1principios de Administracion Terry PDF

PRICIPIOS DE ADMINISTRACIÓN
GEORGE R FERRY
DE LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE BALL
COORDINADOR EDITORIAL
ROGER H. HEMANSON
UNIVERSIDAD DE MARYLAND
SEXTA EDICION
-1-
La "Serie de. Enseñanza Programada"
Todos los libros que integran esta Se rie de Enseñanza Programada están
preparados para ofrecer al lector un medio rápido y eficaz de asimilar los
conceptos esenciales de cada materia.
Las ventajas específicas del método de enseñanza programada son las
siguientes:
1. Mantiene al lector en acti tud activa durante el proceso de aprendizaje
y aumenta su grado de comprensión.
2. Las respuestas incorrectas se corrigen inmediatamente.
3. Las respuestas correctas son reforzadas en seguida. •
4. El método es flexible, Quienes necesiten profundizar el ap rendizaje
pueden hacerlo porque se los estimula a releer las lecciones en donde
hayan cometido más de un error al responder a las preguntas formuladas.
5. El método resulta ameno, pues hace que el aprendizaje se convierta en
un entretenimiento.
El método de programación empleado en este texto sobre administración
y en la mayoría de los otros libros que componen la Serie es de uso
sencillo. El lector comienza leyendo la Lección 11 del Capítulo 1_ Al final
de ella indicará si son "verdaderos" o "falsos" los e nunciados que se
formulan. Para determinar la exactitud de sus respuestas le bastará con
volver esa página o la siguiente y leer las Respuestas al cuestionario de la
Lección 11. Allí se le dirá por qué sus contestaciones son acertadas o
erróneas. El lector deberá utilizar su rendimiento en la contestación de
los cuestionarios, como medida de su comprensión de todo el contenido
de cada Lección. En el caso de equivocarse en más de una de las
preguntas formuladas, se lo invitará a releer la Lección antes de pa sar a
la siguiente. Este mismo, procedimiento deberá usarse a lo largo de todo
el volumen. En el libro se dan instrucciones específicas sobre el camino a
seguir para avanzar en el estudio del programa.
Si el lector lo desea podrá repasa, el tomo por segund a vez, omitiendo las
preguntas y respuestas prog•_ .das. O podrá verificar mejor su
comprensión contestando por segur -1.1a vez todas las preguntas del
texto, aunque releyendo sólo las lecciones que no haya comprendido en
forma satisfactoria.
El autor de esta obra también escribió importantes libros de texto sobre
administración y supervisión. Ha enseñado estas materias durante
muchos años y goza de prestigio en los Estados Unidos como asesor de
empresas.
ROGER H. HERMANSON
Coordinador editorial
-2-
PROLOGO
Esta edición del Curso de Enseñanza Programada sobre los principios de
la ciencia de la administración tiene como característica relevante
presentar los fundamentos de la materia en forma actualizada, concisa y
de fácil comprensión. Está destinada a facilitar al lector, en forma
adecuada y rápida, el estudio y el repaso de ese material. El contenido
sigue el método de instrucción programada y cubre todos los temas
fundamentales del campo de la administración, al par que ofrece un
medio de aprendizaje moderno, sencillo y didáctico.
La amplia y entusiasta aceptación lograda por las ediciones anteriores de
la obra, que ha llegado a decenas de miles de lectores, confirma la
eficacia de la presentación del material sobre administración por su
carácter de fácil lectura, comprensión y alto valor informativo.
En general, el estudio de un capítulo lleva de 30 a 40 minutos. Conviene
que el lector realice las tres pruebas incluidas al final del libro, cada una
de las cuales abarca un tercio diferente del contenido total. Se dan
también las respuestas a esas pruebas para permitir que el mismo
estudiante evalúe la propia comprensión del material. Completar cada
prueba requiere alrededor de 50 minutos de trabajo. Para fijar mejor los
conceptos, conviene reemplazo las expresiones y los vocablos incluidos
en el glosario-índice.
El volumen está destinado a satisfacer las necesidades específicas del
estudiante que iniciará cursos universitarios de Administración, así como
de quienes participan en programas de capacitación para ejecutivos o de
aquellos que, por sus funciones en empresas o en la administración
pública, aspiran a perfeccionar sus conocimientos en el campo de la
administración.
Este trabajo, que tiene por objeto complementar cualquier manual sin
reemplazarlo, puede usarse con los textos básicos usuales de
administración. El ordenamiento de los cuidadosamente seleccionados
temas de la materia sigue una disposición lógica. Si bien los textos de
administración presentan los temas de distintas maneras, el orden que
aquí se ha seguido es similar al de la mayoría de aquéllos.
GEORGE R. TERRY
-3-
Indice General
La --Serie d e E n señanza Programada" VII
Prólogo IX
Capítu lo 1. En foqu es p ara el estu dio d e la ad ministración 1
Capítu lo 2. Fun cion es d e los ad ministradores 7
Capítu lo 3. Los valores ad min istrativos contemporán eos y el entorno 13
Capítu lo 4. Objetivos 17
Capitu lo 5. La d ecisión en ad min istración 23
Capitu lo 6. Los métodos cuantitativos en la d ecisión geren cial 29
Capítu lo 7. E l p l an eamien to 35
Capítu lo 8. Pronósticos, p remisas, estrategias y plan eamiento 41
Capítu lo 9. Tipos d e planes 47
Capítu lo 10. Cómo p on er los p lan es en acción 53
Capítu lo 11. Con cep tos d e organ ización 59
Capitu lo 12. Organ ización : Con sid eracion es p ersonales y sociales 67
Capítu lo 13. Departamentalización 75
Capítu lo 14. Autoridad 81
Capítu lo 15. E l p ersonal jerárq uico en la organ ización 91
Capítu lo 16. Din ámica de la organ ización 99
Capítu lo 17. La motivación y los gerentes mod ern os 105
Capítu lo 18. E l mando 113
Capítu lo 19. La comunicación 119
Capítu lo 20. E l lid erazgo en la ad min istración 125
Capítu lo 21. E valu ación y p erfeccionamiento de los geren tes 133
Capítu lo 22. E l con trol 139
Capitu lo 23. Con troles clave en la ad ministración 145
Capítu lo 24. Con troles gen erales 155
Capítu lo 25. Con trol p resu pu estario y PE RT 165
Capítu lo 26. La ad ministración en el extran jero 171
Capítu lo 27. La ad ministración en el fu turo 177
E xamen 1 Capítu los 1 -10 181
E xamen 2 - Capítu los 11 -19 185
E xamen 3 Capítu los 20 -27 189
Respu estas a los exámenes 193
Glosario - índ ice 197
-4-
CAPÍTULO 1
ENFOQUES PARA EL ESTUDIO DE LA ADMIN1STRACON
LECCION 1
Administrar implica el logro de objetivos por parte de personas que

aportan sus mayores esfuerzos de acuerdo con acciones preestablecidas.
Ello implica saber qué deben hacer, determinar cómo lo deben hacer,
comprender cómo lograr que lo hagan y verificar la efectividad de sus
esfuerzos. Además, es imperioso establecer y mante ner, un ambiente en
donde estas personas, trabajando juntas, puedan desempeñarse bien,
situación que exige una interacción de aportes y restricciones
económicos, psicológicos, sociales, políticos y técnicos.
La administración es una actividad, su práctica se llama administrar y
quien la realiza es un administrador. Cuando una persona se convierte en
administrador, toma sobre sí nuevas obligaciones de índole totalmente
administrativa. Entre éstas es importante el abandono de la tendencia a
realizar las cosas personalmente. Las tareas operativas correspondientes
se llevan a cabo mediante el esfuerzo de los miembros del grupo. La
tarea del administrador consiste esencialmente en utilizar con eficiencia
los esfuerzos del grupo, Sin embargo, rara vez "un administ rador dedica
todo su tiempo a administrar; por lo general realiza algunos trabajos no
administrativos.
El punto de vista adoptado aquí es el de asociar la administración con un
grupo. Es cierto que una persona administra sus asuntos personales, pero
en administración se hace hincapié en el grupo. El esfuerzo
cooperativo es hoy la voz de orden. De poco valen los amplios recursos
materiales y la capacidad técnica, si no se estimulan Y desarrollan las
aptitudes administrativas para utilizar estos recursos y ca pacidades por
medio de grupos organizados. Por otra parte, en virtud de las
limitaciones humanas, el hombre se ha visto en la necesidad de recurrir
al grupo para alcanzar la mayoría de sus metas personales.
La administración tiene propósitos determinados y es intangible. Procura
obtener resultados específicos, expresados por lo común en términos de
objetivos. Los esfuerzos del grupo contribuyen a estas realizaciones
preestablecidas. Es posible calificar a la administración como intangible,
puesto que no se la puede ver, sino que se evidencia sólo por los
-5-
resultados que produce: adecuado rendimiento del trabajo,
satisfacciones humanas y mejores productos y servicios.
La administración es tanto una ciencia como un arte. Existe un cuerpo
organizado de conocimientos sobre administración —una ciencia— que
la explica en términos de verdades generales. Las relaciones causales
entre las variables administrativas han sido determinadas y se expresan
como generalizaciones, pero cada una de éstas puede ser investigada más
a fondo y verse modificada por nuevos conocimientos. Todas las ciencias
son dinámicas, las de algunos campos más que las de otros. Si no fuera
así, no tendríamos hoy un mayor caudal de conocimientos acumulados
que el que tenían los primitivos egipcios o los ciudadanos del Imperio
Romano.
Arte es el conocimiento práctico que Permite alcanzar un resultado
deseado. Es la habilidad que se adquiere con la experiencia, la
observación y el estudio, y la capacidad para aplicar el conocimiento
administrativo así obtenido. El arte de la administración exige
creatividad, basada en la comprensión de la ciencia de la administración
y condicionada por ella. Así, la ciencia y el arte de la administración se
complementan. Si una mejora, también el otro debería mejorar; se
necesita un equilibrio entre ambos.
Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso,

escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco:
1. La administración se ocupa sólo de la determinación de
objetivos.
2. La administración se o cupa en primer lugar del manejo de los
asuntos personales del individuo.
3. La administración tiene un propósito determinado, en el sentido
de que se refiere al cumplimiento de fines específicos.
4. La administración es un arte antes que una ciencia.
Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección y compárelas con sus
propias contestaciones.
LECCION 2
La administración es tan antigua como el hombre. En las civilizaciones de

la antigua Grecia y del Imperio Romano se encuentran abundantes
pruebas de administración en los registros históricos del gobierno, el
ejército y los tribunales. Hacia la primera mitad del siglo XIX la
administración ya había progresado en concordancia con los mejores
medios de producción disponibles. Comenzaban a usarse los incent ivos,
la determinación de costos y la medición del trabajo. En el transcurso del
siglo pasado y ya entrado el actual, un número mayor de estudiosos,
industriales y funcionarios públicos se interesaron por la administración.
Se prestó atención a la organiza ción, al empleo eficaz del tiempo y a los
controles presupuestarios. Se dedicaron importantes esfuerzos al
desarrollo de una teoría de la administración y a la elaboración de una
-6-
estructura para el pensamiento futuro en lo concerniente a la
administración.
Alrededor del año 1930 ganó adeptos la idea de que las personas
constituían el
" aspecto más importante' en la administración y eso indujo a muchos a
dedicarse al estudio de la conducta humana. Varias décadas más tarde
apareció la computadora, aportando u n énfasis creciente en los métodos
cuantitativos de análisis en la administración. Significó un nuevo enfoque
de esta materia la aplicación de la matemática y la estadística. En años
más recientes, otros enfoques, tales como la concentración en la toma de
decisiones y en sistemas, han penetrado en la corriente principal del
pensamiento referido a la administración.
A partir de estos diversos adelantos han surgido varios enfoques
principales del tema. Con frecuencia se los denomina teorías de
administración o "escuelas de pensamiento administrativo", algunas de
las cuales han abierto nuevos campos de investigación, mientras que
otras son modificaciones o fusión de conceptos anteriores. Una disciplina
tan importante como la administración, que abarca asunto s que afectan a
las personas, los valores, las necesidades y la tecnología, atraerá a
estudiosos y profesionales de distintos campos, tales como economía,
psicología, sociología, ciencias políticas y matemática.
Indique si cada uno de los siguientes enu nciados es verdadero o falso,

1. La administración fue practicada por primera vez en la época de
la Revolución Industrial.
2. La teoría administrativa ha reconocido la importancia de
estudiar la conducta humana.
3. El estudio de la administración es ajeno al análisis cuantitativo.,
4. La administración es un campo de estudio que sólo atrae a los
estudiantes de ciencias económicas.
Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la
Lección 2'.
LECCION 3
El conocimiento de los enfoques principales ayuda al estudio de la

administración y a la evaluación de su desarrollo y utilidad. Existen cinco
enfoques principales:
1. El enfoque del proceso o enfoque operativo. Se analiza la
administración desde el punto de vista de lo que hace un administrador
para merecer tal nombre. Estas actividades o funciones fundamentales de
la administración constituyen un proceso denominado proceso
administrativo, que es operativo y crea también una estructura
conceptual para el estudio de la administración. El enfoque del proceso
está muy difundido, debido a que ayuda enormemente al desarrollo del
pensamiento administrativo y contribuye a describir la administración en
-7-
términos de fácil comprensión. Cualquier me dida que deba ser estudiada
por un administrador puede clasificarse de acuerdo con este proceso
básico. Se buscarán respuestas a las siguientes preguntas: a) ¿Cuál es la
finalidad y la naturaleza de la actividad? b) ¿Qué explicación tienen la
estructura y las operaciones de la actividad? Los partidarios de este
planteamiento ven a la administración como un proceso universal,
independientemente del tipo o del nivel de la empresa; pero también
reconocen que tanto el ambiente externo como el interno, en los qu e se
aplica el proceso administrativo, difieren ampliamente entre empresas y
niveles.
2. El enfoque del comportamiento. El centro de este enfoque es el
comportamiento del ser y los seres humanos. Introduce en la
administración los métodos y los conceptos d e las ciencias sociales
apropiadas, en especial la psicología y la antropología, desde la dinámica
de la personalidad individual hasta la relación entre las culturas. Hace
hincapié en las relaciones interpersonales e intrapersonales y su
respectivo efecto en la administración. Recalca el arte de la
administración y encara todo el ámbito de las relaciones humanas en
términos de administración. Algunos consideran al administrador como
líder y tratan todas las actividades de conducción como si fuesen
situaciones administrativas. La influencia del ambiente y , su efecto
motivador en la conducta humana son exhaustivamente estudiadas.
Puesto que no cabe discutir que la administración abarca el
comportamiento del hombre y la interacción de los seres humanos, los
objetivos de esta escuela son sin duda adecuados, y beneficiosas sus
Respuestas al cuestionario de la 'lección 1'

1. Falso. La administración se ocupa del logro de objetivos. Esto comprende la
determinación de los objetivos, decidir cómo deberían alcanzarse, comprender cómo
se ha de motivar a las personas para que los alcancen y evaluar la eficiencia de los
esfuerzos realizados para alcanzarlos.
2. Falso. El punto de vista adoptado aquí es la asociación de la administración con un
grupo. La tarea del administrador consiste en utilizar eficazmente los esfuerzos del
grupo.
3. Verdadero. La administración tiene un propósito determinado, porque se ocupa del
logro de objetivos específicos.
4. Falso. La administración es tanto un arte como una ciencia.
En las preguntas de cada lección se ha procurado examinar los conceptos más
importantes; pero tal vez ello no se haya logrado cabalmente en todos los casos. Por
lo tanto, usted deberá ser explícito al responder a las preguntas para demostrar que ha
comprendido todo el material de una determinada lección. En caso de que haya
contestado mal más de una de las preguntas, le aconsejamos volver a la Lección 1' y
releer su contenido. Este mismo procedimiento deberá utilizarse a lo largo de todo
este texto de instrucción programada.
Una vez que usted considere satisfactoria su comprensión de la Lección 11 , pase a la
Lección 21 y prosiga la lectura.
-8-
contribuciones al estudio de la administración.
3. El enfoque/sociológico. Los partidarios de este enfoque consideran a la
administración como un sistema social, o, en otras palabras, como un
sistema de interrelaciones culturales. Está orientado hacia la sociología,
estudia los diversos grupos sociales y sus relaciones culturales, y procura
integrar estos grupos en un sistema social. Una empresa es considerada
como un organismo social, sujeto a todos los conflictos e interacciones
de sus miembros. Este enfoque tiene en cuenta la aparición, la
importancia y el funcionamiento de los "grupos informales", cuyo
surgimiento es considerado primordialmente como un resultado de las
fuerzas sociales. También se tienen en cuenta consideraciones éticas y la
influencia de la comunidad, de los sindicatos de trabajadores y del estado
en la administración de una empresa. El aporte del enfoque social
consiste en utilizar el poder de la comprensión socioló gica para el
estudio y la teoría de la administración.
4. El enfoque sistemático. Los sistemas son las piezas centrales en torno
de las cuales se desarrolla este enfoque. Sus conceptos, teoría y práctica
se asemejan a los del enfoque sistemático de tanta u tilidad en las
ciencias físicas. Un sistema puede ser considerado como la suma o
combinación de dos o más componentes que se hallan en una relación
mutua determinada, y en los que una acción sobre uno provoca una
reacción en otro. En otras palabras, un sis tema es un conjunto
interrelacionado de componentes en interacción. Los sistemas son
fundamentales en la mayoría de las actividades. Lo que se toma por una
actividad puede ser, en realidad, el resultado de muchas subactividades y
éstas, a su vez, el result ado de sub-subactividades. Pensar en términos
de sistemas simplifica y unifica la concepción de las numerosas
actividades con las que opera un administrador. Un plan administrativo,
por ejemplo, puede ser considerado como un sistema cuyos componentes
son personas, dinero, máquinas, materiales, información y autoridad. El
partidario del enfoque sistemático procura establecer una estructura
sistemática para describir las relaciones entre las actividades. Tal
enfoque brinda un medio de apreciar con claridad la s variables,
limitaciones e interacciones críticas. Su importancia es evidente.
5. El enfoque cuantitativo. Este enfoque hace hincapié en el uso de

modelos y procesos matemáticos, relaciones y datos medibles, y ha
demostrado su gran utilidad administrativ a. En él se considera a la
administración como una entidad lógica que, expresada y relacionada en
términos cuantitativos y elaborada por una metodología aceptada, da por
resultado respuestas a problemas administrativos cuidadosamente
definidos. Este enfoque obliga a quien lo emplea a definir con precisión
los objetivos, los problemas y las relaciones en datos medibles. Por otra
parte, el reconocimiento de limitaciones concretas y el empleo de una
elaboración lógica pone en manos del administrador un medio o
-9-
instrumento poderoso para resolver ciertos complicados problemas
administrativos. Referido primordialmente a la toma de decisiones, tal
enfoque alcanza su mayor eficiencia cuando se lo aplica a los atributos
físicos, tales como existencias, distancias de trasporte y mezclas de
productos.

1. El enfoque del proceso o enfoque operativo para el estudio de
la administración destaca las semeja nzas entre las distintas situaciones
administrativas.
2. El enfoque sociológico considera que sólo la organización formal
constituye el sistema social.
3. El enfoque sistemático centra su atención en la relación de
acción y reacción entre los diversos componentes de la empresa.
4. El enfoque cuantitativo es el que mejor se aplica a los
problemas de la conducta humana.
Lea las. Respuestas al' cuestionario de la Lección 31 y compárelas con sus
Respuestas al cuestionario de la lección 3'

1. Verdadero. El enfoque del proceso o enfoque operativo destaca, en efecto, las
semejanzas de la administración en situaciones diversas considerando a la administración
como un proceso universal.
2. Falso. En el enfoque sociológico, también la organización informal es tomada como
parte importante del sistema social.
3. Verdadero. El enfoque sistemático procura identificar y comprender las interrelaciones
eCapitulo
interacciones
2 entre los componentes de la entidad.
4. Falso. El enfoque
Funciones de los cuantitativo alcanza su mayor eficiencia cuando es aplicado a los
administradores
atributos físicos, tales como las existencias, distancias de trasporte y mezclas de
productos.
LECCION 1
LECCION
Según ha sido definido en el capítulo precedente, el enfoque del proceso
o enfoque operativo identifica a la administración por lo que el
administrador hace para merecer tal calificación. A su vez, lo que éste
hace constituye una actividad bien diferenciada; es una actividad
formada por varias funciones fundamentales que componen un proceso
único: el proceso administrativo. Estas funciones fundamentales son el
tema del presente capítulo.
La creencia en el proceso admi nistrativo está difundida y popularizada.
Existen sin embargo discrepancias entre los estudiosos de la
administración y los profesionales que la practican acerca de las
funciones fundamentales que componen el proceso administrativo. En
cierta medida, se trata de un problema semántico debido a imprecisión
en el manejo de las palabras. No obstante, se observan diferencias reales
- 10 -
entre los estudiosos con respecto a las funciones c1,1„, deberí an
destacarse en el proceso admini strativo.
La figura 1 ilustra las c inco combinaciones más comunes de las funciones
fundamentales propuestas. Leyendo de arriba hacia abajo, la
combinación A se compone de planeamiento, organización, activación y
control; B se compone de planeamiento, organización, motivación y
control; C de planeamiento, organización, selección del personal, mando
y control; D de planeamiento, organización selección
FIGURA 1
FUNCIONES FUNDAMENTALES QUE FORMAN
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
(se indican cinco combinaciones: A, 13, C, D, E)
Gerente
Gerente
Organización
Dotar de personal Dotar de personal
Activacion Activacion
motivacion
mando mando
Control
innovacion Comunicación
Representación
Metas
- 11 -
de personal, control, innovación y representación; y E de planeamiento,
organización, motivación, control y coordinación. Es interesante observar
que en cada caso hay tres funciones comunes: a) planeamiento, 6)
organización y c) control. Las diferencias surgen con respecto a la función
o funciones restantes. Por ejemplo, ¿habrá que incluir la activación o la
motivación? ¿o habrá que dejarlas de lado y remplazarlas por la selección
del personal y la dirección? Algunos dicen que la selección del personal
es, en realidad, parte de la organización, y agregan que dirigir está
relacionado con activar o motivar; y, como lo muestra la figura, otros
opinan que la innovación, la representación y la coordinación son
funciones fundamentales.
El planeamiento consiste en la determinación del trabajo que debe
realizar el grupo para alcanzar los objetivos propuestos. Comprende la
toma de decisiones, porque supone elegir entre varias alternativas. El
planeamiento requiere capacidad de visual izar el futuro y de poder
prever con una finalidad precisa para formular un
esquema integrado de acciones futuras.
La organización significa: a) la división en grupos de las actividades
componentes que son necesarias para lograr los objetivos; b) la
asignación de .esas agrupaciones a un administrador y c) el
establecimiento de las relaciones de autoridad entre las agrupaciones o
unidades organizativas. Puesto que la organización está íntimamente
relacionada con las personas, muchos incluyen el reclutamiento del
personal y su destino en las unidades orgánicas como parte de la función
organizadora. Hay quienes discrepan y prefieren considerar a la selección
del personal superior como una función importante (estudiada más
adelante). De cualquier manera
organizar implica una estructuración formal de los papeles por
desempeñar posibilitando el logro de una meta común.
Indique que si cana uno de los siguientes enunciados es verdadero o
falso , escribiendo "Y" o "F" en el espacio en blanco:
1. Los estudiosos de la administración y los profesionales que la

practican discrepan acerca de la existencia o no de un proceso
administrativo.
2. El desacuerdo respecto de la identificación de las funciones
administrativas específicas no es sólo de carácter semántico.
3. El planeamiento, la organización y el control son aceptados,
en general, como funciones administrativas básicas.
4. Organizar es determinar qué trabajo debe realizar el grupo
para alcanzar los objetivos opuestos.
- 12 -
Compare sus contestaciones con las Respu estas al cuestionario de la
Lección 12.
LECC1ON 22
Activar, o "poner en acción", comprende las actividades emprendidas por
el administrador para iniciar y continuar las acciones indicadas por el
planeamiento y la organización con el fin de lograr los obj etivos.
Proporciona la energía estimulante a los miembros del grupo y su forma
de manifestarse variará según éstos. Activar supone determinar y
satisfacer las necesidades humanas de los empleados, así como evaluar,
dirigir, formar y recompensar al personal .
Algunos prefieren el término motivasen lugar de activar. Para otros, son
sinónimos. Hay quienes opinan que motivar connota más un sentimiento
de fuerza desde el interior del ser humano y, por lo tanto, las
connotaciones emocionales e irracionales de la p alabra motivar pueden
ser mayores. Activar es de naturaleza motivación al y supone una
formulación más formal y racional.
La selección del personal comprende conseguir, ubicar y mantener a sus
miembros en los puestos que requiere el trabajo de organización . Se
definen los requisitos en materia de personal, se buscan y seleccionan los
candidatos para los puestos, y se califica y perfecciona a los designados.
Se recalca la importancia y la calidad de los administradores en todos los
órdenes administrativos.
Mandar es guiar a los subordinados de modo que resulten empleados
competentes y trabajen eficazmente en pos de los objetivos expresos de
la empresa. El mando comprende también actividades destinadas a
orientar a los empleados, tales como el de suministrarle s información
acerca de las relaciones y personalidades ínter departamentales y de la
historia, política y objetivos de la empresa. Además, se aclaran las tareas
asignadas, se comparten los apoyos para mejorar el desempeño y se
crean canales de comunicació n adecuados.
El control supone la vigilancia habitual para asegurar que los hechos se
ajusten a los planes. Se evalúa el desempeño y se corrigen las
desviaciones indeseables para garantizar la consecución de los objetivos.
Esta corrección asume muchas form as, inclusive la de modificación de los
planes o aun de los objetivos, la reasignación de tareas o el ajuste de la
autoridad; pero en todos los casos el control se realiza por intermedio de
personas. Es preciso localizar a la persona responsable de la ano malía
indeseable registrada y adoptar las medidas que subsanen lo que ella
haga o deje de hacer.
Innovar significa desarrollar nuevas ideas, combinar los pensamientos
novedosos con los ya conocidos, tomar ideas de otros campos y
adaptarlas o, sencillamente , estimular a los colaboradores para que
desarrollen y apliquen concepciones nuevas en su trabajo. La tarea del
administrador es creadora, y también de adaptación. La mayor parte de
los estudiosos que la administración convienen en que la creatividad es
esencial en esta disciplina; no hacer otra cosa que continuar con lo que
- 13 -
se hizo en el pasado sería renunciar al progreso. Pero también sostienen
que la innovación está incluida en el planeándolo, que comprende la
tarea de tratar de mejorar lo que se está h aciendo y aprovechar todas las
oportunidades de perfeccionamiento disponibles.
La representación se refiere al despeño como miembro autorizado de
Lina empresa en las relaciones de ésta con la administración pública,
agrupaciones civiles, bancos, vendedores , clientes y otros sectores
externos. A veces la representación requiere negociaciones que debería
ser conducidas con mucho cuidado; en (tras oportunidades, puede
significar simple mente ser accesible y agradable. Muchos opinan que,
cuando la representación trae aparejadas negociaciones delicadas, puede
ser considerada, lógicamente, como Parte del planeamiento, en tanto
que la amabilidad es sencillamente un rasgo humano susceptible de
desarrollo.
La coordinación es la sincronización ordenada de los esfuerz os
individuales, en lo que respecta a su magnitud, tiempo y dirección, de
modo que se emprenda una acción unificada hacia un objetivo propuesto.
Para lograr la coordinación, debería hacerse ver a cada integrante c6inc,
contribuye su labor al logro de los o bjetivos de la empresa. Es esencial un
intercambio continuo de información, así como una buena disposición
para transigir y adaptarse en beneficio de la empresa Muchos sostienen
que coordinar es sinónimo de la finalidad de la administración, y no una
parte de ésta.

1. Los términos activar y motivar se usan a menudo
indistintamente.
2. Las obligaciones del departamento de personal de una e mpresa
comprenden la selección del personal.
3. el control abarca la fiscalización de los resultados.
4. Hay acuerdo universal en que la coordinación es una parte
esencial de la administración.
- 14 -
Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 22 , y compárelas con sus propias
contestaciones.
Respuestas al cuestionario de la leccion 12
1. Falso. Se admite en general que existe un proceso administrativo; sin embargo,
hay divergencias con respecto a las funciones que lo componen.
2. Verdadero. Se manifiestan algunas discrepancias sustanciales acerca de la
definición de la naturaleza y el alcance de las funciones administrativas.
3. Verdadero. El planeamiento, la organización y el control son incluidos,
generalmente, en cualquier enumeración de las funciones administrativas.
4. Falso. La determinación del trabajo que debe realizar el grupo para alcanzar los
objetivos propuestos es el planeamiento. Organizar supone dividir en grupos las
actividades necesarias para lograr los objetivos, asignar esos grupos a un
administrador y fijar las relaciones de autoridad entre los grupos o unidades
organizativas. Continúe con la Lección 22,
LECCION 32
Se ha sugerido considerar a ciertas funciones adicionales como

fundamentales para el proceso administrativo, entre ellas la de autorizar,
comunicar, asesorar, evaluar, integrar, medir y especificar. Todo
administrador cumple estas funciones, pero incluirlas resultaría
redundante, pues ya están compren didas en por lo menos una de las
distintas combinaciones ilustradas en la Figura 1. Cabe señalar que las
funciones administrativas fundamentales están relacionadas entre si El
planeamiento, por ejemplo, afecta la organización, y ésta influye en el
control. Una función no cesa por completo antes de que comience otra.
Se hallan entretejidas inextricablemente y, por lo común, no se realizan
en una secuencia determinada, sino a medida que parecen requerirlo las
necesidades individuales. Cuando se crea una nueva empresa, lo
primordial es, generalmente, el planeamiento, seguido de otras funciones
indicadas en la Figura 1; pero, cuando se trata de una empresa ya
establecida, el control puede, en un momento dado, ir seguido de
planeamiento y éste, a su vez, seguido de la motivación.
El enfoque del proceso administrativo para el estudio de la
administración ofrece ventajas claras y exclusivas. Si se elabora la teoría
de la administración alrededor de las funciones administrativas
fundamentales, se logran las ventajas siguientes:
1. Se obtiene una estructura conceptual de la administración
amplia y fácil de comprender. Abarca la totalidad de la
administración y ofrece un significado práctico de ella, aplicable a
todo tipo de empresa y a todos los niveles dentro de Una e mpresa
dada. Comprende tanto la ciencia como el arte de la administración
y favorece el desarrollo de valiosos principios administrativos. (Un
principio es una verdad fundamental en una época dada, útil como
guía para la comprensión de las relaciones entre dos o más
conjuntos de variables.)
2. Los aportes de otros enfoques del pensamiento administrativo
pueden ser utilizados provechosamente en el enfoque del proceso.
- 15 -
Es posible emplear el enfoque más conocido para un determinado
problema, y conservar la est ructura aportada por el enfoque del
proceso. De esta
Manera Puede incorporarse el pensamiento especializado a la
teoría básica.
3. Se gana en flexibilidad. El pensamiento administrativo no está
obligado a seguir un patrón mecánico. .Hay lugar suficiente pa ra la
creatividad y el perfeccionamiento. El enfoque del proceso es
aplicable a una variedad de situaciones , pero asegura suficiente
rigor y coherencia como para posibilitar un pensamiento
administrativo confiable.
4. Proporciona ayuda genuina en la eje cución de la acción
administrativa. El enfoque del proceso es útil en la práctica de la
profesión, ya que ayuda a emplear el conocimiento administrativo
existente. Además, facilita al administrador la determinación y
comprensión de los principales problema s que afronta en un caso
dado.

1. Las funciones administrativas fundamentales están relaciona.
das entre sí.
2. El enfoque del proce so administrativo no toma en consideración
las funciones administrativas.
3. El enfoque del proceso administrativo no puede utilizarse
juntamente con otros enfoques para el estudio de la administración.
4. El enfoque del proceso administrativo encara r ígidamente el
estudio de la administración.
Respuestas al cuestionario de la lección 22

1. Verdadero, Algunas personas prefieren el término motivar en lugar de activar.
Para unos su significado es similar; para otros no.
2. Verdadero. El departamento de personal de una empresa se ocupa
primordialmente de la función de seleccionar el personal.
3. Verdadero. El control supone la vigilancia habitual para comprobar que los hechos
se ajusten a los planes.
4. Falso. Algunos opinan que coordinar es sinónimo de la finalidad de la
administración, antes que una parte esencial de ésta.
Pase a la Lección 32 para continuar la lectura.
- 16 -
1. Verdadero. Debe recalcarse que las funciones fundamentales de la administración
se relacionan entre sí. Una función no cesa por completo antes de que comience otra.
2. Falso. El enfoque del proceso administrativo estructura la teoría de la
administración en torno de las funciones administrativas fundamentales.
3. Falso. Los aportes de otros enfoques del pensamiento administrativo pueden
usarse con provecho en el enfoque del proceso.
LOS VALORES ADMINISTRATIVOS CONTEMPORANEOS Y EL ENTORNO
LECCION 1
En la función administrativa se sigue una filosofía implícita o explí cita de
la administración. Por filosofía de la administración debe entenderse una
manera de pensar que consiste en percepciones, comprensión de
conceptos y opiniones, Prevalece en la función determinado sistema de
pensamiento. El gerente se forma un patrón de juicios personales,
criterios aceptables, relaciones sociales y una atmósfera económica
preferida en las decisiones a que arriba y en las acciones que emprende.
El gerente, al formular y comunicar una filosofía administrativa, participa
de tres grandes ventajas. En primer lugar, tiene más probabilidades de
captar el apoyo entusiasta de adictos, ya que el personal conoce los
principios en que aquél basa su accionar y las probables medidas de
gestión que tomará. Tiende entonces a tener más confianza en él porque
prevé las determinaciones que probablemente habrán de tomarse en
situaciones dadas y por qué se toman. En segundo lugar, son conocidos
los fundamentos del pensamiento gerencial, especialmente importantes
en la realización de cambios, en la toma de decisiones básicas, y
enfrentar desafíos imprevistos para los cuales no se cuenta con
soluciones cabales o aproximativas. Finalmente, se ofrece una estructura
en cuyo marco transita el pensamiento del gerente. De esta manera se
ofrecen pautas y se estimula el progreso hacia una respuesta
satisfactoria.
Muchas son las filosofías de la administración que se formularon,
florecieron en su momento y, finalmente, han cedido el lugar a nuevas
filosofías. Estos cambios se producen sobre todo como respuesta a
mayores conocimientos y experiencias, al desarrollo' social y a la
dinámica tecnológica y ambiental. Ilustran el concepto los cambios
típicos siguientes: énfasis gerencial en los resultados, y no en las
actividades; inquirir por qué se fija un objetivo antes que preguntar cómo
habrá de alcanzárselo; una mayor utilización de la computadora y de los
distintos avances tecnológicos. El cambio es la consigna del día y así
resulta frecuente oír: "Ya no lo hacemos de esa manera".
Los valores constituyen la base de la fi losofía de la administración puesto
que revelan lo que es personalmente significativo para un gerente. La
estima relativa o el mérito atribuido a un concepto, preferencia o
creencia representan un valor para quien lo posee. Es común considerar
- 17 -
un valor como "concepto de conveniencia". Un gerente asimila valores en
la medida en que parezcan satisfacer sus necesidades.
Los valores de una persona experimentan en gran medida la influencia de
la cultura en la cual esa persona ha vivido y vive actualmente. Puede
considerarse la cultura como un sistema de valores y su acreditación por
la sociedad. A través de sus instituciones (competición, matrimonio,
educación, costumbres) la cultura determina qué es deseable y qué
acciones son posibles.
El gerente se ve sometido a fuertes idl'hiendas de las instituciones, las
que actúan a manera de mecanismos de equilibrio entre valores
personales y ambiente externo. En suma, las culturas y las instituciones
réPre-
sentan una manera de vivir en la cual influyen • y una manera de
administrar.
La gente está siempre en busca de valores, los somete a pruebas y
modifica, pero el proceso es relativamente lento porque la mayoría de
los humanos tienden a prolongar sus estilos de vida.' Cada generación
tiende a juzgar los valores. Obsérves e, asimismo, que los valores, las
culturas y las instituciones varían entre las personas, los grupos y las
naciones. Lo que es deseable y aceptable para un grupo tal vez sea
rechazado por otro, hecho que puede revestir considerable importancia
para un gerente.
Los sistemas de valores son complejos. Lo que una persona considera
vital podría revestir para otra escasa importancia. Típicamente, en todo
cuerpo social de trabajo existen varios sistemas de valores. En general,
deben aceptarse varios simultáneament e
para alcanzar el objetivo prefijado; de lo contrario se produCirán
necesariamente conflictos. Para evitar situaciones de este tipo es
importante que el gerente tenga siempre presentes dos premisas
fundamentales: 1) debe establecer un orden de rango de lo s Valores
respectivos a fin de poder satisfacer
el predominante; de no ser así, éste podría ser sacrificado por el
siguiente en la jerarquía de valores. 2) El gerente debe seguir una pauta
que le permita alcanzar un objetivo acorde con el sistema de valore s
prevaleciente entre el personal que realiza el trabajo. Esto significa que
ha de desarrollar planos y actos juntamente con sus subordinados,
quienes podrían sustentar valores distintos. En otras palabras, deben
evaluarse los valores del gerente y de sus colaboradores al formular
planes y emprender acciones para alcanzar objetivos (véase la figura 2).
No podrá esperarse la completa conformidad al conjunto de valores
prescritos por la gerencia. El administrador moderno, si quiere tener
éxito en su gestión, debe evitar el error de suponer que todos los
miembros de un grupo de trabajo poseen valores análogos a los que
sustenta el gerente.
•
LECCION
- 18 -
Es importante, en la función administrativa, tener en cuenta el ambiente
o entorno general y, las condiciones que afectan directa o indirectamente
las actividades del conjunto. Técnicamente, el entorno ni gobierna ni es
gobernado por la gerencia, pero a los fines administrativos, suele
dividirse en componentes: 1) internos y 2) externos. Componen el primer
grupo las condiciones generales del trabajo que se originan en las
fuerzas, •internas de la empresa, y el segundo, el entorno creado por
fuerzas ajenas a ella. En sucesivos capítulos trataremos el ambiente
interno y la administración de la empresa. Por el momento, n uestro
principal interés es el ambiente externo y el análisis de cuatro factores
cruciales que le atañen: 1) sociales, 2) gubernamentales, 3) económicos y
4) tecnológicos.
Están adquiriendo creciente importancia las cuestiones ambientales
sociales, El logro de la tan a menudo recordada meta para la sociedad —
la abundancia económica— carecerá de sentido si nuestro entorno social
se caracteriza por el derroche de los recursos naturales, fomentando las
tensiones raciales, afeando el paisaje y permitiendo encla ves de pobreza,
desconfianza de los productos que ofrece el comercio e insuficiente
cuidado de la salud del pueblo. Los administradores -enfrentan el desafío
de poner remedio a una larga lista de males sociales. Estos desafíos se
refieren a los ejecutivos porque ellos poseen los conocimientos, las
técnicas y el poder para resolverlos.
El entorno social de la administración cambia continuamente porque
cambian las expectativas de la sociedad. Los ejecuti
vos de empresas, en su mayoría, sienten que tienen obli gaciones
sociales. No obstante, la toma de medidas decisivas ofrece dificultades,
entre las cuales caben citar: 1) cómo mantener una operación
empresarial sana y, al propio tiempo, desplegar energías personales en
respuesta a apremiantes próblemas sociales , y 2) cómo operar en medio
de la totalidad de un ámbito social que puede tener filosofías y valores
muy diferentes de los que existen en el área empresarial.
La influencia del Estado es factor importante en el entorno externo. Los
crecientes controles leg islativos han llevado al gobierno a una posición
iirominente en toda discusión relacionada con el entorno. El énfasis
puesto en las necesidades sociales y la garantía del Estado en materia de
igualdad de oportunidades han contribuido significativamente a d ar
prominencia al sector público en materia de administración de empresas,
con lo cual se ha producido una fuerte demanda y un fuerte aumento en
los programas oficiales. Prevalece la actitud de esperar que el Estado
satisfaga no solo las necesidades públic as, sino también lo que antaño se
tenía por carencias del sector privado. Luego, el Estado tiene por
finalidad desempeñar un papel importante en la conformación del ámbito
en el cual habrá de operar el gerente del futuro.
Las fuerzas económicas influyen en la función gerencial, así como en la
manera como se la practica. Son aspectos ilustrativos de tal tendencia el
crédito, las operaciones de la banca comercial, el comercio internacional,
los salarios que se pagan y la producción de utilidades. Los problema s
- 19 -
Figura n° 2
Los valores refentes y no gerentes se reúnen o lusioan. Finalmente se
concretizan y se emplean aquellos mutuamente convertidos.
Valores reunidos
Valores Valores
lusionados para mutuamente
alcanzar valores convenidos se
mutuamente concentran y
convenidos emplean
Valores del No gerente

gerente Gerente gerente
Gerente
No gerente No gerente
Valores de
no gerente
Indique si cada uno de los enunciados siguientes os verdadero o- falso,

LECCION
Es importante, en la función administrativa, tener en cuenta el ambiente
o entorno general y, las condiciones que afectan directa o indirectamente
las actividades del conjunto. Técnicamente , el entorno ni gobierna ni es
gobernado por la gerencia, pero a los fines administrativos, suele
dividirse en componentes: 1) internos y 2) externos. Componen el primer
grupo las condiciones generales del trabajo que se originan en las
fuerzas, internas de la empresa, y el segundo, el entorno creado por
fuerzas ajenas a ella. En sucesivos capítulos trataremos el ambiente
interno y la administración de la empresa. Por el momento, nuestro
principal interés es el ambiente externo y el análisis de cuatro facto res
cruciales que le atañen: 1) sociales, 2) gubernamentales, 3) económicos y
4) tecnológicos.
Están adquiriendo creciente importancia las cuestiones ambientales
sociales, El logro de la tan a menudo recordada meta para la sociedad —
la abundancia económica— carecerá de sentido si nuestro entorno social
se caracteriza por el derroche de los recursos naturales, fomentando las
tensiones raciales, afeando el paisaje y permitiendo enclaves de pobreza,
desconfianza de los productos que ofrece el comercio e insufi ciente
cuidado de la salud del pueblo. Los administradores -enfrentan el desafío
de poner remedio a una larga lista de males sociales. Estos desafíos se
- 20 -
refieren a los ejecutivos porque ellos poseen los conocimientos, las
técnicas y el poder para resolverl os.
El entorno social de la administración cambia continuamente porque
cambian las expectativas de la sociedad. Los ejecutivos de empresas, en
su mayoría, sienten que tienen obligaciones sociales. No obstante, la
toma de medidas decisivas ofrece dificultad es, entre las cuales caben
citar: 1) cómo mantener una operación empresarial sana y, al propio
tiempo, desplegar energías personales en respuesta a apremiantes
próblemas sociales, y 2) cómo operar en medio de la totalidad de un
ámbito social que puede tene r filosofías y valores muy diferentes de los
que existen en el área empresarial.
La influencia del Estado es factor importante en el entorno externo. Los
crecientes controles legislativos han llevado al gobierno a una posición
inminente en toda discusión r elacionada con el entorno. El énfasis puesto
en las necesidades sociales y la garantía del Estado en materia de
igualdad de oportunidades han contribuido significativamente a dar
prominencia al sector público en materia de administración de empresas,
con lo cual se ha producido una fuerte demanda y un fuerte aumento en
los programas oficiales. Prevalece la actitud de esperar que el Estado
satisfaga no solo las necesidades públicas, sino también lo que antaño se
tenía por carencias del sector privado. Luego, el Estado tiene por
finalidad desempeñar un papel importante en la conformación del ámbito
en el cual habrá de operar el gerente del futuro.
Las fuerzas económicas influyen en la función gerencial, así como en la
manera como se la practica. Son aspectos i lustrativos de tal tendencia el
crédito, las operaciones de la banca comercial, el comercio internacional,
los salarios que se pagan y la producción de utilidades. Los problemas
económicos mundiales representan influencias decisivas sobre gran parte
de la labor gerencial. Los sistemas monetarios internacionales y la
inflación generalizada se proyectan en la formulación e influyen en el
ámbito externo, incidiendo en la gestión. Asimismo, las fuerzas
económicas se centran en los costos y en los ingresos, los cuales suelen
influir en las decisiones y en el comportamiento del administrador.
La tecnología condiciona fuertemente el entorno externo en el cual opera
el ejecutivo. Instrumento apto para producir muchos cambios en la
búsqueda de mejoras y progreso, la tecnología es una fuerza con la cual
no puede dejar de contarse. La trasferencia de recursos en productos y
servicios mediante el descubrimiento de nuevos materiales, nuevos
métodos y nuevas máquinas plantea tremendos desafíos. Los ejecutivos
le empresas son influidos por la tecnología y, a su vez, influyen sobre
ella. En cuanto a si los usos que se hagan de la tecnología son menos o
malos, es cuestión que depende de los seres humanos. La tecnología
puede [legar a ser nuestro mayor servidor en lo futuro que en gran
medida será influido por [os administradores de empresas que dispensen
el debido reconocimiento a la tecnología como factor poderoso del sector
externo.
- 21 -
1. La abundancia económica debería ser la única meta de la
empresa.
2. La influencia del Estado en la empresa aumenta de manera drástica.
3. Al tomar decisiones, el gerente debe considerar los acontecimientos
económicos mundiales .
- 4. Los gerentes influyen en la tecnología y, a la vez, son influidos por
ella.
Compare sus respuestas con las del cuestionario de la Lección 2 3 .
Capitulo 4
Objetivos
Leccion 1 4
Los objetivos son de enorme importancia para la administración pues le

dan sentido al darle un objeto y dirección a los esfuerzos aplicados. Los
objetivos deben estar perfectamente definidos y cono» cidos de modo
que sirvan como medida del éxito o el fracaso. Es común usar
indistintamente los términos blanco y meta en rempla zo de objetivo.
Para algunos la palabra blanco connota una medición cuantitativa, pero
esta opinión no es general.
Los objetivos bien definidos y conocidos, según la mayoría de los
administradores, tienen fuerza motivadora en y por ellos mismos.
Conducen a la acción, orientan los esfuerzos administrativos con eficacia
y ponen término a una considerable porción de las energías que se
desperdician en tareas improductivas y conflictos interpersonales. Definir
y hacer conocer los objetivos son tareas que repres entan un verdadero
desafío. Todos los interesados deben saber cuál es la meta, y todos los
miembros de la administración deben trabajar unidos para alcanzarla.
Parecería que esto debería darse por entendido, pero con mucha
frecuencia los objetivos están de lineados vagamente, si lo están, y son
desconocidos para el administrador, quien se pierde en sus problemas
inmediatos. Si las metas no han sido expresadas con claridad, el rumbo
de la empresa
estará dado por el azar antes que por la acción administrativa.
Los objetivos deben ser prácticos. El administrador tendrá que
preguntarse: ¿Cuál es el individuo o grupo realmente capaz de lograrlos?
¿Qué está ocurriendo en el ramo de nuestra actividad? ¿Debe adoptarse
un punto de vista conservador u optimista? Quizá un punto de vista
conservador no sirva como acicate para el personal y éste no se sentirá
alentado a esforzarse; por el contrario, si el objetivo es demasiado
optimista no actuará como desafío, pues los empleados lo juzgarán
inalcanzable. El consenso gener al es que los objetivos deben ser
prácticos y asequibles, pero no obstante deben exigir al personal cierto
esfuerzo para llegar a ellos.
- 22 -
Los objetivos deben tener significado preciso para el administrador.
Establecerlos en términos ambiguos, como "formar c iudadano:
constructivos e integrados" u "obtener posibilidades" deja mucho que
desear. El administrador necesita saber cuántos ciudadanos, con qué
características dentro de qué período, o cuánta utilidad sobre qué
productos y para qué lapso. Solo objetivos específicos, que indiquen fines
definidos hacia los cuales dirigirse pueden ofrecer al administrador una
base eficaz para sus acciones. Qué recursos debe emplear, qué pautas
adoptar y qué riesgos correr, cuáles son las posibilidades
Respuestas al cuestionario de la lección 2"

1. Falso. Perseguir este objetivo no tiene ni mucho sentido si despilfarramos recursos
naturales, tenemos tensiones raciales, afeamos el paisaje natural y toleramos enclaves
de pobreza, desconfianza en los productos que ofrece el comercio e insuficiente
cuidado de la salud de la población.
2. Verdadero. La acción del Estado para satisfacer necesidades sociales y ofrecer
igualdad de oportunidades ha dado al sector público una creciente influencia en el
sector empresario privado.
3. Verdadero. Las tendencias inflacionarias mundiales y el valor relativo del dólar
comparado con otras monedas ejercen su efecto en las empresas aun cuando éstas no
se dediquen al intercambio internacional (los problemas del balance de pagos inciden
en la tasa de inflación interna, en el indice de desempleo y en las tasas de interés).
4. Verdadero. Por ejemplo, las decisiones gerenciales influyen en el desarrollo de
nuevos materiales, nuevos métodos y nuevas máquinas. Asimismo, las
disponibilidades de estos elementos influyen en la producción y en las decisiones que
toman los ejecutivos en materia de comercialización.
Si no ha contestado correctamente algunas de las preguntas, repase la Leccion 23
antes de pasar al Capítulo 4.
3. Siempre que sea posible, las metas deben estar expuestas en términos
cuantitativos.
4. Todos los objetivos deben estar relacionados lógicamente.
Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 14 y compárelas con sus propias
contestaciones.
de éxito y qué hacer, son factores cuya determinación será más fácil si
los objetivos son específicos.
Son preferibles las metas cuantificadas; por ejemplo, la meta queda
mejor definida si la tornamos corno porcentaje de utilidades sobre las
ventas o cierto rendimiento sobre el activo. Muchos objetivos pueden ser
cuantificados, ya sea en forma directa o indirecta. Por ejemplo, el
perfeccionamiento de los administradores, un objetivo imposible de
medir directamente, puede ser cuantificado en forma indirecta,
informando acerca de la cantidad de ascensos jerárquicos. Normalmente,
en caso de aplicar la cuantificación indirecta se emplean varios índices
que se correlacionan y verifican la respuesta.
- 23 -
Numerosos administradores opinan que los objetivos a largo plazo (más
de cinco años) son muy útiles para prever las necesidades de una
empresa en lo que
hace a instalaciones de producción, ventas, financiación y personal sobre
la base de los cambios ambientales probables. Con respecto a la
especificidad y la oportunidad, los objetivos a largo plazo pueden diferir
de la finalidad de la empresa. `Los primeros (objetivos' a largo plazo) so
refieren usualmente a un -lapso determinado, la segunda (finalidad) se
extiende sobre un período considerable e indefinido. Deben estar
lógicamente relacionados si bien este requisito puede presentar
dificultades. Si la finalidad de la empresa es triplicar su capital neto en
un plazo de 10 años, lo conseguirá buscando todos o alguno de los
siguientes objetivos a largo plazo: comprar firmas establecidas,
fusionándose o expandiéndose en lo interno. Qué objetivos convendrá
seguir; si son más de uno, en qué orden, y cómo coordinarlos son algunos
de los problemas con que se tropezará.

1. Los objetivos deben expresarse en forma general y
estructurada, que ofrezca al administrador el máximo de libertad para
interpretarlos..
2. Los objetivos deben estar situados en un plano asequible, de
modo que los ad ministradores traten continuamente de llegar a ellos.
3. Siempre que sea posible, las metas deben estar expuestas en •
términos cuantitativos.
4. Todos los objetivos deben estar relacionados lógicamente.
Lea las Respuestas al cuestionario de la L ección 14 y compárelas con sus
LECCION 24
Existen diferencias de opinión respecto de quién debe establecer los
objetivos principales o fundamentales. Algunos opinan que esa tarea
debería quedar primaria. mente en manos del Director io, del Esta-
' do o de otros factores del medio social. Vale decir que, en cierto
sentido, deben ser puestos a disposición del equipo gerencial para que
éste los alcance. La mayoría, sin embargo, sostiene que los altos
administradores deben decidir los ob jetivos capitales. De todas maneras,
dejando a un lado la cuestión de su formulación, los objetivos en
cuestión deben ser interpretados, perfeccionados y expresados en
términos comprensibles para los miembros de la gerencia. Es claro
entonces, que es mejor hacer que los administradores, quienes realizarán
el planeamiento correspondiente, participen en la formulación de los
objetivos. Esto contribuye a asegurar que ellos comprendan, confíen y
sean leales a las metas.
- 24 -
Los administradores tienen objetivos múlt iples, no únicos. Idealmente, el
administrador avanza simultáneamente hacia varios objetivos; pero en la
práctica esto no siempre ocurre. Las razones son: a) los objetivos pueden
ser bastante diferentes unos de otros, b) los administradores prestan
más atención a los objetivos en donde ellos o sus superiores tienen los
mayores intereses, y e) pueden surgir circunstancias imprevistas que
desequilibren el cumplimiento de los objedvos múltiples. Sin embargo, el
administrador competente se esfuerza por avanzar al mismo tiempo hacia
todos los objetivos señalados, pues sabe que son requisitos previos para
alcanzar los objetivos a largo plazo.
Los objetivos gerenciales pueden clasificarse de muchas maneras
diferentes, como: a) económicos, sociales, políticos y fila ntrópicos; b)
originales y derivados; e) generales y verificables, y d) los pertenecientes
a la empresa, a sus administradores y a sus miembros considerados
individualmente. Si bien todas son importantes, la última clasificación es
especialmente valiosa en el estudio de la administración.
Los objetivos de una empresa tienen vinculación con las finalidades, los
valores establecidos y las acciones emprendidas por aquélla. De amplio
campo y por lo general no definidos con precisión, están sujetos a una
amplia interpretación. Los objetivos que se relacionan con los
administradores se refieren con frecuencia a los niveles de calidad y
cantidad a lograr. "Aumentar la dimensión de la empresa" es un ejemplo
claro, o para un gerente de producción, el objetivo podría ser "aumentar
las piezas aceptables hasta 99,6%." Quizá la meta gerencia! fuera
mantener el nivel actual de la empresa, en función de su posición en el
mercado o de sus beneficios. Este tipo de objetivo se conoce como
"satisfactorio", y se quiere significa r que el resultado de las actividades
del momento es suficiente.
Los objetivos que corresponden a los miembros de la empresa como
individuos comprenden satisfacciones económicas, psicológicas y
sociales, posibilitadas en el ambiente de trabajo. Son muy num erosos y
toman variadas formas, como por ejemplo las metas de: a) obtener un
trabajo y afianzar la seguridad económica, b) alcanzar cierta posición
social, c) convertirse

1. Falso. Es mejor hacer que los adminis tradores, que realizarán el
planeamiento para alcanzar los objetivos, participen en su Formulación.
2. Verdadero. Idealmente, el administrador debería avanzar hacia varias
• metas simultáneamente; pero en la práctica, esto no siempre sucede.
3. Falso. Los objetivos de la empresa, de los administradores y de los
individuos deben armonizar. Los objetivos cada gerente deben estar en
consonancia con los dela empresa, y los de, cale individuo armonizarán
con los de sus respectivos administradores.
4. Verdadero. Las metas de cada gerente deben complementar las de sus

colegas. Por supuesto, este NIVII/pre se logra en la practica.
- 25 -
1. Verdadero. La estructuración de una jerar quía de objetivos va de los
principales a los objetivos integrados de los niveles inferiores.
2. Falso. Si bien las utilidades son importantes para las empresas con
fines de lucro, no son a menudo el único objeto, aun para ese tipo de
empresas. Además existen actividades sin fines de lucro como las
iglesias, las escuelas, y los organismos estatales.
3. Falso. Las utilidades son vitales para sobrevivir largos períodos, salvo
que la empresa esté sostenida por otros medios, como donaciones,
dotes, o impuestos.
4. Falso. Según el método de administración por objetivos, éstos son
formulados por el responsable directo de alcanzarlos, en acuerdo con el
superior, sujeto a la revisión del ejecutivo general.
Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del capit ulo 4, puede
continuar con la lectura del capítulo 5.
El rasgo universal que distingue a un administrador es que toma

decisiones. Para alcanzar objetivos, debe decidir qué acciones específicas
se necesitan, qué nuevos medios pueden emplearse y qué hacer p ara
mantener un ritmo de trabajo satisfactorio. La decisión está presente en
todos los sectores de una empresa.
La decisión consiste en elegir una alternaliva, entre dos o más, para
determinar una opinión o un curso de acción. Es el acto psíquico y
creativo en donde el pensamiento, la sensibilidad y el conocimiento se
asocian para emprender una acción. Implica incertidumbre. Al tomar una
decisión el administrador trata con valores futuros, que hasta cierto
punto son desconocidos. Por otra parte, la selecció n de una alternativa
se basa siempre en ciertos criterios, como por ejemplo: reducir los
costos, ahorrar tiempo, o formar administradores. Los criterios aplicados
influyen en la selección de la alternativa. Para que exista decisión, debe
haber siempre dos o más alternativas. En muchos casos hay .sólo dos; por
ejemplo, en las disyuntivas de tipo máximo/mínimo, o sí/no.
Para cada una de las alternativas se prevén los resultados posibles y
luego se los evalúa en función de•su conveniencia relativa.
Normalmente, el que más conviene o el más deseable es aquel que
contri-. buirá mejor al objetivo buscado. Esta evaluación puede presentar
verdaderas dificultades. Se ve influida en grado sumo por los valores
personales y es muy probable que se suscite un conflicto en tre ellos. En
cada alternativa parecen existir los elementos deseables y los
indeseables. Estos aspectos conflictivos deben conciliarse de alguna
manera satisfactoria para el que toma las decisiones, ya que "decidir"
significa, etimológicamente, "cortar" o llegar a una conclusión. En todos
estos esfuerzos se consideran los factores tangibles e intangibles. Los
primeros comprenden las utilidades, el dinero, horas -hombre, horas-
máquina, y otros datos cuantitativos determinados. Estos factores se
relacionan entre sí. Veamos un ejemplo: la maximización de las utilidades
- 26 -
depende comúnmente, en parte, de la comparación de varios factores
físicos. En el planeamiento de la producción, la utilización del potencial
humano y la carga de las máquinas pueden ser los fact ores físicos
limitativos para medir los programas de producción. Cuando la presencia
de los factores tangibles es evidente y mensurable y los factores
intangibles son relativamente pocos, la selección de la alternativa sobre
base de los primeros es bastant e sencilla. Sin embargo, debe recordarse
que los factores físicos se basan en estimaciones y pronósticos que rara
vez son exactos y precisos. Siempre existe un margen de error e
incertidumbre.
Los factores intangibles son, normalmente, de muy difícil eval uación.
Primero

1. Falso. El no delinear los objetivos con precisión da por resultado generalmente
una empresa desvalida, muy influida por el azar. Deben formularse objetivos
específicos.
2. Falso. El consenso general afirma que los objetivos deben ser prácticos y
asequibles, pero exigiendo cierto esfuerzo por parte del personal. Si el objetivo es
inalcanzable, no motivará a los empleados para lograr mayores avances.
3. Verdadero. Las metas cuantificadas son más específicas y, por lo tanto,
preferibles. 4, Verdadero. La administración debe decidir qué objetivos perseguir, en
qué orden y
cómo debe coordinárselos
Lección 24.
en un dirigente reconocido de un grupo de trabajo, o d) ser empleado de

una empresa que ofrezca un producto o servicio muy necesario.
Estos tres tipos de objetivos —de la empresa, de los administradores y de
los individuos— están fusionados, vale decir armonizados. Los objetivos
de la empresa deben formularse dentro de límites compatibles con las
creencias y valores considerados correctos dentro de la sociedad. Las
metas de los administradores deben ser consecuentes con los de la firma;
no debe darse ningún entrecruzamiento de propósitos. Y los objetivos del
administrador deberían complementar a los de sus colegas. Es
perfectamente posible que los mismos objetivos sean perseguidos por
más de un administrador o gerente de la empresa; de hec ho, esto es cosa
común y corriente. Por otra parte las metas de cada miembro
individualmente deberían armonizar con las de su respectivo gerente.
Esto favorece las relaciones humanas, así como el logro de un mayor
esfuerzo de equipo y de satisfacción. Los administradores
experimentados afirman que colocar los objetivos del equipo
(generalmente los que corresponden a los administradores) antes que los
individuales contribuye a elevar el espíritu general. La mayoría de las
metas individuales serían dejadas de lado si las del grupo fueran un
sustituto suficientemente remunerador.
- 27 -
1. Idealmente, el directorio debería formular los objetivos de una
organización y luego ponerlos en conocimiento del equipo gerencial para
que éste trate de alcanzarlos.
2. Idealmente, el administrador debería esforzarse en alcanzar
varios objetivos a la vez.
3. Los objetivos del individuo deben siempre desplazar a los de la
empresa.
4. Las metas de un administrador deben complementar, en vez de
obstaculizar los objetivos de otro.
Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 24 y compárelas con sus

propias contestaciones
Leccion 3 4 .
La armonización de los objetivos sugiere cierta jerarquía entre ellos y tal
ordenamiento existe en toda empresa. En el plano superior de la
organización están los objetivos de la empresa, a veces llamados
objetivos principales. Subordinados, pero en relación directa con éstos,
vemos a los objetivos departamentales que se refieren a las. metas de un
área particular de la organización o departamento. A su vez, los objetivos
departamentales tienen como subordinados a los objetivos de grupo de
una unidad determinada, y de manera simil ar, estos últimos se dividen en
objetivos de unidad y, por último, en objetivos individuales. Cada
objetivo subsidiario debería contribuir a que se cumpla su inmediato
superior, dando así forma a una estructura integrada de objetivos para
todos los miembros de la empresa.
Es común afirmar que el objetivo de la mayoría de las empresas es
obtener ganancias; pero es una opinión bastante discutida. En el caso de
numerosas empresas, las utilidades no son el objetivo; por ejemplo, las
iglesias, escuelas y organis mos estatales. En ciertas empresas
comerciales, se hace hincapié en el crecimiento, en el hecho de brindar
un servicio social necesario o contribuir al bienestar de la humanidad.
Cuando el objetivo declarado es la ganancia o utilidad, ésta se logra
indirectamente como resultado de haber alcanzado otros objetivos. Las
utilidades son el eslabón final de una larga cadena de hechos; son
el subproducto de muchos otros esfuerzos directos. El administrador no
puede salir a la calle y obtener utilidades directament e. Sin embargo,
cierta forma de apoyo —llámese utilidades, obsequios, dote, o una
contribución por un impuesto especial — es necesaria "para mantener la
empresa en marcha."
El reconocimiento de la enorme importancia de los objetivos en la
administración ha llevado a la práctica de la administración por
objetivos. Según este concepto, cada gerente dispone de metas
predeterminadas, en general mensurables, que debe lograr en un período
- 28 -
dado y de las que es totalmente responsable. Luego se lo evalúa por el
éxito alcanzado en obtener los .resultados esperados. Las expectativas
son establecidas por el responsable inmediato de la tarea de acuerdo con
su superior. Los distintos objetivos de todos los gerentes de los diversos
niveles de la organización se consolidan y se trasladan al ejecutivo
general, quien introducirá o no modificaciones para encuadrarse siempre
dentro de las metas de la empresa. Los objetivos ya aprobados se
devuelven entonces a los directores de departamento y sucesivamente a
los responsables de lo s niveles inferiores. Es posible emplear variaciones
de este método; pero de todas maneras el acento cae siempre en el
hecho de adherir a los objetivos declarados. Asimismo, este enfoque se
aplica entre gerente y no gerente.
Indique si cada uno de los sig uientes enunciados es verdadero o falso,

1. Al estructurar la jerarquía de objetivos, el procedimiento usado
consiste en ir de los objetivos principales a los correspondientes a los
niveles inferiores de la organización.
2. Las utilidades son el objetivo único de todas las empresas.
3. Las utilidades carecen de importancia para todas las empresas.
4. De acuerdo con el programa de administración por objetivos el
administrador carece de control sobre la f ormulación de los objetivos
que se espera ha de alcanzar.
Compare sus Respuestas con las del cuestionario de la Lección 3 4 .
1. Falso. Es mejor hacer que los administradores, que realizarán el planeamiento para
alcanzar los objetivos, participen en su Formulación.
2. Verdadero. Idealmente, el administrador debería avanzar hacia varias • metas
simultáneamente; pero en la práctica, esto no siempre sucede.
3. Falso. Los objetivos de la empresa, de los administradores y de los individuos
deben armonizar. Los objetivos cada gerente deben estar en consonancia con los
objetivos de la empresa, y los de, cade individuo armonizarán con los de sus
respectivos administradores.
4. Verdadero. Las metas de cada gerente deben complementar las de sus colegas. Por
supuesto, este ideal no siempre se logra en la practica.
- 29 -
1. Verdadero. La estructuración de una jerarquía de objetivos va de los principales a

los objetivos integrados de los niveles inferiores.
2. Falso. Si bien las utilidades son importantes para las empresas con fines de lucro,
no son a menudo el único objeto, aun para ese tipo de empresas. Además existen
actividades sin fines de lucro como las iglesias, las escuelas, y los organismos
estatales.
3. Falso. Las utilidades son vitales para sobrevivir largos períodos, salvo que la
empresa esté sostenida por otros medios, como donaciones, dotes, o impuestos.
4. Falso. Según el método de administración por objetivos, éstos son formulados por
el responsable directo de alcanzarlos, en acuerdo con el superior, sujeto a la revisión
del ejecutivo general.
Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del capitulo 4, puede continuar
con la lectura del capítulo 5.
El rasgo universal que distingue a un administrador es que toma

decisiones. Para alcanzar objetivos, debe decidir qué acci ones específicas
se necesitan, qué nuevos medios pueden emplearse y qué hacer para
mantener un ritmo de trabajo satisfactorio. La decisión está presente en
todos los sectores de una empresa.
La decisión consiste en elegir una alternaliva, entre dos o más, para
determinar una opinión o un curso de acción. Es el acto psíquico y
creativo en donde el pensamiento, la sensibilidad y el conocimiento se
asocian para emprender una acción. Implica incertidumbre. Al tomar una
decisión el administrador trata con valore s futuros, que hasta cierto
punto son desconocidos. Por otra parte, la selección de una alternativa
se basa siempre en ciertos criterios, como por ejemplo: reducir los
costos, ahorrar tiempo, o formar administradores. Los criterios aplicados
influyen en la selección de la alternativa. Para que exista decisión, debe
haber siempre dos o más alternativas. En muchos casos hay .sólo dos; por
ejemplo, en las disyuntivas de tipo máximo/mínimo, o sí/no.
Para cada una de las alternativas se prevén los resultados pos ibles y
luego se los evalúa en función de•su conveniencia relativa.
Normalmente, el que más conviene o el más deseable es aquel que
contribuirá mejor al objetivo buscado. Esta evaluación puede presentar
verdaderas dificultades. Se ve influida en grado sumo por los valores
personales y es muy probable que se suscite un conflicto entre ellos. En
cada alternativa parecen existir los elementos deseables y los
indeseables. Estos aspectos conflictivos deben conciliarse de alguna
manera satisfactoria para el que t oma las decisiones, ya que "decidir"
significa, etimológicamente, "cortar" o llegar a una conclusión. En todos
estos esfuerzos se consideran los factores tangibles e intangibles. Los
- 30 -
primeros comprenden las utilidades, el dinero, horas -hombre, horas-
máquina, y otros datos cuantitativos determinados. Estos factores se
relacionan entre sí. Veamos un ejemplo: la maximización de las utilidades
depende comúnmente, en parte, de la comparación de varios factores
físicos. En el planeamiento de la producción, la uti lización del potencial
humano y la carga de las máquinas pueden ser los factores físicos
limitativos para medir los programas de producción. Cuando la presencia
de los factores tangibles es evidente y mensurable y los factores
intangibles son relativamente pocos, la selección de la alternativa sobre
base de los primeros es bastante sencilla. Sin embargo, debe recordarse
que los factores físicos se basan en estimaciones y pronósticos que rara
vez son exactos y precisos. Siempre existe un margen de error e
incertidumbre.
Los factores intangibles son, normalmente, de muy difícil evaluación.
Primero es necesario descubrirlos, luego ordenarlos según su importancia
y por último compararlos con respecto a su efecto probable en los
resultados finales. En otras palab ras, se intenta ponderar cada factor
intangible. Estos juicios son arduos y falibles. Es probable que un
administrador sepa que tarde o temprano una invención hará obsoleto a
su producto, pero no sabe en qué momento sucederá. Tampoco estará
seguro en cuanto a la posibilidad de una huelga en la fábrica de un
proveedor.
Por otra parte, en esta evaluación es de gran ayuda concentrarse en los
factores realmente importantes o limitativos, sean éstos tangibles o
intangibles. Estos son decisivos para el logro de l a meta. Desde este
punto de vista, la tarea de evaluar se hace más viable. No obstante, quizá
no resulte fácil descubrir el factor o factores limitativos, especialmente si
las reacciones son complejas y los factores oscuros. Algunos utilizan las
expresiones factores limitativos y factores complementarios para
designar, respectivamente, a los decisivos o limitativos y a aquellos que
no lo son.

escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanc o:
1. Todos los administradores son responsables de algún tipo de
decisión.
2. La incertidumbre en la decisión se refiere a la existencia de
dos o más alternativas, de las cuales debe escogerse una.
3. Es probable que el administrador tenga mejor com prensión
de los factores tangibles que rodean una decisión, que de los
intangibles.
4. Al programar la producción, el administrador se enfrentará con
la capacidad de su propia fábrica como factor limitativo.
Compare sus Respuestas con las del cuestionari o de la Lección 15.
Leccion 2
- 31 -
Las bases para evaluar alternativas son numerosas. La penetración de la
toma de decisiones ha estimulado muchas disquisiciones en cuanto a qué
base es mejor en circunstancias dadas. Las técnicas recorren la escala
desde simples estimaciones hasta análisis matemáticos de elevado
refinamiento. No existe "la mejor" base para todas las circunstancias. La
elección depende de la formación y del conocimiento del administrador o
gerente. He aquí algunas de las más importantes:
1. Análisis marginal. Esta técnica compara el costo e ingreso adicionales
resultante de agregar una unidad más. El punto de utilidad máxima es
aquel volu men para el cual el ingreso adicional por la última unidad
agregada, iguala al costo adicional. Para cualqu ier volumen menor, el
ingreso marginal excede al costo marginal, y, para cualquier volumen
mayor, el costo marginal excede al ingreso marginal.
2. Teoría psicológica. Muchos problemas que deben ser resueltos por el
administrador no son económicos. La decis ión sobre el tamaño de una
oficina particular, por ejemplo, podría sin duda sufrir la influencia de
valores psicológicos. Entre otros ejemplos citaríamos las decisiones
basadas en la satisfacción personal de la exaltación del ego de algún
miembro de la gerencia general; la adhesión a un conjun to de
tradiciones heredadas, profundamente reverenciadas por la alta
gerencia, o el deseo de grandeza, por la grandeza en sí.
3. Intuición. La decisión fundada en la intuición, se caracteriza por la
aplicación de la "sensibilidad interna" del que decide. Viene a ser algo así
como un sexto sentido, una sensación profunda respecto de la situación,
o una perspectiva inexplicable de cierto estado de cosas. A veces la
intuición consiste en una sensación casi instantánea de que cierta acción
conducirá indefectiblemente a determinados resultados. El proceso de la
decisión puede llegar a ser bastante irracional, apartándose de pautas
establecidas. Es probable que la intuición esté presente, hasta cierto
punto, en la mayor parte de las decisiones. No siempre arroja resultados
satisfactorios; pero proporciona una decisión rápidamente, y en ciertas
circunstancias parece muy eficaz.
4. La experiencia. La intimidad con los problemas y su comprensión,
exigen experiencia. Esta ofrece o rientaciones, ayuda a discriminar y a
generalizar las situaciones pasadas. Se utiliza el conocimiento práctico y
por lo general va seguida de la aceptación de la decisión por parte de los
demás. Algunos alegan que el hecho de confiar en la experiencia favo rece
el espíritu conservador en la toma de decisiones. Las cosas cambian; una
decisión exitosa del pasado no asegura el éxito futuro. La experiencia
debe aplicarse, pero un administrador no debe atarse a ella.
5. Seguir al jefe. Una apreciable cantidad de decisiones se toman
siguiendo, y en algunos casos copiando, la decisión ya tomada por el jefe.
Habitualmente cuando se sigue esta modalidad, las decisiones más
importantes ya han sido tomadas. Las decisiones pautadas provienen de
la práctica de seguir al j efe.
6. La experimentación. "Pruebe la alternativa y vea qué ocurre." Es muy
eficaz para decidir qué rumbo seguir. Es la base común de las decisiones
- 32 -
en la investigación científica, en el diseño de nuevos productos y en el
trabajo de elaboración. Ejemplo c laro es la prueba de la aceplción de
ventas en plazas escogidas, antes de lanzar el producto en todo el ámbito
nacional. La experimentación es relativa. mente cara, y se da por sentado
que el futuro imitará al pasado.
7. Análisis. Se puede facilitar la tom a de una decisión en un caso dado,
descomponiendo el problema en sus partes y estudiando cada una de
ellas individualmente y en relación con las otras. De este modo se llevan
a primer plano los aspectos críticos de la decisión y se pueden identificar
las relaciones causales en tanto afecten a los objetivos. En muchos casos
se emplean respuestas a las preguntas para ayudar en el análisis. Este
método limita los hechos, supuestos esenciales para la decisión, a los
puntos específicos -más importantes. La habil idad para conceptualizar el
problema es un paso importante al tomar la decisión a su respecto.

1. El análisis marginal se aplica solo a situaciones en que una
empresa no logra llevar sus utilidades a un máximo debido a producción
insuficiente, vale decir, cuando el ingreso marginal es mayor que el costo
marginal.
2. La intuición ha sido eliminada como factor interviniente en la
decisión comercial.
3. Las decisiones pautadas se dan cuando el administrador recurre
a sus decisiones previas como guía para tomar las decisiones del
momento.
4. La experimentación se rechaza a veces como base para evaluar
alternativas debido a su costo relat ivamente alto.
Compare sus Respuestas con las del cuestionario de la Lección 2 5 .
1. Verdadero. El rasgo distintivo universal de un administrador es que toma

decisiones.
2. Falso. La incertidumbre en la decisión se refiere a la falta de seguridad en cuanto a
los resultados de una alternativa específica, antes que al hecho de que existan dos o
más alternativas.
3. Verdadero. Los factores intangibles de una decisión son en general más difíciles
de evaluar que los tangibles.
4. Verdadero. La capacidad de la fábrica es un factor limitativo de la producción.
Pase a la Lección 25 para continuar la lectura
- 33 -
1. Falso. El análisis marginal se emplea también para determinar si una empresa está
sobre produciendo, en tal caso el costo marginal es mayor que el ingreso marginal.
Implica comparar el costo extra y el ingreso extra que provienen de agregar a la
producción una unidad más. El punto de producción óptimo se da para un volumen
en donde el costo marginal iguala al ingreso marginal.
2. Falso. Se estima que la intuición está presente, hasta cierto punto, en la mayoría de
las decisiones.
3. Falso. Las decisiones pautadas surgen cuando un gerente aplica el ejemplo de las
decisiones de sus superiores como guía para sus decisiones. Se trata del método de
seguir al jefe.
4. Verdadero. En una situación concreta, el costo relativamente elevado de la
experimentación puede llegar a impedir su empleo.
Leccion 3
¿Quién debe tomar cada una de las decisiones gerenciales? Una decisión
determinada debería ser tomada por una persona, en el nivel de
organización más bajo, q ue posea la habilidad, el deseo y conocimiento
de la información necesaria y que esté en situación de ponderar
imparcialmente los factores. No es siempre fácil determinar quién es esta
persona. Por lo tanto, es común definir qué clase de problemas deberá
decidir un administrador.
La decisión es tomada de acuerdo a: a) bases individuales o b) bases
colectivas. El primer caso es común cuando la decisión es sencilla y todas
las alternativas se han comprendido plenamente. La decisión individual
se adecua al conocido papel de lo que debe hacer un administrador. Las
situaciones de emergencia se deciden por lo general según bases
individuales. Siempre se presentan emergencias, pero no debe permitirse
que la decisión en esas circunstancias se convierta en modalidad
corriente. El hecho de tomar o diferir una decisión urgente está
condicionado sobre todo por las consecuencias que tendrá el no decidir.
La decisión de acuerdo a bases colectivas se ha difundido mucho. Por
este medio, aquellos que se verán afectados por la decisión disponen de
la oportunidad de participar en su formulación. Más aún, se promueve el
entusiasmo por la decisión y la colaboración al perfeccionamiento
gerencial. También posibilita incorporar el juicio de especialistas y
técnicos que aportan sus c onocimientos específicos
sobre el punto a decidir. La contribución de cada miembro ofrecerá
variaciones. Algunos tendrán muy poco que decir, y otros, al hablar,
ofrecerán escaso aporte o por lo general estarán de acuerdo con lo que
ya se haya expuesto. Muchos estiman que la decisión es en esencia una
labor solitaria, de un solo hombre. Alegan que aun sobre la base del
grupo, en última instancia es un hombre quien debe realmente tomar la
decisión. Quizá su criterio inicial haya sido modificado por el grupo, pero
él tendrá que tener la última palabra.
- 34 -
1. La responsabilidad de la decisión debe ser descentralizada.
2. La responsabilidad de l a decisión se delega siempre en un
grupo.
3. Las decisiones de emergencia se toman por lo general en forma
colectiva.
4. El método de decisión colectiva ha sido desacreditado.
Lección 35.

1. Verdadero. Se está de acuerdo en general que la responsabilidad de una clase dada
de decisiones debe delegarse hasta el nivel más bajo de la organización donde haya
alguna persona que posea la capacidad, el deseo y la imparcialidad para hacerlo, y
que conozca la información necesaria para tomar esa decisión.
2. Falso. La responsabilidad de una decisión puede delegarse en un individuo
determinado y, aun cuando haya un grupo de por medio, hay quienes creen que la
decisión final la toma siempre una sola persona.
3. Falso. Por lo general en caso de urgencia las decisiones se toman en forma
individual debido a la necesidad de actuar con rapidez.
4. Falso. El método grupal para la decisión está muy difundido y ha logrado enorme
aceptación.
Los metodos cuantitativos en la decisión general
LECCION 1 6
Durante los últimos años se ha registrado una creciente preferencia hacia
el empleo de métodos cuantitativos para la decisión gerencial. Estos
métodos se caracterizan por 1) un amplio pu nto de vista, a veces
denominado de sistemas: 2) la identificacióh y la medición de los
objetivos; 3) la cuantificación de todas las variables pertinentes; 4) el
empleo de modelos, por lo general abstracciones matemáticas, que
muestran las relaciones cuant itativamente; 5),optimizar o minimizar una
función determinada, por ejemplo la eficiencia de costos, y 6) un
pensamiento ordenado y una metodología lógica.
La técnica empleada en la decisión gerencial cuantitativa produce, en
general, decisiones aplicables a toda la empresa o a una gran parte de
ella, reconociendo asimismo el impacto de dichas decisiones sobre los
diversos componentes y concentra los esfuerzos de la administración en
los problemas capitales. El propio objetivo es definido y mensurable.
Como ejemplos de objetivos mencionamos concretar una tasa específica
de rendimiento sobre el capital invertido, o asegurar que el costo de
trasporte no exceda los 5 céntimos por unidad. Los objetivos no deben
expresarse en términos generales como "utilizar mej or las máquinas" o
"reducir los costos de trasporte". El método cuantitativo se caracteriza
por el hecho de incorporar y cuantificar la mayoría o todas las variables
- 35 -
pertinentes. Esto se ha visto facilitado por el creciente empleo de las
computadoras. El u so de modelos y la optimización o minimización de
una función particular son asimismo características comunes del método
de decisión cuantitativa.
Los modelos son preparados una vez fijadas las metas y luego de
identificar y cuantificar las variables perti nentes. Las relaciones en juego
son estudiadas y analizadas para lograr los antecedentes necesarios para
elaborar el modelo. Luego se construye o se crea éste de manera que sea
una fiel representación de las relaciones existentes entre las variables Y
los objetivos, todo dentro de las restricciones o supuestos conocidos al
solucionar el problema. El modelo debe ajustarse al problema, vale decir,
debe ser adecuado. Con frecuencia, se emplean modelos matemáticos —
ejemplificados por ecuaciones, fórmulas, gráfi cos y diagramas— pero
también pueden ser de otra clase, como réplicas o facsímiles en
miniatura de la propia entidad.
Al usar modelos se pueden probar varias alternativas y anotar los
resultados o, especialmente en el caso de un modelo matemático, se
puede manejarlo con el objeto de revelar ciertos resultados racionales
acordes con las relaciones fundamentales de las variables incluidas en el
modelo. El modelo matemático es un concepto abstracto. Indica la
interrelación de los datos cuantificables. Aplicand o a las variables
diferentes valores se obtendran resultados distintos., en resumen, el
modelo sirve como un recurso muy eficaz para hallar las respuestas al
problema.

escribiendo "V" o en el espacio en blanco:
1. El fruto principal de cualquier método cuantitativo es la
determinación de las variables pertinentes que influyen en la decisión del
gerente.
2. Los métodos cuantitativos se emplean para definir los
objetivos.,_
3. Hay una tendencia creciente por parte de la administración, a
utilizar los métodos cuantitativos para tomar las decisiones.
4. Los modelos matemáticos se caracterizan por el uso de datos
cualitativos.
Leccion 2 6
La probabilidad se emplea también en la toma de decisiones

administrativas. En la mayoría de los casos en que intervienen los
- 36 -
gerentes aparece cierto grado de incertidumbre, pero no una ignorancia
total. Para minimizar los efectos de esa incertidumbre el gerente puede
tratarla de manera sistemática, evaluando matemáticamente los datos
considerados representativos de los hechos que se están decidiendo. La
certidumbre es el 100 %; un 70 % de probabili dad expresa una diferencia
de 70 sobre 100 de que la predicción en cuanto al resultado de una
decisión resultará correcta. La probabilidad se basa en el supuesto de
que, cuando un hecho se repite con suficiente frecuencia, suele
establecerse un patrón de resultados, de manera tal que tome posible
determinar qué causas originan ciertos hechos. Claro está que no hay
garantía de que los resultados pronosticados se concreten. Por ejemplo,
una indicación de probabilidad del 70 dará la impresión de que el
resultado se concretará, pero existirá un 30 % de probabilidades de que
no ocurrirá.
Para la toma de decisiones a la administración puede usarse un teoieina
matemático desarrollado por Thomas Bayes, llamado fórmula bayesiana.
(Consúltese un texto de estadística p ara detalles al respecto.) El
decididor estima la probabilidad de que un acontecimiento tendrá lugar,
como sería que un 70 % de las ventas se duplicasen a lo largo del año
venidero, basada en el conocimiento del mercado, la investigación de
mercados y los pronósticos económicos. Igual situación es estimada por
otro grupo que obtiene datos diferentes acerca de la probabilidad de que
el hecho ocurra. Sustituyendo valores apropiados en la fórmula se
obtiene una cifra de probabilidad condicionada que ayuda al d ecididor a
optar por una manera u otra.
Relacionado muy de cerca con la probabilidad, y de ayuda para el
decididor, es el árbol de decisión. Se trata de un gráfico donde los
resultados pronosticados de cada decisión se evalúan en función
monetaria o de unidades de producción; normalmente se sigue el
resultado que obtiene el más alto valor deseable. Después, y de manera
parecida, se evalúan las alternativas a este resultado y el proceso
prosigue hasta obtener una cadena de puntos de decisión y resulta - dos
entre los cuales el decididor puede optar. El gráfico, una vez completado,
se ase- meja a un árbol caído, de ahí su nombre de árbol de decisión.
Extender aún más la cadena tornaría el análisis complejo y engorroso.
La técnica denominada Monte Carlo es utili zada para predecir el tiempo o
la frecuencia de los hechos que ocurrirán dentro de un período
determinado en el futuro. El método de Monte Carlo es una forma de
simulación que aplica factores de probabilidad. Da por supuesto que la
ubicación particular de los hechos en el tiempo ocurrirá al azar. Usa
muestras aleatorias de hechos pasados para predecir los futuros. Sus
aplicaciones son numerosas. Por ejemplo, podría utilizarse para hallar el
nivel de potencial humano óptimo para un lapso futuro dado.
La teoría de las colas cíe espera se refiere a esas situaciones en que
varios viajantes de comercio deben ver al mismo comprador de una
firma. Tolerar esas esperas implica un costo. El problema consiste en
equilibrar el costo de esos atascamientos con el costo de la capacidad
- 37 -
improductiva. Si la cantidad de comprado - res es insuficiente, el costo de
espera es elevado, y, por el contrario, teniendo demasiados compradores
obtenemos como resultado un costo excesivo de tiempo improductivo. En
otras palabras, la decisión entraña un equilibrio de los gastos
ocasionados por la espera en fila existente con el costo de proporcionar
compradores adicionales. La técnica Monte Carlo es útil
para determinar el tiempo o la frecuencia de las llegadas, especialmente
cuando la fila no es constante. Por lo común se recurre a ecuaciones
complejas y a la computadora.
El juego de empresas comprende el estudio de situaciones donde dos o
más jugadores o competidores tratan de maximizar las ganancias y
minimizar las pérdidas. Cada jugador recibe una motivación similar y
estudia no solo su propia estrategia amo también la de sus oponentes. Se
da por sentado que cada jugador actúa racionalmente. Con frecuencia,
para comenzar la partida, se supone que cada uno de ellos posee medios
similares según se observa en balances idénticos que se les distribuyen.
Las decisiones tomadas por cada uno influyen en sus balances futuros.
Utilizando estos resultados se toman nuevas decisiones y se calculan
nuevos resultados. Por lo común, cada jugador recibe ciertos datos
escogidos sobre los resultados de las decisiones de sus contrincantes.
Se hacen varias "vueltas de decisiones" hasta terminar el juego, a cuyo
término SE proclama al jugador o equipo ganador.
La programación lineal es quizá la técnica de de cisión cuantitativa más
conocida. Es útil cuando a) existen diversas variables vinculadas con la
obtención de un objetivo; b) la relación entre cada variable y el objetivo
es lineal (o constante); c) existen restricciones en las relaciones
generales —el objetivo no puede lograrse sin obstáculos —, y d) el
problema es encontrar la mejor combinación (vale decir un costo mínimo)
de variables que satisfagan al objetivo. La programación lineal implica a
menudo disponer los datos en una matriz, pero también es p osible
emplear métodos gráficos y algebraicos para solucionar los problemas. El
uso de esta clase de programación para problemas de producción,
inventarios y trasporte está muy difundido. En la Figura 4 se ven, en
forma de matriz, los datos de un problema en el cual tres fábricas, 1, 2, y
3, envían su producción a tres depósitos, A, B, y C. El costo unitario de
trasporte está indicado por la cifra ubicada en el ángulo inferior derecho
del cuadrado correspondiente. El costo de la fábrica 1 al depósito
A es $ 8, de la fábrica 3 al depósito B es $ 5, y así sucesivamente. La
capacidad total de cada fábrica está indicada en la última columna a la
derecha, 100-400-200, la capacidad de los depósi - tos se ve en la línea
inferior, 200-400-100. El problema consiste en determinar el volumen
que cada fábrica debería enviar a cadiu depósito part -i obtener un costo
total de trasporte mínimo. La respuesta está dada por los números
encerrados en óvatelos, y así los costos totales importad $ 3.900. La
respuesta se obtiene utilizando un método entre varios. Uno consiste en
comenzar en el ángulo "noroeste" y llenar los casilleros, trasversalmente
y hacia abajo. Luego esa distribución se mejora evaluando cada espacio
- 38 -
en blanco para determinar si se reduciría el costo asignando u n valor a
cada uno de ellos. Otro método es el 'AM (Método de Aproximación de
Vogel ), que lleva menos tiempo y es de aplicación más sencilla.
Convendrá que consulte un texto adecuado para obtener más
información sobre estos métodos.
FIGURA 4
DATOS DE PROGRAMACION LINEAL
EN FORMATO DE MATRIZ
Depósitos A B C
Fabricas
1 100 100
Unidades
8 4 7
2 100 300 400
unidades
5 6 7
3 100 100 200
Unidades
3 5 4
200 400 180 700
Unidades Unidades unidades unidades
Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso

escribiendo "V" o "E" en el espacio en blanco:
1. Las estadísticas bayesianas pireden usarse donde estén indica - das las
probabilidades subjetivas (antes que la certidumbre).
2. El análisis Monte Carlo u tiliza los resultados de una muestra H
aleatoria de datos históricos para predecir hechos futuros.
3. La teoría de las colas es la más elemental de todas las técnicas
analíticas.
4. La teoría de los juegos implica tomar decisiones en situaciones de
certidumbre.
5. La programación lineal sólo es aplicable a situaciones carentes de
restricciones.
Compare sus contestaciones- con las Respuestas al cuestionario de la

Lección 3 6
- 39 -
Capitulo 7
El planeamiento
Lección 7 7
Los gerentes de nuestro tiempo deben t rabajar en una economía de

elevado dinamismo, donde el cambio es la regla, no la excepción. El
planeamiento faculta al directivo para poder dominar el cambio. El
planificador es aquel que posee las mejores oportunidades para aunar
todos los recursos de una empresa en una entidad más eficaz. En
resumen, el planeamiento es indispensable. Es el brazo intelectual de
nuestro desarrollo futuro.
El planeamiento a la luz del razona - miento es fundamental para las otras
funciones administrativas. Un gerente eje - cuta las tareas administrativas
para alcanzar los objetivos deseados, habiendo establecido los medios
para lograrlos por medio de su labor de planeamiento. En otras palabras,
el planeamiento es la piedra fundamental de la administración. Ningún
gerente podría dirigir con éxito durante un cierto lapso si no ha
planificado anteriormente.
Definición de planeamiento. Planear es seleccionar y relacionar los
hechos y formular y emplear supuestos respecto al futuro, en lo que hace
a la visualización y formulación de actividades propuestas para alcanzar
los resultados esperados. Algunos ven al planeamiento como la evolución
del estado actual para la acción futura. El planeamiento colma la brecha
entre el lugar donde usted está y aquel a donde quiere llegar. Nos da por
antiipado, el quién, qué, cuándo, dónde, porqué y cómo de las acciones
venideras.
El planeamiento eficaz se basa en hechos e informaciones, no en
emociones o deseos. Los hechos pertinentes a la situación que se
considera están relacionados con la exper iencia y el conocimiento del
gerente. Es preciso pensar reflexivamente. La imaginación y la previsión
son una gran ayuda. El planificador debe ser capaz de representarse en
su mente con claridad el plan de actividades propuesto. El planeamiento
es, en esencia, un proceso intelectual. Aplicándolo, los gerentes tratan
de mirar hacia el futuro, de anticipar eventualidades, de prepararse para
las contingencias, delinear las actividades y proporcionar una secuencia
ordenada para lograr el objetivo.
Debe planearse adecuadamente antes de actuar. Invertir este orden
significa que la acción se confunde con la consecución. En función de
esfuerzos, un hombre que archiva papeles puede estar trabajando tanto
como aquel otro que los archiva. La diferencia radica en la uti lidad de /a
tarea ejecutada. Es necesario pensar antes de emprender la acción. Lo
- 40 -
que un gerente piensa influye mucho en sus actos. He aquí por qué el
planeamiento es tan importante.
Todo administrador tiene una función planificadora a realizar. El
planeamiento no está circunscrito a los gerentes generales solamente. Si
bien es cierto que estos directivos deben dedicar la mayor parte de su
tiempo a esa tarea y trabajar en cuestiones más vitales que los demás

1, Verdadero. En ciertos casos las personas pueden tener diferentes percepciones
acerca de la probabilidad de que un hecho acontezca. Las estadísticas bayesianas
pueden emplearse para arribar a una cifra de probabilidad condicionada que ayude al
gerente a decidir entre alternativas.
2. Verdadero. El análisis Monte Carlo utiliza muestras aleatorias de hechos pasados
para predecir los futuros.
3. Falso. La teoría de las colas de espera implica ecuaciones complejas y por lo
general se necesita una computadora para la solución de estos problemas.
4. Falso. La teoría de los juegos entraña tornar decisiones en condiciones de
incertidumbre. Ningún jugador conoce las decisiones del competidor en el momento
de decidirse por una.
5. Falso. La programación lineal es útil cuando hay restricciones en la relación total,
vale decir, el objetivo no se puede lograr sin obstáculos.
Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del capítulo 6, puede continuar
administradores situados en los niveles med ios e inferiores, lo cierto es

que todo gerente o directivo debe realizar algún tipo de planeamiento
dentro de su esfera de acción particular.
Se deduce entonces que el planeamiento existe en la mayor parte de las
empresas, independientemente de su dimensi ón. En las más grandes su
presencia es más visible, debido a que algunos de los gerentes pasan
todo, o una buena parte de su tiempo, en tareas de planificación. Por el
contrario, en las empresas pequeñas, el planeamiento es en general de
tipo informal y qu eda en la mayoría de los casos en manos del gerente
general.
La labor del planeamiento es permanente; es una actividad que nunca
termina. Todos los planes son experimentales y sujetos a revisión y
enmienda, a medida que surgen nuevos hechos y se asignan nu evos
valores a las distintas variables. La costumbre habitual es reexaminar los
planes regularmente y, si fuese necesario, modificarlos rápidamente en
vista de la nueva situación. El planeamiento es tan importante cuando las
cosas van bien corno cuando abu ndan los inconvenientes.

- 41 -
1. El planeamiento es una función difícil de dominar, pues
implica el análisis de situaciones estáticas.
2. Los resultados proyectados de un plan dado determinan los
objetivos de ese plan
3. En las grandes empresas únicamente los gerentes generales
efectúan el planeamiento.
4. El planeamiento debería ser una parte integral del proceso
de decisión gerencial y no simplemente un dispositivo de "en caso de
incendios."
LECCION 2 7
Un aspecto importante del planea un momento adecuado para la mayoría
de miento es el tiempo u oportunidad. Existe las acciones. El
planeamiento ayuda a
descubrir ese momento oportuno. La mayoría de los planes se pueden
dividir en fases, o lapsos sucesivos, para que se produzcan las actividades
planificadas. Pensar en función de fases en planea miento ayuda a: a)
reducir el plan a sencillas series de acciones, b) cumplir a tiempo las
tareas planificadas, e) coordinar las actividades separadas, dentro del
plan, y d) asegurar la aceptación del plan por todos los interesados o
afectados por él.
También es fundamental asignar períodos específicos a cada
'componente del plan. Es tan importante decidir cuándo y dentro de qué
plazos temporales deben cumplirse las actividades como determinas qué
es lo que se va a hacer. Esta asignación de tiempos, da vita lidad y
significado práctico al plan. Pero debe haber suficiente flexibilidad en las
fechas límites, para permitirles ajustes necesarios en la ejecución del
plan.
Para un caso dado, la meta global del planeamiento gerencial queda
determinada habitualmente por alguna de las siguientes proposiciones:
1. Mantener la situación actual. Corregir las deficiencias evidentes, pero
preservar las modalidades usuales y corrientes de realizar las actividades.
Se considera vital la supervivencia; se minimizan las accione s que lleven
a una ruptura con el pasado.
2. Adaptarse a los cambios futuros más importantes. Utilizar las
modificaciones importantes en las tendencias, las premisas, o los medios
de alcanzar la meta. Existe un elemento de oportunidad. Se introducen
cambios para mejorar la utilización general de los medios, si bien se
mantienen las metas globales. El planea - miento adaptable disminuye,
habitualmente, la complejidad del planeamiento.
3. Esforzarse por conseguir un aprovechamiento máximo. Subrayar la
optimización, vale decir, hacer todo lo posible dentro de las ya conocidas
restricciones de medios e instalaciones y encuadrándose en los objetivos
- 42 -
establecidos. Este ideal se logra aplicando técnicas administrativas
cuantitativas, y de ordinario entraña el empleo de un modelo
matemático. Muy raramente se cumplen estos extensos y perfectos
planes, pero se logran aproximaciones bastante cercanas. Para mayor
practicidad, los planes deben: a) ser sencillos y fáciles de entender, estar
bien ilustrados y ofrecer ejemplo s oportunos; b) señalar sus ventajas a
cada uno de los que los adoptan; c) llenar una necesidad reconocida y
adecuarse a la capacidad del equipo gerencia!: d) ubicar los objetivos y
contribuir a su cumplimiento, y e) indicar claramente la respectiva
responsabilidad y autoridad correspondiente a cada grupo o individuo,
así como las relaciones entre los participantes en el plan.

escribiendo "V" o "F” en el espacio en blanco:
1. Es fundamental asignar tiempos específicos a cada componente
de un plan.
2. Cuando la gerencia desea mantener la situación corriente, se
abandonan las tareas de planeamiento.
3. La gerencia no tiene que buscar la optimización en todos los
planes.
4. Los cursos de acción surgidos del planeamiento no pueden
ser criticados por razón de ser demasiado complejos o imprácticos.
Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 2', y compárelas con sus
1. Falso. El planeamiento es dificil porque involucra el análisis de situaciones

dinámicas.
2. Falso. Los resultados proyectados no determinan objetivos. Los objetivos orientan
al gerente en la selección de un plan adecuado.
3, Falso. Todo gerente o directivo, independientemente de su función en la empresa,
tiene una tarea de planeamiento a su cargo.
4, Verdadero. El planeamiento es tan importante cuando las cosas andan bien como
cuando abundan los inconvenientes.
- 43 -
1. Verdadero. Es fundamental asignar tiempo específico a cada componente del plan.

Pero las fechas de vencimiento deben tener cierta flexibilidad para permitir ajustes si
es necesario.
2. Falso. El mantenimiento de la situación corriente puede ser un objetivo de la
dirección y una guía para la planificación. Quizá se necesite un volumen
considerable de planeamiento para conservar las cosas como están.
3. Verdadero. La optimización es sólo una de las posibles metas de la función
planificadora.
4. Falso. El planeamiento debe dar por resultado la selección de los cursos de acción
a tomar por la gerencial .
Si Ud. ni, ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario,
debe releer la Lección 2' antes de iniciar la Lección
Leccion 37
Quizá el argumento más valedero del planeamiento es que el hecho de
poner los pensamientos sobre el papel y elaborar un plan, proporciona
orientación y determinación al planificador. Averiguar los hechos;
establecer el curso de acción a seguir y calcular el tiempo, la energía y
los materiales necesarios son, de por sí, fuerzas positivas de una buena
administración. El planeamiento, por su propia índole, ayuda a lograr las
metas. Reduce la actividad aleatoria y la superposición innecesaria de
esfuerzos.
No son pocos los gerentes que afirman que el planeamiento permite la
utilización eficaz de los recursos disponibles de una empresa. Para un
lapso dado, se hace el mejor uso posible de lo disponible. Esto lo prevé el
planificador, lo organiza mentalmente y lo comunica en forma concreta .
De esa manera se evita que el personal mal informado proceda
adivinando.
Por otra parte, el planeamiento ayuda al directivo a imponer una
conducción segura y plena de iniciativa. Por su intermedio, resuelve a
satisfacción cuestiones e inconvenientes, en vez de permitir que éstos
diluyan y anulen sus esfuerzos. No planear, es dirigir al compás de los
acontecimientos, más que por la aplicación de la previsión, la
ascendencia y la acción.
Además, el planeamiento sirve para responder a interrogantes del tipo
"¿Qué pasaría si...?" Tales respuestas permiten al gerente ver a través de
la maraña de variables que influyen en la acción a emprender. He aquí
algunas preguntas características: "¿Qué pasaría con nuestros costos si
cerráramos la fábrica N° 3? "¿Qué suc edería con nuestras ventas si
agregáramos una línea de alimentos preparados a la lista de productos? "
Para contestar esos interrogantes podríamos
- 44 -
emplear el buen • *criterio, diversos "estudiosde la situación" y/o
técnicas cuantitativas y computadoras.
Asimismo, el planeamiento es capaz de señalar la necesidad de cambios
futuros y de revelar oportunidades para ofrecer nuevos servicios. Orienta
a la gerencia a pensar en actividades futuras convenientes y estudia la
mejor manera de introducir el cambio y qu é debe hacerse para alcanzar
los objetivos.
Por otra parte, el planeamiento tiene ciertas limitaciones prácticas en su
utilización. Una de ellas es la precisión de la información y los hechos
futuros. La utilidad de cualquier plan se ve afectada por el gr ado de
exactitud de los supuestos que se formularon al trazar el plan. Ningún
gerente está en condiciones de predecir completa y precisamente los
hechos por venir.
Otros aducen que el planeamiento posee un valor muy reducido, pues se
logran buenos resultad os por medio de operaciones "sobre la marcha, y
para salir del paso", en que se considera cada situación, siempre y
cuando parezca relacionada con el problema inmediato. De este modo, es
factible utilizar el oportunismo con grandes ventajas. Se alega que p ocos
planes son seguidos en forma coherente hasta sus últimas consecuencias.
Sin embargo, para rebatir esta afirmación, podemos asegurar que, en
estos tiempos de enormes complejidades, planificar es la regla, no la
excepción, para el cumplimiento de las ta reas.
7. EL PLANEAMIENTO 39
Algunos creen que el planeamiento ahoga la iniciativa del personal y

obliga a los directivos a trabajar dentro de restricciones rígidas y
exigentes. Se argumenta que esas rigideces convierten a la tarea
gerencial en algo más d ifícil de lo necesario. En vez de ayudar,
entorpecen. Tal punto de vista no es del todo injustifica - do; pero como
se afirmó antes, los planes más eficaces y difundidos poseen cierto grado
de flexibilidad y permiten ser interpretados en su aplicación.
Existe además la restricción psicológica con respecto al planeamiento,
puesta de manifiesto por. la propensión humana de preocuparse más por
el presente que por el futuro. El presente tiene certidumbre y es más
aceptable. El futuro es incierto, desconocido y n o probado. Otros aun
creen que el planeamiento tiende a apresurar el cambio y la
intranquilidad.
Además, algunos opinan que el planea - miento demora la acción. Las
emergencias y la existencia repentina de situaciones desusadas exigen
una acción inmediata y localizada. Sin duda, existen situaciones en que la
postergación de la acción puede dar lugar al caos. Sin embargo, parece
posible tener bosquejos de planes que cubran esas emergencias, o que
por lo menos sirvan para conducir los asuntos en ausencia de pa utas
previas, por lo menos hasta que se pueda meditar acerca de los
resultados deseados, cómo lograrlos con los medios disponibles y la
probable consecuencia del rumbo tomado.
- 45 -
1. El hecho de que un plan esté basado en el futuro debe ser
considerado cuando se lo traduce a las políticas operativas.
2. Algunas personas prefieren las operaciones "sobre la marcha y
para salir del paso", en vez de las guiadas por un planeamiento formal.
3. El planeamiento contribuye en ínfima medida a reducir la
actividad aleatoria y la superposición de esfuerzos.
4. Ciertas personas critican la tarea del planeamiento diciendo
que apaga la iniciativa del personal y complica la función gerencial.

Lección 3 7 .
Capitulo 8
PRONOSTICOS, PREMISAS, ESTRATEGIAS Y PLANEAMIENTO
Lección 1 8
Pronosticar es tratar de predecir, por medio del estudi o y del análisis de

los datos disponibles en el presente, las operaciones y condiciones
potenciales futuras. También trata de prever el estado futuro del medio
social donde se desenvolverá la empresa. Si bien todos los pronósticos
están sujetos a error y s e basan hasta cierto punto en conjeturas, la tarea
de pronosticar es un prerrequisito esencial para el planeamiento
gerencial. Para disminuir el margen de error el gerente debe examinar
con sumo cuidado todos los supuestos que subyacen en sus predicciones.
Debe luego ser prudente en cuanto a lo que espera del pronóstico
efectuado, reconociendo que es imposible alcanzar la perfección.
La habilidad para pronosticar se ve favorecida por: a) el uso de
procedimientos ordenados en la investigación de los datos qu e
correspondan y que estén disponibles para formular las estimaciones, b)
el interés y la colaboración de los directivos claves para la preparación
del pronóstico, c) el cotejo periódico de los resultados reales con los
previstos, y descubrir las razones de las diferencias principales y d) el
perfeccionamiento y adelantos en la tarea de pronosticar, en virtud
- 46 -
Respuestas al cuestionario de la lección. 3'
1. Verdadera. Puesto que ningún directivo es capaz de predecir el futuro completa y
precisamente, al formular las políticas operativas es necesario considerar el error potencial
del plan.
2. Verdadero. El hecho de que se pueden obtener resultados satisfactorios, sin un trabajo
formal de planificación, es utilizado como argumento en su contra.
3. Falso. La disminución de la actividad aleatoria y de la superposición de esfuerzos es
uno de los argumentos más fuertes en pro del planeamiento.
4. Verdadero, Algunas personas consideran al planeamiento como responsable de la
pérdida de la iniciativa del personal y de haber complicado la tarea gerencial.
Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del capitulo 7, puede continuar con la
lectura del capitulo 8.
Figura 5
DESARROLLO DEL PRONOSTICO DE VENTAS
Estimacion de Estimacion de
las ventas las ventas
Gerente de
distrito
Ventas de los distribuidores

Basadas sobre
Ventas del fabricante registros anteriores
Gerente de Plan de ventas Plan de ventas
condiciones
tentativo revisado definitivo
Ventas al extranjero económicas y ventas por personal clave de
proyecciones
ventas
Ventas al estado
Invetigacion de Gerente de distrito

mercado
Estimacion de Estimacion de
las ventas las ventas
de la experiencia acumulada y de los nuevos instrumentos

pronosticadores de que se disponga.
- 47 -
En la Figura 5 se ven los medios para pronosticar las ventas de una
empresa. Obsérvese que se han reunido datos de distintas fuentes en un
solo cálculo para la sociedad comercial.
Para formular el plan real, el gerente recurr e a premisas y restricciones.
Su utilización tiende a reducir la incertidumbre inherente al futuro y a
proporcionar bases identificables sobre las cuales asentar el
planeamiento. Una premisa es un su.: puesto que proporciona un marco
dentro del cual se espera que ocurran los hechos y que influyen en el
planeamiento. Es preciso elaborar esos supuestos, de otro modo el
planeamiento sería imposible. Por ejemplo, no podríamos preparar un
plan maestro para una empresa, si no supiéramos cuáles serán los
futuros mercados, precios, impuestos y crecimiento de la población.
Más aún, las restricciones o límites, dentro de los cuales están
confinados los esfuerzos del planeamiento, caracterizan a la tarea del
planificador. He aquí un ejemplo: Los recursos básicos a disp osición del
gerente, su filosofía directiva y sus actitudes hacia la sociedad, en
general, y hacia sus asociados en la empresa, condicionan y restringen su
labor de planeamiento. Las restricciones tienden a circunscribir el
planeamiento a zonas considerada s adecuadas y posibles por el
planificador.
Tanto las premisas como las restricciones crean fronteras dentro de las
cuales ocurre el planeamiento; pero las restricciones condicionan el
pensamiento del planificador y ofrecen una base sobre la cual se apoyan
los planes, en mayor grado que las premisos. Las restricciones, obedecen
más a la intuición, al criterio, a las actitudes y a las creencias que las
premisas.
Obsérvese que las premisas y las restricciones no dan origen a planes
específicos. Ellas proporcionan los medios para determinar y valorar el
ambiente futuro. Adviértase también que todas las premisa( del
planeamiento se basan en predicciones.. Sin embargo, mientras que
ciertas premisas entrañan relativamente poca incertidumbre, en otras,
ésta es muy grande. Algunos Piensan que cuando las premisas poseen un
alto grado de incertidumbre el planea - miento es un gran juego de
adivinación.
La predicción se utiliza para fijar premisas, no planes. El planeamiento
posee una connotación mucho más amplia, y sirv e a un propósito
distinto. Es posible predecir sin planear y, de manera semejan - te,
planificar sin predecir. Reconocer este hecho ayuda a distinguir los
elementos controlables del planeamiento de los in - controlables.
Dentro de una empresa se pueden aplic ar varias premisas de
planeamiento diferentes, pero deben estar correlaciona - das con el
objeto de lograr la integración del planeamiento general. Por otra parte,
a medida que trascurre el tiempo, se pone de manifiesto la amplitud de
la validez de las prem isas y se les introducen ajustes. Con frecuencia se
agregan premisas adicionales. Este proceso de revisión es continuo. En
realidad, debido a la interrelación de los planes y a su dependencia
- 48 -
mutua, todo plan principal adoptado por una empresa tiende a
convertirse en una premisa del planeamiento.

1. Puesto que los pronósticos provienen del análisis de los'
datos pertinentes, están desprovi stos de errores causados por conjeturas
u opiniones individuales.
2. La contribución de la mayoría de los gerentes al proceso de
pronosticación, es el análisis de las variaciones de los resultados reales
con respecto al pronóstico.
3. Las pref4encias individuales del gerente influyen más en su
definición de las restricciones que en su definición de las premisas.
4. Las premisas y las restricciones proveen los medios para

determinar y valorar el ambiente futuro.
Leccion 2 8
Para realizar el planeamiento de manera inteligente, el directivo debe

contar con información sobre:
I. Ambiente. Datos sobre factores económicos, políticos y sociales que
influyen en el clima en el cual debe desenvol - verse la empresa.
2. Competencia. Datos sobre: a) la indust ria y b) las realizaciones y
actividades de las empresas pertenecientes a esa industria.
3. La empresa en sí. Los puntos fuertes y débiles, los rasgos distintivos,
realizaciones y ambiciones de la empresa.
No toda la información es útil. De la información disponible, el
planificador debe escoger lo que parezca importante para la tarea a
realizar. Tanto el exceso como el defecto de información obstaculizan el
planeamiento. Hay que precaverse contra la rápida presunción de que no
se dispone de informaciones respecto de ciertos hechos, cuando en
realidad una investigación adecuada revelaría la existencia de datos.
Los hechos contribuyen al establecimiento de premisas y la formulación
de planes. En menor grado, ayudan a modelar las restricciones del
planeamiento que se adoptarán. Pero, debería asimismo recordarse que
la intuición, el criterio y la conjetura juegan un papel en la mayoría de
los planes. El gerente hace algo más que encontrar los hechos y unirlos
en un prolijo conjunto.
Las premisas del planeamien to son numerosas. Algunas son tangibles,
otras no; algunas externas a la empresa, otras internas, y algunas son
vitales, mientras otras son de escasa importancia. Las premisas
siguientes, aplicables a casi toda empresa, sirven para indicar los tipos
utilizados en el planeamiento:
- 49 -
1. Controles gubernamentales. Las actividades de una empresa se
prohíben,
regulan o promueven en virtud de diversas leyes y medidas
reglamentarias del gobierno. El gerente debe prever el efecto inmediato
y a largo plazo de tal leg islación oficial.
2. Política fiscal gubernamental. El papel del gobierno en la distribución
de los ingresos, el régimen impositivo y las inversiones, ejercen
influencias poderosas que el gerente debe tener en cuenta para las
premisas y el planeamiento.
3. Ambiente comercial genera/. Son representativas de esta premisa la
tasa de ocupación, el ingreso nacional y la productividad. Se dispone de
datos y estimaciones confiables sobre esas actividades, y el planificador
puede consultar numerosas fuentes para ob tener proyecciones realistas.
4. Precios. El rumbo de los futuros niveles de los precios influye en la
actividad económica, las existencias, la confianza del consumidor y la
evolución del mercado. ¿Se elevarán los precios, se estabilizarán o
declinarán, y en qué medida? El precio es el regulador universal de la
actividad económica.
5. Actitudes y conductas públicas. Es - tas representan un área algo
intangible, aunque importante, en donde deben prepararse las premisas.
Cómo ven y de qué manera reaccionan los productores, consumidores,
grupos e individuos ante el volumen de los negocios, la libertad de
elección en el mercado y una utilidad "razonable", por ejemplo, son
consideraciones muy importantes para el planeamiento.
Planeamiento estratégico y planeamient o táctico son dos conceptos
bastamente empleados en la administración moderna. Sucintamente
expresados, el planeamiento estratégico contesta la pregunta: "¿Adónde
deberíamos ir?", en tanto que el planeamiento táctico contesta la
pregunta:

1. Falso. Los pronósticos no están exentos de error, pues el análisis de los datos está
sujeto a las opiniones personales.
2. Falso. Como se indica en la Fig. 5, los gerentes participan activamente en la
formulación del pronóstico, y no se circunscriben solamente a la revisión de las
variaciones de los resultados reales con respecto a lo previsto.
3. Verdadero. Las restricciones, se rijan, en mayor medida que las premisas, en
función de la intuición, el criterio, las actitudes y las creencias.
4. Verdadero_ Las premisas y las restricciones proporcionan medios para determinar
y valorar el ambiente futuro, dentro del cual se formularán tos planes específicos.
Pase a la Lección 28, para continuar la lectura.
"¿Cómo llegar hasta allí?"
- 50 -
El planeamiento estratégico comienza inquiriendo acerca del propósito y
las operaciones de una empresa. ¿Qué clase de productos y servicios se
trata de proveer? ¿Deberíamos seguir haciendo lo que ahora hacemos?
¿Qué acontecimiento social, po lítica y tecnológicamente, podría ejercer
serio impacto en nosotros? Las respuestas a interrogantes como éstos
ayudan a determinar si lo que está haciéndose debe continuarse a decidir
qué actividades proseguir y a volcar estas ideas en planes formales.
Son temas comunes del planeamiento estratégico el propósito de la
empresa, las principales influencias ambientales, la de - manda del
producto o servicio y las prácticas competitivas. Varias ventajas ofrece el
planeamiento estratégico: 1) se pueden corregir lo s errores y los puntos
débiles de la organización obteniéndose ayuda para llegar a decisiones
acerca de los hechos oportunos en el momento oportuno; 3) se obtiene
apoyo para enfrentar contingencias futuras, y 4) se identifican y destacan
las acciones futur as por tomar con el fin de perfilar el futuro conforme se
desea.
El objetivo del planeamiento estratégico consiste en desarrollar varias
alternativas para, finalmente, escoger la opción estratégica. Algunas de
ellas podrían expresarse como: la magnitud de la empresa debería
reflejar ventas por 25 millones de pesos; el total de utilidades antes de
considerar los impuestos debería representar el 20 % de las ventas; la
rentabilidad mínima de la inversión debería ser del 15 % - La se- lección
de la opción estratégica no es totalmente racional, porque la emoción,
las
alternativas y el juicio personal suelen hacer sentir su influencia. En
rigor, la elección es personal, puesto que en cierto grado responde a
influencias, opiniones y valores del decididor. Asimismo, el tiempo suele
ser crítico y reviste suma importancia la disposición para asumir riesgos.
El vocablo estrategia significa elegir la mejor manera de aprovechar los
recursos de una empresa para alcanzar una meta preestablecida. La
estrategia se planifica p ara adecuada a los entornos externo e interno.
Dicho de otra manera, la estrategia expone qué factores han de
enfatizarse para alcanzar el objetivo.
He aquí varias clases de estrategias:
1. Machacar en caliente. Tome medidas rápidas mientras la situación es
propicia; quizá mañana se tropiece con dificultades y oposiciones. Esté
siempre preparado para actuar cuando surge una situación favorable.
2. El tiempo es un gran remedio. Muchos problemas desaparecen o se
solucionan solos, si se les deja el tiempo suficiente. No se debe insistir o
apresurarse en que se hagan ciertas cosas; espere hasta que
desaparezcan solas o comiencen a encaminarse por las vías previstas en
el plan.
3. Trabaje desde adentro. Busque a quienes simpaticen con un
determinado rumbo a seguir y utilícelos para difundir ese punto de vista
deseado. Ayude indirectamente a ese grupo. Una vez logrado un número
suficiente de adeptos, ponga manos a la obra y lleve el plan a la práctica.
- 51 -
4. Divida para reinar. Mantenga a los integrantes del grupo separados en
facciones para que un solo individuo pueda poseer el mando general de
la situación. De valor cuestionable a largo plazo, desde el punto de vista
del desenvolvimiento humano, es muy eficaz para resolver problemas de
control inmediatos. Algunos aducen que esta estrategia ahoga el
desarrollo de la dirección y, que a la larga, crea más problemas que los
que resuelve. No obstante, se usa y se difunde gracias a la ignorancia, a
las grandes diferencias de opinión entre los hombres y el ansia de poder
de algunos dirigentes.
Pasando ahora del planeamiento estratégico al táctico, digamos que éste
consiste en determinar las tareas por ejecutar, establecer quién es
responsable de qué, asignar recursos fijar mediciones cuantitativas para
cada tarea y realiz ar las acciones planeadas con un adecuado ejercicio de
controles para evaluar el progreso. El planea - miento táctico apoya el
planeamiento estratégico y la combinación de ambos facilita al personal
la comprensión de las diversas actividades de una empres a y le explica
por qué se ejecutan estas actividades.
1. Falso. Los pronósticos no están exentos de error, pues el análisis de
los datos está sujeto a las opiniones personales.
2. Falso. Como se indica en la Fig. 5, los gerentes participan activamente
en la formulación del pronóstico, y no se circunscriben solamente a la
revisión de las variaciones de los resultados reales con respecto a lo
previsto.
3. Verdadero. Las restricciones, se rijan, en mayor medida que l as
premisas, en función de la intuición, el criterio, las actitudes y las
creencias.
4. Verdadero_ Las premisas y las restricciones proporcionan medios para
determinar y valorar el ambiente futuro, dentro del cual se formularán
tos planes específicos. Pase a la Lección 28, para continuar la lectura.
Indique si alguno de los siguientes enunciados es verdadero o falso

1. Es virtualmente imposible tratar de utilizar demasiada
información en el planeamiento.
2. Para que sea útil, la información debe ser susceptible de
expresarse en términos cuantitativos.
3. Todas las premisas del planeamiento tienen igual importancia
para formular planes.
4. El planeamiento estratégico contesta la pregunta: "¿Cómo llegar
hasta allí?"
Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 2, y compárelas con sus

- 52 -
1. Falso. No toda la información es útil. De la disponible, el planificador deberá

seleccionar solo aquella que esté relacionada con la tarea a emprender. Tanto el
exceso como el defecto de información pueden obstaculizar el planeamiento.
2. Falso. La información útil puede ser tanto cualitativa como cuantitativa.
3. Falso. Algunas premisas son vitales, mientras otras poseen poca importancia.
4. Falso. Es el planeamiento táctico el que responde a esta cuestión. El planeamiento
estratégico contesta la pregunta: "¿Adónde deberían. :
Si ha respondido correctamente a los cuestionan i del capítulo 8, puede continuar

con la lectura del capítulo 9. .
Capitulo 9
Tipos de planes
Leccion 1 9
Como el planeamiento ha sido aplica - do a todo tipo de actividades,

existen numerosas clases de p lanes. Algunos de ellos abarcan áreas
extensas, otros campos pequeños; los hay que versan sobre
consideraciones especiales, mientras otros dan realce al rendimiento,
costo, calidad u otro atributo principal.
Según la opinión de ciertos gerentes, es posible clasificar los planes de la
siguiente manera:
1. Planes de crecimiento. Estos planes representan gráficamente el
rumbo seguido por la empresa, sus metas y la tasa de expansión deseada.
La manera racional de asegurar un desarrollo conveniente es asignar
directivos capaces a la tarea conducen - te al desarrollo, y planificar para
ese objetivo. A su vez, esto exige saber dónde está la empresa, a dónde
se encamina y dónde debería ir; conocer cuáles son los problemas que se
interponen o se interpondrán en el cam ino de sus objetivos; las fases y
tiempos necesarios para poner en práctica los planes de crecimiento, y
qué actividades precisas se necesitan para cumplirlos.
2. Planes para obtener utilidades. Por lo común, este tipo de plan se
concentra en las utilidade s por producto o grupo de productos.
Encabezado por un planificador de utilidades, todo el plan tiende hacia el
mínimo esfuerzo y los gastos más reducidos, con el propósito de obtener
las utilidades máximas. El lapso habitual para planes de esta clase es d e
uno a tres años.
- 53 -
3. Planes del usuario. Los interrogantes acerca de cómo comercializar un
producto determinado, o cómo servir mejor a un mercado escogido,
quedan contestados mediante los planes del usuario. Común - mente
conocido como planeamiento -de producto o planeamiento de mercado,
es un tipo de plan muy difundido. Casi todo el mundo comprende la
materia que se planifica y este tipo de plan es muy utilizado para ilustrar
técnicas de planeamiento. El lapso que abarca estos planes es
generalmente de un año.
4. Planes para personal directivo. Los planes para atraer, formar y
retener a los miembros de la administración están aumentando en
importancia. Se admite que la administración del potencial humano no
puede quedar librada al azar; el planea - miento es esencial. Se necesitan
cursos de acción específicos, cortados a la medida de las necesidades del
individuo y de los requisitos de la firma, para imponer una conducción
adecuada y para que se produzca el desarrollo de los miembros de la
administración.

escribiendo "V" o "E" en el espacio en blando:
1. Los planes de crecimiento se centralizan en reducir esfuerzos
y gastos para obtener utilidades máximas.
2. Los planes del usuario re sponden a los interrogantes sobre el
rumbo que lleva la empresa.
3. Los planes de administración del potencial humano versan
sobre la disponibilidad de los miembros de la administración.
4. Los planes para producir, utilidades centran su acción en la
utilidad por producto o línea de productos.
Compare sus Respuestas con las del cuestionario de la Lección l.
LECCION
Es común clasificar los planes de, acuerdo con el período que abarcan.
Esto nos lleva a designar los planes como de largo plazo —vale decir, que
comprenden cinco o más años— y de corto plazo —que alcanzan a dos
arios a lo sumo. Los planes que cubren ese intervalo de dos a cinco años,
se denominan largos o cortos según la empresa; hay quien utiliza la
expresión planes intermedios, pero su uso no se ha difundido.
La mayoría de los administradores prefieren los períodos que justifiquen
el dinero que exige el plan. Vale decir, desean que el plan abarque el
tiempo necesario para recuperar la totalidad de la inversión. Esto se
expresa habitualmente en función de costos de recuperación. La
aceptación de este concepto significa que los períodos del planeamiento
variarán apreciablemente, según factores tales como la empresa, el área
planificada y las creencias de los gerentes generales.
Los planes se clasifican también en planes de orientación y de operación.
Por lo general, son un tipo particular de planes a largo o corto plazo. El
plan de orientación trata de descubrir las. actuales metas de la empresa,
sus actividades, el personal, los aspectos desta cables y las relaciones con
- 54 -
los clientes. Con estos datos como antecedentes, se traza una proyección
de lo que deberían ser las expectativas futuras. A su vez, esto lleva a
evaluar si ello representa el lugar donde los .administradores desean que
se halle la empresa. Por el contrario, el plan operativo se ocupa de las
actividades corrientes. Sirve para responder a: "¿Quién va a hacer qué? "
También tiene lugar en él la activación de los recursos físicos —
instalaciones, materiales y personal. El planea - miento es tangible,
definido y específico.
Indique si cada uno de los enunciados siguientes es verdadero o falso

escribiendo 'V" o "F" en el espacio en blanco:
1. Por lo general los administradores aplican el método del "costo de
recuperación" al análisis de los gastos potenciales.
2. Un plan que abarca un lapso de tres arios es, sin duda, un
plan a corto plazo.
3. El plan operativo relaciona el ambiente actual con las
expectativas futuras.
4. El plan operativo se ocupa de la activación de los recursos
físicos.
Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 29, y compárelas con sus

Leccion 3 9
La siguiente clasificación de los planes es de valor especial para el
estudio de la administración:
I. Objetivo. Si bien no siempre es co nsiderado como un plan, un objetivo
es un tipo básico. Trata de las actividades futuras, exige previsión para
formularlo y necesita por lo menos una pizca de planeamiento para su
determinación. Algunos no consideran a los objetivos y su identificación
como parte del planeamiento gerencia. Buenos fundamentos apoyan sus
puntos de vista, pero en el estudio básico de la administración y en su
aplicación la cuestión es más académica que práctica. En administración,
merece atención especial lo que los administrad ores tratan de hacer. Los
objetivos son vitales; proporcionan el blanco al cual se dirigen todos los
esfuerzos gerenciales y deberían impregnar toda la actividad del
administrador.
2. Política un tipo muy importante de plan, una política, proporciona
fronteras o límites dentro de los cuales deberá desenvolverse la acción
gerencia'. Para una materia dada, la exposición de políticas revela las
intenciones futuras del administrador, mediante la definición de las áreas
en las cuales las decisiones serán tomadas , pero la decisión propiamente
dicha, en consonancia con la política fijada, es una prerrogativa del
administrador. Este necesitará aplicar su criterio para interpretar la
política; de hecho, las buenas políticas tienden a ser amplias, dejando
lugar al criterio. En esencia, las políticas dan límites predeterminados,
pero el gerente goza de libertad para tomar sus decisiones dentro de los
- 55 -
límites establecidos. Toda empresa necesita las políticas suficientes que
ofrezcan las orientaciones básicas para cada un a de las clasificaciones
principales de sus actividades. Tales políticas deben ser individualistas y
reflejar las características únicas de los administradores actuantes,
aunque también deberían estar integradas con la empresa, tal como lo
exponemos al fin al de este capítulo.
Las políticas ayudan al administrador a tomar decisiones, sin exceder los
límites
que se consideran convenientes. Su uso a) favorece la confianza del
administrador, b) ayuda a la comunicación, a) pone en práctica la
utilización eficaz de la autoridad y d) ayuda a desarrollar la capacidad
gerencia'.
3. Procedimiento. Un procedimiento es un plan que prescribe la exacta
secuencia cronológica de las tareas específicas necesarias para ejecutar
el trabajo asignado. Implica la determinación de las tareas en cuestión,
del momento en que se efectuará cada una y de quién ha de realizarla. Se
da realce a la inversión total de tiempo, dinero y esfuerzos. Los
procedimientos son de mayor utilidad en los trabajos repetidos; la
mayoría de los procedi mientos son empleados una y otra vez,
ejemplificando de esa manera lo que se conoce como "planes de uso
repetido."
Los procedimientos tienden a permanecer en uso mucho tiempo después
de que ha pasado su utilidad. Eliminar los procedimientos obsoletos y
actualizar aquellos que se consideran necesarios, es uno de los grandes
desafíos impuestos a la administración moderna. Periódicamente, todos
los procedimientos corrientes en una empresa deberían ser evaluados y
sometidos a pruebas de utilidad en condiciones operativas normales.
4. Método. Este es fundamental en todo curso de acción. Consiste en un
plan prescripto para realizar una labor específica. Por lo común, un
método .queda circunscrito al trabajo de un empleado mientras cumple
alguna tarea específica. E l método detalla cómo se ha de realizar el
trabajo y es mucho más limitado en su alcance que un procedimiento.
La experiencia, el conocimiento y la capacidad para innovar del
administrador determinan, en general, el método que se planifica. Hoy en
día está en boga el "Estudio del movimiento" para hallar los mejores
medios de ejecutar una labor dada. Los esfuerzos por encontrar un mejor
camino son codificados en un enfoque llamado "simplificación del
trabajo", que está formado por los siguientes pasos princi pales:
- 56 -
1. Falso. Los planes de crecimiento se refieren al rumbo seguido por la empresa, sus
metas y al coeficiente de expansión esperado. Los planes para producir utilidades
concentran su acción en los esfuerzos y gastos mínimos necesarios para producir la
máxima utilidad.
2. Falso, los planes del usuario tratan de hallar el mejor método para comercializar
un prod4 escogido, o servir a un sector del mercado. Los planes de crecimiento se
refieren al rumbo seguido por la empresa.
3. Verdadero. Los planes de administración del potencial humano se relacionan con
la tarea de atraer, desarrollar y retener a los miembros de la administración.
4. Verdadero. Los planes para producir utilidades buscan el esfuerzo y gasto
mínimos para lograr la utilidad máxima respecto de productos o grupos de productos
Si no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario
debe releer la Lección 19 antes de iniciar la Lección 29.

1. Verdadero. Al planificar algo que implique un gasto, la mayoría de los administra-
dores desean tomar el tiempo suficiente para justificar la inversión exigida por el
plan.
2. Falso. Un plan que abarque un período de tres años puede ser considerado
indistintamente de corto o largo plazo, según la empresa. La clasificación en este
aspecto no está normalizada. Hay quien clasificaría al plan como intermedio.
3. Falso. Un plan de orientación relaciona el ambiente actual con las expectativas
futuras. El plan operativo coordina las actividades corrientes.
1. Verdadero. Responde a "¿Quién va a hacer qué?".
1. Elección del trabajo que se ha de simplificar.

2. Análisis detallado.
3. Crítica de todas sus partes.
4. Búsqueda de mejoras por medio de la eliminación, la combinación, el
arreglo o la simplificación de los componentes actuales del trabajo.
5. Ejecutar las mejoras.
5. Programa. Un tipo completo de plan, el programa, reúne en forma
integrada varios planes para el futuro empleo de los diferentes recursos
de una empresa. Su elaboración es variable, por ejemplo: podría
comprender alguno o todo s de los siguientes elementos: planes a largo o
corto plazo, planes de orientación, planes operativos, objetivos, políticas
y procedimientos. Lamentablemente, el término programa se usa en
muchas formas diferentes en publicaciones sobre planeamiento de la
administración. Pero, en casi todos los casos, un programa implica
grandes áreas de una empresa, especial - mente aquellas relacionadas con
la tarea de cumplimentar metas específicas básicas.
6. Estándares. Los planes que establecen pautas o expectativas
empleadas en la administración se denominan estándares. Para evaluar el
- 57 -
rendimiento, el administrador debe contar con una referencia o pauta, de
modo que sea posible plantear una comparación significativa entre lo
efectuado y lo esperado. Un estándar sirve c omo modelo de
comparación. No representa la perfección. Los estándares son esenciales
en: a) planeamiento de horarios, b) logro de un equilibrio adecua - do
entre los recursos a disposición del administrador y c) determinación de
los requisitos.
7. Presupuesto. Se trata de un plan vital en muchas empresas. El

presupuesto asoma a la vida gracias al planeamiento, que ordena
lógicamente los datos para representar las expectativas de un período
determinado. Todo aquello cuyo futuro curso de acción se estime
favorable a la administración, sea el dinero, el personal o cualquier otra
entidad, puede ser presupuestado. Como rasgos característicos, un
presupuesto: a) es total —cubre una buena parte o toda la –empresa, ) se
aplica siempre a un lapso fijo, e) trata de a ctividades que han de
cumplirse y d) aumenta en precisión y utilidad, en consonancia con la
experiencia en su preparación.
8. El factor técnico. El factor técnico, o "tecnofactor", es un tipo de plan
relativamente nuevo que utiliza un 'enfoque técnico en función de
tiempo, costo o flujo de materiales. Con frecuencia, las funciones de
planeamiento y control de la administración son proyectadas con toda
claridad por un factor técnico. En lo futuro veremos, sin duda, algo
acerca de este tipo de plan destinad o a ayudar al gerente en áreas de
gestión específicamente críticas. • Tenemos un ejemplo ilustrativo de
"tecnofactor" en el PERI' (método dinámico para planificación y control
de proyectos), que explicaremos en el Capítulo 24, ya que su empleo
carga fuertemente el acento en el control.
La integración de todos los planes en el ámbito de una empresa es una
consideración cardinal de la administración. Cada plan empleado, en
efecto, debe apoyar a todos los demás y contribuir a la meta dominante
de todo el esfuerzo de gerencia. Dentro de una empresa dada los planes
dependen los unos de los otros. Las políticas seguidas concuerdan con los
objetivos. Los planes a largo plazo deben ser compatibles con los planes
operativos, así como con los planes de crecimiento y d el usuario. De
manera semejante, los procedimientos se relacionan con otros
procedimientos, y también con las políticas, los métodos, las normas y
los presupuestos. Surgirán serios inconvenientes si se ignora esa
interdependencia.
Por último, los planes tienden a engendrar planes. La inclinación humana
es agregar o modificar los existentes; muy pocos se suprimen del todo.
Esto significa que los planes en uso sirven como guía para elaborar los
nuevos, pero más específicamente, que la integración de todos ell os
puede ser débil. La necesidad de la integración es principalísima.

- 58 -
1. Las políticas son vitales; proporcionan el blanco al cual se diri ge todo
el empeño gerencial y deben impregnar todas las actividades del
administrador.
2. Un método es mucho más limitado en su alcance que un
procedimiento.
3. Tanto los estándares como los presupuestos se basan en el supuesto
de la eficacia o perfección máximas.
4. Debido a la interdependencia de todas las clases de .planes, debe
considerarse su integración para poner en práctica adecuadamente los
resultados del planeamiento.
Compare sus respuestas con las del cuestionario de la Lección 3 9

1. Falso. Los objetivos proporcionan el blanco al cual apuntan todos los esfuerzos de
la administración, y deberían impregnar todas las actividades del administrador. Las
políticas imponen fronteras o límites elásticos y completos, dentro de los que se ha
de desenvolver la acción gerencial.
2. Verdadero. Los métodos son más limitados en su alcance que los procedimientos.
Estos prescriben la exacta secuencia cronológica de las tareas especificas necesarias
para ejecutar el trabajo designado; por lo común, el método está circunscrito al
trabajo de un individuo mientras cumple una labor específica.
3. Falso. Tanto las normas como los presupuestos se basan en expectativas, antes que
en la eficacia y la perfección máximas.
4. Verdadero. Todos los planes de una empresa son interdependientes. Surgirán
dificultades y serios tropiezos si se ignora esta circunstancia. La integración de todos
los planes dentro del ámbito de una empresa, es una consideración cardinal de la
administración.
CAPITULO 10
COMO PONER LOS PLANES EN ACCION
LECCION 1 1 0
Con frecuencia el método aplicado al planeamiento es el de formular las

preguntas, cuyas respuestas sugieren no solo el material a incluir en el
plan, sino áreas para ampliar estudios y hacer del plan algo c ompleto. Se
han elaborado muchas listas diferentes de preguntas para ayudar al
planificador, pero todas ellas giran alrededor de las clásicas "¿Por qué?
¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Quién? y ¿Cómo". He aquí la secuencia
obligada que ha de seguirse:
1. ¿Por qué debe hacerse? Esta pregunta pone de relieve la verdadera
necesidad del trabajo y sus puntos esenciales.
- 59 -
1 ¿Qué se necesita? Las respuestas a este interrogante revelan los tipos y
magnitudes de las actividades necesarias, así como los requisitos en
materia de máquinas y equipos.
3. ¿Dónde tendrá lugar? Esto destaca las consideraciones de espacio. En
una
oficina, en el campo, en una sucursal —¿en qué lugar debe efectuarse la
tarea?
4, ¿Cuándo se realizará? Esto destaca las consideraciones de tiempo.
¿Cuándo comenzará cada parte de la tarea y cuán - do terminará? Las
respuestas características se inclinan, unas por establecer un horario y
otras por la simultaneidad de las operaciones.
5. ¿Quién lo hará? Esta pregunta está destinada a poner de manifiesto la
clase y disponibilidad de la capacidad y experiencia necesarias para,
realizar la tarea planificada en forma satisfactoria
6. ¿Cómo se hará? Esta pregunta centra la atención en la manera
propuesta para realizar el trabajo. En realidad, sirve como verificación de
todo el plan y como prueba de la minuciosidad con que se hayan
contestado las cinco primeras preguntas.

1. Al utilizar la lista de co ntrol de preguntas para el planificador,
la primera a contestar será: "¿Por qué debe hacerse?"
2. La respuesta a la pregunta "¿Qué se necesita? " indica los
factores de producción que se necesitarán.
3. La respuesta a la pregunta "¿Cómo se hará? " tien e relación
con la minuciosidad de todo el plan.
4. La respuesta a la pregunta "¿Quién lo hará? " se refiere a la
capacidad y cualidades de los individuos necesarios para llevar a cabo el
plan.
Compare sus Respuestas con las del cuestionario de la Lecció n 1 1 0
- 60 -
Respuestas al cuestionario de la lección 1`0
1. Verdadero. La pregunta "¿Por qué debe hacerse?" es la primera que se debe
contestar, debido a que pone de relieve k real necesidad del trabajo y sus puntos
esenciales.
2. Verdadero. La respuesta a la pregunta "¿Qué se necesita?" exige la determinación
de la ciase y la magnitud de las actividades necesarias, así como de los equipos y
máquinas exigidos.
3. Verdadero. La respuesta a la pregunta "¿Cómo se liará?" sirve como control de
todo el plan, e indica la minuciosidad de las contestaciones de las otras preguntas.
4. Verdadero, La pregunta "¿Quién lo hará?" se refiere a la clase de capacidad y
experiencia que se necesitarán para realizar satisfactoriamente el trabajo planificado,
y también alude a la disponibilidad de individuos que posean aquellos requisitos.
Pase a la Lección 210 peri continuar 1, lectura
Leccion 2 1 0
La mayor parte del planeamiento está caracterizado por pasos claves que
sirven como base común para esa tarea gerencial básica, a saber:
1. Ver y exponer el problema cuya solución se espera facilitar por el
planeamiento. Es importantísimo que el planificador esté en
condiciones de ver con toda claridad aquello que está tratando de
realizar, así como qué obstáculos o circunstancias parecen necesitar
modificaciones o ser eliminadas y qué agregados se estiman oportunos.
Es esencial para todo buen planeamiento ver el caso con absoluta
claridad.
2. Obtener y clasificar la información útil acerca de las actividades
propuestas. Las ideas y los conceptos que deberá incluir el plan, se
extraen de archivos, observaciones, entrevistas, experienc ias, prácticas
de otras empresas, artículos de revistas, informes de investigaciones y
libros escogidos. No obstante, no es necesario obligadamente continuar
haciendo lo que antes se hacía. Para que la información sea útil debe ser
clasificada. Esto, a su vez, exige un estudio cuidadoso de la información
para ver si tiene relación con el planeamiento involucrado y descubrir las
relaciones entre los distintos sectores de información,
3. Seleccionar las premisas para el planeamiento. Las creencias del
planificador, el propósito del plan y la in - formación reunida ,sugerirán
qué Premisas adoptar. Estas, siempre presentes en un plan, proporcionan
los supuestos necesarios, sobre cuya base se cree que tendrá: lugar el
desenvolvimiento futuro del plan. Es imprescin dible definirlas, para
alcanzar a comprender el plan a la perfección.
4. Redactar varios planes y elegir entre ellos el que se ha de seguir, Hay
varios medios de alcanzar una meta. En este paso quedan reveladas esas
distintas posibilidades. Ello exigirá, q uizá, una buena dosis de
creatividad, pero a menos que se elabore más de un medio, el plan será
incompleto. Del grupo de planes posibles se escoge uno. Para esta
elección se tendrán en cuenta especial - mente el costo, la adaptabilidad,
la eficiencia, la costumbre y las preferencias personales.
- 61 -
5. Determinar los detalles y el tiempo del plan elegido y disponer lo
necesario para seguirlo. Se estudia ahora la secuencia correcta de
acciones quién hace, qué y cuándo, instrucciones, formularios y
elementos necesarios. Los resultados logrados son la medida exacta de la
corrección del plan para asegurar buenos frutos, se elaboran las
disposiciones necesarias para establecer una buena vigilancia del
desarrollo del plan.
Indique si cada uno de los siguientes enu nciados es verdadero o falso

1. Si las premisas del planificador no están claramente expresa -
das, los que revisen el plan tendrán inconvenientes para comprenderlo.
2. El planificador debe concentrarse en la formulación de una
sola manera de alcanzar la meta; vale decir, solo un plan debe surgir de
cada proceso de planeamiento determinado
3. El último punto por investigar es la definición y comprensión del
problema que el plan resultante ha de resolver.
4. La vigilancia es un aspecto esencial de la puesta en acción
de los planes.
Lección 2 1 0
LECCION 3 1 0
Programación dinámica (PD) es una 'expresión que se difunde cada vez

más en el planeamiento de la administración. La finalidad de la PD es
lograr la mejor decisión para cada etapa de un proyecto de planeamiento
por etapas sucesivas. En la Figura 6 se ven tres etapas sucesivas con
cuatro alternativas en la etapa n° 1, dos en la, etapa n ° 2, y otras dos en
la etapa no 3. El planeamiento inicial fija el camino B -1A2-2A2-3A2-R
como el más conveniente. No obstante, no sabemos realmente si 2A2 es
la mejor alternativa en la etapa no 2, mientras no terminemos las
actividades de la etapa no 1A2. Podría
FIGURA ti COMIENZO ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPAS
1A 1
2A 1
3A 1
1A 2
R
2A 2
B
3A 2
1A 3
- 62 -
1A 4
ocurrir que, una vez terminada la no 1A2, se descubriera que una etapa
distinta a la no 2A2 fuese el mejor curso a seguir. De hecho, es lo que
ocurre en la Figura 6. En la etapa n° 2, se determinó que la alternativa n°
2A1 era mejor que la no 2A2. La secuencia final resultó ser B -1A2-2A1-
3A1-R. 'La computadora ha posibilitado la existencia de la PD; todas las
fuerzas que actúan sobre el plan se pueden procesar y aquélla se
actualiza a medida que ocurren los acontecimientos.
¿Quién realiza el planeamiento? Todos los administradores. - Algunos
hacen todo o una buena parte de su propio planeamiento, otros
comparten el trabajo, mientras otros disponen de especialistas y
subordinados que llevan a cabo la mayor parte de la tarea del
planeamiento. Ningún dispositivo único o sencillo se aplica por igual a
todas las empresas, ni tampoco se sigue al pie de la letra ningún enfoque
del planeamiento. Los deseos personales de los miembros de la
administración, la costumbre y las circunstancias individuales
determinan, en la mayoría de los casos, la práctica a seguir en un caso
específico. Sin embargo, en general, los gerentes del más alto nivel
dedican su tiempo de

1. Verdadero. Las premisas del planificador deben expuestas con toda claridad, de
manera que sea posible comprender el plan.
2. Falso. Hay varias formas de alcanzar un objetivo. A menos que se defina más de
una forma, el planeamiento será incompleto.
3. Falso. Definir y comprender el problema es un requisito previo a la formación del
plan.
4. Verdadero. Es esencial disponer la continuación para asegurar la obtención de
resultados satisfactorios.
planeamiento a planes de duración re lativamente larga (seis meses o

más), mientras los administradores de los planos inferiores se concentran
en planes bastante cortos (de varias horas a varios meses).
Se observa una tendencia hacia una mayor participación en el
planeamiento. El administrado r tipo de hoy en día busca hechos,
opiniones, ideas y reacciones al formular sus planes. Se cree que, de esa
manera, se obtienen planes mejores, se promueven las relaciones
humanas y se gana el apoyo y el entusiasmo por el plan por parte de
quienes deberán utilizarlo.
Un recurso habitual es tener un comité de planeamiento básico,
suplementado por equipos de proyectos de planeamiento. El Comité está
integrado por miembros de la gerencia general, cuya labor consiste en
- 63 -
aclarar las metas principales e incorpor ar las recomendaciones básicas,
presentadas en primer lugar por los equipos de proyectos. Cada uno de
éstos comprende un miembro del comité de planeamiento, más los
administradores que tienen a su cargo las actividades correspondientes a
la tarea del equipo de proyectos. Los integrantes de estos equipos
representan un espectro de distintas formaciones y experiencias. Entre
sus responsabilidades están las de reunir información, recomendar cursos
de acción y estudiar las cuestiones básicas, presentadas por el comité de
planeamiento. Además, tanto los miembros del comité como los de los
equipos, alientan a los demás administra - dores, especialmente a los
técnicos y especialistas, a participar en el planeamiento.
Cada vez más empresas crean su departamento de pl aneamiento. Las
obligaciones de tal organismo varían mucho. Algunos se circunscriben a
un tipo específico de planeamiento, como el financiero, mientras otros
elaboran planes muy completos a largo plazo. El departamento de
planeamiento jerarquiza a esa func ión, y permite motivar a otros para
que ayuden al planeamiento aportando sugerencias, ofreciendo
información y colaborando en la formulación de planes prácticos.

1. La programación dinámica consiste en el prejuzgamiento de
las alternativas en cada etapa de un proyecto de planeamiento por
etapas sucesivas.
2. Los gerentes de alto nivel destinan su tiempo de planeamiento a
planes de duración relativamente corta, mientras los directivos de
niveles inferiores se concentran en planes de duración relativamente
larga.
3. Cuando se recurre a un comité de planeamiento y a equipos
de proyectos de planeamiento, se estimula a los administra - dores que no
forman parte de esos organismos a contribuir al proceso del
planeamiento.
4. El departamento de planeamiento se emplea solo para el
planeamiento financiero.
Compare sus Respuestas con las del cuestionario de la Lección 315

10
LECCION 4
La realización del planeamiento tiene ciertas características que merecen

destacarse, a saber:
1. Dónde comenzar el planeamiento. Es mucho mejor comenzar a
planificar los problemas principales. Ello permite no solo una estructura
amplia, sino que también resuelve c uestiones importantes, esenciales
para el planeamiento posterior. Con frecuencia, el planificadór encuentra
ventajoso trabajar retrocediendo desde el objetivo, como al fijar
horarios. Este procedimiento da realce a los objetivos. Algunos abogan
- 64 -
por comenzar el planeamiento en el nivel más alto de la organización,
mientras otros sugieren partir desde los niveles inferiores. El primer
enfoque da al planeamiento el rumbo y el estímulo necesarios, y es el
más difundido. Partir desde la base proporciona planes i nmediatos en
donde, con frecuencia, se los necesita más imperiosamente, y donde es
posible comprender a fondo los problemas.
2. La influencia del elemento huma - no. El éxito o el fracaso de todo plan
está directamente relacionado con la manera en que los e mpleados
realizan su trabajo. Es importantísimo que ellos crean firmemente en los
planes y que acepten
las responsabilidades establecidas. En razón del elemento humano,
buenos planes pueden fracasar: de igual manera, planes mediocres logran
a veces tener éxito.
3. Los componentes. Los planes con - tienen dos tipos de problemas: a)
variables y b) constantes. Los primeros regulan la cantidad de
alternativas deducidas de un plan y, normalmente, merecen mucha
atención por parte del planificador. Por otra parte, todo plan contiene a)
factores tangibles y 6) factores intangibles. Los primeros son
mensurables y permiten comparaciones y resúmenes válidos. Por el
contrario, los factores intangibles son mucho más difíciles de medir,
reflejan principalmente la experien cia y el criterio del planificador, y
representan la mayor parte de los riesgos del plan.
4. El planeamiento es un proceso experimenta. La mayoría de los planes
van surgiendo con lentitud. Comienzan con datos y nociones incipientes.
Estas se perfeccionan, se integran, se agregan o eliminan, otras partes se
cambian totalmente, hasta que el plan toma su forma final. El
planeamiento es una actividad experimental, de interrogación y
conjetura. No se trata solamente de un proceso lógico y racional.

1. La ventaja principal de comenzar el planeamiento en los niveles
inferiores de la organización, es que contribuye a determinar el rumbo y
a desarrollar estímulos.
2. El éxito o el fracaso de cualquier plan no se relaciona sólo con su
calidad técnica, sino también con el grado de adhesión de los empleados.
3. La formulación de un plan específico descansa hasta cierto punto en
un método experimental.
4. Es más probable que al revisar el trabajo de planificación el revisor

critique la definición de los factores intangibles que la de los tangibles.
Compare sus Respuestas con las del cuestionario de la Lección 40).
- 65 -
1, Falso. La programación dinámica involucra el logro de la mejor decisión en cada
etapa de un planeamiento por etapas sucesivas; se elimina el prejuzgamiento de las
alternativas.
2. Falso. Los gerentes de alto nivel dedican su tiempo de planeamiento a los planes
de duración relativamente larga, mientras los directivos de los niveles inferiores se
concentran en los planes de vida relativamente corla.
3. Verdadero. Los miembros del comité de planeamiento y de los equipos de
proyectos de planes estimulan a los demás administradores, en especial a los técnicos
y especialistas, a participar en la tarea del planeamiento.
4, Falso. Las obligaciones de un departamento de planeamiento varían mucho.
Algunos se circunscriben a un tipo específico de planeamiento, mientras otros
elaboran planes muy completos a largo plazo:
Pase ahora a la Lección .1'° para continuar la lectura.
CAPITULO 11
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
11
LECCION 1
Organizar es una actividad fundamental de la administración. Se realiza

para • reunir y disponer de todos los recursos necesarios, incluso
personas, de modo que el trabajo á realizar se cumpla
satisfactoriamente. En realidad, las pers onas ocupan un lugar de enorme
importancia e interés. Al organizarla éstas se unen pues realizan tareas
interdependientes. La meta de la organización es ayudar a las personas a
trabajar juntas y con eficiencia.
El administrador debe saber qué deberá admini strar, quién le ayudará, a
quién ayudará él, cuáles son las vías de comunicación, qué agrupamiento
de tareas se sigue, cuáles son las relaciones entre cada uno de los
empleados y entre los distintos grupos de trabajo, y cuál es la
conformación general de su propio grupo. Una organización eficaz da las
respuestas a estos interrogantes. Por otra parte, el que no es
administrador necesita: a) tener una comprensión exacta y concisa de las
exigencias de su tarea, b) saber la relación de su trabajo con el de otro s y
e) conocer su propia relación con su administrador in - mediato y también
con las demás personas subordinadas de su propio grupo de traba - jo.
Repetimos: la organización proporciona estos datos.
La organización tiene razón de ser debido a que el trabajo a realizar es
excesivo para una sola persona. Por lo tanto, se buscan ayudantes
creándose así
- 66 -
el problema de lograr una acción colectiva eficaz. Muchas inteligencias,
manos y capacidades deben aunarse y se las ha de coordinar no solo para
cumplir la tarea asignada, sino también para procurar satisfacer a cada
integrante, sus respectivas necesidades, su capacidad y sus
conocimientos. En esta labor, el organizador tipo trata de alcanzar un
efecto total mayor que la suma de sus partes individuales. En otras
palabras, lucha por el sinergismo, vale decir la acción simultánea de
partes separadas pero relacionadas, para producir un resultado de
conjunto mayor que la suma de sus componentes.
Históricamente, la organización penetra en toda la actividad humana, en
virtud de la sujeción del individuo a la sociedad y debido al deseo del
hombre de obtener protección contra las fuerzas antisociales que lo
amenazan. Los documentos de la historia antigua abundan en referencias
a la organización vinculada a los ejércitos, e l gobierno y las comunidades
religiosas. Este interés se ha mantenido incólume hasta nuestros días.
Destacándose a través de los siglos, y especialmente hoy en día,
observamos la espinosa cuestión del equilibrio entre la eficiencia de la
organización y la libertad individual. ¿Puede el hombre conservar su
libertad siendo parte de una organización eficiente? Concretamente,
Respuestas al cuestionario de la lección 4°

1. Falso. Comenzar el planeamiento en el nivel superior de la organización es lo que
proporciona rumbo y estímulo a todo el proyecto y es el método más aceptado.
Comenzar en el nivel inferior proporciona rápidamente los planes donde con
frecuencia se los necesita y donde los problemas se pueden comprender mejor.
2. Verdadero. Gracias a la adhesión y apoyo de los empleados, se observa cómo
tienen éxito planes considerados mediocres; de la misma manera, la ausencia de esos
dos elementos hace fracasar los buenos planes.
3. Verdadero. El planeamiento es una actividad experimental, de interrogación y
conjetura. No se trata solamente de un proceso lógico y racional.
4. Verdadero. Los factores intangibles son mucho menos mensurables que los
tangibles y reflejan principalmente la experiencia y el criterio del planificador. Estos
factores intangibles representan una buena parte del riesgo del plan
Usted ha terminado el Capítulo 10. Convendrá que, llegado a este punto, haga el
examen que abarca los capítulos 1 a 10. Luego puede pasar al Capítulo 11
¿cómo se ha de lograr el equilibrio entre la libertad
a eficacia de la organización? Para obtener los beneficios máximos, ¿qué

proporción de orientación y restricciones deben fusionarse con la
iniciativa y la libertad individuales? Se trata de interrogante muy difíciles
de responder. Falta una respuesta que sea aplicable a todos los casos.
Cualquier contestación que se proponga deberá te ner muchas
excepciones.
- 67 -
1. La organización es necesaria debido a que los empleados son
naturalmente perezosos.
2. La organización se basa en el supuesto de que la eficiencia debe
subordinarse a la libertad individual del empleado.
3. La organización es una función que no existía antes de la Revolución
industrial.
4. La meta de la organización es ayudar a las personas a trabajar juntas
con eficiencia.
Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 1°, y compárelas con sus

Una larga experiencia y un crecido interés por la organización ha dado

lugar a muchas creencias y teorías distintas acerca de ella. Entre las más
importantes citamos:
1. La teoría neoclásica. Esta teoría pone de relieve el cumplimiento del
trabajo. Se busca realizar la mayor cantidad de tareas mediante un
arreglo lógico y balanceado de las funciones necesarias. Se sigue el
concepto de la división d el trabajo y las tareas están definidas. No
obstante, el enfoque no es mecanicista.
Se admite la influencia de las relaciones humanas en la estructura. La
conducta del hombre, tanto individual como colectiva, formal e informal,
es parte de la teoría. Ademá s, el ambiente y los valores
sociales están integrados en la estructura general de la interdependencia
de los distintos componentes de la organización, incluyéndose la
influencia de estos valores en la misma.
2. La teoría de la fusión. Esta teoría señala q ue un individuo utiliza la
organiza- ción para alcanzar sus metas personales y, a su vez; aquélla usa
al individuo para perseguir sus objetivos. Por medio de un "proceso de
personalización" el individuo busca la libertad de decisión y el rendi -
miento óptimo, mientras la organización, por medio de un "proceso de
socializa- ción" exige la terminación de las tareas encomendadas y otorga
recompensas o castigos. Según esta teoría, los procesos de
personalización y socialización se fusionan por medio de la organ ización.
3. -La teoría cuantitativa. Según ella los factores mensurables que
influyen en la organización se relacionan y procesan, para poder deducir
la mejor organización en consonancia con las restricciones que se supone
que existen. Ejemplos de esos fac tores mensurables son las decisiones
tomadas por cada administrador y la cantidad de personas que están
subordinadas a un administrador. En algunos casos, se han ideado
modelos y fórmulas matemáticas satisfactorias. La teoría en cuestión
tiende a incrementar la precisión de la organización y su grado de
racionalidad.
- 68 -
4. La teoría de sistemas. En esta teoría la organización se considera como
un sistema de variables mutuamente dependientes que incluyen: a) el
individuo, b) la disposición formal de las funci ones, c) la disposición
informal de las funciones, d) las pautas de conductas resultantes de las
reacciones ante los papeles impuestos por la organización y la percepción
que de ellos tiene el individuo y e) el ambiente físico en que la
organización se desenvuelve. Estas variables se mantienen unidas en
virtud de la influencia del sistema en sus componentes, asistida por la
comunicación y la decisión. La teoría considera a todos los factores
existente: dentro del sistema como una unidad dinámica que reaccio na
ante el ambiente y lo modela.
Todas estas teorías son importantes y ofrecen conocimientos valiosos
sobre la organización. Algunas se han desarrollado más que otras, están
más difundidas, son más conocidas y disfrutan de mayor aceptación.
¿Cuál es la mejor? Depende de: a) el conocimiento y la comprensión del
usuario acerca de la organización, b) el caso especial y determinado de
que se trate y c.) el problema de organización que se considere.
El cambio en la organización es un concepto vital. Este cambio puede
presentarse en: a) la estructura, b) la motivación o c) la tecnología. Una
alteración en cualquiera de dichos factores influye en alguno o los dos
restantes. Por ejemplo, aumentar la motivación o cambiarla exige, desde
el punto de vista de la organiz ación, alterar la estructura o la tecnología,
o ambas. En el Capítulo 16 estudiamos esta cuestión con mayor
detenimiento.

1. La función organizativa es muy importante en la teoría de
la fusión.
2. La teoría neoclásica concentra sus esfuerzos en el cumplimiento
del trabajo.
3. La teoría cualitativa lucha por aumentar la precisión de la
organización y su grado de racionalidad.
4. Todas las teorías de organización contienen ciertas perspectivas
valiosas para el administrador.

Lección 211.
- 69 -
1. Falso. La organización surge debido a que el trabajo por hacer es excesivo para
una sola persona,
2. Falso. En organización, se admite que debe haber cierto equilibrio entre la
exigencia de eficiencia y el derecho a la libertad individual.
3. Falso. Históricamente la organización impregna todas las actividades humanas. La
historia antigua está llena de referencias sobre su influencia en las fuerzas armadas,
los gobiernos y las comunidades religiosas. Este interés se mantiene incólume hasta
nuestros días.
4. Verdadero. La organización es una actividad básica de la administración y se
realiza para reunir y disponer todos los recursos necesarios, incluso la gente, de
modo que el trabajo asignado pueda efectuarse con éxito. La gente ocupa el primer
lugar en importancia e interés. Por medio de la organización ésta se reúne en tareas
interdependientes.
Pase a la Lección 2" para continuar la lectura.
11
Leccion 3
Respuestas al cuestionario de la lección 1".

1. Verdadero. Según la teoría de la fusión, los procesos de personalización y
socialización se funden por medio de la organización.
2. Verdadero. La teoría neoclásica hace hincapié en el cumplimiento de la tarea.
3. Falso. La teoría cuantitativa trata de incrementar la precisión y el grado de
racionalidad de la organización.
4. Verdadero. Todas las teorías de la organización son importantes y ofrecen valiosos
conocimientos acerca de ella.
Pase a la Lección 3'' , para continuar la lectura
Hay cuatro componentes tangibles de la organización y se los pue de

recordar mediante la sigla TRAE cuyas cuatro iniciales significan: Trabajo,
Relaciones, Ambiente y Empleados. Veamos cada uno de ellos más
detenidamente.
1. Trabajo. Las funciones a cumplir se deducen de, los objetivos
establecidos. -Estas funciones forman la base de la organización. Ellas se
subdividen en sub - funciones y a su vez en sus sub funciones. Esto
reconoce como causa lo siguiente: a) distribuir el trabajo en grupo exige
que aquél sea dividido y b) la especialización en el trabajo exige
pequeños campos de acción. A partir de estas distintas funciones, se
forman agrupamientos de actividades basados en la semejanza del
trabajo o eficiencia; vale decir, las tareas se realizarán mejor si las
ubicamos en determinados agrupamientos Estos agrupamiento s se
denominan "unidades de trabajo de la organización". La Figura 7 muestra
la aplicación de los componentes tangibles en la organización.
2. Relaciones. Son de gran importancia en materia de organización. La
relación de un empleado con su tarea, la inter acción entre uno y otro
empleado, la vinculación de una unidad de trabajo -empleado con otra
unidad de trabajo-empleado, son cuestiones cruciales en la
organización. La anhelada armonía y unidad de esfuerzos son posibles
- 70 -
solo si estas relaciones son adecu adas y correctas. La mayoría de los
obstáculos de organización se refieren en cierta medida a dificultades en
las relaciones.
3. Ambiente. Este último componen - te incluye los medios físicos y el
clima general dentro del que los empleados realizarán sus t areas. La
ubicación, las maquinas, los escritorios, los formularios, la luz, el espíritu
general y las actitudes son algunos de los factores que hacen al
ambiente. Influyen significativamente en los resultados obtenidos de la
tarea de organizar.
CONCEPTOS DE ORGANIZACION 63
4. Empleados. Cada persona tiene asignada una parte específica del
trabajo total. Es preferible que la tarea indicada se adapte perfectamente
al interés, la conducta, la experiencia y la capacidad del empleado. Esto
es de suma importancia en la organización. La tarea encomendada a un
individuo comprende por lo general una parte de una unidad de trabajo,
o en algunos casos, su totalidad. También, en ciertas circunstancias, se
agrupa la tarea de varias unidades. De este paso nace la "unida d trabajo-
empleado."
Figura 7
Los componentes tangibles de la organización son utilizados para crear
una estructura formal
Trabajo empleados relaciones ambiente
2
1
5
4
3
1 1 1
2 2 2
3 4 5 3 4 5 3 4
- 71 -
1. Los componentes tangibles de la organización son el
Trabajo, las Relaciones, el Ambiente y los Empleados.
2. Los objetivos establecidos de la empresa se extraen de la
definición del trabajo a realizar.
3. La mayoría de los pr oblemas de la organización reconocen
causas vinculadas con las relaciones.
4. El aspecto físico del lugar en que ha de realizarse la tarea
debe ser considerado al organizar.
Compare sus Respuestas con las del cuestionario de la leccion 3 1 1
LECCION 411
De la tarea organizativa surge una estructura de la organizaron que

indica el flujo de interacciones en su seño y que decide que hacer, quien
lo indica a quien, quien reponde y quien realiza que trabajo sin
embargo, las cosas no siempre

1. Verdadero. Los componentes tangibles de la organización son el
Trabajo, las Relaciones, el Ambiente y los Empleados.
2. Falso. Lo verdadero es precisamente lo opuesto. El trabajo a realizar se
deduce de los objetivos establecidos por la empresa.
3. Verdadero. La mayoría de los problemas de la organización se
relacionan, en alguna medida, con dificultades en materia de relaciones.
4. Verdadero. El último componente de la organización, el ambiente,
hace al medio físico donde se han de realizar las tareas,
suceden como lo indica la estructura, no solo porque ésta puede no

estar completa, sino también, y en primer lugar, porque estamos
tratando con seres humanos que tiene n distintas reacciones según sus
respectivas personalidades. La pauta de las interacciones queda dada, en
general, por obra del trabajo y por el empleado encargado de hacerlo. A
su tiempo, esa interacción se hace bastante estable. El empleado se
adapta a las exigencias de la tarea y, de hecho, se resiste a todo cambio
en la modalidad de su ocupación. Obtendrá o no satisfacción adecuada de
- 72 -
sus esfuerzos. Por otra parte, al principio el empleado quizá reaccione
muy desfavorablemente ante el trabajo y ello dar ía origen a serias e
inmediatas dificultades.
Esto trae aparejado el tema de la conducta, que es de suma importancia
en la organización. Existen muchos tipos de conductas y la mayoría, si no
todas, se dan en una organización. Pero, en aras de la sencillez,
consideraremos aquí solo dos tipos de conducta: a) formal y b) informal.
La primera está prescripta por la estructura formal de la organización. La
segunda no está prescripta, pero existe dentro de la estructura formal.
La conducta formal proviene de usar las vías de comunicación previstas,
métodos normalizados para realizar las tareas, actitudes propicias al
trabajo, tareas claramente definidas y líneas de mando establecidas
entre las unidades de trabajo -empleado. Con frecuencia, se propicia una
conducta social conveniente y se estimula
a los empleados a adaptarse a normas de conducta aceptadas, a
desarrollar el sentido del deber y a encontrar autosatisfacción en sus
labores. El aumento de las remuneraciones y los ascensos dependen de
esa conformidad.
La conducta informal no está prescripta ni incluida en la estructura
formal de la organización. Esta situación no significa que sea indeseable.
Su difusión es ventajosa, contribuye a la eficiencia y a la satisfacción del
personal de una manera propia y únic a. La 'conducta en cuestión está
inspirada y creada psicológica y socialmente. Las preferencias y
aversiones culturales, los valores individuales y la socialización en el
trabajo son ejemplos característicos de factores que conducen a la
conducta informal. Tales factores pueden ser estudiados v la conducta
resultante analizada en función de las disfunciones que son
características formales de la organización que originan o permiten la
existencia de la conducta informal.
Las disfunciones son numerosas, per o las más comunes son las existentes
en la estructura, en las especificaciones de procesos de trabajo, deberes,
responsabilidades y en la diferenciación de la responsabilidad de decisión
entre los empleados. Por ejemplo: una especificación formal de un
proceso de trabajo quizá no sea aplicable a todo el trabajo a cargo de un
empleado, o quizá entre en conflicto con instrucciones recomendadas
insistentemente por algún especialista que no es el superior inmediato
del empleado. En tales casos, éste recurre en gran medida a su propia
escala de valores, experiencia, dedicación a sus funciones y a las
opiniones expresadas por sus camaradas. Aplica la conducta informal,
pues la formal no está definida con claridad o no satisface la situación en
que se encuentra.

escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco;
1. Si las pautas reales de interacción difieren de las establecidas en la

organización de la estructura, ésta debe estar in - completa.
- 73 -
2. La conducta informal no está prescripta en la organización formal; por
lo tanto es una conducta inaceptable.
3. El empleado recurre a la conducta informal por despecho.
4. Las disfunciones permiten el arraigo de conductas in - formales.
Lección 411,
Leccion 5 1 1
Se traza un organigrama para ayudar a tener una visión concreta de la
organización formal. Tal gráfico indica qué actividades se realizan y quién
las hace, así como los agrupamient os de actividades y sus relaciones. Las
líneas que unen las unidades trabajo -empleado indican la dirección
formal de las comunicaciones y
conducta informal, pues la formal no está definida con claridad o no
satisface la situación en que se encuentra decis iones. La disposición más
corriente coloca a los que poseen el mayor poder de decisión en la parte
superior del organigrama. y en la inferior a los de menor autoridad (ver
Fig. 8).
La Figura 8 también nos muestra las áreas donde existe la conducta
informal. Por ejemplo, el gerente de Créditos y
FIGURA 8
Organigrama con anotaciones, que indican la existencia de
comportamiento
no formal (vale decir, "1" con "1", "2" con "2", "3" con "3", etc.
Directorio
Directorio
Vicepresidente Secretario Vicepresidente Director de Vicepresident Vicepresidente de

del personal tesorero de produccion publicidad e de ventas investigaciones
Empleo Creditos y Superintende Gerente de Vicepreside Asistente

cobranzas nte producción nte de
comercializ
acion
Adiestramien Contabilida Capacidades Director de Asistente

to d arte
Quejas Jefe de
impresiones
- 74 -
Respuestas al cuestionario de !a lección 4"
1. Falso. Las pautas reales de interacción difieren de las establecidas en la estructura
de la organización, debido a que tratamos con seres humanos poseedores de distintas
interacciones según sus respectivas personalidades.
2. Falso. Muchos tipos de conducta no formal son ventajosos, y contribuyen a la
eficiencia y a la satisfacción de los empleados de manera propia singular.
3. Falso. El empleado que recurre a la conducta informal lo hace porque la conducta
formal no está definida con claridad, o no se adecua a la situación en que se
encuentra.
.1. Verdadero. Las disfunciones son características de la organización formal que dan
lugar o permiten la existencia de la conducta informal.
Pase a la Lección 6°, para Continuar la lectura.
Cobranzas señalado con un "1 ", y un gerente de ventas, también señalado

con un "1", se reúnen, discuten y toman decisiones respecto de las
cobranzas de las cuentas del gerente de ventas. De manera semejante, el
vicepresidente de investigaciones señalado con un "2" y uno de los
capataces de producción, también señalado con un "2", trabajan juntos y
de común acuerdo deciden cómo fabricar ciertas piezas de equipos
necesarios para los planes de investigación. Igualmente, parte de la
conducta de los gerentes indicados con el mismo número, digamos 3, 4, 5
ó 6 es informal.
Los organigramas son valiosos para: a) fijar los niveles de la organización,
superior, intermedio e inferior; b) dar un nombre a las unidades de cada
nivel, como división, departamento y sección, y
c) asignar títulos.
Los manuales de organización están
alcanzando mayor difusión. Se utilizan varios modelos, pero todos
proporcionan una completa información sobre cada tarea principal y
bosquejan sus requisitos, limitaciones y relaciones con otros trabajos de
la empresa.
Las principales ventajas de los organigramas y de los manuales residen en
su preparación y mantenimiento. Obligan a la 'persona que los prepara a
pensar en la organización y a tomar difíciles decisiones. Por otra parte,
sirven como buenas 'fuentes de información para: a) tareas de
adiestramiento, b) resolver entredichos y
c.) referirse a las antiguas estructuras de la organización. Pero: a) es
difícil mantener- los actualizados, b) a veces se los considera
erróneamente, como la organización propiamente dicha en ve z de un
- 75 -
símbolo de ella y c) proporcionan información restringida --por ejemplo,
solo se incluye, normalmente, a la organización formal.

1. Un organigrama es un resumen de la organización formal de
la empresa.
2. Todos los organigramas se disponen de la misma manera, o
sea las altas autoridades en la parte superior y las jerarquías menores en
la parte inferior del gráfico.
3. El autor de los organigramas y manuales de organización
obtiene de ellos los mejores beneficios.
4. Los manuales de organización se parecen a los estatutos de
una sociedad anónima, en el sentido de que solo se compilan una vez.
Lección 511.
Capitulo 12
Organización
Consideraciones personales – sociales
Leccion 1 1 2
Dada su función de gerente, las personas que trabajan con usted son muy
importantes; no es menos importante la manera como está n organizadas.
El grado en que se alcancen o no las metas, el grado en que esté presente
el esfuerzo o no, y si el personal se siente satisfecho o no son influidos
por la eficiencia de la organización, según esté proyectada y
desarrollada. En el presente c apítulo se encara lo positivo a través de la
organización, así como las necesidades humanas y sociales de gerentes y
de quienes no lo son.
La satisfacción por realizar un trabajo se obtiene a través de: a)
satisfacciones fuera del trabajo y b) satisfacci ones en el trabajo. Las
primeras suelen ser indirectas y posibilitadas por aspectos tales como
asignar estatus o un sentido de importancia a una persona a los ojos de
la comunidad, conferir publicidad favorable a alguien, contribuir a la
realización de una actividad de bien público y ayudar en ese empeño, o
propender a la formación de influencia y habilidad de esa persona para
actuar dentro de la empresa. En cambio, las satisfacciones en el trabajo
se obtienen directamente de la ejecución de la tarea y so n quizá más
importantes para el empleado y para la empresa. Se alcanzan solo si la
organización se estructura de manera que produzca tales satisfacciones y
si, al propio tiempo, funciona de modo que propenda a alcanzar los
objetivos de la empresa.
- 76 -
A continuación describimos varias maneras en que la organización puede
favorecer esas satisfacciones laborales:
1. Amplitud de la decisión. La libertad para decidir sobre cuestiones
propias de su ocupación proporciona confianza en sí mismo, lo que
reconforta a la mayoría de las personas. Esta libertad contribuye a
satisfacer las necesidades de expresarse y suscita en el individuo la
sensación de estar rigiendo su propio trabajo, preparándose para el
futuro y sintiéndose satisfecho por haber logrado algo..
2. Relaciones recíprocas. Para que la satisfacción sea máxima, la
organización debe esforzarse en que las relaciones sean recíprocas, y no
en un solo sentido. Los empleados intercambian libremente opiniones
acerca de los problemas que los afectan personalmente y qu e afectan sus
tareas.
3.. Dimensión de la unidad trabajo empleado. La satisfacción de
pertenecer, de realización personal y de hacer algo importante, se ve
reafirmada cuando el grupo de trabajo se mantiene "dentro de un
número razonable de integrantes, dig amos hasta 15 personas. Superada
esa 'cantidad se hace más difícil satisfacer las necesidades personales de
los empleados por me dio de la organización. De igual manera, el hecho
de que un empleado trabaje solo puede crear dificultades, debido a que
no le será posible tener relaciones con sus

1, Verdadero. Un organigrama es un resumen de la organización formal.
Normalmente no describe la organización informal.
2. Falso. Si bien la disposición vertical de los organigramas, como el que se ve en la
Figura 8, es la más difundida, se usan otros modelos de organigramas.
3. Verdadero. Si bien los organigramas y los manuales de organización son útiles
para el adiestramiento, resolver entredichos y referirse a las antiguas estructuras de la
organización, sus principales ventajas residen en su preparación y mantenimiento.
4. Falso. Los manuales de organización deben ser actualizados mediante revisiones
periódicas.
compañeros mientras cumple sus deberes.

4. El grado de especialización del trabajo. Una tarea demasiado
especializada puede impedir que el empleado tenga la oportunidad de
adelantar, que vea la relación de su labo r con el conjunto del trabajo, y
que logre la sensación de haberse realizado.
5. Dependencia de altos ejecutivos. La mayoría de las personas prefiere
depender de los directivos de alto nivel. Ello denota posición, da
prestigio y refleja la importancia del trabajo que se realiza. La
- 77 -
organización tiene en sus manos proporcionar esa situación cuando se la
estime conveniente,
Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero O falso

1. El empleado sólo obtiene satisfacciones laborales al
desempeñarse en su trabajo.
2. La administración está en condiciones de ayudar al personal
a obtener satisfacciones laborales mediante una conveniente
organización del trabajo.
3. La mayoría de las personas trata de evitar toda responsabilidad
de decidir algo.
4. La mayoría de las personas prefieren que se les asigne una tarea
y luego que se las deje solas para realizarla.
Lección 1 1 2 .
LECCION2 1 2
Según señaláramos puede considerarse la cultura como un sistema de
valores y de normas de la sociedad. Puesto que organizar tiene un fuerte
contenido de personal y se trata, en realidad, de personas que trabajan
juntas dentro de una estructura, existen en cada empresa valores y
satisfacciones
que influyen en los patrones de conducta y se vinculan con el trabajo en
razón de que forman parte de la organización. En otras palabras, todas
las organizaciones poseen culturas que son indispensables para su
existencia y su funcionamiento.
Asimismo, el comportamiento estáfuertemente condicionado por la
costumbre y el hábito. Las costumbres llegan a establecerse sobre todo a
través de la experiencia. Ejecutando determinada -tarea de una manera
particular y obteniendo con ella resultados aceptables se tiende a
perpetuar esa manera. Como los resultados son favorables, se aprende el
arte de ejecutar esa tarea. Vale decir, se elabora una costumbre para una
tarea dada. Las costumbres se establecen con el uso, lo cual sig nifica que
el simple hecho de definir deberes y métodos como parte de la
organización no garantiza que ellos se conviertan en comportamiento
acostumbrado; es menester que en la práctica diaria se empleen
reiteradamente. Por otra parte, si los miembros de l a administración no
insisten en el cumplimiento de las instrucciones formales, los
responsables de la dirección elaborarán una modalidad de trabajo que,
con el uso, se convertirá en una forma rutinaria y aceptada de ejecutar la
tarea. Por ejemplo; si un ve ndedor ve que puede fijar un precio sin seguir
las instrucciones del manual de ven - tas que le exige en tales casos
consultar al gerente de ventas, todo el plan formulado para la fijación de
los precios pierde su razón de ser. Las obligaciones y los método s
formales logran plena vigencia solo cuando llegan a incorporarse a la
costumbre, o sea, cuando su aplicación se repite.
- 78 -
Además, ciertos trabajos tienen como tales papeles muy aceptados y
esperados. El gran público posee nociones preconcebidas de cómo deb e
comportarse una persona que realiza un determinado trabajo. Se supone
que un director de investigaciones adoptará una conducta específica y
que un director de ventas se comportará de otra manera. Quienes se
desempeñan en un trabajo se ven influidas por e l papel asociado a ese
trabajo. Todas se esfuerzan por representar sus respectivos y esperados'
papeles con el objeto de lograr la aceptación y aprobación de los otros
miembros de la organización.
Muchos piensan que la organización realza la conducta del i ndividuo. Así
el hombre destacado se hace más destacado y el superior logra sobresalir
aún más, pues en una organización se ve colocado en una situación que le
sirve de estímulo y desafio y se le proporciona asistencia mutua,
cooperación y recursos que exceden con creces sus posibilidades
individuales.
Cuando existen diferencias apreciables entre el concepto formal de una
tarea dada y una firme costumbre a su respecto, ¿qué puede hacer el
administrador para salvar esas diferencias? La respuesta es: a)
familiarizarse con la costumbre y des - cubrir formas de utilizarla para
lograr los objetivos; b) explicar qué modificaciones se necesitan y cuáles
son las razones que justifican el cambio; c) aclarar cómo beneficiará al
titular del empleo y a la organización, e l cambio hacia un concepto
formal, d) dar ejemplos y oportunidades para demostrar por qué es mejor
la nueva conducta propuesta y e) ofrecer recompensas al interesado una
vez que haya aceptado el concepto formal sugerido.
Indique si cada uno de los siguien tes enunciados es verdadero o falso

1. La cultura es un sistema de valores y sanciones de una sociedad

u organización.
2. El comportamiento es influido, por la cultura, las costumbres y
el hábito.
3. Las costumbres son siempre perjudiciales para la organización.
4. El papel relacionado con una tarea específica es siempre
incompatible con la definición formal de ese trabajo.
Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 2 1 2 , y compárelas con sus

- 79 -
Respuestas al cuestionario de la lección V
I. Falso. El empleado extrae de su trabajo satisfacciones laborales y extra-laborales.
Muchas de estas últimas son indirectas y provienen de la remuneración percibida por
su tarea.
2. Verdadero. El logro de las satisfacciones laborales por los empleados se ve
favorecido por una adecuada ejecución de la función organizadora de la
administración.
3. Falso. El poder de decisión sobre el trabajo que se está realizando proporciona
confianza en sí mismo, y es muy satisfactorio desde el punto de vista personal para la
mayoría de las personas.
4. Falso. La mayoría de las personas prefiere tener ocasión de alternar con otros
empleados, supervisores inmediatos y altos ejecutivos, en vez de permanecer solos o
aislados.
Continúe con la Lección 212.

1. Verdadero.- Los hábitos son patrones de conducta asociados con el hecho de
trabajar en la organización y formar parte de ella.
2. Verdadero. Los tres influyen en el comportamiento.
3. Falso. Las costumbres pueden ser u no perjudiciales para la organización; deben
analizarse en función de su conformidad con los métodos y propósitos formales de la
organización.
4. Falso. Un papel relacionado con una tarea determinada puede concordar con la
definición oficial do esa tarea.
Lección 3 1 2
Una empresa es tanto una entidad social cuanto una estructura

económica. Aporta un estímulo social que afecto a la mayoría de las
personas, es decir, una organización es recíproca, afecta al individuo y, a
su vez, afecta a la organización.
¿De qué manera la empresa incide en el comportamiento de una
persona? Son tres, como mínimo, esas maneras: 1) a través del
comportamiento de la misma persona; 2) por medio de las relaciones
interpersonales' de la persona con el grup o (formado por la
organización), 3) por los actos del grupo del cual esa persona es
miembro.
Quizá se comprenda mejor el comporta - miento del individuo teniendo
presentes cuatro aspectos principales.
1. Reconocer que cada persona es una entidad aparte. En esencia, cada
persona es una individualidad: ninguna es exactamente igual a las demás.
2. Conocer los objetivos de una persona para comprender mejor su
comportamiento. Cada persona emplea diferentes medios para lograr
tanto iguales como diferentes objetivo s. Tales medios surgen
- 80 -
primordialmente en virtud de diferencias en percepciones, personalidad
y habilidades para tratar con el prójimo.
3. Los actos de una persona tienen sentido para ella y son totalmente
justificables para esa persona. La explicación se halla en que la acción
suele ser coherente con las percepciones y opiniones de esa persona.
4. Las frecuentes interrelaciones entre dos personas influyen en el
comportamiento de
ambas. El grado de influencia varía de acuerdo con la situación y con la
interpretación dada :a las palabras y a los actos de las personas
involucradas.. .
Los grupos formados por la organización influyen en el comportamiento
de sus miembros. La realidad es que esos grupos son vitales para el éxito
de la empresa y, lo que el personal hace y, recíprocamente, su
comunidad de propósitos son fundamentales para el estudio de la
organización. Una parte de las satisfacciones del individuo proviene de
las reacciones del grupo como, por ejemplo, la aprobación o la
aceptación de su comporta miento. El hecho de que .el grupo apruebe o
desapruebe es, socialmente; muy importante. Asi mismo, el grupo aporta
creencias y valores a sus integrantes. En muchos casos, las opiniones de
un individuo no se basan en sus conocimientos personales del tema en
cuestión, sino en los enunciados del grupo al que pertenece o al cual
desea pertenecer. La influencia del grupo asimismo importante para que
el cansino seis visto con criterio favorable. El individuo siente aversión
e1 cambio que amenaza destruir sus norm as habituales de
comportamiento o sus relaciones sociales arraigadas. Pero cuando el
cambio parte del grupo o es aprobado por éste, el integrante en general
lo acepta y la resistencia que opone es mínima.
Indique si cada uno de los siguientes enunciados e s verdadero o falso

1. Los administradores deberían considerar a sus organizaciones
como algo más que entidades económicas.
2. Por definición, los grupos sociales dentro de una organización corroen
la estructura formal de una organización.
3. Las opiniones del individuo se basan a menudo en las afirmaciones
expuestas por el grupo al cual pertenece o desea pertenecer.
4. Se puede utilizar el grupo' para lograr la aceptación del cambio.
Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 3 1 2 , y compárelas con
sus propias contestaciones.
Leccion 4 1 2
Dinámica de grupos. Es el término con que suele designarse la manera
cómo los integrantes de un grupo se manifiestan por la aceptación o el
rechazo a sugerencias, mejoras o cambio. Son pautas útiles, surgidas de
estudios (le dinámica de grupos, las siguientes: a) toda la información
que afecta a un grupo debe ser compartida por sus integrantes; b) las
normas del grupo son fuertes puntos de referencia. Los integrant es de
- 81 -
grupos resisten fuertemente ideas y conceptos que propendan a desviar
su comportamiento de las normas del grupo, y e) los cambios y
reacciones de comportamiento por parte de ciertos miembros de un
grupo pueden originar tensiones entre los restantes miembros. Tales
tensiones pueden amainar solo si se ajustan el comportamiento y las
reacciones del total de los integrantes o se elimina del grupo a algunos
de sus miembros.
Casi todos los hombres y las mujeres que trabajan en la industria son
miembros de un grupo. Es la propia organización la que lo produce, y ello
no es tan solo el resultado de consideraciones económicas,
Respuestas al cuestionarlo de la lección 312

1. Verdadero. Las organizaciones son entidades sociales y económicas, y ambos
puntos de vista deben ser considerados por los administradores.
2. Falso. Si se descubren y utilizan debidamente, los grupos sociales pueden sen Ir
para fortificar y reforzar la estructura formal de la organización. Estos grupos son
vitales para el éxito de la empresa.
3. Verdadero. En muchos casos, las opiniones del individuo no se fundan en sus
conocimientos personales, sino en las afirmaciones expuestas por el grupo al cual
pertenece o desea pertenecer.
4. Verdadero, Cuando un cambio se inicia desde dentro de un grupo o es aprobado
por el grupo, el integrante singular suele aceptar el cambio con el mínimo de
resistencia. Pase a la Lección 412
sino también de preferencias sociales. Según se ha señalado, el

integrante siente un fuerte apego al grupo, pero no toda su perso nalidad
ni toda su conducta se agotan en su actuación en el mismo. Las
atracciones y los rechazos varían incesantemente entre los integrantes
de un grupo de trabajo. Lo que subsiste depende del problema de que se
trate y de las convicciones cine a la sazón prevalezcan en los integrantes.
¿Cómo se maneja un gerente con un grupo? Una de las claves consiste en
identificar al verdadero líder y conocer sus convicciones y los medios
operativos de su preferencia. (Los líderes reales pueden ser designados
formalmente —como el capataz de una cuadrilla - o informalmente, como
un elegido por el grupo.) Corresponde no perder nunca de vista los
propósitos de la empresa ni cómo están dirigidos los esfuerzos de los
grupos hacia el logro de los objetivos fundamentales de la misma. En
general, los grupos se hallan abiertos a la conversación y a las
sugerencias. Si uno de ellos es renuente a escuchar, otro podría estar
dispuesto a hacerlo; típicamente, a toda persona le agrada que se le pida
una opinión o que describa la reacci ón del grupo a una sugerencia
determinada. Corresponde recordar que los sentimientos y las emociones
pueden adquirir intensidad. Pueden tomarse determinaciones y, en
- 82 -
algunos casos, resolverse en una acción drástica que los componentes del
grupo nunca hubieran tomado actuando individualmente.
Lo que antecede sugiere que, en la tarea de organizar, es prudente
identificar al personal existente y las fuerzas sociales y tos roles que
desempeñan. El organizador que reconoce estas influencias y que trata
activamente de incluir las contribuciones que ellas puedan aportar al
esfuerzo de la empresa, tendrá probablemente más éxito en su función.
No ha de confundirse lo dicho con el efecto del comportamiento formal o
mal en la empresa (véase el capítulo 11). Es informal el comportamiento
que resulta de integrantes del cuerpo social con intereses sociales
comunes. Tales grupos no son prescritos por la función organizativa
formal. A esos Obreros o empleados suele vérselos viajando juntos desde
el lugar de trabajo,reunidos en el local de la Asociación de Padres y
Maestros,o almorzando juntos. Allí se revelan intereses comunes y se
ventilan ideas. Los grupos de constitución informal surgen naturalmente
en todos los lugares donde la gente trabaja.
Está en la naturaleza de toda persona ansiar la compañía de gente que
conoce y que, a su vez, la conoce. Los integrantes de grupos no formales
gustan de la sociabilidad, en participar de una audiencia, de tener la
sensación de "pertenecer" y de contar con cierta protección frente a
exigencias irrazonables de los superiores. Son determinantes comunes de
grupos informales: a) intereses idénticos, b) ubicación común del lugar
de trabajo y c) análogo tipo de tarea por desempeñar. Este último
determinante, por ejemplo, proporciona un ambi ente de reciprocidad
entre los miembros porque todos tienen satisfacciones y problemas
comunes. Para su perpetuación, el grupo no formal necesita que las
relaciones entre sus miembros no se interrumpan. Característicamente,
el grupo tiene un líder, un sist ema de comunicación en su seno y valores
de estatus.
El comportamiento de un grupo no formal, al par que tiende a modificar
el comportamiento formar, participa de la naturaleza de un
comportamiento adscrito, una suerte de organización superpuesta a la
organización formal. Por consiguiente difiere del efecto de las
disfunciones que permite la modificación del comportamiento, existe en
el ámbito mismo de la organización y su efecto surge de ella. En cambio,
el efecto de los grupos informales sobre el comporta miento es adicional
a la organización' formal. Los grupos informales siempre existen en la
empresa; simplemente, se engendran en ella. El superior sagaz lo
advierte y trata de entenderse con ellos, les proporciona in - formación
precisa, escucha los puntos de vista del grupo y establece interacción con
su líder y con los demás integrantes. El superior sigue dirigiendo, pero
trata de conocer
las opiniones y las reacciones de los miembros del grupo sobre asuntos
que lo preocupan sobremanera.
La camarilla es otro tipo de grupo informal que se caracteriza por
sostener una causa y reclutar a sus miembros de muy variados sectores
de la empresa. Por lo general, la causa es algo que la empresa debería
- 83 -
hacer o dejar de hacer como, por ejemplo, ascender a determinad o
ejecutivo o contratar solamente a cierta clase de personas. Para lograr
sus propósitos, la camarilla recurre a distintos procedimientos, como
abogar abiertamente por su causa y obtener el nombramiento de sus
miembros para ocupar cargos influyentes. Su ob jetivo es bueno si
contribuye al logro de los fines de la empresa y malo si son otros sus
propósitos. Cuando existe una camarilla, el superior de - be averiguar qué
persigue: si favorece a la empresa, debe persuadir a sus integrantes de
que podrán lograr su propósito por los canales regulares; en caso
contrario, deberán realizarse todos los esfuerzos que conduzcan a
contrarrestarla.

1. El surgimiento de un grupo informal es el resultado de la insatisfacción

de los empleados.
2. Es probable que los individuos de características similares, o que se
hallan en circunstancias semejantes, constituyen un grupo informal.
3. Como los grupos informales no están previstos en la organización
formal, los administradores deberán tratar de desalentar su formación.
4. Una camarilla es un grupo informal cuyo objetivo puede oponerse a un
objetivo de la compañía.
Compare sus Respuestas con las del cuestionario de la Lección 4 1 2 .

1. Los grupos informales surgen espontáneamente toda vez que la gente trabaja
reunida. También surgen mediante la organización.
2. Verdadero. Los determinantes comunes de los grupos informales son: a) idénticos
intereses, 6) lugar de trabajo común y e) el mismo tipo de trabajo realizado.
3. Falso. El administrador hábil se da cuenta que no es posible desalentar siempre a
los grupos informales o eliminarlos; por lo '`finto, deberá aceptarlos y tratar de
entenderse con ellos.
4. Verdadero. Una camarilla es un grupo informal constituido para apoyar una
causa común. Esta puede estar de acuerdo u oponerse a un objetivo de la empresa.

En el capítulo 11 vimos que la división del trabajo conduce a la departa

mentalización, cuyo enfoque recibe los siguientes nombres a) de arriba
hacia abajo o descendentes, b) de abajo hacia arriba, o ascendentes, o
bien c) siguiendo el curso del trabajo. Por el primero de los procesos
nombrados se comienza con la totalidad del trabajo existente y se va
descendiendo ,en la departa mentalización; por el segundo, se agrupan
las tareas individuales en trabajos y luego se combinan los trabaj os
- 84 -
relacionado"- s entre sí para formar secciones. Por el tercero se sigue el
fluir del trabajo a través de la fábrica, el taller, etcétera. En el enfoque
del curso del trabajo, cada paso necesario del mismo se asigna a sus
ejecutores y se destaca el aport e de cada unidad y cada persona.
En casi toda empresa hay tres actividades básicas a realizar: producir,
vender y financiar. No siempre están definidas así, pero existen, pues son
necesarias para el funcionamiento y la supervivencia de la empresa. Es
posible hacer numerosas divisiones y estructuraciones de estas
actividades básicas. La forma específica en que se las utiliza depende
principalmente 'de la índole y volumen del trabajo, el personal disponible
y el grado de especialización seguido.
He aquí los principales medios de departa mentalización:
1. La función. Las actividades comunes u homogéneas se sitúan en una
unidad organizativa común. La departa mentalización por función es una
forma, normal de hacerlo; es muy fácil de comprender y es el más
difundido de todos los medios,
2. Unidades de operaciones y servicios. Las unidades operativas son
aquellas donde se realiza un trabajo directamente vinculado con el
producto. Se las puede asignar a instalaciones físicas o áreas diferentes y
a menudo se las divide en unidades principales, y auxiliares. Las de
servicios son unidades cuyo trabajo facilita, o ayuda directamente, las
obligaciones de las unidades operativas. Esta disposición aprovecha
mejor los servicios de los integrantes de la administración, ya que: a) se
da prioridad a obligaciones importantes, b) se utiliza el conocimiento
técnico disponible y c) se presta atención gerencia] adecuada a todas las
actividades necesarias.
3. El producto: La departa mentalización de acuerdo con el producto
promueve un elevado grado de especialización. Además, el
conocimiento especializado en lo aplicable al producto y a sus requisitos,
es utilizado con mayor eficiencia. Como ejemplos citaremos;
departamentos separados para distintos tipos de mercaderías en un
comercio 'de ramos generales, o instalaciones independientes para
préstamos comerciales y préstamos personales, tratándose de una
organización bancaria.
4. El territorio. La departa mentalización por territorio es común en las
organizaciones de ventas. Permite al v endedor reducir los viáticos y el
tiempo de viaje y lo faculta para familiarizarse con las condiciones
locales.
Hay cierta duplicación de funciones, pero puede trasferirse rápidamente
al personal de ventas y aplicar controles similares a cada una de las
unidades organizadas sobre base territorial.
5. El cliente. La departamentalización de acuerdo con el tipo de cliente,
sirve para destacar el hecho de que se brinda un mejor servicio a los
clientes como, por ejemplo, en la sección niños de una tienda de ropa de
vestir. En términos generales, la departamentalización según el cliente es
muy eficaz cuando el producto es muy conocido, ampliamente usado, y
vendido en muchos lugares.
- 85 -
6. El proceso. La departamentalización por proceso pone el énfasis en las
instalaciones técnicas. Es lógica, y por lo común, se aplica en los niveles
operativos de la producción. Se conocen tres tipos básicos, a saber:
a) En serie. La producción se mueve por medió de un solo canal y avanza
paso a paso hasta su terminación. Cada paso est á a cargo de un operario
distinto.
b) En paralelo. El trabajo concurrentemente
exige que varios de sus pasos sean hechos por el mismo trabajador.
e) Montaje de unidades. Se caracteriza por la realización simultánea de
pasos del trabajo, a cargo de diferen tes operarios sin tener en cuenta la
secuencia del curso de la tarea.
7. El equipo de tarea. Se asigna un proyecto específico a un reducido
grupo que opera como unidad integrada que contiene todas las
especialidades para llevar a cabo la tarea. El equipo o pera hasta
completar con éxito el proyecto, después de lo cual se desintegra y las
personas y las instalaciones se asignan a otros fines. El ordenamiento es
contrario al enfoque acostumbrado de la división del trabajo y de
organizaciones especializadas y a lgo independientes. Esta modalidad se
conoce también como organización por proyecto.
8. Matriz. Uno de los tipos más recientes, la departamentalización
matriciaL se caracteriza por la doble supervisión. Por ejemplo: un sobre
base técnica (verticalmente en el organigrama) y otra sobre base
administrativa (horizontalmente en el organigrama). Semejante a un
esquema de trabajo reticular, este tipo de departamentalización brinda
flexibilidad, orientación técnica y un formato equilibrado de la
organización.

1. El medio de departamentalización más usado es la departa -

mentalización por función.
2. La departamentalización en el campo de las ventas s e hace por lo
general, de acuerdo con el territorio.
3. La deparLamentalización por proceso es bastante común en las
fábricas, en los niveles más altos de la organización.
4. La departamentalización por equipos de tareas exige que cada equipo
posea la capacidad técnica necesaria para terminar la tarea
encomendada.
5. En la departamentalización matricial, el obrero tendría dos jefes.
Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 1 1 3 , y compárelas con sus

Lección 2 1 3
- 86 -
El organizador tiene libertad para aplicar cualquier medio de
departamentalización. Por lo general, en una organización se usan varios
Es muy común aplicar el de la "función" en los niveles superiores de la
organización y el del "proceso" en los niveles inferiores. Pe ro debe
recordarse que el elemento más importante de la organización son las
personas. No podemos departamentalizar con probabilidades de éxito,
sobre la sola base del trabajo en sí. Deben tomarse en cuenta los valores
sociales del personal. De igual maner a se considerarán sus tradiciones,
creencias y diferencias individuales al seleccionar la forma de la
departamentalización.
Durante la década pasada, en materia de organización se ha tratado de:
a) mejorar los esfuerzos del grupo como unidad Y b) ampliar l os
requisitos individuales de los cargos. En lo que hace a lo primero, un
grupo realiza muchas cosas y por ello vale la pena tratar de aumentar la
productividad del grupo y las satisfacciones de cada uno de sus
integrantes. Si solo nos
preocupáramos por el esfuerzo individual, despreciaríamos un medio muy
eficaz de mejorar la organización, a saber, las realizaciones del grupo.
Además, el mayor conocimiento y la mejor comprensión de que
disponemos respecto de las consecuencias sociales y personales de la
organización tienden hacia el trabajo en equipo'.
Con relación a los requisitos individua - les del cargo, la amplia
investigación efectuada indica que es posible exagerar la especialización,
hasta el punto en donde el interés del trabajador por su ocupación se vea
empalidecido, disminuido su sentido de realización, fatigándose con
mayor rapidez. Es posible evitar estos efectos indeseables dando más
variedad al trabajo y eliminando la concentración en un solo cometido. •
Esto se conoce como ampliación de la ta rea. Conviene advertir que este
recurso facilita el problema gerencial de coordinar los distintos trabajos.
Además, se obtienen unidades operativas más autónomas. Es también
motivaciónal, según se indica en el capítulo 17.
Indique si cada uno de los sigui entes enunciados es verdadero o falso

1. Una organización debe decidirse por un método de departa -

mentalización y excluir todos los demás.
2. En los últimos arios, la principal consideración de la tarea de o rganizar
ha sido el tipo de trabajo a realizar.
3. Los resultados de la investigación indican que es conveniente alentar
la especialización del trabajo en todas las circunstancias.
4. La ampliación de la tarea facilita la coordinación.
Compare sus contesta ciones con las Respuestas al cuestionario de la
Lección 2 1 3 .
- 87 -
1. Verdadero. La departamentalización por -función es la más común; es de fácil
comprensión y se aplica más frecuentemente que los otros medios.
2. Verdadero. La departamentalización por territorio es muy frecuente en las
organizaciones de venlas„
3. Falso. La departarnentalización por proceso, es empleada en fábricas en los ruedes
oecativos de la producción. 1
4. Verdadero . La departarnentalización equipos de tareas consiste en asignar
conjuntos de trabajos a un ejemplo, cuyos miembros poseen todo el conocimiento y
capacidad necesarios para llevar a cabo la tarea.
5. El operario tendría un jefe para asuntos técnicos y otro para rutinas operativas.
Pase a la Lección 213 , para continuar la lectura.
Respuestas al cuestionario de lección 2'
1, Falso. Una organización puede adoptar cualquier medio para departamentalizar.

Por
general se indican varios en la misma empresa Por ejemplo, el de la "función" Puede
emplearse en los niveles superiores de la organización y el del "proceso" en los
niveles inferiores.
2. Falso. Durante la Ultima década el (énfasis en organización ha apuntado a: o)
mejorar los esfuerzos del grupo como unidad y b) ampliar las exigencias'
individuales de los cargos.
3. Falso. Las investigaciones demuestran que es posible exagerar la especialización.
En ciertas situaciones, el movimiento hacia la ampliación de la tarea, antes que la
especialización, puede dar por resultado un mayor interés del empleado por su
trabajo, un creciente sentido de realización y menor porcentaje de fatiga.
Verdadero. La coordinación de los distintos cargos se facilita mediante la ampliación
de tareas y se logran esa unidades operativas mas autónomas .
Pase a la, Lección 311 , para continuar la lectura
Lección 3 1 3
En realidad, no existe una pauta predeterminada al alcance del

administrador para resolver cada uno de los problemas de organización.
El debe decidir qué exigencias son de impo rtancia primordial y tratar de
satisfacerlas. Su objetivo es buscar la mejor combinación, considerando
todos los factores. Los factores que se deben tener en. cuenta son que la
departamentalización adecuada:
1. Ayuda a la coordinación. Asignar el trabajo a la unidad que lo pueda
realizar mejor, simplifica la coordinación. Las unidades disímiles y
separadas que exigen estrecha coordinación pueden ser ventajosamente
colocadas en el mismo departamento. Por otra parte, cuando
existe un objetivo dominante relac ionado a varias unidades, es por lo
común conveniente ubicar esas unidades en un solo sector de la
estructura organizativa.
- 88 -
2. Facilita el control. Tener un miembro muy competente de la
administración en cada unidad de la organización favorece el control. Por
lo tanto, convendrá distribuir unidades en toda la organización para
lograr ese objetivo, aun cuando su ubicación pueda parecer ilógica.
Cuando el trabajo do una unidad es controlado de manera independiente
por otra, es a todas luces conveniente coloca r las unidades en posiciones
separadas de la organización; por ejemplo, auditoria y pagos en efectivo
deberían separarse. Por otra parte, pueden establecerse unidades
operativas idénticas, aplicar controles idénticos y comparar los
resultados. La ineficien cia se hace evidente con rapidez ante el cotejo de
los progresos alcanzados.
3. Ofrece los beneficios de la especialización. La concentración de
esfuerzos ayuda a una persona a especializarse en ciertos tipos de
trabajos, pero como se dijo antes, no convie ne ampliar demasiado la
especialización. El aprovechamiento de la especialidad de un hombre es
signo de buena organización, especialmente si se trata de capacidades y
conocimientos particulares y escasos.
4. Reduce los costos. Al fijar la estructura de la organización se tendrán
siempre en cuenta los costos. La cantidad de unidades tiene una
repercusión directa sobre el costo. Con mucha frecuencia, se agregan
nuevas unidades y se contrata el personal correspondiente sin un estudio
adecuado de costos. Tales agregados no deberían ser formulados sin
tener alguna idea en cuanto al valor de la nueva unidad con relación a su
costo. Dentro de la organización se puede reducir el costo de mano de
obra, estableciendo diferentes niveles de cargos con distintas
remuneraciones según la capacidad exigida para cada uno de ellos.
5. Realza las relaciones humanas. Reiteramos que la organización, para
ser eficaz, debe tener en cuenta las relaciones humanas. Toda tentativa
que sea lógica y materialista en grado sumo, que no ten ga en cuenta lo
enunciado, no tendrá éxito alguno. Es necesario hacerse cargo de las
diferencias individuales. No se pueden ignorar las ideas propias de los
distintos administradores acerca de cómo desean organizar y dirigir su
unidad. La verdadera utilida d de la organización consiste en los
resultados producidos, y éstos a su vez, dependen más de cómo
armonizan en el trabajo las personas que integran el grupo, que de
cualquier otro factor.
Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o fa lso

1. La propia estructura de la organización puede facilitar el control
y la coordinación de la empresa.
2. El concepto de ampliación de la tarea debe ser eliminado puesto
que anula los beneficios obteni dos mediante la especialización.
3. Los costos son un aspecto muy importante en la estructuración
de una organización.
4. El aspecto más importante que hay que tener en cuenta al
planear la organización es que la estructura satisfaga al personal.
- 89 -
Lección 313.
Lección 4 1 3
Los comités también pueden ser incluidos en el estudio de la

departamentalización. Muy difundidos, aunque discutidos, existen en
todos los planes de la organización y sirven para diferentes propósitos.
Algunos son permanentes y poseen estructura, obligaciones, fechas de
reunión e integrantes claramente establecidos; otros son temporarios y
se constituyen informalmente , para hablar sobre un problema
determinado. Ciertos administradores consideran a los comités como un

1. Verdadero. Las funciones de la administración se relacionan entre sí; una buena
estructura de organización facilita la coordinación y el Control,
2. Falso. Debe alcanzarse un equilibrio entre los beneficios que recibe el individuo
en virtud de la ampliación de tareas y los que puede obtener la organización gracias a
la especialización.
3. Verdadero, Los costos correspondientes a una estructura de organización dada son
siempre un factor muy importante.
4. Verdadero. Los resultados de la organización dependen más de como armonizan
los
integrantes de un grupo de trabajo, que de cualquier otro Factor.
tooet1 no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario,
debe releer la Lección 313 antes de iniciar la Lección 413
medio
coordinador muy eficaz, mientras que otros creen que son una fuente de
frustraciones y una excelente manera de perder el tiempo. Para lograr los
mejores resultados en el fun cionamiento de los comités, deben
observarse estos puntos:
1. Anotar el propósito, el alcance, el poder de decisión (si lo tiene) y las
relaciones del comité con las unidades de la organización.
2. Nombrar un presidente efectivo que prepare el orden del dí a, ofrezca
.datos a los integrantes antes de la reunión y mantenga la discusión
centrada en el terna a consideración.
3. Elegir los temas para tratar con sensatez. Se prestan las cuestiones
básicas, las evaluaciones y el repaso de actividades anteriores.
4. Destacar el prestigio, la publicidad y la influencia que el hecho de
integrar un
comité da a sus miembros, en lo personal.
5. Mantener el número de integrantes dentro de un límite práctico, por
lo general, de tres a siete.
6. Vigilar adecuadamente el tr abajo del comité y evaluar periódicamente
sus aportes.
- 90 -
El directorio es otro grupo de la organización, creado legalmente y sus
deberes esenciales son éstos:
a) Ejercitar cierta "conciencia de fideicomiso", vale decir, desempeñar
una función de fideicomiso sobre los bienes de la firma;
b) Interrogar a los funcionarios de la sociedad para que justifiquen sus
acciones pasadas futuras, y
c) Deliberar y tomar decisiones sobre los asuntos fundamentales de la
compañía. El directorio es un grupo, actúa como tal, y toma decisiones en
tal carácter.
AUTORIDAD
Lección 1 1 4
Para completar la organización se unen las unidades trabajo -obrero por

medio de la autoridad, que fija las relaciones entre ellas. Es importante
establecer esas relaciones, pues solo cuando sus vincu laciones mutuas
están claramente comprendidas, se hallan en condiciones de servir
eficazmente como partes de un todo organizado. La autoridad es
necesaria para dirigir las acciones de cada organismo o unidad hacia las
metas de toda la organización.
La autoridad puede considerarse como el poder de exigir conductas de
terceros, o para decirlo mas sencillamente, tomar de - cisiones y hacerlas
cumplir. Sin embargo, el cumplimiento no debe ser obtenido por medio
de la coerción y la fuerza; puede lograrse por la p etición y la persuasión.
Estos últimos medios condicen más con las modalidades actuales.
Hay quienes consideran que la autoridad nace de la propiedad, la ley o la
posición dentro de la organización. Vale decir, el propietario de un bien
posee el privilegio de decidir cómo éste ha de ser usado. Puede ejercitar
ese derecho por sí mismo, o designarse a otros en su representación. La
ley da autoridad a aquellos que tienen a su cargo hacer cumplir las
normas. Y, en ciertas organizaciones, un funcionario, en virt ud de su
posición en la organización, está investido de la autoridad necesaria para
cumplir los deberes de su cargo.
En opinión de otros, la autoridad recae en su detentador, en virtud de la
aceptación, por sus subordinados, de sus decisiones y órdenes a c umplir.
Según este punto de vista, el administrador carece de autoridad hasta el
momento en que sus subordinados se la confieren. Este es el método o la
teoría del consentimiento por el subordinado. Hace hincapié en la
conducción; en que el administrador s epa ganar el apoyo en vez de
ordenarlo; y en el reconocimiento por parte de los administrados de que
alguien del grupo debe tomar las decisiones. Según esta opinión, la
motivación del administrador nace de la oportunidad de contribuir a los
esfuerzos de un grupo, de ganar la aceptación y de recibir recompensas o
premios.
Se conocen otras formas de autoridad. La autoridad de emergencia es la
que surge de una emergencia o hecho desusado y es conferida
voluntariamente a la persona que asume la responsabilidad de enfrentar
- 91 -
circunstancias particulares. Dura hasta que termina la emergencia o
hasta que se haga cargo la persona normalmente responsable. "Autoridad
técnica" es la conferida a una persona que posee y es capaz de
interpretar informaciones y conocimientos muy valiosos. "Autoridad
basada en las realizaciones" es aquella gana - da gracias a realizaciones
pasadas, experiencia y competencia. Quien posee tal autoridad decide
cuestiones y sus decisiones son seguidas por el grupo, principal - mente
debido a que considera que aquél sabe qué está haciendo, que exige
respeto por su trabajo y suscita cooperación entusiasta.

1. Falso. Los comités existen en todos los niveles de la organización.
2. Verdadero. Ciertos comités son organismos permanentes, y otros tienen carácter
temporario.
3. Falso. Los funcionarios de una empresa son responsables ante el directorio.
4, Verdadero. El directorio tiene la responsabilidad de tomar decisiones respecto de
los asuntos principales de una empresa.
A. Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del capítulo 13, puede
continuar con la lectura del capítulo 14.

1. Las relaciones entre l as unidades del trabajo-obrero pueden ser

establecidas por medio de autoridad.
2. El ejercicio de la autoridad implica obligadamente, el uso de la
coerción y la fuerza.
3. La autoridad de un administrador es siempre aceptada por sus
subordinados.
4. Es más- probable que a un nuevo integrante de la organización se le
conceda autoridad por las realizaciones.
Compare sus respuestas con las del cuestionario de la Lección 1 1 4 .
Lección 2 1 4
Antes de continuar con el tema de la autoridad, veamos otro concepto

muy importante que corre parejo con aquél. Nos referimos a la
responsabilidad. Podemos definirla así: responsabilidad es la obligación
que tiene un individuo de ejecutar las tareas que le han sido asigna - das
de la mejor forma posible. La buena administración exige que para cada
uno de sus miembros, la autoridad esté en relación directa con la
responsabilidad. La autoridad sin responsabilidad no tiene razón de ser;
la segunda sin la primera suena a hueco.
Para que exista la organización formal, la autoridad de be ser delegada o
trasladada de un integrante de la administración o unidad trabajo -
- 92 -
empleado a otra, con el objeto de cumplir las tareas específicas
asignadas. Esto da al delegatario el poder
de decidir sobre cuestiones que interesan a dicha tarea. Sin em bargo, el
administrador delegante no abandona en forma permanente su autoridad
o responsabilidad. El concede al delegatario el derecho a dirigir en el
área prescripta, pero se reserva para sí la autoridad final, pues es la
instancia última en la administra ción de esa actividad y posee, por lo
tanto, la responsabilidad final.
La delegación de autoridad es vital en la administración, ya que ella: a)
estable-, ce las relaciones propias de toda organización formal entre los
miembros de una empresa; b) otorga pr ofundidad administrativa, vale
decir, una reserva de directivos, capaces de continuar con las tareas si
fuera necesario, y c) desarrolla a los subordinados, permitiéndoles tomar
decisiones y aplicar los conocimientos adquiridos en los programas y
reuniones de adiestramiento.
La delegación no responde a una tendencia natural en los seres humanos.
.Algunos administradores desean dominar; siente una profunda ansia de
influir en los demás, de estar en todas las decisiones, de representar
todos los papeles del e spectáculo. Con mucha frecuencia, algún directivo
llega a creer, erróneamente, que nadie es capaz de hacer el trabajo como
él y que, por lo tanto, debe hacerlo él personalmente. También puede ser
que desee alcanzar niveles sobresalientes y ser recordado po r sus
extraordinarias realizaciones. Tales actitudes anulan la delegación
eficiente y debilitan la organización.

1. La autoridad y la resp onsabilidad deben estar apartadas una de otra,
pues de lo contrario no habrá control.
2. El administrador se libera de todas sus obligaciones cuando delega su
autoridad.
3. La delegación de autoridad contribuye a desarrollar el talento
administrativo.
4. Casi todos los administradores aceptan de buen grado la idea de
delegar su autoridad.
Compare sus respuestas con las del cuestionario de la Lección 2 1 4 .
Lección 3 1 4
Para combatir la tendencia de no delegar la autoridad, el administrador

debe:
1. Admitir la necesidad de delegación. El administrador debe confiar en
que la delegación de autoridad le acarreará beneficios, lo ayudará a
desarrollar un eficaz esfuerzo de grupo, le facilitará multiplicar sus
esfuerzos, beneficiará a los subordinados y facultará a éstos para aportar
el máximo de su capacidad.
- 93 -
2. idear un medio para saber qué está pasando. Los delegantes desean
mantener- se informados, al solo efecto de tener conocimiento de lo que
está ocurriendo y de ubicarse en una posición apta para aplicar medi das
correctivas si fuesen necesarias. Para disponer de esa información podrá
recurrirse a informes escritos obliga - torios, auditorias o reuniones
periódicas.
3. Decidir qué tipo de decisión delegar. Es posible preparar una lista de
modo que las decisiones a delegar queden predeterminadas. Esto vincula
la delegación con el planeamiento y la hace parte de la modalidad
gerencial seguida.
4. Elegir con cuidado al delegatario. La tarea debe ser proporcionada al
hombre escogido, quien debe ser alguien considerad o capaz de tener
éxito. Dé la oportunidad a aquellas personas que no están desarrollando
todas sus aptitudes.
5. Ayudar al delegado. Ayúdelo, pero sin decirle exactamente qué decidir
y qué hacer. Como norma general, si el interesado solicita ayuda
concédasela; pero darle las respuestas niega los beneficios de la
delegación. Antes bien, el delegante debe ponerse a disposición,
estimular y formular preguntas destinadas a descubrir y explorar las
posibles soluciones del problema.
La amplitud de la autoridad, í ntimamente vinculada con el grado de
delegación seguido, se refiere a la cantidad de subordinados que
responden a un director o gerente. Sí la. costumbre es utilizar una
cantidad grande, vale decir, una gran amplitud de autoridad, la
estructura de la org anización tenderá a disponer de relativamente pocos
niveles. Esta se conoce
Respuestas al cuestionario de lección 114

1. establece relaciones entre ellas.
2. Falso. El uso de la autoridad no implica el empleo de la coerción y la fuerza, sino
simplemente, de la persuasión y petición.
3. Falso. La teoría del consentimiento por el subordinado sostiene que la autoridad se
encarna en su tenedor en virtud de la aceptación de sus subordinados; dicha
aceptación puede ser retirada.
4. Falso. La autoridad basada en la capacidad y la competencia solo se gana por
medio de realizaciones, experiencia y competencia, Un nuevo miembro de la
organización solo podría verse investido de este tipo de autoridad si la hubiera
ganarlo antes en alguna otra empresa y ello fuere conocido por los integrantes de la
compañía en donde ahora se desempeña.
Pase a la Lección 214, para continuar su lectura.
- 94 -
Respuestas al cuestionario de la 1ección 214
1, Falso. Para todo miembro de la administración la autoridad debe estar
proporcionada a la responsabilidad.
2. Falso. Al delegar autoridad, el administrador no hace abandono permanente de su
autoridad ni de su responsabilidad.
3. Verdadero. La delegación de autoridad desarrolla a los subordinados,
permitiéndoles
aplicar los conocimientos adquiridos en los cursos y reuniones de adiestramiento,
Falso. La delegación no es una tendencia natural para muchos seres humanos.
como "estructura plana". Por el contrario, la utilización de una pequeña

amplitud propende a una organización de muchos niveles y a una
"estructura escarpada". Es muy variable la cantidad de personas que
deberían estar subordinadas a un ejecutivo, según: a) el tipo de trabajo,
b) la ubicación en la estructura de la organización, c) la capacidad del
directivo y d) el volumen y el tipo de comunicación necesaria entre los
miembros. Hablando en
términos generales, el radio de autoridad tiende a ser pequeño en los
niveles altos, especialmente si el trabajo presenta muchos problemas que
no se repiten, o si exige principalmente esfuerzo mental, y tiende a ser
considerable en los nivele s inferiores cuando las operaciones están
bastante bien definidas y las decisiones tienen que ver con situaciones
que se repiten.
1. La delegación de autoridad beneficia sólo al delegante.
2. El administrador debería delegar toda su autoridad y actuar solo como
un monitor o auditor frente a sus subordinados.
3. La amplitud de la autoridad es la cantidad de superiores de quien debe
depender un administrador.
4. La estructura de la organización puede poseer ambas características,
"plana" y "escarpada".
Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 314, y compárelas con
Lección 414
La autoridad centralizada y la descentralizada son concepciones muy

importantes del tema que se trata. La primera significa concentración de
autoridad; la segunda, dispersión de ella. Se relacionan con la delegación
de autoridad dado que el problema real es saber cuánta autoridad se
delega a los subordinados. Los diagramas ayudan a comprender el
significado de la centralización y la descentralización. La figura 8a es un
ejemplo de la primera, pues en ella vemos cómo las decisiones sobre
propaganda, personal de ventas, pro - moción e investigación de mercado
están concentradas, ya que sus respectivos ge - rentes dependen del
- 95 -
vicepresidente de ventas. Sus decisiones se aplican a los gerentes de
distrito, a cargo, respectivamente, de Los Ángeles, Chicago, Atlanta y
Nueva York. En la Figura 8 6 se muestra una disposición descentralizada.
Cada distrito de ventas posee su personal de ventas y unidades de
promoción propias. Los ge, rentes que dirigen estas unidades deciden
cuestiones de sus respectivos distritos de ventas y dependen de los
gerentes de distrito. Sin embargo, las gerencias de pro - pagando y de
investigación de mercado permanecen centralizadas.
Los sostenedores de la autoridad centralizada enumeran las siguientes
ventajas: a) se elimina la superposición de funciones, b) se promueven
políticas y prácticas uniformes, c) se obtiene prestigio y aprovechamiento
pleno de los directivos y d) se maximizan los aportes de los especialistas,
ante todo a causa del alcance y volumen del trabajo procesado. Por el
contrario, los partidarios de la aut oridad descentralizada señalan que
gracias a ésta:
a) se estimulan las relaciones humanas,
b) se proporcionan mayores oportunidades de desarrollo y dirección, c)
se promueven el trabajo en equipo y los sectores autónomos de
organización y d) se dispersan los riesgos de pérdida de personal e
instalaciones.
Convendría señalar que hay límites específicos de la autoridad. Por
ejemplo, es frecuente ver que varios directivos importantes deben
ponerse de acuerdo sobre alguna decisión fundamental antes de llevarl a
a la práctica. La autoridad aplicada debe ser compatible con los objetivos
y políticas principales de la empresa. Por otra parte, lo decidido y puesto
en vigencia por un administrador debe encuadrar dentro de las
posibilidades
FIGURA 9"
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE

DE PRODUCCION DE VENTAS FINANCIERO
GERENTE DE PUBLICIDAD GERENTEDE PERSONAL DE VENTAS GERENTE DE PROMOCIONES INV ESTIGACION DE MERCADO
GERENTE DEL ISTRITO DE LOS ANGELES GERENTE DEL DISTRITO DE CHICAGO GERENTE DEL DISTRITO DE ATLANTA
GERENTE DEL DISTRITO DE NUEVA YORK
- 96 -
1. Falso. La delegación de autoridad beneficia no solo al administrador, sino también
a los subordinados en quienes se delega el mando.
2. Falso. El directivo no debería delegar toda su autoridad. Deberá señalar las áreas
que comprende la delegación.
3. Falso. La amplitud de la autoridad o la amplitud del control es la cantidad de
subordinados que responden a un gerente.
4. Verdadero. Una organización puede combinar la estructura "plana" con la
"escarpada". La estructura tiende, generalmente, al tipo "escarpado" en los niveles
superiores, y "plano" en los inferiores.
Continúe con la Lección 4l4.
físicas y mentales del destinatario de sus órdenes. Estas son las

restricciones en cuyo ámbito el administrador ejerce su autoridad.
Además, lo ordenado debe con - cordar con las normas y creencias
sociales del individuo y su grupo. Por ejemplo, las convenciones
colectivas de trabajo imponen límites a lo que el propietario de los
bienes, o sus rep resentantes, pueden hacer. Para ejemplificar digamos:
es una viola- ción de la legislación laboral actual obstaculizar la creación
o el funcionamiento de un sindicato, o negarse a negociar colectivamente
con los empleados.
La autoridad está asimismo circun scripta por el alcance y el tipo de
decisiones que abarca. Estas restricciones son necesarias para facilitar la
organización y alcanzar, las metas específicas mediante el esfuerzo
colectivo. Ciertos administradores deciden determinadas cuestiones,
otros se pronuncian respecto de otros asuntos. Es necesario emplear
cierto método respecto del poder de decisión y de la puesta en vigencia,
debido a: a) la importancia relativa de las actividades abarcadas, b) la
índole de las actividades, c) las relaciones desea das entre las actividades
y los empleados que las realizan y d) los ante - cedentes y capacidad de
los miembros de la administración.
FIGURA 9b
DENTE
1 1 1
VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE
DE PRODUCCION DE VENTAS FINANCIERO
INVESTIGAC ION DE MERCADO
GERENTE
DE PERSONAL DE VENTAS
GERENTE DEL DISTR TO DE LOS ANGELES
GERENTE DE PROMOCIONES
1
GERENTE
DE PERSONA DE VENIAS
GERENTE DEL DISTRITO DE CHICAGO
GERENTE
DE PERSONAL DE VENTAS
GERENTE DEL DISTR TOSE ATLANTA
1
GERENTE DE
PROMOCI ONES
1
GERENT'l
DE PERSONAL
DE VENTAS
GERENTE DEL DISTRITO DE NUEVA YORK
- 97 -
escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: "
1. Se ha probado sin lugar a dudas que la autoridad descentralizada es
superior a la centralizada.
2. La autoridad solo está restringida por las reglas de la organización.
3. La autoridad del administrador debería estar limitada las metas que
debe alcanzar.
4. La autoridad se da gen eralmente a los miembros y no 'a los cargos de
la administración.
Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 4 1 4 .
Lección 5 1 4
Según sus limitaciones, la autoridad generalmente se divide en: a)

Autoridad de línea y b) Autoridad del personal jerárqui co (staff). La
primera está limitada en su mayor parte por la posición que ocupa en la
organización el administrador y la unidad a su cargo y la segunda por la
clase de autoridad de decisión. Cuando un superior delega en un
subordinado, quien a su vez dele ga autoridad a un subordinado suyo y así
sucesivamente, se forma una línea de autoridad vertical, de arriba hacia
abajo en la estructura de la organiza cien. De ahí la expresión autoridad
de línea. Cada administrador con autoridad de línea es responsable d el
trabajo de la unidad a su cargo y de su aporte directo a los objetivos de
la empresa. Por el contrario, la autoridad del personal jerárquico (staff)
tiene un papel de apoyo, y contribuye indirectamente a las metas de la
firma.
Para ayudar a clarificar el significado de autoridad de línea y de personal
jerárquico (staff) se ha compuesto la siguiente figura:
FIGURA 10
AUTORIDAD DE LINEA
1. Corresponde a la relación superior -subordinado.
2. Se relaciona directamente con los objetivos de la empresa.
3. Se refiere ante todo al ejercicio de la autoridad a lo largo del canal de
la autoridad de línea.
4. Identifica a las unidades que inician y llevan hasta su conclusión las
actividades básicas.
5. El directivo es un hacedor, vale decir, alguien que pone las cosas en
acción.
6. Nombra a un gerente de línea.
AUTORIDAD DE PERSONAL JERÁRQUICO (STAFF)

1. Está caracterizada por 'una relación de directivo a directivo.
2. Se vincula indirectamente a los objetivos de empresa.
3. Se refiere ante todo al ejercicio de la aut oridad hacia el canal de la
autoridad de línea.
4. Incluye a todas las unidades que no son línea.
- 98 -
5. El directivo tiene un papel de apoyo y colabora con el hacedor.
6. Nombra a un gerente de personal.
Reiteramos una vez más que la gran preocupación al org anizar es hacer
que los empleados trabajen juntos con eficiencia. Ciertos
administradores deciden sobre ciertas actividades, mientras otros
resuelven otras. Pero todas las decisiones tomadas deben ser coherentes,
deben aplicar lo mejor de cada administrado r y hasta cierto grado ayudar
a obtener los objetivos. Quien decide algo y mantiene la coordinación
adecuada entre, todas las decisiones, da lugar a calificar la autoridad
aplicada concretamente, a la utilización de la autoridad de línea y de la
autoridad del

1, Falso, Tanto la autoridad centralizada como la descentralizada ofrecen ventajas
que les son propias.
2. Falso. La autoridad también se ve restringida por las normas y creencias sociales
del individuo y del grupo.
3. Verdadero. La autoridad de un directivo debería ser suficiente para permitirle
alcanzar la meta fijada; no debería ser ilimitada.
4. Verdadero. Normalmente, la autoridad se otorga a miembros determinados de la
administración.
personal staff. El auténtico trabajo en equipo es conveniente. Se conoce

el objetivo mutuo. Cada uno aporta lo mejor de sí, de modo que se pueda
lograr el esfuerzo conjunto más amplio.

1. La autoridad del personal staff se relaciona directamente con los

2. La autoridad del personal staff se caracteriza por una relación de
directivo a directivo.
3. Es probable que un gerente staff preste colaboración a un ge - rente de
línea.
4. Al utilizar la clasificación de la autoridad según sea de línea o staff se
elimina la necesidad de coordinar.
Lección 5 1 4 .
LECCION 6 1 4
A medida que aumentaron las complejidades y los adelantos

tecnológicos, surgieron varios tipos de funciones "staff", o sea, propias
- 99 -
de cierta clase de personal jerárquico. Podemos dividir estas funciones
en seis tipos principales, a sab er:
1. Asesores staff. El administrador in - vestido de esta clase de autoridad
analiza problemas, proporciona sugerencias y asesoramiento y prepara
informes para colaborar con el gerente de línea, quien puede aceptar,
modificar o rechazar el asesora - miento que se le ofrece. Sin embargo, es
mejor que este último esté obligado a escuchar o leer las propuestas del
asesor
staff. Tal política se conoce con el nombre de "asesoramiento staff
obligatorio". En la mayoría de los casos, será conveniente que el aseso r
staff comente sus recomendaciones con los gerentes de línea afectados
por ella, lo que favorecerá la aceptación de la sugerencia. Además, el
asesor staff debería preparar su recomen - dación en forma completa, de
manera tal que el destinatario sólo necesi te aprobarla o desaprobarla.
Los técnicos en administración llaman a este procedimiento la
"doctrina del trabajo staff completo".
2. Servicios staff. Este tipo de función comprende a cualquier ejecutivo
de una unidad de organización que mantenga una relaci ón de servicio con
los gerentes de línea. Un ejemplo típico es la función de compras. Este
servicio puede estar separado de las actividades de línea. La función no
es la de asesoramiento, pero se supone que será utilizada por el gerente
de línea para realizar mejores compras. De allí que limite las funciones de
la autoridad de línea y colabore con ella. Además, como la mayoría de las
funciones staff, en este servicio se pone el acento en la pericia y la
especialización que pueden aportar.
3. Control staff. Puede ser oportuno designar algunos gerentes dotados
de autoridad de control staff. Esto significa que están facultados para
decidir sobre determinados asuntos y, por ello, ejercer un control directo
o indirecto sobre otros gerentes, por lo común, aquell os que tienen
autoridad de línea en la organización. La autoridad de control staff se
ejercita directamente sirviendo como agente de un ejecutivo de línea o,
indirectamente, mediante la interpretación de las políticas, los informes
o accediendo a los pro cedimientos establecidos. En estas tareas, se
aprueban o desaprueban las actividades realizadas por los organismos de
línea y, por ende, se ejerce una restricción real de la autoridad de línea.
De allí que el gerente investido de una autoridad de control s taff no
simplemente asesore, sino que además controla.
4. Staff funcional. Por razones de eficiencia y conveniencia, cierta
autoridad .staff o de línea relativa r determinadas actividades específicas
puede ser delegada en otro gerente con autoridad staff o de línea. Por lo
general le trata de un sector de la autoridad de linea que se delega en un
gerente staff. Comúnmente se trata de una actividad particular y limitada
a un determinado período. De este modo, la autoridad queda
definitivamente limitada; si e llo no fuera así, perjudicaría la autoridad
normal establecida y daría por resultado el caos de la organización. La
mayoría de los administradores están de acuerdo en que la autoridad
- 100 -
funcional es de suma utilidad en ciertas situaciones pero, en general,
debe recurrirse a ella lo menos posible.
5. Asistentes. En la mayoría dé los casos el gerente asistente está
investido de autoridad funcional staff y puede considerárselo como
ayudante especial de un gerente de línea, con un pequeño conjunto de
obligaciones y sin mayores responsabilidades de supervisión. No es el
"heredero aparente" de su gerente de línea superior; vale decir que el
asistente y el gerente de línea adjunto o subgerente no tienen idénticas
funciones. En efecto, el asistente actúa en beneficio del gerente de línea,
pero, a diferencia del gerente adjunto, no ejerce autoridad lineal. Facilita
la interpretación de los objetivos, la formulación de planes, el
procesamiento de papeles y documentos de rutina e interpreta los
materiales técnicos ajenos a la experiencia de su superior. En opinión de
muchos, el título de "asistente" no es adecuado. Será más exacto
llamarlo "asistente ejecutivo" o "asistente staff".
6. Staff general o estado mayor general. Esta función ha sido empleada
con éxito en las fuerzas armadas y, en menor grado, en otros organismos
gubernamentales, estatales, comerciales y educativos. El staff general
proporciona a un gerente, de línea o staff, la colaboración de un grupo
que lo ayudará a ejercer sus ocupaciones gerenciales. Es tambi én una
buena práctica rotar a los miembros del estado mayor general en varios
niveles y áreas de la organización con el objeto de fomentar el
conocimiento de los problemas que aquejan a sus ejecutivos. Deben estar
muy al corriente de las distintas situacio nes a que se enfrentarán como
miembros del estado mayor general. Por otra parte, convendrá que se
familiaricen con los resultados de su trabajo, es decir, con las
recomendaciones y actividades que han sido exitosas y con aquellas que
no lo han sido.
Respuestas al cuestionario de la lección 5 1 4

1. Falso. La autoridad de línea está directamente relacionada con los
objetivos de la empresa. La del personal staff se vincula indirectamente
con los objetivos de la empresa.
2. Verdadero. La autoridad del personal staff se caracteriza por una
relación de gerente a gerente, mientras que la autoridad de línea implica
relación de superior a subordinado.
3. Verdadero. Un gerente staff tiene un papel de apoyo y ayuda al
gerente de línea.
4. Falso. Todas las decisiones d e la autoridad de línea y de personal
jerárquico (staff) deben ser coherentes; ello significa que la coordinación
es esencial.
Pase a la Lección 6 1 4 , para continuar la lectura.

- 101 -
1. Es corriente que los asesores staff presenten sus recomendaciones en
forma parcial, de manera que el gerente de línea pueda participar en la
resolución del proceso.
2. El control staff controla al gerente de línea .
3. El gerente de línea adjunto ejerce individualmente la función de
asistente staff.
4. El estado mayor general remplaza a un gerente de línea o staff.
Lección 6 1 4 .
Capitulo 15
EL PERSONAL JERARQUICO DE LA ORGANIZACION
Lección 1 1 5
Al organizar, es de suma importancia efectuar la mejor

departamentalización y proporcionar correcta autoridad, pero es aún más
importante ubicar a la persona adecuada en los distintos `cargos de la
administración. La calidad de los directivos supone, en general,' la
diferencia entre el éxito y el fracaso de una organización. Las
realizaciones de una organización pueden ser razonablemente
satisfactorias aun cuando haya que mejorar ciertos aspectos en las
unidades constituidas y en las relaciones de autoridad establecidas. Por
el contrario, si al frente de la organización se hallan directivos incapaces,
es Casi seguro que los resultados serán pobres. Por lo tanto, es de gran
importancia que la tarea de dotar de personal sea ejecutada con sumo
cuidado.
Esta tarea se conoce con el nombre de: dotación de personal jerárquico
(sta- ffing), denominación formulada por algunos estudiosos de la
administración quienes, además, consideran que ese cometido, al igual
que el planeamiento y la organización, son una función independiente y
fundamental de la administración. De acuerdo con este punto de vista, lá
dotación de personal jerárquico, comprende el reclutamiento, la
selección, la promoción, los traslados y la jubilación d e los miembros de
la administración. Este modo de ver hace hincapié en la importancia de
mantener los cargos gerenciales ocupados por el personal adecuado.
En este estudio, la tarea de que hablamos está incluida dentro de la

operación de organizar. Entre los motivos que lo justifican tenemos: a) el
concepto general de organizar abarca el estudio del personal así
organizado y b) la selección y distribución del potencial humano gerencial
se hacen con referencia a una organización determinada, con todas sus
singularidades, problemas y objetivos. El hecho de que se asigne o no a
las tareas de dotar de personal superior una posición gerencial
independiente, es una decisión académica. En verdad, el trabajo de dotar
de personal superior a una empresa es vital, y m erece atención y estudio
en administración.
- 102 -
La responsabilidad por aquella tarea atañe a todos los directivos en todos
los niveles. Por lo común, el Departamento de Personal proporciona, al
menos, ayuda técnica en cada caso según el deseo y autorización de l
gerente que se haya hecho cargo en una situación determinada. En
muchos casos, el Departamento de Personal se circunscribe a seleccionar
a los postulantes y elegir a los que se juzgan más aptos; la selección final
la hace el directivo. Ello se justifica toda vez que, si el directivo es el
responsable del trabajo, él debe tener voz en la selección de sus
subordinados. Las políticas que hacen a la dotación de personal superior
son esenciales, y su elaboración es deber del ejecutivo de alto nivel y
sus inmediatos subordinados,
Respuestas al cuestionario de la lección 6'4

1. Falso. Los asesores staff deben preparar sus recomendaciones de manera
completa. De ese modo el destinatario sólo necesitará aprobarlas o rechazarlas. Esto
se conoce
como "doctrina del trabajo staff completo".
2. Verdadero. El control staff aprueba o rechaza las actuaciones del gerente de línea
y por ello ejerce una restricción real sobre la autoridad de este último.
3. Falso. El asistente staff cumple funciones distintas que el gerente de línea adjunto.
4. Falso. El estado mayor general colabora con un gerente, sea de línea o staff para
que alcance un mejor desempeño de su tarea.
Si ha respondido correctamente- a los cuestionarios del Capítulo 14 puede continuar
con la lectura del Capítulo 15.
vale decir, el equipo de la Gerencia General. Disponiendo de tales

políticas, llevarlas a la práctica puede quedar en manos del equipo de la
Gerencia General, lo cual es común tratándose de cargos de alto nivel, o
de cualquier gerente de departamento, en especial del director de
personal, para los cargos de bajo nivel.

1. La meta de la tarea de dotar de personal jerá rquico es colocar a las
personas adecuadas en los cargos gerenciales correspondientes.
2. La tarea de dotar de personal jerárquico y la de escoger el personal no
se refieren a la misma actividad
3. Solo el Departamento de Personal es responsable de la tare a de dotar
de personal a la organización.
4. A menudo el Departamento de Personal no tiene la última palabra al
contratar empleados.
Lección 2 1 5
- 103 -
Desde el punto de vista práctico, la dotación de personal a una
organización comienza con la caracterización de los cargos, expresada
por la descripción de los mismos. Luego se necesitarán las
especificaciones del hombre buscado. Los candidatos que satisfagan esos
requisitos cargo- hombre son reclutados, seleccionados y contratados. El
plan total se muestra en la figura 11. El estudio presentado aquí con -
cuerda con ese plan, que podrá ser consultado mientras se lee la
exposición al respecto.
Si comenzamos con la caracterización del cargo, podríamos decir que su
denominación común está muy difundida, pero no hay consenso universal
en cuanto a su contenido. Por ejemplo, los puestos de vicepresidente de
producción y de director de procesamiento de datos se mencionan c omo
cargos gerenciales, pero sus características son muy distintas. Y las
obligaciones del Vicepresidente de producción de una empresa pueden
ser bastante diferentes de las del mismo funcionario en otra
organización. Esto demuestra la necesidad de la descr ipción de la tarea
para los cargos gerenciales. Tales descripciones responden a
interrogantes como: a) ¿Qué se espera que haga el titular de este cargo?
b) ¿Cuál es el contenido del cargo? y
c) ¿Cuáles son las relaciones importantes que quien ocupe este ca rgo
debe desarrollar y mantener?
La contestación a dichas preguntas, es decir, formular con precisión el
alcance del cargo y las relaciones que exige el buen desempeño del
mismo, da por resultado la descripción del cargo. Comprende las
obligaciones, las actividades a realizar, las responsabilidades, los rasgos
dominantes del trabajo y los resultados esperados. No obstante, la
descripción del cargo no es en realidad completa; no incluye todas las
obligaciones y responsabilidades que implica. Intentar hacerlo haría de la
exposición algo engorroso y poco práctico. Por otra parte, la descripción
del cargo está siempre sujeta a la interpretación y, con el tiempo, el
gerente tipo modifica el alcance de su cargo en cierta medida, como
resultado natural del cambio o perado en él y en la propia organización,
por el transcurso del tiempo.
Figura 11
- 104 -
DESCRIPCIONES DE LOS CARGOS Obligaciones
Actividades realizadas Responsabilidades
Resaltados esperad os
REQUISITOS QUE D.BERA

LLENAR EL CANDIDATO
Atributos
Habilidades
Acciones
Indique si cada uno de los siguientes enunciados s verdadero o falso

1. El primer paso para dotar de personal a una organización es el
reclutamiento.
2. La descripción del cargo espe cifica los requisitos necesarios para llenar
ese cargo.
3. La descripción del cargo no indica todos sus rasgos.
4. El campo de acción de un gerente está estrictamente limitado para el
futuro, por la descripción inicial de si cargo.
Pase a la Lección 2 1 5 , para continuar la lectura.
1. Verdadero. Al organizar, es muy importante colocar a las personas adecuadas en los

diferentes cargos gerenciales; éste es el objetivo de la tarea de dotar de personal jerárquico
a la organización.
2. Verdadero. Algunos consideran que dotar de personal superior es una función
independiente de la administración, pero en este trabajo la incluimos dentro de la-función
organizativa.
3. Falso. La responsabilidad de dotar a la organización del personal superior necesario
recae en cada uno de los directivos de Lodos los niveles.
4. Verdadero. En muchos casos la oficina de personal se limita a cribar los postulantes; la
selección-final la hace el gerente responsable del nivel organizativo involucrado. Pase a la
Lección 215 para continuar la lectura.
- 105 -
1. Falso. El primer paso en la tarea de dotar de personal es la descripción de los
cargos.
2. Falso. La descripción de los cargos indica la naturaleza del cargo, sus
obligaciones, actividades y responsabilidades.
3. Verdadero. La descripción de los cargos no abarca todas las obligaciones y todas
las responsabilidades que entraña un cargo dado, pues ello sería poco práctico.
4. Falso. La descripción del cargo está siempre sujeta a la interpretación y, con el
tiempo, todo gerente tipo modifica en cierto grado el contenido de su cargo. Pase a la
Lección 315 , para continuar la lectura.
LECCION 3 1 5
Contando ya con una comprensión razonable de las especificaciones del
cargo, el paso próximo es determinar los requisitos para ser gerente.
Ellos comprenden los atributos, la capacidad, las acciones y las
características que se creen necesarias para ejecutar con eficiencia el
trabajo gerencial. Para empezar, debe señalarse que no existe acuerdo
general en cuanto a cuáles son -esos factores. No hay una lista precisa de
cualidades aplicable a todos los casos. Distin tas combinaciones de
atributos parecen producir directivos brillantes. No obstante, vale la
pena referirse a ciertos atributos que se mencionan habitualmente en los
estudios relacionados con la calidad gerencia. He aquí algunos:
1. El deseo de administrar . Esta característica bastante evidente parece

muy importante para el éxito de la función gerencial. Es de gran
importancia que al gerente le agrade dirigir, toldar decisiones y asumir
responsabilidades. Estas características, más un profundo interés por l a
administración, sus problemas, sus contribuciones y sus logros, están
estrechamente vinculadas al desempeño afortunado de las tareas
gerenciales. El atractivo de la administración fundado en la posición
social o la remuneración es insuficiente. Debe expe rimentarse una
satisfacción básica por haber logrado ejecutar la tarea encomendada,
gracias al trabajo en equipo con sus compañeros de labor.
2. Capacidad conceptual y analítica. La capacidad para ver la empresa en
conjunto, descubrir las relaciones mutuas y los valores relativos de un
problema gerencia! y captar la esencia de las ideas y relacionarlas a
operaciones prácticas, son cualidades fundamentales poseídas por la
mayoría de los gerentes eficaces. Además, un gerente debe ser capaz de
analizar una situación, iniciar un enfoque lógico, separar los aspectos
importantes de los que no lo son, y descubrir las vinculaciones de las
distintas actividades y sus resultados probables.
3. lenidad para descubrir y concentrarse e. - lo importante. La mente
directiva descubre rápidamente los puntos capitales, los hilos principales
de un nudo de situaciones intrincadas y complicadas. Sabiendo qué es lo
importante, el directivo concentra sus esfuerzos en los factores
decisivos; no dispersa sus desvelos hasta anularlos, sino que los hace
pesar allí donde cuentan al máximo. Por otra parte es objetivo. Trata las
cosas como son, no como él cree que deberían ser.
- 106 -
4. Habilidad para influir en los demás. Esta cualidad comprende ganar la
colaboración de los integrantes del grupo de trabajo, motivar a los demás
para que deseen lograr los objetivos fijados, desarrollar un equipo de
trabajo eficaz y lograr
que las tareas se hagan mediante el esfuerzo de los demás. También
comprende el saber comunicar las ideas y las creencias a otra s personas y
comprender los pensamientos y actitudes que ellos estén tratando de
trasmitir. Para una comunicación adecuada es muy importante la claridad
de pensamiento, saber expresarse con fluidez y precisión y tener
habilidad para mantener el interés mie ntras se trasmite la información.
El gerente hábil para influir
en los demás, sabe qué ideas lleva él al grupo y cuándo debe modificarlas
como consecuencia de su trabajo con dicho grupo.
5. Habilidad para encontrar y formar a sus subordinados. Usualmente,
esto se considera esencial para el éxito de un gerente. Exige mucho
tiempo y paciencia. Tener en cada cargo un ayudante capaz que pueda
tomar las riendas si fuera necesario, demuestra que el gerente posee
esta habilidad. Por el contrario, la costumbre de h acerlo todo
personalmente indica la ausencia de esa característica. La persona con
verdadera capacidad para la dirección toma el mejor material humano a
su alcance y lo forma; no se excusará diciendo que "no puede lograr una
unidad eficaz, porque carece de l personal adecuado."
6. Poder de adaptarse a diferentes circunstancias. Muchos investigadores
del campo de selección de ejecutivos ponen en primerísimo plano la
capacidad para adaptarse a las situaciones reinantes. El gerente debe,
como requisito de su ca rgo, permanecer flexible en pensamiento y en
acción. Debe ser capaz de enfrentar el desafío de los hechos inesperados
e infrecuentes.
7. El conocimiento y la capacidad técnica. El directivo necesita poseer
habilidad y conocimiento -de las materias, las técnicas y los procesos
necesarios para llevar a cabo una tarea dada. También deberá acreditar
la formación científica o especializada esencial para el cargo.

escribiendo "V" o "F" en el e spacio en blanco:
1. Uno de los requisitos más evidentes que debe satisfacer un
gerente es tener deseo de dirigir.
2. La habilidad del gerente para influir en los demás debe
apreciarse en dos niveles: su habilidad para influir en los individuos y en
los grupos.
3. Para formar una unidad eficaz, el gerente debe reclutar
personas que ya posean una capacidad directiva muy desarrollada.
4. El gerente debe enunciar sus ideas y acciones al principio de su
gestión y luego seguirlas al pie de la letra.
Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la.
Lección 315.
- 107 -
1. Verdadero. El deseo de dirigir, a pesar de lo obvio que parece, es una
característica muy importante para el éxito directivo.
2. Verdadero. El gerente debe estar capacitado para tratar con individuos
y con grupos formados por personas de distinta idiosincrasia,
3, Falso. La persona dotada de verdadera habilidad para dirigir toma a las
personas más capaces que tenga a su disposición y las va formando.
4. Falso. El gerente deberá conservar su flexibilidad. Debe tener la
capacidad para adaptarse a hechos inesperados y poco frecuentes.
Pase a la Lección para continuar la lectura.
LECCION 4 1 5
Satisfechos ya los requisitos que hacen a l cargo y al gerente, el próximo

paso en la tarea de dotar de personal jerárquico a la organización es
reclutar y seleccionar a los candidatos. En la mayoría de los casos se
sugiere mantener una guardia constante en busca de postulantes en
potencia. Ello se justifica debido a la intensa competencia para conseguir
directivos capaces y a la importancia que esta labor tiene. Es preciso un
reclutamiento activo y acometedor si la firma desea encontrar y atraer a
los candidatos más prometedores. Ninguna empresa p uede darse el lujo
de confiar en su reputación y esperar que se le presente una cantidad
suficiente de candidatos bien dotados. El material humano gerencial
debe ser buscado Y en este sentido convendrá dar a publicidad los
intereses y las necesidades de la firma.
Legislación laboral. Es importante tener en cuenta la existencia en
Estados Unidos de leyes que aseguran iguales oportunidades para el
trabajo a igualdad de aptitudes. La persona que selecciona candidatos
debe estar cabalmente informada acerca de l as disposiciones legales
aplicables, además de saber cómo se aplican. La Ley de Derechos Civiles
de 1964 de los Estados Unidos prohíbe la discriminación en materia de
empleo por motivos de sexo, raza, color, religión o nacionalidad y
estatuye en materia de selección, incorporación, promoción, rebaja,
transferencia, selección para capacitación y salarios. La comisión de
Iguales Oportunidades para los Empleos (EEOC) inicia acciones cuando
recibe denuncias de violación del Título VII de la Ley de Derechos Civi les.
Después de la investigación, si se considera válido el reclamo la Comisión
trata de poner coto a la práctica ilegal mediante conferencias y
actividades de persuasión y conciliación. Si no se llega a un acuerdo
aceptable para las partes por los medios indicados, la Comisión puede
iniciar juicio en un tribunal de distrito jurisdiccional. Además, la Ley de
Empleos de 1967 prohíbe la discriminación por motivo de edad. Se
establecen jornales horarios mínimos por pagar en la Ley de Normas
- 108 -
Justas de Trabajo, ley sancionada inicialmente en 1938 que se ha venido
actualizando y enmendando desde entonces.
Las fuentes de recursos humanos son muchas y ninguna de ellas debe
descuidarse. En general, se tiende a favorecer las siguientes:
1. Promoción desde adentro. Es bastante corriente llenar los cargos
gerenciales con personal que, desde los niveles inferiores, va
ascendiendo en la organización. Generalmente se limita dicho tipo de
ascenso condicionándolo con la expresión "cuando parece probable que
se logrará un razonable éxito en el nuevo cargo". Tal limitación tiene por
fin disminuir las dificultades inherentes a una política estricta de
promoción interna. El empleo de esta fuente estimula el espíritu y las
actitudes positivas de los empleados. También proporciona p ostulantes
directivos en potencia, pero puede ser riesgoso darle excesiva
importancia o utilizar exclusivamente este medio de reclutamiento.
La realidad es que algunos empleados son tomados inicialmente solo para
los cargos que han sido llamados a desempeñ ar y no para futuras tareas
gerenciales; algunos administradores de niveles inferiores no tienen
interés en cargos con mayor autoridad y responsabilidad; y no todos los
administradores de nivel intermedio son aptos para el trabajo de la
Gerencia General. Los empleados llegan a sentirse molestos y resentidos
cuando uno, y solo uno de ellos, va a ser ascendido. Con frecuencia, el
estado de ánimo del grupo se violenta a tal punto que se prefiere el
camino más fácil, vale decir, elegir a alguien ajeno a la empr esa.
2. Selección de gerentes' ajenos a empresa. Cuando se siente la
necesidad de contar con nuevos usos, ideas y apreciaciones que no se
hallan dentro de la organización, es posible contratar a directivos
experimentados ajenos a ella. Este caso se present a con mucha
frecuencia cuando la empresa se propone iniciar una actividad diferente
y hasta entonces desconocida para ella; o cuando se ha llegado a una
posición de estancamiento y se estima que la mejor decisión es dar
ingreso a un directivo de afuera par a que insufle nuevo aliento a la
compañía. Se evitan así el pensamiento y los actos precedentes del
mismo origen habitual.
Pero por otro lado, es posible que al elegir gerentes ajenos a la empresa
decaiga la moral. Los empleados más antiguos, no selecciona dos para un
ascenso determinado, pueden sentirse frustrados e inclinados a restar su
colaboración. Además, la superioridad de los de afuera puede ser una
ilusión. Tal vez no sea cierto que un postulante ajeno a la firma esté
mejor capacitado que todos los que ya trabajaban en ella. Se necesitan
pautas para juzgar los méritos.
3. Contratar graduados de universidades y de institutos educativos
especializados. Se cree que, en virtud de su preparación especial, los
universitarios poseen una base sobre la cual e s posible desarrollar la
capacidad directiva; vale decir, tienen virtudes gerenciales en potencia.
Los recursos efectuados, la idoneidad alcanzada en virtud de ellos, el
nivel de la universidad y las necesidades de la empresa, son algunos de
los numerosos factores que deben ser considerados. No todos los
- 109 -
graduados, por tener un título, tienen aptitud gerencial. Sin embargo,
tomados en conjunto, los graduados universitarios s'e han convertido en
una importante fuente de futuros gerentes.
4. Recursos varios. Los avisos y la propaganda llegan a muchos
candidatos en potencia y son muy utilizados debido a su utilidad. Este
tipo de fuente el, muy impersonal y puede atraer a personas que no
están preparadas. Por lo tanto se recomienda practicar una buena
selección. Algunas empresas recurren a agencias de colocaciones, tanto
oficiales como privadas. En verdad realizan una tarea meritoria, pero
quizá no puedan proporcionar un número adecuado de postulantes
capacitados.
La selección de ejecutivos puede seguir diversos medios. La mayoría de
ellos comprende varias valoraciones, como por ejemplo con respecto a:
a) capacidad, b) personalidad y c) nivel social, efectuadas por medio' de
datos biográficos, entrevistas, observaciones y tests. Las valoraciones no
siempre siguen este orden, pero están referidas a una combinación de las
condiciones del candidato. Los antecedentes biográficos, que revelan
datos personales, ocupaciones anteriores y realizaciones pasadas, dan
informaciones útiles para el legajo profesional, pero en ge neral se
considera que poseen escaso valor selectivo. Las entrevistas, traducidas
en varias reuniones con distintos interlocutores para cada postulante,
pueden servir para tener una visión de la manera de expresarse, las
aspiraciones, los intereses y los v alores de los candidatos. Las
observaciones proporcionan conocimientos sobre: a) su reacción ante las
situaciones, b) las ideas sostenidas, e) la manera de actuar y d) la
impresión general causada en los demás. Los tests miden varias
cualidades y son valio sos pero no concluyentes. Su limitación principal es
la falta de acuerdo, en cuanto a que cualidades se exigen al gerente
capaz. Un conjunto de tests destinados a evaluar numerosos atributos es
considerado en general útil para proporcionar una visión basta nte
profunda de la mayor cantidad posible de virtudes del candidato.
1. La Ley de Derechos Civiles de 1964 cambió las normas para e,

reclutamiento de personal.
2. La promoción desde adentro es siempre el mejor método para obtener
nuevo personal jerárquico.
3. Tomar gerentes de afuera puede causar conflictos e insatisfacción.
4. Suelen ser muy apreciados los graduados de universidades y escuelas
especiales por su preparación en funciones administrativas.
Lea las respuestas al cuestionario de la Lección 11' y compárelas con sus
DINAMICA DE LA ORGANIZACIÓN
LECCION 1 1 6
- 110 -
La tarea de organizar nunca termina. Viendo a la organización como a una
red de centros comunicantes, de decisión, de la cual se ha de obtener
una acción colectiva eficaz a partir de los esfuerzos individuales, se
deduce fácilmente que la tarea de organizar es dinámica. Seguramente se
producirán cambios, pues estamos tratando con seres humanos, sus
relaciones y recursos físicos, ninguno de los cuales permanece estático .
Una organización debe ser adaptada a las cambiantes necesidades de las
entidades que la integran, así como al variable medio que la rodea.
He aquí las cuatro razones principales que abonan la dinámica de la
organización:
1. La tarea de organizar crea un ente. En toda organización existen
numerosas variables mutuamente dependientes, y cada una de ellas se ve
afectada por el efecto colectivo que todas contribuyen a mantener. Se
erige la estructura, y ella hace hincapié en la interdependencia de sus
diversas unidades. El funcionamiento correcto de cada una de éstas está
'condicionado por el elemento humano que realiza el trabajo. De este
modo, los distintos componentes que forman la organización y la
finalidad para la que fuera creada y mantenida, contribuyen a ese rasgo
dinámico. Nunca es estática y nunca debe ser considerada como una
entidad estática.
2. Los efectos inherentes del personal. Los seres humanos cambian; sus
actitudes, capacidades e intereses no permanecen invariables. Una parte
de ese cambio es normal y otra parte es promovida y forzada por los
programas de desarrollo. Por otra parte, algunos empleados renuncian,
son trasladados, ascendidos, rebajados de jerarquía, se casan, envejecen,
se jubilan o fallecen. Asimismo, en ciertos casos, se ascien de al individuo
prematuramente debido a una emergencia, o con mucho retardo, o
sencillamente se halla en un cargo que le queda grande, es decir no está
capacitado para el trabajo que realiza. Y hay numerosos casos en que el
ingreso de un nuevo Gerente Gene ral acarrea la reorganización de su
unidad y cambios en el personal.
3. Consideraciones económicas, crecimiento y presiones. Sin lugar a
dudas, muchos cambios en la organización se inician con el propósito de
incrementar su eficiencia. Superposición de esf uerzos, empleados en
cargos que no exigen los conocimientos y la experiencia especiales que
poseen y costos excesivos, son apenas algunos de los motivos más
frecuentes para introducir modificaciones en la organización. Por otra
parte, en la mayoría de las empresas se producen ciclos económicos que
revelan la fluctuación en la demanda de los productos o servicios. El
adaptarse a estas variaciones da lugar a los cambios de que hablamos;
por ejemplo,
- 111 -
1. Verdadero Prohíbe la discriminación por cuestiones de sexo, raza,
color, religión o nacionalidad.
2. Falso. La promoción desde adentro puede traer inconvenientes, como
crear hostilidad en los desplazados.
3. Verdadero. Pueden surgir problemas de moral al incorporar g erentes
ajenos a la empresa; el personal con antigüedad descartado podría
retirar la colaboración y sentirse frustrado.
4. Falso. Los graduados universitarios y de escuelas especiales suelen ser
muy apreciados por su potencial en idoneidad administrativa.
Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del capítulo 15,
puede continuar con la lectura del capítulo 16.
durante los períodos de auge, se manifiestan tendencias a agregar

ayudantes, personal jerárquico (staff) y unidades especiales, agregados
que muy a menudo se hacen sin un planeamiento adecuado. De igual
modo, cuando el auge disminuye, la organización es podada de manera
muy poco ortodoxa.
El principal motivo para introducir cambios es el agregado de productos o
mercados nuevos. Esto trae cons igo nuevos objetivos que convierten en
obsoletas a algunas de las funciones existentes. Las fusiones y compras
de compañías producen el mismo efecto. Cuando la variedad de
productos es muy amplia, el problema de la coordinación y de la decisión
se vuelve bastante complejo. Quizá se agregue personal, se amplíe la
departa mentalización, y se dé nueva dimensión a la autoridad. De hecho,
el crecimiento de una empresa es, de por sí, un motivo de cambios en la
organización. Se multiplican las funciones, aumenta l a autoridad y las
relaciones se complican. La iniciación de
la fabricación y venta en el extranjero crea nuevos problemas, originados
por las restricciones comerciales, la aduana del país, el control de
cambios, los impuestos, las características de la pla za, etc. La estructura
de la organización tendrá que ser alterada para salvar estos problemas.
4. Los cambios tecnológicos. Los nuevos descubrimientos tecnológicos
son un importante factor que contribuye a la dinámica de la
organización. Los materiales y l os procesos nuevos exigen actividades y
unidades organizativas también nuevas. Por ejemplo, la automatización
puede llegar a eliminar por completo a las viejas unidades funcionales y a
remplazarías por otras. El manipuleo del material podría alcanzar
muchísima importancia, en oposición a la programación de la producción.
Cuando una computadora se hace carga de tareas burocráticas que antes
se hacían manualmente, la forma y la estructura de relaciones de la
organización debe ser alterada y, además, se necesi tarán diferentes
habilidades.

- 112 -
1. Organizar es una función estática; una vez terminada puede dejarse a
un lado.
2. Los cambios de personal exigen a veces modificaciones en la estructura
de la organización.
3. Un cambio en la estructura de la organización es indicio claro de que la
empresa está perdiendo terreno o deteriorándose.
4. Los cambios de tecnología influyen en la capacitación del pe rsonal,
pero no sobre la estructura de la organización.
Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección lis, y compárelas con sus

Lo que podría denominarse la modalidad normal de crecimiento de una

organización consiste en tres e scalones, según la sucesión siguiente: a)
crecimiento vertical, b) crecimiento horizontal y c) pasar de la
departamentalización por función a la departamentalización divisional.
Cuando el trabajo es demasiado para un solo hombre, el procedimiento
usual es tomar a un ayudante que dependa directamente de aquél. De
este modo se agrega un nivel más a la organización, dando lugar al
crecimiento vertical. A medida que aumente el volumen de trabajo se
añadirán más ayudantes, de modo que tarde o temprano se formará n
departamentos. En la Figura 12 se aclara este concepto.
Inicialmente, el propietario y presidente tomó a un ayudante para
producción, otro para ventas y un tercero para finanzas. Con el tiempo,
cada uno de ellos contrató a su vez, ayudantes y por último se crearon
departamentos, como por ejemplo, en lo que hace a producción, los
departamentos N° 1, 2 y 3. La misma evolución se dio en finanzas y
ventas. El crecimiento vertical se indica por medio de líneas llenas.
Al aumentar la magnitud de la tarea a rea lizar, tienden a crecer las
complicaciones para ejecutarla. Vale decir, el Departamento N° 1 de
Producción tendrá que mantener la calidad y comprar los materiales que
le hagan falta. Esto es igualmente válido para los Departamentos 2 y 3.
Pronto se llegará a la conclusión de que sería beneficioso tener un
especialista que ejecutara el trabajo correspondiente en cada
departamento. En consecuencia, esas unidades son agregadas a la
organización, tal como se ve en la Figura 12 con línea de trazos. En lo que
hace
producción se ve una unidad de inspección y otra de compras. Estas
representan el crecimiento horizontal de la organización.
Si el trabajo sigue aumentando, se experimentará mayor crecimiento
vertical y horizontal, y llegará el momento en que la estructu ra de la
organización será incómoda y molesta, y no llegará a satisfacer las
necesidades de una empresa expandida y diversificada. Por lo tanto, se
efectuará entonces el ajuste para adecuarla al desarrollo experimentado.
Para ello se recurrirá a la depárta mentalización por divisiones en vez de
por funciones. Las numerosas unidades funcionales se reagruparán en
- 113 -
Figura 12
Propietario y
presidente
PRODUCCION VENTAS FINANZAS
Departamento 1 Departamento 2 Departamento 3 Inspección Compras Numero 1 Numero 2 Numero 3 Promoción Cobranzas Contabilidad Auditoria Servicios
Respuestas al cuestionario de la lección 1 16
1. Falso. La tarea de organizar es dinámica, puesto que tratamos con

personas, sus relaciones y recursos físicos, ninguno de los cuales
permanece estático.
2. Verdadero. La reorganización puede reconocer por causa los cambios
en la composición del personal.
3.. Falso, El propio crecimiento de una organización da lugar a la
reorganización.
4. Falso. Los cambios tecnológicos contribuyen en forma importante a la
dinámica de la organización; por ejemplo, a veces necesario eliminar
departamentos y remplazados por otros.
Pase SI la lección 2", para continuar la lectura.
Figura 13
PROPIETARIO
Y PRESIDENTE
PRODUCCION FINANZAS
PRODUCCION
COSTO PROGRAMACI PROGRAMACI PUBLICIDAD INVETIGACION

ON ON DE MERCADO
PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO SAN ST. LOUIS FILADELFIA

NUMERO 1 NUMERO 2 NUMERO 3 FRANCISCO
- 114 -
varios sectores de organización, grandes y autónomos que poseerán un
grupo central o común de personal jerárquico (staff), encargado de
proporcionar la asistencia especializada necesaria. En la Figura 10(b),
vemos en el Departamento de Producción, cómo la separación en
divisiones se efectúa por producto cuyos componentes N° 1, 2 y 3 están
atendidos por las unidades especializadas correspondientes a edito,
programación y compras. De este modo se forma una organización
flexible y práctica, que permite futuro crecimiento sin distorsionar la
estructura fundamental.
1. Por lo general la organización' experimenta primero el
crecimiento vertical y luego el horizontal.
2. El crecimiento horizontal implica el agregado de niveles a la
organización.
3. El agregado de especialistas es un ejemplo de crecimiento
horizontal.
4. Es probable que una - compañía grande y diversificada utilice la
departamentalización por divisiones.
Lección 216.
Es siempre un hecho importante saber cuándo es el momento oportuno
para introducir un cambio. Con frecuencia, queda librado al criterio del
Gerente, si bien en ciertas circunstancias, razones económicas o la
imperiosa necesidad de un cambio superan a toda otra consideración. Se
pueden adoptar dos recursos extremos. Estos consisten en cambios: a)
graduales, durante un lapso bastant e prolongado, o b) rápidos en un
plazo perentorio. El primero se conoce en general, como método de la
infiltración, es conservador, hace hincapié en la actitud "estemos
seguros," y permite consultar y considerar mucho al personal. El
segundo, o enfoque violento, simboliza decisión, cumplir el cambio y
hacer conocer de inmediato al personal en que consisten las
modificaciones. Con frecuencia se llega a un término medio entre los dos
extremos,
Una buena reorganización exige normalmente que el directivo siga
ciertos pasos. En primer lugar, debe determinar y revisar los objetivos
que la nueva organización se dispone a cumplir. Ello obliga a adoptar un
enfoque abierto y general, muy importante en la tarea de organizar. La
intención es no sólo obtener una mejor or ganización, sino que, además,
sirva para satisfacer los requisitos específicos del reorganizador.
- 115 -
En segundo término, debe esforzarse por crear la organización que sea
más eficaz para alcanzar los objetivos fijados. Al hacerlo así,
seguramente incluirá ciertos conceptos ideales, incluso apuntará hacia
una organización perfecta, pero se esforzará por mantener el plan para la
organización propuesta dentro de límites prácticos y razonables. Este
paso' es el que indica claramente, qué es lo que desea tener el G erente,
desde un punto de vista teórico.
En tercer lugar, debe poseer el conocimiento de todos los hechos de la
organización en la actualidad. Estos hechos ayudarán al administrador a
determinar el punto en donde se halla la organización en ese momento.
Los hechos serán buscados y aceptados objetivamente. Será conveniente
reexaminar los materiales de organización de la empresa, se realizarán
entrevistas con empleados importantes y se harán circular cuestionarios.
Será especialmente valiosa la información lo grada acerca del trabajo
realizado, la autoridad y las obligaciones asumidas por el personal
jerárquico (staff) actual.
En cuarto término, el gerente debe decidir qué fases serán necesarias
para pasar de la organización actual a la prevista. También deberá pensar
en el personal que puede estar en condiciones de ser ascendido por
medio del desarrollo; qué cambios, en qué actividades darán los mejores
resultados, y cuándo tendrán que hacerse; y cuál es el mejor camino para
modificar la actual relación de auto ridad. Es importantísima la
oportunidad para introducir estos cambios, vale decir, por qué fases se
pasará y cuánto tiempo durará una antes de pasar a la siguiente.
En quinto lugar, debe prepararse para la reorganización y ponerla en
marcha. 'Su aceptación se logrará en virtud de la colaboración,
explicaciones, y comunicaciones habidas. En cierta medida esto se
cumplió en el tercer paso, pero se recomienda especialmente discutir el
plan de reorganización durante este quinto paso. En líneas generales es
aconsejable no apresurar este trabajo, pero tampoco demorarlo
indebidamente. El Gerente debería prestar especial atención a todos los
afectados por la reorganización. En esta etapa se producirán
modificaciones, agregados y aun supresiones. La puesta en práctic a
seguirá al anuncio escrito o verbal por parte del Gerente General o del
superior de la unidad que se está modificando. En una comunicación
escrita complementaria se dará la información exacta y todos los detalles
necesarios.
- 116 -
La auditoria de la organización, destinada a verificar si la empresa
estimula el logro 'de los objetivos, si utiliza a su personal al máximo y si
contribuye a su crecimiento, es semejante -a la reorganización. Como en

1. Verdadero. En el plan de crecimiento normal, la expansión vertical
precede a la horizontal.
2. Falso. Cuando se agrega un nivel de organización se ha producido un
crecimiento vertical. El de tipo horizontal implica el agregado de nuevas
unidades sin aumentar la cantidad de niveles.
3. Verdadero. El agregado de especialistas es índice de crecimiento
horizontal. No se añaden nuevos niveles a la estructura.
4. Verdadero. Con frecuencia se satisface el crecimiento de una empresa
diversificada utilizando la departamentalización por divisiones.
Continúe con la Lección 316.
ésta, un primer paso de la
auditoría es reunir y estudiar material de organización, como por ejemplo

la descripción de los cargos, las valoraciones de los desempeños, el
trabajo realmente hecho, y la capacidad y formación exigidas. Un fin
importante de este paso es comparar las exigencias para un cargo con las
aptitudes individuales de cada miembro de la administración. Los
requisitos no satisfechos por el administrador son separados de aquellos
que no le son necesarios en su
cargo actual. De igual manera, esas exigencias que no pueden ser
satisfechas se dividen en: aquellas susceptibles de satisfacerse mediante
el desarrollo y aquellas que probablemente no se desarrollarán dentro de
un lapso razonable. A partir de todo esto se extraen y evalúan diferentes
modelos de organización y los errores en la posición que ocupa el
personal, y se toma nota de dónde ubicar al existente y qué nuevos
empleados habrá que contratar.
Indique si cada uno de los siguientes enuncia dos es verdadero o falso

1. Como su nombre lo indica, el enfoque violento de los cambios en la
organización está condenado al fracaso.
2. La reorganización debería apuntar a lograr o a ayudar al logro de los
3. El último paso de la reorganización es elegir las fases necesarias para
pasar del estado actual al propuesto.
4, Una auditoría de la organización es una auditoría de sus registros
financieros.
Compare sus contestaciones con las R espuestas al cuestionario de la
Lección 3 1 6 .
- 117 -
LA MOTIVACIÓN Y LOS GERENTES MODERNOS
LECCION 1 1 7
La motivación se vincula con el comportamiento de las personas, y es un
elemento vital en administración. Podemos definirla diciendo: es hacer
que cada uno cumpla su trabajo con entusiasmo porque desea hacerlo. La
tarea del administrador es crear condiciones de trabajo que favorezcan el
nacimiento y la conservación de aquel deseo entusiasta. Para lograr esto
es fundamental conocer a las personas y poseer capa cidad para
comprender su comportamiento. .La motivación difiere con las personas;
depende de factores tales como la personalidad, la ambición, la
educación y la edad.
Un administrador que no esté motivado hacia el progreso y el éxito,
difícilmente podrá motivar a los demás. La automotivación surge del
deseo intenso de lograr cierto objetivo, a pesar de todos los obstáculos
que pudieran interponerse. Los pensamientos y las acciones positivas,
junto a la adhesión persistente a un curso de acción, son también
factores motivantes.
La manera básica de enfocar la motivación difiere según los distintos
gerentes. Los tres métodos que trataremos aquí son: a) el societario, b)
la productividad y c) la satisfacción de las necesidades. En el primer caso
se supone que el empleado tipo no gusta del trabajo, pero que lo
.realizará bien si siente la sensación de estar participando de los
beneficios de la empresa. De ahí que, para motivarlo, se
ofrece al empleado amistad y consideración personal, se evitan los
conflictos, se prevén cómodas condiciones de trabajo y, si la empresa
prospera, también prosperará el empleado. Estos métodos atraen
postulantes, reducen el cambio de personal y contribuyen a formar una
fuerza de trabajo satisfactoria; pero no está demostrado que este
método haya aumentado la productividad por trabajador
El método de la productividad hace hincapié en las recompensas basadas
en la producción. En este sentido, se especifican las tareas a cumplir y se
establecen en forma expresa el jornal o los salarios corr espondientes. Se
adoptan políticas firmes, se efectúa con exactitud la descripción de los
cargos, se mide cuidadosamente el rendimiento y se conceden
suplementos especiales cuando éste es elevado. El pensamiento que
sustenta este enfoque es que, cuando una persona realiza un trabajo y
recibe un premio, tiende a repetir esa actividad. Por otro lado, si como
resultado de su actuación se lo castiga, no se siente inclinado a repetirla.
Este sistema se utiliza con éxito, pero exige medir el rendimiento, obliga
a que el individuo controle ese rendimiento y a tener una idea bien clara
de las bases para otorgar las recompensas.
En lo que respecta al enfoque de satisfacción de las necesidades, se
intenta por su intermedio determinar las necesidades humanas y lograr
su satisfacción a
- 118 -
Falso. El enfoque violento es un método sano y aceptable de introducir cambios,
Implica cambios rápidos.
2. Verdadero. El primer paso de la reorganización es revisar todos los objetivos que
la nueva organización ha de alcanzar o ayudar a cumplir.
3. Falso. El último paso de la reorganización es preparar la reorganización y llevarla
a la practica
4. La auditoria de la organización revisa la organización para verificar si estimula o
no el logro de las metas, si utiliza el personal en su máxima capacidad, y si
contribuye a su crecimiento.
con la lectura del capítulo 17
través de la misma situación laboral. El punto clave en este caso no son

las necesidades por sí mismas, sino las satisfacciones por las que una
persona se esforzará realmente. Todos tienen siempre necesidades; una
vez satisfecho un deseo, aparece otro en su lugar. En consecuencia, todos
buscan sin pausa satisfacer sus necesidades. De acuerdo con el enfoque
de que hablamos, la forma y el clima en los que se cumple el trabajo son
fijados mediante una hábil disposición que permita el interj uego entre las
satisfacciones y las necesidades, las relaciones entre los miembros del
grupo y el trabajo por hacer. La meta consiste en hallar una voluntad de
hacer, espontánea, de modo que la tarea se efectúe a través de la
satisfacción de las necesidade s del personal y las exigencias de la
empresa.
Los tres enfoques expuestos son utilizados, pero se insiste más sobre el
último. A medida que conocemos mejor el comportamiento humano y
somos testigos de los resultados casi increíbles obtenidos en virtud del
método de la satisfacción de las necesidades, se hace evidente que es el
más eficaz.

escribiendo ,"V" o "F" en el espacio en blanco:
1. El único determinante del grado de motivación de un
individuo es la actitud del gerente del cual depende.
2. El método de la sociedad respecto de la motivación se funda
en el supuesto de que el individuo tiene un deseo inherente
de trabajar.
3. El enfoque de la productividad con respecto a la mot ivación,
recalca la idea de que si una persona recibe una recompensa por un
determinado trabajo, tiende a repetir ese trabajo.
4. El enfoque de la satisfacción de las necesidades con respecto a
la motivación trata de satisfacer a los individuos a expensa s de la
organización.
- 119 -
Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 1 1 7 ,y compárelas con sus
Leccion 2 1 7
Según se sugiere en el capítulo 12, las personas buscan satisfacer, al

menos, una parte de sus necesidades trabajando ju nto a otras y
formando un grupo. Cada participante aporta algo y depende de otros
para la satisfacción de sus aspiraciones. Es frecuente, en este proceso,
que el individuo pierda algo de su personalidad individual y adquiera un
complejo de grupo, así como que las necesidades personales se
conviertan en parte de las necesidades o apetencias del grupo.
El comportamiento gripal debe reconocerse como concepto importante
en la motivación. Se caracteriza por el trabajo en equipo y la mutua
dependencia de sus inte grantes. Para influir en el grupo el gerente debe
tratarlo como una entidad en sí, y no como un mero conglomerado de
individuos separados. El comportamiento grupa] se afianza de varias
maneras. Por ejemplo, la persona adscrita a un grupo no se empeñará
sobremanera para satisfacer sus necesidades personales de ningún modo
que pueda contrastar con las normas de conducta aceptadas por el
grupo. Por lo tanto, cuan -
do un gerente quiere introducir un cambio, el enfoque apropiado será
establecer la necesidad del cambio con varios miembros del grupo y
hacer que sean ellos quienes logren la aceptación del cambio por parte
de los demás. Los integrantes de grupos están más dispuestos a atender
lo que les dice uno de sus compañeros que a cuanto podría decirles uno
de afuera.
Saber qué clase de personas poner en cierto grupo de trabajo,
desplazando a un inadaptado y reconociendo una situación incómoda,
son requisitos básicos para engendrar motivación cuando (le grupos se
trata. Las investigaciones corroboran que se maxim iza la satisfacción de
necesidades cuando las personas pueden elegir libremente su propio
grupo de trabajo. Análogamente, en tales condiciones, se acentúan las
satisfacciones en el trabajo de cada integrante, presumiblemente porque
cada uno trabaja junto a compañeros con quienes prefiere desenvolverse,
y el ajuste del comportamiento que se le exige es relativamente pequeño.

1. El individuo recibe cierta satisfacción por el hecho de formar
parte de un grupo:
2. La manera correcta de tratar a un grupo parece ser la de tratarlo como
a una entidad y no como a una reunión de individuos.
3. La administración debe permitir a los grupos que inici en todos
los cambios.
- 120 -
4. La administración debería ayudar a la formación de grupos de
trabajo compatibles y coherentes, compare sus contestaciones con las
Respuestas al cuestionario dé. la Lección 2 1 7
1. Falso. Depende de muchos factores además de la actitud del superior. La motivación

difiere según las personas y está sujeta a factores tales como la personalidad del
individuo, su ambición, educación y edad.
2. Falso. El método societario con respecto a la motivación se funda en el supuesto de
que al empleado tipo no le agrada trabajar, pero se desempeñará bien si siente que la
empresa se lo agradece.
3. Verdadero. El enfoque de la productividad hace hincapié en el apoyo a una actividad
como medio de asegurar su repetición. Las recompensas están basadas en la
productividad.
4. Falso. El método de la satisfacción de las necesidades aboga por que el trabajo se
cumpla de manera que satisfaga las necesidades del empleado y las exigencias de la
empresa. Parece ser el método más eficaz.
Respuestas al cuestionarlo de la lección 217

1. Verdadero. El individuo trata de satisfacer por lo menos una parte de sus
necesidades trabajando en grupo con otros.
2. Verdadero. Parece más eficaz tratar a un grupo como a una entidad única y no como
un conjunto de individuos reunidos.
3, Falso. La administración debe iniciar el cambio, pero se buscará la aceptación del
grupo con el fin de llevarlo a la práctica. •
4. Verdadero. Los grupos que tienen cohesión interna son más fáciles de manejar que
los grupos desgarrados por discrepancias.
Leccion 3 1 7
Las necesidades por satisfacer difier en de un individuo a otro, pues cada

uno asigna valores diferentes a los distintos tipos de realizaciones. La
clasificación más común de las necesidades podría ser la siguiente: a)
necesidades fisiológicas: alimentos, vestido y techo; b) necesidades de
seguridad: protección de riesgos físicos; c) necesidades sociales: de
pertenecer a un grupo afín; d) necesidades del yo: de autoestima y
competencia y e) necesidades de realizarse: de auto desarrollo y
creatividad. Estas clases representan una jerarquía de ne cesidades. El
primer grupo (necesidades fisiológicas) tiene prioridad para el esfuerzo
de la persona. Una vez satisfechas, son de capital importancia las
superiores, o de seguridad, seguidas a su vez por necesidades sociales,
necesidades del ego o yo y las de la propia realización. Cabe destacar que
una necesidad, una vez satisfecha, deja de motivar hasta que se la vuelva
a sentir.
- 121 -
¿Qué puede hacer un gerente para crear situaciones laborales donde esas
necesidades puedan ser satisfechas? Naturalmente, un re curso
importante es descubrir cuáles son las necesidades de cada subordinado,
las que cambian con el tiempo y las circunstancias. Pero, mediante la
observación del agente, de su legajo personal, charlas informales y
estudio de los antecedentes de su actuac ión y comentarios de sus
compañeros, el gerente puede llegar a una evaluación razonable. En
conocimiento de la necesidad o las necesidades, tratará entonces de
satisfacerlas mediante una actividad vinculada con el trabajo. Todo esto
exige capacidad en el a rte de administrar. El enfoque común es ofrecer
varias oportunidades optativas en la esperanza de que al menos una haga
que el trabajador reaccione favorablemente.
Todas las oportunidades exigen que el trabajador aporte su contribución,
El impacto de sus esfuerzos para contribuir ampliamente al cumplimiento
de sus obligaciones, ofreciendo sugerencias y estableciendo buenas
relaciones con sus compañeros, parece ser esencial para que se produzca
una motivación auténtica.
Una muy importante influencia en la ac tuación es el punto de vista del
gerente respecto de los integrantes del grupo de trabajo. Los dos
extremos de los puntos de vista posibles suelen expresarse por la
terminología del profesor Mc Gregor como Teoría X y Teoría Y. Las
principales características de la Teoría X son que la mayoría de los
trabajadores: 1) trabajan lo menos posible y se resisten al cambio; 2) se
los debe persuadir, retribuir, castigar y controlar para que su
comportamiento satisfaga las necesidades de la empresa, y 3) quieren ser
mandados y eluden las responsabilidades del cargo. En cambio, la Teoría
Y sostiene que a la mayoría de los trabajadores 1) no les disgusta el
trabajo; 2) tienen capacidad para asumir la responsabilidad del cargo y
potencial para su desarrollo pero la superi oridad, mediante sus propias
acciones, debe adquirir conciencia de tales capacidades, y 3) quieren
obtener de su trabajo satisfacciones sociales, estima y posibilidad de
realizarse. El gerente que siga la Teoría Y obtendrá, con mucho, los
mejores resultado s.
El investigador científico conductista doctor Frederick Herzberg afirma
que el éxito y la satisfacción en el cargo favorecen la motivación, y no lo
contrario. Expresado más específicamente, esto significa que el
contenido del cargo (la estructura del tr abajo que se realiza), o el
contexto del cargo (entorno en el que se ejecuta la tarea: supervisión
recibida, relaciones personales con los pares y aspectos técnicos del
trabajo) ofrecen los medios para que se origine la motivación. Estos dos
factores —contenido del cargo y contexto del cargo — están
estrechamente relacionados, pero el contenido es de importancia
relativamente mayor, tiene un carácter íntimo, siempre presente, y sirve
para sustentar el comportamiento en el curso de su desarrollo. Por
consiguiente, para motivar, hágase que el trabajo mismo constituya un
desafío y estimúlese al agente que lo realiza. La relación cargo -titular
debe brindar oportunidades para que el agente sea creativo a su manera.
- 122 -
escribiendo -V" o "F" en el espacio en blanco:
1. Los individuos luchan por satisfacer sus necesidades de nivel
más elevado, sacrificando la satisfacción de las de niveles
e. más bajos.
2. Los gerentes no deberían permitir a su pe rsonal satisfacer sus
necesidades, pues una vez satisfechas, dejan de ser un factor motivante.
3. Las necesidades del empleado cambian con el tiempo y las
circunstancias. Los gerentes deben estar al tanto de esto, de modo que
se pueda cambiar la manera d e satisfacer dichas necesidades.
4. Al empleado se le deben proporcionar varias oportunidades
o medios para satisfacer una necesidad dada.
5. La Teoría X y la Teoría Y son grupos de hipótesis que él puede
formularse acerca de actitudes de los trabajador es.

1. Falso. Los individuos tratan de satisfacer sus necesidades más elevadas solo
cuando han satisfecho las necesidades más inferiores o elementales.
2. Falso. Un individuo que ha logrado satisfacer una necesidad, trata dé satisfacer
otra y, por lo tanto, surge un nuevo factor motivante. Las personas siempre 'tienen
alguna necesidad que satisfacer.
3. Verdadero. El gerente debe conocer las necesidades de cada empleado y de los
cambios sufridos en ellas, de modo de estar en condiciones de prever las
oportunidades para satisfacerlas.
4. Verdadero. Una vez descubiertas sus necesidades, deben ofrecérsele varias
posibilidades para satisfacerlas, relacionadas con su tarea, en la esperanza de que al
menos ton, hará que el empleado responda favorablemente.
1?. Verdadero. Lacia una puede ser valida según las circunstancias. El capataz de una
cuadrilla de trabajo compuesta por penados de una prisión del Estado debería operar
tal vez acorde con la Teoría X y el director de un grupo tic científicos investigadores
según la Teoría Y. Si cualquiera de ellos se basase en la teoría opuesta, el manejo de
su respectivo personal podría tener resultados desastrosos.
Pase a la leccion 417 continuar la lectura.
Lección 3 1 7
LECCION 417
Entre los importantes atributos que facilitan la motivación se cuentan:
1. Enriquecimiento del cargo. Se sigue, de lo que acaba de anotarse
acerca de la importancia del contenido del cargo, que enriquecerlo
deliberadamente para incorporarle una mayor responsabilidad, espectro
de tareas y desafío en relación con las necesidades propias del titular en
ese cargo, tendrá un efecto motivador.
2. Rotación de cargos. Este método de motivación está adquiriendo
popularidad. Pasar periódicamente al agente de una actividad a otra
ayuda a minimizar el hastío y el desapego de la tarea. En la especificación
del cometido se debería incluir una mezcla de tareas a fin de que el
- 123 -
desarrollo del agente y la satisfacción de sus necesidades personales
sean posibles y alentadoras.
3. Administración por objetivos. La práctica de permitir al trabajador
participar no solo en la determinación de los propios objetivos
personales sino también en el modo cómo se llevarán a cabo, todo con la
aprobación final del superior, comporta enormes cualidades motivadoras.
Por ese enfoque el agente pone su voluntad al servicio de los resultados
y no de las actividades, de
las fuerzas y río de las falencia s, del manejo inteligente y no de la
improvisación.
4. Participación. La mejor manera de lograr la contribución del agente a
los objetivos de la empresa es admitir su participación para que la
persona sepa que sus ideas ayudan a conformar la decisión final mente
tomada y se dé cuenta de que el propio aporte es efectivo. Cuando hay
participación, el deseo de la persona de sentirse importante y contribuir
al progreso es reconocido por la superioridad y utilizado
provechosamente. Los mejores resultados se evide ncian cuando el
trabajador: a) se concientiza en cuanto a los objetivos buscados, b) posee
los conocimientos adecuados para manejar el problema presente y c) se
le acuerda el tiempo que pudiere necesitar para analizar el problema de
sus limitaciones y ramificaciones importantes.
5. El gerente "multiplicador". El gerente pregunta a cada integrante del
grupo de trabajo: "¿Hasta qué punto he logrado mejorarlo a usted?"
Ayudar a los subordinados a elevar la calidad del trabajo y a desarrollar
plenamente sus respectivos talentos son guías claves en ]a modalidad de
gestión del gerente multiplicador, y sus esfuerzos en ese sentido
promueven motivación. Asimismo, el ser gerente multiplicador coadyuva
en la finalidad de lograr una estrecha relación entre la especiali zación del
subordinado y los requerimientos de la empresa.
B. Realización. El gerente debe asegurarse de que la meta constituye un
desafío para el subordinado, pero que es una meta alcanzable. La tarea
debe tener sentido y ser valiosa a los ojos del agente , quien debe recibir
la evaluación inmediata una vez concluida su labor. El énfasis que se
ponga en la realización resultará eficaz para satisfacer necesidades tales
como el deseo de ejecutar un trabajo interesante y que ese trabajo sea
útil.
7. Crecimiento. El deseo de desarrollarse y progresar existe en todos los
empleados en diversos grados. Estos deseos se materializan en la
'necesidad de realizar las potencialidades propias y en la aspiración de
ser ascendido. El directivo progresista trata de satisfac er estas
necesidades, creando y manteniendo un ambiente de trabajo en donde
prosperen el empujo y el crecimiento.
8. Reconocimiento. En general la gen -- te necesita ser aceptada r(»77(1
miembro de un grupo y siente deseos de tener tina posición. Esta se
relaciona con el reconocimiento . Las personas aspiran a que se dé'
importancia a su presencia, sus realizaciones y contribuciones: La
motivación alcanza su valor máximo cuando ese reconocimiento proviene
- 124 -
de quienes pertenecen al mismo grupo de trabajo o de o tro muy afín.
Además, la persiana objeto del reconocimiento debe saber por qué y
debe sentir que lo merece.
9. Responsabilidad. Cuando la respon sabilidad no está determinada
específicamente, muchos individuos dejaran que los demas terminen el
trabajo, pensando que a ellos no les corresponde hacerlo. Todo empleado
necesita conocer claramente sus obligaciones. Esto le ayuda a realizar el
trabajo que él sabe que debe hacer. El deseo inherente del personal de
que se le asignen tareas específicas y de ser juzgad o por su
cumplimiento, es un claro ejemplo de la motivación lograda mediante
una adecuada de la responsabilidad.
El motivador formal de un grupo de trabajo es su supervisor. En general,
la supervisión estricta importa obtener 1111 volumen determinado de
trabajo y dar escasa libertad a sus integrantes. En estas circunstancias, el
grupo hace lo que se espera de él, pero no más. No obstante, sus
miembros logran generosa satisfacción mental debido a que han
alcanzado lo que se esperaba de ellos. Por el contrar io, la supervisión
liberal da a los integrantes del grupo mucha libertad para utilizar sus
ideas sobre el trabajo y, por lo general, la -productividad es
relativamente más alta. Sin embargo, es posible que los miembros no
disfruten de tanta satisfacción me ntal • como en el caso anterior de
supervisión estricta. Sus esperanzas y su imaginación han sido
estimuladas, pero no satisfechas, debido a que pueden modificar muy
poco la naturaleza del trabajo. Conclusión: Para conseguir una
producción razonablemente a lta y lograr satisfacer al empleado parece
conveniente un término medio entre la supervisión estricta y la liberal; la
magnitud de tina u otra estará dada por la personalidad del empleado
involucrado y por el tipo de trabajo.
Indique si cada uno de los si guientes enunciados es verdadero o falso,

1. La mejor descripción de la modalidad de enriquecimiento del
cargo es aquella que da intervención al trabajador para que participe en
fijar los objetivos personale s y en la manera de llevarlos a cabo (con la
aprobación final del superior).
2. Para que una meta sea motivadora debe ponérsela tan.,alta que
sea prácticamente inalcanzable.
3. La responsabilidad contribuye a la motivación.
4. Una importante fuente de sa tisfacción para el personal
subalterno sujeto a una supervisión estricta consiste en el cumplimiento
del trabajo que se le asigna.
5. Ha quedado demostrado que la supervisión liberal es superior a
la estricta.
Lea las Respuestas al cuestionario de la Lecci ón 4 1 7 , y compárela con las
suyas propias.
Capitulo 18
- 125 -
El mando
Leccion 1 1 8
Mandar es el acto de integrar los esfuerzos de los miembros de un grupo,

de modo que al cumplir las tareas asignadas, satisfagan los objetivos
individuales y grupa les. Todo e sfuerzo colectivo exige mando, si ha de
tener éxito en contribuir a los objetivos. Cada miembro del conjunto
debe poseer la información necesaria para ejecutar su cometido. Para
este fin; se proporcionan planes adecuados, a todos sus integrantes en
forma de instrucciones y órdenes reconocidas como teniendo carácter
oficial.
El mando correcto no supone dictadura. El empleado espera que se le
proporcionen los datos que él necesita sobre la cantidad, calidad y
limitaciones de tiempo de su trabajo. Piensa que e sta información debe
ser clara y completa, aunque concisa. Que las exigencias del cargo estén
dentro de su capacidad y habilidad y que se le suministren las mejores
instalaciones o medios disponibles en la empresa.
La costumbre y el hábito influyen en el m ando. Como la forma de realizar
un trabajo se divide en una serie de situaciones rutinarias, llegan a
establecerse las formas de cooperar y cumplir la tarea en cuestión. El
mando puede consistir en una orden sencilla y repetida, como por
ejemplo: "Prepare 10 unidades de FM-99 para despacho inmediato a San
Carlos". Por el contrario, si la instrucción se refiere a una acción nueva,
el gerente deberá ordenar
con mayor detalle. La participación del empleado, una buena
comunicación y firme conducción son factore s esenciales para tener éxito
en el mando.
- 126 -
El gerente es parte de su grupo de trabajo, pero conviene considerarlo
independientemente de sus subordinados. El gerente es aquel a quien se
le proporcionan los recursos. A él le cabe elegirlos e integrarlos para el
trabajo a realizar. Quizá esto no le resulte tan complicado tratándose de
edificios, máquinas y capital; pero para el personal hace falta mando, y
ello es una materia bastante más complicada. La posición del gerente le
permite influir mucho en el compo rtamiento de los miembros del grupo.
Así su personalidad, la confianza que inspira y actitudes hacia sus
compañeros serán juzgadas por sus subordinados e influirán en su
eficiencia al dirigirlos. Le compete ganarse el respeto de sus pares y
1 Falso. La descripción dada es de .1ilministrucion pila objetivos. Por enriquecimiento
del cargo se entiende dar al agente una mayor responsabilidad, un mayor alcance de
las tareas e inventivos acordes ron sus necesidades personales.
2 Falso. Una meta debe comportar un desafío y ser sin embargo asequible. Aquella
que el personal ve corno inalcanzable induce a la frustración.
3 Verdadero. La 'responsabilidad ayuda al agente a identificarse con el cargo y, por lo
tanto, contribuye a la motivación.
4. Verdadero bajo una supervisión estricta el personal logra una mucho mayor
satisfacción mental del logro de la producción que de él se espera.
5. Falso. Para una producción razonablemente elevarla y para satisfacción del personal
parece deseable un término medio entre la supervisión estricta y la liberal.
subalternos. El papel esperado del gerente es distinto del que se espera

de los miembros del grupo. El directivo sabe más acerca de las políticas
de la firma, conoce los cambios esperados de antemano y posee, o por lo
menos debería poseer, mayor experiencia. Asimismo el gerente se
mantiene apartado del grupo, pues él es quien decide, hasta cierto
punto, a quién le corresponde tal trabajo, quién será ascendido, quién
despedido y quién recibirá un aumento de sueldo.
Indique si cada uno de los siguientes enunciados es ver dadero o falso

escribiendo "V" o "P"' en el espacio en blanco:
1 El mando es una función de la administración de índole general,
vale decir, solo se vincula incidentalmente con el cumplimiento de una
tarea específica.
2. El. tipo y el grado de esfuerzo n ecesario para el mando
dependen de la actividad involucrada.
3. El gerente es un miembro único en el grupo de trabajo.
4. La magnitud de la influencia que el gerente ejerce. en el grupo
está determinada únicamente por su capacidad técnica.
Comprare sus contestaciones con las Respuestas a la leccion 1 1 8
LECCION 2 1 8
El mando mas eficaz es el que ejerce una persona con respecto a un
grupo. Por lo general, esa persona es el gerente, pues él: a) conoce a los
- 127 -
subordinados. b) está al corriente de sus capaci dades y habilidades, e)
comprende sus posibilidades e intereses, d) sabe qué -pueden producir y
e) ha observado su comportamiento. Con todos estos antecedentes el
gerente está en condiciones de escoger la técnica de mando que se
adapte mejor a las metas bu scadas.
Una contribución importantísima del mando es la de proveer la formación
necesaria para tomar medidas eficientes. Ello es evidente - en el caso de
un empleado nuevo, pero se aplica igualmente al de uno con varios anos
de antigüedad. Al nuevo empleado se le deben suministrar comisos datos
acerca del medio físico y humano de su lugar de trabajo . Le compete al
gerente determinar que información es necesaria para un buen
rendimiento y de qué manera le será trasmitida al interesado. Por lo
general se incluye lo siguiente: a) ubicación del equipo correspondiente
dentro de la, oficina o fábrica, b) identificación de los principales
departamentos, e) descripción del cargo, d) relación de un cargo dado
con otros dentro de la unidad, o en ciertos casos, dentro de la empresa,
e) sugerencias sobre como confeccionar los informes exigidos y o
informaciones sobre cOmo será evaluado su rendimiento. Cuando haya
un considerable contacto con otro personal, S. explicarán las relaciones
se explicaran las relaciones que lo s vinculan y también se harán las
presentaciones del Caso. Además, si se necesitan servicios de apoyo, el
nuevo empleado tendrá que saber cuáles son y cómo podrá hacer uso de
ellos.
La orientación también es necesaria para el personal antiguo en la casa.
Las tareas nuevas y los cambios de productos, métodos, y organización
hacen necesaria una orientación constante. Pero ésta no es fácil. A veces
el superior descuida esa labor pues otras actividades parecen más
importantes y lo mantienen ocupado, o porque t eme que se produzcan
resultados y reacciones deficientes. Y, por su parte, el personal tiende a
ser indiferente hacia las sugerencias y controles repetidos
constantemente.
Es de suma importancia que todo
Indique si cada uno de los siguientes enunciados e s verdadero o falso

1. Por regla general al gerente no se le asigna la tarea de dirigir a
su grupo de trabajo; esta función la cumplen habitualmente ciertos
especialistas ajenos al grupo.
2. Una de las contribuciones cardinales del mando es obtener
información de los empleados.
3. La orientación es una forma de mando utilizada solamente en el
caso de empleados nuevos.
4. Así como la función directiva aporta información a los empleados, a
éstos les compete contribuir en la misma forma para colaborar en la
tarea de mando del gerente.
Compare sus respuestas con las del cuestionario de la Lección 2 .
- 128 -
LECCION 318
Un instrumento importante del mando es la orden. Esta es capaz de

iniciar, detener o modificar un a actividad. Es utilizada por todos los
administradores. Como herramienta del mando, una orden es un mandato
que exige a un subordinado actu ar de cierta manera en Una circ unstancia
dada. La práctica habitual, sin embargo, es expresar la orden
informalmente en un lenguaje no autoritario, como por ejemplo:
"Sigamos adelante con el diseño revisado sin más ni más". Normalmente
existe una relación personal entre el que ordena y aquel a quien se le
ordena en relación de superior a subordinado. Para que sea compl eta,
una orden subordinado mantenga siempre informado a su superior; de lo
contrario, éste tendrá dificultades para ejerce r su labor de mando. Los
informes y reuniones efectuados comúnmente con este propósito, son a
menudo inadecuados. El gran interrogante del subordinado es: ¿Qué
debo informar? ¿Deberá comunicar todos los hechos y correr el riesgo de
so:, cargar a su superior? Si, por el con Cáno, omite cierta información,
¿qué parte de ella eliminará? , ¿acaso aquella que lo deja mal parado?
La. respuesta correcta es: El subordinado debe trasmitir solo aquella
información que sea pertinente y esencial para el cumplimiento de la
tarea. Poner esto en práctica exige criterio y coraje.
debe decir: qué hay que hacer; quién lo hará y cuándo, dónde, cómo y
por qué. De ser posible, tendrá tal claridad que sólo podrá ser
interpretada de la manera deseada.
Las órdenes pueden ser: -a) orales, o b) escritas según ante todo a) el
grado de confianza existente entre el dador y el receptor de la orden b)
cuál es la permanencia de su relación dentro de la organización y c) la
necesidad de que haya un registro para futuras consultas. En algunas
compañías, las órdenes verbales sobre cuestiones de importancia, son
repetidas por el receptor para asegurar la exactitud y la compr ensión

1. Falso, La meta del mando es asegurar el cumplimiento eficiente de una tarea
específica.
2. Verdadero. En el mando de actividades rutinarias se sigue lo hecho en el pasado,
mientras que las actividades nuevas exigen el empleo de un esfuerzo , directivo más
intenso e innovador.
3. Verdadero. Si bien el gerente es considerado como miembro del grupo de trabajo,
su autoridad y responsabilidad lo ubican aparte de los demás integrantes del conjunto.
4. Falso. La influencia del gerente en la conducta del grupo no es solo una función de
Su competencia tecnica, sino que tambien surge de su carácter, la confianza que
inspire, actitudes y respeto por sus pares y subordinados.
cabal. Además, las órde
- 129 -
nes verbales pueden ser confirmadas por escrito si es necesario verificar
su cumplimiento y conservar una constancia.
Una vez dada una orden, el dador deberá averiguar si ha sido cumplida o
si debe revocarla. Tal práctica contribuye a la buena administración. Es
temerario permitir demasiadas variaciones en el cuidado Y la exactitud
con que se cumplen las órdenes. Para cada área de una operación es
mejor que el receptor reciba órdenes de una sola fuente. Se darán
órdenes solo cuando 'sea necesario. Un exceso de ellas causa confusión y
pérdida de esfuerzos. Es imprescindible que su necesidad sea evidente y
es de gran importancia que haya convicción acerca de su significado y
propósitos. Ella se logrará incluyendo en la explicación el porqué de la
orden.
Se acostumbra también , al mandar, dar instrucciones acerca de cómo se
ha de realizar una tarea determinada. Como norma general, se abarcan
numerosas situaciones, se dan datos detallados y se fija una secuencia de

1. Falso. El mando eficaz es el que está -a cargo de una persona para cada grupo; por
regla general esa persona es el gerente del grupo.
2. Falso. Una de las contribuciones cardinales del mando es suministrar información
al personal, para que emprenda acciones eficientes.
3. Falso. La orientación también es necesaria para los empleados antiguos; entre
otras razones por las nuevas tareas y los cambios en los productos y métodos.
4. Verdadero. Es importantísimo que cada subordinado mantenga informado a su
superior; de otra manera, éste tendrá dificultades para cumplir su labor directiva.
pasos a seguir. Es difícil escribir las instrucciones y toma demasiado

tiempo. Sin embargo, se está difundiendo dicho procedimiento, ante todo
porque: a) permite al receptor realizar el trabajo de acuerdo al plan
aprobado, b) se fija y estandariza la información más com pleta acerca de
cómo hacer el trabajo, c) se asegura la uniformidad del producto y d) se
favorece el adoctrinamiento y desarrollo del personal.

escribiendo "V" o "F" en el espacio en bl anco:
1. La orden es expresada como un mandato formal que exige una acción
específica por parte del subordinado.
2. Las órdenes escritas tienen más fuerza y autoridad que las verbales.
3. El gerente siempre debería trasformar sus ideas en órdenes cuando
trata con un subordinado.
4. Las instrucciones explican la manera como se ha de realizar una tarea
dada.
Compare sus respuestas con las del cuestionario de la Lección 3 1 8
Importante para el método y para los enfoques que el gerente decirla

emplear en su fun ción de mando es el efecto que él ejerza en el grupo.
Según indicábamos en el capítulo 12, las interacciones entre los
- 130 -
1. Verdadero. Los grupos pueden resistir o aceptar el cambio Un primer factor
determinante es la manera cómo éste se introduce.
2. Verdadero. Nadie desea correr el riesgo de ser expulsado de un grupo que le atrae
muchísimo.
3. Verdadero. En muchos casos se obtuvieron incrementos del 25 al 40 's cola
producción.
4. Verdadero. Las presiones sociales influyen en las decisiones y en el
comportamiento de la persona.
Si ha respondido correctamente a los cuestionarios riel capitulo 18 puede continuar
miembros del grupo redundan en aceptación o rechazo de las sugerencias

superiores o de los cambios que pudieren afectarlos. Estas reaccio nes
deben tenerse en cuenta en las actividades directivas gerenciales. Los
estudios llevados a cabo en esta área brindan pautas úti les que pasamos
a enumerar. Primero: el gerente que desee usar al grupo como
instrumento de cambio en las actitudes, sus valo res y comportamiento,
debe tener presente que: a) aquellos a quienes se cambia y aquellos que
ejercen influencia en pro del cambio deberán tener la sensación de
pertenecer al mismo grupo y b) un grupo muy atractivo para sus
miembros influye marcadamente en ellos. Estudios realizados acerca de
situaciones fabriles reales revelan que operarios de rendimiento inferior
a lo normal, que tuvieron la
oportunidad de manifestar sus quejas respecto de los factores que
influyen en su producción (materiales, máquinas y ambiente de trabajo),
que recibieron la promesa de que se corregirían esos defectos y a
quienes se les pidió que calcularan cuál sería su producción en las
condiciones mejoradas, fijaron sus objetivos en un 25 a 40% por encima
del nivel antes obtenido. En la mayoría de los casos alcanzaron la nueva
meta. Por el contrario, cuando personas ajenas decían a los miembros
riel grupo cuál debía ser su producción, no se observaron incrementos.
De lo expuesto se deduce que las reacciones y el comportamiento del
grupo deben ser tenidos en cuenta en la tarea de Mandar. Dentro del
grupo existe lo que se conoce como presión social. Influye en las
decisiones individuales y tiende a favorecer la conformidad o el
consentimiento entre los miembros. Parecería que los requisitos sociales
exigen consenso general.

escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco
1. El estudio de la dinámica de grupos nos indica que no siempre éstos
resisten el cambio.
- 131 -
2. Generalmente, cuanto más atrae un grupo a sus miembros, mayor
influencia ejerce en ellos.
3. Es posible obtener importantes incrementos en la producción si los
subordinados son capaces de exponer sus quejas y logran que se haga
algo para satisfacerlas.
4. Debe tenerse en cuenta el comportamiento del grupo cuando se dirige
el trabajo de otros.
Compare sus respuestas del cuestionario 4 1 8 .
1. Falso. Las órdenes se expresan por lo común de una manera informal, como
"Pongamos en práctica el plan alternativo lo antes posible";
2. Falso. Las órdenes escritas y las orales poseen el mismo grado de peso y autoridad;
escoger uno u otro tipo depende de la relación que haya entre las parles y la necesidad
de contar con registros en lo futuro.
3. Falso. Las órdenes se usarán solo cuando son necesarias. El exceso lleva a la
confusión y a la pérdida de esfuerzos.
4. Verdadero. Las instrucciones indican como hacer una tarea determinada. Pase a la
Lección 418 , para continuar la lectura
Capitulo 19
La comunicación
19
Leccion 1
Un requisito importante que su g erente debe satisfacer es su capacidad

pica comunicarse con eficiencia. Lograr la aceptación de las políticas
verificar que las instrucciones se entiendan claramente al introducir
mejoras un el rendimiento dependen de una comunicación efectiva. El
administrador incapaz de conseguir que sus subalternos entiendan lo que
deben hacer no logrará que lo hagan. Si no les es posible 'comunicarse
con el libremente, el administrador no recibirá algunas de las
informaciones necesarias para mandar con éxito.
La comunicación es un medio de facilitar la administración; no es una
actividad independiente, pero sí un agregado esencial a todo lo que el
gerente hace. Mantener a los colaboradores bien 'informados y lograr la
comprensión mutua es .tan, importante, que hasta se ha llegado a
pensar, erróneamente, que la administración es fundamentalmente
comunicación. Pero en realidad ésta es tolo una Sirte de la tarea
gerencial.
Comunicar es más que decir o escribir: incluye también comprender. No
habrá comunicación si no se es comprendido, y esta falta de
comprensión es el mayor escollo en la función de comunicación,
- 132 -
La ilusión do la comunicación es creer ha habido comprensión mutua,
solo porque una persona ha hablado con otra, o porque lo escrito por una
ha sido leído por la otra. Lo expresado no es siempre lo
que se ha comprendido. Desde el punto de vista de la administración,
algunas de las razones que explican la falta de comunicación son: a) la
comunicación contiene rodeos, es decir no señala claramente el
problema real, b) el receptor interpreta la comunicación a la lu de su
formación y su experiencia y e) el receptor tiene tendencia a leer de la
comunicación aquello que él prevé o espera. En otras palabras, la
comunicación está condicionada por la interpretación del mensaj e por
parte del receptor y por las actitudes principales del comunicador y del
receptor, no solo de uno hacia el otro, sino también hacia el tema
involucrado.
Estas dificultades para comunicarse llegan a producir a veces lo que
comúnmente se conoce -con el nombre de brecha en la comunicación.
Con el objeto de reducirla al máximo, el administrador debe luchar por
imponer un clima de confianza en donde pueda producirse la
comunicación. Prejuzgar lo que se dirá o escribirá debilita la
comunicación. Las comuni caciones- deberían ser específicas y sencillas.
Una buena regla ni seguir es "un tema por mensaje". También es
importantísima la oportunidad. La comunicación es especialmente
dinámica, y decir la palabra -exacta en el momento preciso tiene valor
incalculable. Es ventajoso para el receptor tomarse' tiempo para
reflexionar acerca de su respuesta, en vez de ceder ante la primera
reacción que viene a la mente. Meditandoasí, el receptor comprenderá
mejor lo que realmente se comunica y tendrá posibilidad de respon der
más acertadamente.
Es útil tener presente que la comunicación se realiza básicamente para
influir en el comportamiento humano. Los mensajes se generan desde
afuera, pero el sentido se les da desde adentro. Los mensajes se
trasmiten, los significados no .
Las percepciones del receptor, y no las intenciones del emisor, gobiernan
lo que se comprende. Las autopercepciones de una persona, sus
percepciones de los demás y cómo los demás perciben a esa persona,
influyen en la interpretación de un mensaje y en el comportamiento que
éste genera. Dos condiciones son importantes: 1) cómo una persona
percibe las cosas y cómo éstas realmente son; 2) cómo percibe uno las
cosas y cómo otros perciben las mismas cosas. Puede haber en cada ser
humano un conjunto bien organi zado de percepciones que son
totalmente aceptables para su poseedor pero podrían carecer de sentido
para todos los demás. Las posturas defensivas ponen trabas a la
comunicación efectiva y determinan el grado de aprobación o rechazo en
el entorno.
Toda comunicación es by direccional. Cuando uno habla, otro escucha. Si
uno escribe, otro lee. Es necesario que existan la locución y la audición, o
la escritura y la lectura para que se produzca comunicación. Sin embargo
es más importante que el locutor o el escri tor sean sensibles a la
- 133 -
respuesta del oyente o del lector. De lo contrario, la locución o la
escritura producirán confusión y antagonismo. El movimiento libre en
ambas direcciones, exposición y respuesta, y el intercambio de ideas
abren el camino para tras mitir eficazmente la información y llegar a la
comprensión. Pues solo mediante ese libre intercambio, ese "toma y
daca", es como descubrimos la manera de reaccionar de los demás ante
el mensaje comunicado, y como sabemos qué ideas podrán aportar.
Obsérvese que la audición y la lectura son partes esenciales de la
comunicación; son los grandes medios de aprendizaje, de mando y de
motivación. Lamentablemente. la gente solo retiene una porción mínima
de todo lo oído y leído y no por mucho tiempo. Escuchar y lee r consumen
energías; representan trabajo. No se las debe dejar para cuando no haya
otra cosa que hacer. Para mejorar este estado de cosas, el gerente
debería escuchar y leer con una finalidad, tratar de eliminar las
particularidades y creencias que interfi eran en la audición y la lectura y
reconocer la importancia profunda de esas actividades en la tarea
gerencial.
Téngase presente que la comunicación involucra no solo consideraciones
fácticas, sino también emotivas. En el acto de la comunicación se
estimula una respuesta, además del contenido de la información
trasmitida. Asimismo, se establece una relación entre los mensajes
enviados y las reacciones recibidas. Por consiguiente, puede afirmarse
que la comunicación es un medio importante para el mejoramient o de las
relaciones humanas.

1. El principal papel del gerente en lo que hace a la comunicación
consiste en lograr que los otros hagan l o que él les indica.
2. La ilusión de la comunicación se produce en virtud del supuesto
de que el dador y el receptor conocen el significado de lo trasmitido.
3. Una causa que explica la brecha en la comunicación es que la
mayoría de las comunicaciones carecen de sencillez y no son específicas.
4. No permitir responder al receptor de una comunicación puede
causar confusión y antagonismo.
Leccion 2 1 9
La buena comunicación sirve para motivar. Alienta un sentido de
participación; estimula el interés por el trabajo. Compartir la información
de interés y beneficio mutuo vigoriza la sensación del empleado de
pertenecer a algo. Muchos abogan por contactos diar ios entre
administrador y administrados. Explicar los planes y las políticas,
informar acerca de los cambios a introducir en el futuro, propiciar
- 134 -
sugerencias y solicitar opiniones, no son sino algunos de los muchos
medios de mejorar la motivación.
Para fines académicos, la comunicación ha sido clasificada en varios
tipos, como por ejemplo: a) comunicación descendente y ascendente, b)
comunicación formal y no formal y c) comunicación. oral y escrita. En el
primer caso la comunicación fluye desde los niveles superiores de la
administración de una empresa a los inferi ores, y a la inversa. La
comunicación descendente consistirá, por ejemplo, en órdenes,
instrucciones y notas; la comunicación ascendente se traducirá en
informes, sugerencias y quejas.
La comunicación formal es aquella que emplea los canales establecidos
de la organización y los medios normales, como reuniones
departamentales, llamados telefónicos, revistas de empresa, carteles y
cartas. La comunicación no formal es aquella que existe en virtud de l os
intereses personales y grupales de las personas. Llamada comúnmente
informal es directa, rápida y flexible; pero no tiene acceso a las fuentes
oficiales de información. El grado de confianza de la comunicación no
formal es elevado, pero algunas veces pr esta su cauce a la información
deformada o al rumor. He ahí su peligro.
Las expresiones comunicación oral y
comunicación escrita se explican por sí mismas. La capacidad para hablar
con eficacia es una exigencia impuesta a la mayoría de los gerentes.
Muchos encuentran útil anotar los puntos capitales a incluir, de modo
que la exposición verbal total esté bien organizada. Se consideran
normales ciertas repeticiones hechas para dar énfasis. La comunicación
oral permite un intercambio cara a cara, propicia el e spíritu de amistad y
estimula la interrogación y la respuesta.
Las reuniones formales dentro de una empresa se han convertido en un
lugar común. Esto concuerda con el alto valor asignado hoy en día a la
decisión colectiva que alienta la participación del g rupo y mantiene
informado al personal. Para que tenga verdadero valor una reunión
debería ser: a) planeada, y cada participante tendría que saber el objeto,
el programa y la hora; b) específica, la presentación y el debate ceñidos
estrictamente al problema en estudio, c) ilustrada visualmente, en
especial si abarca conceptos complicados o se emplean datos estadísticos
y d) asentada por escrito, para proporcionar a cada participante un
registro de los puntos discutidos, de las decisiones tomadas y de las
obligaciones emanadas de la reunión para cada uno de ellos.
Los informes escritos son un ejemplo de comunicación escrita. Al tenerlos
en esa forma quedan a disposición para consultas posteriores y en ellos
cabe incluir detalles, si éstos son confiables. Los c uatro puntos cardinales
de la comunicación escrita están dados por las cuatro C, vale decir,
completa, clara, concisa y correcta. Conviene emplear palabras
corrientes, estructuras gramaticales sencillas, un estilo que fluya con
naturalidad y una presentación del material fácil de seguir.
- 135 -
1. En general, es posible hacer de la comunicación entre los

niveles de la organización algo con más p oder motivador, si se produce
diariamente.
2. Las comunicaciones no formales surgen cuando se interrumpen
las formales.
3. Por lo común, las reuniones formales alcanzan su beneficio
máximo cuando las discusiones versan sobre temas generales.
4. Los destinatarios serán tenidos en cuenta al evaluar la eficiencia
de una comunicación escrita.
Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 219 y compárelas con
Respuestas al cuestionario de la lección

1. Falso. Un importante papel del gerente en materia de comunicación consiste en lograr
que los otros comprendan que es lo (11.1e r 1 deseo que hagan.
2. Verdadero. La ilusión de le comunicación es creer que se ha llegado a la comprensión
mutua, solo porque una persona ha hablado con otra, o porque lo escrito por una ha sido
leído por la otra.
3. Verdadero. Una faena de disminuir la brecha en le comunicación es que los mensajes
sean concretos y sencillos.
4. Verdadero. Si el receptor de una comunicación no tiene autorización para
responder, el mensaje puede engendrar equívocos y antagonismos. Pase a la Lección 219,
para continuar la lectura.
Leccion 3 1 9
He aquí algunas sugerencias para ayudar a entablar una comunicación

efectiva:
1. Saber muy bien lo que se trata de comunicar. Imagine con claridad cuál
es la información que usted quiere trasmitir al receptor, o qué problemas
desea resolver con él. Esto implica que el comunicador debe poseer un
cúmulo de información mucho más ampli o que el que realmente usa en la
comunicación. Necesita una reserva para poder responder las preguntas
inspiradas y ampliar los conceptos -relacionados con el tema.
2. Comunicar adecuadamente, ni más, ni menos. Un obstáculo constante
para la comunicación qu e debe ser salvado, es el defecto o el exceso en
el hablar o escribir. El primer inconveniente os el más común. Se origina
en un deseo exagerado de utilizar los canales y medios de comunicación
disponibles. Algunos miembros de la administración se hallan
literalmente sumergidos en comunicación. No pueden asimilar todo el
volumen y una buena parte no es esencial para su trabajo. De igual
- 136 -
manera una comunicación pobre no es conveniente. No dar la
información suficiente para ejecutar la tarea o desarrollar los cargos es a
veces nefasto. Ambos extremos deben ser evitados. Se logra determinar
si la comunicación es correcta prestando atención a las reacciones del
receptor y utilizando la experiencia Interior como pauta de comparación.
3.. Tener en cuenta que al d ifundirse la comunicación puede sufrir
alteraciones. Es muy probable que se produzcan cambios en una
comunicación a medida que es interpretada liar cada tino de los
interesados en una línea de receptores modificación puede ser favorable
o desfavorable, según la influencia del que la recibe. Generalmente, a
nadie le place trasmitir conceptos sobre resultados desfavorables, de
modo que la comunicación se suaviza. Esto es más"` frecuente en la
comunicación ascendente que en la descendente. El gerente debe esta r
alerta ante esa posible alteración y tomar las medidas de control
necesarias para minimizarla.
4. Usar símbolos y elementos visuales adecuados. Toda la comunicación
emplea símbolos para representar personas o menos Dichos símbolos
comprenden signos, pi.: ;liras, colores y letras. Fueron ideados para
satisfacer las necesidades de trasmitir la información; representan' algo
significativo. Por ejemplo, el signo algebraico = representa la igualdad.
Las palabras tienen significado, pero algunas son mucho más definidas y
exactas que otras. Así, la palabra hierro trasmite un significado bastante
preciso, mientras que el vocablo excelente está sujeto a diferentes
connotaciones según las personas y aun respecto di, la misma persona
según diferentes circunstancias. En la medida en que los símbolos
empleados para comunicarse carezcan de significados unívocos -
tendremos .dificultades de comprensión. Los elementos visuales ayudan a
la mente humana a comprender la información., Una sencilla tabla o
diagrama trasmite a menudo el mensaje con mayor eficiencia que muchas
palabras.
5. Elegir con esmero la información a comunicar. Idealmente, la
información comunicada comprende aquello que el receptor necesita
saber y lo que el dador cree que el receptor debe saber. A los emple ados
les agrada que se les informe sobre las condiciones de trabajo, las
posibilidades de ascenso, la política de la empresa, los métodos
laborales, los beneficios del personal y el bienestar general de la
compañía. Sin embargo, el hecho de que los emplead os deseen estar
informados no quiere decir que se les ha de comunicar hasta el último
detalle, La empresa también posee derechos e intereses que a veces
deben ser protegidos

escribiendo "V" o "P" en el espacio en blanco:
1. Por regla general, la persona que envía una comunicación dispone cle
más información que la que desea trasmitir al receptor.
2. La comunicación que pasa de un individuo a otro está sujeta a
deformaciones a medida q ue cada uno la recibe y la retransmite .
- 137 -
3. Por lo común, una explicación verbal es superior a una sencilla
tabla o diagrama.
4. El individuo que envía una comunicación debería limitar los
detalles del mensaje.
Compare sus contestaciones con las Respues tas al cuestionario de la
Lección 3 1 9 .
1. Verdadero. La comunicación no debería ser considerada como una recompensa.

Muchos estudiosos abogan por un contacto diario entre el gerente y sus subordinados.
2,Falso. Las comunicaciones no formales tienen su origen más frecuente en intereses

personales y grupales del personal.
3. Falso. En general las reuniones formales alcanzan su mayor eficacia cuando la

discusión se circunscribe al tema específico a tratar.
4.Verdadero. La comunicación escrita debe ser preparada a la medida de los destinatarios.
1. Verdadero. Muy rara vez una persona comunica toda la información que posee
sobre el tema del mensaje.
2. Verdadero. La alteración del mensaje se produce a medida que es interpretado por
cada uno de los integrantes de una línea de receptores.
3. Falso. Una tabla o un sencillo diagrama, habitualmente, trasmite el mensaje mejor
que muchas palabras.
4. Verdadero. El exceso de detalles tiende a sobrecargar al receptor, haciéndole perder
de vista el problema principal.
Usted ha terminado el Capítulo 19. Convendrá que haga el examen que abarcan los Capítulos 11
a 19. Luego pase al Capítulo 20.
Capítulo 20
Liderazgo en administración
LECCION 1 2 0
- 138 -
Toda persona posee cierta influencia en los demás; con la práctica esa
influencia aumenta. Unos son más influyentes que otros, y ciertas
condiciones son más propicias que otras para ejercer influencia.
Desarrollando esa capacidad para influir, es posible adquirir poder de
conducción. Podemos considerar el liderazgo como la habilidad de una
persona, llamada líder, para inducir a los seguidores a trabajar ju ntos con
celo y confianza en tareas fijadas por él.
El liderazgo es una consecuencia natural que se da cuando algunas
personas se reúnen en un grupo con algún propósito. Unos pocos
integrantes conducirán, la mayoría seguirá. En realidad, la mayor parte
de las personas desean que alguien les indique el camino, qué deben
hacer y cómo, y ser motivadas y ayudadas en acciones que saben deben
hacerse, pero que no harán a menos que tengan un líder. Este acepta la
responsabilidad y se muestra ansioso para buscar so luciones a los
problemas. Hace suya la tarea de identificar y comprender las
necesidades de los seguidores. Con frecuencia, ése es el resultado de
desarrollar un ambiente de comprensión mutua, surgido de muchas
sesiones de participación y consulta.
El líder pone los planes en acción; contribuye a hacer de éstos una
realidad. Los pone en conocimiento de sus colaboradores. Explica el
propósito de la acción, dice qué debe hacer cada miembro, intenta
engendrar entusiasmo y trata de allanar toda fricción entre l os
integrantes del grupo. En esencia, motiva y orienta el comportamiento de
los seguidores para poner en práctica el plan y realizar el trabajo
necesario.
El líder también desempeña otra función muy importante. El se esfuerza
por comprender los problemas q ue enfrentan sus seguidores y también lo
que piensan sobre esos problemas, sus tareas, sus colaboradores y su
ambiente de trabajo. A menudo esta actividad es pasada por alto al
estudiarse el liderazgo. Estar al tanto de los problemas y los sentimientos
de los colaboradores permite al líder obtener informaciones y respuestas
utilizables para modificar su comportamiento y mejorar la calidad de su
conducción. Por ejemplo, saber cómo piensan sus colaboradores acerca
de un determinado asunto le facilita las deci siones, y conocer la parte
práctica del trabajo es esencial para valorar los esfuerzos realizados. Por
otra parte, se aprecia un efecto motivador favorable en el grupo cuando
el líder demuestra interés por lo que hacen los integrantes de aquél y en
lo que piensan sobre el trabajo que están haciendo.
En realidad, hay-interacciones mutuas entre el líder y los seguidores. Es
frecuente que estos últimos traten de influir en el líder. Sus reacciones
ante los reclamos de éste y algunas de sus acciones influyen
significativamente en el propio comporta miento del líder. Asimismo,
muchos directivos observan de cerca la conducta tomada por los
subordinados. Tales observaciones dan al superior ciertos indicios sobre
el grupo y le sugieren posibles alteraciones en su co mportamiento para
lograr relaciones más armoniosas.
- 139 -
1. Una característica distintiva del líder es que de cierta influencia
en los otros miembros de un grupo.
2. La mayoría de las personas no desean ser líder.
3. El líder debe interesarse en investigar activamente los
problemas que aquejan a sus seguidores.
4. Es rasgo distintivo de un líder no dejarse influir por la
interacción con sus seguidores.
Leccion 2 2 0
Las necesidades del grupo serán satisfechas por el líder estructurando

sus interacciones. A su vez, él necesita estar satisfech o por haber
realizado un trabajo específico y por haber colmado las aspiraciones del
conjunto. El grado de confianza que el grupo tenga en el líder, así como
la buena disposición para hacer lo que aquél disponga, son factores
fundamentales para que exista un adecuado liderazgo. Los seguidores
deben creer en su líder. Es imperioso que éste conozca perfectamente el
papel que se espera de él. ¿Qué se espera que él decida? ¿Posee
autoridad para aumentar los salarios y para despedir o contratar
personal? ¿Cuáles son sus objetivos? Las respuestas a tales interrogantes
están dadas por el papel que el líder asuma y las acciones que emprenda.
Es igualmente importante que el líder posea la habilidad para determinar
qué acciones contribuirán mejor a cumplir las metas d el grupo. Esto exige
que comprenda cómo afectan sus acciones directivas a los integrantes del
conjunto, así como al trabajo propiamente dicho. Pero esta habilidad
entraña algo más que tomar decisiones; también exige que el gerente sea
capaz de utilizar factores únicos que hacen a la situación y a las
interacciones, de modo que se sigan los mejores caminos para resolver
problemas y cumplir los objetivos del grupo, así como eliminar, en lo
posible, las reacciones desfavorables.
El liderazgo es una actividad continua. A veces surgen obstáculos en la
marcha hacia las metas propuestas, que sugieren modificaciones. Los
sentimientos de los miembros del grupo cambian, de igual manera que su
capacidad y actitudes. Liderar es una actividad dinámica, y para ser eficaz
debe ser constantemente actualizada.
El tipo de liderazgo empleado varía con cada situación; vale decir, el
mismo comportamiento no es igualmente eficaz en todas las
circunstancias. Puesto que el líder corriente actúa eh numerosas
situaciones diferentes, s e deduce que, a la larga, debe tener cierta
flexibilidad en su conducción, cosa que muchos encuentran sumamente
- 140 -
difícil de lograr. Esto sugiere modelar el cargo del gerente en forma de
liderar, y no al revés. En este caso podrá aplicarse alguno de los
siguientes recursos:
a) alterar la composición del grupo para mejorar la relación del líder con
él,
b) cambiar la autoridad formal del líder o
c) modificar las estructuras de la tarea; rasgos y dejar otras libradas a la
iniciativa detallar algunas, definir ot ras a grandes y preferencias del
líder.

1. El líder debe contar con la confianza y el apoyo del grupo para
que exista un adecuado lidera zgo.
2. Al tomar una decisión el líder solo se interesa en su efecto en
los miembros del grupo.
3. El método de liderar de cada uno debería permanecer sin
variaciones y ser coherente.
4. Cuando el estilo de liderar de un gerente deja de ser eficiente
en una determinada situación de trabajo, siempre se lo deberá separar
de su puesto.
Leccion 3 2 0
Habiéndonos, referido a los tipos de liderazgo, veamos ahor a cuáles son

sus tipos principales.
1. Liderazgo situacional. En este tipo de liderazgo se cree que la situación
es el factor más importante para la determinación del estilo de liderazgo.
Tanto el líder como el subordinado se adecuan a la situación existen te;
también hay cierto grado de ajuste por parte de los dependientes con el
líder y viceversa. Las investigaciones realizadas por el doctor Frederick E.
Fiedler acerca del liderazgo han contribuido en gran medida a la
aceptación de este punto de vista.
Según Fiedler, tres dimensiones son útiles en la tarea de medir la
efectividad del liderazgo, a saber: 1) la relación fomentada por el líder o
el grado de confianza que los dependientes tienen depositada en su líder;
2) el grado en que las tareas de los subor dinados estén estructuradas en
tareas o en rutina, y 3) el grado en que el poder es inherente al cargo del
líder. La interacción de estas tres dimensiones sugiere cuál habría de ser
la composición o mezcla más eficaz para una situación dada. Fiedler halló
que la mucha confianza en el líder, tareas no estructuradas (no
rutinarias) y mucho poder inherente al cargo del líder eran
factores sumamente efectivos. Por lo contrario, para situaciones
favorables en grado intermedio o moderado, el liderazgo que se
- 141 -
caracterice por una confianza regular en el líder, tareas moderadamente
estructuradas y poder asimismo moderado de aquél, eran factores
deseables.
2. Liderazgo flexible. En esta clase de liderazgo, el comportamiento del
líder es factor preponderante. Este tipo de jefe es, pues, flexible y
determina en cada caso la acción que cree adecuada teniendo presente el
grado de control que se desee ejercer y si el líder desea reservarse la
solución. Por ejemplo: este líder puede ser fuertemente autoritario y aun
autocrático en una situación, y en otra aparentemente similar permitir al
subordinado desenvolverse con mucha libertad. Asimismo, podría
representar una combinación de conductas que suelen considerarse
incompatibles, como la de ser benevolente y, sin embargo, auto crático en
el mando.
3. Liderazgo centrado en el trabajo o centrado en el trabajador. Distintas
personas y situaciones diferentes responden de manera dispar según la
clase de liderazgo. Mientras el liderazgo surge animado por muchas
fuerzas que act4an'e interactúan simul-

1. Falso. Todo individuo posee cierta influencia en los demás. El líder ha logrado
desarrollar y aumentar esa influencia.
2. Verdadero. La mayoría de las personas están satisfechas con ser seguidores y buscan a
otros para que se ocupen de la conducción.
3. Verdadero. Conocer los problemas de sus seguidores ayuda al líder a tomar decisiones
adecuadas. Además tiene un efecto motivante, pues indica que el superior se interesa por
aquéllos.
A. Falso. Es común que los seguidores- influyan en su líder por medio de las
interacciones mutuas.

1. Verdadero. El grado de confianza que el grupo tenga en el líder, así como su
disposición para hacer lo que indica el superior, son elementos fundamentales para que se
dé un adecuado liderazgo.
2. Falso. El líder debe considerar los efectos de una decisión en los miembros del grupo y
en el trabajo propiamente dicho.
3. Falso. El liderazgo es dinámico y debe ser objeto de una constante actualización.
4. Falso. Algunas veces la situación de trabajo puede modelarse de acuerdo con el estilo
del líder, o él mismo puede cambiar su manera de liderar.
- 142 -
táneamente, el énfasis podría centrarse en: 1) el trabajo que se esté
realizando o 2) la persona que realice el trabajo. He aquí pues la
clasificación de liderazgo centrado en el trabajo o liderazgo centrado en
el trabajador. En el primer caso se atiende al desempeño de la tarea y a
su cumplimiento. Por lo contrario, en el segundo caso se trata de un
estilo de mando sensible a las personas y a las relaciones humanas. El
liderazgo ce), Indo en el trabajo suele convenir a tareas rutinarias donde
el líder imparto normas que habrán de ser seguidas cuidadosamente. El
estilo que se centra en el trabajador suele ofrecer un mínimo de
procedimientos y órdenes por seguir, estimula la participación en la toma
de decisiones y considera al líder como coordinador y factor de estímulo
para el pensamiento. En cuanto a cuál es el tipo más adecuado,
dependerá de las circunstancias de cada caso y de lo que se trate de
lograr. Hay quienes piensan que el liderazgo centrado en el trabajador es
siempre mejor, pero las investigaciones en ese campo no confirman este
criterio. En muchos casos, el enfoque del liderazgo centrado en el trabajo
rinde excelentes resultados. Las características de los integrantes del
grupo, con sus expectativas, estatu s, experiencia, ambiciones y conducta,
son factores vitales cuando se trata de decidir qué estilo escoger.
4. Liderazgo personal. Las motivaciones y las directivas se tratan de
persona a persona. Existe una estrecha relación entre el líder y cada uno
de los subordinados. Las personalidades y una atmósfera impersonal
caracterizan la situación cuando el liderazgo personal es el estilo
empleado.
5. Liderazgo democrático. Hace hincapié en la participación y en el
empleo de las ideas de los integrantes del grupo quienes, por
consiguiente, deben estar bien informados acerca de los temas de que se
trate. Antes de poner en práctica las medidas, se las comunica a los
afectados y se da importanda a los intereses y al espíritu de iniciativa del
grupo.
6. Liderazgo auto ritario. El criterio que sustenta este estilo es que el
líder ejerce el liderazgo en la medida en que posee autoridad. Se sostiene
que, en virtud de su cargo, él sabe más y es quien debe decidir qué se ha
de hacer. Este tipo de liderazgo se caracteriza por ser ejercido por líderes
severos y fácticos y por existir controles minuciosamente definidos.
7. Liderazgo paternalista. Existe aquí una influencia de tipo paternalista
entre el líder y el grupo. La intención es velar por la comodidad y el
bienestar de los subordinados. El paternalista se adecua bien a ciertas
circunstancias, pero puede impedir el desarrollo de la confianza en sí
mismo de los miembros del grupo.
8. Liderazgo innato. Infinito en variedades y formas, este tipo de
liderazgo surge de entre los grupos informales de la organización (véase
el capítulo 12). Dentro de un mismo grupo pueden existir varios líderes
innatos para diferentes propósitos. El éxito de muchas acciones está
- 143 -
condicionado por esos líderes naturales o innatos, aun cuando el grupo
sea dirigido por líderes formales reconocidos.
De todos los diferentes tipos de liderazgo expuestos podemos sacar la
conclusión de que la función de líder es una relación multidimensional y
compleja que involucra al líder, a los subordinados y a las situa ciones
creadas por los quehaceres de la empresa, los valores sociales, las
condiciones económicas, los elementos tecnológicos disponibles y las
consideraciones políticas.
El líder debe tener seguidores y, sin considerar cómo llegó a ser líder,
debe ser capaz de conservarlos. ¿Cómo consigue esto? En primer lugar,
un líder representa una causa meritoria. El toma conciencia de dicha
causa y la pone en conocimiento de los demás. Los seguidores creen en la
causa y desean tomar parte en su consecución. En segund o lugar, la
personalidad del líder atrae, y los seguidores ven en él la personificación
de las cualidades que ellos quisieran poseer, o reconocen en él las
condiciones necesarias para hacer el trabajo involucrado. En tercer lugar,
su capacidad de comunicación, convence a los demás de que el superior
sabe qué hacer; infunde valor y confianza en aquellos que lo rodean; los
convence de que él los comprende y que su conducción los beneficiará.
Indique si cada uno de los siguientes enunciados, es verdadero o fa lso

1. El liderazgo personal se da con mayor probabilidad en grupos
pequeños que en grandes. •
2. El liderazgo paternalista no contribuye a la independencia de
los miembros individuales.
3. El liderazgo autoritario se basa en la creencia de que la
autoridad es necesaria para ejercer la conducción.
4. El liderazgo flexible y el liderazgo situacional son idénticos.
5. La forma común en que el líder retiene a sus seguidores es
impresionándolos con su superio ridad.

Lección 3 2 0 .
- 144 -
1. Verdadero. El liderazgo personal exige contacto de hombre a hombre, y, por lo tanto, es
más probable que se dé en los grupos pequeños,
2. Verdadero. El liderazgo paternalista se adecua a ciertas situaciones, pero no promueve
la confianza en sí mismos de los miembros del grupo.
3. Verdadero, El fundamento básico del liderazgo autoritario es que el líder ejerce el
liderazgo en la medida en que tier,utoridad.
4. Falso. Aunque parecieran ser tota. ,. nte análogos, el liderazgo flexible enfatiza el
comportamiento del líder con independencia de la situación, en tanto que el liderazgo
situacional pone el énfasis en la situación al determinar el comportamiento del liderazgo.
5. Falso. El líder retiene a sus seguidores, impresionándolos con que la causa que él apoya
es meritoria, que sus atributos de personalidad son respetables y que ellos se sienten
inspirados para seguirlos.
Leccion 4 2 0
Ser apto para la conducción exige poseer ciertos conceptos mentales y

filosóficos. Sobre todo, el líder necesita una filosofía. básica de la vida y
del trabajo que sirva de marco a su liderazgo. Debe creer profundamente
en la posibilidad de adelanto y progreso; debe saber positivamente que
los objetivos fijados pueden ser alcanzados y que él tiene la capacidad
necesaria para alcanzarlos. Tendrá que estar dispuesto a pagar el precio
que exige ser líder. Vale decir, hacer sacrificios, arrostrar frustraciones y
luchar con imponderables. Todo esto exige tributos en tiempo, esfuerzos
y dinero. Además, el líder debe estar dispuesto a trabajar públicamente.
Algunos elogiarán sus desvelos, otros lo envidiarán y lo criticarán con
severidad. Por último, el líder acepta el hecho de que lo que realiza
depende, en parte, de la época en que vive. Las emergencias ofrecen a
veces oportunidades para el líder; las camb iantes condiciones sociales y
económicas frustran muchos de sus mejores intentos. Las emergencias
ofrecen diferentes oportunidades; para demostrar su valía las cambiantes
situaciones sociales y económicas pueden llegar a frustrar sus mejores
esfuerzos. La investigación actual demuestra que para conducir con éxito
es necesario contar con un alto grado de percepción de las personas
relacionadas con ciertas situaciones. Es importantísimo desarrollar las
siguientes habilidades:
1. Objetividad hacia las relacion es y el comportamiento humanos. El líder
debe ser capaz de observar a las personas y su conducta de una manera
imparcial y desapasionada. No debe tener el hábito de prejuzgar. Para
cada acción importante debe estar en condiciones de descubrir las
influencias y las respuestas inducidas. Debe poseer la habilidad de
decidir cuáles son las causas de las reacciones y verificar sus
conclusiones.
- 145 -
2. Capacidad social y de comunicación. El líder debe ser capaz de
conversar y escribir con energía y de resumir con pre cisión las
exposiciones de los demás. Debe ser accesible, conocer a su grupo y a sus
líderes informales y esforzarse por cooperar con sus colaboradores.
3. Empatía. La capacidad para proyectarse mental y emocionalmente a la
posición de un empleado ayudará al líder a comprender los puntos de
vista, las creencias y las acciones de aquél. La empatía garantiza el
respeto por la otra persona, aun cuando uno no comparta sus opiniones.
4. Conciencia de sí mismo. El líder necesita saber la impresión que causa
en los demás. Debe esforzarse por desempeñar el papel de conductor que
se espera de él.
5. Enseñanza. Una de las mejores maneras de desarrollar e inspirar a la
gente es
instruyéndola. El líder debe estar en condiciones de utilizar su capacidad
didáctica ventajosamente, por medio de la comunicación,. la
demostración, la corrección y el ejemplo.

I. Todo lo que un individuo necesita para desempeñars e como líder es
estar dispuesto a aceptar responsabilidades.
2. El líder debe ser capaz de afrontar las crisis y no renunciar ante la
adversidad.
3. El líder debe tener la capacidad para analizar los problemas de un
modo objetivo.
4. Empatía es la capacidad para comprender los sentimientos y
circunstancias de los demás:


1. Falso. Ser apto para el liderazgo exige la posesión de la capacidad para dirigir, además del
deseo de hacerlo.
2. Verdadero, Las emergencias ofrecen oportunidades al líder y reducen la necesidad de crear
situaciones de desafío.
3. Verdadero. El gerente debería poseer la capacidad de ver a las personas y sus conductas de
una manera imparcial.
4. Verdadero. Empatía es la capacidad para ponerse a sí mismo, mentalmente, en el lugar de
otro.
Capitulo 21
Evaluación y perfeccionamiento de los gerentes
- 146 -
21
Leccion 1
Es importante que la Gerencia General demuestre un interés auténtico

por el rendimiento del Gerente, que le diga qué se piensa de él y que lo
ayude a mejorar para adelantar. Por lo general el integrante de la
administración desea saber en qué se destaca su trabajo y dónde exige
ser mejorado. Asimismo se siente dispuesto a valorar todo aquello que se
haga por él, que facilite su perfeccionamiento en la actividad gerencial.
La evaluación, de por sí, tiene una cualidad motivante. Cuando el
superior evalúa el rendimiento y posibilidades de aquellos que dependen
de él, se familiariza mejor con lo que están haciendo, con lo que no
hacen pero deberían hacer, y sabe la mejor manera de mejorar sus
habilidades y destrezas administrativas.
La evaluación implica dos pasos: a) eval uar al interesado según varios
factores predeterminados y b) entrevistar al interesado para discutir la
evaluación con él. Hay diferencias de opinión en lo referente a qué bases
tomar para elegir los factores y cuáles deben ser éstos. Algunos abogan
por la base de las realizaciones y eligen factores como el momento de la
reducción de costo lograda, los ahorros conseguidos con la mejora del
control de inventario y el aumento en ventas por cada vendedor. Por otra
parte, son muchos los que estiman que la base correcta es el
comportamiento, y que deben escogerse factores sobre éste. Entre ellos
cita
remos el criterio, la iniciativa, la auto expresión y el impulso. Se supone
que el gerente con un comportamiento determinado logrará un
determinado nivel de capacida d y de rendimiento gerencial.
El segundo paso de la evaluación es efectuar una entrevista para
establecer un diálogo con el intensado a este respecto. La entrevista es
un medio, ideal que permite al Gerente saber cómo está actuando y
señalar los aspectos que necesita mejorar. Debería ser planificada. Es
eficaz compartir con él la evaluación. Entre las recomendaciones
tenemos: a) concentrarse en los puntos fuertes del Gerente, b) preguntar
dónde cree el Gerente que puede mejorar, a) dar ejemplos y razones
específicas para mejorar y d) estimular al Gerente para que exprese sus
sentimientos y creencias.
Las entrevistas sirven además para obtener informaciones específicas
adicionales. Estas pueden agregarse a los datos de evaluación, así como a
cualquier otro registro de realizaciones y operaciones que se lleve.
Existen varios formularios impresos para ayudar a obtener datos útiles
para la evaluación.
Desarrollar y perfeccionar a los gerentes es muy importante; es un pilar
fundamental de la buena administración. Es preciso planificar los
esfuerzos tendientes al desarrollo, pues la demanda actual de directivos
bien capacitados excede a la oferta. Y confiar en el desarrollo pormedio
de la asociación informal con otros gerentes es lento y con frecuencia
ineficaz. Los gerentes capaces son el capital más valioso de una empresa.
Los esfuerzos que se hagan para aumentar ese activo
- 147 -
constituyen, en realidad, una inversión. Desde el punto de vista del
crecimiento y la rentabilidad, es a menudo la mejor inversión que pueda:
hacerse dentro de una empresa.

1. La valoración del rendimiento gerencial solo beneficia al
gerente evaluado.
2. Hay acuerdo general en que las realizaciones son la única base
razonable para evaluar el rendimiento de un gerente.
3. El gerente debería tomar conocimiento de su evaluación por
intermedio de una entrevista en donde se lo estimule a participar
activamente.
4. El método más eficaz para adquirir talento gerencial es reclutar
gerentes ya formados.
Compare sus respuestas con las del cuestionario de la Lección 1 2 1
Lecciones 2 2 1
Ciertas características del desarrollo de los gerentes merecen ser

estudiadas, a saber:
1. Apoyo de la Gerencia General. Este debe ponerse bien de manifiesto y
traducirse en un enérgico liderazgo, en proporcionar los recursos e
instalaciones adecuadas y en fijar objetivos realistas.
2. Auto perfeccionamiento del educando. Los planes de desarrollo
deberían prever la posibilidad de que el educando se desarrolle o
perfeccione por sí mismo. Para posibilitarlo, el interesado debe poseer
un fuerte deseo de mejorar su capacidad gerencial.
3. Empleo de un organigrama, de un manual y descripciones de los cargos
y del hombre. Estos medios ofrecen informaciones básicas detalladas
para determinar los requisitos del desarrollo. Gracias a ellos, las
relaciones existentes, la descripción de los cargos y todo aquello que se
crea necesario para un rendimiento satisfacto rio, podrá ser
provechosamente relacionado. En la mayoría de los casos, el Gerente
actual está en condiciones de describir por escrito los cargos y los
hombres bajo su inmediata dependencia.
4. Fijación de las necesidades de los gerentes. Conviene determin ar su
cantidad aproximada, la ubicación en la empresa, el tiempo que durarán
en sus cargos y el momento en que serán remplazados. Estas
estimaciones establecen las metas generales de los planes de
perfeccionamiento.
5. Esfuerzos continuos y completos para el desarrollo. La responsabilidad
del desarrollo o perfeccionamiento de los gerentes no le cabe a un solo
- 148 -
individuo, o departamento. Todo el equipo gerencial, en última instancia,
comparte la obligación. Además, los esfuerzos en este sentido deben
tener continuidad. Los buenos programas prevén tareas para cada
reunión, o todas las reuniones, realizadas dentro de un lapso
determinado. Además, la aplicación de los conocimientos adquiridos es
obligatoria.
6. Ubicación de los educandos. Toda promesa de ascenso o traslado debe
demorarse hasta que haya una vacante y el educando haya terminado con
éxito todos los aspectos de su perfeccionamiento. Los esfuerzos que le
exija esa obligación no deben ser considerados como obstáculos que el
educando deberá sobrepasar, -sino como una oportunidad y un privilegio.
Los programas de perfeccionamiento de los gerentes han cambiado
considerablemente a partir de 1970. El objetivo actual es desarrollar
gerentes que aprendan constantemente y no "aprendidos" o formados.
En la administración actual dinámica, el gerente está pasando a ser más
un buscador que un dador de respuestas. El halla, junto con el grupo, la
decisión a tomar; aprende de su trabajo y de sus colaboradores. Pero
aporta a su labor pensamiento gerencial y destreza en la aplicación de
sus técnicas.
Otra tendencia consiste en dedicarse a un método organizado pero con
menos programas formales. Los esfuerzos de desarrollo son más
informales y están a cargo, ante todo, de gerentes operativos y
no de especialistas en persona l. Los hombres que parecen capaces son
destinados a tareas difíciles y se les da la oportunidad de demostrar su
valor. Actualmente hay mayor cantidad de publicaciones sobre los
adelantos técnicos, el ambiente comercial y la responsabilidad social.
Es cada vez más frecuente que el perfeccionamiento administrativo
formal se cumpla dentro de las horas de trabajo normales del educando.
En este sentido se fija un período específico durante el cual se convierte
en el esfuerzo principal, en vez de ser un agregado a las obligaciones
regulares. Algunos predicen que se impondrá la costumbre de otorgar
vacaciones pagas 'a los miembros de la administración para que en ese
período efectúen su perfeccionamiento.
Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdade ro o falso

1. Al Departamento de Personal le cabe toda la responsabilidad

del perfeccionamiento gerencia].,. -
2. La actitud del educando influye más en su asimilación de las
habilidades gerenciales que la c alidad del programa de
perfeccionamiento.
3. La tendencia actual de los programas de perfeccionamiento 'de
gerentes es mejorar su capacidad para aprender.
4. Otra tendencia actual es el empleo de gerentes operativos para
dirigir los programas formales de adiestramiento.
- 149 -
Lección 2 2 1 .
Leccion 3 2 1
Los medios utilizados para el perfeccionamiento de los gerentes son

numerosos y la lista crece día tras día. Por comodidad, hemos clasificad o
los principales métodos en dos grupos: a) adquisición de conocimientos y
técnicas gerenciales y b) participación en situaciones administrativas
reales. En las siguientes secciones ofrecemos una breve descripción y
estudio de los mismos.
Adquisición de Conocimientos y Técnicas Gerenciales.
1, Conferencias, enseñanza programada, cursos de estudio y lecturas. Un
experto reconocido, calificado orador, ofrece conocimientos por medio
de conferencias y clases expositivas, en forma personal y concisa. La
instrucción programada concentra la atención del educando en los

1. Falso. La evaluación del rendimiento gerencial beneficia, no solo al gerente
evaluado, sino al individuo que la realiza.
2. Falso. Muchos creen que el comportamiento y no las realizaciones, es la base
adecuada para evaluar el rendimiento de un gerente.
3. Verdadero. Generalmente es ineficaz para el superior compartir simplemente su
evaluación con el gerente; antes bien, debe estimularse a éste para que exprese sus
opiniones y puntos de vista acerca de su propio rendimiento.
4. Falso. Perfeccionar gerentes de la compañía es en general más eficaz, pues es más
difícil, frustrante y costoso buscar y contratar gerentes competentes fuera de la
empresa.

1. Falso. Ningún individuo o departamento carga con toda la responsabilidad del
desarrollo de los gerentes. Esta obligación es compartida por todo el equipo
gerencial.
2. Verdadero. La actitud es más importante. El programa de perfeccionamiento
permite al educando desarrollarse a sí mismo; sin una actitud adecuada el programa
no puede ser eficaz.
3. Verdadero. El objetivo actual del perfeccionamiento de gerentes es desarrollar geren-
tes que aprendan continuamente y no gerentes ya formados.
4. Falso. La tendencia actual de los programas de perfeccionamiento gerencial consiste
en utilizar gerentes operativos para ejecutar programas de adiestramiento informales.
Pase a la Lección 321para continuar la lectura.
puntos más destacados, a medida que responde a preguntas formuladas

en una secuencia determinada. Con esta técnica se pueden utilizar las
- 150 -
máquinas de enseñar. Los cursos de estudio, complementad os con
lecturas, ponen a disposición de los interesados ciertos conocimientos
específicos.
2. Cursos universitarios, conferencias y seminarios. Estos difundidos
medios consisten en el intercambio de ideas, en la práctica de análisis de
situaciones y la formulación de recomendaciones para resolver
problemas gerenciales.
3. Juegos de empresas y escenificación (role playing) y ejercicios con
asuntos a tratar. Mediante los juegos de empresas los jugadores
practican el ejercicio de la decisión, de la competencia y del manejo de
datos y resultados cuantitativos. La escenificación simula situaciones
conflictivas personales que aquejan a los gerentes y cuya solución exige
decidir y aplicar cursos de acción. Por otro lado, un conjunto de
informaciones de fondo y comu nicaciones escritas ubicado en la bandeja
de "asuntos a tratar" sirve para adiestrar al educando en las medidas
gerenciales correspondientes.
Participación en Situaciones Administrativas Reales.
1. Rotación de cargos, tareas especiales y cargos estratégico s. La rotación
de cargos entraña ocupar sucesivamente distintos cargos dentro de la
empresa. Proporciona una amplia experiencia, familiaridad con el resto
del personal y una oportunidad para descubrir los cargos preferidos por
el educando. En lo que hace a tareas especiales se prevé libertad
completa para manejar los problemas y observar los resultados de los
trabajos de administración. Los cargos estratégicos son aquellos que
ofrecen oportunidades extraordinarias de auto desarrollo, como tomar
decisiones de largo alcance y solucionar problemas especialmente
arduos.
2. Comités, comisiones de jóvenes y equipos de tareas. Estos medios
permiten adquirir experiencia y practicar el intercambio de ideas,
adecuarse a los puntos de vista de los demás y hacer que por medio del
esfuerzo de otros se cumplan tareas específicas.
3. Entrenamiento y consejo. El entrenamiento consiste en decir y
demostrar a los subordinados cuál es el mejor método para realizar su
trabajo y familiarizarlos con las políticas involucradas. Aco nsejar significa
conversar hábilmente con otra persona y, por medio de la interrogación,
la audición y la observación, ser capaz de sugerir qué cambio en la
conducta del aconsejado es conveniente o qué curso debería seguir para
resolver el problema. El pap el del consejero es ayudar al aconsejado a
comprenderse mejor a sí mismo.
Existe considerable interés en tratar de medir la productividad de las
actividades de perfeccionamiento. ¿Se justifican los gastos en tiempo y
dinero? Nosotros queremos creerlo así, porque estamos convencidos de
la necesidad de poner en práctica el desarrollo de los gerentes. Las
ganancias tangibles, como el descenso del costo y tiempo de producción
y un mayor rendimiento sobre la inversión, reflejan, en parte, la mejora
en la administración; pero todavía no se ha probado que esto se
- 151 -
1. Verdadero. Los programas destinados a ayudar al educando a adquirir conocimientos
y técnicas gerenciales tienen más probabilidad de ser llevados a cabo de manera formal
que informal.
2. Falso. Los juegos de negocios implican, en general, decisiones sobre el ambiente
económico externo, mientras que .la escenificación se concentra en aliviar los conflictos
internos.
3. Verdadero. La rotación de cargos se utiliza para dar al educando un conocimiento
más amplio de las actividades y del personal de la empresa, y para ofrecerle la
oportunidad de investigar aquellas áreas que le interesen.
4. Verdadero. No se ha descubierto ninguna relación directa de causó a efecto entre los
programas de desarrollo de los gerentes y los beneficios de la firma.
Si ha respondido correctnmente,a-los cuestionarios del capítulo 21, puede continuar ron
la lectura del capítulo 22.
relacione directamente con el desarrollo gerencial. Si nos volcamos a las

ganancias intangibles, o sea mayor entusiasmo, mejor trabajo en equipo,
decisiones más eficientes, el sentir general es que el perf eccionamiento.
o desarrollo de los gerentes ayuda, pero quizá no es el único factor.
Indique si cada uno de los siguientes enunciados a verdadero o falso

1. Los programas destinados a ayudar al educando a a dquirir
conocimientos y técnicas gerenciales tienen más probabilidad de ser
llevados a cabo de manera formal.
2. Los juegos de negocios abarcan más decisiones respecto al
ambiente interno de la empresa que la escenificación.
3. La rotación de cargos se aplica para dar al educando
experiencia en distintos cargos dentro de un plazo limitado.
4. Es difícil relacionar directamente los beneficios del
perfeccionamiento con los programas.
capítulo 22
el control
LECCION 1 2 2
El gerente dirige con el fin de alcanzar los resultados deseados o
planificados, El éxito o el fracaso representados por ellos es juzgado a la
luz de metas establecidas. Esto implica c ontrol; vale decir, evaluar el
rendimiento y, si fuera necesario, corregir lo que se hace para asegurar
el logro de los resultados de acuerdo con el plan. Controlar consiste en
verificar si lo que se hace es lo previsto. Debe estar orientado hacia el
- 152 -
objetivo. Es un medio destinado a lograr que la gente haga lo necesario
para cumplir las metas.
Controlar es un proceso fundamental, idéntico donde quiera que se dé y
sin que importe lo que sea controlado. El conocido aparato regulador de
la temperatura en el h ogar, es un buen ejemplo del proceso de control.
Este dispositivo incluye un termostato, un termómetro, y una unidad
calefactora y refrigeradora (ver Fig. 14). Supongamos que el termostato

se regula a 22°C, en la esperanza de que esa temperatura será
mantenida. Podemos denominar a esto paso N° 1, Expectativa. Luego el
termómetro marca 16°C, o sea la temperatura real. Llamamos a este paso
N° 2, Rendimiento. Luego comparando expectativa con rendimiento, o
sea 22° con 16°, advertimos una diferencia entre lo esperado y lo real.
Este es el paso N° 3, Comparación. Esto nos da una cantidad conocida
como retroacción que en la figura es igual a 6° (22° — 16°). Por último,
sobre la base de los resultados de la comparación se cumple el paso N° 4,
la Corrección. En l a ilustración, la unidad calefactora y refrigeradora es
puesta en acción y eleva la temperatura de 16° C a 22°C, que es la
deseada.
La expectativa es expresada comúnmente por medio de una norma que,
como se señaló en el Capítulo 9, proporciona una base par a el cálculo.
Entraña responder interrogantes come: ¿Cuántas unidades hará un
operador de máquina en una hora? ¿Cuántas visitas debería hacer un
viajante por día? ¿Cuál debería ser el índice de dividendos pagados sobre
las ganancias? Tales preguntas exigen respuestas cuantitativas, y esto
implica que la expectativa es mensurable. Esto es cierto para
determinadas actividades, especialmente aquellas de los niveles
gerenciales intermedios e inferiores. Pero, en otros
casos, la medición de la expectativa presen ta dificultades extremas, pues
no existe la clase de unidad de medida exigida por la medición. En tales
circunstancias se emplean unidades algo más imprecisas. Ejemplo de ello
- 153 -
es cuando la expectativa es la mejora de la actitud. Cuando la expectativa
es amplia, como cuando se trata de un programa entero o una realización
total, la norma de medición está formada habitualmente por objetivos
expuestos en términos generales.

1. Controlar es el proceso de evaluar metas y objetivos.
2. La función de control es un recurso correctivo que se usa solo cuando
el sistema necesita ajuste.
3. La medición de la expectativa puede ser tanto cuantitativa como
cualitativa.
4. Retroacción es sinónimo de control.
Lección 1 2 2 .
Leccion 2 2 2
El rendimiento debería expresarse en los mismos términos que la

expectativa, de modo que la comparación subs iguiente, o paso N° 3, sea -
válido. Hay varios medios disponibles para la determinación del
rendimiento: observaciones, informes y datos estadísticos. La
observación directa provee una visión íntima del rendimiento. La
cantidad y la calidad del trabajo, lo s métodos seguidos y el ambiente
general de trabajo se prestan para tal observación, y son un excelente
medio para verificar y dar cuenta de intangibles, como por ejemplo
observar la moral de un grupo de trabajo y vigilar los esfuerzos
gerenciales aplicados a los educandos. Por otra parte, las observaciones
llevan tiempo, es posible interpretar mal los propósitos del observador y
los datos recogidos tienden a ser más generales que precisos.
Los informes son: a) orales, como entrevistas y discusiones de grup o, o b)
escritos, que pueden ser puramente descriptivos o contener datos
estadísticos. El informe oral es satisfactorio para situaciones que tengan
mucho campo de aplicación o donde se necesite cierta oportunidad para
formular preguntas, destinadas
a aclarar alguna incomprensión o lograr informaciones complementarias.
Los informes escritos son muy adecuados cuando es preciso trasmitir
informaciones completas y detalladas. Proporcionan un archivo
permanente y facilitan la compilación de los análisis de las t endencias.
Los informes escritos deberían ser revisados periódicamente en lo que
hace a la continua necesidad de ellos. El formato debe ser tal que
permita una fácil lectura y facilite su control.
Los datos estadísticos expresan eficazmente ciertos tipos d e rendimiento.
Los más comunes son aquellos que se ocupan del tiempo, trabajo,
espacio, capital, deudas y utilidades. Las mediciones estadísticas, los
porcentajes y las cifras claves son muy comunes.
- 154 -
El tercer paso del proceso de control, la comparación, e valúa el
rendimiento. Cuando se encuentra una diferencia entre expectativa y
rendimiento, se necesita criterio para valorar el significado de la
diferencia. En algunos casos, una ligera desviación puede ser grave; en
otros no. En interés de la buena admini stración, la comparación debería
hacerse tan próxima al momento del rendimiento como fuera posible. De
máxima importancia en la comparación son los casos excepcionales, las
comparaciones que muestran desviaciones más grandes de lo que puede
considerarse normal. El gerente aplica sus desvelos a controlar estos
casos. Normalmente, las excepciones son muy pocas, lo que simplifica el
control. Además, está muy difundido el control basado solo en puntos
clave. Habitualmente, hay ciertas actividades críticas o cla ves, que
parecen influir mucho o regular una gran cantidad de actividades afines.
Los puntos clave variarán según el tipo de empresa. Las operaciones
difíciles, los pedidos de los clientes, las existencias y los despachos son
algunos de ellos. Controlando cuidadosamente las áreas claves, se
logrará un control satisfactorio y económico.
El último paso, la corrección, consiste en ver que las operaciones se
ajusten para obtener resultados compatibles con la expectativa. Quizá se
necesiten modificaciones en una o varias de las actividades gerenciales;
pero por lo común, se debe cambiar un método, arreglar un entredicho
de autoridad, o lograr mejor motivación. La corrección debería quedar en
manos de la persona que tenga autoridad con respecto al trabajo. Dentro
de cada departamento o división es aconsejable tener algún directivo
responsable para llevar a cabo el trabajo de corrección necesario. Esto
tiende a personalizar el control y a asegurar que una persona conocida
por todos tenga la obligación de asegurarse que se tomen las medidas
correctivas necesarias.

1. La observación personal es un buen método para vigilar ciertas
actividades.
2. Deberían hacerse esfuerzos constantes para aumentar la
cantidad de informes escritos.
3. El gerente debe investigar prolijamente todas las desviaciones
puestas de manifiesto al comparar el rendimiento con la expectativa.
4. Dentro de una unidad o división operativa es conveniente
descentralizar la responsabilidad de corregir las desviaciones.
Leccion 3 2 2
El control adecuado favorece las buenas relaciones h umanas. La reacción

humana ante el control es una consideración clave. El control puede y
debe ser usado para promover relaciones favorables entre todos los
- 155 -
empleados. Tiene que ser una actividad positiva y de gran ayuda. El
gerente eficaz utiliza el contr ol para compartir las informaciones,
felicitar al que se desempeña con eficiencia, descubrir a quienes
necesitan ayuda y determinar qué clase de auxilio les hace falta. Por otra
parte, los demás directivos y subordinados desean ser útiles; aspiran a
conocer y satisfacer los requisitos de sus cargos, y les complace saber
que sus éxitos son reconocidos. En todas estas actividades, el control es
de positiva ayuda y por lo tanto está en condiciones de contribuir a las
buenas relaciones humanas.
El control es aplicado comúnmente a muchos tipos de actividades. Según

1. Falso. El control es el proceso de evaluar el rendimiento, comparando el valor real con el
previsto (metas u objetivos).
2. Falso. La función de control es el medio de determinar si son necesarios o no ciertos
ajustes y, por lo tanto, debería ser parte integrante del sistema gerencial.
3. Verdadero. En muchos casos, la medición de la expectativa carece de características
cuantitativas satisfactorias. En tales circunstancias, se utilizan características cualitativas
intangibles.
4. Falso. La retroacción proviene de la comparación del rendimiento real con el previsto. Es
apenas un componente del proceso de control.
un
enfoque, el control queda determinado por funciones afines, de manera

que tenemos controles de producción, de ventas y de compras. Según
otro enfoque, quizá más importante, el control lo dan los cuatro factores
siguientes: a) cantidad, b) calidad, c) empleo del tiempo y d) costo.
El significado de cada uno de ellos se explica por sí mismo. Dan por
resultado el control cuantitativo, cualitativo, de uso del tiempo (horarios
y fechas de vencim iento) y control de costos, (gastos, generalmente en
dinero). Los dos enfoques se vinculan; por ejemplo, el control de
producción hace hincapié, por lo general, en el control cuantitativo y del
empleo del tiempo.
Corresponde aquí mencionar ciertas caracter ísticas que debe tener el
control. En primer lugar la clase de control debe guardar relación con los
requisitos propios de la actividad involucrada. Por lo general
1. Verdadero. La observación personal es excelente para verificar y comunicar intangibles,
por ejemplo el estado anímico de los grupos de trabajo y el perfeccionamiento de los nuevos
miembros de la gerencia.
2. Falso. En realidad, deberían hacerse revisiones periódicas sobre la necesidad de formular
informes por escrito. Hay cierta tendencia a continuar la preparación de dichos informes,
aun cuando su necesidad deje de existir.
3. Falso. El gerente debería concentrar sus medidas de control en aquellas desviaciones
consideradas excepcionales o críticas.
4. Falso. Es aconsejable tener a un miembro de la gerencia dentro del grupo de trabajo,
responsable de poner en práctica las medidas correctivas necesarias en dicha unidad o
división. Esto permite centralizar y personalizar
- 156 - la actividad de control. Pase a la Lección
22
3 , para continuar la lectura.
los más importantes son el volumen de la operación y su ubicación en el
marco de la organiza ción. En segundo lugar, convendría descubrir de
inmediato las desviaciones que exigen corrección, aun antes de que
ocurrieran, como es posible hacer en algunos tipos de control, por
ejemplo, el control estadístico de calidad. Por otra parte, los controles
deberían valer lo que cuestan. Los beneficios del control son relativos y
dependen de la importancia de la actividad, el aporte efectuado y el
volumen de la empresa. Además los controles deben unirse a la
estructura de la organización, facilitando así la a signación de
responsabilidades de control a las personas a cargo de las actividades
respectivas, y el suministro de datos de control útiles, a quien
corresponda dentro de la administración. Por último, el control tiene que
indicarle el camino a la acción c orrectiva, incluso determinar dónde es
necesario emprender la acción, indicar quién debe ser el responsable y
en qué consistirá.
El control ayuda a descubrir los problemas gerenciales. Visto que la
identificación de los problemas es un desafío constante a los gerentes,
este aporte del
control es de gran importancia. El directivo advierte la presencia de un
inconveniente cuando descubre una desviación con respecto a sus
propósitos. A menudo, el problema presenta más de una desviación y
cabe al gerente aislar las y determinar la importancia de cada una.
Indique si cada uno de los siguientes enunciados" verdadero o falso

1. El control debe ser empleado como un dispositivo corrector
del rendimiento bajo y como med io de reforzar el aceptable.
2. El control por función es de más difundido uso que el
control por factor.
3. El sistema de control no es eficaz si solo sirve para indicar
un área de rendimiento inferior al normal.
4. Toda vez que el control indique l a presencia de una
desviación, ésta debería ser tratada como un área problemática bien

definida.
Lección 322.

1. Verdadero. El gerente eficaz usa el control no solo para ayudar a quienes lo
necesitan, sino también para felicitar y recompensar a aquellos cuyo rendimiento es
aceptable o excepcional.
2. Falso. El control por función y el control por factor se vinculan y utilizan
conjuntamente.
3. Verdadero. El sistema de control debe indicar no solo dónde está el problema, sino
también dónde es preciso tomar medidas, quién es su responsable y cuáles son las
medidas correctivas.
4. Falso. Cabe al gerente revisar todas las desviaciones y tratar de identificar los
problemas causantes de muchas de dichas desviaciones.
- 157 -
Capitulo 23
Controles claves en l administración
Lección 1 2 3
Hemos dicho en el capítulo anterior que el control es aplicado

comúnmente a las funciones principales de una empresa: producción,
ventas, finanzas y personal, así como a los factores más importantes, vale
decir: cantidad, calidad, uso del tiempo y costo. Además, vi mos que se
relacionaban mutuamente. En este capítulo veremos algunos tipos
escogidos de control,. que pueden ser considerados claves para la
administración.
En primer lugar tenemos el control cuantitativo, destinado a producir una
corriente de productos y/ o servicios ordenada y conveniente. Aplicado a
operaciones de diverso alcance, según las circunstancias individuales, el
control cuantitativo sigue el proceso de control básico y es muy
conocido. Por ejemplo: en lo que hace a productos para la venta, el
objeto es tener cantidades suficientes de cada artículo disponibles donde
se las necesita, a un costo satisfactorio. Dicho en forma negativa:
nosotros tratamos de evitar:
a) ventas desequilibradas, es decir vender solo aquellos productos de
salida fácil,
b) ventas en cada territorio inferiores a su cuota y c) insuficiencia en los
recursos de las ventas en cada zona incluyendo el potencial humano, la
cantidad de lugares de expendio, las actividades de propaganda y
promoción de ventas.
En el caso del control cu antitativo de las ventas, una de las dificultades
es
definir una unidad a la cual poder aplicar el proceso de control de la
expectativa deseada y del rendimiento real logrado. Normalmente se
emplea una zona geográfica como base, de modo que determinamos el
monto de las ventas esperadas en dicha área definida. A veces esa área
de base es una ciudad o departamento; pero con mayor frecuencia se
trata de un área de comercialización o área comercial de comprador; vale
decir, una zona que rodea a un centro geográ fico en el cual los
compradores hacen sus gastos normalmente. Con respecto a cada área de
comercialización se reúne una cantidad considerable de datos, que son
procesados y revisados para fijar un potencial de ventas; es decir, una
meta de ventas en un per íodo definido. Los datos considerados dependen
de la índole de los productos a vender. Entre los más utilizados tenemos:
a) ventas de años anteriores, b) número de empleados, c) actividad
industrial en general y d) índice de compra d consumidor. Además, es
posible hacer ciertas modificaciones para reflejar el efecto estimado de,
por ejemplo, el método seguido para las compras, la calidad de los
vendedores y los aspectos sobresalientes del producto.
- 158 -
Por lo general, el importe vendido es el medio usado para m edir y
comparar las ventas; pero también es satisfactorio recurrir a factores
tales como la cantidad de ventas, las visitas efectuadas, las entrevistas
programadas o los kilómetros recorridos. Los viajantes de cada área
preparan informes diarios y semanale s que remiten a la oficina de ventas,
y allí se los analiza y se elaboran exposiciones de conjunto, esenciales
para poner en práctica el control. Cuando se lo considera necesario se
toman medidas correctivas, que se traducen comúnmente en un ajuste de
precios, cambios en la presentación de la venta, estímulos mediante
concursos de ventas, mayor adiestramiento en esa actividad,
reelaboración del producto o un nuevo envase.
Indique si cada una de las siguientes proposiciones es verdadera o falsa

1. El control cuantitativo está destinado a controlar la producción de la
empresa.
2. El área geográfica es el punto de referencia característico del control
cuantitativo.
3. Los datos utilizados para el control cuantita tivo están normalizados en
todas las firmas.
4. Es más probable que una medida correctiva relacionada con el control
cuantitativo sea iniciada por el personal del departamento de ventas que
por un vendedor en forma individual.
Lea las Respuestas al Cuestio nario de la Lección 123 y compárelas con sus
LECCION 2 2 3
El segundo control clave de la administración es el control de calidad.

Con el creciente énfasis por los productos de alta precisión, la elevada
velocidad de producción, la a usencia de defectos, el control de calidad ha
llegado a ser un aspecto primordial. Con el fin de aclarar una noción
errónea bastante común, cabe aclarar que en el control de calidad, el
objetivo es mantener una calidad satisfactoria para el fin propuesto, y no
la mejor calidad posible. En resumen, la meta buscada es aquella que sea
la mejor en función de: a) la relación del producto con su precio de venta
y b) el logro de un resultado satisfactorio y confiable.
Se pueden aplicar ya sea el control de inspecc ión o el control estadístico
de calidad. Por el primer sistema, se efectúan inspecciones para
determinar qué partes o productos son aceptables. Por lo común, un
estándar de inspección, en forma de una especificación de calidad,
representa la expectativa. E l producto fabricado es comparado luego con
el estándar de inspección por medio de un examen visual o efectuando
una prueba, de donde surgen los elementos aprobados y los rechazados.
Cuando inspeccionamos todas las piezas o productos, hablamos de una
inspección al 100°1a; en cambio si solo vemos una parte de todo el lote,
llamamos a esto inspección por muestreo. El cálculo de probabilidades
- 159 -
facilita la determinación del grado de la inspección por muestreo, a
adoptar. Como la inspección exige gastos y tiempo , la inspección por
muestreo deberá reducirse al menor porcentaje que arroje resultados
satisfactorios. El trabajo de inspección propiamente dicho puede
realizarse:
a) manualmente, por un inspector competente o el obrero que fabrica la

unidad o
b) automáticamente, por medio de ingeniosos mecanismos y máquinas.
El control estadístico de calidad, basado en teorías estadísticas y en el

cálculo
de probabilidades aplicados a las pruebas por muestreo, es además de
correctivo, preventivo. Esto significa que dich o control ayuda a impedir
que se produzcan defectos. Mientras el proceso está en marcha, se
toman las medidas del producto terminado y se las compara con
estándares preestablecidos. Con estos datos y el gráfico de control de
calidad, se decide si la operación debe continuar o ser interrumpida para
introducir una corrección.
En la figura 15, se ve una curva normal, o curva de campana, y un gráfico
de control estadístico de calidad. La curva normal muestra la frecuencia o
variación de un fenómeno con respecto a su valor medio o promedio. En
otras palabras, al medir la longitud de una gran cantidad de "piezas
idénticas", digamos de dos centímetros de largo, se observará que existe
cierta variación con respecto a esa medida. Una gran proporción de las
piezas medirá exactamente dos centímetros, pero otras
pecarán ligeramente por exceso o por defecto, y un número muy
reducido de piezas serán excesivamente largas o cortas con respecto al
valor establecido. Representando en el eje horizontal el tamaño y en el
vertical la cantidad de casos se obtiene una curva de campana. Hasta qué
punto estas piezas demasiado grandes o demasiado pequeñas se apartan
del tamaño normal o medio, está revelado por una dimensión estadística
llamada desviación estándar. Entre tres desviacion es estándar hacia la
izquierda de la normal y tres hacia la derecha, está comprendido el
99,73% de la cantidad total de piezas. Esto significa que, dentro de más o
menos tres desviaciones estándar, están incluidas prácticamente todas
las piezas, y sus longitudes fluctuarán, como comportamiento normal,
entre el valor de la izquierda (1,945) y el de la derecha (2,055), tal como
se indica en la figura 15.
Y más importante aún es que estas variaciones entre 1,945 y 2,055
pueden atribuirse al azar. Surgen de la propia índole del proceso seguido.
Sin embargo, cuando de este mismo proceso se obtiene una longitud
fuera de los límites anteriores, digamos 2,060, no se debe al azar o a la
variación esperada, sino que es imputable a una causa. Si ello sucede,
sabemos que algo ha andado mal en el proceso, como por ejemplo que
resbala el retén del instrumento de corte, que hay una herramienta en
malas condiciones o se ha producido algún desplazamiento en la"
- 160 -
regulación de la máquina de cortar. En ese caso se deberá detener la
máquina, ubicar y corregir la causa y recién entonces reanudar el trabajo.
Figura 15

1. Verdadero. El control de cantidad tiene por misión producir una corriente ordenada y
conveniente de productos y/o servicios.
2. Verdadero. Normalmente, se emplea un área geográfica como base para el control
cuantitativo.
3. Falso. El tipo de datos considerados en el control de cantidad depende de la índole de los
productos en venta.
4, Verdadero. La mayoría de las medidas correctivas dentro del área del control de calidad son
tan importantes que escapan al control de los vendedores individuales. Pase a la Lección 22 ,
Volviendo a la Figura 12, si giramos la curva de campana 90° y

eliminamos sus extremos, se obtiene el gráfico de control estadístico de
calidad que se ve a la derecha de la figura. En esta clase de gráfico, las
variaciones con respecto a la normal aparecen en el sentido vertical,
mientras que el tiempo está representado horizontalmente. Las muestras
de la producción son inspeccionadas periódicamente y sus r esultados
trasladados al gráfico. Si caen dentro de los límites de control, superior e
inferior, indicados en la representación, los productos satisfacen los
requisitos de calidad. Si quedan fuera de los límites de control, será
preciso tomar medidas corre ctivas.
Cuando se desea preparar el gráfico de control estadístico de calidad
para un caso específico, deben seguirse los siguientes pasos: a) reunir
datos sobre la operación, b) calcular la desviación estándar y el promedio
a partir de estos datos, c) com parar los valores con los de la calidad
especificada, d) si se hallan dentro de los límites de las especificaciones,
utilizar los datos para el gráfico de control estadístico de calidad y e) si
se hallan fuera de los límites de las especificaciones, mejora r el proceso
o ser un poco más tolerantes en las especificaciones y entonces trazar el
gráfico partiendo de esos datos modificados.

1. La meta del control estadístico de calidad es lograr la más alta
calidad técnicamente alcanzable.
2. El control estadístico de calidad nos indica cuándo un proceso u
operación necesita un ajuste.
- 161 -
3. Según el control estadístico de calidad, todas las uni dades
producidas son inspeccionadas y clasificadas en el gráfico de control de
calidad.
4. Los gráficos de control estadístico de calidad están
estandarizados y pueden obtenerse ya hechos para cualquier operación.
Compare sus respuestas con las del cuest ionario de la Lección 2 2 1
Leccion 3 2 3
El uso del tiempo es el tercer control clave de la administración. El

empleo eficaz del tiempo es un desafío para todo gerente. Estos se ven
sometidos a la urgencia de reducir los tiempos empleados eh leer
material, concurrir a reuniones y decidir qué hacer. El tiempo es un
recurso limitado. A menudo se quejan del tiempo que pierden en
llamadas telefónicas y reuniones que obviarían si tuviesen alguna manera
de valorarlas por anticipado. Algunos directivos se ven en d ificultades
para explicar cómo invierten sus días, en algo que no sea perder el
tiempo en detalles triviales.
Veremos aquí tres métodos para mejorar el uso del tiempo por parte del
directivo, a saber: a) empleo de un ayudante o secretaria para protegerse
de los factores que hacen malgastar el tiempo, b) adopción de un criterio
que valore el tiempo del gerente en lo que hace a las decisiones y c)
recopilación de datos del tiempo insumido por las actividades comunes,
evaluación y mejora de los métodos de util ización del tiempo.
Una secretaria eficaz está en condiciones de ayudar al gerente a ahorrar
tiempo. Dicha colaboración puede traducirse en salvarle del grueso de la
actividad de papelería, evitarle los visitantes indeseables y tamizar sus
llamadas telefónicas.
El criterio de valorar el tiempo del gerente asigna prioridad a contar con
un gerente al alcance de la mano para dirigir y tomar las decisiones
necesarias. En esencia, señala que en muchas situaciones de decisión, la
alternativa que exija el menor ti empo gerencial para su puesta en
práctica sea, quizá, el mejor camino. Los que abogan por el criterio en
cuestión señalan que, en caso de surgir obstáculos, el tiempo del gerente
es vital. Este es su capital y el valor de su tiempo subraya la necesidad de
controlar su uso. Además, es lógico suponer que el gerente está en
mejores condiciones para pronosticar el
efecto de las alternativas de sus decisiones, cuando solo tiene para
evaluar el efecto de su tiempo, que cuando los factores a considerar son
más numerosos, por ejemplo las utilidades de la empresa y las
consecuencias sociales de sus decisiones.
Es sorprendente comprobar que muy pocos gerentes tienen conciencia de
cómo emplean su tiempo. Es fundamental para el directivo tener
presente los controles del uso del tiempo en su trabajo, y el primer paso
en este sentido bien podría ser determinar cuál es la actual utilización de
su tiempo. Con este fin se recomienda llevar un registro diario con
- 162 -
períodos de 15 minutos, que indique la actividad que se está
desarrollando y si ésta es, o no, gerencial en esencia. Registrar dicha
información durante un lapso de varios meses conforma una muestra
razonable. El estudio de esos datos revela cuáles son los factores que
roban el tiempo, es decir las trivialidades y cosa s secundarias que
deberían ser eliminadas, así como qué mejoras podrían introducirse.
Otras circunstancias en las que es importantísimo todo lo relacionado
con el empleo del tiempo, son el control de producción y el desarrollo de
productos nuevos. En lo qu e hace a lo primero destacamos que la
determinación y la coordinación del tiempo, asignados para la ejecución
de cada parte de la tarea son fundamentales. El material debe estar
disponible cuando se lo necesita, y lo mismo vale para la maquinaria y las
herramientas. Establecer horarios, importantísima actividad, consiste en
realidad en disponer el tiempo en una secuencia de actividades. Al
controlar el tiempo para el desarrollo de productos nuevos debe
asignarse un margen considerable a la elaboración, el e mbalaje, a la
comercialización piloto y a la producción del producto. Por ejemplo, el
hecho de conceder escaso tiempo a la comercialización piloto puede
resultar desastroso.
Respuestas al cuestionario de la lección

1. Falso. El objetivo de todo el control de calidad es el mantenimiento, de un nivel de
calidad que satisfaga el propósito previsto.
2. Verdadero. El control estadístico de calidad indica cuándo el resultado de una operación
o proceso viola los límites de calidad, de modo que los ajustes necesarios pueden ser
introducidos.
3. Falso. Por el método del control estadístico de calidad se inspeccionan periódicamente
muestras de la producción y luego se las representa en el gráfico de control de calidad. r
4, Falso, Los gráficos de control estadístico de calidad deben ser preparados para cada
proceso y operación que se desea vigilar.
Pase a la Lección 323 , para continuar la lectura

1. El tiempo del gerente es un área del uso del tiempo imposible
de controlar.
2. Según el criterio de valorar el tiempo del gerente, se prefieren
las decisiones que le exijan el menor empleo de tiempo posible.
3. Es práctico y útil que los gerentes den razón de su tiempo.
4. El único aspecto importante del uso del tiempo relacionado con
un producto nuevo es el tiempo de producción.

- 163 -
Leccion 4 2 3
El control del costo, el cuarto control clave de la administración, es uno

de los más comunes. El costo es un factor tenido en cuenta en casi todas
las actividades. Existen muchos tipos de costos y, antes de ocuparnos de
su control, convendría ver cuáles son. Una clasificación bastante útil es:
a) costo directo de mano de obra, b) costo directo de materia prima, c)
costo de gastos generales de fábrica, d) costo de venta, y e) costo
administrativo. Sus nombres respectivos aclaran su significado, salvo
quizá el costo de gastos generales de fábrica, que abarca los gastos de
todas las actividades de fabricación que no pueden clasificarse como
costo directo de mano de obra o de material. Costo directo es aquel en
que se incurre al trabajar directa
mente sobre el producto; si no es así, se trata de un costo indirecto. El
costo directo de. mano de obra queda ejemplificado por el jornal pagado
al operario de una máquina; el costo indirecto de la mano de obra, por el
salario pagado al empleado de costos. Todos los costos indirectos de
fabricación están incluidos en los gastos generales de fábrica. Todos
estos diferentes tipos de costos se vinculan mutuamente (Figura 16). En
la base de dicha ilustración hallamos el costo total, compue sto por el
costo administrativo general (o gastos generales administrativos) y el
costo total de venta y fabricación. Este último valor está dividido en
costo de venta y costo de fábrica; éste a su vez se compone de gastos
generales de fábrica
y costo de producción; este último se fracciona a su turno en costo

directo de mano de obra y costos directos de materiales.
FIGURA 16
Diereccion Directo de
mano de materia
obra prima
Gastos Costo de frabricacion
generales de
fabrica
Gasto de Costo de fabrica
venta
Costo Costo total de venta y fabricación
administrativo
general
Costo total
- 164 -
El control del costo sigue el proceso universal del control. Por ende,
nuestra primera preocupación es la expectativa del costo, determinada
por un analista de costos, el cual emplea: a) normas halladas
científicamente, b) rendimiento anterior y/o a) criterio personal. La
expectativa es expresada a veces como costo estándar y representa el
volumen normal de gastos para el cumplimiento de un trabajo específico
incluyendo el costo directo de mano de obra, el costo directo del
material y los gastos generales de fábrica. Es el costo en que se incurre
cuando se emplean la mano de obra, los materiales y los métodos
prescriptos. No obstante, existe la tendencia a esperar una reducción de
la expectativa de costo, vale decir, esperar reducir costos. Este és un
desafío constante para un gerente.
El rendimiento, evidenciado por los gastos, se obtiene de los registros
contables correspondientes; por ejemplo, así se obtienen los da tos sobre
costo directo de mano de obra, de materiales y de gastos generales de
fábrica. Para lograr el máximo provecho, estos datos sobre costos se
expresan en costo por unidad. Esto es muy sencillo si se trata del costo
directo de mano de obra o de mater ial; pero en el caso de dos gastos
generales de fábrica, el prorrateo por unidad presenta ciertas
dificultades. Inicialmente, este costo es expresado en una suma global.
Por lo general se prorratea con relación a las unidades de producción
sobre la base de las horas de trabajo o costo de mano de obra directa.
Por- ejemplo, la base de aplicación puede consistir en asignar 2% de
gastos generales por cada $ de mano de obra directa gastado en un
producto.
Indique si cada uno de los siguientes enunciados es ver dadero o falso

1. El costo de producción se compone de costo directo de
material, mano de obra directa y gastos generales directos.
2. El analista de costos no suprime obligadamente su propio
criterio al preparar los costos estándares.
3. El costo más difícil de expresar en una base unitaria es el costo
directo de la mano de obra.
4. El monto total del costo de gastos generales es el mismo
cualquiera sea el método de prorrateo.
Compare sus contestacione s con las Respuestas al cuestionario de la
Lección 423.
LECC1ON 5 2 3
La comparación entre la expectativa del costo y su rendimiento se explica

por sí sola. El próximo paso del control, la corrección, si la hubiere,
puede tomar varias distintas formas. Si el costo directo de los materiales
es muy elevado, la corrección podría consistir en fijar nuevas normas o
asegurarse nuevas fuentes de
- 165 -
1. Falso. Si bien podría parecer difícil que individualmente un gerente controlara su
tiempo, debería intentar una distribución eficaz del mismo.
2. Verdadero. El criterio de valorar el tiempo del gerente sostiene que la alternativa que
le exigiera la menor cantidad de tiempo para su puesta en práctica, podría muy bien ser
el mejor camino a seguir.
3. Verdadero. Al exigir a los gerentes que den razón de su tiempo, se espera que
aprendan a planificar su uso futuro.
4. Falso. Los productos nuevos exigen una adecuada asignación de tiempo para el
desarrollo y la comercialización piloto, así como para la producción.
Pase a la Lección 423 , para continuar la lectura.

1. Falso. El costo de producción se compone del costo directo del material y de mano de
obra. Los gastos generales abarcan los costos indirectos de fabricación y no son un costo
de producción.
2. Verdadero. El analista de costos debería aplicar su criterio en la fijación de los costos
estándares.
3.. Falso. El costo más difícil de expresar en base unitaria es el de gastos generales.
Debe ser prorrateado entre las unidades en forma arbitraria, como por ejemplo tomando
como base las horas o el costo directo de mano de obra.
4. Verdadero. El monto total del costo de los gastos generales depende del hecho de
haberlos contraído y no del prorrateo del costo. El costo unitario de gastos generales de
un producto variará según el método de prorrateo seleccionado. Pase a la Lección 523 ,
abastecimiento. Pueden ser adoptados varios procedimientos. Los que

siguen tienen interés especial:
1. Programa de cero defecto. Se destaca la importancia del elemento
humano y la iniciativa del personal para dar un rendimiento de elevada
calidad. En realidad, el programa de cero defecto puede considerarse
como una técnica de control de calidad, pero lo incluimos aquí p orque la
eliminación de 1, errores es muy importante para mantener los costos en
línea. Los programas de cero defecto tratan de generar en los empleados
la conciencia del costo y de hacerles desear el logro de altos estándares
en el trabajo.
2. Análisis de valor. En este caso el esfuerzo tiende a mejorar la relación
entre valor del producto y su costo. El valor se interpreta como: a) valor
de uso o b) valor de estimación. A partir de este enfoque del valor, se
encuentran aquellos costos considerados inneces arios. Luego,
se proponen materiales y métodos sustitutos de estas áreas de costos
excesivos. Todo se reduce a sustituir la mano de obra y los materiales por
otros de bajo costo, cuando fuere posible, aunque conservando un nivel
- 166 -
satisfactorio en el product o o servicio.
3. Sistema de Planeamiento, Programación y Presupuesto (PPBS) y

Presupuesto Base Cero (ZBB)' . Muy útil para planificar y racionalizar el
gasto, el PPBS es empleado en primer lugar por el Estado y las grandes
empresas del sector privado. Su finalidad es obtener la efectividad del
costo, o sea, lograr el máximo rendimiento de lo que se gasta. La
información sobre gastos y utilidades es cuantificada. Por ejemplo: el
Estado expresa los gastos en moneda corriente y los compara con una
estimación monetaria de los beneficios que obtendrán los
" P P BS " : d e l inglés " P la n n in g , P r og r a m m i n g , B u d g e t in g S ys t em " . " Z BB " : del in g l é s " Z er o - Ba s e

Budgeting".
Ciudadanos o la sociedad como resultado de aquellos gastos. Aunque no

siempre fácil de aplicar, muchos gerentes ven en el PPBS un importante
método de control de costos.
Otra técnica, presupuesto base cero, se usa cada vez más en los sectores
público y privado. Básicamente, cada partida incluida en el presupuesto
tendrá que justificarse aun cuando un monto similar hubiese figurado en
el presupuesto del ejercicio precedente. Está destinado a eliminar o
reducir gastos en programas de baja prioridad.
escribiendo "V" o "F" en el espacio en bla nco:
1. Cuando la expectativa de costo excede su rendimiento es necesario el
control del costo.
2. El programa de cero defecto apunta a disminuir el costo del deterioro
y desperdicio.
3. El análisis de valor destaca y elimina los productos menos
provechosos.
4. La parte más difícil para poner en práctica el programa PPBS es
identificar y cuantificar los beneficios.
Lea las Respuestas al cuestionarios de la Lección 523 y compárelas con


1. Falso. Cuando la expectativa del costo excede su rendimiento, debe haber habido
ahorro de costos, y los controles deben ser considerados adecuados.
2. Verdadero. La eliminación de los errores es muy importante para mantener el control
de los costos.
3. Falso. El análisis de valor apunta a remplazar un factor de insumo oneroso por otro
menos costoso, sin cambiar la utilidad de servicio del producto. '
4. Verdadero. La parte más difícil para poner en práctica un sistema PPBS es identificar
y cuantificar los beneficios. Los gastos se cuantifican con mayor facilidad. .
Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del capítulo 23, puede continuar con
la lectura del capitulo 24
- 167 -
Capitulo 24
Controles generales
Leccion 1 2 4
Los controles generales se aplican a toda la empresa, o a una gran parte

de ella, tomada como unidad de base. El control no está circunscrito a
una actividad particular o función única. Los controles generales ayudan
a mantener el enfoque de la Junta de Administración y a propiciar un
equilibrio conveniente entre varios esfuerzos interrelacionados. Estos
controles proporcionan mejores medios para: a) medir el esfuerzo total
de los gerentes generales, en vez de medir solo una parte ; b) mantener el
control adaptado al planeamiento general y c) controlar unidades semi
autónomas en una empresa muy descentralizada.
La mayoría de los controles generales son financieros. Esto es natural,
pues las finanzas son el lenguaje o denominador com ún de todas las
actividades y es la fuerza que las une. Además, los controles financieros
ayudan al gerente a mantener los gastos en correcta relación con los
objetivos.
En la mayor parte de los casos, para que los controles generales sean
satisfactorios, deben existir planes y políticas amplias. Es aconsejable
vigilar cuidadosamente toda área en donde se maneja dinero o
materiales. Los controles generales no solo
señalan las áreas donde pueden ocurrir desviaciones, sino que tienden a
promover una actitud favorable hacia el control entre los empleados,
quienes habitualmente piensan que es fundamental el control del dinero
y los materiales. Además, las excepciones a los controles generales deben
reducirse a un mínimo, y su puesta en vigor debe ser cierta, lo cual
entraña proporcionar instrucciones adecuadas y potencial humano. El
tratar de aplicar controles sin medios adecuados para hacerlo puede
conducir al caos.
Se disponen de varios instrumentos o medios para el control general. La
mayoría de ellos hacen hincapié en la comparación del rendimiento con
la expectativa. La expectativa es expresada habitualmente por la
experiencia anterior, de modo que en realidad se descubre una
tendencia. La acción correctiva raramente va incluida en el sistema del
control general. Para dar una idea de su naturaleza y diversidad, veremos
los siguientes instrumentos o medios: a) declaraciones de ingresos, b)
informes de control, c) resúmenes de presupuestos, d) índices, e)
rendimiento de la inversión, f) análisis de equilibrio, g ) auditorias y h)
áreas claves.
- 168 -
1. La mayoría de los controles generales son controles financieros.
2. Los controles generales se aplican por lo general
individualmente a las distintas áreas o subdivisiones funcionales de
una empresa.
3. El establecimiento de controles generales implica que existe la
intención y se cuenta con los recursos para ponerlos en vigencia.
4. El último paso del con trol general es la puesta en práctica de las
medidas correctivas.
Lea las respuestas al cuestionario de la Lección 124, y compárelas con sus
Leccion 2 2 4
Las declaraciones de ganancias o ingresos muestran los componentes de

las ganancias o pérdidas netas para un período determinado. Son útiles
para descubrir los factores de ingresos y egresos que explican el éxito o
el fracaso. Con frecuencia, se incluyen datos para años consecutivos, con
lo que se incrementa la utilidad de las decl araciones al poner de
manifiesto las tendencias importantes. Una declaración de ingresos
puede ser pronosticada para un período venidero y tomada como meta
por la cual luchar. Cuanto más completa sea la unidad de organización a
la cual se aplica, tanto más precisa será la declaración de ingresos. Por lo
general se aplica a una empresa en su totalidad; pero también es
satisfactoria para un producto o territorio donde la producción y las
ventas tienen la misma jurisdicción. Se ha logrado aplicar con éxito a
departamentos, pero muy a menudo ello exige prorrateos arbitrarios de
gastos.
Los informes de control consisten en conjuntos de datos especialmente
ordenados para facilitar el control. Pueden pertenecer a uno, varios o
todos los departamentos de una empresa , y ofrecen informaciones sobre
cualquiera de estas actividades. En lo que atañe a rubros que necesitan
una investigación más amplia, se consultan por lo general otros informes
escritos que proporcionan datos más completos. Algunos gerentes opinan
que el balance es un informe eficaz como control general. Ello es
especialmente cierto cuan -
do se proporcionan datos comparativos para períodos sucesivos. En la
Figura 17 se ve un informe de control muy sencillo, el cual comprende
datos escogidos, expresados como porcentajes y correspondientes a dos
períodos. Comparando los datos, podemos ver que el margen de
utilidades es malo, aun cuando las ventas hayan aumentado ligeramente.
Los culpables son los costos de producción que sufrieron un incremento
de 5,2 puntos, de los cuales 1,3 puntos corresponden al costo de mano
de obra. Convendría realizar un estudio más amplío de estos costos.
Los resúmenes de presupuestos son muy utilizados en. el control general.
Como resúmenes de los distintos presupuestos de una empresa, reflejan
las expectativas y los rendimientos de rubros seleccionados y revelan el
grado en que se ha alcanzado los objetivos. Estos resúmenes
- 169 -
presupuestarios permiten determinar fácilmente a quién le cabe la
responsabilidad del rendimiento. Es posible asi mismo ubicar rápidamente
las desviaciones y recabar explicaciones acerca de las diferencias
importantes. Dichos resúmenes deben ser evaluados por alguien que esté
al corriente de las operaciones. En el Capítulo 25 se estudia
detalladamente todo lo relativo al presupuesto.
Los índices implican la comparación de valores financieros escogidos al
evaluar el rendimiento general de una empresa. Los valores se extraen,
por lo común, del balance y de la declaración de ingresos.
Entre los índices usados tenemos: a) activo realizable sobre pasivo

exigible, b) ventas netas sobre capital en giro, c) ventas netas sobre
existencias, d) gastos administrativos sobre ventas, y e) deudas a largo
plazo sobre capital total. Es imperativo interpretar con todo cuidado el
significado de cada índice con respecto a las operaciones generales de la
compañía. Normalmente, se utiliza más de uno para formarse un
concepto de la totalidad. Con la experiencia se van desarrollando
márgenes satisfactorios para cada índice empleado. Por ejempl o, un
gerente determinado puede emplear el margen de 6,50 a 7,00 para el
índice de ventas netas sobre capital en giro, con la intención de asegurar
disponibilidad de fondos para financiar el actual volumen de ventas.
Figura 17
P eri od o P eri od o
an ter i or a ctu al
M a r ge n de ut i l id a d es 7,9 3 ,6
G a s to s g e n e ra l e s
a d mi n i s tr at ivo s 1 8, 2 1 7, 8
tVievo
ntsa s 1 0 2,1 1 0 3,8
P e r so na l 3 5, 5 3 5. 6
P ro pa g an d a 3 ,7 3 ,5
P ro d ucc ió n 2 4, 0 2 9, 2
M a no d e o br a 9 ,8 1 1, 1
M a te r ia pr im a 3 ,1 3 ,0
E q u i pos -- --

1. Las declaraciones de ingresos son más precisas cuando abarcan
sólo sectores o divisiones de toda una empresa.
2. El balance ha demostrado ser un informe d e control muy
eficaz para divisiones específicas de una empresa.
3. Un resumen de presupuesto contiene datos que expresan
únicamente expectativas acerca de rubros de operaciones futuras,
- 170 -
4. Al utilizar los índices el gerente debe tener cuidado de no
sobrestimar uno de ellos.
Lección 2 2 4 .
Lección 3 2 4
El rendimiento de la inversión es también un índice, pero se ha difundido

tanto que merece un tratamiento separado. Este índice es la ta sa de
rendimiento que una compañía o una división obtiene del capital que le
ha sido asignado. La unidad de referencia debería ser, por lo menos, un
amplio sector de una organización, pues con respecto a este índice es
cuestionable la precisión de los dato s disponibles para unidades más
pequeñas. El rendimiento de la inversión pone al descubierto las áreas
donde el capital está siendo empleado con eficiencia, y esta
información es muy valiosa para obtener un equilibrio en el uso de los
medios e instalacione s. Es posible efectuar directamente la operación de
dividir las utilidades netas por la inversión, vale decir U/I. Pero un
método más común es multiplicar el resultado de dividir las ventas por la
inversión (conocido como rotación de capital) por el result ado de dividir
las utilidades netas por las ventas (conocido como margen), o sea V/I por
U/V. Esto da el mismo resultado final que el cálculo directo y permite al
analista comparar los índices de rotación del capital y margen.

1. Verdadero. La mayoría de los controles generales son de carácter financiero.
2. Falso. Los controles generales se aplican a toda la empresa tomada en conjunto, o a una
gran parte de ella.
3. Verdadero. Tratar de ejercer controles generales sin los medios adecuados para hacerlo
pueden conducir al caos.
4. Falso. Las medidas ectivas muy rara vez están incluidas en el sistema de control.
general.
Respuestas al cuestionario de la leccion 224

1. Falso. Cuanto más pequeño es el sector sobre el cual se informa, más necesario es hacer
prorrateos arbitrarios de gastos. Por ello, cuanto más completa es la unidad organizativa al
cual corresponde, más precisa es el cuadro de resultados.
2. Falso. Se ha comprobado que el balance es un informe, de control muy eficaz para
el control general.
3. Falso. Los resúmenes de presupuesto reflejan expectativas y rendimientos para
rubros seleccionados.
4, Verdadero. Normalmente, se utiliza más de un índice para lograr una visión de 1
totalidad.
- 171 -
En la figura 18 se ve la relación de los factores en el cálculo expuesto.
FIGURA 18
Cálculo del Rendimiento de la Inversión
V Rotación
Ventas del
–
Inversión (1) 1 • capital Rendimiento
de la
inversión
Utilidades netas U (Multiplicado)
=
____ Margen
Ventas
La inversión total puede ser remplazada por las magnitudes siguientes:

activo disponible total, activo total empleado, responsabilidad neta de
los accionistas mas deudas a largo plazo y responsabilidad neta de los
accionistas. El más utilizado h abitualmente es activo disponible total.
El análisis de equilibrio se utiliza para determinar la pauta de costos fijos
y variables más conveniente para maximizar las utilidades en consonancia
con la expectativa de ventas. Cuando se aumentan los costos fijo s, esto
es, cuando se compran más máquinas e instalaciones, la empresa se ve
obligada a un mayor volumen de ventas con el fin de mantener el
equilibrio. El costo de utilizar las instalaciones ampliadas será el mismo,
independientemente del volumen de venta s. Por el contrario,
- 172 -
los costos variables fluctúan directamente con las ventas. El punto de
equilibrio es el volumen de ventas para el cual el ingreso obtenido es
cero. Para maximizar las utilidades la firma debería tratar de maximizar
las ventas y reducir los costos. En la Figura 19 vemos un diagrama de
equilibrio. Con ventas de 4.000 unidades, o $ 400.000, las utilidades son
$ 50.000, los costos fijos $ 150.000 y los costos variables $ 200.000. El
punto • de equilibrio corresponde a 3.000 unidades o $ 300.000. Si se
estima que las ventas futuras llegaran a un nivel de $ 250.000
aproximadamente, la compañía tendría, en primer lugar, que disminuir
sus costos fijos y variables. Si esa tentativa fracasara, la firma debería
pensar en la posibilidad de la ce sación de negocios, pues a la larga todos
los costos deben ser cubiertos.

1. El concepto del rendimiento de la inversión se aplica mejor
a las áreas más pequeñas de una organización.
2. De los dos métodos para calcular el rendimiento de la
inversión, el método directo es el más preciso.
3. A medida que aumenta el nivel de los costos fijos, se eleva el
punto de equilibrio.
4. Es más probable que se decida disminuir los costos fijos de una
empresa, si sus ventas, en vez de ser estables, fluctúan marcadamente de
un año en otro.
- 173 -
Lea las respuestas al cuestionario de la Lección 3 2 4 , y compárelas con sus
Leccion 4 2 4
Las auditorías se emplean para controlar las declaraciones financieras,

valorar las operaciones contables y financieras y evaluar las practicas y
los resultados administrativos generales. La auditoría externa es,
esencialmente, la verificación de las d eclaraciones financieras. Realizada
Por miembros de una firma ajena a la empresa, la aúditoría externa
influye indirectamente sobre el control general, puesto, que. se ocupa de
juzgar la precisión y la presentación correcta de la información
financiera. La simple rutina de la auditoría externa tiende a ejercer un
cuasi control o influencia sobre el personal de la compañía.
La auditoría interna es realizada por contadores pertenecientes a la
empresa. Además de verificar la precisión de los datos y comprobar que
se sigan prácticas contables convenientes, la auditoría interna se utiliza
para controlar el cumplimiento de .los planes, las políticas y los
procedimientos. Es en esta última área donde se siente su verdadero
aporte. Los procedimientos parecen tener la rara particularidad de ser
ignorados, mal entendidos, perder actualidad y volverse obsoletos. Los
auditores internos ponen al descubierto las áreas que necesitan control y
ayudan a la gerencia a evitar serios colapsos. No obstante, las auditorías
internas ofrecen algunas desventajas,. por ejemplo: a) pueden ser
onerosas; b) por sí mismas carecen de eficacia todo lo que hacen es
descubrir irregularidades si las hay , y c) muy a menudo no logran
persuadir al Gerente de línea responsable, de la necesidad de imponer
las medidas correctivas necesarias, debido principalmente a falta de
comunicación entre el Gerente y el

1. Falso. La unidad de referencia para calcular el rendimiento de la inversión debería ser, por
lo menos, una amplia área de la organización.
2. Falso. Ambos métodos para el cálculo del rendimiento de la inversión dan el mismo
resultado numérico.
3. Verdadero. El punto de equilibrio se eleva a medida que el nivel de-los costos fijos
aumenta.
4. Verdadero. Una empresa con ventas muy inestables fijará probablemente un punto de
equilibrio más bajo que una cuyas ventas sean estables. De esta manera, evitará pérdidas en
aquellos años en que las ventas sean relativamente bajas.
- 174 -
Auditor, o a causa de la incapacidad del Gerente para comprender el
mensaje de los minuciosos datos.
Otro tipo de auditoria es la de adm inistración o gerencial. Básicameríte,
se trata de una valoración periódica de los esfuerzos y los resultados
administrativos. Se toman en cuenta los del pasado, presente y futuro. El
propósito es determinar si se logran los máximos resultados de los
esfuerzos que hace la gerencia. Por lo común solo se incluyen los
conceptos amplios y se destacan: a) la interrelación de las actividades y
su contribución hacia el logro de los objetivos, y b) la insuficiencia o
inexistencia de los esfuerzos necesarios. La aud itoría gerencial es
impersonal y está circunscripta a la realización de la auditoría. No pone
en vigor recomendaciones, pues ello es obligación
del Gerente responsable de la actividad involucrada.
Para ejecutar una auditoría gerencia!, se formula una lista de
calificaciones o atributos y se pondera cada uno de acuerdo con una
escala de valores. Se necesita mucho criterio para elaborar esta lista.
Entre las preguntas que deben responderse tenemos: ¿Qué valores son
realmente importantes? ¿Qué significado debe ría darse al desarrollo de
productos nuevos? ¿De qué valor son las opiniones de los clientes? Entre
los atributos generales, es frecuente subrayar los siguientes: a)
estabilidad financiera, b) tendencias de ventas, c) relaciones del
personal, d) relaciones de los vendedores, e) eficiencia de la producción
y f) tendencias de las utilidades.

1. La auditoría externa se ocupa de preparar las d eclaraciones
financieras.
2. La auditoría interna se ocupa en primer lugar de la
verificación de las declaraciones financieras.
3. La auditoría gerencia' se relaciona con las realizaciones y
actividades de la gerencia.
4. Al realizar una auditoría ge rencial, deben evaluarse muchos
factores cualitativos.
Lección 4 2 4 .
Las áreas claves ofrecen aun otro medio para el control general. La
medición de los resultados, en áreas comparadas co n metas establecidas
o normas buscadas, ofrece datos muy valiosos para evaluar la
administración de una empresa o para comparar la administración de una
sucursal con la de otras pertenecientes a la misma empresa. Las
siguientes áreas claves muestran las cl ases de entidades empleadas:
1. Participación en el mercado. Representada por el índice de ventas de
la empresa en relación con las ventas de todas las casas del mismo ramo.
En este caso lo importante es la tendencia, no el porcentaje real. Nos
interesa especialmente saber si la compañía está ganando, o por lo
- 175 -
menos manteniendo su participación en el mercado. Si una empresa se
dedica a varias industrias diferentes, se efectúa un estudio de la
participación que corresponde a cada uno de sus productos.
2. Liderazgo del producto. Esto reconoce la capacidad de una empresa
para satisfacer las necesidades de los compradores a precios
satisfactorios. Pone de relieve la utilización exitosa de nuevos
conocimientos técnicos y científicos y destaca el éxito de la compe tencia
agresiva.
3, Productividad. La medición de la capacidad para emplear al máximo
todos sus recursos básicos y mantener una coordinación adecuada entre
ellos, ofrece una excelente indicación del rendimiento gerencial. Esta
área clave no se circunscribe a la productividad de la mano de obra,
pero ésta podrá usarse en los casos en que la mano de obra sea el
elemento de control predominante.
4. Indice de insumos sobre producción. Este índice revela el grado de
eficiencia en la utilización del personal y de las instalaciones físicas de la
compañía. Insumos se refiere a las horas -hombre trabajadas, los jornales
pagados y el costo inicial de la planta y del equipo.; la producción está
dada por las unidades producidas, las vendidas, y el monto facturado. Por
ejemplo, un aumento de unidades producidas sin un incremento paralelo
en las horas-hombre trabajadas, indica una mejor utilización de las
instalaciones y un rendimiento mejorado.
5. Desarrollo del personal. Se refiere en este caso al rendimiento de los
empleados, acorde con sus respectivas capacidades y al grado de éxito en
formar un grupo de empleados dignos de ser ascendidos. La pregunta es:
¿Hay gente capacitada disponible cuando se la necesita? .
6. Responsabilidad pública. El objetivo consiste en mensura r el
comportamiento de la empresa al asumir su responsabilidad social y
conducirse en consecuencia. Para este fin se prepara una lista única a
partir de varias mediciones, por ejemplo: bienestar de los familiares del
personal, la actitud de los vendedores hacia la empresa, participación de
los empleados en las organizaciones públicas, comparación con la tasa
salarial de la comunidad y la cantidad de solicitudes de trabajo recibidas
por la compañía.
Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdad ero o falso

1. Al estudiar la participación de una empresa en la plaza, la
consideración más importante es su posición actual.
2. La productividad de la mano de obra es una medida real de
la productividad general.
3. Al utilizar el análisis de insumos sobre producción, el cambio en
uno cualquiera de dichos conceptos, solo podrá ser analizado
remitiéndonos al efecto o cambio producido en el otro.
4. Una compañía con una evaluación baja en el área de
responsabilidad pública es, sin duda, una empresa deficitaria.
- 176 -
Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 5' -y compárelas con -sus

1. Falso. La auditoría externa se ocupa de verificar las declaraciones financieras. La
gerencia es la responsable de preparar las declaraciones.
2. Falso. La auditoría interna comprueba la precisión de los datos internos, verifica que se
sigan procedimientos contables convenientes y que se cumplan los planes, políticas y
procedimientos.
3. Verdadero.Una auditoría gerencial es una valoración de los resultados y esfuerzos
pasados, presentes y futuros de la administración.
4. Verdadero. Muchas de las áreas interesadas en una auditoría gerencia) no pueden ser
cuantificadas y expresadas en valores absolutos; por lo tanto será preciso aplicar medirlas
cualitativas.
Pase a la Lección 5=4 para continuar la lectura.
Leccion 6 2 4
Es tarea del controller preparar muchos de los datos, informes y

declaraciones mencionados en este capítulo. Debe tener gran capacidad
para abarcar la empresa en su totalidad, tanto como en sus partes, y para
obtener, formular y preparar información que haga posible un control
eficaz. Fundamentalmente, el controller proporciona a los ger entes de
línea información necesaria para que las operaciones puedan ser
mantenidas en equilibrio. Por ejemplo, la producción se conserva en
relación con el movimiento de las ventas, y los gastos de venta no deben
aumentar hasta un punto en donde ya sea im posible recuperarlos y no se
justifiquen económicamente. Sin duda alguna, todos los integrantes de la
administración se interesan en los aspectos financieros de su trabajo, y
aplican en ese sentido su criterio, tal como debe ser. El conlroller
complementa los esfuerzos del Gerente y representa el punto de vista del
costo de la empresa en su conjunto.
Se está difundiendo un organismo de control de la organización,
destinado a
centralizar información necesaria para el control. El Gerente a cargo de
este organismo está dotado de autoridad asesora de personal jerárquico
(staff), y por lo común depende del Presidente o de un miembro de la
Gerencia General. El objeto de esta unidad de control es reunir y
elaborar los datos de control. Tener una unidad de este tipo permite
lograr sustanciales economías en la actividad de control. Se elimina la
posibilidad de realzar demasiado una actividad en detrimento de otra, así
como la superposición de esfuerzos y las interpretaciones erróneas de
distintos controles. Por otra p arte, el dirigir la información de control
desde la fuente al área de aplicación, puede seguir prácticas uniformes,
ganar aceptación y generar entusiasmo por el control.
- 177 -
Las computadoras han hecho posible nuevos tipos de control general,
pues ahora es factible procesar enormes cantidades de datos y
determinar con eficacia las relaciones dinámicas entre los numerosos
factores o fuerzas. El efecto de una actividad, como la producción
industrial,
induce cambios en muchas actividades afines, entre las que pode mos
citar, las existencias, el despacho, la venta, la concesión de créditos, la
facturación y la cobranza. Midiendo el cambio en una y relacionándolo
con cada una de las demás, es posible descubrir las interrelaciones y
controlar las actividades claves que producen los cambios principales y,
en consecuencia, alcanzar más estabilidad, o cambio sujeto a control, en
la dirección de las metas fijadas. Ampliar el campo de la investigación
conduce a una mejor perspectiva del comportamiento cíclico comercial
en condiciones cambiantes, que el hombre no había tenido el privilegio
de conocer. Se está investigando exhaustivamente la aplicación de la
computadora en el control general.
Otro hecho interesante es el de la logística de la distribución, que a veces
recibe el nombre de administración de la distribución física o
rocremática. Se vincu
la con el flujo de materia prima a partir de los pronósticos de ventas y
pasando por existencias, gestión, anticipación de fabricación, fabricación,
trasporte y almacenamiento. Est os son considerados como un sistema
único que correlaciona las distintas actividades con respecto a una meta
fijada. Estas actividades pueden tomarse como la entrada; se ven
sometidas a procesos o puestas en práctica, creándose la consecución de
la materia prima, el depósito y los horarios de despacho de mercancías,
lo que representa la salida del sistema. En consecuencia, se logra el
control general del flujo de la materia prima. El hecho de que este
trabajo puede llegar a ser extremadamente complejo queda demostrado
si, por ejemplo, hay unas 10.000 piezas de materia prima, tres fábricas,
25 depósitos y 100 bocas de expendio. Solo una computadora podría
manejar económicamente una masa tal de información interrelacionada.
Indique si cada uno de los siguient es enunciados es verdadero o falso

1. Es función del controller aprobar o vetar todas las decisiones
gerenciales sobre datos financieros.
2. La tendencia actual en el control de la organización es
centralizar la función de recopilación y recuperación de información.
3. Las computadoras posibilitan descubrir las relaciones de causa a
efecto fundamentales, entre las masas de datos disponibles sobre las
actividades de una empresa.
4. La administración de l a distribución física se destaca por tratar
en forma segmentada los componentes de las operaciones de una
empresa
- 178 -
lección 6 2 4 .

1. Falso. El factor más importante al considerar la participación de una empresa en la
plaza es la tendencia, y no el porcentaje actual.
2. Verdadero. Cuando la mano de obra es el recurso predominante, su productividad
es una medida aceptable de la productividad general.
3. Verdadero. El cambio en un factor, sea de entrada o de salida, no puede ser
evaluado sin referirnos al otro factor.
4. Falso. El grado de responsabilidad pública de una compañía no es un indicador de
su rentabilidad, sino más bien de su imagen.

1. Falso. El controller complementa los esfuerzos del Gerente proveyendo
información; no le cabe supervisarlo.
2. Verdadero, El establecimiento de una unidad de control de la organización
destinada a centralizar la información necesaria para el control, está ganando
aceptación,
3. Verdadero. Las computadoras permiten la correlación de diversos factores y
posibilitan así descubrir las relaciones de causa a efecto en las operaciones de una
empresa.
4. Falso. La administración de la distribución física es un campo en donde la
tecnología de la computación ha permitido adoptar un método integrado para la
administración de las operaciones de una empresa.
Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del capitulo 24, puede continuar
Capitulo 25
Control presupuestario y pert
Leccion 1 2 5
El control presupuestario comprende las funciones de planeamiento y de

control. Hablando estrictamente, el planeamiento está incluido en un
mecanismo llamado presupuesto; vigilar que se siga ese planeamiento es
la tarea del control presupuestario. Más comúnmente, la expresión
control presupuestario, o planeamiento para obtener utilidades, se
utiliza para referirse tanto a la formulación como a la puesta en práctica
- 179 -
de un presupuesto. Dicho formalmente, el control presupuestario es
hallar el rendimiento y compararlo con los datos del presupuesto para
determinar si es necesaria alguna medida correcta. Habitualmente, los
componentes del presupuesto son compatibles con la estructura de la
organización, de manera que la delegación de autoridad necesaria para
aplicar la corrección, se agiliza sin pérdida de control.
El control presupuestario puede comenzar en cualquier parte d,.« la
empresa y avanzar hasta cubrirla e; u totalidad. Supongamos que se
aplica todas las actividades. Un Director de presupuesto, por lo general
el jefe de contaduría, o el controller, actúa como ejecutivo principal para
formular y poner en vigencia el presupuesto. Le toca recomendar ajustes
cuando sea necesario y da sanción oficial a la tarea de control
presupuestario. Por lo general, u n Comité de presupuesto proporciona
los medios que permiten poner en vigor las acciones del control
presupuestario. Está compuesto por gerentes de los departamentos más
destacados, muy familiarizados con sus respectivos organismos y
conocedores de lo necesario para operar eficazmente. El Presidente de
este Comité es el Director de presupuesto.
Los miembros del comité reciben información acerca de los objetivos, las
ventas proyectadas, las demandas competitivas y las tendencias
económicas, y entonces comienz an la compilación real del presupuesto
proyectado. El rendimiento pasado se utiliza como guía pero no de una
manera rígida. Cada uno de los miembros del Comité alienta a los demás
responsables de departamentos a participar en la determinación del
presupuesto, en total acuerdo con las restricciones generales trazadas
por el Director. Además, los integrantes del Comité ayudan a los
Directores de departamentos que no forman parte del Comité a preparar
sus respectivos cálculos estimativos. A su debido tiempo, l os distintos
presupuestos parciales son elevados al Director, quien, reunido con el
Comité, discute las estimaciones y propone los cambios posibles. Por
último, todas las estimaciones de los departamentos son concentradas en
una forma final única, que es s ometida a la consideración del miembro
componente de la Gerencia. Por lo general se sugieren algunos pequeños
ajustes. Luego, el proyecto así
enmendado vuelve al Comité, cuyos miembros estudian y reajustan las

cifras. Finalmente, una vez modificado es re mitido otra vez a la Gerencia
General para su aprobación definitiva, y una vez adoptado se lo pone en
vigencia.
Los presupuestos se "° preparan para períodos determinados —por lo
común, uno, tres, seis o doce meses. El lapso escogido depende del
propósito del presupuesto, pero deberá siempre: a) abarcar el ciclo
normal completo de la actividad involucra(' b) coincidir en el tiempo con
otros controles importantes, como la declaración de ingresos y los
informes de
- 180 -
control y c) ser orientado por los pronóstico s disponibles y razonables
acerca de las actividades incluidas. La práctica más difundida consiste en
revisar los cálculos del presupuesto a medida que se producen
acontecimientos nuevos y se dispone de más información. Ello se lleva a
cabo revisando periódicamente, es decir una vez por mes o por trimestre,
los cálculos correspondientes al resto del período, o a los seis o doce
meses siguientes. Asimismo, se puede adoptar un presupuesto móvil al
cual se va agregando un nuevo mes al cumplirse el mes en curso .
1. El control presupuestario, o planeamiento para obtener

utilidades, solo puede ser puesto en práctica por empresas privadas con
fines de lucro.
2. El Comité de presupuesto se compone generalmente del Jefe de
contaduría, el controller y el gerente o director general.
3. El control presupuestario no es más que la suma de los
cálculos sin ajustar e independientes, de cada departamento .
4. Los presupuestos son tomados, por lo general, como
estimaciones flexibles, sujetas a modificaciones a medida que se dispone
de nuevos datos.

Leccion 2 2 5
El Director de presupuesto, o quienquiera esté a cargo del control

presupuestario, compara el rendimiento con los datos presupuestados
para cada actividad. Por cierto aparecerán diferencias, y si se las
considera excesivas, se determinarán las razone s posibles, aplicándose
las medidas correctivas necesarias. El control presupuestario tiene por
misión ayudar a los gerentes a dirigir mejor, y toda corrección decidida y
efectuada deberá ser el resultado del pensamiento y la acción conjunta
de los interesados inmediatos en el ajuste y de los afectados por él. Es
conveniente ofrecer asesoramiento acerca de qué medidas correctivas
tomar. Los directores de los departamentos serán mantenidos al
corriente de los cambios y acciones emprendidas. Como norma se
efectúan reuniones regulares entre el Director de presupuesto y los
Directores de departamentos para tratar la posición del control
presupuestario en marcha, pronosticar acontecimientos y tratar temas
específicos relacionados con el control presupuestario.
Por lo general, la mejor respuesta cuando se indica una corrección es
emprender una acción decisiva y vigorosa. No hacer nada traiciona a la
ayuda constructiva provista por el control presupuestario.
Para efectuar correcciones en rubros no presupuestados, es mejor
solicitar la aprobación expresa de la, persona a cargo del trabajo. De este
- 181 -
modo, se establece la responsabilidad por estos cambios y el miembro de
la Gerencia General está al corriente de ellos. Desde un punto de vista
práctico, el control presupue stario exige cierta flexibilidad. Es
importante alcanzar los objetivos del trabajo dentro de las restricciones
de costo y tiempo pero, en un caso dado, puede justificarse cierta
variación en la forma de cumplir la tarea. Estas diferencias se salvan
mejor cuando todos los interesados han participado en la formulación del
presupuesto, conocen bien las metas buscadas y saben cuáles son los
medios preferidos de control dentro de la empresa.
El Gerente puede elegir entre muchos tipos de presupuestos. Entre los
más comunes tenemos: a) ventas, b) producción, c) compras, d) gastos y
recursos, e) tiempo y espacio, g) mano de obra, h) gastos de capital, i)
efectivo y j) presupuesto general. Los nombres se explican por sí solos. La
mayoría de dichos presupuestos se exp resan en dinero, pero algunos se
expresan en función de unidades físicas. Quizá los de uso más frecuente
son: ventas, gastos y recursos, efectivo y presupuestos generales. Las
ventas son fundamentales, y su presupuesto es la base del control
presupuestario. Constituyen el ingreso principal para sufragar los gastos
operativos esperados, como por ejemplo costo de las mercancías
vendidas, alquiler, calefacción, electricidad, provisiones etc., se efectúa
por medio del presupuesto de gastos y recursos. Una neces idad capital
de toda empresa es tener dinero en efectivo disponible para satisfacer
las obligaciones a medida que éstas van venciendo. En este sentido el
presupuesto de efectivo
tiene por misión mantener al día la información anticipada acerca de
cuánto efectivo estará disponible en distintos momentos de las
operaciones. Es útil para evitar carencias de efectivo, así como para
descubrir cualquier sobrante que pudiera ser invertido ventajosamente.
El presupuesto general es un instrumento superior que aúna, h asta donde
ello es posible, las - cifras de los otros presupuestos. En el caso del
presupuesto general para una categoría determinada, por ejemplo, el de
efectivo, es la reunión de todos los pertenecientes a los departamentos.
Para proporcionar la máxima f lexibilidad compatible con la eficiencia, se
utiliza un presupuesto variable o escalonado. Está destinado a incluir
datos correspondientes a varios volúmenes o escalones de las
operaciones. Se funda en el supuesto de que, para diferentes niveles de
producción, se necesitarán distintos gastos para ciertas actividades, pero
permanecerán constantes para otras. El proceso presupuestario es un
instrumento de los gerentes; no debe identificárselo con la
administración. Debe contar con el respaldo de la Gerencia G eneral para
que aporte todos sus beneficios. Estimular a todos los miembros de la
administración a hacer y defender sus respectivos presupuestos y a
participar en sus revisiones, ayudar a lograr las ventajas del presupuesto
y a mantener alerta a los gerent es. Además, el proceso presupuestario
sirve para estimular el punto de vista gerencial general, el sentido de la
proporción, la noción de la existencia e importancia de muchas
actividades diferentes. Cada unidad de organización recibe ayuda para
- 182 -
llevar a cabo lo que probablemente será lo mejor para todas las unidades
interesadas. Se favorece así un punto de vista positivo y equilibrado.

1. La acción correctiva no debería ser producto de un solo
miembro del Comité de presupuesto.
2. Los gastos no previstos en el presupuesto son clara prueba de
ineficiencia e imperfección.
3. La preparación de un presupuesto cualquiera depende en.
general de los otros.

1. Falso. El control presupuestario, o planeamiento para obtener utilidades, puede ser llevado
a la práctica por todas las empresas u organismos (por ejemplo , organismos del estado); la
expresión planeamiento para obtener utilidades se refiere sencillamente al hecho de que la
mayoría de las empresas tienen fines de lucro.
2. Falso. El Comité de presupuesto está encabezado comúnmente por el Jefe de contaduría o
controller, y compuesto por los Gerentes Generales de los principales Departamentos.
3. Falso. El control presupuestario depende de la revisión constante de las estimaciones
particulares, con el fin de obtener un plan integrado de operaciones futuras.
4. Verdadero. La práctica más difundida es revisar los cálculos del presupuesto a medida que
se producen hechos nuevos y se dispone de más información. Pase a la Lección 22', para
continuar la lectura.
4. El presupuesto escalonado considera todos los gastos como si fueran

fijos en todos los aspectos de la actividad correspondiente.
Lección 2 2 5
Leccion 3 2 5
La evaluación del programa y la técnica de revisión conocida con la sigla
PERT (Del inglés: Program Evaluation and Review Technique) se aplica a
un conjunto de actividades y hechos relacionados en el tiempo, que
deben cumplirse para alcanzar el objetivo. La evaluació n da el tiempo de
terminación esperado y la probabilidad de completar la totalidad del
trabajo dentro de ese tiempo. P.or medio del PERT, no solo es posible
conocer la programación, sino también controlar las diversas actividades
según una base diaria. Se revisan las actividades ,..uperpuestas y afines.
El PERT es más práctico para trabajos que implican un esfuerzo único que
para el caso de trabajos repetidos. Es un medio de control del
planeamiento destinado a: a) concentrar la atención de los componentes
claves, b) descubrir áreas problemáticas en pótencia, c) proporcionar
- 183 -
información rápida sobre las realizaciones y d) facilitar la toma de
decisiones.
Las actividades y los hechos relacionados temporalmente se presentan
por me
dio de una red PERT (ver Figu ra 20). En esa ilustración los círculos
representan hechos, o sea puntos de cumplimiento seriado; las flechas
significan actividades o elementos del programa que demandan tiempo.
En este tipo de red, una flecha siempre conecta dos actividades. Todas
las actividades y todos los hechos deben cumplirse para poder alcanzar el
objetivo
FIGURA 20
RED PERT
CAMINO CRITICO
final. Los tres números inscriptos en cada flecha o actividad simbolizan

sus tiempos estimados, el optimista, el más probable y el t iempo
pesimista respectivamente. El programa comienza con el hecho N° 1 y
termina en el N° 12. Calculando el tiempo necesario para recorrer cada
camino desde el 1 al 12, se ve que el camino 1 -2-4-8-11-12 exige el mayor
tiempo y,
por lo tanto, es el camino crítico, pues controla el lapso requerido para
terminar el programa. Los gerentes dirigen su atención hacia él, para: a)
asegurar que no se produzcan interrupciones, b) mejorar los tiempos
fijados, si es posible, y c) trasladar tiempo de los caminos no crí ticos al
camino crítico, si el efecto neto es reducir el tiempo total del camino
crítico.

- 184 -
1. El PERT concentra su atención en las restr icciones sociales.
2. El PERT se aplica mejor a las operaciones de línea de montaje.
3. En el PERT, el camino crítico es el que exige el mayor tiempo.
4. En la red PERT, los círculos representan hechos y las flechas
significan actividades.

1. Verdadero. La acción correctiva debería ser el fruto de la acción y del pensamiento
conjuntos de los gerentes directamente interesados y afectados por el ajuste..
2. Falso. Los rubros no presupuestados deben ser revisados por el gerente a cargo de
la actividad involucrada, para determinar su conveniencia.
3. Verdadero. La mayoría de los tipos de presupuestos están interrelacionados;
dependen de los cálculos incluidos en otros presupuestos, por ej., el presupuesto de
producción depende del de ventas. De hecho, la mayor parte de ellos depende del
presupuesto de ventas.
4. Falso. El presupuesto escalonado o variable reconoce que, de todos los aspectos de
la actividad correspondiente, ciertos gastos son fijos, mientras otros variarán con el
nivel de operaciones.

1. Falso. El PERT concentra su atención en las restricciones temporales.
2. Falso. El PERT demuestra su utilidad en trabajos que implican un esfuerzo único, y
no en aquellos que exigen tareas repetidas.
3. Verdadero. En el PERT, el camino crítico es el camino que exige mayor tiempo. Si
pudiera abreviarse, el programa se terminaría en un lapso menor.
4. Verdadero. Los círculos representan hechos, o puntos de cumplimiento seriado, y
las flechas representan actividades, o sea los elementos del programa que exigen
tiempo.
Capitulo 26
La administración en el extranjero
Leccion 1 2 6
- 185 -
Al estudiar la administración en el extranjero, tanto los estudiosos como
el ciudadano común de l os Estados Unidos tienden a comparar esa
actividad con la realizada en su propio país. De acuerdo a los datos
disponibles, las estadísticas sobre factores económicos tales como
recursos, bienes de capital, producción e ingresos, salvo raras
excepciones, favorecen en forma abrumadora a los Estados Unidos, en
contraste con las otras naciones. El tremendo crecimiento económico de
ese país no tiene paralelo, y solo en los últimos años algunos países han
comenzado a rivalizar con esa tasa anual de crecimiento. T odos los años,
los Estados Unidos alcanzan el producto bruto nacional más elevado per
capita. Por todo esto, no sorprende que debamos llegar a la siguiente
conclusión: a) la administración en los Estados Unidos es una de las
mejores del mundo y b) ése es e l fundamento principal de la superioridad
económica de ese país.
Sin embargo, estas conclusiones son discutibles. La administración
norteamericana ha cumplido una labor notable al aunar los recursos
disponibles y lograr que cada uno coopere eficazmente en 'un grupo para
alcanzar las metas. Además, el notable avance tecnológico de esa nación
ha propiciado el crecimiento económico, pero la tecnología es trasferible
de un país a otro, y ninguna nación tiene el monopolio de ella. Por otra
parte, los otros países han proporcionado y todavía lo hacen,
algunos de los innovadores más notables del campo de la administración;
algunas de las técnicas administrativas más eficaces de hoy en día no son
originarias de los Estados Unidos de Norteamérica. Vemos en otros país es
excelentes ejemplos de buena administración: cumplimiento de los
objetivos establecidos, reconocimiento de responsabilidades sociales, o
eficaz utilización de los recursos.
Para apreciar la administración en cualquier país extranjero, es necesario
comprender el ambiente especial creado por las condiciones reinantes en
ese país. Con este propósito podemos dividir esas condiciones en tres
grupos: a) económicas, b) sociales y c) políticas.
Una consideración económica sumamente importante es la demanda
económica. Por ejemplo, si se piensa en una nueva fábrica, la
administración debe saber si existe suficiente poder adquisitivo para
absorber la producción del nuevo establecimiento. La demanda
económica no debe provenir necesariamente de dentro de las fronteras
del país, pero si ha de originarse en el exterior, no deberá haber
restricciones comerciales excesivas, ni un estricto control de las
exportaciones. La disponibilidad de mano de obra adecuada es otro
factor económico muy importante. Debe contarse con medi os adecuados
de educación para formar una fuerza de trabajo dotada de la capacidad
necesaria. Además, se necesita capital y a menos que el
administrador en cierne posea suficiente riqueza, deberá poder lograr la

ayuda financiera de otros. En los países do nde es difícil obtener
préstamos y se cobran altas tasas de interés, los problemas del
administrador se multiplican. Asimismo, los servicios públicos del país,
- 186 -
como por ejemplo la energía eléctrica, el agua corriente, y el trasporte
pueden ser de bajo nive l. En las naciones superpobladas, es a veces
imposible encontrar un solar económicamente favorable para levantar la
nueva planta.
Las consideraciones sociales que influyen en la administración en el
extranjero son igualmente importantes. En primer lugar, d ebido a la
costumbre, una persona bien dotada se siente remisa a participar en una
empresa comercial. Se considera al comercio como una carrera carente
de prestigio. Incluso se llega a ver a los negocios como algo inmoral. En
la India, por ejemplo, ciertos dirigentes religiosos suponen malo todo
acto que tienda a la acumulación de riqueza. En ciertas naciones, se mira
a la administración, especialmente cuando se la aplica al comercio, como
un medio_ de lograr el acceso al grupo social más estimado. Los
administradores se comportan con mucha diligencia en su cometido,
sobre todo porque desean mejorar su posición social y lograr estima y
reconocimiento. Asimismo, en muchos países domina la familia y sus
objetivos tienen prioridad con respecto a los negocios. S er miembro de
cierta familia es la base principal de respeto, prestigio y posición social.

1. Es evidente que el talento administrativo de los Estados Unidos
es superior al de otras naciones.
2. La administración en los Estados Unidos se ha visto muy
influida por las técnicas traídas de otros países.
3. Un problema común de los gerentes fuera de los Estados Unidos
es que se ven recargados con una excesiva demanda de sus productos.
4. El ambiente social de un país es siempre el mayor estímulo
para el desarrollo de la capacidad administrativa.
Lección 126.
Leccion 2 2 6
Los factores políticos y gubernamentales de cada país son, quizá, las más
importantes de todas las condiciones que influyen en la administración.
La política, a través del gobierno en ejercicio, influye en los impuestos,
los controles de importación -exportación, las restricciones financieras, la
reglamentación comercial y la repatriación de las utilidades, aspectos de
enorme importancia para el Gerente; el poder impositivo es siempre algo
que éste debe calcular. En algunos casos, un deter minado gobierno
ofrece exenciones impositivas y ello influye mucho en la administración.
Hay gobiernos que se rehúsan a otorgar permisos de importación o
exportación de bienes y servicios que consideran no esenciales o
inconvenientes para sus objetivos generales, de modo que, en esencia, el
Gerente se ve impelido a adaptarse a los deseos del organismo político.
Por otra parte, el gobierno está en condiciones de proporcionar al
- 187 -
Gerente el capital necesario, u ofrecer un organismo auspiciado
oficialmente, por cuyo intermedio los gerentes puedan discutir y
planificar sus cuestiones, similar al reciente "Plan" de Francia. A veces un
gobierno extranjero alienta o desalienta a las empresas ajenas a su
jurisdicción directa, por medio de algún control sobre las ganancias, u
ofreciendo favores y consideraciones especiales, o por el contrario,
fijando requisitos para la repatriación.
Es posible referirse a algunas de estas condiciones como factores
culturales —particulamente destrezas y habilidades, el deseo de
productos y servicios y las costumbres y creencias generales dentro de
otro país. Además, los aspectos económicos y políticos de las
reglamentaciones laborales, la política fiscal y las restricciones
comerciales conforman un clima en donde los gerentes logran avanzar
diseñando y utilizando técnicas que tengan en cuenta estos múltiples
factores. El hecho de que existen diferencias culturales ha inducido a
muchos a pensar que la estructura del conocimiento gerencial, tal como
se da en los Estados Unidos, es aplicable solamente en s ociedades
similares a la que encontramos en ese país. Quienes sostienen la
imposibilidad de exportar eficazmente la administración de un país a
otro, hacen hincapié en las dificultades que las diferencias culturales
crean en las relaciones interpersonales, incluso aquellas entre gerentes y
subordinados, y entre gerentes y vendedores, clientes, propietarios,
gobierno y competidores. Por otro lado, podemos afirmar que hay
instancias en que el conocimiento gerencial ha sido trasferido de los
Estados Unidos a otros países, a pesar de las diferencias en los factores
culturales y políticos. De hecho, los gerentes son a veces escépticos al
comienzo y quizá lentos en adaptar sus reacciones ante costumbres
distintas, pero una vez bien informados, estas costumbres se trasforman
en la modalidad aceptada de hacer las cosas.
Esto nos lleva a una afirmación fundamental: La estructura del
conocimiento gerencia! debería ser considerada independientemente de
su aplicación a una situación dada. El conocimiento gerencial es uni versal
porque la estructura de conceptos y principios es válida
independientemente de la ubicación física, aun cuando el método y las
técnicas empleadas al aplicar los conceptos y principios variará según las
culturas. En otras palabras, la teoría y los co nceptos en cuyo derredor
están organizados el conocimiento y los principios gerenciales
representan verdades fundamentales, útiles para describir y predecir los
resultados de ciertas variables en una situación dada. La manera como se
aplican esas verdades fundamentales —es decir las técnicas seguidas —
puede ser similar o diferir según las diferentes culturas. Lo que resulta
exitoso en una sociedad puede fracasar en otra, o también tener éxito
introduciendo ligeros cambios. Vale decir, el Gerente que elabora una
técnica para una cultura distinta, determina la medida del cambio
necesario para satisfacer las diferencias existentes. Por otra parte estas
diferencias entre sociedades no están circunscriptas a los diferentes
- 188 -
países. Se observan variaciones sociales dentro de una misma nación y
ellas son de gran importancia para el Gerente.
Reviste particular interés la toma de decisiones en países extranjeros. La
tendencia va hacia una mayor participación en virtud de la cual
individuos, grupos, comisiones de trabaj o, consejos de trabajadores o
cuerpos similares intervienen en actividades que les permiten participar
en las decisiones que se tomen en cuestiones que les conciernen. No se
trata tan solo de aconsejar o sugerir sino que ya no es únicamente el jefe
quien decide cómo deben asignarse el trabajo, el horario o las medidas
tendientes a reducir los costos.
Las técnicas que se siguen en la toma de decisiones compartida difieren
vastamente en todo el mundo, y hasta existen similitudes y diferencias
en el ámbito de un mismo país. Cabe mencionar por su singular interés
el, Ringisei que se practica en Japón. Literalmente, el vocablo significa
"indagación reverencial de la intención del superior". Para un gerente
1. Falso. Las diferencias del medio hacen difícil comparar los gerentes estadounidenses
con los de otros países.
2. Verdadero. Algunas de las técnicas más eficaces aplicadas a la administración actual
son innovaciones originarias de otros países.
3. Falso. Muchos gerentes, fuera de los Estados Unidos, se ven abrumados por la falta de
demanda de sus productos. Ciertos países tienen excesivas restricciones comerciales y
estrictos controles de exportación.
4. Falso. El ambiente social de un país puede impedir el desarrollo del talento
administrativo. En algunos países la acumulación de riqueza es considerada inmoral. Pase
a la Lección 220, para continuar la lectura.
japonés es vital saber cómo se siente un subordinado acerca de un

problema determinado porque sin este conocimiento resultaría
sumamente difícil tomar decisiones que mantengan la paz, la armonía y la
colaboración del grupo de
trabajo. La técnica parte de un trabajador en un nivel bajo de la empresa,

describiéndole una idea o sugiriéndole la solución de un problema, junto
- 189 -
con la explicación de cómo poner en obra la recomendación. La
contribución obtenida circula entre todos los afectados por la sugerencia
y, finalmente, llega hasta los superiores. El propósito es lograr un
consenso, no solo entre los miembros del grupo, sino también entre los
superiores afectados por la decisión. Después de ventilado extensamente
el caso se toma una solución que se considerará un compromiso
contraído por todas las partes involucradas.
Pese a ser nación varios siglos más vieja desde este punto de vista que
los Estados Unidos, el enfoque japonés en materia de toma de decisiones
se caracte
riza por sus técnicas gerenciales modernas. Entre las ventajas del si stema
cabe señalar: 1) se fortalece la iniciativa de abajo hacia arriba, 2) se
utilizan la experiencia y el juicio personal de los estratos superiores, 3)
se presta mucha atención a los deseos del trabajador, a sus intereses y a
su bienestar, y 4) el geren te es el coordinador en el proceso decisorio y
no un arbitrario emisor de órdenes. Por otra parte, cabe la observación
de que el empleo del ringisei insume mucho tiempo, el enfoque podría
ser limitado en muchas situaciones de emergencia, los participantes
(especialmente los ubicados en niveles inferiores) no siempre cuentan
con la comprensión global deseada de la totalidad de la entidad
empresaria, y la responsabilidad no queda debidamente imputada: la
decisión es un compuesto o "mezcla grupal".

1. Un gobierno puede influir en la aplicación de las técnicas de
administración por medio de la legislación.
2. El conocimiento gerencia' solo es transferible entre sociedades
similares.
3. Si bien la aplicación de los principios de administración puede
diferir de cultura a cultura, los principios en sí son
siempre válidos.
4. Las diferencias culturales afectan a veces la aplicación de los
principios de administración entre diferentes regiones del mismo país.
5. Ringisei es un ejemplo de toma de decisiones autoritaria.
Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 22", y compárelas con
sus propias contestaciones
Leccion 3 2 6
Una tarea fundamental de la administración en cualquier sociedad es la

consecución de los objetivos expresos de la empresa. Esto da lugar a
imponderables, incluso en la identificación de los objetivos, y el grado en
que representan la optimización y suboptimización con los medios e
instalaciones disponibles, y la movilidad de la mano de obra y del capital,
que en la mayoría de los países no siempre es posible trasladar de
alternativas menos lucrativas a otras más rentables. No obstante, existen
- 190 -
ciertos parámetros económicos definidos respecto del extranjero; entre
ellos tenemos: a) producto bruto nacional per capita, en cuanto al nivel y
a la tasa de crecimiento, b) el nivel de competencia o el incentivo para
entrar en competencia y c) el grado de utilización de la tierr a, la mano de
obra y el capital. Si reducimos esos parámetros al punto de vista de la
empresa de que se trate, encontraremos estos indicadores: a)
rendimiento sobre la inversión, b) producción por empleado, e) grado de
éxito en la competencia en los mercad os de exportación, y d) niveles de
costos y precios comparados con los de otras empresas en el mismo país.
En todo país existen gerentes competentes y talento administrativo en
potencia. Quizá los gerentes posean experiencia limitada y estrecha y el
talento potencial deba ser descubierto y desarrollado antes de poder
alcanzar una capacidad plena. Está en la naturaleza de las cosas que las
cualidades intelectuales humanas innatas estén dispersas entre grupos
de personas. Existirán diferencias en su eficienci a como gerentes debido
a la educación, el medio y la tradición. Asimismo, algunos de los hombres
más capaces del país pueden no aspirar a seguir carreras gerenciales.
¿Qué características predominantes
distinguen a los integrantes de la clase administrativ a en el extranjero?
La respuesta es: a) gran interés por las realizaciones y b) independencia
de las presiones o desaprobación social. Muestran gran preocupación por
el éxito de las tareas, les agrada descubrir y solucionar los problemas,
por lo general confían mucho en sí mismos, son capaces 'de trabajar con
eficiencia aun estando sometidos a presiones y enfrentan los riesgos
cuando saben que sus esfuerzos tendrán influencia en los resultados.
Están dispuestos a asumir las responsabilidades que les caben y poseen la
capacidad para valorar con precisión las posibilidades futuras.
Muchas veces, en el extranjero el Gerente debe tener la suficiente
independencia de pensamiento como para ir en contra de las prácticas y
valores prevalentes, es decir, ser un innov ador o desviado social. Esto es
aún más verosímil en los países menos desarrollados. Los grupos
dirigentes de muchas de esas naciones aceptan con reticencia a los
hombres de negocios. Por lo tanto, persistir en la actividad comercial
exige una buena dosis de independencia. En cierto sentido estos gerentes
comerciales no están plenamente integrados en la cultura donde habitan.
No obstante, su posición les permite introducir cambios que pueden
llegar a alterar valores fundamentales. Algunos de ellos son exper tos...en
promover innovaciones especiales y en la introducción del conocimiento
específico de un proceso o técnica. Muchos trabajan en condiciones muy
diferentes de las que rigen en los Estados Unidos, dentro de un sistema
particular de producción, comerci alización y financiación, que por lo
general está imbuido de arraigados valores y comportamientos no muy
fáciles ni rápidos de cambiar.
Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o

falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco:
- 191 -
1. La administración en los Estados Unidos difiere de la de

Verdadero. El ambiente político de un país afecta en forma importante las acciones
de los gerentes.
Falso, El conocimiento gerencial ha sido trasferido de los Estados Unidos a otros
países en donde existen diferencias en los factores culturales y políticos.
Verdadero. Los principios de la administración son de validez universal; sin
embargo, su aplicación debe acomodarse a las diferentes culturas.
Verdadero. Existen variaciones sociales dentro del mismo país y éstas revisten
importancia para la administración.
Falso. Ringisei es el enfoque japonés de la toma de decisiones; es de índole participativa y se
practica desde hace siglos.
Pase a la Lección 326, para continuar la lectura
otros países en que los Gerentes de éstos no se ciñen a ninguna meta

establecida.
2. Un área muy importante de la administración fuera de los Estados
Unidos se ocupa de la formación de gerentes capa citados.
3. Una de las características principales de los gerentes es su
preocupación por el éxito personal o de grupo.
4. El desviado o innovador social está impedido de ser gerente, pues no
es aceptado por la sociedad donde vive, y mucho menos por una em presa
perteneciente a esa sociedad.
Compare sus contestaciones con las respuestas al cuestionario de la
Lección 3 2 6 ,
Capitulo 27
La administración en el futuro
Leccion 1 2 7
a administración se halla en pleno crecimiento y desarrollo y su

importancia es cada vez mayor. Se introducen nuevas técnicas
gerenciales con gran rapidez. El estímulo para el cambio se origina no
solo adentro de la administración sino también afuera, en todos los
campos de la actividad humana —social, económica y tecnológica. En
todas estas esferas el ritmo de cambio ha sido rápido y enorme la
acumulación de nuevos conocimientos. Como consecuencia de ello el
papel del gerente se amplía en toda clase de empresas y en todos los
niveles. Los conocimientos y las técnicas nuevas inducen a otras
innovaciones y crean ambientes distintos en donde el trabajo se cumple
con eficiencia y satisfacción personal, lo que antes no hubiera parecido
posible.
- 192 -
Con todos estos cambios vendrán nuevas teorías de la administración.
Continuará el pensamiento d inámico de la gestión empresarial en razón
de la importancia de la gestión y de las cuestiones fundamentales de que
trata. Estudiosos y profesionales seguirán aunando esfuerzos para el
progreso en los planos gerenciales y sus aportes beneficiarán a todos.
Actualmente nos hallamos en la situación de poseer demasiados
conocimientos como para permitirnos administrar arbitrariamente, e
insuficientes conocimientos como para administrar con acierto.
El gerente del futuro corre el riesgo de tener que desenvolverse en un
entorno en
desorden; el cambio hará que ello sea así y significa que aquél tendrá
que ser flexible y rápido en su reacción frente al cambio en todo
segmento de sus quehaceres administrativos.
En este estado de cosas tan dinámico, un gerente se ve co mpelido a sacar
provecho de las mejoras en la ciencia y el arte de la administración. La
sociedad y la creciente competencia hacen de esto algo inevitable. Ello
significa que, para el gerente, el peligro de no estar actualizado será cada
vez mayor. El empleo de prácticas anticuadas y métodos experimentales
es inadecuado para el ejercicio de la administración moderna, y lo será
cada vez más en el futuro. Las nuevas estructuras de la administración y
los descubrimientos en ese campo, por inadecuados que sean, están
dando forma a los métodos y medios para lograr la superación gerencial
en el porvenir.
Un rasgo característico de la administración en el futuro será la
consideración de los problemas desde un punto de vista general o
incluyente. Por ejemplo, las re stricciones impuestas por una dificultad
surgida en la producción no se circunscribirán a esa área solamente, sino
que abarcarán un campo mucho más amplio, pues de hecho, la dificultad
afectará a zonas ajenas a la actividad inmediata de la producción. Se
tomará la empresa por lo que realmente es: una unidad integrada y
Respuestas al cuestionario de la lección 3'6

1. Falso. En cualquier sociedad la administración es responsable de lograr los
objetivos fijados por la empresa.
2. Verdadero. En cualquier País el talento gerencia] en potencia debe ser
descubierto y formado antes de ser plenamente competente.
3, Verdadero. Uno de los rasgos predominantes de la clase administrativa es su
preocupación por lograr éxito en sus tareas.
4. Falso_ El innovador social no está obligado a mantener el statu quo y, 1)r lo
tanto, puede llegar a ser un gerente eficaz, especialmente en los país...en vías de
desarrollo.
Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del capítulo 21i, puede
continuar ron la !peluca del capítulo 27.
no un agrupamiento de muchas actividades divididas que actúan más o

menos en forma autónoma. Así, se hace cada vez más evidente que una
- 193 -
organización es una entidad única en donde varios ele mentos
contribuyen a un fin común.
En este enfoque incluyente hay dos factores que se destacan o por lo
menos lo han hecho factible. Tenemos: a) el enfoque de sistemas y b) la
computadora. Como se señalara en el Capítulo 1, la administración puede
ser considerada como un sistema de variables, parámetros y
restricciones. Este incluye subsistemas que, a su vez, comprenden
subsistemas menores. Por ejemplo, dentro del sistema de gobierno hay
un sistema .social; dentro del sistema social existe un sistema indust rial;
dentro de él vemos a un sistema de empresas, que a su turno incluye un
sistema de ventas y así sucesivamente. Los sistemas sirven como
vehículos de pensamiento para apurar el método incluyente. Sin
embargo, es de igual importancia disponer de una com putadora que ha
posibilitado el procesamiento de masas de datos que representan una
multitud de variables y la revelación de relaciones complejas, cuya
comprensión es vital para
el gerente. La computadora ha hecho posible la utilización del enfoque
de sistemas y el concepto incluyente en el campo de la administración.
Tanto el enfoque de sistemas como la computadora desempeñarán un
papel cada vez más importante en la administración del futuro.
La información tendrá más importancia en el futuro. En efecto, e l gerente
de entonces tendrá que enfrentar problemas de cambio en un ambiente
dinámico de fuerzas económicas, sociales y políticas. Sacar partido de
estos cambios, ser competitivo y conservar cierta flexibilidad profesional
depende de contar con informació n adecuada en el momento y lugar
donde sea más útil. La influencia de un gerente está condicionada en
gran medida por la información de que disponga y que sea capaz de usar.
En los años venideros ello será de importancia creciente. La información
debe ser relacionada con su tarea específica, servirle para evaluar las
acciones y señalarle dónde y cómo no se están logrando las metas. La
necesidad de contar con datos sobre el ambiente externo y las
operaciones internas, recopilados y analizados con regularidad , será cada
vez mayor.

•1. La administración ha alcanzado un techo en su desarrollo y
utilidad.
2. Los gerentes del futuro se verán for zados a confiar
exclusivamente en su intuición para el análisis de los problemas.
3. Los gerentes del futuro confiarán mucho en el empleo de
computadoras.
4. Los gerentes del futuro tratarán exclusivamente con datos sobre
las operaciones internas.
- 194 -
LECCION 2 2 7
La computadora ha contribuido enormemente a esta necesidad

informativa, ya que sirve para procesar datos, que luego entrega en
forma utilizable y que llamamos información. Se espera una apreciable
expansión de la cantidad de información gerencial para el futuro
inmediato. Se trata actualmente de encontrar las lagunas existentes, se
hacen esfuerzos para contar con la información básica disponible en
relación con el costo de producto, avances tecnológicos y cumplimiento
de metas cuantitativas. Pero una de las grandes necesidades es un diseño
de información mejorado, de manera que la información pertinente sea
ofrecida al encargado de decidir en la for ma más útil. Como la materia
prima de la industria, la información debe adoptar una forma útil, y en
administración eso significa relacionarla con un problema. En el futuro
mucho se avanzará en este campo.
Los miembros de la administración están prestando mayor atención a
determinar los tipos de información que les serán útiles y qué formatos
de dicha información podrán facilitar y acelerar su trabajo. Se tiende hoy
a no utilizar informes y proyecciones que son simples reproducciones, en
otro formato, de lo s viejos manuales de informes. La información está
siendo actualizada para satisfacer las nuevas exigencias gerenciales.
Algunas firmas importantes han creado en Estados Unidos un organismo
de "análisis y servicios de administración" destinado a sugerir y diseñar
información adecuada para uso especial en todos los niveles y en todas
las actividades de la administración: Sin embargo, se duda acerca de si
una sola unidad es el mejor dispositivo de organización; hay quienes
proponen varias de tales unidades p ara proporcionar el mejor servicio.
Parece que habrá muchas probabilidades de contar con mayor
conocimiento del comportamiento humano, y el gerente del futuro
poseerá más información acerca de los hechos para poder manejarlos. Se
afirma ya que es Posible t omar mediciones cuantitativas precisas y
confiables del elemento humano en la decisión. Algunos creen que es
factible medir el grado de adecuación, de eficiencia de la comunicación,
el volumen de ansiedad y tensión sufrido por los miembros de una
organización, la lealtad de uno de' ellos hacia la empresa de la cual es
parte y el grado de confianza existente entre sus integrantes. Otros han
sugerido que, a fines de siglo, se dispondrá de teorías psicológicas tan
exactas y brillantes como las de la química. C on las mediciones por venir,
mejores y más cuantitativas, se abrirá el camino hacia la maximización de
la calidad de los valores humanos. La importancia del ser humano
alcanzará un nivel aún más elevado, tal como debe ser; además de ser
insustituible, nada es tan importante como él. Las computadoras no
piensan. Su rendimiento es solo tan bueno como la programación
preparada por el hombre. Por otra parte, la administración se lleva a
- 195 -
cabo para beneficiar al ser humano; su fin último es servirlo y
satisfacerlo mejor. Esta es su razón de ser más importante.
El futuro parece auspiciar la innovación y la elaboración de muchas
invenciones, como por ejemplo técnicas, gráficos, conceptos y diseños
que serán de gran ayuda para los gerentes en la ejecución de su traba jo.
Poco a poco, pero con firmeza, se va reconociendo la necesidad de
talento creativo en la administración.. Como el conocimiento y la
destreza administrativos aumentan y se admite la necesidad de mejores
herramientas, es razonable pensar que los obstácul os presentes en esas
áreas serán aceptados y que se los superará tarde o temprano. El actual
'nivel de investigación y apoyo a la administración es relativamente bajo
comparado con el que se da en otros campos, especialmente en las
ciencias físicas, si bien es cierto que la investigación en la administración
es difícil y onerosa. Resulta arduo lograr hechos y relaciones
demostradas. La experimentación controlada de laboratorio no

1. Falso. La administración está creciendo, desarrollándose y tomando cada vez más
importancia.
2. Falso. En el futuro, los gerentes se verán impelidos a familiarizarse con las mejoras
introducidas a la ciencia y arte de la administración y, por ende, a usarlas.
3. Verdadero. La computadora ayudará al desarrollo y puesta en práctica de nuevas técnicas
gerenciales.
4. Falso. Los gerentes del futuro exigirán no solo datos acerca de las operaciones internas,
sino también respecto del ambiente externo en donde la empresa trabaja. Pase a la Lección
227, para continuar su lectura.
puede aplicarse a muchos estudios gerenciales, a menos que se

introduzcan peligrosas simplificaciones. Con el auge de la administración
se vencerán esos inconvenientes y, en las décadas próximas, la
investigación en esa esfera ocupará la alta posición que merece.
El gerente del futuro estará mejor preparado que los de hoy, en pr imer
lugar porque: a) la formación administrativa formal ha aumentado y
seguirá aumentando, b) los gerentes tienen voluntad de aprender y c) la
complicación de los nuevos conceptos y técnicas de administración
exigirá periódicas actualizaciones y perfeccio namiento de los gerentes.
Una mayor parte de la población tendrá más preparación, y se admite
que existe hoy -un conjunto de conocimientos de administración
susceptible de ser enseñado. Toda persona activa en un área tan
dinámica como la administración sol o deberá tener la mente abierta y
deseo de aprender cómo ejecutar con eficiencia su cometido. La mayoría
de los gerentes tienen, y seguirán teniendo, una tendencia a aprender.
Por último, se aceptará cada vez más que no existe punto final para la
formación del gerente. Debido a su naturaleza dinámica, el administrador
- 196 -
del futuro tomará como costumbre habitual intervenir en periódicas
sesiones de actualización.
Finalmente, en los años por venir tendrá cada vez más aceptación el
concepto de que la administra ción es el recurso básico importante para
la mayor parte de las realizaciones. La gestión empresarial opera con un
propósito bien definido, se ocupa de la obtención de resultados y es un
medio efectivo para aplicar y coordinar los conocimientos de muchas
disciplinas y ciencias. La administración es el medio para las realizaciones
y resulta fundamental en todos nuestros esfuerzos en pos del progreso.
Los conocimientos y las especialidades técnicas son recursos vitales de la
nación.
1. El único requisito de la información es que sea oportuna.
2. La información sobre el comportamiento humano tendrá mayor
importancia en el futuro que en el pre sente.
3. En el futuro, el recurso más valioso de una empresa será la
computadora,.
4. El nivel actual de investigación en la administración es bajo
comparado con el de otros campos del saber.
Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionar io de la
Examen 1 capitulos 1 – 10
Instrucciones: Escriba su respuesta Verdadero (V) o Falso (F); a, b, c; o las

palabras necesarias sobre las líneas del margen. Compare sus respuestas
con las de la pág. 193. Repase los puntos cuyas preguntas no contes tó
bien.
- 1. Para administrar eficazmente un gerente debe tener:
a) Gran interés por las personas.
b) Conocimiento de las leyes vigentes que afectan a las empresas.
c) Deseo de un buen vivir para todos.
d) Una filosofía de la administración.
2. Las cuestiones relativas al intercambio internacional ejemplifican un
factor de entorno social importante para muchos gerentes.
3. El gerente de nuestros días se empeña en que todos los miembros del
grupo . de trabajo tengan valores similares a los que él mismo sust enta.
4. La práctica de la administración puede ser considerada un arte
que
utiliza una ciencia.
5. Haga coincidir los enfoques del pensamiento de administración
indicados en la columna izquierda con las respectivas descripciones de la
columna derecha
a) Comportamiento humano.1. Utiliza modelos matemáticos y procesa
- 197 -
b) Sistemas. variables y relaciones cuantificantes
c) Cuantitativo. que dan lugar a la decisión o a la respuesta al
problema.
2. Comprende relaciones inter e intrapersonales entre los empleado s y su
efecto en la administración.
3. Considera relacionadas a las diversas actividades y proporciona una
estructura y un medio para identificar las variables y restricciones
decisivas, que son importantes en una situación gerencial.
6. La administración es uno de los campos de estudio más nuevos y
valiosos al cual el hombre haya dedicado sus esfuerzos.
7. El método unificado de estudio de la administración, tan anhelado,
está
precisamente por hacer su aparición.
8. Se puede definir como el control gerenci al
9. Todo miembro de la administración realiza tareas gerenciales.
10. Muchos creen que coordinación es lo mismo que administración, ya
que aquélla se realiza para lograr una acción unificada hacia un objetivo
propuesto.
Respuestas al cuestionario de l a lección 227

I. Falso. Para que la información sea útil, debe ser oportuna, pertinente y
expuesta a los usuarios en una forma apropiada.
2. Verdadero. La información sobre el comportamiento humano tendrá
una posición prominente en la futura evolución de l a administración.
3. Falso. El recurso más valioso de era empresa es, y seguirá siéndolo, el
hombre. 4, Verdadero. El nivel de investiga en la administración es
bajo comparado con el
de otras áreas. La experimentar ..de laboratorio, controlada, no puede
emplearse
tan fácilmente y las relaciones bieL demostradas son difíciles de lograr.
La mayoría de lOálieientes:
a) No tienen objetivos.
b) Tienen objetivos múltiples.
e) Tienen un solo objetivo,
d) Ninguna de éstas respuestas es verdadera.
12. "Satisfacer" un objetivo significa:
a) Cumplir el trabajo encomendado dentro del permitidos. •
b) Tener un objeto fácil de alcanzar para el gerente.
c) Mantener la situación competitiva y lucrativa actual.
13. En la decisión cuantitativa, se usa la misma matemática tan to
maximizar como para minimizar.
14. Entre las ventajas del planeamiento estratégico se cuentan:
a)___________________
b)________________________c)___________________
15. Un árbol de decisión es una ayuda interesante para la toma de
decisiones. El mismo puede:
- 198 -
a) Revelar situaciones muy controvertidas; luego, realza la posibilidad de
preparar la solución.
b) Identificar lo que probablemente habrá de surgir de la decisión
requerida.
c) Ofrece la mejor secuencia de pasos decisorios en una situación dada.
d) Todas las posibilidades mencionadas.
e) Ninguna de las posibilidades nombradas.
16. Los sistemas de valores son:
a) Relativamente sencillos.
b) Racionales.
e) Relativamente complejos. '
d) Coherentes.
17. La probabilidad es el grado de creencia de una pe rsona en la verdad
de un enunciado que se expresa en función porcentual.
18. Disponer los datos en forma de" matriz es más característico de:
a) Monte Carlo.
b) Programación lineal.
e) Simulación.
d) Todas estas respuestas son verdaderas.
e) Ninguna de est as respuestas es verdadera.
19. En la decisión gerencia] se consideran factores tangibles e
intangibles;
ejemplos de los primeros son a) ______________ y b)_____________y de
los segundos c) ______________________ y d) _________________
EXAMENES 183
20. Para que haya decisión, debe darse:
a) Ninguna alternativa.
b) Dos o más alternativas.
c) Ninguna de estas respuestas es verdadera.
Por lo general la base más económica para decidir es la experimentación.
21. La decisión de grupo ofrece lo que algunos gere ntes llaman
decisiones pautadas.
22. Haga coincidir cada una de las técnicas (columna izquierda) con la
definición correspondiente (columna derecha).
a) Simulación. 1. Hallar la mejor combinación de varia -
b) De turno. para satisfacer el objetivo.
e) Programación lineal. 2. Sustituye la representación de la corriente de
comunicación.
3. Significación numérica de los acontecimientos aleatorios.
4. Comparar el costo de embotellamientos con el de la capacidad
improductiva.
5. Método sistemático de experimentac ión para los problemas complejos.
23. Arregle los siguientes pasos de la decisión cuantitativa en su
secuencia natural.
a) Prueba del modelo matemático.
- 199 -
b) Construcción del modelo matemático.
e) Formulación del objetivo.
d) Cuantificación de las variables.
e) Deducción de una solución a partir del modelo matemático.
f) Identificación de las variables.
g) Ajuste del modelo matemático.
17) Puesta en vigencia de la solución.
24. Por lo general el planificador prefiere trabajar en dirección al
objetivo.
25. Dentro de una empresa, los planes existentes:
a) No se consideran interdependientes.
b) No tienden a suscitar más planes.
e) No se aplican al trabajo simple y repetido.
e) Ninguna de estas respuestas es verdadera.
26. El planeamiento dinámico es
27. Tanto el exceso como el defecto de. información llegan a obstaculizar
a veces al planeamiento, pero toda información es útil para el
planificador.
28. Haga coincidir el tipo de plan (columna izquierda) con su definición
(columna derecha).
a) Método. 1. Secuencia cronológica de tareas específicas
necesarias para cumplir el trabajo.
b) Política
e) Presupuesto. 2. Completo y variable en su conformación.
d) Procedimiento.
e) Programa. 3. Los detalles de cómo ha de hacerse e l trabajo están
a cargo de cada empleado.
4. Comprensión general que orienta el pensamiento en la -decisión dé los
subordinados.
5. Plan numérico que indica las expectativas para un lapso determinado y

también las realizaciones.
29. Una premisa del planeamiento es 30: Una característica
destacada del planeamiento es:
a) Que está formado por componentes variables solamente.
b) Que es un proceso experimental.
c) Que es impenetrable a la influencia del elemento humano.
31. Las funciones fundamentales de la administración se realizan
normalmente de acuerdo con una secuencia especial y prescripta.
32. La llamada "jerarquía de objetivos" existe solo en empresas con fines
de lucro.
33. Para una eficaz administración ¿cuál de los siguientes objetivos
establecidos es preferible?
a) Obtener más utilidades.
b) Ofrecer mayores servicios.
c) Reducir costos en un 7 por ciento.
- 200 -
d) Ampliar las instalaciones.
34. Según el enfoque de sistemas, la administración es considerada como
un sistema de interrelaciones culturales.
35. Todo miembro de la administración tiene que realizar algún tipo de
planeamiento dentro de su propia área de actividades.
36. Las necesidades de información específicas necesarias para un
planeamiento eficaz son:
a) Objetivos, personal, y políticas.
b) Ambientales, competitivas y de la empresa individual.
c) Ambientales, políticas y niveles de precios.
d) Ninguna de estas respuestas es verdadera.
37 La decisión fundada en el análisis elimina la incertidumbre.
.8',95. Las situaciones de emergencia que exig en una decisión se
resuelven, generalmente, en forma individual.
39. Los interrogantes del tipo "¿Qué pasaría si . . .? " quedan en manos
de los gerentes.
40. Es posible definir un procedimiento como
EXAMEN 2 – CAPITULOS 11 – 19

palabras necesarias en las líneas correspondientes del margen. Verifique
sus respuestas consultando la pág. 194. Repase los temas cuyas
preguntas no contestó correctamente.
1. El comportamiento no form al dentro de una organización es
habitualmente indeseable.
2. La ilusión de la comunicación puede describirse mejor como:
a) Lo expresado por el emisor de una comunicación no siempre es
comprendido por el receptor.
b) Los mensajes se trasmiten, no así los significados.
e) Las percepciones de las personas que se comunican no son iguales.
d) Todas las respuestas citadas son verdaderas.
e) Ninguna de las respuestas citadas es verdadera.
3) Existe en el individuo la tendencia a conducirse como los demás
esperan que lo haga.
4. Es axiomático en administración que conviene que la gestión eficaz la
ejecute una persona para un grupo.
5. Una definición aceptable de una instrucción según se usa en
administración es
6. La satisfacción por el cargo o tarea proviene del desempeño y es la
resultante del mismo y no a la inversa, o sea que el desempeño conduce
a la satisfacción en el cargo.
7. Un organigrama preciso y actualizado asegura la eficiencia de la
organización.
8. De importancia capital en la organización gerencia l es (son):
a) El costo.
b) El tiempo.
- 201 -
c) Las tareas.
d) Las personas.
9. La inflexibilidad es una característica de la mayoría de las
organizaciones formales.
10) La departa mentalización por función es una práctica de amplia
aceptación.
11) Los comités no se adaptan bien al trabajo relacionado con:.
a) Revisión de actividades anteriores.
b) Innovaciones para un mejor control.
c) Evaluación de las condiciones de trabajo.
12 Haga coincidir el tipo de departa mentalización (columna izquierda)

con la descripción correspondiente (columna derecha).
a) Proceso. 1. Representantes de comercio.
b) Producto. 2. Miembros de un grupo de trabajo
e) Equipo de tareas. dotados de todo el conocimiento y
d) Territorio. capacidad para ejecutar el trabajo.
3. Personal de producción operativa, donde el producto se mueve por
medio de un canal único hasta su terminación, como en una línea de
montaje.
4. Empleados de banco que realizan trabajos de préstamos comerciales.
13. La responsabilidad es
14, La. delegación de autoridad p uede ser siempre revocada por el
delegador.
15 Un gerente hábil tomará todas las medidas necesarias para erradicar
una camarilla descubierta dentro de su organización.
16 La mejor definición de "disfunción" es:
a) Características de la organización informa l que permiten 4a existen,
cia del comportamiento no formal.
b). Características de la organización formal que permiten la existencia
del comportamiento no formal.
e) Características de la organización formal que permiten la existencia
del comportamiento formal.
d) Características de la organización informal que permiten la existencia
del comportamiento formal.
17 La teoría de la fusión de la organización trata de la combinación de
trabajo mensurable con el arreglo formal de funciones a los efectos de
lograr una organización eficaz.
18. Entre los enfoques más comunes de la cirganización tenemos:
• a) Descendente y derivada.
b) Ascendente e integradora.
e) Descendente y ascendente.
d) Derivada e integradora.
19 He aquí cuatro importantes tipos de autoridad del personal jerárquico
- 202 -
(staff): a) _________ ,___________ b) _________
,___________e) _________ ,___________d) _________
,___________
20 Dentro de una organización, los integrantes que poseen intereses
sociales comunes se suelen agrupar para formar:
a) Grupos disfuncionales.
b) Grupos informales.
e) Grupos que buscan status por el rol
d) -Ninguno de estos tipos de grupo.
21 Según el modelo normal de crecimiento de una organización, éste
sigue un sentido vertical.
22: La aplicación de la motivación comienza en el propio gerente, no en
motivar a los demás.
23. El-tipo de autoridad por aceptación del subordinado se funda en:
a) que el administrado admite que alguien debe tomar las decisiones.
b) la oportunidad de col aborar en los esfuerzos del grupo.
e) que el gerente gana apoyo.

d) Por todas estas razones.
e) Por ninguna de estas razones.
21. Se admite en general que la actividad más importante del directorio
es: o) De fideicomiso.
6) De ayuda a las relaciones públi cas.
e) De selección de ejecutivos.
25. La mayoría de las selecciones de ejecutivos comprende evaluaciones
de: a________________,b)________________
e)
26. La participación posee efectos motivantes, pues da a l individuo:
a) Trabajo interesante a realizar.
b) Liderazgo eficaz.
e) Realización de trabajo útil.
d) Conocimiento adecuado para contribuir al progreso.
e) Todas estas satisfacciones.
f) Ninguna de estas satisfacciones.
La alta producción del personal se asocia generalmente con una
supervisión no muy estricta.
27. El solicitar a un gerente que escuche o lea las propuestas del gerente
jerárquico (staff) se llama:.
a) Doctrina de autoridad por requerimiento.
b) Amplitud de autoridad centralizada.
c) El pedido de responsabilidad.
d) La delegación centralizada.
e) De ninguna de estas maneras.
25. Los tests psicológicos para la selección de ejecutivos son útiles, pero
padecen de una seria restricción:
a) El costo en función del tiempo y de la calificación inter pretativa.
- 203 -
b) Falta de acuerdo sobre los rasgos a incluir.
c) Desagrado de muchos aspirantes competentes, de someterse a ellos.
29. El deseo de auto-estima y realización representa: a) necesidades
, (le vestimenta y techo, b) necesidades
y el deseo de posición, e) necesidades
1) Sociales.
2) Psicológicas.
3) Del yo.
30 En la administración moderna, está muy difundida la creencia de que
incluir el "por qué" en una orden es una pérdida de tiempo y de
esfuerzos.
31. Una de las principales razones para bus car un gerente ajeno 'a la
empresa es:
a) Obtener ideas frescas y nuevas aplicaciones de la administración.
b) Mejorar la imagen pública de la empresa al considerársela un buen
lugar de trabajo.
e) Evitar un problema de moral entre los empleados antiguos.
d) Por ninguna de estas razones.
32. Normalmente, se sostiene que proporcionar la información necesaria
para trabajar con eficacia es conveniente solo para:
a) El personal nuevo.
b) El personal muy antiguo.
c) El personal que esté por debajo de los está ndares normales de

producción.
d) Para ninguno de éstos.
e) Para todos éstos.
33 Dejar sin electo una orden es señal de administración deficiente.
;H. No hay nada que pueda ser considerado exceso de comunicación; el
gerente necesita toda la información que pueda obtener.
35. El estudio de la dinámica de grupos enseña que cuando los miembros
del grupo escogen a sus compañeros de trabajo el resultado es:
a) Aumenta la satisfacción propia del trabajo.
b) Disminuye- la productividad.
c) Aumenta la satisfacción de las necesidades.
d) Aumenta la productividad.
e) a, b.
f) c, d.
g) a, d.
h) b, c.
36. La llamada brecha en la comunicación es
37. Todos los gerentes utilizan órdenes para que un subordinado actúe de
una cierta manera en determinadas circunstancias.
;s. La comunicación es una función fundamental de la administración.
- 204 -
11). El hecho de que el gerente tenga mucha influencia en el
comportamiento de su grupo, favorece la idea de que se halla apartado
del mismo.
lb. Debido a que la comunicación informal tiend e a llevar rumores y no
posee fuentes de información oficiales, no es utilizada en beneficio de
los gerentes.
Examen 3 – Capitulos 20 – 27

palabras necesarias en las líneas correspondientes del margen. Verifique sus
respuestas consultando la pág. 195. Repase los temas cuyas preguntas no contestó
bien.
1. El estilo de liderazgo centrado en el trabajo enfoca el desempeño del cargo y
produce resultados excelentes en muchos casos.
2. La tendencia en administración apunta a una mayor aceptación del enun ciado
de que la dirección es el recurso básico importante para el máximo de
realización.
3. Ringisei según se practica en Japón, presenta las siguientes características de
gestión:
a) El superior escucha a personal no gerencial que va a ser afectado para la
decisión y discute con él las decisiones posibles.
b) Ideas y sugerencias para el mejoramiento se originan en el nivel más bajo de
la organización.
e) El consenso entre la gerencia y los miembros del grupo afectados por una
decisión en particular.
d) Todas las respuestas señaladas.
e) Ninguna de las respuestas señaladas.
4. Típicamente, un líder:
a) Trata de comprender los problemas de sus subordinados.
b) Pone en marcha los planes y suscita entusiasmo al respecto.
c) Motiva a otros para que ejecuten el trabajo.

d) Todas las respuestas señaladas.
e) Ninguna de las respuestas señaladas.
5. La evaluación de los miembros de la gestión consiste en un solo paso;
evaluar al titular respecto de una serie de factores seleccionados.
6. Ni el estilo de la flexibilidad personal del liderazgo ni el del liderazgo per sonal
hacen uso de decisiones centradas en el trabajo.
7. Las yes dimensiones para medir la eficacia del liderazgo enunciadas por Fi=1,:r
son: a) __________________________________________
b) ______________________ e) _____________________
8. Haga coincidir el tipo de liderazgo (columna izquierda) con su rasgo
característico (columna derecha).
a) Liderazgo natural.1. Establece una estrecha relación entre
b) Liderazgo personal. líder y seguidor, y por lo general
e) Liderazgo democrático. contacto de hombre a hombre.
2. Proviene de la organización informal.
3. Recalca el interés y la iniciativa del grupo.
- 205 -
El personal que esté por debajo de los estándares normales de
9. Para una mejor administración, el control debería:

a) Tender hacia el logro de utilidades.
b) Tender a reducir costos.
c) Tener por mira los objetivos.
d) Orientarse hacia el hombre.
10. El liderazgo está mejor descripto considerándolo:
a) Creativo y continuo.
0) Dinámico y continuo.
e) Decisivo y dinámico.
11. El proceso de control es básicamente igual para la calidad, el estado
anímico y las finanzas.
12. Entre las tendencias actuales de los programas de desarrollo administrativo
tenemos:
a)'Moderarlos . de modo que sirvan como programas auxiliares, para
aligerar la carga de la administración durante el p eríodo de desarrollo.
b) Hacer del gerente un buscador y no un dador de respuestas.
e) Hacer uso más intenso de programas formales y bien planeados.
13. Que un líder sea capaz de practicar la empatía significa
14. Al controlar, un medio común para determinar el rendimiento consiste en:
a) Informes.
b) Objetivos personales.
c) Normas.
d) Casos claves.
15. Para evaluar a los gerentes, las bases para elegir los factores de selección incluyen:
a ) _____________ ; y b) ______
16. Los pedidos recibidos de los clientes y los despachos son ejemplo de:
a) INSUMOS y de control dentro de una empresa.
b) Estrecha relación entre planeamiento y control.
c) Puntos claves del control.
d) Casos excepcionales del control.
17. El control, una función fundamental de la administración, es

18, En la categoría de controles generales tenemos:
a) Presupuestos de ventas, puntos estratégicos y estructura de la
organización.
•0) Indices, análisis de equilibrio y rendimiento sobre la inversión.
e) Autoridad, normas y PERT.
19. En lo que hace al control del costo, un método adecuado es el PPBS, sigla de:
a) Public planning budget spending (gasto presupuestario de planeamiento
público).
b) Private productive base system (sistema de base productiva privada).
c) Payout planning budget system (sistema de presupuesto de planeamiento de
- 206 -
pago).
80 . Un aspecto importante en un programa de cero defecto es una
consideración adecuada del valor de uso.
21. Casos excepcionales del control son ____________
22. El mejor control corrige las desviaciones después de producidas.

23. Un estado de resultados para cada departamento es el control general más
efectivo y factible que se puede adoptar.
24, Una expresión común para medir y comparar ventas, teniendo en
cuenta propósitos de control, es:
a) Utilidad por unidad.
b) Cantidad de ventas.
e) Rendimiento de las visitas con fines de venta.
25. En gran medida, los controles generales son financieros.
216. La inspección al ciento por ciento es tanto preventiva como correctiva.
27. El período elegido para un presupuesto debería:
a) Coincidir con el período tomado para el Cuadro de ganancias y
pérdidas.
b) Comprender él ciclo completo de la actividad presupuestada.
e) Orientarse por los límites de los pronósticos sobre las actividades.

28. Para la administración de alto nivel, el control debería ser tornado

como una actividad aislada e independiente,
29. Alguna de las siguientes posibilidades es ejemplo de un índice de
control general:
a) Punto de equilibrio.
b) Ventas de la empresa sobre el total de ventas de la industria
involucrada.
e) Indice de insumos sobre máquinas.
36 Al emplear el criterio de rendimiento sobre el tiempo del gerente se da

énfasis a:
a) Tomar las decisiones necesarias.
b) Reducir el tiempo malgastado.
e) Incrementar el flujo cuantitativo.

31 Cuando la desviación hallada por el proceso de control cae dentro de la
amplitud esperada, es común asignarle el nombre de desviación
estándar.
32. Es de gran importancia para comprender la administración en el
extranjero:
a) El ambiente económico.
b) El ambiente social.
- 207 -
c) El ambiente político.
d) Las tres respuestas son verdaderas.
.1.1 Muchas técnicas eficaces usadas en la administración de nuestros días

fueron creadas a partir de innovaciones procedentes de fuera de los
Estados Unidos.
31 El PERT elimina la superposición y afinidad de actividades.
35 Sin duda, será más fácil en el futuro que los gerentes no estén
actualizados.
30. La utilización de la tierra, la mano de obra y el capital, es una forma
común de evaluar la calidad de la administración practicada en el
extranjero.
37. El papel del gerente está estrechándose.
38. Muy ilustrativo de una consideración social que afecta a la
administración en el extranjero es que el poder adquisitivo de la
población alcance a absorber la producción industrial.
39. El punto de vista general o incluyente de la administración ha sido
hecho posible en virtud de:
a) Técnicas creadas por gerentes de diferentes países.
b) Mejoras en la preparación de los datos destinados al gerente.
c) El enfoque de sistemas y la computadora.
40. Es probable que el gerente del futuro disponga de mediciones del comportamiento
humano.
RESPUESTAS A LOS EXAMENES
Capítulps 1-10 inclusive

1) (d).
2) (F) El comercio internacional es un factor económico ambiental.
3) (F).
4) (V) La administración es un arte y una ciencia.
5) 1a2, b3, el).
6) (F) La administración es tan vieja como el hombre.
7) (F) Hoy en día hay muchos enfoques diferentes para el estudio de la
administración. 20.
8) El seguimiento para ver que los hechos satisfagan a los planes. Se
realiza 21. evaluando el rendimiento y corrigiendo las desviaciones
inconvenientes.
9) (V) Las funciones del proceso de administración identifican lo que
hacen sus miembros.
10) (V) Coordinar es la sincronización de 25. los esfuerzos
individuales con respecto a volumen, tiempo y dirección, para lograr
la unidad de esfuerzos hacia el objetivo propuesto.
11) (b) El gerente se esfuerza por avanzar hacia varios objetivos a
la vez.
- 208 -
12) (c) Objetivo satisfactorio es aquel que tiende a mantener el
statu quo. 27.
13) (V) El máximo o el mínimo se dan cuando la tasa del cambio
de la variable es igual a cero.
14) Cualquiera de los tres: (a) se pueden corregir los errores
presentes y las áreas deficientes, (b) se proporciona ayuda
15) la toma de decisiones acerca de los procedimientos correctos
en el momento oportuno, (e) habilita para enfrentar mejor
contingencias futuras, (d) se identifican posibles acciones futuras.
16) (e)
17) (e)
18) (F)
19) (b) Programación lineal; pero este enfoque también puede ser
gráfico o algebraico, donde no se emplee la forma de matriz.
20) (a y b) Utilidades, dinero, horas-hombre, horas-máquina (dos
cualesquiera de estas respuestas).
21) (e y d) Existencias, posibilidad de huelga, situación impositiva
futura (dos cualesquiera de estas respuestas). (b) Para que exista la
decisión, debe haber siempre dos o más alternativas. (F) Las
decisiones pautadas se originan en la práctica de seguir al jefe.
22) (a5, b4, cl).
23) (c, f, d, b, e, a, g, h).
24) (F) Es mejor trabajar retrocediendo desde el objetivo.
25) (e)
26) Planeamiento por el cual la decisión acerca de lo que hay que
hacer se toma en cada etapa de un proyecto de planeamiento por
etapas sucesivas. La revaluación de cada fase restante se hace a
medida que se avanza en el plan. .
27) (F) Ellanificador debe elegir lo que parez, Hrelacionado con la
tarea que se tiene entre manos.
28) (a3, b4, e5, dl, e2).
29) Un supuesto que proporciona el marco dentro del cual se
producirán los hechos que influyen en el planeamiento.
30) (b) El planeamiento es una actividad de experimentación.
31) (F) Son ejecutadas como la necesidad individual parezca
exigirlo.
32. (E) La jerarquía existe en todas las em presas.

33. (e) Cuantificar objetivos cuando sea posible hacerlo.
34, (E) El enfoque de sistema social
- 209 -
considera así a la administración.
35. (V) El planeamiento es una función fundamental de la administración.
36. (b)
37. (I%) Todas las decisiones implican incertidumbre, pues se refieren al
futuro.
38. (V) La rapidez es esencial. ••••••••• •-.••
39. (E) Las preguntas "¿Qué .pasaría si...? " son contestadas por el
planeamiento.
40. Un plan que indica la exacta secuencia cronológica de tareas
específicas necesarias para lograr el trabajo designado.
Capítulos 11-19 inclusive.
1. (F) Mucho comportamiento no formal contribuye de manera única a la
eficacia y satisfacción del personal.
2. (d)
3. (y)
4. (V)
5. El medio que sirve para proveer el aspel to de cómo ejecutar una tarea
en parí. cular.
6. (V)
7. (F) La ventaja principal consiste en pensar en la organización a medida
que se prepara el organigrama. Muestra la disposición formal de las
actividades, sus relaciones y quien realiza tales y cuáles actividades.
8. (d) Al organizar, las personas ocupan el primer lugar en importancia e
interés.
9. (V) Por lo general, no se cambia con facilidad la estructura fijada.
10. (E) Son comunes las funciones de la empresa: producir, vender, y
financiar.
11. (b)
12. (a3, b4, c2, dl
13. La obligación de un individuo de realizar las tareas que le fueran
asignadas de la mejor forma posible.
1. (V) El gerente que delega autoridad no lo hace en forma permanente.

2. (F) Ciertas camarillas poseen objetivos deseables desde el punto de
vista del gerente.
10, (b)
'17: (E) La teoría de la fusión se refiere al individuo que usa a la
organización para satisfacer sus objetivos y, a su vez, la organización lo
utiliza para alcanzar los suyos.
- 210 -
18. (e) Entre los enfoques comunes tenemos: el descendente, el
ascendente y el de seguir los planes de trabajo.
19. Cuatro cualesquiera de entre las siguientes: a) asesora del personal
jerárquico (staff), b) de servicio del personal jerárquico (staff), e) de
control del personal jerárquico (staff), d) funcional del personal jerárquico
(staff), e) ayudante, f) del personal jerárquico general (staff).
20. (b)
21. (V) Creado por el superior que busca ayudantes que colaboren con él.
22. (V)
23. (d)
21. (a)
25. a) Habilidad, b) Personalidad, e) Nivel social.
26. (f) La participación reconoce el deseo individual de sentirse importante
y de contribuir al progreso. , , •
27. (e) Se llama asesoramiento obligatorio jerárquico (staff).
28. (b)
29. (a)3, (b)1, (c)2.
30. (E) Explicar "por qué" hace que se confíe en la orden.
31. (a)
32. (e) El mando correcto conviene a todo el personal.
33. (E) El gerente debe comprobar ciue la orden se cumpla, o dejarla sin
efecto si no es necesaria.
34. (F) Es común el exceso cuando el tema tiene solo interés incidental
para el receptor.
35, (g)
36. La diferencia entre lo que el comunicador cree haber trasmitido y lo
que el receptor cree haber recibido.
37. (V)
38. (F)
39. (V)
40. (V)
41. (F) La creencia en la comunicación informal es elevada, y a veces
resulta útil al gerente.
Capítulos 20-27 inclusive
1. (V)
2. (y)
3. (d)
4. (d)
5. (E) Incluye también entrevistas para discutir la evaluación con el titular.
- 211 -
6. (F)
7. (a) La relación fomentada por el líder o la confianza de los subordinados
en el líder, (b) el grado en que los cargos de los subordinados tienen las
tareas
. estructuradas, y c) el grado en que el poder es inherente a la
posición de li-
d erazgo.
8. (u2, b I, c3).
9. (e) El control, es un medio para el fin, que es el objetivo.
10. (b)
-
11. (V).
12. (b)
13..Que él puede proyectarse mental y emocionalmente a la situación del
empleado.
14. (a)
15. (a) Realizaciones, (b) Comportamiento.
1 6. (e)
17. La evaluación del rendimiento y, si es necesario, corregir lo hecho para
asegurar la obtención de los resultados de acuerdo con el plan.
18.. (b)
1.9 (d) PPBS, es sistema. de planeamiento, programación y presupuesto.
20 (F) El valor de uso es importante en el análisis de valor.
21. Aquellos casos en que las comparaciones revelan desviaciones , mucho
mayores de lo que se considera normal.
22. (F) Las corrige antes, como en el control estadístico de calidad.
23, (hl) Exige demasiado papeleo.
.24. (b)
25. (V)
26. (E) El control estadístico de calidad es preventivo y también correctivo.
27. (d)
28. (E) El control está interrelacionado con las otras funciones
fundamentales de la administración, en especial el planeamiento.
29. (e)
30. (a)
31. (E) La desviación estándar es un concepto de estadística.
32. (d)
33. (V)
34. 11. (F)
- 212 -
35. (V) Debido, en primer lugar, a la creciente disponibilidad de
conocimientos y a los cambios que suceden.
36. (V)
37. (E) Está en crecimiento y ampliación.
38. (F) Esta es una consideración de tipo económico.
39. (e)
40, (V) Considerando los 'progresos logrados y las predicciones de los
científicos del comportamiento.
- 213 -

1principios de Administracion Terry PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

1principios de Administracion Terry PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PRICIPIOS DE ADMINISTRACIÓN

ENFOQUES PARA EL ESTUDIO DE LA ADMIN1STRACON

Administrar implica el logro de objetivos por parte de personas que

Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso,

La administración es tan antigua como el hombre. En las civilizaciones de

Indique si cada uno de los siguientes enu nciados es verdadero o falso,

El conocimiento de los enfoques principales ayuda al estudio de la

Respuestas al cuestionario de la 'lección 1'

5. El enfoque cuantitativo. Este enfoque hace hincapié en el uso de

Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso,

Respuestas al cuestionario de la lección 3'

Dotar de personal Dotar de personal

1. Los estudiosos de la administración y los profesionales que la

Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso,

Se ha sugerido considerar a ciertas funciones adicionales como

Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso,

Respuestas al cuestionario de la lección 22

LOS VALORES ADMINISTRATIVOS CONTEMPORANEOS Y EL ENTORNO

Valores del No gerente

Indique si cada uno de los enunciados siguientes os verdadero o- falso,

Los objetivos son de enorme importancia para la administración pues le

Respuestas al cuestionario de la lección 2"

Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso,

Respuestas al cuestionario de la lección 24

4. Verdadero. Las metas de cada gerente deben complementar las de sus

El rasgo universal que distingue a un administrador es que toma

Respuestas al cuestionario de la lección 14

en un dirigente reconocido de un grupo de trabajo, o d) ser empleado de

Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 24 y compárelas con sus

Indique si cada uno de los sig uientes enunciados es verdadero o falso,

Respuestas al cuestionario de la lección 34

Pase a la Lección 34 para continuar la lectura.

1. Verdadero. La estructuración de una jerarquía de objetivos va de los principales a

El rasgo universal que distingue a un administrador es que toma

Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso,

Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso,

Respuestas al cuestionario de la lección 15

1. Verdadero. El rasgo distintivo universal de un administrador es que toma

Respuestas al cuestionario de la lección 35

Los metodos cuantitativos en la decisión general

Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso,

La probabilidad se emplea también en la toma de decisiones

Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso

Compare sus contestaciones- con las Respuestas al cuestionario de la

Los gerentes de nuestro tiempo deben t rabajar en una economía de

Respuestas al cuestionario de la lección 36

administradores situados en los niveles med ios e inferiores, lo cierto es

Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso

Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso

Respuestas al cuestionario de la lección 17

1. Falso. El planeamiento es dificil porque involucra el análisis de situaciones

1. Verdadero. Es fundamental asignar tiempo específico a cada componente del plan.

Algunos creen que el planeamiento ahoga la iniciativa del personal y

Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la

Pronosticar es tratar de predecir, por medio del estudi o y del análisis de

Ventas de los distribuidores

Invetigacion de Gerente de distrito

de la experiencia acumulada y de los nuevos instrumentos

Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso

4. Las premisas y las restricciones proveen los medios para

Para realizar el planeamiento de mane- ra inteligente, el directivo debe

Respuestas al cuestionario de la lección 1

"¿Cómo llegar hasta allí?"