Administración

ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN
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DERECHOS RESERVADOS © 1989, respecto a la segunda edición en español por
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Atlacomulco 499-501, Fracc. Ind. San Andrés Atoto,
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ISBN 968-422-278-5
Traducido de la tercera edición en inglés de
Management
Copyright © MCMLXXXVI, by McGraw-HMI, Inc., U. S. A.
ISBN 0-07-025942-9
1234567890 P.E.-89 8012345679
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imprimir en mayo de 1989 en
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David R. Hampton es profesor de administración en la San
Diego State University, institución donde fue honrado varias
veces como un profesor sobresaliente. Obtuvo su licenciatu-
ra en letras, su licenciatura en administración, su doctorado
en filosofía y su doctorado en leyes en las siguientes institu-
ciones: The University of Michigan, The University of
Southern California, la Columbia University y la Western Sta-
te University, respectivamente. El profesor Hampton trabajó
para las siguientes organizaciones o ha colaborado con ellas en
calidad de consultor: General Motors; Chrysler Corporation; In-
ternational Harvester; AMF; Jet Propulsión Laboratory; Rock-
well International; Lockheed; FMC; Kaiser Hospital Founda-
tion; The Hospital Council of San Diego Country; The American
Council on Education; Dickenson Publishing Company; Towers,
Perrin, Forster, and Crosby; y Servicio Nacional de Apprendiza-
gem Comercial, Estado de Sao Paulo, Brasil. También ocupó la
cátedra Fullbright en la University of Otago, Nueva Zelanda y
fue profesor visitante en la Naval Postgraduate School, Monte-
rey (California), y en la National University of Singapore. Sus
artículos han aparecido en varias revistas, entre ellas California
Management Review, Human Organizaron, Business Horizons,
Human Resource Management, Personnel y Compensaron Re-
view. He aquí otros de sus libros: Behavioral Concepts in Mana-
gement, Organizational Behavior and the Management Today.
El profesor Hampton es miembro del comité para la creación
de una ley sobre los derechos y responsabilidades del individuo
en el lugar de trabajo, auspiciada por la American Bar Asso-
ciation, y ha presentado algunas ponencias en sus reuniones o
asambleas.
Prefacio XXIII
PRIMERA PARTE ADMINISTRADORES Y

ORGANIZACIONES 1
CAPITULO 1 ADMINISTRADORES Y ADMINISTRACIÓN 3
LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: LA REUNIÓN

DE ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS 4
EL TRABAJO DEL ADMINISTRADOR (GERENTE): UN
MODELO GENERAL 9
TIPOS DE PUESTOS GERENCIALES 12
Niveles gerenciales 12
Supervisores • Gerentes de nivel medio •
Gerentes de alta dirección
Gerentes funcionales y generales 16
Gerentes funcionales • Gerentes generales
PROCESOS GERENCIALES 22
Planeación 23
Organización 23
Dirección 24
Control 24
ACTIVIDAD DEL TRABAJO GERENCIAL 25
Papeles (funciones) interpersonales 26
Representante • Líder • Enlace
Funciones informacionales 27
Supervisor • Diseminador • Portavoz
Funciones decisionales 29
Empresario • Solucionador de problemas • Asignador
de recursos • Negociador
Papeles, niveles y función 31
UNA SÍNTESIS 31
RESUMEN 35
PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIÓN 35
VIII CONTENIDO
CASO: Un gerente de nivel medio 36

ACTIVIDADES Y EJERCICIOS PARA INDIVIDUOS
Y GRUPOS 37
NOTAS 38
CAPITULO 2 ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIÓN 41
LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: HOVEY AND BEARD

COMPANY 42
EL LARGO PASADO DE LA ADMINISTRACIÓN Y SU
BREVE HISTORIA 45
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA 46
Frederick W. Taylor 46
Frank y Lillian Gilbreth 49
Las aportaciones de la administración científica 51
RELACIONES HUMANAS 52
Elton Mayo 52
Teoría X Y de Douglas McGregor 56
Teoría Z de William Ouchi 59
ADMNISTRACIÓN 63
EL ENFOQUE DE SISTEMAS 66
Pensamiento lineal 66
Pensamiento basado en sistemas 68
EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS 70
Modelo de las 7-5 DE McKINSEY 71
HE AQUÍ LO QUE REALMENTE OCURRIÓ: HOVEY AND
BEARD COMPANY 73
RESUMEN 75
CASO: La Sony Corporation 76
Y GRUPOS 80
NOTAS 81
CAPITULO 3 ORGANIZACIONES, AMBIENTES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 85
LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: WINDANSEA

SURFBOARDS, INC. 86
SOCIEDAD ORCANIZACIONAL 89
Interdependencia de la sociedad y las organizaciones 89
Temas y cuestiones de este capítulo 90
NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES 91
Sistemas abiertos 92
Evolución dinámica 93
Una definición 94
CONTENIDO IX
AMBIENTE 94
Complejidad creciente 94
Factores ambientales 94
Instituciones específicas y grupos de interés 96
Cambio creciente 96
Consecuencias para los gerentes 100
AMBIENTES DE LA ADMINISTRACIÓN
MULTINACIONAL 101
Más instituciones y grupos de interés 102
Factores ambientales más diversificados 102
Factores económicos • Factores político-legales
• Factores socioculturales
RESPONSABILIDAD SOCIAL 110
Dos concepciones de la responsabilidad social corporativa
Concepción A • Concepción B
Aplicación de las dos concepciones 119
Niveles de la responsabilidad social 120
Responsabilidad social y desempeño financiero 125
RESUMEN 126
CASO: El fondo de reaseguro 127
Y GRUPOS 128
NOTAS 129
SEGUNDA PARTE PLANEACION 133
CAPÍTULO 4 MISIÓN Y OBJETIVOS 135
LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: EVANS

Y HARRISON 136
PLANEACION Y EFICACIA 142
MISIÓN 144
Funciones de la misión 145
Consecuencias de la aisencia de misión 146
OBJETIVOS 147
La red de objetivos 148
Objetivos múltiples 149
Efectos motivacionales y conductuales 151
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS 153
Establecimiento de objetivos 155
Evaluación del desempeño 158
X CONTENIDO
LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS EN LA PRÁCTICA 158

Aplicación 158
Eficacia 159
Cuestiones de implantación 160
Cultura corporativa • Habilidades gerenciales
• Integración en los sistemas de trabajo y poder •
Papeleo y cuantificación • Orientación individualista
HE AQUÍ LO QUE REALMENTE OCURRIÓ: SEÑORAS EVANS
Y HARRISONS
Limitaciones culturales 167
RESUMEN 168
CASO: Conceptos de los norteamericanos y de los japoneses
sobre los objetivos 169
Y GRUPOS 170
NOTAS 171
CAPÍTULO 5 ESTRATEGIA Y POLÍTICA 177
LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: BRISTON-MEYERS

VENCE TODAS LAS DIFICULTADES EN LA BUSCA DE UNA
DROGA MILAGROSA 178
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 183
ALCANCE DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 184
Perspectiva a largo plazo 184
¿Quién realiza la planeación estratégica? 185
Unidades estratégicas de los negocios (UEN) 185
EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 187
Análisis y diagnóstico 187
Análisis ambiental. Diagnóstico organizacional
Decisión (elección) 189
Estrategias genéricas de Porter 190
Diferenciación • Liderazgo en costos • Enfoque
Modelo del ciclo adaptativo de Miles y Snow 193
Administración de la cartera de productos
del negocio 196
Estrellas • Vacas productoras de efectivo •
Interrogantes • Perros
Implantación y evaluación 200
POLÍTICA 202
Política expresa 203
Política implícita 205
Cuando la política implícita choca con la explícita 206
CONTENIDO XI
PROCEDIMIENTOS Y REGLAS 207

Procedimientos 207
Reglas 209
RESUMEN 210
CASO: Pennzoil Company extrae el máximo de utilidades
del aceite lubricante para seguir apostando a los recursos
naturales 211
Y GRUPOS 215
NOTAS 216
CAPITULO 6 TOMA DE DECISIONES 219
LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: "BUENOS DÍAS, SEÑOR

KEMPER" 220
PROBLEMAS 221
EL PROCESO DE DECISIÓN 221
Definir el problema 225
Conseguir toda la información 227
Formular alternativas 228
Ponderar y escoger 229
PROCESAMIENTO CUIDADOSO DE LA INFORMACIÓN 231
Un modelo de decisión en casos de conflicto 233
Causas de las desviaciones (errores) 235
ESCOGER AL QUE DECIDIRÁ 236
Alternativas de procesos 237
Criterios 237
Efectos de la participación 238
Aplicación del modelo 239
MÉTODOS CUANTITATIVOS 242
La Matriz de resultados 243
El Árbol de decisión 245
Análisis de la decisión de inventario 245
Otros métodos 247
Valor y aplicación de los métodos cuantitativos 248
HE AQUÍ LO QUE REALMENTE SUCEDIÓ: "BUENOS DÍAS,
SEÑOR KEMPER" 249
RESUMEN 251
CASO: Disminución de la productividad 252
Y GRUPOS 253
NOTAS 254
XII CONTENIDO
TERCERA PARTE ORGANIZACÓN 257
CAPÍTULO 7 TEORÍA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 259
LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: EL DEPARTAMENTO DE

INGENIERÍA DE PESOS 260
EL PROBLEMA DE DISEÑO 263
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 265
Burocracia 266
El aspecto negativo • El aspecto positivo • El ideal
burocrático
Adhocracia 270
Aplicaciones antiguas y nuevas • El ideal adhocrático
El enfoque de contingencias 272
La tarea • Las personas • Otras consideraciones
TECNOLOGÍA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 275
Investigación de Joan Woodward 276
Exigencias situacionales • Diseños eficaces
Análisis de Charles Perrow 282
Sistemas de trabajo • Patrones (modelos) administrativos
DISEÑO, AMBIENTE Y ESTRATEGIA DE LA
ORGANIZACIÓN 286
Ambiente 286
Estrategia 288
HE AQUÍ LO QUE REALMENTE SUCEDIÓ: EL
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA DE PESOS 289
RESUMEN 290
CASO: Willard Publishing Company 293
Y GRUPOS 294
NOTAS 295
CAPÍTULO 8 ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIÓN 299
LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: PARAGON ADVERTISING

AGENCY 300
APORTACIONES DE LA ESTRUCTURA 304
CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES 305
Estrategia 305
Tecnología 306
Ambiente 306
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL 307
Ventajas 308
Desventajas 309
CONTENIDO XIII
ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO 310

Ventajas 310
Desventajas 311
ORGANIZACIÓN TERRITORIAL 312
ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL CLIENTE 313
ORGANIZACIÓN MATRICIAL 314
Objetivos 316
Problemas 317
ESTRUCTURAS MÚLTIPLES 318
RESUMEN 320
HE AQUÍ LO QUE REALMENTE SUCEDIÓ: PARAGON
ADVERTISING AGENCY 321
CASO: Computer Services 322
Y GRUPO 324
NOTAS 325
CAPITULO 9 COORDINACIÓN 329
LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: O'BRIAN, INC. 330

NATURALEZA DE LA COORDINACIÓN 333
AUTORIDAD, INFLUENCIA Y PODER 334
Autoridad 335
Influencia y poder 336
Adquisición y uso del poder 339
JERARQUÍA DE AUTORIDAD 341
Cadena de mando 342
Unidad de mando 343
Tramo de control (de la administración) 345
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN 348
Centralización 348
Descentralización 349
DELEGACIÓN 350
Pautas clásicas 351
Ventajas y condiciones previas 352
Delegación acertada 353
STAFF 356
El "asistente" 356
Departamentos staff 357
Funciones staff 358
Relaciones entre staff y línea 359
Autoridad funcional 360
XIV CONTENIDO
COORDINACIÓN INTERDEPARTAMENTAL 361

¿Dónde? 362
¿Cuánta? 362
Mecanismos de coordinación 363
Elección de los mecanismos 365
HE AQUÍ LO QUE REALMENTE SUCEDIÓ: O'BRIAN, INC. 365
RESUMEN 367
CASO: Dashman Company 369
Y GRUPOS 370
NOTAS 372
CAPÍTULO 10 GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES 375
LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: CONTY J A I L 376

CONOCIMIENTO DE LOS GRUPOS EN EL TRABAJO 378
ELEMENTOS BÁSICOS 380
Factores ambientales 380
Factores provenientes de los individuos 382
Factores provenientes del grupo 383
ELEMENTOS Y DINÁMICA DE GRUPOS 384
Interacción 384
Actividad 385
Sentimiento 386
Interdependencia 387
ORGANIZACIÓN INFORMAL 387
Subgrupos o camarillas 389
Estatus y papeles no oficiales 389
Normas y sanciones 390
Prácticas de trabajo no oficiales 391
EFECTOS EN LOS INDIVIDUOS Y ORGANIZACIONES 392
Satisfacción de los miembros 392
Desempeño de la organización 393
LA ORGANIZACIÓN COMO GRUPOS
INTERRELACIONADOS 394
Tres estudios de casos 395
Implicaciones para la administración 398
GRUPOS POR DISEÑO 399
Comités 399
Algunos problemas de las decisiones de grupo • Cómo
mejorar las decisiones de grupo
Grupos de trabajo autoadministrados 405
CONTENIDO XV
HE AQUÍ LO QUE REALMENTE SUCEDIÓ: CÁRCEL

DEL CONDADO 407
RESUMEN 409
CASO: Eastern Province Light and Power Company 411
Y GRUPOS 415
NOTAS 416
CUARTA PARTE DIRECCIÓN 423
CAPÍTULO 11 MOTIVACIÓN 425
LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: XEROX

CORPORATION 426
EL RETO DE LA MOTIVACIÓN 429
JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW 430
Necesidades fisiológicas 432
Necesidades de seguridad 432
Necesidades de amor 433
Necesidades de estimación 434
La necesidad de autorrealización 435
Reconsideración de la jerarquía de necesidades
de Maslow 436
Diferencias culturales • Diferencias subculturales
Diferencias individuales • ¿Desarrollo o diferencias?.
Otras jerarquías
TRES NECESIDADES SECUNDARIAS DE McCLELLAND 439
Necesidad de poder 440
Necesidad de afiliación 441
Necesidad de logro 441
TEORÍA DE MOTIVACIÓN/HIGIENE 442
TEORÍA DE EXPECTATIVAS 445
Esfuerzo expectativas de desempeño 445
Desempeño expectativa de premio 446
Atractivo del premio 447
TEORÍA DE EQUIDAD 448
CONDUCTISMO (BEHAVIORISMO) 449
Conceptos básicos 449
Aplicación 452
HE AQUÍ LO QUE REALMENTE SUCEDIÓ: XEROX
CORPORATION 453
IMPLICACIONES PARA LA ADMINISTRACIÓN 454
XVI CONTENIDO
Planeación 454
Organización 455
Dirección 455
Control 455
RESUMEN 455
CASO: El trabajo de oficina puede ser divertido 457
Y GRUPOS 458
NOTAS 459
CAPITULO 12 LIDERAZGO 465
LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: TOM WALKER 466

SIGNIFICADOS DEL LIDERAZGO 468
Concepto de liderazgo en la creación de una imagen de la
institución 469
• Líderes y desempeño organizacional Líderes y cultura
corporativa • Técnicas creadoras de cultura
Perspectiva de la influencia interpersonal 476
RASGOS DE LOS LÍDERES 477
Características de los líderes 478
Características y situaciones 479
FUNCIONES Y ESTILOS DE LIDERAZGO 480
El líder orientado a la tarea 480
El líder orientado a las personas 482
ESTILOS Y SITUACIONES 484
Medición de los estilos del liderazgo 485
Medición de las situaciones de liderazgo 488
Adecuación entre estilo y situación 488
¿UN DILEMA? 490
COMBINACIÓN DE LAS DOS PERSPECTIVAS 491
Modelo situacional de Hersey y Blanchard 492
Teoría de camino-meta 494
Características de la tarea • Característica de los
subordinados • Implicaciones
La rejilla (grid) gerencial 496
¿Y EL LÍDER? 498
HE AQUÍ LO QUE REALMENTE SUCEDIÓ: TOM WALKER 500
RESUMEN 501
CASO: el nuevo director 503
Y GRUPOS 505
NOTAS 506
CONTENIDO XVII
CAPÍTULO 13 COMUNICACIÓN 513
LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: EL DEPARTAMENTO

DE SERVICIOS DE MERCADOTECNIA 514
NECESIDADES DE INFORMACIÓN 515
COMUNICACIÓN ORCANIZACIONAL 516
COMUNICACIÓN HACIA ARRIBA, HACIA ABAJO Y LATERAL 519
Comunicación hacia arriba 520
Comunicación hacia abajo 523
Comunicación lateral y diagonal 524
EL PROCESO DE COMUNICACIÓN 526
Un modelo 526
Dos clases de comunicación 527
ALGUNAS BARRERAS DE LA COMPRENSIÓN 528
Barreras en la fuente 528
Barreras en la transmisión 529
Barreras en el receptor 530
Barreras en la retroalimentación 531
LO QUE PUEDEN HACER LOS EMISORES 532
De la evaluación a la descripción 533
De la orientación al control a la orientación a los problema 534
De la estrategia a la espontaneidad 535
De la neutralidad a la empatia 535
De la superioridad a la igualdad 535
De la certidumbre al provisionalismo 536
LO QUE PUEDEN HACER LOS RECEPTORES 536
Un problema fundamental 536
Hacia el mejoramiento 537
El escuchar empático 539
Reconocimiento de la propia actitud defensiva 540
HE AQUÍ LO QUE REALMENTE SUCEDIÓ: EL
DEPARTAMENTO DE SERVICIOS DE MERCADOTECNIA 541
RESUMEN 542
CASO: El señor Hart y Bing 543
Y GRUPOS 546
NOTAS 548
CAPÍTUL014 CONFLICTO, CAMBIO Y DESARROLLO 553
LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: CÓMO EBASCO

HACE QUE FUNCIONE EL MÉTODO MATRICIAL 554
DINÁMICA ORGANIZACIONAL 558
CONFLICTO 559
XVIII CONTENIDO
El proceso del conflicto 560

Fuentes del conflicto 562
Diferencias y defectos de personalidad • Actividades de
trabajo interdependientes • Metas diferentes • Recursos
compartidos • Diferencias de información y percepción
Consecuencias del conflicto 565
Efectos negativos • Efectos positivos
Administración del conflicto 566
Suavización • Dominio • Compromiso • Solución
Integrativa de problemas
Una perspectiva contemporánea 570
CAMBIO ORGANIZACIONAL 572
Implicación para los gerentes 572
El proceso del cambio 576
RESISTENCIA AL CAMBIO 578
Estrategia para vencer la resistencia 580
Una perspectiva de la resistencia basada en las
contingencias 581
DESARROLLO ORGANIZACIONAL 582
Técnicas del desarrollo organizacional 583
Una aplicación 583
Situación actual 585
RESUMEN 586
CASO: El nuevo procedimiento de auditoría
Y GRUPOS 588
NOTAS 589
CAPITULO 15 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 593
LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: EL CAMINO AL

INFIERNO 594
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 599
Planeación de recursos humanos 604
Reclutamiento 607
Selección 609
Evitación de la discriminación • Varios métodos de
selección
Capacitación (adiestramiento) 613
DISEÑO DEL TRABAJO: ESPECIALIZACIÓN 615
Ventajas 616
Desventajas 617
CONTENIDO XIX
DISEÑO DEL TRABAJO: ENRIQUECIMIENTO DEL

TRABAJO 618
Dimensiones fundamentales del trabajo 619
Conceptos referentes a la implantación 620
Combinación de tareas • Formación de unidades naturales
de trabajo • Establecimiento de relaciones con el cliente
Carga vertical • Apertura de los canales de
retroalimentación
Diagnóstico para el enriquecimiento 623
Problemas de implantación 625
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 625
El sistema antiguo 626
Algunos problemas 628
Sistemas mas modernos 629
Más problemas 632
Una propuesta 632
ADMINISTRACIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y GRUPOS 642
(COMPENSACIÓN) 633
Análisis de puestos (trabajo) 633
Evaluación del trabajo 634
Encuestas sobre sueldos 634
Valor comparable 635
HE AQUÍ LO QUE REALMENTE SUCEDIÓ: EL CAMINO AL
INFIERNO 637
RESUMEN 638
CASO: Una decisión de selección en Empire, Inc.
NOTAS 643
QUINTA PARTE CONTROL 647
CAPÍTULO 16 CONTROLES 648
LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: CONSOLIDATED

TELEPHONE COMPANY 649
PASOS EN EL PROCESO DE CONTROL 652
Establecimiento de normas 654
Medición del desempeño 654
Lo que debe medirse • Cómo medir • Cuándo medir
Cómo dar a conocer los resultados 657
¿A quién se da la retroalimentación? • Velocidad y frecuencia •
¿Quién debe dar la retroalimentación?
XX CONTENIDO
Comparación entre el desempeño y las normas 662

Cómo tomar medidas correctivas 662
EFECTO EN LA MOTIVACIÓN Y EN EL DESEMPEÑO 662
Efecto en la medición 663
Efecto en la retroalimentación 664
Efectos latentes 664
CONSECUENCIAS DISFUNCIONALES 665
Desplazamiento de metas 666
Comportamiento burocrático rígido • Comportamiento
estratégico • Presentación de datos inválidos
Desmotivación 667
CONTROL CREATIVO 669
Medición de los sistemas administrativos 669
HE AQUÍ LO QUE REALMENTE SUCEDIÓ: CONSOLIDATED
TELEPHONE COMPANY 672
Evaluación de otros aspectos positivos 674
RESUMEN 675
REGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIÓN 675
CASO: El sistema de comunicación de errores 676
Y GRUPOS 682
NOTAS 684
CAPITULO 17 PRODUCCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES 687
LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: COMO SATURN DE LA

GENERAL MOTORS
LOGRÓ RENOVAR EL ESTILO ANTIGUO DE PRODUCCIÓN
EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ 688
PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD 691
Definición de la administración de operaciones 692
El ambiente de las operaciones 694
Productividad 694
Sistemas flexibles y robóticos 695
INSTALACIONES DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS 696
Actividades manufactureras y actividades no relacionadas
con la manufactura 696
Decisiones de ubicación 696
Consideraciones de capacidad 697
Diseño de las instalaciones 698
PRODUCTOS Y PROCESOS 699
Insumos: recursos humanos, materiales y capital 699
Decisiones acerca del producto 702
Planeación y análisis del proceso 703
CONTENIDO XXI
PRODUCCIÓN Y CONTROL DE INVENTARIO 704

Pronóstico 704
Planeación maestra 705
Control de inventarios 706
Sistemas de planeación de necesidades de materiales (MRP)
y de planeación de necesidades de capacidad (CRP) 707
Programación y control de las actividades de producción 709
CONTROL DE CALIDAD Y DE COSTOS 713
Objetivos del aseguramiento de calidad 713
Control de calidad estadístico 714
Círculo de calidad 715
Aplicación de los estándares de costos 717
RESUMEN 717
CASO: Aplicación de las técnicas de administración de la
producción y las operaciones 719
Y GRUPOS 721
NOTAS 724
CAPITULO 18 CONTROL FINANCIERO Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL 725
LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: VALCO INDUSTRIES,

INC. 726
CONTROL MEDIANTE EL PRESUPUESTO 729
Presupuestos fijos y variables 729
Presupuestos para programas 730
Presupuestos de base cero 732
OTROS CONTROLES FINANCIEROS 732
Análisis del punto de equilibrio 732
Estados financieros 733
Razones financieras 734
INFORMACIÓN GERENCIAL 735
Significado de la información 736
Atributos de la información 738
Necesidades de información por parte de los gerentes 739
SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL 741
Sistemas de procesamiento de las transacciones 742
Sistemas de informes gerenciales 744
Sistemas de apoyo a las decisiones 745
Alcance de los sistemas de información 747
COMPONENTES DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN 748
Hardware 748
Software 751
XXII CONTENIDO
Datos 752
Procedimiento 753
DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN 754
Estrategias de desarrollo 754
Ciclo de vida del desarrollo de sistemas • Prototipos
Determinación de necesidades 757
Efecto de los sistemas de información 759
TENDENCIAS EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
GERENCIAL 761
Hardware para computadora 761
Software para computadora 762
HE AQUÍ LO QUE REALMENTE SUCEDIÓ: VALCO
INDUSTRIES, INC 764
Computación para el usuario final 764
Sistemas expertos 765
RESUMEN 765
CASO: La Downtown Clinic 768
ACTIVIDADES Y EJERCICIOS PARA INDIVIDUOS Y GRUPOS 769
NOTAS 770
Créditos de los Casos 771

índice de nombres 773
índice de casos/organizaciones 779
índice analítico 783
Mejor administración para crear un mundo mejor. La frase quizá parezca
exagerada a algunos, pero revela una ambición digna de elogio e indica
que la administración puede ayudarnos a hacerla realidad. La importan-
cia de una administración excelente y competente la afirman aquellos
que se dan cuenta de lo mucho que necesita el mundo organizaciones
productivas para lograr el bienestar y que piensan que, por lo menos par-
te de la eficiencia de esas empresas, dependen de los administradores o
gerentes. Peter Drucker, por ejemplo, dijo al respecto: "La administra-
ción... es la función fundamental de nuestra sociedad". Y, por su parte, el
escritor francés Jean-Jacques Servan-Schreiber señala: "La administra-
ción... el arte de las artes: es la organizadora del talento".
Ha aumentado el interés en la administración por parte del público
que compra libros. A principios de la década de 1980, en la lista de los
libros de mayor venta publicada por The New York Times aparecieron
obras cuya popularidad rivalizaba con los libros sobre sexo, dieta, ejerci-
cio y otros temas de gran aceptación. Desde hace mucho existe lo que al-
gunos llaman literatura popular acerca de la administración, del mismo
modo que desde hace largos arios se escriben obras divulgativas sobre la
psicología: una y otras obras están caracterizadas por un estilo espontá-
neo y llamativo: anécdotas de lo más originales, aforismos y reglas muy
simplistas para el éxito. Los libros publicados en la década de 1980 en
torno a la administración fueron una respuesta muy oportuna a una cu-
riosidad generalizada ante el extraordinario éxito de las empresas japo-
nesas y los pocos casos de excelencia corporativa observadas entre las
compañías norteamericanas en una época de prolongada disminución en
la tasa de crecimiento de la productividad en Estados Unidos. La popula-
ridad de esas obras reflejaba el convencimiento de la importancia capi-
tal de la ciencia de la administración y el deseo de perfeccionar su ejerci-
cio.
Se observa un incremento en la inscripción en las escuelas de admi-
nistración de empresas y prácticamente todos los programas de estudios,
XXIV PREFACIO
aun cuando no se impartan en centros de enseñanza acreditados por la

American Assembly of Collegiate Schools of Business (AACSB), requieren
un curso introductorio de administración. Y la tercera edición de este
libro la preparé precisamente para satisfacer las necesidades de ese cur-
so y de otros semejantes que se imparten en varias instituciones educati-
vas y de capacitación o adiestramiento. Se trata de un libro muy comple-
to y balanceado, que facilita la enseñanza; su contenido se ha ampliado,
se ha profundizado, enriqueciéndolo además con un conjunto de suple-
mentos de gran utilidad para el lector.
CARACTERÍSTICAS DEL LIBRO
Según se mencionó antes, esta tercera edición tiene mayor profundidad y

abarca más temas. Lo que podríamos llamar conocimientos básicos de la
administración (meta de los profesores de administración de empresas)
se asemejan al dominio de los aspectos fundamentales de la
computación: la familiaridad y comprensión de los elementos más
importantes de esta disciplina. Los conocimientos básicos de la
administración, según los definen las expectativas razonables de
quienes la enseñan, incluyen hoy más temas que antaño. Así, en la
actualidad se espera que un buen curso introductorio a la administración
ofrezca a los estudiantes el conocimiento de temas de lo más
heterogéneo: la administración de empresas multinacionales y cómo la
planeación, organización, dirección y control pueden adaptarse a las
diferencias culturales; la responsabilidad social de la empresa y la
manera de formular métodos adecuados para resolver problemas entre
ellos la eliminación de desechos tóxicos, cierre de plantas y los derechos
individuales; la administración de la producción y operaciones, y el
análisis de técnicas como los círculos de calidad y los sistemas de
inventario justo a timpo; los sistemas de información gerencial y el
diseño de los sistemas gerenciales de relaciones jerárquicas y apoyo a las
decisiones. Esta edición del libro analiza todos esos temas y muchos
más, por lo cual es más completo y general que las ediciones anteriores.
A continuación se da una enumeración parcial de los nuevos temas:
1. Cuatro nuevos capítulos.
Capítulo 7 Administradores y administración

Hemos ¡do más allá de las primeras observaciones e interpretaciones
de la actividad de los administradores, como las que nos proporciona
Henry Mintzberg. Y ello ha sido posible gracias a la nueva investiga-
ción sobre el trabajo de los gerentes en varios niveles organizaciona-
les, a los nuevos trabajos sobre los gerentes generales, los datos más
recientes referentes a las actividades de los gerentes funcionales, así
PREFACIO XXV
como los nuevos conceptos y modelos de la labor administrativa,

entre ellos los aportados por Rosemary Stewart y John Kotter. En el
capítulo 1 se expone esa evidencia reciente junto con la teoría, propo-
niéndose al mismo tiempo una síntesis de las múltiples concepciones
de la administración.
Capítulo 3 Organizaciones, ambientes y responsabilidad social

El cambio acelerado y la ineludible interdependencia sistémica ha-
cen indispensable que quienes deseen adquirir los conceptos básicos
de esta disciplina estudien la interacción de la organización y su am-
biente. Los futuristas y los que descubren tendencias nuevas, entre
los que se cuentan Alvin Toffler y John Naisbitt, escriben con gran vi-
gor sobre los cambios globales en el ambiente y la administración
que llevan, como los dice Naisbitt, a "reinventar la corporación". En
el capítulo 3 se sintetizan esas ideas. También se resumen allí un
importantísimo trabajo de investigación cuyos conceptos y datos
pueden abrirnos el camino para que encontremos nuevas formas de
adaptar la administración a las diferencias culturales. Por último, en
el capítulo 3 se ofrece una amplia introducción al tema general de la
responsabilidad social que tiene la empresa por el influjo de sus acti-
vidades en todos los aspectos ambientales.
Capítulo 17 Administración de la producción y las operaciones

Una introducción general a la administración de la producción y las
operaciones en el curso introductorio básico es la forma en que
muchas escuelas cumplen con el requisito de la American Assembly
of Collegiate Schools of Business de que todos los graduados en es-
tas escuelas realicen estudios en esa área tan importante. El profesor
Joseph G. Monks de la Gonzaga University, autor de Operations Ma-
nagement: Theory and Problems, segunda edición, que también fue
publicada por McGraw-Hill, hizo la presentación de este tema que
incluye entre otras cosas las instalaciones de manufactura y servi-
cios, el control de la producción y del inventario, el control de cali-
dad y de costos.
Capítulo 18 Control financiero y sistemas de información gerencial

En este capítulo se agrega una breve descripción de la elaboración
del presupuesto, estados de ingresos y razones financieras comunes.
El profesor James Senn de la Georgia State University, autor de la
obra Analysis and Design of Information Systems, que también publi-
có McGraw-Hill, preparó una introducción a los sistemas de informa-
ción administrativa en que explica el diseño de éstos y analiza los
adelantos recientes, especialmente idóneos para los que toman un
curso de introducción a la administración.
XXVI PREFACIO
2. Adiciones muy extensas a algunos capítulos.
Capítulo 2 Enfoques de la administración

Se agregaron la descripción y análisis de la teoría Z a manera de
introducción del modelo de las 7-S de McKinsey and Company.
Capítulo 4 Misión y objetivos

Este capítulo incluye ahora una exposición más exhaustiva del con-
cepto de la misión de la empresa, así como más investigación sobre
la administración por objetivos.
Capitulo 5 Estrategia y políticas

En este capítulo se incorpora una explicación extensa sobre la pla-
neación estratégica, tratándose entre otros los siguientes temas: las
estrategias genéricas de Porter, el modelo del ciclo adaptativo de Mi-
les y Snow y la administración del portafolio de productos de la
empresa.
Capítulo 6 Toma de decisiones

El concepto de "procesamiento vigilante de información" y sus des-
viaciones se explican dentro del contexto del modelo de decisión en
situaciones de conflicto propuesto por Mann. Por medio del modelo
de Vroom-Yetton se analiza también el problema de elegir al que de-
berá tomar las decisiones.
Capítulo 11 Motivación
En este capítulo se amplía la exposición de la teoría de equidad y del
conductismo.
Capítulo 12 Liderazgo
El concepto de cultura corporativa se explica en varios pasajes de es-
ta edición. En el capítulo 12 se expone dentro del contexto de lo que
yo he llamado concepción del liderazgo basada en la creación de
una imagen de la institución y la manera en que los líderes pueden
contribuir a crear una cultura corporativa bien definida. El capítulo
12 incluye asimismo un nuevo análisis del modelo situacional del li-
derazgo propuesto por Hersey y Blanchard, así como la controversia
entre los enfoques universales del liderazgo, entre ellos la "rejilla
(grid) gerencial" de Blake y Mouton, y los de tipo situacional como
los enfoques de contingencias, entre los que se cuentan el de Hersey
y Blanchard.
Capítulo 14 Conflicto, cambio y desarrollo

Se agregó abundante material sobre el conflicto.
PREFACIO XXVII
Capítulo 15 Administración de recursos humanos

En este capítulo hemos reunido varios temas como el diseño del tra-
bajo y la evaluación del desempeño, que en ediciones anteriores se
incluían en varios capítulos. La principal novedad la constituye la
adición de los pasos básicos del proceso de dotación de personal.
Las adiciones que hemos comentado ejemplifican lo que quise decir

cuando afirmé que el contenido del libro se ha enriquecido. Esas innova-
ciones cambian además el enfoque del texto: en ediciones precedentes
tenía una orientación más conductual y ahora se ha logrado una orienta-
ción gerencial más equilibrada. El orden de los capítulos también favore-
ce esa transición. Antes los capítulos dedicados a la motivación y a la
dinámica de grupos eran el segundo y el tercero; ahora esos temas se tra-
tan en secciones posteriores dedicadas a la dirección y organización.
La afirmación de que se han profundizado y ampliado los contenidos
de esta tercera edición requiere una explicación. En cierto modo, la pro-
fundidad exige citas de las investigaciones pertinentes y ésa fue una de
las características de la primera edición y también de ésta. Pero en la ac-
tualidad hay investigaciones mejores y más abundantes sobre temas co-
mo la relación entre responsabilidad social y éxito financiero, la relación
entre cultura corporativa y éxito financiero y la que existe entre las estra-
tegias alternativas y el éxito financiero dentro de contextos particulares,
y lo mismo puede decirse de muchos otros aspectos tan importantes de
la administración. He conseguido integrar esta clase de información en
las discusiones en una forma mucho más satisfactoria y amplia.
En otro sentido, aunque tal vez menos frecuente, la profundidad de
la exposición puede requerir una especie de transición: pasar de la inves-
tigación sistemática de determinados temas a ejemplos tomados de
empresas. Esta tercera edición contiene muchísimo de esos ejemplos y
en ellos se profundiza el estudio de las cuestiones. Por ejemplo, he toma-
do ejemplos de compañías como Blue Shield, Manville y la IBM para
explorar la responsabilidad social. Los de Braniff Airlines, ITT y otras or-
ganizaciones muestran de manera completa la cultura corporativa. En
los casos referentes a Disney, la General Motors y otras corporaciones se
ejemplifican varias estrategias. Además muestran en forma concreta có-
mo dichas estrategias están vinculadas al éxito financiero. La informa-
ción y los ejemplos se aúnan para ayudarnos a plantear mejor los temas y
profundizar en ellos.
En la tercera edición se siguen utilizando los casos predictivos o se-
cuenciales en la mayor parte de los capítulos. La primera parte de los ca-
sos aparecen al inicio de un capítulo bajo el encabezado "La administra-
ción en acción". Los hechos del caso se desarrollan hasta alcanzar el
climax. Y luego el caso se interrumpe, como podría suceder en una
película. Se pide al lector que prediga lo que ocurrirá después, lo que re-
sultará de la acción administrativa en el climax del caso. Y entonces em-
pieza el texto del capítulo. En él se describen los conceptos, teoría, infor-
XXVIII PREFACIO
mación y ejemplos prácticos, pero también se alude al caso y se muestra

cómo ver los hechos a la luz de los nuevos conocimientos aprendidos.
Poco antes del resumen del capítulo, volvemos al proyector de películas
(por así decirlo) que continúa exhibiendo el caso y vemos lo que en reali-
dad ocurrió.
Esta forma de presentación permite ir y venir continuamente de los
conceptos a los hechos y a la práctica. La secuencia caso-texto-caso des-
pierta el interés por la realidad concreta de una situación. El texto indica
cómo podría enfocarse la situación o problema y ayuda a los estudiantes
a analizarla a partir de los conocimientos adquiridos en el capítulo. El re-
sultado o hechos subsecuentes del caso suministran una retroal¡menta-
ción positiva al análisis y predicción por parte de los alumnos. De ese
modo se les capacita y estimula para que se sirvan de los conceptos, in-
vestigación y métodos gerenciales y capten la estructura más profunda
de los casos. Se ejercitan y aprenden a pensar como gerentes, o sea per-
sonas cuya capacidad para diagnosticar problemas mejora con el cono-
cimiento de la teoría, la investigación y la práctica.
Al final de cada capítulo viene otro caso con preguntas para discu-
sión. Y también se incluye un grupo de tareas y ejercicios destinados a
individuos y grupos. Se incluyen desde investigaciones de campo y ejer-
cicios concretos hasta lecturas complementarias que los profesores o
instructores pueden asignar de manera selectiva. También se incorporan
varias preguntas de repaso y discusión. Los estudiantes pueden valorar
su comprensión del capítulo basándose en los objetivos de aprendizaje
que anteceden a cada capítulo.
SUPLEMENTOS*
McCraw-Hill es el editor de una revista de gran difusión: Business Week.

Es además uno de los principales productores de películas de capacita-
ción y adiestramiento de gerentes. En esta edición integramos esos recur-
sos, junto con otros elementos, en un "paquete" de enseñanza, mucho
más eficaz que cualquiera de los que se encuentran en el mercado. He
aquí el contenido de los suplementos:
• Inside Management Es un volumen de artículos seleccionados de la

revista Business Weeí;, que se organizó en una forma idónea para un
curso de administración. Todos los capítulos de la presente edición
contienen, en sus tareas y ejercicios, artículos recomendados para
que se asignen como lecturas. El símbolo
acompaña a los artículos que

se recomiendan para ese fin. En Inside Management se cuenta con
* Material disponible en inglés

PREFACIO XXIX
otras opciones. Los artículos son variados. Algunos son presenta-

ciones y análisis de datos. Por ejemplo, el artículo "Executive Pay:
Who Made the Most?" permite a los lectores conocer el sueldo exacto
que perciben los ejecutivos de alto nivel. En algunos se discuten
problemas. El artículo "Do Mergers Really Work?" analiza esa cues-
tión. El artículo "Who's excellent now?" se basa en un famoso libro
de administración. Algunos artículos son ejemplos tomados de
empresas. Business Week es un verdadero filón de reportajes referen-
tes a la administración en las empresas estadounidenses. "Union Car-
bide Fights for Its Life", "General Dynamics Under Fire" y "The Pala-
ce Revolt at Apple Computer" son artículos que narran la vida de los
gerentes modernos en plena actividad.
• CRM Management Film Cuide Las películas de CRM de McGraw-Hill
se agrupan por temas básicos de administración. Se dan sugerencias
para el uso de estas películas por parte de los instructores. McGraw-
Hill les da facilidades de conseguir las películas con descuento para
sus escuelas, cuando este libro se adopta y se adquiere cierta canti-
dad de ejemplares. Muchos profesores e instructores señalan que las
películas y videos de CRM/MHTS son un excelente auxiliar didáctico
en sus lecciones. Si desean información sobre precios, los profesores
deben consultar a su representante de McGraw-Hill.
• Manual de recursos para el estudiante Lo prepararon Edward J. Ryan,
hijo, del Rockhurst College, y Carol A. Alien. Este volumen contiene
resúmenes del capítulo del texto, varios tipos de pruebas de ejerci-
cios, casos, ejercicios concretos y artículos selectos. Algunos de estos
últimos figuran en la sección dedicada a tareas y ejercicios, y se de-
signan con el símbolo.
• Manual del instructor, preparado por Gary B. Roberts del Kennesan

College y John C. Hannon de la Towsen State University. Contiene
descripciones generales del curso, suplementos de lecturas, sugeren-
cias para la enseñanza, un comentario sobre las preguntas para repa-
so y discusión, casos, tareas y ejercicios, ejercicios concretos y lista
de películas.
• Archivo de pruebas Lo preparó Edward J. Ryan, hijo, y Carol A. Alien y
contiene 1800 reactivos, también en Microexaminer, un sistema de
pruebas basado en microcomputadora.
• Diapositivas originales, con todas las ilustraciones del texto
• Transparencias adicionales de algunas ilustraciones.
Quisiera expresar mi gratitud a los profesores cuyas sugerencias y re-

visiones me ayudaron a preparar esta tercera edición y también a otras
personas que colaboraron conmigo.
XXX PREFACIO
Revisores:
Alien Bluedorn Steve Cavaleri

University of Missouri Central Connecticut State
Peter D. Couch Mark Hammer
Illinois State University Washington State University
Keith Davis Norman Harbaugh
Arizona State University Georgia State University
Francis W. DeFea Donald Hucker
El Camino College Cypress College
Herbert Englehart Fred Luthans
New York University University of Nebraska, Lincoln
Kamal Fatehi-Sedeh Bruce McPherson
Eastern Illinois University Santa Rosa Junior College
Joseph Gappa Dale Meyer
San Francisco State University University of Colorado
Dennis A. Gioia Richard Whiting
Pennsylvania State University California State University,
Los Angeles
Margo Oliver me ayudó en la labor de mecanografiado, fotocopiado

y corrección de pruebas; lo hizo con sumo cuidado y competencia. Tam-
bién recibí una gran ayuda y hospitalidad por parte del personal de
McGraw-Hill, Singapur, en especial de Ben Johnston y Audrey Toh.
DAVID R. HAMPTON
ADMINISTRADORES Y
ORGANIZACIONES
CAPÍTULO 1
ADMINISTRADORES
Y ADMINISTRACIÓN
CAPÍTULO 2
ENFOQUES DE LA
ADMINISTRACIÓN
CAPÍTULO 3
ORGANIZACIONES,
AMBIENTES Y
RESPONSABILIDAD SOCIAL
ADMINISTRADORES Y
ADMINISTRACIÓN
... la administración ... es ...la función
central en nuestra sociedad.
— Peter Drucker
Después de estudiar este capítulo, el lector

deberá ser capaz de:
* enumerar las tres características o elementos
de un modelo general de trabajo del
administrador y dar ejemplos de ellos.
* describir tres niveles de trabajos
administrativos.
* distinguir las actividades de los gerentes
funcionales y generales.
* describir cuatro procesos básicos de la
administración.
* describir tres funciones gerenciales y dar
ejemplos de ellas.
A diferencia de la mayor parte de los otros capítulos en este libro, que empiezan y
terminan con lo que se denominan casos secuenciales, predicativos o separados, cuya
naturaleza y finalidad se explicaron en el prefacio, en el caso introductorio del capitulo 1
no se formulan preguntas ni contiene una segunda parte. Por el contrario, este extracto
1
del famoso libro de Michael Maccoby titulado The Camesman describe parte de la
jornada de un gerente de nivel medio, de 32 años de edad, que trabaja en una compañía
de computación. El gerente, Jack Wakefield, fue elegido por Maccoby para ejemplificar
las cualidades creativas del tipo de personaje a que se refiere el título de su libro.
El jugador es un personaje a quien estimula la flexibilidad competitiva, innovadora,
madura y de gran movilidad de algunas clases de negocios, entre ellos las corporaciones
de alta tecnología. El jugador ve su vida y su carrera a partir de posibilidades y opciones,
casi como si se tratase de un juego. Estimulado por el espíritu de competencia, se fija la
meta de triunfar compartiendo su entusiasmo con los subordinados y colegas, al mismo
tiempo que proporciona dinamismo al equipo.
Otro tipo de personaje mencionado en el caso es el del artesano. Este tipo tiende a
ser mucho más interesante en el proceso de hacer tangible alguna cosa. Los artesanos son
menos competitivos con los demás y les preocupan más sus propios niveles o criterios de
la calidad del trabajo. En opinión de Maccoby, dado que no tienen el gusto por el juego
del progreso personal, no suele alcanzar un rango gerencial tan alto como el jugador.
Pese al sexismo implícito en los términos de Maccoby, los dos tipos de personaje pueden
referirse tanto al hombre como a la mujer.
La escena descrita en el caso es la reunión mensual para el establecimiento de
estrategias, a la cual asisten Wakefiel y varios de sus subalternos. La finalidad de ella era
planear y favorecer las comunicaciones. Wakefield quiere introducir una planeación
cooperativa en todas las divisiones. Desea que los integrantes de ellas se sientan
comprometidos y responsables por el éxito del proyecto que va a discutirse.
LA REUNIÓN DEL ESTABLECIMIENTO DE

ESTRATEGIAS
Todos llegaron puntualmente a la reunión. Wakefield entró en la sala y tomó
asiento en la penúltima fila, junto a la pared. Desde allí podía ver a todos los
asistentes y oírlos sin tener que voltear la cabeza, pero podríamos decir que
era invisible para ellos. Deliberadamente había elegido a uno de sus
ADMINISTRADORES Y ADMINISTRACIÓN 5
subordinados para que fuera el presidente nominal de la reunión; y él había

asumido el papel de simple asistente.
Cuando Wakefield se sentó, las personas allí reunidas empezaron a
impacientarse, a moverse en sus asientos y a ponerse de pie, a mirar el reloj y a
dirigirles miradas significativas. Pero Wakefield fingía no prestar atención a nada
de cuanto ocurría en su alrededor. Por último, susurró al empleado que se hallaba
a su lado: "Alguien debería decirle a George que empiece la sesión". Los
asistentes comenzaron a observar a George. Y entonces Wakefield dijo en voz alta:
"George, ¿qué te parece si dejamos de perder tiempo y empezamos la reunión
ahora mismo?" Esto obligó a George, el presidente nominal, a asumir un papel
públicamente activo, pero la influencia psicológica como iniciador y controlador
de la sesión era de Wakefield, quien estaba sentado en el fondo de la sala.
El presidente era una persona bastante dura y rígida. Comenzó con un
discurso en el que dijo que quería estimular una discusión abierta y franca.
Todos tenían absoluta libertad para manifestar su opinión y exponer sus ideas. Pero
en su voz había poca sinceridad. La reunión se inició con malos augurios. Y
Wakefield no ocultó su malestar, y sin duda habría obtenido mejores resultados
de no haber resuelto mantenerse un tanto distante. Aunque todas las palabras del
presidente reflejaban exactamente lo que Wakefield quería, a las frases les faltaba
vigor y viveza. La reunión prosiguió hasta que hubo un receso para para tomar el
café; a las 9 y 15 de la mañana se reunió la sesión y el líder del grupo presentó el
nuevo producto aportando un detallado análisis técnico y pronósticos de mercado.
Se pretendía que todos los gerentes de proyectos afines se percataran de cómo el
nuevo producto les afectaría y ofrecieran sus comentarios, críticas y
recomendaciones. Pero los asistentes estaban inquietos y aburridos. Hasta
Wakefield comenzó a leer informes sobre el proyecto en discusión en vez de
escuchar al expositor.
Al llegar el momento del café, todo mundo se levantó de sus asientos. Se
quejaban de la reunión. Parecía haber resistencia al objetivo de la misma. Se les
obligaba a cooperar y no sabían cómo hacerlo. No se atrevían a dar sus
comentarios ante los demás. Preferían hablar de sus ideas en privado.
Uno de los principales ayudantes de Wakefield es Ray Schultz, un tipo de
jugador más rudo y agresivo, y menos persuasivo y animoso que Wakefield. Es una
persona alegre y hasta bromista, pero también se parece a un entrenador de fútbol
americano que siempre quiere ganar. Schultz no puede soportar una situación
estática, sin acción, y en esto supera a Wakefield. Fue él quien nos confesó sin
inmutarse que los tres personajes a quienes más admira son Vince Lombardi (ex
entrenador de los empacadores de Creen Bay, famoso por haber afirmado que lo
único que cuenta en la vida es el triunfo), Jesucristo y Harry Truman. Le gusta
Lombardi por sus grandes ideales, Jesucristo por su extraordinaria habilidad para
motivar a la gente y Harry Truman fue un hombre común y corriente con quien
Schultz podía identificarse por su valor y por ser un triunfador. Schultz es el tipo
de persona que dice que sólo se
6 ADMINISTRACIÓN
esfuerza en una cosa cuando sabe que va a ganar. No le gusta la gente que se
queja y no quiere servirle de niñera. Como veremos luego, Wakefield se sirvió
de Schultz para llevar a cabo las funciones que él no podía desempeñar
personalmente.
Durante el receso, Schultz prometió iniciar la reunión haciendo que los
asistentes reaccionaran. Dijo que lo que hacía falta era más dureza.
Quizá haya sido esa amenaza de Schultz la que contribuyó a que,
después del descanso, la reunión fuera más dinámica y algunos de los
asistentes empezaran a hablar más espontáneamente sobre sus estrategias y
metas y a comparar sus productos con los de la competencia.
En el momento de transición de la discusión, cuando la conversación se
interrumpió un minuto, Wakefield hizo una notable aportación. Sintetizó lo
que se había discutido hasta entonces, describiendo los puntos fundamentales
que habían sido expuestos y los enmarcó dentro de la estrategia general,
subrayando lo que era más importante para el futuro. En realidad su
aportación fue una decisión de hacer compromisos para resolver los conflictos
respecto a las funciones y programas y lograr que el proyecto culminara en el
desarrollo definitivo del producto; pero la presentó como un resumen y una
clarificación. Desde esa intervención, la aclaración hecha por Wakefield se
convirtió en la base de discusiones posteriores, pero la discusión se concentró
en lo dicho por él y no en su persona. Tras su intervención, otros manifestaron
su parecer y se oyeron muchas bromas. Alguien mencionó que una persona
estaba recibiendo mucha retroalimentación. Wakefield se inclinó sobre él y
murmuró con aspereza "tienes razón", dando la impresión de que participaba
en un secreto muy confidencial. Todos los asistentes empezaron a reír.
A medida que los asistentes empezaron a relajarse y a ser más
espontáneos, comenzaron a hacer estimaciones y proyecciones optimistas
para el futuro. Otro gerente, autoritario y dominante, cumplía una función
especial en las reuniones: enfriaba los ánimos cuando el entusiasmo se
desbordaba. El grupo empezaba a mostrar un entusiasmo excesivo. Pensaban
que su producto era una verdadera innovación, de gran utilidad, técnicamente
excelente, con un diseño elegante y de operación confiable. Más aún,
desplazaría del mercado la IBM y otras compañías que estaban trabajando en
la misma línea. Y entonces ese gerente señaló: "No entiendo por qué
presentan estimaciones como éstas. ¿No están engañando a la gente con
semejantes cifras? Tengo la impresión de que están totalmente equivocados".
Desde luego, los demás se apresuraron a defender sus estimaciones, pero era
muy útil el efecto de este tipo de impacto. Obligaba a todos a ser muy
cuidadosos y a ajustarse en lo posible a los hechos. Era una manera de
controlar una tendencia a lo que podríamos llamar "uso de espejismos":
competir prometiendo especificaciones poco realistas del desempeño. Para
que la intervención de esa especie de "abogado del diablo" no desalentara
demasiado a los asistentes, tanto Wakefield como Schultz los animaron al
decir que el nuevo producto alteraría las cosas dentro de la corporación y haría
que todos reorientaran su pensamiento, pues reemplazaría los productos de uso
general.
Wakefield empezó a abandonar su actitud de presencia invisible en el fondo
de la sala. Comenzó a hacer comentarios a varias personas, logrando que
participaran en discusión y manteniendo un intercambio dinámico y tranquilo con
la presentación pública en la parte delantera de la sala. Prestó atención especial
a los asistentes más tímidos y menos comunicativos. Como se había sentado en el
fondo de la sala, estaba cerca de las personas que normalmente se sientan allí
para no ser vistas y poder salir rápidamente. Y fue a ellas a quienes murmuró sus
comentarios y estímulo. De ese modo lograría que algunas de ellas se animasen a
participar en la discusión, refiriéndose a algo que le habían dicho a él o que se
había realizado y que guardaba relación con lo que se discutía en ese momento;
además los estimulaba para que tomaran la palabra.
De repente Schultz, que hasta entonces había adoptado una actitud muy
tolerante y comprensiva, empezó a comportarse como un hombre de negocios
duro e inflexible. El cambio tan súbito pareció atemorizar a la mayor parte de los
presentes. "Este programa es demasiado difícil", dijo. "No hay suficiente dinero
para cumplir con él. ¿Quién la preparó? ¿Hay quien crea que podemos cumplir con
plazos tan cortos? Ya estamos saturados y ustedes lo saben. (Estaba
tamborileando con los dedos.) Ya tenemos demasiados compromisos, y aún no
sabemos qué pedidos recibiremos. Es imposible programar esto. No podemos
someternos a este programa. No se cuenta con financiamiento para esta mitad del
año fiscal. ¿A quién tratamos de engañar con un programa como éste?
Schultz se recargó en el asiento; en sus ojos brillaba una mirada
autocomplacida como si preguntara: ¿Y ahora que harán? Todos los presentes
parecían desanimados, como si sus ilusiones se hubiesen frustrado. Pero pronto se
recuperaron del impacto y coincidieron en que el programa debía admitir mayor
flexibilidad. Aunque Schultz los presionaba para aceptar que su programa era un
verdadero fraude, no accederían de ninguna manera a ello. El líder del proyecto,
que había iniciado la reunión, repitió varias veces con una mirada de
desconcierto en el rostro: "Insisto en que tomamos con mucha seriedad este
proyecto. Es posible que nos hayamos equivocado ampliamente, pero por alguna
parte debíamos comenzar. No tenemos la menor duda acerca de este producto".
Sin embargo, gracias a su intervención los asistentes pusieron los pies en
la tierra. Igual que la intervención anterior, que había puesto en tela de juicio la
contabilidad, ésta cuestionaba la idea de que el producto podía desarrollarse
con un programa fácil, sin imponer una carga excesiva al personal. A los
artesanos se les había despojado de su protección y ahora se les iba a poner en
el banquillo y a motivárseles para que impusiera su punto de vista. Schultz
dijo a otro gerente: "según esa gráfica, este otro producto debe estar listo en
8 ADMINISTRACIÓN
1974. Quiero cambiar la fecha a 1973. No quiero que al proyecto se le quite

esa clase de presión". Schultz siguió hablando. Estaba caldeando la reunión,
haciendo que todos adoptaran una actitud de inseguridad y sintieran la
presión. Los artesanos no volvieron a tomar la palabra durante la sesión. ¿Cuál
fue la reacción de Wakefield? Antes, se había limitado a actuar como un
estimulador amable; pero a medida que Schultz fue imponiendo su tono a la
asamblea, Wakefield se comportó con mayor dureza y se adaptó a la pauta
establecida por Schultz. Como él, empezó a poner en tela de juicio toda clase
de suposiciones.
El líder del proyecto trató de reafirmar su estimación original. Pero lo que
se pretendía era lograr que cediera en algunos puntos, y junto con sus
subordinados tenía que prometer que trabajaría con mayor empeño aún. Si no
conseguían cumplir ahora con los nuevos programas, la culpa sería
únicamente de ellos. Y serían responsables pues se lo habían advertido.
Wakefield también señaló al líder del proyecto que el departamento de
producción debía basarse en las estimaciones de terminación del proyecto y
de las ventas. Si las cosas marchaban tan bien como él previa, tendrían que
darle mayor impulso a la producción en el futuro. ¿Estaba dispuesto a asumir
también la responsabilidad de eso?
El resultado de tales intervenciones fue una reafirmación del valor del
proyecto, pero todos los presentes habían sido atemorizados al punto que fue
fácil lograr que aceptasen las necesidades globales de la división en lo
tocante a la capacidad de producción y de cumplir con los plazos. Una vez
que Schultz hubo concluido su labor de intimidación, Wakefield intervino y
ofreció soluciones que, en ese momento, todos aceptaron con gusto.
El estado de ánimo del grupo recobró su optimismo. Sentían que tenían
un producto triunfador. Wakefield manifestó cómo habían resuelto un
problema que no había podido superar la competencia. Se dirigió al líder del
proyecto y dijo: "Es un buen sistema y va a tener éxito. Es un triunfador". Uno
de los asistentes, sentado junto a Wakefield formuló una pregunta y de
inmediato adoptó un tono confidencial.
Los asistentes se veían cada vez más relajados. La siguiente objeción de
Schultz no fue tan terrible. "Las cifras siguen siendo muy bajas", dijo.
"Por favor, Roy, dijo un miembro del grupo del proyecto, "son apenas
otras cincuenta K".
Schultz rio. "Cincuenta K aquí y cincuenta K allá. Está bien. ¡Cuando las
cosas marchan bien, pues todo sale bien!" Todo mundo se rio y se sintió
halagado.
Wakefield, hablando casi para sí mismo, murmuró: "Aun cuando se
triplique a ciento cincuenta K, el rendimiento será extraordinario".
Los asistentes empezaron entonces a bromear sobre las nuevas
aplicaciones a que el producto podría dar origen. Uno planteó la posibilidad
de problemas ambientales. ¿Cuál sería la tolerancia de calor, humedad, polvo,
etc.? Pero la respuesta a tal objeción fue bastante pueril. En este momento
nadie tomaría en serio esta clase de problema en comparación con los de

programación y financiamiento. Schultz preguntó: "¿Puede utilizarse en el horno o
afuera?" Y otro preguntó: "¿Puede emplearse bajo el agua?" pero con esto
terminó la reunión. Wakefield pasó al frente de la asamblea. Empezó a felicitar a
todos. "Este producto atraerá constantemente a los clientes. Es un excelente
programa y el proyecto más interesante que he visto en la compañía desde hace
mucho tiempo. Estamos avanzando."
EL TRABAJO DEL ADMINISTRADOR (GERENTE): UN

MODELO GENERAL
Todos los puestos y trabajos del administrador son iguales y a la vez son diferen-
tes. Son diferentes cuando se comparan los detalles de cada uno. La situación
... Para entender lo que en que se encontraba Jack Wakefield no corresponde a las circunstancias
realmente son los trabajos de todos los gerentes, y tampoco todos comparten sus métodos. Pero los
gerenciales, es preciso
conocer la naturaleza de su
trabajos del administrador son idénticos en la medida en que comparten al-
flexibilidad, esto es, sus gunas propiedades generales. Una investigadora que ha observado y descri-
opciones y también sus to el trabajo gerencial en varias compañías y ambientes, Rosemary Stewart
exigencias básicas
— Rosemary Stewart
del Oxford Center for Management Studies, afirma que esos puestos se pa-
recen por compartir tres características generales: exigencias, restricciones y
decisiones.2
1. Exigencias
Cumplimiento general de un mínimo de criterios del desempeño
Realizar ciertas clases de trabajo. Éste lo determinan:
El grado requerido de participación personal en la unidad de trabajo
A quien hay que contactar y la dificultad de la relación laboral
Poder de los contactos para hacer que se realicen sus expectativas
Procedimientos burocráticos que no pueden ignorarse ni delegarse
Reuniones a las que es obligatorio asistir
2. Restricciones
Limitaciones de recursos
Restricciones legales y de sindicatos
Limitaciones tecnológicas
Ubicación física
Restricciones organizacionales, en especial el grado en que está defini-
do el trabajo de la unidad del gerente
Actitudes de otras personas ante:
Cambios en los sistemas, procedimientos, organización, sueldo y
condiciones del trabajo
Cambios en los bienes o servicios producidos
Trabajo fuera de la unidad
10 ADMINISTRACIÓN
3. Decisiones
Sobre cómo se hace el trabajo
Sobre qué trabajo se hace
decisiones en un área definida:
para poner de relieve ciertos aspectos del trabajo
para seleccionar algunas tareas e ignorar o delegar otras decisiones en
la administración de límites [relaciones con personas que se en-
cuentran fuera de la unidad que la afectan]
Decisiones de cambiar el área de trabajo:
de cambiar el dominio de la unidad
de desarrollar un dominio personal
de convertirse en experto
de compartir el trabajo, en especial con los colegas
de participar en las actividades organizacionales y públicas3
Las exigencias especifican lo que ha de hacerse. Las restricciones son

los factores dentro o fuera de la organización que limitan lo que los ejecuti-
vos pueden hacer. Las decisiones identifican las opciones que el empleado
puede ejercer al determinar lo que va a hacer y cómo hacerlo. Los trabajos o
puestos del administrador son iguales en el sentido metafórico de que cada
Rosemary Stewart
uno posee un conjunto de plantillas que contienen esos tres elementos o

características centrales.
He aquí un ejemplo que ilustra lo anterior. Pongamos el caso del geren-
te de una tienda perteneciente a una cadena minorista como K-Mart, J.C.
Penney o Sears en Estados Unidos. La venta al menudeo de los productos
de la cadena es una exigencia que especifica el tipo de trabajo que debe reali-
zar la unidad del gerente. Los objetivos establecidos, quizá en forma coope-
rativa, en los niveles regionales especificarán los resultados en función del
volumen de ventas por pie cuadrado. La realización de estas exigencias
puede estar restringida por la ubicación y tamaño de la tienda, por los nive-
les de propiedad de la región, por la eficacia con que las oficinas centrales
hayan seleccionado la mercancía, por las acciones de la competencia local y
por las políticas de la cadena que rigen el servicio a clientes. Cuando existen
varias exigencias y restricciones, queda un área de decisión. Consta de las
opciones en la manera de efectuar varias actividades, entre ellas las rela-
ciones con la comunidad, el desarrollo de los empleados, promociones espe-
ciales de ventas, niveles de inventario y mezcla de productos. La decisión
consiste en lo que debe delegarse y en lo que uno debe hacer personalmente.
Si cada puesto o trabajo gerencial posee un conjunto de plantillas, la de
un trabajo en especial será única por la diversidad de exigencias y limita-
ciones y por la interacción del puesto y su titular en el área de la decisión o
elección. Aun cuando las exigencias y restricciones parezcan muy semejan-
tes, las personalidades de los empleados dan vida al trabajo en una forma
singular. Así, los estudios de banqueros y de clientes de las tiendas de depar-
tamentos muestran que algunos gerentes se sienten mucho más libres y autó-
nomos que otros y expresan esos sentimientos en las decisiones concernien-
FIGURA 1.1
Modelo de Stewart referente
a las características
universales de los puestos
gerenciales.
12 ADMINISTRACIÓN
tes a la manera de ejecutar su trabajo con más frecuencia que otros gerentes
más pasivos que desempeñan un puesto nominalmente idéntico.4
Para tener presente este modelo simple y general del trabajo del geren-
te, imaginemos el trabajo de un gerente, de cualquier gerente, como un
círculo concéntrico de tres anillos, según se observa en la figura 1-1. El
centro, o núcleo interno contiene las exigencias o demandas. El anillo exter-
no comprende las restricciones. Y el anillo intermedio incluye las decisiones.
El modelo representa las experiencias subjetivas de una realidad viva
donde las exigencias, restricciones y decisiones (opciones) cambian con el
tiempo; por eso también cambian con el tiempo el tamaño y los contenidos
particulares de los anillos y del centro. Los gerentes que se sienten más pasi-
vos quizá piensen que las exigencias y restricciones son inmutables y permi-
tan que les reduzcan su área de decisión. Los gerentes que se sienten autóno-
mos y capaces, como Jack Wakefield y Ray Schultz en el caso con que se
inicia este capítulo, pueden ampliar su área de decisión, disminuye creativa-
mente el ámbito efectivo de las exigencias o restricciones.
TIPOS DE PUESTOS GERENCIALES
Los puestos y trabajos gerenciales se distinguen en dos aspectos fundamen-

tales: el nivel que ocupan en la jerarquía y el grado en que están especializa-
dos o son generales. Tales diferencias tienden a plantear algunas semejanzas
de exigencias, restricciones y decisiones para puestos en niveles análogos y
para puestos de un grado comparable de especialización, aun cuando se
hallen en distintas organizaciones. Ante todo examinaremos la naturaleza
que suelen presentar los puestos en diferentes niveles.
Niveles gerenciales
Es útil distinguir tres niveles de los puestos gerenciales: supervisor, nivel me-
dio y alta dirección (gerencia). Los puestos gerenciales situados en el primer
nivel arriba de los empleados que no desempeñan tareas de supervisión, o
sea el nivel más bajo de los puestos gerenciales, suelen denominarse supervi-
sores. El nivel o niveles superiores a éste pero que no incluyen el nivel o los
dos niveles más altos de la dirección en una organización suelen recibir el
nombre de gerencia media. El nivel o los dos niveles más altos se denominan
alto nivel. El término ejecutivo casi siempre se refiere a este tipo de puesto.
El puesto más alto en una corporación se llama a veces presidente ejecutivo
(director general).
Supervisores
Los supervisores normalmente vigilan las operaciones o actividades de de-

terminada unidad; por ejemplo, una sección o departamento. Se concentran
en los detalles finales para asegurarse de que se obtengan las metas organi-
zacionales y se cumplan las políticas. En un estudio de los supervisores de
las operaciones de un departamento se descubrió que dedican considerable-
mente más tiempo a las relaciones con los subalternos y superiores que los
gerentes de otros niveles o que los gerentes que realizan otras clases de tra-
bajo.5 Otro estudio, en que se investigó a 7000 supervisores, se refiere a su
"mundo limitado y tradicional", lo cual significa que a menudo su esfera
de intereses y contactos es más extensa que la de los gerentes de nivel más
elevado.6
Aunque los supervisores interactúan sobre todo con sus subordinados y
superiores y su campo de trabajo es menos amplio que los gerentes de nivel
más alto, las exigencias y restricciones de muchísimos puestos de supervi-
sión hacen que sus titulares entren en contacto con personas de otros depar-
tamentos. El flujo de trabajo acaso signifique que el trabajo de un departa-
mento fluye a él desde otro y a la inversa. Por lo regular los supervisores
han de interactuar con personas ajenas a su departamento para obtener ser-
vicios, para que alguien inspeccione su trabajo o bien para recibir la autori-
zación de gasto o de otras acciones.7 Por ejemplo, un supervisor, de quien
se habla en el caso del capítulo 12, vigila las operaciones de un departamento
en una fábrica de cilindros de acero, pero además tiene la obligación de
conseguir mantenimiento de equipo y reparaciones de otro departamento,
de hacer que se inspeccione la calidad de la producción de la unidad, de
lograr la aprobación (o rechazo) por parte de otro departamento.
Las reacciones psíquicas de los supervisores ante sus responsabilidades
y actividades intradepartamentales difieren de las de carácter interdeparta-
mental. Los supervisores señalan que se sienten bastante seguros al tratar
con los subalternos respecto a problemas relacionados con tareas, pero que
se sienten mucho menos capaces cuando se ven obligados a trabajar fuera
de este mundo más tradicional y confrontan nuevas situaciones como enten-
der las técnicas estadísticas y las computadoras, dar orientación a los emple-
ados o hacer cumplir los reglamentos de la Office of Safety and Health Ad-
ministration (OSHA) u otras normas gubernamentales.8
Es frecuente que los supervisores se sientan abrumados por el papeleo y
por varios contactos que deben realizar.9 En un trabajo de investigación se
comprobó que los supervisores de primer nivel en una compañía industrial
participaban diariamente en un promedio de 583 contactos, lo cual nos da
un promedio de un contacto cada 48 segundos para cada supervisor.10
Los supervisores se quejan asimismo de lo que podríamos llamar
problema de identificación. Se encuentran, a su juicio, en "tierra de nadie"
entre los gerentes y los empleados, y no les resulta fácil identificarse con
unos u otros sin ambigüedades. Apenas 40% considera que forma parte de
la dirección de la empresa."
Pero también existe un lado positivo. Casi todos los supervisores pien-
san que las responsabilidades de su trabajo están definidas con suficiente
claridad y que cuentan con bastante autoridad para cumplirlas. La mayor
parte piensa que dispone de un número de personal que les permite realizar
14 ADMINISTRACIÓN
bien y a tiempo el trabajo del departamento. Cuatro de cada cinco no se

arrepienten de haber llegado a este puesto y no volverían al nivel de emplea-
dos sin este tipo de responsabilidades, aun cuando ello no significase perder
ingresos ni autoestimación.12
Gerentes de nivel medio

Existe un número variable de niveles intermedios entre los más bajos y el
más alto o bien dos niveles en la jerarquía de los puestos gerenciales dentro
de una organización. Estos niveles intermedios están ocupados por los ge-
rentes de nivel medio. A continuación se dan unos cuantos ejemplos de esta
categoría de puestos:
En un gran número de ciudades norteamericanas, la Xerox tiene "sucursales"
y dentro de ellas, gerentes supervisores que desempeñan funciones específi-
cas como ventas, servicios y control. En el nivel intermedio entre las oficinas
centrales y los departamentos funcionales de cada sucursal, la Xerox se divi-
de regionalmente en más de 50 divisiones. Cada uno de éstas y de las sucursa-
les dentro de cada división está presidida por un gerente de nivel medio. Con
una reorganización se estableció además para cada región un grupo de geren-
tes regionales de nivel medio encargados de ventas, servicios y control.
La General Dynamics Corporation, compañía norteamericana que fabri-
ca equipo aeroespacial y submarinos, entre otras cosas, tiene también sus ofi-
cinas centrales con un vicepresidente a nivel corporativo que representa a las
divisiones de producto y varias funciones especiales. Dentro de cada división
hay gerentes que directamente supervisan a todos los empleados. Entre esos
niveles en una división grande (por ejemplo, la división de Pomona, Califor-
nia), existen puestos de nivel intermedio. Los directores de funciones como
mercadotecnia, compras, control de calidad, contratos y de productos espe-
ciales, como algunos tipos de proyectiles (misiles), "reportan" al gerente ge-
neral de la división. En un nivel debajo de los directores se hallan otros geren-
tes, también situados en niveles intermedios. Se encargan de subconjuntos de
cada función: fijación de precios de los contratos, adquisiciones o programas
específicos de proyectiles
Los gerentes de nivel medio, a semejanza de los gerentes con responsa-

bilidades de supervisión, suelen pasar parte considerable de su tiempo tra-
bajando con personas fuera de su propio departamento, lo mismo que con
personas que están directamente subordinadas a ellos. Como Jack Wake-
field, necesitan conseguir la ayuda y la cooperación de varios individuos e
integrar su planes y actividades en las de la división en general. Las observa-
ciones hechas por esta categoría de directivos revelan que sus contactos late-
rales y diagonales dentro de la organización requieren más tiempo por parte
de los gerentes de nivel medio que por parte de los supervisores.13
Gerentes de alta dirección
Los que ocupan los puestos gerenciales de más alto nivel tienden a tener las
responsabilidades más generales y una extensa red de interacciones, que casi
En mi estudio de los siempre los obliga a pasar gran parte de su jornada con representantes de
presidentes ejecutivos, un
promedio de 48% de sus
otras organizaciones con las cuales su empresa tiene tratos. Si el lector vi-
contactos se realizaban con sualiza una empresa cualquiera, digamos la General Motors o la IBM, como
los subordinados, 7% con los un organismo vivo que vive en un ambiente dinámico constituido por clientes,
directores (superiores) y 44%
con personas ajenas a la
proveedores, oficinas gubernamentales que emanan leyes, organizaciones
organización. del trabajo, instituciones de medios de comunicación (como las estaciones
— Henry Mintzberg de radio y televisión, o los editores de revistas y periódicos), firmas legales,
empresas públicas de contadores, bancos, asociaciones comerciales, cuer-
pos legislativos, corredores de bolsa, compañías de inversión y otras organi-
zaciones, seguramente podrá advertir que muchos de esos contactos pueden
ser de importancia decisiva y han de incumbir a los gerentes del nivel más al-
to. Desde luego, los contactos-dentro y fuera de la organización pueden darse
en cualquier nivel. La multitud de adolescentes que sirven personalmente al
cliente en algunos restaurantes representa un enorme volumen de contacto
directo entre empleados y clientes. Pero se requiere la presencia del presi-
dente, el vicepresidente ejecutivo u otro gerente de alta dirección para resol-
Dibujo de Joe Mirachi; ©

1979, The New "Te lo repito, Harry, la única jerarquía que realmente
YorkMagazine, Inc. merece ese nombre es la jerarquía."
16 ADMINISTRACIÓN
ver asuntos tan graves como el malestar de los principales clientes de una
firma, la emisión de una nueva clase de acciones comunes, una demanda de
mucho dinero, una posible fusión, el cabildeo en favor de una ley favorable
a la organización. El presidente del consejo de administración de la Union
Carbide Corporation ha señalado, por ejemplo, que dedica 25% de su tiem-
po a tratar con los organismos gubernamentales, y eso ya lo hacía antes de
la tragedia de Bhopal, en la India.14
Si el mundo "limitado y tradicional" de la supervisión del nivel más ba-
jo está siendo transformado por los adelantos tecnológicos, entre ellos el
procesamiento de palabras, la robótica y el cambio social representado por
una legislación más amplia del gobierno (entre esas leyes se cuentan las que
afectan a la seguridad y la salud), es posible que cambie aún más rápida-
mente el ya extenso mundo del alto ejecutivo. La necesidad de que esos eje-
cutivo adquieren nuevas habilidades se refleja en la gran aceptación de cur-
sos sobre la manera de aparecer como una persona eficiente en la televisión
con entrevistadores agresivos o antagonistas y cómo interactuar con fun-
cionarios de otros gobiernos.
Gerentes funcionales y generales
Aparte de la distinción entre los niveles de los puestos gerenciales, también

conviene distinguir a los gerentes a partir del alcance de sus responsabilida-
des. La diferencia básica se da entre los puestos gerenciales que reciben el
nombre de funcionales y los que se designan como generales.
Gerentes funcionales
A estos gerentes se les asignan partes especializadas de responsabilidades o

actividades que pueden afectar a una organización. Todo departamento de
una gran organización necesitará adquirir suministros, y el trabajo espe-
cializado de comprarlos se asigna a un departamento particular cuyo gerente
se encarga de la función de compras de la compañía. Todas las órdenes de
suministros han de enviarse a dicho departamento, que entra en contacto
con proveedores, compara las ofertas y compra lo que se necesita. La fun-
ción de personal, auditoría, mantenimiento y otras también pueden asignarse
a departamentos cuyos gerentes pueden prestar los servicios correspon-
dientes o influir y controlar directamente los aspectos pertinentes de las acti-
vidades llevadas a cabo por otros departamentos. La tarea de entrevistar y
seleccionar entre los solicitantes de empleo puede realizarla cada departa-
mento , pero la forma en que se realiza es supervisada por el gerente del de-
partamento de personal para asegurarse de que se cumplan las reglas y
pautas referentes a la igualdad de oportunidad de empleo. Un gerente como
Jack Wakefield preside su departamento, pero su autoridad tiende a ser li-
mitada y sus actos serán apoyados por muchos gerentes que le proporciona-
rán los servicios que posiblemente necesite y controles que ha de imponer.
Quizá no deba extrañarnos que los gerentes funcionales tienden a dedi-

car más tiempo que los demás a los contactos laterales y diagonales; es de-
cir, a tratar con colegas de su mismo nivel en otros departamentos (contactos
laterales) o que pueden ocupar un lugar más alto o más bajo en el orga-
nigrama de la empresa (contactos diagonales), pero que no son subordina-
dos ni supervisores directos de ellos.15 Como hemos dicho, los gerentes
funcionales pueden tener una parte especializada del conjunto total de res-
ponsabilidades de la organización, pero necesitan dirigir, en cierto modo,
esa función en todos los departamentos. Así, el gerente del departamento de
personal podría planear y supervisar el cumplimiento de las leyes laborales
en todos los departamentos.
Como sabe suponer, en ocasiones surgen tensiones entre los gerentes
funcionales, en especial los que tratan de controlar algo y los que son
controlados. Este tema se abordará de nuevo en el capítulo 9, donde se
explican el staff y la "autoridad funcional".16
Gerentes generales
A estos gerentes se les asignan responsabilidades muy amplias y multifun-

cionales. Si el caso puro de un gerente funcional lo representa aquel que
tiene como tarea exclusiva la de compras, el caso puro de gerente general lo
encontramos en el gerente encargado de la visión de una compañía o de toda
la compañía: producción, investigación y desarrollo, ingeniería, mercado-
tecnia, contabilidad, compras, personal, asuntos legales, mantenimiento y
otras funciones. A esta categoría pertenece el gerente encargado de la divi-
sión Oldsmobile de la General Motors.
John Kotter, profesor de la escuela de administración de la Harvard
University, dedicó más de 500 horas a observar en un periodo de más de 2
años el comportamiento de 15 gerentes generales de esa corporación. He
aquí 12 de sus observaciones de cómo usaban su tiempo.
1. Pasaban la mayor parte de su tiempo con otros. El gerente típico pasaba

unas 24 horas de su tiempo a solas, y esto solía ocurrir en el hogar, en el
avión o cuando se dirigía a su oficina ... Casi todos pasaban gran parte
de su jornada laboral conversando y escuchando; unos cuantos destina-
ban a esas actividades 90% de su tiempo de trabajo.
2. Las personas a quiene dedicaban su tiempo incluían no sólo a sus subor-
dinados y jefes directos. No era extraño encontrar a un gerente platican-
do con el subordinado de un subalterno, el jefe de un supervisor, un
cliente o un proveedor o bien una persona que no tuviera relaciones for-
males con la compañía. Los gerentes periódicamente prescindían de la
cadena formal de mando y también se reunían con personas que parecían
ser extraños de poca importancia para su organización.
3. Era muy amplia la gama de temas que trataban cuando conversaban con
estas personas. Los gerentes no limitaban su interés a la planeación,
18 ADMINISTRACIÓN
estrategia de los negocios, dotación de personal y otras actividades de

"alta dirección". En diversas ocasiones, hablaban prácticamente de cual-
quier cosa, aunque no estuviera más que remotamente relacionada con
sus negocios y su organización.
4. En estas conversaciones, los gerentes normalmente formulaban muchí-
simas preguntas. En ocasiones, en una conversación de media hora de
duración, algunos hacían literalmente cientos de preguntas.
5. En estas conversaciones, los gerentes rara vez parecían tomar
"grandes" decisiones. Mis alumnos adoptan decisiones más importantes
en su decisiones de casos en un día de clases que la que estos directivos
tomarían en todo un mes.
6. Esas discusiones casi siempre contenían abundantes bromas, chistes y
cuestiones ajenas al trabajo. Las bromas versaban frecuencia sobre
otras personas de la organización o la industria. Las discusiones ajenas
al trabajo se referían a los parientes de otros empleados, los pasatiem-
pos u otras actividades no laborales (resultados obtenidos en algún tor-
neo, etc.)
7. En varios de esos encuentros, la cuestión central tenía poca importancia
para el negocio u organización. Es decir, los gerentes efectuaban pe-
riódicamente actividades que hasta ellos mismos consideraban una pér-
dida de tiempo.
8. En estos encuentros, los gerentes rara vez impartían "órdenes" en el
sentido tradicional. Es decir, casi nunca le decían a los demás lo que
tenían que hacer.
9. Sin embargo, los gerentes rara vez impartían "órdenes" en el sentido
tradicional. Es decir, muy pocas veces "decían" a las personas lo que
debían hacer.
10. En la distribución de su tiempo con otros, los gerentes a menudo obser-
vaban un comportamiento "reactivo". La parte más importante de la
jornada de ellos no se planeaba con antelación. Incluso los que tenían
un programa muy pesado de reuniones obligatorias terminan a veces
dedicando mucho tiempo a la discusión de asuntos que no figuraban en
la agenda oficial.
11. La mayor parte del tiempo dedicado a otros transcurría en conversa-
ciones breves y sin mucha ilación. Era raro que una conversación sobre
un solo asunto o problema durase más de 10 minutos. Y con frecuencia
había interacciones de 5 minutos que abarcan 10 temas sin relación
entre ellos.
12. Los gerentes trabajaban largas horas. El gerente común trabajaba me-
nos de 60 horas por semana; sólo 3 de los 15 gerentes trabajaban menos
de 55 horas por semana. Parte de su trabajo lo hacían en casa, mientras
se dirigían a su trabajo o mientras viajaban, pero la mayor parte de su
tiempo transcurría en su lugar de trabajo. Únicamente 2 de 15 gerentes
...el nuevo enfoque se centra viajaban más de 6 días al mes.)17
en el desarrollo y uso de una
red de relaciones...
En la figura 1-2 se resume cómo los resultados de la investigación de
— John P. Kotter Kotter acerca de los gerentes generales eficaces, o "ejecutivos
Cuestiones fundamentales Opinión popular
I ¿Quienes son • ¿Cuáles son las • La inteligencia,

los ejecutivos principales capacidad analítica y
profesionales características conocimiento de las
"eficaces"? personales que herramientas de la
poseen (que les administración, sus
ayuden a cumplir sus conceptos, teorías,
con su misión etc. son básicos.
• ¿Cuál es el grado de • Tiene una aplicación
aplicación general o muy amplía.
de especialización de
estas características? • Se desarrollan en la
edad
• ¿Cómo se adquieren adulta mediante la
esas características? instrucción formal.
II. Qué es • ¿Cómo enfocan la • Crean planes formales,

exactamente lo que realización de su estructuran a sus
hacen? trabajo? subordinados para que
los lleven a cabo y se
sirven del control
formal y de los
sistemas de premio
para que los planes se
hagan realidad.
• ¿En qué consiste su • Se sientan

comportamiento tranquilamente en su
diario? oficina, leen informes,
analizan datos, toman
decisiones e imparten
instrucciones a sus
subordinados.
• ¿Cómo cambia todo • Cambia muy poco en

esto en diferentes los distintos ambientes
FIGURA 1.2 ambientes o o situaciones
Dos perspectivas sobre una situaciones?
administración "profesional"
eficaz. [Fuente: John P.
III. ¿Por qué se • ¿Por qué • La opinión popular no
Kotter, The general Managers.
Nueva York: The Fre Press, comportan de encontramos habla explícitamente
1982), pp 132-133; con ese modo? este patrón de de este punto.
autorización.] conducta?
20 ADMINISTRACIÓN
IV. ¿Por qué hay • ¿Cuál es la llave • Un buen

algunos de un adiestramiento,
más eficaces que desempeño el conocimiento de los
otros ? excelente? últimos adelantos en
la ciencia de la
administración, la
inteligencia y la
capacidad analítica.
Resultados de este estudio
• Un gran número de características son importantes, a saber: ambición, motiva-

ción para el logro y el poder, ecuanimidad y optimismo, ciertos tipos de habilida-
des cognoscitivas e interpersonales el conocimiento detallado de la empresa y del
negocio en que se encuentren los gerentes y muchas relaciones de coopera-
ción con otras personas que trabajan en ella.
• Tiene cierta especialización.
• Se desarrollan durante toda la vida: en la niñez mediante la enseñanza escolar y
en los inicios de su carrera.
• En un principio, se sirven de sus múltiples cualidades personales para preparar
programas de sus áreas de responsabilidad y crean redes de relaciones de coope-
ración con aquellos de quienes dependen a causa de su trabajo y de sus progra-
mas de actividades. Y esto lo hacen usando un proceso constante, progresivo y
generalmente informal que utiliza muchos métodos sutiles. Al cabo de 6 o 12
meses, empiezan a pasar más tiempo concentrándose en la ejecución, en la cual
logran que sus redes cumplan con sus programas de trabajo al influir en los de
más de modo directo e indirecto.
• Pasan la mayor parte de su tiempo con otros (colegas, personas ajenas a la organi-
zación y subordinados] discutiendo uña amplia diversidad de temas, a menudo
en conversaciones breves y con poca ilación que no se planean de antemano en
sus pormenores; en ellas los gerentes generales hacen muchísimas preguntas y ra-
ra vez dan órdenes.
• Puede variar notablemente en distintos ambientes o situaciones.
• Debido a la naturaleza de los trabajos de los ejecutivos, que requieren: 1) toma
de decisiones en un ambiente caracterizado por la incertidumbre, gran diversi-
dad y una enorme cantidad de información que quizá sea pertinente; y 2) realiza-
ción por medio de un grupo numeroso y heterogéneo de subordinados, colegas,
jefes y personas ajenas a la empresa, pese a tener un control relativamente pe-
queño sobre ellos.
• Reuniendo un extenso número de características personales que correspondan a
las complejas exigencias del trabajo o puesto.
John Kotter (Richard A. Chase,

Boston, MA)
profesionales", contrastan con concepciones más antiguas y populares de

ellos. En general. Kotter llega a la siguiente conclusión: los buenos gerentes
generales crean y modifican las agendas de trabajo que engloban metas y
planes para su organización. Desarrollan y utilizan redes de relación coope-
rativa a fin de cumplir con su programa de trabajo.18 No obstante, se ad-
vierte una notable diversidad en la mezcla de las características personales y
los rasgos particulares de su labor que favorecen la eficacia en cada caso. El
conocimiento técnico especializado y la gama y patrón de los contactos que
producen la eficacia en un tipo de empresa tal vez sea mucho menos genera-
lizable y transferible a otra clase de organización de lo que muchos gerentes
generales piensan o de lo que han supuesto algunos expertos en administra-
ción.'9
Un último punto respecto a la dimensión del nivel y del alcance que he-
mos empleado para distinguir entre los supuestos gerenciales es que pueden
combinarse y formar una matriz, como se aprecia en la figura 1-3, revelan-
do con ello otro factor de la diversidad de los mismos. Los puestos de los geren-
tes de nivel funcional y gerencial pueden hallarse en los niveles de supervi-
sión, medio y de alta dirección. Así, en la función de personal puede haber
supervisores de relaciones laborales, beneficios y empleo; gerentes de nivel
medio encargados del personal de planta; y en el staff corporativo, un vi-
cepresidente de relaciones industriales con un puesto de alta dirección. Un
gerente general puede ocupar el nivel supervisor más bajo en una empresa:
dirige las actividades de todo el personal desde el contador hasta los vende-
dores, mecánicos, maquinistas o conductores. Un gerente general puede en-
22 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 1.3 Matriz de

puestos gerenciales, con
ejemplos.
contrarse en el nivel medio de una gran corporación, como parecen haberlo

sido algunos de los que Kotter no presenta en su estudio. Un gerente general
también puede ser el presidente ejecutivo.
PROCESOS GERENCIALES
La perspectiva tradicional de la administración ve en ella un conjunto co-

mún de procesos que, cuando se efectúan debidamente, favorecen la efica-
cia y eficiencia organizacionales. Los procesos básicos son planeación, or-
ganización, dirección y control. Definiremos cada uno de ellos y daremos
ejemplos para explicarlos mejor.
Cuando lea la descripción de cada proceso, tenga presente las dos si-
guientes ideas:
1. En la presente sección estamos hablando de procesos, no de personas.

Los procesos los realizan personas llamadas gerentes o administradores o
individuos a quienes podemos atribuir ese nombre; los procesos puede in-
tegrarse en grado variable al trabajo de empleados que tengan títulos ocupa-
cionales. El diplomático francés Clemenceau en cierta ocasión señaló que la
guerra era demasiado importante para dejársela a los generales; y hay per-
sonas que piensan que, dado que la sociedad depende de las organizaciones,
la administración es demasiado importante para confiarla enteramente a los
administradores. Hemos de concebir los procesos gerenciales como méto-
dos que son necesarios para el funcionamiento de las empresas, pero que
podrían asignarse en diversas formas en sentido ascendente y descendente
de las jerarquías organizacionales o bien entre ellas. Así pues, todo emplea-
do es administrador en la medida en que planea, organiza, dirige y controla.
2. Recordemos que la aportación que cada proceso hace al funcionamiento
eficaz y eficiente de la organización es una posibilidad, no una cosa segura.
En otras palabras, no olvidemos que cada proceso ha de llevarse a cabo en
una forma que corresponda a la situación concreta, si queremos que mejore
el desempeño; y no olvidemos que no siempre es fácil realizarlo correc-
tamente en circunstancias complejas y cambiantes. Las formas particulares
de planear, organizar, dirigir y controlar que se verán en los casos y
ejemplos de este libro son meras ilustraciones de los intentos de hacer bien
las cosas.
Planeación
La planeación incluye reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la or-

ganización y decidir cómo conviene situarla o posicionarla en su ambiente,
cómo hay que desarrollar y aprovechar sus fuerzas y cómo se afrontarán los
riesgos y oportunidades del ambiente. La planeación también incluye refi-
nar las ambiciones básicas y a largo plazo y traducirlas en objetivos más
específicos y a corto plazo, así como los métodos de realización. Durante la
reunión de Jack Wakefield con sus colaboradores, las discusiones de estra-
tegias, metas, programas, pronósticos de mercado, y las estimaciones de
ventas y costos concernientes al nuevo producto ejemplifican en qué consiste
la planeación.
Organización
El término organización se refiere a la división de la organización entera en

unidades, comúnmente llamadas divisiones o departamentos, y en subuni-
dades, conocidas con el nombre de secciones, que tiene determinadas res-
ponsabilidades, y una jerarquía de relaciones jerárquicas: una estructura.
Con ese vocablo también se denota la coordinación de dichas unidades y subu-
nidades, a fin de que sus esfuerzos se combinen y cumplan con los objetivos
globales de la organización.
La reunión de ejecutivos en el caso de Wakefield no tenía por objeto dise-
ñar la estructura de una organización, pero muestra cómo se coordinan las
unidades y subunidades. Resolver "conflictos referentes a las funciones"
consiste en decir a quién se asigna la responsabilidad de determinadas tareas
o actividades. Los subordinados se comprometieron a encargarse de algu-
nas partes del trabajo que suponía el nuevo proyecto. Al gerente del proyec-
to se le dijo que determinara las consecuencias que las estimaciones del
nuevo proyecto acarrearía para el departamento de producción. Más aún,
todas las obligaciones del proyecto hubieron de ser integrados en comités di-
visonales más grandes.
24 ADMINISTRACIÓN
Dirección
La dirección posee dos significados por lo menos. La primera se refiere a la

amplia gama de actividades mediante los cuales los gerentes establecen el ca-
rácter y el tono de su organización. Entre ellas figuran articular y ejemplifi-
car los valores y el estilo propios de la empresa. En el capítulo 12, a esto lo
llamaremos concepción del liderazgo basada en la transformación de la ins-
titución. El segundo significado de dirección denota el proceso de influjo in-
terpersonal en virtud del cual los gerentes se comunican con sus subalternos
respecto a la ejecución del trabajo. Se facilita el trabajo cuando se intercam-
bia información acerca de problemas técnicos, de coordinación y de motiva-
ción.
La reunión de ejecutivos en el caso de Wakefield muestra en forma muy
vivida el liderazgo (dirección) en acción. Wakefield y Schult interactúan con
el grupo para estimular la participación y centrar a todos los asistentes en la
adhesión al proyecto. Alientan el pensamiento crítico y también la prueba
de la realidad. Dan la impresión de estar facilitando un proceso en que to-
dos intervendrán y aceptarán lo que decida el grupo. Y mientras los dos di-
rectivos están influyendo en sus subordinados para realizar el trabajo, sus
acciones desarrollan y comunican la "cultura" de su organización con sus
valores implícitos que favorecen el logro, la asertividad (o afirmación de sí
mismo) y el trabajo en equipo.
Control
El control es un proceso que consiste en vigilar el proceso basándose en los

objetivos y normas obtenidos de la planeación. El control cierra el ciclo de
los procesos gerenciales pues relaciona el progreso o avance real con el que
se previo al momento de la planeación. La realización de informes, compa-
raciones y evaluación del avance constituyen el fundamento para intervenir,
hacer ajustes, replanear y aplicar otras medidas correctivas.
Si la reunión de Wakefield y sus colaboradores se hubiera celebrado
cuando ya el proyecto tenía algunos años de estarse realizando, en vez de
una reunión de planeación de proyectos habríamos presenciado discusiones
en que se compararían los costos y progreso reales con los presupuestos y pro-
gramas. Tal vez se habrían hecho revisiones de los planes originales y
nuevos planes según el desarrollo del proyecto en cuestión. Si visualiza estos
intercambios de opinión, el lector tendrá una idea de cuáles aspectos del
control habrían surgido en la reunión y de cómo serían.
Ahora que ya hemos descrito los procesos básicos de la administración
es preciso recordar también la afirmación anterior de que, cuando se llevan
a cabo debidamente, pueden mejorar la eficacia y eficiencia de la organiza-
ción. En pasajes apropiados de los siguientes capítulos citaremos evidencia
que prueba que con la planeación, organización, dirección y control se faci-
lita la realización del trabajo. La condición esencial será siempre la siguien-
te: la forma particular en que cada proceso se cumpla ha de corresponder a

variables como la naturaleza de la tarea y la tecnología, la estabilidad de las
condiciones ambientales y la índole de los que intervienen en todo esto.
ACTIVIDAD DEL TRABAJO GERENCIAL
La administración en cuanto conjunto de procesos distinguibles de quienes

los llevan a cabo también puede concebirse como el trabajo efectuado por
personas que tienen el titulo de gerentes. Este enfoque de la administración
recibe algunas veces el nombre de actividad del trabajo gerencial. Se centra
en lo que hacen los gerentes, en aquellos con quienes hablan y la duración y
los temas que abordan en sus conversaciones, etc. Este tipo de estudio nos
brinda un revelador perfil de lo que es la vida del gerente.20
Basándose en una reseña de estudios anteriores relativos a dicha activi-
dad y en las observaciones de un pequeño grupo de presidentes de empresas,
Henry Mintzberg de la McGill University de Montreal señala que el com-
portamiento gerencial que él y otros investigadores han observado puede
clasificarse en tres funciones o papeles: interpersonales, informacionales y
decisionales.21 En opinión de Mintzberg, el puesto de gerente, por la autori-
dad y el estatus (condición) que le confiere la organización, crea una especie
de sistema de procesamiento de información humana que llamamos geren-
te. Como se aprecia en la figura 1-4, "la autoridad y el status dan origen a
Henry Mintzberg
26 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 1.4 Funciones

del gerente.
[Adaptado de: Henry
Mintzberg. The nature of
Managerial Work (Nueva York:
Harper and Row). p. 59, con
autorización.]
relaciones interpersonales que producen entradas (información) y éstas a su

vez producen salidas (información y decisiones)".22
Papeles (funciones) interpersonales
Los gerentes desempeñan la función de representantes, líderes y personas

de enlace cuando cumplen con sus deberes. A continuación se dan ejemplos de
cada función.
Representante
En un lapso de tres días, el director de un laboratorio de investigación y de-

sarrollo asiste a dos almuerzos en honor de un grupo de empleados que van
a jubilarse; habla con una madre angustiada acerca de un problema perso-
nal de su hijo, que es uno de los miles de empleados del laboratorio (la
madre insiste en hablar con el director, quien la escucha cortésmente y luego
deja el problema en manos del departamento de personal); asiste a una co-

mida ofrecida a un miembro de la Cámara de representantes; participa en
una comida destinada a recaudar fondos y a una fiesta teatral que se ofrece
a un grupo cívico; y asiste finalmente a un almuerzo en que se conceden pre-
mios a los empleados cuyas sugerencias para ahorrarle dinero a la empresa
han sido adoptadas por la dirección.
Líder
Wakefield y Schulz, en el caso con que se inicia este capítulo, ejemplifican

la dirección al interactuar con sus subordinados durante la reunión. Discu-
ten la tarea que van a realizar y la manera de llevarla a cabo.
Enlace
"La función de enlace se ocupa de la intrincada red de relaciones que el ge-

rente sostiene con muchos individuos y grupos fuera de la organización que
preside."23 Los gerentes establecen contactos y hacen amigos en otros de-
partamentos, divisiones, compañías, negocios y organizaciones públicas.
"Conexiones", "redes": las relaciones que denotan esos términos les ayu-
dan a vincular su organización con el ambiente general. Ponen los cimientos
a partir de los cuales se desarrollarán aún más los contactos y serán de utili-
da en la relación de las actividades de la empresa.
Funciones informacionales
Los gerentes sirven de centro nervioso donde obtienen información sobre el

ambiente y su organización al vigilarlos a ambos. Pasan a otros la informa-
ción que recaban. Las tres funciones o papeles informacionales son supervi-
sores, diseminador y portavoz.
Supervisor
Los gerentes buscan y reciben información acerca de las operaciones que

son de su responsabilidad y acerca del ambiente. Aunque la siguiente
descripción de 11 minutos y medio relacionada con la jornada de un super-
visor de una fábrica de automóviles muestra el uso de la información y su
obtención, obsérvese cómo consigue información respecto a la cantidad y
calidad del trabajo de su unidad, por ejemplo, la programación, inspección,
existencias y operación de montaje:
28 ADMINISTRACIÓN
Tiempo Actividad
2:15 P.M. Pat verifica con el programador (P). Examina el informe que se
rinde cada hora sobre el número de automóviles que pasan por la
sección de carrocería.
2:16 Se dirige al encargado de reparaciones (R) en la línea de
recolección y comprueba que se haya corregido el problema de la
reparación anterior.
2:17 Llama al supervisor de inspección para mostrarle que falta una
perforación en una pieza.
2:19 Pat le dice al encargado de la reparación que localice la
perforación visualmente hasta que quede bien.
2:19 ½ Pat se toma un trago.
2:20 Pat se dirige a la estación 5 y pregunta a su suplente cuántos
hombres tiene todavía que sustituir.
2:20 ½ Recorre la línea (estaciones 5, 6, 7), verificando visualmente la
calidad del trabajo.
2:21 Revisa una tuerca floja en la estación 7. Habla con el operador.
2:22 El encargado de la estación 3 pide materiales.
2:22 ½ Pat ordena al encargado de la sección E de submontaje que haga
más material.
2:23 Se dirige hacia el encargado de las existencias. Le dice que
empiezan a escasear los pernos. Discuten sobre cuantos faltan y
llegan a la conclusión de que hay suficientes para el día siguiente.
2:25 Pat se dirige de allí a la estación 1 y realiza una inspección visual
de la carrocería para verificar lo relativo a la perforación
mencionada antes en la línea de recolección.
2:26 Pat se entrevista con el encargado de la sección anterior y le
comenta la ausencia de la perforación.
24
2:26 ½ Una señal que el soldador hace con la mano.
Diseminador
Los gerentes transmiten a los demás miembros de la empresa información

procedente del exterior y también la comunican de un subordinado a otro.
Esa información puede constar de hecho o bien puede referirse a expre-
siones de prioridad o preferencias. El presidente de una compañía que fabri-
ca televisiones, al enterarse de que uno de los principales clientes (una cade-
na minorista) desea que se surta pronto un gran pedido para las ventas de
otoño, se pone en contacto con el gerente de producción para saber qué
puede hacerse a fin de satisfacer al cliente. El director de relaciones in-
dustriales de una corporación se entera a través del gerente de personal de
una planta de una solución satisfactoria a cierto tipo de quejas del sindicato
y comparte la información con otro gerente de planta.
Portavoz
Los gerentes también hablan en favor de su unidad ante las personas ajenas
a la compañía. El director de un laboratorio de investigación y desarrollo,
cuya función de representante se describió antes, se dirige a un grupo de vi-
sitantes extranjeros que están haciendo un recorrido por el laboratorio or-
ganizado por el departamento de relaciones públicas, describe el plan quin-
quenal del laboratorio a los miembros del consejo de la universidad de la
cual forma parte el laboratorio, dicta un breve conferencia ante una aso-
ciación de ingenieros, aparece en una conferencia de prensa para comentar
un exitoso viaje espacial y dirige a un programa diario destinado a estudian-
tes de enseñanza media que desean conocer las oportunidades profesionales
en ingeniería y ciencias.
Funciones decisionales
Las cuatro funciones decisionales señaladas por Mintzberg son empresario,

solucionador de problemas, asignador de recursos y negociador.
Empresario
A diferencia del uso que los economistas dan al vocablo empresario para de-
signar a las personas que inician una nueva organización, Mitzberg se sirve
del concepto de actividad empresarial de trabajo para indicar los esfuerzos de
los administradores tendentes a mejorar el funcionamiento y los logros de su
empresa.25 El esfuerzo de Jack Wakefield por lograr que todos los asistentes
a la reunión mensual de establecimiento de estrategias participaran en la
planeación de toda la división y que se sintieran responsables del éxito del
proyecto constituye una actividad empresarial según la acepción que Mintz-
berg le da a esta palabra. El esfuerzo de Wakefield es empresarial por ser un
caso de un gerente que utiliza la información según la cual hay que estable-
cer y realizar la supervisión para mejorar la forma en que se hacen las cosas,
siempre teniendo presente la obtención de mejores resultados.
Solucionador de problemas
Si la función o papel empresarial se distingue por el hecho de que los gerentes

inician voluntariamente ciertas actividades cuyo fin es mejorar el desempe-
ño, la función de solucionador de problemas representa en cambio su reac-
ción ante las dificultades imprevistas que entorpecen el desempeño normal o
esperado. Uno de los principales empleados piensa renunciar, el equipo de
producción se descompone, un proveedor o un cliente rechazan un compro-
miso asumido formalmente, se presenta una imprevista escasez de efectivo:
30 ADMINISTRACIÓN
estas circunstancias son el tipo de problemas que exigen una respuesta y a

cuya solución los gerentes dedican gran parte de su tiempo.
Para hacerse una idea de lo que abarca la solución de problemas y difi-
cultades , imagine el lector que es un gerente que desempeña uno de los pues-
tos que hemos comentado con anterioridad: un Jack Wakefield o el gerente
de un departamento, una compañía de seguros o una empresa de gas y
electricidad. Una mañana llega a su oficina con una lista de cosas que desea
lograr ese día. Pero he aquí que lo primero que sucede es que una empleada,
Adrinnie TompKins, entra en su despacho y le cuenta la siguiente historia:
En agosto ... comencé a trabajar de secretaria particular (tengo el titulo de es-

tenógrafa) para un nuevo supervisor. El 30 de octubre, él [quien supongo que es
uno de sus subordinados] me dijo que quería hablar sobre mi promoción du-
rante el almuerzo, y esto me sorprendió puesto que lleva poco tiempo traba-
jando con él.
Durante ese almuerzo, en un restaurante cercano, me dijo ... que ... "la
única forma en que podíamos tener un relación laboral" [era que aceptara te-
ner relaciones íntimas con él].
Cuando traté de salir del restaurante, me sujetó y me dijo que tendría que
acompañarlo a una suite para ejecutivos del decimotercer piso del hotel.
Cuando volví a protestar, me aconsejó que no buscara ayuda, pues él "sabía
algo" de todos los miembros de la compañía, sin excluir a los directivos, y
que nadie me ayudaría. Pensé que tenía razón pues él ocupa un puesto muy
importante en ella.
Estaba atemorizada. No sabía qué sucedería si me resistía, pero sentí que
tenía que encontrar una salida. Recordé que, según había oído decir, amaba
mucho a su difunta madre, de modo que mencioné a mi madre y el hecho de
su reciente operación. Le dije que ella me necesitaba en casa y que ya me había
retrasado mucho. Al parecer esta excusa lo conmovió lo suficiente para que
26
me dejara ir, no sin antes sostenerme a la fuerza y besarme.
[Usted conoce, en general, las leyes que prohíben la seducción de los
empleados y que en este caso parecen haber sido violadas]
Asignador de recursos
El caso con que comienza el capítulo describe un punto en que Wakefield

ejemplifica la asignación de recursos:
Sintetizó lo que se había discutido hasta entonces, describiendo los puntos

fundamentales que había sido expuestos y los enmarcó dentro de la estrate-
gia general subrayando lo que era más importante para el futuro. En realidad,
su aportación fue una decisión de hacer compromisos para resolver los
conflictos respecto a las funciones y programas y lograr que el proyecto cul-
minara en el desarrollo definitivo del producto ...
La función de asignador de recursos incluye, entre otras cosas, tomar

decisiones sobre cómo el tiempo, dinero, materiales, horas de trabajo y
otros recursos limitados serán aplicados a las múltiples y diversas necesida-

des de una empresa.
Negociador
Para Mintzberg, "la negociación es el manejo de los recursos en el tiempo

real" .27 Es decir, la negociación es un regateo e intercambio en que el gerente
se halla presente y se toman acuerdos. Los siguientes extractos tomados de
la reunión de Wakefield y sus colaboradores ilustran bien esto:
El líder del proyecto trataba de reafirmar su estimación original. Pero lo que

se pretendía era lograr que cediera en algunos puntos ... "Las cifras son
todavía demasiado bajas".
"Por favor, Roy, dijo un miembro del grupo del proyecto, "Son apenas
otras cincuenta K" Schultz se rió. "Cincuenta K aquí y cincuenta K allá. Está
bien ¡Cuando las cosas marchan bien, todo sale bien"
Papeles, niveles y función
Varios estudios revelan que existe un poco de variación en la importancia

que los gerentes conceden a los papeles propuestos por Mintzberg, según el
nivel del puesto que ocupen. Las funciones de diseminador, representante,
negociador, enlace y portavoz son más importantes para lo de un nivel más
alto.28 En algunos estudios se ha comprobado que la dirección tiene igual
importancia en todos los niveles.29 Por lo menos en uno se descubrió que es
más importante en los niveles más bajos.30
En las especialidades funcionales los gerentes piensan que los papeles
difieren por su importancia, conforme a su especialidad. Los directores de ven-
tas conceden gran valor a los papeles interpersonales; los gerentes de conta-
bilidad y finanzas, a los papeles informacionales.3' Hasta ahora, la investi-
gación no muestra una diferencia neta entre los gerentes funcionales y los
generales en lo tocante a sus ideas sobre la importancia relativa de las fun-
ciones descritas por Mintzberg.32
UNA SÍNTESIS
Hay divergencia de opinión entre los expertos en administración y los auto-
res de temas administrativos en cuanto al valor y compatibilidad de las con-
cepciones de la administración basadas en el proceso y en la actividad labo-
ral. Por ejemplo, Peter Drucker, quien posiblemente es el autor más leído
por los profesionales de esta disciplina, parece pensar que la administración
está constituida por las actividades (planeación, organización, dirección y
32 ADMINISTRACIÓN
control) mencionadas como los procesos básicos y que otras actividades

(entre ellas la negociación y la función de representantes) son partes necesa-
rias pero no gerenciales del conjunto total de actividades de los administra-
dores.
Todo gerente hace muchas cosas que no son esencialmente administrativas.

Es posible que les dedique la mayor parte de su tiempo. El gerente de ventas
realiza un análisis estadístico o tranquiliza a un cliente muy importante. Un
supervisor repara una herramienta o llena un informe de producción. Un ge-
rente de manufactura diseña una nueva planta o prueba materiales nuevos. El
presidente de una compañía prepara los detalles de un préstamo bancario o
negocia un contrato muy importante o bien pasa momentos terribles presi-
diendo una comida en honor de empleados que cumplen muchos años de ser-
vicio. Todas estas cosas pertenecen a una función particular. Todas son preci-
sas, y han de hacerse bien. Pero no forman parte del trabajo que hacen los ge-
rentes sin importar su función o actividad, su rango o puesto; ese trabajo es
común a todos los gerentes y característico de ellos.33
En cambio, Henry Mintzberg sostiene lo siguiente: sí los diez papeles

específicos identifican lo que en realidad deben hacer los gerentes y consti-
tuyen los requisitos universales e integrales del puesto del gerente, hace falta
una concepción de la administración lo suficientemente amplia para incluir-
los.34 En opinión de Mintzberg, es arbitrario afirmar que sólo los cuatro
procesos son trabajo gerencial y que no lo son todas o algunas de las activi-
dades detalladas de las funciones. Por tanto, sería erróneo enseñar a los es-
tudiantes de administración que la negociación, ser representante y otros
papeles no forman parte de la labor administrativa. Al hacerlo, estaríamos
fomentando la creencia, ya bastante común, de que el trabajo real de la ad-
ministración (planeación, organización, dirección y control) siempre se ve
entorpecido por actividades no gerenciales que requieren mucho tiempo y
que son molestas y menos importantes. Todos los administradores han de
contar con la energía y el talento para afrontarlas.
Nuestro concepto de la administración deberá ser realista e integrar por
igual los enfoques basados en el proceso gerencial y en la actividad laboral,
de los cuales hemos tratado en las dos secciones anteriores. Como se advierte
en la figura 1-5, cada una de las funciones de la actividad del trabajo ge-
rencial descritas por Mintzberg tiene un proceso correspondiente. Los pape-
les pueden considerarse, en gran medida, como meras descripciones de las
actividades que intervienen en la realización de los procesos.
Quizá a algunos les es difícil captar la posibilidad de un concepto de la
administración que sintetice los dos enfoques por la tendencia de muchos
escritores del pasado a describir los cuatro procesos en términos abstractos.
La imagen creada algunas veces fue la de la actividad administrativa y no la
de una actividad contemplativa efectuada en una atmósfera de absoluta
tranquilidad. En consecuencia, los que observaban los aspectos fragmenta-
rios que integran la jornada de los gerentes y su emotividad vieron una reali-
FIGURA 1.5
Papeles relacionados con la
actividad del trabajo
gerencial y procesos
correspondiente.
dad que se parecía pocos a la antigua imagen. Lo que veían era más bien el
caos que el orden.
Los investigadores como John Kotter nos ayudan a captar el perfil de la
administración en la vida real y cuan eficiente puede ser lo que aparente-
mente resulta caótico. La siguiente conversación tuvo lugar a las diez y me-
dia de la mañana, más o menos, en la oficina de un gerente general llamado
John Thompson. Lo acompañaban dos subordinados Phil Dodge y Jud
Smith:
Thompson: ¿Qué sucede con Potter?
Dodge: Todo marcha bien.
Smith: No se te olvide lo de Chicago.
Dodge: Desde luego, (y toma nota mental de esto.)
Thompson: Muy bien. ¿Y qué me dice de la próxima semana?
Dodge: Todo está arreglado.
Thompson: Bien. A propósito. ¿Cómo sigue Ted?
Smith: Mejor. Regresó del hospital el martes. Phyllis dice que se ve bien.
Thompson: Me da gusto saberlo. Ojalá que no sufra una recaída.
Dodge: (saliendo del cuarto) Nos vemos por la tarde.
Thompson: Desde luego, (a Smith), ¿Ya estamos listos?
Smith: Sí. (se incorpora y se dirige a la puerta.)
Lawrence: (llega al vano de la puerta procedente del vestíbulo y se dirige a
Thompson) ¿Ya viste las cifras del mes de abril?
Thompson: No, ¿y tú?
Lawrence: Sí, hace cinco minutos. Son buenas, salvo las referentes al CD, que
es 5% menos de lo calculado.
Thompson: Pues eso es mejor de lo que yo suponía.
Smith: Creo que Ceorge estará feliz.
Thompson; (riendo) Si lo está, no lo estará después que yo hable con él.
Wilson: (su secretaria, asomando la cabeza en el vano de la puerta, Phil Lar-
son está en el teléfono.
Thompson: Yo tomaré la llamada. ¿Sería tan amable de decirle a George que
venga dentro de unos momentos? (Los demás se marchan y Thompson levan-
ta la bocina), Phil, buenos días, ¿cómo estás... Si, tienes razón... No, no te pre-
ocupes en absoluto... Creo que un millón y medio aproximadamente... Sí ...
34 ADMINISTRACIÓN
Muy bien... Sí, disfrutó muchísimo la velada, gracias de nuevo... Muy bien ...
Adiós.
Lawrence: (regresando a la oficina) ¿Qué opinas de la propuesta de Gerald?
Thompson: No me gusta. No corresponde a lo que hemos prometido a la
empresa o a Hiñes.
Lawrence: Sí, eso es lo que pensé yo. ¿Y qué va hacer Jerry al respecto?
Thompson: Todavía no hablo con él. (vuelve a marcar el teléfono) Vamos a
averiguar si nos apoya.
Estos fragmentos de conversaciones pueden dar la impresión de ser caóticos,

pero no se diferencian mucho de las conversaciones que la mayor parte de la
gente sostiene todos los días. Nos parecen caóticos porque no compartimos
el conocimiento organizacional que poseen estos gerentes y porque ignora-
mos la agenda de la General Motors. Es decir, no sabemos quiénes son Potter,
Ted, Phyllis, Phil Larson, Sally, Hiñes o Jerry. Tampoco sabemos a qué se re-
fieren las palabras "Chicago", "cifras de Abril" o la "propuesta de Gerald" e
ignoramos el papel que Potter o Hiñes desempeñan en la agenda de Thomp-
son. Si lo supiéramos, la conversación nos parecería muy distinta.
Pero todavía más importante: además de no ser "caóticas", estas conver-
saciones son en realidad extraordinariamente eficientes. En menos de dos mi-
nutos Thompson logró todo lo siguiente:
1. Se enteró de que Mike Potter había aceptado colaborar en un problema

específico de un préstamo. Ese préstamo, si no se hubiera resuelto favo-
rablemente, podría haber perjudicado mucho sus planes de incrementar el
negocio de la división en ciertas áreas.
2. Le recordó a uno de sus gerentes que llamara a alguien de Chicago en rela
ción con dicho préstamo.
3. También se enteró de que los planes para la semana siguiente, en relación
con el préstamo, ya están establecidos; entre otras cosas, los planes incluyen
dos reuniones internas y una conversación con el cliente.
4. Supo que Ted lenkins se sentía mejor después de una operación. Ted traba
jaba para Thompson y era una parte importante de sus planes para dirigir la
división en los dos próximos años.
5. Descubrió que los ingresos de la división para el mes de abril correspondía
al presupuesto menos en un área. Ello redujo las presiones y le permitió
concentrarse en el ingreso mensual y que la atención no se centrase en el es
fuerzo por elevar los ingresos en un área.
6. Inició una reunión con George Masoiia para hablar de las cifras de abril,
John había estado estudiando varias opciones futuras por la línea de pro
ductos CD, que a su juicio deben corresponder al presupuesto para que
apoyen el esfuerzo global de toda la división.
7. Proporcionó cierta información (un favor) a Phil Larson, un colega en otra
área del banco. Phil le había ayudado mucho a John Thompson en el pasa
do y se encontraba en una posición que le sería útil en el futuro.
8. Comenzó a telefonear a ¡Jerry Wilkins, uno de sus subordinados, para averi
guar su reacción ante una propuesta de un miembro de otra división que
habría afectado a la división de John. A éste le preocupaba que la propuesta
pudiera ser un obstáculo para alcanzar las metas quinquenales de ingresos
de la división.35
En esencia, los gerentes en acción sintetizan la ideas y validan las obser-

vaciones de los conceptos de la gerencia basados en el proceso y en las acti-
vidades del trabajo, y cada perspectiva nos ayudará a captar diferentes face-
tas de la naturaleza de la administración.
RESUMEN
Puede pensarse que todos los puestos o trabajos gerenciales tiene exigen-
cias, restricciones y decisiones (opciones) que difieren entre sí por la diversi-
dad de las circunstancias que afecta a cada trabajo y las personalidades de
los gerentes. Éstos se distinguen por nivel y límite de responsabilidad. Hay
supervisores, de nivel medio y de alta dirección. Todos ellos pueden desem-
peñar tareas funcionales o generales. Las variaciones de nivel y alcance se
acompañan de cambios en los patrones de contacto e interacción.
La administración puede verse como un grupo de cuatro procesos bási-
co: planeación, organización, dirección y control. También puede conside-
rarse como un conjunto de papeles o funciones: interpersonales, informa-
cionales y decisionales. En sus actividades diarias el comportamiento de los
gerentes constituyen una síntesis en acción de las ideas y observaciones de
ambos enfoques.
PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIÓN
1. Según Rosemary Stewart, ¿cuáles son las tres principales características

que comparten los puestos gerenciales?
2. ¿Por qué las tres características encontradas al contestar la pregunta
anterior varían de un trabajo a otro?
3. ¿Cuáles son las dos formas en que difieren los puestos gerenciales?
4. ¿Cuáles son los tres niveles de estos puestos?
5. ¿Cuáles son algunos de los problemas y sentimientos comunicados por
los supervisores?
6. ¿Cuáles patrones de contacto e interacción tienden a absorber más
tiempo de los gerentes de nivel medio que los de los supervisores?
7. ¿Qué patrones de contacto e interacción tienden a adquirir mayor im
portancia para los gerentes de alto nivel que para los supervisores de ni
vel medio?
8. ¿Cuáles son los dos tipos de puestos administrativos que se distinguen
por su alcance de responsabilidades?
9. ¿Qué es un gerente funcional?
10. ¿Qué patrones de contacto e interacción adquiere especial importancia
para el gerente funcional?
11. ¿Qué es un gerente general?
36 ADMINISTRACIÓN
12. En opinión de John Kotter, ¿cuáles son las tres cosas que debe hacer un
buen gerente general?
13. ¿Qué factores limitan la aplicación general de los gerentes generales?
14. ¿Cuáles son los cuatro procesos básicos de la administración y qué ele
mentos intervienen en cada uno?
15. De acuerdo con Henry Mintzberg, ¿cuáles son los tres papeles geren-
ciales y qué actividades supone cada uno?
16. ¿Cómo pueden los enfoques de la administración basados en el proceso
y en la actividades del trabajo conciliarse o sintetizarse?
CASO
Un gerente de nivel medio
Me cuesta muchísimo poder explicar lo que hago en mi trabajo cuando

llego a casa. Mi esposa piensa que el gerente es alguien que tiene autori-
dad sobre las personas que trabajan para él y quienes, a su vez, logran
que los demás hagan su trabajo. También piensa en esos organigramas
tan claros y elegantes. Espera que, cuando me asciendan, tendré más em-
pleados bajo mis órdenes.
La verdad es que todo esto resulta poco realista. Sólo 18 personas
me "reportan" directamente. Y sólo a ellos puedo darles órdenes. Pero
debo basarme en la colaboración de 75 u 80 personas de la compañía para
que mi proyecto pueda realizarse. Y ellas a su vez reciben el influjo
quizá de cientos de individuos y algunas veces debo ver a algunos de
ellos cuando se retrasa mi trabajo.
Por tanto, constantemente veo a esas personas: procuro obtener su
cooperación, resolver los retrasos, hacer compromisos en las especifica-
ciones, etc. Y cuando trato de explicarle esto a mi esposa, ella piensa que
lo único que hago todo el día es discutir y pelear con la gente.
Aunque soy ingeniero y estoy preparado para realizar el trabajo téc-
nico en el área abarcada por este proyecto, en verdad no tengo que co-
nocer nada del aspecto técnico de lo que se hace en mi compañía.
Lo que sí debo entender es cómo funciona la organización, cómo
lograr que todo marche bien en ella (y esto siempre está cambiando, por
supuesto) y cómo resolver los problemas; debo saber además cuando las
cosas no marchan bien....
No saben cuántas horas perdimos resolviendo un problema de
plomería. El agua estaba invadiendo el piso y amenazaba con arruinar el
equipo. El departamento de mantenimiento dijo que no podía hacer na-
da porque la compañía de agua debía conseguir autorización para cavar
en la calle. Y cuando finalmente lograron hacer la excavación, no pu-
dieron arreglar la tubería pues dijeron que un cable eléctrico cercano es-
taba haciendo que las tuberías de cobre se rompieran por una fuga que
pasaba por el suelo húmedo. Y la compañía eléctrica no estaba dispuesta

a admitir su responsabilidad.
Pregunta
1. Divida la descripción que este gerente hace de su trabajo en fun-

ciones y subfunciones de la actividad gerencial propuesta por Mintz-
berg. Sírvase de los hechos del caso para ejemplificar cada subfun-
ción que identifique.
ACTIVIDADES Y EJERCICIOS PARA INDIVIDUOS Y GRUPOS
1. Entreviste a un gerente y trate de averiguar lo que hace y en qué circuns

tancias lo realiza. De ser posible y previa autorización podría grabar la
conversación y reproducir el mejor pasaje para el grupo escolar.
2. Dividida cualquier trabajo que haya desempeñado (no necesariamente
ha de ser un puesto gerencial) en las tres partes del modelo de Rosemary
Stewart: exigencias, restricciones, decisiones (opciones). Y también divi
da en esas tres dimensiones las descripciones obtenidas en la actividad
número 1.
3. Forme equipos de trabajo para efectuar las actividades de la entrevista.
Asigne a una persona para que entreviste a un gerente de primer nivel,
otra para que entreviste a un gerente de nivel medio y a una tercera para
que entreviste a un gerente de alta dirección. Quizá sólo unas cuantas
personas del grupo escolar cuente con los contactos necesarios y a ellas
puede encomendárseles la actividad. Trate de distinguir las diferencias
que, según esos directivos, caracterizan a su trabajo.
4. Analice las descripciones del trabajo gerencial que pueda recabar de es
tas actividades, las publicaciones u otras fuentes para ejemplificar los
cuatro procesos básicos de la administración y las tres funciones, estas
últimas según las describe Mintzberg.
5. Lea y resuma una de las siguientes selecciones:
a. W. Brooke Tunstall, "Cultural Transition at AT&T," Shan Man
agement Review, Fall 1983, pp. 15-26.
b. Wayne Earley, et al., "Avoiding Planning Backlash," Journal of
Business Strategy, Fall 1983, pp. 93-96.
c. Gary Yukl and Tom Taber, "The Effective Use of Managerial
Power," Personnel Magazine, March-April 1983, pp. 37-44.
d. Robert M. Fulmer, "Planning for the Future," Managerial Plan
ning, January-February 1984, pp. 52-53.
e. "A New Era for Management," Business Week, April 25, 1983, pp.
50 ff.
f. Steven E. Prokesch, "Executive Pay: Who Made the Most," Busi
ness Week, May 6, 1985, p. 78 ff.
38 ADMINISTRACIÓN
NOTAS
1
Michael Maccoby, The Gamesmaru The New Corporate Leaders (Nueva
York: Simon and Schuster, 1976). Simon and Schuster, 1976).
2
Rosemary Stewart, "A Model for Understanding Managerial Jobs and Beha-
vior", The Academy of Management Review, vol. 7, núm. 1, 1982, pp.
7-13; Rosemary Stewart, Choices for the Manager (Englewood Cliffs,
N.J.: Prentice-Hall, 1982).
3
Ibíd., P. 7
4
David y Moment Dalmar Fischer, Autonomy in Organizational Life
(Cambridge, Mass.: Schenkman, 1975).
5
Ross A. Webber, Time and Management (Nueva York: Van Nostrand
Reinhold, 1972), p. 33.
6
Lester Bittel, The Limited, Traditional World of Supervisors, Harvard
Business Review, julio-agosto de 1982.
7
Véase, por ejemplo, a Leonard R. Sayles, Managerial Behavior (Nueva
York: McGraw-Hill Book Company, 1964).
8
Bittel, op. cit., pp. 27-28.
9
Ibíd.
10
Robert H. Guest, "Of Time and the Foreman," Personnel, mayo de
1956, pp. 478-486.
11
Bittel, op. cit., p. 28
12
Ibíd.
13
Sayles, op. cit. Véase también a Leonard R. Sayles, Leadership (Nueva
14
H. D. Menzies, "Union Carbide Raises Its Voice", Fortune, septiembre
25, 1978, pp. 86 ss.
15
Webber, op. cit.
16
Sayles, Managerial Behavior. Véase también a Eliot D. Chapple y Leo-
nard R. Sayles, The Measure of Management (Nueva York: The Mac-
millan Company, 1961).
17
John P. Kotter, The General Managers (Nueva York: The Free Press,
1982), pp 80-81.
18
Ibíd.
19
Kotter, "General Managers Are Not Generalists", Organizational Dy-
namics, primavera de 1982, pp. 5-19.
20
Véase, por ejemplo, a Kotter, The General Manager; Henry Mintzberg,
The Nature of Managerial Work (Nueva York: Harper & Row, 1973);
Sayles, Managerial Behavior; William T. Whitely, "Nature of Managerial
Work Revisited", Academy of Management Proceedings, agosto de 1978,
pp. 195-199; Sune Carlson, Executive Behavior (Stockhohn; Strómbergs,
1951); Rosemary Stewart, Managers and TheirJobs (London: Macmillan
and Company, 1967); Tom Burns, "The Directions of Activity and Comu-
nication in a Departmental Executive Group", Human Relations, vol. 7,
núm. 1, 1954, pp 73-87; Robert. H. Guest, "Of Time and the Foreman",
Personnel, mayo de 1956, pp. 478-486.
21
Mintzberg, op. cit.
22
Ibíd., p. 58
23
Ibíd., p. 63.
24
Robert Guest and Frank Jasinski, "Foremen Relationships Outside the work
Group", Personnel, vol. 36, 1959, pp. 25-31.
26
Mintzberg, op. cit, pp. 79-81.
26
Alan F. Westin, Whistle Blowing: Loyalty and Dissent in the Corporation
(Nueva York: McGraw-Hül Book Company, 1981), p. 70.
27
Mintzberg, op. cit., p. 91.
28
Cynthia M. Pavett y Alan W. Lau, "Managerial Work: The Influence of
Hierarchical Level and Functional Specialty", Academy of Management
Journal, vol. 26, núm. 1, marzo de 1983, pp. 170-177; L. D. Alexander,
"The Effect Level in the Hierarchy and Functional Area Have on the Ex-
tent Mintzberg's Roles Are Required by Managerial Jobs", Academy of
Management Proceedings, 1979, pp 186-189; J. G. Paolülo, "Role Profiles
for Managers at Different Hierarchical Levéis", Academy of Manage-
ment Proceedings, 1981, pp. 91-94.
29
Alexander, op. cit.; and Paolülo, op. cit.
30
Pavett and Lau, op. cit.
31
Ibíd.
32
Ibíd.
33
Mintzberg, op. cit., p. 57.
34
Ibíd.
35
Kotter, The General Managers, pp. 89-91.
ENFOQUES DE LA
ADMINISTRACIÓN
Después de estudiar este capítulo, usted

• describir las ideas fundamentales de la
administración científica.
• describir las ideas básicas de las relaciones
humanas.
• mencionar algunas suposiciones de la teoría X
y de la teoría Y.
• describir la teoría Z.
• describir las principales ideas y algunos
principios del enfoque administrativo de la
administración.
• describir el enfoque de sistemas de la
administración, distinguiendo el pensamiento
de sistemas y el pensamiento lineal.
• describir el enfoque de la administración
basado en las contingencias.
• describir el modelo de las 7-S de McKinsey.
HOVEY AND BEARD COMPANY
La Hovey and Beard Company fabrica juguetes de madera de varias clases:

animales de madera, juguetes que se jalan y otros. Una parte del proceso de
fabricación consiste en pintar con barniz pulverizado los juguetes parcialmente
ensamblados y colgarlos en ganchos móviles que los hacen pasar por un horno
secador. Esta operación se veía profundamente afectada por ausentismo,
rotación de personal y baja moral.
Examinemos brevemente la operación de pintado en que se presentaba el
problema.
Los juguetes eran cortados, lijados y parcialmente ensamblados en un cuarto
de madera. Se introducían en laca y luego se pintaban. Casi todos eran de dos
colores; había unos cuantos que venían en más de dos colores. Cada color
requería una pasada más por el cuarto de pintura.
Poco antes de que comenzaran los problemas, la operación de pintado había
sido reorganizada, de modo que ocho empleados que se encargaban de ella se
sentaban en una línea al lado de una interminable cadena de ganchos. Éstos se
hallaban en movimiento constante, más allá de la línea de pintores y hacia un
largo horno horizontal. Cada empleado estaba en una cabina de pintado,
diseñada para eliminar los vapores y retener el exceso de pintura. El pintor
tomaba un juguete de una bandeja cercana, lo ponía en una plantilla dentro del
cubículo, los cubría con color pulverizado conforme a cierto patrón, luego
liberaba el juguete y lo colgaba del gancho que pasaba delante. La velocidad a
que se desplazaban los ganchos había sido calculada por los ingenieros, de
manera que cada empleado, una vez capacitado, pudiera colgar un juguete
pintado en cada gancho antes que éste quedara fuera de su alcance.
Los empleados que trabajaban en el cuarto de pintura participaban en un
plan de bono colectivo. Dado que no conocían bien la operación, estaban
recibiendo un bono por aprendizaje que cada mes decrecía en cantidades
periódicas. El bono por aprendizaje estaba programado para desaparecer en un
lapso de seis meses, pues se esperaba que para entonces los pintores ya
estuvieran bien capacitados, es decir, que podrían cumplir con el nivel de
productividad y ganar un bono colectivo cuando la rebasasen.
ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 43
En el segundo mes del periodo de capacitación empezaron los problemas.

Los pintores aprendieron más lentamente de lo que se había previsto;
comenzaba a parecer que su producción se estabilizaría en un punto muy por
debajo del que se había planeado. Muchos de los ganchos se quedaban vacíos.
Los pintores se quejaban de que los ganchos iban demasiado rápido y que el
ingeniero de estudio de tiempos se había equivocado al fijar las velocidades.
Algunos empleados renunciaron y hubo necesidad de reemplazarlos, lo cual
agravó aún más el problema de aprendizaje. El espíritu de equipo que, según
las previsiones de la gerencia, habría de desarrollarse automáticamente gracias
al bono colectivo no se manifestaba salvo como una expresión de lo que los
ingenieros llamaron "resistencia". Un pintor, a quien el grupo consideraba como
su líder (y que la gerencia calificaba de cabecilla), expuso con toda franqueza
las quejas del grupo ante el supervisor. Las quejas reunían todo cuanto
caracteriza esos casos de frustración generalizada: el trabajo era un caos, los
ganchos se movían con excesiva rapidez, el incentivo no había sido calculado
correctamente y, de cualquier manera, era terrible trabajar tan cerca de un
horno de desecado.
Un consultor fue contratado para resolver el problema y trabajó en
estrecha colaboración con el supervisor. Tras muchas conversaciones con el
consultor, el asesor llegó a la conclusión de que el primer paso debería
consistir en lograr que los pintores se reunieran para hacer una discusión
general de las condiciones de trabajo: cosa en que, según él mismo admitió,
nunca antes había pensado y que no serviría más que para "provocar más
problemas". Tomó tal decisión con un poco de vacilación, pero lo hizo por
propia iniciativa.
La primera reunión, celebrada inmediatamente después de finalizar el
turno a las cuatro de la tarde, contó con la presencia de los ocho pintores.
Expresaron otra vez las mismas quejas: los ganchos se desplazaban delante de
ellos con excesiva rapidez, el trabajo era muy sucio, el cuarto estaba caliente y
mal ventilado. Por alguna razón era esto lo que más les molestaba. El
supervisor prometió examinar el problema de la ventilación y de la temperatura
junto con el ingeniero y programó una segunda reunión para comunicarle al
grupo lo que había logrado. En los siguientes días sostuvo varias
conversaciones con los ingenieros, y al parecer iban a cumplirse las
predicciones sarcásticas que los empleados habían hecho sobre lo que dirían
los ingenieros. Éstos y el superintendente opinaron que se trataba de una queja
sin fundamento y que sería prohibitivo el costo de una medida correctiva
realmente eficaz. (Pensaban en alguna forma de aire acondicionado.)
El supervisor llegó a la segunda reunión con un poco de aprensión. Pero al
parecer los pintores no parecían muy preocupados, quizá por tener una
propuesta propia. Dijeron que, si se instalaban ventiladores grandes que
hicieran circular el aire alrededor de sus pies, el ambiente de trabajo sería
mucho más cómodo. Luego de un poco de discusión, el supervisor aceptó que
44 ADMINISTRACIÓN
la idea se pusiera en práctica. (Inmediatamente después de la reunión, confesó

al consultor que tal vez no debería haberse comprometido a hacer este gasto
por iniciativa personal; además estaba convencido de que los ventiladores no
serían de mucha ayuda.) Ambos analizaron la propuesta de los ventiladores
con el superintendente, y se adquirieron tres enormes ventiladores de tipo
propulsor. Se llegó a la decisión sin muchas dificultades, ya que los aparatos
podían utilizarse en otros locales una vez que, como se suponía, se
comprobara que no aliviaban el problema en el cuarto de pintura.
Se instalaron los ventiladores. Los pintores no ocultaron su entusiasmo y
alegría. Durante varios días los ventiladores se colocaron en varias posiciones
hasta que la posición definitiva satisfizo al grupo. Prescindiendo de la
verdadera eficacia de los aparatos, una cosa es cierta: los pintores quedaron
totalmente satisfechos con los resultados, y mejoraron visiblemente sus
relaciones con el supervisor.
El supervisor, luego de este episodio tan alentador, decidió que convenía
celebrar más reuniones. Pidió al grupo si le gustaría reunirse y discutir otros
aspectos de la situación laboral. A los pintores les entusiasmó la idea. Se llevó
a cabo otra reunión, y la discusión pronto se centró en la velocidad de los
ganchos. El grupo sostuvo que los ingenieros de estudio de tiempos les habían
fijado una velocidad demasiado alta y que los pintores nunca podrían
alcanzar la meta de llenar suficientes de ellos como para ganarse el bono.
Se llegó al punto decisivo cuando el líder del grupo dijo con toda
franqueza que la cuestión no era que no pudiesen trabajar lo bastante rápido
para conservarse al ritmo con los ganchos, sino que no podían mantener ese
ritmo todo el día. El supervisor profundizó en este punto. Los pintores
expresaron una opinión unánime en el sentido de que podían conservar el
ritmo por periodos breves si se lo proponían. Pero no querían hacerlo porque,
si mostraban su capacidad para sostener el ritmo durante periodos cortos, les
exigirían que lo hicieran durante toda la jornada. La reunión terminó con una
petición imprevista: "Que se nos permita ajustar la velocidad de la correa
transportadora, según nos sintamos en ese momento". El supervisor, muy
sorprendido como era de esperarse, les dijo que consultaría la propuesta con el
superintendente y los ingenieros.
Naturalmente los ingenieros pensaron que lo que proponían los pintores
era una herejía. Sólo después de varias reuniones sé admitió con muchas
reservas que, en realidad, dentro de ciertos márgenes las variaciones de
velocidad de los ganchos no afectarían al producto terminado. Tras muchas
discusiones y bajo los peores auspicios por parte de los ingenieros, se convino
en ensayar la idea.
Con grandes recelos, el supervisor mandó instalar en la cabina o cubículo
del líder del grupo un control con un cuadrante marcado "bajo, medio, alto",
que permitía ajustar la velocidad de la correa transportadora entre los límites
más bajos y más altos que habían establecido los ingenieros. Los pintores se
sentían muy contentos y pasaban largas horas del almuerzo decidiendo cómo
modificar la velocidad de la correa a lo largo de la jornada.
Al cabo de una semana, se había impuesto un patrón en que la primera
media hora del turno tenía una velocidad que el grupo llamaba mediana (el
cuadrante se colocaba ligeramente por arriba del punto marcado "mediano").
Las dos siguientes horas y media se regían por una velocidad alta; la media
hora anterior al almuerzo y la media hora después de él tenían una velocidad
baja. En el resto de la tarde se seguía una velocidad alta, con excepción de los
últimos 40 minutos del turno, pues entonces se fijaba una velocidad mediana.
Dados los informes de satisfacción y facilidad en su trabajo, es interesante
señalar que la velocidad constante a la cual los ingenieros habían fijado
originalmente la correa transportadora estaba ligeramente por debajo del nivel
mediano en el cuadrante de control que se había dado a los pintores. La
velocidad promedio a la que los pintores ponían la correa se hallaba en la
parte alta del cuadrante. Había pocos ganchos que entrasen vacíos en el horno,
y la inspección no reveló incremento de rechazos del cuarto de pintura.
La producción aumentó, y en un lapso de tres semanas (dos meses antes
del plazo señalado en que terminaría el bono por aprendizaje) los pintores
estaban trabajando de 30 a 50% por encima del nivel que se había previsto en
el programa original. Desde luego sus ingresos fueron también superiores a lo
que se había proyectado. Estaban recibiendo su sueldo base, un bono
importante por el trabajo a destajo y el bono por aprendizaje que, según se
recordará, estaba planeado para disminuir con el tiempo y no en función de la
productividad actual.
Pregunta
1. ¿Cómo reaccionarán otros grupos en la planta ante los resultados del

experimento efectuado en la operación de pintado?
(continúa en la página 73)
EL LARGO PASADO DE LA ADMINISTRACIÓN Y SU BREVE HISTORIA
Las organizaciones y las ideas concernientes a la manera de dirigir se cono-

cen desde la antigüedad. Los documentos de la antigua China1 y Grecia2
muestran interés por una buena coordinación y dirección de las empresas
públicas. Ni la Gran Muralla ni el Partenón se habrían construido sin pla-
neación. organización, dirección y control. Los griegos y los romanos también
lograron dirigir adecuadamente una amplia gama de actividades colectivas.
46 ADMINISTRACIÓN
como las aventuras militares, las obras públicas y los sistemas de

tribunales.3
La revolución industrial en la Inglaterra de los siglos xvi y xix ofrece
un testimonio más reciente del ejercicio de la administración. También esa
época ha dejado documentos sobre el interés por la administración. Charles
Babbage, por ejemplo, escribió en torno a la necesidad de realizar un estu-
dio sistemático y una estandarización (normalización) de las operaciones de
trabajo a fin de mejorar la productividad.4
Pero antes del siglo xx, el legado del ejercicio de la administración es
mucho más abundante que el del pensamiento administrativo. Un histo-
riador señala que la falta de obras dedicadas al tema durante la Revolución
industrial refleja que la administración no se reconocía como una "tecnolo-
gía" o un conjunto de habilidades comunicables y aprendibles.5 No obstan-
te, un conjunto de obras dedicadas a la administración empezó a tomar for-
ma a principios del siglo XX. Nuestra introducción a los diversos enfoques
de la administración comenzará con una reseña de algunos de esos primeros
pioneros. También hablaremos de las perspectivas más recientes.
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Conviene comenzar con los primeros expertos en eficiencia orientados a la

ingeniería industrial, quienes analizaron microscópicamente la forma en
que se efectuaba el trabajo. Aunque hubo muchos de ellos, la obra de Fre-
derick W. Taylor y de Frank Gilbreth y Lillian Gilbreth mostrará que el in-
terés primordial se centraba en descubrir la mejor manera de ejecutar cada
tipo de tarea.
Frederick W. Taylor
Taylor fue el primer hombre Si usted hubiera visitado la Midvale Steel Company o la Bethlehem Steel
que estudió científicamente Company en los primeros años del siglo xx, seguramente se habría en-
el trabajo.
— Peter Drucker
contrado con un hombre serio y de anteojos que observaba atentamente a
los trabajadores. Su nombre era Frederick W. Taylor. Veía a los trabajado-
res realizar varias tareas: cortar metales, dar paladas, manejar el hierro en
bruto. Taylor observó los movimientos o elementos individuales de cada ta-
rea y apuntó el tiempo que tardaban en realizar cada uno. No solamente era
un trabajo para Taylor, según algunas fuentes biográficas poco favorables,
sino que constituía una pasión rayando en la obsesión:
Taylor dividía su mundo en partes muy pequeñas. Cuando jugaba croquet,

sus amigos se preocupaban al verlo trazar los ángulos de sus golpes. Cuando
caminaba, contaba los pasos para aprender el paso más eficiente. Nervioso y
tenso, aunque nunca fumó ni ingirió bebidas alcohólicas y ni siquiera bebía
café o té, durante toda su vida sufrió insomnio y pesadillas; y temeroso de ya-
cer boca arriba, dormía en paz sólo cuando estaba sujeto y erguido en el
lecho o en una silla. No podía soportar la vista de un batán o un hombre
ociosos. Nunca holgazaneaba ni permitiría que nadie lo hiciera.6
Otros biógrafos más benévolos describen a Taylor como una persona

nada autoritaria y mucho más consagrada a la investigación, al razonamien-
to y a la búsqueda de hechos y no atado a la tradición o dedicado a hacer
conjeturas o emitir opiniones personales:
El autoritarismo significa creer en la obediencia que se debe a la autoridad

simplemente por ser la autoridad, es decir, la obediencia por amor a la obe-
diencia. Tal doctrina está en evidente contradicción con todo cuanto Taylor
propugnaba. En primer lugar, sostenía la necesidad de obedecer a los hechos:
a la razón, a las pruebas, a los resultados de los experimentos. Lo que
defendía no era la regla de la autoridad sino la del conocimiento. Al respecto
podemos citar al biógrafo de Taylor, F. B. Copley: "No hay más que un amo,
un jefe: el conocimiento. De cualquier manera, esto fue lo que Taylor luchó
por introducir en la industria. Puso todas sus fuerzas y empeño por lograr que
en ella el conocimiento fuera el centro de todo".78
La finalidad que perseguía Taylor al reunir hechos y mediciones era

proporcionar un fundamento científico u objetivo para diseñar y ejecutar
Frederick W. Taylor.
(Brown Brothers.)
48 ADMINISTRACIÓN
los trabajos. Con ello pretendía terminar con el empiricismo e improvisa-

ción que predominaba por aquella época. En vez de hacer que cada trabaja-
dor hiciera la tarea a su manera. Taylor quería encontrar la forma óptima
para todos ellos.
Pasos de la administración Primero se analizaba el trabajo o tarea y luego se rediseñaba basándose
científica: en sus componentes, con métodos, equipo y tiempos estándar, con momen-
• Analizar la tarea
tos de descanso y tomando en cuenta los retrasos inevitables. El siguiente
• Diseñar la mejor manera paso consistía en encontrar a personas física y mentalmente idóneas para el
de realizarla trabajo. Una vez que las encontraba, era preciso capacitarlas. El resultado
• Seleccionar a los
trabajadores
de todo ello era una productividad más alta: un pastel económico más grande
• Capacitar a los del que tanto el empleado como la compañía recibirían porciones mayores.
trabajadores En cierta ocasión Taylor observó la tarea de 600 paleadores en la
• Pagar incentivos
Bethlehem Steel Company, e hizo minuciosas observaciones cronométricas
de los detalles del trabajo. Se fijó en la manera en que los paleadores metían
la pala dentro de la pila de carbón, movían la pala y arrojaban la carga.
Cambió el tamaño de las palas, el peso de las cargas y,
primero seleccionó a dos o tres paleadores de primera clase y les pagó sueldo
extra por realizar un trabajo de excelente calidad; después poco a poco modi-
ficó la carga de la pala e hizo que un grupo de hombres acostumbrados a
efectuar experimentos observasen todas las circunstancias del trabajo. Des-
cubrió así que un hombre de primera clase ejecutaba el mayor trabajo de la
jornada con una carga de 21 libras por pala.9
En otra ocasión Taylor observó la tarea del manejo de hierro en bruto.

Habiendo encontrado la mejor manera de realizar la tarea, le indica a un
hombre llamado Schmidt obedecer las órdenes de un ayudante muy conoce-
dor del arte del manejo del hierro en bruto. "Hombre de gran valor" es el
término con que Taylor designaba a los mejores trabajadores seleccionados
para recibir capacitación y también un incremento salarial.
Si eres un hombre de gran valor, harás exactamente lo que te ordene este

hombre mañana: desde la mañana hasta la noche. Cuando te diga que reco-
jas un trozo de metal y camines, lo recoges y caminas, y cuando te diga que
te sientes y descanses, te sientas. Y esto lo haces todo el día. Y sobre todo na-
da de contestarle. ¿Me entiendes? Si este hombre te dice que camines, cami-
nas; si te dice que te sientes, te sientas y nunca le respondas. Mañana por la
mañana vendrás a trabajar aquí y antes que anochezca ya sabré yo si real-
mente eres un hombre de gran valor o no.10
Este trato tan duro no era extraño en aquella época. Y también estaba
plenamente justificado, pensaba Taylor, pues "Uno de los primeros requisi-
tos del hombre que va a manejar hierro en bruto como su trabajo regular es
que sea tan estúpido y flemático que en su estructura mental se asemeje más
a un buey que a cualquier otro tipo de ser vivo'' '' Sea como fuere. los resul-
tados fueron impresionantes. Schmidt aumentó su tonelaje diario de 12 Vi a
47 toneladas. Su sueldo diario se incrementó de $1.15 a $1.85.'2
Los críticos de Taylor afirman que es injusto que el incremento de la re-

muneración, un poco más de 60%, fuera mucho menor que el aumento del
tonelaje, casi 400%. Desde su punto de vista, el incremento salarial debería
corresponder al de la productividad. Taylor contestó diciendo que el
aumento de la productividad "... no se debía exclusivamente al trabajador
sino también a la gerencia; fue la gerencia la que descubrió las mejores téc-
nicas y diseñó las nuevas herramientas y pagó por ellas. Por tanto, también
los gerentes merecían algunas de las ventajas y beneficios".13 Por supuesto
es discutible la equidad de la proporción asignada a ambas partes, y Taylor
se equivocó en su idea de que al acrecentar el tamaño del pastel para todos,
los empleados y la dirección dejarían de discutir sobre el tamaño de su parte.
Frank y Lillian Gilbreth
Uno de los contemporáneos de mayor éxito de Taylor fue Frank Gilbreth
quien, junto con su esposa Lillian, fue el primero en aplicar a la industria el
estudio de movimientos. Gilbreth descubrió 17 unidades de movimiento o
pensamiento y las llamó "therbligs", palabra que acuñó a partir del apelli-
do de la familia. Las unidades incluían operaciones como buscar, en-
contrar, asir, transportar, colocar y pensar. Cuando analizaba una tarea o
trabajo, aislaba los therbligs y buscaba la manera de acortar el tiempo re-
querido para cada uno. Se servía de películas para descubrir los therbligs en
todo tipo de trabajo industrial y artesanal, lo mismo que en trabajos no exa-
minados hasta entonces; por ejemplo, las operaciones quirúrgicas. Cuando
era joven, había aplicado el análisis de movimientos a la albañilería y había
ideado un tipo de andamiaje que ahorraba tiempo. También redujo de 18 a
4'/2 el número de movimientos necesarios para poner un ladrillo externo,
con lo cual elevó considerablemente la rapidez con que podían colocarse los
ladrillos.
A semejanza de Taylor, los esposos Gilbreth odiaban la holgazanería y
el desperdicio, y trataban de erradicar esos males en su hogar y en la in-
dustria. M Y para corroborar esto procrearon 12 hijos en 17 años y aplicaron
las técnicas de la administración científica a la dirección de su extraordina-
ria familia. Durante los "inevitables retrasos" que antecedían al nacimiento
de cada uno de sus hijos, la señora Gilbreth tenía a la mano papel y lápiz pa-
ra efectuar tareas como leer las galeras del último de los libros de ella y su
esposo.* El señor Gilbreth instaló gráficas de trabajo y de procesos en el ba-
*No es fácil determinar con precisión cuáles publicaciones fueron escritas por el se-
ñor o la señora Gilbreth o bien por ambos en colaboración. pues los editores decían
que se discriminaba a Lillian por ser mujer. De acuerdo con un investigador que ha
traído a luz varios detalles históricos, la pareja escribió en colaboración el libro Pri-
mer in Scientific Management. pero el editor se negó a que el nombre de una mujer
apareciera como coautor e insistió en que sólo el nombre del señor Gilbreth figurara
como el autor. La tesis de la señora Gilbreth "The Psychology of Management" fue
rechazada por muchos editores antes de ser aceptado por uno que exigió que el
nombre de ella apareciera como L. M. Gilbreth y que no se diera publicidad al hecho
de que el autor era una mujer.15
50 ADMINISTRACIÓN
Los Gilbreths. (Cortesía de Frank B Gilbreth.]

ño y los niños que tenían suficiente edad para escribir las llenaban para indi-
car que se habían peinado el cabello, se habían lavado los dientes, habían
tendido su cama por la mañana y realizado las tareas correspondientes antes
de acostarse. Para no perder el tiempo en el "retraso inevitable" que
suponía el baño, el señor Gilbreth instaló una vitrola allí para que los niños
oyesen instrucciones en francés y alemán mientras se bañaban.
Para cerciorarse de que sus hijos terminaran de bañarse antes que tu-
viera que cambiar el disco, Gilbreth les enseñó un método eficiente de tomar
el baño:
Papá se sentaba en la bañera y cogía el jabón con la mano derecha. Luego co-
locaba la mano derecha sobre el hombro izquierdo y deslizaba el jabón por
todo el brazo izquierdo, en la parte posterior del brazo izquierdo hasta llegar
a las axilas, hacia abajo en la cadera y hacia abajo en la parte externa de su
pierna izquierda y luego en la parte interna. Después pasaba el jabón a la ma-
no izquierda y realizaba la misma maniobra en el lado derecho. Luego de un
par de enjabonadas circulares en la mitad de la espalda y asearse especial-
mente los pies y la cara, metía la cabeza para enjuagarse la cabeza y salía del
baño. Hacía que todos los hijos varones nos reuniéramos en el baño varias ve-
ces con objeto de mostrarnos como se bañaba él; y cierto día lo vimos senta-
do en el centro de la alfombra de la sala, con la ropa puesta para enseñarles
lo mismo a las mujeres.16
Ni siquiera la diversión de la familia escapaba a la pasión que Frank

Gilbreth sentía por el orden y la eficiencia. Compró un bote de 20 pies y lle-
vó a sus hijos a navegar. Pero antes les dio una lección sobre navegación,
corrientes marinas, brújula magnética, el ajuste de velas y otras cuestiones
náuticas. Los niños debían llamarlo "capitán" y terminar sus comentarios
con un "a la orden señor". Les asignaba rangos conforme a su edad, y si no
acataban las órdenes del capitán se exponían a ser castigados con un trozo
de cuerda.
Las aportaciones de la administración científica
No obstante sus idiosincrasias, Taylor y los esposos Gilbreth lograron im-

portantes y excelentes resultados. Mejoraron al mismo tiempo la producti-
vidad y los ingresos de los trabajadores, además de disminuir la fatiga. Y
con ello hicieron algo que quizá constituya su aportación más importante:
se concentraron en la administración.
Compete al gerente, sostuvo Taylor, planear, organizar, dirigir y
controlar el trabajo. No hay que dejar que los empleados ideen por sí mis-
mos el mejor método. Los gerentes tenían esa responsabilidad y se mostra-
ban renuentes en cumplirla. Según demostró Taylor, si la administración
(que a veces él llamó "el trabajo intelectual de la producción") se realizaba
debidamente, podría ejecutarse mejor el trabajo operacional.
52 ADMINISTRACIÓN
Tanto Taylor como los esposos Gilbreth se concentraron en la naturale-

za del trabajo. Su idea básica era reunir, mediante una observación meticu-
losa, todo el conocimiento intuitivo e informal que los trabajadores tenían
en la cabeza y convertirlo en la mejor manera de realizar el trabajo. Este
mismo enfoque hizo su aparición en la Hovey and Beard Company en el tra-
bajo de los ingenieros que diseñaron las estaciones de trabajo, el bono por
aprendizaje y el periodo de capacitación para aprender a manejar la opera-
ción del pintado de los juguetes.
Por último, no queremos dar la impresión de que los investigadores que
han hecho aportaciones a la administración científica son cosa del pasado
porque las aquí presentadas fueron hechas hace muchos años; tampoco
queremos que parezcan de poca importancia por haber mencionado algunos
rasgos pintorescos de la personalidad de Taylor y de los Gilbreths. Por eso,
cuando se ponga sus pantalones de mezclilla (blue jeans), se meta en su
coche o se someta a una operación quirúrgica, no olvide que la administra-
ción científica se encarga de proporcionarle todos esos bienes y servicios en
el momento actual. Y esto sin importar si el "trabajo intelectual" lo realizó
un graduado de la Universidad de Harvard o de una escuela de mucho me-
nor renombre.
RELACIONES HUMANAS
Si el centro de la administración científica es la tarea del trabajador indivi-

dual, la perspectiva de las relaciones humanas se concentra en los grupos de
personas en el trabajo. Se dejó a un lado el cronómetro para medir los mo-
vimientos y se empezó a prestar atención en lo que la gente opina de su tra-
bajo. Con ello se pretendía manipular los factores psíquicos y sociales en el
trabajo, a fin de incrementar la productividad y mejorar el bienestar.
Elton Mayo
Si el lector hubiera visitado cierta planta textil situada cerca de Filadelfia a

principios de la década de 1920, habría presenciado una escena radicalmen-
te diferente a la de Midvale Steel, donde Taylor observaba y cronometraba
a Schmidt y su hierro en bruto. Si hubiera visitado la sala de los telares (una
ruidosa operación de la fábrica que tenía una tasa de rotación de personal
de 250% al año, muy alta si se compara con el 5 ó 6% de otros departamen-
tos), habría visto a una enfermera o a un investigador que con empatía es-
cuchaban a los empleados hablar de sus problemas laborales. A estas escenas
las habían precedido otras semejantes a los estudios de eficiencia realizados
por Taylor; pero estas últimas no habían logrado mejorar ni la producción
ni la moral de los empleados.
El fracaso de las técnicas de ingeniería industrial, o estudios de la admi-
nistración científica, había impulsado finalmente a la dirección de la
compañía a consultar una universidad. La más cercana era la University of

Pennsylvania, que hacía poco había adquirido a un nuevo profesor: un
australiano llamado Elton Mayo. Este profesor, a quien se le considera el
fundador del movimiento de las relaciones humanas en la industria, adoptó
un punto de vista totalmente diferente para resolver el problema. La esencia
de su perspectiva y su rechazo de los conocimientos ordinarios de la admi-
nistración científica están implícitos en su declaración: "La teoría económica
en su aspecto humano resulta dolorosamente inadecuada; en realidad, es
absurda. No es correcto describir a la humanidad como una horda de indivi-
duos, todos ellos impulsados por el egoísmo..."17
Lo que la enfermera y el investigador (Mayo en persona) escucharon de
boca de los trabajadores confirmó la suposición de Mayo. Los trabajadores
no sólo se quejaban de dolores en los pies y en las piernas por estar de pie 10
horas al día haciendo su trabajo, sino que además manifestaron problemas
del espíritu. Pensaban que ellos y su trabajo no tenían mucho valor. Se
sentían deprimidos. Eran pesimistas. Y en ocasiones tenían crisis por cosas
muy triviales y renunciaban a su empleo.
Mayo observó que los trabajadores eran lo que él llamaba "solitarios".
El trabajo no les brindaba prácticamente ningún contacto con otra persona.
Para Mayo esto parecía una pequeña sociedad enferma, y su enfermedad
era la misma que aquejaba a la sociedad en general.
Algunos años antes. Mayo había estudiado las comunidades autóctonas
de Australia que tienen estrechos vínculos y en que cada miembro encaja
Elton Mayo. (VVide World

Photos.)
54 ADMINISTRACIÓN
bien y se da cuenta de ello. La sala de los telares era lo contrario; representa-

ba la destrucción total de esta "colaboración perfecta". Y al mismo tiempo
privaba a cada individuo de la satisfacción del sentido de pertenencia. La
privación era tal que eliminaba las mejoras de la eficiencia que los inge-
nieros podrían haber esperado de sus métodos de trabajo e incentivos eco-
nómicos. He aquí las palabras con que Elton Mayo explicó la depresión y
alienación de los que trabajaban en los telares:
Sin importar si como antropólogos estudiamos una raza primitiva o como in-
genieros industriales analizamos alguna parte del complejo moderno y del
esquema tan caótico, encontraremos en las regiones primitivas o en las
ciudades modernas grupos o individuos que encuentran su felicidad y un sen-
tido de seguridad personal en la subordinación de una meta común. El solita-
rio que trabaja solo es siempre una persona infeliz.18
Más aún, mientras se hallaba en la planta textil, Mayo no se dedicó a

formular teorías generales sino a resolver los problemas prácticos de la rota-
ción de personal y de productividad. Parecía claro que la fatiga era una
cuestión fundamental. Los empleados no tenían periodos de descanso en to-
da la jornada, salvo 45 minutos para almorzar. Mayo recomendó instalar
camas para que los trabajadores tomaran una siesta, así como periodos de
descanso por la mañana y por la tarde que daban un total de 40 minutos.
Estas recomendaciones se adoptaron; con el tiempo, la rotación de personal
descendió hasta llegar al mismo nivel que en otros departamentos, y la pro-
ductividad se elevó de manera considerable.
Los hombres no son Fue sólo después de terminar el estudio que Mayo empezó a sospechar
individuos que busquen
aumentar al máximo sus
que las mejoras se debían no a los periodos de descanso, sino a otros facto-
intereses económicos; son res. Llegó a la conclusión de que la explicación real era que los solitarios,
miembros de grupos que gracias a su conversación con la enfermera y con él y a las respuestas de la
tratan de maximizar las
satisfacciones que les procura gerencia, se habían convertido en un grupo. En efecto, llegó el momento en
el prestigio social de que que el presidente de la compañía dejó el control absoluto de los periodos de
gozan entre los demás. descanso en manos de los empleados. Ellos sintieron una responsabilidad
— R'mhard Bendix
(en una síntesis de las ideas comunitaria; a medida que empezaron a sentir que pertenecían a este nuevo
de Mayo) grupo social, disminuyeron sus quejas y la rotación de personal. En opinión
de Mayo, las ganancias de la productividad y satisfacción no se debían al
influjo que los puestos diseñados conforme a las ideas de Taylor o que los
incentivos salariales tenían en los seres "económicos" individuales, sino al
hecho de convertir la estructura del trabajo en un medio que permitía a los
seres "sociales" satisfacer importantes necesidades de interacción,
camaradería, pertenencia y aportación a una finalidad común.
Poco después de este estudio. Mayo se incorporó al profesorado de la
escuela de administración de la Harvard University. Allí participó con Fritz
Roethlisberger y William Dickson en lo que debía llegar a ser la más famosa
investigación del movimiento de relaciones humanas, los estudios Hawthorne.
El sitio de la investigación fue la planta de la Western Electric Company en

Hawthorne, Illinois. Los estudios duraron muchos años en la década de
1920 y de 1930, incluyendo varios grupos de trabajo que llevaban a cabo di-
ferentes tareas.
Se prestó especial atención a un grupo de empleadas en lo que se llamó
el cuarto de pruebas de montaje de relevadores. Fueron instaladas en un
cuarto aparte y se les sometió a cambios experimentales de abril de 1927 a
junio de 1932. Mayo estaba dispuesto a interpretar los incrementos de pro-
ducción que con el tiempo se logró, junto con las expresiones de satisfacción
por parte de los empleados, como un apoyo de su convicción de que había
sido la creación de un grupo de trabajo lo que había originado la "coopera-
ción espontánea". Las mujeres, "en...sus sentimientos y desempeño refle-
jaban...las hilanderas".19
La idea de que, si un grupo experimental recibe mucha atención produ-
cirá un mayor alto grado de moral, recibió el nombre de efecto Hawthorne.
Análisis posteriores de lo sucedido en la planta de Hawthorne pusieron en
tela de juicio esta interpretación y revelaron que tal efecto es un mito y nun-
ca fue realmente demostrado en esta investigación.20 Se ha descubierto que
hubo muchas "variables que crean confusión". Dos de los cinco empleados
fueron reemplazados en el transcurso de los experimentos por hablar dema-
siado y producir muy poco. El sistema de pago a destajo que había fun-
cionado en la sala más amplia de pruebas de montaje de relevadores ahora
era más evidente y quizá en él influían más los esfuerzos de los individuos
del grupo más pequeño. El grupo experimental era más tranquilo, tenía me-
jor iluminación, mejor ventilación y era más privado que el otro donde tra-
bajaban las mujeres. Los supervisores eran más amistosos y tolerantes en el
grupo experimental. Por tanto, no se conoce con certidumbre la causa de las
mejoras.
Hubo otras fases en la investigación efectuada en Western Electric, pero
según Mayo todas señalaban la importancia de las características sociales y
psíquicas: su satisfacción y el desempeño adecuado de su trabajo. Por
ejemplo, un programa sistemático de entrevistas indicó que la gravedad de
los problemas y quejas de ellos se debía a menudo al hecho de no pertenecer
a un grupo en el trabajo. Se formaban grupos de trabajo; pero, a medida
que algunos empleados renunciaban y se contrataba a otros y cambiaba la
tecnología, los grupos se desintegraban con excesiva rapidez. El ritmo del
cambio seguía produciendo solitarios; y aunque la gerencia, con sus inge-
nieros de eficiencia, sabía cómo planear e implantar métodos de trabajo, ig-
noraba cómo formar grupos cooperativos. Por su parte. Mayo estaba con-
vencido de que eso era exactamente lo que sin darse cuenta había logrado en
la sala del telar y en la de prueba de montaje de relevadores.
La fluidez de la vida en la planta se asemeja a la que se advierte en el
mundo externo; sólo que plantea un reto especial a la administración de la
sociedad dentro de la planta. No sólo los gerentes necesitan planear, organi-
zar, dirigir y controlar el trabajo, como insistía Taylor, sino que además ne-
cesitan construir constantemente una organización social humana.
56 ADMINISTRACIÓN
No todos los trabajadores son como Schmidt o como Taylor pensaba

que era Schmidt. La administración, en la revisión hecha por la escuela de
las relaciones humanas, significaba más que el simple hecho de poner a
Schmidt o a empleados como él en el lugar idóneo de trabajo o darles una
pala del tamaño adecuado. Ahora la gerencia consistía en un reconocimiento
más sutil del aspecto psíquico y social de las personas en el trabajo. Una
administración eficaz, según la reformularon Mayo y sus partidarios, ha de
crear las condiciones que permitan la cooperación espontánea de los grupos
para realizar las tareas.
La perspectiva de Mayo centrada en las personas hizo su aparición en la
Hovey and Beard Company en la figura borrosa del consultor que sugirió al
supervisor reunirse con los empleados en la operación de pintado y escuchar
sus problemas. Y, como habría previsto Mayo, lo que antes era un grupo de
solitarios constituyó un grupo cooperativo a partir de sus interacciones para
descubrir y resolver los problemas humanos y sociales del trabajo.
Teoría X y Y de Douglas McGregor
La diferencia radical en las suposiciones referentes a los individuos hechas

por la administración científica y por el enfoque de las relaciones humanas
no debe pasarse por alto. Taylor pensaba que los empleados tienen una
apatía natural, es decir, una tendencia a holgazanear o a no poner todo su
empeño. A esto lo llamó "actitud o espíritu militar". Creía que esa tenden-
cia se reforzaba cuando los empleados trabajaban en grupos. Esas mismas
Douglas McGregor.
(Cortesía de MIT
Historical Collections.]
Teoría X Teoría Y
Pienso que un gerente 1. El ser humano normal tiene una 1. El desgaste del esfuerzo mental
partidario de la teoría X aversión natural por el trabajo y lo y físico en el trabajo es algo tan
estará...completamente evadirá en lo posible. natural como el juego o el
limitado y será inflexible; por reposo. El ser humano normal
tanto, mostrará predisposición
a dar soluciones autocráticas no siente una aversión natural
o paternalistas. por el trabajo. Según las
— Edgar H. Schein condiciones controlables, el
trabajo puede ser fuente de
satisfacción (y se efectuará de
manera voluntaria) o de castigo
(y se evitará en lo posible).
2. Debido a su aversión natural por el 2. El control externo y la amenaza

trabajo, a la mayor parte de las del castigo no son los únicos
personas hay que obligarlas, medios de lograr que se trabaje
controlarlas, dirigirlas y por la obtención de los
amenazarlas con el castigo para objetivos organizacionales. Las
lograr que pongan suficiente personas practicarán la
esfuerzo en la obtención de los autodirección y el control de sí
objetivos organizacionales. mismas en vista de los objetivos
que acepten.
3. El ser humano normal prefiere ser 3. La adhesión a los objetivos

dirigido, desea evitar la depende de los premios que se
responsabilidad, tiene poca concedan por su logro. El más
ambición y desea la seguridad ante importante de tales premios la
todo. satisfacción del ego y de las
necesidades de autorrealización,
por ejemplo, pueden ser
producto directo del esfuerzo
tendiente a la consecución de
los objetivos de la organización.
Pienso que un gerente 4. El ser humano promedio

partidario de la teoría Y, en
virtud de su concepción aprende, en las condiciones
realista de la naturaleza apropiadas, no sólo a aceptar la
humana, tenderá a lograr al responsabilidad sino a buscarla.
máximo la participación de La evitación de la
los empleados tanto como lo responsabilidad, la falta de
requieran la tarea y la
situación total. ambición y la importancia
— Edgar H. Schein concedida a la seguridad son
casi siempre consecuencia de la
experiencia, no características
inherentes del hombre.
58 ADMINISTRACIÓN
Teoría X Teoría Y
5. La capacidad de cultivar la
imaginación en alto grado, lo
mismo que el ingenio y la
creatividad en la solución de los
problemas organizacionales se
halla distribuida ampliamente
en la población, no en una
forma limitada.
6. En las condiciones de la vida

industrial moderna, las
capacidades intelectuales del
ser humano normal no se
aprovechan más que de modo
parcial.
suposiciones son las que hicieron que los ingenieros y el supervisor en Ho-
vey y Beard Company mostraran aprensión ante la idea de permitir al grupo
de pintores que ellos mismos establecieran el ritmo de su trabajo.
En cambio, el movimiento de las relaciones humanas supuso que no to-
dos los hombres son flojos por naturaleza, sino que los signos visibles de
apatía tienen diferente origen. Las personalidades adultas pueden reac-
cionar ante los métodos gerenciales demasiado directivos y controladores
no poniendo todo el esfuerzo psicológico en su trabajo.21 La apatía puede,
pues, ser un medio con que el hombre se adapta al hecho de encontrarse en
un ambiente insatisfactorio.
El enfoque de las relaciones humanas vio en la apatía no un aspecto in-
nato del ser humano, sino un producto de circunstancias laborales em-
pobrecidas desde el punto de vista psicológico; de ahí que haya descubierto
nuevas formas de dirigir. Mayo, por ejemplo, era lo bastante optimista en
lo tocante a la naturaleza humana para pensar que los gerentes podían con-
fiar en los empleados y en los grupos. Aumentar su autonomía podría ser
una manera de lograr mayor felicidad y productividad en las organiza-
ciones. Coquetear con estas ideas le permitiría al supervisor de la Hovey y
Beard Company pensar que se podía confiar en que los pintores controlasen
su propio ritmo de trabajo.
La diferencia neta entre las suposiciones hechas por la administración
científica y las relaciones humanas fue trazada por Douglas McGregor, un
profesor del MIT. A las suposiciones tradicionales las llamó teoría A' y a las
otras, que a su juicio contaban con el apoyo de la ciencia de la conducta, les

dio el nombre de teoría Y. En el cuadro adjunto se incluyen las suposiciones
de ambas teorías.22
El nexo entre la teoría Y de McGregor y la decisión del supervisor de la
Hovey y Beard Company no sólo era intelectual sino personal. El consultor
que le aconsejó escuchar a los pintores fue Alex Bavelas, profesor de la
Stanford University y ex colega de Douglas McGregor en el MIT.23
Teoría Z de William Ouchi
Hasta ahora los gerentes William Ouchi, profesor de UCLA, se inspira en algunos aspectos del mis-
norteamericanos han
supuesto que con la
mo legado intelectual que moldeó las ideas de Mayo concernientes al lugar
tecnología se logra una mayor de trabajo (en especial, las ideas del sociólogo francés Emile Durkheim) co-
productividad. En cambio, la mo un posible antídoto contra la situación psíquica de aislamiento y aliena-
teoría Z propone una
redirección de la atención
ción de los miembros de las sociedades modernas; y así propone que los ge-
que se da a las relaciones rentes estadounidenses aprendan a crear las cualidades de tipo familiar, o de
humanas en el mundo de las "clan industrial", que surgen de modo más espontáneo entre las empresas
empresas.
— William Ouchi
japonesas.24-25 A su conjunto de ideas las llama teoría Z, con lo cual da a en-
tender explícitamente que quiere continuar a partir del punto donde termina
la teoría Y de McGregor. La figura 2-1 es un diagrama de flujo que trata
de representar las suposiciones y conexiones lógicas que integran la teoría Z
de Ouchi.
Una versión común de la industrialización histórica del Japón señala
que las firmas necesitaban dar un trato paternalista a los empleados a fin de
suplantar los patrones sociales del feudalismo. Los padres no permitían que
sus hijos trabajasen para una compañía si ésta no construía antes un lugar
donde vivieran, les ofrecía una dieta sana y prometía cuidarlos en formas
que parecerían insólitas a los miembros de las modernas sociedades occiden-
tales.26 Los empleados a quienes el feudalismo político había hecho obe-
dientes (como todavía los hacen las escuelas y la familia), acostumbrados al
"grupismo", al trabajo duro y a la fidelidad, trajeron esas cualidades consigo
a las nuevas empresas, que a su vez adoptaron una modalidad paternalista y
responsable de administración.27 La organización del trabajo llegó a desem-
peñar un papel más central en la vida de los japoneses, en especial debido al
hecho de que aproximadamente una tercera parte de la fuerza de trabajo
tiene empleo para 20, 25 años o para toda la vida. Los trabajadores y la or-
ganización estaban compenetrados más profundamente que en las empresas
norteamericanas del mundo occidental, donde el sistema industrial se de-
sarrolló en una forma más limitada: sueldos diarios por la jornada laboral
con despidos en momentos difíciles y muy pocas prestaciones y servicios so-
ciales de la empresa. Y así la organización japonesa comienza con un marco
o "imperativo" cultural diferente.28
Ese imperativo cultural induce a las compañías a desarrollar una
filosofía y valores que den un fundamento moral y legítimo a su autoridad y
una razón a sus empleados para respetar y aceptar la autoridad. La corpora-
60 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 2.1
Teoría Z de Ouchi. [Fuente:
Jeremiah J. Sullivan, "A
Critique of Theory Z",
Academy of Management
Review, vol. 8, no. 1, January
1983, p. 133.)
ción y sus empleados se convierten entonces en una especie de clan. En esta

atmósfera, los valores de la corporación se manifiestan en incentivos y en
prácticas como las que aparecen en la siguiente tabla.
La teoría Z sostiene que las condiciones precedentes favorecen la inti-
midad, la participación personal y las relaciones profundas de las personas
en el trabajo, y eso a su vez fomenta la confianza entre los empleados. En el
nivel de grupo de trabajo, con la confianza se refuerzan esas cualidades en
formas que nos recuerdan la concepción de la dinámica del grupo de trabajo
propuesta por Mayo. Pero, según Ouchi, el marco más amplio del clan es
indispensable para la eficiencia del grupo de trabajo.
Sea como fuera, el flujo continúa creando en el empleado satisfacción y

sentido de autonomía; esta última se experimenta al producir una especie de
individualismo egocéntrico en el compromiso con el grupo y la causa tras-
cendental de la compañía que, según se afirma, puede producir un sentido
aún mayor de autonomía que el logrado con formas más individualistas a
las que se concede tanto valor en el mundo occidental. Así pues, la teoría Z
establece que esas condiciones favorecen la productividad.
Dado que las organizaciones norteamericanas carecen del imperativo
cultural que caracteriza a la empresa japonesa, compete a los gerentes crear
una filosofía corporativa que dé origen a un clan industrial. Ouchi afirma
que algunas compañías norteamericanas de gran éxito han hecho exacta-
mente eso, entre otras la IBM, Hewlett-Packard, Procter and Gamble y
Eastman Kodak. El desarrollo independiente de tales clanes industriales en
Estados Unidos ha producido esencialmente la misma serie de condiciones y
efectos que ocurrieron en Japón. Este desarrollo paralelo indica que los es-
tadounidenses no necesitan imitar los métodos administrativos del Japón.
Lo unido que deben hacer es estudiar algunas de sus organizaciones más
prósperas que, como se advierte, se asemejan al modelo japonés, pero proceden
de un origen distinto.29 A estos ejemplos Ouchi los llama "organizaciones
Z" y muestra cómo difieren entre sí, pero comparten los patrones sociales
Empleo para toda la vida Incluso las personas no muy competentes

tienen cierta seguridad en la vida.
Evaluación y promoción lentas Por ejemplo, los graduados de las
universidades entran en grupos a algunas
grandes compañías y progresan con
lentitud.
Trayectorias de carreras no A los empleados se les traslada con mayor
especializadas frecuencia que con la que se les asciende,
de modo que adquieren experiencia en
diversas funciones.
Mecanismos de control No muchos objetivos y reglas explícitos
implícito porque la cultura común proporciona las
reglas básicas.
Decisión colectiva Se discute y comparte mucha información.
Responsabilidad colectiva Hay que centrarse en el grupo, en el equipo,

no en los individuos.
Interés holístico Mayor aceptación de la persona integral, no
sólo de una destreza técnica en particular,
por parte de la organización; algunas
compañías incluso organizan los
matrimonios.
62 ADMINISTRACIÓN
de tipo clan. Los norteamericanos pueden observar asimismo las activida-

des del clan industrial dentro del contexto japonés y aplicar selectivamente
lo que parezca de valor en su contexto cultural.30
La teoría Z ha sido criticada por varios motivos, algunos de los cuales
se refieren a los hechos en que se funda, a las supuestas relaciones entre sus
variables y a su lógica.31 Es posible que Ouchi no describa con precisión las
condiciones del Japón. Las firmas de ese país no muestran en forma cons-
tante las condiciones que Ouchi selecciona como representantes de los cla-
nes industriales. En Japón, otra evidencia señala que los gerentes pueden ser
más autocráticos, las organizaciones más burocráticas, las trayectorias de
carreras más especializadas, el empleo menos estable para muchos y los tra-
bajadores a veces están menos satisfechos de lo que cree Ouchi.32 Los supe-
riores consultan a veces a sus subordinados respecto a las decisiones en vez
de compartir la toma de decisiones en forma igualitaria y quizá lo hagan por
que su falta de conocimiento los obliga a ello y no por algún modelo cultu-
ral exótico de respeto por sus subordinados. No se ha demostrado que la sa-
tisfacción o sentido de pertenencia mejore la productividad ni que las orga-
nizaciones que siguen la teoría Z tengan más éxito que las demás.
Todo considerado, la teoría Z debe verse más bien como una idea esti-
mulante y no como una teoría cuya validez ha sido probada.
William Ouchi. (UCLA

Graduate School of
Management.)
ADMINISTRACIÓN
Si el lector hubiera visitado las oficinas ejecutivas de una gran compañía mi-
nera de Francia hacia 1910, habría visto probablemente a Henri Fayol, el di-
rector, no observando a los trabajadores ni escuchándolos, sino sentado en
su escritorio tratando de poner por escrito sus ideas de las funciones genera-
les de la administración. Taylor buscaba la mejor manera de llevar a cabo
las tareas. Mayo buscó los orígenes del trabajo en equipo. Fayol buscaba
otra cosa: quería encontrar y compartir la clave de una buena administra-
ción de la organización total.
Para él, la organización total es un cuerpo, el "cuerpo corporativo".
Las actividades del cuerpo abarcaban seis funciones: técnicas (producción),
comerciales (compra, venta e intercambio), financieras (obtención y uso del
capital), seguridad (protección de la propiedad y de las personas), contabili-
dad (que incluía entre otras cosas la estadística) y administrativas (planea-
ción, organización, mando, coordinación y control). Por lo demás, esas ac-
tividades pueden encontrarse en todas las empresas de negocios y se conocía
mucho acerca de ellas salvo de la última: la función administrativa. El moti-
vo por el cual los ejecutivos no la conocían bien era que en la práctica se
mezclaba con las funciones comercial y técnica, lo mismo que con las otras
de la organización. Fayol se propuso escribir sobre la función administrati-
va y así lo hizo con objeto de distinguirla de las otras."
Fayol reflexionó sobre su experiencia personal de gerente e identificó
varias técnicas o métodos administrativos que aplicó y que, a su juicio,
fortalecería el cuerpo corporativo o ayudarían a que funcionara mejor. Pese
Henri Fayol (Cortesía de

Henri Fayol, Jr.)
64 ADMINISTRACIÓN
al temor de que sus conceptos se entendieran erróneamente y se creyera que

postulaba leyes universales rígidas al dar el nombre de "principios" a esos
procedimientos, propuso 14 de ellos y aclaró a los lectores: "En los asuntos
administrativos no hay nada rígido ni absoluto, todo es cuestión de propor-
ción". Por tanto, si el lector considera la lista siguiente de esos principios
como un conjunto de temas importantes y, algunas veces, pautas aplicables
para los gerentes, será bastante fiel al espíritu con que se escribieron.34
1. División del trabajo. Dentro de ciertos límites, la destreza y el desempe

ño mejoran al reducir el número de tareas que realiza un trabajador o el
de las responsabilidades que se asignan a un gerente.
2. Autoridad. La autoridad es el derecho de impartir órdenes y hacer que
se cumplan valiéndose de premios o sanciones. La responsabilidad es la
obligación de responder por los resultados. Las dos han de ser balan
ceadas, sin que una sea mayor ni menor que la otra.
3. Disciplina. Es la condición de obediencia y adhesión que resultan de la
red del entendimiento explícito o implícito que se forma entre emplea
dos y gerentes. La disciplina es sobre todo fruto de la capacidad de lide-
razgo. Requiere que buenos gerentes en todos los niveles lleguen a
acuerdos claros y justos respecto al trabajo y los cumplan.
4. Unidad de mando. Cada empleado deberá recibir órdenes de un solo
superior.
5. Unidad de dirección. Un gerente y un plan para cada grupo de activida
des que tengan el mismo objetivo se necesitan para coordinar, unificar
y centrar debidamente la acción.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales. La ignoran
cia, la ambición, el egoísmo, la pereza, la debilidad y la pasión humana
tienden a propiciar la búsqueda de los propios intereses y no los de la
empresa en el trabajo. Es preciso que los gerentes encuentren la manera
de conciliar unos y otros dando el buen ejemplo y supervisando con fir
meza y equidad.
7. Remuneración del personal. Pueden ser adecuados varios métodos de
remuneración, pero los sueldos han de reflejar las condiciones econó
micas y administrarse de modo que premien el esfuerzo bien encauzado.
8. Centralización. A semejanza de otros organismos, las organizaciones
necesitan dirección y coordinación desde un sistema nervioso central.
Pero el grado adecuado de centralización o descentralización depende
de la situación. La meta consiste en lograr el grado que aproveche al
máximo las capacidades de los empleados.
9. Cadena escalar (línea de autoridad). Es la cadena de mando que abarca
desde los ejecutivos de alta dirección hasta los empleados de más bajo
nivel. La adhesión a ella ayuda a lograr la unidad de dirección, aunque
algunas veces la cadena resulta demasiado larga; pueden conseguirse
mejores comunicaciones y decisiones si dos o más jefes de departamen
to resuelven los problemas directamente en vez de remitirlos a un esla
bón más alto de la cadena hasta llegar a una superior común.
10. Orden. Es indispensable escoger bien el equipo y al personal, asignarlos

correctamente y organizados para que la empresa funcione sin contra
tiempos.
11. Equidad. La afabilidad y la equidad alentarán a los empleados para que
trabajen bien y sean fieles.
12. Estabilidad de los puestos del personal. Se necesitarán algunas veces los
cambios de las asignaciones de los empleados, pero si se dan con dema
siada frecuencia pueden deteriorar la moral y la eficiencia.
13. Iniciativa. Idear un plan y realizarlo con éxito puede ser muy satisfacto
rio. Los gerentes deberán dejar a un lado su vanidad personal y alentar
a los empleados para que en lo posible tomen la iniciativa.
14. Espíritu de equipo. Se requiere aprender a trabajar en equipo.
La distinción entre el trabajo administrativo (lo que Chester Barnard,

un escritor norteamericano, llama "trabajo ejecutivo") y otras actividades
técnicas, comerciales, financieras y afines fue sin duda la mayor aportación
que hizo Fayol al estudio de la administración. Al respecto dice Barnard:
"El trabajo ejecutivo no es el de la organización, sino el trabajo especializa-
do de mantenerla en operación".35 Por desgracia, la distinción no la
comprenden bien muchos gerentes cuyas actividades anteriores y cuya
orientación mental y psíquica dan prioridad al trabajo esencial o técnico de
su organización. Hay generales, almirantes, jefes de departamento en las
universidades, directores de escuela, funcionarios del servicio exterior,
entrenadores de "atletismo, directores médicos, jefas de enfermeras, directores
editoriales, socios de firmas legales, gerentes de ventas, jefes de ingenieros,
contralores y muchos otros que ocupan puestos gerenciales que están tan
atareados en el trabajo de su organización que no entienden sus responsabi-
lidades de planear, organizar, dirigir y controlar para que sigan funcionan-
do y progrese en la realización de sus tareas.
El objetivo de cualquier curso o libro de administración es superar tal
deficiencia: concientizar en el papel de la administración. Y esto es lo que
Fayol nos ha ayudado a hacer. Sus esfuerzos fueron continuados por
muchos otros autores de gran prestigio quienes, en varias formas, pusieron
el mismo hincapié en la misión especial del gerente. Así, el equipo norte-
americano e inglés de Gulick y Urwick resumió en el acrónimo POSDCORB
(siglas que en inglés corresponden a planeación, organización, dotación de
personal, dirección, coordinación, presentación de informes y elaboración
de presupuestos) su versión de los procesos o funciones administrativos con
que se mantiene la organización.36
Por lo menos una cosa hay que reconocer a los escritores de temas ad-
ministrativos: lograron aislar una clase bien definida de actividades univer-
salmente relacionadas con la dirección y coordinación de las organizaciones
en operación.
Esos autores no desdeñaron los logros de los Taylor ni los de los Mayo.
Pero los que siguieron a Fayol concentraron su atención en los problemas
del desarrollo de condiciones administrativas estandarizadas (por medio de
66 ADMINISTRACIÓN
planes, estructuras de organización, liderazgo y controles) que propor-

cionen una integración global de personas y tareas. El interés se desplazó de
las tareas y grupos individuales al diseño y estructura globales de la empresa.
En la medida en que este espíritu se manifiesta en los pormenores de la
operación de pintado en la Hovey and Beard Company, probablemente
pueda reconocerse en los intentos del supervisor y del líder del grupo por en-
contrar la manera de controlar el ritmo del trabajo que satisfaga tanto las
necesidades de las preferencias de los pintores como las normas de producti-
vidad de la compañía. La división de la compañía en departamentos, el es-
tablecimiento de programas y otros planes, así como la creación de rela-
ciones jerárquicas formales entre los gerentes constituyen los antecedentes
de lo ocurrido en el grupo de pintores. Esos antecedentes o información bá-
sica reflejan el enfoque administrativo y preparan el terreno del problema
de los pintores.
EL ENFOQUE DE SISTEMAS
En una organización el personal, las tareas y la gerencia son interdependien-

tes, del mismo modo que lo son los nervios, digestión y circulación en el
cuerpo humano. De manera inevitable, el cambio en una parte afecta al res-
to. Igual que un organismo, una organización es un sistema.
Un sistema es un todo Así, en la Hovey and Beard Company, la operación del pintado había
organizado o complejo: un sido rediseñado poco después de aparecer los problemas (ausentismo, rota-
conjunto o combinación de
cosas o partes que ción de personal y baja moral). En otras palabras, hubo un cambio en la
constituyen una totalidad forma en que se sentían los trabajadores, en su pensamiento y acciones. A
intrincada o unitaria. su vez el descontento de ellos estimulaba cierta respuesta por parte del su-
— Ludwig von Bertalanffy
pervisor. Y la respuesta fue el liderazgo, una actividad gerencial que, según
suponía, era la adecuada a la situación.
Era como si hubiera habido algún equilibrio o acoplamiento dinámico
entre los empleados, la tarea y la gerencia en la operación del pintado antes
del rediseño, y por lo visto esa interdependencia funcionaba bien antes del
cambio. Pero éste la perjudicó. Las acciones del supervisor ante las peti-
ciones de los pintores alcanzaron un nuevo equilibrio, evidentemente más
eficaz.
Concebir las organizaciones desde este punto de vista equivale a aplicar
el enfoque de sistemas, el cual puede darnos una visión mental clara, aun-
que compleja, de la realidad. Para ilustrar con un ejemplo lo anterior, com-
paremos con el enfoque de sistemas lo que podríamos llamar pensamiento
lineal.
Pensamiento lineal
En la administración, el pensamiento lineal (Fig. 2-2) comporta suposi-

ciones como las siguientes.
FIGURA 2.2
Pensamiento lineal.
El problema de la idea de 1. Existe un problema.

"problema" es que parece
separar y hacer independiente
2. Tiene una sola causa.
del sistema total un grupo de 3. Exige una solución individual.
hechos referentes a una o 4. La solución puede evaluarse enteramente en función del influjo que
varias partes del sistema.
—John
tendrá en el problema.
Seiler 5. La solución no se modificará.
A continuación se describe cómo el pensamiento lineal podría aplicarse

al último cambio introducido por la compañía Hovey and Beard.
Dibujo de C. Barsotti; © 1983,

The New Yorker Magazine,
Inc.
68 ADMINISTRACIÓN
1. El problema estriba en que los pintores piensan que la velocidad constan

te a que se desplazan los ganchos es demasiado rápida para conservar el
mismo ritmo de trabajo durante toda la jornada.
2. Los ingenieros que estudiaron los tiempos fijaron una velocidad cons
tante demasiado acelerada a los ganchos.
3. El problema puede resolverse si se instala un cuadrante que permita a los
pintores cambiar la velocidad según las circunstancias.
4. La solución puede juzgarse a partir de los efectos que ejerce sobre la mo
ral y la productividad del grupo de pintores.
5. La solución será permanente.
El pensamiento lineal es como una visión de túnel: vemos hacia adelante

y sólo los resultados que son perceptibles son los que deseamos mirar. El
gerente, ante la obligación de intervenir en un problema, a menudo adopta
esa actitud cuando tiene que resolverlo. Pero una de las dificultades del pen-
samiento lineal es que lo que vemos quizá no sea exactamente lo que ob-
tendremos a la postre.
Pensamiento basado en sistemas
En la administración, el pensamiento basado en sistemas (Fig. 2-3) incluye

suposiciones como las siguientes:
1. Existe un problema.
2. Está ligado estrechamente a una situación.
3. Requiere una solución.
4. La solución tendrá otros efectos además del que se desea producir en el
problema.
FIGURA 2.3
Pensamiento basado en siste-
mas.
5. Es aconsejable tratar de prever dichos efectos.

6. La solución puede evaluarse si se identifica y se pondera la combinación
de resultados deseados e indeseados.
7. La solución no será permanente, puesto que la situación cambiará.
A continuación se muestra cómo podría aplicarse el pensamiento basa-

do en sistemas al último cambio introducido en la Hovey and Beard Com-
pany:
1. El problema radica en que los pintores piensan que la velocidad constan

te a que se desplazan los ganchos es tan rápida que resulta imposible con
servar el ritmo de trabajo durante toda la jornada.
2. La operación de pintado tiene lugar dentro de una actividad global de
fabricación de juguetes que comprende otras operaciones y grupos; por
ejemplo, el cuarto de madera donde los juguetes se cortan, se lijan y se
ensamblan parcialmente antes de enviarse a la operación de pintado. La
operación total también requiere la participación de ingenieros y geren
tes cuyas opiniones cuentan mucho.
3. El problema de la operación de pintado exige una solución.
4. Cualquier solución seguramente tendrá efectos que no se confinarán a la
moral ni a la productividad del grupo de pintores.
5. Los efectos no deseados de los cambios en los métodos de trabajo, pro
ductividad e ingresos de los pintores pueden afectar a otros empleados,
ingenieros y gerentes; conviene tener en cuenta sus posibles reacciones.
6. El éxito del cambio deberá medirse no sólo por las consecuencias previs
tas, sino también por las que no se anticipan.
7. Cualquier solución cambiará porque también lo harán las circunstan
cias , quizá a causa de las consecuencias deseadas y no deseadas de la so
lución a que se recurra.
Los gerentes descubrirán la utilidad de ver la organización como un to-

do dinámico y orgánico. Ante todo, tal concepción les indica que no son so-
lucionadores de problemas independientes. Les muestra que un gerente es
aquel que interviene en un sistema de partes y procesos interrelacionados.
La planeación, organización, dirección y control no son más que simples
nombres con que se designan las cuatro formas más importantes en que in-
terviene un gerente.
Para tomar una analogía de la medicina, lo que realmente sucede cuan-
do un gerente actúa sobre una organización nos recuerda lo que ocurre
cuando hace lo mismo un médico sobre un organismo. La píldora no llega
directa y únicamente al lugar u órgano afectado; se infiltra en el sistema y se
ramifica en formas previstas e imprevistas. De manera parecida, la acción
gerencial no limita su efecto al problema. Tiene otras consecuencias más
complejas de las que buscaba el gerente. En efecto, en la administración co-
mo en la medicina, los efectos secundarios pueden ser más profundos que el
resultado deseado.
70 ADMINISTRACIÓN
EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
Como ya se dijo antes, incluso el simple reconocimiento que las organiza-

ciones son sistemas formados por partes interdependientes, de que los cam-
bios en una parte repercuten en las otras, es de gran utilidad para el gerente.
Pero más allá de ese tipo de reconocimiento, conviene ver cómo las partes
(personas, tareas y gerencia) encajan y dependen unas de otras. El enfoque
de contingencias nos ayuda a entender esta interdependencia, y gracias a esa
comprensión podemos elegir las formas óptimas de intervenir para armar
bien las partes (Fig. 2-4).
Una de las principales aportaciones de esta perspectiva se sintetiza a la
perfección en la observación de que no hay una sola manera de administrar
en forma óptima. No existen planes, estructuras organizacionales, estilos de
liderazgo ni controles que sean idóneos para todas las situaciones. Por el
contrario, los gerentes han de encontrar la solución más adecuada para cada
caso.
A semejanza del pensamiento basado en sistemas, el desarrollo del pen-
samiento basado en contingencias (algunas veces llamado pensamiento si-
tuacional) no es atribuible a ningún individuo o individuos. Ya era evidente
en el sentido de la palabra "proporción", que según Fayol podía permitir a
los administradores cierta flexibilidad al aplicar sus principios a circunstan-
cias particulares.37 Tal vez fue más evidente aún en la sabiduría de Mary
Parker Follet cuando, en la década de 1920, explicó a los gerentes que su li-
derazgo y dirección de los subordinados ocasionarían menos resentimiento
y confusión si reconocían y obedecían la lógica o ley de la situación y se
abstenían de adoptar una actitud demasiado directiva o no la asumían en la
medida adecuada.38 Por último, a diferencia de los gerentes que siguen la
teoría X de McGregor y anteponen la dirección y el control desde arriba, los
que adhieren a su teoría Y pueden escoger entre esos patrones y ser más par-
ticipativos, pues prueban mejor la realidad y confían en sus subordinados
para que se dirijan y controlen ellos mismos cuando el caso lo amerite.39
Siguen haciéndose investigaciones para demostrar que, con ciertas
características de las tareas y de las personas, algunos métodos administrati-
vos dan mejores resultados que otros. En ocasiones los planes detallados, el
la obtención de
resultados orga-
nizacionales
FIGURA 2.4
El enfoque de contingencias.
liderazgo directivo, las estructuras formales y complejas de la organización

y controles muy completos favorecen empresas muy eficientes y empleados
muy satisfechos. Algunas veces se logran efectos similares con planes gene-
rales, liderazgo participativo, estructuras organizacionales definidas sin
mucha exactitud y unos cuantos controles. Gran parte de esta investigación
se explicará más adelante.
Un resultado de esta nueva evidencia debería ser que los gerentes sos-
pechen de cualquier técnica que se proponga ser eficaz en todo tipo de si-
tuaciones. Algunas tácticas, digamos compartir con los empleados la toma
decisiones y permitirles que controlen su ritmo de trabajo, parecen casi irre-
sistibles como una cuestión de principios en una sociedad democrática.
Otras, como el control estrecho del ritmo de trabajo por parte de ingenieros
y gerentes, tal vez parezcan repulsivas en base al mismo principio. Sin em-
bargo, lo que nos señala el enfoque de contingencias es que evitemos la apli-
cación dogmática de cualquier esquema y mantengamos la mente abierta a
la cuestión pragmática de qué cosa da mejor resultado en una situación de-
terminada.
MODELO DE LAS 7-S DE McKINSEY
A principios de la década de 1980, dos de los libros de mayor venta sobre el

tema de la administración (The Art ofJapanese Management: Applications
for American Executives de Richard Paséale y Anthony Athos y In Search
of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies de Thomas
Peters y Robert Waterman, Jr.) se sirvieron de un concepto que los autores
ayudaron a desarrollar: el modelo de las 7-S de McKinsey.*0 McKinsey and
Company es la compañía más grande de consultoría administrativa en todo
el mundo. Con los años ha ideado un medio de visualizar y aplicar el enfo-
que de contingencias a la administración. Las ideas de esa compañía incor-
poran más variables que la mayor parte de las modalidades del enfoque de
contingencias; de ahí que merezca especial atención. A continuación se dan
los elementos que constituyen el modelo de McKinsey, los cuales en inglés
empiezan con S y por eso recibió el nombre de 7-S.
Estrategia Plan o curso de acción que lleva a

asignar, con el tiempo, los escasos
recursos de una compañía para
alcanzar las metas establecidas
Estructura Caracterización del organigrama
(es decir, funcional,
descentralizada)
Sistemas Informes estandarizados y procesos
sistematizados; por ejemplo, la
organización de las reuniones
(a) Richard Pascale.
(Cortesía de Richard
Pascale.); (b) Anthony
Athos., (Cortesía de Leigh
Bureau); (c) Thomas
Peters, and (d) Robert
Waterman, (Cortesía de
McKinsey & Company,
Inc.)
HOVEY AND BEARD COMPANY
(continúa de la página 45)
Los pintores ganaban ahora más que muchos trabajadores calificados de otras
partes de la planta. A la dirección se le hacían constantemente peticiones de que
corrigiera tal injusticia. Ante la irritación creciente entre el superintendente y el
supervisor, entre los ingenieros y el supervisor y entre el superintendente y los
ingenieros, la situación hizo crisis cuando el superintendente sin ninguna consulta
canceló arbitrariamente el bono por aprendizaje y retornó la operación de pintado
a su estado original: los ganchos volvieron a desplazarse a su velocidad constante
diseñada conforme al estudio de tiempos; de nuevo decayó la producción; y al
cabo de un mes todos los pintores, menos ocho, habían renunciado. El supervisor
permaneció unos cuantos meses, pero terminó por buscar otro trabajo pues se
sentía agraviado.
El incremento de la productividad en el cuarto de pintura había acarreado
multitud de inconvenientes. La producción adicional había creado una
acumulación enfrente y un vacío detrás, y ambas cosas eran molestas para los
departamentos contiguos. La estructura salarial de la planta había sufrido un
cambio radical. Había mermado el prestigio de los ingenieros, y los empleados se
habían abrogado algunas de las prerrogativas de la dirección.
Staff Descripción "demográfica" de

categorías del personal importante
dentro de una compañía (esto es,
ingenieros, empresarios,
licenciados en administración,
etc.). Aquí el término "staff no
se refiere al staff de línea
Estilo Caracterización de cómo los
principales directivos se comportan
en la obtención de las metas de la
organización; también el estilo
cultural de la organización
74 ADMINISTRACIÓN
Habilidades Capacidades especiales del personal

clave o de la compañía en general
Metas superiores Los significados o conceptos
[llamadas también básicos que una organización
valores compartidos] inculca a sus miembros.41
La figura 2-5 muestra la interconexión de todas las variables. En esta

parte inicial del estudio de este libro de administración todavía no tiene el
lector la oportunidad de ver definidos estos términos ni de verlos ilustrados
con ejemplos. A medida que se acerque al final del libro esa situación habrá
cambiado. Estrategia, estructura y el resto se convertirán en conceptos con
un contenido preciso. Recordará entonces casos, ejemplos y algunas investi-
gaciones o teorías.
FIGURA 2.5
Modelo de las 7-S de McKin-
sey.
El diagrama indica, y varias investigaciones lo confirman, que las orga-

nizaciones prósperas y una buena administración requieren no sólo deci-
siones correctas dentro del área de cada S (elemento del modelo de McKinsey),
sino un buen moldeamiento entre ellos, una integración que contribuya al
trabajo de la organización entera. Conforme profundice en los ejemplos y
casos, se dará cuenta de que recordar el modelo de las 7-S le ayuda a con-
centrarse tanto que cada vez comprende más rápidamente los problemas o
cuestiones.
RESUMEN
Varias perspectivas de la administración nos han ayudado a entender mejor

su naturaleza y cómo puede ejercerse con mayor habilidad. La administra-
ción científica se centra en la tarea, subrayando la obligación de los gerentes
de reunir información referente a los método de trabajo y al diseño de tra-
bajos, equipo y técnicas que reflejan las mejores prácticas laborales. El mo-
vimiento de las relaciones humanas se concentró en las personas, poniendo
de reunir información referente a los métodos de trabajo y al diseño de tra-
propicien la "cooperación espontánea" entre los grupos. Las teoría X y Y
contienen suposiciones antagónicas respecto a la naturaleza humana. La
teoría Y pone los cimientos para lograr maneras más flexibles de dirigir el
aspecto humano de la organización. La teoría Z propugna la creación de
clanes industriales para favorecer la satisfacción humana, la participación y
un mejor desempeño organizacional. La teoría administrativa se centra en
lo que actualmente se conoce como dirección, haciendo hincapié en la obli-
gación que tienen los gerentes de planear, organizar, dirigir y controlar toda
la organización.
Los enfoques de sistemas y de contingencias se centran en la interdepen-
dencia de las partes de una organización y en la que existe entre ésta y su
ambiente. El enfoque de sistemas alerta a los gerentes ante tales interac-
ciones. El de contingencias pone de relieve la necesidad de adaptar los métodos
administrativos a cada situación. El modelo de las 7-S de McKinsey distin-
gue los factores clave cuya naturaleza e interdependencia han de ser moldea-
dos por los gerentes para mejorar el desempeño de su organización.
1. ¿Qué inhibió el desarrollo de la literatura dedicada a la administración?

2. ¿Cuáles son los pasos realizados en la administración científica?
3. ¿Con qué razonamiento Taylor justificó que los incrementos salariales
fueran proporcionalmente más bajos que los de la productividad, como
en el caso de Schmidt?
4. ¿Qué es un "therblig"?
76 ADMINISTRACIÓN
5. ¿Cuáles son las aportaciones de la administración científica?

6. ¿Qué cosa son los "solitarios"?
7. ¿Qué importancia atribuyó Mayo a los grupos en el trabajo?
8. ¿Por qué el efecto Hawthrone ha sido considerado un mito?
9. ¿Cuáles son las suposiciones de la teoría X?
10. ¿Cuáles son las suposiciones de la teoría Y?
11. ¿Cuáles son los puntos principales de la teoría Z?
12. ¿Cuáles son algunas de las críticas contra la teoría Z?
13. ¿Cuáles son algunos de los "principios de la administración" propues
tos por Fayol?
14. ¿Qué significa el acrónimo POSDCORB?
15. ¿En qué se distingue del pensamiento lineal el pensamiento basado en
los sistemas?
16. ¿Cuál es la idea básica del enfoque de contingencias?
17. ¿Cuáles son los siete elementos del modelo de McKinsey?
CASO:
La Sony Corporation
Nunca antes la Sony, esa compañía japonesa extraordinariamente inno-

vadora había necesitado más productos nuevos que le aporten utilida-
des.
Sus ventajas y sus ganancias han mermado a causa de la recesión
mundial y de una terrible competencia en sus principales mercados de
televisores y de grabadoras de video.
Si no hubiera sido por el éxito ininterrumpido de su reproductora de
casetes "Walkman" lanzada al mercado cuatro años antes, su disminu-
ción de utilidades en la primera mitad de 1983 habría sido más alarmante
que el ignominioso 66% que obtuvo en el verano.
Se requiere sin duda una serie de nuevos éxitos para que la compañía
recupere su condición habitual de "estrella". Pero algunos de los proyec-
tos más innovadores no están dando buenos resultados.
Su cámara "Mavica" que ha recibido gran promoción tiene proble-
mas técnicos, y varios productos de oficina no han alcanzado el éxito in-
mediato que se previo.
Y entonces entra en escena el señor Yasuo Kuroki, ingeniero in-
dustrial. Mientras que los ingenieros de desarrollo trabajan con mucho
empeño en los últimos años, perfeccionando la proeza técnica de los dis-
cos digitales compactos, las cámaras de video y los sistemas de disco fle-
xible, el equipo de diseño de Kuroki integrado por 130 personas estaba
aplicando un enfoque diferente (lo que él llama "pensamiento en fun-
ción del software"), a fin de inventar ideas novedosas sobre el comporta-
miento futuro de la sociedad y algunos productos apropiados.
Dos triunfadores
En los tres último años, el señor Kuroki ha creado dos triunfadores: el
opulento componente de televisión "Profeel", en el cual la pantalla, el re-
ceptor, el sintonizador y las bocinas están divididos, y el portátil de pan-
talla planta "Watchman".
Este último será el principal competidor de la televisión de
"bolsillo", que la próxima semana lanzará al mercado la Britain's Sinclair
Research.
Desde el lanzamiento de "Watchman" en Japón a principios del año
pasado, el equipo de Kuroki había estado diseñando una pequeña cáma-
ra de seguridad que permite ver en la oscuridad.
Así pues, mientras otros productos todavía secretos están en proceso
de elaboración, los diseñadores de la Sony están convirtiéndose rápida-
mente en una fuente rica de innovación para la compañía que vienen a
fortificar sus fuentes tradicionales: el trabajo tecnológico de sus labora-
torios de desarrollo y el legendario estilo de mercadotecnia del cofunda-
dor y presidente de la compañía: el señor Akio Morita.
A juzgar por algunas declaraciones públicas del señor Morita,
podríamos pensar que su concepción del diseño sigue siendo la ordina-
ria: añadir al estilo un poco de ergonomía.
Pero se apresura a corregirse a sí mismo, subrayando que el grupo
del señor Kuroki es ahora el responsable del desarrollo de todos los pro-
ductos.
Lejos del mundanal ruido de la publicidad internacional, ha concedi-
do un elevado estatus a sus diseñadores. Kuroki es ahora el único jefe de
departamento que "reporta" directamente al delegado de Morita, el se-
ñor Norio Ohga, quien tiene el título de presidente; los otros están bajo
las órdenes del siguiente nivel inferior.
Quizá más importante aún en una cultura donde las líneas jerár-
quicas directas son menos significativas que en el mundo occidental, Kuroki
afirma asimismo ser el único que recibe visitas mensuales de una delega-
ción formada por Morita, Ohga y el resto de los seis ejecutivos de alto ni-
vel de la empresa.
Con notable regularidad, entran en el despacho de Kuroki para revi-
sar las ideas más recientes de los diseñadores.
Algunos de los proyectos de Kuroki (sobre todo el "Profeel") tu-
vieron que luchar arduamente para vencer la oposición de otros departa-
mentos, en especial el de producción; pero ahora los diseñadores tienen
suficiente peso político para discutir con los ingenieros y, en caso nece-
sario, rebatirlos.
En otras compañías japoneses que fabrican productos electrónicos
de consumo general, "el diseño tiende a ser dominado por las divisiones
técnicas", afirma Kuroki.
Y lo mismo sucedía en Sony hasta hace cinco años. En 1978, los dise-
ñadores de la compañía constituían en gran medida "parte de la planta",
según las palabras de Kuroki.
78 ADMINISTRACIÓN
Trabajaban bajo órdenes directas de los ingenieros, vendedores y

planificadores de productos con una visión a corto plazo.
Pero en junio de ese año Morita creó un departamento central de di-
seño, cosa que la Sony no había tenido desde la década de 1960, cuando
era mucho más pequeña y tenía menos divisiones.
Más staff
Para encabezar ese departamento, Morita llamó a Yasuo Kuroki que era
uno de los jefes del departamento de publicidad nacional de la
compañía. La mayor parte de los diseñadores conservaron su ubicación
en las divisiones, pero todos formaron parte del nuevo departamento
central.
En vísperas de la centralización, el número global del personal de di-
seño aumento a más de la mitad, llegando a 100; hoy el total es de 130,
70 de los cuales son diseñadores profesionales; 20 de ellos trabajan con
Kuroki en las oficinas centrales de la Sony en Tokio.
En el estilo japonés tan inescrutable, Morita dice que "no hubo una
razón específica" para implantar la centralización: "El señor Morita
simplemente dijo 'vamos a ensayarla"'.
Parte de su motivación parece haber sido el principio tan arraigado
en el mundo occidental de que las estructuras administrativas se fosili-
zan si permanecen estáticas demasiado tiempo.
Pero había además otras razones más importantes para concederles
un estatus más elevado y mayor influencia a los diseñadores cuando se
les reunió bajo un ejecutivo de alto rango.
Más inmediata y realista era la necesidad de afrontar la creciente
convergencia de los mundos antes independientes del audio y del video.
Antes de 1978, prácticamente no había intercambios productivos
entre los diseñados de diferentes partes de la compañía. Rara vez tenían
reuniones y "se daba muy poca crítica mutua", según decía Kuroki.
Ahora se da una intensa interacción: hay reuniones formales cada se-
mana a las que asiste todo el personal y además existe toda clase de co-
municaciones informales.
Desde un punto de vista más conceptual, Morita empezaba a perca-
tarse de la necesidad de que Sony captara con mayor profundidad las ac-
titudes y el comportamiento social, a fin de desarrollar los aspectos de
"programación" de sus productos.
La aceptación que Kuroki le daba a ese término poco tenía que ver
con el pequeño mundo del software de computadora. Por el contrario,
tomando su terminología de J. K. Galbraith (uno de los autores occiden-
tales que han influido en él y en Morita), explica que "hasta ahora el Ja-
pón se ha limitado a generar productos, prestando poca atención a las
consideraciones de cultura y estilo de vida. Es preciso que cambiemos".
El "instinto" de Sony para encontrar la manera de moldear al consu-
midor siempre ha sido un factor fundamental de su éxito comercial, des-
de la introducción del radio transistor en la década de 1950, pasando por

los pequeños televisores en blanco y negro durante la década de 1960,
hasta los VCR y el Walkman en la década de 1970. Actualmente la histo-
ria se repite con dos tipos muy distintos de televisor: el Profeel y el
Watchman.
Esta táctica cobrará importancia competitiva aún más notable en el
futuro.
Fue precisamente para subrayar la concepción cambiante del diseño
por parte de la alta dirección que se modificó el título inglés del departa-
mento de Kuroki, antes que transcurrieran seis meses de su fundación en
1978: ya no se llama "División de diseño".
El nuevo título, "Centro PP" no se refiere, como muchos han supues-
to, a la "planeación de productos, pues para Sony esa designación
resultaría demasiado restrictiva.
Invención
Por el contrario, dice Kuroki con un movimiento de la mano, significa

"presentación del producto, propuesta, promoción, ¡todo eso!".
Kuroki no cree en la práctica común occidental que consiste en
crear "equipos de proyectos" multidepartamentales para superar todas
las dificultades entre departamentos que tienden a obstaculizar el proce-
so de desarrollo; pero admite que ni siquiera una compañía tan orientada
al consenso empresarial como la Sony está libre de tales barreras.
Por ello está pensando en inventar un pequeño grupo de "promoto-
res" de productos que hagan el seguimiento completo de los productos
desde la planeación y la producción iniciales hasta su comercialización
y rediseño.
Kuroki y su equipo consiguieron un éxito decisivo al lograr introducir
su producto en el mercado antes que la competencia. No sólo está Sony
compitiendo ventajosamente con Sinclair en la llamada "curva de la ex-
periencia" de costos bajos, producción en masa, sino que ha sido capaz,
como tantas veces en su historia, de crear un aura innovadora para su
producto, de modo que puede ofrecer un precio con bonificación.
Pregunta
1. ¿Qué elementos del modelo de las 7-S puede identificar en la descripción

de los hechos en la Sony? Con material tomado del caso ilustre cada ele-
mento que reconozca.
80 ADMINISTRACIÓN
1. Vaya a la biblioteca, infórmese y presente una semblanza de la vida y

obras de cualquiera de los siguientes autores:
a. Mary Parker Follett
b. Max Weber
c. Frederick W. Taylor
d. Herbert Simon
e. Elton Mayo
f. Fritz Roethlisberger
g. Lillian Gilbreth o Frank Gilbreth
h. Lyndall Urwick
i. Chester Barnard j.
Hugo Münsterberg k.
Henri Fayol 1.
Harrington Emerson m.
Douglas McGregor n.
Ralph C. Davis
2. Escriba una breve descripción sobre la diferencia entre los enfoques
"contemporáneos" de la administración, es decir, las perspectivas de
contingencias y de sistemas, así como los enfoques tradicionales (que se
orientan a la tarea, las personas y la administración científica).
3. Pida a alguien que no sea estudiante de administración que lea la primera
parte del caso de la Hovey and Beard Company y responda oralmente a
la pregunta que aparece al final de la primera parte. Analice atentamente
la respuesta para determinar hasta qué punto refleja un pensamiento li
neal o de sistemas.
4. Divida el grupo escolar en varios grupos de discusión. Cada uno deberá
preparar recomendaciones respecto a la manera en que la gerencia de la
Hovey and Beard Company pudo haber resuelto mejor los problemas de
la operación de pintado.
5. Forme equipos para debatir la siguiente resolución: los gerentes norte
americanos tienen mucho que ganar si utilizan las técnicas de la admi
nistración japonesa como las que se mencionan en la teoría Z.
6. Lea y sintetice cualquiera de los siguiente artículos:
a. John McClure, "What to Avoid in a Productivity Improvement,"
Journal of Accountancy, January 1984, pp. 86-88.
b. Dr. Paul S. Licker, "On Beyond 'Z': Japanese Management Style
Might Seuss Us Just Fine," Journal of Systems Management,
October 1983, pp. 10-13.
c. Samuel J. Davy, "Employee Ownership: One Road to Productivity
Improvement," Journal of Business Strategy, Summer 1983, pp.
12-21.
d. Keith A. Bolte, "Streamlining—Support at Intel," Management

World, November 1983, pp. 30-31+.
e. "Who's Excellent Now?," Business Week, November 5, 1984, p.
76 ff.
f. "The Japanese Manager Meets the American Worker," Business
Week, August 20, 1984, pp. 128-129.
NOTAS
1
L.S. Hsu, The Political Philosophy o fAncient Confucianism (Nueva York:
E. P. Dutton & Company, Incorporated, 1932), p. 124.
2
Platón y Jenofonte, Socratic Discourses, traducido por J. S. Watson (Nueva
York: E. P. Dutton & Company, Incorporated, 1910), libro 3, cap. 4.
3
Véase a J. D. Mooney, The Principies of Organization, ed. rev. (Nueva York:
Harper & Row, Publishers, Inc., 1947), pp. 62-72; Platón y Jenofonte, op.
cit., pp. 80-81; H. Stuart Jones, "Administration", en Cyril Bailey (ed.)
The Legacy of Rome (Oxford: Clarendon Press, 1923), pp. 93-99.
4
Charles Babbage, On the Economy of Machinery and Manufacturen (Lon-
don: Charles Knight, 1832).
5
Sidney Pollard, The Genesis of Modern Management (Baltimore: Penguin
Books Incorporated, 1965), pp. 296-297.
6
Reimpreso con la autorización de la Free Press, a División of Macmillan Pu-
blishing Co., Inc., según The End of Ideology de Daniel Bell, p. 226.
Copyright © 1960 por The Free Press, a Corporation.
7
F. B. Copley, Frederick W. Taylor: Father of Scientific Management, 2 vols.
(Nueva York: Harper & Row, 1923, vol 1. p. 291; citado en Edwin A. Loc-
ke, "The Ideas of Frederick W. Taylor: An Evaluation", Academy of Ma-
nagement Review, 1982, vol. 7, núm. 1, p. 19.
8
Este extracto se tomó de Locke, op. cit., p. 19.
9
Frederick W. Taylor, Scientific Management: The Principies of Scientific
Management (Nueva York: Harper & Brothers, 1947), p. 65.
10
Ibíd., pp. 45-46.
11
Ibíd., p. 59.
12
Ibíd., p. 47.
13
Locke, op. cit., p. 20
14
Véase a Frank B. Gilbreth, Hijo y Ernestine Gilbreth Carey, Cheaper by the
Doten (Nueva York: Thomas Y. Cowell), Frank B. Gilbreth, hijo, Time Out
for Happiness (Nueva York: Thomas Y. Crowell Company, 1971): Ronald
G. Greenwood, Regina A. Greenwood, y Jay A. Severance, "Lillian M.
Gilbreth, First Lady of Management", Academy of Management Proceed-
ings, agosto de 1978, pp. 2-6.
15
Bette Ann Stead, "Women's Contribution to Management Thought", Busi-
ness Horizons, febrero de 1974, pp. 32-36.
16
Según Gilbreth y Carey, op. cit., p. 47. Copyright © 1963, 1948 by Frank B.
Gilbreth, hijo, y Ernestine Gilbreth Carey, Reimpreso con autorización de
Harper & Row, Publishers, Inc., publicada en Inglaterra por William
Heineman Ltd.
82 ADMINISTRACIÓN
17
Elton Mayo, The Social Problems of an Industrial Civilization (Cambridge,
Mass.: Division of Research, Graduate School of Business Administra-
tion, Harvard University, 1945), p. 59.
18
Elton Mayo, The Political Problem of an Industrial Society (Cambridge,
Mass.: Division of Research, Graduate School of Business
Administration, Harvard University, 1947). p. 21.
19
Mayo, The Social Problems o fan Industrial Civilization, p. 73.
20
Véase, por ejemplo a Berkeley Rice, "The Hawthorne Defect: Persistence of
a Flawed Theory", Phychology Today, febrero de 1982, pp. 70 ss.; H. M.
Parsons, "What Happened at Hawthorne?" Science, vol. 183, núm. 4127,
marzo 1 de 1974, pp. 922-932; Dana Bramel y Ronald Friend, "The Myth
of the Docile Worker, and Class Bias in Psychology", American Psychoh-
gist, vol. 36, núm. 8, agosto de 1981, pp. 867-878; Richard Franke y James
Kaul, American Sociological Review, vol 43, núm. 5, octubre de 1978, pp.
623-643.
21
Véase a Chris Argyris, Personality and Organization (Nueva York: Harper &
Brothers, 1957) y Chris Argyris, "Personality vs. Organization", Organi-
zational Dynamics, otoño de 1974, pp. 2-17.
22
Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (Nueva York: McGraw-
HUÍ Book Company, 1960), pp. 33-34, 47-48. Reimpreso con autorización
de McGraw-Hill Book Company.
23
Véase la versión original del episodio de Hovey and Beard (escrito por Geor-ge
Strauss, profesor de la University of California, Berkeley, ex alumno de
McGregor) en William F. Whyte, Money and Motivation (Nueva York:
Harper & Brothers 1955), pp. 90-96.
24
Véase a William Ouchi, Theory Z (Reading, Mass.: Addison-Wesley
Publish-ing Co., 1981).
25
Una obra muy antigua que forma parte de nuestro legado intelectual se en-
cuentra en Emile Durkheim, The División of Labor in Society (Nueva
York: The Macmillan Company, 1933 originalmente publicada en 1902).
26
Ouchi, op. cit., pp. 53-54.
27
La opinión de que estas cualidades de los empleados son una explicación más
importante de la productividad japonesa que la supuesta habilidad de los
gerentes japoneses se explica en B. Bruce-Briggs, "The Dangerous Folly
called Theory Z", Fortune, mayo 17 de 1982, p. 41 ss.
28
Jeremiah J. Sullivan, "A Critique of Theory Z", Academy of Management
Review, vol. 8, núm. 1, enero de 1983, pp. 132-142.
29
Kae H. Chung, reseña de Theory Z, Academy of Management Review, vol. 7,
núm. 2, abril de 1982, pp. 317-319.
30
Sullivan, op. cit, p. 135.
31
Véase, por ejemplo, a Edgar Schein, "Does Japanese Management Style Ha-
ve a Message For American Managers?" Shan Management Review, vol.
23, núm. 1, otoño de 1981, pp. 55-68; Chung, op. cit; y Sullivan, op. cit.
32
Véase, por ejemplo, a Sullivan, op. cit.; V. Pucik, "Promotions and Intraorga-
nizational Status Differentiation among Japanese Managers", Academy
of Management Proceedings, agosto de 1981; R. C. Clark, The Japanese
Company (New Haven: Yale University Press, 1979); G. Hofstede, Cultu-
re's Consequences (Beverly Hills: Sage, 1980); T. S. Lebra, Japanese Pat-
terns of Behavior (Honolulú: The University of Hawaii Press, 1976); T. Ka-
gono y otros, "Mechanistic vs. Organic Management Systems: A Compa-

rative Study of Adaptive Patterns of U.S. and Japanese Firms", Annals of
the Scfiool of Business Administration, Kobe University, núm. 25, 1981,
pp. 115-145; C. Nicene, Japanese Society (Berkeley: University of California
Press, 1972).
33
Henri Fayol, General and Industrial Administration (Nueva York: Pitman
Publishing Corporation, 1949).
34
Ibíd., pp. 19-20.
35
Chester I. Barnard, The Functions of the Executive (Cambridge, Mass.: Harvard
University Press, 1938). p. 215.
36
L. Gulick y L. Urwick (eds.), Papers on the Science of Administration (Nueva
York: Institute of Public Administration, 1937).
37
Fayol, op. dt, p. 19.
38
Henry C. Metcalf y L. Urwick (eds.), Dynamic Administration: The collected
Papers of Mary Parker Follett (Nueva York: Harper & Row, Publishers.
Incorporated, n. d.), pp. 50-70.
39
Edgar H. Schein, "In Defense of Theory Y", Organizational Dynamics, verano de
1975, pp. 17-30.
40
Richard Pascale, The Art of Japanese Management: Application for American
Executives (Nueva York: Simon and Schuster, 1981); Thomas Peters y
Robert Waterman, hijo, In Search of Excellence: Lessons from America 's
Best-Run Companies (Nueva York: Harper & Row, Publishers, 1982).
41
Pascale y Athos, op. cit., p. 125.
ORGANIZACIONES,
AMBIENTES Y
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
¿Mejora la lógica organizacional las
probabilidades de supervivencia de nuestra
sociedad o bien limita nuestra capacidad de
atender a las exigencias de un mundo
cambiante?
Robert Presthus

• definir una organización.
• enumerar los factores abstractos que
constituyen el "anillo externo" del ambiente,
de una empresa.
• mencionar algunas de las instituciones
específicas y grupos de interés que integran
el "anillo externo" del ambiente de una
compañía.
• describir algunos de los cambios que tienen
lugar en los ambientes organizacionales.
• describir parte del aumento de la
complejidad en los ambientes de la
administración transnacional.
• describir dos concepciones de la
responsabilidad social corporativa.
• distinguir varios niveles de responsabilidad
social corporativa o de sensibilidad.
Como en el capítulo 1, este capítulo comienza con un caso en que no se formulan
preguntas y no contiene una segunda sección. En el caso se mencionan varias actividades
de una compañía que fabrica tablas hawaianas. A diferencia de los casos y el texto de los
capítulos 1 y 2, que se centran en asuntos internos, este caso ofrece una visión más
amplia de las relaciones de una compañía y su ambiente. Veremos cómo el presidente
ejecutivo se ocupa de una serie de problemas que surgen porque la empresa vive y realiza
sus operaciones dentro de un contexto más vasto.
WINDANSEA SURFBOARDS, INC.
Vine a California hace algunos años después de obtener mi título universitario de

ingeniero mecánico en la University of Illinois. Acepté un trabajo en una gran
corporación aeroespacial. No pasó mucho tiempo antes que empezara a
interesarme más el deporte de la tabla hawaiana (surfing). Primero empecé a
practicar el surfing corporal, luego aprendí a usar la tabla hawaiana y, para
practicar, una tabla de esquiar.
En el primer año, sólo practicaba mi deporte favorito los fines de semana y
después del trabajo. Casi todas las tardes iba a La Rancherita Restaurant en La
Jolla; allí bebía cerveza Coors con otros aficionados a este deporte y recobraba
mis energías con enchiladas, chiles rellenos, tostadas y otros antojitos
mexicanos. Por aquella época empleaba tablas mucho más grandes que las de
hoy, y constantemente hablábamos de varios modelos y los ensayábamos. Mis
conocimientos y formación de ingeniero me llevaron a estudiar infinidad de
variantes de diseño. Finalmente decidí hacer algo.
Alquilé un garaje situado a una manzana de la playa y compré un poco de
espuma de poliuretano, con la cual se moldean las tablas hawaianas, equipo
para lijar a mano, limas, plantillas, calibradores, fibra de vidrio semejante a la
ropa, poliéster y otros tipos de resinas, así como otro equipo. Construí algunas
tablas y las probé. Varias veces la gente me dijo que quería comprarlas. Vendí
algunas de ellas y cada vez eran más las personas que me pedían construirles
tablas hawaianas según sus especificaciones o hacer mis propios modelos. Al
cabo de unos 13 meses, me encontré con más pedidos de los que podía surtir.
ORGANIZACIONES, AMBIENTES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 87
Por último, tomé la trascendente decisión de abandonar mi trabajo y abrir

mi propio negocio. Fundé la Windansea Surfboard. Inc., y la operé yo solo
durante unos seis meses. Los negocios marchaban mucho mejor de lo que
suponía, y descubrí que era necesario contratar a un empleado y luego tuve
que contratar a otro más. Al cabo de dos años, contaba con 17 empleados y
había instalado las operaciones en una parte de un edificio industrial de
alquiler.
La organización de la pequeña empresa era muy informal. Seguíamos
construyendo tablas hawaianas según las especificaciones del cliente o bien
pequeños lotes de nuestros propios modelos. Ello significaba que todavía
estábamos "moldeando" tablas con espuma de poliuretano y luego las
"vitificábamos", es decir, cortábamos la fibra de vidrio para ajustaría a la tabla,
la poníamos sobre ella, la envolvíamos y le aplicábamos resinas líquidas.
Tuvimos problemas con un organismo federal, la Office of Safety and Health
Administration (OSHA), porque el polvo de poliuretano posiblemente era
carcinógeno, y las máscaras de gasa que usábamos no proporcionaban
suficiente protección. Nos obligaron a utilizar máscaras antigás con válvulas y
a cerrar el cuarto donde se efectuaba el moldeado. También tuvimos problemas
con la toxicidad de algunas resinas y hubo que mejorar la ventilación. Por
fortuna, logramos servirnos de unas resinas más recientes de distinta
composición química, que despedía menos gases tóxicos.
Alquilamos una pequeña tienda en la playa y en ella exhibimos varios
modelos. La compañía siguió trabajando así hasta que, después de nueve años
más, contaba ya con 70 empleados, casi todos dedicados a las operaciones que
se requieren para construir una tabla hawaiana completa.
Contratamos a un fabricante de la República de China (Taiwán) para que
produjera las tablas de nuestro diseño. Él se encargó de realizar los trámites
correspondientes con su gobierno y empezó a fabricar tablas previo contrato de
concesión por parte nuestra. Por desgracia descubrimos que fabricaban tablas
hawaianas según nuestro diseño y que además las vendían a otros, lo cual
constituía una flagrante violación del contrato. Se trata de lo que se conoce en
el medio como piratería, palabra que seguramente habrá oído en relación con la
reproducción no autorizada de libros, casetes de video y de audio, así como de
software para computadora. Contratamos los servicios de una empresa de
asesoría legal y gastamos mucho dinero tratando de hacer respetar el contrato,
pero finalmente decidimos olvidarnos del asunto y renunciamos a la idea de
producir tablas hawaianas en Taiwán.
En dos momentos de este periodo de crecimiento conseguimos
financiamiento bancario. Tuvimos muchísima suerte en obtener préstamos de
capital en periodos de tasas de intereses relativamente bajas o en disminución.
Los banqueros nos sometieron a todas las investigaciones y trámites de rigor,
pero nunca nos negaron el dinero y éste nos ayudó a crecer.
Descubrimos oportunidades en el creciente mercado de las tablas
hawaianas de viento. Se habían vuelto muy populares en Europa, mucho más
88 ADMINISTRACIÓN
que en Estados Unidos durante la década de 1970, pero en este país

empezaron a tener gran demanda en la década de 1980. Lo que nos impidió
entrar en el mercado a gran escala fueron los altos precios a causa del control
de patentes por el gobierno estadounidense. De ahí que hayamos optado por
seguir siendo básicamente una compañía fabricante de tablas hawaianas.
Por supuesto, la competencia fue muy dura durante esos años, tanto por
parte de las grandes compañías como por parte de las pequeñas. Hace poco
hubo un fallido intento de sindicalizar a nuestra fuerza de trabajo. Nos las
hemos arreglado para conservar una buena participación en el mercado y
conservar relaciones satisfactorias con los empleados, de modo que estos
problemas no nos agobien.
Las ventas siguieron incrementándose, pero las utilidades no aumentaron
en igual proporción. Me percaté entonces de que tal vez podría hacerse algo
para controlar los costos y modernizar las operaciones. Parecía ser un
excelente momento para afrontar nuestros problemas pues la tabla hawaiana
estaba a punto de convertirse en un deporte mucho más popular, y nosotros
queríamos estar en una buena posición para aprovechar esta oportunidad. En
calidad de presidente, contraté los servicios de una empresa consultora en ad-
ministración y en ingeniería industrial, y le dije que deseaba que estudiara
nuestro negocio en todos sus aspectos y que hicieran las recomendaciones
que, a su juicio, convinieran a nuestros procesos de producción, planeación
financiera, mercadotecnia y administración.
Esa firma llevó a cabo un estudio muy exhaustivo sobre nuestro mercado y
operaciones. Los miembros del grupo coincidieron en que estamos en la
víspera de un fuerte incremento de volumen. Una causa del probable
incremento fue uno de nuestros principales clientes, una cadena de tiendas al
menudeo que también estaba por lograr una gran expansión y, quizá,
duplicaría su pedido de las tablas hawaianas.
La firma consultora hizo varias recomendaciones en cuanto a finanzas y
mercadotecnia. También recomendó una transformación de nuestros sistemas
de producción: en vez de ser una planta donde cada obrero fabricaba una
tabla completa, debía convertirse en una planta de producción en masa, en
que las tablas fluyeran de uno a otro extremo a través de un proceso
secuencial integrado. Haríamos grandes lotes de un modelo y luego de otro,
según este procedimiento. La mayor parte de los empleados del departamento
de producción realizarán tan sólo unas cuantas operaciones repetitivas. En
esencia, sería una extensión o una aplicación más general del método que ya
aplicábamos en forma limitada. Había que moldear el armazón de las tablas
hawaianas a partir del poliuretano, la fibra de glas o el plástico ABS y luego
inyectar la espuma de poliuretano. Se utilizaba un equipo especial y también
se producían gases tóxicos a medida que se endurecía la espuma, y en
consecuencia se necesitaba equipo y procedimientos de protección. La ventaja
de todo ello era una producción más rápida.
Los consultores propusieron asimismo reorganizar y formalizar la dirección de

las operaciones. Por ejemplo, nuestra empresa había estado trabajando sin que
una persona en particular se encargase de la planeación de la producción ni de
el control de calidad. En general cada empleado era su propio planificador e
inspector. Pero los consultores propusieron nombrar a un supervisor que se
ocupara de esas dos funciones. El supervisor de la planeación de la producción
elaboraría planes con el supervisor encargado de las operaciones de
manufactura. El supervisor del control de calidad establecería las normas
respectivas y se serviría de inspectores para comprobar que se cumplieran.
En resumen, al parecer estaban proponiendo lo que, como dije, era una
tecnología de producción en masa o en grandes lotes para sustituir nuestro
sistema de ritmo fijado por el propio empleado. Para implantar este sistema de
ingeniería, proponían un sistema gerencial más formalizado y especializado,
que introdujera nuevas especialidades e interpusiera un nivel gerencial entre mi
persona y los empleados.
Expresé mi preocupación de que, aunque la fuerza de trabajo de la
compañía cambiaba constantemente, los puestos se tornarían tan simples que
los pocos empleados con una gran antigüedad quizá se sentirían muy
decepcionados. Por lo visto los consultores habían previsto esto, pues
recomendaron ascender a cuatro de los de mayor antigüedad y utilidad a los
nuevos puestos gerenciales. Dijeron que mi preocupación era acertada y que tal
vez desalentaría a algunos empleados, pero que conforme fuésemos creciendo
podríamos crear más puestos de supervisión. Señalaron además que costaría
menos dinero y tiempo capacitar a los nuevos empleados para los trabajos más
sencillos.
Acepté sus recomendaciones hasta sus últimas consecuencias, no sin darle
muchas vueltas a la idea y pasar algunas noches de insomnio ante la
preocupación de que surgieran problemas que no hubiéramos previsto.
Sea como como fuera, al cabo de un año habíamos puesto en práctica casi
todas las recomendaciones
SOCIEDAD ORGANIZACIONAL
Con toda probabilidad el lector nació en una organización y será enterrado

o incinerado por una. Pero mientras ocurre esto último, usted y muchas or-
ganizaciones realizarán toda clase de cosas que los afectarán. Eso es lo que
caracteriza a la vida moderna.
Interdependencia de la sociedad y las organizaciones
A las sociedades modernas se les ha calificado de organizacionales.' A dife-

rencia de las sociedades primitivas, las modernas producen casi todos sus
90 ADMINISTRACIÓN
La característica estructural bienes y servicios a través de organizaciones con fines especiales que no son,
más importante de la
sociedad moderna es la
en general, ni familiares ni tribales. Algunas de las organizaciones de una
multiplicidad de sus sociedad moderna tienen por objeto obtener una utilidad y otras son "no
organizaciones. lucrativas". Al primer tipo pertenecen compañías como Windansea Surfboards,
— Robert Dubin
Inc; al segundo, algunas instituciones gubernamentales, religiosas, caritati-
vas y de diversa índole.
El modo organizacional de dirigir los asuntos de una sociedad significa
que prácticamente todos los miembros de una sociedad moderna depende
mucho de la eficacia con que funcionen las organizaciones. Acudimos a
ellas para conseguir los bienes y servicios en cantidad suficiente, de buena
calidad y a un precio razonable. En ellas buscamos empleo para ganar dine-
ro y comprar lo que necesitamos. Las necesitamos para tener un ambiente
decente y sano tanto en el trabajo como fuera de él.
Y a su vez las organizaciones requieren el talento y el esfuerzo que apor-
tan quienes trabajan para ellas. Toda organización debe obtener esas aporta-
ciones, lo mismo que otros recursos, y convertirlos en productos que ofrecen
suficientes premios y alicientes para que no deje de funcionar y logre sobrevi-
vir. En una palabra, la relación de la sociedad y las organizaciones es de inter-
dependencia.
Temas y cuestiones de este capítulo
En el capítulo 1 hablamos de los gerentes o administradores y mencionamos

varios procesos y actividades que distinguen su trabajo. En el capítulo 2 tra-
tamos un poco de la evolución de la teoría administrativa. En el presente
capítulo exploraremos algunos aspectos del contexto más amplio dentro del
cual se ejerce la administración: las organizaciones y su ambiente social.
Nos centraremos en tres tópicos y en diversos problemas que plantean:
1. Naturaleza de las organizaciones. ¿Qué es una organización? ¿Cómo

funciona? ¿De qué manera interactúa con su ambiente y cómo cambia y
evoluciona al irse adaptando a su ambiente?
2. Ambiente organizacional, que entre otras cosas comprende las condi
ciones multinacionales. ¿Cuáles son algunos de los factores, instituciones
específicas y grupos de intereses ajenos a una organización que la afec
tan y son influidos por ella? ¿De qué modo se realiza ese influjo mutuo
y cuál es la naturaleza de su operación? ¿En qué forma la complejidad y
el cambio acelerado del ambiente repercuten en la organización y en la
administración?
¿Están haciéndose cada vez más comunes las empresas multina-
cionales? ¿Qué significa realizar negocios a nivel transnacional para la
complejidad y el cambio del ambiente de una compañía? ¿Cuál es la im-
portancia que las diferencias culturales de los países tienen en la eficacia
comparativa o en las formas de realizar la administración en esas na-
ciones? ¿Lo que da resultado en América y en Japón o Francia también
lo dará en otras partes? ¿Cómo pueden tenerse en cuenta las diferencias

culturales y adaptarse inteligentemente la administración para optimi-
zarla en cada país?
Responsabilidad social de la empresa. ¿Qué significa "responsabilidad
social de la empresa? ¿Por qué cada día se menciona más en el medio?
¿Cuáles son algunos niveles alternos de la responsabilidad social corpo-
rativa? ¿Cómo podemos distinguir algunas de las cuestiones de la res-
ponsabilidad social y valorar el grado de responsabilidad manifestada
en las actividades de las corporaciones? ¿Es compatible la responsabili-
dad social de la empresa con el éxito financiero?
El reconocimiento de la naturaleza de las organizaciones, sus in-
terrelaciones ambientales y las dinámicas cuestiones de la responsabili-
dad social deberán ayudarnos a ver la dirección de las empresas en una
perspectiva más amplia de sistema de la que hasta el momento hemos
podido tener.
NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES
Varios escritores que han contribuido a la creación del área especializada de

la administración denominada teoría de la organización definen las organi-
zaciones de modo distinto. La siguiente lista de ocho características o ele-
mentos de ellas se extrajeron de sus definiciones, ninguna de las cuales
incluye esos ocho elementos en su totalidad.
1. Un grupo de personas2
2. Relativa permanencia o existencia ininterrumpida3
3. Una característica común de la sociedad moderna4
4. Orientación a un fin o meta comunes o limitados5
5. Actividades y responsabilidades diferenciadas6
6. Jerarquía de autoridad7
7. Coordinaciones racionales deseadas8
8. Interacción con el ambiente9
Los tres primeros elementos (colectividad, permanencia y rasgos comu-

nes) indican que las personas se reúnen para formar esos grupos colectivos y
estables llamados organizaciones, al punto que en la actualidad son un lugar
común. Basta caminar por la calle de una ciudad moderna para comprobar
esto. En ella se encuentra una tienda de productos de computación, un res-
taurante McDonald's, una compañía de seguros, un banco, una estación de
servicio para automóviles (que hoy ya no ofrece gran parte del servicio, sino
que permite al cliente llenar su propio tanque, lavar el parabrisas, etc.), una
iglesia metodista, una oficina de una estación de televisión pública, una fun-
dación de investigación, un supermercado, un gran hospital, una tienda de
música que vende instrumentos y otros artículos y da lecciones de música.
Aunque la lista anterior corresponde a una transitada calle de San Diego,
92 ADMINISTRACIÓN
prácticamente los mismos negocios pueden encontrarse en las atestadas

calles de Singapur, Sao Paulo, Liverpool, Ciudad de México y Tokio. Las
organizaciones estaban allí el año pasado, y ellas u otras semejantes se-
guirán en el mismo sitio el próximo año.
Los siguientes cuatro elementos (orientación a las metas, actividades di-
ferenciadas, jerarquía y coordinación) representan las características inter-
nas de las organizaciones que las distinguen de los grupos temporales de
personas, como las multitudes, y de otras clases de instituciones como la fa-
milia. El tipo de organizaciones que estudiaremos en este libro son más es-
tables que las multitudes y cumplen funciones distintas a las de la familia
tradicional. Son el tipo de grupos especializados y coordinados, con una
estructura bien pensada, tienen metas establecidas y están presididas por al-
guien, como se observa en un restaurante de McDonald's o la totalidad de
esta corporación.
El último elemento de la lista, la interacción con el ambiente, reconoce
que la organización sostiene algunas modalidades de intercambio con su
ambiente. Toman algunas cosas del ambiente, y a su vez le proporcionan
otras. Influyen en el medio, y éste a su vez las afecta.
Sistemas abiertos
Una característica distintiva de las organizaciones es precisamente que están

abiertas en grado variable al ambiente. La figura 3-1 muestra una concep-
ción simplificada de un sistema abierto.
En la gigantesca planta de la Ford Motor Company situada en River Rouge,

Michigan, las vetas de hierro, la fabricación de vidrio y otros materiales se in-
trodujeron en la compañía en un extremo. En el otro, cada minuto salía un
automóvil nuevo. A 30 millas de distancia en Willow Run, durante la Segunda
Guerra Mundial, casi un millón de partes entraban por un extremo en una
planta de una milla de largo donde la Ford fabricaba bombarderos y, por el
otro, salía un bombardero al cabo de una hora, en los momentos de máxima
producción.
FIGURA 3.1
Sistema abierto
Por supuesto hay otros insumos y resultados. El dinero, la gente y la

información también entran en las organizaciones. Las salidas (o
resultados) asumen la forma de servicios y de bienes. El público consulta a
contadores, abogados, médicos, banqueros, mecánicos, corredores de
bienes raíces, estetas, corredores de bolsa, agentes de seguros y veterinarios
para recibir consejo, instrucción, tratamiento u otra clase de servicios. Los
plomeros destapan caños, los exterminadores de plagas exterminan plagas,
los jardineros dan mantenimiento a jardines y huertos.
Todo género de productores de bienes y prestadores de servicios quedan
incluidos en el simple concepto de las organizaciones que realizan una
abierta interacción con su ambiente. No importa si acudimos al contador o
si el plomero visita nuestra casa. El conocimiento de cada especialista,
contador o plomero, ha entrado en el dominio de la organización. Y nuestro
problema ha sido introducido en ese dominio. En él el conocimiento técnico
se aplica al problema, transformándolo en un día afortunado en la salida
(resultado) deseado; por ejemplo, nuestra declaración de impuestos será
presentada en forma correcta en la oficina correspondiente o el caño
obturado volverá a funcionar normalmente.
Evolución dinámica
En los elementos de la organización antes descritos no figura la dimensión

dinámica de ella. Las organizaciones son entidades vivas; cambian y evolu-
cionan junto con su ambiente. Nada permanece estático. Tan pronto Mc-
Donald's alcanza una prosperidad satisfactoria, Taco Bell abre un local en
frente de la calle de San Diego o, en Singapur, Chico y Charlie’ Hz se
instalan en el otro extremo del mismo edificio. Por su parte, McDonald's de
inmediato instala Eggs McMuffin y McNuggets para atraer a los clientes que
prefieren los tacos por estar cansados de comer la hamburguesa Big Macs.
En poco tiempo la tercera parte o una proporción mayor de los ingresos de
McDonald's provendrá de la venta de almuerzos.
Las organizaciones no sólo cambian su comportamiento, sino también
su estructura. Los diseños estructurados son la característica interna distin-
tiva de una organización y pueden variar con la evolución de una compañía
y con las ideas de sus directivos respecto a qué clase de diseño será el más
adecuado para las funciones laborales del personal y para lograr un buen
desempeño en los ambientes cambiantes. La capacidad de modificar la
estructura recibe en ocasiones el nombre de propiedad morfogenética de las
organizaciones.10 Las organizaciones se asemejan a los organismos cuyas es-
tructuras cambian a lo largo de su desarrollo: las orugas se convierten en ma-
riposas, los grupos informales en burocracias. Pero, a diferencia de las mari-
posas, las burocracias pueden introducir y suprimir componentes y
reestructurarse sin cesar.
94 ADMINISTRACIÓN
Las corporaciones adquieren subsidiarias y las venden, hacen fusiones, afi-

liaciones, venden empresas y se reorganizan, cambiando áreas y forma para
alcanzar de modo más eficaz sus estrategias y objetivos de cambio. Antaño
Sears era exclusivamente una empresa de pedidos por correo. En la actuali-
dad encontramos locales de ella en algunos centros comerciales y no sólo se
compra todo género de artículos y se obtiene servicio de mantenimiento de
automóvil, sino que hasta puede renovarse el seguro y conseguir una eva-
luación de nuestras inversiones. En otras tiendas de la competencia, el clien-
te puede obtener servicios dentales, prescripción de anteojos, planeación de
viajes de vacaciones y llenar una demanda judicial. Mientras tanto, los geren-
tes de estas compañías están muy atareados rediseñando sus organigramas,
agregando otros apéndices, suprimiendo los viejos; y de ese modo crean una
especie de registro de rayos X sobre la estructura fundamental en cambio.
Una definición
Para concluir esta breve introducción a la naturaleza de las organizaciones,

es oportuno ofrecer una definición que no sólo incluirá sus elementos estáti-
cos sino que además subraya su naturaleza en cuanto sistemas abiertos que
evolucionan en un ambiente dinámico. Bastará, pues, la siguiente definición
aunque un tanto extensa: la organización es un grupo relativamente estable
de personas en un sistema estructurado y en evolución cuyos esfuerzos coor-
dinados tienen por objeto alcanzar metas en un ambiente dinámico.
AMBIENTE
Generalmente se piensa que el ambiente donde operan las organizaciones se

ha convertido en algo que hace la vida interna de la empresa cada vez más
La misma rapidez del cambio difícil para los gerentes." El mundo externo de muchas organizaciones ha
introduce un nuevo elemento aumentado su complejidad y cambia con mayor rapidez que antes.
en la administración y obliga
a los ejecutivos, ya nerviosos
por encontrarse en un
ambiente desconocido, a Complejidad creciente
tomar más y más decisiones a
un ritmo cada vez más La figura 3-2 representa una organización y su ambiente como un círculo
acelerado.
— Alvin Toffler concéntrico de tres años. El anillo externo contiene varios factores abstrac-
tos que integran el ambiente de cualquier organización. El anillo interme-
dio contiene instituciones específicas y concretas, lo mismo que grupos de
interés representativos de aquellos con que debe tratar. Examinaremos tan-
to los anillos externos como los intermedios, junto con las consecuencias
que tienen en la dirección de la organización en el centro.
Factores ambientales
Toda organización puede visualizarse como una entidad contenida dentro
de un anillo externo de factores económicos, tecnológicos, socioculturales y
FIGURA 3.2
Una organización y su
ambiente.
político-legales. Las recesiones, las tasas de aumento y disminución de los

intereses, las innovaciones tecnológicas, las cambiantes actitudes de los con-
sumidores y empleados, las políticas gubernamentales y muchas otras fuer-
zas figuran entre las manifestaciones de estos factores abstractos. Éstos se
dejan sentir en cambios como la capacidad de conseguir préstamos, la nece-
sidad de mejorar los productos y servicios, las fluctuaciones de la demanda,
así como la conducta de los gobiernos, consumidores y empleados.
La expansión de la Windansea Surfboard fue favorecida, según vimos
en el caso, por la disminución de las tasas de interés que abarataron el finan-
ciamiento. Las innovaciones tecnológicas facilitaron el uso de resinas de
distinta composición química y el mejoramiento del equipo de inyección.
Las políticas gubernamentales en torno a la seguridad y salud en el trabajo
tuvieron su repercusión, pues se introdujeron cambios en las máscaras y en
la ventilación. Ante los evidentes cambios en las preferencias del público
consumidor hubo necesidad de planear la fabricación de un nuevo produc-
to: las tablas hawaianas de viento.
Las tendencias y condiciones generales del anillo externo se expresan a
menudo en las instituciones con las cuales debe tratar la organización y que
pueden visualizarse como los elementos que integran su ambiente inmedia-
to: el anillo intermedio de la figura 3-2.
96 ADMINISTRACIÓN
Instituciones específicas y grupos de interés

El anillo intermedio de la figura 3-2 indica la gama de instituciones y grupos
de interés que rodean y se relacionan con una empresa. Los grupos y organi-
zaciones constituyen un conjunto de intereses constituyentes de "personas
interesadas en ella", con los cuales es preciso que interactúe ella. En la figu-
ra 3-2 no se pretende incluir todos esos grupos. De inmediato el lector ad-
vertirá como esa lista puede modificarse o ampliarse en una organización
particular.
La Windansea Surfboard incluye muchos de esos grupos: un banco,
una organización laboral, una oficina del gobierno nacional, un cliente po-
tencial muy importante, los competidores, una empresa de asesoría y una
firma de asesoría legal. Los banqueros analizaron exhaustivamente la solici-
tud de préstamo de la Windansea Surfboard antes de concedérselo. Un sin-
dicato trató de organizar a los empleados de la compañía. OSHA inspec-
cionó sus instalaciones y exigió que se mejorasen las medidas de seguridad y
sanidad. La compañía tenía por lo menos a un cliente importante y a otros
más; también tenía varios competidores; contrató a una empresa de asesoría
para que le ayudara a planear y a reorganizarse, y a una firma de asesoría le-
gal para que le ayudase a resolver el problema de la violación del contrato.
Cambio creciente
Uno de los temas favoritos de los libros donde se describen las tendencias de
la sociedad americana y de otras es el ritmo cada vez más acelerado con que
se realiza el cambio. La obra The Third Wave (La tercera ola) de Alvin
Toffler señala que cinco aspectos del ambiente de las organizaciones se han
convertido en fuentes que aceleran el cambio:12
1. Aspecto físico. Población creciente, recursos cada vez menores y

aumento de la contaminación.
2. Aspecto social. Grupos de interés más organizados y asertivos que pre
sionan para que las empresas actúen con un mayor sentido de responsa
bilidad social.
3. Aspecto informacional. Movimiento rápido de las masas de informa
ción a través de los sistemas de computación.
4. Aspecto político. Un contacto más directo con diversos niveles del go
bierno y de la política.
5. Aspecto moral. Mayor presión para que se observe una conducta ética.
".. . en 1979, la principal
ocupación en Estados Unidos
fue, desde el punto de vista El libro de John Naisbitt titulado Megatrends (megatendencias) cita 10
numérico, el oficinista que
había deshancado de esa
"nuevas orientaciones que están transformando nuestra vida".13 Las ten-
posición al obrero y éste al dencias que cambian a las organizaciones son sobre todo las siguientes.
agricultor. Agricultor, obrero,
oficinistas, ésa es en síntesis
la historia de Estados Unidos
1. Sociedad industrial — sociedad en que predomina la información. Cada
— John Naisbitt vez más los trabajos en Estados Unidos son de tipo informacional o ad-
John Naisbitt. (Bonnie Freer.)
Alvin Toffler. (Susan Wood.)
ministrativo. En la actualidad más de 60% de los estadounidenses traba-

jan con la información como programadores, profesores, oficinistas,
secretarias, contadores, corredores de bolsa, gerentes, personas dedica-
das a los seguros, burócratas, abogados, banqueros y técnicos. Y
muchos más trabajadores desempeñan puestos de informática en las
compañías industriales.14
98 ADMINISTRACIÓN
El crecimiento de las ocho graneles firmas CPA en Estados Unidos nos da una
idea de esta tendencia hacia el trabajo informacional. Algunas tienen 90
oficinas en Estados Unidos. En enero de 1982 una de ellas, Coopers y Lybrand,
contaba con 414 oficinas en 94 países y con más de 2000 socios y 24 500
profesionales y oficinas no sólo en Inglaterra, Francia, Bélgica, Hong Kong y
Brasil, sino también en Bangladesh, Bélice, Botswana, Brunei y Beijing.15Otra
de las ocho grandes corporaciones, Touche Ross, dice que contrata a más
graduados del Harvard College, de la escuela de administración de Harvard y
de la escuela de derecho de esta universidad que cualquier otra corporación.16
2. Tecnología obligatoria — alta tecnología/gran mecanización. En este caso

la tesis es que, a diferencia de Windansea, se tiende a abandonar la pro-
ducción de tipo fabril y adoptar una "alta" tecnología que se sirve de
equipo como computadoras y robots. Ante esta transición, Naisbitt ve una
afirmación paralela de las necesidades humanas del sentido del yo y la inti-
midad con otros cuya finalidad es contrarrestar los efectos despersonaliza-
dores de la tecnología. En la administración, los recientes intentos de
explicar el éxito relativo de algunas compañías se centra en su "cultura".
Un tema común es que muchas de ellas, como la IBM, Hewleet-Packard,
Matsushita, Delta Airlines y otras desarrollan personal, estilos, habilida-
des y metas superiores (aspectos del modelo de las 7-S descrito en el
capítulo 2) que crean una atmósfera o cultura donde la gente encuentra
significado a su vida a través de los valores compartidos y contactos hu-
manos satisfactorios en su trabajo.n Es interesante señalar que muchas de
las empresas citadas como ejemplo de "culturas fuertes" son a la vez ricas
en tecnología.
Todos los viernes por la tarde, los 1500 empleados de Tándem Computers son
invitados a tomar cerveza en la cafetería.
Los trabajadores de la fábrica se mezclan con ingenieros y ejecutivos.
Con ello no sólo se pretende divertirse, sino además favorecer la comunica-
ción y la democracia en el lugar de trabajo.
Además, a los empleados se les paga cada cuatro años un periodo sabáti-
co de seis semanas, opciones anuales de bonos y otros incentivos para que se
sientan parte de la empresa.
La política de la Tándem Computers, fabricante de macrocomputadoras,
es poco común pero también la siguen otras compañías de alta tecnología en
Silicon Valley, una zona de 27 km al sur de San Francisco.
En todo el Valley, considerado como la fuente de la innovación tecnoló-
gica de Estados Unidos, las compañías están ensayando métodos creativos
de administración que, en opinión de muchos ejecutivos, es tan importante
18
para el éxito como los adelantos tecnológicos.
3 . Economía nacional —- economía mundial. Aunque en la actualidad tende-

mos más a hacer comparaciones entre el éxito relativo de las industrias de un
país y el de otra (por ejemplo, la industria automotriz de Japón y la de Esta-
dos Unidos), existe la «tendencia entre las industrias a internacionalizarse o
globalizarse. Tomemos el caso de la industria automotriz: "El nuevo auto-
móvil mundial de la Ford, el Escort, está ensamblándose en Estados Uni-

dos, Inglaterra y Alemania con partes fabricadas en España, Italia, Ingla-
terra, Japón y Brasil. El nuevo modelo J de la General Motors se ensambla
en Estados Unidos, Canadá, Australia y Sudamérica".19
4 . Corto plazo —~ largo plazo. No obstante algunas excepciones, cada día
nos percatamos más de las consecuencias que a largo plazo tienen las ac-
ciones a corto plazo.20 Los ejecutivos de compañías como la General
Electric, LTV y Bendix han hecho declaraciones en que condenan la ten-
dencia del sistema estadounidense de presiones y premios a ejecutivos
para que se concentren exclusivamente en los resultados a corto plazo.
5. Centralización — descentralización. Naisbitt explica esta tendencia en
función del gobierno, pero algunos observadores de las corporaciones
parecen asimismo convencidos de que las empresas con un desempeño
excelente aumentan la autonomía en los niveles más bajos de la organiza-
ción y distribuyen las operaciones en instalaciones pequeñas.21 Puesto
que tales entidades poseen además culturas fuertes, los valores comparti-
dos que constituyen su núcleo indican que la descentralización no oca-
siona una pérdida de control. Por el contrario, la descentralización, una
La cultura organizacional está opción que las compañías más prósperas al parecer han descubierto pri-
constituida por un conjunto
de símbolos, ceremonias y
mero, les da buenos resultados pues ocurre dentro de un contexto de va-
mitos que comunican a los lores compartidos que sirven de control implícito. Los empleados que
empleados los valores y comparten una idea clara de la finalidad de su compañía y se adhieren a
creencias básicos de esa
organización. — William
sus valores tenderán más a tomar decisiones similares, sin necesidad de
Ouchi reglas pormenorizadas, explícitas y burocráticas.22
6 .Democracia representativa -» democracia participativa. "El principio
rector de la democracia participativa es que la gente ha de formar parte
de las decisiones que afectan a su vida."23 La expresión de esta idea en la
empresa se advierte en el hecho de que los accionistas cuestionan las pro-
puestas de los directores corporativos y de que los empleados exigen los
derechos que les garantiza la constitución política de su patria, pero que
han perdido como trabajadores sometidos al principio de la ley consuetu-
dinaria que rige la relación entre amo y siervo. La privacía, el cumpli-
miento de procedimientos justos y la libertad de expresión, por ejemplo,
están menos protegidos para los empleados que en el caso de los demás
ciudadanos.24 Pero los empleados presionan para que se introduzcan
cambios en esto; algunas veces han logrado rechazar y modificar las co-
sas; por ejemplo, la "doctrina de emplear a discreción", que permite que
se les despida sin posibilidad de interponer recursos por actos como criti-
car a los directivos o dar a conocer los actos ilícitos de sus empleadores.
7 . Jerarquías ĺ redes. En lo tocante a las organizaciones lucrativas, esta
tendencia significa una transición de la importancia concedida a la
estructura formal y vertical de las relaciones jerárquicas a un estilo ge-
rencial que subraya las redes laterales, diagonales y "ascendentes" de la
interacción e influencia.25 Un buen ejemplo de esto lo constituye el
círculo de calidad, pequeño grupo de trabajadores que se reúne para dis-
cutir y resolver problemas relacionados con el trabajo. Ningún supervi-
100 ADMINISTRACIÓN
sor se encarga de coordinarlos. En Japón hay 6 millones de

empleados que participan en más de 600 000 círculos de calidad.26
En una compañía de semiconductores, Intel Corporation, la
red se manifiesta en los siguientes patrones de administración:
• Los trabajadores pueden tener varios jefes.

• Las funciones como compras y control de calidad son responsa
bilidad de un comité o consejo, no de un staff jerárquico que "re
porta" a un líder individual.
• No hay oficinas, sólo divisiones que llegan a la altura del hombre y
que separan el espacio de trabajo en las oficinas.
• El vestido es muy informal.
• La compañía la dirigen tres ejecutivos de alto nivel, "un hombre de
afuera", un planificador a largo plazo y un administrador interno.
• Aunque las decisiones compiten en última instancia a los gerentes
de alta dirección, todos los empleados tienen la obligación de par
ticipar en las discusiones como iguales.
• Incluso a los empleados de ingreso reciente se les estimula para
que cuestionen a los superiores.27
Consecuencias para los gerentes
Las perspectivas más antiguas como la administración científica, el movi-

miento de relaciones humanas y la teoría administrativa (capítulo 2) se
centran en el interior de la organización; tienden a descuidar el ambiente
complejo y dinámico y la naturaleza de sistema abierto en su relación con
las empresas. La descripción de la administración que nos dio el fundador
de Windansea Surfboards es la de un gerente agobiado por la ardua tarea de
lograr la apertura de su organización y su ambiente. Algunos lectores
tendrán incluso la impresión de que en esa empresa se le da prioridad a ha-
cer frente al ambiente; lo que sucede en el interior de ella parece ser de im-
portancia secundaria para su presidente.
Parece innegable que el ambiente constituye un determinante muy po-
deroso de los intereses y actividades de los gerentes. Ante el efecto que los
ambientes más intrincados y de cambio rápido tienen en la organización, la
misión de los directivos se torna más difícil de lo que sería en condiciones
más sencillas y tranquilas.
Una suposición común de las destrezas que los gerentes necesitan en dife-
rentes niveles jerárquicos es que los supervisores han de reunir sobre todo habi-
lidades técnicas, puesto que trabajan directamente con empleados de nivel no
supervisor que llevan a cabo trabajos de esa índole; los gerentes de nivel medio
necesitan sobre todo aptitudes humanas porque tienen contactos interdeparta-
mentales de mayor amplitud, según se señaló en el capítulo 1; y los gerentes de
alta dirección requieren principalmente habilidades conceptuales pues deben
formular la estrategia y visualizar cómo tiene que funcionar el intrincado siste-
ma organizacional.28 Esta concepción no ha sido puesta en tela de juicio ya que
posee una gran "validez nominal" o verosimilitud, y es fácil obtener pruebas
en su favor.29 Los ambientes más turbulentos no siempre cambian la importan-

cia relativa de esas destrezas técnicas, humanas, conceptuales y de relaciones
humanas en los distintos niveles gerenciales, pero sí pueden intensificar el valor
absoluto de cada una de ellas en todos los niveles.
Durante 1983 más de 170 presidentes de corporaciones japonesas re-
gistradas en la bolsa de valores de Tokio renunciaron, aduciendo que su de-
cisión se debía a la incapacidad de dominar el conocimiento técnico indis-
pensable para dirigir la estrategia, productos y operaciones de sus
compañías.30 John Kotter de la Harvard University mencionó en el capítulo
1 que los gerentes generales necesitan más el conocimiento técnico especiali-
zado de su empresa de lo que parecen advertir. Los estudios de supervisores
citados en el capítulo 1 indican que la necesidad de dominar reglas y nor-
mas, conceptos estadísticos y otros tipos de información e ideas aumentan
las exigencias de habilidades conceptuales en tales trabajos. El aumento de
relaciones con una multitud de entidades significa asimismo dar mayor im-
portancia a las aptitudes de relaciones humanas de todos los interesados. Y
lo mismo sucede con las tendencias a la red, descentralización, democracia
participativa e "instinto sutil" de las que habla Naisbitt.
Hasta ahora nos hemos limitado a hablar del ambiente nacional. ¿Y
qué decir de la complejidad, cambio y consecuencias gerenciales de la infini-
dad de ambientes que afrontan las organizaciones que operan en más de un
país? En seguida nos ocuparemos del ambiente multinacional, y nuestro
examen apoyará la hipótesis de que los ambientes modernos implican la ne-
cesidad de una administración cada vez más experta.
AMBIENTES DE LA ADMINISTRACIÓN MULTINACIONAL
Miles de compañías estadounidenses operan en naciones extranjeras. Un

vasto número de ellas obtienen parte considerable de sus ingresos de los ne-
gocios que efectúan a nivel trasnacional o global. Pueden tener subsidiarias
o empresas de riesgo compartido en docenas de países o realizar negocios en
docenas más. Todas las compañías automotrices, por ejemplo, tienen algu-
na forma de empresas de propiedad compartida con compañías automotri-
ces del extranjero.31 He aquí unos cuantos ejemplos:
La General Motors compró 34.2% de Isuzu en 1971 y aumentó su participa-

ción en 1979; también adquirió acciones de Suzuki; la Ford compró 25% de
Toyo Kogyo (fabricante de Mazda y de otros automóviles) en 1979; la Chrys-
ler adquirió 15% de Mitsubishi; casi la mitad de la American Motors es pro-
piedad de la Renault, la IBM realiza negocios en 140 países por lo menos. Xe-
rox, Coca-Cola y docenas de otras compañías norteamericanas, cuyos
nombres son muy conocidos, obtienen de otros países una participación im-
portante de sus ingresos. Lo mismo sucede con muchas empresas japoneses y
europeas, como la Sony y Phillips, así como otras con cuyos nombres los nor-
teamericanos no están tan familiarizados.
102 ADMINISTRACIÓN
Si la empresa multinacional es hoy un lugar común, sus ambientes son

aún más complejos que los de las que operan en una sola nación.
Más instituciones y grupos de interés
El número y diversidad de instituciones y grupos de interés específicos (el

anillo intermedio de la figura 3-2) aumentan cuando una compañía se inter-
nacionaliza. Cada nación posee sus propios organismos gubernamentales,
organizaciones laborales, instituciones financieras y otras entidades.
Sin duda la lista de instituciones y grupos de interés de una compañía
nacional se acrecentaría en el caso de una gran corporación multinacional
que realizara actividades comerciales y consiguiere ingresos de todas las par-
tes del mundo. Ese tipo de empresa trataría con docenas de gobiernos na-
cionales y multitud de oficinas gubernamentales. Deberá tratar con toda
clase de compañías de transporte, agentes de aduana, bancos, proveedores y
clientes en todos los países donde opere. Incluso Windansea tuvo sus co-
queteos con un fabricante de Taiwán.
La empresa multinacional debe de alguna manera obedecer las leyes de
su país de origen y las de las naciones anfitrionas, y para competir eficaz-
mente ha de adaptarse a las condiciones socioculturales y costumbres de ca-
da una. Pero las leyes y costumbres del país de origen y del país anfitrión y
los competidores de una tercera nación están en conflicto con mucha fre-
cuencia. Por ejemplo, una compañía petrolera de Estados Unidos que opera
en otros países ha de observar las leyes de aquel país como la Foreign
Corrupt Practices Act y varias normas antimonopolio. Y ha de hacerlo aun
cuando descubra que los representantes de compañías de la competencia
con sede en otros países obsequian maletines llenos de Rolexes a sus contac-
tos comerciales. Esa ley prohíbe el soborno. Las compañías petroleras esta-
dounidenses no deben conspirar con otras para fijar los precios, aun cuando
descubran que otras empresas extranjeras están estableciendo los precios
para dejarlas en desventajas ante la competencia. Las normas antimonopo-
lio de Estados Unidos prohíben tales actividades.
Así pues, como se advierte en estos ejemplos, no sólo el número de ins-
tituciones y grupos de interés crecen en la empresa transnacional, también
se multiplican las tensiones y conflictos entre ellos y la corporación.
Factores ambientales más diversificados
Los factores abstractos que hemos descrito antes (el anillo externo de la fi-
gura 3-2) como parte del ambiente organizacional adquieren una variedad
creciente a medida que una empresa opera en más países con diversas condi-
ciones económicas, políticas, legales y socioculturales. Unos cuantos
ejemplos nos revelarán la intrincada red de los factores ambientales multi-
nacionales.
Factores económicos
Pongamos, por ejemplo, el caso del cambio económico ocasionado por una
devaluación de la moneda. Las ventas de un fabricante estadounidense a
una firma situada en otro país se hicieron en abril, y el precio se fijó en la
moneda del país del vendedor o del comprador. El pago se efectuará en ju-
nio. Si el precio se estableció en la moneda del comprador y se devaluó en
20% entre abril y junio, el vendedor recibe una reducción igual en sus ingre-
sos cuando convierta la moneda en dólares estadounidenses. Si el precio
debía pagarse en dólares, el comprador quizá desee cancelar o reducir el pe-
dido porque la devaluación de su moneda hace más costosa la compra. En
ambos casos, las estimaciones y presupuestos de ventas de la empresa
norteamericana serán un verdadero caos, según palabras de un ejecutivo de
ese país. Y no olvidemos que son comunes las devaluaciones bruscas.
Factores político-legales
Examinemos los efectos político-legales del establecimiento de lo que puede

conceptuarse como barreras comerciales en un país.
El señor Mike Mansfield, el embajador de Estados Unidos en Tokio, le ha ad-
vertido al gobierno japonés que tendrá que importar más productos agrícolas
para compensar su enorme excedente comercial, integrado principalmente
por las exportaciones de bienes industriales a Estados Unidos.
"Mansfield recordó a los japoneses que, como eficientes productores de
bienes industriales, se les permitirá vender más de 1.8 millones de automóvi-
les en Estados Unidos durante el año en curso.
"Por otra parte, a los eficientes agricultores norteamericanos deberá
permitírseles vender aquí sus productos, pues el sector japonés es ineficiente",
explica un diplomático norteamericano...
Estados Unidos impone una pequeña tarifa de 2.8% a los automóviles ja-
poneses.
"Por otra parte, el Japón limita el nivel de carne importada de Estados
Unidos a 30 000 toneladas métricas al año y agrega un 25% de sobrecargo al
precio.
"A eso se debe que los consumidores japoneses deban pagar $20 dólares
por bistec pequeño."
Estados Unidos ha pedido al Japón acrecentar sus importaciones de car-
ne de res en 45% al año hasta 1987 y luego elevar su actual cuota de 82 000
toneladas de cítricos en 25% al año.
Japón ha ofrecido incrementar sus importaciones de carne de res en ape-
nas 3000 toneladas y de cítricos en 7000 toneladas anuales. . .
Es verdad que, en promedio, los japonés pueden afirmar con orgullo que
sus tarifas figuran entre las más bajas del mundo.
Pero los críticos afirman que los hombres de negocios de otros países se
sienten más frustrados por un sistema de barreras no arancelarias encubier-
tas, que, entre otras cosas, incluyen un complejo sistema de distribución que
discrimina las importaciones.
104 ADMINISTRACIÓN
Un ejemplo de ello es el caso del agua mineral francesa. Tras largas dis-
cusiones, el año pasado el gobierno japonés abolió una norma sanitaria que
exigía que el agua mineral francesa fuera esterilizada. Para acatar tal norma,
el agua mineral Perrier tenía que hervirse, con lo cual se destruían las burbu-
jas antes de poder venderla en Japón.
La goma de masticar norteamericana no puede importarse porque su
ingrediente principal no se encuentra en la lista de los tres ingredientes princi-
pales que has sido aprobados por el gobierno japonés.
Y hay muchas más restricciones que, según afirman los hombres de nego-
cios, tienen por objeto frustrar su intento de penetrar en el mercado
32
japonés.
Desde luego, los ejemplos pueden invertirse. Es posible una deva-

luación del dólar norteamericano que perjudique a una compañía de otros
países (y beneficie a la estadounidense). El gobierno de Estados Unidos
podría erigir una supuesta barrera comercial que dañe a las compañías japo-
nesas (beneficie a las norteamericanas). Lo cierto es que la complejidad
multinacional acrecienta el peligro y las posibles ventajas de este tipo de ne-
gocios.
Dibujo de S. Harris;
1983 The New Yorker "No está nada bien. Algunos de nuestros empleados en ese país están en
Magazine, Inc. guerra con algunos de nuestros empleados del país enemigo."
Tal vez el peligro más grave del ideal de la administración transnacional

lo constituya la guerra entre naciones en la cual una misma compañía trata
de operar. Aun en tales casos se sabe que algunas empresas han sobrevivido
y se ha llegado a una especie de mentalidad gerencial global.
A.S. Allyn, presidente jubilado del consejo de administración, le gusta contar

una anécdota acerca de su compañía: la National Cash Register Corporation.
Era el mes de agosto de 1945, y Allyn fue uno de los primeros civiles de los
aliados en entrar a Alemania al final de la guerra. Iba a investigar qué había
sucedido con una fábrica de la NCR construida poco antes de estallar la
guerra, pero que había sido confiscada de inmediato por el comando militar
alemán y destinada a la producción de pertrechos y equipo militar. Llegó en
un avión militar y pasó por entre edificios destruidos por incendios, es-
combros y una total desolación hasta que finalmente llegó a lo que quedaba
de la planta. Abriéndose camino entre ladrillos, cemento y maderamen viejo,
Allyn se encontró con dos empleados de la NCR a quienes hacía seis años no
veía. Su ropa estaba rota y su rostro sucio y ennergrecido por el humo, pero
estaban muy atareados quitando los escombros. Cuando se acercó más a
ellos, uno de los hombres levantó la vista y dijo: "¡Sabíamos que vendría!"
Allyn les ayudó a escombrar y juntos comenzaron a retirar el detritus y a re-
construir la planta de la devastación de la guerra. La compañía había logrado
sobrevivir a todos los horrores y devastación de una guerra mundial.
Pocos días después, mientras continuaba el trabajo de escombrar, Allyn
y sus compañeros de trabajo se sorprendieron cuando un tanque norteameri-
cano se detuvo con su ensordecedor ruido cerca del sitio. Un sonriente solda-
do norteamericano nos saludo: "Hola", nos dijo, "soy un funcionario de la
33
NCR, en Omaha. ¿Ya terminaron con su cuota de trabajo de este mes?"
Factores socioculturales
Geert Hofstede, un investigador danés, que ha hecho grandes aportaciones

al conocimiento de la función que los factores socioculturales desempeñan
en la administración, ofrece la siguiente definición de la cultura y propugna
la necesidad de entender su papel en la administración.
La "cultura" ha sido definida de muchas maneras. La definición que yo prefiero

es que la cultura constituye la programación colectiva de la mente que distin-
gue a los miembros de un grupo o sociedad y a los de otro. La cultura está for-
mada por los patrones del pensamiento que los padres transmiten a sus hijos,
los maestros a sus alumnos, las personas a sus amigos, los líderes a sus seguido-
res y éstos a sus líderes. La cultura se manifiesta en los significados que la gente
atribuye a diversos aspectos de la vida; su manera de concebir el mundo y su
papel en él; en sus valores, o sea en lo que considera "bueno" y "malo"; en sus
creencias colectivas, o sea lo que juzgan "verdadero" y "falso"; en sus expre-
siones artísticas, es decir, en lo que para ellos es "hermoso" y "feo". La cultura,
aunque básicamente se encuentra en la mente del hombre, se cristaliza en las
instituciones y en los productos tangibles de una sociedad, que refuerza los
programas mentales a su vez. La administración en el seno de una sociedad es-
106 ADMINISTRACIÓN
Ceert Hofstede.
tá muy restringida por su contexto cultural, ya que es imposible coordinar las

acciones de la gente sin un conocimiento profundo de sus valores, creencias y
34
expresiones.
Hofstede administró un cuestionario a 116 000 empleados que tenían

ocupaciones semejantes en más de 50 subsidiarias (sucursales) nacionales de
la misma corporación transnacional. El cuestionario contenía enunciados
de valor que reflejaban cuatro índices o dimensiones a lo largo de los cuales
diferían las culturas de varios países. He aquí las cuatro dimensiones:
1. Colectivismo ĺ individualismo
2. Distancia grande del poder ĺ distancia pequeña del poder
3. Gran evitación de la incertidumbre ĺ pequeña evitación
4. Femineidad ĺ masculinidad
La figura 3-3 muestra las puntuaciones de índice y el orden por rangos

de los países y, en tres casos, los grupos de naciones en las mismas regiones.
Una puntuación y rango más altos de índices significan una sociedad más
individualista, mayores distancias del poder, una más intensa evitación de la
incertidumbre y una sociedad más "masculina". Las dimensiones se defi-
nen en las siguientes secciones. También se explican algunas de las conse-
cuencias gerenciales de la posición de un país a lo largo de cada dimensión.
Colectivismo ĺ individualismo. El individualismo representa la preferencia

por un sistema social poco rígido; el colectivismo, la preferencia por un
Evitación de
Individualismo Distancia del poder Masculinidad
incertidumbre
Abrevia- índice índice índice índice

País Rango Rango Rango Rango
tura (IDV) (PDI) (UAI) (MAS)
Alemania (RF) AL 67 36 35 10-12 65 23 66 41-42

Argentina ARG 46 28-29 49 18-19 86 36-41 56 30-31
Australia AUS 90 49 36 13 51 17 61 35
Austria AUS 55 33 11 1 70 26-27 79 49
Bélgica BEL 75 43 65 33 94 45-46 54 29
Brasil BRA 38 25 69 39 76 29-30 49 25
Canadá CAN 80 46-47 39 15 48 12-13 52 26
Chile CHL 23 15 63 29-30 86 36-41 28 8
Colombia COL 13 5 67 36 80 31 64 39-40
Corea COR 18 11 60 26-27 85 34-35 39 13
Costa Rica CR 15 8 35 10-12 86 36-41 21 5- 6
Dinamarca DIN 74 42 18 3 23 3 16 4
Ecuador EQ 8 2 78 43-44 67 24 63 37-38
Filipinas FIL 32 21 94 47 44 10 64 39-40
Finlandia FIN 63 34 33 8 59 20-21 26 7
Francia FRA 71 40-41 68 37-38 86 36-41 43 17-18
Gran Bretaña CBR 89 48 35 10-12 35 6- 7 66 41-42
Grecia GRE 35 22 60 26-27 112 50 57 32-33
Guatemala GUA 6 1 95 48-49 101 48 37 11
Hong Kong HOK 25 16 68 37-38 29 4- 5 57 32-33
Indonesia IND 14 6- 7 78 43-44 48 12-13 46 22
India IND 48 30 77 42 40 9 56 30-31
Irán IR 41 27 58 24-25 59 20-21 43 17-18
Irlanda IRL 70 39 28 5 35 6- 7 68 43-44
Israel ISR 54 32 13 2 81 32 47 23
Italia ITA 76 44 50 20 75 28 70 46-47
Jamaica JAM 39 26 45 17 13 2 68 43-44
Japón JAP 46 28-29 54 21 92 44 95 50
Malasia MAL 26 17 104 50 36 8 50 26-27
México MEX 30 20 81 45-46 82 33 69 45
Noruega ÑOR 69 38 31 6- 7 50 16 8 2
Nueva Zelanda NZ 79 45 22 4 49 14-15 58 34
Países Bajos PB 80 46-47 38 14 53 18 14 3
Pakistán PAK 14 6- 7 55 22 70 26-27 50 26-27
Panamá PAN 11 3 95 48-49 86 36-41 44 19
Perú PER 16 9 64 31-32 87 42 42 15-16
Portugal POR 27 18-19 63 29-30 104 49 31 9
Sudáfrica SA 65 35 49 18-19 49 14-15 63 37-38
Salvador SAL 19 12 66 34-35 94 45-46 40 14
Singapur SIN 20 13-14 74 40 8 1 48 24
FIGURA 3.3
Valor de los cuatro índices de 50 países (con los números de rango) y 3 regiones. (Fuente: Asia Pacific
lournal of Management, enero de 1984.)
108 ADMINISTRACIÓN
Evitación de
Individualismo Distancia del poder Masculinidad
incertidumbre
Abrevia- índice índice índice índice

País Rango Rango Rango Rango
tura (IDV) (PDI) (UAI) (MAS)
España ESP 51 31 57 23 86 36-41 42 15-16

Estados Unidos USA 91 50 40 16 46 11 62 36
Suecia SUE 71 40-41 31 6- 7 29 4- 5 5 1
Suiza SUI 68 37 34 9 58 19 70 46-47
Taiwán TAI 17 10 58 24-25 69 25 45 20-21
Tailandia TL 20 13-14 64 31-32 64 22 34 10
Turquía TUR 37 24 66 34-35 85 34-35 45 20-21
Uruguay UR 36 23 61 28 100 47 38 12
Venezuela VEN 12 4 81 45-46 76 29-30 73 48
Yugoslavia YUG 27 18-19 76 41 88 43 21 5- 6
Regiones:
África Oriental 1) AO 27 (18-19) 64 (31-32) 52 (17-18) 41 (14-15)
África Occidental 2) AO 20 (13-14) 77 ( 42) 54 (18-19) 46 ( 22)
Países Árabes 3) PA 38 ( 25) 80 (44-45) 68 (24-25) 53 (28-29)
1} Etiopía, Kenia, Tanzania, Zambia

2) Cana, Nigeria, Sierra León
3) Egipto, Iraq, Kuwait, Líbano, Libia, Arabia Saudita, Unión de Estados Árabes
sistema muy rígido. El individualismo significa menos interdependencia

entre las personas; ellas deben cuidarse a sí mismas. El colectivismo significa
mayor dependencia mutua entre los miembros de la familia y otros in-
tegrantes de lo que puede ser el grupo interno.
Hofstede señala que la figura 3-3 muestra que prácticamente todos los
países menos desarrollados obtienen puntuaciones más cercanas al extremo
colectivista de la escala, y que los países más desarrollados logran pun-
tuaciones más cercanas al extremo individualista. Y entre las naciones ricas,
Japón parece ser el más colectivista a juzgar por sus puntuaciones. Una con-
secuencia de los valores colectivistas es que los planes gerenciales de dar pre-
mios y motivar tienden a ser menos eficaces, si suponen que el egoísmo del
individuo es el fundamento de la motivación de todo ser humano. En el
capítulo 11 examinaremos más a fondo ese problema. Otra consecuencia es
que en las culturas colectivistas se piensa que el apego de los individuos a su
empresa se parece mucho a una relación familiar, y tales relaciones pueden
resultar más importantes que el enfoque más estrecho en tareas y remunera-
ción que suele caracterizar más al vínculo persona/organización en una cul-
tura individual. La "imagen personal" y la armonía son valores más im-
portantes en las culturas colectivistas. La manera de manejar el conflicto es
un aspecto en que tales diferencias son importantes. En las culturas más co-
lectivistas, suprimir el conflicto tiene prioridad sobre su confrontación y su-
peración. En el capítulo 14 se hablará más ampliamente de este tema.
Distancia pequeña del poder ĺ distancia grande. Una distancia grande del
poder representa la condición en que las personas aceptan que el poder está
distribuido de manera desigual en la organización. Una distancia pequeña
significa la situación donde la gente quiere que el poder esté compartido por
igual y exige la justificación de las diferencias. En esta última condición se
da una mayor aceptación de la jerarquía.
La diferencia de distancia del poder entre las naciones desarrolladas y
subdesarrolladas es semejante a la que existe entre estos dos tipos de na-
ciones en la dimensión del individualismo, aunque esté menos definida. El
grado de distancia del poder en una sociedad supone notables diferencias en
el atractivo y eficacia probable del liderazgo y otras prácticas administrati-
vas. Así, la administración paternalista tiene buenas connotaciones en las
culturas con gran distancia del poder y una connotación negativa en
aquellas donde hay una distancia pequeña. Los enfoques de la administra-
ción que ponen de relieve la consulta con los subordinados son, en cambio,
más congruentes con las culturas de pequeña distancia del poder y menos
idóneos para aquellas provistas de una gran distancia. Un área donde se ad-
vierte el influjo de esto es la aplicación de las técnicas de planeación como la
administración por objetivos (APO), tema que se explicará en el capítulo 4.
Evitación débil de la incertidumbre ĺ evitación fuerte. En la evitación fuerte

de la incertidumbre se refleja un alto grado de incomodidad con la incertidum-
bre y la ambigüedad. Las culturas con una fuerte evitación de la incertidumbre
mantienen rígidos códigos de creencias y no es fácil que toleren desviación. Las
culturas con una evitación débil de la incertidumbre, según Hofstede, están más
relajadas ante la ambigüedad y les es más fácil tolerar la desviación.
Existen grandes diferencias en la evitación de la incertidumbre entre las
culturas, y aquéllas no guardan una relación congruente con el nivel del de-
sarrollo económico de las naciones. Hofstede señala que, en las culturas con
una fuerte evitación de la incertidumbre, las organizaciones tienden más a
regular el comportamiento rígidamente por reglas escritas o códigos sociales
implícitos. Los procedimientos especificados y las estructuras formalizadas
también pueden corresponder mejor a las necesidades psíquicas de orden y
claridad en tales sociedades, lo mismo que las formas de comunicación que
requieren una expresión de los sentimientos.
De lo anterior se deduce que las formas de administración que dan gran
importancia a los procedimientos estándar, a las estructuras formales de or-
ganización, a la confrontación directa del conflicto y a la discusión de los
sentimientos pueden ser más adecuados para un país como Grecia (la más
fuerte en la evitación de incertidumbre) que en una nación como Singapur
(la más débil).
Femineidad -ĺ masculinidad. Varón y hembra son términos con que se de-

signan los sexos; en cambio, los adjetivos masculino y femenino sirven para
indicar las distinciones comunes de los papeles sociales que se basan en el se-
110 ADMINISTRACIÓN
xo. Hofstede observa que las sociedades difieren en el grado en que sus dis-
tinciones de los papeles se basan en el sexo. Algunas sociedades luchan por
lograr una diferenciación máxima, atribuyendo al hombre los roles más
asertivo y comunicativos ("masculinos") y los más maternales y tiernos
("femeninos") a la mujer. Señala que las organizaciones en este tipo de so-
ciedades tienden a estar pobladas por hombres cuyos valores las impregnan,
dando origen a la gran importancia que se concede al desempeño. Describe
Hofstede como femeninas a las sociedades que reducen al mínimo la dife-
renciación de papeles basándose en el sexo y afirma que, aunque los hombres
todavía dominan las organizaciones en ellas, su dominio va disminuyendo
por la inclusión de más valores femeninos. Desde su punto de vista, éstos ha-
rán que se haga más hincapié en los valores de la asistencia social; por
ejemplo ayudar a todos los miembros y mejorar la calidad de su vida laboral.
La figura 3-3 muestra que el Japón es la sociedad más masculina,
Suecia la más femenina. En Japón, a las mujeres se les relega más de los pa-
peles gerenciales que en cualquier otra nación, y las organizaciones japone-
sas del trabajo dan gran valor al desempeño. Por su parte, Suecia se cita a
menudo por algunas de sus innovaciones en la desaparición de la distinción
de los papeles sexuales y en asuntos relacionados con la calidad de la vida la-
boral como el rediseño del trabajo para enriquecerlo y crear grupos de tra-
bajo autónomos, innovaciones que casi siempre han ejercido mayor influjo
sobre la satisfacción que sobre el desempeño.35
La naturaleza de las La investigación de Hofstede es, según hemos dicho, muy importante.
habilidades gerenciales es tal Nos recuerda el relativismo cultural, o sea la hipótesis de que lo que es lógi-
que son específicas de una
cultura; una técnica o
co, hermoso, bueno, práctico y eficaz en una cultura tal vez no lo sea en
filosofía que es apropiada en otra. Para recordar el concepto del enfoque de contingencias expuesto en el
una cultura nacional no lo es capítulo 2, podemos afirmar que la elección de buenos métodos administra-
necesariamente en otra.
— Ceert Hofstede
tivos depende, entre otras cosas, de la cultura donde se apliquen. Dado que
esa teoría e investigación de la administración se han desarrollado en Esta-
dos Unidos, están más vinculadas a la cultura de lo que pensamos muchos
de los que vivimos en ese país. Lo mismo puede decirse de la administración
japonesa o de cualquier otra idea que sea el producto de una cultura en par-
ticular.
En general, la administración en el ámbito internacional genera más
tensiones entre las organizaciones y el ambiente, planteando más retos a los
recursos psíquicos e intelectuales de los gerentes. Pero también ofrece exce-
lentes oportunidades para lograr una experiencia más amplia y el crecimien-
to personal.
RESPONSABILIDAD SOCIAL
El último tema del estudio de la interrelación de las organizaciones con su

ambiente es la responsabilidad de los gerentes por los efectos que su empre-
sa ejercen sobre el ambiente. Ya antes, en la figura 3-2, hemos representado
a la organización como el círculo central rodeado por otro círculo de institu-

ciones y grupos de interés con que interactúa. Lo que la figura no indicó es
que existen notables diferencias en el grado de atención y sensibilidad de
una organización respecto a los grupos de interés que la rodean.
No todas las instituciones ni los grupos de interés del ambiente organi-
zacional expresan su interés con igual fuerza, y la empresa no responde a ca-
da uno de ellos con el mismo grado de adaptación. Los intereses aparente-
mente más remotos, menos coherentemente organizados o expresados con
debilidad por cosas como la protección ambiental y los derechos del indivi-
duo han llegado a formar parte de las demandas de mercado de los clientes y
de los objetivos financieros en la competencia por captar la atención de los
gerentes. Pero desde hace muchos años existe también una tendencia
contraria. He aquí como la describe la revista Fortune:
Muchos ejecutivos de las empresas norteamericanas se enfrentan súbitamen-
te con una amplia gama de cuestiones sociales (contaminación, discrimina-
ción racial, movimiento en favor del consumidor y otros problemas) que afec-
tan en forma grave y directa a sus operaciones corporativas. Tal vez sea la
primera vez en la historia de las compañías de ese país en que de modo cons-
ciente se trata de conciliar lo que sucede en el mercado y lo que ocurre en la
sociedad.
Hasta hace poco el público no condenaba el hecho de vaciar los desper-
dicios químicos en ríos ni la negativa a contratar a negros sin alta escolari-
dad. Los hombres de negocios no necesitaban hablar el lenguaje de la "res-
ponsabilidad social" corporativa. Pero ante el cambio de las normas sociales,
se ven obligados a recordar una vieja pero olvidada verdad: aunque la corpo-
ración persigue en sus mercados metas económicas bien definidas guiadas
36
por las utilidades, vive y respira en el seno de una sociedad.
Cuando la gente habla de las Las organizaciones lucrativas realizan actividades que, de manera in-
responsabilidades sociales de tencional o inadvertida, afectan a las instituciones y a los grupos de interés
la empresa, piensan en
función de los problemas que
que pueblan su ambiente. En la búsqueda de fines económicos, contratan a
surgen cuando la empresa empleados y los despiden, fabrican, distribuyen, eliminan los desperdicios,
corporativa arroja su sombra abren y clausuran oficinas y plantas, etc. Las consecuencias de estas ac-
en el ámbito social y en
función de los principios
ciones rebasan el recinto de las empresas y repercuten en todos y en todas las
éticos que deberían gobernar cosas. Aunque sus gerentes pueden tener una intención de pensamiento lineal
la relación entre la empresa y de conquistar tan sólo beneficios económicos y tomar exclusivamente de-
la sociedad.
-Richard Eells y
cisiones de mercado en la realización de sus acciones corporativas, el pensa-
Clarence Walton miento más amplio de sistemas revela costos y beneficios no económicos ni
de mercado o sociales, lo mismo que otros de tipo económico. Por ejemplo,
la elección de una pieza de maquinaria o un tipo de resina en Windansea sig-
nificaba un mayor peligro contra la seguridad. El concepto de responsabili-
dad social surge de un reconocimiento de tales efectos no deseados y de ma-
yor amplitud.
En la presente sección queremos aclarar el significado de la responsabi-
lidad social y presentar varias ideas que nos ayuden a pensar, como los ge-
rentes deben hacerlo en una medida cada vez mayor, en las cuestiones de la
responsabilidad social de la empresa.
112 ADMINISTRACIÓN
Dos concepciones de la responsabilidad social corporativa
La expresión responsabilidad social tiene gran extensión con multitud de

acepciones. Sería difícil encontrar alguien que se opusiera a una idea tan
noble como la del comportamiento socialmente responsable. Pero cuando
la discusión pasa del plano abstracto a los hechos concretos de casos parti-
culares, se advierte de inmediato que la responsabilidad social significa una
cosa distinta para cada individuo.
Pongamos el caso de la compañía de seguros médicos, Blue Shield, cu-
ya reubicación de algunos de sus departamentos provocó una controversia:
Blue Shield está reubicando sus departamentos de operación de San Francis-

co en 11 pequeñas oficinas rurales unidas a las oficinas centrales a través de
una red de computación, a fin de aprovechar las escalas salariales y las ren-
tas más bajas en esta región. "Se trata en esencia de una cuestión de
economía", dijo el presidente Thomas Patón. "Se pretendía ante todo poder
competir. . ."
En el caso de Blue Shield. . . la estrategia dejará a una minoría de mujeres
de edad madura sin empleo en una zona urbana ya deprimida. Los funciona-
rios de Blue Shield discutieron esa situación, dijo Patón, pero su respuesta fue
simple: "Es correcto hacer cosas sociales cuando no merma la capacidad de
permanecer en el negocio. . ."
La reubicación de la empresa ha sido objeto de apelación ante el Na-
tional Labor Relations Board y suscitó fuertes críticas de los representantes
de sindicatos y de la comunidad por su impacto en los trabajadores que
quedarán sin trabajo en San Francisco.
George A. Davis, secretario-tesorero del local 3 de la Office and Profes-
sional Employees International Union, que representa a los empleados, rebatió
la afirmación de la compañía según la cual la reubicación era un imperativo
económico.
Davis señaló que el sindicato había encontrado espacio menos caro para
oficinas en San Francisco en caso de que la compañía quisiera pagar una renta
más baja que la que le costaba su actual ubicación. Y dijo que Blue Cross,
uno de los principales competidores, estaba pagando los mismos sueldos y
beneficios que los que recibía el personal operativo de Blue Shield en San
Francisco.
40% todavía sin empleo
"Ya sabemos que 40% de los 600 desplazados en una acción parecida hace
más de dos años todavía no consiguen trabajo", afirma Davis.
"La decisión de la compañía no obedece a motivos económicos, sino que
quiere liberarse de un contrato con el sindicato", acusa Davis.
Los sueldos en San Francisco fluctúan entre $5.86 y $9.75 por hora. Blue
Shield pagará entre $3.85 y $4.55 en las oficinas que se inaugurarán en Placer-
ville, Marysville, Chico, Colton, Sonora, Turlock, Red Bluff, Lodi y Escondido,
asegura Davis.
Una paradoja de la reubicación es que Blue Shield mantendrá sus ofici-
nas centrales en San Francisco a causa de las atractivas instalaciones de la se-
de, el reclutamiento de ejecutivos y los técnicos de excelentes habilidades, o

37
sea el personal que percibe ingresos más altos.
El caso de Blue Shield, aunque presenta sólo una acción corporativa del
extenso número de las que podrían repercutir en los intereses sociales, es un
medio de ejemplificar dos ideas opuestas de la responsabilidad social; las
llamaremos concepción A y concepción B.
Concepción A
Esta concepción la formula muy bien el economista conservador, Milton

Friedman, quien sostiene lo siguiente: "La empresa no tiene más que una
responsabilidad y sólo una: utilizar sus recursos y energía en actividades
tendientes a incrementar sus utilidades, a condición de que observe las
Nunca he recibido muchos reglas del juego. . . .38 Expresa la duda de que a los gerentes se les haya con-
beneficios de aquellos que cedido una sabiduría especial que de alguna manera les revele en forma con-
afirman dedicarse a los
negocios por el bien común. fiable y con mayor claridad que a los demás exactamente en qué consiste el
— Adam Smith interés social. Ya tienen bastantes problemas para encontrar la manera ópti-
Milton Friedman. (Roger

Ressmeyer Starlight.)
114 ADMINISTRACIÓN
ma de dirigir empresas rentables. En opinión de Friedman, los gerentes que

tienen responsabilidades fiduciarias con los accionistas pueden violar sus
obligaciones cuando deciden gastar el dinero de la empresa en financiamien-
to de las artes desarrollo de empresas para minorías y otros proyectos "so-
ciales".
Para entender una postura como la de Friedman no debe pensarse que
sus partidario; son personas a quienes no interesa en absoluto el bienestar
No es de la benevolencia del
de la sociedad Tal actitud equivaldría a caer en la falacia lógica de la argu-
carnicero, del destilador o mentation ad lominem, es decir, atacar al individuo o individuos y no las
del panadero de la que bases o lógicas de su postura. Para no caer en ese error del razonamiento he-
esperamos nuestro alimento,
sino de la búsqueda de su mos de examinar las premisas y la lógica de la postura y tratar de rebatirlas.
propio interés. En síntesis, la concepción A supone que el látigo del mercado es el mejor
—Adam Smith medio descubierto hasta hoy de hacer que el comportamiento de las empre-
sas esté al servicio de la sociedad. En consecuencia, la organización social-
mente responsable es la que se dirige con firmeza, busca utilidades, es com-
petitiva y no viola las reglas del juego.
Una versión más suavizada y detallada de la concepción A amplía cómo
se piensa que la búsqueda de utilidades beneficia a la sociedad:
Muchos ejecutivos aseveran que la finalidad fundamental de la corporación

es maximizar las utilidades de los accionistas dando buenos bienes y servicios
al público Agregan que las utilidades benefician a la sociedad en muchas
formas. So i una medida del desempeño gerencial y un incentivo para la efi-
ciencia corporativa, su crecimiento y continuidad. También son un requisito
previo parí sostener o aumentar la capacidad de proporcionar productos y
servicios en el futuro y de compensar a los accionistas con ingresos prove-
nientes de un mayor valor en su inversión. Los ejecutivos señalan asimismo
que las utilidades constituyen el fundamento de la creación de empleos y del
mejoramiento de las condiciones laborales; y, por supuesto, se gravan las uti-
lidades para ayudar a financiar al sector público. Por último, las utilidades
cumplen la importante función económica de dirigir el flujo de capital hacia
nuevas empresas en respuesta a la demanda de los consumidores.39
La lógica de la concepción A es lo bastante amplia para englobar tam-

bién a las organizaciones no lucrativas. Éstas son socialmente responsables
en la medida (n que deben cumplir con sus objetivos en la forma más econó-
mica posible; sn el caso de Blue Shield, sus objetivos se relacionarán necesa-
riamente con proporcionar un seguro que cubra los gastos médicos al menor
costo posible
La figura 3-4 muestra cómo un profesor de UCLA aplicó la concepción
A al caso de Blue Shield y descubrió que la decisión de la reubicación era so-
cialmente responsable.
Concepción II
Si la concepción A supone que los intereses de la sociedad se logran mejor

indirectamente por la lógica organizacional tan simple de la búsqueda de
Su artículo sobre el cierre de plantas ("Profitability Edging Out Social

Costs", Part I, Page 1, Jan. 1) gira en torno a un tema superficial, muy
impreciso y, por desgracia, aceptado por gran parte del público. Es lamen-
table que un periódico de tanto prestigio contribuya a perpetuar una idea
tan pobre y hasta perjudicial.
Si bien es cierto que, cuando Blue Shield reubica sus 11 departamentos
operacionales en 11 oficinas rurales, cientos de trabajadores de San Francis-
co tendrán que buscar otro empleo o ser reasignados y éste es un costo so-
cial, también es cierto que cientos de personas que habitan en las zonas ru-
rales tendrán nuevos trabajos o mejor empleo. Y éste es un beneficio social.
A menos que su periódico pueda demostrar que los empleados de San
Francisco son mejores que los trabajadores rurales, no entraña un costo so-
cial neto la reubicación de las oficinas de Blue Shield y el tema central de su
artículo carece de fundamento.
En efecto, quizá uno de los resultados de esa decisión sea que disminu-
yan los costos de operación de Blue Shield y también el precio que los habi-
tantes de California pagan por el seguro médico, que ha sido uno de los
componentes de aumento más rápido de los gastos del consumidor. Puesto
que la mayor parte de los clientes de Blue Shield son familias con ingresos
medianos, el resultado de esta reubicación tendiente a ahorrar costos a la
postre redunda en beneficio de ellas; sin duda como clase tienen el mismo
valor que los empleados de San Francisco. Así pues, en un balance general
podemos decir que la decisión de la compañía no crea costos sociales como
se indica en el encabezado de su diario, sino que en realidad aporta benefi-
cios sociales netos.
John P. Shelton es profesor de finanzas en la Gradúate School of Management

de UCLA.
Más aún, como Blue Shield es una organización no lucrativa, el ahorro

de costos no puede considerarse como "quitarle dinero a mujeres de edad
madura pertenecientes a un grupo minoritario" para dárselo a una entidad
corporativa no inhumana y que no lo merece: las "utilidades".
En otros ejemplos citados en el artículo, el motivo fue en verdad incre-
mentar las utilidades, pero tampoco en este caso el artículo puntualiza que
los accionistas son personas o, si da por sentado que los lectores lo sepan,
no proporciona argumentos para suponer que los accionistas (como dueños
de acciones o como compradores de seguros, beneficiarios de pensiones,
etc.) valen menos que los empleados.
FIGURA 3.4
La reubicación crea empleos en otras regiones y puede reducir el costo de los productos.
(John P. Shelton, Los Angeles Times, 16 de enero, 1983, part 5, p. 3.)
116 ADMINISTRACIÓN
Algunos piensan que las utilidades son malas porque se obtienen a costa
de los trabajadores.
A continuación me permito resumir el punto de vista ampliamente
aceptado en el pensamiento económico respecto a la función de las utilida-
des. Si el consumidor sabe lo que más le conviene y la competencia le ofrece
varias opciones, las utilidades son entonces un criterio de la eficiencia eco-
nómica si no hay "factores externos" (es decir, los costos sociales que no es-
tán incorporados al de los productos vendidos).
Si se tiene en cuenta este enfoque económico que goza de gran acepta-
ción , ¿por qué a las utilidades se les representa con tanta frecuencia como el
villano que ocasiona acciones nocivas para la sociedad, como los cierres de
plantas mencionados en su artículo?
Enfoque demasiado estrecho
Probablemente hay dos razones que explican esta actitud. En general la gen-
te no está adiestrada para ver el panorama económico en su totalidad; por
ello se centra exclusivamente en el aspecto visible para ella: los empleos o los
precios. Pero incluso entre quienes entienden la naturaleza tan compleja de
la economía, hay algunos que dudan de que se den las condiciones que ha-
cen de las utilidades una medida de eficiencia, a saber: predomina una
buena competencia y los costos externos se incorporan debidamente a los
internos.
utilidades, la concepción B supone que los intereses de la sociedad se logran

mejor mediante la aceptación de obligaciones directas de otros interesados y
también de los accionistas. Conforme a este concepto, la responsabilidad
social de la empresa no consiste en realizar las ambiciones de utilidades de
sus dueños, sino en tener explícitamente en cuenta otros intereses, algunos
de los cuales no son de carácter económico.
Una versión representativa de la concepción B profundiza en una no-

ción más amplia del desempeño corporativo.
Tradicionalmente, el desempeño de la empresa se ha juzgado primordial-

mente a partir de los resultados financieros, la línea de fondo, el monto de las
utilidades netas o el rendimiento sobre la inversión. Pero para muchas perso-
nas el desempeño corporativo ha adoptado otros significados que, a su juicio,
son igualmente válidos. A esas personas les preocupa cómo dicho desempe-
ño afecta a los clientes, accionistas, empleados, vecinos y ciudadanos; tam-
bién les interesan sus efectos en el ambiente físico y social. De ahí que las
¿Qué grado de responsabilidad tiene una corporación para con su personal

y la comunidad cuando estudia la conveniencia de cerrar una planta?
En otra parte de esta página, el profesor John Shelton de UCLA rebate
un artículo que apareció en la página 1 de Los Angeles Times en que se
abordó esa cuestión. Shelton sostiene que, en vez de oponer las metas so-
ciales y las utilidades, la decisión de clausurar una planta puede aportar be-
neficios sociales. Así, en el caso de la reubicación de una planta, el influjo
de las personas y la comunidad donde la planta se cierra se ve contrarresta-
do por la contratación que tiene lugar en el nuevo sitio. Y más aún: el resul-
tado puede ser la disminución de los costos de producción y, en consecuen-
cia, un producto más barato para los consumidores.
Shelton sintetiza un grupo de argumentos muy convincentes en favor de
la reubicación. Pero su afirmación de que en ella hay un beneficio social
prescinde en gran medida del factor humano que interviene en la clausura
de una planta. Y es precisamente omitir un elemento importante y complejo
en la decisión de reubicación lo que está atrayendo sobre los negocios las
críticas de los líderes de la comunidad y de miembros de las empresas. Su
teoría supone que se logra un equilibrio cuando el empleo que pierde una
persona lo obtiene otra. No es preciso ser un liberal radical para darse cuenta
de que ese equilibrio no existe más que en la lógica fría del aula de
economía.
Se ignora la idea de seguridad
Es una actitud que prescinde de las cuestiones relacionadas con la seguridad y

autoestima del empleado. Ignora lo concerniente a la actitud ante el trabajo
y la fidelidad a La compañía que la mayor parte de las empresas exigen e
incluso predican. ¿Tienen ellas la obligación de tratar de conservar el traba-
jo para cuya realización han contratado a un individuo? La respuesta es
afirmativa según los japoneses, y a ello atribuyen gran parte de su alta pro-
ductividad.
¿Pero qué decir de los beneficios económicos más generales de la deci-
sión? El ejemplo citado supone un traslado a una zona de sueldos más ba-
jos, circunstancia que promete una reducción en los costos de producción.
Se trata sin duda de un beneficio social, y quizá sea la forma de sobrevivir
ante las importaciones de productos de bajo costo. Pero también hay que
considerar el otro lado de la moneda. ¿Mejoraría el bienestar de esta so-
ciedad si los trabajadores pudieran aceptar sueldos más bajos y desplazar a
otros? ¿O esta economía de mercado libre forma parte de una era más des-
F1GURA 3.5
Los empleados tienen el derecho de suponer que la fidelidad es recíproca. (John F.
Lawrence, Los Angeles Times, January 16, 1983, part 5, p. 3.)
118 ADMINISTRACIÓN
piadada que ha sido juzgada y condenada por una sociedad que concede
gran valor a la seguridad del empleo, el bienestar individual y los derechos
del trabajador, sin que por ello se pierde el amor por el mercado libre?
El caso en cuestión incluye a muchos trabajadores de grupos minorita-
rios que están siendo desplazados. Si recordamos que la política nacional
exige prestar más atención a la acción antidiscriminatoria, ¿debe ser una
consideración central el efecto que la reubicación tendrá en una zona urba-
na ya deprimida?
Es necesario ponderar los costos sociales
La cuestión fundamental no es el hecho de que las utilidades corporativas

sean buenas o malas: se trata innegablemente de la fuerza impulsora de
nuestra economía y de nuestra existencia misma. Tampoco se discute si a las
empresas se les debe permitir cerrar fábricas que les parezcan no rentables ni
económicas, o si a las regiones donde se pagan sueldos bajos se les debe per-
mitir competir por la instalación de plantas situadas en otras partes. Lo que
se trata de decidir es si las consecuencias sociales, o costos sociales, se exa-
minan y se conocen adecuadamente en el proceso de la toma de decisiones.
Y Louis Fleming, autor del artículo que aparece en la página 1 del pe-
riódico, encontró pruebas de que la comunidad de las empresas no ponde-
ran debidamente esas consecuencias. Señala que el Conference Board, una
organización de investigación de empresas de Nueva York, descubrió que
apenas 1 de 50 representantes de empresas que asistían a una de las sesiones
podía afirmar que su compañía contaba con políticas para ocuparse de las
consecuencias sociales de la clausura de una planta o fábrica.
corporaciones sean juzgadas cada vez más por su desempeño global: a partir
de su influjo social, político y tecnológico, así como a partir de sus resultados
financieros y económicos.40
Uno de los que han hecho grandes aportaciones a la concepción B sobre

la responsabilidad social de las organizaciones, el profesor Keith Davis de la
Arizona State University, afirma que la responsabilidad nace del poder.41
No es tanto que la empresa se extienda en las comunidades para imponer su
dominio sobre la población; lo que sucede es que, a medida que se sirve de
su poder para perseguir sus fines económicos, produce otras consecuencias,
algunas veces llamadas beneficios y costos sociales o no relacionadas con el
mercado. La prosperidad económica de una comunidad sería un beneficio
social. La contaminación ambiental sería un costo social. Esos beneficios y
costos no se reconocen directamente en el mercado.
Keith Davis. (Conley

Photography, Inc.)
La figura 3-5 resume la respuesta de tipo concepción B del editor de Los

Angeles Times a la controversia de Blue Shield. Nos recuerda asimismo que
no usemos en contra suya el argumento ad hominem cuando nos advierte
que calificarlo de "liberal radical" equivale a ignorar las premisas y la lógi-
ca de su postura.
Aplicación de las dos concepciones
Cualquier juicio sobre la medida en que la reubicación de Blue Shield fue so-
cialmente responsable se basará en el concepto de responsabilidad social que
se aplique. Según lo establecido por la concepción A, parecería que el com-
portamiento de la compañía podría calificarse de socialmente responsable.
Conforme a las exigencias de la concepción B de que se consideren explícita-
mente los intereses de los empleados que se quedarán sin trabajo, puede
afirmarse que la compañía actuó de manera responsable puesto que discutió
ese problema. De acuerdo con el criterio de la concepción B de que la acción
corporativa equilibra o integra la protección de estos empleados con los in-
tereses económicos de la compañía, tanto los funcionarios del sindicato co-
120 ADMINISTRACIÓN
mo los de la comunidad juzgan la reubicación como una decisión menos res-

ponsable.
Por supuesto, hemos utilizado la reubicación de Blue Shield para
ilustrar cómo las decisiones y acciones corporativas y sus consecuencias
pueden verse de manera diferente, y cómo podríamos defenderlas o ata-
carlas. Es muy amplia la gama de acciones que podrían ser sometidas a una
valoración basada en algunos criterios de responsabilidad social. Cualquier
acción que afecta a un interés de la comunidad parece capaz de originar
cuestiones de responsabilidad social.
También parece más realista no considerar la responsabilidad social co-
mo una cosa absoluta, sin variaciones. Existen gradaciones o niveles que nos
ayudan a evaluar el grado de responsabilidad social que pensamos que mues-
tran un acto determinado.
Niveles de la responsabilidad social
Algunos teóricos han distinguido diversos niveles de la responsabilidad so-

cial corporativa, o lo que algunas veces llaman sensibilidad social.42 En ge-
neral, esas distinciones colocan la noción de responsabilidad social basada
en la concepción A en el nivel más bajo, apenas por arriba del comporta-
miento irresponsable e ilegal. A continuación suele decir que las nociones
basadas en la concepción B son superiores, en el sentido de que reconocen
que las obligaciones éticas y morales van más allá del simple cumplimiento
Dibujo de W. Miller; ©
1981 The New Yorker
Magazine, Inc.
de las "reglas del juego". La conducta de nivel superior suele incluir algu-
nas formas del comportamiento volitivo, entre ellas las acciones caritativas,
que no se limitan a las obligaciones éticas provenientes de las consecuencias
sociales o no relacionadas con el mercado que producen las actividades de la
compañía.
La figura 3-6 muestra el intento de Archie B. Carroll de la University of
Georgia por clasificar los grados de las responsabilidades sociales. La se-
cuencia jerárquica de lo legal a lo discrecional refleja una evolución de la
importancia que cada categoría tiene para las organizaciones lucrativas. En
el tamaño de cada categoría se manifiesta una idea de la importancia de cada
responsabilidad.
Como ya hemos dicho, una amplia diversidad de acciones corporativas
puede plantear cuestiones de responsabilidad social. Un ejemplo de ello lo
encontramos en la reubicación planeada por Blue Shield. Y la reubicación
da origen a cuestiones económicas. Es posible que también intervengan
cuestiones legales; por ejemplo, las supuestas violaciones de las normas de
las relaciones laborales. Algunos estados de la Unión Americana tienen le-
yes que exigen dar una compensación a los trabajadores cuando se cierra
una planta. Por ejemplo, si el caso hubiera ocurrido en Maine, podría ha-
berse aplicado una ley referente al "cierre de planta". Pueden surgir diver-
gencias respecto a lo que es justo o equitativo a los ojos de los interesados.
FIGURA 3.6
Categorías de la
responsabilidad social.
(Fuente: Archie B. Carroll, "A
Three-Dímensional
Conceptual Model of
Corporate Performance",
Review, vol, 4, no. 4, 1979, p.
499.)
122 ADMINISTRACIÓN
Es posible que haya acciones afirmativas discrecionales que beneficien a los

empleados y que vayan más allá de lo que sería una obligación ética.
También las organizaciones difieren en su actitud característica ante las
acciones que dan origen a cuestiones de responsabilidad social. Un autor se
refiere a una gama de "filosofías de la sensibilidad social", entre ellas reac-
ción, defensa, adaptación y proacción.43 Otros se sirven de varios términos,
todos los cuales tienen por objeto describir la diversidad de las posibles acti-
tudes de una compañía, desde la resistencia o negación de la responsabili-
dad, pasando por los grados intermedios de adaptación, relaciones públicas
y negociación, hasta el liderazgo innovador en la realización de acciones so-
cialmente responsables.44
Carroll combina las categorías de responsabilidad social, cuestiones so-
ciales y filosofías de la sensibilidad social en el modelo de desempeño social
corporativo presentado en la figura 3-7. El modelo no ofrece una lista
exhaustiva de las cuestiones sociales; pero proporciona una manera de exa-
FIGURA 3.7
Modelo del desempeño social corporativo. [Fuente: Archie B. Carroll, "A Three-Dimensional Conceptual
Model of Corporate Performance", Academy of Management Review, vol. 4, no. 4, 1979, p. 503.)
minar cómo la compañía maneja un asunto particular al situar su posición

a lo largo de las tres dimensiones del modelo.
A manera de ejercicio en el uso del modelo, lea la siguiente descripción
(no necesariamente imparcial) de un periódico sobre un caso de comporta-
miento corporativo; decida qué tipo de problema social piensa que inter-
viene, qué categorías de responsabilidad social son aplicables y qué filosofía
de sensibilidad social supone que es la causa del comportamiento de la cor-
poración.
Esta vez el villano descubierto tardíamente no es una droga ni el polvo de'
carbón, sino el asbesto.
Se estima que anualmente pueden morir, desde hoy hasta fines de siglo,
unas 10 000 víctimas de! cáncer causado por asbesto u otras enfermedades. . . .
En la actualidad a esas personas se les obliga a entablar un tedioso proce-
so judicial, y sus abogados a menudo se llevan la parte del león en el litigio.
. . .la Manville Corporation, un gigante de la industria del asbesto, presen-
tó una declaración de quiebra, con lo cual congeló todos los casos legales
que se ventilaban en contra de ella.
La compañía es próspera, pero declaró que estaba siendo asfixiada por
las demandas judiciales. Los primeros seis meses del año en curso, gastó $8.6
millones de dólares en litigios relacionados con las enfermedades provoca-
das por el asbesto; cuatro quintas partes de esa cantidad no fueron para las
victimas, sino para pagar los honorarios de los abogados.
La situación de Manville no despierta mucha simpatía, pues no alertó ni
protegió a sus trabajadores ni siquiera después que se habían acumulado
muchas pruebas de que existía un grave peligro para su salud.
Documentos que se remontan a la década de 1930 indican que los fun-
cionarios de la compañía estaban enterados de los peligros que entrañaba para
la salud el polvo del asbesto, pero prefirieron sofocar cualquier discusión al res-
pecto. El Tribunal Supremo de California dictaminó, hace dos años, que los de-
mandantes tenían derecho a recibir una suma por daños y perjuicios, además
de una compensación especial, porque Manville había ocultado fraudulenta-
mente su conocimiento de los peligros que corrían los empleados.
Al declararse en quiebra, la compañía trata de evadir su responsabilidad
para con los trabajadores enfermos.. .
La industria afirma que el gobierno contribuyó a crear un fondo de com-
pensación porque durante la Segunda Guerra Mundial ta armada de Estados
Unidos era el principal consumidor de asbesto en el país. Con mucho el ma-
yor número de personas expuestas al asbesto en su trabajo, cerca de 4.5
millones, habían trabajado en astilleros operados o controlados por el gobier-
no federal.
El U.S. Public Health Service estableció en 1938 un límite máximo de ex-
posición ocupacional al asbesto, el cual permaneció inalterado más de 30
años pese a la creciente evidencia de que era trágicamente incorrecto. Así
pues, la industria afirma que el gobierno tiene en parte la culpa del problema
45
actual pues no mostró suficiente interés por la seguridad de los trabajadores.
Examinemos otro ejemplo.

Cuando en 1958 la IBM instaló su enorme planta de máquinas de escribir en
Lexington, Kentucky, era la primera planta industrial de importancia en la re-
124 ADMINISTRACIÓN
gión. La principal preocupación de los habitantes de la localidad era que la

fábrica ahuyentara a los caballos. Hace poco la IBM, excelente empresa que
se preocupa por brindar a todos igualdad de oportunidad en el empleo, inició
una nueva política a nivel nacional para reclutar trabajadores negros en va-
rios niveles: puestos de oficina, técnicos, gerenciales. Pero en Lexington los
reclutas tuvieron problemas. No obstante el estatuto de viviendas sin discri-
minación, los corredores de bienes raíces no les mostraban las casas.
En la última primavera el presidente de la comisión de derechos huma-
nos del condado Lexington-Fayette señaló al gerente de planta de la IBM que
la compañía (que, con una fuerza de trabajo de más de 5000, es la empresa
más grande del área) no se estaba sirviendo de su influencia para poner fin a
la discriminación en la vivienda. La IBM cuenta con un plan con que garanti-
za la venta de la casa de sus empleados cuando son transferidos a otra locali-
dad. En 1967 garantizó la venta de casas con valor de $4 000 000 en la zona
de Lexington; las comisiones de los corredores de bienes raíces en esas ventas
ascendieron a $240 000 dólares aproximadamente. Aunque esta operación sólo
incluyó 200 casas, afectó al entero mercado de bienes raíces ya que cada
corredor se encargó de varias ventas.
En junio, el vicepresidente del departamento de producción en Lexington
envió una breve carta al presidente de First Security National Bank de Le-
xington, que actúa como una dependencia de la compañía en la preparación
de listas de viviendas para la IBM conforme al plan de garantía. En la carta se
repitió el acuerdo verbal que se había tenido con el banquero.
En la lista de tales propiedades, el banco comunicará a los corredores de bienes raices

que la política de la IBM es utilizar sólo a los que presten sus servicios a los posibles
compradores sin que los discriminen por su raza, color, religión o nacionalidad. Si
descubre que esta política no se observa, por favor notifíquemelo.
El presidente del banco envió la carta al Real Estate Board, que a su vez man-
dó una copia de ella con un memorándum a los participantes en el Múltiple
Listing Service de la localidad. En ella se señalaba que las propiedades del
plan de garantía de la IBM "sólo serían asignadas a los corredores de bienes
raíces que aceptaran obedecer la política de la IBM".
Dos días después de enviarse la carta de la compañía, uno de sus empleados
negros que hasta entonces no había logrado encontrar vivienda luego de dos se-
manas de búsqueda, recibió nueve llamadas telefónicas de los corredores de
bienes raíces. Uno de éstos declaró que la postura de la IBM tenía más influencia
que la ley del estado de Kentucky sobre la discriminación en la vivienda o que la
decisión de la Suprema Corte de Estados Unidos que prohibía este tipo de discri-
minación. Galem Martin, director ejecutivo de la Kentucky Commission on Hu-
man Rights señala: "Los corredores de bienes raíces quieren que otra persona les
46
marque la pauta."
Los ejemplos anteriores son incompletos y no pretenden calificar de

buena o mala a las corporaciones y tampoco hacer afirmación alguna sobre
la responsabilidad social de ambas empresas. Sin embargo, muchas perso-
nas que los han leído piensan que en el caso de la compañía Manville se trata
de una cuestión de seguridad ocupacional, infieren que su filosofía de la
sensibilidad social es reactiva y defensiva y consideran que las categorías de
la responsabilidad social que intervienen en su relación con la asbestosis son
de índole económica, legal y, quizá, ética. En cambio, para muchos lectores

el caso de la IBM es una cuestión de discriminación, su filosofía de sensibili-
dad social es proactiva y sus acciones pertenecen a las categorías de una res-
ponsabilidad social discrecional y, tal vez, ética. Cualquiera que sean sus
opiniones, el lector se da cuenta de cómo el modelo de Carroll podría orien-
tar su análisis de cualquier problema de responsabilidad social sobre el cual
lea en la prensa o en el cual participe.
Responsabilidad social y desempeño financiero
Una manera de averiguar si la responsabilidad social es compatible con el

éxito financiero consiste en medir esos dos factores en una muestra ade-
cuada de compañías pertenecientes a diversas industrias. Se han hecho va-
rios intentos de realizar eso.47 La tarea se complica ante la dificultad de medir
ambos factores.48
La responsabilidad social de una corporación se ha medido examinan-
do su reputación del desempeño social. Fortune, por ejemplo, hizo encues-
tas de opinión entre casi 6000 ejecutivos respecto a la reputación de "res-
ponsabilidad comunitaria y ambiental" de las 10 compañías más grandes en
20 de las industrias más grandes de Estados Unidos.49 (Eastman Kodak,
IBM y Johnson and Johnson fueron las tres principales en esta categoría.)
Otro método, conocido como análisis de contenido, tabula la frecuencia
con que los temas de responsabilidad social se mencionan en los informes
anuales y en otras publicaciones de las compañías. Los dos métodos tienen
deficiencias: las valoraciones de las reputaciones son subjetivas; escribir en
torno a la responsabilidad social no es lo mismo que hacer algo al respecto.
La medición del desempeño financiero corporativo es mucho más deba-
tible de lo que supone la mayor parte de las personas que empiezan a trabajar
en el mundo de los negocios. Los cambios en el precio de las acciones, divi-
dendos, ganancias por acción o razones de ganancias de precio son algunas de
las medidas utilizadas, pero todas ellas están sujetas a críticas que entre otras
cosas sostienen que las medidas no tienen en cuenta la diferencia del riesgo y
el apalancamiento financiero en la comparación de las empresas.
Pese a los problemas de medición, se han llevado a cabo algunos estu-
dios.50 Quizá por la diferencia en los métodos, los resultados han sido
contradictorios (como sucede a menudo en la investigación de temas admi-
nistrativos). Sin embargo, en general parece razonable afirmar que los altos
niveles de la responsabilidad social de las empresas no son enemigos de los
intereses de los accionistas, según se ha demostrado en las investigaciones.
Es interesante señalar lo siguiente: la encuesta de la revista Fortune
sobre la reputación de las corporaciones incluyó clasificaciones de solidez
financiera, valor de la inversión a largo plazo y empleo de los activos. La
IBM y Johnson and Johnson se contaron entre las tres principales
compañías con puntuaciones más altas en esas medidas, igualando así sus
altas evaluaciones en responsabilidad comunitaria y ambiental. En el otro
126 ADMINISTRACIÓN
extremo, International Harvester ocupó un bajo lugar en las clasificaciones

del desempeño financiero y de la responsabilidad social.
Una cosa que no podemos afirmar con certeza es la dirección de la
causalidad. ¿El hecho de ser socialmente responsable mejora el desempeño
financiero o sucede a la inversa porque entonces se facilita la responsabili-
dad social? En este punto, no es posible contestar la pregunta con la eviden-
cia de tipo de correlación de que disponemos actualmente.
También es verdad que no todas las acciones que podrían calificarse de
"socialmente responsables" tienen efectos financieros equivalentes. La carta
que la IBM envió a ese banco de Lexington (Kentucky) sobre el tema de la
discriminación racial sin duda tuvo una consecuencia menos evidente o di-
recta para ella misma que los $8.6 millones de dólares que Manville gastó en
litigios relacionados con el asbesto durante un lapso de seis meses. Una
comprensión más profunda de la relación entre responsabilidad social y de-
sempeño financiero requerirá distinguir los tipos particulares de acciones
corporativas.
RESUMEN
Las organizaciones son omnipresentes. Proporcionan bienes y servicios a la

sociedad. Operan en una interdependencia dinámica y abierta con el am-
biente.
Los aspectos tecnológicos, légales-políticos y socioculturales del am-
biente influyen en las organizaciones y éstas a su vez afectan al ambiente.
Las instituciones y grupos de interés específicos (por ejemplo, proveedores,
clientes, instituciones, dependencias gubernamentales, consultores, sindica-
tos) rodean a las organizaciones y con frecuencia sirven de canales a través
de los cuales se ejercen su influencia mutua la empresa y el ambiente o en-
torno. Los ambientes nacionales resultan a veces complejos y cambian rápi-
damente, pero cuando una organización inicia operaciones en otros países
la complejidad y el cambio crecen enormemente.
El hecho de que las consecuencias de las actividades organizacionales
afectan el bienestar de la sociedad plantea el problema de la responsabilidad
social de los gerentes por tales consecuencias. Hay más de un concepto de
responsabilidad social y más de un grado de sensibilidad ante los intereses
no relacionados con el mercado por parte de la sociedad en la protección
ambiental, derechos de los empleados y otros aspectos. Un reto fundamental
lo constituye aclarar las cuestiones de la interdependencia organización/
ambiente y la responsabilidad gerencial que conlleva.
1. ¿Por qué a las sociedades modernas se les llama a veces organizaciona-

les?
2. ¿Cuáles son algunas de las características de una organización?

3. ¿Por qué se le puede llamar sistema abierto a una organización?
4. ¿Por qué la expresión evolución dinámica se aplica a las organiza
ciones?
5. ¿Cuál definición de organización incluye todos sus aspectos básicos?
6. ¿Cuáles son los cuatro factores abstractos en el ambiente de una corpo
ración?
7. ¿Cuáles son seis de las instituciones específicas en el ambiente de una
empresa?
8. ¿Cuáles son los cinco aspectos del ambiente que Alvin Toffler cita como
fuente que aceleran el cambio?
9. ¿Cuáles son las siete tendencias o "nuevas direcciones" que John Nais-
bitt menciona como causa del cambio en las organizaciones y en nuestra
vida?
10. ¿Qué consecuencias tienen para las habilidades gerenciales los cambios
mencionados por Toffler y Naisbkt?
11. ¿Por qué los ambientes de la administración transnacional son más
complejos y susceptibles al cambio que los de nivel nacional?
12. De acuerdo con Geert Hofstede, ¿cuáles son las cuatro dimensiones a lo
largo de las cuales difieren las culturas de varios países?
13. ¿Qué implicación básica para la administración encuentra Hofstede en
la existencia de diferencias culturales?
14. ¿Cuál es la concepción A de la responsabilidad social?
15. ¿Cuál es la concepción B?
16. ¿Cuáles son las cuatro categorías de la responsabilidad social y las
cuatro filosofías de la sensibilidad social identificadas por Archie
Carroll?
17. ¿Cuáles son algunos de los problemas sociales descubiertos por
Carroll?
18. ¿Qué puede decirse sobre la relación de la responsabilidad social y el de
sempeño financiero?
CASO:
El fondo de reaseguro
A fines de la década de 1960, cuando la violencia y los incendios preme-

ditados aparecieron en el centro de algunas ciudades, varias compañías
de seguros de propiedad sufrieron cuantiosas pérdidas mucho mayores
que sus ingresos por conceptos de primas. Había la posibilidad de que al-
gunas tuvieran que declararse en quiebra por pérdidas tan catastróficas.
Dado que esto perjudicaría por igual a los clientes y a los dueños de las
compañías, algunas de ellas optaron por reducir sus riesgos suprimiendo
la cobertura en las zonas del centro de ciudades con alto riesgo. Se nega-
ron a renovar las pólizas existentes y dejaron de buscar clientes en ellas.
128 ADMINISTRACIÓN
Los dueños de propiedades se vieron obligados a buscar el seguro de

otras compañías, a menudo a costos mucho más elevados, o a prescindir
del seguro.
Otras compañías prefirieron trabajar con la industria de seguros para
encontrar soluciones sociales que les permitieran conservar la cobertura de
este tipo de seguro. En colaboración con las dependencias legislativas del
estado establecieron fondos de reaseguro estatal que usaban parte de las
primas regulares del seguro para subsidiar la cobertura de precio moderado
en tales zonas. Con el nuevo sistema se mantuvo la cobertura de las áreas
del centro de la ciudad: pero como el público presionó para disminuir las ta-
rifas, las pérdidas superaban a menudo el importe de las primas. Estas pérdi-
das tenían que recuperarse de alguna manera, por lo cual las compañías
aumentaron las primas de otras propiedades. El resultado de esto según un
analista fue un "plan de seguros que penalizara los riesgos buenos para po-
der asegurar a precios artificialmente bajos los riesgos más altos (entre ellos
los dueños ausentes de los edificios construidos en el centro de la
ciudad)".51
Preguntas
1. ¿Qué factores ambientes e instituciones y grupos de interés

específicos rodean a una empresa de seguros típica en este caso, y có
mo cada uno de esos factores influye en ella?
2. Explique la aplicación del "modelo de desempeño social de la organi
zación", que aparece en la figura 3-7, a las acciones de las compañías
de seguros de la propiedad en este caso.
3. ¿Cómo juzgaría Milton Friedman (concepción A) lo que sucedió en es
te caso? ¿Qué diría Keith Davis (concepción B)? ¿Y qué opina usted?
1. Prepare un informe en que identifique y describa los diversos factores

ambientales y las instituciones y grupos de interés específicos que in-
tegran el ambiente o entorno de una organización. Podría escribir sobre
una empresa para la que trabaje actualmente o una para la que haya tra-
bajado antes. Si labora en una tienda de la localidad, en la planta, ofici-
na u otra unidad de una gran corporación, debería aprender lo más que
pueda sobre el ambiente de la organización local y de la otra más grande.
En el informe habrá de incluir un diagrama como el de la figura 3-2. Pe-
ro en el suyo muestre tan sólo los factores ambientales cuya importancia
explica en el informe y nombre las instituciones y grupos de interés
específicos.
2. Prepare un informe o realice una exposición donde utilice los conceptos

de Geert Hofstede como guía para explorar la manera en que las prácti
cas administrativas podrían ser adaptadas a las diferencias culturales. En
concreto, explique las diferencias de planeación y liderazgo que, a su
juicio, son adecuadas en una sociedad que se caracteriza, en un caso, por
una distancia relativamente grande del poder y por una débil evitación de
la incertidumbre (Singapur, por ejemplo) y, en otro, por una distancia
relativamente pequeña del poder y una fuerte evitación de la incerti
dumbre (Israel, por ejemplo). Asimismo explique las diferencias de orga
nización y control que, en su opinión, son apropiadas en una sociedad
caracterizada, en un caso, por una distancia relativamente pequeña del
poder y por una débil evitación de la incertidumbre (Suecia, por ejem
plo) y, en otro, por una distancia relativamente grande de'l poder y fuerte
evitación de la incertidumbre (México, por ejemplo). Se supone que us
ted se encuentra al inicio del estudio de los procesos gerenciales y que ne
cesitará consultar la exposición que en este capítulo se hace acerca de las
cuatro dimensiones culturales investigadas por Hofstede.
3. Entreviste a un gerente e investigue lo más posible sobre su concepto de
responsabilidad social corporativa y lo que la compañía en cuestión hace
y dice en torno al tema. Comunique sus hallazgos al grupo escolar.
4. Lea y sintetice cualquiera de los siguientes artículos.
a. "Are Foreign Partners Good for U.S. Companies?," Business
Week,
May 28, 1984, pp. 58-60.
b. "Union Carbide Fights for Its Life," Business Week, December
24,
1984, pp. 52-57.
c. David R. York, "Attitude Surveying," Personnel Journal, May
1985,
pp. 70-73.
d. Drs. Bill T. Meyer and David W. Merrell, "The Life Cycle of the
Organization—Part 1," Journal of Commercial Bank Lending, Jan-
uary 1984, pp. 19-37.
e. Drs. Bill T. Meyer and David W. Merrell, "The Life Cycle of the
Organization—Part 2," Journal of Commercial Bank Lending, Feb-
ruary 1984, pp. 39-57.
f. Patrick W. MacLagen, "The Concept of Responsibility: Some Impli-
cations for Organizational Behavior and Development," Journal of
Management Studies, October 1983, pp. 411-423.
NOTAS
1
Robert Presthus, The Organizational Society, rev. ed. (Nueva York: St. Mar-
tin's Press, 1978).
2
Parsons, Talcott, Structure and Process in Modern Societies (Nueva York:
The Free Press, 1963), p. 16.
3
Presthus, op. cit.
4
Ibíd.
130 ADMINISTRACIÓN
5
Amitai Etzioni, Modera Organizations (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-
Hall, Inc., 1964).
6
Edgar Schein, Organizationál Psychology (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-
HaU, Inc. 1965), p. 8.
7
Ibíd.
8
Chester Barnard, Functions of the Executive (Cambridge Mass.Harvard
University Press, 1937).
9
Paul L. Lawrence y Jay W. Lorsch, Developing Organizations: Diagnosis
and Action (Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Co., 1969, p. 3).
10
Magoroh Maruyama, "Mindscapes, Management, Business Policy, and
Public Policy", Academy of Management Review, vol. 7, núm. 4, 1982,
pp. 613-614.
11
Véase, por ejemplo, a F. E. Emery y E. L. Trist, "The Causal Texture of
Organizationál Environments", Human Relations, febrero de 1965, pp. 21-32;
Shirley Terreberry, "The Evolution of Organizational Environments", Admi-
nistrative Science Quarterly, marzo de 1968, pp. 590-613.
12
Alvin Toffler, The Third Wave (Nueva York: William Morrow & Co., Inc.,
1980), pp. 235-238.
13
John Naisbitt, Megatrends: Ten New Directions Transforming Our Lives
(Nueva York: Warner Books, Inc., 1982).
14
Ibíd., p. 14.
15
James J. Keane y Alan Silverman, "Law Firms and Accounting Firms: A
Study in Contrasts", American Bar Association Journal, noviembre de
1982, p. 1399.
16
Ibíd.
17
Véase, por ejemplo, a William Ouchi, Theory Z (Reading, Mass.: Addison-
Wesley Publishing Co., 1981); Thomas J. Peters y Robert H. Waterman,
hijo, In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Compa-
nies (Nueva York: Harper & Row, Publishers, Inc., 1982); Richard Pascale
y Anthony Athos, The Art of Japanese Management: Applications for
American Executives (Nueva York: Simon and Schuster, 1981): Terence
E. Deal y Allan A. Kennedy, Corporate Cultures (Reading, Mass.:
Addison-Wesley Publishing Co., 1982).
18
Robert Reinhold, "Where Employers and Workers Are One", The Straits Ti-
mes, febrero 18 de 1984.
19
Naisbitt, op. cit., p. 65.
20
Ibíd., p. 80.
21
Ibíd., p. 321.
22
Véase a Ouchi, op. cit.
23
24
Vease, por ejemplo, a David W. Ewing, Do It My Way Or You're Fired:
Employee Rights and the Changing Role of Management Prerogatives
(Nueva York: John Wiley and Sons, Inc., 1983); Alan F. Westin y Stephan
Salisbury, (eds.), Individual Rights in the Corporation (Nueva York:
Pantheon Books, 1980); Alan F. Westin, Whistle Blowing! Loyalty and
Dissent in the Corporation (Nueva York: McGraw-Hill Book Company,
1981).
25
26
Ibíd., p. 201.
27
Ibíd., pp. 198-199.
28
Robert L. Katz, "Skills of the Effective Administrator", Harvard Business
Review, septiembre-octubre de 1974, pp. 90-102.
29
Thomas A. Mahoney, Thomas H. Jerdee, y Stephen J. Carroll, "The Job(s) of
Management", Industrial Relations, febrero de 1965, pp. 97-110.
30
Peter Hazelhurst, "Revolution in Japan's Boardrooms", The Straits Times,
agosto 15 de 1983.
31
The Economist, diciembre 25 de 1982, p. 87; "A Japanese Beat for the Mo-
town Sound", The Economist, enero 14 de 1984, pp. 61-62.
32
Peter Hazelhurst, "U.S. and Japan Still Battling Over Imports", The Straits
Times, Singapur, marzo 7 de 1984; véase también, "Japanese Trade: Barn-
yard Noises", The Economist, abril 7 de 1984, p. 73.
33
Deal and Kennedy, op. cit., p. 3
34
Geert Hofstede, "Cultural Dimensions in Management and Planning", Asia
Pacific Journal of Mahagement, vol. 1, núm. 2, enero de 1984, p. 82; tam-
bién véase a Geert Hofstede, Culture's Consequences: International Diffe-
rences in Work-Related Valúes (Beverly Hills: Sage Publicatáons, 1980).
35
Véase, por ejemplo, a Pehr G. Gyllenhammar, People at Work (Reading,
Mass.: Addison-Wesley Publishing Co., 1977); también véase a J. Richard
Hackman y Greg R. Oldham, Work Redesign (Reading, Mass.: Addison-
Wesley Publishing Co., 1980).
36
John McDonald, "How Social Responsibility Fits the Game of Business",
Fortune, febrero 11 de 1980, p. 206.'
37
Louis B. Fleming, "Profitability Edging Out Social Costs", Los Angeles Ti-
mes, enero 1 de 1983, parte 1, p. 1 ss.
38
Milton Friedman, Capitalism and Freedom (Chicago: University of Chicago
Press, 1963), p. 133.
39
Francis W. Steckmest, Corporate Performance: The Key to Public Trust
(Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1982), p. 2».
40
Ibíd., p. 4.
41
Véase a Keith Davis, William C. Frederick y Robert L. Blomstrom, Business
and Society, 4a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1980).
42
Véase, por ejemplo, a Archie B. Carroll, "A Three-Dimensional Conceptual
Model of Corporate Performance", Academy of Management Review, vol.
4, núm. 4,1979, pp. 497-505; S. Prakash Sethi, "A Conceptual Framework
for Environmental Analysis of Social Issues and Evalúation of Business
Response Patterns", Academy of Management Review, vol. 4, núm. 1,
1979, p. 63-74.
43
Ian Wilson, "What One Company Is Doing about Today's Demands on
Business", en George A. Steiner (ed.), Changing Business-Society Interre-
lationships (Los Angeles: Gradúate Scholl of Management, U.C.L.A.,
1975).
44
Véase, por ejemplo, a Terry W. McAdam, "How To Put Corporate Responsi-
bility into Practice", Business and Society Review/Innovation, vol. 6,
1973, pp. 8-16; R. Joseph Monsen, hijo, "The Meaning and Scope of Social
Responsibility", en Joseph McGuire (ed.), Contemporary Management-
Issues and Viewpoints (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1974), pp.
615-629.
45
Marianne Means, "Big Business... Manville Is Trying To Duck lts Share of
the Responsibility for the Asbestos Tragedy", Los Angeles Herald Exa-
miner, septiembre 15 de 1982, todas las páginas.
132 ADMINISTRACIÓN
46
Jeanne R. Lowe, "Race, Jobs, and Cities: What Business Can Do", Saturday
Review, enero 11 de 1969, como se reimprimió en Edwin M. Epstein y Da-
vid R. Hampton, Black Americans and White Business (Belmont, Calif.:
Dickenson Publishing Co., 1971), pp. 323-324.
47
Véase, por ejemplo, a Philip L. Cochran and Robert A. Wood, "Corporate So-
cial Responsibility and Financial Performance", Academy of Manage-
ment Journal, marzo de 1984, pp. 42-56; P. Arlow y M. J. Gannon, "Social
Responsiveness, Corporate Structure and Economic Performance", Aca-
demy of Management Review, abril de 1982, pp. 235-241.
48
Véase, especialmente, a Cochran y Wood, op. cit.
49
Claire Makin "Ranking Corporate Reputations", Fortune, enero 10 de 1983, pp.
34 ss.
50
Véase, por ejemplo, a Walter F. Abbott y R. Joseph Monsen, "On the Measure
ment of Corporate Social Responsibility: Self-Reported Disclosures as a
Method of Measuring Corporate Social Involvement", Academy of Manage-
ment Journal, voL 22, núm. 3, 1979, pp. 501-515; G. J. Alexander y R. A.
Bucholz, "Corporate Social Responsibility and Stock Market Performance",
Academy of Management Journal, vol. 21,1978, pp. 479-486; S. Vanee, "Are
Socially Responsible Corporations Good Investment Risks?" Management
Review, vol. 64, núm. 8, 1975, pp. 18-24; F. D. Sturdivant y J. L. Ginter,
"Corporate Social Responsiveness: Management Attitudes and Economic
Performance", California Management Review, voL 19, núm. 3, 1977, pp.
30-39; B. H. Spicer, "Investors, Corporate Social Performance, and Infor-
mation Disclosure: An Empirical Study", The Accounting Review, voL 53,
núm. 1,1978, pp. 94-111; M. Moskowitz, "Profiles in Corporate Responsibi-
lity", Business and Society Review, voL 13, 1975, pp. 29-42.
51
James E. Post, "The Challenge of Managing under Social Uncertainty", Bu-
siness Horizons, agosto de 1977, p. 57, citado por Keith Davis y WilUam C.
Frederick, Business and Society, 5a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill Book
Company, 1984), pp. 44-45.
PLANEACIÓN
CAPITULO 4
MISIÓN Y OBJETIVOS
CAPÍTULO 5
ESTRATEGIA Y POLÍTICA
CAPÍTULO 6
TOMA DE DECISIONES
MISIÓN Y
OBJETIVOS
Es más fácil producir 10 volúmenes de obras fi-
losóficas que poner en práctica un principio.
— León Tolstoi
Después de estudiar este capítulo, el lector deberá

ser capaz de:
• describir la relación entre planeación y eficacia.
• describir e ilustrar el concepto de misión de la
organización.
• definir los objetivos y dar ejemplos de una red
de objetivos.
• explicar los efectos motivacionales y
conductuales de la especificidad de las metas,
de la dificultad y de la participación en el
establecimiento de metas.
• describir los pasos de la administración por
objetivos y tres criterios que deben llenar los ob
jetivos de ese tipo.
• describir algunos de los problemas prácticos
de la administración por objetivos.
EVANS Y HARRISON
Harry Evans es vicepresidente, de servicios staff, de una compañía
manufacturera que tiene 20 plantas en el oeste medio y en el sur de Estados
Unidos. La dirección de la compañía es agresiva y puede decirse que goza de
prosperidad financiera; está creciendo con bastante rapidez mediante la
adquisición de empresas más pequeñas y el desarrollo de nuevos mercados para
sus productos.
Evans fue contratado hace tres años por el presidente, quien pensaba que
las funciones staff de la organización necesitaban reforzarse. Una de sus
preocupaciones era el departamento de personal, que era una especie de
hijastro pues se inició a principios de la década de 1940. El presidente estaba
convencido de que los gerentes necesitaban mucha ayuda y orientación a fin de
cumplir con sus responsabilidades en este campo.
Tom Harrison lleva menos de un año desempeñando el cargo de director
personal. Evans lo escogió entre varios candidatos. Aunque no tiene la
excelente formación profesional de algunos de sus colegas, parece ser un buen
administrador. Tiene 40 años de edad, es una persona inteligente, ambiciosa,
afable y dedicada, con 10 años de experiencia práctica en la dirección de
personal.
Después que Harrison llevaba unos cuantos meses en el trabajo, Evans se
hizo las siguientes impresiones respecto a él:
1. Su afán de causar buena impresión a la alta dirección perjudica su

desempeño. Procura averiguar hacia dónde sopla el viento y adaptarse a
las exigencias de los que más adelante pueden tener influencia. Acepta
incluso las tareas más triviales del grupo de los gerentes de alto nivel, lo
cual causa buena impresión pero contribuye poco a fortalecer la función
de personal. No ha hecho nada para cambiar las expectativas bastante
ingenuas de ese grupo respecto a la posibilidad de delegar la dirección de
personal a un departamento staff. ("Tú ocúpate de los problemas del
personal y nosotros nos encargamos de la dirección del negocio")
2. Harrison es un gerente mediocre, lo cual no deja de sorprender a Evans,
pues parecía funcionar bien cuando tenía responsabilidades más limitadas
de supervisión. Se sirve de sus subordinados para encargos y no como
MISIÓN Y OBJETIVOS 137
recursos disponibles; tiende a imponerles constantemente sus puntos de vista

prácticos y basados en el sentido común acerca de lo que conviene hacer,
desdeñando el conocimiento profesional especializado. Tiene prisa por
reorganizar el departamento, asignando responsabilidades a las personas
que, como él, tienen experiencia práctica pero poca formación profesional.
Todo ello, en opinión de Evans, lleva a una concepción errónea de la

naturaleza de la función de personal y del papel que debe desempeñar el
departamento dentó de la compañía. Evans reconoce el valor de la aceptación
que tiene entre los gerentes la orientación práctica de Harrison, pero piensa que las
necesidades reales de la compañía no se satisfarán a menos que adquieran otro
punto de vista respecto a la función. No quiere reemplazar a Harrison, pues
está seguro de que posee la capacidad para cumplir bien su cometido, pero
sabe que Harrison no va a mejorar en su cargo sin ayuda. Su estrategia consta
de los siguientes cuatro pasos.
PASO 1. DETERMINAR LAS PRINCIPALES EXIGENCIAS DEL PUESTO
Evans dijo a Harrison que le gustaría que reflexionara detenidamente sobre

la naturaleza de su puesto a la luz de la experiencia lograda hasta ese momento.
Le pide que enumere lo que, a su juicio, constituyen sus principales
responsabilidades, usando para ello la descripción formal del puesto si así lo
desea, pero sin limitarse a él. Evans le comunicó: "Me gustaría discutir a fondo
contigo tu opinión sobre tu cargo después que llevas ocho meses
desempeñándolo''.
He aquí la lista de exigencias que Harrison trajo a la reunión con Evans:
1. Organización del departamento

2. Servicios a la alta dirección
a. Conocimiento de los problemas de la compañía y creación de programas y
políticas para resolverlos
3. Productividad del departamento
a. Administración eficiente de los programas y servicios del personal
b. Asignaciones bien definidas de los proyectos al staff, con fechas de
terminación y seguimiento
c. Evaluaciones periódicas del desempeño de los miembros del departamento,
con la implantación de medidas apropiadas
4. Relaciones de campo
a. Dar a las unidades de campo consejo, programas ¡dóneos, información
b. Visitas periódicas para cerciorarse de la idoneidad de las unidades de
personal.
138 ADMINISTRACIÓN
Harrison y Evans sostuvieron discusiones prolongadas sobre esta lista de

responsabilidades. Evans comenzó diciendo: "Tom, te pedí traer a esta
reunión una formulación escrita de los principales requisitos de tu puesto tal
como tú los ves. Quizá esperabas que yo definiera el puesto, que te dijera lo
que quiero que hagas. Si lo hiciera, no sería tu trabajo entonces. Por supuesto,
no voy a leer palabra por palabra lo que has escrito. Doy por sentado que
tenemos un fin común: ambos queremos que el tuyo sea el mejor
departamento de personal del mundo entero.
"El problema que tendremos al discutir tus ¡deas radica en que, si no
estoy de acuerdo contigo, pensarás que debes aceptar mi opinión porque yo
soy tu jefe. Quiero que al final de la discusión tengas una lista que nos
satisfaga totalmente a los dos; pero no puedo ayudarte si te limitas a aceptar
mis ideas o si no las expreso por miedo a dominarte. Por tanto, considérame
uno de tus colegas cuya experiencia y conocimiento están a tu disposición, y
no como tu jefe. Estoy seguro de que lograremos resolver cualquier diferencia
que pueda surgir."
A lo largo de la discusión Evans manifestó sus preocupaciones, pero
procuró ante todo alentar a Harrison a examinar sus propias ideas en forma
crítica. Evans habló con mucha franqueza sobre las realidades de la situación
de la compañía según su punto de vista, y expuso su concepto de la función
propia del departamento de personal. Trató de persuadir a Harrison de que la
concepción que éste tenía de dicha función era demasiado limitada y de que
sus subordinados, gracias a su formación y experiencia, podían ayudarle a
hacerse una idea más adecuada. Harrison celebró dos reuniones con el
personal de su departamento para discutir el asunto, y después sostuvo otras
conversaciones con Evans.
El factor central de esas discusiones no fue su contenido, sino el hecho de
que se redifinieron las funciones o papeles. Con su trato más que con palabras
concretas, Evans logró transmitir a Harrison el punto esencial de que no
deseaba desempeñar el papel convencional del jefe, sino en lo posible el de
un consultor que ponía al servicio de Harrison todos sus conocimientos y
experiencia, convencido de que los dos compartían el mismo interés:
conseguir que Harrison realizara un trabajo excelente.
A medida que empezó a darse cuenta de esto, la percepción de Harrison
sobre su papel cambió de modo radical. En lugar de intentar averiguar, como
lo habría hecho en circunstancias normales, la manera en que Evans quería
que definiera su puesto, lo que Evans quería que hiciera, lo que a Evans le
gustaba o le molestaba, empezó a pensar en forma independiente. Más aún,
gracias a este mayor sentido de libertad respecto a su papel (y al estímulo tan
evidente de Evans), comenzó a considerar a sus subordinados no como
"trabajadores", sino como un recurso y a servirse de ellos en este aspecto.
El resultado, por muy irrealista que parezca a primera vista, fue un
cambio radical en el concepto que Harrison tenía de sí mismo y de su puesto.
La verdadera naturaleza del cambio que tuvo lugar durante las discusiones
con Evans y con sus subalternos se manifestó en la formulación definitiva de sus

responsabilidades según las percibía ahora:
1. Organización del departamento

2. Constante evaluación de las necesidades a corto y largo plazo de la compañía
mediante:
a. Exploración del campo
b. Conocimiento general de los problemas de los gerentes
c. Exploración de las opiniones de los miembros del departamento
d. Conocimiento de tendencias externas
3. Ayuda profesional en todos los niveles gerenciales
a. Solución de problemas
b. Planeación estratégica
c. Estudios de investigación
d. Buenos programas y políticas de personal
e. Administración eficiente de los servicios
4. Desarrollo de los miembros del staff.
5. Desarrollo personal
PASO 2. ESTABLECIMIENTO DE METAS
Cuando Evans y Harrison terminaron su discusión de las principales

exigencias del puesto de Harrison, Evans le sugirió que reflexionara algún
tiempo sobre determinados objetivos o metas que podría fijarse a sí mismo y a
su departamento en los seis meses siguientes. Evans le aconsejó pensar en la
posibilidad de mejorar el desempeño global de su unidad y sus objetivos
personales. Le pidió además que considerase en términos generales qué pasos
proponía dar para alcanzar esas metas. Evans le dijo: "No quiero decirte como
hacer tu trabajo, pero me gustaría que meditases sobre cómo vas a proceder.
Quizá pueda ayudarte cuando hablemos de tus ¡deas". Finalmente, Evans le
pidió que pensara en qué información necesitaría y en la manera en que podría
conseguirla, al fin de saber al final del periodo con qué eficacia había logrado
sus objetivos. Propuso que se reunieran de nuevo cuando Harrison hubiera
reflexionado y planeado siguiendo sus sugerencias.
He aquí la lista de objetivos que Harrison trajo consigo a la discusión con
Evans:
1. Determinación de las principales necesidades de la compañía, a corto y largo

plazo, mediante:
a. Visitas al campo y conversaciones con los gerentes locales
b. Discusiones exhaustivas con los gerentes de alta dirección
c. Exploración de las opiniones e ideas del staff del departamento de
personal.
140 ADMINISTRACIÓN
Para esto se realizará un plan, con asignaciones de responsabilidad, y un

programa de tiempos. Espero que podamos terminar el estudio en seis
meses, pero en septiembre probablemente todavía no estén listos el informe
y los planes subsecuentes.
2. Determinación conjunta de los proyectos actuales con el staff del
departamento. Esto requerirá una planeación como la que estamos
haciendo nosotros dos.
3. Desarrollo de los miembros del personal del departamento
Los puntos 1 y 2 pueden ser un medio para esto. Necesito ayuda para
aprender a trabajar mejor con mis subordinados, en especial respecto a
cómo eliminar la fricción existente entre los empleados más antiguos y los
jóvenes universitarios.
4. Autodesarrollo
a. Me gustaría leer algunos libros para actualizar mis ideas referentes a I
administración de personal e incluso tomar un curso en la universidad.
En esto quiero tu consejo.
b. Creo que no he adquirido todas las habilidades que necesita un gerente.
He oído rumores de que algunos de mis subordinados no están
contentos conmigo. Me gustaría hacer algo al respecto, pero no estoy
seguro de cómo proceder.
5. Desarrollo de un buen plan de organización para el departamento
Al realizar algunos de los proyectos anteriores, creo que obtendré algunas
buenas ideas sobre cómo hemos de organizar un departamento.
Las relaciones laborales entre ambos hombres habían quedado firmemente

establecidas en sus reuniones anteriores, por lo cual en esta etapa hubo
intercambios tranquilos por parte de ambos. Evans consideraba que la primera
meta era decisiva y podía convertirse en la base de una concepción totalmente
nueva de la función del departamento. Pensaba asimismo que podía tener un
excelente valor educativo para Harrison, a condición de que lo abordara con
sensibilidad y con una mente abierta. Por ello dedicó varias horas a ayudarle a
formular su estrategia que determinaría las necesidades de la compañía
respecto a la administración de personal. Harrison empezó a entender que el
proyecto era un medio que le permitiría conseguir el resto de los objetivos de
la lista.
Después de las primeras experiencias de Harrison, a Evans le costó poco
trabajo persuadirlo de que hiciera participar a sus subordinados en la
preparación de planes para el proyecto. Sugirió que Harrison continuara
reuniéndose con él para discutir y evaluar este proceso durante un par de
meses. Pensaba, y así lo manifestó, que éste podría ser el mejor método para
que Harrison empezara a mejorar sus habilidades gerenciales.
Decidieron que Harrison estudiaría los programas de algunas universidades
en los siguientes meses, a fin de averiguar si algunos de ellos podría satisfacer
sus necesidades un poco más adelante. Entre tanto,
elaboraron una lista de lecturas y un plan para una sesión ulterior en que
Harrison pudiese comentar sus lecturas.
Dada la naturaleza de la función de personal, y el problema particular que
afrontaba Harrison, las metas no se prestaban a una medición cuantitativa como
habría sido posible en una operación de producción. No obstante, bajo la
dirección de Evans, Harrison preparó un plan bastante pormenorizado con
etapas específicas que debían terminarse al final de los seis meses. Evans quería
que Harrison contara con un criterio que le permitiera evaluar sus logros al final
del periodo.
Evans abordó en la reunión la cuestión de su relación durante el periodo
subsecuente. Dijo: "No quiero verificar tu avance semana tras semana. Ésos son
tus planes y tengo plena confianza en que pondrás todo tu empeño para
alcanzar las metas. Por otra parte, quiero que tengas absoluta libertad y
busques ayuda de quien lo desees. Hay aspectos en que creo que mi experiencia
puede serte de utilidad. Lo mejor será que nos reunamos con la frecuencia que te
parezca conveniente, no para que me digas cómo estás trabajando, sino para
discutir los problemas en que desees mi ayuda o alguna revisión importante de
tus planes".
PASO 3. EL PERIODO SUBSECUENTE
En esta situación particular, los intereses primarios de Evans eran dos: 1)

obtener de la compañía un concepto más adecuado de la función de personal y
2) desarrollar un departamento competente que proporcionara liderazgo y ayuda
profesional a todos los niveles gerenciales respecto a dicha función. En su
opinión, a consecuencia de los pasos 1 y 2 de su estrategia también Harrison
estaba comprometido con los objetivos. Más aún, estaba seguro de que el
proyecto de Harrison para valorar las necesidades de la compañía en el campo
de la administración de personal, en su formulación presente, era un medio
prometedor para satisfacerlas. Se dijo a sí mismo que debía ser cauto en dos
aspectos. Primero, no debía esperar resultados excelentes de inmediato. La
situación de la empresa no era en absoluto crítica, y no hacía falta un programa
de emergencia. El proyecto de Harrison sin duda constituiría una experiencia de
aprendizaje muy útil para él y para su personal.
Segundo, Evans reconoció que, para que se lograse un aprendizaje óptimo,
debía refrenar su tendencia natural a intervenir y guiar el proyecto. Harrison
cometería errores; en su nivel actual de refinamiento era muy difícil que captase
bien el alcance completo de la tarea. No obstante, Evans decidió que todo saldría
mejor si limitaba su influencia a las ocasiones en que Harrison le solicitara
ayuda.
142 ADMINISTRACIÓN
Pregunta:
1. Suponga que han pasado seis meses y que Harrison y Evans vuelven a reunirse
para examinar el progreso en la obtención de las cinco metas fijadas por
Harrison. ¿Cuál es, a su juicio, el grado de avance de Harrison con el método
de establecimiento de objetivos que los dos están aplicando?
PLANEACION Y EFICACIA
En el capítulo 3 hemos visto que la organización existe en ambientes

complejos y cambiantes. Debido a la complejidad y al cambio, es conveniente
que los gerentes lean y relean el ambiente y de que posicionen y reposicionen
la organización cuantas veces sea necesario para mantenerla viva y, mejor
aún, para hacerla crecer y prosperar. La planeación constituye el proceso
gerencial que interviene de manera decisiva en esta adaptación constante.
En el lapso de la vida laboral de un empleado normal, la situación de
una compañía puede cambiar radicalmente. Por ejemplo, al inicio de su ca-
rrera, las compañías cuyo nombre apenas si se conocen o cuyos nombres
son muy comunes pueden modificar su condición o conservarla.' La figura
4-1 describe los avatares de 11 compañías a lo largo de 42 años de vida labo-
ral de una persona. Algunos aspectos no cambiaron mucho en relación con
la línea original del negocio. Algunos se modificaron. Otros prosperaron y
otros se deterioraron.
Aunque no se ha demostrado que la forma en que los gerentes planearon
en esas 11 compañías explica sus resultados, varios estudios de investigación
revelan que a menudo la planeación se acompaña de un mejor desempeño or-
En general, la escasa
información disponible indica ganizacional.2 La cantidad de planeación y su grado de formalización en cien-
que la planeación realmente tos de compañías pertenecientes a las más diversas industrias, como farma-
mejora la eficacia, tanto si se céutica, banca, comercio al menudeo, industria metalúrgica, productos
considera en el nivel del
gerente individual como en el químicos, maquinaria, petróleo e industria alimentaria, se examinaron para
grupo que toma decisiones o comprobar si se relacionaban con varias medidas del desempeño financiero
en la compañía en general. de estas firmas. Un análisis meticuloso de esas investigaciones, que incluye
-Alan C. Filley House, Roben
I. Steven Kerr correlaciones generalmente positivas y algunos hallazgos contradictorios, lle-
ga a la siguiente conclusión:
¿Qué interpretación le damos a todo esto? Si su criterio es "prueba más allá

de la duda razonable", hacen falta más estudios controlados. En caso de que
aceptemos la prueba de la "preponderancia de la evidencia", podríamos afir-
mar que hay mayores probabilidades de éxito cuando se lleva a cabo una pla-
3
neación formal.
Compañía 1938 1980
Beatrice Pequeña compañía industrial $5 mil millones de dólares en ventas;

y procesadora de leche y productos compañía industrial muy rentable de
lácteos: moderadamente rentable productos alimenticios
Taft Editora de Cincinnati Times Star, poco Administra estaciones de televisión y

rentable de radio y Kings Island Amusement
Parles en forma rentable
Great Atlantic and El más grande detallista de alimentos en Apenas obtiene utilidades como un
Pacific Tea Estados Unidos: muy rentable detallista de alimentos en declinación
Company (A&P)
Burroughs Fabricante de máquinas para oficina: se El segundo fabricante de computadoras

pensaba que no tenía posibilidades de y muy rentable (también produce otros
éxito en el negocio de las computadoras bienes)
Curtiss-Wright Gran fabricante de aviones entre otras Compañía industrial

cosas; en la Segunda Guerra Mundial, apenas rentable
el principal fabricante de aviones
Illinois Central Compañía ferrocarrilera de tamaño Ahora llamada IC Industries; $1.5 mil
Railroad mediano del oeste medio millones en ventas con 30 compañías
que operan en campos como productos
de consumo, bienes raíces y transporte
Xerox No existía El fabricante más grande y rentable de

equipo de duplicado
Addressograph El fabricante más grande y rentable de Fabricante de productos muy poco

Multigraph equipo de duplicado rentable: en gran parte fuera del
negocio de la duplicación
SS Kresge Uno de los principales minoristas de El detallista más grande y rentable de

tiendas de variedades tiendas de descuento (K mart)
W T Grant Uno de los principales detallistas de Fuera del negocio

tiendas de variedades
Merril Lynch Una empresa de corretaje de acciones de La más importante empresa de corretaje
tamaño moderado de acciones que se ha diversificado al
comercio de bienes de consumo, manejo
del dinero, asesoría financiera, seguros
y bienes raíces.
FIGURA 4.1
Experiencia de 11 compañías durante la vida laboral de un ejecutivo. [Fuente: F. Clueck y Lawrence R. Jauch, Business Po-
licy and Strategic Management, 4a. ed. (Nueva York: McCraw-Hill Book Company, 1984), p. 2.]
144 ADMINISTRACIÓN
La clase de evidencia correlacional que aportan casi todos los estudios

no autoriza a decir que la planeación formal causa el éxito financiero de la
empresa, como tampoco los trabajos de investigación citados en el capítulo
3 y referentes a la responsabilidad social y al desempeño financiero permi-
ten afirmar que aquélla es la causa de éste. La prosperidad puede deberse a
muchos factores: investigación y desarrollo, mercadotecnia o simple suerte.
Pero, sin importar como se obtenga, una cosa es cierta: algunas veces indu-
ce a los gerentes a sentirse suficientemente libres de las luchas diarias y ur-
gentes, las situaciones de emergencia, para realizar la planeación formal:
entonces es el éxito financiero de la empresa lo que causa la planeación for-
mal. No obstante, como en cierta ocasión dijera Pasteur, "la suerte favorece
sólo a la mente que está preparada". La planeación que prepara a una orga-
nización para adaptarse a su situación concreta le proporciona una ventaja
competitiva.
Así pues, intentamos examinar la planeación como el primero de los
procesos básicos de la administración que hay que explorar.
En este capítulo nos proponemos ante todo esclarecer el significado de
misión y objetivos y explicar una filosofía de la administración llamada ad-
ministración por objetivos cuyas siglas son APO (lo cual se ejemplifica en el
caso de Evans y Harrison).
MISIÓN
La idea de que las organizaciones tienen una misión refleja la concepción de
que son algo más que simples estructuras técnicas y administrativas. Son
instituciones que poseen personalidad y una meta.4 Formular la misión de
una organización equivale a enunciar su principal razón de existir. Es identi-
ficar la función que cumple en la sociedad y, además, su carácter y filosofía
básicos.
Las siguientes formulaciones ofrecen ejemplos específicos y concretos
de los temas y objetivos fundamentales, o sea la misión, que distinguen a
dos corporaciones:
"Si enviamos lo mejor es porque amamos a la gente" es uno de los lemas más
comunes entre las empresas norteamericanas. ¿Qué significa esa frase? ¿En
qué negocio está Hallmark? ¿Cuál es su misión?
La estrategia de Hallmark ha consistido en diversificarse más allá de las
tarjetas. Sus clientes también compran ahora libros, velas, objetos para fies-
tas, artículos de peltre y de cristal, productos para baño, plumas y lápices fi-
nos, joyas. ¿Cómo encaja todo esto en la misión? ¿Cuál es el panorama gene-
ral?
Intervienen varios elementos fundamentales. La compañía cuenta con
talentos creativos, talentos para el procesamiento y habilidades de mercado-
tecnia, todo ello centrado en una imagen de calidad. Y tiene que propor-
cionar a sus 6000 distribuidores independientes varios artículos de precio bas-
tante altos para crear volumen e ingresos que superen a los que se obtendrían
únicamente con las tarjetas. Así pues, los elementos que integran su mezcla
de productos están orientados al diseño y se venden principalmente a las mu-
jeres. La misión autodefinida de Hallmark: "El negocio de la expresión
social".
Cuando compró una compañía fabricante de joyas según especifica-
ciones del cliente, en el medio industrial se consideró tal decisión como "una
táctica astuta... para ampliar... las líneas que se vendían en sus locales tradi-
cionales. Las mujeres no saben si las joyas son de buena o mala calidad. Si no
pueden confiar en Hallmark, ¿en quién podrán confiar?" Con las joyas y
artículos relacionados con ellas los distribuidores pueden redondear sus in-
ventarios mediante los números productos de la mezcla de Hallmark. La ad-
quisición encaja perfectamente en la filosofía creativa, orientada al diseño y
de expresión social de Hallmark.
En forma cuidadosa y deliberada Hallmark creó una misión bien defini-
da y estrategias para cumplirla. Su misión es una formulación ideológica de
su imagen, de su carácter, de lo que la compañía busca y trata de alcanzar.
Ofrece una base a partir de la cual determinar el alcance de los productos,
5
mercados y tecnologías de su dominio.
El negocio de Hewlett-Packard se concentra en desarrollar productos de alta
calidad que hagan aportaciones tecnológicas especiales y que sean tan innova-
dores que los clientes estén dispuestos a pagar precios especiales. Los produc-
tos se limitan al área de pruebas y mediciones electrónicas y a otros campos
afines. Se concede gran importancia al servicio a clientes, antes y después de
la venta. La política financiera consiste en utilizar los fondos generados en la
empresa para financiar el desarrollo, evitar las deudas a largo plazo y recurrir
a las de corto plazo sólo cuando el crecimiento de las ventas rebase el rendi-
miento sobre el capital contable. Hewlett-Packard trata de atraer a emplea-
dos de gran talento y creativos, brindándoles la oportunidad de compartir el
éxito de ella por medio de sueldos altos, participación en las utilidades y pla-
nes de compra de acciones. Para aumentar la seguridad del trabajo se redu-
cen al mínimo las fluctuaciones en los programas de producción, se evitan
los productos destinados a clientes particulares y no se fabrican productos
exclusivamente para el gobierno. La política gerencial es practicar la "admi-
nistración por objetivos" y no la administración directiva; los objetivos de la
empresa dan unidad a los objetivos, y Hewlett-Packard deja a sus empleados
suficiente libertad para que los consigan en las formas en que lo juzguen más
adecuado para su área de responsabilidad. La compañía cumple con su res-
ponsabilidad social construyendo plantas y oficinas atractivas y en armonía
con la comunidad, ayudando a resolver problemas de la comunidad y apor-
tando dinero y tiempo en la realización de los proyectos comunitarios.6
Funciones de la misión
La principal virtud de un pensamiento claro concerniente a la misión de una

empresa consiste en conocer y poder articular los objetivos y valores que
contribuyan a lograr y mantener la integridad o unificación de la organiza-
ción. Si los altos ejecutivos de Hallmark se han concentrado exclusivamente
en "el negocio de la expresión social" como misión de esa compañía, los ge-
146 ADMINISTRACIÓN
rentes pueden orientar sus elecciones de líneas de producto (por ejemplo,

probando las acciones y productos propuestos) para comprobar si corres-
ponden a este tema. Si Hallmark ha logrado una competencia especial en el
tema, puede proteger y fortalecer su unidad o integridad y seguir haciendo
lo que realiza en forma tan satisfactoria.
Obsérvese que Hallmark no ha hablado de su misión en una forma
restringida y exclusivamente en función de las tarjetas de saludo o felicita-
ciones. Su noción del negocio de la expresión social es más amplio, lo sufi-
ciente para permitir una expansión creativa y guiada de las líneas de produc-
tos, pero no tan amplia que carezca de significado. Su concepto de misión
permite un análisis racional de una propuesta; por ejemplo; vender artículos
de fiestas, lápices y plumas y encontrar esos artículos dentro de su línea de
productos. Puesto que el negocio de la expresión social constituye el tema
central de la compañía, es poco probable que sus ejecutivos acepten pro-
puestas de vender fertilizantes, camiones de carga, aunque alguien se atre-
viera a presentarlas.
La autodescripción de Hewlett-Packard no sólo revela la limitada gama
de sus productos, sino que nos da a conocer mucho acerca del estilo, valor y
carácter de cómo desea dirigir su administración interna y ser socialmente
responsable en las comunidades donde instale sus plantas y oficinas. Y así
podemos captar la personalidad de ella y su misión. Los gerentes y emplea-
dos no sólo ven el tipo de negocio al que los ejecutivos de la compañía
quieren que se dedique, sino también como deberán conducirse en la reali-
zación del negocio. Así, a los empleados se les debe dejar libertad para que
procuren unificar los objetivos corporativos "según las modalidades que, a
su juicio, son las mejores para sus áreas de responsabilidad".
Por tanto, identificar la misión ayuda a una organización a delimitar su
esfera de actividades y a establecer las formas en que sus gerentes y emplea-
dos deberán llevarlas a cabo. Las formulaciones de la misión dan a conocer
esos límites y normas a todos los interesados.
Consecuencias de la ausencia de misión
Pocas compañías tienen una Cuando no se tiene una idea clara de los valores ni del carácter básico (la mi-
idea clara de lo que es su sión) de una organización, los gerentes tienden a dejarse llevar por el opor-
misión y esa es una de las
principales causas de sus tunismo: la búsqueda de tratos y planes tentadores que exigen cualidades
peores errores... Los gerentes que no posee la empresa y que pueden llevar a desperdiciar recursos y a
no tienen un concepto de
aquello para lo cual la
otras consecuencias perjudiciales para los intereses de la organización.7
compañía es realmente buena
ni de aquello para lo que no Mallinckrodt Corporation, un próspero fabricante de productos químicos que
sirve. disponía de efectivo disponible, invirtió 1.5 millones de dólares en bonos cor-
— Peter Drucker
porativos de la Penn Central Transportation Company justo en el momento
en que esta compañía sufría la quiebra. Más tarde, el presidente de la
Mallinckrodt señalaba arrepentido: "Nuestra misión es hacer dinero con la
fabricación de nuestros productos, no arriesgar el dinero en la bolsa de valo-
8
res". La oportunidad de ganar 1 o 2% más de interés con el efectivo dispo-
nible había sido seductora, y temporalmente se había olvidado la disciplina
que daba una idea clara de la misión de la empresa.
OBJETIVOS
"Los objetivos son los fines que trata de alcanzar la organización por medio
de su existencia y operaciones."9 Otro término con el cual se designan los
objetivos es el de metas. Es obvio que los objetivos han de especificar los fi-
nes o resultados que se derivan y concuerdan con la misión que la organiza-
ción se ha fijado. Los intentos de fijar objetivos siempre deberán guiarse
haciendo referencia a la misión que pretenden cumplir.
En el caso de Evans y Harrison, la misión del departamento de personal
estaba siendo reformulada, y esto se reflejaba en los cambios que introdujo
Harrison en sus dos listas de responsabilidades o metas. Evans quería que la
misión del departamento dejara de ser una especie de servicio de mensajería
para convertirse en una unidad deseosa de aportar sus conocimientos prácti-
cos a la organización.
La primera lista mostró los "servicios a la alta dirección" como la meta
número dos. Este rango vino a confirmar la sospecha de Evans de que aten-
der las solicitudes de los gerentes de alta dirección era, para Harrison, una
parte importante de su trabajo. Según hemos observado, Evans trató de
persuadir a Harrison de que su concepción de la función de personal era de-
masiado estrecha y de que tanto Harrison como sus subordinados podían
elaborar una definición más adecuada de la misión y objetivos básicos del
departamento.
Y Harrison respondió. Un cambio importante en la lista de las respon-
sabilidades del departamento fue la sustitución del objetivo original de
"servicio" por "valoración continua de las necesidades a corto y largo plazo
de la compañía". Esta meta contenía cuatro submetas específicas:
"exploración en el campo", "conocimiento general de los problemas de los
gerentes", "exploración de las ideas de los miembros del departamento" y
"conocimiento de las tendencias externas". Otro cambio importante y rela-
cionado con el anterior fue la adición del objetivo de prestar "ayuda profe-
sional a todos los niveles de la administración"; por ejemplo, "solución de
problemas", "planeación de estrategias", "estudios de investigación",
"programas y políticas eficaces de personal" y "administración eficiente de
los servicios". Otros cambios fueron el autodesarrollo y el desarrollo del
staff.
La experiencia de las compañías automotrices de Estados Unidos du-
rante los difíciles años de la década de 1970, cuando los precios de la gasoli-
na se dispararon, ofrece un ejemplo histórico de las corporaciones.
Durante la crisis de la industria automotriz a principios de la década de 1970,

la participación de la General Motors en el mercado de automóviles del país
148 ADMINISTRACIÓN
disminuyó de un 50% tradicional a un 42%.10 Sin contar el año de la huelga

de 1970, ése fue el punto más bajo desde 1952 y, como 1 % del mercado auto-
motriz nacional representa ingresos por cientos de millones de dólares, esa
declinación causa un gran daño. La General Motors había dominado en el
mercado de automóviles de tamaño mediano y grande; a medida que los pre-
cios de la gasolina aumentaron ante los aumentos del precio del petróleo en
el periodo comprendido entre 1973 y 1974, los consumidores empezaron a
preferir los automóviles más pequeños. En 1973, "los autos de la General Mo-
tors tenían el peor promedio de consumo de gasolina entre los fabricantes del
11
país: 12 millas por galón, un promedio demasiado bajo".
La pérdida del negocio obligó a reexaminar la misión y los objetivos. Lo
que surgió fue un vigoroso compromiso de dominar el mercado de los auto-
móviles medianos y grandes. Se dice que en forma no oficial la compañía tra-
dujo ese propósito en una meta concreta: vender 60% de los automóviles
12
fabricados en el país. La General Motors planeó alcanzarla mediante varios
pasos específicos tendientes a fortalecer su posición en el mercado de los
autos de tamaño mediano y grande. Entre esas medidas se contaba la reduc-
ción del peso de la mayor parte de los modelos entre 700 y 1000 libras: en
1977 el tamaño del Impala de la Chevrolet se acortó y apenas medía unas
cuantas pulgadas más que el automóvil de tamaño intermedio. El tamaño de
los autos intermedios se redujo en 1978 y el de los compactos, en 1979. Los
cambios debían hacerse conservando la amplitud del espacio interior y la co-
modidad. Una meta para 1980 era que los automóviles de menos de 3500
libras deberían representar aproximadamente 70% de las ventas de la Gene-
ral Motors en comparación con 20% en 1976. Con todos estos cambios se
pretendía, desde luego, atraer el interés del consumidor que quiere interiores
relativamente cómodos y amplios, pero que cada vez tiene más conciencia
de los altos precios de la gasolina.
Continúa todavía la lucha en la industria automotriz, y las compañías

anuncian el establecimiento de nuevos objetivos y el progreso o la falta de
progreso en su obtención. "La General Motors se ha fijado la meta de cons-
truir en 1985 automóviles que consuman diesel en 25%".13 "La compañía...
reconoce que no alcanzará en 1983 la meta de lograr un consumo promedio
de combustible de 26 millas por galón americano."14 "La General Motors
está... limitando sus incrementos de precios en 1983 a 1.9%... y ha rebajado
los precios de la mayor parte de los vehículos nuevos con volante delantero
que ha introducido desde 1979."15 por supuesto los objetivos cambiarán, y
en el periodo en que se utilice la actual edición de este libro, el lector des-
cubrirá varios objetivos e informes de avance nuevos de la General Motors y
de otras compañías, conforme se den a conocer en los medios de comunica-
ción.
La red de objetivos
Las metas de una organización se dividen en una red o jerarquía de objeti-

vos. El concepto de red o jerarquía de objetivos en una organización signifi-
ca que éstos habrán de establecerse para cada departamento e individuo, y

que estos objetivos secundarios habrán de contribuir a cumplir los objetivos
básicos de la organización total. Para ilustrar con un ejemplo el concepto de
la red de objetivos de una organización, pongamos el caso de una situación
ficticia: primero, que el departamento de personal de Harrison se encuentra
en una planta de la división Chevrolet de la General Motors y, segundo, que
el lector ha terminado su programa académico de especialización en la ad-
ministración de personal y que ahora trabaja en ese departamento.
Si la alta dirección de la empresa fija un objetivo particular, digamos
60% del mercado de automóviles de fabricación nacional, esa meta ofrece
un marco de referencia al objetivo de la división Chevrolet. Cuando Evans
informó a Harrison "sobre las realidades de la situación de la
compañía...", le habría descrito los objetivos de producción y ventas de la
Chevrolet. Harrison y Evans habrían tratado de formular los objetivos de
reclutamiento, selección, capacitación, relaciones laborales y otros objeti-
vos para contribuir a las metas de producción.
Y cuando Tom Harrison volvió a cambiar impresiones con los
miembros de su personal, entre quienes se contaba usted, les habría comuni-
cado sus ideas sobre el marco de referencia de los objetivos dentro del cual
debía planearse el trabajo. Quizá usted necesitaría hacer estimaciones de,
por ejemplo, cuántos empleados despedidos habrá que recontratar para
apoyar los incrementos planeados de la planeación. Sin importar las obliga-
ciones particulares, lo que este ejemplo indica es que los objetivos organiza-
cionales deben formar una red lógica de aportaciones cuya finalidad es al-
canzar las metas fundamentales fijadas por la alta dirección. La figura 4-2
muestra qué parte de esa red tendrá este aspecto.
Objetivos múltiples
Una red de objetivos integrados deberá ser más fácil de lograr para los de-
partamentos y las organizaciones más grandes, si cada una persigue tan sólo
...describir la meta individual una sola meta básica. Pero la vida nunca parece ser tan sencilla. El departa-
y específica de una mento de personal de Harrison quiere evaluar las necesidades a largo plazo
organización equivale a decir
muy poco sobre ella...
de la compañía y brindar ayuda profesional a los gerentes en el momento
Resulta que hay varias metas actual. Por su parte, a la General Motors no sólo le interesa la participación
en cuestión, y poner todo el del mercado de automóviles de fabricación nacional, sino que también le in-
esfuerzo por alcanzar una de
ellas redundará casi siempre
teresan las ventas, utilidades, rentabilidad y otras metas relacionadas con la
en detrimento de otra. responsabilidad social y el desarrollo de sus empleados.
— Charles Perrow La existencia de metas múltiples significa que puede existir interrelación
entre ellas. En cierta medida, algunas coexisten en armonía; la obtención de
una es compatible con la consecución de otra e incluso, algunas veces, facili-
ta su obtención. Por ejemplo, se sabe que, cuanto mayor sea la participa-
ción en el mercado, más alta será la rentabilidad de una empresa o su rendi-
miento sobre la inversión.16 Una de las razones de ese resultado es que la
empresa que produce y vende más en determinado mercado puede distribuir
150 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 4.2
Parte de una red de objetivos,
sus costos de producción y ventas en un mayor número de unidades del pro-

ducto que sus competidores. Cuando la General Motors tiene 50% del mer-
cado de automóviles de fabricación nacional, la Ford 25% y la Chrysler
13%, la primera disfruta de importantes ventajas económicas. Así, cada
anuncio de ella cuesta menos por cada auto vendido pues la General Motors
vende muchísimas unidades. Por tanto, la meta de participación en el mer-
cado puede ser compatible con varias metas de utilidades y rentabilidad.
Pero no siempre existe armonía entre varios objetivos. Es posible que la
General Motors desee incrementar su participación en el mercado e incluso
que quiera "vender todo automóvil que se produce"; pero no quiere tener
tanto éxito que dé la impresión de ser monopolista y "se lancen sobre ella
los agentes del gobierno que investigan los monopolios".17 Quizá Harrison
quiera construir una función profesional de personal de alta calidad y a lar-
go plazo, pero no puede ignorar las necesidades actuales de ayuda del perso-
nal por parte de los gerentes de alta dirección pues entonces perdería su coo-
peración.
Son muy frecuentes los conflictos entre la responsabilidad económica
inmediata y la responsabilidad social diferible o entre el bienestar de los
empleados y su desarrollo. La meta de la responsabilidad social de una
compañía por el abatimiento de la contaminación o la capacitación de de-
sempleados puede competir por fondos con los objetivos de mantener alta
la producción y bajos los costos. Pero como los altos ejecutivos suelen ser
evaluados y premiados atendiendo a las utilidades de la firma, ellos tienden

a dar prioridad a metas como las ganancias y utilidades, atribuyéndole me-
nor importancia a los objetivos de responsabilidad social y desarrollo del
personal.'8
La figura 4-3 sintetiza los resultados de tres estudios de investigación
dedicados a la importancia relativa que los ejecutivos de organizaciones
lucrativas conceden a varios tipos de objetivos. El estudio de Dent abarcó
145 empresas en la década de 1950. El de Inglaterra incluyó a más de 1000
ejecutivos en la de 1960. El de Shetty englobó 82 firmas en la década de
1970. En general, los resultados confirman la primacía de los objetivos de la
rentabilidad, aunque el estudio más reciente, el de Shetty, parece indicar
que la responsabilidad social empieza a ocupar un lugar más importante en
la mente de los gerentes contemporáneos.
Efectos motivacionales y conductuales
Fijar el objetivo es como Un número considerable de investigaciones se han centrado en el posible ne-
identificar la Estrella Polar: se xo que hay entre objetivos o metas y la motivación y desempeño relaciona-
pone el compás en ella y
luego se usa como medio de
dos con el trabajo. Además de la evidente lógica de la idea, ya señalada, de
reorientarse cuando uno se que deben diseñarse los objetivos que cumplen la misión de una organización,
extravía. se supone que tener presente un objetivo ayuda a alcanzarlo. Se supone asi-
— Marshall E. Dimock
mismo que el hecho de tener una meta interesante y no demasiado fácil en cu-
yo establecimiento uno ha participado mejora la motivación y el desempeño.
Los estudios de investigación, en que se aplican experimentos de laboratorio e
investigaciones de campo con verdaderas organizaciones, han analizado estas
cuestiones y los resultados tienen consecuencias en el ejercicio de la admi-
nistración.19
Primero, al parecer tener metas produce un mejor desempeño que el no
tenerlas.20 También parece que la claridad o especificidad de las metas influye
en la motivación y el desempeño. En varios trabajos se ha comparado el
desempeño de personas que operan con metas específicas y los que lo hacen
con recomendaciones vagas como "pon tu mejor esfuerzo".21 Los resulta-
dos favorecen claramente el empleo de metas específicas.
Segundo, parece que, cuanto más difícil sea la meta, mejor será el de-
sempeño, con la importante condición de que aquélla se acepte.22 Si se supone
que otros factores permanecen iguales, como la capacidad, la meta difícil
parece que favorece más la motivación para dar un buen rendimiento que la
meta fácil.
Tercero, la participación en el establecimiento de metas no guarda un
nexo constante con los aumentos de la motivación o el desempeño.23 Aun-
que algunos piensan que la participación es muy útil en lo que Geert Hofste-
de (capítulo 3) identificó como sociedades con poca distancia del poder, dista
mucho de ser convincente la evidencia de que mejora la motivación y el
desempeño, incluso en esas sociedades. La superioridad de la participación
no se ha demostrado ni siquiera en los experimentos que intentan controlar
152 ADMINISTRACIÓN
Estudio de
Objetivos potenciales Estudio de Dent Estudio de Shetty
Inglaterra
Objetivos de rentabilidad: Maximizar la utilidad A A
neta en un corto periodo Maximizar la utilidad A A
A
neta en un largo periodo Maximizar los C
dividendos de los accionistas Alcanzar la
estabilidad financiera
B
Objetivos de mercadotecnia y de ventas:

Maximizar la tasa de crecimiento de la compañía B A
Proporcionar los productos o servicios de la mejor B
calidad posible Ser un líder del mercado; por A B
ejemplo, primero en el mercado con nuevos A
productos o servicios Tener a los clientes más B
satisfechos Aumentar al máximo la participación
B
en el mercado
Objetivos de eficiencia e innovación: Ser la C A

empresa más eficiente en la industria B B B
Administrar una organización estable Ser el B
principal innovador en la industria B
Objetivos relacionados con los empleados: Dar A C

premios y beneficios al personal Crear un lugar A C
A C A
de trabajo amistoso y agradable Tener empleados
satisfechos Impedir la sindicalización o que ésta
aumente
C
Objetivos de la responsabilidad social: Ser C C A

una compañía socialmente responsable Ser de C C C
servicio para la comunidad
Otros objetivos: Aumentar la diversificación — — B

Convertirse en una compañía transnacional C
Lograr la consolidación Diversos C
C
A = El tercer objetivo más importante clasificado.

B = El tercer objetivo de la mitad clasificado por importancia.
C = El tercer objetivo menos importante clasificado.
Fuentes: basado en J. Dent, "Organizational Correlates of the Coales of Business Managers", Personnel Psychoíogy, vol. 12. no. 3 (Autumm
1959), pp. 365-393; C. England, "Organizational Goals and Expected Behavior of American Managers", Academy of Management lournal,
vol 11 ((une 1976), p. 107-111; Y. Shetty, "New Look at Corporate Goals", California Management Review, vol. 22 (Winter 1979), p. 71-79).
FIGURA 4.3
Estudios de objetivos de empresas. [Fuente: William F. Glueck y Lawrence R. jauch, Business Policy and Strategic Manage-
ment, 4a. ed. (Nueva York: McCraw-Hill Book Company, 1984), p 77]
la participación de la información y la explicación de tareas y que además

comparan los efectos de las metas impuestas y de las que se establecen en
forma participativa.
Con todo, la participación produce algunos efectos que mejoran la mo-
tivación y el desempeño.24 Puede aumentar la aceptación de las metas y dar
origen a metas más altas. Esos efectos pueden ocurrir, algunas veces, me-
diante discusiones de retroalimentación, en las cuales se analiza el desempe-
ño y se reconsideran las metas.
Otros estudios indican que algunas características de la personalidad
influyen en las respuestas de los subordinados ante la participación en el es-
tablecimiento de metas. Las personas con pocas necesidades de logro pue-
den mostrar una mayor motivación, puesto que la participación estimula la
adhesión al trabajo, en tanto que las que tienen una gran necesidad de logro
quizá ya estén muy ocupadas fijándose sus propias metas y piensen que la
participación las distrae o es superflua.25 Los individuos autoritarios y de-
pendientes pueden sentirse más cómodos si reciben instrucciones de un su-
perior que si deben afrontar la carga de establecer metas mutuas.26
En conjunto, estos resultados de la investigación dedicada a la especifi-
cidad de las metas, su dificultad y la participación en su establecimiento in-
dican que los gerentes deben manejar este aspecto de la vida organizacional
en una forma que incorpore en lo posible los efectos positivos que pueden
tener en la motivación y en la conducta. Un enfoque o filosofía de la admi-
nistración que desde hace años se aplica ofrece un medio de poner en prácti-
ca estas ideas. Se le llama administración por objetivos, cuya abreviatura es
APO.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
La administración por objetivos es un nombre de marca cuyo uso tan

difundido ha llegado a designar una clase más amplia de técnicas de estable-
cimiento de metas y de evaluación de las que forma parte, en forma muy pa-
recida a como algunas veces Kleenex se usa para indicar toallas faciales y
Sanka para indicar el café sin cafeína. Así pues, sin importar donde trabaje
usted, es posible que existan los elementos de la administración por objeti-
vos pero que se llamen "sistema de objetivos, estrategias y tácticas", TSO
(Texas Instrument Inc.), "planeación y revisión del trabajo" (General
Electric) o cualquier otro nombre.
La administración por objetivos incluye los siguientes pasos:27
1. Preparación, por los subordinados, de metas específicas y escritas dentro

de un marco de referencia ofrecido por el superior.
2. Discusión conjunta de un acuerdo respecto a una meta entre el superior y
el subordinado.
3. Revisión conjunta del progreso en determinados momentos y evaluación
del desempeño basado en un grupo de objetivos.
154 ADMINISTRACIÓN
4. Ajustes según se necesiten.

5. Reanudación de ciclo.
Las discusiones entre Evans y Harrison ejemplifican la administración

por objetivos en acción. Evans explicó a Harrison su concepción del papel
apropiado de un departamento de personal, y también le dijo que su manera
actual de dirigir el departamento no era la adecuada. Pero en vez de sacar de
su escritorio una lista de objetivos y decirle a Harrison que los cumpliera, le
pidió preparar una lista de sus responsabilidades. También le pidió preparar
algunas metas u objetivos específicos que pudiera fijarse para sí mismo du-
rante los siguientes seis meses. Las responsabilidades y metas se discutieron
detenidamente y se aceptaron. Por último, se dejó en manos de Harrison la
iniciativa referente a las evaluaciones y las discusiones ulteriores.
La administración por objetivos es algo más que un conjunto de técni-
cas; abarca una filosofía de la administración. El caso de Evans y Harrison
fue escrito por Douglas McGregor (capítulo 2) y apareció como parte de su
libro The Human Side of Enterprise, en el cual presentó su famosa "teoría
Y".28 Las suposiciones concernientes a la naturaleza humana que constituye
esa teoría, las cuales se incluyen en la figura 4-4, permiten la confianza, coope-
ración y apoyo que son parte esencial de esta técnica.
FIGURA 4.4
[Fuente: Douglas McCregor,
The Human Side of Enterprise
(Nueva York: McCrav^Hill Book
Company, 1960), pp. 47-48;
con autorización.]
Si hay una cultura o ambiente organizacional que sea compatible con

esta técnica, hay habilidades que es preciso aprender para implantarla con
éxito. Entre esos objetivos se cuenta el establecimiento de objetivos y la eva-
luación del desempeño.
Establecimiento de objetivos
En un estudio de investigación se hizo una encuesta de opinión entre 40

autoridades en la administración por objetivos (APO).29 En la figura 4-5 se
enumeran nueve características del proceso de establecimiento de metas y el
porcentaje de los encuestados que los juzgaron importantes en ese método.
Los objetivos, como término utilizado en la administración por objeti-
vos, deben distinguirse netamente de las esperanzas piadosas y de las no-
ciones vagas. Su establecimiento exige un pensamiento exacto y concreto.
Los objetivos que cumplen con la acepción que ese término tiene en la APO
son, por lo menos, específicos, tienen un plazo fijado para su realización y
su terminación es verificable.
Examine atentamente las siguientes formulaciones de los objetivos to-
mados de varias corporaciones. ¿Cumplen con las normas de la administra-
ción por objetivos?
FIGURA 4.5
El proceso de establecimiento de metas visto por autoridades de gran prestigio en el medio. (Fuente: Mark L. McConkie, "A
Clarification of the Goal Setting and Goal Appraisal Processes en MBO", Academy oí Management Review, vol. 4, no. 1,
1979 n 32.)
Número total de Porcentaje de
respuestas* autoridades en
acuerdo
1. Las metas y objetivos han de ser específicos 2. Las metas y 37 97%

objetivos deberán definirse en términos de resultados medibles 3. 37 97%
Las metas individuales han de relacionarse con las metas 37 97%
globales de la organización 4. Los objetivos necesitan revisarse 31 82%
"periódicamente" 5. El periodo para la obtención de las metas ha 27 71%
de especificarse 6. En lo posible, el indicador de los resultados 26 68%
deberá ser cuantificable; de lo contrario, tendrá que ser por lo
26 68%
menos verificable 7. Los objetivos deben ser flexibles; se
cambian cuando así lo exijan las circunstancias 8. Los objetivos
21 55%
han de incluir un plan de acción para el logro de los resultados 9.
A los objetivos se les asignarán prioridades de pesos
19 50%
* En esta tabla, el número total de respuestas en realidad representa el número total de autoridades en la materia que contestaron; por tan-
to, los porcentajes representan además el porcentaje de las que coinciden con las afirmaciones hechas.
156 ADMINISTRACIÓN
(Reimpreso con autorización

de Chicago Tribune-New York "Pues creo que mi error fue nunca haberme fijado plazos para
News Syndicate, Inc.) alcanzar las metas."
Bank of America
Tener 18 325 cuentas individuales de retiro en el distrito X para el primero de

enero de 1987.
Brunswick Recreation Centers
(Un objetivo de un centro). El número de jugadores de boliche en la liga vera-

niega de adultos será de 1 600 en 1988, un incremento de 200 jugadores en la
misma categoría respecto al año anterior.
International Graphics, Division of Moore Business Forms. Inc.
Continuar desarrollando, mejorando y comercializando el directorio de servi-

cios múltiples y los sistemas en línea, lo cual aumentará la participación com-
binada en directorios y servicio en linea de 14.5 en 1980 a 35% en 1985.
1 Aumentar en 24 por año el número de juntas directivas de corredores de bienes

raíces que utilizan nuestro servicio
2. Aumentar el volumen de ventas de libros de $28 millones en 1980 a $51
millones en 1985.
3. Aumentar el volumen de ventas en línea de $6 millones en 1980 a $19
millones en 1985.
En los ejemplos precedentes el objetivo es específico, tiene un plazo pa-

ra su terminación y ésta es comprobable. Por tanto, estos objetivos cumplen
con los requisitos de la administración por objetivos. Cuando dicha técnica
se introdujo por primera vez en una organización, los intentos iniciales de

fijar metas a menudo no reunían esos criterios.
Por fortuna, es posible enseñar a fijar metas adecuadas. A los gerentes
y empleados se les puede ayudar a captar las diferencias entre los simples de-
seos y los objetivos bien definidos. Pueden organizarse sesiones de ejercita-
ción en las que los objetivos se elaboran y se evalúa su especificidad, verifi-
cabilidad y los plazos de realización. Por ejemplo, una empresa que opera
tiendas con personal civil y otros negocios en varias bases militares realizó
talleres donde los gerentes elaboraron diversos objetivos de recreación, se-
guridad y transporte. Los participantes juzgaron que algunos eran buenos y
los compararon con lo que consideraban objetivos insatisfactorios. Algunos
ejemplos se incluyen en la figura 4-6. Los paréntesis designan lo que, en opi-
nión de los participantes, era deficiente respecto a los objetivos.
FIGURA 4.6
Objetivos tipo de un taller de-
dicado a la administración por
objetivos.
158 ADMINISTRACIÓN
Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño se estudiará más a fondo en el capítulo 15.

Cuando se realiza a partir de la administración por objetivos presenta cuali-
dades especiales. La diferencia más importante entre esta técnica y cual-
quier otra modalidad de evaluación estriba en que la administración por ob-
jetivos hace de los objetivos aceptados el fundamento de la valoración. Al
superior se le libera de cualquier necesidad o se siente obligado a suprimir
cualquier impulso, a hacer suposiciones dudosas sobre los rasgos de la per-
sonalidad o las actitudes de sus subordinados, como la fidelidad, coopera-
ción o iniciativa, que supuestamente motiva el comportamiento. El tema
apropiado de la discusión en una sesión de evaluación del desempeño se
convierte en el resultado logrado en comparación con los objetivos. ¿Se al-
canzaron los objetivos? De no ser así, ¿por qué no se consiguieron y qué debe
hacerse a continuación? Las bases ajenas a esto para realizar la evaluación y
hacer comentarios no tienen cabida en la valoración de los resultados a partir
de los objetivos.
En el capítulo 13 se examinarán las habilidades de la comunicación que
ayudan a los gerentes a discutir en forma más constructiva el desempeño y a
adoptar una actitud menos defensiva.
LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS EN LA PRACTICA
Hasta ahora hemos examinado algunos de los resultados de la investigación

y ciertas suposiciones respecto a la naturaleza humana que pueden hacer de
la administración por objetivos un enfoque atractivo de la planeación e
incluso de la administración en general. Pero se plantean varias cuestiones
que es preciso contestar. ¿Qué grado de empleo tiene la administración por
objetivos? ¿Qué resultados da en la práctica? ¿Qué cuestiones presenta la
implantación? ¿Tiene su "generalizibilidad" algunas limitaciones cultura-
les? En otras palabras, funcionará bien tanto en París como en algún recón-
dito país de África?
Aplicación
No cabe duda que la administración por objetivos ha sido puesta en práctica,

de una manera u otra, en gran número de organizaciones públicas y privadas.
Un consultor que desde hace muchos años la defiende con entusiasmo llega a
afirmar lo siguiente: "La administración por objetivos es la forma dominante
de la administración en las grandes corporaciones y en el sector gubernamen-
tal".30 Pero quizá ello constituya una exageración. La evidencia sistemática
confirma que se trata de una técnica generalizada, pero que dista mucho de
ser universal. Algunos estudios sobre varias organizaciones que abarcan des-
de las 500 compañías de Fortune hasta amplias cantidades de hospitales revé-
lan que entre 30 y 60% de ellas cuentan con alguna modalidad de la admi-
nistración por objetivos.31
Eficacia
Los autores del estudio de la administración por objetivos en 500 compañías

de Fortune concluyeron con una valoración sorprendentemente pesimista de la
eficacia con que esta técnica se ha aplicado en la práctica. "Una conjetura
verosímil y bastante aceptable, basada en los resultados de este estudio, se-
ñala que menos de 10% de las 500 compañías tenían una aplicación exitosa
de la administración por objetivos".32 Otro estudio, que incluyó 135 empre-
sas, mostró que los beneficios obtenidos de esta técnica no correspondían a
las expectativas de los gerentes.33 La figura 4-7 indica la medida en que los
gerentes comunican su decepción con ella.
Por otra parte, algunos estudios indican que, cuando dan resultado los
programas de administración por objetivos u otras semejantes, aportan va-
rios beneficios.34 Esta técnica ayuda, sobre todo a esclarecer las metas y ex-
pectativas, favoreciendo una mejor planeación, normas claras de control,
una mayor motivación, una evaluación más objetiva y una moral más satis-
factoria; También parece favorecer más el incremento de la productividad y
FIGURA 4.7
Beneficios de la administración por objetivos esperados y obtenidos según los resultados de una encuesta aplicada a 135
organizaciones. [Fuente: Robert C. Ford y otros, "Ten Questions about MBO", California Management Review, invierno de
1980, p. 92.)
Porcentaje Porcentaje
Beneficio
esperado* obtenido*
Mejoramiento de la comunicación y los gerentes en los objetivos y
responsabilidades de trabajos individuales Mejoramiento de criterios 88.9 41.9
objetivos para una evaluación más satisfactoria de los gerentes
Mejoramiento de la planeación de trabajos individuales Mejoramiento de 80.1 44.0
la planeación global Mejoramiento del desempeño de los empleados 76.7 34.0
Mayor participación en la toma de decisiones por parte de los 75.2 24.0
subordinados Aumento de la motivación Mejoramiento de la coordinación 64.1 16.0
entre varios departamentos de la organización, atribuible a descripciones 63.2 27.0
más claras de las funciones y responsabilidades de los departamentos 56.4 14.0
Mayor control sobre las actividades de los empleados Mejoramiento de la 54.7 18.0
administración del tiempo 54.3 26.0
52.6 12.0
* Incluye a entrevistados que describieron los beneficios como amplios o considerables.

160 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 4.8
Resumen de la literatura
dedicada a la eficacia de la
administración por objetivos
{Fuente: Jack N. Kondrasuk,
"Studies in MESO
Effectiveness", Academy oí
Management Review, vol. 6.
no. 3, 1981, p. 425.)
la satisfacción a corto plazo que a largo plazo, el sector público que el priva-
do y es más eficaz en las organizaciones sin contacto directo con el cliente.35
En una reseña cuidadosa de 185 estudios de la administración por objetivos
se observaron dos tendencias desconcertantes en torno a la investigación de
esa técnica.36 Primero, como se aprecia en la figura 4-8, métodos menos re-
finados, estudios de casos y encuestas muestran con mayor frecuencia que la
administración por objetivos es eficaz más que los diseños de investigación
más complejos, que los experimentos verdaderos y cuasiexperimentos. Segun-
do, los consultores-investigadores que reciben dinero por instalar esta técnica
tiende a considerarla eficaz más a menudo que los investigadores sin un inte-
rés personal en ella. En consecuencia, aunque hay razones para ensayarla y
tener esperanza en su utilidad, la evidencia de su eficacia no siempre resulta
congruente.
Cuestiones de implantación
El hecho de que la administración por objetivos no dé resultado tan buenos

como lo indica la teoría puede deberse, en parte, a los problemas de realiza-
ción o implantación. Algunos problemas o cuestiones que plantea esto son
una cultura corporativa incompatible, la falta de habilidades gerenciales, el
no integrar la administración por objetivos a los sistemas reales de trabajo y
poder de la organización, así como el excesivo papeleo y cuantificación, una
orientación individualista poco realista.
Cultura corporativa
Ya antes señalamos que la administración por objetivos refleja una filosofía

de la administración, la cual exige una cultura corporativa o una atmósfera
organizacional que se distinguen por la confianza, cooperación y apoyo mu-
tuo.
Un problema de implantación, que no es fácil resolver, lo constituye la
necesidad de que la técnica y la filosofía sean compatibles. Una planta debe
estar en el terreno adecuado y el clima debe ser bueno para que crezca. De
manera análoga, ciertas formas de administrar las organizaciones han de
darse en la atmósfera psíquica correcta, si se quiere que funcionen debida-
mente. La administración por objetivos tiene tantas probabilidades de

progresar en un ambiente autoritario, amenazador y caracterizado por la
Los programas de desconfianza como un naranjo en un clima muy frío.
administración por objetivos Por desgracia, en ocasiones la administración por objetivos la instalan
a menudo no pasan de ser
meros sistemas legitimizados
o la imponen a su organización gerentes que fácilmente ceden ante la pro-
de una participación ficticia, moción de ventas de consultores proveedores de la administración por obje-
en que se mantiene el engaño tivos. El "paquete de la administración por objetivos" lo compran y lo
de que el subordinado está
haciendo su aportación a los
introducen en la empresa consumidores de nivel gerencial que no se perca-
objetivos y procedimientos tan bien de que una buena implantación de sus técnicas o métodos depende
del trabajo de planeación. de los valores, estilos y filosofía de los directivos. En una atmósfera de des-
Tales situaciones huelen a
maquiavelismo y muy pronto confianza, manipulación, coerción y juego político, la administración por ob-
resultan contraproducentes. jetivos en nada se parece a la descripción de Evans y Harrison hechas por Mc-
— Craig Pinder Gregor.37
Habilidades gerenciales
Quizá muchas veces a los gerentes les falta el talento que se necesita para po-
ner en práctica esta técnica. A diferencia del señor Evans, algunas veces le
quitan la iniciativa a sus subordinados en el establecimiento de objetivos, no
transmiten la estructura de la misión y objetivos de su propia unidad y no
resuelven la cuestión de la misión de la unidad del subordinado y la
congruencia de los objetivos propuestas con ella. En ocasiones olvidan tam-
bién que la administración por objetivos se centra en los resultados y que
con ella se pretende dar al subordinado la libertad de elegir y aplicar méto-
dos de trabajo. En vez de dejar todo esto en manos de él, los gerentes se
entrometen. Por último, y también en esto en forma muy distinta a la acti-
tud del señor Evans, algunas veces influyen en la autoevaluación de los su-
balternos al poner de relieve sus evaluaciones, críticas y sugerencias perso-
nales.
Integración en los sistemas de trabajo y poder
Es posible que un programa sea técnicamente correcto y capaz de dar

buenos resultados y que los gerentes reúnan buenas cualidades, pero que la
administración por objetivos fracase porque su realización simplemente no
guarda relación con la estructura de poder de la empresa. Al respecto un
escritor nos dice:38
Una de las principales razones del fracaso de la administración por objetivo

en muchas organizaciones radica en que los encargados de ella no reconocen
el carácter político del proceso de implantación. Se trata efectivamente de
una técnica lógica y sistemática, pero ha de ocuparse además de varios
factores, entre ellos el poder y autoridad, la forma de la organización, los
valores y expectativas de las personas.
162 ADMINISTRACIÓN
En algunos casos, se trata de un ritual superfluo cuyo nexo con un con-

junto funcional de relaciones de autoridad y de controles es débil y remoto.
Varios estudios han revelado que un aspecto común de los programas inte-
lectuales de la administración por objetivos es que no se integran o institu-
cionalizan en las actividades concretas de la planeación y el control.39 Es de-
cir, la elaboración de presupuestos y la evaluación del desempeño forman
parte integral de esta técnica.
Por ejemplo, en una organización se inventaron rápidamente metas plausi-

bles e incluso muy elevadas en respuesta a lo que se juzgó una inoportuna y
molesta exigencia transmitida por la jerarquía. Todos sabían que el ejercicio
era un poco absurdo, pues nada tenía que ver con la verdadera planeación y
control, sino que no era más que otra moda pasajera. Las metas se aprobaron
y nadie volvió a mencionarlas. Sin duda algún directivo de alto rango ya esta-
ba tranquilo, pues creía que ya estaba en vigor un programa de administra-
ción por objetivos. Todo mundo volvió a su trabajo habitual.
Un estudio comparó la realización de la administración por objetivos

en dos compañías.40 En una, la alta dirección aplicó el programa. En la
otra, lo hizo el departamento de personal (que a menudo es un departamento
relativamente débil). Al cabo de un año era evidente que la compañía que la
había realizado valiéndose de una estructura de mayor poder y autoridad
(la alta dirección) había logrado más satisfacción en el trabajo para sus par-
ticipantes.
Además de asegurarse de que el que administre el programa tenga sufi-
ciente poder para dar premios, es importante cerciorarse de que el premio
realmente se otorgue y de que sea oportuno. Los memorándums rutinarios
que los departamentos débiles emiten a grandes intervalos tienen menores
probabilidades de reforzar el establecimiento de metas y un desempeño de
alta calidad que una evaluación inmediata, frecuente y auténtica, o que las
felicitaciones y estímulo dado por superiores que corroboran sus palabras
con mejores tareas, incrementos salariales y promociones. En suma, si
quiere usted que funcione bien la administración por objetivos, debe in-
tegrarla a los sistemas reales de trabajo e influencia.
Papeleo y cuantificación
Una de las quejas en contra de la administración por objetivos señala que,

en algunas organizaciones impone una fuerte carga de papeleo. Los gerentes
piensan que deben abandonar el "trabajo verdadero" cuando hay que re-
dactar metas, hacer revisiones, reescribir, documentar los resultados y las
causas de la desviación respecto a los objetivos. El proceso de la administra-
ción por objetivos puede ser lento, según este punto de vista, sin que los be-
neficios justifiquen esa lentitud.
Otro problema es el celo de la cuantificación. Es preciso que las metas
de este tipo sean verificables, y eso suele significar que en lo posible sean
comprobables. El problema radica en que la importancia que se concede a

la cuantificación puede impulsar a fijar metas cuantificables y a medir resul-
tado de fácil recuento, no a subrayar las cualidades importantes pero más
sutiles del desempeño o método de trabajo. Contar el número de visitas que
hace un representante de ventas es más fácil que valorar la relación personal
(rapport) que mantiene con los clientes, pero no es evidente que la cantidad
de visitas favorezca más las ventas que la relación personal con el cliente.
Interrumpir una larga visita de ventas que propicia la relación personal para
cumplir con los objetivos de hacer cierto número de visitas puede ser
contraproducente y una forma mezquina de ahorrar poco y perder mucho.
Orientación individualista
La administración por objetivos tiende a concentrarse en objetivos de de-

partamentos y de miembros de éstos. Esta tendencia puede ocasionar
problemas entre los departamentos según vimos en el caso del capítulo 2, la
Hovey and Beard Company, cuando los pintores de los juguetes estable-
cieron sus propias metas de productividad sin tener en cuenta otros departa-
mentos en el flujo del trabajo relacionado. Por centrarse en las metas de un
solo departamento o individuales, esta técnica ignora la interdependencia de
departamentos y personas en la organización moderna. Con frecuencia se
logran importantes logros organizacionales por la actividad de muchas per-
sonas que representan a varios departamentos, pero la administración por
objetivos cae en una excesiva simplificación al suponer que la responsabili-
dad de los resultados puede atribuirse razonablemente a un departamento o
persona.
La realidad de las organizaciones complejas modernas es que con fre-
cuencia la gente es responsable de resultados que, en parte, dependen de
otras personas de otros departamentos no sujetos a su autoridad. Es una
terrible falacia pensar que esta interdependencia, con su necesidad implícita
de cooperación y responsabilidad compartida, puede dividirse en forma
equitativa y exacta en objetivos individuales. Quizá satisfaga el deseo de pen-
sar que la responsabilidad se ha asignado a un individuo, pero no estimula el
esfuerzo del grupo que tiene la tarea de cumplir el objetivo de que comparta
su establecimiento o se sienta responsable de la obtención del mismo.
Un ejecutivo se percató de este problema en su compañía, Phillips Products

41
Co., Inc., de Lexington, Kentucky. Pero en vez de permitir que un enfoque
demasiado individualista debilitara la administración por objetivos, formó
equipos de personas pertenecientes a diferentes departamentos para que
contribuyesen a la obtención de objetivos particulares. La figura 4-9 muestra
una matriz o rejilla de objetivos y el equipo de individuos cuyas aportaciones
son necesarias para realizar tres de ellos.
El objetivo 1, por ejemplo, podría requerir la producción de determinada

cantidad de partes de un proyecto preparadas experimentalmente. La respon-
164 ADMINISTRACIÓN
sabilidad general recae en el dominio del gerente de producción. Pero, según

se advierte en la figura 4-9, el supervisor de mantenimiento, el supervisor B, y
un operador constituyen el tema específico cuyo fin es conseguir ese objeti-
vo.
En el método de rejilla o matriz, se identifican las aportaciones necesa-
rias para cada objetivo, y se nombran los miembros del equipo encargado de
obtenerlos. La responsabilidad de cada miembro es visible en la rejilla, lo mis-
mo que la responsabilidad acumulada de los gerentes.
Los objetivos 2 y 3 ejemplifican casos en que las aportaciones y los
miembros del equipo pueden proceder de distintos departamentos. Así, el ob-
jetivo 2 incluye personas de mercadotecnia y de la oficina del contralor. El
objetivo 3 exige aportaciones del departamento de producción e ingeniería.
FIGURA 4.9
La matriz (rejilla) de
objetivos. [Fuente: reimpreso
con autorización de Harvard
Business Rew'ew. Figura
tomada de "Management of
Objectives" de Douglas S.
Sherwin (mayo-junio de 1976).
Copyright © por el
presidente y becarios del
Harvard College. Todos los
derechos reservados.]
EVANS Y HARRISON
PASO 4. AUTOEVALUACIÓN
A fines de agosto, Harrison le recordó a Evans (¡y no a la inversa!) que el

periodo de seis meses había concluido. "¿Cuándo quiere el informe?" fue su
pregunta. Evans le replicó que no era un informe lo que deseaba, sino la
evaluación de Harrison sobre lo que había logrado en relación con las metas que
había establecido seis meses atrás. Evans le dijo: "Esto puede darte un
fundamento para planear los siguientes seis meses de actividades".
Una semana más tarde Harrison presentó los siguientes apuntes de una
discusión con Evans.
Evaluación, 1 de septiembre
1. Determinación de las principales necesidades de la compañía:

a. El trabajo de campo está terminado.
b. Mi personal y yo estamos trabajando en una propuesta que incluirá una
nueva concepción de la administración de personal en esta compañía.
En 30 días habremos preparado un bosquejo para discutirlo con usted, y
queremos que nos conceda un día a fin de que le presentemos nuestros
resultados y propuestas.
c. Según los resultados de nuestro trabajo, es evidente que hemos de
realizar una labor educativa con la alta dirección y quiero incluir un
plan al respecto en mi siguiente conjunto de objetivos.
2. Determinación conjunta de los proyectos actuales con el staff.
Actualmente estoy realizando una serie de reuniones para fijar los
objetivos con el personal de mi departamento y en ellas estamos
elaborando nuestros planes para el próximo año. En esas sesiones se
discuten todos los proyectos importantes, tanto los individuales como los
de grupo. A las reuniones departamentales seguirán las sesiones de
planeación individual.
166 ADMINISTRACIÓN
3. Desarrollo de los miembros del personal de departamento

a. El principal proyecto que hemos venido realizando ha cambiado mis
ideas sobre algunos de mis subordinados. Estoy aprendiendo a trabajar
con ellos, y es palpable que ellos están creciendo. La presentación que
le haremos el próximo mes le mostrará lo que quiero decir.
b. Estoy muy agradecido por la forma en que su método de
establecimiento de objetivos ha contribuido a mi desarrollo, y estoy
tratando de utilizarlo con cada uno de mis subordinados. Por lo demás
creo que la planeación departamental mencionada en el número 2 es
una herramienta de desarrollo. He estado hablando con algunos
empleados de la compañía B que hacen esto y me atraen muchísimo sus
posibilidades en nuestra empresa.
4. Autodesarrollo
5. Lo único que puedo decir es que he aprendido más en los seis últimos meses
que en los cinco años anteriores.
6. Organización departamental
7. No he hecho nada al respecto. En este momento no me parece muy importan
te. Al parecer podemos planear muy bien nuestro trabajo en el departamento
sin que establezcamos una nueva estructura. Tal vez necesitemos volver a es
to en los próximos seis meses, pero antes hay cosas más importantes que ha
cer.
8. A manera de comentario general quisiera puntualizar que ahora me evaluaría
con una puntuación mucho más baja de lo que me hubiera asignado hace seis
meses en cuanto al cumplimiento de mis obligaciones. Tardaré dos años en
ser el tipo de empleado que usted quiere en este puesto, pero pienso que lo
lograré.
La discusión de esta evaluación se extendió ampliamente en muchos porme-

nores. Evans se dio cuenta de que Harrison había adquirido un buen conocimien-
to de sus cualidades y limitaciones; pudieron discutir objetivamente en qué as-
pectos necesitaba mejorar aún más la competencia de Harrison. Éste, por
ejemplo, planteó con franqueza el problema de su actitud condescendiente en el
trato con los directivos de alta gerencia y señaló que sus entrevistas con algunos
de ellos le había dado mayor seguridad en sí mismo. Dijo "Pienso que quizá
aprenderé a defender mejor mis ideas personales en lo sucesivo. Me ha avudado
a comprender que puedo pensar por mi mismo y que soy capaz de defenderme
en una discusión".
Estuvieron de acuerdo en posponer la discusión de los planes de Harrison pa-
ra los siguientes seis meses hasta después de la sesión de un día en que Evans se
reuniría con todo el departamento. "Entonces", dijo Harrison, "me gustaría que
habláramos de la nueva formulación de mis responsabilidades en la que estoy
trabajando ahora."
La matriz de objetivos no pretende resolver todos los problemas de la

administración por objetivos. Lo que hace es afrontar parte de la compleja
interdependencia de las empresas modernas, en vez de negarla. No acepta el
postulado de que únicamente un individuo o departamento es el lógico res-
ponsable del cumplimiento de un objetivo en cuya obtención interviene más
de una persona y, en ciertos casos, más de un departamento. Por el contra-
rio esta rejilla muestra, como todos lo comprobamos, la responsabilidad
que una persona tiene por las contribuciones a objetivos particulares. Sin
importar su aplicación y utilidad especificas, ejemplifica el espíritu de
explorar métodos nuevos dentro del marco de referencia de la administra-
ción por objetivos.
Limitaciones culturales
Geert Hofstede, cuya investigación dedicada a las diferencias culturales y

las consecuencias que tienen en el ejercicio de la administración se expu-
sieron en el capítulo 3, aborda la administración por objetivos como un
ejemplo específico de los problemas que pueden surgir en los intentos de ex-
portar "paquetes" de administración, en especial de Estados Unidos.
Un caso que está bastante bien documentado es el de la administración por ob-

jetivos (APO). Esta técnica se basa en el establecimiento conjunto de metas
entre un superior y su subordinado, y en la evaluación conjunta de la obtención
de las mismas después de transcurrido un periodo de operaciones, digamos un
año. Sin embargo, supone la independencia relativa del subordinado respecto
al superior, de manera que los dos puedan actuar como auténticos socios en la
negociación.
En las sociedades con una mayor distancia del poder, es poco probable
que ocurra eso. El respeto por la jerarquía significa que el subordinado espe-
rará un mensaje directo o indirecto del superior en relación con la elección
de los objetivos y el contenido de la evaluación. La evidencia proveniente de
Francia (un rico país que tiene un elevada puntuación en esa variable)
muestra que la introducción de la administración por objetivos ha constituido
un rotundo fracaso en la gran mayoría de los casos. No sólo está ausente el as-
pecto de la negociación, sino que los superiores no se encuentran preparados
para respetar los objetivos aceptados por los subalternos y arbitrariamente in-
42
terfieren con ellos durante todo el año. La conclusión es que se necesita tener
mucho cuidado cuando se importan paquetes de liderazgo.43
En el fondo no podemos estar seguros que la administración por objeti-

vos dé iguales resultados en París que en alguna otra ciudad y tampoco po-
demos siquiera suponer que tenga éxito en esta última. Las diferencias cul-
turales pueden significar, como dice Hofstede, que una técnica gerencial
funciona bien en una nación y fracasa en otra. Las culturas corporativas y
los niveles de las destrezas gerenciales pueden explicar ese fenómeno.
Sin embargo, es muy fuerte el atractivo de un pensamiento claro refe-
rente a la misión y a los objetivos. La claridad del fin puede mejorar la efi-
168 ADMINISTRACIÓN
cada, pero los métodos o técnicas de planeación han de estar incorporados

orgánicamente a las culturas de la empresa y del país para conseguir esa ven-
taja.
RESUMEN
Muchos resultados de la investigación apoyan la afirmación de que las

compañías con una planeación relativamente formal tienen más éxito finan-
ciero que las que cuentan con una planeación menos formal. Los principales
conceptos de la planeación estudiados en el presente capítulo son la misión y
los objetivos. La misión designa el propósito básico de una organización, su
formulación de la naturaleza del negocio y da alguna pista de sus valores y
estilo. El objetivo denota los resultados que busca la empresa. Una formu-
lación semejante a la misión puede colocar Hallmark en el "negocio de la
expresión social." Y una formulación orientada a los objetivos podría espe-
cificar una meta de utilidades de un incremento de 4% en 1989 sobre las
conseguidas en 1988.
La administración por objetivos (APO) engloba un enfoque de la teoría
X de la administración que incluye el establecimiento conjunto de objetivos
concretos por parte del superior y del subordinado y que basa la evaluación
en la comparación del desempeño con ellos. Aunque esta técnica parece in-
corporar algunas características del establecimiento de meta capaces de favo-
recer la motivación y el desempeño, entre ellas la especificidad y la participa-
ción, en la práctica sus resultados distan mucho de ser constante. Su eficacia
puede mermar cuando se aplica en culturas corporativas incongruentes, su re-
alización de gerentes poco expertos y de sus limitaciones de origen cultural.
1. ¿Cuál es la relación entre planeación formal y desempeño financiero

corporativo?
2. ¿Qué significa el término misión!
3. ¿De qué manera definir claramente la misión de una organización
contribuye a su desempeño?
4. ¿Qué puede resultar de la falta de un claro sentido de la misión?
5. ¿Qué significa el término objetivo!
6. ¿Cómo deben relacionarse entre sí la misión y los objetivos?
7. ¿Qué es una red de objetivos?
8. ¿Cómo puede la meta de participación en el mercado estar en armonía
con algunas metas corporativas y no con otras?
9. ¿A qué metas tienden los ejecutivos a asignar las prioridades más altas?
10. ¿De qué manera la especificidad de las metas se relaciona con la moti
vación y el desempeño?
11. ¿Cómo se relaciona la dificultad de los objetivos con la motivación y el

desempeño?
12. ¿De qué modo se relaciona con el desempeño la participación en el es
tablecimiento de objetivos?
13. ¿Cuáles son los pasos incluidos en la administración por objetivos?
14. ¿Cuáles suposiciones referentes a la naturaleza humana apoyan la ad
ministración por objetivos?
15. ¿Cuáles son algunas de las características de los objetivos de tipo admi
nistración por objetivos?
16. ¿Qué distingue a la evaluación del desempeño de tipo APO y a las otras
clases de evaluación?
17. ¿Cuál es la evidencia concerniente a la eficacia práctica de la admi
nistración por objetivos?
18. ¿Cuáles son algunos de los problemas que se presentan en la realización
de la administración por objetivos?
CASO:
Conceptos de los norteamericanos y de los japoneses sobre los objetivos
Una visita a las oficinas centrales que uno de los principales bancos
japoneses tiene en Estados Unidos ofrece algunas ideas muy interesan-
tes. Según lo previsto, los funcionarios de alto rango son ciudadanos ja-
poneses, los gerentes de nivel medio y otros empleados son norteameri-
canos (muchos eran de nacionalidad norteamericano—japonesa). Pero
en este caso el banco tenía dos vicepresidentes que eran estadouniden-
ses, contratados de otras instituciones bancarias...
En una entrevista con los vicepresidentes norteamericanos, les pregun-
té qué opinaban de trabajar para el banco japonés. "Nos tienen confianza,
nos permiten participar en las decisiones y nos pagan bien. Estamos con-
tentos." "Son ustedes muy afortunados", proseguí, "pero si hubiera algo
que pudieran cambiar, ¿qué sería eso?" La respuesta fue inmediata, lo cual
me reveló que era algo que les molestaba: "Estos japoneses simplemente
no entiende los objetivos y eso nos saca de quicio".
Después entrevisté al presidente del banco, un ciudadano japonés
que había sido asignado, con carácter temporal, de las oficinas de Tokio
para dirigir la operación en Estados Unidos, y le pedí su opinión respecto
a los dos vicepresidentes norteamericanos. "Están trabajando duro, son
leales y profesionales. Pienso que están realizando una magnífica labor",
fue la respuesta. Cuando le pregunté si había alguna cosa que le gustaría
cambiar en ellos, me contestó: "Estos norteamericanos simplemente no
parecen ser capaces de entender los objetivos".
Dado que ambas partes se acusaban mutuamente de incapacidad de
comprender los objetivos, era necesario realizar más entrevistas y acia-
170 ADMINISTRACIÓN
rar la situación. Una segunda tanda de entrevistas exploró más a fondo la

cuestión. Primero el vicepresidente norteamericano expuso en los si-
guientes términos su punto de vista: "Tenemos una batalla sin tregua con
el presidente. Simplemente no podemos lograr que nos especifique una
meta del desempeño. Tenemos todos los informes y cifras necesarios, pe-
ro no conseguimos metas específicas por parte de él. No nos dice el
incremento de ingresos en un volumen de préstamos o qué decremento
porcentual de los costos de operación espera que obtengamos el siguien-
te mes, trimestre o año. ¿Cómo podemos saber si estamos cumpliendo
bien nuestro cometido si no contamos con metas concretas que buscar?"
Y en esto tiene toda la razón, puesto que todas las grandes compañías y
oficinas gubernamentales de Estados Unidos dedican gran parte de su
tiempo a fijar objetivos medibles de desempeño. En todas las escuelas de
administración se enseña a los estudiantes norteamericanos a tomar me-
tas globales y convertirlas en objetivos mensurables del desempeño. La
administración por objetivos, la planeación y evaluación de programas y
el análisis de costo-beneficio figuran entre las herramientas básicas del
control en la moderna administración de Estados Unidos.
Cuando volví a entrevistar al presidente japonés, me explicó: "Si tan
sólo lograse que estos norteamericanos comprendieran nuestra filosofía
de las actividades bancarias. Entender lo que el negocio significa para
nosotros: cómo deberíamos tratar con los clientes y los empleados,
cuáles deberían ser nuestras relaciones con las comunidades locales a
las cuales damos servicio, cómo deberíamos afrontar a la competencia y
cuál ha de ser nuestro papel en el mundo en general. Si pudieran compe-
netrarse de todo esto, sabrían por sí mismos cuál sería el objetivo apro-
piado en cualquier situación, sin importar si es extraordinaria o nueva, yo
nunca tendría que darles órdenes y fijarles una meta."44
Preguntas:
1. Explique la diferencia entre los conceptos norteamericanos y japone
ses sobre los objetivos que se mencionan en este caso, sirviéndose pa
ra ello de la exposición referente a la misión y los objetivos hechos en
el presente capítulo.
2. Consulte la explicación de los factores socioculturales dada en el
capítulo 3, y también la figura 3-3. ¿Qué diferencias culturales, en térmi
nos de los cuatro aspectos de, la cultura medidos por Hofstede, podrían
explicar los conceptos tan distintos de los norteamericanos y japoneses
respecto a los objetivos en el caso citado?

1. Entreviste a dos gerentes en diferentes organizaciones. Pídales que le
expliquen la administración por objetivos y pregúnteles si su organiza-
ción se sirve de esa técnica. En caso de que la respuesta sea afirmativa,

pregúnteles que problemas y beneficios se han presentado con ella. Com-
pare asimismo la descripción de ellos con la que se hace en este capítulo.
2. Encuentre una organización que aplique la administración por objetivos.
Entreviste a un gerente de alto nivel. Después, entreviste por separado a
un gerente subordinado directamente a él. Compare los comentarios de
cada uno sobre cómo funciona en la organización la administración por
objetivos.
3. Divida el grupo escolaren grupos pequeños. Cada uno deberá preparar
una lista de las condiciones en el caso de Evans y Harris que se relaciona
ron con el uso exitoso de la administración por objetivos.
4. Lea y resuma alguno de los siguientes artículos:
a. "Irv Hockaday Is Leaving His. Mark on Hallmark: Diversity," Busi-
ness Week, November 12, 1984, p. 73 ff.
b. "Avon Tries a New Formula to Restore Its Glow," Business Week,
July 2, 1984, pp. 46-47.
c. William W. McCartney and William G. Callarman, "Improving pro-
ductivity: Why not try MBO?," Supervisory Management, October
1984, pp. 17-22.
d. Gordon Donaldson, "Financial Goals and Strategic Consequences,"
Harvard Business Review, vol. 63, no. 3, May-June 1985, pp. 56-66. 5.
Prepare una lista de objetivos de su trabajo si actualmente está desempe-
ñando alguno. De lo contrario, elabore una lista de objetivos para cual-
quier trabajo que haya tenido en el pasado. Si la lista se refiere a su trabajo
actual, muéstresela a su supervisor y pídale que le diga el grado de
correspondencia que tiene con las expectativas de él en relación con el
trabajo.
NOTAS
1
Véase, por ejemplo, a Paul Solman and Thomas Friedman, Life and Death
on the Corporate BattlefielcL How Companies Win, Lose, Survive (Nueva
York: Simon and Schuster, 1982).
2
S. S. Thune y R. J. House, "Where Long-Range Planning Pays Off', Business
Horizons, vol. 13, núm. 4,1970, pp. 81-87; véase también a David M. He-
rold, "Long-Range Planning and Organizational Performance: A Cross-
Validation Study", Academy of Management Journal, marzo de 1972, pp.
91-102; Alan C. Filey, Robert J. House y Steven Kerr, Managerial Process
and Organizational Behavior (Glenview, 111.: Scott, Foresman and Co.,
1976), pp. 454-457. D. W. Karger, "Integrated Formal Long-Range Plan-
ning and How To Do It", Long-Range Planning, vol. 6, núm. 4,1973, pp.
31-34; para resultados similares en un estudio de grandes bancos, véase a
D. Robley Wood, hijo, y R. Lawrence La Forge, "The Impact of
Comprehensive Planning on Financial Performance", Academy of Mana-
172 ADMINISTRACIÓN
gement Journal, septiembre de 1979, pp. 516-526. E. A. Kallman y H.

Jack Shapiro, "The Motor Freight Industry—A Case against Planning",
Long Range Planning, febrero de 1978, pp. 81-86; M. Leontiades y A. Te-
zel, "Planning Perceptions and Planning Results", Strategic Manage-
ment Journal, vol. 1, núm. 1,1980, pp. 65-75; R. J. Kudla, "The Effects of
Strategic Planning on Common Stock Returns", Academy of Manage-
ment Journal, vol. 23, núm. 1,1980, pp. 5-20; J. S. Armstrong, "The Value
of Formal Planning for Strategic Decisions", Strategic Management
Journal, vol. 3, núm. 3, 1982, pp. 197-212.
3
William F. Glueck y Lawrence R. Jauch, Business Policy and Strategic Manage-
ment, 4a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1984), p. 34.
4
Véase a Philip Selznick, Leadership in Administration (Nueva York: Harper &
Row, Publishers, Inc., 1957).
5
Adaptado de "Hallmark Now Stands For a Lot More than Cards", Business
Week, mayo 29 de 1978, pp. 57-58; "Hallmark Tries Out the Jewelry Tra-
de", Business Week, noviembre 3 de 1975, p. 29, citado por Glueck y
Jauch, op. cit., p. 53.
6
Adaptado de D. Crites y R. Atherton, "Hewlett-Packard (A)", in W. F. Glueck,
Business Policy and Strategic Management (Nueva York: McGraw-Hill
Book Company, 1984) pp. 384-385, citado por Glueck y Jauch, op. cit., p.
54.
7
Véase a Selznick, op. cit.
8
"A Holes Committee To Plug Profit Leaks", Business Week, marzo 23 de 1974,
p. 62.
9
Glueck y Jauch, op. cit., p. 53.
10
Charles C. Burck, "How G. M. Turned Itself Around", Fortune, enero
16 de 1978, p. 87.
11
Ibíd.
12
Véase Ward's Auto World, vol. 11, núm. 12, diciembre de 1975, p. 26; tam-
bién "GM Provokes Battle in Industry as It Bids To Raise Market
Share", Wall Street Journal, enero 7 de 1976.
13
"GM Sets Goal of 25% Diesel Cars by 1985", San Diego Union, junio 15 de
1980, pp. 13-19.
14
"The Beat Is Back in the Motown Sound", The Economist, julio 30 de 1983,
pp. 64-65.
15
"General Motors: The Next Move Is To Restore Each Divisio's Identity",
Business Week, octubre 4 de 1982, p. 75.
16
Sidney Shoeffler, Robert D. Buzzell, y Donald F. Heany, "Impact of Strate-
gic Planning on Profit Performance", Harvard Business Review, vol. 52,
núm. 2, marzo-abril de 1974, pp. 137-145.
17
Burck, loc. cit.
18
Véase, por ejemplo, a Douglass E. Merrill, "How Do You Measure the Effec-
tiveness of a Business", Organizational Dynamics, vol. 2, núm. 2, otoño
de 1973, pp. 42-53; James K. Dent, "Organizational Correlates of the Goals
of Business Managements", Personnel Psychology, vol. 12 otoño de 1959,
pp. 365-394; George W. England, "Organizational Goals and Expected
Behavior of American Managers", Academy of Management Journal, vol.
10, junio de 1976, pp. 107-117; Y. Shetty, "New Look at Corporate Goals",
California Management Review, invierno de 1979, pp. 71-79.
19
John M. Ivancevich y J. Timothy McMahon, "The Effects of Goal Setting,
External Feedback, and Self-Generated Feedback on Outcome
Variables", Academy of Management Journal, junio de 1982, pp. 359-372.
20
J. F. Bryan y E. A. Locke, "Goal Setting as a Means of Increasing Motiva-
tion", Journal of Applied Psychology, vol. 51, 1967, pp. 274-277; E. A.
Locke, "Toward a Theory of Task Motivation and Incentives", Organiza-
tional Behavior and Human Performance, vol. 3, núm. 2, 1968, pp. 157-
189; Gary D. Latham y Sydney B. Kinne III, "Improving Job Performance
through Training in Goal Setting", Journal of Applied Psychology, vol
59, núm. 2, 1974, pp. 187-191; G. P. Latham y G. A. Yukl, "A Review of
Research on the Application of Goal Setting in Organizations" Academy
of Management Journal, vol. 18, 1975, pp. 824-845; R. M. Steers y L. W.
Porter, "The Role of Task-Goal Attributes in Employee Performance",
Psychological Bulletin, vol. 81, 1974, pp. 434-452.
21
W. E. Blumenfeld y T. E. Leidy, "Effectiveness of Goal Setting as a Manage-
ment Device: Research Note", Psychological Reports, vol, 24, 1969, p.
752; W. W. Ronan, G. P. Latham y S. B. Kinne, "Effects of Goal Setting
and Supervision on Worker Behavior in an Industrial Situation", Journal
of Applied Psychology, vol. 58, 1973, pp. 302-307; K. N. Wexley y W. F.
Nemeroff, "Effects of Positive Reinforcement and Goal Setting as
Methods of Management Development", Journal of Applied Psychology,
vol. 60, 1974, pp. 446-450.
22
Véase, por ejemplo, a G. P. Latham, T. P. Steele y L. M. Saari, "The Effects
of Participation and Goal Difficulty on Performance", Personnel Psycho-
logy, vol. 35,1982, pp. 677-689; G. P. Latham y H. A. Marshall, "The Ef-
fects of Self-Set, Participatively Set, and Assigned Goals on the Perfor-
mance of Government Employees", Personnel Psychology, vol. 35,1982,
pp. 399-404; G. P. Latham y L. M. Saari, "The Effects of Holding Goal
Difficulty Constant on Assigned and Participatively Set Goals", Acade-
my of Management Journal, vol, 22,1979, pp. 163,168; Edwin A. Locke,
"The Ubiquity of the Technique of Goal Setting in Theories of and Appro-
aches to Employee Motivation", Academy of Management Review, julio
de 1978, pp. 594-601; A. C. Stedry y E. Kay, "The Effects of Goal Diffi-
culty on Performance", Behavioral Science, vol. 11,1966, pp. 459-470; A.
Zander y T. Newcomb, hijo, "Group Levies of Aspiration in United Fund
Campaigns", Journal of Personality and Social Psychology, vol. 6, 1967,
pp. 157-162; Blumenfeld y Leidy, op. cit.
23
Gary P. Latham y Timothy P. Steele, "The Motivational Effects of Partici-
pation Versus Goal Setting on Performance", Academy of Management
Journal, septiembre de 1983, pp. 406-417; y Latham y Marshall, op. cit.
24
Latham y Saari, op. cit.; Dennis L. Dossett, Gary P. Latham y Terence R.
Mitchell, "Effects of Assigned versus Participatively Set Goals,
Knowledge of Results, and Individual Differences on Employee Behavior
When Goal Difficulty Is Held Constant", Journal of Applied Psychology,
junio de 1979, pp. 291-298.
25
R. M. Steers, Task Goals, Individual Need Strengths, and Supervisory Per-
formance, Disertación doctoral inédita, Graduate School of Administra-
tion, University of California, Irvine, 1973.
26
Véase a V. H. Vroom, Some Personality Determinants of the Effects of Parti-
cipation (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall Inc., 1960); para datos
174 ADMINISTRACIÓN
contrarios véase a Henry Tosi, "A Reexamination of Personality as a De-

terminant of the Effects of Participation", Personnel Psychology, prima-
vera de 1970, pp. 91-99.
27
Véase, por ejemplo, a Mark L. McConkie, "A Clarification of the Goal Setting
and Goal Appraisal Process in MBO", Academy of Management Review,
vol. 4, núm. 1,1979, pp. 29-40; Peter F. Drucker, The Practice of Manage-
ment (Nueva York: Harper & Brothers, 1954); Douglas McGregor, "An
Uneasy Look at Performance Appraisal", Harvard Business Review, vol.
35, núm. 3, mayo-junio de 1957, pp. 89-94; Edward C. Schleh, Manage-
ment by Results (Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1961); Geor-
ge S. Odiorne, Management by Objectives (Nueva York: Pitman
Publishing Corporation, 1965); John W. Humble, Management by Objec-
tives (London: Industrial Education and Research Foundation, 1967).
28
Hill Book Company, 1960).
29
McConkie, op. cit.
30
G. S. Odiorne, MBO II: A System of Managerial Leadership for the 80s (Bel-
mont, Calif.: Fearon Pitman, 1979), p. v.
31
Fred E. Schuster y Alva F. Kindall, "Management by Objectives: Where We
Stand—A Survey of the Fortune 500", Human Resource Management,
vol. 13, núm. 1, primavera de 1974, pp. 8-11; Robert C. Ford, Frank S.
MacLaughlin, y James Nixdorf, "Ten Questions about MBO", California
Management Review, invierno de 1980, pp. 88-94; Charles H. Ford,
"MBO: An Idea Whose Time Has Gone?", Business Horizons, diciembre
de 1979, pp. 49^5.
32
Schuster y Kindall, op. cit., p. 10.
33
Ford, McLaughlin y Nixdorf, op. cit.
34
Véase, por ejemplo, a Anthony P. Raia, Managing by Objectives (Glenview,
111.: Scott, Foresman and Co., 1974); y Stephen J. Carroll, hijo, y Henry
L. TOSI, hijo, Management by Objectives: Applications and Research
(Nueva York: The Macmillan Company, 1973).
35
Jack N. Kondrasuk, "Studies in MBO Effectiveness", Academy of Manage-
ment Review, julio de 1981, pp. 419-430.
36
Ibíd.
37
Véase, por ejemplo, a Charles D. Pringle y Justin G. Longenecker, "The
Ethics of MBO", Academy of Management Review, vol. 7, núm. 2,1982,
pp. 305-312; Craig C. Pinder, "Concerning the Application of Human Mo-
tivation Theories in Organizational Setting" Academy of Management
Review, julio de 1977, pp. 384-397.
38
George S. Odiorne, "The Politics of Implementing MBO" Business Horizons,
junio de 1974, p. 13. Copyright 1974 by the Foundation for the School of
Business at Indiana University. Reimpreso con autorización.
39
J. D. Wickens, "Management by Objectives: An Appraisal", Journal of Manage-
ment Studies, vol. 5, 1968, pp. 365-379; Carroll y Tosi, Management by
Objectives.
40
John M. Ivancevich, "A Longitudinal Assessment by Objectives". Administra-
tive Science Quarterly, marzo de 1972, pp. 126-138.
41
Douglas S. Sherwin, "Management of Objectives", Harvard Business Review,
mayo-junio de 1976, pp. 149-160.
42
Froissart, D. "The Day Our President and MBO Collided", European Busi-
ness, otoño de 1971, pp. 70-79, citado por Geert Hofstede, "Cultural Di-
mensions in Management and Planning", Asia Pacific Management Jour-
nal, enero de 1984, p. 90.
43
Hofstede, op. cit., p. 92.
44
William Ouchi, Theory Z (Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Co.,
1981), pp. 39-41.
ESTRATEGIA Y
POLÍTICA
Cuando no se puede conseguir la
superioridad absoluta, hay que producir una
superioridad relativa en el momento decisivo,
aprovechando al máximo aquello con que se
cuenta. —
Carl von Clausewitz

• describir la estrategia y dar ejemplos de ella.
• explicar el alcance de la planeación
estratégica.
• describir y dar ejemplos de las tres fases
principales del proceso de la planeación
estratégica.
• describir la política y dar ejemplos de ella.
• describir las reglas y procedimientos y dar
ejemplos de ellos.
Hace algunos años, la revista Business Week empezó la publicación periódica de artículos
en una nueva sección titulada "Corporate Strategies". Este capítulo comienza con uno de
esos artículos y nos ayudará a ejemplificar varios aspectos fundamentales de la estrategia.
BRISTOL-MYERS VENCE TODAS LAS

DIFICULTADES EN LA BUSCA DE UNA
DROGA MILAGROSA
En el año de 1953, en un pequeño bote pesquero que navegaba en las aguas
frente a Bimini, Dick Gelb atrapó un enorme pez. Después de una lucha tenaz,
el joven ejecutivo de la Clairol Inc. metió en el bote un azor azul de 13 pies que
brillaba tenuemente. Una auténtica hazaña en aquella época.
El enorme trofeo cuelga ahora detrás del escritorio donde Richard L. Celb
dirige la Bristol-Myers Company en calidad de presidente. Sirve no sólo de
recordatorio de la hazaña deportiva de Celb, sino que también indica su deseo
de lograr una pesca aún más difícil: el descubrimiento de lo que el llama la
"droga milagrosa".
Las probabilidades de atrapar el azor eran por lo menos de 1000 en 1. Las
probabilidades en contra de la obtención de una droga milagrosa (un
tratamiento radical para cualquier padecimiento crónico del hombre, desde el
resfriado común hasta el cáncer) son todavía mayores. Es una meta muy alta
para una compañía conocida por vender productor básicos para la familia
como Bufferin, Excedrin, Clairol y Drano) y cuya participación anterior en
productos farmacéuticos se ha realizado principalmente mediante concesiones.
Pero Gelb desea ante todo hacer de la Bristol-Myers, una empresa productora de
artículos de consumo con ingresos anuales de $4 mil millones de dólares, una
compañía de productos farmacéuticos y de artículos para la salud, fomentando
en lo posible la investigación interna de sus propios medicamentos.
El aspecto básico del plan de Gelb consiste en reestructurar las actividades
de investigación, con constantes aumentos de los gastos, área en
ESTRATEGIA Y POLÍTICA 179
Richard L. Gelb
(Anne Day)
que la compañía siempre se ha quedado a la zaga de la competencia (Fig. 5-1).

Para ayudar a financiar los gastos crecientes, Gelb quiere que el crecimiento de
los ingresos anuales se mantengan por encima de 15%, dando prioridad a las
drogas y bienes de consumo que tengan mayor margen de utilidad.
PODER GRIS
A medida que cambia la mezcla de productos, la compañía espera

aprovechar mejor el envejecimiento gradual de la población del país, lo cual
significará una mayor demanda de productos que abarcan desde tintes para el
cabello hasta medicamentos cardiovasculares. Al respecto dice el larguirucho y
genial Gelb: "Queremos lograr que la gente viva más tiempo, se sienta mejor y
tenga un aspecto más saludable".
Gelb, de 60 años de edad, ha dedicado toda su carrera a cultivar variantes de
ese mismo tema. Empezó a trabajar en Clairol cuando acababa de graduarse en
Harvard en 1950; laboró en el negocio de artículos de belleza fundado por su
padre en 1931. Y es interesante señalar que se opuso a la venta de la
180 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 5-1
Bristol-Myers: se gasta más
en investigación y aun asi se
va rezagando cada vez más.
(Fuente: "Bristol-Myers Bucks
the Odds in Search of a
Blockbuster Drug", Business
Week, October 29, 1984, p.
136.)
compañía a la Bristol-Myers en 1959. Pero permaneció en ella en calidad de

presidente de Clairol, pronto fue nombrado director de la compañía matriz y
se convirtió en presidente ejecutivo de ella en 1972. Incluso sus rivales
reconocen que posee la astucia para desarrollar mercados y un complejo
estilo gerencial. Ese estilo se extiende a áreas fuera del ámbito de la Bristol-
Myers. Gelb, originario de Nueva York y de voz áspera, es miembro del
consejo de administración de la New York Times Company y del Council of
Foreign Relations, así como de New York Racing Association.
Bristol-Myers ha comenzado a posicionarse para hacer la transición a una
compañía farmacéutica basada en la investigación. Hace cinco años los
productos para el cuidado de la salud aportaron 62% de las utilidades; en
cambio, ahora representan un 73%. Las ganancias globales en ese lapso han
crecido hasta alcanzar una tasa anual compuesta de 14%, muy por arriba de
sus rivales. La compañía ganó $408 millones de dólares en el último año, y
este año sus ingresos se han elevado un 18% más. Esos resultados mantienen
la venta de sus acciones en un nivel de 44, que representa una utilidad 14
veces mayor, en comparación con la de 11 veces mayor lograda por las otras
empresas.
ESTRATECIA Y POLÍTICA 181
UNA TEMPRANA ESTRATEGIA DE MERCADO
La mayor parte del crecimiento de la Bristol-Myers se debe a las

concesiones que ha contratado del gobierno y de otras empresas. Domina cerca
de 45% del mercado de productos anticancerosos que produce $350 millones de
dólares en Estados Unidos, y lo hace con fármacos como VePesid, un
medicamento contra el cáncer testicular, y Platinol, droga para el cáncer de la
vejiga y de los ovarios para cuya producción a la compañía se le concedió el
año pasado una ampliación de la concesión. Bristol-Myers está probando ambos
medicamentos para aplicaciones más extensas, entre ellas el cáncer pulmonar.
Su dominio en este campo es resultado de una penetración temprana en el
mercado que en gran parte fue ignorada por las otras empresas farmacéuticas.
Su fuerte presencia podría resultar aún más rentable en el futuro: el mercado de
los agentes anticancerosos ha crecido cerca de 25% anualmente durante la
última década, y los incrementos de precios en el último año arrojaron un
promedio de 24% frente a un promedio de 11% en la industria farmacéutica.
Los precios de algunos medicamentos anticancerosos, entre ellos Platinol,
están disminuyendo de modo gradual, pero el costo del tratamiento suele tener
poca importancia para estos pacientes. La enfermedad ocasiona un estado
psíquico muy especial en las víctimas: algunas de ellas viajan miles de kilómetros
para obtener tratamiento, incluso uno tan incierto como el letril. Al respecto
manifiesta un observador industrial: "Nadie se pone a pensar en el precio de un
agente anticanceroso". Bristol-Myers, agrega un competidor, "penetró en ese
mercado cuando nadie más se interesaba en él", sobre todo por la naturaleza
incierta de la enfermedad y de su tratamiento.
Pero las utilidades se reducen por los costosos contratos de concesión con
que Bristol-Myers vende la mayor parte de sus productos anticancerosos. Gelb
desea cambiar eso y acude a sus investigadores en busca de ayuda. Para
modernizar las actividades de investigación, él y el vicepresidente ejecutivo
William R. Miller reorganizaron un pequeño grupo de divisiones esparcidas de
investigación en una sola unidad que "reporta" a la alta dirección. La nueva
unidad está dividida en departamentos clínicos que se encargan de hacer el
seguimiento de un fármaco desde el descubrimiento, pasando por la aprobación,
hasta llegar a la comercialización. "Una de las cosas que hemos descubierto es
que, aunque contábamos con buenos científicos, a la operación de investigación
le hacía falta una masa crítica", señala Gelb. "Era difícil atraer más buenos
investigadores".
La compañía de Nueva York inauguró en la última primavera una instalación
con un costo de $100 millones de dólares en Wallingford, Connecticut, para que
sirva de centro de la investigación farmacéutica. "Nuestra meta es ser
considerados una organización de investigación de nivel mundial", afirma Gelb.
"Y una manera de lograrlo es gastar dinero y confiar
182 ADMINISTRACIÓN
que nos dé resultado". Gelb ha aumentado el presupuesto destinado a la

investigación en este año aproximadamente en 20%, unos $225 millones.
Planea más incrementos de por lo menos 15% anual, en parte para compensar
el presupuesto mínimo del pasado.
CAMBIO DE IMAGEN
Sin embargo, Bristol-Myers apenas está empezando a destruir su imagen

de compañía orientada a la mercadotecnia que relegaba a un segundo lugar la
investigación. "Gastaban millones y millones de dólares para obtener otro 1%
del mercado de los champús", declara Ronald M. Nordmann, vicepresidente
de Oppenheimer & Company. "Ahora finalmente están destinando ese dinero
a la investigación". Y agrega un competidor: "No se distinguen por ser gente
de vanguardia en esta área de la investigación". No tienen muchas patentes de
gran venta."
Sin embargo, la empresa está a punto de introducir una prometedora
droga que podría ser su "primera gran patente" desarrollada en ella. Buspar,
un antidepresor semejante al Valium de la Hoffman-LaRoche Inc. está por
recibir la aprobación definitiva de la Food & Drug Administration y se espera
que sea introducida a principios del próximo año. Es un fármaco muy
atractivo, señala un observador de la industria, pues combate eficazmente la
depresión y la ansiedad sin los efectos del Valium que ha recibido tanta
publicidad: sensación de euforia, propensión al abuso y a la dependencia,
interacción nociva con el alcohol.
La imagen que tiene el Valium entre el público lo hace especialmente
vulnerable frente a Buspar. Han decrecido de manera significativa las
prescripciones del Valium durante la última década, sobre todo por la
publicidad negativa y las dudas de la comunidad médica respecto a su
inocuidad. Los observadores de la industria tienen muchas expectativas
respecto a Buspar, pues según sus proyecciones logrará $100 millones de
ventas anuales en los tres próximos años.
Drogas como VePesid, Platinol y, posiblemente, Buspar proporcionan a
Bristol-Myers márgenes de utilidad superiores al límite de 20%, y en cambio
sus productos tradicionales (como Clairol, Vitalis, Ben y Windex) generan
márgenes de apenas 15% más o menos. Gelb no abandonará estas líneas, pese
a la decidida transición a productos farmacéuticos más rentables. Pero la
compañía está concentrándose en productos de consumo con mayores
márgenes de utilidad, como los tintes para el cabello, y simplemente mantiene
los de menor margen, entre ellos el champú.
Bristol-Myers hace poco hizo otro intento de penetrar en el mercado de
los bienes de consumo con Nuprin, su analgésico más reciente que se vende
sin prescripción médica. La versión de la marca Motrin de ibuprofen de
Upjohn Company, un analgésico antiinflamatorio, opone la Bristol-Myers con
American Home Products Corporation, que lanzó su propia versión del

medicamento y con el aparentemente invencible Tylenol de la Johnson &
Johnson.
Gelb admite que Bristol-Myers ha aprendido de los errores de
mercadotecnia que cometió con Datril, su acetominofina tan opaca que apenas
logró una porción mínima del mercado de Tylenol. Sin embargo, se muestra más
decidido respecto a su estrategia para la inminente batalla entre Nuprin y Advil
de la American Home Products Corporation por la participación en el mercado
estadounidense de analgésicos que produce $1.3 mil millones de dólares al año.
"Pero una cosa es cierta", agrega Gelb con cierto alivio, "tiene todo para
convertirse en el caso clásico de mercadotecnia para su estudio en la escuela
de administración de la Harvard University".
Pero sin importar el éxito que a la postre logre Nuprin, Gelb necesita aún
lanzar la droga milagrosa que proyecta si quiere que Bristol-Myers llegue a ser la
compañía que desea. Y para conseguirlo tendrá que volver a superar la ley de
probabilidades una vez más.
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Las estrategias deben En el capítulo cuatro se dio una definición y ejemplos de dos conceptos que
subordinarse a los objetivos.
Es decir, son adecuadas en la
se centran en los fines de las organizaciones: misión y objetivos. En este
medida en que contribuyen a capítulo se estudiarán dos conceptos que se centran en los medios con que
alcanzar los objetivos. las empresas alcanzan sus fines: estrategia y política. Comenzaremos con la
—J. Scott Armstrong
estrategia.
"La estrategia", señala un importante libro sobre el tema, "es un plan
unitario, general e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de la fir-
ma con los retos del ambiente y que tiene por objeto garantizar que los ob-
jetivos básicos de la empresa se consigan mediante la realización apropiada
por parte de la organización".l Así pues, la estrategia es el tipo fundamen-
tal de planeación de "medios" que incluye la identificación y organización
de las fuerzas de una empresa para posicionarla con éxito en su ambiente.
Si recordamos lo que se dijo en el capítulo 3 sobre la organización y su
ambiente, la figura 5-2 ayudará a mostrar lo que debe realizar una estrategia.
Las instituciones y los grupos de interés interactúan con la organiza-
ción. Cada una trata de mantener un "equilibrio adecuado de intercambio"
en términos de lo que da a la organización y de lo que recibe de ella. Por su
parte, la organización, guiada por su misión y objetivos, trata de conservar
su propia versión de un equilibrio adecuado de intercambio.
Una función primordial de la estrategia o planeación estratégica consis-
te en encontrar la manera de alcanzar ese equilibrio favorable del intercam-
bio para la organización en sus múltiples relaciones con el exterior. Así,
Bristol-Myers debe conservar un patrón de crecimiento de utilidades lo bas-
tante atractivo para sus accionistas actuales y futuros para lograr que invier-
184 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 5.2.
Una organización y su
ambiente
tan en ella. Ha de obtener sus productos químicos y otras materias primas

de los proveedores a precios que no sean excesivos. Necesita proporcionar a
sus clientes productos de valor que estén dispuestos a seguir comprando. Y
la solución de esos problemas en una forma congruente e integrada, como
una compañía con cambios internos en un ambiente también cambiante, es
precisamente lo que se pretende con la estrategia.
ALCANCE DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
El proceso de desarrollar una estrategia se llama planeación estratégica. Es

la planeación más fundamental y de mayor alcance que los gerentes realizan
para sus organizaciones. Es la clase de planeación que Richard L. Gelb está
efectuando mientras dirige magistralmente la transformación de Bristol-
Myers de una compañía de productos de consumo en una empresa de pro-
ductos farmacéuticos y para el cuidado de la salud, provista de una capaci-
dad interna de investigación.
Perspectiva a largo plazo
La planeación estratégica significa adoptar una perspectiva a largo plazo,

aunque varíe la duración apropiada de los planes, según las diferencias de
circunstancias en cada organización. Las compañías papeleras necesitan a

veces hacer planes para la adquisición de madera, con vistas a un periodo de
20 a 100 años de crecimiento. Las empresas automotrices quizá necesiten
planes de 5 a 10 años para acatar las disposiciones gubernamentales referen-
tes al control de la contaminación y a las necesidades de consumo de com-
bustible. En uno y otro caso, los planes estratégicos tienden a preocuparse
menos por las ventas del próximo mes que a visualizar y acercarse a una meta
más distante y fundamental.
Un estudio de casi 400 empresas comprobó que 86% de las que conta-
ban con periodos a largo plazo utilizaban un plazo de tres a cinco años.2 Casi
20% carecía de ellos y 1% planeaba para periodos mayores de 10 años.
En una misma organización pueden darse amplias variaciones en el al-
cance temporal de los planes estratégicos. Por ejemplo, cuando una corpo-
ración invierte $37 millones de dólares en una nueva planta, la decisión de
hacer esa inversión se basa lógicamente en el rendimiento proyectado por el
número de años que se necesiten para recuperar los costos. Podría ser un
lapso de 20 años. Por otra parte, la decisión de modificar una planta para
generar un nuevo producto puede requerir menos capital y basarse en el ren-
dimiento sobre la inversión proyectado para apenas tres años. Ambos pla-
nes son estratégicos en el sentido de que son de largo alcance e incluyen los
objetivos fundamentales de la organización. Su extensión temporal depende
de las circunstancias financieras, tecnológicas, mercadológicas y de otra
índole y varía con ellas.
¿Quién realiza la planeación estratégica?
La planeación estratégica de una organización entera, digamos una corpo-

ración , tiende a ser responsabilidad de los ejecutivos de alto nivel y no de los
que ocupan un nivel medio o bajo. Con frecuencia sólo los ejecutivos de
más alto nivel tienen la perspectiva e información necesaria para planear pa-
ra la organización global.
En el caso de organizaciones grandes, el grado de planeación estratégica
requerido puede fácilmente rebasar la capacidad de un puñado de ejecutivos
de alta dirección. A menudo hace falta un staff de planeación para que les
ayuden.3 Entre los deberes de ese staff suele figurar la vigilancia del ambiente
organizacional y estar alerta ante los cambios económicos, tecnológicos y de
mercadotecnia que con toda probabilidad afectarán a la firma. El análisis y
síntesis de esa información ayudan a los planificadores a recomendar estra-
tegias y objetivos. El staff de planeación contribuye asimismo a coordinar la
planeación en niveles más bajos para integrarla a los objetivos corporativos.
Unidades estratégicas de los negocios (UEN)
Una excepción de la concentración de la planeación estratégica en los nive-

les más altos la constituyen los conglomerados: corporaciones formadas por
186 ADMINISTRACIÓN
grupos de negocios administrados en forma semiautónoma. Los conglome-

rados a menudo muestran más planeación estratégica para cada unidad de
negocios que para la corporación en general.4 De manera análoga, las gran-
des corporaciones diversificadas que no se consideran conglomerados, entre
ellas la General Electric, también llevan a cabo la planeación estratégica para
varias unidades diversas de la organización. El concepto en cuestión es el de
unidad estratégica de los negocios. "La unidad estratégica de los negocios
(JJEN) es una división de operaciones de una firma que sirve de segmento
bien definido de producto/mercado o un conjunto bien delimitado de
clientes o una zona geográfica."5 Puesto que en una corporación existen
varias unidades estratégicas del negocio, "a cada una se le confiere la auto-
ridad para que tome sus propias decisiones estratégicas conforme a las di-
rectrices de ella y con tal que cumpla con los objetivos corporativos".6
El caso de Federated Department Stores ejemplifica cómo una corpora-
ción podría aplicar varias estrategias en sus unidades estratégicas del negocio.
Federated Department Stores es la matriz de tiendas al menudeo como I.

Magnin, Bloomingdale's y Bullcok's. Durante la década de 1970, la cadena
duplicó el número de tiendas a 358 y triplicó sus ventas a $6.3 mil millones de
dólares. Pero la cadena no puede afirmar que se encuentra en buena si-
tuación. Rich's, tienda de Atlanta que compró no ha dado los resultados pre-
vistos. La cadena de supermercados Ralph's, con sede en Los Angeles, no re-
cibió apoyo de la alta dirección y por eso no logró incursionar en el norte de
California. Y el intento que ha hecho Federated Department Stores por diver-
sificarse en la comercialización masiva con las tiendas de descuento Cold
Circle y Gold Triangle han dado resultados mediocres.
En febrero de 1981, el nuevo presidente Howard Coldfeder envió la noti-
ficación de que cada división tendría que cumplir con las metas de un
altísimo rendimiento sobre la inversión y de flujo de efectivo descontado pa-
ra poder seguir estudiando la conveniencia de una expansión ulterior. Esto
fue un cambio radical en la filosofía de asignar los gastos de capital a partir
del potencial del mercado. Además, se implantó un programa para revisar el
desempeño anual de los 1000 principales directivos.
En julio, varias estrategias ya están siendo puesta en práctica por varias
unidades estratégicas de negocios. A la mayor parte de las unidades al de-
talle se les ha pedido reducir las ubicaciones en el centro de la ciudad. A&A,
Rich's y Rike's han cancelado $27 millones en activos, y A&S es un candidato
seguro. Algunas de las divisiones que están obteniendo buenos resultados
han recibido autorización para ampliar sus ubicaciones incluso al punto de
competir con tiendas de otras divisiones. Algunas unidades, como Lazarus,
Shillito's y Goldsmith's han sido estabilizadas con el fin de aplicar mejores
técnicas de comercialización. Ralph's se ha retirado de algunos mercados.
Bloomingdale's, con su reputación nacional, está inaugurando tiendas en va-
rios mercados nuevos. Pero Burdines; Sanger, Harris; y las divisiones de Foley
son candidatos de una rápida expansión en la región de Sunbelt. Por último,
la corporación adquirió pequeños intereses en Comp-V-Card a fin de poner un
pie en la venta electrónica fuera de las tiendas.
Sin duda su organización de múltiples unidades estratégicas de los nego-

cios ha elegido una combinación de estrategias que tienen por objeto mejo-
7
rar el desempeño.
EL PROCESO DE PLANEACION ESTRATÉGICA
Algunos autores incorporan la definición de la misión de la empresa y el es-

tablecimiento de sus objetivos al significado de lo que llaman proceso de
"planeación estratégica" o de "administración estratégica"; algunos tratan
la definición de misión y el establecimiento de objetivos como actividades
que preceden a la planeación.8 Como ya hemos examinado la misión y los
objetivos en el capítulo 4, seguiremos el enfoque que estudia los pasos de la
planeación estratégica después de fijar ambas cosas.
En la figura 5-3 se muestra un modelo de los pasos o etapas de la
planeación estratégica. En él se distinguen cuatro fases: análisis y diagnósti-
co, decisión (elección), realización y evaluación.
Análisis y diagnóstico
La teoría de la planeación La Shell Oil Company se sirve del acrónimo SWOT para designar los ele-
estratégica corporativa, que mentos incluidos en la fase de planeación estratégica correspondiente al
goza cié amplia aceptación, es
sencilla: la alta dirección se
análisis y al diagnóstico; esas siglas significan en inglés: fuerzas, debilida-
sirve de un horizonte des, oportunidades y peligros(riesgos). Según se advierte en la figura 5-3, se
temporal de varios años y de incluyen en ella los mismos elementos aunque en orden diferente. La figura
esa manera revalora su
estrategia actual buscando las
también indica que es el ambiente el que se analiza en busca de amenazas y
oportunidades y detectando oportunidades y la organización la que se diagnostica para descubrir sus
las amenazas del ambiente y fuerzas y debilidades.
analizando los recursos de la
compañía para descubrir sus
fuerzas y debilidades.
— Richard F. Vancil, Análisis ambiental
Peter Lorange
Algunas de las experiencias de la Walt Disney Productions señalarán cómo

los cambios en el ambiente de una empresa pueden plantear oportunidades
y peligros y cómo ésta reacciona ante ellos.
Durante muchos años la compañía Disney aplicó con éxito financiero una
estrategia consistente en producir películas destinadas primordialmente a
públicos formados por personas de 5 a 13 años de edad y en operar parques
de diversiones con "temas"; por ejemplo, Disneylandia. Ocurrieron cambios
que empezaron a poner en peligro ambas fuentes de ingresos. Un cambio en
la población redujo el número del público formado por las personas de esa
edad que asistían al cine. La competencia instaló parques de diversiones en
Valley Fair (Minneapolis), Libertyland (Memphis) y Great Adventure (New Jer-
sey), de modo que prácticamente todas las grandes ciudades tenían ahora ac-
188 ADMINISTRACIÓN
ceso por lo menos a un parque de ese tipo. Todo parece indicar que este mer-
cado norteamericano está acercándose al punto de saturación.
Walt Disney Productions no se dio cuenta a tiempo de las consecuencias
que tales cambios podrían tener en su estrategia tan eficaz y aparentemente
muy estable. Sin embargo, con el tiempo los gerentes de alta dirección de-
sarrollaron planes para hacer frente a la situación. En las películas la respues-
ta consistió al inicio lanzando una película de aventuras espaciales llamada
The Black Hole. Esta película y otras subsecuentes, Splash entre ellas estaban
destinadas a públicos de mayor edad del que tradicionalmente veía las produc-
ciones de Walt Disney y estaban clasificadas para adolescentes y adultos y no
como buenas para toda la familia. En sus parques de diversiones, la compañía
instaló una Disneylandia en las afueras de Tokio y actualmente planea construir
otra en Europa. En Florida inauguró el Epcot Center (Environmental Prototype
Community of Tomorrow) con un costo de mil millones de dólares. Se trata de
una combinación de museo espacial y parque de diversiones. La compañía
confia que el centro también atraiga públicos de mayor edad."
Como se aprecia en los ejemplos citados, la administración de la Walt

Disney Productions ha estado muy atareada tratando de descubrir las ame-
nazas planteadas por cambios ambientales como los cambios de población y
la saturación de parques de diversiones en Estados Unidos. También ha
buscado oportunidades. Por ejemplo, creó su propia red de televisión por
cable. En el momento actual está planeando para determinar cómo utilizar
unos 25 000 acres que posee cerca de Disneyworld/Epcot en Florida, y tam-
bién los terrenos en las inmediaciones de Disneylandia en California.
Diagnóstico organizacional
Al mismo tiempo que la compañía Disney u otra cualquiera estudia su am-
biente en busca de amenazas y oportunidades, necesita diagnosticar las
fuerzas y debilidades que repercutirán profundamente en sus planes para
afrontar el ambiente. En cuanto a sus fuerzas, recordemos que Walt Disney
Productions obtuvo una línea de crédito por mil millones y medio de dóla-
res y que adquirió Arvida, una empresa urbanizadora y constructora de lu-
gares de recreo en Florida y en California.l0
Pero también tiene varias debilidades. Se le ha acusado de "estar fuera
de sintonía con el resto de la industria fílmica desde hace años"." Dado
que las películas más tradicionales de la compañía se han producido en sus
estudios, es posible que los empleados carezcan de los conocimientos prácti-
cos para realizar un tipo de films distintos a los que se producen hoy en la
compañía. Disneylandia sufrió huelgas durante 1984 que reflejaron un gran
descontento entre los empleados.
Decisión (elección)
En el capítulo 6 se estudia la toma de decisiones tal como se aplica a la admi-
nistración en general. En la presente sección examinaremos de manera más
190 ADMINISTRACIÓN
específica algunas estrategias que han sido propuestas por investigadores y

teóricos en el área de la estrategia de los negocios. También expondremos
algunas de las ideas e información que sirven para orientar la elección entre
varias estrategias.
En esta sección se describirán algunas de las "tipologías" y modelos
mejor conocidos en la decisión estratégica. Algunas de las estrategias reco-
mendadas por un teórico se parecen a las de otro, pero cada conjunto de al-
ternativas, o modelo, ofrece a los gerentes una gama de posibilidades e ideas
para reflexionar sobre las elecciones entre ellas. Cada tipología o modelo
pueden aplicarse a una organización entera, a una unidad estratégica de los
negocios o a un producto.
Estrategias genéricas de Porter
Michael Porter de la Harvard University propone tres estrategias generales o

genéricas: diferenciación, liderazgo en costos y alta segmentación.12 Se les lla-
ma genéricas por ser aplicables a toda clase de situaciones competitivas. El
problema radica en descubrir cuál se adapta mejor al perfil propio de las fuer-
zas y debilidades de la empresa frente al patrón de amenazas y oportunidades
presentes en su ambiente competitivo. La figura 5-4 resume las ideas funda-
mentales de Porter.
Diferenciación
Cuando una firma o una unidad estratégica de negocios trata de establecer

una identidad bien definida para un producto o servicio, los distingue de los
de la competencia. Y esto lo hace basándose en cosas como la calidad, servi-
FIGURA 5.4
Tipología de las estrategias
genéricas, propuesta por
Porter. (Fuente: Donald C.
Hambrick, "High Profit
Strategies in Mature Capital
Coods Industries: A
Contingency Approach",
journal, December, 1983, p.
689.)
Michael E. Porter.
(Richard A. Chase,
Boston, MA.)
ció O diseño. Seguramente los lectores estadounidenses recordarán cómo

Burger King, por ejemplo, procura distinguirse de McDonald's y otras ca-
denas semejantes. "Como a usted le guste" es el eslogan de Burger King e
indica que en sus establecimientos el cliente puede satisfacer sus preferen-
cias por ingredientes especiales en la preparación de su hamburguesa. Apple
Computer es una empresa que subraya cuan "amistoso con el usuario" es
su modelo Macintosh. Los tractores Caterpiller y las lavadoras Maytang se
han ganado la reputación de una excelente calidad.
Liderazgo en costos
El liderazgo en costos es competir produciendo y vendiendo bienes o servi-

cios que no se distinguen de los de la competencia pero que cuestan menos.
Durante unos años, Texas Instruments Incorporated (TI) redujo los precios
de calculadoras y relojes digitales a un mayor ritmo y a un nivel más bajo
que sus competidores.l3 Reducir el precio de la curva de experiencia, o sea
disminuir los costos por unidad controlando los costos de diseño y manu-
factura y produciendo cantidades más elevadas le dio a esa empresa el extra-
ordinario resultado de competir exitosamente con las compañías japonesas.
De manera análoga, en muchos mercados de equipo para estéreos y televi-
sión, la compañía japonesa Matsushita se ha concentrado con notable éxito
192 ADMINISTRACIÓN
en introducir unas cuantas mejoras en sus productos y manufactura para

lograr una reducción de precios que le permita venderlos a un precio más
bajo.
Enfoque
El enfoque (alta segmentación) significa encontrar un nicho en el mercado y

obtener recursos para competir en él, en vez de enfrentarse directamente a to-
dos los rivales. Puede referirse a determinados productos o servicios, a gru-
pos particulares de clientes o ciertas regiones, pero siempre se trata de un mé-
todo selectivo de fijar públicos meta. Así, hay compañías de seguros que se
especializan en asegurar a los conductores cuyos antecedentes los hacen un
riesgo inaceptable para otras compañías que compiten en el mercado princi-
pal con su gama más limitada de precios. La historia de un banco califor-
niano. el Union Bank, nos da otro ejemplo de una estrategia de concentrarse
en un nicho del mercado en lugar de competir directamente en todas formas
con otros bancos.
Lo que importa no es las En 1957 Harry Volk aceptó la oferta de asumir la presidencia de Union Bank,
pérdidas por concepto de un banco pequeño y con una sola sede en Los Angeles. Al analizar la in-
préstamos, sino la causa de dustria bancaria desde esa posición tan ventajosa, podía observar una vigoro-
ellas. — Harry Volk
sa competencia por crear más sucursales al detalle u orientadas al cliente.
Bank of America tenía 600 de ellas (hoy más de mil) y otros bancos de Califor-
nia tenían más de 100 sucursales.
En lugar de entrar en la competencia por establecer sucursales destinadas a
los consumidores, Volk decidió que Union Bank cultivaría una estrategia diferen-
te. Descubrió que ningún banco estaba concentrándose exclusivamente en los
negocios, en especial en los préstamos bastante riesgosos a empresas. Llegó a la
conclusión de que cobrando tasas de interés superiores a las normales, podría te-
ner pérdidas mayores que las normales y aun así obtener ganancias muy buenas.
En consecuencia, Union Bank implantó la estrategia de convertirse en un
banco orientado a los negocios o un banco mayorista. Para lograrlo creó un gru-
po de oficinas llamadas oficinas centrales regionales. Trabajó duro para enseñar a
su personal a evaluar varias empresas de negocios y el desarrollo de bienes
raíces. Autorizó a sus gerentes regionales a conceder préstamos hasta de $1
millón de dólares sin consultar a nadie y hasta $3 millones con una simple llama-
da a las oficinas centrales de la corporación. Se necesitaba este enfoque agresivo
y creativo en la banca, puesto que, como Volk había dicho a menudo, "Bank of
America hace más negocios por accidente de los que nosotros conseguimos con
nuestra planeación".
En todo caso, Union Bank aplicó su estrategia de servicios bancarios pa-
ra los negocios durante algunos años y en 1975 ya contaba con 23 sucursales
y por sus activos ocupaba el vigésimo segundo lugar entre los pricipales ban-
cos del país. Tuvo algunos años muy malos cuando su gran cartera de présta-
mos sobre bienes raíces sufrió las consecuencias negativas del deterioro de
este mercado, pero en general ha sido uno de los bancos más prósperos.14
Un complejo estudio de investigación trató de averiguar si las tres estra-

tegias genéricas de Porter se encontraban en las empresas de mayor éxito en
un grupo de 57 que producían bienes de capital.l5 También intentó determi-
nar si las estrategias se acompañaban más comúnmente con el éxito en los
ambientes más estables y en los menos estables. Los resultados revelaron
que las tres estrategias estaban bien representadas por las empresas más
prósperas en distintos ambientes. Por ejemplo, el liderazgo en costos no se
encontró en las firmas más rentables que operaban en el ambiente más com-
petido e inestable.
Otro resultado fue que, aunque la diferenciación era frecuente en las
firmas de gran éxito en ambas clases de ambiente, el fundamento de la dife-
renciación era variable. La diferenciación se basaba en la calidad de los produc-
tos dentro del ambiente estable. Fundamentos múltiples y diversos de dife-
renciación parecían acompañar el éxito en los ambientes de menor estabilidad.
Algunas veces era la protección tecnológica y otras la innovación de los pro-
ductos combinada con la calidad y "afinidad con los usuarios".
Modelo del ciclo adaptativo de Miles y Snow
Hemos repetido varias veces que el reto de la estrategia estriba en adaptar la

organización a su ambiente en forma exitosa. Para Miles y Snow este reto
requiere resolver tres clases de problemas: empresariales, ingenieriles y ad-
Raymond L. Miles.
(University of California,
Berkeley.)
194 ADMINISTRACIÓN
Charles C.
Snow. (Penn State
University.)
ministrativos.17 El problema empresarial corresponde aproximadamente a

lo que hemos dicho en el capítulo 4, titulado "Misión y objetivos", que de-
finen la misión de la organización y deciden a qué negocio o negocios se de-
dica. El problema ingenieril corresponde más o menos a lo expuesto en el
capítulo 17, "Administración de la producción y las operaciones", que de-
signa y maneja el sistema de transformación, o sea el sistema interno de pro-
ducción y distribución de los bienes y servicios. El problema administrativo
corresponde aproximadamente a lo que veremos en el capítulo 7, titulado
"Teoría y diseño de la organización" como la tarea general de diseñar la or-
ganización, de conformar su estructura y sistemas administrativos.
La figura 5-5 muestra los tres problemas y sus interrelaciones. Miles y
Snow piensan que el problema administrativo presenta dos aspectos: direc-
ción y consolidación. La dirección, como se aprecia en la figura 5-5, se re-
fiere a la identificación de las direcciones de la innovación. La consolida-
ción indica el desarrollo de una estructura organizacional y un conjunto de
métodos administrativos que ayudarán a la gente a trabajar en una forma
que apoye la tecnología y los sistemas de transformación.
La dinámica representada por el modelo se concretiza en ejemplos como
lo sucedido en Bristol-Myers o Union Bank. En la primera empresa, el hecho
de que Richard Gelb estructure el esfuerzo por innovar en el área de las dro-
gas de patente ilustra el aspecto directivo del problema administrativo. En la
FIGURA 5.5
El ciclo adaptativo. [Fuente:
Raymond E. Miles y Charles
C. Snow, Organizational
Strategy, Structure, and
Process (Nueva York:
MacCraw-Hill, 1978), p. 24.]
importancia dada por ella al creciente mercado de los medicamentos antican-

cerosos ejemplifica la elección de un área en el mercado de productos, o sea el
problema empresarial. Sus intentos de construir una "organización de inves-
tigación de primera clase" refleja sus elecciones de tecnología para de-
sarrollar nuevos productos, es decir, el problema de ingeniería. Por último su
reorganización de un "grupo de divisiones esparcidas de investigación en
una sola unidad que reporta a la dirección" muestra un cambio estructural,
un aspecto de consolidación del problema administrativo.
El modelo del ciclo adaptativo también puede aplicarse para analizar el
curso de los acontencimientos en el ejemplo del Union Bank. La compañía
seleccionó un mercado para conceder préstamos, adiestró a su personal para
entender y valorar diversos negocios y creó una estructura de "oficinas
centrales regionales" para distribuir sus servicios. Esas medidas indican,
respectivamente, su manejo de los problemas empresariales, ingenieriles y
administrativos.
Con base en sus estudios de las empresas de cuatro industrias (publica-
ción de libros de texto universitarios, electrónica, procesado de alimentos y
atención médica). Miles y Snow distinguieron cuatro estrategias o modelos
de adaptación en que se manifiestan las distintas tasas a que las organiza-
ciones cambian sus productos o mercados. Los cuatro tipos son defensores.
196 ADMINISTRACIÓN
buscadores, analizadores y reactores. Presentan las siguientes característi-

cas generales.
Los defensores son organizaciones que tienen estrechos dominios de producto-

mercado. Los gerentes de alta dirección en este tipo de organización son muy
expertos en la reducida área de operaciones de su empresa, pero no tienden a
buscar nuevas oportunidades fuera de esos dominios. A consecuencia de ese
enfoque tan estrecho, esas organizaciones rara vez introducen ajustes impor-
tantes en su tecnología, estructura o métodos de operación. Por el contrario, se
concentran en mejorar la eficiencia de sus operaciones actuales.
Los buscadores son organizaciones que casi sin cesar buscan oportunida-
des de mercado, y periódicamente ensayan respuestas ante las incipientes
tendencias ambientales. Y en consecuencia a menudo son los creadores del
cambio e incertidumbre frente a los cuales han de responder sus competido-
res. Sin embargo, no suelen ser totalmente eficientes a causa de su gran preo-
cupación por la innovación de productos y mercados.
Los analizadores son organizaciones que operan en dos tipos de domi-
nios de producto-mercado: uno bastante estable y el otro cambiante. En sus
áreas estables, funcionan de modo rutinario y eficiente por medio de estruc-
turas y procesos formales. En las áreas más turbulentas, los gerentes de alto
nivel vigilan estrechamente a sus competidores para descubrir nuevas ideas y
luego, rápidamente, adoptan las que les parecen más prometedoras.
Los reactores son empresas en que los gerentes de alta dirección a menu-
do perciben el cambio y la incertidumbre que rodea a su ambiente organiza-
cional, pero no logran responder en forma eficaz. Dado que este tipo de orga-
nización carece de una relación congruente entre estrategia y estructura, rara
vez hace ajuste de cualquier tipo si no se ve obligada a ello por las presiones
18
ambientales.
Según Miles y Snow, cada tipo de estrategia, salvo la ineficaz estrategia

de los reactores, podría llevar a niveles iguales de desempeño en cualquier
industria, a condición de que se realice debidamente. En investigaciones
posteriores en que se utilizaron datos referentes a una 2000 unidades estraté-
gicas de negocios de unas 200 corporaciones, se comparó el desempeño de
dos tipos opuestos: el defensor y el buscador.19 Los defensores eran
compañías que siempre mostraban mayor rentabilidad en todo tipo de am-
biente. Pero daban un mejor desempeño que los defensores en las ganancias
de la participación en el mercado dentro de ambientes innovadores. En otra
clase de ambiente competitivo, las tasas más grandes de innovación de los
buscadores eran adaptaciones "innecesarias", que no aumentaban la parti-
cipación en el mercado sino que reducían la rentabilidad.
Administración de la cartera de productos del negocio
Varias corporaciones y empresas de asesoría han ideado variaciones para

clasificar las unidades estratégicas de los negocios o productos en función
de su posición en el mercado.20 El instrumento básico es una matriz que
FIGURA 5.6
La matriz del Boston
Consulting Group.
permite clasificarlos en términos de su participación relativa en el mercado y

la tasa de crecimiento del mercado en que compiten. Quizá el medio más co-
nocido para describir los resultados de esa clasificación de los productos de
una empresa sea la matriz de crecimiento/participación del Boston Consul-
ting Group, ideada por su fundador, Bruce D. Henderson. Se muestra en la
figura 5-6.
Bruce D. Henderson.
(Vanderbilt University.)
198 ADMINISTRACIÓN
Estrellas
En el cuadrante de la parte superior izquierda de la figura 5-6 van las

"estrellas", es decir, las unidades estratégicas de los negocios o productos
que tienen una gran participación en un mercado de crecimiento rápido. Las
estrellas generan efectivo pues una gran participación en el mercado suele
acompañarse de una considerable rentabilidad. También usan mucho efec-
tivo pues deben gastar más recursos que destinan a la expansión.
Vacas productoras de efectivo
Debajo de las estrellas encontramos las "vacas productoras de efectivo".

Tienen una fuerte participación pero en un mercado con baja tasa de creci-
miento. En consecuencia, aunque generan efectivo no lo usan todo.
Interrogantes
En la parte superior derecha del cuadrante, a un lado de las estrellas, se si-

túan los "interrogantes" (signos de interrogación). Por su posición en un
mercado con una alta tasa de crecimiento, necesitan efectivo si quieren com-
petir. Pero como tienen poca participación en el mercado, no hay la seguri-
dad de que con grandes gastos consigan conquistar una participación mayor.
Perros
Los "perros" ocupan la porción inferior derecha del cuadrante o, como al-
gunas veces se llama, la perrera. El perro tiene poca participación en el mer-
cado y, por lo mismo, genera menos efectivo del que necesita para sobrevi-
vir. Puesto que también se halla en un mercado de escaso crecimiento, no es
candidato atractivo para invertir en él.
El primer paso en la administración del portafolio o cartera de los pro-
ductos o negocios consiste en identificar las estrellas, las vacas productoras
de efectivo, los interrogantes y los perros.21 El segundo es tomar decisiones
respecto a la asignación de inversión a cada uno. Las ideas habituales son
asignar a las estrellas todo el efectivo que necesitan para crecer, "ordeñar"
el efectivo de las vacas y destinarlo a otros productos con mayores necesida-
des y perspectivas, dejar morir de inanición a los perros y analizar y decidir
cuánto efectivo se asignará a los interrogantes.
La recomendación del Boston Consulting Group se basa en el ciclo de
vida por el que pasan los productos de mayor éxito. Nacen como interro-
gantes, se convierten luego en estrellas y más tarde, cuando el mercado se
satura, llegan a ser vacas productoras de efectivo y al final perros.
Podemos ilustrar las celdillas de la matriz con lo que puede considerarse
como cuatro unidades estratégicas de los negocios de una corporación en
particular. En este ejemplo supondremos que Walt Disney Productions con-

cibe cada una de las tres áreas siguientes de actividades como unidades
estratégicas de los negocios: películas, diversión y recreación (parques de di-
versión y televisión por cable) y productos de consumo (playeras del Ratón
Miguelito, etc.). Supongamos asimismo que está estudiando la conveniencia
de diversificarse, y que incluso ya ha dado los primeros pasos, en áreas co-
mo el transporte (sistemas monorrieles) y bienes raíces, y que ambas áreas
pueden considerarse también como una unidad estratégica de los negocios.
La administración de la Disney Productions podría analizar si está posi-
cionada cada unidad, en términos de participación en el mercado, frente a
sus competidores en esas áreas de la actividad mercantil y cuál parece ser la
tasa de crecimiento en cada mercado. Supóngase que, basándose en el análi-
sis de la información y perspectivas financieras de los últimos años (sin im-
portar lo dicho antes en este capítulo), la compañía concluye que la diver-
sión y la recreación fueron sus estrellas, los productos de consumo sus vacas
productoras de efectivo, las películas sus perros y los bienes raíces sus in-
terrogantes. Las decisiones estratégicas compatibles con la matriz del Bos-
ton Consulting Group (BCG) seguramente significarán destinar dinero a la
diversión y la recreación, dinero que podría provenir de las ganancias en las
ventas de productos de consumo. La inversión en películas podría reducirse,
e incluso la compañía podría hacer menos películas o no producir ninguna.
La administración investigaría a fondo si quiere desarrollar sus interrogan-
tes: el negocio del monorriel (ya vendió un sistema a Houston imponiéndose a
la competencia de la Westinghouse y de la Boeing) y el negocio de bienes
raíces (en que ya ha incursionado un poco).
Puede leer de nuevo el caso de Bristol-Myers al inicio de este capítulo y
efectuar un análisis similar de algunas de sus unidades de negocios y pro-
ductos. Por ejemplo, ahora puede traducir las formulaciones referentes al
financiamiento destinado a la investigación para desarrollar nuevos anti-
depresores y agentes anticancerosos (se toma dinero de las drogas y
artículos de consumo con un mayor margen de utilidad) a la imagen de va-
cas productoras de efectivo, como los productos de tinte del cabello, que
son ordeñadas para obtener dinero y asignarlo a algunos interrogantes: las
nuevas drogas. Pensemos también en el compromiso de dedicar recursos a
lo que pueden ser estrellas y el "mantenimiento" más modesto de lo que
pueden ser vacas productoras de efectivo, compromiso implícito en el si-
guiente extracto del caso de Bristol-Myers.
Drogas como VePesid, Platino y, posiblemente, Buspar ofrecen a Bristol

Myers márgenes de utilidad superiores al orden de 20%; en cambio, los pro-
ductos tradicionales (Clairol, Vitalis, Ban y Windex) generan márgenes de
apenas 15%. Gelb no abandonará esas líneas, pese al impulso dado a los pro-
ductos farmacéuticos más rentables. No obstante, la compañía está con-
centrándose en productos de consumo con un margen más alto de utilidad,
entre ellos los tintes para el cabello, y simplemente se conforma con conser-
var los de margen más bajo, el champú por ejemplo.
200 ADMINISTRACIÓN
En un estudio se investigaron 1028 unidades estratégicas de negocios

distribuidas como sigue 114 estrellas, 181 interrogantes (que en este trabajo
recibieron el nombre de "gatos monteses"). 315 vacas productoras de efec-
tivo y 418 perros.22 Las tendencias de cada una para generar efectivo corres-
ponde a lo que cabría esperar con una excepción. Incluso los perros generan
más efectivo. Este hallazgo significa la modificación de los flujos de efecti-
vo dentro de la matriz del Boston Consulting Group que aparece en la figu-
ra5-7.
La capacidad del perro común para producir un poco de efectivo destina-
do a los gatos monteses o a los interrogantes indica que, en contra de la reco-
mendación básica del Boston Consulting Group de que es necesario cosechar
(por así decirlo) o liquidar los perros, conviene administrarlos cuidadosamente
para lograr el máximo desempeño a largo plazo, pues son los productos más
numerosos. Finalmente, otro estudio de 58 unidades estratégicas de negocios,
realizado en 500 empresas de Fortune en el noreste, revela que el mejor
desempeño de los negocios de las estrellas e interrogantes (unidades que
surgen después de una estrategia de "impulso" o crecimiento) se da en casos
en que los presidentes de esos negocios tienen más experiencia en
ventas/mercadotecnia, mayor deseo de correr riesgos y una mejor tolerancia
ante la ambigüedad.23 Por otra parte, el peor desempeño de los negocios de
tipo vacas productoras de efectivo y perros se observa en casos en que los pre-
sidentes reúnen esas mismas cualidades. Sin duda el estilo empresarial se
acopla bien con un mercado de crecimiento rápido, en tanto que un estilo
"administrativo" más conservador es más idóneo para el mercado de creci-
miento lento.
Implantación y evaluación
La implantación y evaluación de la estrategia pueden considerarse como otro

conjunto de términos que designan los demás procesos y actividades geren-
FIGURA 5.7
Flujos de efectivo dentro de
la matriz del Boston
Consulting Group. (Fuente:
Donald C. Hambrick, lan C.
MacMillan y Diana L. Day,
"Strategic Atributes and
Performance in the BCC
Matrix-A PIMS-based Analysis
of Industrial Product
Businesses", Academy of
Management Journal,
September 1982, p. 528.
ciales tendientes a realizar la misión; por ello podemos afirmar que en el resto
del libro veremos cómo implantar y evaluar la estrategia. La organización y la
dirección no tienen otra finalidad que la de poner en práctica la estrategia. Y
el objetivo único del control es, a fin de cuentas, evaluar la estrategia y su rea-
lización.
Por otra parte, es posible evaluar una estrategia propuesta antes de
implantarla, y la evaluación se efectúa a la luz de criterios como los siguientes:
Congruencia
¿Es compatible con los objetivos, suposiciones ambientales y condiciones inter-

nas el plan general e integrado?
1. Objetivos. ¿Llenará probablemente el plan los vacíos que son importantes

para nosotros? ¿Están las normas del desempeño vinculadas a los factores
decisivos del éxito? ¿Hay objetivos mutuamente incongruentes donde poda-
mos tomar decisiones de compromiso? ¿Son los compromisos de las metas
compatibles con nuestras prioridades reales? ¿Son compatibles con las nece-
sidades de la responsabilidad social para mantener nuestra legitimidad?
2. Suposiciones ambientales. ¿Estamos dando una respuesta adaptativa a los
cambios críticos que es posible prever? ¿Aprovechará al máximo el plan las
oportunidades a nivel nacional e internacional? ¿Suaviza las amenazas? ¿Son
las políticas de mercadotecnia congruentes con los cambios del mercado y
son las políticas financieras congruentes con los cambios en los mercados de
capital? ¿Están los departamentos de investigación, desarrollo y producción
a la altura de los avances tecnológicos o de los proveedores? ¿Las políticas de
dotación de personal han tenido en cuenta los cambios gubernamentales?
¿Se cuenta con planes de contingencia que nos permitan responder de mane-
ra flexible ante los cambios imprevistos (flexibilidad anticipatoria)?
3. Condiciones internas. ¿Hay coordinación entre las políticas, las asignaciones
de recursos, la estructura organizacional y el sistema administrativo? ¿Exite
un patrón integrado de realización que corresponda a la estrategia y que pro-
duzca las ventajas competitivas necesarias? ¿Se basa la estrategia en las debi-
lidades o hace algo para reducirlas? ¿Hemos aclarado los inevitables
compromisos de las políticas de modo que se reduzca al mínimo la subopti-
mización? ¿Están los criterios y premios del desempeño ligados a las políticas
que queremos reforzar?...
Adecuación
¿Es apropiado el plan integrado y general teniendo en cuenta nuestra capacidad

de recursos, preferencia por riesgos y horizonte temporal?
4. Capacidades de recursos. ¿Están bien asignados los recursos más importan-

tes? En caso contrario, ¿ofrece el plan medios para conseguirlos cuando se
necesiten? ¿Los recursos totales son apropiados para lo que queremos lograr
con ellos? ¿Toman en cuenta las políticas el desarrollo de materias primas,
energía, empleados, ejecutivos, instalaciones, equipo, competencia y pericia?
202 ADMINISTRACIÓN
5. Preferencia por riesgos. ¿Implica un riesgo innecesario la estrategia? ¿Es

aceptable para la alta dirección el grado del riesgo? ¿Resulta demasiado alto
o demasiado bajo? ¿Estamos "poniendo en peligro a toda la empresa"? ¿Es
necesario eso? ¿Se basa el plan en recursos internos cuya continuidad no está
asegurada? ¿Se basa en suposiciones ambientales acerca de las cuales no esta-
mos muy seguros?
6. Horizonte temporal. ¿Se formulan los objetivos en función de un plazo ade-
cuado para su obtención? ¿Conviene una expansión rápida teniendo presen-
tes nuestras capacidades? ¿Hemos comprometido recursos por un periodo
suficiente, de manera que haya probabilidades de que la estrategia dé buenos
resultados? ¿Estamos introduciendo cambios a intervalos frecuentes, esta-
mos haciéndolos de manera abrupta o nuestro progreso es constante y soste-
nido? ¿Cuál es el enfoque apropiado para los objetivos? ¿Están midiéndose
oportunamente los criterios de la evaluación de modo que se realicen los
ajustes convenientes? ¿Es éste el momento oportuno para poner en práctica
el plan o cambiarán las condiciones económicas o de otra índole?...
Factibilidad
¿Es factible y estimulante el plan general integrado?

7. Factibilidad. ¿Significa el plan una carga excesiva para nuestra capacidad de
recursos y administrativa? ¿Crea subproblemas insolubles? ¿Es clara e iden-
tificable la estrategia? ¿Es razonable? ¿Habrá consecuencias imprevistas que
podamos evitar?
8. Estimulación. ¿Se comprometerán los gerentes a hacer que dé resultados la
estrategia? ¿Coinciden los ejecutivos en que el plan dará resultado? ¿Se han
diseñado sistemas de premio para estimular el esfuerzo en la dirección
correcta? ¿Se tienen en cuenta las aspiraciones personales de los principales
estrategas, de modo que participen activamente en las decisiones concernien-
tes a la estrategia?24
En cierto modo, los criterios anteriores nos llevan al punto de partida.
La estrategia, según la definimos al inicio del capítulo, es un plan unitario,
general e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de la empresa
(unidad estratégica de los negocios o producto) con los retos del ambiente y
que tiene por objeto garantizar que los objetivos básicos de la empresa se al-
cancen mediante una ejecución adecuada por parte de ella. Hemos también
recordado el diagrama de una organización rodeada por una verdadera
constelación de instituciones específicas y grupos de interés como proveedo-
res, clientes, instituciones financieras, etc. A partir de estos criterios puede
efectuarse la valoración subjetiva de las estrategias previa a su implantación
para Walt Disney Productions, Bristol-Myers, Union Bank o cualquier or-
ganización.
POLÍTICA
Las políticas son pautas para la toma de decisiones. La política contiene un
objetivo y guía a gerentes y empleados a su obtención en situaciones que exi-
gen discreción y sensatez. Gracias a la política aumentan las probabilidades

de que diferentes empleados y ejecutivos tomen decisiones semejantes cuan-
do afrontan en forma independiente situaciones parecidas. Y esto se logra
reduciendo la variación de la discreción en la toma de decisiones, cómo se
aprecia en la figura 5-8. Las políticas aparecen en dos formas: explícitas
(expresas) y tácitas.
Política expresa
Las políticas expresas (explícitas) son formulaciones escritas u orales que

proporcionan a los encargados de tomar decisiones información que les
ayuda a escoger entre alternativas u opciones. Por ejemplo, el siguiente
extracto de una descripción de las políticas de admisión del Harvard College
indica cómo deben guiarse los miembros del comité de admisión en el ejerci-
cio de la discreción y sensatez respecto a la raza de los solicitantes, para
cumplir con el objetivo de diversidad en su alumnado:25
Cuando el comité de admisión valora el numeroso grupo de solicitantes que son

"admisibles" y a quienes se considera capaces de lograr un buen aprovecha-
miento en sus cursos, la raza del candidato puede inclinar la balanza a su favor,
lo mismo que el origen geográfico o una vida pasada en una granja pueden incli-
nar la balanza en el caso de otros candidatos. Un joven campesino de Idaho
puede aportar a Harvard College algo que no puede ofrecer un bostoniano. De
manera parecida, lo mismo ocurre con un estudiante negro en comparación con
una persona de raza blanca. La calidad de la experiencia educacional de los
alumnos del Harvard College depende en parte de esas diferencias de su ambien-
te familiar y de la actitud de los estudiantes.
En las admisiones al Harvard College. el comité no ha fijado cuotas meta
del número de negros, músicos, jugadores de fútbol americano, físicos o califor-
nianos que serán admitidos cada año. Por lo demás, el comité sabe muy bien
que deben prestar atención a las cifras, si quieren que el Harvard College ofrezca
un ambiente verdaderamente heterogéneo que refleja la rica diversidad de Es-
tados Unidos. Por ejemplo, sería absurdo tener 10 o 20 alumnos de 1100 cuyos
hogares están al oeste del Mississippi. Asimismo, 10 o 20 estudiantes negros no
FIGURA 5.8
Las políticas guían la toma de
decisiones
204 ADMINISTRACIÓN
podrían aportar a sus condiscípulos ni a ellos mismos la variedad de puntos de

vista, ambientes y experiencias de los negros norteamericanos. Su reducido nú-
mero podría incluso crear un sentido de aislamiento en ellos, con lo cual
dificultaría aún más su desarrollo y realización de sus capacidades. En conse-
cuencia, cuando toma sus decisiones, el comité de admisión sabe que existen al-
guna relación entre los números y el logro de los beneficios que se obtienen de
un alumnado heterogéneo, y entre los números y el hecho de proporcionar un
ambiente idóneo a los estudiantes que son admitidos. Pero ese conocimiento no
significa que el comité establezca un número mínimo de negros o de personas
procedentes del oeste de Mississippi que han de ser admitidos. Significa tan sólo
que, al elegir entre miles de solicitantes que no son sólo "admisibles" desde el
punto de vista académico sino que tienen otras cualidades importantes, el comité
tiene presentes varios criterios y presta atención a la distribución entre muchos
tipos y categorías de alumnos.*
A continuación se dan más ejemplos de otras políticas organizacionales

sobre otros puntos.
1. Exactitud y veracidad. Best Foods observa la política de que todas sus comu-
nicaciones sean sencillas y exactas, no engañosas ni erróneas.
Sus comunicaciones tienen por objeto que el consumidor pueda hacer
juicios de compra que se basen en una presentación honesta. Todas las afir-
maciones de la comunicación han de fundarse en información apropiada
acerca de las características del producto, ventajas, uso, contenidos y valores
nutritivos.
Las afirmaciones y comparaciones en las comunicaciones de Best Foods
presentarán el producto en su empleo normal no en el anormal, sin exagera-
ción ni adulteración estética.27
2. Nuestra compañía [una compañía petrolera] tiene la política de eliminar los
desperdicios por agua y aire en una forma que a) no perjudique la salud, se-
guridad o propiedad de los empleados ni de los vecinos; b) no origine proble-
mas de contaminación excesivos o innecesarios en la comunidad circundante;
c) no entorpecerá el uso razonable y necesario de las aguas públicas.28
*La política de admisión en el Harvard College fue descrita en un informe de

tipo amicus curiae ("amigo del tribunal") presentado a la Corte Suprema de
Estados Unidos por las universidades de Columbia, Harvard y Stanford y por la
University of Pennsylvania en el caso de 1978 de University of California Regents
v. Bakke.26 En ese proceso, el tribunal juzgó ilegítimo el programa de admisiones
de la University of California Medical School en Davis que reservaba 16
inscripciones para estudiantes de grupos minoritarios en un grupo de 100
alumnos. En efecto, esta política (a diferencia de la del Harvard College) excluía
el ejercicio de la discreción y exigía negar cualquiera de esos 16 lugares a los
solicitantes de raza blanca. Bakke, un estudiante de raza blanca, ganó en su
alegato de que lo habían discriminado por motivos raciales. Entonces la
University of California se vio obligada a probar que Bakke no habría sido
admitido aunque no se hubiera reservado 16 lugares para estudiantes de grupos
minoritarios. Y esto no pudo demostrarlo.
3. Al seleccionar de un grupo de... solicitantes, el jefe del departamento escogerá

aquel que, en la valoración del jefe del departamento posea las cualidades
para cumplir mejor con las obligaciones del puesto. El emitir este juicio, de-
berá comparar los conocimientos, habilidades, capacidades y otras cualida-
des de los solicitantes con las que se requieren para desempeñar bien los de-
beres del puesto.
En el caso de que en la evaluación del jefe del departamento dos o más
candidatos tengan en esencia las mismas aptitudes, el jefe al hacer su elec-
ción , dará prioridad al cumplimiento de los objetivos de la acción antidiscri-
minatoria. Segundo, se atenderá al objetivo de ofrecer oportunidades de
promoción y transferencia a los empleados de carrera.29
Nótese que las políticas anteriores no eliminan la discreción, sino que

sólo reducen el ámbito donde debe ejercerse, especificando para ello inten-
ciones, preferencias y los factores que es preciso ponderar.
Política implícita
Las políticas implícitas difieren de las expresas sólo porque no se declaran

directamente en forma oral o escrita. Se hallan dentro del patrón estableci-
do de las decisiones.
Las políticas pueden ser implícitas simplemente porque nadie se ha to-
mado la molestia de formularlas. Por ejemplo, si una organización es muy
pequeña, el que necesite saber cómo manejar cierto problema puede ver la
manera en que el presidente resuelve ese mismo tipo de problema. Tal vez
Dibujo de Ross; © "Lo siento, señor, pero esta mañana hemos

1984, The New Yorker adoptado la política de que no_
Magazine, Inc.
nos interesa la gente."
206 ADMINISTRACIÓN
no haya necesidad de expresar la política en cuestión. Y como los actos va-

len más que las palabras, el simple hecho de observar cómo el jefe maneja
una situación (digamos, la queja de un cliente) comunicará la política sobre
las quejas de clientes en una forma más eficaz que un memorándum al res-
pecto.
Las políticas también pueden permanecer implícitas porque les causan
vergüenza a los gerentes o por ser ilegales o reflejar una ética discutible. An-
taño las firmas que no concedían crédito a las mujeres y las que discrimina-
ban a los solicitantes de empleo o a los candidatos a una promoción por mo-
tivos de raza, sexo, religión o edad, lo hacían sin dar a los encargados de la
toma de decisiones instrucciones explícitas de discriminar. Simplemente
practicaban la discriminación y esas personas deducían la política del ejerci-
cio de la discriminación.
Cuándo la política implícita choca con la explícita
Algunas veces la política explícita o expresa proclama una intención inne-

gablemente noble y admirable, pero la contradice una política implícita que
se manifiesta en las actividades normales. Tal discrepancia se debe a varias
razones. En ciertos casos, la política explícita constituye una especie de arti-
ficio de relaciones públicas. En otros, la intención declarada puede ser ge-
nuina, pero la política en anulada por gerentes que responden a otras pre-
siones. Los costos de la eliminación de los desechos pueden ser tan altos,
La doctrina institucional que el gerente de planta preocupado por no rebasar el presupuesto se abs-
nunca es una descripción
objetiva de la práctica... de la
tendrá posiblemente de comprar nuevo equipo de tratamiento y eliminación
institución. de desechos o no lo usará. Si la competencia recure al engaño y la exagera-
— Thurman Arnold ción en su publicidad pero logra aumentar las ventas, los gerentes pueden
sentirse tentados a seguir su ejemplo a pesar de las prohibiciones expresas al
respecto. Los gerentes egoístas de departamento acaso bloquean la promo-
ción de buenos empleados porque no quieren perder a un buen elemento.
En resumen, las vicisitudes de las actividades diarias y las debilidades de los
gerentes y otras personas pueden desplazar la política expresa con una
política implícita y contradictoria.
Un revelador estudio sobre una fábrica de aviones ejemplifica la operación

de una política implícita que requerería violar reglas y políticas explícitas.30
El estudio se centra en el empleo de un dispositivo llamado tapón. El disposi-
tivo estaba oficialmente prohibido, pero se utilizaba mucho para alinear las
partes.
Las especificaciones del montaje de las alas del avión exigen "verdade-
ras" alineaciones entre las placas de las alas y las tuercas y tornillos que las
aseguran. Pero los aviones se producen en masa, y las partes así producidas
no siempre se alinean a la perfección. Una manera de corregir esto consiste
en usar un tornillo muy duro, el tapón, que se inserta en una tuerca y puede
hacer nuevas roscas sobre las que ya se encuentran en la tuerca. Esto permite
fijar las partes sin que estén en una verdadera alineación. Más aún, una vez
enroscada la tuerca, los efectos de vibración pueden sacarla de su sitio du-

rante el vuelo. Esto no sucede con las tuercas de tope originales.
El uso del tapón fue prohibido oficialmente por esas muy buenas razo-
nes. Era el delito más serio en la planta. Pero también existía una terrible pre-
sión para alcanzar el nivel de producción, y el tope era esencial para lograrlo.
Por tanto, muchos obreros los tenían y los usaban.
Todos los sistemas incluyen Los nuevos trabajadores se enteraban de la existencia de ese dispositivo
ciertos patrones que no cuando por primera vez se encontraban con un problema de alineación. Los
concuerdan con las
tradiciones y costumbres de
empleados con más experiencia trataban de ayudarles cuando se lo pedían, y
la sociedad, pero que no por si no había otra manera de resolver el problema se servían del tapón. No
eso pierden su condición de permitían que los novatos lo utilizaran antes de haber aprendido a evitar
patrones. Por ejemplo, una romperlo en el hoyo, con lo cual dejaban evidencia de su uso. También los
sociedad que desaprueba las
supervisores ayudaban algunas veces en el empleo del tapón. Después que
relaciones ilícitas entre
personas de ambos sexos los nuevos trabajadores aprendían a utilizarlo, a menudo compraban sus pro-
tendrá normas bien definidas pios tapones.
que rigen esas relaciones. La Todas las instrucciones sobre el empleo del tapón se acompañaban de ad-
sociedad rechaza el pecado,
vertencias de evitar ser descubierto. Se recomendaba usarlo sólo en caso de ne-
pero al mismo tiempo ofrece
al individuo pautas para cesidad y evitar que los inspectores de la compañía y los de la Fuerza Aérea lo
pecar. descubrieran. (Había 150 de aquellos y sólo 2 de éstos.) Generalmente había un
— Ralph Linton acuerdo tácito de que los inspectores de la compañía no detectarían el empleo
del tapón. Pero periódicamente, cuando la Fuerza Aérea lanzaba una campaña
contra ese dispositivo, los inspectores se mostraban muy estrictos y les
advertían a los trabajadores que ocultasen los tapones.
De cuando en cuando, un inspector los sorprendía sirviéndose del tapón
y descargaba sobre ellos toda su indignación. El inspector los enviaba al su-
pervisor, quien los reprendía severamente y les advertía que la próxima vez
que cometieran la misma falta serian despedidos. En tales circunstancias, los
trabajadores tenían que manifestar su arrepentimiento. Si no lo hacían, se les
acusaba de no tomar en serio las cosas. Aunque les fuera difícil resolver este
problema de "pensamiento doble", el mismo supervisor les exigía que usasen
el tapón. La productividad dependía de ese dispositivo, y el éxito del supervi-
sor dependía de la productividad y de la ficción de que se obedecían las espe-
cificaciones.
La existencia de esa doble norma y los conflictos de valor que origina en

los empleados rara vez se explican. Pero su realidad es innegable, y el admi-
nistrador tendrá que determinar su respuesta en caso de que se encuentre
ante ese conflicto.
PROCEDIMIENTOS Y REGLAS
Mientras que las políticas limitan la discreción y si coartan y dirigen la deci-
sión , los procedimientos y reglas casi eliminan la decisión y en algunas oca-
siones lo hacen.
Procedimientos
Del mismo modo que la política constituye una guía para pensar y decidir,
el procedimiento es una guía para actuar. Los procedimientos son métodos
208 ADMINISTRACIÓN
para llevar a cabo actividades. Un procedimiento puede prescribir los pasos

que debe seguir un entrevistador al comprobar las referencias dadas por los
solicitantes de empleo. Un procedimiento puede requerir que los cajeros de
una tienda de departamentos reparen en el número de la licencia de conduc-
tor y una tarjeta de crédito de cada cliente que paga con cheque.
Un aspecto común de la mayor parte de las grandes organizaciones es
un manual o conjunto de manuales de procedimientos ordinarios de opera-
ción. Por lo general, los procedimientos son una lectura aburrida a menos
que se aprenda a manejar un tema abarcado por ellos. En tal caso, un pro-
cedimiento claro parecerá una bendición pues fortalece la capacidad de
afrontar una situación confusa y causante de estrés.
He aquí dos ejemplos:
Accidentes de clientes (una gran cadena de supermercados). Cuando un clien-

te sufre un accidente en la propiedad de la tienda, el gerente deberá ser noti-
ficado de inmediato. Se hará lo posible para consolar a la víctima, pero los
empleados se abstendrán de aplicar tratamiento. Tampoco se hará afirma-
ción ni declaración alguna en lo tocante a la responsabilidad de la empresa
por un accidente cualquiera.
Por ningún concepto deberá un empleado suministrar información en relación
con un accidente a personas ajenas a la empresa. Las peticiones de informa-
ción se turnarán a la oficina de la división. Con la aprobación de la oficina,
los empleados podrán contestar preguntas referentes al accidente hechas por
los representantes de la compañía de seguros. †
Cobro de cheques (una cadena regional de tiendas de licores). A cada cliente

que esté extendiendo un cheque pídale que le muestre una tarjeta para cobro
de cheques. Si no la tiene, pídale que le muestre su licencia de conducir y una
tarjeta de crédito muy conocida (Visa, Mastercharge, American Express, Di-
ners Club o Carte Blanche). Sí tiene algunas dudas referentes a las tarjetas de
crédito que muestra el cliente, pida ayuda al gerente o al subgerente de la
tienda y su aprobación definitiva. Acepte cheques únicamente por el importe
de la compra. Cuando le paguen con cheque de viajero, verifique de alguna
manera las firmas (licencia de conductor, tarjeta de crédito, etc.) Siempre
compruebe el recibo del cliente por si hay algún error y déselo al terminar la
venta.
† Tanto la instrucción de no tratar de aplicar tratamiento y como la de abstenerse

de hacer declaraciones sobre la responsabilidad de la compañía en un accidente
parecen arbitrarias o demasiado insensibles a algunos lectores. Ambas
instrucciones sin duda siguen un consejo legal ordinario, pero la breve
formulación del procedimiento omite las razones de esto: un tratamiento
incompetente o un tratamiento iniciado e interrumpido por el empleado puede
causar un daño por el cual la empresa será responsable. Se calla todo lo
concerniente a la responsabilidad porque las afirmaciones en que se reconoce la
responsabilidad se aceptan como evidencia en contra de la empresa en caso de
demanda, aunque no correspondan a la realidad.
Reglas
Aunque una regla puede ser una orden autoritaria de pasos a seguir (en
otras palabras, un procedimiento), también puede ser una simple prohibi-
ción formulada de una acción o exigencia que deben cumplirse. "No
fumar" y "Se requiere casco en esta área" son ejemplos de ello. Y también
lo son las declaraciones incluidas en la figura 5-9, una versión satírica y anó-
nima del memorándum de una compañía.
La figura 5-9 también contiene la idea tan generalizada de que los términos
gerenciales, en este caso política, procedimiento, regla se utilizarán en formas
diversas e incongruentes. Lo que el memorándum designa como políticas se
FIGURA 5.9
Memorándum.
TODO EL PERSONAL
A: ——————————
ASUNTO: AUSENTISMO
Nos hemos visto obligados a revisar algunas de nuestras políticas a causa del constante ausentismo del
personal. Los siguientes cambios entran en vigor a partir de hoy:
ENFERMEDAD NINGUNA EXCUSA... Ya no aceptaremos el comprobante médico como prueba de

incapacidad, pues pensamos que si pueden ir al consultorio del doctor también
pueden venir a trabajar.
MUERTE: (DE UN PARIENTE O SER QUERIDO)... No es una excusa. Nada puede hacer por
el difunto, y estamos seguros de que otra persona en una posición de más bajo
nivel puede encargarse de los arreglos. Pero si el funeral puede celebrarse por la
tarde, le permitiremos salir una hora antes, a condición de que su trabajo esté lo
suficientemente adelantado como para que todo marche normalmente en su
ausencia.
PERMISO DE FALTAR: (POR UNA OPERACIÓN)... Ya se ha eliminado esta práctica. Deseamos desalentar la
idea de que necesita usted una operación, pues pensamos que, mientras trabaje con
nosotros, no podrá prescindir de ninguno de sus miembros u órganos. Lo
contratamos en su integridad física y, si le extirpan algún órgano, nos parece que no
está cumpliendo su parte del trato.
MUERTE: (DEL EMPLEADO)... Se aceptará como excusa pero nos gustaría que nos avisará
con dos semanas de anticipación; creemos que, antes de abandonarnos, tiene la
obligación de enseñarle a otro empleado su trabajo.
ADEMÁS, SE PASA MUCHO TIEMPO EN EL BAÑO. EN EL FUTURO, SEGUIREMOS LA PRÁCTICA DE IR AL

BAÑO POR ORDEN ALFABÉTICO. POR EJEMPLO, AQUELLOS CUYO NOMBRE COMIENCE CON "A"
IRÁN DE LAS 8 A LAS 8:15 DE LA MAÑANA. AQUELLOS CUYO NOMBRE COMIENCE CON "B" IRÁN DE
LAS 8:15 A LAS 8:30 Y ASÍ SUCESIVAMENTE. SI USTED NO DESEA IR A LA HORA QUE LE TOCA,
TENDRÁ QUE ESPERAR HASTA EL DÍA SIGUIENTE CUANDO SEA SU TURNO OTRA VEZ.
210 ADMINISTRACIÓN
parecen más a lo que acabamos de llamar reglas. No son las distinciones pe-
dantes lo que tiene importancia. Lo realmente importante es el establecimien-
to de un conjunto de información que oriente las decisiones y la acción, tanto
explícita como implícita, y que sin importar su nombre ayude a los empleados
a observar un comportamiento que contribuya al logro de la misión de la or-
ganización, de sus objetivos y sus estrategias.
RESUMEN
La estrategia posiciona las organizaciones, las unidades estratégicas de los

negocios y los productos en el ambiente. El proceso de la planeación estraté-
gica comprende el análisis de esos ambientes en cuanto a las amenazas y
oportunidades, así como el diagnóstico de las fuerzas y debilidades de la
empresa. También incluye la elección entre diversas estrategias y la realiza-
ción y evaluación de las que se escojan. El análisis y diagnóstico, la elección,
realización y evaluación deben guiarse y diseñarse para que contribuyan al
logro de la misión y los objetivos.
Las políticas son formulaciones que orientan la toma de decisiones, que
obligan a la discreción a no traspasar los límites impuestos por la misión,
objetivos y estrategia. También los procedimientos y reglas reflejan los va-
lores de la organización y enseñan los métodos y exigencias. Con ellos se
pretende encauzar el comportamiento para alcanzar las metas organiza-
cionales.
1. ¿Que significa el término estrategia?

2. ¿Cuál es el lapso característico de los planes a largo plazo según la in-
vestigación citada en el texto?
3. ¿Quién realiza la planeación estratégica?
4. ¿Qué es una unidad estratégica de los negocios?
5. ¿Qué elementos intervienen en el análisis ambiental?
6. ¿Qué elementos intervienen en el diagnóstico organizacional?
7. ¿Cuáles son las tres estrategias genéricas de Porter?
8. ¿Qué evidencia existe de que las tres estrategias genéricas se asocian a la
rentabilidad?
9. ¿Cuáles son los tres "problemas" que la estrategia resuelve en el mode-
lo del ciclo adaptativo de Miles y Snow?
10. ¿Cuáles son los cuatro tipos de estrategias o modelos de adaptación or-
ganizacional identificados por Miles y Snow?
11. ¿Cuáles son los resultados de la investigación sobre la eficacia de los de-
fensores y prospectores (innovadores)?
12. ¿Cuáles son las dos dimensiones de la matriz de Boston Consulting
Group?
13. ¿Cuáles son los nombres que se emplean para identificar las unidades
estratégicas del negocio o productos en cada cuadrante o celdilla de la
matriz del Boston Consulting Group?
14. ¿Cuál es el "ciclo de vida" típico de un producto exitoso?
15. ¿Qué resultados de la investigación describen las tendencias generado
ras de efectivo de los ocupantes de cada uno de los cuadrantes de la
matriz del Boston Consulting Group?
16. ¿Cuáles son las tres categorías de criterios y cuáles son algunos de los
criterios específicos de cada una para evaluar la estrategia?
17. ¿Qué son las políticas?
18. ¿Por qué algunas políticas son implícitas más que explícitas?
19. ¿Por qué en ocasiones una política explícita choca con una política
implícita?
20. ¿Qué son los procedimientos?
21. ¿Qué son las reglas?
CASO
Pennzoil Company extrae el máximo de utilidades del aceite

lubricante para seguir apostando a los recursos naturales
Una y otra vez durante los últimos 20 años, J. Hugh Liedtke, presidente y
director general de Pennzoil Company, recibió las mismas malas noticias
por parte de analistas, consultores y expertos de la industria: el principal
negocio de la empresa, el aceite lubricante, estaba confinado en una in-
dustria sin crecimiento. Sin embargo, Liedtke veía las cosas en forma dife-
rente. Para él, el negocio era la vaca generadora de efectivo que le
permitiría a la empresa formarse una cartera gigantesca de recursos natu-
rales. Por ello, pidió una participación aún mayor de lo que era, en reali-
dad, un mercado maduro que aportaba mil millones de dólares anuales.
En 1982, vendió 130 millones de galones de petróleo de la Lub-Oil, 550%
más que en 1962. Pero incluso con esta parte más grande de su participa-
ción en el mercado, en casi todos esos años extrajo mucho dinero del ne-
gocio invirtiendo grandes sumas en la exploración petrolera y minera en
busca de metales y minerales. También esos negocios crecieron con rapi-
dez, y el extraordinario éxito de Pennzoil le conquistó a Liedtke una repu-
tación de excelente previsor.
Pero hoy su reputación ha ido deteriorándose: simplemente porque
se aferra a su estrategia a largo plazo e invierte más y más en los recursos
naturales; por ejemplo, este año se ha concentrado en una mina de plata
y oro. "Estamos convencidos", afirma, "de que a la larga muchos de es-
tos minerales escasearán en Estados Unidos". Y esa escasez, señala, re-
dundará en enormes beneficios económicos para la Pennzoil Company.
212 ADMINISTRACIÓN
Presidente Liedtke: "Hay que

insistir en emprender
actividades extraordinarias
de vez en cuando". (Fuente:
Pennzoil: Squeezing Out
Lube-Oil Profits to Keep
Gamblina on Natural
Resources", Business Week,
21 de febrero, 1983, p. 118.)
Pero hay dos grandes interrogantes: ¿cuánto tiempo habrá que espe-
rar y puede la empresa darse el lujo de invertir tanto? La abundancia
mundial de los recursos naturales en que Liedtke está apostando podría
durar muchos años. Mientras tanto, los ingresos y utilidades de la empre-
sa en 1982 disminuyeron en 15%, a $2.3 mil millones de dólares y $188.7
millones; 20% de sus ventas posibles de gasolina natural decayeron; la
producción de petróleo mermó casi 40% respecto a la de 1979; y las ope-
raciones mineras están trabajando a menos de la mitad de su capacidad.
Además, la deuda a largo plazo de la compañía de Houston fue al final
del año de $1.1 mil millones de dólares, es decir, 48% de capital, una
cifra alta aun tratándose de una compañía petrolera.
Un juego más arriesgado
Liedtke, de 52 años de edad, admite la necesidad de reducir sus gastos,

por lo menos en forma temporal. En 1983, el presupuesto de capital de la
Pennzoil Company destinado a la exploración de petróleo y gas será me-
nor que $300 millones, reducción drástica respecto a los $1.6 millones in-
vertidos durante los últimos cuatro años. A las operaciones mineras se

destinarán apenas $27 millones, cifra menor a los $35 millones invertidos
el año anterior, y la mayor parte irá a la mina de oro y plata situada en
Battle Mountain (Nevada). Pese a la reducción del presupuesto de capi-
tal para que corresponda al flujo de efectivo, el presidente admite su
gusto por riesgos mayores. Por ejemplo, está tratando de conseguir del
gobierno chino una gran concesión de perforación marítima que requeri-
rá una inversión masiva a fines de la presente década. Liedtke reconoce
la importancia de la perforación de bajo riesgo, la de "mera
subsistencia" como él la llama; pero añora los grandes riesgos. "De vez
en cuando hay que ir por la presa mayor", nos dice con una sonrisa.
Sin embargo, el equipo de exploración de la empresa no ha tenido
mucha suerte en su actividad. Es verdad que, en el último año, un consor-
cio al cual pertenece Pennzoil Company logró un rico yacimiento en el
campo Hueso en el Santa Barbara Channel de California; esto incremen-
tó considerablemente las reservas de 3.7 millones de acres que tiene la
empresa en todo el mundo y que incluye algunas zonas en el Beaufort
Sea. Pero todavía no se obtiene petróleo y extraerlo le costará a Pennzoil
$200 millones de dólares. Le cuesta mucho trabajo localizar petróleo en
las cantidades que produce. En efecto, se espera que en 1983 se repita la
disminución en las utilidades de operación del petróleo y de la gasolina.
Lo mismo sucede con las operaciones mineras, en que las utilidades con-
seguidas en el azufre y potasio han sido devoradas por las pérdidas en
molibdeno y cobre.
Productos químicos especiales
En profundo constraste con lo anterior, las utilidades correspondientes al

negocio del aceite lubricante casi se ha triplicado, a $45 millones, pese a
una pérdida de $8 millones por el cierre de una vieja refinería. Y en 1983
se espera que esa cifra se duplique sobre todo a consecuencia del efecti-
vo que Liedtke ha invertido en este negocio durante los tres últimos
años. Por ejemplo, se destinaron $300 millones para modernizar la
refinería de Shreveport, Louisiana. La planta ha producido sobre todo
combustible residual que se vende a 60 <f por galón; ahora venderá todas
las acciones que necesita para el aceite lubricante. Pennzoil había esta-
do comprando un 50% de ellas a $1.30 dólares por galón. La autosufi-
ciencia, dice un analista, significa una utilidad adicional de $5 dólares
por cada barril refinado.
La refinería de Shreveport también permitirá a Pennzoil aumentar su
participación en los productos químicos especiales. "Buscamos produc-
tos industriales que nos compensen la disminución del crecimiento en la
división de productos de consumo", señala T.W. Warren, vicepresidente
214 ADMINISTRACIÓN
del grupo de manufactura y mercadotecnia. Pero los rivales dicen que

Pennzoil Company quizá afronte la misma débil demanda y los precios
tan bajos que han afectado seriamente las operaciones químicas de las
grandes compañías petroleras. Sin embargo, quizá aún más amenazador
sea el extenso proyecto Jubail en construcción en Arabia Saudita. Será la
refinería más grande del mundo y seguramente generará el producto más
barato. En efecto, algunos críticos ponen en tela de juicio la convenien-
cia de invertir dinero en Shreveport.
Mientras tanto, el negocio constante (y quizá el más importante) si-
guen siendo sus líneas de aceite lubricante, que se ha vendido con tanto
éxito a lo largo de los años. Con la ayuda de una generosa campaña de
anuncios (casi $25 millones en el año pasado) que presenta a corredores
de autos como Jim Hill y Johnny Rutherford, el lubricante de Pennzoil en
latas de motor amarillo no sólo ha conquistado ventas en las estaciones
de gasolina, sino también un lugar preferente en los estantes de K mart
Corporation, Target Stores y otros comercios de tipo masivo, donde se
vende más de la mitad del aceite para motores de Estados Unidos. Más
aún, aunque cuando se vende por lo menos a $30€ el cuarto más que las
marcas privadas, domina aproximadamente 20% del mercado, un poco
detrás del líder, Quaker State Mining Corporation.
Crecimiento en la costa oriental
En general, señala Liedtke, el negocio del aceite lubricante volverá a

ocupar pronto lo que ha sido su papel tradicional: "Durante 15 años
extrajimos dinero de él y durante 3 años reinvertimos allí el dinero",
declara. "¿Quién sabe cuánto pasará antes que podamos volver a tomar
dinero de él?"
Pero aunque las ventas son altas en el oeste y en el suroeste, Pennzoil
Company desea un crecimiento mayor en la costa oriental. En parte ello
puede deberse a la proliferación de talleres que dan el servicio de cambio
de aceite en pocos minutos, si bien este tipo de concesión tan novedoso
aún no demuestra que será permanente. Pennzoil Company afirma tener el
78% de este mercado, y el último año compró 29% de Jiffy Lube Interna-
tional Incorporated, de Baltimore, uno de los principales concesionarios, a
fin de aumentar su participación.
La empresa también planea invertir más en las flotillas comerciales
que venden mil millones de galones al año, un mercado de lubricantes que
la empresa apenas ha invadido. Pero será difícil penetrar en él: a los due-
ños de las flotillas, muy preocupados por los costos, les interesa poco la
imagen de marca de la Pennzoil Company.
Pese a ello, Liedtke sigue creyendo en su estrategia. Y si su fe no lo
engaña, buscará más recursos naturales, posiblemente a través de ad-
quisiones y con su entusiasmo habitual. Para asegurarse de que tenga
efectivo cuando lo necesite, cada año la empresa gasta $10 millones de

dólares para mantener una línea de crédito de 2.5 mil millones. Hasta
ahora, nos dice Liedtke, "hemos estado analizando muchos negocios pe-
ro no hemos encontrado todavía uno que nos convenza". Mientras tanto,
la línea de crédito cumple otra función: en el caso de una propuesta hos-
til de adquisición, le permitirá a la empresa recuperar sus propias ac-
ciones, las cuales actualmente se venden a 50% de su valor desglosado.
Si los críticos de la estrategia a largo plazo de Liedtke optan por tal medi-
da, Liedtke advierte: "Habrá una verdadera guerra atómica si alguien tra-
ta de adueñarse de esta compañía".
Preguntas
1. Explique las amenazas y oportunidades ambientales, así como las

fuerzas y debilidades organizacionales que descubre en este caso.
2. Describa los aspectos de las decisiones estratégicas de la Pennzoil
Company a los cuales puede aplicar la matriz del Boston Consulting
Group.
1. Examine una de las revistas de negocios, como Fortune, Business Week

o Forbes o bien un periódico como el Wall Street Journal o la sección de
negocios de un diario de una gran ciudad y busque artículos donde reco-
nozca actividades que ejemplifiquen las fases del análisis ambiental y del
diagnóstico organizacional del proceso de la planeación estratégica.
Escriba un informe que muestre cómo esos conceptos de la planeación
estratégica aparecen en la práctica, sirviéndose para ello de ejemplos de
una o más compañías.
2. Escriba un informe (basándose en la misma clase de fuentes menciona-
das en la actividad precedente) sobre la fase de decisión de la planeación
estratégica. Analice las fuentes de indicaciones de prácticas que se ase-
mejan a topologías y modelos como las estrategias genéricas de Porter, el
modelo del ciclo adaptativo de Miles y Snow. los cuatro patrones de la
adaptación organizacional propuestos por Miles y Snow y la matriz del
Boston Consulting Group.
3. Si logra tener acceso a un gerente de alto nivel, entrevístelo para averi-
guar la existencia de alguna estrategia importante para la unidad estraté-
gica de negocios o para el producto. Procure valorar esa estrategia com-
216 ADMINISTRACIÓN
parándola con los criterios de la evaluación subjetiva de la estrategia ex-

puestos en el presente capítulo.
4. Entreviste a un gerente de una empresa cualquiera. Pídale que le permita
ver unas cuantas políticas escritas (no procedimientos). Busque las
políticas concernientes a temas como los siguientes:
a. Relaciones con clientes o proveedores
b. Relaciones con empleados
c. Energía y ecología
Describa la política al grupo escolar y muéstreles una copia de ser po-
sible.
5. Obtenga una copia de un procedimiento escrito referente a cualquier acti-
vidad de una organización y llévela a la escuela, de modo que pueda circu-
lar o ser leída en voz alta.
6. Lea y resuma uno de los siguientes artículos:
a. "The New Breed of Strategic Planner," Business Week, September
17,1984, pp. 62-67.
b. "Bill Marriott's Grand Design for Growth: Upscale and Down in the
Lodging Market," Business Week, October 1, 1984, pp. 60-62.
c. "IBM: More Worlds to Conquer," Business Week, February 18,
1985, pp. 84-98.
d. Judith H. Dobrzynski, "Splitting Up: The Other Side of Merger
Mania," Business Week, July 1, 1985, pp. 50-55.
e. Donald F. Heany, "Businesses in Profit Trouble," The Journal of
Business Strategy, vol. 5, no. 4, Spring 1985, pp. 4-12.
f. Sue Kapp, "Keeping a Tight Rein on Strategy," Business Market-
ing, July 1985, pp. 88-89.
g. Steven E. Prokesch and William J. Powell, Jr., "Do Mergers Really
Work?," Business Week, June 3, 1985, pp. 88-91.
NOTAS
1
William F. Glueck y Lawrence R. Jauch, Business Policy and Strategic Mana-
gement, 4a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1984), p. 8.
2
R. M. Fulmer y L. W. Rue, The Practice and Profitability of Long-Range Plan-
ning (Oxford, Ohio: The Planning Executives Institute, 1973).
3
Véase, por ejemplo, a Richard F. Vancil y Peter Lorange, "Strategic Planning
in Diversified Companies", Harvard Business Review, enero-febrero de
1975, pp. 81-90; R. Hal Mason, "Developing a Planning Organization",
Business Horizons, agosto de 1969, pp. 61-69; Erwin von Allman, "Set-
ting Up Corporate Planning", en Bernard Taylor and Kevin Hawkins
(eds.), A Handbook of Strategic Planning (London: Longmans, 1972), pp.
34-47.
4
"The New Planning: Switching Entrepreneurial Spirit from the CEO to
Middle Management", Business Week, diciembre 18 de 1978, pp. 62 ss.
5
Glueck y Jauch, op. cit., p. 5.
6
Ibíd.
7
Ibíd. p. 216. Adaptado de "Federated's Push to Improve Profitability", Busi-
ness Week, julio 16 de 1981, pp. 44-46.
8
Véase, por ejemplo, a K. R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy
(Homewood, 111.: Dow Jones-Irwin, 1971); H. Igor Ansoff, Corporate Stra-
tegy (Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1965); H. Igor Ansoff,
Business Strategy (Nueva York: Penguin Books, 1969), Dan E. Schendel
y Charles W. Hofer, Strategic Management (Boston: Little, Brown and
Company, 1979); Kenneth J. Albert, The Strategic Management Hand-
book (Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1983).
9
"Can Disney Still Grow on Its Founder's Dreams?" Business Week, julio
31,1978, pp. 58ss.; Earl C. Gottschalk, hijo, "Less Mickey Mouse: Disney
to Shift Target of Some Parks, Movies to Teen-Agers, Adults", Wall Street
Journal, enero 26 de 1979, pp. 1 ss.; "Walt Disney Grows Up", The Eco-
nomist, julio 23 de 1983, pp. 86 ss.; "Problema in Walt Disney's Magic
Kingdom", Business Week, marzo 12 de 1984, pp. 56-58.
10
"Walt Disney: New Theme", The Economist, mayo 26 de 1984, pp. 73-74;
"Walt Disney: Someone Wicked This Way Comes?" The Economist, abril
7 de 1984, p. 72.
11
"Walt Disney Grows Up", op. cit., p. 83.
12
Michael E. Porter, Competitive Strategy (Nueva York: The Free Press,
1980).
13
"Texas Instruments Shows U.S. Business How To Survive in the 1980s",
Business Week, septiembre 18 de 1978, pp. 78 ss.; también "The Great
Digital Watch ShakeOut", Business Week, septiembre 18 de 1978, pp. 78 ss.
14
Eleanore Carruth, "The Growth-Producing Fission at Unionamerica", Fortu-
ne, marzo de 1974, p. 125; "Union Bank Repairs Its Real Estate Wrecka-
ge, Business Week, agosto 25 de 1975, pp. 60-61.
15
Donald C. Hambrick, "High Profit Strategies in Mature Capital Goods In-
dustries: A Contingency Approach", Academy of Management Journal, di-
ciembre de 1983, pp. 687-707.
16
Otros datos que apoyan esto se encuentran en Gregory G. Dess y Peter S.
Davis, " Porter's (1980) Generic Strategies as Determinants of Strategic
Group Membership and Organizational Performance", Academy of Ma-
nagement Journal, septiembre de 1984, pp. 467-488.
17
Raymond E. Miles y Charles C. Snow, Organizational Strategy, Structure.
and Process (Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1978).
18
Ibid., p. 29.
19
Donald C. Hambrick, "Some Tests of the Effectiveness and Functional
Attributes of Miles and Snow's Strategic Types", Academy of Manage-
ment Journal, marzo de 1983, pp. 5-26.
20
Algunos ejemplos se dan en Thomas J. McNichols, Executive Policy and
Strategic Planning, 2a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill Book Company,
1983), pp. 123-146.
21
Véase a Bruce D. Henderson, Henderson on Corporate Strategy (Cambridge,
Mass.: :Abt Books, 1979).
218 ADMINISTRACIÓN
22
Donald C. Hambrick, Ian C. MacMillan y Diana L. Day, "Strategic Attribu-
tes and Performance in the BCG Matrix-A PIMS-Based Analysis of In-
dustrial Product Businesses", Academy of Management Journal, sep-
tiembre de 1982, pp. 510-531.
23
Anil K. Gupta y V. Govindarajan, "Business Unit Strategy, Managerial
Characteristics and Business Unit Effectiveness at Strategy Implemen-
tation", Academy of Management Journal, marzo de 1984, pp. 24-41; más
datos sobre los atributos "estratégicos" y la rentabilidad de las empresas
se dan en Ian C. MacMillan, Donald C. Hambrick, y Diana L. Day, "The
Product Portfolio and Profitability—a PIMS-Based Analysis of
Industrial-Product Businesses", Academy of Management Journal, di-
ciembre de 1982, pp. 733-755.
24
Glueck and Jauch, op. cit., pp. 400-402 véase también a Seymour Tilles,
"How to Evaluate Corporate Strategy", Harvard Business Review, vol.
41, núm. 1963, pp. 47-61.
25
Cases and Materials on Constitutional Law, 9a. ed., 1978 Suplement (Mineola, N.
Y.: The Foundation Press, Incorporated, 1978), pp. 141-142. Usado con
autorización.
26
University of California Regents v. Bakke, 98 S.Ct. 2733, 57 L. Ed. 2d 750 (1978).
27
Extracto de Best Foods Division, CPC International Incorporated, Englewood
Cliffs, N. J., septiembre de 1976.
28
Vernor M. Buehler y Y. K. Shetty, "Managing Corporate Social Responsibi-
lity", Management Review, agosto de 1975 (Nueva York: AMACOM, una
división de la American Management Associations, 1975), p. 6.
29
Staff Personnel Policy, Sections 211.9-211.10, University of California, San
Diego, abril 1 de 1979.
30
Joseph Bensman y Israel Gerver, "Crime and Punishment in the Factory: The
Function of Deviancy in Maintaining the Social System", American So-
ciological Review, vol 28, núm. 4, agosto de 1963, pp. 588-598.
TOMA DE
DECISIONES
...al hombre no lo vemos como un pez de
sangre fría, sino como un mamífero de sangre
caliente; no como un sensato calculador
siempre listo para encontrar la mejor solución,
pero un renuente tomador de decisiones. Lo
agobian los conflictos, dudas y preocupaciones,
lucha con deseos incongruentes, con las
antipatías y la fidelidad y busca el alivio; lo
agobian también la posposición,
la racionalización o negación de la
responsabilidad por sus propias decisiones.
— Irving Janis y Leon Mann

• dar ejemplos de las cuatro etapas del
proceso de la toma de decisiones.
• describir el procesamiento de información
vigilante y algunas causas de fallas del
mismo.
• describir el modelo de Vroom-Yetton.
• describir las siguientes técnicas o métodos
cuantitativos:
la matriz de resultados, el árbol de decisión
y el análisis de decisión de inventario.
"BUENOS DÍAS, SEÑOR KEMPER"
A las 8:04 de la mañana sonó el sistema de intercomunicación. "Señor

Kemper", dijo la secretaria en voz baja, "están aquí en la recepción cuatro
limpiadores de cabina de avión (son negros) e insisten en hablar con usted.
Parece que están muy molestos.
Kemper hizo una pausa, mientras tamborileaba con sus dedos los montones
de papeles que le habían traído hacía una hora, antes de iniciar sus reuniones
ininterrumpidas. "Parece que es mejor que los atienda", replicó. "Tenga la
bondad de hacerlos pasar". Había comenzado la jornada de Larry T. Kemper,
director regional de United Airlines, supervisor de 20 000 empleados en el
oeste de Estados Unidos y cuyo puesto estaba situado ocho niveles
organizacionales encima del de los empleados a quienes estaba a punto de
recibir.
Los limpiadores de cabina se cuentan entre los empleados de aerolíneas
que reciben sueldos más bajos y tienen menos preparación. Su trabajo
consiste en largas horas de espera, interrumpidas por periodos de intensa
actividad cuando, trabajando en turnos muy atareados, van de un avión a
otros: limpian las fundas de los asientos, los ceniceros, los pasillos y los baños.
La queja que este grupo deseaba manifestar era que su supervisor de raza
blanca siempre les asignaba los trabajos más desagradables. Querían que
cambiara la situación.
El reto que afrontaba Kemper era múltiple. En calidad de ejecutivo de
alto nivel en una empresa que se enorgullecía de su política de puertas
abiertas, trataba de reafirmar el compromiso de ella de que todos los niveles
gerenciales tuviesen una comunicación constante con los empleados de menor
rango. Más aún, el problema tenía un matiz evidentemente racial, que era
preciso captar y resolver para que las cosas no empeorasen. Por otra parte,
debía observar una conducta que tuviera en cuenta los siete niveles
gerenciales que lo separaban del supervisor de los quejosos. Por último, había
una cuestión de tipo sindical. Aunque miembros del sindicato de mecánicos
de las líneas aéreas, los limpiadores habían escogido un canal independiente
ajeno a los procedimientos tradicionales de la presentación de quejas. Había
que manejar el problema de manera que no se ofendiera al sindicato ni se
sentaran precedentes que traerían una verdadera avalancha de quejas al
escritorio del señor Kemper.
TOMA DE DECISIONES 221
Pregunta
1. ¿Qué debería hacer el señor Kemper?
PROBLEMAS
Otro nombre que se da a la toma de decisiones es solución de problemas. En
efecto, el factor que activa el proceso de la toma de decisiones gerenciales es
darse cuenta de que existe un problema. Y ese conocimiento surge de dos
maneras. Primero, ocurre algo que requiere una respuesta. Un grupo de
pintadores de juguetes se organiza para exigir mejores condiciones de traba-
jo. Cuatro enfadados limpiadores de cabinas de avión exigen que los reciba
el director regional de United Airlines. Segundo, comenzamos a percatar-
nos de que hay una manera de manejar mejor la situación o de que podría
intentarse una solución nueva. Un ejecutivo evalúa a un gerente de personal
y piensa que puede dirigir mejor su departamento.
¿Qué es lo que me preocupa? Quizá sea injusto, pero los administradores que descubren pronto las
— Alfred E. Neuman diferencias entre lo que es y lo que podría o debería ser no tienen otro pre-
mio que la tensión y la preocupación que acompaña a la conciencia de los
problemas. Sus colegas menos hábiles podrían estar más preparados para
conservar una actitud tan complaciente como la de Alfred E. Neuman, de la
revista Mad. Hay un viejo refrán según el cual los únicos que no sienten pá-
nico o por lo menos no se preocupan son aquellos que no se dan cuenta de lo
que está sucediendo.
Por otra parte, hay mucho que decir sobre cómo evitar decisiones que
no es necesario adoptar. Lo que puede evitarse son, sobre todo, los errores y
es mejor no enredar las cosas que marchan de manera satisfactoria.
Sin embargo, el percatarse de que existen problemas no es más que el
inicio del proceso de la decisión. Los que saben reconocer los problemas ne-
cesitan además convertirse en personas que saben tomar decisiones.
EL PROCESO DE DECISIÓN
Una buena manera de comenzar a entender el proceso de la toma de deci-

siones gerenciales consiste en adoptar un método idealizado y totalmente ra-
cional en este proceso y luego identificar algunas de las diferencias entre el
ideal y lo que sucede en la realidad. Quizá el lector puede cerrar los ojos e
imaginar una organización dirigida por un grupo de señores Spock (el
hombre fríamente racional de La Guerra de las Estrellas). Estos seres perfec-
tamente racionales tomarían decisiones que siguen una serie de pasos como
los descritos en la figura 6-1.
222 ADMINISTRACIÓN
CONSEGUIR
TODA LA
INFORMACIÓN
Figura 6.1
Pasos en la toma de
decisiones: descripción
esquemática.
Todas las decisiones que esos directivos hagan se integrarán entre sí de

una manera tan armoniosa como los cristales de un copo de nieve. Habría
entonces continuidad y coherencia lógica: desde la definición básica de las
estrategias de la organización hasta sus objetivos, políticas y planes opera-
cionales, lo mismo que las opciones y actos específicos de todos los gerentes
y otros empleados en toda la organización. La continuidad y la congruencia
existiría porque los objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, presu-
puestos y programas ofrecerían un marco de referencia dentro del cual
podrían tomar decisiones los gerentes que trabajarían con una racionalidad
de computadora. Las decisiones serían correctas y siempre significarían un
éxito para la empresa.
La realidad es diferente desde luego. A continuación se citan cuatro
descripciones un poco duras tomadas de la obra Book of the World's Worst
Decisiones, de David Frost:
En 1965 la Celanese Corporation decidió entrar en el negocio del papel en

Europa. Adquirió, pues, una enorme plantación de eucaliptos en Sicilia, con
la intención de usarlos para la pulpa
Una vez comprados los árboles, la compañía inició la construcción de
un aserradero. La planta se construyó a una velocidad récord, y se contrató
una fuerza de trabajo hábil y hasta entonces sin empleo.
Sólo cuando el grupo de administración, formado por expertos, llegó de
Estados Unidos para empezar a operar el aserradero, uno de ellos fue a visitar
las plantaciones para ver la materia prima. Se dieron cuenta entonces de que
estaba integrada por árboles recién plantados, de unas cuantas pulgadas de
alto y totalmente inútiles para la producción de papel, por lo menos durante
una generación.
La pulpa tendría que importarse de Canadá para que el aserradero conti-
nuara operando en los próximos veinte años.
Al año siguiente de un fracaso tan desastroso, las pérdidas de la
compañía rebasaron los $77 millones de dólares.1
En 1948, la planta de la Volkswagen en Alemania fue inspeccionada por
expertos estadounidenses y británicos a los que se pidió valorar las posibilida-
des de confiscarla como aportación a la reparación de los daños causados
por la guerra. El único producto de la fábrica era un escarabajo que los ale-
manes antes de la guerra llamaban el "auto del pueblo". Asi pues, la tarea de
los expertos consistía en evaluar las oportunidades que ese vehiculo tenía en
el mercado de la posguerra.
La delegación de Estados Unidos estaba encabezada por Ernest Breech,
presidente de la Ford Motor Company. Su dictamen fue el siguiente: "El auto-
móvil no vale nada". Sir William Rootes expresó un punto similar por parte de
los británicos: "El Volkswagen", dijo, "no cumple con los requisitos técnicos
fundamentales de un automóvil".
Luego de haber descartado el Volkswagen, la Ford Motor Company optó
por diseñar un tipo de automóvil que, a su juicio, podría vender: uno "perfec-
tamente adecuado al gusto de los norteamericanos". Se aplicó la nueva cien-
cia de la investigación de mercados para cerciorarse de que todo estaba bien
con el vehículo y su comercialización, incluso el nombre: el Edsel, nombre
cristiano que habían llevado muchos miembros de la familia Ford.
Los distribuidores de la Ford se mostraron poco entusiasmados con el Ed-
sel cuando les fue presentado, pero Ford tenía confianza todavía de que
tenía en sus manos a un triunfador. ¿Cómo podía fracasar un vehículo en el
cual se habían invertido tanto talento, conocimientos y dinero?
Pero según se vio después, nada de eso sirvió en absoluto. El público
compartió la opinión de los distribuidores; el modelo dejó de ser producido al
cabo de dos años, dos meses y quince días: cuando aún no proporcionaba
ingresos de $350 millones de dólares, cifra en que sus productores esperaban
empezar a obtener utilidades.2
Hay una historia sobre el abuelo de Lana Turner, quien era dueño de la
mitad de las acciones de una pequeña empresa que fabricaba un refresco lla-
mado Coca-Cola. Decepcionado ante un producto con un nombre de poco
atractivo, vendió su empresa. Pero no había perdido la fe en el negocio de los
refrescos. Por tanto, invirtió el dinero en una compañía que, a su juicio, tenía
mayores probabilidades de prosperar: la Raspberry Cola Company.
Pocos años después, la Coca-Cola Company, que mientras tanto había
tenido más éxito del previsto por su antiguo copropietario, recibió la oferta
de comprar la Pepsi-Cola Company que ya había tenido dos bancarrotas. Su
dueño, Charles Guth de Loft, Inc., estaba dispuesto a permitir que vendieran
su subsidiaria en apenas $1000 dólares. No obstante, con una excesiva con-
fianza debida a su monopolio del negocio de los refrescos, Coca-Cola recha-
zó la oferta, perdiendo así la oportunidad de eliminar desde el principio el ne-
3
gocio que más tarde se convertiría en su gran rival.
En 1972, un joven director de cine, George Lucas, ideó un proyecto para

una película que llevaría el título de American Graffiti. El presupuesto era
muy bajo: $700 000 dólares. La United Artist decidió apoyarlo y luego se reti-
ró cuando se terminó el guión. Entonces, la American International Pictures
se negó a darle su apoyo, pues el proyecto era "inaceptable desde el punto
de vista comercial". La Universal decidió rechazarlo también, pero más tarde
lo apoyó en el último momento.
American Graffiti se convirtió en una de las películas más taquilleras de
todos los tiempos.
Poco después del éxito de esa película, Lucas decidió que su siguiente
proyecto sería una película de ciencia ficción cuyo título provisional era La
224 ADMINISTRACIÓN
Guerra de las Galaxias. Pese al éxito de su primera película, nadie parecía

querer el proyecto, ni siquiera la Universal.
Tras algunos meses de indiferencia, la Twentieth Century-Fox arriesgó un
poco de dinero en el proyecto. Pero Lucas tuvo que conseguir personalmente
gran parte del financiamiento, puesto que todas las demás compañías cine-
matográficas de prestigio optaron por negar su apoyo al film.
Cuando la película estuvo terminada, Lucas estaba en quiebra y descora-
zonado, aunque él y no la Fox, era por fuerza el dueño de la película y de los
derechos sobre cualquier film de la serie.
Apenas cuatro meses después de su estreno, en mayo de 1977, La Guerra
de las Galaxias había recabado ya $134 millones de dólares. Los ingresos du-
rante el primer año rebasaron los $300 millones. Al cabo de un año de haber
sido estrenada, la segunda parte El Imperio Contraataca recaudó otros $200
4
millones de dólares.
Como se advierte en estos ejemplos, hay una diferencia básica entre la

versión idealizada, tranquila y sin problemas y la realidad imperfecta y
difícil de la realidad en la toma de decisiones administrativas, al grado que
los que perciben la discrepancia entre la teoría y la práctica en este proceso
han insistido para que la teoría de la administración deje de enseñar lo ideal
e ignorar la realidad. La realidad, sostienen, requiere "salir del paso" y
"satisfacer suficientemente". La designación salir del paso describe el pro-
ceso de decisiones graduales o increméntales, una después de otra, a medida
que un curso de acción desarrolla sus consecuencias no previstas.5 La expre-
sión denota adecuadamente el modesto alcance de la mente al afrontar siste-
mas de extraordinaria complejidad. Satisfacer suficientemente combina ele-
mentos de las palabras satisfacer y suficiente. Describe la tendencia a selec-
cionar una alternativa que servirá o "satisfará", en vez de buscar en forma
interminable la mejor opción. Herbert A. Simón, quien acuñó el término,
también aportó la idea conexa de que la capacidad gerencial de ser lógico está
limitada por la capacidad mental imperfecta y por la falta de información
disponible.6 Existe además el problema de sentirse presionado para hacer al-
go, para actuar, sentimiento que provoca intensas crisis y confrontaciones
que se perciben como amenazas. En conjunto, esas ideas explican por qué
La reflexión imparcial no
los gerentes no buscan en realidad decisiones perfectas u óptimas, sino que
puede exigirse en situaciones trabajan con una ignorancia parcial; tratan de encontrar algo que tenga bas-
de gran urgencia o peligro. tantes probabilidades de dar buenos resultados.
— Oliver Wendell Holmes
Pese a su profunda discrepancia con la realidad, la versión idealizada
de las organizaciones integradas, lógicas y que buscan metas, así como la de
los encargados de tomar decisiones, es una ficción útil, en forma muy pare-
cida a lo que sucede con los héroes de la literatura. Los héroes encarnan vir-
tudes que podríamos aspirar a poseer. Las versiones idealizadas de los pro-
cesos de la decisión gerencial nos recuerdan las posibilidades de ser más sis-
temáticos y lógicos. No obstante, habrá que mantener una actitud alerta en
el aspecto realista de la toma de decisiones, para cerciorarse de que se sabe
lo que en verdad está ocurriendo, a la vez que se considera una serie de pa-
sos en el proceso de la decisión.
Definir el problema
Cuando un paciente consulta a un médico, éste recibe información sobre

una serie de síntomas. No puede aceptar en forma pasiva esos síntomas y
considerar sólo las manifestaciones superficiales de un padecimiento. Por el
contrario, los síntomas han de hacer que el médico trate de diagnosticar el
problema, o sea conocer sus características más importantes y críticas. Para
lograrlo necesita definir activamente el problema en términos médicos.
Parece que el hombre tiende a Así, los síntomas podrían ser dolores en las articulaciones de los dedos.
buscar soluciones aun antes
que entienda el problema. El paciente posiblemente trataría de cooperar y proporcionaría la informa-
- N. R. F. Maier y ción de que en su familia hay antecedentes de artritis. Sin embargo, las pre-
L. R. Hoffman guntas y el análisis del médico podrían producir un diagnóstico de trom-
boflebitis atribuible al uso de píldoras anticonceptivas. Por consiguiente, la
decisión correcta referente al tratamiento no se basará en los síntomas origi-
nales del problema. Por el contrario, se rechazará la presentación original
del problema, con su solución implícita, y se creará una nueva definición y
solución de él.
Si por error los síntomas se definen como el problema o si éste se define
en una forma que lleve el pensamiento a una solución preconcebida o ten-
denciosa, hay pocas probabilidades de que pueda visualizarse una amplia
gama de soluciones posibles. La tendencia a definir los problemas en térmi-
nos preconcebidos y la poca frecuencia con que se descubre el prejuicio, se
hace explícito y se da otra definición que ofrezca nuevas posibilidades
quedaron demostrados durante una serie de experiencias de capacitación
para ejecutivos y de docencia en la universidad que el autor de este libro tu-
vo en Asia en el periodo comprendido entre 1983-1984. Estaba trabajando
en un caso que se relacionaba con la planeación estratégica y que había utili-
zado tanto en Estados Unidos como en América del Sur. Antes de la expe-
riencia que se describe a continuación, nadie había dado una definición tan
original del problema.
En pocas palabras, en el caso intervenía un fabricante de herramientas que

realizaba la mayor parte de sus ventas a través de un distribuidor, una cadena
de tiendas al menudeo. La relación había sido rentable durante largo tiempo,
pero durante una recesión se había vuelto poco saludable. Ello había obliga-
do al presidente de la compañía manufacturera a darse cuenta de que no
había recurrido mucho a la planeación estratégica. Los estudiantes se perca-
taron de ciertas fuerzas y debilidades de la compañía, así como de las po-
sibles oportunidades y amenazas de su medio. Entre estas últimas destaca-
ban siempre los estrechos vínculos con el único distribuidor, quien ahora
estaba en dificultades. El problema siempre se definió en términos de una ex-
cesiva dependencia respecto al distribuidor. Todas las soluciones propuestas
buscan, en una u otra forma, de reducirla, sobre todo mediante el desarrollo
de otros productos y distribuidores.
En un seminario celebrado en Singapur, uno de los asistentes escuchó un
rato las ideas de los participantes acerca de la solución a una dependencia
excesiva. Señaló después que no le gustaba todo lo relativo a la "desconfian-
226 ADMINISTRACIÓN
za" que habla escuchado. "¿Por qué, preguntó, tenemos que pensar en un es- -
tilo 'occidental'? ¿Por qué tenemos que ver al fabricante como uno y también
al distribuidor, y pensar que una compañía más una compañía es igual a dos?
¿Por qué no mejor pensar como los japoneses y decir que una vez uno es igual
a uno? En vez de ver las cosas con el concepto occidental de la identidad indivi-
dual que dice que "yo soy igual a mí mismo", no usamos el concepto japonés de
identidad según el cual 'yo soy igual a una red que me incluye en relación con las
personas más cercanas a mi vida?'7 Aplicadas a las compañías en nuestro caso,
estas ideas hacen que al fabricante y al distribuidor ya no los consideremos co-
mo entidades individuales y que dejemos de hablar de ideas como la "dependen-
cia excesiva'. Nos permiten ver ambas cosas de manera 'holística' (totalizadora) y
considerar la interdependencia como la organización típica de compañías dentro
de un Zaibatsu (palabra que significa en japonés un conjunto de 2 a 30 empre-
sas con un banco en el centro), donde son típicas las relaciones de un solo
proveedor y distribuidor y donde se advierte mucha confianza y cooperación.8
"Si ven la situación de este modo, prosiguió, podrán captar la dependencia, pe-
ro no deben considerar que se trata necesariamente de algo malo, dependencia
excesiva, ni decir que se trata de un problema. También podemos decir que el
problema es éste: no estamos administrando bien nuestra interdependencia'.
Esa definición permite pensar que podríamos desear reducir la interdependen-
cia, pero también que la administración de la compañía podría intentar planear
estratégicamente con el distribuidor una forma mejor de manejar la interde-
pendencia. Tenemos fuerza de manufactura y también de distribución. Tal vez
ellos (los distribuidores) nos ayuden a decidir qué fabricar, y tal vez nosotros
podamos ayudarles en sus ventas al vincular más estrechamente nuestra eficien-
cia de producción con sus necesidades. Quizá podamos trabajar mejor como
equipo en lugar de buscar un divorcio".
El punto fue expuesto de modo memorable. Si los administradores

quieren sentar las bases para una excelente solución de los problemas o de
una inteligente toma de decisiones, deben empezar a intentar definir proble-
mas sin caer en los prejuicios ni en las definiciones demasiado restringidas.
En la etapa de definición del problema también puede ser útil la menta-
lidad descrita en el capítulo 2 como pensamiento de sistemas. He aquí la
distinción que se trazó allí entre el pensamiento lineal y el basado en siste-
mas:
Pensamiento lineal Pensamiento de sistemas
1. Existe un problema. 1. Existe un problema.

2. Se debe a una sola causa. 2. Está contenido en una situación.
3. Requiere una solución individual. 3. Requiere solución.
4. La solución puede evaluarse 4. La solución tendrá otros efectos
enteramente a partir de su efecto además del que se desea ejercer
en el problema sobre el problema
5. La solución se mantendrá. 5. Conviene intentar prever esos efectos.
6. La solución puede evaluarse iden-

tificando y ponderando la combi-
nación de los efectos deseados y
no deseados.
7. La solución no se mantendrá,
puesto que la situación cambiará.
El pensamiento de sistemas acrecienta la probabilidad de que la imagen

mental del gerente sea una reproducción más fiel de la realidad. Ya en el
capítulo 2 vimos al supervisor de un grupo de pintores tomar una decisión
que refleja mejor el pensamiento lineal que el de sistemas. Es obvio que no
se tomó en consideración el núcleo de interdependencias que vinculaban a
los pintores con las tareas de otros departamentos y con otros grupos de
empleados. El supervisor vio la situación como un problema moral de un
grupo aislado, no el problema ético de un grupo inmerso en una compleja
red de flujos de trabajo interdepartamental y comparaciones de sueldos
entre grupos. En caso de que el supervisor hubiera considerado
explícitamente esas dimensiones al definir el problema, quizá habría visuali-
zado otro curso de acción, con menos efectos secundarios inesperados.
Entre las cuestiones planteadas por el caso "Buenos días, señor Kem-
per" figura la siguiente: abordará el problema que le presentaron en un
marco mental que contemple una gama extensa o limitada de sus ramifica-
ciones. En el caso se mencionan matices raciales, la posible reacción del sin-
dicato ante la forma en que se maneje la queja, fuera de los canales norma-
les y los efectos del manejo del problema en los siete niveles intermedios de
los gerentes. Suponiendo que Kemper no vea esas cosas, ¿qué hará? Y si su-
pones que las sabe, ¿que puede hacer para responder a esas preocupa-
ciones?
Conseguir toda la información
El valor es la virtud humana Lo primero que podemos decir respecto a la obtención de toda la informa-
más importante: valor para ción es que nunca la conseguiremos toda. Por lo menos esa es una posición
obrar con pocos
conocimientos y datos más realista que afirmar que sí podrían recabarse todos los datos. Aprender
insuficientes. Eso es todo lo a tolerar la ambibüedad, la información incompleta y la incertidumbre y,
que tenemos nosotros. pese a ello, decidir, es indispensable para ser un buen gerente.9
— Robert Frost
Lo que puede ayudar es la adquisición selectiva de los hechos principales.
Estos inciden en las cuestiones centrales del problema, de los cuales depende
el éxito o el fracaso. ¿Los limpiadores negros de cabina de avión afirman que
su supervisor constantemente les asigna los trabajos más desagradables? No
se sabe aún lo que el supervisor opina al respecto ni lo que dirían otros que
podrían estar enterados de la situación. ¿Por qué no se presentó una queja
normal? Una cuestión que habrá de afrontar Kemper es averiguar cuánta in-
228 ADMINISTRACIÓN
formación de este tipo necesita. Lo único que conoce ahora es una versión de
la historia.
La búsqueda de más hechos podría abreviarse o agilizarse por la natu-
raleza peligrosa de la situación actual. "Parece que lo mejor es afrontar es-
to", dijo Kemper a su secretaria, "hágalos pasar". En tales circunstancias
el ejecutivo deberá sopesar su deseo de dar poca importancia al problema y
resolverlo pronto y la cantidad de información que posee para manejarlo en
forma adecuada.
También es verdad que la búsqueda de más hechos llega a un punto de
beneficios decrecientes. La información puede requerir más tiempo y costar
más dinero del que vale. En una organización moderna, los "sistemas de in-
formación gerencial" (SIG) podrían contener masas de datos almacenados
en computadoras. ¿Pero en qué punto la obtención y el análisis de la infor-
mación ayuda menos a tomar una decisión que lo que cuesta no sólo en
tiempo y dinero, sino también en la percepción de la justicia y en otros as-
pectos difíciles de medir, pero igualmente importantes?
Quizá convendría cuestionar un poco lo que se presenta como hechos y
efectuar alguna investigación sobre los puntos decisivos. Los gerentes han
de colocarse en el justo medio entre llegar a conclusiones por simple impul-
so (con una ignorancia total) y permanecer en un estado de parálisis por el
análisis.
Formular alternativas
Muchos aceptan su primera impresión de un problema como su definición

adecuada, por lo cual se limitan a preparar una o unas cuantas soluciones
alternas dentro de los límites de la definición. Según hemos señalado, una
falta de creatividad en la definición del problema aminora las probabilida-
des de formular alternativas creativas. De manera análoga, la presión para
responder que se observa en las confrontaciones iracundas y posiblemente
amenazadoras puede reducir la amplitud del pensamiento y estimularnos
para que cuanto antes encontremos una salida y desahoguemos nuestro eno-
jo.10
Cuando una compañía Otro límite del número y diversidad de las alternativas que se generan
contrata a un ejecutivo, en en la toma de decisiones gerenciales es la tendencia del hombre a adoptar
realidad está consiguiendo a
dos ejecutivos por el costo de decisiones basándose en factores subconscientes." En el nivel consciente
uno: al pensador consciente y nos percatamos de nuestros pensamientos y podemos describirlos con preci-
racional y al racionalizador sión. En el nivel subconsciente los factores emocionales de los que no esta-
subconsciente, que ocupan el
mismo escritorio. mos conscientes y no podemos describir con exactitud son los que moldean
-Robert C. Ferber nuestro pensamiento. El subconsciente nos hace que estemos muy inclina-
dos a una opción en particular, pero lo que expresamos como razones de
nuestra decisión acaso sean meras racionalizaciones. Ello puede deberse a
que las emociones y valores (por ejemplo, enojo, envidia, miedo, avaricia)
en que se basa la decisión causan vergüenza a la conciencia y se suprimen de
ella. En vez de reconocer el fundamento real de la decisión, se aportan justi-

ficaciones lógicas y de tipo profesional:
Nos mudamos a California para que la corporación tenga una mayor visibili-
dad a nivel nacional.
— El presidente de una corporación
Maniobró para trasladar toda la compañía y el personal y esa iniciativa le to-
mó diez años, sólo porque ansiaba vivir en California.
— La esposa del presidente de la corporación
También difiere la clase de alternativas. Hay opciones importantes co-

mo la de despedir al supervisor o transferir a los limpiadores de cabinas de
avión. También existen decisiones de proceso o procedimiento, como dele-
gar al siguiente en la línea de mando la responsabilidad de investigar el
problema, explicando a los limpiadores de cabina que no se les puede dar
una respuesta en ese momento, pero que se está pidiendo a los gerentes que
investiguen el problema, que escuchen a ambas partes y que propongan una
solución en poco tiempo para que usted las apruebe. Estos ejemplos de deci-
siones fundamentales y de procesos no pretenden ser exhaustivos ni ópti-
mos, sino mostrar que la cuestión de formular alternativas incluye cómo
vamos a resolver este problema y cuál será la solución.
Ponderar y escoger
En la versión idealizada de la toma de decisiones racional en las organiza-

ciones, los objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, presupuestos y
programas ya establecidos ofrecen los valores o criterios (el marco de refe-
rencia) dentro del cual se toman las decisiones. Cuanto más explícito y gene-
ral sea este marco, más fácil será saber lo que es importante y su grado de
importancia. Un método para adoptar decisiones, ideado por Kepner y Tre-
goe y que se imparte a los gerentes en muchos cursos, pone de relieve una es-
pecie de análisis de medios y fines en que la ponderación y elección son
introducidos en el marco de referencia de los objetivos y son guiados por los
criterios que proporciona. He aquí sus etapas:
1. Determinar los objetivos a partir de los cuales evaluar las opciones.

2. Clasificar los objetivos por su importancia.
3. Evaluar las alternativas con base en los objetivos.
4. Seleccionar la mejor opción como una decisión provisional.
5. Valorar las consecuencias negativas de la decisión provisional o tentati-
va.12
El caso "Buenos días, señor Kemper" no nos proporciona los objetivos

de la United Airlines en la forma en que hemos llegado a entenderlos como
metas específicas y verificables, con plazos para su obtención. No obstante,
sí nos suministra información respecto a algunos valores y políticas de la
230 ADMINISTRACIÓN
compañía que dan algunos criterios con los cuales Kemper debería evaluar
las opciones que descubre. Así, la siguiente lista incluye desde indicaciones
explícitas hasta inferencias legítimas sobre los valores y políticas de la Uni-
ted Airlines:
1. ...una empresa que se enorgullece de su política de puertas abiertas...

2. evitar las tensiones raciales
3. conservar la autoridad de todos los niveles de la administración
4. mantener buenas relaciones de trabajo con el sindicato
5. evitar soluciones ad hoc (concretas) a los problemas de personal que
puedan sentar precedentes y provocar quejas
6. ser justos en la asignación de trabajo a los empleados
Aun con un poco de subjetividad en el establecimiento de la prioridad

de estos valores y políticas, queda por realizar la tarea de evaluar las alter-
nativas a partir de ellos. ¿La acción fundamental de arreglar la disputa de
los limpiadores de cabina justifica el riesgo de ofender al sindicato o de reci-
bir una "avalancha de quejas" más adelante? Si se habla con ellos ahora
observando la política de puertas abiertas, pero no se toma acción funda-
mental o sustantiva, ¿habrá mayores probabilidades de aumentar la tensión
racial? De ser así, ¿vale la pena correr el riesgo?
Supóngase que el señor Kemper selecciona provisionalmente lo que le
parece ser la mejor de varias opciones imperfectas. También necesita consi-
derar y valorar las consecuencias negativas de ellas. Por ejemplo, si decide
emprender una acción sustantiva (digamos despedir al supervisor), un poco
Dibujo de Ad Arno;© "Sí, claro que he reflexionado sobre el asunto. Y he considerado

1983 The New Yorker detenidamente las cosas. De hecho, he vuelto a reflexionar sobre lo que ya
Magazine, Inc. había pensado. Y pese a todo todavía no estoy seguro de haber tomado la
decisión correcta."
de pensamiento de sistemas le ayudará a darse cuenta de que ese acto podría

perjudicar a la forma en que los gerentes de todos los niveles evalúan su dis-
posición a escuchar ambas versiones de la historia y a respaldarlos cuando lo
merezcan ante una acusación hostil y sin pruebas. Si determina iniciar sólo
una acción de procedimiento, iniciar una investigación del problema con
vistas a emprender más tarde una acción sustantiva, un efecto negativo
podría ser que los limpiadores de cabina pensasen que les "están dando lar-
gas" y se quejasen de que la "inacción" se debía a motivos raciales. (En el
caso no se indica el color de la piel del señor Kemper.) En uno y otro caso,
hay riesgos de consecuencias negativas, y una parte del proceso de la toma
de decisiones deberá incluir alguna medida para preverlas y valorarlas.
El señor Kemper no sólo necesita recordar todas estas pautas, sino que
además, conforme al modelo de Kepner-Tregoe, debe estimar su importan-
cia relativa. Nos hallamos ante una situación en que la elusividad del juicio
es decisiva. Estos valores y las políticas que reflejan algunos de ellos no
pueden reducirse a un común denominador como dólares y centavos. Son lo
que se llama inconmensurables: sus cualidades son diferentes entre sí, como
lo son las manzanas y naranjas. En consecuencia, clasificar su importancia
plantea problemas. Por ejemplo, ¿vale más la pena evitar las tensiones ra-
ciales que mantener la autoridad en todos los niveles de la administración?
¿Vale la pena conservar la política de puertas abiertas aunque con ella se
ofenda al sindicato?
PROCESAMIENTO CUIDADOSO DE LA INFORMACIÓN
Una manera de prever la probabilidad de que se tomen buenas decisiones

consiste en valorar la calidad del proceso que las produce. Irving L. Janis y
León Mann han dado una descripción de un proceso de decisiones de alta
calidad, basándose en su análisis de abundantes obras dedicadas a la toma
de buenas decisiones. Hay que cumplir con los siete criterios siguientes:
El encargado de tomar la decisión, con su mejor esfuerzo y dentro de sus ca-

pacidades de procesamiento de información.
1. examina de modo exhaustivo una amplia gama de cursos de acción;

2. estudia toda la serie de objetivos que hay que cumplir y el valor implícito
en la decisión;
3. analiza detenidamente todo lo que sabe sobre los costos y riesgos de las
consecuencias negativas, lo mismo que sobre las consecuencias positivas,
que pueden originarse de cada alternativa;
4. busca intensamente nueva información aplicable a una evaluación más
completa de las opciones;
5. asimila correctamente y tiene en cuenta la nueva información o juicio de
expertos con la que tiene contacto, aun cuando la información o el juicio
no apoye el curso de acción que él prefiere en un principio;
232 ADMINISTRACIÓN
Irving Janis. (I. L Janis.)
6. reexamina las consecuencias positivas y negativas de todas las opciones co-

nocidas, entre ellas las que inicialmente se consideraron inaceptables, antes
de adoptar una decisión definitiva;
7. toma medidas detalladas para realizar o ejecutar el curso de acción escogi-
do, prestando atención especial a los planes de contingencia que podrían
13
requerirse en caso de que se materializaran varios riesgos conocidos.
Cuantos más encargados de la toma de decisiones cumplan con los cri-

terios que acabamos de comentar, más ejemplifican el proceso cuidadoso
(vigilante) de información. El hecho de no cumplir con ellos equivale a des-
viarse de las normas de vigilancia. Es un defecto en el proceso de la toma de
decisiones. Janis y Mann suponen que "Cuanto mayor sea el número de de-
fectos , más probabilidades habrá que los encargados de la decisión sufran
reveses no previstos y sientan remordimiento después de la decisión".14
En otras palabras, cualquier desviación del señor Kemper respecto al
mantenimiento de todas las normas de un proceso de toma de decisiones de
alta calidad aumentará la probabilidad de que sobrevengan problemas, y és-
tos a su vez le causarán dificultades a él.
Un modelo de decisión en caso de conflicto
La figura 6-2 muestra el "modelo de teoría del conflicto (propuesto por Ja-
nis y Mann) referente a la toma de decisiones y aplicable a todas las deci-
siones importantes". El proceso comienza cuestionando la retroalimenta-
ción negativa o una oportunidad. Después, hay cuatro asuntos respecto a
los cuales la información adicional plantea problemas: los riesgos que entra-
ña no cambiar, los riesgos que supone el cambio, las perspectivas de una so-
lución más satisfactoria y la cantidad de tiempo dedicado a la búsqueda.
Las respuestas afirmativas o dubitativas a cualquiera de las cuestiones ante-
riores, tal como se formulan en el modelo, dan una razón para no abando-
nar el problema y continuar reflexionando acerca de él. Una respuesta nega-
tiva ofrece una razón para dejar de pensar en el problema, de definirlo, de
reunir hechos relativos al mismo, de generar alternativas, de ponderarlas y
de elegir entre ellas. Cualquier respuesta negativa a estas cuestiones durante
el proceso de decisión pone fin al procesamiento vigilante (cuidadoso) de la
información.
Una ampliación ficticia del caso "Buenos días, señor Kemper" (con
una disculpa a Kemper por poner en su boca palabras que no son suyas)
mostrará concretamente la forma que tendrían las respuestas negativas a las
cuatro preguntas, si es que alguna vez se le ocurrirían al señor Kemper.
1. P: ¿Son graves los riesgos si yo no cambio?

R: No, no hay necesidad de que cambie mi forma de actuar, y general-
mente no intervengo en los niveles jerárquicos inferiores respecto a la
asignación de trabajo por los supervisores de primer nivel a los emplea-
dos. ¿Y por qué debería hacerlo? Los limpiadores de cabina y los super-
visores deberían reunirse y llegar a un acuerdo. Cuando se tranquilicen,
todo marchará bien.
Resultado: adhesión sin conflictos.
2. P: ¿Son graves los riesgos si no cambio?
R: No. Me limitaré a ordenar que transfieran al supervisor ahora mis-
mo. Con ello se solucionará este problema, y no se hablará más del asunto.
Resultado: cambio sin conflicto.
3. P: ¿Es realista esperar encontrar una solución mejor?
R: ¿Qué puedo hacer? Siempre hay esos malos entendidos y problemas,
pero no me toca a mi resolverlos. Además, los limpiadores de cabina
pueden presentar una queja. No debo inmiscuirme en esto. De todos mo-
dos, no podría ayudar a resolver el asunto.
Resultado: evitación defensiva.
4. P: ¿Hay suficiente tiempo para hacer una investigación y deliberar?
R: Claro que no. Dentro de 10 minutos tenga una reunión, y estaré ocu-
pado por lo menos hasta las 10 de la noche. No me es posible hablar con
todos los interesados y llegar al fondo de todo esto. La verdad es que no
sé qué hacer.
234 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 6.2
Modelo de la toma de decisiones basado en la teoría del conflicto y aplicable a todas las decisiones importantes [Fuente-
Irving. L. Janis y León Mann, Decisión Making (New York: The Free Press, 1977), p. 70]
Resultado: hipervigilancia, que es un estado caracterizado por el páni-

co, una especie de procesamiento frenético e ineficaz de la información.
En él perdemos la compostura y la frialdad.
Causas de las desviaciones (errores)
Varias causas explican por qué un ejecutivo puede tomar una de las cuatro
desviaciones en el camino del procesamiento vigilante (cuidadoso) de la in-
formación. Hay, en primer lugar, una especie de olvido incomprensible de
los conflictos o problemas de Alfred E. Neuman, a quien nos referimos an-
tes en el capítulo. Hay un concepto más comprensivo de "límites cognosciti-
vos de la racionalidad", que es el reconocimiento de que el ser humano no
está hecho simplemente para asimilar todo lo que podría conocerse sobre
los problemas y procesar todo eso con una eficiencia propia de computado-
ras, a la manera del señor Spock.15 La complejidad cognoscitiva que se re-
quiere para captar algunas cuestiones sobrepasa la capacidad de nuestra
mente. Se da una sobrecarga de información y hay información contradic-
toria. Algunas veces se hostiliza a los encargados de tomar las decisiones.
Todas las situaciones mencionadas pueden ocasionar una situación llena de
tensiones. Hay tensión y el riesgo de fracasar si se ofrece una buena
solución. El riesgo puede producir fuerte ansiedad. La autoestima, el esta-
tus y otros aspectos positivos se ven amenazados. La intensidad de este
estrés psíquico se refleja en los comentarios del expresidente de Estados
Unidos, Warren G. Harding, cuando se desahogó con un amigo respecto a
un problema fiscal que no había manejado con acierto.
John, no puedo hacer nada respecto a este problema fiscal. Escucho a una de
las partes y me parece que están en lo cierto y luego, ¡Dios mío!, hablo con la
otra parte y también parecen tener la razón. Y entonces me encuentro exacta-
mente como al principio. Sé que tiene que haber un libro donde encuentre la
verdad de todo esto, pero no puedo leerlo. Sé que en alguna parte hay un
economista que conoce la verdad, pero no sé donde encontrarlo ni tengo el
16
instinto para reconocerlo cuando lo encuentre. Dios mío, qué trabajo.
Es fácil imaginar el estrés que pueden causar la situación de los encarga-

dos de la toma de decisiones cuando no logran encontrar la forma de salir
del conflicto. En tales circunstancias, la gente tiende a retraerse psicológica-
mente en una u otra forma." Janis y Mann piensan que esta tendencia es la
causa principal de las desviaciones respecto al procesamiento vigilante de
la información. Una forma de salirse de la tangente y evadir el verdadero
problema es considerar un problema intrincado en una situación de gran
carga emotiva como "no problema", como algo fácil de resolver, como si
no fuera de nuestra responsabilidad y como si no hubiera tiempo de solu-
cionarlo.
236 ADMINISTRACIÓN
Víctor H. Vroom. (Yale

School of Organization &
Management.)
ESCOGER AL QUE DECIDIRÁ
Como se ha señalado, hay que tomar una decisión gerencial sobre cómo re-
solver un problema, a diferencia de la solución que ha de adoptarse. Se trata
de una decisión de procedimiento o de proceso. La solución que ha de adop-
tarse es la de tipo sustantivo. Sin duda el señor Kemper desea escoger el pro-
cedimiento adecuado que conduzca a una buena solución.
Una de las principales ¿De qué manera los gerentes en una situación como la del señor Kemper
habilidades que deben poseer seleccionan un proceso que aporte una decisión? ¿Cómo deciden si ellos to-
los líderes es la capacidad de
adaptar su conducta a las man la decisión, si consultan a otros y luego deciden o si dejan el problema en
exigencias de la situación y... manos de un grupo para que éste decida? Prescindiendo de cómo los geren-
un componente de esa tes tomen esas decisiones concernientes a las decisiones sobre el proceso,
habilidad es la capacidad de
seleccionar el proceso idóneo ¿cómo deberían adoptarlas? ¿Qué factores deberían tener en cuenta?
de la toma de decisiones para Por fortuna estas preguntas han sido objeto de una investigación muy
cada problema o rigurosa, parte de la cual ha sido efectuada principalmente por Víctor Vroom
determinación...
— Víctor H. Vroom de la Yale University. Un fruto de esta investigación es el modelo de Vroom-
Yetton, esquema que especifica algunas alternativas y criterios de proceso
para escoger entre ellos.18 Es además un ejemplo de cómo alguien como el
señor Kemper puede seleccionar en forma lógica y fundamentada un proce-
so para resolver el problema.
Alternativas de procesos
Vroom y Yetton distinguen tres respuestas alternativas básicas al problema

de escoger al que decidirá, con subalternativas para dos de ellas, a saber:
Autocrático
Al Resuelve el problema o toma de decisión personalmente, sirvién-

dose de la información de que dispone en ese momento.
Al I Obtiene la información necesaria de su subordinado o subordina-
dos y luego escoge la solución del problema. Puede decirle o no al
subordinado de qué problema se trata al momento de conseguir in-
formación de él. El papel que desempeñan los subordinados en la
toma de decisiones consiste en proporcionar la información necesa-
ria y no en generar ni en evaluar las soluciones alternativas.
Consultativo
Cl Comparte el problema con los subordinados en forma individual,

obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo. Después
usted toma la decisión que puede reflejar o no la influencia de los
subordinados.
C11 Comparte el problema con sus subordinados en grupo recabando
en forma colectiva sus ¡deas y sugerencias. Luego usted toma la
decisión que puede reflejar o no la influencia de ellos.
Grupo 2
GI I* Comparte un problema con sus subordinados como grupo. Y jun-

tos producen y valoran alternativas, tratando de llegar a un acuer-
do (consenso) respecto a la solución. Su papel se parece mucho
al del que preside una asamblea. Usted no trata de influir en el
grupo para que adopte la solución que le propone y está dispuesto
a aceptar y poner en práctica la que reciba el apoyo de todo el
grupo.
*Se omite Gl porque se aplica exclusivamente a modelos más generales.
Criterios
La elección entre las alternativas anteriores ha de guiarse aplicando tres cri-

terios básicos que suelen utilizar en la práctica los gerentes:
1. Calidad o racionalidad
2. Aceptación o adhesión de los subordinados para poner en práctica la de
cisión
3. Tiempo necesario para adoptar la decisión
238 ADMINISTRACIÓN
Efectos de la participación
La participación, que aumenta al pasar de los métodos autocráticos a los

consultivos, produce resultados que son decisivos en la eficacia con que se
cumple cada criterio. La reseña de Vroom sobre la investigación en
psicología social referente a los efectos que el aumento de la participación
tiene en la toma de decisiones al dar a grupos la tarea de resolver problemas
lo llevó a las siguientes conclusiones:
1. Los datos sobre el efecto que la participación ejerce sobre la calidad de

las decisiones no son concluyentes y, probablemente, son demasiado va-
riables.
2. La participación tiende a mejorar la aceptación de las decisiones y la pro-
babilidad de que se ejecuten bien.
3. La participación exige más horas de trabajo, pero no siempre significa
un periodo más largo entre el inicio del proceso de decisión y la obten-
ción definitiva de una solución.19
La importancia de los tres criterios de calidad, aceptación y tiempo va-

riará según el caso. Algunas veces la calidad no es muy importante, y otras
es decisiva. Quizá no importe tanto el color de las paredes de la oficina. En
cambio, puede ser de capital importancia el hecho de que se inviertan millo-
nes de dólares en una innovación tecnológica en los procesos de manufactu-
ra. En ocasiones la implantación no depende mucho de la aceptación; otras
veces sí. Quizá al personal de la oficina no le interesa que las paredes se pin-
ten en miércoles o en viernes. Su aceptación puede ser muy importante, si
los cambios tecnológicos en la planta suponen reasignar durante seis meses
a ingenieros difíciles de sustituir en lugares totalmente indeseables.
El grado en que la participación mejora la calidad también varía en ca-
da caso. Si el gerente tiene o puede obtener fácilmente la información nece-
saria y adoptar la decisión más adecuada, con la participación de otras per-
sonas no mejorará la calidad.
La participación puede incrementar los gastos de horas de trabajo en el
extremo frontal del proceso de decisión, pero ahorrará tiempo en la fase de
realización si mejora la aceptación. Una diferencia muy comentada entre la
administración japonesa y la estadounidense estriba en la forma en que los
japoneses parecen fusionar las actividades de la toma de decisiones y su eje-
cución, mientras que los norteamericanos tienden a separarlas. El proceso
japones llamado ringi incluye la generación de acciones propuestas por los
subordinados y las hace circular para que sean aprobadas por escrito.20 El
documento asciende por la jerarquía, una vez discutido y quizá modificado,
pero ya aprobado en alguna forma aceptable. Cuando llega al nivel más alto
para la aprobación definitiva, todos se han comprometido ya a cumplirlo.
Esto facilita la realización más que en un sistema, supuestamente más
característica de las sociedades occidentales, en las cuales las decisiones se
toman en los niveles más altos de la jerarquía y a los subordinados, que tal
vez no las entienden o no las acepten, se les ordena ponerlas en práctica. En

el segundo caso la ejecución puede producir los problemas que los japone-
ses ya resolvieron durante el proceso de decisión. En cierto modo también es
variable el hecho de que la participación cueste mucho o ahorre tiempo,
pues depende de la presencia o ausencia de problemas de realización y de la
eficacia con que se lleve a cabo el proceso participativo.
Aplicación del modelo
A continuación se da una lista de los atributos de los problemas o de las si-

tuaciones de la toma de decisiones, lo mismo que un conjunto de preguntas
de diagnóstico cuya finalidad es descubrir la presencia o importancia del
atributo en cualquier caso que afronte un gerente:
Atributos del problema Preguntas de diagnóstico
A. Importancia de la calidad de ¿Hay un requisito de calidad por el cual

de la decisión. una solución tienda a ser más racional
B. Grado en que el líder posee que otra?
suficiente información y ¿Dispongo de suficiente información
y experiencia para tomar él mismo para tomar una decisión de gran
una decisión de alta calidad. calidad?
C. Grado en que el problema ¿Está estructurado el problema?
está estructurado.
D. Grado en que la aceptación ¿Es decisiva para una buena
o compromiso por parte de los realización la aceptación de la decisión
subordinados son indispensables por parte de los subordinados?
para una ejecución satisfactoria
de la decisión.
E. La probabilidad previa de que la Si el lector tuviera que tomar la
decisión autocrática del líder decisión solo, ¿hay suficiente seguridad
sea aceptada por los de que la aceptarán sus subordinados
subordinados.
F. Grado en que los subordinados ¿Comparten los subordinados las
están motivados para alcanzar metas organizacionales que deben
las metas organizacionales obtenerse en la solución de este
representadas en los objetivos problema?
explícitos en la definición
del problema.
G. Grado en que los subordinados ¿Es probable que haya conflicto
tienden a tener conflicto en las soluciones preferidas?
respecto a las soluciones
preferidas.
*Se dice que el problema no está estructurado si el gerente no sabe con exactitud qué infor-
mación se necesita y dónde se halla.
240 ADMINISTRACIÓN
La figura 6-3 presenta las preguntas de diagnóstico en lo que se conoce

con el nombre de árbol de decisión, el cual comienza con la pregunta funda-
mental del requisito de calidad y luego se ramifica lógicamente en las pre-
guntas posteriores de calidad y aceptación. Las preguntas A a C en la figura
6-3 aportan información referente a la calidad. Las preguntas D a G produ-
cen información relativa a la aceptación.
La ponderación de los criterios de calidad y aceptación se realiza apli-
cando el conjunto de siete preguntas a los hechos de un caso concreto. Por
ejemplo, supóngase que el lector afronta el siguiente problema y quiere de-
cidir si reúne a los cinco supervisores para resolver o si lo soluciona usted
mismo.
FIGURA 6.3
Modelo de decisión de Vroom/Yetton. [Fuente: adaptado de Víctor H. Vroom, "A New Look at Managerial Decision Ma-
king", Organizational Dynamics, Primavera de 1973 (Nueva York: AMACOM, una división de la American Management
Association, 1973), p. 70]
El lector es superintendente de un grupo numeroso que coloca oleoductos y

tiene que calcular su ritmo de avance a fin de programar la entrega de mate-
rial al siguiente campo.
El lector conoce la naturaleza del terreno en que viaja y cuenta con los
datos históricos necesarios, para determinar la media y la variancia de la ve-
locidad sobre ese tipo de terreno. Si se conocen esas dos variables, es fácil
calcular el momento más temprano y el más tardío en que se requerirán los
materiales y los servicios de apoyo en el siguiente punto. Es importante que
su estimación sea bastante exacta. Si se calcula menos material, hay trabaja-
dores y supervisores ociosos; y cuando se calcula demasiado, se acumulan
materiales durante cierto periodo antes que se utilicen.
El avance ha sido bueno y cinco supervisores y otros miembros del equipo
van a recibir un bono importante si el proyecto se termina antes del plazo.21
En este caso, la respuesta a la pregunta A es afirmativa. El caso dice

que una estimación precisa es importante y explica luego las consecuencias
graves del error. La respuesta a la pregunta B es afirmativa. El lector conoce
el terreno y posee los datos necesarios para efectuar los cálculos que se
describen como simples. El lector puede ver en qué lugar del "árbol de deci-
sión" de la figura 6-3 lo han puesto las dos respuestas. Ahora aborda la pre-
gunta D, cuya respuesta es negativa. Su estimación de la tasa (ritmo) espera-
do de avance no impone cambios cuya realización dependa esencialmente de
la aceptación de sus subordinados.
Aplicar los resultados de la investigación y la lógica de las tres pregun-
tas que el lector ha formulado y contestado lo llevó al final de la rama nú-
mero cuatro en el árbol de decisión, número cuatro de 14 tipos de problema
incluidos en la figura 6-4. Como ve, cada tipo de problema puede tener uno o
más métodos aceptables de decisión; por ejemplo, autocrático, consultivo
o de grupo (colectivo). En nuestro caso, los cinco métodos que aparecen en
la figura 6-4 se mencionan como aceptables.
El siguiente paso, cuando se usa el modelo de Vroom-Yetton, reduce el
campo. Este paso aplica el tercer resultado: el tiempo. Si los métodos del
conjunto aceptable de proceso de decisión satisfacen igualmente los resulta-
dos o criterios de calidad y aceptación, el que requiere el menor tiempo para
decidir (o sea el que use el menor número de horas de trabajo) debería esco-
gerse. En nuestro caso, Al es la elección puesto que no necesita consultas ni
reuniones de grupo.
El modelo de Vroom-Yetton es complejo, y hemos corrido el riesgo de
simplificarlo demasiado al intentar explicarlo en los términos más sencillos
posibles. Por ejemplo, el tiempo no constituye el único criterio que debería
utilizarse para reducir el conjunto aceptable de procesos de decisión. Un ge-
rente quizá quiera adiestrar y desarrollar a los subordinados y por ello los
invita a participar en una decisión. Así, podría escoger racionalmente un
método que requiera más horas de trabajo. Una explicación más completa
de la lógica de las siete preguntas y una exposición más detallada de cómo se
usa el modelo para enseñar el liderazgo (dirección) a los gerentes se han
242 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 6.4
Tipos de problema y el
conjunto aceptable de los
procesos de decisión. [Fuente:
adaptado de Víctor H.
Vroom, "A New Look at
Managerial Decision
Making", Primavera de 1973
(Nueva York: AMACOM, una
división de la American
Management Association,
1973), p. 71]
omitido, lo mismo que los datos de apoyo y las críticas, a fin de resaltar las
características centrales del modelo.22 Pero, para que el lector practique más
con el modelo, el caso al final del capítulo contendrá otro problema.
MÉTODOS CUANTITATIVOS
La subdisciplina administrativa que se centra en el empleo de los métodos

cuantitativos en la toma de decisiones tiene varios nombres. Ciencia de la
administración e investigación de operaciones son dos de los más comunes.
La designación investigación de operaciones o investigación operacional pa-
rece que en un principio se utilizaron para describir equipos especiales de
matemáticos, físicos y otros profesionistas formados en Inglaterra y,
más tarde, en Estados Unidos para resolver numerosos y complejos proble-
mas de guerra mediante técnicas matemáticas. Por ejemplo, los modelos
matemáticos del despliegue de submarinos y de convoyes de barcos permi-
tieron llegar a métodos razonados de estimar las probabilidades de ataques
y elecciones de tácticas antisubmarinas.
Todo tipo de aplicaciones a las empresas y al gobierno de técnicas que
tuvieron su origen en problemas militares han sido desarrolladas después y
han sido introducidos en la formación de los administradores. Por lo regu-
lar los estudiantes no obtienen en un curso básico de administración toda la
enseñanza relativa a los métodos cuantitativos que se aplican en las deci-
siones gerenciales. Los cursos de finanzas, economía y contabilidad inclu-
yen muchísimas técnicas para calcular los aspectos económicos de las deci-
siones. Los métodos con que se calcula el rendimiento sobre la inversión, el

valor presente de los ingresos futuros de efectivo y numerosas razones con-
tables (entre ellas, razones de liquidez, rotación de inventario y margen de
ventas) se explican en esos cursos. Así pues, en esta breve introducción a los
métodos cuantitativos nos limitaremos a explicar algunas técnicas que no
suelen incluirse en dichos cursos (pero que seguramente se impartirán en
forma más completa en los cursos de métodos cuantitativos, administración
de la producción y de las operaciones, investigación de operaciones o cien-
cia administrativa.)23
La matriz de resultados
La matriz de resultados es un instrumento para mostrar los posibles resulta-

dos que se consiguen al seguir cursos alternativos de acción (llamados estra-
tegias) en diferentes circunstancias (denominadas estados de la naturaleza).
Para dar un ejemplo de una matriz de resultados, supongamos que hay una
compañía llamada Video TV, la cual fabrica televisores. Supongamos ade-
más que los gerentes de alta dirección deciden fabricar una nueva línea de
televisores. Pero, como no conocen qué productos comercializará la compe-
tencia, y no están seguros de las condiciones económicas, no pueden deter-
minar cuál será la demanda (estado de la naturaleza) del nuevo modelo de
aparato. Basándose en sus experiencias con otros productos nuevos, pien-
san que hay tres posibles niveles de demanda. Cada nivel prevé un volumen
específico de ventas, pero nosotros podemos designarlos simplemente como
bajo, mediano y alto.
Los altos ejecutivos de la compañía pueden optar por producir (escoger
una estrategia) varias cantidades del nuevo producto. Dado que el nivel real
de la demanda no se conoce con seguridad, no pueden saber el nivel correcto
(bajo, mediano o alto) de televisores que deben producir. Pero pueden di-
señar una matriz de resultados sirviéndose de los mejores datos disponibles
para indicar los posibles ingresos que obtendrán al aplicar una de las tres
estrategias en uno de los tres estados de la naturaleza.
La figura 6-5 es una matriz que muestra esos resultados posibles o, co-
mo algunas veces se les llama, valores condicionales. Conforme a la matriz,
si la compañía Video TV opta por producir una baja cantidad de televisores
en condiciones de poca demanda, sus ingresos serán de $1 millón de dólares.
Una decisión de fabricar una producción mediana ante una demanda tam-
bién mediana rendirá $2 millones de ingresos. Una decisión de generar una
producción alta con una gran demanda aportará $3 millones.
Si la compañía posee más información sobre la probabilidad de que se
presenten varios estados de la naturaleza, puede tomar la medida adicional
de cuantificar el riesgo de seleccionar una de las estrategias. Por ejemplo, la
investigación de mercados y los pronósticos de los economistas quizá reve-
len que algunas preferencias y hábitos de gasto de los consumidores, hasta
entonces no conocidos. Esa información puede indicar algunas diferencias
244 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 6.5
Matriz de resultados.
en la probabilidad de que la demanda de una nueva línea de televisores sea

baja, mediana o alta. Si puede estimar la probabilidad en cada estado de la
naturaleza, la compañía estará en condiciones de multiplicar los valores
condicionales de la figura 6-6 por la probabilidad apropiada. Este paso pro-
duce un valor esperado. El valor esperado de cada estrategia con sus tres po-
sibles estados de la naturaleza puede entonces sumarse para obtener el valor
esperado de cada estrategia. La figura 6-6 presenta los resultados de esos
cálculos basados en las probabilidades de 0.25 para la demanda baja, 0.50
para la demanda mediana y de 0.25 para la demanda alta.
El valor esperado total de cada estrategia es la suma de los resultados
que la compañía recibirá por aplicar esa estrategia en los tres estados de la
naturaleza. Suponiendo que las probabilidades sean realistas, la matriz con
los valores esperados indicará que los gerentes que deseen maximizar el re-
FIGURA 6.6
Matriz de resultados que
muestra los valores esperados.
sultado deberán escoger la estrategia de gran producción. Su valor esperado

total es de $2 millones de dólares, el más alto de las tres estrategias.
El árbol de decisión
El árbol de decisión, como método cuantitativo, es una presentación gráfica

del mismo tipo de análisis que se efectúan cuando se prepara una matriz
de resultados con los valores esperados. A semejanza de la matriz, el árbol de
decisión requiere asignar una probabilidad a algún evento en un futuro in-
cierto. Se obtiene un valor esperado al multiplicar el valor condicional de un
resultado por la probabilidad de que ocurra. El árbol de decisión describe
cada alternativa o estrategia como la rama de un árbol. Muestra los valores
condicionales, los pesos proporcionados por las probabilidades asignadas y
el valor esperado final de cada rama. Entonces pueden compararse los fru-
tos económicos previstos de cada rama alternativa.
He aquí un ejemplo; supóngase que la compañía Video TV tiene entre
sus principales clientes una tienda de departamentos llamada Korbel y que,
por una promoción especial de ventas, esta última desea que la compañía le
entregue 4000 consolas de color una semana antes del plazo señalando. Su-
póngase que el presidente piensa que, dada la cooperación y competencia de
su empresa, cumplir con la solicitud de Korbel aumentará las ventajas a este
cliente. Supóngase además que cree que, si no atiende la petición, se dañará
la reputación de su empresa y el próximo año hará menos ventas a Korbel.
Si asignamos las probabilidades a los resultados de cumplir o no con la
solicitud de Korbel, podemos describir las alternativas empleando un árbol
de decisión con cifras y probabilidades de ventas que reflejan las estima-
ciones del presidente de Video TV (Fig. 6-7).
Según el análisis representado por el árbol de decisión, el valor espera-
do si se rechaza la petición de Korbel será una reducción de $140 000 dólares
en las ventas del próximo año. Si se atiende su solicitud, las ventas del próxi-
mo año aumentarán en $890 000. En igualdad de circunstancias, el presi-
dente de Video TV optará por cumplir con esa petición.
Análisis de la decisión de inventario
Otro problema que afrontan los encargados de tomar decisiones es el de de-

terminar el tamaño más económico de inventarios. Consideremos, por
ejemplo, la situación de Korbel. Su problema radica en decidir cuántos tele-
visores ordenar al fabricante, Video TV, para conservarlos en inventario y
surtir los pedidos de los clientes. O bien examinemos el problema de la
compañía Video TV. Ordena algunos de los componentes de sus aparatos a
los proveedores. ¿Qué tamaño debe tener su inventario de cada componente?
Los gerentes no deben tener inventarios tan pequeños que les sea imposible
surtir los pedidos de sus clientes. Korbel no quiere tener un número de-
246 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 6.7
Árbol de decisión.
masiado bajo de televisores en su almacén, al punto que no pueda hacer las

entregas a los clientes. Video TV no desea encontrarse en la necesidad de no
poder surtir un pedido de Korbel porque le falte algún componente.
Por otra parte, mantener inventarios supone costos, y los gerentes tam-
bién desean que estos sean mínimos. En concreto, hay costos de manteni-
miento de inventario como el seguro, los costos de almacenamiento, renta,
interés e impuestos.
Pero también existen sanciones financieras cuando se tiene un inventa-
rio tan pequeño que hay que reponerlo con órdenes frecuentes. Esos costos
reciben el nombre de costos de pedido, y comprenden gastos como los de re-
cibir y almacenar cada embarque.
Como se aprecia en la figura 6-8, en una situación normal los niveles del
inventario varían con el tiempo. Inmediatamente después que una
compañía ordena y recibe un envío, el inventario se halla en su punto más al-
to. Las ventas van vaciando el inventario con el tiempo hasta que llega a un
nivel cero. Este ciclo se repite, y el inventario promedio de un periodo
podría calcularse dividiendo la suma de los inventarios diarios o semanales
entre el número de días o semanas del periodo. El problema estriba en deter-
minar la cantidad más económica de orden, o sea la que reducirá al mínimo
los costos totales producidos por la combinación de los costos de manteni-
miento de inventario y de pedido.
FIGURA 6.8
Fluctuaciones del inventario
con el tiempo.
La figura 6-9 muestra cómo varían esas dos clases de costos. Los costos
de mantenimiento de inventario aumentan con órdenes más grandes porque
un inventario mayor significa más gastos de almacenamiento y de otra
índole. Los costos de pedido disminuyen con pedidos más grandes porque
los costos de recepción y otros afines se prorratean con embarques mayores.
El costo total más bajo es el punto directamente por encima de la intersec-
ción de la curva de los costos de mantenimiento de inventario y los de pedi-
do. La línea punteada que va del punto más bajo sobre la curva del costo to-
tal indica la cantidad más económica de orden.
Otros métodos
Otros métodos cuantitativos Los estudiantes que toman cursos avanzados en los métodos cuantitativos
• Programación lineal
• teoría de colas en administración descubrirán que hay muchos otros de ellos que ayudan a
los gerentes y a los especialistas en sus esfuerzos por tomar una buena deci-
sión. Así, la programación lineal es una técnica que puede aplicarse a una
amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisiones: la deter-
minación que hace una agencia publicitaria de la asignación óptima de un
presupuesto escaso entre los diversos medios; la elección de rutas de embar-
que por parte de una compañía manufacturera que considera las numerosas
ubicaciones de sus almacenes y sus clientes; la determinación, por parte de
una refinería de petróleo, de su mezcla óptima de productos tomando en
consideración los costos de la refinación y la demanda de los clientes. En la
248 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 6.9
Tamaño de lote económico.
programación lineal se utilizan ecuaciones que suponen la existencia de rela-

ciones directas y proporcionales (lineales) entre muchas variables. Permite
realizar rápidamente el trabajo de cálculo (a veces masivo) que se necesita
para determinar qué combinaciones de valores de las variables darán el va-
lor óptimo del que refleja el objetivo de la gerencia, o sea maximizar las uti-
lidades o minimizar los costos.
Otra técnica es la teoría de colas (filas de espera), la cual ayuda a los ge-
rentes a calcular los costos de ofrecer las capacidades de servicio. Un aspec-
to del problema consiste en proporcionar una capacidad adecuada, pero no
excesiva de servicio. Sin importar si se trata del mantenimiento de aviones o
la dotación de personal en las casetas de peaje, la atención médica de los pa-
cientes, el procesamiento de los casos judiciales o el destazamiento de ani-
males, muchos costos del problema de la línea de espera pueden analizarse
por medio de la teoría de colas.
Valor y aplicación de los métodos cuantitativos
Los métodos cuantitativos pueden ayudar a los que toman decisiones Aca-
bamos de ver algunas de las formas en que las técnicas cuantitativas sirven
para describir los aspectos económicos de las decisiones. Pero a menudo
una técnica de ese tipo, como la programación lineal, lleva a una excesiva
simplificación del problema. Los cálculos dan lo que parece ser una solu-
'BUENOS DÍAS, SEÑOR KEMPER"
(Continúa de la Pág. 249)
"Simplemente tuve que 'salirme por la tangente", explicó el señor Kemper, al

describir su respuesta. Fue una de esas situaciones que incluyen de 10 a 20% de
lo que constituye la función del gerente. Aun cuando uno esté seguro de los
hechos y de la medida correctiva que ha de tomarse, si uno aplica una sola
respuesta, está perdido. Por eso... Yo... 'me salí por la tangente'. Pareció dudar en
usar de nuevo la palabra. "Dije que quería oírlos y les pedí que a su vez
respetaran mi obligación de hablar con los otros afectados para conocer el punto
de vista de las dos partes. Lo que yo necesitaba", prosiguió, "era tiempo para
'ubicar' el problema en el nivel de la organización donde se había presentado de
modo que, sin importar quien tuviera razón o estuviera equivocado, el sistema
aprendiera del problema y se corrigiera a sí mismo. Sin embargo, tenía que
mantenerlo en 'animación suspendida'. Debía sostener la fe de los limpiadores de
cabinas en la sinceridad de la compañía: suspender su probable desconfianza lo
suficiente para que la organización interviniera. Debía asegurarme de que se les
escuchará y se atendieran sus quejas, pero todo ello sin minar la autoridad de mi
función gerencial...
Esto es, en esencia, lo que ocurrió. Los limpiadores de cabinas exigían que el
señor Kemper cambiara de inmediato la situación en que se hallaban. Es
interesante señalar que no optó por esta posibilidad, a pesar de que disponía de
varias soluciones obvias. Por el contrario, inició un proceso de comunicación,
cuyo resultado no podía predecir, pero que en este caso, según se observó
después, permitió al supervisor y a los limpiadores de cabinas arreglar sus
diferencias y resolver el asunto en el nivel de planta...
Si hubiera adoptado una posición de inmediato, ello habría equivalido a
sobreestimar su comprensión del problema y lo hubiera caracterizado como una
persona que se apresura a tomar medidas que más tarde desearía haber
rechazado. Desde luego, podría haberse mostrado más "determinado". Por
ejemplo, pudo haber enviado a los limpiadores de cabina a los servicios de
quejas que prestaba el sindicato. Pero, ¿convenía ligarse a un procedimiento
hostil y lento en una situación que podía resultar explosiva? También pudo haber
optado por recurrir a la cadena de mando, que estaba tan bien definida como el
organigrama de la compañía que colgaba detrás de su escritorio. Pero
250 ADMINISTRACIÓN
entonces habría corrido el riesgo de que los limpiadores de cabina tuvieran una
confrontación directa con su supervisor, en una situación muy delicada. Por ello
Kemper prefirió, por lo menos en la primera reunión, evitar proponer una solución
antes de hacerse una idea más completa del problema. De ese modo, mantuvo
todas sus opciones y creó un ambiente de buena fe para convencer a los
limpiadores de cabina para que aceptaran, por lo pronto, un proceso y no un
resultado...
Al no tomar ninguna medida de inmediato, daba tiempo para que
evolucionara la relación entre los limpiadores de cabinas y su supervisor. No se
establecieron nuevas reglas de conducta. Tampoco se crearon otros
procedimientos para garantizar la igualdad racial, pues todavía no se sabía si el
problema se debía a un patrón idiosincrásico, a una situación pasajera o a un
patrón persistente de comportamiento por parte del supervisor. Incluso cabía la
posibilidad de que se tratara de un asunto relacionado con los sistemas que
requiriese una modificación de todo el sistema. El hecho de que Kemper hubiera
logrado que los limpiadores de cabinas "esperasen un poco" daba tiempo para que
estas posibilidades se aclarasen, para ver si se llegaba espontáneamente a un
arreglo o si se requería la intervención y, de ser así, en qué debería consistir.
ción, pero las suposiciones en que se basa pueden alejarse tanto de la reali-
dad de la solución que carece de valor práctico.
Sin embargo, hay ocasiones en que la principal ventaja de una decisión
cuantitativa está en el análisis que exige antes de ponderar las alternativas y
tomar una decisión. Identificar los costos, visualizar los posibles resultados, es-
timar las probabilidades son actividades que afinan el proceso de elección.
La definición final de las opciones mediante uno de esos métodos algunas
veces no hace más que confirmar lo que el gerente había venido sospechan-
do mientras trataba de conseguir la información que requería el instrumen-
to de decisión.
Algunas veces se lleva a cabo el análisis cuantitativo, pero las soluciones
no se ponen en práctica. Una encuesta de grupos de staff a nivel corporativo
que participan en métodos de la "ciencia administrativa" o en proyectos de
métodos cuantitativos revela que apenas 60% de sus proyectos eran realiza-
dos en su mayor parte o en su totalidad.24Una explicación común del hecho
de que no se implanten las soluciones es la diferencia en las orientaciones
mentales y emocionales de los gerentes y los expertos en administración o
especialistas del personal de apoyo en métodos cuantitativos.25 Los hábitos
sistemáticos y analíticos que caracterizan a muchos científicos de la admi-
nistración son muy distintos a los estilos intuitivos y rápidos de muchos ge-
rentes en su gestión diaria. El medio comúnmente recomendado para cerrar
esta brecha es que los gerentes participen en programas de la ciencia admi-
nistrativa y, en realidad, sean los responsables de hecho y que los científicos
de la administración periódicamente prueben sus ideas sometiéndolas a la

orientación práctica de los gerentes. En esencia, se recomienda que trabajen
juntos de principio a fin en los proyectos o que prevean la probable reducción
de su realización.26
RESUMEN
Los problemas no resueltos y las posibilidades no comprendidas cabalmente

impulsan a los gerentes a tomar decisiones. En el proceso de adoptarlas, el
gerente ideal y racional define metódicamente el problema, reúne todos los
hechos, formula alternativas, las pondera y selecciona una. Pero, en reali-
dad, los gerentes operan en un punto medio entre el ser perfectamente ra-
cional, que se basa exclusivamente en los hechos, y un Alfred E. Neuman,
quien ni siquiera se percata del problema.
No obstante, el proceso de la toma de decisiones puede mejorarse me-
diante una definición activa y creativa al formular el problema, basándose
para ello en el pensamiento del sistema. Los intentos de obtener los hechos
más importantes, de ampliar la gama de opciones y de compararlas con los
criterios de contribución a la obtención de objetivos, a la economía y la faci-
lidad de implantación son medios que ayudan a llegar a una decisión más
satisfactoria.
El gerente que adopta decisiones ideales es un procesador vigilante
(cuidadoso) de la información, pero a menudo esa condición no se cumple
en la realidad a causa de una especie de alejamiento psíquico del conflicto
de estrés creado por la decisión. El resultado de ello es decidir sin examinar
atentamente la información.
Una elección fundamental de proceso o de procedimiento que afrontan
los gerentes consiste en escoger a la persona que decidirá. La elección entre los
métodos autocráticos, consultativos o de grupo (colectivos) puede orientarse al
valorar la importancia de consideraciones como la necesidad de una decisión de
alta calidad, la importancia de que los subordinados acepten la decisión y el
tiempo que tarde el proceso de la decisión.
1. ¿Cuáles son las dos formas en que los gerentes se

percatan de los problemas que requieren una deci-
sión?
2. ¿Qué se entiende por "salir del paso" y por satis-
facción suficiente?
3. ¿Cuáles son los cuatro pasos del proceso de decisión
simplificado expuesto en el capítulo?
4. ¿Cuál es una debilidad común en la etapa de definición del problema a
lo largo del proceso de decisión?
252 ADMINISTRACIÓN
5. ¿Cómo pueden los gerentes mejorar sus esfuerzos en la definición de un

problema?
6. ¿Cuáles son algunas de las cuestiones referentes a la "obtención de los
hechos" y qué pueden hacer los gerentes al respecto?
7. ¿Por qué los gerentes a menudo formulan un solo curso de acción o
unos cuantos?
8. ¿Qué se entiende por alternativa de proceso? ¿Y por alternativa sustan-
tiva (fundamental)?
9. ¿Cuáles son algunos de los pasos en el método de Kepner y Tregoe para
ponderar las alternativas y elegir entre ellas?
10. ¿Cuales son algunas de las conductas que ejemplifican un proceso de
decisión de alta calidad o procesamiento de información vigilante
(cuidadosa)?
11 ¿Cuáles son las cuatro preguntas en el modelo de la toma de decisiones
propuesto por Janis y Mann y basado en la teoría del conflicto?
12. ¿Cuáles son algunas de las causas de desviaciones en el procesamiento
vigilante de información?
13. ¿Cuáles son las tres alternativas básicas propuestas por Vroom y Yetton
para el problema de escoger al que decide?
14. ¿Cuáles son los criterios recomendados para orientar la elección entre
las tres alternativas idénticas en su respuesta a la pregunta anterior?
15. Según Vroom, ¿cuáles son algunos de los efectos que la participación
en la toma de decisiones tiene en los tres criterios contenidos en su res-
puesta a la pregunta anterior?
16. ¿Qué ocurre en el proceso japonés de decisión llamado ringi?
17. ¿Qué otro criterio alternativo podría sustituir al del tiempo al escoger
entre un conjunto aceptable de procesos de decisión que se haya obteni-
do al aplicar el modelo de decisión de Vroom Yetton?
18. ¿Cómo se construye una matriz de resultados?
19. ¿Qué son las estrategias, estados de la naturaleza, valores condicionales
y valores esperados?
20. ¿Qué es un árbol de decisión?
21. ¿Cómo se determina mediante un análisis de decisión de inventario el
tamaño más económico de lote?
22. ¿Qué es la programación lineal?
23. ¿Qué es la teoría de colas (filas de espera)?
CASO
Disminución de la productividad
Suponga que es el gerente de producción en una gran planta de equipo

electrónico. La dirección de la compañía instaló hace poco máquinas
nuevas e introdujo un nuevo sistema de trabajo simplificado; pero ante
la sorpresa de todos, entre ellos usted mismo, no se consiguió el espera-

do incremento de la productividad. De hecho, la producción ha comen-
zado a disminuir, la calidad ha decaído y ha crecido el número de emplea-
dos que abandonan la compañía.
Usted no cree que haya fallas en las máquinas. Ha recibido informes
de otras compañías y confirma esa opinión. Ha hecho que los represen-
tantes de la empresa que construyó las máquinas las revisen y dicen que
funcionan a su máxima capacidad.
Sospecha entonces que algunas partes del nuevo sistema de trabajo
pueden ser la causa del cambio, pero esta opinión no la comparten sus
subordinados inmediatos, que son cuatro supervisores de primera línea,
cada uno encargado de una sección, ni por su gerente de abastecimiento.
La disminución de la producción ha sido atribuido a varias causas: falta
de un adecuado sistemas de incentivos financieros, baja moral del perso-
nal, capacitación deficiente de los operadores. Por supuesto, se trata de
una cuestión que afecta profundamente a los empleados y que provoca
desacuerdo entre sus subordinados.
Esta mañana recibió una llamada telefónica de su gerente de divi-
sión. El acababa de recibir los datos de producción de los últimos seis
meses y le llama para expresarle su preocupación. Dice que a usted le
compete resolver el problema en la forma en que mejor lo considere, pe-
ro que le gustaría conocer en una semana qué medidas planea tomar.
Usted comparte la preocupación de su gerente de división ante la
disminución de la productividad y sabe que sus subordinados también
están preocupados. El problema radica en decidir qué medidas tomar pa-
ra mejorar las cosas.27
Preguntas:
1. ¿Cuáles son sus respuestas a las preguntas A-G en el modelo de deci-

sión de Vroom-Yetton de la figura 6-3?
2. ¿Qué tipo de problema (véase la figura 6-4) es éste?
3. Si aplica el criterio de reducir al mínimo las horas de trabajo para to-
mar una decisión, ¿qué método aceptable escogerá?
ACTIVIDADES Y EJERCICIOS PARA INDIVIDUOS Y

GRUPOS
1. Recuerde y describa una situación de su experiencia personal en que le

hayan presentado una opción entre dos alternativas. (Entre los ejemplos
puede haber conflictos en la programación de la escuela y el trabajo, los
planes de carrera y el estilo de vida preferido, los principios y las tenta-
254 ADMINISTRACIÓN
ciones). Aborde el problema otra vez. En esta ocasión, en vez de aceptar

la definición original, procure redefinir el problema. Describa su propia
definición, enumere lo que a su juicio son los hechos decisivos y describa
el mayor número posible de soluciones alternativas. Evalúelas según la
eficacia con que contribuyan a los objetivos apropiados, su economía y
la facilidad de su realización. Describa su elección y compárela con la
que originalmente había hecho, indicando las ventajas y desventajas que
descubrió en los siguientes pasos señalados aquí.
2. Basándose en su experiencia personal, dé ejemplos de las etapas del mo-
delo de la toma de decisiones según la teoría del conflicto que hemos
descrito en este capítulo y mostrado en la figura 6-2.
3. Prepare una matriz de resultados o un árbol de decisión para cualquier
decisión que afronta y en la cual pueda identificar las estrategias alterna-
tivas y los estados de la naturaleza, y también pueda estimar mediante
conjeturas las cantidades necesarias para hacer los cálculos.
4. Lea y sintetice los siguientes artículos:
a. "Do Mergers Really Work?," Business Week, June 3,1985, pp. 88-
94, 96, 98, 100.
b. Herbert S. Kindler, "Decisions, Decisions: Which Approach to
Take?," Personnel, January 1985, pp. 47-51.
c. Edward E. Lawler III and Susan A. Mohrman, "Quality Circles
after the Fad," Harvard Business Review, vol. 63, no. 1, January-
February 1985, pp. 64-71.
d. Jugoslav S. Milutinovich, "Business Facts for Decision Makers:
Where to Find Them," Business Horizons, vol. 28, no. 2, March-
April 1985, pp. 63-80.
e. Peter R. Richardson, "Courting Greater Employee Involvement
through Participative Management," Sloan Management Review,
vol. 26, no. 2, Winter 1985, pp. 33-44.
NOTAS
1
David Frost y Michael Deakin, David Frost's Book of the World's WorstDe-
cision (Neva York: Crown Publishers, Inc., 1983), pp. 60-61.
2
Ibíd., pp. 21-22.
3
Ibíd., pp. 106-107.
4
Ibíd., pp. 79-80
5
Charles E. Lindblom, "The Science of Muddling Through", Public Administra-
tion Review, vol. 19, 1959, pp. 78-88.
6
Véase a Herbert A. Simon, Administrative Behavior, 3a. ed. (Nueva (Nueva
York: Macmillan, Inc., 1976), pp. 38-41, 80-83, 240-244.
7
Véase, por ejemplo, a Richard T. Pascole y Anthony G.Athos, The Art ofJapa-
nese Management (Nueva York: Simon and Schuster, 1981), pp. 190-193.
8
Véase, por ejemplo, a William Ouchi, Theory Z (Reading, Mass.: Addison-
Wesley Publishing Company, 1981), pp. 18-20.
9
Véase, por ejemplo, a Michael B. McCaskey, The Executive Challenge: Ma-
naging Change and Ambiguity (Marshfield, Mass.: Pitman Publishing,
Inc., 1982).
10
Un ejemplo interesante de como algunos grupos minoritarios presionan a los
administradores locales de programas contra la pobreza se da en Tom Wol-
fe, Radical Chic and Mau-Mauing the Flak Catchers (Nueva York: Bantam
Books, 1970), pp. 117-184.
11
Robert C. Ferber, "The Role of the Subconscious in Executive Decision Ma-
king, "Management Science, abril de 1967, pp. B-519-B-526.
12
C. H. Kepner y B. B. Tregoe, The Rational Manager (Nueva York: McGraw-
Hill Book Company, 1965).
13
Irving L. Janis y León Mann, Decision Making: A Psychological Analysis of
Conflict, Choice and Commitment (Nueva York: The Free Press, 1977),
p. 11.
14
Ibíd.
15
Ibid., pp. 16-22.
16
Ibíd., p. 17, que cita a A. George, " Adaptation to Stress in Political Decision
Making: The Individual, Small Group, and Organizational Contexts", en G.
V. Coelho, D. A. Hamburg, and J. E. Adams (eds.), Coping and Adaptation,
(Nueva York: Basic Books, Inc., 1974), p. 187, que a su vez cita a R. F.
Fenno, The President’s Gabinet (Cambridge, Mass.: Harvard University
Press, 1959).
17
Kurt Lewin, Dynamic Theory of Personality (Nueva York: McGraw-Hill
Book Company, 1935), citado por Janis y Mann, p. 18.
18
Véase, por ejemplo, a Víctor Vroom y Phillip Yetton, Leadership and Deci-
sion Making (Pittsburgh, Pa.: University of Pittsburgh Press, 1973); Victor
Vroom "A New Look at Managerial Decision Making", Organizational Dy-
namics, primavera de 1973, pp. 1-15; Victor Vroom, "Can Leaders Learn to
Lead?" Organizational Dinamics, vol. 4, núm. 3, 1976, pp. 17-28; Victor
Vroom y Arthur Jago, "On the Validity of the Vroom-Yetton Model", Jour-
nal of Applied Psychology, vol 63, 1978, pp. 151-162; Arthur Jago y Victor
Vroom, "An Evaluation of Two Alternatives to the Vroom-Yetton Norma-
tive Model", Academy of Management Journal, vol. 23,1980, pp. 347-355.
19
Véase a Victor H. Vroom, "Industrial Social Psychology", en G. Linzey and
E. Aronson (eds.) Handbook of Social Psychology, vol. 5 (Reading, Mass.:
Addison-Wesley Publishing Company, 1969), pp. 196-268.
20
Véase, por ejemplo, a William Ouchi, Theory Z: How American Busines Can
Meet the Japanese Challenqe (Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing
Company, 1981), pp. 42-45; M. Y. Yoshino, Japan's Managerial System:
Tradition and Innovation (Cambridge, Mass.: MIT Press, 1968), capítulo 9.
21
Vroom. "A New Look", pp. 7-8.
22
Véase, por ejemplo, a R. H. George Field, "A Critique of the Vroom-Yetton
Contingency Model of Leadership Behavior", Academy of Management
Review, abril de 1979, pp. 249-257.
23
Otras fuentes, Richard I. Levin y C. A. Kirpatrick, Quantitative Ap-
proaches to Management, 3a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill Book Com-
pany, 1975); Harvey W. Wagner, Principies of Operations Research
(Englewood Clilffs, N. J.: Prentice Hall, Incorporated, 1969).
24
Efraim Turban, "A Sample Survey of Operations Research at the Corporate
Level", Operations Research, mayo-junio de 1972, pp. 708-721.
256 ADMINISTRACIÓN
25
James L. McKenney y Peter G. W. Keen, "How Managers' Minds Work",
Harvard Business Review, mayo-junio de 1974, pp. 79-90.
26
John C Anderson y Thomas R. Hoffman, "A perspective on the
Implementation of Management Science", Academy of Management Re-
view, julio de 1978, pp. 563-571.
27
Vroom, "A New Look", p. 72.
ORGANIZACIÓN
CAPÍTULO 7
TEORÍA Y DISEÑO DE
LA ORGANIZACIÓN
CAPÍTULO 8
ESTRUCTURAS DE
LA ORGANIZACIÓN
CAPÍTULO 9
COORDINACIÓN
CAPÍTULO 10
GRUPOS EN LAS
ORGANIZACIONES
TEORÍA Y DISEÑO
DE LA
ORGANIZACIÓN
La función fundamental de la administración
parece ser una sincronización, no solamente
de las personas (en coaliciones), sino también
de la acción institucional, la tecnología y el
ambiente de trabajo en un dominio viable,
así como del diseño organizacional y su
estructura apropiada.
James D. Thompson
Después de estudiar este capítulo el lector • describir las estructuras organizacionales y

deberá ser capaz de: las prácticas administrativas que se asocian a
un buen desempeño en cada tipo básico de
tecnología.
• Enumerar algunas de las cuestiones que • distinguir cuatro tipos de sistemas de trabajo
constituyen el problema de diseño. que se encuentren en las organizaciones de
• definir y dar ejemplos de los sistemas de servicios y en las manufactureras.
administración burocrática. • describir los patrones de administración
• definir y dar ejemplos del sistema de teóricamente adecuados para cada uno de
administración adhocrática. los cuatro sistemas de trabajo.
• describir el enfoque de contingencias en la • dar ejemplos de cómo los diseños
selección de un sistema administrativo. organizacionales pueden adaptarse a las
• distinguir tres tipos de la tecnología de la diferencias culturales.
producción. • dar ejemplos de cómo los diseños
• describir cómo la tecnología afecta a las organizacionales pueden adaptarse para que
funciones de desarrollo, producción y encajen en las estrategias de estabilidad y
mercadotecnia en un negocio. crecimiento-
EL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA
DE PESOS
Mi nombre es Ronald Burke. Y el título de mi puesto es jefe de pesos. Dirijo el
departamento de ingeniería de pesos en una gran corporación aeroespacial. La
función básica del departamento es efectuar los trabajos de ingeniería
relacionados con la definición de las propiedades de masa de los vehículos
aeroespaciales. Como verán, el departamento está dividido en dos grupos,
cada uno de los cuales realiza un tipo distinto de tarea, dentro de nuestra
función fundamental. Antes de desempeñar este puesto, pasé cinco años
trabajando en esos grupos.
La ingeniería de pesos, nombre con que se conoce la tarea que lleva a
cabo el grupo, se remonta a los primeros intentos de volar, cuando los
pioneros de la aviación se dieron cuenta de que lo más importante era
controlar y reducir al mínimo el peso de sus aviones. Con los años se llegó a
la fundación de una asociación formal a nivel nacional de ingenieros de pesos
al iniciarse la Segunda Guerra Mundial. Dada su evolución junto con una
incipiente disciplina de ingeniería, la formación académica de sus integrantes
es bastante heterogénea. Su instrucción varía de unos cuantos años de
enseñanza media hasta la obtención de una maestría en ingeniería
aeronáutica.
Los trabajos específicos que realizan los ingenieros de pesos varían
mucho también. El tipo de tarea depende de la etapa de diseño que haya
alcanzado un vehículo. Cuando un vehículo aeroespacial se concibe por
primera vez, hay que hacer algunas predicciones preliminares sobre el peso y
las propiedades de masa que tendrá, puesto que los cálculos del
funcionamiento dependen de ello. A medida que el diseño se define mejor,
hay que calcular el peso real a partir de dibujos detallados, teniendo en
cuenta factores como los tamaños de las partes, el grosor del material y su
tipo, etc. La finalidad del cálculo detallado es garantizar que, a medida que
avance el diseño, puedan aislarse y corregirse las áreas problemáticas del
peso, antes que el diseño se congele. La fase final de la ingeniería de pesos se
ocupa del peso del equipo final y de la documentación para consulta futura.
TEORÍA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 261
Estoy bajo las órdenes del jefe de tecnología espacial, quien se halla dos
niveles debajo del vicepresidente encargado de investigación e ingeniería.
Debajo de mi posición el grupo se divide en dos partes, según se advierte en
la figura 7-1, con el número designado de personas, edades, clasificaciones de
puestos y formación académica.
El ingeniero A del grupo de diseño de pesos, el señor Hashimoto tiene 50
años de edad, no recibió educación superior y ha progresado en la forma
tradicional desde su primer trabajo como calculador de pesos horarios. En lo
tocante a la rutina diaria, exigía que la gente fuera muy puntual por la
mañana, saliera a almorzar ni un minuto antes de la hora y que siempre
estuviera ocupada. Le molestaba que se hablara de cosas ajenas al trabajo.
Esperaba que los empleados abandonaran el lugar de trabajo a la hora oficial
de salida y que las horas extras se pagasen según la tarifa oficial de tiempo y
medio.
262 ADMINISTRACIÓN
El tipo de trabajo que se llevaba a cabo en diseño de pesos era calcular y

controlar el peso a medida que avanzaba el diseño de los vehículos. Ello
exigía muchas horas de trabajo, y por tal razón el grupo era mayor que el de
pesos avanzados. Las asignaciones del trabajo estaban muy segmentadas y
distribuidas entre los ingenieros, primordialmente por funciones. Algunos se
especializaban en las alas, otros en los sistemas hidráulicos, otros en
electrónica de la aviación, etc. Una asignación típica de trabajo para un
miembro de este grupo podría consistir en calcular el peso asociado a todos
los dibujos de ingeniería que definen el sistema de control de vuelo. En cada
proyecto, a la persona de más alto rango del grupo se le encomendaba la
tarea de integrar las piezas funcionales en el diseño global de los pesos y
propiedades de masa del vehículo. Los miembros del grupo asignados al
mismo proyecto se sentaban juntos para crear una comunicación fácil entre
ellos. En un proyecto normal, se asignaban de 5 a 10 ingenieros. De ordinario
trabajaban juntos a un ritmo uniforme y sin prisas durante varios meses e
incluso por uno o dos años.
El ingeniero B de pesos avanzados, el señor Martínez de 40 años de edad,
posee un grado de ingeniería aeronáutica y se le ha formado en un sistema en
que el ingeniero de pesos tiene contacto con todas las fases de su trabajo:
primero predice el peso de un vehículo y luego lo sigue en el diseño, control y
cálculo del peso del equipo definitivo. Respecto a sus relaciones con los
subordinados, podríamos decir que el señor Martínez es amistoso y afable. No
da excesiva importancia a la puntualidad en la entrada y salida del trabajo, y
hay gran flexibilidad en las asignaciones de tareas. El señor Martínez muestra
interés por la tarea que está efectuándose y por la calidad de los resultados
más que por el tiempo. La asignación normal en este grupo será
responsabilidad de todos los que participen en un proyecto determinado. El
trabajo incluye problemas como interpretar las necesidades del cliente que no
estén especificadas con claridad, estructurar el procedimiento de los informes
de pesos, generar estimaciones preliminares de pesos para todo el vehículo y
comunicarse con otros grupos técnicos para determinar el tipo de trabajo de
apoyo que necesitarán. En todas las asignaciones figura la responsabilidad de es-
cribir las secciones requeridas de propuestas o bien la documentación de los
resultados del estudio. Cuando se justificaban las horas extras, el señor
Martínez esperaba que los subordinados las realizaran sin remuneración
alguna.
Las asignaciones de trabajo en el grupo de pesos avanzados eran muy
diversificadas y rara vez había que asignar más de una o dos personas a
cualquier proyecto. Las asignaciones solían durar poco, a menudo no más de
uno o dos meses y, en algunos casos, no más de unos cuantos días. Los
miembros de este grupo casi siempre realizaban trabajo conceptual de diseño
para contratos de estudios pequeños y pasaban buena parte de su tiempo en
propuestas de estudio, laborando en un estado constante de pánico. Casi
siempre las horas asignados para poner en práctica una propuesta eran
insuficientes, y esto creaba gran estrés en los que trabajan en el proyecto.
La línea que separaba los dos grupos era bastante rígida pero cuando un
grupo estaba muy atareado y el otro tenía poco que hacer, los empleados
intercambian labores por uno o dos meses. Las evaluaciones del desempeño y las
revisiones salariales las hacía el supervisor luego de consultar con el supervisor
del otro grupo, para averiguar la eficiencia con que la persona había cumplido la
asignación temporal en el otro grupo.
La evaluación del desempeño de cada grupo se basaba generalmente en una
serie de mediciones y opiniones que reflejaban factores como la producción en
relación con las horas de trabajo, el cumplimiento de los plazos, la calidad de la
producción y la satisfacción de los empleados. Incluye las opiniones de muchos
otros jefes de departamento que utilizan nuestros servicios. El sistema de
medición del desempeño lleva ya mucho tiempo vigente y se usaba principalmente
para evaluar los ingenieros del grupo y para suministrar información que sirviera
para mejorar las operaciones. En general se consideraba que el sistema era
bastante exacto y útil.
Preguntas
1. ¿Cual de los dos grupos, diseño de pesos o pesos avanzados, era el más
cohesivo o unido?
2. ¿Cuál de los dos grupos se caracterizaba por un mayor ausentismo?
3. ¿Cómo reaccionaba el personal del grupo de diseño de pesos cuando era
asignado temporalmente a pesos avanzados?
4. ¿Cómo reaccionaba el personal del grupo de pesos avanzados cuando era
asignado temporalmente a pesos de diseño?
5. ¿En qué se distingue o se parece el desempeño de ambos grupos?
EL PROBLEMA DE DISEÑO
En el capítulo 3 dimos la siguiente definición de la organización: la organi-

zación es un agrupamiento relativamente estable de personas en un sistema
estructurado y en evolución cuyos esfuerzos coordinados se proponen al-
canzar metas en un ambiente dinámico. En ese capítulo también explicamos
cómo una organización recibe insumos, los transforma y genera resultados
que emite a su ambiente. Asimismo describimos algunos aspectos generales
y específicos de los ambientes organizacionales: factores culturales y econó-
micos, por ejemplo, y las instituciones y grupos de interés específicos como
las instituciones financieras, los organismos gubernamentales y los clientes.
264 ADMINISTRACIÓN
En los capítulos 4 y 5 expusimos los conceptos de misión, objetivos,

estrategias y políticas. Los dos primeros conceptos se relacionaban con los
fines fundamentales y precisos que busca una organización. Los dos últimos
se refieren a los medios mediante los cuales se intenta conseguir esos fines.
En el presente capítulo se aborda lo que llamaremos más adelante el
problema de diseño. En pocas palabras, el problema es diseñar el interior de
la organización, sobre todo la parte que llamaremos el sistema gerencial,
para facilitar los esfuerzos de la organización por poner en práctica la estra-
tegia o estrategias que haya escogido para cumplir su misión y objetivos en
su ambiente particular. A continuación se enumeran algunas de las cues-
tiones que constituyen el problema de diseño del sistema gerencial o de la
organización global:
1. ¿Deben los puestos dividirse en áreas reducidas de trabajo y responsabili-

dad, a fin de obtener las ventajas de la especialización ? ¿ O bien debe el gra-
do de especialización mantenerse al mínimo para simplificar la comunica-
ción y ofrecer a los miembros de la organización mayor campo de acción y
responsabilidad en sus labores? Otra decisión que se presenta en el diseño
de puestos se refiere al grado en que deben definirse con precisión las res-
ponsabilidades y los métodos que los conciernen.
2. ¿Debería la estructura global de una organización ser más alta que ancha en
términos de sus niveles y tramos de control?¿Qué implicaciones tiene para
la comunicación, la motivación y los gastos indirectos optar por una de
esas alternativas?
3. ¿Deberían los puestos y departamentos agruparse de modo funcional con-
forme a la pericia de los especialistas y a los intereses que comparten? ¿O
debieran agruparse según los distintos servicios y productos que se ofrecen,
las zonas geográficas a las que se da servicio o de acuerdo con otro criterio?
4. ¿Conviene buscar una forma intensiva de integración entre los diversos seg-
mentos de una organización o no? ¿Qué clase de mecanismos integradores
están disponibles para elegir entre ellos?
5. ¿Qué actitud deben los gerentes adoptar ante la conservación de un control
adecuado sobre el trabajo efectuado?¿Deben centralizar o delegar las deci-
siones, y si lo hacen deben centralizar o delegar todas o sólo algunas de
ellas?¿Debería adoptarse una política de formalización general en que, pa-
ra el control, se recurre a órdenes permanentes o registros escritos?
¿Debería el trabajo estar sujeto a una supervisión estrecha?
Este capítulo no pretende examinar cada una de las cuestiones ante-

riores, sino explorar algunas de las opciones generales de diseño y los factores
que han de tenerse presentes al momento de escoger entre ellos. Los temas
particulares se estudiarán en varios de los capítulos posteriores. El diseño de
trabajos o puestos individuales, por ejemplo, es el tema del capítulo 15. En
el capítulo 18 se estudiará la selección de una estructura organizacional. En el
capítulo 9 se tratarán las cuestiones del "tramo de control", la coordina-
ción o integración y la delegación.
Comenzamos con el concepto de un sistema administrativo y luego ex-
pondremos dos tipos extremos: la burocracia y la adhocracia.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
El sistema administrativo de una organización comprende sus prácticas de

planeación, organización, dirección y control; es el patrón global formado
por las diversas prácticas gerenciales. Cada una de ellas se relaciona con el
sistema administrativo general en forma muy parecida a como los instru-
mentos de una orquesta contribuyen a crear la melodía total.
Para entender el sistema administrativo de una organización, hemos de
centrarnos no en un proceso gerencial en particular, sino en un panorama
de todos ellos. Este panorama prescinde de muchos detalles y reconoce sólo
las características de cada función gerencial que parece conferirle al sistema
global su patrón distintivo. Por ejemplo, al considerar en esta forma los dos
grupos de diseño de pesos y pesos avanzados, se advierten algunos de los
rasgos distintivos de la planeación, organización, dirección y control a me-
dida que estos procesos se llevan a cabo en uno u otro (Fig. 7-2). Por su-
puesto, se dan algunas diferencias en la forma en que se dirigen los dos gru-
pos. El grupo de pesos de diseño parece formal, especializado y orientado a
las reglas. El de pesos avanzados parece mucho más "flexible" pues los
grupos dedicados temporalmente a ciertas tareas se forman y se desintegran
según se necesite para realizar muchos trabajos a corto plazo.
El término que probablemente designe mejor que cualquier otro el tipo
de sistema administrativo global formado por la práctica del grupo de pesos de
diseño es el de burocracia. Se refiere a un modelo global, detallado y
explícito de planear organizar, dirigir y controlar. No existe un solo término
que tenga una familiaridad general y aceptación semejantes y que describa
con igual exactitud el tipo "más flexible" del sistema administrativo general
formado por las prácticas del grupo de pesos avanzados. Pero nosotros lo
llamaremos "adhocracia", porque este vocablo sugiere organizaciones tem-
porales y flexibles (en el caso concreto) destinados a objetivos especiales y
ayuda a comparar sus cualidades con la permanencia y formalidad de la bu-
rocracia.2
FIGURA 7.2
Características de los procesos administrativos en los grupos de diseño y pesos avanzados.
266 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 7.3
Distribución teórica de los
sistemas administrativos.
Sin embargo, entraña un poco de riesgo utilizar uno de los dos térmi-
nos: burocracia, por su connotación negativa y adhocracia porque no es de
uso corriente. Pero emplearemos las palabras sin ninguna implicación de que
una de ellas es buena o mala. Simplemente queremos ayudar al lector a vi-
sualizar una dimensión que indica cómo es un sistema administrativo de
índole permanente y formal. Como se observa en la figura 7-3, la burocra-
cia indica un extremo, la adhocracia el otro. En teoría, los sistemas admi-
nistrativos de las organizaciones del mundo real pudieran distribuirse nor-
malmente (produciendo una curva en forma de campana), a lo largo de la
dimensión de permanencia y formalismo. El grupo de diseño de pesos debe-
ría estar situado en alguna parte de la mitad burocrática de la distribución.
El grupo de pesos avanzados se encontrará en alguna parte de la mitad
adhocrática. Examinaremos ambos tipos extremos de sistemas administrati-
vos, pues revelan las diferencias con la máxima claridad.
Burocracia3
La burocracia tiene dos caras, una fea y otra atractiva. Estudiaremos ambas
para entenderla como un tipo de sistema administrativo. Una definición del
diccionario nos muestra la cara atractiva (o por lo menos un aspecto irre-
prochable) y luego, en las últimas palabras, nos descubre la cara negativa: la
burocracia es "la administración a través de departamentos y subdivisiones
dirigidos por grupos de funcionarios nombrados que siguen una rutina
inflexible".4
El aspecto negativo
El aspecto negativo de la burocracia, o sea la rutina inflexible, nos trae a la

mente las pesadillas de trámites engorrosos, el ir y venir, verdaderas montañas
de papeleo, funcionarios y oficinistas poco serviciales y problemas como los de
la famosa película norteamericana Catch-22, todo lo cual se combina para
producir más frustración que servicio a los clientes. En una palabra, es co-
mo el proceso de inscribirse en algún curso universitario. La insensibilidad
de la gente que proviene de una adhesión inflexible a los procedimientos y
normas sistemáticos, como en el caso descrito en la figura 7-4, es lo que le
da mala reputación a la burocracia.
No sólo la inflexibilidad burocráctica hace que las organizaciones sean
insensibles a las necesidades de los clientes, sino que además puede hacerlas
ineficientes. La burocracia tiende a volverse rígida y a ser incapaz de adaptarse
a los cambios del ambiente. Es como el ejército británico durante la revolu-
ción de independencia de Estados Unidos o como el ejército estadounidense
durante la guerra de Vietnam: a ambos les perjudicó su propia torpeza for-
malística.
La cooperación entre especialistas o "funcionarios" es asimismo un fe-
nómeno común. Como se vio en el capítulo 2 al hablar de la obra de Elton
Mayo, los sistemas burocráticos de administración, al poner a cada persona
y departamento de un compartimento aislado de responsabilidad por el tra-
bajo, impiden la "colaboración espontánea" de los empleados para resol-
ver problemas. Muchas cosas que deberían hacerse no se realizan porque no
están bien delimitadas las competencias de cada comportamiento.
En la película de la NBC Blue Collar Trap, un hombre que saca los modelos
Pinto de la planta de la Ford situada en Milpitas (California), explica que
cuando el volante se desprende no lo comunica porque esto no es parte de su
trabajo.
Un sagaz observador de la burocracia, Víctor A. Thompson, señala que

varios patrones del comportamiento personal exageran algunas de las
características de la burocracia, distorsionándolas hasta llegar a la
patología. "Dentro de la burocracia", dice Thompson, "a menudo en-
contramos una excesiva indiferencia, una adhesión ritualística a las rutinas
y procedimientos, una resistencia al cambio; y al lado de esos patrones con-
ductuales hay una molesta insistencia en los derechos de la autoridad y del
estatus".5 Esas conductas son medios por los cuales los que ocupan puestos
burocráticos reducen algunas veces sus sentimientos de inseguridad y an-
siedad ocasionados por la necesidad de conformarse a las normas y exigen-
cias de la organización y cumplir con ellas. Dado que estos patrones con-
ductuales personales no ayudan a alcanzar las metas de la burocracia,
Thompson los considera como una buropatología.
Es posible que la buropatología sea la causa de gran parte de lo que se
critica a la burocracia.
268 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 7.4
Murray Kaplan, profesor en la
escuela primaria Monlux,
situada en North Hollywood
(California) falleció el 7 de
octubre a la edad de 53 años.
Tenía 27 años de servicios en
las escuelas de Los Angeles.
Diez días después de su
muerte, su viuda recibió esta
carta Carole Kaplan,
también maestra, esperó casi
un mes antes de contestar. Y
luego, el 23 de noviembre,
informó al jefe de nóminas
que, ante la escasez de los
recursos financieros tras la
muerte de su esposo, no
podía pagar de inmediato. El
3 de diciembre recibió una
respuesta en la cual se decía
que la "retención del sueldo
al cual se tiene derecho
constituye un acto ilegal".
Carole Kaplan dice que tenía
la intención de pagar los
$57.69 dólares: "cuando yo
pueda". (Cortesía de Carole
Rosen Kaplan y Los Angeles
Times, 7 de enero, 1977.)
El aspecto positivo
Quizá sea preciso hacer un esfuerzo especial para prescindir de las deficien-
cias anteriores y también de nuestras experiencias frustrantes con la bu-
rocracia, si queremos reconocer que esta forma de organización verdadera-
mente posee un aspecto positivo. Y en realidad lo tiene, y conviene intentar
verlo. Una manera adecuada de lograrlo es recordar lo que se pretendía sus-

tituir con la burocracia (y a menudo se consiguió):
La burocracia apareció como una reacción en contra de la preponderancia

personal, el nepotismo, la crueldad y los juicios subjetivos y caprichosos que
dominaban en las prácticas administrativas en los primeros años de la revolu-
ción industrial. La burocracia nació de la necesidad de orden y precisión por
parte de la empresa y de las exigencias de un trato imparcial por parte de los
trabajadores.6
Las políticas indican a la Hagámonos la siguiente pregunta: cuando renovamos la licencia de

gente el área donde tienen conducir, ¿preferimos el trato impersonal y los honorarios generales, o bien
libertad de acción. Sin un
área de libertad definida con nos gustaría tener que darle al que nos atiende $20 dólares para que empiece
claridad, no existe libertad. a procesar nuestra solicitud? Supóngase que empieza a trabajar como
— Wilfred Brown aprendiz de gerente en Sears y Wards. ¿Preferiría que la evaluación de su
desempeño para un posible incremento salarial o una promoción se basara
en su eficiencia o bien que se le concediera un ascenso al incompetente hijo
del gerente de la tienda simplemente por su parentesco con él? ¿Prefiere, co-
mo estudiante, saber lo que se espera de usted en el curso o bien que no se le
diga nada y enterarse después de que el profesor califica basándose única-
mente en su capricho personal?
Supongamos que no prefiere sobornar al oficinista, que no quiere que
al sobrino del gerente se le conceda el ascenso simplemente por ser pariente
de él y que no le gusta que las calificaciones se otorguen por mero capricho
personal. De ser así, acaba de manifestar su preferencia por la burocracia.
Le agrada la burocracia por sus reglas y normas explícitas, por su trato im-
personal e imparcial, todo lo cual lo protege en contra de conductas impre-
decibles, injustas y caprichosas que no soporta.
El ideal burocrático
Características de la La burocracia es una clase impersonal de sistema administrativo. Trata de

burocracia asegurarse de que a las personas se les promueva con base en su competen-
• administración impersonal
• promoción basada en los cia, de que los empleados tengan áreas bien definidas de responsabilidad, de
méritos que haya una cadena de mando y de que una constante red de reglas prescri-
• responsabilidades bien ba cómo deberían llevarse a cabo las actividades y tratar los casos particula-
definidas del trabajo
• cadena de mando res. Las reglas justas, aplicadas de modo imparcial, y las condiciones del
• reglas fijas trabajo descritas con claridad y aplicadas razonablemente para juzgar el de-
sempeño contribuyen a prevenir la corrupción humana en muchas formas.
Pero la burocracia puede hacer otras aportaciones. En efecto, está en condi-
ciones de ayudar a que una organización funcione mejor.
Por ejemplo, un problema fundamental del diseño de la organización es
definir la autoridad y la responsabilidad. La burocracia rechaza decidida-
mente la ambigüedad y, en teoría, responde ante ella dando descripciones
claras, completas y explícitas de la autoridad y responsabilidad de cada
270 ADMINISTRACIÓN
puesto. Si alguna vez ha sentido la confusión de una actividad colectiva en

la cual nadie sabe quién es responsable de una parte de la actividad o quién
coordina a los demás, se habrá percatado de que un escaso grado de organi-
zación puede ser tan malo como el exceso de organización que llamamos pa-
peleo. La incertidumbre y la impredecibilidad en las organizaciones pueden
debilitar la moral y la productividad; la fuerza que aniquila a estos enemi-
gos no es otra que la burocracia. Por ello, ha sido el elemento principal del
enfoque clásico de la administración, pues ha venido a sustituir el desorden
por el orden en las organizaciones del mundo.
En resumen, cuanto más formal, impersonal y detallado sea el sistema
administrativo, mejor será cuando se le juzgue por el ideal burocrático.
Cuanto más definidos y reglamentados estén los papeles o funciones organi-
zacionales, menos dependerá la organización de los individuos quienes, después
de todo, van y vienen. En la organización burocrática, los papeles definidos
puede aprenderlos con mayor facilidad un reparto cambiante de actores sin
que se interrumpa la función.
En su forma ideal, la organización burocrática trasciende las debilida-
des humanas. Se convierte en una máquina social que tiene casi la misma re-
lación con las organizaciones más primitivas y personales que la maquinaria
masiva de la agricultura moderna tiene con el azadón y la hoz. En otras pa-
labras, si la General Motors, Sears, American Telephone & Telegraph y Du
Pont no fueran empresas burocráticas, difícilmente podríamos obtener sus
productos y servicios con la gran disponibilidad y los precios tan razonables
que nos ofrecen.
Conforme a la concepción burocrática, el grupo de diseño de pesos de-
be ser el mejor administrado de los dos grupos en el departamento de
ingeniería de pesos.
Adhocracia
El enfoque adhocrático ofrece una respuesta diferente a la pregunta sobre

qué grado de organización y reglamentación es conveniente. En vez de favo-
recer la organización y administración mecanicistas propias de la burocra-
cia, la adhocracia pugna por una administración menos detallada y formal.
Aunque no defiende la anarquía, refleja la opinión de que la burocracia ha
llegado demasiado lejos.
Aplicaciones antiguas y nuevas
Una forma extrema de adhocracia, según se sabe, la aplicaban algunas tribus

de indios norteamericanos. Sin servirse de una jerarquía permanente, los in-
dios Fox crearon varias organizaciones ad hoc para llevar a cabo determina-
das tareas, entre ellas las de cazar, luchar o construir. En tales ocasiones,
simplemente iniciaban los trabajos que podían realizar, sin que mediaran
arreglos explícitos o una dirección centralizada del jefe supremo de la organi-

zación. Y las tareas se cumplían. Pero la ausencia de una jerarquía individual
y permanente de posiciones era incomprensible para los europeos que obser-
varon esta tribu.
El sistema de la tribu Fox y la incapacidad de los europeos para enten-

derlo se deben a que cada grupo tenía conceptos distintos de la autoridad.
Para los europeos, la autoridad (o sea el derecho de actuar o decidir) pro-
viene de algún jefe máximo de la jerarquía. Para la tribu Fox, la autoridad
se origina de la competencia y el compromiso personal de cumplir con su pa-
pel; pasaba de una persona a otra según las tareas que combinaban para tra-
bajar. Un individuo podía asumir el liderazgo en la batalla y luego adoptar
un papel subordinado en la construcción.
Cuando una corporación moderna ensaya en una unidad un cambio
sustancial de la burocracia a la autoridad descentralizada propia de la
adhocracia, el hecho es lo suficiente insólito como para darlo a conocer.
Por tanto, las revistas de negocios publican reportajes de las iniciativas de
las empresas en la adhocracia. Por ejemplo, Business Week y otras fuentes
han comentado los siguientes casos.8
La General Electric, la General Motors, Texas Instruments, Polaroid y otras

compañías están ensayando la adhocracia. La General Foods hizo que su
planta de alimentos para perros Gaines, situada en Topeka (Kansas) fuese
operada por una fuerza de trabajo dividida en equipos de trabajo de 10 perso-
nas, cada uno con un líder que establece las metas; también los equipos deci-
den cómo lograrlas. En Europa, Saab, Volvo y otras empresas industriales em-
piezan a introducir grupos relativamente autónomos de trabajadores que se
encargan de terminar varios subensambles o submontajes.
El ideal adhocrático
Características de la La alternativa propuesta por los criticos de la burocracia es reemplazar
adhocracia la máquina social con varias unidades más orientadas a las personas y relati-
• equipos temporales de
trabajo vamente autoadministradas para que efectúen algunas partes de la tarea to-
• autoridad descentralizada tal. Los equipos de trabajo se forman y se disuelven según se necesite. La
• responsabilidades fluidas de organización ideal la constituirán equipos ad hoc, no oficinas permanentes
trabajo
• pocas reglas ni departamentos funcionales. La característica central del nuevo patrón se-
rán grupos que cooperan para resolver problemas y realizar el trabajo. La
autoridad tenderá a estar descentralizada entre los que están más cerca de
determinadas tareas y no a estar fija en funcionarios alejados del personal
en una cadena burocrática de mando.
En general, la idea en que se basan estas innovaciones es que sólo crean-
do las condiciones propicias para que se den la iniciativa humana, la respon-
sabilidad y cooperación pueden las organizaciones beneficiarse de la partici-
pación y competencia de los seres humanos. Este resultado contraste con la
administración cada vez más detallada y completa de las organizaciones,
que (en opinión de los críticos de la burocracia) ha llegado al punto de ren-
272 ADMINISTRACIÓN
dimientos decrecientes. Necesitamos, como señala un autor, concentrarnos

en "desadministrar" las organizaciones.9 En efecto, los testimonios y resul-
tados de muchos experimentos en la industria, citados a lo largo de este
libro, indican que beneficios como la disminución del ausentismo, la rota-
ción de personal y, algunas veces, el mejoramiento de la productividad y ca-
lidad pueden obtenerse adoptando la adhocracia.
Conforme a la perspectiva adhocrática, el grupo de pesos avanzados es
el mejor manejado de los dos grupos en el departamento de ingeniería de pe-
sos.
El enfoque de contingencias
Hasta ahora tenemos dos respuestas contrarias a la pregunta: "¿Qué grado

de detalle y alcance debe tener un sistema administrativo?" La respuesta
burocrática es "un alto grado". La respuesta adhocrática es "un grado no
muy alto". La figura 7-5 ilustra las diferentes prácticas a que dan lugar am-
bos puntos de vista.
Una tercera perspectiva, el enfoque de contingencias o situacional
(descrito en general en el capítulo 2 y aplicado en particular a cada proceso
gerencial en los siguientes capítulos) responde la misma pregunta así: "De-
pende". La respuesta trasciende lo trivial ya que pasa a especificar de qué
depende el nivel de detalle y generalidad de un sistema administrativo bien
diseñado: las características de la tarea que va a efectuarse y las personas
que la llevarán a cabo.10
FIGURA 7.5
Características de los sistemas administrativos burocráticos y adhocráticos
La tarea
Las tareas varían. Algunas son rutinarias y predecibles; por ejemplo, la

fabricación de millones de recipientes de refrescos y cerveza en la Container
Corporation of America. Otras son nuevas y menos predecibles, como los
proyectos de investigación que se realizan en el Salk Institute for Biological
Studies.
El enfoque de la administración clásica o burocrática tenderá a favore-
cer un sistema administrativo formal y muy estructurado tanto para los tra-
bajos de producción como para los de investigación. El enfoque adhocráti-
co pugnará por la introducción de un sistema más flexible para ambos tipos
de tarea. Un enfoque situacional o de contingencias favorecerá un sistema
sumamente estructurado para los trabajos rutinarios y un sistema menos
rígido para las tareas nuevas. Un sistema más estático puede estandarizar el
comportamiento en el caso de una tarea de producción que no cambie. La
mayor libertad en los trabajos de investigación permite un ajuste más rápi-
do y fácil en el caso de que se presenten imponderables.
Cada tarea organizacional exige un sistema especial de administración.
Los estudios de cientos de empresas lucrativas han aportado datos de que
los sistemas burocráticos tienden a acompañarse de una buena realización
organizacional de trabajos relativamente estables, seguros y rutinarios;
también se sabe que los sistemas adhocráticos suelen acompañarse de una
eficaz realización de trabajos relativamente inestables, inseguros y no ruti-
narios."
El inicio de la sabiduría Si los sistemas administrativos deben juzgarse por su contribución a la
administrativa es reconocer realización de una tarea, se deduce que ni la burocracia ni la adhocracia son
que no existe un sistema
gerencial óptimo para todos
un sistema absolutamente mejor en todos los casos. Por el contrario, existe
los casos. una gama de relaciones teóricamente apropiadas entre la estabilidad de las
— Tom Burns tareas y la flexibilidad del sistema administrativo, según se aprecia en la fi-
C. M. Stalker
gura 7-6.
Conforme al enfoque de contingencias, el sistema burocrático es el que
mejor encaja en el trabajo del grupo de diseño de pesos y el sistema
adhocrático es el que se adapta mejor al trabajo del grupo de pesos avanza-
dos.
Las personas
El éxito de un sistema administrativo global depende asimismo de su com-

patibilidad con aquellos a quienes afecta. En otras palabras, no basta que
simplemente se adecué a la tarea: ha de adecuarse a las personas que la lle-
van a cabo. En efecto, lo que realmente debe hacer es adaptarse al personal
y a la tarea para lograr un buen desempeño.
La investigación todavía no aporta datos definitivos sobre las clases de
personalidades que mejor se adaptan al sistema burocrático o adhocrático
de administración. Pero algunos hechos indican que un "buen ajuste" está
274 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 7.6
Relación de la estabilidad de
las tareas y la flexibilidad de
los sistemas administrativos
según el enfoque de
contingencias.
Un buen ajuste
Sistema burocrático
constituido por una tarea estable, un sistema administrativo burocrático y
personas que muestran una dependencia relativa, o sea que tienden a aceptar
sin dificultades la autoridad, a tolerar poco la ambigüedad y a orientarse a
los valores colectivos más que a los individuales.12 En cambio, otro buen
ajuste consiste en una tarea inestable, un sistema administrativo adhocráti-
Tarea co y personas bastante independientes. Más aún, la misma investigación re-
estable vela que tiende a haber compatibilidad entre las necesidades de dirección
Personas por parte de la gente y los puestos que ocupan. Así, quizá en el trabajo exis-
dependientes ta un proceso de autoselección.
Sin embargo, otro punto de vista es que todos tienden a la independen-
Otro buen ajuste cia y que los que parecen satisfechos con la administración burocrática
Sistema adhocrático simplemente han aprendido a adaptarse a una situación de estancamiento
(que difícilmente podría llamarse un buen ajuste).13 Se supone que
reaccionarían bien ante una transición de la burocracia a la adhocracia. Esa
hipótesis parecería conducir de la predicción de que las personas transferi-
das del grupo de diseño de pesos (burocracia) al de pesos avanzados
(adhocracia) estarían contentas con el cambio. Por el contrario, la hipótesis
de autoselección implicaría que a los miembros de ambos grupos no les
Tarea gustaría ser trasladados de otro grupo.
inestable
Personas
independientes
Otras consideraciones
Afirmar que el problema es sólo descubrir unas cuantas características del

hombre y de la tarea, para diseñar luego un conjunto de prácticas admi-
nistrativas que se encuentren en algún punto adecuado del espectro entre la

burocracia y la adhocracia, equivale a subestimar la complejidad de las or-
ganizaciones y a simplificar demasiado la tarea de diseñar y conservar los
sistemas administrativos. Por lo menos tres aspectos de la realidad se en-
cuentran en el fondo de la evidente simplicidad de nuestra descripción del
enfoque de "depende" expuesto hasta ahora.
Algunas complicaciones En primer lugar, dado que los departamentos de una organización efec-
• necesidad de túan tareas que difieren entre sí, conviene servirse de varios modelos (patrones)
especialización
• necesidad de coordinación distintos de la administración.14 Algunos departamentos utilizan sistemas
• cambio relativamente burocráticos. Algunos usan otros más o menos adhocráticos.
Así, los estudios revelan que los de investigación y desarrollo tienden a re-
currir a modelos de administración adhocrática, en tanto que los de produc-
ción aplican los sistemas burocráticos.15 Tal especialización forma parte de
una buena administración.
En segundo lugar, el problema de la especialización da origen al de la
coordinación. Las interdependencias entre los departamentos pueden plan-
tear intrincados problemas de coordinación. El hecho de que un departa-
mento sea dirigido con un criterio burocrático y el otro con un sistema
adhocrático puede dificultar sus interacciones o contactos.
Así, en el capítulo 2 vimos que, cuando una operación de pintar conte-
nida en el flujo secuencial del trabajo ensayó la toma de decisiones des-
centralizada, la autorregulación del ritmo del trabajo y otros aspectos de la
adhocracia, los resultados fueron una mayor producción y utilidades que se
opusieron al flujo estable de trabajo y con los patrones burocráticos de los
departamentos contiguos y en niveles más altos de la organización.
En tercer lugar, las organizaciones existen en un ambiente vivo y en
cambio constante. También los trabajos y los individuos viven y cambian.
Todo se encuentra en movimiento. En consecuencia, en el momento en que
se escoge un sistema administrativo y se pone en práctica, quizá ya se haya
vuelto obsoleto por haber cambiado las circunstancias.
En los capítulos 8 y 9 examinaremos las cuestiones de la especialización
y coordinación, por lo cual no es necesario que las abordemos aquí. Necesi-
tamos tan sólo reconocer que las organizaciones no son monolíticas; no
tienen una sola tarea, sino varias subtareas y subgrupos de personas para
que las ejecuten. Por tanto, requieren multitud de sistemas administrativos.
Más aún, esa multiplicidad ha de combinarse según lo exijan las metas glo-
bales de las organizaciones y las circunstancias.
TECNOLOGÍA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
En el centro de toda organización encontramos la tarea que efectúa y la

tecnología (flujo de trabajo, métodos y equipo) con que lo hace. El trabajo
o tarea puede ser cualquier cosa: pintar juguetes, procesar registros perso-
nales, vigilar a presos, fabricar barcos o cualquier otra actividad o bien una
combinación de actividades. Pero una vez que una organización se compro-
276 ADMINISTRACIÓN
mete a realizar una tarea o trabajo en especial y aplica una tecnología parti-
cular, esta última afectará a todo el resto de la organización.
Investigación de Joan Woodward
No fue sino hasta que Joan Woodward, investigadora británica, publicó su

estudio sobre 110 empresas industriales cuando empezaron a apreciarse los
nexos entre tecnología y administración.16 Woodward agrupó las empresas
basándose en su tecnología de producción. Al prescindir de las diferencias
superficiales de productos e industrias, descubrió que las tecnologías subya-
centes de la producción podían caer en tres grandes categorías: unidad, ma-
Tipos de tecnología de la sa y proceso. Cada categoría incluía un método diferente de generar pro-
producción
• unidad
ductos de manufactura, siendo la principal distinción entre cada método el
• masa grado en que los procesos para elaborar el producto se estandarizan y se ha-
• proceso cen automáticos. La producción artesanal o por unidad se refiere al sistema
en que los productos se elaboran uno a la vez, e incluso se modifican al
fabricarse, por trabajadores que usan varias herramientas. Era así como se
fabricaban las tablas hawaianas en Windansea, compañía descrita como un
caso en el capítulo 3. Cuando se aplica el sistema de unidad, el proceso de
producción muestra una estandarización mínima o está muy poco automati-
zado. El grado medio, o sea la producción mecanizada o automática, es el
sistema donde los trabajadores de la línea de montaje o los operadores de
maquinaria realizan una o más operaciones en el producto. Es el sistema
que se propuso en Windansea. El grado más elevado, producción automati-
zada o de proceso, es el sistema en que un trabajador vigila un proceso auto-
Joan Woodward. (Times

Newspapers, Ltd.)
FIGURA 7.7
Tipos de tecnología que
cambian con la
estandarización de los
procesos de producción
mático. Un buen ejemplo de ello serían los procesos de producción de una

refinería de petróleo y una planta de productos químicos o farmacéuticos,
como las que podrían operar la Bristol-Myers. La figura 7-7 muestra cómo
los tres tipos de tecnología varían en la estandarización de sus procesos de
producción.
Exigencias situacionales
Cuando las compañías se clasificaron conforme a su tecnología, fue posible

advertir que los gerentes afrontaban distintos problemas según lo que
Woodward llamó exigencias situacionales de cada tecnología de produc-
ción.
Funciones del negocio. Estas exigencias situacionales nacían de la forma

en que la tecnología afectaba a las tres funciones básicas que cada compañía
tenía que llevar a cabo: el desarrollo, producción y comercialización de sus
productos. Pero Woodward observó que el orden en que se realizaban esas
funciones, el grado de integración que debían tener y la relativa importancia
de cada una para el éxito de la empresa variaban según que la tecnología de
la producción fuese la unidad, la masa o el proceso.
Funciones del negocio La figura 7-8 muestra cómo el orden de las funciones del negocio difiere
• desarrollo
• producción
en cada tipo de tecnología. Las tareas unitarias significan que la mercado-
• mercadotecnia tecnia viene primero. El producto se desarrolla después que se asegura el orden.
Un fabricante construye un cohete capaz de llegar a la Luna sólo después de
conseguir un contrato que apoye el desarrollo del mismo. En la producción
278 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 7.8
Orden de las funciones del
negocio según la tecnología
de producción.
masiva el orden es distinto. Primero, se desarrolla un producto, digamos un

nuevo modelo de automóvil. Luego se produce y después se comercializa.
En la producción de proceso (mecanizada), también se efectúa primero el
desarrollo del producto. Pero una vez fabricada una cantidad piloto, diga-
mos de productos farmacéuticos, se inicia la comercialización antes de
fabricar grandes cantidades.
La integración de las funciones del negocio también varía según el tipo
de tecnología. En la producción unitaria, las funciones de desarrollo y pro-
ducción suelen fusionarse: ambas ocurren al mismo tiempo. Así, los fabri-
cantes de cohetes cambian y mejoran (desarrollan) sus productos a medida
que los elaboran. Ello no sucede en el caso de la producción en masa. Por
ejemplo, en las plantas de la General Motors situadas en Detroit, la investi-
gación y desarrollo se realizan en un centro técnico que está separado de las
divisiones de producción de automóviles. Los grupos de mercadotecnia y
desarrollo del producto interactúan para planear el futuro, pero la produc-
ción de los automóviles actuales se lleva a cabo con el menor número de in-
terrupciones posibles. La producción de proceso tiende a ser semejante en
este aspecto.
La importancia que cada función tiene para el éxito del negocio tam-
bién difiere según la tecnología de la producción, como se advierte en la fi-
gura 7-9. En la producción por unidad, el desarrollo es decisivo y se le consi-
dera la actividad central. El éxito depende especialmente de una innovación
rápida. En la producción masiva, la producción es la actividad central, y el
FIGURA 7.9
Funciones más importantes
del negocio en tres
tecnologías de la producción.
éxito depende de las eficiencias de producción que reducen los costos unita-
rios. En la producción de proceso, la comercialización adquiere importan-
cia especial, ya que hay que desarrollar un mercado adecuado si se quiere
lograr las economías de dirigir una planta a toda su capacidad.
Exigencias de comunicación y decisión. Es innegable que en cada tecnología

los gerentes afrontan problemas bien definidos. Pongamos, por ejemplo, el
caso de la producción unitaria. Su principal actividad, el desarrollo,
requiere una comunicación frecuente entre las personas mientras se lleva a
cabo la producción. Debe intercambiarse información porque el producto
está siendo modificado mientras se elabora. Muchas decisiones han de
tomarse en el lugar. Por tanto, en este tipo de producción los gerentes deben
sobre todo crear un ambiente que permita que la comunicación y la toma de
decisiones que se necesitan tengan lugar en los niveles inferiores de la
organización.
Por otra parte, la eficiencia y la economía tan indispensables para el
éxito en las tecnologías de masa y proceso significan que los gerentes han de
encontrar las formas de planear, organizar, dirigir y controlar que les ayu-
den a lograr una producción sin interrupciones. El resultado no es facilitar
los cambios en el lugar, sino una cuidadosa planeación y control de las ope-
raciones, de modo que no se requieren cambios costosos. En estas tecnolo-
gías, es imprescindible contar con un marco de referencia que ayude a ga-
rantizar decisiones bien ponderadas y tomadas con suficiente información
en los niveles más altos de la empresa.
280 ADMINISTRACIÓN
Diseños eficaces
La naturaleza relativamente flexible y cambiante de la producción unitaria

parecería plantear un conjunto de exigencias situacionales que requieren
prácticas administrativas poco rígidas que faciliten los cambios frecuentes.
Por el contrario, la estabilidad exigida en la producción mecanizada y masiva
parecerían exigir más control y reglamentación para mantener una produc-
ción ininterrumpida. Así pues, lógicamente el siguiente paso será determi-
nar si las prácticas gerenciales difieren de verdad en estas formas aparente-
mente razonables. Por ello, Woodward investigó varias características
estructurales y prácticas administrativas.
Descubrió que, en efecto, los gerentes habían encontrado diferentes
"medios" para cumplir con las demandas situacionales de su tecnología
particular.
Estructuras organizacionales La figura 7-10, por ejemplo, indica que el

número promedio de los niveles en la jerarquía gerencial aumenta de la pro-
ducción unitaria a la producción masiva y de ésta a la producción de proce-
so. La jerarquía más plana de la tecnología por unidad ayuda a asegurar que
se tomen decisiones ordinarias cerca de la acción. El supervisor no tiene
que subir varios escalones de la organización para encontrar suficiente auto-
ridad y tomar una decisión. Esta estructura parece estar bien adaptada a su
tecnología.
En los sistemas de producción en masa y de proceso, en los cuales se
pretende planear y controlar tan cuidadosamente que los productos no se al-
teran mientras se fabrican y la producción se realiza sin interrupciones, las
jerarquías gerenciales son más altas. En efecto, cuando más estandarizado
esté un sistema, más grande será la jerarquía, condición que refleja más ni-
veles intermedios de especialistas que planean la producción. También aquí
esta estructura parece estar bien adaptada a su tecnología.
Como se observa en la figura 7-11, hay notables diferencias en el núme-
ro de empleados supervisados por los supervisores de nivel más bajo o de
"primera línea" en cada tipo de tecnología de la producción. Los de nivel
más bajo en la producción masiva supervisan al mayor número de emplea-
dos, de 41 a 50, en la producción unitaria supervisan un número de empleados
que ocupa el segundo lugar por su magnitud, de 21 a 30; y en la producción
de proceso supervisan al menor número de empleados, de 11 a 20. Wood-
ward observó que los tramos similares de control en los sistemas unitarios y
de proceso reflejan la división de la fuerza laboral en grupos más pequeños de
trabajo. En la producción masiva, los trabajadores tienden a ser asignados
a estaciones individuales de trabajo y tienen poca necesidad de interactuar
con sus supervisores.
Prácticas administrativas En general, las compañías que operan una

tecnología de producción en masa muestran planes y controles más detalla-
dos, más reglas y normas y una definición más precisa de las responsabilida-
FIGURA 7.10
Número de niveles de la
autoridad en la jerarquía
administrativa. [Fuente: Joan
Woodward, Management and
Technology (Londres; Her
Majesty's Stationery Office,
1958); con autorización del
Controller of Her Majesty's
Stationery Office.]
des del puesto de sus gerentes que las que cuentan con un sistema de unidad.
En pocas palabras, los sistemas de producción en masa se administran de
modo más formal. En los sistemas de proceso, la tecnología de la produc-
ción también ofrece tanto control, que los gerentes tal vez no necesiten pro-
porcionar, administrativamente, los controles detallados que abundan
mucho en la producción masiva.17
Woodward llegó a la conclusión de que no sólo las características
estructurales y administrativas mencionadas antes dependen de la
tecnología, sino que la forma particular de estructura de cada tipo de tec-
nología ayuda a garantizar un buen desempeño organizacional. Las empre-
sas más prósperas dentro de cada tecnología muestran características orga-
nizacionales semejantes a la mediana de ese sistema de producción. Las de
menor éxito están estructuradas y administradas en formas que se desvían
más de la mediana.
Otros investigadores llevaron a cabo estudios que permitieron compro-
bar si era posible obtener resultados parecidos. Los estudios se efectuaron
en Canadá, en Estados Unidos y en compañías que prestaban servicios y
también en las que fabricaban productos. En uno de ellos se descubrieron
patrones más formales y detallados de la administración en la tecnología de
proceso que los observados por Woodward.18 Otro descubrió que las empre-
sas de Estados Unidos y Canadá tienden a contar con más personal de su-
282 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 7.11
Tramo de control en la
supervisión de primera línea.
[Fuente: Joan Woodward,
Management and Technology
(Londres: Her Majesty's
Stationery Office, 1958);
reimpreso con autorización
del contralor de Her
Majesty's Stationery Office.].
pervisión que las compañías británicas.19 Y otro comprobó que el impacto

de la tecnología en la configuración de los patrones administrativos es ma-
yor en las organizaciones más pequeñas.*20
Análisis de Charles Perrow
Varios investigadores y teóricos han concebido la tecnología en términos

bastante generales para permitir una comparación de las organizaciones de
servicios y las de manufacturas.22 Así, Charles Perrow recomienda que la
tecnología se considere como cualquier técnica de que se sirva una empresa
para realizar el trabajo.23 Esas técnicas se aplican a lo que podría llamarse
*Hay un poco de conflicto de opinión respecto al grado en que el tamaño de una

organización puede afectar a la influencia de su tecnología en la estructura. En
general, se piensa que, cuanto más grande sea la organización, más compleja ha
de ser y menos el "núcleo técnico" básico o flujo de trabajo influirá en
departamentos y funciones remotos.21
Charles Perrow. (T.

Charles Erickson, Yale
University, Office of
Public Information.)
insumos o materias primas sobre las que se actuará y serán transformadas

en una especie de producción.
Sistemas de trabajo
Perrow sostiene que la tecnología (o cualquier otra cosa que concibamos co-
mo sistema de trabajo o tareas) tiene dos dimensiones. La primera es el gra-
do en que la materia prima, sea ésta el personal, el papel o alguna otra cosa,
presenta excepciones o variantes respecto a la rutina. La segunda es el grado
en que dichas excepciones requieren creatividad o juicio para realizar el tra-
Tipos de sistemas de trabajo bajo, en vez de exigir análisis mediante la aplicación de procedimientos co-
• artesanales nocidos. La figura 7-12 contiene los nombres de cuatro clases de sistemas o
• no rutinarios tecnologías de trabajo que resultan al utilizar las dos dimensiones para crear
• rutinarios
• de ingeniería
una matriz.
284 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 7.12
Patrones de variedad en los
sistemas de trabajo. {Fuente:
adaptado de Organizaron
Analysis: A Sociological View
de C. Perrow; Copyright ©
1970 por Wadsworth, Inc.;
reimpreso con autorización del
editor, Brooks/Cole
Publishing Company,
Monterey, Calif.)
Para dar un ejemplo de un sistema artesanal, imaginemos una empresa que

ofrece servicios de diseño e instalación de jardinería decorativa. Las necesi-
dades de los clientes (número de excepciones) quizá no sean demasiado va-
riadas, pero los diseñadores podrían aplicar mucha creatividad y sensatez al
producir resultados estéticamente agradables y al seleccionar las plantas, ár-
boles y pasto adecuados a las condiciones del terreno, el suelo y la luz solar.
Es posible que haya procedimientos generales en un sistema artesanal, pero
los trabajadores han de servirse de su creatividad y juicio en cada caso
específico. En ese sentido, los trabajos artesanales no siguen procedimientos
muy detallados.
En cambio, un sistema no rutinario se ejemplifica por lo que en ocasiones
se denomina escuela "alternativa" Este tipo de escuelas tienen la misión de
educar a los estudiantes a quienes les es difícil aprender en un sistema esco-
lar normal. El número de excepciones es alto y puede incluir daño cerebral,
escasa motivación, hiperactividad, bajo nivel de inteligencia y diversos
problemas emocionales, solos o en varias combinaciones A menos que la es-
cuela sea doctrinaria, o sea que aplique el mismo tratamiento a todos los ca-
sos, los profesores y orientadores diseñan formas especiales de ayudar a cada
alumno excepcional: deben servirse ampliamente de la creatividad y del cri-
terio personal.
Con el Pennsylvania Department of Transportation podría ejemplificarse
un sistema rutinario. Los procedimientos son numerosos y específicos. La
gente entra, llena formularios, se somete a exámenes y paga una tarifa para
conseguir la licencia de conductor. Siguen los mismos pasos menos los exá-
menes para registrar un vehículo automotor. Rara vez un ciudadano presenta
un problema extraordinario. Si surge una excepción, el departamento ya ha
visto prácticamente todo tipo de vehículo y de conductor excéntrico y tiene
un precedente en el libro sobre cómo manejar el problema. Los empleados
necesitan aplicar poco criterio o creatividad.
Un sistema de ingeniería podría observarse en el departamento que procesa
reclamaciones en una compañía de seguros automovilísticos. Su experiencia
con miles de reclamaciones se ha codificado en procedimientos y formas por-
menorizadas que estructuran la presentación y análisis de cada reclamación.

Aunque los clientes pueden presentar muchas circunstancias excepcionales
en sus reclamaciones, los medios para examinarlas sistemáticamente están al
alcance de los investigadores, ajustadores y sus supervisores.
Patrones (modelos) administrativos
Para cualquier organización, el Perrow defiende ciertos modelos de la administración derivados lógicamente
problema radica en de su teoría y de su creencia de que "... las organizaciones intentan, de
asegurarse de que la
tecnología, la estructura y las
manera consciente o inconsciente, de aumentar al máximo la congruencia
metas estén en armonía. Y entre su tecnología y su estructura".24 En concreto, Perrow recomienda que
eso es la esencia de una un patrón administrativo congruente con un sistema no rutinario debería
buena administración.
— Charles Perrow
permitir a los niveles más bajos de la dirección ejercer una gran discreción y
poder. El control tendría que ejercerse compartiendo activamente la infor-
mación entre los niveles bajos e intermedios de la dirección. Este estilo fle-
xible permitiría a las personas en mayor contacto con las excepciones o
problemas en el trabajo responder a ellos con sus talentos y conocimiento
profundo. Un excesivo control de la alta gerencia basado en dar e imponer
planes detallados podría impedir a los empleados utilizar sus talentos y co-
nocimiento para afrontar los problemas que plantean numerosos casos ex-
cepcionales. El profesor que deberá lograr que todos los alumnos en una
clase de matemáticas en la escuela alternativa llegue a la página 173 en el
texto oficial el 19 de noviembre tendrá poca libertad para adaptarse a los
que deberían haber llegado a la página 12 o 412 o que ni siquiera deberían
utilizar ese libro.
Por otra parte, si observamos el extremo opuesto, o sea el sistema de
trabajo rutinario, Perrow afirma que la eficiencia se logrará si el sistema ad-
ministrativo posee características opuestas a las que se adecúan a las tareas
no rutinarias. En otras palabras, una mayor eficiencia puede conseguirse en
situaciones como las de las sucursales del Pennsylvania Department of
Transportation si los niveles más bajos de la dirección tienen poca discre-
ción y poder. Los deberían controlar planes ideados en las oficinas centrales
que indiquen cómo manejar esas largas filas de personas que sostienen en la
mano sus solicitudes o formas de registro ordinarias. Lo único que se
conseguiría sería el caos si los supervisores y oficinistas tuvieran que elabo-
rar las reglas en cada caso.
Como cabe suponer, los sistemas artesanales y de ingeniería se en-
cuentran entre los extremos de la rutina y falta de rutina; por ello su mejor
aplicación es en los sistemas administrativos que también se hallan entre los
extremos de la flexibilidad y el control rígido. En el modelo administrativo
de los sistemas artesanales debería haber más discreción y poder en los nive-
les más bajos y un mayor hincapié en la comunicación como base del
control. Los diseñadores de jardines ornamentales necesitan libertad para
escoger entre los muchos aspectos del proyecto que manejan. Una menor li-
bertad es apropiada para los investigadores, ajustadores de reclamaciones
286 ADMINISTRACIÓN
de seguros y sus supervisores. El control de sus decisiones se facilita si se

distribuyen pautas por escrito.
En resumen, el esquema de Perrow es útil porque nos permite analizar
algunas importantes propiedades del sistema o tecnología del trabajo de
cualquier clase de organización. En este sentido nos lleva un paso más allá
de Woodward. Pero las ideas de Perrow no se oponen a las de Woodward.
Podemos describir en una forma igualmente razonable lo que sucede en
Windansea Surfboards, Inc., como una transición de un sistema artesanal o
no rutinario a uno de ingeniería o rutinario, pues podemos describir el cam-
bio como una transición de una tecnología de producción unitaria a una de
producción en masa. Ambos vocabularios designan la misma clase de siste-
mas en este caso, y tanto la investigación de Woodward como la teoría de
Perrow indican la conveniencia de una transición correspondiente en el sis-
tema administrativo: de uno informal y flexible a otro más formal y menos
flexible. La misma clase de análisis nos llevaría a sospechar que el modelo
de administración burocrática del grupo de diseño de pesos al adhocrático
del grupo de pesos avanzados es un diseño organizacional eficaz para distin-
tos sistemas de trabajo.
DISEÑO, AMBIENTE Y ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN
Hasta ahora en este capítulo nos hemos concentrado en el interior de las or-
ganizaciones, sobre todo en el sistema administrativo, la tecnología y, en
menor medida, en el personal. Hemos visto cómo los elementos más impor-
tantes de la organización pueden integrarse para lograr un buen desempeño.
Otras consideraciones de importancia en el diseño organizacionales son los
ambientes donde opera la empresa y la estrategia con que entre y se posi-
cione en su entorno.
Ambiente
En general, los sistemas administrativos burocráticos o los modelos auna-

dos a la producción en masa o de proceso (en la terminología de Perrow, sis-
temas de trabajo rutinarios) deberían ser compatibles con ambientes bastan-
te tranquilos y precedibles. Las sucursales del Pennsylvania Department of
Transportation pueden continuar emitiendo los registros y licencias a un rit-
mo predecible y hacerlo eficazmente dentro de los confines fijados por los
procedimientos. Con una demanda estable se combina el ajuste interno del
sistema de tareas rutinarias y administración burocrática.
Los sistemas administrativos burocráticos o los modelos aunados a los
sistemas de producción unitaria o trabajo no rutinario tienden a ser más
compatibles con ambientes de menor estabilidad. En el capítulo 3 se descri-
bieron los patrones adhocráticos exitosos en Intel, compañía en la industria
tan competitiva de los semiconductores:
• Los trabajadores pueden tener varios jefes.

• Las funciones como compras y control de calidad competen a un comité o
consejo, no a un staff jerárquico que esté bajo las órdenes de un líder indi-
vidual.
• No hay oficinas, sólo cubículos a la altura del hombro que separan el espa-
cio de trabajo de las oficinas.
• El vestido es muy informal.
• La compañía es dirigida por tres ejecutivos de alta dirección, un "hombre
de afuera", un planificador a largo plazo y un administrador interno.
• Aunque las decisiones son en último término responsabilidad de los ejecu-
tivos de alta dirección, todos los empleados tienen la obligación de partici-
par en las discusiones como iguales.
• Incluso a los empleados de ingreso reciente se les alienta a que pongan en
25
tela de juicio lo que dicen sus superiores.
Como recordará el lector, en el capítulo 3 dijimos que el ambiente está

provisto de un anillo externo que abarca factores abstractos, como las ca-
racterísticas, económicas, socioculturales y tecnológicas, y las característi-
cas político-legales, así como un anillo interno que comprende instituciones
y grupos de intereses como proveedores, dependencias gubernamentales,
organizaciones laborales e instituciones financieras. Todos esos aspectos del
ambiente influyen en el diseño de las organizaciones. En realidad, explican
la existencia de una mayor o menor estabilidad, pero también pueden plan-
tear condiciones bien definidas a las cuales las organizaciones deben adap-
tarse pues de lo contrario fracasarían.
He aquí un ejemplo simple: la complejidad planteada por las dimen-
siones culturales expuestas en el capítulo 3. Recuérdese que el investigador,
Geert Hofstede, esatudio una corporación multinacional que operaba en 50
países.26 La figura 7-13 muestra cuatro de ellos y cómo difieren en dos di-
mensiones.
FIGURA 7.13
Diferencias culturales en
cuatro países
288 ADMINISTRACIÓN
Hofstede señala que, en igualdad de circunstancias, los países fuertes en

la evitación de incertidumbre tenderán a estar más formalizados y los que
ocupan un lugar alto en la distancia del poder serán más jerárquicos y esta-
rán más centralizados. En otras palabras, los que tienen una combinación
como la de Guatemala posiblemente tiendan a favorecer más los sistemas
administrativos burocráticos, por lo menos en algunos aspectos. En cam-
bio, las naciones como Dinamarca estarían más propensas a los modelos o
sistemas adhocráticos. A decir verdad, existen otras dimensiones culturales,
entre ellas el colectivismo y el feminismo, cuya configuración explicaría la
mayor variación y complejidad del análisis cultural de los ambientes. Pero
observamos que la cultura puede implicar diferencias en el diseño organiza-
cional, y no es más que una de las muchas condiciones ambientales capaces
de afectar a la forma y textura de las organizaciones.
Estrategia
En el capítulo 5 explicamos varias tipologías y modelos de estrategia. Uno

de ellos, el modelo del ciclo adaptativo de Miles y Snow, describió cómo las
organizaciones deben resolver tres problemas: los empresariales, los de
ingeniería y los administrativos. Los tres se parecen a la estrategia, a la
tecnología y al diseño organizacional. En el capítulo 5 se explicaron los ne-
xos existentes entre el problema empresarial y el estratégico y el problema
administrativo o de diseño organizacional con ejemplos tomados de la Bris-
tol-Myers y del Union Bank. Cuando Bristol-Myers inició sus grandes es-
fuerzos estratégicos tendientes a desarrollar nuevos medicamentos cambió
su diseco organizacional al reorganizar "... un puñado de divisiones de in-
vestigaciones dispersas en una sola unidad bajo la dirección de los gerentes
de alto nivel". La estrategia de Union Bank consistía en evitar la competencia
a fin de establecer un gran número de sucursales bancadas para los clientes,
creando en cambio un número reducido de "oficinas centrales regionales"
dotadas de funcionarios conocedores de préstamos y con autoridad para
conceder créditos relativamente considerables. En uno y otro caso, el lector
se da cuenta de que la estrategia es un poderoso determinante de un buen di-
seño organizacional.
Miles y Snow también acuñaron los términos defensores y buscadores
para describir los patrones estratégicos de las empresas. La estrategia del de-
fensor consiste en estar alerta en su dominio de mercado de productos
restringidos. A este tipo de estrategia algunas veces se le da el nombre de
estrategia de estabilidad. En ella el hincapié no se hace en la innovación, si-
no en el mejoramiento de la eficiencia de las operaciones actuales. Los dise-
ños de organizaciones más o menos burocráticas parecerían ser congruentes
con las estrategias de estabilidad.
Por otra parte, los buscadores tienden más a buscar las oportunidades
de mercado y se centran más en la innovación que en la eficiencia. Este tipo de
estrategia recibe a veces el nombre de estrategia de crecimiento.28 Los dise-
EL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA
DE PESOS
El grupo de pesos avanzados es más cohesivo o está más unido. No se desalienta

la interacción informal que no guarda relación con el trabajo. El resultado más
visible de esta mayor cohesión es la actitud tendiente a ayudar a otro miembro del
grupo a realizar un trabajo técnico. Todos están dispuestos y desean ayudar a los
demás integrantes del grupo a resolver un problema y proporcionarán cualquier
información que sea de utilidad. Esto contrasta profundamente con las actitudes
tan defensivas del grupo de diseño de pesos. En él, los empleados guardan
celosamente las áreas donde se han convertido en especialistas y algunos hasta
tienen archivos privados de información que no permiten que nadie consulte. En
parte, la cohesión del grupo de pesos avanzados puede provenir de la mayor
homogeneidad del grupo de trabajo. Las edades de la mayor parte de los
miembros son muy semejantes, y casi todos cuentan con una formación
universitaria. Esos dos factores parecen sentar las bases para la interacción en el
trabajo y fuera de él.
El grupo de diseño de pesos presenta un mayor ausentismo. Sus integrantes
tienden a ver su compromiso con la compañía en términos más estrechos y, por
lo mismo, están más inclinados a dejar pendiente un trabajo si no se sienten con
ganas de hacerlo. En el grupo de pesos avanzados, parece haber un sentido más
profundo de responsabilidad, y los individuos se sienten comprometidos a realizar
su trabajo particular. A causa de esta sensación de participación decisiva, están
menos propensos a faltar al trabajo.
Cuando el personal es transferido de un grupo a otro, los resultados del
cambio dejan un poco que desear, pero no por las mismas razones. Cuando los
miembros del grupo de pesos avanzados son asignados al de diseño de pesos, el
trabajo muy estructurado y segmentado les parece demasiado repetitivo y sin
interés. También les molesta el mayor grado de detalle propio del trabajo de
diseño de pesos, y dan el nombre de "contadores de frijoles" a los que laboran
en él. La política de llevar un control estricto del personal y
290 ADMINISTRACIÓN
de hacer todo con un horario también les causa malestar, y se quejan de sentirse
como si fueran empleados de una línea de montaje a quienes se paga por hora y
no por su capacidad profesional. Cuando los miembros del grupo de diseño de
pesos son transferidos al de pesos avanzados, se sienten muy incómodos en el
ambiente generalmente inestructurado y se rebelan contra la idea de trabajar
horas extra sin que se les pague. Se quejan de que el trabajo hecho en el área
carece de realismo por la falta de datos detallados de diseño con los cuales hacer
estimaciones de peso como acostumbraban en su grupo. Al grupo de pesos
avanzados lo llaman "granja de locos", y dicen que el trabajo realizado en esa
área es como hacer "avioncitos de papel" en alusión a la ausencia de datos
confiables de diseño que suelen necesitarse para respaldar los números de los
pesos.
La tendencia constante en la evaluación de la productividad de ambos grupos
es muy buena. No se observan diferencias importantes ni duraderas en ninguno de
los factores de cantidad, calidad o producción, en la producción ajustada relativa
a las horas de trabajo, en el cumplimiento de los plazos de los programas o
satisfacción de los empleados. Se ha juzgado que ambos grupos llevan a cabo un
buen trabajo desde hace años, y espero que sigan así.
ños de organizaciones relativamente adhocráticas parecerían ser congruen-

tes con las estrategias de crecimiento.
Desde luego, una organización puede contar con diversas estrategias
para los diferentes productos o unidades estratégicas de negocios. De ello se
deduce que seguramente se elaborarán distintos diseños organizacionales
para ajustarse a estrategias diferentes. Así, cabe esperar que Bristol-Myers
tienda a sistemas burocráticos más orientados a los costos y a la eficiencia
en la administración de sus vacas lecheras como Clairol, Vitalis, Ban y Win-
dex. También se espera que se incline a la mayor flexibilidad de la adhocra-
cia en sus unidades de investigación que buscan nuevas drogas milagrosas.
En resumen, la tecnología, el ambiente y la estrategia son tres elementos
que hay que tener en cuenta al resolver el problema de diseño de la organiza-
ción. En el siguiente capítulo se estudia la elección de la estructura organiza-
cional, parte del problema global del diseño. Hemos comenzado analizando
un caso para mostrar cómo esos elementos pueden considerarse en la selec-
ción racional de una estructura organizacional.
RESUMEN
El patrón total formado por las prácticas administrativas de una organiza-

ción constituye su sistema gerencial. Cuanto más formales, permanentes y
completas sean las redes de planes, controles y estructuras, más burocrático

será el sistema. Y cuanto más tienda éste a ser informal, temporal e in-
completo, más adhocrático será.
De acuerdo con los hechos y datos que apoyan el enfoque de contingen-
cias del diseño de los sistemas administrativos, la burocracia proporciona
un marco de referencia compatible con tareas bastante estables y con personas
dependientes. La adhocracia permite a las personas relativamente indepen-
dientes que efectúen tareas más inestables e inciertas. Por tanto, no existe
un sistema administrativo óptimo que se aplique por igual a todos los casos.
Es preciso adaptarlos a las personas y a la tarea en cuestión. La adaptación
resulta muy complicada, pues las organizaciones multidepartamentales
tienen varias tareas que pueden requerir distintos sistemas gerenciales, los
cuales es preciso coordinar. Los cambios en tareas y personas se dan cons-
tantemente, y pueden hacer obsoletos los sistemas más arraigados.
Los procesos con que se fabrican los productos y se prestan los servicios
varían en su grado de estandarización y automatización. La investigación
realizada ampliamente, sobre todo en las organizaciones industriales, dis-
tingue tres tipos de estandarización y automatización progresivas en su
tecnología: los sistemas de producción por unidad, en masa y de proceso.
Cada sistema tiende a asociarse a variantes en las prácticas administrativas.
Las organizaciones que se sirven de la tecnología de producción unita-
ria tienden a presentar pocos niveles en la jerarquía gerencial y un patrón
bastante uniforme de administración, en que gran parte de la planeación y
del control la realizan los trabajadores y los supervisores de bajo nivel. Los
sistemas de producción en masa muestran varios niveles en la jerarquía ad-
ministrativa, lo cual refleja la separación de la planeación y el control de la
producción respecto a los sistemas reales de producción. Las reglas y nor-
mas son muy completas y detalladas. Dos organizaciones que tienen una
tecnología de proceso tienden a contar con las jerarquías administrativas
más altas de todas, lo cual refleja un mayor uso de especialistas en la pla-
neación de la producción más allá de la que se observa en la producción ma-
siva. También la tecnología ejerce considerable control sobre las opera-
ciones de trabajo.
Otras tipologías del sistema de trabajo incluyen organizaciones de servi-
cio, lo mismo que de producción. Una distingue cuatro tipos (artesanales,
no rutinarios, rutinarios y de ingeniería) que se basan en variaciones de la
"materia prima" y de la creatividad o juicio (discreción) que se requieren
para terminar la tarea. Deben diseñarse prácticas administrativas que per-
mitan ejercer una mayor o menor creatividad al personal de nivel más bajo
en el grado que suponen la variación e incertidumbre del sistema de trabajo.
El ambiente y la estrategia también son elementos del problema de dise-
ño organizacional. Los modelos relativamente burocráticos tienden a ser un
sistema idóneo para los ambientes estables y las estrategias orientadas a la
permanencia. Los patrones adhocráticos suelen facilitar ambientes menos
estables y las estrategias que buscan el crecimiento.
292 ADMINISTRACIÓN
1. ¿Qué es un sistema administrativo?

2. ¿Qué distingue la burocracia y la adhocracia?
3. ¿Cuáles son algunas de las características poco atractivas de la burocra-
cia?
4. ¿Cuáles son algunas de las características atractivas de la burocracia?
5. ¿Cuáles son algunas características de un sistema burocrático ideal?
6. ¿Cuáles son algunas características de un sistema adhocrático ideal?
7. ¿Cuáles son los dos factores básicos que se tiene en cuenta en el enfoque
de contingencias al diseñar un sistema administrativo?
8. ¿Cuáles son las circunstancias que implican un sistema burocrático?
9. ¿Qué circunstancias implican un sistema adhocrático?
10. ¿Cuáles son los tres factores que aumentan la complejidad de diseñar y
mantener los sistemas administrativos?
11. En la investigación de Joan Woodward, ¿qué distingue los tres sistemas
de producción que descubrió ella?
12. ¿Qué efectos tiene cada tipo de tecnología de la producción (sistema de
producción por unidad, en masa y de proceso) en el orden, integración
e importancia de las funciones de desarrollo, producción y comerciali-
zación?
13. ¿Cómo afecta cada tipo de tecnología a las necesidades de comunica-
ción y decisión?
14. De acuerdo con Woodward, ¿Cuáles fueron las diferencias de las
jerarquías de administración entre las empresas que cuentan con siste-
mas de producción por unidad, en masa o de proceso?
15. ¿Qué diferencias existían en los puestos de los supervisores de primera
línea?
16. ¿Qué diferencias había en el enfoque general de la administración?
17. ¿Por qué había diferencias organizacionales y administrativas confor-
me al tipo de tecnología?
18. ¿Cómo se relacionaban las diferencias de tecnología y administración
con la eficacia organizacional?
19. ¿Cuáles son las dos dimensiones de la tecnología propuestas por
Perrow?
20. ¿Cuáles son las características de los cuatro tipos de sistemas de trabajo
(artesanales, rutinarios, no rutinarios y de ingeniería) descubiertos por
Perrow?
21. ¿Cómo deberían diferir los modelos administrativos para ser congruen-
tes con los cuatro tipos de sistemas de trabajo?
22. ¿Qué sistema administrativo debería tender a adaptarse bien a un am-
biente estable?
23. ¿Qué sistema administrativo tenderá a encajar en un ambiente ines-
table?
24. ¿Qué sistema administrativo tenderá a encajar en una cultura con una
fuerte evitación de la incertidumbre y gran distancia respecto al poder?
25. ¿Qué sistema administrativo tenderá a adecuarse a una cultura con una
débil evitación de la incertidumbre y poca distancia respecto al poder?
26. ¿Qué sistema administrativo tenderá a encajar en una estrategia de "es-
tabilidad"?
27. ¿Qué sistema administrativo tenderá a encajar en una estrategia de
"crecimiento"?
CASO
Willard Publishing Company
Esta empresa es una editorial próspera y de mucho prestigio que publica

libros de nivel universitario en ciencias sociales, en humanidades y, en
grado un poco menor, en las ciencias naturales. Además, edita libros co-
merciales (o sea obras de interés más general) que también se utilizan en
los cursos universitarios de inglés, psicología y sociología.
Fundada a principios de la década de 1900, la compañía estuvo diri-
gida durante años por su dueño, Bill Willard. Fundamentalmente un edi-
tor de novelas, el señor Willard entró en la industria de la publicación de
libros de texto sólo después que las novelas de su empresa empezaron a
ser utilizadas en los cursos universitarios de literatura. Con los años,
Willard había logrado ganarse una fuerte posición en ciertos segmentos
del mercado de libros de ciencias sociales, en el cual sus obras eran res-
petadas por la reputación de sus autores, por su contenido y por ser
libros interesantes y escritos en un estilo ameno.
Willard Publishing Company es una empresa pequeña (tiene menos
de 50 empleados), y cuenta con una definición muy rígida del dominio de
su mercado de productos. Ronald Fox, el actual presidente, se limita a
decir: "¿Por qué darle tantas vueltas a una cosa buena? Examinamos la
conveniencia de publicar cualquier libro, pero debe corresponder a
nuestro programa editorial". Para dar un ejemplo de ello, el señor Fox le-
vantó el ejemplar de una obra que en ese momento se hallaba en la lista
de los éxitos de librería (best-sellers). Tuvimos la oportunidad de hacer
una oferta por los derechos de esta original. Dos de mis editores se
mostraron muy entusiastas con el proyecto, pero al final yo lo rechacé.
Habríamos tenido que empezar a publicar toda clase de libros en esta
área, y ello no hubiera sido congruente con nuestra imagen".
El proceso de producción es sumamente estable. Los manuscritos
han sido transformados en su forma final listos para la impresión y la en-
cuademación aplicando métodos que han permanecido más o menos
inalterados durante largos años. Es baja la rotación de personal entre los
empleados de producción, y cada editor de campo sabe por experiencia
cuáles artistas, diseñadores y revisores de originales son los más idóneos
294 ADMINISTRACIÓN
para reelaborar determinado tipo de manuscrito. Este fondo estable de

pericia, combinado con el tamaño reducido de la organización, permite
a los editores realizar "negociaciones" informales con el personal de pro-
ducción a fin de agilizar la producción de un libro o darle prioridad a
otro proyecto de modo temporal.
El grupo de gerentes de alta dirección ha permanecido estable y opera
en una forma colegial. El presidente, el director de la división de universi-
dades, el gerente nacional de ventas y los editores de alto rango llevan
años en la compañía, y el conocimiento y opiniones de cada individuo
gozan de gran respeto en la jerarquía gerencial. Más aún, la rotación de
personal en la organización es una de las más bajas en la industria.
A causa de su tamaño pequeño y de su éxito, la Willard Publishing
Company parecería ser el principal candidato de adquisición por una
gran editorial. Sin embargo, en opinión del señor Fox, difícilmente suce-
derá eso. Señala que la firma tiene bien cubierto su segmento particular
del mercado. Más aún, la gerencia no tiene planes de un crecimiento
muy grande, y todos los gerentes de alto rango llevan una vida cómoda
por los altos salarios que paga la compañía y por las ganancias de las ac-
ciones privadas. Por tanto, la compañía no ve una gran amenaza, ni inter-
na ni externa contra la organización, tampoco contra su posición presen-
te y futura dentro de la industria.
Pregunta
1. Explique la resolución del problema del diseño organizacional en la

Willard Publishing Company a partir de lo que usted puede deducir
del caso sobre su tecnología del trabajo, el personal, el ambiente la
estrategia y el sistema administrativo.
1. Indique si preferiría trabajar en una burocracia o una adhocrada.

Describa las características de su personalidad que considere particular-
mente importantes en relación con su vida laboral. Evalúe, con el mayor
realismo y honestidad posible, la calidad de la adecuación entre su perso-
nalidad y el tipo de sistema administrativo del que es partidario.
2. Entreviste a un gerente de una organización cualquiera y trate de obtener
ejemplos concretos de los tres puntos expuestos en la sección del capítulo
dedicada a "Otras consideraciones", esto es:
a. La necesidad de múltiples sistemas administrativos porque los depar-
tamentos cumplen tareas distintas.
b. La necesidad de coordinar su diversidad para lograr un buen desem-
peño global.
c. Los efectos que el cambio tiene en las tentativas de lograr (a) y (b).
Prepare un informe breve que sintetice los resultados anteriores.
3. Sirviéndose de la tipología de Perrow para orientarse en su actividad,
prepare un breve ensayo en el cual describa y clasifique la tecnología bá-
sica o sistemas de trabajo de dos organizaciones en que haya trabajado.
También comente la relación que hay entre los patrones de la administra-
ción y los sistemas de trabajo de cada una.
4. Lea y resuma cualquiera de los siguientes artículos u obras:
a. "Is the Big Corporation Its Own Worst Enemy?," Business Week,
April 22, 1985, p. 12 ff.
b. "Kodak Is Trying to Break Out of Its Shell," Business Week, June
10, 1985, pp. 92-95.
c. Ari Ginsberg and N. Venkatraman, "Contingency Perspectives of
Organizational Strategy: A Critical Review of the Empirical
Research," Academy of Management Review, vol. 10, no. 3, July
1985, pp. 421-434.
d. Alana Northrop and James L. Perry, "A Task Environment
Approach to Organizational Assessment," Public Administrative
Review, vol. 45, no. 2, March/April 1985, pp. 275-281.
e. Henry Mintzberg and Alexandra McHugh, "Strategy Formation in
an Adhocracy," Administrative Science Quarterly, vol. 30, no. 2,
June 1985, pp. 160-197.
f. Using Office Design to Improve Productivity," Office Administra-
tion and Automation, vol. XLVI, no. 2, February 1985, pp. 26-
29+.
NOTAS
1
John Child, Organization: A Guide to Problems and Practice (Londres: Har-
per & Row, Publishers, 1977), p. 13.
2
Parece ser que el término adhocracia fue acuñado por Alvin Toffler. Véase su
obra Future Shock (Nueva York: Random House, Inc., 1970), capítulo 7.
3
Buenas fuentes sobre la burocracia son Max Weber, The Theory of Social
and Economic Organization, traducida por A. M. Henderson y Talcott Par-
sons (Glencoe, 111.: The Free Press, 1947); Hans Gerth y C. Wright Mills
(eds.), From Max Weber (Londres: Oxford University Press, 1946); Robert
K. Merton y otros (eds.), Reader in Bureaucracy (Glencoe, 111.: The Free
Press, 1952).
4
Webster's New WorldDictionary, 2a. ed. (Cleveland, Ohio: World Publishing
Company, 1972), p. 189.
5
Victor A. Thompson, Modern Organization (Nueva York: Alfred A. Knopf,
Inc., 1961), p. 41.
6
Warren G. Bennis, "The Corning Death of Bureaucracy", Think, noviembre-
diciembre de 1966, p. 31.
7
Walter B. Miller, "Two Concepts of Authority", American Anthropologist,
abril de 1955.
296 ADMINISTRACIÓN
8
"Can the World Work without Authority?" Business Week, julio 14 de 1975,
p. 12.
9
Richard Cornuelle, De-Managing America (Nueva York: Random House,
Inc., 1975).
10
J. A. Langdale, "Toward A Contingency Theory for Designing Work Organi-
zations", Journal of Applied Behavioral Science, vol. 12, núm. 2,1976, pp.
199-214.
11
Véase a Tom Burns y G. M. Stalker, The Management of Innovation (Lon-
don: Tavistock Publications, Ltd., 1961); John J. Morse y J. W. Lorsch,
"Beyond Theory Y", Harvard Business Review, mayo-junio de 1970, pp.
61-68; Raymond G. Hunt, "Technology and Organization", Academy of
Management Journal, vol. 13, núm. 3,1970, pp. 235-252; Joan Woodward,
Industrial Organization: Theory and Practice (London: Oxford University
Press, 1965); Edward Harvey, "Technology and the Structure of Organi-
zations", American Sociological Review, abril de 1968, pp. 247-259;
William L. Zwerman, New Perspectives on Organization Theory (West-
port, Conn.: Greenwood Press, Inc., 1970).
12
Morse y Lorsch, op. cit., pp. 61-68; John J. Morse, "A Contingency Look at
Job Design", California Management Review, vol. 16, núm. 1, 1973, pp.
67-73; Jay Lorsch y John J. Morse, Organizations and Their Members: A
Contingency Approach (Nueva York: Harper & Row, Publishers, Inc.,
1974).
13
Chris Argyris, "The CEO's Behavior: Key to Organizational Development",
Harvard Business Review, marzo-abril de 1973, pp. 55-64; una explicación
de esta perspectiva y la de Morse y Lorsch se da en "Letters to the
Editor", Harvard Business Review, mayo-junio de 1973, pp. 31-36.
14
Véase, por ejemplo, a Mariann Jelinek, "Technology, Organizations, and
Contingency", The Academy of Management Review, enero de 1977, pp.
17-26.
15
R. H. Hall, "Intraorganization Structure Variation", Administrative Science
Quarterly, diciembre de 1962, pp. 295-308; A. Van de Ven y A. Delbecq,
"A Task Contingent Model of Unit Work Structure", Administrative
Science Quarterly, junio de 1974, pp. 183-197.
16
Véase a Joan Woodward, Management and Technology (Londres: Her Ma-
jesty's Stationary Office, 1958). Joan Woodward, Industrial Organiza-
tion: Theory and Practice (Londres: Oxford University Press, 1965); Joan
Woodward (ed.), Industrial Organization: Behaviour and Control
(Londres: Oxford University Press, 1970).
17
Véase a Tom Kynaston Reeves y Joan Woodward, "The Study of Managerial
Control", in Joan Woodward (ed.), Industrial Organization: Behaviour and
Control.
18
Edward Harvey, "Technology and the Structure of Organizations", Ameri-
can Sociological Review, vol. 33, núm. 2, abril de 1968, pp. 247-259.
19
William L. Zwerman, New Perspectives on Organization Theory (Westport,
Conn.: Greenwood Press, Inc., 1970).
20
D. J. Hickson, D. S. Pugh y D. Pheysey, "Operations Technology and Orga-
nization Structure: An Empirical Reappraisal", Administrative Science
Quarterly, vol. 14, 1969, pp. 378-397.
21
Véase, por ejemplo, ibíd; D. S. Pugh, D. J. Hickson y C. R. Hinnings, "The
Context of Organization Structures", Administrative Science Quarterly,
marzo de 1969, pp. 65-105; Howard E. Aldrich, "Technology and Organi-
zational Structure: A Reexamination of the Findings of the Aston
Group", Administrative Science Quarterly, marzo de 1972, pp. 26-43;
Andrew J. Grimes y Stuart M. Klein, "The Technology Imperative: The
Relative Impact of Task Unit, Modal Equity, and Expectancy", Academy
of Management Journal, diciembre de 1973, pp. 583-598; John Child y Ro-
ger Mansfield, "Technology, Size, and Organization Structure", So-
ciology, vol 6, 1972, pp. 369-393; Pradip Khandwalla, "Mass Output
Orientation of Operations Technology and Organization Structure", Ad-
ministrative Science Quarterly, vol. 19,1974, pp. 74-97; P. A. Blau y R. A.
Schoenherr, The Structure of Organizations (Nueva York: Basic Book,
Inc., Publishers, 1971).
22
Véase, por ejemplo, a James D. Thompson, Organizations in Action (Nueva
York: McGraw-Hill Book Company, 1967); Charles Perrow, Organiza-
tional Analysis: A Sociological View (Belmont, Calif.: Wadsworth
Publishing Company Inc., 1970); Eugene Litwak, "Models of Bureaucracy
Which Permit Conflict", American Journal of Sociology, septiembre de
1961, pp. 177-184; Gerald D. Bell, "Formality Versus Flexibility in
Complex Organizations", in Gerald D. Bell (ed.), Organizations and Hu-
man Behavior (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, Inc., 1967).
23
Perrow, op. cit., p. 75.
24
Perrow, op. cit., p. 80.
25
John Naisbitt, Megatrends: Ten New Directions Transforming Our Lives
(Nueva York: Warner Books, Inc., 1982), pp. 198-199.
26
Geert Hofstede, "Cultural Dimensions in Management and Planning", Asia
Pacific Journal of Management, enero de 1984, pp. 81-99.
27
Véase a William F. Glueck y Lawrence R. Jauch, Business Policy and Strate-
gic Management, 4a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill Book Company,
1984).
28
Ibid.
ESTRUCTURAS DE LA
ORGANIZACIÓN
Aunque a primera vista no parece existir un
nexo entre la organización y el éxito...más
tarde se hace evidente que hay una forma
particular de organización más adecuada
para cada...situación.
— Joan Woodward

* mencionar varias aportaciones que la
estructura organizacional puede hacer a una
buena administración.
* explicar cómo un gerente podría tener en
cuenta razonablemente la estrategia,
tecnología y ambiente de la organización al
seleccionar una estructura
* mencionar algunas ventajas y desventajas de
las estructuras funcionales
* enumerar algunas ventajas y desventajas de
las estructuras del producto.
* describir las condiciones para las cuales son
adecuadas las estructuras territoriales y las
centradas en el cliente.
* describir la estructura matricial y mencionar
algunas de las finalidades y nietas de su
empleo.
PARAGON ADVERTISING AGENCY
Paragon Advertising Agency es una gran agencia de publicidad que

cuenta con cientos empleados. Ofrece a sus clientes dos servicios
básicos;
1. Planes para determinar los contenidos de una campaña publicitaria:

eslogans (lemas), diseños, puntos básicos de venta.
2. Planes para elegir los medios de publicidad: radio, televisión, prensa,
revistas, carteleras.
Esta agencia también da a los clientes ayuda en la comercialización

distribución de sus productos y en la investigación de mercados para probar la
eficacia de la publicidad. Sus ingresos provienen de un descuento de 15% de
los honorarios cobrados por los diversos medios o de honorarios pagados
directamente por el cliente, casi siempre una gran corporación.
Como se advierte en la figura 8-1, la compañía se divide en tres partes
fundamentales: la rama creativa, la rama de mercadotecnia y la
administración de cuentas.
En un principio la rama creativa constaba de cuatro departamentos: textos
publicitarios, arte, producción de periódicos/revistas y producción de
radio/televisión. El personal del departamento de textos publicitarios
redactaba los guiones de los comerciales de radio y televisión y los
contenidos escritos de los anuncios impresos. El personal del departamento de
arte diseñaba el formato de los anuncios y proporcionaba las ilustraciones
necesarias. Los dos departamentos de producción terminaban el trabajo que les
enviaba el de textos publicitarios y arte, haciendo los arreglos necesarios para
que apareciera en los medios escogidos. En el caso de la radio y la televisión,
había que filmar y hacer videotapes de comerciales para distribuirlos después.
Cuando el medio seleccionado eran los periódicos y revistas, había que
reproducir matrices de publicidad y darlas a los diarios y revistas.
La rama de mercadotecnia se centraba en la selección, uso y evaluación
de los medios a través de los cuales podía presentarse la publicidad.
Mercadotecnia tenía tres departamentos: el de medios, el de comercialización
ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIÓN 301
y el de investigación. El personal del primero estudiaba los diversos medios:

prensa, televisión, radio y las unidades específicas de cada uno, o sea los
programas individuales de televisión, periódicos y programas radiofónicos, a fin
de estimar las formas más baratas de llegar al mayor número posible de
compradores. El personal comprobaba entonces el tiempo de aire o el espacio
en la prensa. El personal de comercialización ayudaba a los clientes a diseñar
exhibiciones, paquetes y métodos de distribución. El personal de investigación
encuestaba los mercados para eliminar riesgos potenciales y evaluar el
impacto de la publicidad.
La administración de cuentas incluía a un ejecutivo para cada una. El
ejecutivo servía de enlace entre el cliente y la agencia y de coordinador de los
especialistas dentro de los departamentos de las ramas de creatividad y
mercadotecnia.
Con esto creemos haber dado una descripción adecuada de la estructura
organizacional formal. La descripción nos indica las relaciones jerárquicas de
la compañía, pero no nos permite hacernos una idea de cómo los empleados
trabajan juntos en las actividades cotidianas. Sin embargo, las relaciones
laborales presentaban graves problemas, y los ejecutivos de alto nivel
pensaban que esas dificultades tenían su origen en la estructura
organizacional.
302 ADMINISTRACIÓN
Por ejemplo, el ejecutivo de cuentas era designado oficialmente como un

punto central a través del cual se canalizaban todos los contactos de la
agencia con sus clientes. Pero, en la práctica, existía mucho contacto entre los
miembros de personal y sus colegas de la organización de los clientes. Los
artistas hablaban con otros artistas, los redactores de textos publicitarios con
los integrantes del departamento de publicidad y los investigadores de
mercados con sus colegas.
Esos contactos directos molestaban a los ejecutivos de cuentas, pues se
sentían incapaces de controlar eficazmente las relaciones entre clientes y la
agencia de publicidad. Uno expresaba así su queja:
¿Control, control? ¿Cómo diablos podemos seguirles la pista a cinco o seis

estrellas? Cada uno de ellos (profesionales de la agencia en distintas espe-
cialidades) trata de venderle su idea al cliente, y la mitad de las veces no me
entero de ello hasta dos horas más tarde. Si yo tuviera suficiente autoridad,
los obligaría a venir conmigo antes. Sí, antes que hagan algo.
Otra dificultad se debía a las incongruencias entre la definición que la

administración de cuentas daba de un buen trabajo y la que se tenía dentro de
un departamento de creatividad o mercadotecnia. Por ejemplo el anuncio de un
redactor de textos publicitarios podía agradar al cliente y, aun así, ser
considerado un trabajo deficiente por sus colegas. O bien el resultado de una
investigación de mercado podía horrorizar a un cliente y, pese a ello, ser un
excelente trabajo profesional. Al respecto un supervisor de investigación
declaró lo siguiente:
La parte más desalentadora de todo esto es que los ejecutivos de cuenta

siempre quieren que nuestros hallazgos presenten resultados positivos. Todos
saben que nuestra publicidad es la mejor, que vendemos productos triviales y
que es mejor que la del año pasado. Pero gran parte de nuestra investigación
no muestra algo realmente positivo o algunas veces indica que nuestra publi-
cidad es la peor. Hay mucha presión para tergiversar los hechos. Creo que mi
trabajo consiste fundamentalmente en dar a conocer la verdad a la gente y
no en decirle lo que quieren oír.
Recuérdese que a nadie le interesa sino a nosotros la calidad de nuestra
investigación; el cliente y la agencia sólo quieren resultados. Estamos en el
negocio para vender productos de uso común y no para efectuar investiga-
ciones de gran complejidad, por lo menos en lo que nos concierne.
Los empleados profesionales, entre ellos los artistas, los redactores de textos
publicitarios y los especialistas en investigación de mercados, variaban en el
grado en que apreciba la excelencia técnica de su trabajo. Un tipo de emple-
ado profesional, el artesano, juzgaba su trabajo en función de su excelencia
dentro de la especialidad particular. A los artesanos les molestaba sobre todo
la presión por parte de los ejecutivos de cuenta o de los clientes para que hi-
cieran algo contrario a su ética profesional.
Si esas tensiones entre la administración de cuentas y las ramas creativas

se hubieran confinado a pequeñas pugnas dentro de la Paragon Advertising
Publicity, no habrían causado la gran preocupación que sentía la alta
dirección. Pero el conflicto de grupos disminuía su capacidad de prestar un
servicio eficiente a los clientes. Por tal razón algunos clientes optaron por
realizar su negocio con otras agencias de publicidad.
También conviene mencionar que, al parecer, había un cambio general de
las condiciones en que operaba la agencia, cambio que venía a agravar aún
más las dificultades internas. Durante muchos años el negocio había sido
bastante estable. Pero ahora parecía existir una tendencia a una rotación más
rápida de cuentas y cambios más acelerados en las necesidades de los clientes
antiguos. Tal inestabilidad exigía mayor velocidad y flexibilidad de las que la
estructura anterior parecía capaz de ofrecer.
A consecuencia de su pérdida de negocios y de su conocimiento de las
condiciones cambiantes, la alta dirección decidió reorganizar la agencia de
publicidad según los lineamientos que, a su juicio garantizarían mejor la
satisfacción de los clientes. La figura 8-2 muestra el nuevo organigrama.
En vez de recurrir a los especialistas de los departamentos de creatividad
y mercadotecnia, cada ejecutivo de cuenta encabezaba una miniagencia. Los
miembros de los antiguos departamentos estaban ahora separados en forma
304 ADMINISTRACIÓN
organizacional y física, y se distribuían en nuevas unidades centradas en los

clientes y situadas en diversas partes del edificio de la agencia.
Preguntas
1. ¿Se mejorará el control que los ejecutivos de cuenta tienen sobre los
contactos entre personal de la agencia y clientes?
2. ¿Cómo afectará la reorganización a la satisfacción de los artesanos en el
trabajo?
3. ¿Cómo afectará la reorganización al servicio que la agencia da a los clientes?
(Continúa en la página 321)
APORTACIONES DE LA ESTRUCTURA
Las organizaciones pequeñas a veces no requieren más especialización que

la suficiente para distinguir el trabajo de un individuo y el de otro. Pero
conforme las organizaciones se vuelven más grandes y realizan actividades
más diversas, se hace necesario dividir las tareas fundamentales en respon-
sabilidades departamentales. Como se advierte en las estructuras organiza-
cionales diferenciadoras en la Paragon Advertising Agency, esta división de
responsabilidades puede lograrse en más de una forma.
Ventajas potenciales
Dividir el trabajo de la organización en responsabilidades departamen-
• aclarar la tales básicas puede contribuir a una buena administración en varias formas.
responsabilidad y Ayuda a definir la responsabilidad y la autoridad al especificar qué grupo
autoridad
• facilitar la hace determinado trabajo y la cadena de mando o los niveles de la
comunicación y el jerarquía. Facilita la comunicación y el control al agrupar a los empleados
control que tienen obligaciones afines de trabajo. Puede aumentar la probabilidad
• mejorar la toma de
decisiones de que se tomen decisiones en el sitio donde se encuentran la información y
• diferenciar entre las la competencia. Permite dar diferente importancia a las tareas y asignarles
actividades un rango también diferente, al situarlas en diversos niveles de la jerarquía.
• poner de relieve
algunas actividades Pero no se olvide que todas estas aportaciones no son más que posibili-
especiales dades. Para lograrlas en la práctica hay que encontrar el diseño organiza-
cional adecuado. Pero éste es un objeto muy elusivo si la frecuencia de la re-
organización se toma como una prueba de ello.1 Las organizaciones jóvenes
y en desarrollo están especialmente propensas a reestructurarse a menudo,
pero hasta las más grandes corporaciones industriales, conforme a una esti-
mación, realizan una gran reestructuración cada dos años.2
La función administrativa de la organización podría describirse mejor
como reorganización. Por lo menos hemos de recordar que la organización
no es algo que se realiza de una sola vez. Diseñar y rediseñar las estructuras or-
ganizacionales es una actividad continua o, al menos recurrente en virtud de
la cual los gerentes tratan de adaptar la empresa a su situación cambiante.
CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES
Consideraciones básicas Los capítulos anteriores han ofrecido un criterio para determinar qué facto-
• estrategia res han de estudiar los gerentes al encarar la cuestión de seleccionar la
• tecnología
• ambiente estructura de una organización que establecerá departamentos y las rela-
ciones jerárquicas que sean las más idóneas. Se han puesto de relieve tres
consideraciones fundamentales: estrategia, tecnología y ambiente.3 Cada
una puede aplicarse al caso de la Paragon Advertising Agency.
Estrategia
En arquitectura, la frase "La forma depende de la función" sintetiza un

principio básico en el diseño de estructuras como las casas. Si alguna vez ha
vivido en una casa donde para ir al baño tiene que atravesar la recámara o no
puede ir a una pieza sin pasar por otra, habrá sentido en carne propia la in-
comodidad que se produce cuando la forma no depende de la función. La
administración tiene un principio análogo (aunque no se reconozca bien) y
violarlo produce peores resultados que la incomodidad. He aquí el principio:
"La estructura depende de la estrategia". El cumplimiento de este principio
no garantiza un buen desempeño organizacional; pero su violación sí debilita
la productividad.
Por ejemplo, aunque no se especificó la estrategia de la Paragon Adver-
tising Agency, podemos deducir que un objetivo fundamental era satisfacer
a los clientes brindándoles un servicio eficiente. La estructura original
parecía interferir con la capacidad de la agencia para alcanzar ese objetivo.
Le faltaba autoridad al puesto de ejecutivo de contabilidad. Los departa-
mentos estaban organizados para servir a los intereses especializados, y no
satisfacían las necesidades de los clientes en una forma unitaria y controlada.
La nueva estructura introduce varios cambios tendiente a centrarse en
el cliente y no en los departamentos especializados de la agencia. Así, la
nueva estructura al parecer tiene por objeto fortalecer la autoridad del ejecu-
tivo de contabilidad y facilitar la comunicación entre varios especialistas
que trabajan en la misma cuenta. Por tanto, la reorganización es un intento
de diseñar una estructura que facilite más la realización de la estrategia de la
agencia.
Por supuesto, hacer de la estructura un fiel ejecutor de la estrategia su-
pone que desde el principio haya una estrategia coherente. Si no la hay, los
gerentes no pueden determinar las estructuras que necesita su organización.
306 ADMINISTRACIÓN
A menudo se encuentran en la misma situación que Alicia en el País de las

Maravillas, cuando la heroína consultó al gato Cheshire, diciendo:
"Serías tan amable en decirme qué camino he de tomar de aquí? "Eso

depende en gran parte de dónde quieras ir", dijo el gato. "No me
importa mucho a donde voy", replicó Alicia. "Entonces no importa
mucho cuál camino sigas", le contestó el gato.
Tecnología
En el capítulo 7 presentamos datos, en particular los tomados del estudio de

Joan Woodward sobre más de 100 empresas industriales, según los cuales el
trabajo y tecnología de una organización son factores importantes que han
de tenerse presentes al elegir la estructura. Woodward descubrió, por
ejemplo, que los sistemas de producción unitaria tendían a administrarse más
eficazmente con estructuras bastante planas, esto es, estructuras con pocos
niveles jerárquicos. Las más complejas tecnologías de la producción masiva
y mecanizada eran administradas mejor con estructuras más altas.
Las estructuras planas de la producción por unidad facilitan la gran
cantidad de comunicaciones diarias que se necesitan. Las estructuras más
altas reflejan la separación entre la producción de la planeación especializa-
da y las unidades de control que contribuyen de modo decisivo al éxito de la
producción masiva y mecanizada (de proceso). Otros estudios (también expues-
tos en el capítulo 7) indicaron que, en el caso de las compañías dedicadas a
la prestación de servicios de los departamentos gubernamentales, la
tecnología (o sistema de trabajo) era también un factor importante en la bús-
queda de estructuras apropiadas por parte de la dirección.
Así pues, aunque una agencia publicitaria no se sirve de maquinaria ni

de equipo masivo, su tecnología sí requiere la estructuración de los talentos
especializados y del flujo de trabajo. La primera estructura de Paragon Ad-
vertising Agency agrupó talentos y procesos mediante un conjunto de de-
partamentos especializados. La decisión de la alta gerencia de reorganizar la
firma refleja un juicio de que la estructura original era inadecuada para las
clases de actividad que requería para satisfacer a los clientes.
Ambiente
En los capítulos 3 y 7 también se explicó otra consideración afín en el diseño

de una estructura organizacional: la naturaleza del ambiente donde debe
operar la organización, sobre todo la estabilidad relativa de las condiciones
de él. En general, cuando más tranquilo y predecible sea el ambiente, más
fácil será para los gerentes organizar con un criterio más temporal que favo-
rezca una rápida percepción de los cambios importantes fuera de la empresa
y que también facilite una respuesta apropiada.
La experiencia de la Paragon Advertising Agency indica cómo la transi-

ción de condiciones ambientales estables a otras relativamente inestables
puede abrumar una estructura diseñada a partir de las funciones (por
ejemplo, creatividad y comercialización) dentro de la organización. Durante
largo tiempo, la estructura de la Paragon Advertising Agency funcionó de
manera más o menos satisfactoria, pese a ciertos conflictos entre los es-
pecialistas de los departamentos funcionales y el ejecutivo de cuenta, cuya
responsabilidad y autoridad no estaban bien definidas. Dividir la organiza-
ción en ramas y éstas en departamentos, atendiendo a sus funciones,
cumplió bien con las exigencias de la empresa cuando los clientes y sus nece-
sidades permanecieron inalterados. Pero cuando la compañía obtuvo
nuevos clientes y las necesidades de los clientes antiguos cambiaron con fre-
cuencia, la alta dirección descubrió que la estructura retardaba la capacidad
de la compañía de adaptarse a este ambiente tan cambiante. Había una in-
tegración inadecuada de los esfuerzos departamentales, y la compañía
respondía con demasiada lentitud y de manera ineficaz.
La nueva estructura estaba orientada fuera de la organización, hacia el
cliente. Con la reorganización se pretendía darle a la compañía lo que había
tenido antes: flexibilidad y respuesta rápida a las necesidades de los clientes.
Se creó una miniagencia para cada cliente, la cual tenía como principal figu-
ra de autoridad al ejecutivo de cuenta orientado a los clientes.
Un buen diseño organizacional exige identificar las condiciones estraté-
gicas, tecnológicas y ambientales de la organización y seleccionar el tipo de
estructura que favorezca el desempeño óptimo en tales condicones.4 Se dis-
tinguen diversos tipos básicos de estructura. Gracias a la experiencia de
muchas organizaciones mediante el método por tanteo (intento y error) y a
la investigación sistemática, es posible encontrar algunas ventajas y desven-
tajas de cada tipo. De ahí que describamos varias estructuras y expliquemos
las circunstancias en que conviene utilizar una u otra.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
La estructura de la organización funcional (Fig. 8-3) divide las unidades de

modo que cada una cuente con un conjunto diferente de deberes y responsa-
bilidades. Por lo regular, en una empresa de produción, ello significa que
los departamentos de ingeniería, producción y ventas serán departamentos
individuales y que cada uno se ocupará de todos los productos de la empre-
sa. En un hospital, el mismo principio de diseño organizacional daría origen
a departamentos de patología, de archivo médico, de radiología, etc. En
una escuela de administración de empresas, la estructura funcional segura-
mente daría origen a un grupo de departamentos como el de contabilidad,
finanzas, mercadotecnia y administración. En la Paragon Advertising
Agency, un enfoque funcional significaría una rama creativa y una rama de
comercialización.
308 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 8.3
Estructura funcional
Ventajas
Las estructuras de la organización funcional, dado que orientan a la gente a

una actividad especial, concentran la competencia del personal en formas
particularmente eficaces. Los conocimientos técnicos del ingeniero, el ra-
diólogo, el contador, el artista y el redactor se refuerzan al agrupar a esos
profesionistas. En una empresa industrial, se alienta a los ingenieros a pen-
sar y trabajar en la forma especializada que necesitan para idear una investi-
gación a largo plazo (por ejemplo) o realizar un diseño del producto. A los
vendedores se les estimula para que piensen y actúen en la forma en que de-
ben hacerlo para alcanzar las cuotas de ventas a corto plazo. De manera
análoga, en la Paragon Advertising Agency, la estructura original alentaba
a los artesanos a poner todo su empeño según lo definía su departamento
funcional, no obstante las señales contrarias provenientes de los ejecutivos
de cuenta.
...la organización El Massachusetts Institute of Technology llevo a cabo un estudio de
funcional parece dar
mejores resultados en una
empresas que efectúan actividades de gran complejidad tecnológica para el
situación donde se desea gobierno estadounidense.5 Algunas agrupaban a sus técnicos en departamentos
la ejecución estable de por funciones; otros los agrupaban en departamentos por productos. Las
una tarea o trabajo
rutinarios.
compañías que se servían de la estructura funcional tendía a fabricar
— Arthur H. Walker productos de alta calidad. Una implicación de este resultado es que, si la su-
Jay W. Lorsch perioridad del producto es decisiva para la estrategia de una empresa, la
estructura funcional es intrínsecamente idónea.
Los hechos indican asimismo que las condiciones ambientales estables
favorecen la organización funcional.6 Por ejemplo, en algunas industrias
que tienen pocas líneas de productos durante muchos años (por ejemplo,
metales y materiales, petróleo y hule), la estructura funcional se mantuvo
como el diseño básico de la organización. Su empleo prolongado testimonia
la idea de los gerentes de que funcionaba bastante bien en condiciones de es-
tabilidad satisfactoria.7
En general, cuando, el trabajo de una organización se realiza mejor por
medio de una tarea especializada o una serie de tareas especializadas, puede
dar buenos resultados una estructura funcional de departamentos. Pero
funcionará bien sólo mientras el ambiente permanezca más o menos estable.
Si empieza a cambiar rápidamente, necesitando un incremento importante
en el número y diversidad de los productos o servicios, este tipo de estructu-
ra puede acarrear graves desventajas.
Desventajas
Las estructuras funcionales tienden a mermar la cooperación interdeparta-

mental. Crean fronteras entre los departamentos. Y cuando un trabajo re-
quiere urgentemente la colaboración de los departamentos, las fronteras
pueden llegar a ser una especie de muro de Berlín. Ello se debe a que la alta
dirección establece normas de productividad y presupuestos a cada depar-
tamento y a que, en una estructura funcional, esos ejecutivos suelen juzgar
cada departamento por la eficacia con que cumple las normas y los presu-
puestos. Los directores de departamento saben esto y se concentran en
cumplir con ello, en vez de responder a las peticiones de algún miembro de
otro departamento, cuya autoridad sobre ellos no está bien definida. Para
los gerentes de los departamentos de comercialización y creatividad en la
estructura funcional de la Paragon Advertising Agency, cumplir con las
normas (estándares) y los presupuestos departamentales era seguramente
mucho más importante que responder a la petición del ejecutivo de cuenta
orientada a los clientes.
Cuanto más la estrategia, tecnología y el ambiente exijan una coopera-
ción interdepartamental, más obstructiva puede ser la estructura funcional.
Cuando surgen problemas que no encajan exactamente en ningún departa-
mento, a los gerentes les resulta difícil resolverlos. Lo que suele suceder en-
tonces es que no se solucionan, pasan los confines departamentales y llegan
a la atención de los directivos. Entonces la alta gerencia se siente abrumada
por problemas que debieron ser resueltos en niveles inferiores.
En resumen, la organización funcional tiene ventajas y desventajas.
Cuando las circunstancias son bastante estables y requieren un alto grado de
especialización, las estructuras funcionales son idóneas para concentrar los
conocimientos técnicos, y esas concentraciones favorecen la existencia de
productos de calidad superior. Por otra parte, si las circunstancias son rela-
tivamente inestables, a las estructuras funcionales les falta flexibilidad. Ello
se debe en parte a que no ofrecen un incentivo particular a la cooperación
Dibujo de H. Martin; ©
1982 The New Yorker
Magazine, Inc.
310 ADMINISTRACIÓN
intedepartamental ni al hecho de tener una concepción global orientada a

los negocios sobre la producción de una unidad de producto o servicio en el
departamento.
ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO
...la organización por La estructura de organización por producto (Fig. 8-4) divide las unidades
producto da mejores con base en los productos, proyectos o programas. Las divisiones de auto-
resultados en situaciones
donde la tarea es menos móviles y camiones de la General Motors son Buick, Cadillac, Chevrolet,
predecible y requiere una Oldsmobile, Pontiac y camiones y carruajes. El término organización por
solución innovadora de proyecto o programa se utiliza en la industria aeroespacial para designar el
problemas.
-Arthur W. Walker
mismo modelo que en la organización por producto. El organigrama de una
Jay W. Lorsch gran empresa aeroespacial, como la Boeing o McDonnell Douglas, puede
contener divisiones o departamentos para productos como X Aircraft Pro-
ject o el Space Vehicle Program.
Ventajas
El estudio del MIT sobre los contratistas gubernamentales explicado en pá-

ginas anteriores mostró que, aunque las estructuras funcionales estaban re-
lacionadas con productos técnicamente superiores, las estructuras por pro-
ducto cumplían mejor con los plazos y con el control de costos.8 Este tipo de
estructura impone al gerente de departamento la responsabilidad de una es-
pecie de minicompañia que maneja un producto o línea de productos (que
en realidad puede ser extremadamente grande; por ejemplo, la división
Chevrolet de la General Motors). Al gerente se le juzga por el éxito de la
compañía que comercializa un producto. El resultado es que el director del
departemento de productos busca, ante todo, alcanzar las metas de las me-
tas básicas de los costos del producto, los plazos y las utilidades, con mayor
empeño que el director de un departamento funcional, quien piensa en tér-
minos de costos, programas y productividad en una actividad especializada
como la ingeniería o la investigación de mercados.
Otra ventaja de las estructuras por producto consiste en que facilitan la
innovación. Ésta requiere una estrecha cooperación y comunicación entre
FIGURA 8.4
Estructura por producto.
varios grupos que contribuyen a la realización del producto. La colabora-

ción orientada al producto puede conseguirse en una estructura por produc-
to; es muy difícil lograrla en una estructura funcional. En un estudio de la
Harvard University sobre 385 empresas se descubrió que las que contaban
con estructuras de este tipo creaban y vendían con mayor eficiencia nuevos
productos que las que carecían de ellas.9 Por tanto, no es extraño que la his-
toria de muchas empresas lucrativas que siguen una estrategia de crecimiento
mediante la diversificación de productos muestre el abandono de las
estructuras funcionales en favor de nuevas divisiones o departamentos
centrados en determinados productos o grupos de productos.
Hechos importantes vienen a confirmar que las más grandes corpora-
ciones industriales de Estados Unidos (y muchas de Europa) han preferido
casi siempre las estrategias de la diversificación con las cuales podían ofrecer
más productos y que, para manejar mejor su diversidad, dejaron las estruc-
turas funcionales por las de productos.10 Así, un estudio reveló que, de 1949
a 1969, el porcentaje de 500 compañías de Fortune que se servían de estruc-
turas funcionales disminuyó de 63 a 11%." Durante el mismo periodo, el
porcentaje de las que usaban estructuras por producto aumentó de 20 a
75%. Una consideración fundamental parece ser que este tipo de estructura
moldea un patrón de toma de decisiones gerenciales que ayuda a las organi-
zaciones a mantenerse en contacto con los numerosos mercados de produc-
tos donde operan y a responden de inmediato a los cambios.
La organización por producto brinda además posibles ventajas para ha-
cer frente a los ambientes inestables. Entre esas ventajas figuran la de favo-
recer una mayor cooperación entre especialistas y centrar sus esfuerzos
combinados en el "desempeño del negocio", o sea en la rentabilidad de un
producto. Incluyen asimismo la flexibilidad. Es decir, pueden agregarse las
unidades organizacionales por producto y abandonarse según se necesite
dentro de la organización global para responder a las condiciones cambian-
tes.
En algunos casos, las unidades organizacionales por producto tienen
gran estabilidad y pueden existir más por sus virtudes como centros de utili-
dades que por cualquier otra capacidad notable de respuesta rápida a las
condiciones cambiantes del entorno. Un ejemplo de ello es la industria auto-
motriz. En otras industrias, en que los productos pueden tener un ciclo de
vida muy corto o en los que los contratos del gobierno muestran gran fluc-
tuación la estructura por producto puede existir sobre todo por su capaci-
dad para crear una minicompañía con fines especiales; por ejemplo, la in-
dustria aeroespacial.
Desventajas
Cuando la inestabilidad caracteriza a una industria, los trabajadores exter-

nan miedo y ansiedad por su trabajo. Pero conforme a los resultados de un
estudio, la intensidad de esos miedos y ansiedades varia según que la gente
312 ADMINISTRACIÓN
trabaje dentro de una estructura por producto o bien en una estructura fun-
cional. l2 Los subordinados en las estructuras por producto tienden a ser más
inseguros ante un posible despido, un retraso en su carrera y el desarrollo
personal. También se sienten más frustrados por la ambigüedad, el conflic-
to y los niveles múltiples de la administración; muestran menos fidelidad a
su empresa que los subordinados en las organizaciones funcionales.
La estructura por producto no sólo puede plantear problemas huma-
nos, si no que además a veces no concentra los conocimientos de los espe-
cialistas en formas esenciales. Mientras que la estructura funcional asigna
varios especialistas a un grupo, la estructura por producto los distribuye en
subgrupos organizados en torno a productos particulares. La competencia
de los especialistas se mejora gracias a la integración con profesionistas si-
milares, por lo cual en una estructura por producto puede debilitarse la peri-
cia funcional.
Aun cuando Paragon Advertising Agency optó por una estructura
orientada al cliente y no por una estructura por producto, su reorganización
puede plantear algunos de los mismos problemas. En otras palabras, la
transición de lo que era básicamente una estructura funcional dividió los grupos
de especialistas y formó equipos centrados en los clientes (no en los productos).
Es posible que se deterioren la fidelidad de los empleados y su seguridad; tal
vez la excelencia técnica o pericia profesional se tornen menos importantes
que las necesidades de los clientes.
En resumen, la organización por producto no está exenta de inconve-
nientes, lo mismo que la organización funcional. La estructura por producto
puede ser mejor cuando las circunstancias son relativamente dinámicas y hay
más razones para buscar la excelencia del "negocio" más que la excelencia
"técnica". Pero la obtención de las ventajas de las estructuras por producto
supone necesariamente sufrir sus desventajas. Éstas parecen incluir una
excelencia técnica, debilidad en varias especialidades funcionales y mayor
inseguridad por parte de los empleados.
Sin embargo, conviene hacer una advertencia. Las organizaciones son
complejas y las tendencias desencadenadas por las estructuras funcionales o
por producto pueden ser canceladas al intervenir otras fuerzas. La investi-
gación y la pericia corporativa que acabamos de explicar sugieren lo que
puede suceder, pero no dan la certeza de que esos resultados realmente
ocurran.
ORGANIZACIÓN TERRITORIAL
La estructura organizacional basada en criterios geográficos (Fig. 8-5) divi-
de las unidades con base en el territorio. Cuando la estrategia y las circuns-
tancias indican que el éxito depende particularmente del ajuste a las condi-
ciones locales, la organización territorial ofrece importantes ventajas.
Puede esteblecer la responsabilidad en una sola unidad de negocios, del mis-
mo modo que lo hace una estructura por producto. Y de ese modo estimula
FIGURA 8.5
Estructura territorial
a los directivos a pensar en función del éxito global de la unidad territorial y no

en términos del éxito de los departamentos especializados de una estructura
funcional.
En parte por estas mismas razones las empresas mercantiles, a diferen-
cia de las industrias, a menudo consideran muy atractivas las estructuras
geográficas. Sears Roebuck, por ejemplo, ha ensayado diversas estructuras
territoriales o geográficas a lo largo de su historia.l3 En la dirección de sus
operaciones ha tenido mejores resultados con la estructura geográfica que
con la funcional. Otras compañías mercantiles, sobre todo en la industria de
los alimentos (por ejemplo A&P, Kroger y Safeway), también han optado
por realizar la administración a través de divisiones territoriales relativa-
mente independientes combinadas con ciertas funciones centralizadas, entre
ellas la de compras.
En general, cuando varían las condiciones locales o regionales, el dise-
ño de organización basado en los territorios puede ayudar a aprovechar esas
variaciones locales o regionales. Por ejemplo, una aerolínea muy importante
reorganizó tres divisiones geográficas para Estados Unidos. Cada una
opera dentro de su territorio en forma muy semejante a una empresa inde-
pendiente. Así, los gerentes de división ahora tienen autoridad para decidir
cómo gastar los fondos destinados a la publicidad para aprovechar las con-
diciones regionales. Antaño era un departamento corporativo de publicidad
el que adoptaba esas decisiones. La compañía atribuye a la organización el
que los gerentes de división puedan en general, tomar decisiones que tienden
a ser más rentables que las que adopta antes la estructura funcional por de-
partamento.
Así pues, la lógica de contar con departamentos geográficos nos recuer-
da los principios en que se basan los departamentos por producto. Aunque
los productos o servicios pueden ser iguales en ambas estructuras, un depar-
tamento geográfico los proporciona con mayor eficiencia puesto que facilita
la adaptación a las diferencias territoriales.
ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL CLIENTE
Este tipo de estructura (Fig. 8-6) divide las unidades de modo que cada una
sirva a un cliente distinto. Las compañías fabricantes de aviones, de produc-
314 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 8.6
Estructura orientada al
cliente.
tos electrónicos y las que se dedican a otras actividades cuentan con depar-
tamentos diferentes para atender a los organismos del gobierno y a las
empresas comerciales que compran sus productos. Estos clientes suelen re-
querir distintos métodos de venta, distintas características del producto y,
algunas veces, servicios también diferentes. Cuando la adaptación a esas di-
ferencias es indispensable para el éxito, la estructura orientada al cliente
puede ayudar a asegurarlo.
El antiguo refrán de que "El cliente siempre tiene la razón" quizá no
sea del todo cierto, pero refleja un hecho de capital importancia: el cliente
es indispensable para cualquier negocio. Sin clientes, no hay negocio. Su sa-
tisfacción es decisiva cuando una empresa obtiene parte considerable de sus
ingresos de los individuos. En tales circunstancias, este tipo de estructura
ayuda a educar a los gerentes, y con ello a los empleados, a que procuren sa-
tisfacer las necesidades de los clientes y no sus propios valores de especialis-
tas. Como se advierte en la Paragon Advertising Agency, una firma como
esa agencia publicitaria, podría desear dividir su competencia administrati-
va y técnica en unidades que se orienten directamente a un cliente.
En algunas industrias, como en la editorial y la alimentaria, a menudo
las organizaciones se diseñan, en parte por lo menos, a partir de grupos o ti-
pos de clientes. En ocasiones las editoriales cuentan con una gran división o
departamento para libros de texto y otra para libros comerciales que se ven-
den al público general o bien hay una división para libros de primaria, de
educación media y otra para libros universitarios. Las compañías alimenta-
rias pueden tener una gran división o departamento que vende sus produc-
tos a los detallistas y otro que los vende a instituciones como escuelas, hospi-
tales o cárceles. Organizar por el tipo de cliente ayuda a la organización a
concentrar el conocimiento de las necesidades especiales y de los canales de
distribución y sacar provecho de él.
ORGANIZACIÓN MATRICIAL
En las décadas de 1950 y de 1960 asistimos a una transición de las estructu-

ras funcionales a las estructuras por producto; en cambio, durante la de
1970 hubo un incremento considerable en los esfuerzos por combinar am-
...definimos la matriz bos tipos de estructura en una nueva forma: la matriz.l4 La transición co-
como una organización
que emplea un sistema
mienza con una estructura funcional, como la que existía inicialmente en la
múltiple de mando, el Paragon Advertising Agency con sus ramas individuales de creatividad y
cual incluye mecanismos mercadotecnia. A continuación, sobre la estructura original se construye
afines de apoyo y un
patrón relacionado de
otra organizada por producto o, como en el caso de esa agencia publicitaria,
cultura y comportamiento por cliente. El resultado es que los empleados son asignados para que traba-
organizacional. jen es determinado producto o para un cliente en particular. En la Paragon
— Stanley M. Davis Advertising Agency, ello significaba que antes de la reorganización un re-
Paul R. Lawrence
dactor de textos publicitarios "reportaba" funcionalmente al supervisor del
departamento de textos y, al mismo tiempo, al ejecutivo de contabilidad en-
cargado de trabajos específicos. La figura 8-7 muestra una estructura matri-
cial.
El principio en que se funda el diseño matricial es fácil de entender, si el
lector recuerda que tanto la estructura funcional como la estructura por
producto tienen debilidades. La primera a menudo no pone de relieve los re-
sultados del negocio ni crea una buena coordinación, pero facilita la inte-
racción de los especialistas y la búsqueda de la excelencia técnica. La estruc-
tura por producto no logra estimular debidamente dicha excelencia, pero
favorece más la coordinación entre las funciones, el cumplimiento de los
programas y el control de costos. La ventaja que espera obtenerse de la
FIGURA 8.7
Estructura matricial.
316 ADMINISTRACIÓN
matriz consiste en aprovechar los aspectos positivos de ambos tipos de

estructura y, al mismo tiempo, evitar sus debilidades.15
Las estructuras matriciales se han utilizado en las clases de organiza-
ciones que se indican a continuación.16
Industriales Servicio
Industria aeroespacial Banca

Productos químicos Corretaje
Productos electrónicos Construcción
Equipo pesado Seguros
Productos industriales Venta al menudeo
Productos aeroespaciales
Profesionales No lucrativas
Contabilidad Organismos municipales,
estatales y federales
Publicidad Hospitales Naciones
Consultoría Unidas Universidad
Derecho
Objetivos
Los gerentes parecen haber ideado el diseño matricial en respuesta a tres

La matriz responde a condiciones.17 Primero, sienten la urgente necesidad de responder a dos pre-
siones ambientales diferentes. Así, las empresas aeroespaciales han de
• presiones
contradictorias del centrarse en las necesidades de lograr la excelencia técnica de los productos
entorno y en satisfacer las exigencias específicas de los clientes que incluirán restric-
• capacidad ciones de programas y de costos. El punto de vista del gerente de un de-
inadecuada de
comunicación. partamento funcional, que pide más tiempo o dinero del planeado para mejo-
• necesidad de una rar el producto, y el punto de vista contrario del gerente de proyectos, que
mejor utilización se pronuncia por cumplir con el programa y el presupuesto merecen una
de los recursos.
presentación igualmente enérgica al decidir tales cuestiones. Una especie
de sistema adversario institucionalizado, con un equilibrio de poder entre inte-
reses contradictorios, parece ofrecer el medio para dar el enfoque doble que
se necesita.18
Segundo, las necesidades de comunicación entre los individuos y los
grupos rebasan la capacidad de la estructura actual. La incertidumbre ambien-
tal, la complejidad del trabajo y la interdependencia de personas y departa-
mentos aumentan mucho a medida que la empresa diversifica sus produc-
tos, territorios y mercados. Por ejemplo, una estructura básica por función,
con presupuestos y programas que cumplir, estimula al personal a cooperar
sin importar las fronteras de los departamentos, pero a "cubrirse las espal-
das" dentro de su propio departamento. En un sistema de este tipo se
comprende la existencia de una especie de preferencia burocrática por las

funciones cuya relación se mide y evalúa. La tarea o trabajo se han vuelto
muy interdependientes, de cambio rápido y complicadas, pero el sistema de
una casilla burocrática para cada empleado no favorece la comunicación y
cooperación orientadas a la tarea que requieren.
Lo que se necesita no es simplemente mantener informado a un mayor
número de personas. El problema resulta más difícil. Los gerentes deben co-
municarse en formas que reflejen el nuevo enfoque dual de la función y del
producto, cliente o territorio. Han de ser reorientados por su estructura or-
ganizacional para que comprendan la necesidad de compartir la informa-
ción y reflexionar sobre problemas y decisiones que no sólo afectan a su de-
partamento funcional, sino también a "los intereses de toda la empresa y
que serán juzgados por los resultados finales".19
Tercero, las presiones de desempeño y de costo exigen una mayor parti-
cipación y una utilización más flexible de los recursos humanos, financieros
y físicos. Hasta las compañías más prósperas pueden adquirir sólo cierta
cantidad de talento y de equipo. También ellas se ven en la necesidad de uti-
lizar con una eficiencia razonable esos recursos humanos y físicos.
Tal vez escaseen los físicos nucleares que tienen una formación especial
o los servicios de computación, pero los necesitan varios departamentos. Es
importante descubrir las formas de permitirles a los físicos contribuir a la
realización de más de un proyecto o más de un laboratorio funcional. Tam-
bién es importante que varios grupos y funciones de proyectos compartan el
acceso a las instalaciones de computación.
Si simplemente se asignan los físicos o los servicios de computación a
un departamento funcional o a un grupo de proyectos que empiezan a mo-
nopolizar los escasos recursos y no los utiliza a toda su capacidad, puede
impedirse a la compañía aprovechar las ventajas de las economías de escala
que se logran al tener los mejores recursos y utilizarlos eficazmente. Los de-
partamentos tradicionales tienden a resistir el fenómeno de la rotación de
personal. También suelen pensar que los recursos internos son propiedad
suya.
El diseño matricial se basa en una concepción menos rígida de las fron-
teras interdepartamentales. Se supone que los empleados pasan de una tarea
a otra y pueden tener varias obligaciones a la vez ante los gerentes de diver-
sos proyectos. De manera análoga, las decisiones sobre quién recibirá
mucho tiempo de computadora se toman según las razones que aduzcan los
que lo solicitan. Las prioridades también se valoran a partir de los intereses
globales de la compañía. La matriz no pretende resolver las solicitudes sino
crear un foro donde pueden defenderse, proponerse y decidirse mediante
compromisos y el equilibrio entre los gerentes más conscientes.
Problemas
Si el diseño matricial fuera una panacea (y nadie sostiene que lo es), la pri-
mera estructura de la Paragon Advertising Agency, que era una matriz,
318 ADMINISTRACIÓN
podría haber funcionado sin dificultades. (Aunque el organigrama de esta

agencia no contenía líneas que unieran a los ejecutivos de cuentas con los
equipos de especialistas funcionales, éstos debían actuar como "... coordi-
nadores de especialistas dentro de los varios departamentos de las ramas de
creatividad y mercadotecnia"). Sin embargo, hemos visto que esos ejecuti-
vos, gerentes que debían asegurar e integrar las aportaciones de los espe-
cialistas funcionales de los departamentos de redacción, arte, producción de
televisión y radio, así como de otros departamentos, no podían controlar a
esos especialistas. Éstos se ponían en contacto con los clientes cuando lo de-
seaban, y la situación se asemejaba mucho a la anarquía. Había asimismo
normas contradictorias de funciones y centradas en el cliente para evaluar el
trabajo, todo lo cual ocasionaba ambigüedad y tensión. Los problemas eran
lo bastante intensos para debilitar la capacidad de la Paragon Advertising
Agency para satisfacer a sus clientes. En tales circunstancias, el descontento
de la agencia con la matriz era tal que le hizo adoptar una estructura
orientada al cliente.
La experiencia de Paragon Advertising Agency no es exclusiva de ella.
Los informes referentes a la experiencia de varias organizaciones con la
matriz en diversas áreas revelan problemas parecidos y otros nuevos:20
1. Tendencias a la anarquía: confusión ante los niveles jerárquicos de cada

empleado y una sensación resultante de que nadie está bajo las órdenes
de alguien.
2. Excesivas luchas por el poder: los gerentes funcionales y de producto tra-
tan de adquirir predominio.
3. "Grupitis": demasiadas reuniones y un exceso de toma de decisiones en
grupo, al grado que los participantes deben tratar detalles que no les im-
portan o que desconocen y, por tanto, su aportación es inútil.
ESTRUCTURAS MÚLTIPLES
Las organizaciones no se limitan al empleo exclusivo de un solo tipo de

estructura. Utilizan y combinan libremente todos los tipos que han descrito
al tratar de adoptar las partes de su organización a las distintas condiciones.
Por ejemplo, aunque la estructura básica de la General Motors se funda en el

producto, los departamentos de cada división automotriz están organizados
por función. Así, dentro de la división Buick o Chevrolet, hay departamentos
funcionales como el de ingeniería, producción, compras, mercadotecnia,
contabilidad y personal.
McDonald's dividió sus unidades por territorio. Estados Unidos está dividido
en cuatro zonas: occidental, oeste medio, sur-central y Atlántico. Cada zona
se divide en regiones. Sin embargo, una oficina regional se divide funcional-
mente en unidades como personal, publicidad, bienes raíces, operaciones,
concesiones y construcción.
FIGURA 8.8
Organización corporativa de la IBM. (Reimpreso con autorización de la International Business Corporation.)
320 ADMINISTRACIÓN
Sobre todo tratándose de grandes empresas, casi todas las estructuras

organizacionales tenderán a utilizarse. Si el lector estudia el organigrama
corporativo de la IBM (Fig. 8-8), reconocerá las unidades funcionales, por
producto, geográficas y orientadas al cliente. Producción y mercadotecnia
son unidades funcionales bajo el staff de operaciones corporativas. El gru-
po de productos relacionados con el procesamiento de datos es una unidad
de producto. Europa es una unidad geográfica bajo la World Trade Corpo-
ration. La división del sistema federal es una unidad orientada al cliente.
Más aún, como ya hemos dicho, el organigrama compuesto de una or-
ganización cambiará con el tiempo a medida que los gerentes se adapten a
las condiciones cambiantes de la estrategia, la tecnología y el ambiente.
RESUMEN
La estructura es una herramienta de que se valen los gerentes para permitirle

a la organización realizar debidamente su estrategia. El uso eficaz de esta
herramienta supone una comprensión muy completa de la estrategia. Pero
requiere además que la estructura esté bien adaptada a la tecnología y am-
biente de la organización.
Una buena elección de la estructura exige conocer las ventajas especiales
de los diversos tipos de estructura: funcional, por producto, geográfica,
orientada al cliente y matricial. La estructura funcional es particularmente
útil para orientar a los empleados a su especialidad técnica, pero tiende a fa-
vorecer poco la cooperación interdepartamental. Cuando la productividad
y la innovación se basan en esa colaboración, la estructura funcional puede
ser una especie de obstáculo. La estructura por producto contribuye a poner
de relieve los resultados globales del negocio y distinguirlos de los puramen-
te físicos. Da mejores resultados cuando las líneas de productos se han mul-
tiplicado y han saturado estructuras funcionales. En general, las estructuras
funcionales parecen más adecuadas para los ambientes estables, y las estruc-
turas por producto son más idóneas para los ambientes cambiantes.
Las estructuras geográficas y las orientadas al cliente se asemejan a la
estructura por producto, sólo que se centran en unidades territoriales o en
determinados clientes. A semejanza de la estructura por producto, este tipo
de organización apoya el pensamiento de negocios en un ambiente particu-
lar. Es la estructura preferida por empresas que consiguen una decisiva ven-
taja estratégica al adaptarse a las condiciones regionales. Los sistemas
orientados al cliente con frecuencia se usan en compañías cuyo éxito depen-
de especialmente de satisfacer a unos cuantos clientes importantes. Por últi-
mo, las estructuras matriciales han adquirido gran popularidad a medida
que las organizaciones intentan sortear las condiciones rápidamente cam-
biantes, complejas e inseguras del mundo actual.
En lo fundamental, la estructura orienta a los gerentes y empleados para
que piensen y actúen dentro del marco de referencia propio de su depar-
PARAGON ADVERTISING AGENCY
La reorganización fortaleció la autoridad de los ejecutivos de cuenta, quienes
ahora tienen una autoridad no compartida sobre los supervisores de cada uno
de los grupos de especialidades asignados a su cuenta. Los supervisores
afrontaron menos problemas porque contaban con menos personas en su
grupo, y todas ellas atendían al mismo cliente. Los empleados ya no podían
ponerse en contacto con un cliente sin previa autorización de sus
supervisores.
La reorganización tendía a disminuir la importancia del valor de la
excelencia técnica. La satisfacción del cliente surgió como el criterio central
para evaluar el desempeño de los miembros del personal. Un efecto de este
cambio fue reducir la satisfacción de los artesanos con su trabajo, quienes
hoy piensan que se les obligó a ser menos exigentes en sus normas
profesionales. También lamentan que hayan sido separados físicamente de las
otras personas que tienen la misma especialidad, pues con ellos podían
discutir, criticar y admirar el trabajo en un intercambio mutuo.
En general, la Paragon Advertising Agency es ahora una confederación
poco rígida formada por agencias pequeñas relativamente autónomas, cada
una con sus propios clientes. En cada unidad orientada al cliente, se advierte
un aumento en la eficiencia del trabajo, definida como una satisfacción
rápida y eficaz de las necesidades del cliente.
tamento. El problema administrativo consiste en seleccionar y diseñar un

modelo que aliente al personal a pensar y obrar en una forma totalmente
adecuada a sus tareas. Los hechos indican que las condiciones más sencillas,
predecibles y estables del pasado se ajustaban bien a las estructuras fun-
cionales relativamente burocráticas, pero que a medida que se han vuelto
más complejas y cambiantes, los gerentes han respondido ensayando nuevas
formas como las estructuras de proyectos y, más recientemente, las matri-
ciales.

1. ¿Cuáles son algunas de las ventajas que pueden lograrse con una buena
estructura organizacional?
2. ¿Por qué la organización puede llamarse correctamente una reorganiza-
ción ?
322 ADMINISTRACIÓN
3. ¿Cuál es la relación ideal que debe haber entre estrategia y estructura?

4. ¿Por qué hay estructuras bastante planas que se acompañan de éxito en
la producción unitaria?
5. ¿Por qué las estructuras más altas se acompañan de éxito en la produc-
ción masiva y macanizada?
6. ¿Por qué las estructuras temporales son idóneas para un ambiente ines
table?
7. ¿Cuáles son las ventajas de las estructuras funcionales?
8. ¿Cuáles son las desventajas de las estructuras funcionales?
9. ¿Cuáles son las ventajas de las estructuras por producto?
10. ¿Por qué muchas firmas optaron por las estructuras por producto en
las décadas de 1950 y 1960?
11. ¿Cuáles son las desventajas de las estructuras por producto?
12. ¿Cuáles factores hacen conveniente la organización territorial?
13. ¿Cuáles factores podrían hacer adecuada la organización orientada al
cliente?
14. ¿Qué es una estructura matricial
15. ¿Qué condiciones hacen que los gerentes ensayen las estructuras matri-
ciales?
16. ¿Qué problemas plantea el uso de las estructuras matriciales?
17. ¿Por qué las organizaciones usan más de una clase de estructura?
CASO
Computer Services
Computer Services es una compañía joven y de crecimiento rápido que

ofrece procesamiento computarizado de varias clases de información.
Fue una de las muchas empresas de procesamiento de información que
se constituyeron en la segunda mitad de la década de 1960, y logró sobre-
vivir a la terrible depresión que hubo en la industria a fines de ese dece-
nio. Hoy su crecimiento ha continuado de manera ininterrumpida, y la
empresa ha pasado por diversas etapas de desarrollo.
Al inicio, Computer Services ofrecía sólo el poder de la computadora
en tiempo compartido, lo mismo que sus competidores. Los primeros
clientes eran científicos de universidades y de laboratorios de investiga-
ción que ideaban sus propios programas y simplemente usaban las insta-
laciones de la compañía. Pero a diferencia de sus competidores, recono-
ció que algún día ellos satisfarían sus necesidades en sus instituciones; si
la compañía seguía ofreciendo tan sólo el poder de la computadora, con
el tiempo se tornaría obsoleta. Mientras tanto, a medida que las empre-
sas de computadoras con tiempo compartido seguían entrando en la in-
dustria, la diferenciación del producto entre los competidores sería cada
día más difícil de conseguir.
En consecuencia, la compañía comenzó desde entonces a crear paque-
tes de software, proporcionando a los clientes programas "enlatados" que
eran compatibles únicamente con el equipo de ella. En un principio los pa-
quetes eran principalmente científicos ya que la compañía seguía centrán-

dose en los principales usuarios de las computadoras a tiempo compartido.
Pero pronto amplió su base de clientes para incluir a los usuarios comer-
ciales, y se crearon paquetes para manejar problemas no científicos de ad-
ministración y negocios. Al cabo de unos años, la mezcla de clientes había
pasado por un cambio radical, y los usuarios científicos representaban ya
una pequeña parte del negocio de Computer Services. Las aplicaciones a los
negocios requieren la participación de muchas áreas de una organización,
por lo cual los paquetes de software se volvieron más complejos y redi-
tuaron más ingresos que los destinados exclusivamente a los científicos.
Más o menos por la misma época en que la empresa ampliaba sus
servicios más allá del simple poder de la computadora, la gerencia advir-
tió una incipiente tendencia en la industria. Previo que surgiría el usuario
remoto en línea que permanecería conectado a la computadora a través
del teléfono varias horas al día. Y se dio cuenta de que, a menos que los
usuarios vivieran en las mismas áreas locales donde estaba la computa-
dora, el ahorro que representaba la computadora desaparecía ante el
elevado costo del consumo de energía eléctrica. Por tanto, Computer
Services fue la primera en implantar una red global de comunicaciones,
que actualmente ofrece servicio local de marcado en más de 60 ciudades
de Estados Unidos, lo mismo que en algunas de las principales ciudades de
Europa. Esta red, llamada "Current", resultaba muy atractiva, pues pro-
porcionaba a los clientes corporativos, cuyas oficinas estaban dispersas
por todo el país, acceso al mismo sistema de computación. El siguiente
paso fue ofrecer la red de comunicaciones como un producto al conec-
tar entre sí otras computadoras privadas de las compañías.
El dominio de la compañía en el mercado de productos ha conti-
nuado creciendo en varias líneas. En el momento actual ofrece servicio
de mantenimiento de computadora a los clientes, servicio especializado de
información médica, facturación mediante televisión por cable y prepa-
ración computarizada de impuestos. Debido a su deseo de penetrar rápi-
damente en estos mercados y de reducir al mínimo la incertidumbre ante
el éxito técnico y financiero, su método de ingreso ha consistido en ad-
quirir compañías pequeñas que ya operan en esas áreas.
Computer Services es una empresa orientada a la mercadotecnia que
no sólo reacciona rápidamente ante el cambio del mercado, sino que lo
prevé y toma medidas para afrontarlo. Por ejemplo, en el caso de las
aplicaciones comerciales la gerencia percibió primero una oportunidad
de mercado y luego creó la oferta de productos. En el caso del manteni-
miento de las computadoras y el servicio de redes, desarrolló los recur-
sos para uso interno y después buscó un mercado dónde venderlos.
El fundador de la empresa actual presidente del consejo de admi-
nistración fue gerente de mercadotecnia en un gran conglomerado. Sin
cesar defiende la idea de que la mercadotecnia es la base de la capaci-
dad competitiva de una empresa. Las otras dos grandes divisiones de la
compañía, programación y operaciones, tienen menos influencia global
324 ADMINISTRACIÓN
en la organización que la división de mercadotecnia. En efecto, confor-

me la compañía sigue adquiriendo más parte de su software de empresas
independientes en vez de crear sus propios programas, disminuye de mo-
do constante el influjo de la división de programas. La compañía sólo
cuenta con departamentos pequeños de finanzas y servicios administra-
tivos (departamento personal y legal.)
Su estructura organizacional da la impresión de hallarse en un esta-
do de flujo constante. Tras el desarrollo de la red nacional de comunica-
ciones, Computer Services se organizó por zona geográfica: la unidad de
cada zona tenía la responsabilidad absoluta de las operaciones de computa-
dora. Sin embargo, al cabo de unos cuantos años el departamento de
mercadotecnia empezó a quejarse de que la estructura organizacional le
estaba imponiendo exigencias no relacionadas con la comercialización.
En consecuencia, la compañía optó por su actual estructura funcional:
mercadotecnia, programas y operaciones son entidades individuales.
Pero esa estructura también ha resultado inadecuada pues las áreas no
pueden trabajar en forma conjunta sin dificultades, y de ahí que se ha-
yan creado canales informales de comunicación. Los informes de
avance los copia y distribuye periódicamente el que los prepara y él los
envía a sus colegas de otras áreas. Hoy la empresa parece estar a punto
de introducir otro cambio radical en su estructura organizacional.
Pregunta
1. ¿Qué estructura o estructuras podría estudiar ahora Computer Servi-
ces para evaluar la conveniencia de adoptarlas? El lector debería dis-
cutir los problemas por los que está pasando la compañía y las causas
que lo impulsan a proponer la estructura que recomiende.

1. Entreviste a un gerente de una empresa de gran tamaño. Pregúntele có-
mo la estructura actual de departamentos, a diferencia de la que se basa
en la concentración de talentos e individuos, favorece la realización de
los objetivos. También pregúntele qué dificultades ocasiona la estructura.
2. Divida el grupo escolar (con excepción de dos observadores) en dos agen-
cias de publicidad, cada una de las cuales debe producir material publici-
tario para los tres productos destinados a tres clientes. Cada conjunto
completo de material publicitario consta de una caricatura: con palabras
y un dibujo. Los tres productos son un polvo sabroso para dientes, un
nuevo pañal impermeable y una tableta para aliviar el malestar estomacal
La primera compañía debe operar con una estructura funcional.
Contará con dos departamentos básicos: arte y textos publicitarios.
También habrá un ejecutivo de cuenta para cada producto. Los ejecuti-
vos de cuenta pertenecen a uno de los dos departamentos. Representan al
cliente y deben coordinar las actividades del departamento de arte y de
textos publicitarios para producir un solo juego de material para el cliente.
También han de trabajar a través de los jefes de esos dos departamentos.
La segunda compañía operará con una estructura por producto.

Constará de tres departamentos, uno para cada producto. Los departa-
mentos incluirán las funciones de arte y de redacción de textos publicita-
rios; el jefe de departamento también representará al cliente.
Habrá que nombrar a los jefes de departamento y los ejecutivos de
cuenta que se necesiten. Las compañías habrán de operar durante un pe-
riodo establecido de antemano, de 30 minutos a una hora. Los obser-
vadores vigilarán la operación de las dos y más tarde comunicarán a la
clase las diferencias que aprecien. La clase discutirá la experiencia y de-
terminará si las estructuras organizacionales fueron la causa de diferen-
cias importantes.
3. A partir de la discusión presentada en este capítulo, quizá el lector espere
que, si examina las estructuras de algunas compañías grandes, observará que
las que tienen productos más complejos y mercados inestables tendían
más a utilizar las estructuras por producto o matriciales que las funciona-
les. Para probar esta hipótesis encuentre firmas que puedan clasificarse
como compañías que afrontan condiciones relativamente complejas e
inestables o bastante simples y estables y examine sus estructuras. Esta
actividad puede ser un proyecto de grupo, tardar mucho tiempo, requerir
redactar cartas, visitar el campo, etc.
4. Lea y resuma alguno de los siguientes artículos.
a. "How Xerox Speeds Up the Birth of New Products," Business
Week, March 19, 1984, pp. 58-59.
b. "The Palace Revolt at Apple Computer," Business Week, June 17,
1985, p. 38.
c. Alan L. Frohman, "Putting Technology into Strategic Planning,"
California Management Review, vol. XXVII, no. 2, Winter 1985,
pp. 48-59.
d. Darrell E. Owen, "The Corporate Cube: A Managerial Perspective,"
Managerial Planning, vol. 33, no. 5, March/April 1985, pp. 31-35.
e. Arnold O. Putman, "A redesign for engineering," Harvard Business
Review, vol. 63, no. 3, May-June 1985, pp. 139-144.
f. Robert W. Ruekert, Orville C. Walker, Jr., and Kenneth J. Roering,
"The Organization of Marketing Activities: A Contingency Theory
of Structure and Performance," Journal of Marketing, vol. 49, no.
1, Winter 1985, pp. 13-25.
NOTAS
1
Véase, por ejemplo, a Alvin Toffler, Future Shock (Nueva York: Random
House, Incorporated, 1970).
2
D. Donald Daniel, "Reorganizing for Results", Harvard Business Review,
noviembre-diciembre de 1966, pp. 96-104; véase también a Stephen A.
Allen, "Organizational Choice and General Influence Networks for Diver-
sified Companies", Academy of Management Journal, septiembre de
1978, pp. 341-365.
326 ADMINISTRACIÓN
3
Véase, por ejemplo, a Alfred D. Chandler, hijo, Strategy and Structure (Cam-
bridge, Mass.: The M.I.T. Press, 1962); Charles Perrow, Organizational
Analysis: A Sociological View (Belmont, Calif.: Wadsworth Publishing
Company, Incoporated, 1970): Joan Woodwar, Industrial Organization:
Theory and Practice (Londres: Oxford University Press, 1965); James D.
Thompson, Organizations in Action (Nueva York: McGraw-Hill Book
Company, 1967); Paul R. Lawrence y J. W. Lorsch, Organization and En-
vironment: Managing Differentiation and Integration (Cambridge, Mass.:
Division of Research, Graduate School of Business Administration, Har-
vard University, 1967); Tom Burns y G. M. Stalker, The Management of
Innovation (London: Tavistock Publications, Limited, 1961); Harvey
Sherman, It All Depends: A Pragmatic Approach to Organization (Tusca-
loosa, Ala.: University of Alabama Press, 1965).
4
Véase, por ejemplo, a Robert Duncan, "What is the Right Organization
Structure? Decision Tree Analysis Provides the Answer", Organizational
Dynamics, invierno de 1979, pp. 59-80.
5
Véase a Donald Marquis, "Ways of Organizing Projects", Innovation, núm.
5, 1969.
6
Arthur H. Walker y Jay Lorch, "Organizational Choice: Product versus
Function", Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1968, pp.
129-138.
7
Chandler, op. cit.
8
Marquis, op. cit.
9
E. Raymond Corey y Steven H. Star, Organization Strategy: A Marketing
Approach (Cambridge, Mass.: Division of Research, Graduate School of
Business Administration, Harvard University, 1970).
10
Véase por ejemplo, a Richard D. Miller y David J. Springate, "The Rela-
tionship of Strategy, Structure, and Management Processes", Academy
of Management Proceedings, 1978, pp. 121-125; R. Rumelt, Strategy,
Structure, and Economic Performance (Cambridge, Mass.: Harvard Uni-
versity Press, 1974); B. Scott, "The New Industrial State: Old Myths and
New Realities", Harvard Business Review, marzo-abril de 1973, pp. 133-
148; R. Pitts, "Strategies and Structures for Diversifications", Academy
of Management Journal, junio de 1977, pp. 197-208.
11
Rumelt, "Diversity and Profitability", ensayo, Academy of Management,
Western Region, 1977.
12
Clayton Reeser, "Some Potential Problems of the Project Form of Organiza-
tion", Academy of Management Journal, vol. 12, núm. 4, diciembre de
1969, pp. 459-467.
13
Chandler, op. cit.
14
Stanley M. Davis y Paul R. Lawrence, Matrix (Reading, Mass.: Addison
Wesley Publishing Company, Incorporated, 1977).
15
Jay Galbraith, "Matrix Organization Designs: How to Combine Functional
and Project Forms", Business Horizons, febrero de 1971, pp. 29-40.
16
Davis y Lawrence, op. cit., p. 9.
17
Ibíd., pp. 11-18.
18
Una profundización de esta idea se encuentra en Jay Galbraith, Organization
Design (Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Company, Incorpo-
rated, 1977), pp. 163-164.
19
Davis y Lawrence, op. cit., p. 16.
20
Stanley M. Davis y Paul R. Lawrence, "Problems of Matrix Organizations",
Harvard Business Review, mayo-junio de 1978, pp. 131-142.
COORDINACIÓN
Me parece que la primera prueba de la
administración de un negocio, de una
organización industrial, debería ser tener una
empresa con todas sus partes muy
coordinadas, que se mueva en una unidad
sumamente estrecha que ajuste sus
actividades y que toda su estructura esté tan
compacta, tan interrelacionada e
interdependiente, que constituya una unidad
funcional. . . .
— Mary Parker Follett

• definir la coordinación.
• enumerar cuatro síntomas de una
coordinación inadecuada.
• definir la autoridad, la influencia y el poder
y dar ejemplos de ellos.
• describir varias fuentes del poder, medios de
adquirirlo y conductas de los que saben
usarlo bien.
• mencionar tres pautas clásicas para diseñar
la jerarquía de autoridad y dar ejemplos de
ellas. Explicar además algunas consecuencias
que tendría la violación de cada una.
• describir la centralización y la
descentralización y dar ejemplos de ambas.
• describir la delegación, sus condiciones
previas y sus ventajas, y dar ejemplos de
cómo puede realizarse correctamente.
• describir los significados de staff, las
funciones de staff, las relaciones de staff y
dar ejemplos.
• describir cómo determinar cuándo y cuánta
coordinación interdepartamental se necesita
y mencionar los mecanismos con los cuales
se logra.
O'BRIAN,INC.
Esta empresa fabrica partes (refacciones) de aviones y las vende a varias

empresas aeroespaciales. Las partes se fabrican según varios contratos. Sin
importar si éstos incluyen cantidades grandes o pequeñas, las partes han de
hacerse conforme a tolerancias precisas. En algunos casos, las partes son
especiales pues se confeccionan de acuerdo con planes específicos. Gran parte
de la producción es de desarrollo; es decir, se construyen pequeños lotes de
piezas nuevas y se introducen cambios de diseño durante las etapas de
producción.
La forma en que se fabrican las partes se especifica detalladamente en
documentos, llamados algunas veces plantilla de operaciones o planeación. Estos
documentos acompañan cada pedido a través de los procesos de producción e
inspección. Cuando se finaliza cada operación, el trabajo lo registra en un
documento el empleado que lo ejecutó y más tarde lo revisa el supervisor. Una
vez terminadas todas las operaciones de la planeación y registrada su
aprobación, las partes se envían al departamento de inspección, donde se revisan
para comprobar que el acabado sea correcto.
En la figura 9-1 aparece la estructura organizacional de producción. Muestra
la ubicación de tres departamentos: producción, enlace (éste es un grupo especial
que representa al departamento de ingeniería de diseño, el
FIGURA 9.1
Organigrama parcial:
O'Brian, Inc.
COORDINACIÓN 331
cual necesita un contacto estrecho y regular con el de producción por los

muchos cambios de diseño y otros problemas de la producción de desarrollo) e
inspección. Esos departamentos tenían varios conflictos concernientes a lo que
se conocía con el nombre de "proceso de reelaboración". Las obligaciones de
los tres departamentos referentes a la reelaboración eran las siguientes:
PRODUCCIÓN
1. Cerciorarse de que herramienta correcta (normalmente una herramienta

máquina especial) había sido entregada conforme a la información acerca
de la planeación
2. Asegurarse de que todas las operaciones anteriores se hubieran realizado y
registrado
3. Ponerse en contacto con el departamento de enlace para que se reparasen
las herramientas y se revisaran las necesidades de planeación en caso de
necesidad
ENLACE
1. Hacer que todas la herramientas se reparasen según la solicitud del

departamento de supervisión de la producción o del de inspección
2. Agregar o suprimir operaciones en la planeación conforme a lo pedido por
el departamento de supervisión de producción
3. Aclarar las discrepancias que surgieran entre la planeación, la herramienta,
la parte y la plantilla solicitadas
INSPECCIÓN
1. Inspeccionar las partes por planeación y herramienta

2. Inspeccionar por plantilla según se necesitara
3. Anotar las operaciones de reelaboración en la parte posterior de la
planeación si se descubre que las partes discrepan entre sí.
4. Asignar la responsabilidad por los errores
Conforme a esta división de responsabilidades, cuando un inspector

observa una discrepancia, la anota en la parte posterior de la planeación y
devuelve las partes al departamento de producción. El inspector también
señala en ese mismo lugar el paso del proceso de producción donde se
presenta la discrepancia y las operaciones necesarias para reelaborar
correctamente las partes. Luego que se han terminado las operaciones de
332 ADMINISTRACIÓN
reelaboración, las partes se devuelven al departamento de inspección para la

revisión final.
En este sistema organizacional, los tres departamentos entraban a menudo
en pugnas enconadas. El de producción afirmaba que el departamento de
inspección no tenía derecho a señalar la responsabilidad de los errores en el
proceso de fabricación. Basaba su aseveración en que había demasiados
departamentos que intervenían en la producción de un pedido de partes, y por
tanto ese departamento no podía contar con información completa acerca de
las operaciones de cada uno. Más aún, sostenía que el departamento de inspec-
ción no estaba planeando debidamente el orden de las operaciones para
terminar la reelaboración, por lo cual ocasionaba trabajo innecesario y
confusión. Con frecuencia decía que recibía trabajos en el área para
reelaborarlos, omitiendo operaciones importantes o incluyendo operaciones
innecesarias.
El departamento de inspección acudía entonces al de enlace y le
solicitaba corregir las supuestas deficiencias en la planeación que se
aplicaban a la reelaboración. Este departamento se negaba a hacerlo,
afirmando que sólo se encargaba de cambios de la planeación del trabajo
original, no de la reelaboración.
El departamento de supervisión de la producción y el de enlace criticaban
al de inspección por no planear bien la reelaboración. A su vez los
departamentos de inspección y enlace lo criticaban por no realizar
correctamente el trabajo original. Los supervisores de producción sostenían
que los inspectores les estaban imponiendo una reelaboración que no les
incumbía. El departamento de inspección decía que esta acusación era simple
paranoia.
Los conflictos se agravaron hasta que se deterioró el desempeño o
productividad. En este momento, el gerente de planta decidió que debía
negociar una tregua e intentar resolver el problema. Decidió convocar una
reunión de los jefes de departamento para discutir las posibles soluciones.
Después de la reunión se diseñó o adoptó un plan para cambiar el
procedimiento de inspección concerniente a la reelaboración. El plan incluía
los siguientes cambios.
1. El departamento de inspección seguiría determinando si las partes de

detalle requerían o no reelaboración. En caso de que se descubrieran partes
discrepantes, el departamento se limitaría a anotar la discrepancia en la
parte posterior de la planeación.
2. El departamento de enlace determinaría entonces el orden operacional
requerido para reelaborar las partes, pues era más experto en esta área.
3 Se elaboró una nueva clasificación titulada analista de producción, puesto
que estaba bajo las órdenes del gerente de planta (Fig. 9-2). El individuo en
este puesto tendría un conocimiento general de todas las operaciones de
fabricación en el departamento de producción, y sería su obligación asignar
la responsabilidad del error al departamento correspondiente.
COORDINACIÓN 333
FIGURA 9.2
Adición del puesto de
analista de producción a las
operaciones de planta.
Preguntas
1. ¿Cómo afecta el cambio a las relaciones de los grupos?

2. ¿Cómo afecta el cambio a la productividad?
NATURALEZA DE LA COORDINACIÓN
La organización, simple o En el capítulo 8 nos concentramos en un problema de la organización: cómo

compleja, siempre es un dividir o especializarse en departamentos básicos. Pero sin importar si la di-
sistema interpersonal de
esfuerzos humanos
visión se realiza por función, producto, territorio o cliente, hay que resolver
coordinados. otro problema organizacional. Los departamentos deben coordinarse en
— Chester I. Barnard una unidad funcional. Un equipo de fútbol no es un número de personas,
cada una de las cuales busca una especialidad. De la misma manera, la orga-
nización tampoco es meramente un conjunto de departamentos indepen-
dientes con un fin especial. Para lograr un buen desempeño, las organiza-
ciones requieren integrar las aportaciones de las unidades especiales. En este
libro, eso es lo que significa coordinación. Así pues, una buena organización
exige cumplir con dos requisitos distintos y, en ocasiones, contrarios:
la especialización o diferenciación, y la coordinación o integración.
El hecho de no conseguir una coordinación satisfactoria se manifiesta a
menudo en síntomas como la pérdida de control, un conflicto excesivo, la sepa-
ración de autoridad y competencia y el descuido de las responsabilidades. En la
primera estructura de la Paragon Advertising Agency, los ejecutivos de cuenta
eran incapaces de controlar a los especialistas de los departamentos funcionales
que nominalmente se hallaban bajo sus órdenes. Los especialistas se ponían en
contacto con los clientes sin informar de ellos a los ejecutivos de cuenta,
exponían sus ideas predilectas y, en general, hacían que la actividad de la agen-
334 ADMINISTRACIÓN
cia tuviera poca semejanza con el trabajo de equipo. O'Brian, Incorporated

presenta conflicto entre los departamentos respecto a tareas interrelacionadas,
conflicto que se ha tornado tan excesivo que daña la productividad. La empresa
también muestra por lo menos argumentos de que el departamento que po-
see autoridad sobre un trabajo carece de competencia para realizarlo bien. El
departamento de inspección debe planear el orden de la repetición del trabajo;
el departamento de producción afirma que no lo hizo debidamente; por
ejemplo, incluyó pasos innecesarios y omitió algunos necesarios. Por último,
parece ser que algunas responsabilidades se olvidaron por completo. Cuando el
departamento de inspección intentó persuadir al de enlace de corregir las su-
puestas deficiencias de planeación que se aplicaban a la reelaboración, éste le
replicó que planeaba exclusivamente el trabajo original, no su reelaboración.
Al parecer nadie tenía la responsabilidad de corregir los defectos de la planea-
ción de la reelaboración.
Si bien las dificultades anteriores parecen provenir de varias causas, en
los casos de la Paragon Advertising Agency y la O'Brian Incorporated por
lo visto los defectos en la forma de asignar las tareas y responsabilidades a
los departamentos se combinaban para dar lugar a un logro unificado. Am-
bas organizaciones posiblemente hayan satisfecho sus necesidades de espe-
cialización, pero parece que no lograron cubrir las necesidades igualmente
importantes de coordinación. ¿Los resultados? Malestar del personal y una
baja productividad.
Por otra parte, cuando se logra suficiente coordinación, como señala
Mary Parker Follet en la cita con que se inicia este capítulo, las partes de la
organización forman un todo "estrechamente unido y se ajustan las activi-
dades, y toda su estructura está tan compacta, tan interrelacionada e interde-
pendiente, que constituyen una unidad funcional. . ." Este ideal es elusivo
porque Las condiciones cambian. La obtención momentánea de esa unidad
dinámica se anula con un cambio en los mercados, en el personal, los pro-
ductos, los servicios, la economía, la tecnología o las prácticas administrati-
vas, y entonces es preciso buscar una nueva integración de esfuerzos. Por
tanto, a semejanza de las dos empresas mencionadas, todas las organizacio-
nes tratan de unir sus actividades con la misma rapidez con que se despliegan.
En el presente capítulo nos concentraremos en varios conceptos cuyo
tema común es que nos ayudan a entender los problemas de la coordina-
ción. También estudiaremos algunas técnicas que los gerentes usan para
conseguir la coordinación. Los conceptos y métodos que explicaremos tam-
bién podrían tratarse como aspectos de otros procesos administrativos, pero
los estudiaremos sobre todo atendiendo a su aportación a la coordinación:
sirven para convertir la diversidad inconexa en una unidad funcional.
AUTORIDAD, INFLUENCIA Y PODER
La autoridad, la influencia y el poder son conceptos básicos para entender

cómo los gerentes prescriben, dirigen y coordinan las actividades de los indi-
COORDINACIÓN 335
viduos y los departamentos en las organizaciones. La siguiente anécdota

ofrece la base para explorar el significado y las implicaciones de esas tres
nociones.
A un agente de Textile Workers Union of America le gusta contar la historia de la

ocasión en que un nuevo gerente se presentó en la planta donde trabajaba El
gerente entró en la sala de tejido el día en que llegó. Se dirigió al agente y le dijo:
"¿Es usted Belloc?" El agente dijo que era él. El gerente le dijo: "Soy el nuevo ge-
rente de la planta. Cuando yo manejo una fábrica, la dirijo ¿Me entiende?" El
agente asintió con la cabeza y luego hizo una señal con la mano. Los trabajado-
res, que estaban observando atentamente la escena, cerraron todos los telares de
la sala. El agente se volvió al gerente y le dijo: "Muy bien, adelante, puede empe-
zar a dirigirla".
Autoridad
Existen dos conceptos contrarios de autoridad. El primero, que a veces recibe

el nombre de concepto clásico, se refiere al derecho de dirigir las actividades
de otros. Los gerentes, en virtud de su posición y responsabilidad, reciben el
derecho de dirigir las actividades laborales de sus subordinados. Según este
punto de vista, el gerente de la planta textil tenía el derecho de dirigir el traba-
jo de los empleados que habían sido asignados a su responsabilidad. Si los co-
mentarios hechos al agente del sindicato equivalen a esa dirección, el gerente
ha ejercido la autoridad conforme al concepto clásico. No habría autoridad
específica si los comentarios no correspondieran en el sentido normal de emi-
tir instrucciones, hacer peticiones, dar órdenes, explicar las reglas, los proce-
dimientos, etc.
El segundo concepto de autoridad, que algunas veces se llama concepto
de aceptación, designa las decisiones tomadas por los empleados para cumplir
las instrucciones dadas por los gerentes. De acuerdo con este punto de vista,
los que desempeñan papeles subordinados imparten autoridad a las directrices
de los superiores si optan por obedecerlas. Uno de los primeros proponen- -
tes de este concepto, Chester Barnard, lo expresó en los siguientes términos:
Si una comunicación directiva es aceptada por aquel a quien está dirigida, su

autoridad se confirma o establece para él. Se admite como base o criterio de
acción La desobediencia a esa comunicación es una negación de su autoridad
para él. Por consiguiente, según esta definición, la decisión de si una orden
tiene o no autoridad depende de la persona a quien se dirige, y no reside en las
2
"personas con autoridad" ni en los que dan órdenes.
En la planta textil, el nuevo gerente en realidad no dio una directriz explícita,

pero quizá estaba dirigiendo implícitamente (¿en una forma ofensiva?) a los
empleados para que siguieran trabajando. Conforme al concepto de acepta-
ción, si los comentarios equivalían a una comunicación directiva, nunca llegó
al nivel de autoritaria porque el agente del sindicato no obedeció. Sólo la obe-
diencia podía haber establecido la autoridad.
336 ADMINISTRACIÓN
Desde luego, los hechos acaecidos en la planta textil no son ordinarios.

Los comentarios del nuevo gerente parecen, a quienes leen u oyen la anéc-
dota, demasiado pomposos y vagos, quizá con la intención de subyugar o
intimidar a los empleados más que con el deseo de dirigir o realizar un
trabajo común. El agente del sindicato respondió e hizo que todo el trabajo
se detuviera.
En circunstancias más normales, los gerentes emiten sistemáticamente
directrices en varias formas como peticiones, instrucciones, preguntas u
órdenes que parecen ajustarse bastante bien a las exigencias laborales de la
situación. Los empleados, los agentes de sindicatos y otros individuos se
percatan de la conveniencia de la instrucción y la obedecen. Las directrices
encajan en lo que ha dado en llamarse zona de indiferencia o zona de
aceptación de los empleados. Por haber sido contratados, los empleados
normalmente esperan un grado apropiado de dirección y confieren una
cualidad de autoridad a las directrices cuando las obedecen. De manera
análoga, los gerentes suelen advertir lo que es apropiado en la situación y
emiten peticiones, instrucciones y órdenes razonables.
Influencia y poder
Otros dos conceptos nos ayudan a ir más allá de la autoridad, en particular

del concepto clásico de ella, y explican las diferencias de respuesta ante la
autoridad. Nos referimos al poder y la influencia. La influencia se manifies-
ta en el cambio de comportamiento de un individuo resultante de las ac-
ciones de otro. El poder es la capacidad de ejercer influencia. Para que haya
influencia, es necesario que algún tipo de poder confiera fuerza a la autori-
dad.
El episodio de la planta textil puede interpretarse como una ejemplo de
que la autoridad ha de combinarse con el poder, si queremos que su ejerci-
cio influya en los demás. El nuevo gerente sin duda tenía autoridad para
"dirigir" la planta. Pero no había ninguna fuerza que impulsara u obligara al
agente de sindicato a obedecerle. Por el contrario, por un momento pare-
cería que el futuro influidor se había convertido en una persona "influida" y
abrumada.
Una concepción útil del poder indica que puede derivar de cinco fuen-
tes bien diferenciadas.3
1. Poder de premio. Los gerentes poseen este tipo de poder cuando los su-
bordinados los consideran capaces de proporcionarles algo que satisface
un deseo de ellos. Si se complace al jefe pueden obtenerse incrementos
salariales, promociones y otras formas de "ingresos psíquicos" intan-
gibles como el sentimiento de orgullo, de apoyo y pertenencia. En este
caso, el jefe tiene el poder de premio.
2. Poder coercivo (coactivo). El gerente, a quien se considera autorizado
para infligir castigo que puede bloquear la satisfacción de una necesidad,
COORDINACIÓN 337
tiene esta clase de poder. La capacidad de asignar tareas molestas, blo-

quear las promociones y otros beneficios, avergonzar u hostilizar en otra
forma a los subordinados constituye una modalidad del poder de ejercer
coacción.
Dibujo de Donald Reilly;

© 1975, The New Yorker "Los tiempos están cambiando, Whittleby. Ya no basta
Magazine, Inc. ser una persona elegante y refinada."
338 ADMINISTRACIÓN
3. Poder legítimo. En este caso a los gerentes se les considera con el derecho
de ejercer la autoridad porque ésta es propia de su posición y muestran
cierta diferencia que puede denominarse poder legítimo. Mary Parket
Follett señaló hace medio siglo que los gerentes aumentarán su influencia
y no causarán resentimiento ni oposición (como la que ocasionó el geren-
te de la planta textil), si limitan sus directrices a los subordinados en cosas
relacionadas lógicamente con la realización del trabajo.4 A esto lo llamó
"obedecer la ley de la situación". Las directrices que los subordinados
podían reconocer como lógicas en la situación tenían un aura de legitimi-
dad. Por ello, eran bastante fáciles de aceptar. Los intentos de intimidar
equivalían a lo que ella denominó "jefismo" y carecían del aura de legi-
timidad, en especial en el caso de sociedades con poca distancia respecto
al poder.
4. Poder de referente. Los gerentes cuyos subordinados se identifican con
ellos o los imitan poseen lo que se llama poder de referente. Los ejecuti-
vos cuya conducta muestra competencia, equidad, honradez y otras vir-
tudes pueden ser "modelos de papeles" para sus subalternos. Cuando los
gerentes son atractivos en esta forma, modelan cualidades con las cuales
los subalternos desean identificarse. Se convierten en una clase de están
dar a partir del cual estos últimos pueden medir su propio desarrollo.
Había signos, por ejemplo, de que el comportamiento de Harry Evans
(capítulo 4), a medida que asesoraba a Tom Harrison, director del de-
partamento de personal, en el uso de la administración por objetivos,
había empezado a ser emulado por Harrison cuando trabajaba con sus
subordinados.
5. Poder de experto. Los directivos cuyos subordinados los ven como per-
sonas con conocimientos que pueden ayudarles a satisfacer sus necesida-
des poseen esta clase de poder. Cuando los subordinados piensan que su
superior cuenta con información y habilidad para mejorar la eficiencia
de los subalternos y su crecimiento, aumenta la propensión a aceptar las
instrucciones que reflejan dicha pericia.
Los gerentes pueden tener un grado variable de estas variedades de poder

en una situación determinada y también muchas otras. También habrá dife-
rencias en las percepciones necesariamente subjetivas de quien tiene cierto
grado de alguna clase de poder. En O'Brian, Incorporated, el departamento
de producción está convencido de que al departamento de inspección le faltan
conocimientos técnicos, pero que ciertamente cuenta con poder coercitivo en
su capacidad de rechazar el trabajo e imponerles responsabilidades de reela-
boración. En la planta textil, el agente del sindicato es un ejemplo de influen-
cia política.
El trabajo de las organizaciones se lleva a cabo en una situación de po-
der e influencia. Interactúan entre sí las personas dotadas de poder con di-
versas formas o título de autoridad.5 La misión del directivo consiste en in-
terpretar correctamente esas realidades y reunir suficiente poder para influir
en la consecución de los objetivos organizacionales.
COORDINACIÓN 339
Adquisición y uso del poder
Uno de los aspectos más descuidados de la educación de los gerentes es el te-

ma del poder. Un escritor sostiene que quizá el poder sea el último mundo su-
cio.6 Su afirmación refleja la idea de que el tema de la adquisición y ejercicio
del poder es una cuestión difícil que a muchas personas les parece desagrada-
ble; por eso procuran no hablar de él. Tiene una connotación de comporta-
miento egoísta, manipulador, que puede describir a los demás pero no a no-
sotros; nosotros somos más inocentes.7
El poder es importante, y a los gerentes les conviene conocer su natura-
El poder es indispensable para leza. Al respecto, he aquí lo que un ex estudiante del programa de bachille-
todas las cosas vivas. Si rato de Harvard escribió a su antiguo profesor:
quiere sobrevivir, el hombre
debe servirse de sus poderes y
afrontar las fuerzas contrarias Debería haber una consideración más explícita de las cuestiones del poder y
en todo momento de su la política dentro del mundo corporativo. Sé que es una especie de tema "ta-
lucha. bú"; además, es muy difícil enseñar todo lo tocante a él. Pero la discusión
-Rollo May
más frecuente de casos relacionados con la manera de "afrontar el poder",
8
en una forma más obvia, mejorará en mi opinión la eficacia del programa.
Algunas indicaciones de cómo los gerentes adquieren y utilizan el poder

pueden preparar mejor a los estudiantes del mundo de las empresas. Un
profesor de la Stanford University, Jeffrey Pfeffer, realizó una investiga-
ción muy original, sintetizó la de otros y formuló teorías sobre cómo la gente
adquiere poder en las organizaciones. Su explicación de diversos aspectos de
la obtención del poder puede resumirse en los siguientes términos:9
1. Da poder tener algo que los otros quieren y que depende de usted o de
su departamento. El poder sobre los demás crece al adquirir dinero u
otros recursos, al tener exceso de recursos y al controlar el acceso de los
otros a lo que uno tiene.
2. El hecho de contar con información que reduzca la incertidumbre o que
ayude de alguna otra manera a los demás a afrontar las dificultades forta-
lece el poder de uno y de su departamento en relación con esas personas.
3. Hacerse útil y acercarse lo más posible a ser irreemplazable intensifica el
poder que uno tenga sobre la organización.
4. Poder influir en alguna parte del proceso de la decisión (definición del
problema, generación y ponderación de opciones, selección de alguna de
ellas) puede acrecentar el poder de influir en la decisión.
5. Lograr un consenso con otros puede ayudar a nuestro grupo a exponer y
hacer presión para obtener su resultado favorito en la lucha política res-
pecto a algunos asuntos de la organización. Las coaliciones basadas en el
consenso ofrecen ventajas sobre la oposición no organizada. Cuando los
bolcheviques se adueñaron del poder durante la Revolución rusa, eran
menos del 10% de los participantes pero tenían una organización férrea,
"un martillo en manos del líder" según palabras del propio Lenin.
6. Ocupar un lugar central en las redes de comunicación y poseer el arte de
la comunicación persuasiva fortalece el poder.
340 ADMINISTRACIÓN
Jeffrey Pfeffer. (Edward

W. Souza.)
John Kotter, cuyos estudios de los directores generales se explicaron en el

capítulo 1, ha observado varios patrones o modelos de conducta de los geren-
tes que parecen facilitar bastante la adquisición y uso del poder.10 En la ad-
quisición del poder parecen percibir dónde hay poder, aplicar varios métodos
para conquistarlo y evitar las acciones que lo disminuyen. En el uso del po-
der, son sensibles a los conceptos ajenos de legitimidad (quizá muestren una
actitud distinta a la del gerente de la planta textil), intuyen qué tipos de poder
utilizar en cada situación, se sirven de él en diversas formas y lo hacen con
menor conflicto interno que los que lo usan con resultados menos satisfacto-
rios. Esos gerentes también emplean el poder en contactos situados en niveles
superiores, inferiores y horizontales de la organización, algunas veces aumen-
tando su poder mediante tácticas arriesgadas que les crean una buena reputación.
Los estudiantes recién graduados en una escuela de administración no
saben adquirir y utilizar el poder, y esa deficiencia hace más lento su progre-
so profesional; esas dos críticas suelen hacérseles a ellos y, en consecuencia,
también a su formación.11 La crítica consiste en que los jóvenes graduados
dan excesiva importancia al análisis financiero, a las herramientas de la pla-
neación y la toma de decisiones, pero no logran entender a los demás. No les
gusta que los manipulen, aunque suelen ser más maquiavélicos en sus actitu-
des y coercivos en sus tácticas de poder que los gerentes de mucha experien-
cia. Esa falta de sensibilidad ante los sentimientos ajenos y ante la existencia
del poder de otros los mete en problemas. Lo mismo podemos decir de otra
tendencia: la pasividad personal. La suposición de que bastan las buenas in-
COORDINACIÓN 341
tenciones y el trabajo duro para garantizar un rápido progreso profesional

ignora el papel que la política y el poder desempeñan en el mundo de los ne-
gocios.
Casos como "La reunión mensual de estrategia" (capítulo 1), "Señores
Evans y Harrison" (capítulo 4), "Buenos días, señor Kemper" (capítulo 6),
"Paragon Advertising Agency" (capítulo 8) y las anécdotas, entre ellas la
del gerente de la planta textil, pueden reexaminarse para analizar lo que el
ex alumno de la Harvard Business School llamó "manejo del poder". El ar-
te del poder y la política organizacional se comprende al observar a Jack
Wakefiel tratando de que ellos participen en la decisión y se sientan compro-
metidos con ella, al ver el esfuerzo del señor Evans para influir en el señor
Harrison, al reconocer la sensibilidad de Kemper ante varias cuestiones rela-
cionadas con el poder, al ver los problemas de los ejecutivos de cuentas de
Paragon Advertising Agency al tratar de controlar a los empleados y al se-
ñalar la acción y las consecuencias de la actitud del gerente de la planta tex-
til. La Paragon Advertising Agency muestra un poco cómo de la estructura
depende el poder que se basa en el puesto. Los señores Evans y Harrison y el
episodio de la planta textil, por ejemplo, muestran algunos aspectos de có-
mo los estilos interpersonales del poder rigen las respuestas de otros. Apren-
der esas lecciones en la escuela es constructivo y menos riesgoso que toparse
de repente con las situaciones más desagradables por observar en el trabajo
una conducta ajena al poder.
JERARQUÍA DE AUTORIDAD
Conforme al concepto clásico, el punto de partida en los intentos de los ge-

rentes por coordinar las organizaciones es el diseño de un sistema de autori-
dad, o sea los derechos específicos de dirigir las actividades de los empleados.
Con ello se pretende establecer conscientemente una jerarquía que ordene qué
puestos realizan determinadas actividades y qué relaciones de subordinación
habrán de existir. La jerarquía de autoridad tienen por objeto canalizar la di-
rección de las actividades e interacciones de los empleados. A su vez, la activi-
dad y la interacción así analizadas han de constituir el esfuerzo coordinado
que cumpla con los objetivos de la organización. Mientras esta visión simplista
se mantiene alejada de la contradictoria realidad nos lleva a una concepción
como la siguiente:
el presidente se encuentra firmemente atrincherado en la cumbre de la pirámi-

de, formada por capas descendentes de poder y autoridad. En teoría, por lo me-
nos todos los integrantes de la pirámide conocen su lugar; saben cuál es la rela-
ción de subordinación y la relación jerárquica entre ellos. Las órdenes fluyen
hacia abajo, y los informes lo hacen en sentido ascendente. . . 12
Las pautas que se ofrecen en las obras clásicas de administración para diseñar
la jerarquía de autoridad son las siguientes:
342 ADMINISTRACIÓN
1. Cadena de mando
2. Unidad de mando
3. Tramo de control (administración)
Consideraremos detenidamente cada uno de esos lineamientos como un

ideal de la visión clásica de un sistema de autoridad, y veremos asimismo cómo
en ellos influye la realidad de las complejas organizaciones contemporáneas.
Cadena de mando
El concepto de cadena de mando se refiere a un conjunto interconexo e indi-

viso de relaciones de subordinación que abarcan desde la parte superior de
una organización hasta sus niveles más bajos. Cada nivel de la estructura,
desde el más bajo hasta el más alto, es responsable ante un superior. Al ha-
cer que cada individuo sea responsable ante algún superior, la cadena de
mando opera para juzgar el desempeño de todos conforme a las expectati-
vas de un superior. El efecto de ello es lograr la coordinación entre niveles.
La figura 9-3 muestra la cadena de mando en una estructura de cuatro nive-
les.
Pero como dijo Henri Fayol en el capítulo 1, "en los asuntos de la ad-
ministración no hay nada rígido ni absoluto; todo es cuestión de propor-
FIGURA 9.3
Cadena de mando.
COORDINACIÓN 343
ción". Y ése el ideal ofrecido por el concepto de cadena de mando el que es

importante. El ideal de un flujo ininterrumpido de comunicación y control
de los subordinados sostiene que nunca debería haber una situación donde
las actividades de ellos se aparten de la dirección del superior.
.. .algunas veces la cadena es Desde luego, el ideal no es práctico. La adhesión completa a la cadena
demasiado larga y pueden
lograrse mejores
de mando significaría que los problemas y conflictos interdepartamentales
comunicaciones y resultados no pueden resolverse a menos que cada gerente de departamento avance por
con dos o más jefes de la cadena de mando hasta encontrar a un superior común. Por ejemplo en la
departamento que resuelvan
los problemas directamente,
organización de la figura 9-3, un problema entre los grupos A y B no podría
en vez de recorrer la cadena resolverse mientras no llegara al gerente de división. En un problema entre
hasta encontrar a un superior los grupos C y B tendría que intervenir el director general. El sentido de
común.
— Henri Fayol "proporción" propuesto por Fayol significa que la cadena de mando a menu-
do es una buena idea, aunque puede ser sumamente ineficiente y hastas ilógi-
ca en asuntos de poca importancia. La velocidad y la eficiencia exigen que
muchos problemas interdepartamentales, quizá hasta los más graves como los
de O'Brian, Incorporated, pueden ser resueltos por los jefes de departamen-
to y otros subordinados en el mismo nivel o en diversos niveles sin recurrir a
los superiores. Si ello no ocurriera la generalidad de las veces, se paraliza-
rían las organizaciones.
Sin embargo, el ideal de adherir a la cadena de mando sí proporciona
una advertencia útil: si nos desviamos de ella, habrá que pagar un precio
muy alto.
En un caso, un dependiente de supermercado, luego que un superior (el jefe
de departamento) le asignó tareas de llenar los estantes con artículos, tenía
que cumplir las órdenes del gerente de la tienda quien a veces le asignaba
otras tareas. Cuando el jefe de departamento descubrió que el dependiente
efectuaba trabajos diferentes, al principio se sintió enojado con él; pero des-
pués, al escuchar sus explicaciones, se enfadó con el gerente de la tienda. Se
quejó de que no podía lograr los objetivos de su departamento porque con
Violación de la
cadena de mando mucha frecuencia su planeación del uso y dirección de los subordinados no
podía efectuarse.
En otro caso, un grupo de empleados en una oficina de personal del ejér-
cito consideraba a su supervisor, un sargento, como una persona intolerable,
porque pensaba que los supervisaba en una forma amenazadora y excesiva-
mente rígida. Escogieron a un representante para que, pasando sobre los jefes
del sargento y sobre el director, expusiera sus quejas directamente al coman-
dante en jefe. Luego de escuchar las quejas, éste llamó al sargento en presen-
cia del oficinista para discutir el asunto. Se llegó a acuerdos tendientes a ali-
viar la tensión en la oficina. Sin embargo, resultó que el sargento enfadado
encontró formas más sutiles de hostilizarlos. Los hostigaba aún más con
reglas insignificantes y, al mismo tiempo, fingía un cumplimiento espontáneo
de los nuevos acuerdos.
Unidad de mando
Conforme al concepto de unidad de mando, cada subordinado es respon-

sable ante un solo superior. Si a uno se le exige obedecer a dos o más, a la
344 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 9.4
Unidad de mando.
Nadie puede servir a dos

señores: odiará a uno y postre se encontrará con órdenes e instrucciones contradictorias. Y por ello
amará a otro o bien estimará
a uno y despreciará al otro. tal vez no cumpla con ellas en forma satisfactoria y hasta puede sentir una
-Mateo 6:24 fuerte tensión.
Como se aprecia en la figura 9-4, que describe la unidad de mando, A
puede dar órdenes a B, C, D y E; pero por ejemplo sólo B puede impartir
órdenes a F, G, y, H, C, D y E, aun cuando se encuentren en un nivel orga-
nizacional más alto que F, G y H, no pueden darles órdenes a ellos.
Es posible alcanzar el ideal de la unidad de mando en un mundo de con-
diciones estables, simples y predecibles. Es más difícil conseguirlo en un
mundo donde hay que juzgar los actos individuales por medio de muchos
criterios. Por ejemplo, un trabajador del departamento de producción en
una situación como la de O'Brian, Inc. está, en teoría, bajo la dirección úni-
camente de su supervisor inmediato. Pero en la realidad quizá ambos ten-
gan que responder no simplemente al superior del organigrama, sino tam-
bién a representantes como los grupos del departamento de inspección y
enlace y, con toda probabilidad, al de personal, al de contabilidad, al sindi-
cato y a otros grupos a quienes interesan ciertos aspectos del comportamiento
del empleado.
De manera análoga, el uso de una estructura matricial (capítulo 8) tam-
bién viola la unidad de mando al sustituir un sistema dual de mando operado
por un "equilibrio de poder" entre los dos superiores. En teoría, los su-
periores negocian sus diferencias y después son capaces de dar una respuesta
uniforme.
Por tanto, en la generalidad de los casos la unidad de mando es, para
parafrasear a Shakespeare, más apreciada en teoría que en la práctica. Sin
duda es una meta atractiva facilitarles las cosas a los subordinados sumi-
nistrándoles una sola fuente de autoridad, pero provienen de muchas fuen-
tes las exigencias que se les imponen. En consecuencia, no es realista esperar
que reciban órdenes e instrucciones de un solo superior. Hasta en las fami-
lias, los hijos están sujetos a instrucciones y demandas por parte de sus
padres y también por parte de sus hermanos y hermanas.
El hecho de que la unidad de mando se viole con mayor frecuencia de la
que se obedece no significa que carezca de importancia. A semejanza del
concepto de cadena de mando, la unidad de mando refleja simplemente un
ideal. Puede ser desastroso alejarse demasiado de él.
COORDINACIÓN 345
Por ejemplo, la Paragon Advertising Agency tenía en su estructura orga-

nizacional original (una forma de matriz) miembros del staff subordinados a
un gerente de departamento funcional y a un ejecutivo de cuenta. En un man-
do dual de este tipo, los subordinados posiblemente se pregunten:"¿Quién es
mi jefe?" Aunque el ejecutivo de cuenta está tratando de asegurar los resulta-
dos sobre todo en el sistema orientado al cliente, el gerente del departamento
funcional tratará de conseguir metas como la excelencia profesional y buenos
resultados departamentales. El subordinado se encuentra a la mitad de los
dos y experimentará intensos conflictos al ser supervisado por ambos. Uno
de los efectos de la reorganización de la Paragon Advertising Agency fue
avanzar a la implantación de la unidad de mando.
En general, cuando más se acerque una estructura a la unidad de man-
do, más clara se volverá la dirección para los subordinados.
Tramo de control (de la administración)
Desde que (y sin duda mucho antes) Moisés "escogió a hombres capaces de
todo Israel y los puso como jefes del pueblo, para gobernar sobre miles,
sobre cientos, sobre grupos de cincuenta y de diez", los gerentes han trata-
do de dividir las tareas y las responsabilidades de la administración para
cumplir con ellas sin sentirse muy abrumados. Moisés tuvo que dividir el
trabajo del gobierno de Israel porque era demasiado grande para él. El me-
dio de que se valió fue el tramo de control, algunas veces llamado también
tramo de la administración: límite del número de personas a quienes puede
supervisar un directivo.
La figura 9-5 muestra al gerente A con un tramo de 3, al gerente B con un
tramo de 5, al gerente C con un tramo de 8 y al gerente D con un tramo de 12.
Las condiciones que impulsaron a Moisés a tomar su decisión han sido
afrontadas por todas las formas de organización a lo largo de la historia;
por ello fijar el tramo de control sigue siendo un tema perenne de la admi-
nistración. Las formulaciones de los principios del tramo de control han va-
FIGURA 9.5
Tramo de control.
346 ADMINISTRACIÓN
riado a través de los años, pero una de las versiones mejor conocidas ofreci-
das por los autores de la época de Frederick Taylor y Henri Fayol (capítulo
2) es la siguiente: "Ningún ejecutivo deberá tratar de supervisar directamen-
te el trabajo de más de cinco o al máximo seis subordinados directos cuyo
trabajo está interrelacionado".13
Como se ya dijo, el principio no pretende aplicarse a los supervisores de
primer nivel en muchos casos, pues es posible que los trabajadores efectúen
una tarea repetitiva que no esté interrelacionada o puede haber empleados
sin título de supervisores que de manera no oficial dirijan a algunos de sus
compañeros de trabajo.
En ausencia de estas circunstancias atenuantes, el principio establece
que, si bien los gerentes pueden aligerarse algunas obligaciones al delegar
trabajo a sus subordinados, asumen la responsabilidad de supervisar las re-
laciones interdependientes que se crean en cada nuevo subordinado. El
problema, según se ha señalado, estriba en que las ventajas de la delegación
aumenta sólo en forma numérica, y en cambio las relaciones de interdepen-
dencia lo hacen geométricamente.
Si un ejecutivo agrega más subordinados, la cantidad de ayuda adicional que

recibe sólo crece en proporción aritmética. Si aumenta de uno a cuatro el nú-
mero de sus subordinados, acrecienta en 20% su capacidad para delegar res-
ponsabilidad. Pero las relaciones directas y transversales entre los miembros
del grupo, que han de tener presentes si se quiere que el negocio progrese sin
dificultades, aumentan en progresión geométrica, o sea casi en 100%, si agre-
ga un quinto subordinado a los cuatro anteriores. Cuando son más de cinco,
la curva se eleva en una forma aún más pronunciada.
Los escritores de temas administrativos de la misma época "clásica"

tendían a ser específicos respecto a la cantidad de personas que, a su juicio, po-
dían dirigir los gerentes en varios niveles organizacionales. Uno creía que los
ejecutivos de nivel medio y alto deberían supervisar entre tres y nueve gerentes
subordinados que estaban directamente bajo sus órdenes, mientras que a su
juicio los ejecutivos de primer nivel o del nivel más bajo podían controlar a 30
subordinados.15 Taylor y otros creían que el pensamiento administrativo tendía
erróneamente a tener el menor número posible de supervisores o "trabajadores
intelectuales" en relación con los "trabajadores manuales" y que el análisis de
las empresas más prósperas indicaría un complemento más adecuado de super-
visores.16 ¿Qué sucederá cuando un gerente intenta supervisar directamente a
demasiados subordinados? No sólo puede haber un exceso de trabajo y el estrés
concomitante, sino también la frustración por parte de los subordinados que al-
gunas veces no son capaces de ver a su jefe "diluido" y una menor productivi-
dad de la organización.
Las investigaciones más recientes tienden a indicar que los intentos de
hacer generalizaciones sobre el tramo de control han de tener en cuenta los
pormenores de la tecnología y misión de las organizaciones.
Por ejemplo, como revela la investigación de Joan Woodward acerca de la
administración (capítulo 7), el tramo medio de control del supervisor de prime-
COORDINACIÓN 347
ra línea en las empresas prósperas de producción unitaria era de 23 subordina-

dos; en las de producción masiva era de 49, y en las de producción mecani-
zada era de 13.17 Los estudios comparativos de las tiendas Sears han revelado
que los tramos amplios, o sea los de más de 20 subordinados, se acompa-
ñaban de una mejor moral de los empleados y de un buen desempeño de las
tiendas.I8
Una reseña de los trabajos de investigación dedicados al tramo de
control descubrió una docena de factores que han sido identificados como
elementos que posiblemente afectan a su tamaño:19
1. Rutinización de las tareas

2. Formalización de tareas
3. Número de ayudantes utilizados
4. Ubicación geográfica (dispersión o falta) de subordinados
5. Rotación de personal
6. Estabilidad de operaciones
7. Necesidad de coordinación o de supervisión estrechas
8. Tareas ajenas a la supervisión efectuadas por ellos
9. Nivel de la tecnología
10. Capacitación de los subordinados
11. Semejanza de funciones cumplidas por los subordinados
12. Autoevaluación de los gerentes sobre sus capacidades generales y globa-
les como supervisores
La investigación no apoya de modo constante la afirmación de que to-

das las condiciones anteriores influyen en el tramo, pero la utilización de
ayudantes y de subordinados con experiencia y mejor adiestrados sí parece
permitir a los ejecutivos supervisar a un mayor número de subalternos.20
El número de especialidades supervisadas, conforme a un estudio, pare-
ce reducir el tramo en el caso de gerentes de nivel bajo y medio, pero lo
aumenta en los niveles superiores.21 El tamaño total de la organización tam-
bién parece tener una relación uniforme con la extensión del tramo de los
gerentes de diversos niveles.22
Las diferencias culturales también son un factor importante en la delimi-
tación del tramo de control. Un estudio de empresas japonesas en Estados
Unidos reveló que sus supervisores de primer nivel supervisaban directamente
un promedio de 15 empleados. La cifra de las compañías estadounidenses era
Pese a todas las criticas y a
las supuestas pruebas en
de 30.23 Se ha interpretado que la diferencia refleja la importancia relativa-
sentido contrario, el autor mente mayor que los japoneses le dan al hecho de conocer a cada empleado,
está convencido de dos cosas: proceso que exige un mayor esfuerzo y contacto.24 No se ha demostrado que
1. El "tramo de control"
es un principio importante de la diferencia favorezca la aparición de divergencias de desempeño.
la organización. Algunos de los análisis más recientes del tramo de control indican que,
2. Los que lo ignoran dentro de un intervalo razonable, la extensión del tramo no influye de nin-
pagan a menudo un precio
muy alto: frustración, guna manera en la productividad o eficiencia de un grupo.25 Dentro de ese
confusión y mala salud. intervalo razonable el tramo puede ser más un resultado de decisiones per-
-L F. Urwick sonales , de restricciones presupuestarias y de tendencias históricas y menos
348 ADMINISTRACIÓN
una causa de la productividad o eficiencia de lo que muchos investigadores

dan la impresión de haber pensado.26
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
Según se mencionó antes, una señal de la pérdida de coordinación es que la

autoridad a menudo queda separada de la información y la competencia.27
Algunas veces las condiciones y tareas cambian con tanta rapidez y a tal gra-
do que los ejecutivos de alta dirección, antes gerentes muy eficientes, no cuen-
tan con información adecuada y toman decisiones deficientes o bien no las to-
man en absoluto. De manera parecida, la fuerza del cambio puede privar a
empleados de un rango inferior de las perspectivas y de la información que
necesitan para actuar y decidir de modo satisfactorio.
De ahí que los gerentes se hayan visto obligados a buscar constantemente
el elusivo "buen ajuste" entre autoridad, información y competencia.
Cuando se concentran en la autoridad y decisiones en el nivel superior de la
organización, al proceso se le da el nombre de centralización. Si se dispersan
a través de los niveles más bajos, el proceso recibe el nombre de descentrali-
El grado de centralización o zación. Ambos procesos están contenidos en la figura 9-6.
descentralización que se La cuestión de la centralización/descentralización se estudia mejor des-
necesita depende de la
situación. Un grado de
de la perspectiva de contingencias, la cual examina las funciones y departa-
centralización que aproveche mentos particulares. Es decir, a una organización en un momento particular
al máximo las habilidades y le conviene que algunas funciones estén centralizadas y que otras estén des-
capacidades de los
empleados es la meta que se centralizadas. La decisión se toma de manera muy inteligente sólo teniendo
persigue. presentes los hechos concretos y ponderando las ventajas y desventajas de
— Henri Fayol ambos métodos de manejar esa función en especial.
Centralización
Es muy reveladora la manera en que las grandes corporaciones como la Ge-

neral Motors y la IBM manejan la función de compras.
FIGURA 9.6
Centralización y
descentralización de la
autoridad en la jerarquía.
COORDINACIÓN 349
Un estudio sobre cómo la General Motors estaba gastando más de $10 millo-
nes de dólares en guantes de trabajo reveló que, para un tipo común (guantes
de lona y hasta la altura de la muñeca) 10 divisiones de la compañía compra-
ron independientemente 843 000 docenas para utilizarlos en 106 lugares de
Estados Unidos durante 1 año, gastando en ellos $4.6 millones y pagando
siete precios diferentes a 95 proveedores: fabricantes, distribuidores y agen-
tes.28 "Tras la formación del grupo de políticas de compras en la oficina
central de la General Motors, los directivos de esta unidad. . . negociaron
contratos con seis proveedores para la compra de más de 120 000 guantes de
un tipo particular, logrando ahorros estimados de más de 12% en los precios
29
pagados durante el año anterior".
De manera análoga, la IBM estableció un grupo de contratos corporativos,
compuesto por expertos que adquieren varios artículos (entre ellos sumi-
nistros de oficina) y servicios (como automóviles de alquiler) que se usan en
todas las sucursales de la empresa en Estados Unidos.30
Estos mismos ejemplos, aunque se ocupan exclusivamente de la función

de compras, tienen implicaciones más amplias. Por ejemplo, la convenien-
cia de pagarle a alguien, digamos $40 000 dólares al año, para que conozca
todo lo referente a guantes de trabajo hechos de lona y le ahorre a la
compañía un millón de dólares cada año en la adquisición de los que se ne-
cesitarán da origen a la siguiente regla: la centralización se torna atractiva
cuando los conocimientos técnicos pueden servir para conseguir importan-
tes economías de escala para la organización multidivisional en su conjunto.
También puede haber urgentes necesidades de un manejo uniforme de va-
rios asuntos como las decisiones referentes al personal, las prácticas con-
tables, las relaciones con los clientes y las normas (estándares) de calidad
por parte de empleados muy distantes. Tales necesidades pueden satisfacer-
se bien con un control centralizado si se aplican políticas, procedimientos y
supervisión uniformes.
El presidente de Safeway Stores, Inc., Peter A Magowan, cita varios
factores que motivaron su decisión de centralizar algunos aspectos de las
operaciones de esa cadena de tiendas de abarrotes.
La compañía había tenido una "mala descentralización", señala Magowan.

De hecho, algunos tacharían de poco perspicaz a la dirección anterior. Si
bien la mayor parte de las decisiones de comercialización todavía se toman
en el nivel local, Magowan centralizó la publicidad y procesamiento de la
carne fresca. Ha tenido que coordinar las prácticas de compra en parte para
impedir que las tiendas de Safeway compitan entre sí por ciertos productos.
La compañía también estandarizó el diseño de las tiendas para reducir los
costos y mejorar la eficiencia.31
Descentralización
En sus etapas iniciales muchas organizaciones recurren a la estructura fun-

cional , creando con el tiempo departamentos staff y dando mucha impor-
350 ADMINISTRACIÓN
tancia al control centralizado. Pero como se observa en la exposición sobre

las estructuras funcionales (capítulo 8), las tensiones departamentales y la
visión departamental tan restringida pueden ocasionar a los ejecutivos de alta
dirección problemas imposibles de manejar. Las dificultades llegan al nivel
superior de la jerarquía y los ejecutivos de alto nivel se ven obligados a
decidir en cuestiones que no entienden. Y entonces las decisiones que toman
no son ni rápidas ni inteligentes.
La respuesta común a este problema consiste en invertir el proceso, en
descentralizar (a menudo adoptando las estructuras por producto, por cliente
o territoriales) para que los problemas encuentren una solución en los niveles
inferiores de la jerarquía organizacional. Si hojea una de las revistas de nego-
cios más importantes, el lector seguramente encontrará un reportaje en que a
la descentralización se le atribuye haber rescatado alguna organización de las
ineficiencias que, según se piensa, provenían de una excesiva centralización.
Asi, una reorganización de U.S. Steel colocó los negocios afines' de la

compañía bajo cinco centros de utilidades casi autónomos. Esta estructura
reemplazó a dos divisiones operacionales y a cinco divisiones de ventas, nin-
guna de las cuales tenía responsabilidad de utilidades. La nueva estructura
quitó poder a los niveles superiores y lo distribuyó entre sus divisiones. El pre-
sidente y el director explicaron el cambio en los siguientes términos: "Cuanto
mayor sea el número de estratos por los que se pasa, más tiempo se requerirá
para adoptar una decisión. Mediante esta reorganización, las decisiones se
32
tomarán donde surja el problema".
En los casos de adquisiciones centralizadas de la General Motors y la

IBM mencionados antes, en ambas corporaciones se llevó a cabo la des-
centralización simultánea de la compra de equipo y servicios especiales no
comunes a todas las divisiones. Cuando el conocimiento técnico y de la lo-
calidad es más adecuado e importante que las economías de las compras a
gran escala o que el control corporativo uniforme, los agentes de compras
divisionales son los que realizan las adquisiciones.
Los ejemplos anteriores también revelan que la cuestión de descentrali-
zar o centralizar se aborda mejor no considerando la función en estudio
(por ejemplo, compras) como un monolito, sino como constituida por di-
versas actividades. Algunas de ellas han de descentralizarse, y conviene
centralizar otras.
DELEGACIÓN
La delegación es el proceso en virtud del cual los gerentes asignan tareas y la

autoridad y responsabilidad para llevarlas a cabo. A diferencia de la centra-
lización y descentralización que conllevan una reorganización estructural de
las obligaciones, la delegación se usa más a menudo para describir la asigna-
ción personal de deberes por parte de un gerente a sus subordinados.
COORDINACIÓN 351
Pautas clásicas
Los autores clásicos de temas administrativos recomiendan tres criterios o

pautas para efectuar la delegación:
1. Integridad
2. Claridad
3. Suficiencia
El ideal de una delegación completa describe la situación donde se asig-

nan todas las tareas necesarias para lograr los objetivos. Alguien es respon-
sable por ellas y tiene autoridad para realizarlas. Cuanto más se acerque la
delegación al ideal de integridad, menores probabilidades habrá de que se
presenten situaciones como la de O'Brian Inc., en la cual al parecer nadie
tenía la responsabilidad de corregir las deficiencias de planeación para la re-
elaboración.
El ideal de una delegación clara describe la situación donde los supe-
riores y subordinados se comunican de modo que los segundos conozcan sus
tareas, responsabilidades y autoridad sin ambigüedad alguna. Los supe-
riores deben comunicar con claridad las tareas de las que son responsables
los subordinados. Pero al mismo tiempo necesitan comunicar sin ambages
qué autoridad tienen estos últimos para proceder sin necesidad de consul-
tarles. La figura 9-7 muestra que son posibles varios grados de delegación.
Parte de una delegación clara exige que los subalternos y los superiores ten-
FIGURA 9.7
Grados de delegación Fuente:
categorías reimpresas con
autorización de The
University of Alabama Press
según It All Depends: A
Pragmatic Approach to
Organization de Harvey
Sherman, copyright 1966, pp.
83-84. Categorías
desarrolladas por W. H.
Nesbitt.)
352 ADMINISTRACIÓN
gan idénticas percepciones sobre el grado de autoridad que se concede a

aquéllos.
La autoridad es el derecho de La suficiencia de la delegación se refiere al eterno problema de dar a los
dar órdenes.. . . La
responsabilidad es responder
subordinados bastante autoridad para cumplir las tareas de que son respon-
por los resultados. Las dos sables. Los abatidos ejecutivos de cuenta de la Paragon Advertising Agency
deben equilibrarse, o sea que se quejaron de que, aunque eran los responsables de coordinar las activida-
ninguna debe imponerse ni
ser mayor que la otra.
des de la agencia con un cliente asignado, carecían de autoridad real para
— Henri Fayol controlar a los artistas, a los redactores de textos publicitarios y a otros
empleados que se ponían en contacto con los clientes sin su permiso. Desea-
ban tener la capacidad de hacer que esas "vedetes" los consultaran antes a
ellos. Su queja es común porque en las complejas organizaciones contempo-
ráneas los gerentes y empleados a veces dependen, para recibir ayuda y co-
operación, de personas sobre las que tienen poca o nula autoridad. A se-
mejanza de la unidad de mando, una delegación suficiente puede, sobre todo
a los ojos de los subordinados, recibir una acogida más positiva en teoría que
en la práctica. Sin embargo, como se aprecia en la reorganización de la
Paragon Advertising Agency en el caso de los ejecutivos de cuenta, es po-
sible acercarse al ideal de conferir autoridad en suficiente grado para que se
efectúen las responsabilidades asignadas.
Por último, aunque hemos hablado de delegar la responsabilidad y
también la autoridad, hay que recalcar una limitación especial. En efecto,
los gerentes pueden asignar tareas y conceder autoridad a los subordinados.
Hasta pueden hacerlos responsables por los resultados, como suele suceder.
Pero, al delegar la responsabilidad, no se liberan de ella. Por el contrario,
amplían la cadena responsabilidad para incluir otro eslabón. El concepto
expresado por la locución latina respondeat superior (que el superior asuma
la responsabilidad) es un principio plenamente reconocido en el derecho; in-
dica que los superiores (los gerentes, por ejemplo) son considerados respon-
sables, en forma vicaria, por los actos de sus subalternos (por ejemplo, los
empleados) cuando estos últimos actúan dentro de los límites de sus atribu-
ciones.
Ventajas y condiciones previas
Son varias las ventajas de una buena delegación. El delegador tiene tiempo
para otras actividades; el delegado puede adquirir experiencias valiosas. Si el
acto de la delegación auna la competencia y autoridad al permitir que alguien
más cerca de los hechos y los acontecimientos decida y actúe, la calidad de la
decisión y acción puede ser mejor. Por el mismo motivo ambas cosas también
pueden efectuarse en menos tiempo.
Las ventajas se consiguen sólo si la delegación realmente se realiza, y ello
tiene probabilidades de ocurrir sólo si existen varias condiciones previas.
Entre ellas figuran actitudes personales del gerente como las siguientes:33
COORDINACIÓN 353
1. Sensibilidad (apertura) a las ideas y métodos de los subordinados, la cual

seguramente introducirá variaciones en la forma en que el jefe manejará la
delegación.
2. Disposición a renunciar a una tarea y sentirse verdaderamente capaz de re-
currir a otros.
3. Disposición a permitir que otros cometan algunos errores.
4. Disposición a confiar en los subordinados.
Un conjunto recíproco de actitudes de los subordinados ha de comple-

mentar las anteriores actitudes de los superiores, a fin de crear un patrón si-
métrico y mutuo de actitudes para lograr una delegación satisfactoria. En
otras palabras, los subordinados deben estar dispuestos a correr algunos
riesgos al imponer sus ideas y al aplicar sus métodos. Es preciso que estén
dispuestos a asumir la responsabilidad y arriesgarse a cometer errores. Y
asimismo han de confiar en que sus superiores sean bastante competentes y
justos.
Si se cuenta con el fundamento de actitudes prometedoras, han de existir
además tareas susceptibles de delegación y premios adecuados para ambas
partes.
Delegación acertada
El hecho de observar las pautas o criterios clásicos de la delegación ayuda a

los directivos a dominar la delegación, pero se presentan obstáculos y la
sabiduría tan rica de los profesionistas expertos sugiere maneras de adquirir
mayor competencia aún.
Una técnica que tiene su origen en las organizaciones militares es la
"doctrina de trabajo terminado por el personal del estado mayor".34 En las
condiciones adecuadas, que incluyen una atmósfera de apoyo y confianza,
puede ofrecer no sólo una gran ayuda a los atareados ejecutivos, sino tam-
bién la adquisición de competencia y la seguridad en sí mismos a los subor-
dinados. El mayor general Archer H. Learch ha descrito el principio y la
conducta deseada del superior y del subordinado en un contexto militar. He
aquí algunos extractos:
El trabajo completado por el personal del estado mayor es el estudio de un

problema y la presentación de una solución por un oficial del estado mayor,
en una forma tal que lo único que debe hacer el jefe de la división o el co-
mandante, es expresar su aprobación o desaprobación de la acción termina-
da. Las palabras "acción terminada" se recalcan porque, cuanto más difícil
sea el problema, mayor será la tendencia a presentarlo en forma fragmenta-
ria al jefe. El deber de un oficial es describir los detalles y resolverlos. . . .
El producto, sin importar si se trata de la declaración de una nueva
política o afecta a una anterior, deberá darse en una forma terminada al ser
presentado al jefe para su aprobación.
354 ADMINISTRACIÓN
El impulso que a veces siente un oficial inexperto es preguntarle a su jefe

qué debe hacer, y ello se observa sobre todo cuando el problema es difícil.
Esa actitud se acompaña de un sentimiento de frustración mental. Es fácil
preguntar al jefe qué hacer, y a él le parece muy fácil responder. Resista ese
impulso. Sucumbirá ante él sólo si desconoce su trabajo. Es su obligación
aconsejarle al jefe lo que debe hacer, no preguntarle lo que usted tiene que
hacer. Él no necesita contestar preguntas. El oficial debe estudiar, escribir,
volver a estudiar y escribir hasta que haya encontrado una sola acción que
proponer: la mejor de las que haya examinado . .
La teoría del trabajo terminado del personal del estado mayor no excluye la
presentación de un esbozo, pero éste no ha de ser una idea incompleta. Ha de ser
completa en todos los aspectos, salvo que le falta el número requerido de copias
y no es necesario que sea limpio. Pero un esbozo aproximado no se utilizará co-
mo una excusa para transferir al jefe la obligación de formular la acción.
La teoría del trabajo terminado del personal del estado mayor puede dar
origen a más trabajo para el oficial del estado mayor, pero también da más li-
bertad al jefe. Y así ha de ser. Más aún, se logran dos cosas:
1. El jefe queda protegido en contra de las ideas inacabadas, los memorán-

dums voluminosos y la presentación oral inmadura.
2 . El funcionario del estado mayor que no tiene una idea real que vender
puede encontrar más fácilmente un mercado.
Una vez acabado el "trabajo terminado de estado mayor", el oficial se halla

ante la prueba definitiva:
Si fuera el jefe, ¿estaría dispuesto a firmar el documento que usted ha

preparado y arriesgar su reputación profesional en su corrección?
Si la respuesta es negativa, no lo presente y vuelva a elaborarlo, pues
todavía no es un trabajo completo. . . .
El trabajo completo del estado mayor no es una panacea. No resolverá

todos los problemas del oficial, pero por lo menos hará lo siguiente:
Lo liberará de los detalles sin importancia;

Acrecentará su eficiencia de ejecutivo; y
Hará que su organización funcione mejor.
He aquí la conclusión final: como ejecutivo, usted puede contraer un ex-

celente grupo de úlceras o bien enseñarle a sus subalternos a realizar el tra-
bajo terminado del estado mayor. En ambos casos consumirá más o menos la
misma cantidad de energía.35
El simple hecho de leer lo referente al concepto de trabajo terminado

del estado mayor como una forma de delegación despierta la aprensión en
algunos estudiantes. El temor a un jefe incompresivo, la duda de sí mismo,
la falta de incentivos, una asignación poco clara y otras condiciones pueden
dificultar la realización de ese concepto. Al inicio ayuda mucho una eva-
luación realista de la capacidad y motivación de los subordinados. Algunas
COORDINACIÓN 355
veces se requiere cierta habilidad del superior para no caer en la trama que
ellos le tienden, en ocasiones inconscientemente, para redelegarle la tarea (e
incluso otras nuevas).36 Dejarles a los subordinados la carga puede oca-
sionarles un intenso estrés, en especial si tienen poca tolerancia para la am-
bigüedad y diversas clases de ansiedad. Algunas veces existe una distinción
sutil entre una experiencia bien calculada que favorece el crecimiento y una
asignación poco realista capaz de producir sólo fracasos. Una relectura del
caso de los señores Evans y Harrison en el capítulo 5, a la luz del concepto
del trabajo terminado, sugerirá que el señor Evans parece un partidario há-
bil y capaz de las ideas básicas, modificadas para adaptarse a la atmósfera
no militar de su compañía.
Desde el punto de vista del superior, la delegación (o descentralización,
según el caso) entraña el riesgo de perder el control. Conservarlo y seguir
delegando es más probable si la delegación se da dentro de una estructura de
objetivos, políticas e información actualizada referente al desempeño. Las
revistas de negocios contienen muchas historias de pérdidas corporativas
atribuidas a una delegación sin control. La pérdida de $61 millones de dóla-
res en un trimestre por un banco grande constituye un ejemplo de ello.
Roger E. Anderson, presidente del Continental Illinois National Bank & Trust
Co., dedica gran parte de su tiempo en estos días a analizar los controles y
políticas de préstamos de su empresa y a tratar de impedir que los clientes im-
pacientes acudan a otro banco. Esta atención tan esmerada a las operaciones
es insólita en el caso del jefe de un banco importante. Pero es especialmente
extraordinaria para Anderson, partidario ardiente de la descentralización, quien
hasta hace poco tenía más interés en establecer metas ambiciosas para el sexto
banco más grande del país que en la forma de alcanzarlas....
Esta actitud deificó al banco que acaparó nuevos negocios a costa de
otros bancos y que desdeñaba al funcionario analítico y cauto de préstamos.
Para lograr sus objetivos, Anderson delegó el poder principal a los funciona-
rios de préstamos, imponiendo al mismo tiempo controles menores; y luego
permitía excepciones a esas reglas mínimas. Todo parecía indicar que, en su
opinión, esos ejecutivos podrían aprovechar mejor las oportunidades con me-
nos restricciones.37
Tratar de ampliar la discreción o libertad de un subordinado para

lograr los resultados deseados y los premios explícitos se describe con igual
frecuencia como un enfoque más adecuado de la delegación o descentraliza-
ción. He aquí un ejemplo al respecto:
Adquirir control absoluto sobre la dirección estratégica de una compañía y al

mismo tiempo dar a los gerentes la ilusión de que tienen más libertad que antes
no es una tarea fácil para ningún presidente ejecutivo. Pero, en los 30 meses du-
rante los cuales Edward L. Hennessy Jr ha presidido la Allied Corporation, de-
mostró que puede hacerse. Hennessy tiene un claro control centralizado del
curso futuro de la empresa, y actualmente supervisa en forma estricta su curso
presente. Y sin embargo sus gerentes están convencidos de que poseen mucha
356 ADMINISTRACIÓN
más autonomía de la que tenían bajo su jefe anterior quien les da menos di-
rectrices y de menor rigor. . ..
Los gerentes deben fijar metas específicas y mensurables, aceptadas por
ambas partes, y también tienen que cumplirlas en forma total. Hennessy ad-
mite que es un excétrico del rendimiento de los activos y espera que también
sus ejecutivos lo sean. Pero para conseguir sus metas, a ellos se les da más
responsabilidad. Por ejemplo, William D. Geitz, que dirige el programa de
perforación de pozos petroleros, antes tenía un tope de gastos de $1 millón
de dólares. Si quería rebasar esa cifra debía obtener varias aprobaciones cor-
porativas. Hoy su máximo es de $6 millones, cifra que le permite tomar deci-
siones con mayor rapidez. Sin embargo, el otro lado de la moneda es que ya
no puede culpar a la lenta respuesta de la empresa por perder oportunidades
ni por los resultados poco satisfactorios. Hennesy ha aclarado que los bonos
están ligados directamente al desempeño, sin que se admitan excusas. "Soy
muy exigente", afirma. "Estoy orientado a los resultados y concedo los pre-
mios basándome en ellos."
STAFF
Aparte de la jerarquía de autoridad y los mecanismos de la coordinación in-,

terdepartamental, los gerentes se valen de otro medio para coordinar la or-
ganización: el staff. El término staff significa varias cosas en la administra-
ción. Algunas veces denota la función del asistente personal del gerente.
Otras veces se refiere a un departamento cuyas actividades no se consideran
muy básicas o "directas" en la realización de la misión de una organiza-
ción.
El asistente
El concepto de "asistente" aplicado al staff describe un puesto particular

como el recién creado de analista de producción en O'Brian, Inc. Ese puesto
staff se distingue por ocupar un lugar secundario especial en la jerarquía.
Está bajo las órdenes de un gerente, pero como en el caso del analista puede
efectuar actividades que afectan a otros directivos. La figura 9-8 describe el
sitio que el asistente ocupa en la estructura organizacional.
El superior es quien define el trabajo del "asistente". Puede incluir res-
ponsabilidades importantes o trabajos serviles, según el uso que el superior
decida hacer de un staff personal y los planes futuros que éste pueda tener.
Dos ejemplos corporativos indicarán el nivel de importancia que tienen las
tareas encomendadas al "asistente".
Lyn Johnson, de 38 años de edad, quien trabaja para John F. Bookout, presi-
dente y jefe ejecutivo de Shell Oil, es un buen ejemplo de ese tipo de staff El
título oficial de Johnson es gerente de comunicaciones externas de la oficina
del presidente En realidad, prepara la mayor parte de los encuentros ofi-
ciales de Bookout con el mundo externo. Y ésa se ha convertido en una tarea
COORDINACIÓN 357
FIGURA 9.8
El "asistente".
trascendente. En 1978, cuando Bookout acababa de ocupar su puesto, pro-

nunció cinco discursos y concedió dos entrevistas a los reporteros. El año ac-
tual, después de la llegada de Johnson, pronunciará 12 discursos y concederá
26 entrevistas.
Para Johnson ello significa algunos trabajos obvios: ayudarle a selec-
cionar los discursos para conseguir el máximo efecto, ayudarle a escribir sus
comentarios, indicarle los artículos de la prensa que posiblemente haya omi-
tido en su libro de discursos y algunos que no son tan obvios. Con frecuencia
lo visita en su hogar (la señora Bookout es su amiga), se toma un trago con él,
cena y "realiza un poco de trabajo". Incluso, con motivo de su aparición en
la televisión, le pone polvo a la cabeza calva de este hombre quien dirige una
corporación que anualmente tiene ingresos por $21 mil millones de dólares.39
Ben Heineman, presidente de las Northwest Industries, acostumbra
contratar a un joven brillante, nombrarlo su asistente especial durante unos
años y luego ascenderlo a un puesto gerencial de primera compañía dentro
de la empresa. Un ex asistente, William Howard Beasley III, de 36 años, ocupó
el cargo de 1975 a 1978, se convirtió en presidente ejecutivo de la subsidiaria
química Velsicol y luego retornó a la compañía matriz en enero pasado en
calidad de vicepresidente ejecutivo. El sucesor de Beasley como asistente es-
pecial, Howard Deiche, de 30 años, es hoy presidente de otra subsidiaria de la
empresa, NWT Natural Resources Co. El sucesor de Deiche, Scott William-
son, de 31 años, sin duda tiene grandes sueños y comparte la opinión de sus
40
predecesores: es el mejor puesto corporativo en Estados Unidos.
Departamentos staff
Como se mencionó antes, el término staff también se emplea para designar

las actividades y los departamentos que no se consideran muy "básicos" ni
"directos" en la realización del trabajo de una organización. Ello significa
que, por ejemplo, en el caso de una empresa industrial los departamentos
como el de ingeniería, producción y ventas participan directamente en las
tareas más fundamentales. A esos departamentos se les da el nombre de or-
ganización de línea. Otros departamentos, como el de inspección, personal
o compras, realizan actividades que apoyan o auxilian a los básicos en una
358 ADMINISTRACIÓN
compañía de esa clase. Tales departamentos se consideran "indirectos" y a

menudo se llaman departamentos staff.
Pero los intentos de ofrecer distinciones aplicables a todos los casos
entre ambos tipos de departamentos no parecen convincentes en el momen-
to actual, dada la complejidad de las organizaciones contemporáneas con
sus múltiples funciones y relaciones interdepartamentales. Un analista de
las organizaciones modernas piensa que las tentativas de distinguir las acti-
vidades de línea y staff se han vuelto demasiado confusas:
Simplemente hay demasiadas conexiones e interrelaciones entre los ejecuti-

vos de línea y staff (que incluyen líneas diagonales, punteadas y otras líneas
"informales" de control, comunicación y cooperación) y, por tanto, no se
ajustan a la tranquila simplicidad de la jerarquía tradicional, sea ésta plana o
alta. . . .
De hecho, muchas compañías quedan atrapadas en verdaderos laberin-
tos semánticos tratando de imaginar cuáles de sus grupos son de "línea" y
cuáles son de "staff".
Sea como fuere, el examen de las funciones organizacionales y de las in-

terrelaciones que todavía se explica comúnmente en términos de staff/línea
ayuda a entender cómo las empresas refinan y especializan aún más el sistema
de autoridad en un intento por coordinar la complejidad cada vez mayor.
Funciones staff
funciones staff Por lo regular, las actividades staff incluyen dar servicio, consejo, vigilancia
• servicio (monitoreo) y control a las unidades de la organización de línea.42 Algunos
• consejo
• vigilancia departamentos staff pueden efectuar sólo una de las actividades anteriores,
• control aunque otros realizan una combinación de ellas. Pongamos, por ejemplo, el
caso de las funciones del Computer and Data Processing Center en una uni-
versidad ordinaria de Estados Unidos. Los departamentos básicos de línea
en ella son las unidades académicas: colegio de humanidades, colegio de
ciencias, escuela de administración de empresas, escuela de pedagogía, etc.
Cada unidad cuenta con un conjunto de actividades de las cuales es respon-
sable, imparte cursos y lleva a cabo investigaciones. Por su parte, el Com-
puter and data Processing Center se encarga de varias tareas que afectan de
diversos modos en la operación de esos departamentos.
Por ejemplo, si un profesor del departamento de administración ha ter-
minado una encuesta sobre la aplicación de la administración por objetivos
en algunas corporaciones, puede solicitar el servicio del centro para introdu-
cir las respuestas de modo que la computadora procese los datos. Ese mis-
mo profesor puede obtener asesoría respecto al uso de los programas ordi-
narios de la computadora de los que se dispone para efectuar los cálculos
estadísticos necesarios. El centro también vigilará el uso de sus instalaciones
por parte de los departamentos, a fin de observar que se cumplan los proce-
COORDINACIÓN 359
dimientos apropiados; por ejemplo, los datos se han de presentar en una

forma adecuada para su procesamiento. También podría controlar el acceso
a sus instalaciones al permitir el ingreso sólo a personas autorizadas y con
un tiempo asignado de computadora.
Aunque las acciones concretas diferirán, un departamento de personal
normalmente prestará servicios como el reclutamiento de empleados y el
mantenimiento de sus expedientes. Asimismo hará recomendaciones sobre
la selección de personal y su remuneración. Deberá vigilar además las prác-
ticas departamentales para cerciorarse de que se cumplan las leyes referentes
a sueldos, horas de trabajo y discriminación. Por último, hasta podría con-
trolar la contratación y liquidación de los empleados, imponiendo una políti-
ca de acción antidiscriminatoria en la contratación de personal.
Ejemplos de todo esto pueden tomarse de otras unidades como compras,
contabilidad, etc. Algunos podrían poner de relieve el servicio y otros el
control. Pero, en general, las funciones staff pueden clasificarse como servi-
cio, asesoría, vigilancia o control.
Relaciones entre staff y línea
La red de relaciones entre staff y línea, relativa al servicio, la asesoría, la vi-

gilancia y el control, se muestra en la figura 9-9.
Como el lector se imaginará, las reacciones de los gerentes de línea ante
esas actividades generales del staff son variables. Los servicios que simple-
FIGURA 9.9
Relaciones de staff/línea.
360 ADMINISTRACIÓN
mente ayudan a los gerentes de línea a alcanzar sus metas son siempre bien-
venidos. El consejo (asesoría) puede aceptarse o no de buen grado, según
que el superior piense que contribuye o no a la obtención de los objetivos.
Cuando los que integran el staff no muestran una empatia adecuada ("po-
nerse en lugar del jefe"), su consejo no se aprecia mucho. Pero cuando el
servicio y el consejo se solicitan, se reciben y son de calidad satisfactoria,
existe poco estrés entre el personal de línea y el de staff.
Como se aprecia en la figura 9-9, la vigilancia (monitoreo) y control son-
funciones staff que rara vez se piden. Suelen provocar tensión entre el perso-
nal staff y el de línea. Imaginemos, por ejemplo, la frustración del gerente de
producción que no puede avanzar en un trabajo porque algunos miembros del
departamento staff no aprueban la contratación de otro empleado más,
alegando que las referencias de empleo solicitadas por el departamento de
personal no fueron comprobadas de modo apropiado. Se queja de que sobre
él recaerá la responsabilidad si no cumple con la cuota; en cambio, los que
trabajan en el departamento staff pueden perjudicarlo sin sufrir las conse-
cuencias de ello. En otras palabras, si bien el gerente de línea se halla bajo
presión para conseguir resultados y se le responsabiliza por no obtenerlos, no
tiene autoridad absoluta para controlar todo aquello de lo cual dependen los
resultados. Pero como éste es el estado normal de las cosas, si alguien desea
llegar a ocupar un puesto gerencial no deberá dejarse abrumar fácilmente por
las discrepancias entre autoridad y responsabilidad ni por relaciones ambi-
guas de autoridad.
Autoridad funcional
Otro sentido que se da al término staff es la designación de unidades de las ofici-

nas centrales de una corporación. Esas unidades están integradas por especialistas
de una función determinada. Así, la figura 9-10 muestra los grupos de finanzas,
ingeniería, personal, ventas y producción en las oficinas centrales de una empre-
sa. Obsérvese que el personal corporativo está organizado por función, pero que
fuera de las oficinas centrales las divisiones de línea se hallan organizadas por
producto. Dentro de las divisiones por producto, se advierte la existencia de de-
partamentos funcionales que corresponden a cada unidad funcional de dichas
oficinas. Si suponemos que el producto A es Chevrolets, el producto B es Olds-
mobiles y el producto C es Buicks, visualizaremos que dentro de cada división
puede necesitarse el mismo conjunto de funciones: finanzas, ingeniería, personal,
ventas y producción.
Así, dentro de esa estructura el gerente de personal en la división de pro-
ductos "reporta" al gerente de la división en la cadena de mando de la orga-
nización de línea; pero tiene una "relación funcional de subordinación" con
el vicepresidente de la corporación, encargado del departamento de personal.
Y el gerente de la división de personal recibe de él orientación e información
concerniente a las habilidades y experiencia de todos los gerentes. Es a este di-
rectivo a quien informa el gerente de la división de personal sobre el cumpli-
COORDINACIÓN 361
FIGURA 9.10
Autoridad funcional.
miento de sus obligaciones divisionales; por ejemplo, los planes para contratar
el número suficiente de empleados y cumplir con la cuota de producción del
año. La unidad staff corporativa tiene una autoridad funcional sobre el ge-
rente de personal de la división.
Así pues, con las casillas situadas a un lado y con líneas diagonales y pun-
teadas entre departamentos, los puestos y relaciones staff complementan y
corrigen la jerarquía. Tratan de lograr una coordinación muy elusiva. Algu-
nas veces el staff es de ayuda pero se pierde la coordinación, y entonces se
aplican más técnicas para recuperarla.
COORDINACIÓN INTERDEPARTAMENTAL
Un método bastante razonable para alcanzar la necesaria coordinación inter-
departamental para cualquier organización tiene presentes cuatro preguntas:
362 ADMINISTRACIÓN
1. ¿Dónde se necesita la coordinación?

2. ¿Qué grado de ella se requiere?
3. ¿Cuáles son los mecanismos que facilitan la coordinación?
4. ¿Qué mecanismos son idóneos para la situación particular?
¿Dónde?
La coordinación que se necesita para lograr la integración requerida de las

aportaciones en una organización depende de dos factores: la interdepen-
dencia que exista entre los departamentos y los resultados que se obtienen
con ella. Tomemos, por ejemplo, el caso de una panadería que produce
diariamente miles de panes y otros artículos frescos de panificación para
una gran área metropolitana. Un requisito esencial de su éxito es que pro-
duzca la cantidad adecuada de pan para satisfacer los cambios diarios, men-
suales y estacionales de la demanda. El exceso de pan ocasiona una pérdida,
pues se vuelve rancio y hay que quitarlo de las tiendas. Si produce muy po-
co, la empresa no obtiene una participación en la oportunidad de utilidades.
Por tanto, en el caso de la panadería existe un nexo fundamental en su
cadena de interdependencia: el que une las ventas y las unidades de produc-
ción. El sistema de tareas exige una estrecha colaboración entre ambas. El
éxito del negocio significa hacer que, en lo posible, la producción corres-
ponda a la demanda estimada. En consecuencia, debe diseñarse una organi-
zación que contribuya a garantizar que el departamento de ventas y produc-
ción colaboren en la obtención de esa armonía.
En otras organizaciones hay otros nexos indispensables para el éxito. Los
requisitos básicos de la coordinación deben cumplirse entre otros departamen-
tos además del de ventas y el de producción. Así, en el caso de un fabricante de
equipo periférico y de accesorios para computadoras, los problemas reales se
presentaron entre el departamento de mercadotecnia y el de ingeniería. No bas-
taba simplemente lograr la correspondencia entre la producción y la demanda;
más bien el problema consistía en desarrollar y modificar sin cesar los produc-
tos para adaptarlos a las necesidades siempre cambiantes de los clientes. En
O'Brian, Incorporated, la existencia de un departamento de enlace denota la
importancia de la coordinación entre el departamento de ingeniería de diseño y
el de producción.
En conclusión, los gerentes tienen la obligación de encontrar dónde se
encuentran las necesidades más importantes de la coordinación interdepar-
tamental en su organización.
¿Cuánta?
En la explicación anterior sobre los síntomas de una coordinación insuficientes

se advierte que es más fácil reconocer cuándo falta que determinar de antema-
no cuánta se necesitará. Es decir, la pérdida de control, un conflicto excesivo, la
COORDINACIÓN 363
separación de autoridad y competencia y el descuido de las responsabilidades,

como se observa en la Paragon Advertising Agency y en O'Brian.Inc., pueden
reflejar la falta de coordinación entre departamentos. Pero los gerentes que in-
tervienen en esos casos no descubrieron la falta de coordinación por un razona-
miento apriorístico, sino por la dolorosa experiencia (tanteo).
Hay una pista muy importante respecto a la cantidad (grado) de coordina-
ción que se requiere: el grado de incertidumbre que rodea la actividad compar-
tida por los departamentos. "Cuanto mayor sea la incertidumbre de la tarea",
dice un teórico, "mayor será la cantidad de información que ha de procesarse
entre los encargados de la toma de decisiones durante la ejecución de la tarea
para alcanzar determinado nivel de desempeño".43 Por ejemplo, puesto que
O'Brian, Inc. estaba trabajando en la producción de desarrollo, o sea los cam-
bios de diseño se introducían en varios puntos del proceso de producción, la
ingeniería de diseño tenía que discutir esos cambios con el departamento,de
producción e inspección. Por tanto, tenía un grupo especial, el de enlace, para
que manejara esos contactos a lo largo del proceso de manufactura.
La producción por unidad Por otra parte, un sistema rutinario de producción en masa, en que la
exige un sistema de fabricación de 7 millones de partes simples e idénticas puede planearse y ter-
comunicaciones que reúna al
personal en una operación
minarse enteramente sin que se introduzcan cambios en la parte ni en el pro-
diaria; en cambio, en la ceso con que se hacen, entraña una incertidumbre mucho menor. Por ello,
producción masiva y de tal sistema requiere menos procesamiento de información mientras se ejecu-
proceso ese sistema podría
aminorar la eficiencia.
ta la tarea. Entre los extremos de la certidumbre virtual y la incertidumbre
— Joan Woodward masiva se encuentran todos los matices de la incertidumbre. Y entre los
extremos de ningún esfuerzo particular de coordinación interdepartamental
y de creación de unidades especiales, como la de enlace, y las estructuras es-
peciales, como la matricial (véase el capítulo 8), se halla un repertorio de
mecanismos para facilitar a los departamentos compartir diferentes canti-
dades de información.
Mecanismos de coordinación
Entre los medios de compartir la información departamental y de tomar de-

cisiones se encuentran las siguientes posibilidades:
1. Planes y reglas. Por su larga experiencia en el manejo de un conjunto

bastante rutinario de problemas relacionados con las tareas interdeparta-
mentales, una organización seguramente habrá establecido varios proce-
dimientos normales para resolverlos. Los gerentes pueden acudir a ellos
para conseguir una orientación.
2. Canales verticales de autoridad. Cuando las condiciones se parecen a las
que acabamos de describir y los problemas no son demasiados, los geren-
tes cuyos intereses departamentales parecen inconciliables pueden presen-
tar sus disputas a través de la cadena de mando hasta llegar a un superior
común con autoridad para decidir. Desde luego, esto tiene sus inconve-
nientes. Es un proceso lento. Hasta puede implicar cierta ineptitud por
364 ADMINISTRACIÓN
parte de los que no saben resolver sus diferencias. Si ello ocurre con excesi-
va frecuencia, el superior puede sentirse molesto.
3. Reuniones no programadas. Los representantes de los departamentos
que compartan las responsabilidades de la tarea pueden reunirse para
discutir los problemas a medida que surjan. Eso fue lo que los departa-
mentos de enlace, producción e inspección hicieron respecto a los proble-
mas de reelaboración en O'Brian, Inc. Pero en vez de resolver los pro-
blemas, las discusiones en ese caso particular se habían vuelto hostiles e
improductivas.
4. Reuniones programadas. Cuando existe suficiente flujo de problemas re-
lacionados con tareas interdepartamentales, es posible programar
reuniones para solucionarlos. La eficacia depende, por supuesto, de un
clima de colaboración orientado a la solución de problemas.
5. Responsabilidades de coordinación departamental. La obligación de los
gerentes de departamentos que comparten la tarea puede formularse
explícitamente en las descripciones de sus objetivos o puestos. Esto reco-
noce al menos formalmente la obligación de colaborar.
6. Intermediarios. Son personas cuyos trabajos se crean como un medio de de-
limitar las fronteras. Los títulos de esos puestos varían según las industrias,
pero entre los más comunes figuran agilizador, representante de enlace, coor-
dinador, representante de programa y coordinador o jefe de proyecto o
producto. Su presencia en una organización a menudo es prueba de que
ha fracasado el intento de lograr que la cooperación interdepartamental
sea un deber de cada jefe de departamento.
O'Brian, Inc., ofrece un buen ejemplo. La operación de producción
estaba sufriendo un grave conflicto entre los departamentos de inspec-
ción y producción respecto a quién especificaría la reelaboración que
debería hacerse en las partes rechazadas por el de inspección. Ambos de-
partamentos debían cooperar en su decisión. Dado que el resultado fue
la intensificación del conflicto más que la cooperación, la compañía creó
un puesto especial denominado analista de producción y lo puso entre
los dos. El analista estaba bajo las órdenes del gerente de operaciones de
la planta (Fig. 9-2) y el que había sido asignado a él tenía experiencia en
inspección y producción, además de que conocía bien ambos puntos de
vista. La nueva organización separó el departamento de inspección y el
de producción, y sustituyó lo que había resultado una interrelación
problemática con un intermediario.
En otros casos, el intermediario no es un individuo, sino un equipo,
un grupo de trabajo o un departamento especial al que se le asigna la mi-
sión de efectuar la misma clase de coordinación. En O'Brian, el departa-
mento de enlace cumplía esta función entre el de ingeniería de diseño y el
de producción.
7. Diseño matricial. En el capítulo 8 se describió la estructura de organiza
ción matricial. Su núcleo es una estructura de comando dual destinado
para centrar la atención en dos aspectos opuestos pero importantes del
O'BRIAN, INC.
En poco tiempo, el arreglo hecho por el analista de producción obtuvo la

aceptación de todos los interesados. En un principio, el departamento de
inspección afirmó que sus derechos habían sido violados. Los inspectores
insistían en que tenían suficientes conocimientos generales para planear
correctamente la relaboración. Pero como el cambio les permitía concentrarse
en su función principal, consistente en inspeccionar las piezas, terminaron por
aceptar el nuevo arreglo. Producción y enlace también aceptaron el cambio sin
vacilación.
El desempeño del departamento de producción recuperó pronto un nivel
aceptable a causa de dos grandes consecuencias del cambio adoptado: 1)
porque inspección no tenía que pasar mucho tiempo escribiendo las
operaciones de relaboración, procesaba más pedidos en su área; y 2) como la
secuencia de operaciones en las reelaboraciones era planeada ahora
adecuadamente por enlace, el departamento de producción dedicaba ahora
mucho menos tiempo a reelaborar los pedidos. El flujo de trabajo mejoró, y ello
dio por resultado una disminución gradual de la tensión entre los tres grupos.
trabajo; por ejemplo, las normas técnicas de ingeniería y las necesidades

especiales del cliente.
El comportamiento necesario se observa en la fotografía de dos gerentes de

nivel medio, con igual poder pero con orientaciones y metas muy diferentes,
que se sientan a debatir y discutir todos los puntos de su búsqueda de res-
puestas que optimizarán las decisiones respecto a la excelencia técnica y las
44
necesidades especiales de los clientes.
Elección de los mecanismos
Varios estudios de investigación han confirmado que la utilización de estos

mecanismos de coordinación varía con la incertidumbre de la tarea.45 En es-
pecial, las organizaciones tienden a recurrir a las técnicas burocráticas, carac-
terizadas por los puntos 1) y 2) de la lista anterior, donde la tarea es bastante
segura; suelen emplear los medios descritos en los puntos 3) a 7), conforme la
366 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 9.11
Variantes del empleo de los
mecanismos de coordinación,
con incertidumbre de las
tareas. [Fuente: adaptado de
Jay R Calbraith,
Organizational Design
(Reading, Mass.: Addison-
Wesley Publishing Company,
Incorporated, 1977), p. 54.
Reimpreso con autorización]
tarea se torna menos segura.46 Algunas veces se advierte una progresión, por
tanteo, del punto 3) al 7), a partir de las tentativas por salir adelante, re-
curriendo a reuniones no programadas, hasta el empleo final del diseño
matricial. En efecto, este programa requiere ensayar medicamentos cada vez
más fuertes para tratar los síntomas de una coordinación interdepartamental
insuficiente. O'Brian por ejemplo, parece incapaz de resolver sus problemas
de proceso de reelaboración asignando responsabilidades de coordinación in-
terdepartamental (paso 5), por lo cual ha establecido un puesto intermedio: el
de analista de producción (paso 6).
La figura 9-11 muestra cómo una organización estudiada modificaba sus
mecanismos de coordinación, según la incertidumbre de la tarea.47Como se
advierte, su uso de la cadena de mando o de canales verticales no cambió
mucho, pero recurrió más a las reglas y planes cuando había menos incerti-
dumbre y se sirvió más de las reuniones no programadas, de las programa-
das y de los canales horizontales al aumentar la incertidumbre.
En otro estudio se compararon tres compañías en cada una de tres in-
dustrias: plásticos, recipientes (contenedores) y alimentos de consumo que
tenían diferentes grados de incertidumbre de las tareas.48 La más eficiente
de esas tres empresas en la industria con la mayor incertidumbre de tareas,
la de plásticos, usaba mucho más las técnicas especiales de coordinación,
entre ellas los equipos interdepartamentales de tareas y las funciones de
enlace o "integrador" que la empresa más eficiente en la industria con la
menor incertidumbre, la de los recipientes. Dicha empresa estaba en condi-
COORDINACIÓN 367
ciones de proporcionar toda la coordinación que requerían las reglas, la

jerarquía regular y algún contacto directo entre los departamentos.
En resumen, los hechos nos recuerdan un tema muy conocido. Parece no
haber un método óptimo que se aplique a todos los casos de la coordinación
interdepartamental o lateral, lo mismo sucede con los demás aspectos de la
administración que hemos estudiado hasta ahora. En cambio, la solución óp-
tima parece depender de los atributos de la situación. Tratándose de las tareas
comunes a varios departamentos, un atributo fundamental al cual ha de
adaptarse la coordinación es el grado de incertidumbre propio del trabajo.
RESUMEN
La organización necesita coordinar las actividades departamentales para

que su parte individual del trabajo se combine en una estructura de desem-
peño eficaz para la organización en general. La autoridad, influencia y po-
der contribuyen al logro de la coordinación.
La coordinación se requiere en todos los niveles de la estructura organi-
zacional y también en dirección horizontal. Conceptos como el de cadena y
unidad de mando son pautas en el diseño de los sistemas de autoridad cuya
finalidad es favorecer la coordinación vertical. Fijar el tramo de control de
cada gerente, a la luz de su situación particular, puede contribuir asimismo
a mantener la coordinación o dirección desde arriba.
Se da el nombre de centralización al hecho de desplazar la autoridad a un
nivel superior; y se llama descentralización al hecho de desplazarla hacia aba-
jo. Ambas clases de organización tienen sus ventajas y desventajas; el criterio
para juzgar su conveniencia es determinar la eficacia con que contribuyen a
adaptar la empresa a sus circunstancias particulares. Los gerentes también de-
legan autoridad a los individuos. El proceso tiende a ser más eficaz a medida
que la delegación se acerca a la claridad, integridad y suficiencia.
Las responsabilidades staff de individuos y departamentos se crean para
ayudar a coordinar la organización y para manejar funciones especiales no
asignadas a los departamentos de línea. Entre las funciones staff figuran las
de servicio, asesoría (consejo), vigilancia (monitoreo) y control. Algunas
veces el staff ejerce la autoridad funcional sobre los departamentos de línea.
Las relaciones laterales entre departamentos también exigen coordina-
ción. Pero ésta no se necesita en los mismos lugares ni en igual grado en to-
das las organizaciones. Puede aprenderse cuándo se necesita y la urgencia
con que se requiere estudiando las interrelaciones de los departamentos, la
importancia de ellas para un buen desempeño global y el grado de incerti-
dumbre que caracteriza a las tareas. Varios mecanismos de coordinación
que abarcan desde la referencia hasta las reglas actuales, reuniones no
programadas y estructuras matriciales que pueden utilizarse para dar una
coordinación que responda a las necesidades de la comunicación.
368 ADMINISTRACIÓN
1. ¿Por qué es necesaria la coordinación en las organizaciones?

2. ¿Cuáles son cuatro síntomas de una coordinación inadecuada?
3. ¿Cuál es el concepto clásico de autoridad?
4. ¿Cuál es el concepto de autoridad basado en la aceptación?
5. ¿Cuál es la definición de influencia?
6. ¿Cual es la definición de poder!
7. ¿Cuáles son las cinco fuentes del poder?
8. ¿Cuáles son los seis medios de adquirir poder?
9. ¿Cuáles son algunas formas relativamente eficaces en que los gerentes
pueden usar el poder?
10. ¿Cuáles son algunas críticas de las habilidades de los gerentes jóvenes
en la adquisición y uso del poder?
11. ¿De qué manera los conceptos de cadena y unidad de mando se propo-
nen influir en la práctica administrativa?
12. ¿Qué es el tramo de control?
13. ¿Cuáles son algunos de los factores que, según se cree, afectan al tramo
de control?
14. ¿Cuál es, según las últimas investigaciones, la relación del tramo de
control y eficiencia organizacional?
15. ¿Qué significan los términos centralización y descentralización?
16. ¿Cuáles son algunas ventajas de la centralización y de la descentraliza-
ción?
17. ¿Cómo debería analizarse la decisión de centralizar o descentralizar?
18. ¿Cuáles son las tres pautas clásicas de la delegación?
19. ¿Cómo influye la delegación en la responsabilidad?
20. ¿Cuáles son algunas de las ventajas y condiciones previas de la delega-
ción?
21. ¿Cuál es la doctrina del trabajo terminado de personal de estado mayor?
22. ¿Cómo puede controlarse en parte el riesgo de la pérdida de control
implícito en la delegación?
23. ¿Cuáles son las cuatro funciones de staff?
24. ¿Qué funciones de staff son las que más a menudo se acompañan de
conflicto entre las unidades de staff y de línea?
25. ¿Qué es la autoridad funcional?
26. ¿Qué factores indican dónde hace falta una coordinación interdeparta-
mental?
27. ¿Qué factores indican el grado de coordinación que se necesita?
28. ¿Cuáles son los siete mecanismos que se usan para proporcionar coor-
dinación interdepartamental?
29. ¿Cómo varía con la incertidumbre de la tarea su frecuencia de uso?
COORDINACIÓN 369
CASO
Dashman Company*
La Dashman Company era una gran empresa que fabricaba muchos tipos de
equipo para las fuerzas armadas de Estados Unidos. Contaba con más de 20
plantas, situadas en la parte central del país, cuyos procedimientos de compra
nunca habían sido coordinados en una forma completa. De hecho, la oficina
matriz había alentado a cada gerente de planta a que operase con su personal
como una unidad independiente en casi todos los asuntos. En cierto momen-
to, cuando empezó a ser evidente que la compañía tendrá dificultades cre-
cientes para asegurar la obtención de algunas materias primas indispensables.
El señor Manson, presidente de la compañía, nombró a un ejecutivo de
compras con mucha experiencia, el señor Post, como vicepresidente encarga-
do de esa función, puesto creado especialmente para él. El señor Manson dio
a Post mucha libertad en la organización de su trabajo y le asignó como ayu-
dante al señor Larson. Éste había trabajado en la compañía en varios puestos
durante largos años y conocía personalmente a casi todos los ejecutivos de la
planta. El nombramiento de Post fue anunciado a través de los canales forma-
les habituales de la compañía, entre ellos un aviso publicado en el boletín.
Una de las primeras decisiones de Post fue comenzar de inmediato a
centralizar el procedimiento de compras. El primer paso consistió en or-
denar que los ejecutivos que manejasen las compras en las plantas indi-
viduales enviaran a la oficina matriz todos los contratos de compra que
rebasaran los $10 000 dólares. Pensaba que, para que la oficina pudiera
efectuar la coordinación en una forma que fuera útil para cada planta y
para la compañía entera, debía notificársele que los contratos estaban
preparándose por lo menos una semana antes de su firma. Discutió esta
propuesta con el señor Manson, quien la presentó a su consejo de admi-
nistración. La propuesta fue aprobada.
Aunque la compañía efectuaba compras a lo largo de todo el año, su
principal estación en que las hacía se iniciaría tres semanas después de
que se adoptó el nuevo plan. Post redactó una carta que se enviaría a 20
ejecutivos de compras. He aquí la carta:
Estimado___________
El consejo de administración de nuestra compañía acaba de autori-
zar un cambio en los procedimientos de compras. En lo sucesivo, los eje-
cutivos de compras en las plantas de la empresa notificarán al vicepresi-
dente encargado de las compras todos los contratos mayores de $10 000
que estén negociando, y lo harán por lo menos con una semana de antici-
pación de la fecha en que han de ser firmados.
*Copyright del caso © 1947 por el presidente y becarios de Harvard College.

Reimpreso con autorización. Este caso lo preparó George F. F. Lombard bajo la su-
pervisión de R. S. Meriam y Fred E. Folts.
370 ADMINISTRACIÓN
Estoy seguro de que entenderán que esta medida es indispensable

para coordinar las necesidades de compra de la compañía en estos mo-
mentos en que afronta la creciente dificultad de obtener las materias
esenciales. El procedimiento proporcionará a la oficina central la infor-
mación que necesitamos para cerciorarnos de que cada planta obtenga
el suministro óptimo de materiales. De ese modo, se satisfarán los intere-
ses de cada planta y de la compañía en general.
Atentamente,
El señor Post mostró la carta a Larson y quiso conocer sus comenta-
rios. Larson opinó que era una carta excelente pero recomendó que, co-
mo Post no conocía más que a unos cuantos ejecutivos de compras, los
visitara para tratar personalmente con ellos el asunto. El señor Post
rechazó al instante la idea pues, según señaló, tenía muchas cosas que
atender en la oficina central y no podía emprender un viaje. En conse-
cuencia, hizo que las cartas se expidieran con su firma.
En las dos semanas siguientes se recibieron respuestas de todas las
plantas menos unas cuantas. Aunque hubo ejecutivos que escribieron
cartas extensas, la siguiente es un ejemplo típico:
Estimado señor Post:

Hemos recibido su reciente comunicación en lo tocante a la notifica-
ción que debe hacerse a la oficina central, con una semana de anticipación,
respecto a nuestra intención de firmar contratos. Esta recomendación nos
parece muy práctica. Queremos asegurarle que puede contar con nuestra
colaboración.
Atentamente,
Durante las seis semanas siguientes, la oficina central no recibió no-

tificaciones de planes sobre la negociación de contratos. Los ejecutivos
de otros departamentos, quienes hacían frecuentes visitas a las plantas,
dijeron que éstas estaban atareadas y que se seguían las rutinas habi-
tuales de esa época del año.
Pregunta
1. Explique la aplicación de los conceptos que seleccione de este capítulo

como apropiados para entender los hechos del caso.
1. Entreviste a un gerente de una organización cualquiera y trate de averiguar

lo que la coordinación significa para él. También procure investigar qué coor-
COORDINACIÓN 371
dinación adecuada e inadecuada se utilizan probablemente en ella. Resuma lo

que haya aprendido en un informe breve y preséntelo en la clase.
2. Recuerde una situación laboral donde haya participado y una o más per-
sonas que hayan influido eficazmente en la conducta de otros utilizando
alguna combinación de poder de premio, coercitivo, legítimo, de refe-
rente o de experto. Prepare una breve descripción de lo que sucedió. For-
me pequeños grupos de discusión, intercambie experiencias y trate de
identificar los patrones más comunes del poder.
3. Recuerde las pautas clásicas para diseñar un sistema de autoridad: cade-
na de mando, unidad de mando, tramo de control. Describa una expe-
riencia personal que haya tenido en la cual se apliquen o violen los prin-
cipios anteriores para bien o para mal.
4. Mencione un episodio en que la responsabilidad, y quizá la autoridad pa-
ra terminar una tarea, le hayan sido delegadas. Elabore un breve informe
donde compare la calidad de la delegación en cuestión con los criterios
de claridad, integridad (si es posible) y suficiencia expuestos en el
capítulo.
5. Entreviste a un gerente en una organización y pídale su opinión sobre las
definiciones (si las hay) de línea y staffen ella junto con ejemplos de de-
partamentos que ilustren cada definición. Presente esas definiciones en
la clase y haga un informe. Después los informes individuales pueden
analizarse para determinar el grado de diversidad o congruencia entre los
conceptos de staff/línea por parte de los gerentes.
6. En el presente capítulo se expusieron los problemas gerenciales de preci-
sar cuándo es decisiva la coordinación departamental en una organiza-
ción y qué grado de ella se requiere. En el capítulo se dan asimismo
ejemplos de una compañía electrónica y de una panadería. Piense en una
organización o en organizaciones de las cuales sepa algo. Describa cuán-
do la coordinación es crítica y qué grado de ella se necesita. Describa
además cómo la gerencia proporciona la coordinación interdepartamen-
tal que existe.
7. Lea y resuma una de las soluciones siguientes:
a. "Learning How to Play the Corporate Power Game," Business
Week, August 26, 1985, pp. 54, 56.
b. "Small Is Beautiful Now in Manufacturing," October 22, 1984, pp.
152-153, 156.
c. J. Lawrence French and Joseph Rosenstein, "Employee Ownership,
Work Attitudes, and Power Relationships," Academy of Manage
ment Journal, vol. 27, no. 4, December 1984, pp. 861-869.
d. "Guidelines for Delegation," The CPA Journal, vol. LV, no. 1, Jan-
uary 1985, pp. 75-76.
e. A. J. Patrellis, "Producing results: Using power with your employ-
ees," Supervisory Management, vol. 30, no. 3, March 1985, pp. 32-
37.
f. Gordon L. Reid, "Decentralizing Data Security," Datamation, vol.
30, no. 20, December 1, 1984, pp. 147-148.
372 ADMINISTRACIÓN
NOTAS
1
Hill Book Company, 1960), p. 23.
2
Chester I. Barnard, The Functions ofthe Executive (Cambridge, Mass.:
Harvard University Press, 1938), p. 215.
3
J. R. P. French y B. Raven, "The Bases of Social Power", en D. Cartwrigkt
(ed.), Studies in Social Power (Ann Arbor, Mich.: University of Michigan
Press, 1959), pp. 150-167.
4
Henry C. Metcalf y L. Urwich (eds.), Dynamic Administration: The Collected
Papers of Mary Parker Follett (Nueva York: Harper & Row, Publishers,
Incorporated, n. d.), pp. 50-70.
5
Véase a David Kipnis, The Powerholders (Chicago: The University of Chicago
Press, 1976).
6
Rosabeth Moss Kanter, "Power Failure in Management Circuits", Harvard
Business Review, vol. 57, núm. 4, julio-agosto de 1979, pp. 65-75.
7
Véase a Rollo May, Power and Innocence (Nueva York: W. W. Norton, 1972).
8
John P, Kotter, Power in Management: How To Understand, Acquire, and
Use It (Nueva York: AMACOM, 1979), p. 101.
9
Véase a Jeffrey Pfeffer, Power in Organizations (Marshfield, Mass.: Pitman
Publishing Inc., 1981), pp. 67-96.
10
Kotter, op. cit., pp. 25-52.
11
Véase, por ejemplo, a Ross Webber, "Career Problems of Young Managers",
California Management Review, vol. XVIII, núm. 4, pp. 19-33; J. S. Li-
vingston, "Myth of the Well-Educated Manager", Harvard Business Re-
view, (enero-febrero de 1971), pp. 79-88; J. P. Siegel, "Machiavellianism,
MBA's and Managers: Leadership Correlates and Socialization Effects",
Academy of Management Journal, septiembre de 1973, pp. 404-411.
12
Human Behavior-Man and the Organization de Rafael Steinberg y los Edi-
tors of Time-Life Books, © 1975 Time Inc.
13
L. F. Urwick, "V. A. Graicunas and the Span of Control", Academy of Mana-
gement Journal, vol. 17, núm. 2, junio de 1974, p. 350; véase también a V.
A. Graicunas, "Relationship in Organization", Bulletin of the Interna-
tional Management Institute, vol. 7, marzo de 1933, pp. 39-42, reimpreso
en L. H. Gulick y L. F. Urwick (eds.), Papers on the Science of Administra-
tion (Nueva York: Institute of Public Administration, Columbia Univer-
sity 1937), pp. 182-187.
14
Urwick, op. cit., p. 351.
15
Ralph C. Davis, Fundamentáis of Top Management (Nueva York: Harper &
Row, Publishers, Incorporated, 1951).
16
Frederick W. Taylor, Shop Management (Nueva York: Harper, 1911), p. 121;
véase también a Urwick, op. cit., p. 352.
17
Joan Woodward, Management and Technology (London: Her Majesty's Sta-
tionery Office, 1958).
18
James Worthy, "Organization Structures and Employee Morale", American
Sociological Review, vol. 15, 1950.
19
David D. Van Fleet y Arthur G. Bedian, "A History of the Span of Manage-
ment", Academy of Management Review, vol. 2, 1977, pp. 356-372.
20
David D. Van Fleet, "Span of Management Research and Issues", Academy
of Management Journal, vol. 26, núm. 3, septiembre de 1983, pp. 546-552;
véase también a Gerald D. Bell, "Determinants of Span of Control", Ame-
COORDINACIÓN 373
rican Journal of Sociology, julio de 1967, pp. 100-109; J. G. Udell, "An

Empirical Test of Hypotheses Relating to Span of Control", Administra-
tive Science Quarterly, diciembre de 1967, pp. 420-439; P. M. Blau, "The
Hierarchy of Authority in Organizations", American Journal of So-
ciology, vol. 73, 1968, pp. 453-467.
21
R. D. Dewar y D. P. Simet, "A Level-Specific Prediction of Spans of Control
Examining the Effects of Size, Technology, and Specialization", Academy of
Management Journal, vol. 24, núm. 1, 1981, pp. 5-24.
22
Ibíd.
23
Richard T. Paséale, "Personnel Practices and Employee Attitudes: A Study
of Japanese and American Managed Firms in the United States", Human
Relations, vol. 31, núm. 7, 1978, p. 604.
panese and American Managed Firms in the United States", Human Re-
lations, vol. 31, núm. 7, 1978, p. 604.
24
Richard T. Paséale y Anthony G. Athos, The Art of Japanese Management:
Applications for American Executives (Nueva York: Simón and Schuster,
1982), p. 308.
25
Véase a W. W. Roñan y E. P. Prien, "An Analysis of Organizational Beha-
vior and Performance", Organizational Behavior and Human Performan-
ce, vol. 9, 1973, pp. 78-99; D. R. Dalton et al., "Organization Structure
and Performance: A Critical Review", Academy of Management Review,
voL 5, 1980, pp. 49-64.
26
Van Fleet, op. cit., p. 551.
27
Véase a Víctor A. Thompson, Modern Organizations (Nueva York: Alfred A.
Knopf, Incorporated, 1961).
28
E. Raymond Corey, "Should Companies Centralize Procurement?" Harvard
Business Review, noviembre-diciembre de 1978, p. 106.
29
Ibíd.
30
Ibíd.
31
"Safeway Stores: Back to Price Wars for a Company That Played It Too Sa-
fe", Business Week, abril 5 de 1982, p. 109.
32
"A Steelman Steps Up the Pace at U.S. Steel", Business Week, marzo 9 de
1974, p. 155.
33
Harold Koontz, Cyril O'Donnell y Heinz Weirich, Management, 7a. ed.
(Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1980), pp. 429-430.
34
Robert Saltonstall, Human Relations in Administration (Nueva York: Mc-Graw-
Hill Book Company, 1959), pp. 559-562 (cita © 1956, J. Lewis Powell, Ale-
xandria Virginia, and The Management Review, American Management
Association, Nueva York Reimpreso con autorización).
35
Ibíd.
36
Véase a William Onchen, hijo, y Donald L. Wass, "Management Time:
Who's Got the Monkey?" Harvard Business Review, noviembre-
diciembre de 1974, pp. 75-80.
37
"Continental Illinois' Most Embarassing Year", Business Week, octubre 11
de 1982, p. 82.
38
"The Hennessy Style May Be What Allied Needs", Business Week, enero 11
de 1982, p. 126.
39
Walter Kiechel III, "The Executive Assistant", Fortune, noviembre 15 de
1977, p. 177.
40
Ibíd, pp. 177, 180.
374 ADMINISTRACIÓN
41
Leonard R. Sayles, "Matrix Organization: The Structure with a Future", Or-
ganizational Dynamics, otoño de 1976, pp. 3, 15. © Leonard R. Sayles,
Reimpreso con autorización.
42
Véase a Leonard R. Sayles, Managerial Behavior (Nueva York: McGraw-Hill
Book Company, 1964).
43
Jay Galbraith, Designing Complex Organizations (Reading, Mass.: Addison-
44
Stanley M. Davis y Paul R. Lawrence, Matrix (Reading, Mass.: Addison-
Wesley Publishing Company, Incorporated, 1977), p. 13. Reimpreso con
autorización.
45
Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations.: A Synthesis of the Re-
search (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, Incorporated, 1979), pp.
161-180; Jay Galbraith, Organization Design (Reading, Mass.: Addison-
46
J. Hage, M. Aiken y C. B. Marrett, "Organization Structure and Communi-
cations" American Sociológica! Review, octubre de 1971, pp. 860-871.
47
A. H. Van de Ven, A. L. Delbecq y R. Koenig, "Determinants of Coordination
Modes within Organizations" American Sociological Review, abril de
1976, pp. 332-338.
48
Paul R. Lawrence y J. M. Lorsch, Organization and Environment: Managing
Differentiation and Integration (Cambridge, Mass.: Division of Research,
Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1967),
pp. 133-158; véase también a Galbraith, Designing Complex Organiza-
tions, pp. 111-112.
GRUPOS EN LAS
ORGANIZACIONES
...la mayor parte de los gerentes, tanto los
de tipo X como los de tipo Y, tienen poco
dominio de las técnicas de la dinámica de
grupos. Esa carencia se manifiesta en las
reuniones mal dirigidas del personal, en los
comités de baja productividad, en los
grupos de trabajo y en los equipos de
proyectos agobiados por el conflicto y
también en la deficiente administración de
las relaciones entre grupos.
— Edgar Schein
Después de estudiar este capitulo, el lector deberá
ser capaz de:
* Describir los tres elementos básicos de los
grupos y dar ejemplos de ellos.
• Mencionar e ilustrar con ejemplos tres
elementos universales de los grupos y
describir su interdependencia.
* Enumerar e ilustrar con ejemplos cuatro
características comunes de la organización
informal.
• Mencionar e ilustrar con ejemplos algunas
de las aportaciones que los grupos y su
desarrollo informal hacen a los miembros y a
la organización formal.
* Describir cómo las diferencias en los
patrones de interacción que se han atribuido
a las que existen entre el desempeño y el
sentimiento.
• describir algunos problemas de la toma de
decisiones en grupos.
• describir las medidas que el presidente de
un comité podría tomar para mejorar el
proceso de decisión de un grupo.
* describir el enfoque de los sistemas
sociotécnicos en el diseño de grupos de
trabajo autoadministrados.
COUNTY JAIL
Todo mundo conoce los problemas planteados por el consumo tan

generalizado de las drogas. Pero quizá no todos sepan que los narcóticos y la
mariguana también se consumen a gran escala entre los reclusos de presidios
y cárceles de varias clases. En la cárcel del condado donde yo trabajo, un
recluso con dinero siempre podrá conseguir la droga.
No sé exactamente cómo se hace eso en la cárcel, pero los que trabajan
en esta área sabemos que las drogas prohibidas penetran en las cárceles en
varias formas. Algunas veces los reos llegan a la cárcel trayendo drogas
ocultas en su persona. Sin embargo, se cree que lo más frecuente es que las
drogas sean introducidas por alguien que desempeña una papel oficial en el
sistema judicial y legal. Ello incluye a los que tramitan las fianzas; empleados
civiles de la cárcel como oficinistas, los encargados de mantenimiento o
miembros del consejo directivo; y otros grupos como abogados, policías y
funcionarios de libertad condicional.
Llevo varios años trabajando en una cárcel del condado. Durante ese
tiempo he observado un método con el cual los funcionarios tratan de acabar
con la introdución de narcóticos en la cárcel. Pero antes de describir el
método de control, el lector entenderá mejor la situación si conoce el
ambiente y los procedimientos que se observan en la prisión.
La prisión es un moderno edificio de ocho pisos. Los reclusos, los únicos a
quienes he observado, viven en los pisos tercero, cuarto y quinto. Cuando un
preso ingresa a la cárcel. Se le da un uniforme de color caqui (pantalón y
camisa) y se le pone en la sección de recepción (bloque de celdas). Al día
siguiente se le asigna una celda regular.
Los funcionarios de la cárcel del condado están siempre alertas en busca
de narcotraficantes. Se llevan a cabo revisiones periódicas sin previo aviso en
las celdas. A los presos recién llegados se les revisa cuidadosamente como
parte del proceso de admisión. Un oficial revisa escrupulosamente todas las
pertenencias que los reclusos traen a la cárcel. No hay posibilidades de
contacto entre un recluso y los visitantes, puesto que están separados por un
grueso entrepaño de vidrio y hablan por teléfono. Pero se permite el contacto
con funcionarios de la ley. con los encargados de la libertad condicional, los
abogados y ministros religiosos.
GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES 377
31 detenidos porque a través

de los besos los reclusos
obtenían la droga.
NEW YORK (UPI) - Fueron arrestadas 31 personas el
miércoles acusadas de operar una pandilla que introducía
narcóticos en dos prisiones municipales, y lo hacían
intercambiando besos con los reclusos.
Los funcionarios dijeron que la pandilla ganó más de
$10 millones en ventas mediante la operación de un
"supermercado de drogas" en el Bronx y un ingenioso
contrabando de heroína, cocaína y mariguana entre los
reclusos de la cárcel de Rikers lsland y la Bronx House of
Detention.
Las sospechosas visitaban a los reclusos en la cárcel y
les pasaban con un beso globos llenos de droga. A su vez
ellos la vendían a sus compañeros. Las autoridades dijeron
FIGURA 10.1 que las drogas también iban cocidas a la ropa que se
(Fuente: UPI, 20 de agosto, de llevaba a los presos.
1981, Los Angeles Times.)
Por lo que pude averiguar, un método no considerado era el descrito en la

figura 10-1.
Pese a todas las precauciones, las revisiones revelaron objetos de uso
personal en la celda como las agujas hipodérmicas. Los ayudantes del comisario
algunas veces observaron a un recluso bajo la influencia de narcóticos. Por
último, encontraron muerto a uno de los presos a causa de una sobredosis. Ese
descubrimiento produjo gran publicidad y presión para que se hiciera algo que
resolviera el problema.
Según se previo, los hechos indicaron que esta actividad ocurrió entre los
reclusos que eran narcotraficantes. Generalmente se les llamaba "narcos". Los
funcionarios de la cárcel decidieron que el tráfico de drogas se controlaría mejor
si concentraban a los narcotraficantes en un área que podría ponerse después
bajo mayor vigilancia. También determinaron que alguna clase de identificación
visual de ellos, que los distinguiera de los otros, facilitaría vigilarlos
estrechamente cada vez que salieran del área que se les había asignado.
La concentración e identificación visual eran los medios de alcanzar el fin
deseado : reducir el tráfico de drogas. Todo el cuarto piso se utilizó
exclusivamente para confinar a los narcotraficantes, y los reclusos de esa
sección usaban uniformes verdes y no los de color caqui del resto de los presos.
A los nuevos presos, entre ellos los narcotraficantes, se les seguían
asignando uniformes de color caqui y se les enviaba a la celda de recepción
situada en el tercer piso. Al siguiente día, al hacerse las transferencias, a los
narcotraficantes se les daba un uniforme verde y eran enviados al cuarto piso. Un
recluso que parecía ser el líder fue nombrado jefe de celdas. Se le
378 ADMINISTRACIÓN
concedieron privilegios especiales y se le ordenó hacer cumplir las reglas de la

cárcel en su sección.
1. Qué efecto produjo el nuevo sistema en el consumo de narcóticos dentro de

la cárcel?
CONOCIMIENTO DE LOS GRUPOS EN EL TRABAJO
En un pasaje filosófico al final de su obra El origen de las especies, Charles

Darwin señaló que era interesante contemplar1
El banco enmarañado de un río, cubierto con plantas de muchas clases, con

pájaros que cantan en la maleza, insectos que revolotean y gusanos que se
arrastran por el terreno húmedo. Entonces comprendemos que esas formas
construidas con gran complejidad, tan distintas entre sí y con una dependen-
cia mutua tan complicada han sido producidas por las leyes que actúan en
nuestro alrededor.
Si Darwin hubiera sido un científico contemporáneo de la conducta y

no un naturalista del siglo pasado, podía haberse fijado en la maraña de una
empresa moderna u organización gubernamental y se habría maravillado
ante la diversidad de sus grupos. También éstos presentan una construcción
de gran complejidad, difieren entre sí, muestran una dependencia recíproca
en una trama de intrincadas interconexiones y han sido producidos por leyes
que actúan en nuestro entorno. En vez de contemplar insectos que rondan,
aves que cantan y gusanos que se arrastran. Darwin podría haber observa-
do grupos como los colegas de Jack Wakefield en la "Reunión mensual de
estrategia" (capítulo 1), prácticamente cantando con estusiamo y ambición;
los grupos de la Hovey and Beard Company en algún momento, que se
deslizan con descontento; y grupos como los drogadictos de la prisión del
condado para ver lo que sucede cuando se les confina al cuarto piso.
La observación que Darwin hizo fue favorecida por ciertos conceptos o
herramientas básicas de análisis que, además, le dieron sentido; entre ellos
el más conocido es la teoría de la selección natural. La misma potencia de la
observación e interpretación con un empleo adecuado de las herramientas
apropiadas de análisis ha ayudado a los estudiantes de cualquier materia an-
tes y después de Darwin. Esos instrumentos contribuyen a descubrir los
orígenes, así como las propiedades y procesos comunes subyacentes, de lo
que a primera vista parecen ser casos individuales especiales.
La singularidad superficial de los grupos en las organizaciones también

puede analizarse mediante herramientas analíticas idóneas. Más allá de las
obvias diferencias existentes entre los pintores de juguetes en una fábrica,
los gerentes en una oficina y los reclusos del cuarto piso en una prisión de
condado se observarán propiedades y procesos comunes subyacentes a los
grupos. En el presente capítulo el objetivo de la explicación será aislar y exa-
minar esas propiedades con ayuda de unas cuantas herramientas básicas de
análisis.
No aprenderemos todo lo relacionado con los grupos, pero observaremos
algunas de sus características de especial importancia para la administración.
En concreto, queremos ver cuántos grupos se forman en las organizaciones,
lo que sucede en ellos y cómo afectan a sus miembros y a la organización ge-
neral dentro de la cual existen. Un mejor conocimiento de los grupos facilita
una dirección más satisfactoria de ellos. El segundo objetivo será explorar
varias ideas para lograr una administración más satisfactoria.
La figura 10-2 describe un conjunto de conceptos o herramientas de
análisis de los grupos dentro de las organizaciones. Identifica los procesos o
la dinámica en el interior de ellos. Contiene varios elementos individuales,
colectivos y ambientales de los grupos. Reconoce además que los grupos
dan origen a dos clases de resultados y supone que la eficacia de un grupo se
FIGURA 10.2
Determinantes de la eficacia del grupo. [Fuente: adaptado de J. Richard Hackman y Charles C. Morris, "Group
Tasks, Group Interaccion proces, and Group performance Effectiveness: A review and proposed Integration", en
Leonard Berkowitz (ed.) Advance in Experimental Social Psychology, vol. 8 (New York: Academic press,
Incorporated, 1975), p. 46; con autorización]
380 ADMINISTRACIÓN
juzga desde dos perspectivas: realización de la tarea y satisfacción de los

miembros.
La figura 10-2 también sirve de panorama general al análisis que se hace
en este capítulo sobre los grupos en función: desde sus orígenes, pasando
por sus procesos, hasta sus consecuencias.
ELEMENTOS BÁSICOS
El grupo es un conjunto de individuos que trabajan (o son prisioneros, estu-

diantes, compañeros de equipo o comparten algún otro status o condición)
en la misma organización, se comunican con frecuencia en forma directa y
pueden ejercer un poco de influencia mutua.2 A menudo esos individuos
comparten una tarea o condiciones comunes y se consideran un grupo. Los
pintores de juguetes en la Hovey and Bear Company, los ingenieros de Jack
Wakefield y los drogadictos de la prisión del condado encajan muy bien en
esta definición.
Una vieja metáfora de un libro de economía servirá para entender cómo
los grupos adquieren forma dentro de las organizaciones. La obra clásica de
Alfred Marshall, Principies of Economics, explica cómo se determina el pre-
cio presentando la oferta como la hoja de un par de tijeras y la demanda co-
mo la otra. El sitio en que las hojas se unen es donde se determina el precio.
En la formación de grupos dentro de las organizaciones, una hoja está
representada por los factores del nivel ambiental: la tarea y la tecnología, y
también las "organizaciones formales", es decir, las metas, políticas, pro-
cedimientos, programas, reglas, estructuras organizacionales, relaciones de
autoridad y sistemas oficiales de control y evaluación diseñados por la di-
rección. La otra hoja la constituyen los individuos: la personalidad integral
que los trabajadores traen consigo y que comprende, entre otras cosas, sus
problemas y objetivos personales tan variados. Cuando las dos hojas se
unen cortan un patrón del comportamiento de grupo.
Factores ambientales
Algunos factores ambientales Cuando los gerentes dividen la organización en departamentos, ponen a dis-
• flujo de trabajo posición del personal el equipo y las instalaciones, asignan tareas y sitios de
• equipo
• estructura organizacional
trabajo, preparan el escenario y escriben el guión que reúne a los factores en
las relaciones laborales directas. De ese modo, la organización formal pre-
dispone la génesis de los grupos. Es probable que los gerentes no tengan la
intención que se formen grupos, sino tan sólo quieran ubicar a los indivi-
duos en forma apropiada para que efectúen su trabajo. Así pues, la organi-
zación formal puede moldear grupos pero lo hace sin proponérselo.
Los pintores de juguetes, los artistas y los redactores de textos publici-
tarios en los casos de este libro son un buen ejemplo de ello. No se constitu-
yeron primordialmente como grupos. Su condición de grupos fue un efecto
secundario e indirecto, o por producto colateral, de cómo estaban organiza-

dos los departamentos, el equipo y los flujos de trabajos. Asimismo cabe la
posibilidad de que el comisario no tuviera la intención de crear un grupo de
drogadictos, sino que pretendiera únicamente aislarlos. Los grupos pueden
formarse asimismo a partir de la amistad u otros intereses ajenos a las
tareas.
Los resultados de la investigación confirman que la tecnología tiene
mucho que ver con la génesis y conducta de grupos. Un estudio de más de
300 grupos de trabajo industrial en algunas industrias de Estados Unidos re-
veló que la tecnología ejercía un fuerte influjo en su formación y patrones
conductuales.3 Al poner a las personas en el sistema de trabajo, la tecnología,
no se limita a prescribir sus actividades y facilitar sus interacciones, sino que
además hace que cada grupo afronte determinadas condiciones y problemas
laborales, dotándolo al mismo tiempo de mayor o menor poder de nego-
ciación.
Otro estudio comparó los grupos de trabajo en dos industrias: la de
equipo eléctrico y la de llantas.4 Los grupos de trabajo en la primera in-
dustria no realizaban huelgas locales ni aplicaban otras tácticas de desorden
con tanta frecuencia como los que se hallaban en la industria llantera. La
explicación de tal diferencia en conflicto se encontró en las discrepancias
tecnológicas existentes entre las dos tareas de producción. La fabricación de
llantas ofrecía a los grupos de trabajo condiciones más nocivas y, sin darse
cuenta, los colocaba de tal manera que algunos empleados descontentos
podían hacer que todo el trabajo se detuviera con sólo interrumpir el suyo.
En la industria de equipo eléctrico, la tecnología planteaba menos proble-
mas a los grupos y les confería menor poder.
Conviene reconocer que, del mismo modo que una tarea y su tecnología
pueden provocar problemas de grupo, también originan a veces un buen tra-
bajo de equipo, favorecen la eficacia y los sentimientos de pertenencia y
logro. En la Hovey y Beard Company, la instalación de un dispositivo para
permitir la autorregulación del ritmo del trabajo ayudaba a crear un equipo
más cohesivo y productivo de empleados. De manera análoga, algunos estu-
diantes suspicaces parecen creer siempre que agrupar a los narcotraficantes
en la cárcel del condado podría dar excelentes resultados desde el punto de
vista de ellos, aunque no del comisario: tal vez les ayudaría a funcionar co-
mo un buen equipo.
Otros grupos se forman de manera intencional a través de la interven-
ción de la gerencia. El comité es un ejemplo de ellos. Puede crearse con ca-
rácter temporal o permanente, para afrontar una cuestión que se presenta
una sola vez (por ejemplo, cómo cumplir con una nueva ley de seguridad) o
con una cuestión recurrente (entre ellas las decisiones referentes a los incre-
mentos salariales anuales). He aquí otros ejemplos: grupos de proyectos, gru-
pos de trabajo y otras creaciones semejantes a los equipos que reúnen a las
personas de varias partes de la organización para que colaboren en proyec-
tos; por ejemplo, desarrollar un nuevo vehículo espacial. Estudiaremos en
este capítulo ejemplos de varios grupos creados intencionalmente.
382 ADMINISTRACIÓN
Factores provenientes de los individuos
Aunque los gerentes pueden considerar a las personas como un medio de

alcanzar los fines de la organización (simplemente como cumplidores de obli-
gaciones), los empleados se expresan a sí mismos como personalidades in-
tegrales. A sus deberes laborales formales les imprimen el sello de su perso-
nalidad.5 La atmósfera de la reunión mensual de estrategia reflejaba mucho
el estilo de sus líderes: Wakefield y Schultz. De manera parecida, los pinto-
res de juguetes en Hovey y Bear rechazan el ritmo de trabajo diseñado for-
malmente e imponen uno más adecuado a su propio ritmo. Por su parte, los
narcotraficantes adaptan el sistema carcelario para ajusfarlo a sus proble-
mas e intenciones. En efecto, todos los individuos en los casos citados repre-
sentan la otra hoja de las tijeras. La hoja también corta al encontrarse con
la de la estructura formal.
Algunos factores individuales
Las habilidades técnicas, las habilidades y conocimientos que los
• personalidad miembros traen a un grupo pueden ser, desde luego, un factor decisivo del
• habilidades técnicas que dependerá la competencia con que realizarán su trabajo. Si se agregan
• habilidades sociales
incompetencias o la ignorancia de varios integrantes habrá pocas probabili-
dades de un buen desempeño o de satisfacción para los miembros del grupo.
Pero puede ser más adecuada la realización de los atributos de otros in-
dividuos con el funcionamiento de un grupo.
Por ejemplo, algunos investigadores han tratado de averiguar si los gru-
pos alcanzarían mayor productividad cuando sus integrantes comparten ac-
titudes comunes o cuando sus actitudes son más diversas. Los hallazgos no
son concluyentes. En algunos estudios se observó que compartir una actitud
particular se acompañaba de un mejor desempeño.7
Otro estudio que combinó las observaciones de laboratorio y de campo,
en el cual se utilizó un juego gerencial o una compleja decisión simulada, in-
dica la importancia de las habilidades interpersonales y sociales de los
miembros.8 Si éstos, en especial los que adoptan una función de liderazgo,
tienen bastante sensibilidad y competencia social en su trato con otros, el
grupo tenderá más a lograr sus metas. Es posible que los integrantes tengan
distinta personalidad y ni siquiera simpaticen entre sí, pero basta que sepan
trabajar juntos: escuchar atentamente, ser asertivos sin llegar a lo efusivo,
cooperar y evitar las reacciones de prejuicio y las demasiado emotivas.
De lo anterior se deduce que cultivar las habilidades necesarias para tra-
bajar con otros es prácticamente un requisito para una carrera exitosa y sa-
tisfactoria. La omnipresencia de las relaciones personales en la organización
significa que a aquellos que no saben trabajar bien con otros les será más
difícil efectuar tareas interdependientes. Como lo atestigua un estudio, los
grupos compuestos por personas solitarias y asocíales tienden a cumplir sus
funciones menos eficazmente que los constituidos por individuos con una
mayor inclinación a la interacción.9
Por último, dado que los grupos que efectúan bien sus tareas suelen
aumentar la satisfacción de sus miembros, las mismas habilidades sociales
que les ayudan a dar un buen desempeño contribuirán a la satisfacción de

los participantes.
Factores provenientes del grupo
Algunos factores de grupo Aparte de las características que el ambiente y los individuos traen al grupo,
• tamaño dos atributos de éste (su tamaño y estructura) influyen en la capacitación de
• estructura funcionar de forma satisfactoria y eficaz.
En muchos estudios, los efectos que el tamaño tiene en la solución de
los problemas en grupos se han confirmado con una frecuencia que permite
unas cuantas generalizaciones.10
1. Los grupos de tamaño mediano, es decir, los que constan de cinco a once
miembros, tienden a tomar decisiones más acertadas que los grupos más
Tres redes de
comunicación
numerosos.12
2. Los grupos más grandes generan más ideas, pero conforme crece el ta
maño disminuye el número de ideas en relación con el número de sus
miembros, a causa de la interferencia de varios obstáculos sociales.13
Esos obstáculos incluyen la formación de subgrupos, algunos de los
cuales desarrollan metas incompatibles con las del grupo mayor, y senti
mientos de una inhibición más fuerte que impide hablar enfrente de gru
pos numerosos.14
3. Los grupos pequeños o sea los que constan de dos a cinco miembros,
tienden a ser capaces de lograr el consenso con mayor facilidad que los
RUtDA más grandes.12
Los grupos de cuatro a cinco personas parecen favorecer una satisfac-

ción más completa de sus integrantes que los más grandes o más
pequeños. l5Los grupos de apenas dos o tres miembros pueden hacer que
sientan ansiedad ante su elevada visibilidad y responsabilidad personal. Los
grupos de más de cinco personas presentan un mayor número de los obstáculos
sociales frustrantes mencionados antes.
Otra serie de estudios trató de averiguar si las diferencias de estructura
en los grupos cuya finalidad es resolver problemas se acompaña de diferen-
CIRCULO cias en la eficacia de su actuación y en la satisfacción de los miembros.16
Esos estudios compararon tres redes estructuradas de la comunicación ante
la misma tarearla rueda, el círculo y la comunicación entre todos los cana-
les. Aunque más tarde se introdujeron variantes, en los primeros estudios
cinco personas se sentaban alrededor de una mesa equipada con entrepaños,
de manera que un individuo no podía ver a los otros miembros de la red ni
hablar con ellos, pero podía enviar notas por escrito mediante las ranuras co-
locadas a un costado. Los problemas que se plantearon a cada grupo eran
diferentes, pero siempre consistían en dar a cada miembro cinco canicas de
distinto color o cinco símbolos diferentes en una tarjeta. La tarea era identi-
COMUNICACIÓN DE
TODOS LOS CANALES
tificar el color o símbolo común que tenían todos los miembros de la red.
384 ADMINISTRACIÓN
Había un periodo de comunicación por medio de notas y luego, cuando los

miembros pensaban que tenían la respuesta, hacían señales encendiendo
unas luces. Cuando se encendían las cinco luces, el grupo terminaba su tarea
y se anotaba la hora.
En el caso de tareas sencillas, la red de rueda proporcionaba soluciones
más rápidas y eficientes; es decir, con menor número de contactos. La per-
sona que ocupaba el puesto central adquiría un papel de coordinación y ge-
neralmente aparecía más satisfecho. Pero los miembros periféricos de la
rueda mostraban menos satisfacción que los integrantes de las otras redes
menos eficientes.
Así, cuando la tarea era más compleja e incierta (por ejemplo, identifi-
car la canica jaspeada cuyo color resultaba difícil de describir), la red de co-
municación entre todos los canales era más rápida en la solución de proble-
ma. También tenía mayores probabilidades de idear nuevos métodos de
lograrlo. En ella, no había barreras artificiales que bloquearan la comunica-
ción. El resultado era que casi siempre surgía un coordinador. El círculo era
más lento que las otras dos redes. En primer lugar, no había coordinador,
como en la rueda; y puesto que nadie podía comunicarse con todos, tampo-
co surgía un coordinador.
En resumen, los elementos provenientes del ambiente más amplio de la
organización y de los miembros se combinaban para crear grupos en ella.
Más aún, el tamaño y estructura de los grupos resultantes influyen en su ca-
pacidad de dar un buen desempeño en la realización de la tarea y en la satis-
facción de sus integrantes.
ELEMENTOS Y DINÁMICA DE GRUPOS
Una vez formados, los grupos difieren mucho en su aspecto y comporta-

Elementos del grupo miento. Sin embargo, en su interior presentan tres elementos básicos, como
• interacción sucede con todas las relaciones interpersonales: interacción, actividad y sen-
• sentimiento timiento.17 Así pues, si observamos atentamente algunos grupos y las rela-
ciones interpersonales en los casos descritos en algunos capítulos, estaremos
en condiciones de reconocer los ejemplos de cada elemento.
Interacción
La interacción se refiere a la conducta interpersonal. Cuando contempla-

mos el comportamiento de dos o más personas, veremos quién realiza deter-
minadas acciones, quién responde y cómo lo hace. En la interacción no
siempre se habla. Dos jugadores detenidos o dos bailarines pueden interac-
tuar sin hablar. Pero cuando los actos de dos o más individuos son directos
y se relacionan mutuamente, podemos reconocer y hablar de interacción.
La clase de interacción de interés especial para los gerentes se refiere a

los interlocutores, al momento de la interacción, al asunto y a la frecuencia
de la misma. Examinemos los patrones de interacción descritos en los si-
guientes extractos de los casos:
En el descanso para tomar el café, todos se levantaron de su silla. Las perso-

nas se quejaban de la reunión. Parecían mostrar resistencia a la finalidad ge-
neral de ella. Se les obligaba a cooperar, y no sabían qué hacer. Se sentían
cohibidos al presentar sus comentarios en público. Preferían hablar entre ellos
en privado.
Los pintores de juguetes ... pasaban muchas horas del almuerzo decidiendo
cómo modificar hora tras hora la velocidad del cinturón a lo largo de la jornada.
Por ejemplo, el ejecutivo de cuenta fue designado oficialmente el punto

central a través del cual debían canalizarse todos los contactos entre la
empresa y el cliente. Pero en la práctica, no existía un contacto sustancial entre
los miembros staff y sus colegas en la organización del cliente. Los artistas
hablaban con artistas, los redactores de textos publicitarios con los miembros
del departamento de publicidad y los investigadores de mercado con sus co-
legas.
No hay posibilidad de contacto entre un preso y un visitante, puesto que los

separa un grueso cristal y hablan a través de un teléfono. Sin embargo, se per-
mite el contacto directo con funcionarios de vigilancia, funcionarios de liber-
tad provisional, abogados y ministros religiosos.
El patrón de la interacción puede variar mucho de un grupo a otro.

Pongamos, por ejemplo, el caso de las clases a que seguramente asiste el lec-
tor. Una clase podría consistir fundamentalmente en conferencias donde el
profesor inicia y prácticamente monopoliza la interacción. Nos hallamos
frente a un patrón de una sola dirección o casi de una sola dirección. En
otra aula, en la cual predomine la discusión, tal vez las interacciones se
distribuyan de manera más uniforme entre los asistentes. Se trata de un
patrón más equilibrado. Prescindiendo de los detalles, la naturaleza del pa-
trón de la interacción puede reconocerse y describirse sin importar lo que se
diga o haga.
Actividad
Las actividades son simplemente las cosas que hace la gente. Ésta camina,
habla, se siente, escribe, duerme, teclea la máquina de escribir, juega. En las
aulas escolares, el lector seguramente habrá observado diferencias en el
patrón de las actividades entre el profesor y el grupo. Tales diferencias
pueden medirse y tomarse como indicaciones del desempeño. Así, la partici-
pación de los alumnos en la clase puede definirse como conveniente y, por
386 ADMINISTRACIÓN
tanto, valorarse y premiarse. En los negocios y en otras organizaciones, la

productividad es a menudo la medida de actividad de gran importancia. Las
siguientes descripciones de actividades están tomadas de los casos:
Al cabo de una semana el patrón era uno en que la primera media hora del
turno se realizaba a lo que los pintores de juguetes llamaban velocidad media ...
Las dos horas y media siguientes presentaban una alta velocidad; la media hora
antes del almuerzo y la media hora después de él se realizaban a baja velocidad.
El resto de la tarde mostraba alta velocidad, exceptuados los últimos 45 minutos
del turno, que se trabaja a una velocidad media.
El señor Harrison, gerente de personal, acepta incluso las asignaciones o ta-

reas más insignificantes de cualquiera de los gerentes de alta dirección, pro-
cedimiento que causa una buena impresión pero que contribuye poco a forta-
lecer la función de personal.
Conforme a esta división de responsabilidades en O'Brian, Incorporated,

cuando un inspector observa una discrepancia, la apunta en la parte poste-
rior de la planeación y devuelve las partes al departamento de producción.
También anota allí mismo en qué parte del proceso de producción ocurrió la
discrepancia y las operaciones necesarias para reelaborarlas correctamente
Después de terminadas las operaciones de reelaboración, las partes se de-
vuelven al departamento de inspección para una revisión final.
En los tanques se efectúan esporádicamente registros minuciosos. A los pre-

sos de ingreso reciente se les registra durante el proceso de admisión. El fun-
cionario de propiedad revisa todos los objetos que se introducen en la cárcel
Sentimiento
El sentimiento abarca todos los procesos emocionales y psíquicos que se lle-

van a cabo en el interior de la gente y que no pueden verse, pero cuya pre-
sencia se infiere de las actividades e interacciones. En la sonrisa se mani-
fiesta una especie de sentimiento, y el puño cerrado y amenazador indica
otra clase de sentimiento. Pero son las actitudes, sentimientos, opiniones y
creencias comunes al grupo las que tienen interés especial para conocer la
conducta de grupo
He aquí algunos ejemplos tomados de los casos:
"Los pintores de juguetes estaban jubilosos."
Otra vez despertó el optimismo del grupo (Reunión mensual de estrategia en

Wakefield)...EI estado de ánimo era ahora más positivo.
Interdependencia de los elementos GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES 387
del grupo
En esta estructura organizacional (en O'Brian, Inc.), los tres departamentos

(producción, inspección y enlace) tenían disputas frecuentes y enconadas.
Los narcotraficantes, por lo menos algunos de ellos, favorecían el consumo

de drogas en la cárcel.
Interdependencia
Si no pudiéramos más que describir por separado varias interacciones, acti-

vidades y sentimientos, lograríamos poco de utilidad práctica. Tan sólo
tendríamos esparcidas las piezas de un rompecabezas. Pero éste puede ar-
marse, y veremos entonces cómo los tres elementos funcionan juntos en la
realidad.
Por ejemplo, la conducta (actividad e interacción) de los grupos en los
casos estaba ligada a opiniones (sentimientos) compartidos dentro de los gru-
pos. La sensación jubilosa (sentimiento) de los pintores en la Hovey y Beard
Company coexistía con sus discusiones (interacción) con el supervisor y con
sus esfuerzos (actividades) de cumplir con sus peticiones. En la cárcel del
condado, las opiniones de los narcotraficantes (las drogas no son malas y
debemos cooperar en secreto para facilitar su uso en la cárcel) estaban evi-
dentemente vinculadas a sus actividades, o sea obtener y consumir drogas
en la cárcel.
Las actividades, interacciones y sentimientos muestran una dependen-
cia mutua. En algunos casos, un cambio de sentimiento parece preceder a
un cambio del comportamiento. En otros, el orden se invierte. Sea como
fuere, la interacción, la actividad y el sentimiento constituyen un sistema y
se comportan como lo hacen los sistemas; los cambios en cada parte son al
mismo tiempo causa y consecuencia de los que se producen en otras partes.
El conocimiento de la interdependencia de la interacción actividad y
sentimiento proporciona una herramienta para analizar y prever los efectos
de un cambio introducido en una o más variables. Por ejemplo, sabemos al-
go sobre los sentimientos de los narcotraficantes en la cárcel del condado
(favorecen el consumo de drogas). Sabemos que hay una actividad compa-
tible con el sentimiento que favorece el uso de drogas (hacen arreglos para
que los narcotraficantes caigan presos). Podemos ver que el sistema de
control parecía intensificar la interacción de los narcotraficantes al confi-
narlos en grupo. Lo que deseamos determinar es si la mayor interacción de
un grupo de personas de mentalidad parecida puede aumentar su actividad
(contrabando y consumo de drogas) en esta situación particular.
ORGANIZACIÓN INFORMAL
Cuando diseñan la estructura organizacional, distribuyen el equipo y los

flujos de trabajo y asignan las responsabilidades, los gerentes imponen cier-
388 ADMINISTRACIÓN
tos patrones de interacción, actividad y sentimiento. Lo que sucede es que

los patrones tienden a propiciar otras interacciones, actividades y sentimien-
tos no planeados. Esta "organización informal" la mostraron los pintores
de juguetes, los oficinistas del departamento de personal y los narcotrafi-
cantes. Los primeros se convirtieron en una fuerza importante del cambio, y
el contrabando y el consumo de drogas por parte de los traficantes fueron
más allá de lo que deseaba el comisario.
Las características de la organización informal figuran entre los aspec-
tos mejor documentados de la vida organizacional. El conjunto más famoso
de investigación al respecto lo constituyen los estudios Hawthorne, explica-
dos en el capítulo 2. En efecto, cuando dos de los principales investigadores
de Hawthorne, Roethlisberger y Dickson, dieron a conocer sus observa-
ciones sobre el grupo de trabajadores de equipo eléctrico en la sala de
alambrado de baterías, describieron prácticamente todas las características
básicas que muestran las organizaciones informales.18 En concreto, señala-
ron que al cabo de unos cuantos meses los 14 hombres (electricistas de
obras, soldadores e inspectores) que integraban el grupo habían hecho lo si-
guiente:
1. Dividirse en grupos o camarillas.

2. Crear estatus y papeles informales.
3. Establecer normas y aplicar sanciones para hacerlas cumplir.
4. Idear métodos de trabajo y bromas contrarios a las prácticas o reglas
formales.
Lo que se observó en Hawthorne es representativo de las organiza-

ciones informales en general, por lo cual podemos servirnos de las observa-
William A. Dickson y Fritz

J. Roethlisberger. (Cortesía
de Alice Dickson Bell.)
ciones hechas en la sala del devanado para describir las propiedades y proce-
sos comunes propios de las organizaciones informales que diferirán sólo su-
perficialmente en las demás.
Subgrupos o camarillas
Cuando varios individuos se reúnen en un grupo de trabajo, es frecuente

que formen subgrupos.l9 Cuando éstos tienen sentimientos de superioridad,
exclusiva o esnobismo algunas veces reciben el nombre de camarillas (cla-
nes). Así, los 14 empleados de la sala de devanado se dividieron en dos
subgrupos.
Cada subgrupo desarrolló sus formas especiales, sobre todo para holga-
zanear. Al primero le dio por los juegos de azar; al segundo, por las dispu-
tas y pleitos. El primero mostraba un aire de superioridad y hablaba y
discutía asuntos que, a su juicio, se encontraban en un nivel más alto que las
que se discutían en el segundo. En realidad el primer subgrupo producía
más que el otro.
Estatus y papeles no oficiales
Cualesquiera que sean las obligaciones de trabajo y las diferencias de rango

impuestas por la organización formal, en la informal se crean sus propios
estatus y papeles. Algunas personas adquirirán más prestigio e influencia de
la que entraña su puesto formal; otras tendrán menos. Estas variaciones
pueden deberse a que la organización informal aplica criterios más amplios
o diferentes de los rangos y puestos oficiales para medir el estatus.
En la sala de devanado, el individuo que parecía ocupar el estatus más alto

era un miembro del primer subgrupo. Era el que más se acercaba siempre a la
producción establecida por el grupo. Se llevaba bien con todo el mundo y
siempre estaba dispuesto a participar en los juegos y en la conversación. To-
dos los que se encontraban en la sala de devanado podian participar en el
juego de poker. En una palabra, era el empleado más popular. Otro podía ha-
ber tenido un estatus superior a los ojos de la dirección porque siempre
producía más, pero su estatus informal era más bajo por ser menos admirado
entre sus compañeros.
Los grupos también crean papeles para sus miembros, papeles indepen-
dientes y diferentes de los que les asigne la organización formal. Uno de los
más comunes es imponer algunas de las tareas y encargos más molestos al
miembro más reciente del grupo. Uno de ellos, que refleja los estereotipos
tradicionales de los papeles sexuales, consiste en imponer tareas como pre-
parar las minutas de las reuniones o el café para las mujeres aun cuando
ocupen el mismo rango formal que los varones en el grupo. En la sala de de-
390 ADMINISTRACIÓN
vanado el papel de "encargado del almuerzo", que requería traer el almuer-

zo de todos, se asignaba al último empleado contratado.
Normas y sanciones
La norma es un sentimiento compartido por los integrantes de un grupo res-

pecto a lo que debe o no hacerse. Entre las normas comunes se encuentra la
idea de reciprocidad, o sea la gente debería conservar un equilibrio justo
entre lo que hace por otra persona y lo que recibe de ella; la idea de la justicia
distributiva, es decir, los premios han de ser proporcionales a las aportaciones;
la idea de la congruencia del estatus o condición, esto es, los elementos que
constituyen el estatus de un individuo (por ejemplo, la responsabilidad, an-
tigüedad y sueldo) han de ser coherentes o lógicamente compatibles entre
sí.20 Otras normas varían de una organización a otra, pero especifican innu-
merables aspectos de la conducta "correcta". En la sala de devanado Ro-
ethlisberger y Dickson obtuvieron pruebas en favor de las siguientes nor-
mas.21
1. No hay que trabajar demasiado. Si se hace eso, el empleado será catalo-

gado como un "violador del ritmo de trabajo".
Sala de devanado. (Cortesía de la Western Electric.)

2. No debe trabajarse demasiado poco. Si lo hace, el empleado será consi

derado un "oportunista".
3. A un supervisor no debe decirse nada que pueda perjudicar a un colega.
Si lo hace, se le calificará de "soplón".
4. No debe tratar de mantenerse la distancia social ni ser obsequioso. Si el
empleado es inspector, por ejemplo, no deberá actuar como tal.
Dado el rechazo sufrido por un hombre que se creía un líder y trataba

de convertirse en líder del grupo, se ha señalado que existía una norma más:
no hay que hacerse notar, ni ser asertivo o mostrar la ambición de convertir-
se en líder.22
Los términos, violador del ritmo de trabajo, oportunista y soplón refle-
jan el sentido de sanciones entre estos empleados; son nombres peyorativos
que se aplican a quienes se desvían de las normas. Los golpes duros dados
en el antebrazo, además de su función en la broma, servían para comunicar
la desaprobación. Lo mismo puede decirse del sabotaje en contra del equipo
de prueba de un inspector poco apreciado, y también del rechazo que sufrió
el que pretendía ser un líder asertivo. Las sanciones pueden ser explícitas o
sutiles. Y la persona a quien se da el mote de soplón sabe por qué. Aquel cu-
yos intentos de obtener el liderazgo se encuentran con un gesto de indiferen-
cia tendrá más problemas en entender la causa. No obstante, las normas son
las leyes creadas por el grupo, y las sanciones son los medios con que se ha-
cen cumplir.
Prácticas de trabajo no oficiales
Los grupos de trabajo a menudo idean sus propios métodos y prácticas de

trabajo, prescindiendo de los establecidos oficialmente. Se ha observado
que los mineros, los obreros de fábricas, los trabajadores de la construcción,
el personal de reparación del teléfono y otros no usan el equipo de seguri-
dad. Los miembros de los grupos de trabajo que se dedican a estas activida-
des algunas veces se pasan la voz cuando se acerca un inspector de seguridad
o un supervisor, y entonces se ponen el equipo de segundad. Los grupos de
vendedores han inventado esquemas secretos para compartir las comisiones
pese a que su empleador les paga en forma individual. Otros grupos de tra-
bajo han dado una producción más alta de la requerida, pero en secreto
"acumulan" el excedente para compensar los días en que la producción no
alcanza la cuota o cuando desean más tiempo libre.
Los hombres en la sala de devanado, a semejanza de millones de grupos
antes y después de ellos, descubrieron formas de llevar a cabo su trabajo
que eran adecuadas para su grupo, aunque iban en contra de las reglas y
prácticas de la empresa. Los electricistas de obras y los soldadores intercam-
biaban labores lo cual era contrario a la práctica establecida. Todos partici-
paban para ayudar al que se rezagaba en su tarea. Y eso también lo
prohibían las reglas. Quizá las prácticas aprobadas expliquen el orden y la
392 ADMINISTRACIÓN
facilidad con que se identifica el desempeño individual. La estructura infor-

mal nació del deseo del hombre de aligerar el aburrimiento intercambiando
tareas y de ayudar al que estuviera abrumado por el ritmo del trabajo.
En resumen, en el trabajo el hombre no sólo da vida a la organización
formal prescrita, sino que además crea una organización informal dentro de
ella. La realidad viva de una organización resulta de la interrelación de la
organización formal e informal.
EFECTOS EN LOS INDIVIDUOS Y ORGANIZACIONES
Una vez formado un grupo y desarrolladas sus características informales, la

consecuencias de su existencia y comportamiento fluyen hacia los miembros
del grupo y hacia la organización de la cual forma parte. Por ejemplo, du-
rante algún tiempo después de convertirse en un grupo cuya finalidad era
mejorar sus condiciones de trabajo, los pintores de la Hovey y Beard Com-
pany lograron satisfacción, e incluso júbilo, con la vida en su grupo. Tam-
bién pintaron más juguetes, resultado que repercutió en toda la compañía.
Desde luego, no hay seguridad de que las mismas actividades que procuran
satisfacción a los miembros también redunden en beneficio de la organiza-
ción en general. Así cuando mayor sea el éxito de los narcotraficantes en
introducir drogas en la cárcel, menor será la eficacia con que ésta cumpla
sus objetivos de mantener a los reclusos alejados de las drogas. Sin embar-
go , lo que la existencia de consecuencias distinguibles para los individuos y
las organizaciones significa es que la eficiencia del grupo ha de estudiarse
desde dos perspectivas: la de cada miembro y la de la organización global.
Satisfacción de los miembros
Algunas ventajas posibles Los estudios en toda clase de ambientes organizacionales (prisiones, ejérci-
• supervivencia tos, hospitales, organizaciones de voluntarios y, desde luego, las empresas)
• seguridad
• amor (afecto) muestran que los grupos pueden ayudar al individuo a satisfacer sus necesi-
• estimación dades, desde la de supervivencia hasta la de autorrealización.23 Las compa-
• autorrealización raciones entre los soldados estadounidenses que fueron prisioneros de los
• creación de seguridad
• reducción de la ansiedad
chinos durante la guerra de Corea y los que estuvieron presos en campos
alemanes durante la Segunda Guerra Mundial indican que, cuando podían
formar grupos permanentes y de interacción, lograban mantener una mejor
salud y moral y resistían más a sus carceleros que cuando a los individuos se
les aislaba o los grupos eran inestables. 24 Los informes de los prisioneros
norteamericanos en Vietnam a quienes se mantenía en aislamiento y luego
en grupos confirman los resultados anteriores.25
Las funciones que los grupos cumplen para los pacientes individuales en un
hospital psiquiátrico fueron estudiadas por un antropólogo social que prime-
ro ingresó en él fingiendo ser un paciente y más tarde estudió el hospital bajo
su verdadera identidad.26 Lo que vio desde sus dos perspectivas lo impulsó
a extraer la siguiente conclusión: nadie puede comprender plenamente el

funcionamiento de ese hospital ni la condición de los enfermos, si sólo exami-
na la administración del mismo y las actividades terapéuticas programadas.
En realidad, los pacientes pasaban casi todo el tiempo en interacción mutua
dentro de los grupos. La interacción que se realizaba en ellos parecía ser de
extrema importancia para su salud.
Los grupos de pacientes socializaban a los enfermos de nuevo ingreso ha-
ciéndoles aprender su papel. Estos últimos tenían que aprender a actuar co-
mo pacientes. Algunos estaban inclinados a tratar el lugar como una especie
de club campestre, organizando bailes y torneos deportivos sin prestar aten-
ción al problema de su terapia. Los grupos presionaban a los pacientes para
que se comportaran según las normas del grupo. Se apoyaban y se alentaban
mutuamente, aligerando su ansiedad y ayudando a los que estaban a punto
de abandonar la institución para que tuvieran bastante confianza en el éxito.
Cuando se alteraban las estructuras del grupo, las consecuencias se manifes-
taban en el estado general de las salas. Los problemas colectivos de salud de
los enfermos parecían relacionarse con las estructuras de grupo. El alta hos-
pitalaria de uno o dos pacientes tenían repercusiones en la sala después que
se marchaban; algunas vecer dejaban huecos muy serios en los cuales había
habido relaciones de apoyo. Otras veces el cambio se acompañaba de un es-
tancamiento colectivo en el progreso terapéutico del resto de los pacientes.
Todos estos ejemplos vienen a confirmar la observación de Elton Mayo

comentada en el capítulo 2: los grupos pueden brindar calor humano y apo-
yo al individuo. Y se deterioran cuando los individuos son "solitarios" que
necesitan afecto y apoyo.
Desempeño de la organización
Algunas ventajas de la Varias veces se ha dicho que, sin la organización informal, el sistema formal
organización
• cooperación
funcionaría con menos eficiencia o no funcionaría en absoluto.27 Un estudio
interdepartamental dedicado a los grupos informales en dos organizaciones (un fabricante de
• disminución del ropa y una planta de radares militares) revela por qué esto puede suceder.28
ausentismo
y de la rotación de En ambos casos, la organización formal establecía las relaciones de colabo-
personal ración entre las funciones; por ejemplo, producción y ventas, pero las tareas
• mejoramiento de la asignadas y los medios con que se evaluaba al personal en realidad no los
comunicación
motivaban a cooperar. Los empleados estaban demasiado ocupados asegu-
rándose de cumplir con las exigencias de su pequeño comportamiento
dentro del sistema. Cuando las obligaciones debían interrelacionarse o se
requería una cooperación no prevista, los especialistas de cada función se
encerraban en su esfera de interés; la cooperación no se materializaba.
Pero no siempre. A menudo la organización informal entraba en acción
y compensaba las limitaciones del sistema formal dirigido. Los grupos de
amistad compuestos por personas de diferentes departamentos permitían a
394 ADMINISTRACIÓN
los empleados conocerse más que como simples personalidades o funciona-

rios segmentados:
En el caso de la oficina [el fabricante de ropa], se descubrió que las 11 cama-
rillas presentes en ella tendían a cruzar las secciones de trabajo y con ello
reunían, de modo informal, a los integrantes de diversos segmentos de la
estructura. Dentro de los grupos, la comunicación horizontal era fácil, las
personas se ofrecían voluntariamente ayuda y, como podían comparar entre
ellas sus especialidades, entendían mejor las relaciones de su trabajo con la
actividad global de la empresa.29
También es verdad que, cuando los grupos de trabajo ofrecen un centro

de satisfacción a los individuos, disminuyen el ausentismo y la rotación de
personal. La reducción de costos retrasos y otros problemas conexos con el
ausentismo puede considerarse, por supuesto, como una aportación a la efi-
cacia de la organización en general. Hasta lo que ha sido llamado factor
schmooze puede fortalecer la fidelidad de la gente a su lugar de trabajo.10
Schmooze es una palabra del Yiddish que significa "parloteo" o "morder
la alfombra". Por tanto, esa actividad entre los compañeros de trabajo, que
puede parecer una pérdida de tiempo a los gerentes frustrados, tal vez re-
duzca los costos si se dan las condiciones apropiadas.
Un estudio del Massachusetts Institute of Technology (MIT)
comprueba la existencia de una aportación más decidida a la socialización.31
En él se descubrió que los científicos en dos laboratorios de investigación
tendían a discutir ideas técnicas con personas a quienes habían conocido en
una forma social. Por tanto, la amistad contribuye al flujo de información e
ideas técnicas.
LA ORGANIZACIÓN COMO GRUPOS INTERRELACIONADOS
Una forma útil de concebir una organización es verla como una red de gru-
pos interrelacionados. La figura 10-3 ofrece esa perspectiva. (Por razones
de simplicidad, cada grupo descrito se muestra integrado por sólo cuatro
personas.) Concebir la organización como una red de grupos interrelaciona-
dos ayuda a ver que el desempeño global depende no sólo de la eficacia con
que cada grupo efectúe su trabajo, sino también de la eficacia de su interre-
lación.
Las mismas herramientas de análisis que nos han permitido ver algunas
de las propiedades y procesos intrínsicos de los grupos nos ayudan a penetrar
la singularidad superficial de las relaciones entre grupos. Los conceptos de
interacción, actividad, sentimiento, su interdependencia y la organización
informal agudizan nuestra visión de cómo los grupos interrelacionados que
constituyen una organización entera afectan al desempeño y la satisfacción.
Varios estudios dedicados a las organizaciones se sirven de este medio de
analizarlas.
FIGURA 10.3
Una organización representada como una serie de grupos interrelacionados. [Fuente: Rensis Likert, New Patterns of
Management (Nueva York: McCraw-Hill Book Company, 1961). p. 105; reimpreso con autorización.
Tres estudios de casos
Un estudio, efectuado por Robert H. Guest, se concentró en una sola planta

automotriz en dos momentos diferentes.32Guest comparó los datos sobre la
productividad de la planta, durante un año, con los datos que reunió tres
años después. Hubo mejoras en varias medidas de eficiencia, desempeño de
calidad, récord de seguridad, quejas de los trabajadores, ausentismo y rota-
ción de personal. La planta era básicamente la misma salvo por un cambio
en los gerentes de planta al final del primer año. Guest también midió y
comparó los patrones de interacción y sentimiento bajo los dos gerentes y co-
municó la existencia de grandes diferencias.
Observó que, si bien en la organización formal no había habido cam-
bios importantes, el patrón de interacción entre sus miembros y departa-
mentos sí había cambiado mucho. En un principio, la comunicación descen-
diente era la que predominaba, pero tras el cambio de liderazgo aumentó la
comunicación ascendente. Y lo mismo sucedió con las interacciones latera-
les. En el segundo periodo estaban celebrándose más reuniones interdepar-
tamentales con la participación del personal a lo largo del flujo del trabajo.
La naturaleza y contenido de las interacciones al parecer también
habían cambiado. El primer año la planta automotriz se vio agobiada por
crisis y la dirección se orientó a ellas. En el último año se observó una discu-
sión más amplia en lo tocante a la planeación y a cuestiones técnicas.
Los sentimientos también fueron diferentes entre ambos periodos. La
atmósfera de crisis en el primer año se reflejó en el estado de ánimo de los
396 ADMINISTRACIÓN
subalternos bajo la presión. Había la impresión de que los superiores esta-

ban tratando constantemente de hallar a quien culpar. En el último año, las
reuniones ya no se consideraban tan punitivas, sino como periodos de tra-
bajo para resolver problemas. Guest señala que el nuevo gerente cambió el
patrón de interacción.
Con el primer gerente de planta, la falta de coordinación en la organización

técnica provocó ciertas acciones que provocaron interacciones de "crisis"...
El segundo gerente comenzó en el otro extremo. Reorganizó el patrón de in-
teracciones, que favorecieron un mejor control de los problemas técnicos. A
decir verdad, introdujo importantes cambios concretos en el aspecto técnico,
pero no lo hizo antes que los cambios en el patrón de interacción hubieran
comenzado a evolucionar. En efecto, instituyó una nueva forma de de-
sarrollar, procesar y realizar las ideas técnicas.33
El estudio de la planta automotriz tiende a subrayar el impacto que el com-

portamiento (interacción y actividad) tiene en el sentimiento. Otros estudios
han puesto de relieve que el sentimiento, en particular los sentimientos com-
partidos que algunas veces reciben el nombre de normas, pueden influir
profundamente en la conducta. Chris Argyris, por ejemplo, es un partidario
muy conocido y convincente de la importancia que tienen las normas en la
eficacia de una organización. Una de las organizaciones estudiadas por Arg-
yris fue el Foreign Service del U.S. Department of State.34 Escuchó a los
funcionarios del Foreign Service y a los administradores de varios departa-
mentos describir cómo trabajaban los problemas con que se encontraban,
etc. A partir de esas declaraciones dedujo la existencia de las siguientes nor-
mas:
1. Es preferible evitar discutir en público las dificultades y conflictos inter

personales.
2. Es mejor no mencionar los hechos ni plantear cuestiones que puedan ser
amenazadoras o causar sentimientos intensos a los demás.
El Departamento de Estado Argyris señaló que estas creencias hacían que los empleados no fueran
en cuanto a organización francos entre ellos. Por ejemplo, los supervisores daban a sus subordinados
quizá no vaya a la ruina, evaluaciones bajas pero para evitar cualquier disgusto con ellos les hacían
pero en mi opinión contiene
la semilla de su rigidez, creer que se les estaba juzgando en forma favorable. De manera análoga,
burocratismo y patología. durante las reuniones los asistentes se abstenían de expresar los pensamientos
— Chris Argyris que pudieran molestar a los demás, suponiendo que era más refinado y efi-
caz no suscitar tensión ni hostilidad. Sin embargo, Argyris dice que en esta y
en otras organizaciones el comportamiento que se ajusta a esa clase de nor-
mas puede ser pacífico, pero da origen a una comunicación inadecuada.35
Los subordinados en realidad no saben qué hacer. Los participantes en las
reuniones no tienen en cuenta todos los hechos que deberían considerar. En
el análisis de Argyris, fueron los sentimientos compartidos por los grupos
de funcionarios del Foreign Service y por grupos de administradores que es-
Chirs Argyris. (Cortesía de

Chris Argyris.)
taban estimulando el comportamiento interpersonal ineficaz los que debilita-

ban la productividad de ese organismo.
El análisis comparativo de R. W. Revans sobre cinco hospitales británi-
cos es el tercer estudio de casos.36 Esos hospitales se asemejan en casi todos
sus aspectos administrativos, organizacionales, técnicos y humanos, pero
diferían notablemente en dos aspectos del desempeño. Primero en algunos
de ellos un número mayor de estudiantes de enfermería no terminaban su
formación; abandonaban voluntariamente los cursos en cantidades más
grandes. Segundo, la duración promedio de la estancia de los pacientes era
más larga en los hospitales que perdían más estudiantes de enfermería. Así
pues, al parecer algunos hospitales eran más eficientes en esos dos indicadores.
Las diferencias anteriores no podían explicarse por la diferencia de me-
tas, prácticas médicas, tipos de pacientes, estudiantes de enfermería u otras
variables. Lo que Revans sí descubrió fue que parecían existir notables dife-
rencias en los patrones de interacción, actividad y sentimiento entre los hos-
pitales eficientes y los ineficientes. Los segundos tendían a mostrar un
patrón dominante de comunicación descendente. Las estudiantes de
enfermería recibían órdenes, pero no se les daba explicaciones al respecto.
Tampoco se les permitía hacer preguntas siempre que lo desearan. Se les en-
señaba menos y con más frecuencia se les asignaban tareas como las de ser-
398 ADMINISTRACIÓN
vir el té a las enfermeras. Sentían que no cumplían bien con su trabajo, y

frecuentemente no entendían por qué debían realizar ciertas tareas.
En los hospitales eficientes, todos esos patrones estaban invertidos. La
comunicación se llevaba a cabo en dos direcciones. Las estudiantes de
enfermería cumplían funciones más bien de asistentes que de personal de servi-
cio. Pensaban que estaban aprendiendo más y sentían menos ansiedad.
Esos patrones sin duda las alentaban a continuar en el hospital. Pero es
menos fácil explicar cómo podrían ayudar a los pacientes a recobrarse para
poder volver a su casa más pronto. Es natural suponer que, del mismo mo-
do que una interacción inadecuada, una actividad sin sentido y la falta de
sostén emocional dificultan el aprendizaje a las enfermeras, también hacen
más lenta la recuperación de los enfermos.
Implicaciones para la administración
La planta automotriz, el Foreign Service de Estados Unidos y el hospital

son estudios que señalan las siguientes relaciones entre interacción, activi-
dad (desempeño) y sentimientos dentro de las organizaciones.
1. La interación primordialmente descendente (por ejemplo, el caso de su

periores que imparten órdenes) se acompaña de un desempeño deficiente
y de sentimientos negativos.
2. Una interacción equilibrada en dos direcciones; por ejemplo, los subor
dinados que presentan información, hacen preguntas y expresan opi
niones además de recibir dirección, coexiste con un mejor desempeño y
sentimientos más positivos.
3. Una interacción lateral limitada (por ejemplo, poco contacto entre los
departamentos) se acompaña de un desempeño deficiente y de sentimien
tos negativos.
4. Mayor interacción lateral; por ejemplo, un contacto más estrecho entre
los departamentos se asocia a un mejor desempeño y a sentimientos más
positivos.
Nótese que los estudios citados no prueban la existencia de la casuali-

dad. No podemos tener la seguridad de que los cambios en los patrones de
interacción originasen un mejor desempeño o sentimientos más positivos.
Tampoco podemos tener la seguridad de que los cambios de sentimiento o
desempeño no antecedieron a los otros.
Obsérvese asimismo que en el capítulo 3 vimos que Gran Bretaña y Es-
tados Unidos son culturas muy semejantes en cuanto al individualismo, dis-
tancia del poder, evitación de la incertidumbre y masculinidad. Por
ejemplo, son sociedades con una distancia del poder relativamente baja, lo
cual significa que los habitantes no obedecen incondicionalmente las órde-
nes, sino que esperan una explicación y justificación de las diferencias del
status y de las directrices. Esos individuos se sentirán más cómodos con una
interacción más equilibrada en dos direcciones, hacia arriba y hacia abajo

de la jerarquía. No hay motivo alguno para pensar que los miembros de cul-
turas muy diferentes reaccionarán a los patrones de interacción antes descri-
tos con los sentimientos y el desempeño que se observan en los trabajadores
de ambos países.
El impulso a generalizar se refrenará si recordamos la explicación del
capítulo 7 sobre cómo las diferencias de la tecnología y de los sistemas de
trabajo implican una diferencia congruente en los patrones gerenciales.
Puede existir un poco de incongruencia entre la sugerencia de la investigación
de Woodward comentada en el capítulo 7 (no hay ventaja ni comunicación ver-
tical o lateral en la producción en masa, por lo menos en comparación con
la importancia de esa comunicación en la producción por unidad) y la convic-
ción de Guest de que el mejoramiento de la comunicación es exactamente lo
que "transformó radicalmente" la planta automotriz que él estudio. Por
otra parte, la comunicación pudo haber sido tan inadecuada al principio en
la planta, que el subsecuente mejoramiento de la comunicación no corrigió
más que una deficiencia muy notoria. De ser así, probablemente no haya in-
congruencia, sólo la lección de que los patrones de interacción pueden real-
mente ser deficientes y todos buscan perfecionarlos para ayudar a los
empleados a hablar y resolver los problemas.
GRUPOS POR DISEÑO
En esta sección final del último capítulo de la parte III "Organización", es-
tudiaremos los grupos diseñados deliberadamente para llevar a cabo deter-
minadas tareas de la organización. En concreto, examinaremos dos formas
de grupo "diseñado" o intencionalmente formado: los comités, o sea gru-
pos para la toma de decisiones, y los grupos de trabajo autoadministrados.
En el capítulo 17 describiremos otra modalidad: el "círculo de calidad".
Comités
Los comités formales, tanto los temporales como los permanentes, y otros
grupos se contituyen normalmente para tomar decisiones en la organiza-
ción." Hay buenas razones por las que las decisiones se adoptan en grupo.
Los estudios de laboratorios indican que los grupos a menudo resuelven los
problemas con mayor precisión que los individuos.38 Suelen ser más lentos,
pero tienden a cometer menos errores que el miembro promedio que trabaja
solo. Por otra parte, la gente está más dispuesta a aceptar una decisión que
ha ayudado a tomar.19
Un estudio de más de 500 gerentes de 11 países y de varias empresas re-
vela que los ejecutivos tienden a utilizar los grupos para tomar decisiones en
vez de decidir por sí mismos cuando:4"
400 ADMINISTRACIÓN
1. El gerente no cuenta con la información necesaria, y al parecer los

miembros del grupo sí la tienen.
2. El problema tiende a estar inestructurado y no bien estructurado.
3. La aceptación de la decisión por parte de los subordinados es decisiva
para la realización.
4. Las metas de los participantes son compatibles con las de la empresa.
Sin embargo, aunque se usan mucho los comités, se les considera casi
un mal necesario. Se piensa que producen sobre todo formas de evadir la
responsabilidad, compromisos débiles y que pierden mucho tiempo. Una
frase muy conocida en el medio de la administración (el camello es un ca-
ballo diseñado por un comité) refleja el desdén que muchos directivos sien-
ten por los comités.
La situación nos recuerda a la administración por objetivos. En el caso
de este tipo de administración, había impresionantes pruebas de laboratorio
en favor de las ventajas del establecimiento de metas y se consiguieron resul-
tados poco satifactorios cuando se aplicaron esas técnicas en las organiza-
ciones. En el caso de la toma de decisiones en grupo, un éxito semejante de
laboratorio se acompañó de poco éxito en la práctica. Todo parece indicar
que a los gerentes les cuesta tanto trabajo utilizar dos comités como poner
en práctica la administración por objetivos (APO).
Algunos problemas de las decisiones de grupo
Problemas de los comités Las cosas que salen mal en la toma de decisiones en grupo pueden provenir
• participantes no idóneos de una o más de las tres fuentes siguientes:
• tarea inadecuada
• deterioro de los procesos
de interacción 1. Quienes son los participantes: los miembros
2. Qué están decidiendo: la tarea
3. Cómo toman la decisión: el proceso de grupo
Miembros ineptos o inadecuados Una razón por la cual un comité podría

cumplir mal su cometido es el hecho de que esté compuesto por miembros
ineptos. "Ningún proceso de grupo puede sustituir la necesidad de contar
con miembros idóneos. Los procesos de grupo simplemente facilitan la des-
codificación de ideas, una vez reunidos los individuos adecuados."41 Si los
miembros de un grupo no cuentan con la información o capacidad necesa-
rias, si sus intereses son remotos o débiles o si sus intereses son personales o
contrarios a los de la organización, difícilmente la combinación de su igno-
rancia y prejuicio mejorará el proceso de la decisión. Asimismo, los grupos
que toman decisiones más satisfactorias tienden a estar formados por perso-
nas, especialmente por líderes, con buena sensibilidad social y gran compe-
tencia.42 Los grupos menos eficaces algunas veces tienen miembros y líderes
poco inclinados a la interacción y que de inmediato manifiestan animosidad
personal ante quienes no están de acuerdo con ellos.
Tarea inapropiada o poco clara Una segunda razón de la ineficiencia de

los comités es el hecho de usarlos para una tarea inapropiada. Los
miembros se preguntan por qué deben intervenir si el líder posee toda la in-
formación , competencia y autoridad para decidir y el grupo está dispuesto a
aceptar lo que él determine. Y sin embargo a veces se convocan los comités
en tales circunstancias; los miembros se quejan entonces de que están per-
diendo el tiempo. Por otra parte, en ocasiones se les convoca para resolver
un problema tan mal definido que prácticamente resulta imposible llegar a
una solución identificable. En tales circunstancias, el grupo tiene pocas pro-
babilidades de éxito.43
Fuentes del deterioro de la Procesos ineficaces de grupo Un tercer problema en la toma de decisiones
interacción no se debe a una deficiencia en los miembros ni en la tarea, sino a un daño
• dominio individual en el proceso de la interacción dentro del grupo. Cuando se dañan los pro-
• liderazgo insuficiente
• pensamiento de grupo cesos de interacción, entonces las ideas no se expresan, la discusión crítica
no es adecuada y se deteriora la calidad de las decisiones. Ese daño puede
originarse en multitud de causas, entre ellas el dominio ejercido por una
persona, el liderazgo insuficiente y un fenómeno conocido como pensa-
miento de grupo.
EL dominio individual ocurre sobre todo cuando hay diferencias de es-
tatus o rango entre los miembros del grupo. Por ejemplo, el grado de parti-
cipación de los asistentes durante la reunión está, según se ha observado, en
proporción directa con el estatus o rango del que habla.44 Por desgracia, las
sugerencias incorrectas hechas por quienes ocupan una posición alta algu-
nas veces también tienen mayores probabilidades de ser aceptadas por el
grupo que las recomendaciones correctas provenientes de personas de bajo
estatus.45 Desde luego, la combinación de estas tendencias resulta devasta-
dora para la capacidad del grupo de servirse de sus propios recursos para ge-
nerar ideas y adoptar decisiones acertadas.
El liderazgo insuficiente se refiere a la incapacidad de un presidente o
de cualquier otra persona para centrar la discusión y llegar a conclusiones.
En ocasiones, no hay una minuta y en la discusión se divaga sin centrarse en
una cuestión por resolver. O bien, en el caso de discutirse una cuestión, no se
llega a ninguna decisión antes de abordar otro tema. No tiene lugar el cierre.
La reunión produce intercambios, pero nunca se decide. Algunas veces se
deja un tema porque las emociones se excitan y el líder juzga preferible evi-
tar el conflicto, como sucedió en el ejemplo del Foreign Service descrito an-
tes. Las reuniones caracterizadas por las digresiones y falta de cierre debidas
a un liderazgo insuficiente suelen dejar frustrados a los miembros.
Un último problema, el pensamiento de grupo, también daña la forma
en que funciona el grupo. Sin embargo, el daño proviene no del individuo,
sino de las normas compartidas por los miembros y el líder. El pensamiento
de grupo se caracteriza por un "deterioro de la eficiencia mental, la prueba de
la realidad y el juicio moral que nace de las presiones del grupo".46 Incluye
varios síntomas.47
402 ADMINISTRACIÓN
Espero que las investiga- 1. Sentimientos de superioridad, moral y de otra índole ante los extraños.
ciones de una gran variedad
de decisiones de grupo 2. Disposición a asumir riesgos extremos basados en los sentimientos de su
muestren que los síntomas perioridad y en racionalizaciones que no atienden a las advertencias refe
claros del pensamiento de rentes a los riesgos.
grupo están presentes por lo
menos en una importante 3. Pensamiento estereotipado y poco realista sobre los extraños y las condi
minoría de todas las deci- ciones externas.
siones ejecutivas mal calcula- 4. Fuerte supresión de la discrepancia en el interior del grupo, porque la di
das....
— Irving L. ¡anís sidencia se trata como infidelidad. Incluso los mismos miembros se
reprimen ellos mismos.
5. La creencia de que todos piensan lo mismo respecto a las cuestiones, es
decir, el silencio equivale a la aceptación.
6. "Guardianes de la mente" que se nombran a sí mismos y que protegen el
grupo en contra de información negativa.
A semejanza del dominio individual, el pensamiento de grupo perjudica

el procesamiento de la información efectuado por el grupo. En el pensa-
miento de grupo, el celo de éste por lograr el consenso supera a su deseo de
llegar a decisiones realistas.
Fue quizá en condiciones de pensamiento de grupo que se incubaron el ne-

fasto allanamiento de Watergate y el robo cometido en la oficina del psi-
quiatra de Daniel Ellsberg.48 Aparte del deterioro moral de los encargados de
la toma de decisiones que se manifestó en estas decisiones, también se ha se-
ñalado que esas acciones fueron demasiado riesgosas, mucho más de lo que
justificaría el valor o utilidad de la información que podría haber obtenido.49
Dibujo de Ziegler; ©1977,

The New Yorker Magazine, "Desde luego que estamos actuando mal, pero
Inc. eso no hace indefendible nuestra posición. "
Por supuesto, el proceso se lleva a cabo en circunstancias menos singu-

lares. Lo más seguro es que tenga lugar en grupos en que el lector habrá par-
ticipado. Sin duda se efectuará en los que usted participará. El pensamiento
de grupo parece tener mayores probabilidades de encontrarse en grupos que
son muy cohesivos, que tienden a aislarse de opiniones externas y contrarias
y carecen de una tradición de liderazgo imparcial.50
Cómo mejorar las decisiones de grupo
Los dos primeros problemas, miembros y tareas inapropiados, sugieren sus

soluciones, aunque los gerentes acaso no puedan todavía ponerlas en prácti-
ca. Por desgracia determinar los miembros de un grupo que va a tomar una
decisión está algunas veces más allá de la autoridad del gerente. Y lo mismo
sucede algunas veces con la elección de la tarea que deberá efectuar el gru-
po. Pero cuando los gerentes pueden determinar los miembros y la tarea, tal
vez opten por servirse de los comités sólo tratándose de tareas idóneas y
procuren seleccionar a personas que tengan algo que aportar.
Acciones de los presidentes
de asambleas La prevención o suavización de los problemas que causa un daño a los
• facilitar los procesos de procesos de interacción del grupo exige una conducta muy hábil, en especial
grupo
• apoyar la generación de por parte del presidente. Su responsabilidad es facilitar el desarrollo y parti-
ideas cipación de la información e ideas, dirigiendo la actividad, la interacción y
• apoyar el intercambio de el sentimiento del grupo. Si suponemos que se cuenta con miembros idóneos
información
• apoyar el pensamiento y una tarea adecuada y que se intenta de buena fe hacer que el grupo llegue a
critico una decisión, el presidente del mismo puede colaborar a esa meta en diver-
• alentar la participación sas formas.
• ofrecer la posibilidad de
reconsiderar la decisión Primero, el presidente no debe considerarse defensor o partidario de
una decisión particular, sino como un facilitador cuya finalidad es favore-
cer el intercambio de ideas e información por parte del grupo y que éste
piense críticamente al tomar una decisión. En otras palabras, su misión es
favorecer el proceso de un grupo de alta calidad, de manera que llegue a una
buena decisión. Ello significa suprimir las ideas preconcebidas y refrenar el
deseo vehemente de venderlas. Significa también escuchar con sumo cuida-
do y verificar los hechos para cerciorarse de que los participantes hayan es-
cuchado a los demás y entiendan lo que dicen. Significa por último conser-
var el grupo en una actividad eficiente para que cumpla con su cometido.
Segundo, debe reconocerse que el proceso de decisión en grupo incluye
más de una etapa y que la actividad distintiva de cada una ha de facilitarse
mediante diversos patrones de interacción y sentimiento.51 En la etapa ini-
cial los miembros se orientan ante el problema y también sus ideas respecto
a él. Los estudios comparativos de grupos que interactúan libremente y de
aquellos a los que no se les permite interactuar en absoluto mientras generan
las soluciones propuestas a determinado problema muestran lo siguiente:
los grupos que no hablan, sino que escuchan en silencio las ideas, con fre-
cuencia generan más ideas.52 Los grupos que no interactúan o "nominales"
404 ADMINISTRACIÓN
producen asimismo más ideas que los que aplican técnicas de "lluvia o tor-
menta de ideas", por medio de las cuales los miembros expresan cualquier
idea que se les ocurre sin que en esa etapa se permita crítica alguna.53 Una
norma que restrinja la critica durante la etapa de orientación puede resultar
de gran utilidad, puesto que la crítica a veces inhibe a las personas y no les
deja expresar ideas de cuya utilidad o valor no están seguras. Pero uña
prohibición absoluta de interacción puede incluso ser más eficaz para
aumentar el número de soluciones propuestas.
En una fase posterior de las deliberaciones del grupo, en que la activi-
dad consiste en excluir alternativas y escoger un curso de acción, una norma
que estimule la crítica de las soluciones propuestas puede ser de gran utili-
dad. Si la norma del grupo apoya la discusión de todos lo aspectos del
problema y la opción propuesta, es posible lograr la cohesión sin el pensa-
miento de grupo. Al respecto Irving Janis: "La adhesión a esta norma re-
quiere un delicado equilibrio de sospecha y confianza mutuas: la sospecha
de la solidez de los argumentos ajenos combinada con una actitud básica de
confianza de que criticar las ideas de los demás no se tomará como un insul-
to ni provocará represalias".54
Un método de estructurar los procesos de grupo es la técnica nominal.
Comprende los siguiente pasos.55
1. Los participantes se sientan en una mesa, en la cual todos pueden verse.

2. El presidente expone el problema para que se tome una decisión y explica
el procedimiento que seguirá el grupo.
3. Los participantes escriben en silencio sus soluciones.
4. Al cabo de cinco o diez minutos, el presidente obtiene de los miembros
una descripción oral de la solución propuesta.
5. El presidente anota todas las ideas en un pizarrón o rotafolio visible a to
dos los presentes.
6. El mismo procedimiento de participación total descrito en el punto 4 se
sigue aquí hasta que se hayan obtenido todas las soluciones propuestas
por los participantes y se hayan apuntado en el pizarrón o en un rotafo
lio.
7. El presidente invita entonces a que se discutan las propuestas y modera la
discusión de cada idea. Los participantes solicitan aclaraciones y mani
fiestan su critica o su apoyo.
8. Cada participante apunta en secreto un orden de ideas por rango. Al
prorratear las clasificaciones se obtiene la solución preferida.
Tercero, si el grupo no está usando la técnica nominal de grupo sino
que interactúa libremente en todas las etapas, se estimularán las aporta-
ciones de todos los asistentes. De lo contrario, una influencia excesiva
puede ser ejercida por personas muy asertivas, elocuentes y persuasivas, pe-
ro cuyas ideas no son muy buenas.
En un seminario para graduados, por ejemplo los tres mejores estudiantes se
encontraban entre los menos elocuentes y uno de los peores era el más de-
seoso de intervenir y lo hacía con un tono autoritario que intimidaba a los es-
tudiantes más brillantes pero menos asertivos. En los días en que se dejaba
que la interacción fluyera libremente, el estudiante asertivo dominaba la dis-
cusión y se generaba y criticaba un número mucho menor de ideas que cuan-
do el presidente intervenía e invitaba al resto de los presentes a participar.
Por último, si parece ser que los participantes escogieron una solución
en forma prematura, es decir, con insuficiente generación de alterativas o
poca evaluación crítica de las opciones propuestas, conviene dar la posibili-
da de reconsiderar el problema.
Alfred P. Sloan, ex presidente del consejo de administración de la General

Motors Corporation dijo en cierta ocasión a los que asistían a una reunión:
"Caballeros, supongo que todos están en completo acuerdo con la decisión
adoptada... Propongo, pues, que pospongamos la discusión de este asunto
hasta nuestra próxima reunión para tener tiempo y lograr discrepar; entonces
tal vez entendamos la naturaleza de esta decisión."56
Grupos de trabajo autoadministrados
A menudo es más fácil que

En circunstancias donde varias personas interactúan o podrían interactuar
conveniente (por la como grupo en la ejecución de tareas afines, algunas veces es posible, y hasta
naturaleza del trabajo y las preferible, diseñar el trabajo no como un conjunto de tareas individuales
circunstancias
organizacionales en que se
sino como una tarea compartida por el grupo. El reconocimiento de la fun-
hace) diseñar el trabajo para ción que los grupos pueden desempeñar en el diseño enriquecido del trabajo
los equipos en interacción se ha logrado a través de un abundante número de investigaciones.57
que para individuos que
trabajan solos.
—). Richard Hackman Un estudio clásico y representativo reveló que las aportaciones que los gru-
). Lloyd Suttle pos de mineros de carbón de Gran Bretaña habían estado haciendo a la pro-
ductividad y satisfacción al demostrar con pruebas lo que había sucedido
después que el cambio tecnológico eliminó los grupos.58 Antes del cambio,
los grupos antiguos formados por seis a acho personas trabajaban autónoma-
mente en la extracción del carbón. Cada grupo compartía un solo paquete sa-
larial. El cambio introdujo un nuevo método de extracción del carbón que eli-
minó esos grupos y los reemplazó con una operación minera semejante a la
de una planta industrial que requería de 40 a 50 trabajadores. Antes, con ca-
da turno se terminaba un ciclo completo de extracción del carbón. Ahora el
ciclo se terminaba cada 24 horas. La nueva estructura acabó con los antiguos
patrones y valores de la independencia de los equipos pequeños. La producti-
vidad decayó y se elevó la rotación de personal. Los turnos no terminaban su
parte del ciclo y un nuevo problema lo constituía los conflictos entre ellos.
Los investigadores idearon un nuevo sistema combinado que restauró al-
gunas de las cualidades de los grupos pequeños originales. Ahora 40 trabaja-
dores corhpartían un solo paquete salarial, elaboraban su propio patrón de
turnos y reorganizaban sus operaciones de producción. El sindicato, los tra-
bajadores y la dirección laboraron según el nuevo sistema durante un año.
Los resultados: el sistema reconstituido produjo mejoras en todas las medidas
del personal y de la productividad.
406 ADMINISTRACIÓN
Esta perspectiva del diseño del trabajo tiene en cuenta los factores tec-
nológicos y también los sociales y utiliza el pensamiento basado en sistemas;
algunas veces recibe por eso el nombre de enfoque de sistemas sociotécni-
cos. Lo que lo distingue del enfoque sociotécnico del diseño y enriquecimien-
to del trabajo, basado en teorías sobre la motivación individual, es que
aquél pone de relieve la creación de grupos relativamente autónomos de
Equipo de la Volvo durante

el trabajo. (Cortesía de la
Volvo.)
Equipo de la Volvo durante la

pausa para tomar el café.
(Cortesía de la Volvo.)
CÁRCELES DEL CONDADO
Durante algún tiempo los resultados satisficieron a los guardias. Podían reducir
la vigilancia en los pisos donde no había narcotraficantes e intensificarla en el
cuarto piso. Un recluso podía abandonar su piso por diversas razones: para
hablar con su abogado, para ser sometido a un interrogatorio, para presentarse
al control en el primer piso, para acudir a los tribunales. Pero en todas partes
se le identificaba con facilidad y se le observaba cuidadosamente. Por algún
tiempo el nuevo sistema pareció disminuir la introducción y consumo de
narcóticos.
Pero la población de las cárceles es poco estable y cambia en forma
constante. Pronto se descubrió que, a medida que un número creciente de
presos dejaban la cárcel por alguna razón (la libertad o un traslado, por
ejemplo), crecía la cantidad de narcóticos que se introducían
subrepticiamente. (Se llegó a la conclusión de que el tráfico iba en aumento al
observar que algunos reclusos manifestaban síntomas de intoxicación.) Al cabo
de unos meses se hizo evidente que la situación era peor que cuando los
narcotraficantes convivían con otros presos.
Al parecer, cuando todos los narcotraficantes eran confinados en celdas
del cuarto piso, les resultaba más fácil conspirar y hacer que los compañeros
liberados les sirvieran de cómplices en la introducción de narcóticos a la
cárcel. Todo preso liberado (con fianza, por ejemplo) de una celda del cuarto
piso se convertía en un posible cómplice. Como todos los reclusos de ese piso
habían sido condenados por violaciones relacionadas con drogas, casi todos
ellos buscaban y consumían narcóticos. Eso era de gran utilidad no sólo para
408 ADMINISTRACIÓN
introducir las drogas en la cárcel, sino también para evitar su detección

después de introducidas.
Al respecto uno de los presos declaró con ingenio: "dos cabezas son
mejores que una'.
El intento de usar a un recluso como jefe de celdas no dio resultado.
Cuanto más éxito obtenía ante las autoridades del penal, menor era el respeto
que le tenían sus compañeros. Esto perjudicaba su capacidad de manejar la
situación, pues que ahora era el líder sólo ante los ojos de los guardias.
Impulsado por su temor el tráfico y consumo de drogas.
Se dieron uniformes verdes a los narcotraficantes, y de ese modo el
personal los identificaba en cualquier parte del reclusorio, pero también les
ayudaba a ellos a reconocerse unos a otros y les facilitaba el contrabando de
drogas. Otro efecto negativo no previsto fue la aparición de una especie de
"espíritu de equipo". Los narcotraficantes veían en el uniforme verde un
símbolo de distinción que los diferenciaba de los demás. Comentarios como
"¿Cuándo me darán mi uniforme verde?" o "Esta vez me condenaron por
allanamiento de morada, pero tengo antecedentes penales de posesión de
drogas; ¿me darán mi uniforme?" se hacían a los encargados de repartir los
uniformes entre los reclusos de ingreso reciente.
Por tratarse de presos muy peligrosos, sus movimientos se limitaban
mucho cuando debían ir a otros pisos. Y había naturalmente medidas
especiales de vigilancia en las celdas del cuarto piso. Todo ello venía a
favorecer la existencia de un grupo muy cohesivo. Por supuesto, la norma
común relativa al consumo de narcóticos contribuía también a ello. La
cohesión del grupo se hacía mucho más difícil que antes del control de
narcóticos.
Pocos meses después de instalado el nuevo sistema, un preso murió por
sobredosis de drogas y se descubrió que dieciséis reclusos se hallaban bajo los
efectos de drogas. Se dio gran publicidad al hecho, y el asunto se convirtió en
uno de los puntos centrales al elegir los candidatos al cargo de comisario.
Se hizo evidente que separar a los narcotraficantes, concentrarlos en un
área y distinguirlos visualmente del resto de los reclusos no era una medida
acertada para detener la introducción de drogas en la cárcel del condado.
Se volvió a integrarlos con los demás presos. Se suprimieron los uniformes
verdes. (A algunos todavía se les da el uniforme en el día de lavado o cuando
son registrados en la cárcel, pero esto se hace en forma aleatoria sin que
signifique nada.)
empleados que tienen la responsabilidad colectiva de sus resultados. En vez

de diseñar trabajos en la forma tradicional y especializada, en la cual una
persona es responsable por una tarea, el enfoque sociotécnico crea equipos
autoadministrados responsables de la actividad global.
Entre las aplicaciones más conocidas del enfoque basado en los sistemas so-
ciotécnicos se encuentra la planta automotriz de Volvo situada en Kalmar,
59
Suecia. Allí no existe la línea tradicional de montaje con sus empleados in-
dividuales situados aquí y allá, realizando tareas simples y repetitivas. En
cambio, una serie de portadores guiados por computadora y cargados me-
diante baterías funcionan como sitios móviles de trabajo que se desplazan
sin ruido alrededor de la planta llevando cajones a aproximadamente 25
equipos de trabajo. Cada equipo es responsable de una fase de la producción,
como la vestidura, la instalación del equipo eléctrico o ensamblar la
carrocería.
Cada equipo planea y controla su propio ritmo de trabajo, con sólo una
exigencia mínima impuesta por la dirección. El equipo se organiza a sí mis-
mo, y a los trabajadores se les permite escoger cuántas destrezas aprenderán.
Suele haber un supervisor por cada dos equipos, pero funge principalmente
como consultor y maestro. Cada equipo inspecciona su propio trabajo.
Después de sus primeros años de operación, la productividad podía

describirse sólo como igual a la de la planta tradicional; pero la gerencia de
Volvo confía conseguir mejores resultados a medida que se utilice mayor
parte de la capacidad de la planta de Kalmar. La rotación de personal y el
ausentismo son menores que en la planta más grande y tradicional de
Torslanda. Una encuesta hecha a los empleados de la de Kalmar por el Swe-
dish Productivity Council reveló en general altos niveles de satisfacción y
mayores sentimientos de responsabilidad.60
Un número importante de empresas norteamericanas ha introducido
grupos relativamente autónomos o autoadministrados en ambientes de pro-
ducción y de oficinas.61 Entre ellas figuran compañías tan famosas como la
General Motors, Procter & Gamble, Exxon, General Foods, Citibank y
Prudential Insurance. Las actividades de la General Motors son, probable-
mente, las más amplias entre las de todas las corporaciones de Estados Uni-
dos, pues comprenden docenas de proyectos desde su planta ensambladura
de Terrytown (Nueva York) hasta la planta de baterías de Fitzgerald en
Georgia. Es muy posible que superen a los esfuerzos innovadores de la Vol-
vo que ha recibido amplia publicidad.62 A medida que los gerentes externos
se enteran de los experimentos efectuados en una compañía o división, un
proceso de difusión parece comunicar la idea de los equipos de trabajo
autoadministrados a un número cada vez mayor de lugares.
RESUMEN
Todos los grupos muestran los elementos interdependientes de interacción,
actividad y sentimiento. Su patrón en un grupo cualquiera recibe el influjo
410 ADMINISTRACIÓN
de las estructuras organizacionales formales y de las personalidades de los

miembros individuales. Una vez establecido un grupo, adquiere varias
características informales: subgrupos, estatus y papeles informales, normas
y sanciones, bromas y juegos particulares y prácticas (algunas veces modifi-
cadas) de trabajo.
Los grupos y sus características informales hacen varias aportaciones a
sus miembros y a la organización en general. La probabilidad de que tales
aportaciones se materialicen en una caso específico depende de varios facto-
res , entre otros las características de los miembros, el tamaño y estructura
del grupo y otras condiciones ambientales, así como de los patrones dinámi-
cos de la interacción, actividad y sentimiento del grupo. Las relaciones entre
grupos también repercuten en el funcionamiento global de las organiza-
ciones.
Los gerentes forman de manera deliberada los grupos para que lleven a
cabo varias tareas organizacionales. Los grupos y comités ordinariamente
toman decisiones. Los directivos tienden a servirse de los grupos cuando
piensan que éstos pueden aportar más conocimientos para facilitar la solu-
ción del problema, pueden clarificarlo, es probable que acepten la solución
los miembros, su aceptación es decisiva y tienen metas compatibles con las
de la organización. Pero a menudo los grupos son ineficaces porque no es-
tán bien constituidos, no son apropiados para llevar a cabo sus tareas o
tienen un liderazgo deficiente. Para contrarrestar tales problemas, los presi-
dentes han de ser muy cuidadosos al seleccionar a los participantes, al pre-
parar la minuta de las reuniones y al propiciar las condiciones que favorez-
can la generación de ideas y el pensamiento crítico. Otros grupos estableci-
dos por diseño son los grupos de trabajo autoadministrados.
1. ¿Qué es un grupo?
2. ¿Qué factores ambientales moldean los grupos dentro de las organiza
ciones?
3. ¿Qué características individuales moldean los grupos dentro de las or
ganizaciones?
4. ¿Cómo el tamaño y la estructura afectan el desempeño del grupo y su
satisfacción?
5. ¿Que es la interacción?
6. ¿Qué es la actividad?
7. ¿Qué es el sentimiento?
8. ¿Cómo la interacción, actividad y sentimiento dependen mutuamente?
9. ¿Qué son las camarillas?
10. ¿Cómo los grupos crean estatus y papeles informales?
11. ¿Qué son las normas?
12. ¿Qué son las sanciones?
13. ¿Qué son las prácticas no oficiales de trabajo?

14. ¿Cuáles son algunas de las aportaciones que los grupos pueden hacer a
los individuos?
15. ¿Cuáles son algunas de las aportaciones que los grupos pueden hacer a
las organizaciones?
16. ¿Qué patrones de interacción vertical y lateral se acompañan de senti
mientos positivos y mayor productividad?
17. ¿En qué condiciones tienden los gerentes a preferir los grupos a la toma
de decisiones individual?
18. ¿Cuáles son los problemas que dañan la eficacia de los comités?
19. ¿Cuáles son algunos pasos que los presidentes pueden dar para mejorar
el proceso de la toma de decisiones en grupo?
20. ¿Cuáles son las características del enfoque de sistemas socieconómicos
en el diseño de grupos de trabajo autoadministrados?
CASO
Eastern Province Light and Power Company
Trabajo de analista de sistemas y procedimientos en la Eastern Province

Light and Power Company. Mi departamento analiza las políticas, proce-
dimientos, formas, equipo y métodos de la empresa para simplificar y es-
tandarizar las operaciones. Aplicamos el "sentido común organizado"
para idear nuevas técnicas y mejorar las ya existentes. Las peticiones de
análisis de los problemas organizacionales son presentados al departa-
mento por jefes de departamento o de rango superior. Nuestro gerente
coloca los proyectos en orden para estudiarlos y los asigna a un analista
según su disponibilidad; los proyectos se aceptan y asignan con el méto-
do "fifo" (first ¡n-first out = primero en entrar, primero en salir). Deben
ser sometidos a un análisis, diseño y realización antes de introducir un cam-
bio en el procedimiento. A continuación se da una descripción de un proble-
ma que me asignaron. En este momento estoy realizando la investigación
correspondiente.
El problema
Hace tiempo que a la dirección le preocupan los costos de mantenimien-

to de inventario que se acumulan cuando el material se guarda en el al-
macén de la compañía. No sólo supone un costo mantener el inventario
para empleo futuro, sino que existen otros costos relacionados con él:
mano de obra para manejar el inventario, uso del almacén en términos
de los pies cuadrados necesarios para el almacenamiento y el tiempo de
los empleados que se encargan de las entradas y salidas de materiales.
Un tipo de material almacenado son los suministros de oficina (plumas,
412 ADMINISTRACIÓN
blocs de papel, formas, artículos de oficina, sobres y docenas de otros

objetos similares). El deseo de reducir los costos de almacenar todo esto
impulsó al jefe del departamento de compras y de control de materiales
a presentar una solicitud de estudio al departamento de sistemas y pro-
cedimientos.
La petición llegó en la forma escrita de rigor. Describía los procedi-
mientos actuales, estimaba sus costos y nos invitaba a explorar formas
de modificar los procedimientos para aminorar los costos. En una pa-
labra, en el momento en que se presentó la solicitud de estudio, las
compras de los suministros de oficina se efectuaban a través de 11 pro-
veedores. Los objetos se guardaban en un área común de las bodegas y
se distribuían a los departamentos correspondientes conforme los fueran
pidiendo. Como es costumbre, convoqué a una reunión al gerente que
hacía la solicitud y a los otros que parecían estar más directamente inte-
resados en el problema.
La primera reunión
Inicié la reunión ofreciendo un resumen de los procedimientos actuales

que regían la compra y almacenamiento de los suministros de oficina y
los costos estimados que suponían tales procedimientos. Expliqué que nos
reuníamos para examinar formas de reducir los costos. Dije que
podríamos tratar de generar el mayor número de ideas que pudiéramos,
sin adoptar una actitud demasiado crítica ante ellas y proceder luego a
reducir la lista, criticando y eliminando las ¡deas con debilidades muy
notorias.
Tan pronto terminé mis observaciones preliminares, la jefa del de-
partamento de compras y control de materiales dijo que deberíamos
efectuar un "estudio piloto" en el cual contrataríamos a uno de los pro-
veedores regulares para que directamente abasteciera a los departamen-
tos, eliminando así el mantenimiento de inventario en la compañía. El
proveedor seguiría vendiéndonos todo lo que normalmente le comprába-
mos pero los artículos los vendería y entregaría directamente a los depar-
tamentos, no a nuestro grupo central de compras. Un estudio piloto con
un proveedor indicaría cómo funcionaría el sistema con todos los provee-
dores de suministros de oficina. Si daba buenos resultados, podríamos
manejar de ese modo todos los suministros de oficina.
La jefa de compras y control de materiales empezó luego a explicar
que ya había hablado con el vicepresidente a quien ella (y, a través de ni-
veles intermedios, el resto de nosotros) "reportaba" y que éste había re-
conocido los ahorros que podrían conseguirse. También señaló que
había examinado la idea con el supervisor de tiendas (que estaba bajo
sus órdenes) y que él estaba de acuerdo. Quería saber cuánto tardaría yo
en llevar a cabo el estudio piloto. Miré los rostros de algunos de los pre-
sentes para ver si alguien tomaría la palabra, pero nadie dijo nada.
Respondí que no lo sabía. Y la jefa de compras y control de materiales

manifestó: "Propongo que volvamos a reunimos en una semana cuando
tenga usted una propuesta". La reunión terminó sin que se dijera alguna
cosa de importancia.
Me senti completamente frustado. Ella era la persona de más alto
rango en la reunión. Había dicho lo que quería y, como si su puesto no
fuera suficiente, había invocado la imagen del vicepresidente quien esta-
ba de acuerdo con ella. Nadie, incluyéndome a mí, había dicho nada pa-
ra rebatirla. No se mencionó ninguna ¡dea que no fuera la suya y tampo-
co se hicieron comentarios al respecto.
Decidí que trabajaría con todo empeño en el problema y en la pro-
puesta del estudio piloto antes de la próxima reunión y que vendría pre-
parado para hacer un análisis crítico de todo el asunto.
Entre reuniones
Hablé con mi jefe sobre mi impresión de que si los otros pensaban que yo
respaldaba automáticamente la idea del estudio piloto. Señalé que
quería que él asistiera a la próxima reunión. También dije que deseaba
hablar con algunas personas en contacto más directo con el problema,
con algunos dependientes de las tiendas, algunos proveedores y clientes
del departamento de ventas, a fin de ver si yo podía obtener algunas
buenas ideas o descubrir algún problema en el área del estudio piloto.
Me recomendó averiguar lo más posible y me aseguró que asistiría a la
próxima junta.
Mi experiencia con otros estudios me había enseñado que, algunas veces,
las personas en contacto más directo con el trabajo tienen muchos cono-
cimientos prácticos que aportar. Por ello busqué un dependiente de tien-
das, dos compradores y dos representantes de ventas de los proveedores
para conversar con ellos. Nadie les había hablado sobre el estudio piloto
y el plan general que se pretendía probar con él. Ello me sorprendió un
poco. Cada una de esas personas tenía cosas interesantes que decir res-
pecto a la nueva forma propuesta de manejar los suministros de oficina.
Así, un comprador pensó que sería caótico tener 17 departamentos que
ordenasen los mismos objetos. Pensaba que también podríamos perder
algunos descuentos por cantidad. Señaló asimismo que con el nuevo sis-
tema aumentaría 17 veces la cantidad de papeleo. Un proveedor dijo
que, en su opinión, a ningún proveedor le gustaría la idea, pues entonces
aumentaría el número de contactos necesarios para vender la cantidad
que actualmente podía venderse a través de un solo contacto: el compra-
dor del departamento de compras. Un dependiente de tiendas afirmó
que sería riesgoso depender de un proveedor para mantener los inventa-
rios en un nivel adecuado. Dijo: ¿Qué sucederá si un proveedor no nos
suministra suficientes herramientas de indicadores para nuestros lecto-
res de contador durante un mes, de modo que nos sea imposible obtener
a tiempo las facturas mensuales?
414 ADMINISTRACIÓN
La segunda reunión
Armado de apuntes muy minuciosos, llegué a la siguiente reunión prepa-

rado para discutir estas y otras críticas. Uno de los dependientes de las
tiendas había accedido a asistir, para que yo pudiera pedirle sus comen-
tarios. Pero cuando observé la sala de conferencias, descubrí que todos
estaban presentes menos él. La jefe del departamento de compras y
control de materiales dijo que había hablado con el dependiente y podía
transmitir a la asamblea algunas de sus ideas, por lo cual le había dicho
que su presencia no era necesaria.
Señalé que el dependiente había cuestionado la capacidad de la
compañía para controlar el inventario. Había dicho que en el momento
actual teníamos el control físico del inventario, pero que la propuesta
nos haría dependientes del hecho de que el proveedor conservara un in-
ventario suficiente. La jefa del departamento de compras y control de
materiales dijo: "No te preocupes. Al proveedor le conviene mantener-
nos bien abastecidos". Nadie, ni siquiera mi jefe, dijo una sola palabra.
Mencioné entonces el tema de la selección de un proveedor para
participar en el estudio piloto. Mi jefe señaló que yo le había comentando
que algunos proveedores se opondrían posiblemente al proyecto porque
los contactos adicionales incrementarían sus costos de ventas. La jefa
del departamento de compras y control de materiales replicó: "Cual-
quier proveedor querrá hacer negocio con una compañía tan grande co-
mo la Eastern Province Light and Power". No se hicieron más comenta-
rios al respecto.
Mencioné que era costumbre del personal del departamento de sis-
temas y procedimientos estimar independientemente los costos y benefi-
cios de cualquier proyecto antes de emprenderlo y también hacer que el
departamento de auditoría interna analizara la propuesta. Puntualicé
que necesitaríamos llevar a cabo esos pasos. Pedí a la jefe del departa-
mento de compras y control de materiales que me diera el nombre de al-
guna persona de su área a quien acudir para conseguir los costos del sis-
tema actual. Contestó que realmente no le parecía necesario seguir los
pasos de rigor en este caso, pues ya había presentado una estimación.
Además, no se trataba más que de un estudio piloto. Dijo entonces:
"Creo que todos están de acuerdo en eso y opino que ahora pasemos a la
designación de un proveedor". Miró a a los presentes y nadie dijo nada.
Prosiguó así: "Muy bien. Vamos a usar las formas de Moore Business".
Nadie dijo nada. Y entonces se dirigió a mí: "Está bien. Regresemos jun-
tos después que usted haya dejado todo listo".
Pregunta
1. Explique el funcionamiento de este grupo.


1. Piense en un grupo de trabajo del cual es o fue miembro. Describa có
mo la organización formal, el flujo de trabajo o tecnología y las perso
nalidades de los miembros influyen o han influido en la naturaleza del
grupo.
2. Piense en dos clases a las cuales haya asistido o asiste en el momento ac
tual. Haga un esquema de los patrones básicos de la interacción usando
flechas para mostrar la dirección y el ancho de ellas para indicar el gra
do de interacción. Describa las diferencias en las actividades y senti
mientos que se asocien a las diferencias de los patrones de interacción.
3. Entreviste a un gerente y trate de averiguar las características de cual
quier grupo conocido por el gerente y que, a su juicio, sea excepcional-
mente eficaz. Estructure sus preguntas para que correspondan a los
puntos expuestos en las secciones del capítulo referentes a los aspectos
básicos y elementos y dinámica de los grupos. En otras palabras, inves
tigue el ambiente del grupo, las características de los miembros, la natu
raleza del flujo y diseño del trabajo, el tamaño y estructura del grupo,
las estructuras organizacionales y otras condiciones, lo mismo que los
patrones dinámicos de la interacción, actividad y sentimiento de él.
Describa sus resultados en un informe breve.
4. Forme tres grupos de cinco personas cada uno. Cada grupo deberá uti
lizar una de las siguientes redes de comunicación descritas en el texto.
a. La rueda
b. El círculo
c. Comunicación entre todos los canales
Los miembros de cada grupo pueden comunicarse sólo por escrito y con
la persona permitida por la red del grupo. A cada grupo se le presentará
un problema para que lo resuelva. El problema consiste en describir un
elemento común en los cinco naipes que se le darán a cada miembro.
(Nota: el ejercicio requerirá utilizar varios mazos de naipes y disponer
los naipes seleccionados para cada grupo y cada miembro, de modo que
todos los integrantes de un grupo tengan el elemento en común, diga-
mos el tres de tréboles. Cada grupo habrá de tener manos idénticas de
barajas.) Tome el tiempo que tardan los grupos en sus intentos por re-
solver el problema. Compare los resultados con lo dicho sobre los efec-
tos de la estructura de grupo es este capítulo.
5. Prepare otro problema para que lo resuelvan los mismos grupos. Esta
vez procure elaborar el problema en una forma más compleja; por
ejemplo, el que se mencionó en el texto y que se refiere a identificar y
escribir la canica jaspeada entre un conjunto de canicas de colores sóli
dos. Tome el tiempo que tardan los grupos en sus intentos por resolver
el problema. Compare los resultados con lo dicho en este capítulo sobre
la estructura de los grupos.
6. Escriba un breve ensayo en el cual describa el desarrollo de la organiza
ción informal en cualquier empresa en que haya trabajado o participa
do.
416 ADMINISTRACIÓN
7. Piense en un grupo al que pertenece o haya pertenecido. Describa las

aportaciones que él haya hecho a usted, a otros miembros y a la organi-
zación en general. También describa las desventajas que haya causado a
los miembros y a la organización en general.
8. Procure observar una o dos reuniones de un comité. Prepare un infor-
me que describa los miembros, la tarea y los aspectos centrales de los
procesos de decisión en grupo, entre ellos la conducta del presidente.
En el informe también deberán explicarse esas observaciones a la luz del
texto.
9. Realice una reunión de "grupo nominal" conforme a los pasos señala-
dos en el texto. Es importante seleccionar cuidadosamente el problema
y redactarlo bien. Debe contener un tema que sea conocido y de interés
para todos los participantes. (Ejemplos de problemas que han sido idó-
neos para ese tipo de reuniones en algunas universidades son contar con
suficiente espacio de estacionamiento y la inscripción inadecuada.)
10. Examine las fuentes de bibliotecas disponibles para encontrar descrip-
ciones de experimentos dedicados al diseño del trabajo que recalquen la
creación de grupos autónomos de trabajo. Exponga a la clase alguno de
esos experimentos.
11. Lea y sintetice algunos de los siguientes artículos:
a. "How Power Will Be Balancea on Saturn's Shop Floor," Business
Week, August 5, 1985, pp. 65-66.
b. "What's Creating an 'Industrial Miracle' at Ford," Business
Week, July 30, 1984, pp. 80-81.
c. Robert Albanese and David D. Van Fleet, "Rational Behavior in
Groups: The Free-Riding Tendency," Academy of Management
Review, vol. 10, no. 2, April 1985, pp. 244-255.
d. Jeffrey P. Davidson, "A Task-Focused Approach to Team Build-
ing," Personnel, vol. 62, no. 3, March 1985, pp. 16-18.
e. Peggy Lanza, "Team Appraisals," Personnel Journal, vol. 64, no.
3, March 1985, pp. 47-51.
f. Philip M. Podsakoff and William D. Todor, "Relationships
between Leader Reward and Punishment Behavior and Group
Processes and Productivity," Journal of Management, vol. 11, no.
1, pp. 55-73.
NOTAS
1
Reimpreso de The Origin of Species de Charles Darwin, ©(g 1949, con
autorización de Contemporary Books, Inc., Chicago, p. 269.
2
Varias definiciones de grupos y una explicación del problema de la definición
de grupos se dan en Marvin E. Shaw, Group Dynamics: The Psychology
of Small Group Behavior, 2a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill Book Com-
pany, 1976), pp. 6—12.
3
Leonard R. Sayles, Behavior of Industrial Work Groups: Prediction and
Control (Nueva York: John Wiley & Sons, Incorporated, 1958).
4
James W, Kuhn, Bargaining in Grievance Settlement (Nueva York: Colum-
bia University Press, 1961).
5
Philip Selznick, T. V. A. and the Grass Roots (Berkeley, Calif.: University of
California Press, 1948), pp. 250-251.
6
William C. Schutz, FIRO: A Three-Dimensional Theory of ínter-Personal
Behavior (Nueva York: Holt, Rinehart Winston, and Incorporated,
1958).
7
L. R. Hoffman, "Homogeneity of Member Personality and Its Effect on
group Problem Solving", Journal of Abnormal and Social Psychology,
vol. 48. 1959. pp. 27-32; L. R. Hoffman and N. R. F. Maier, "Quality and
Acceptance of Problem Solutions by Members of Homogeneous and He-
terogeneous Groups". Journal of Abnormal and Social Psychology, voL 62,
1961, pp. 401-407.
8
S. W. Bither, "Personality as a Factor in Management Team Decisión Ma-
king", Center for Research of The College Of Business Administration,
Pennsylvania State University, University Park, 1971.
9
H. Gurnee, "A Comparison of CoÚective and Individual Judgment of Facts",
Journal of Experimental Psychology, vol. 21, 1937.
1O
E1 siguiente resumen, reimpreso con autorización de Scott, Foresman and
Company, está tomado de David R. Hampton, Charles E. Summer y Ross
A. Webber, Organizational Behavior and the Practiceof Management, 3a.
ed. (Glenview, 111.: Scott, Foresman and Company, 1978), pp. 251-252.
11
G. E. Manners, hijo, "Another Look at Group Size, Group Problem Solving,
and Member Consensus", Academy of Management Journal, diciembre
de 1975, pp. 715-724; R. C. Ziller, "Group Zize: A Determinant of the
Quality and Stability of Group Decisions", Sociometry, vol. 20,1957, pp.
165-173; E. J. Thomas y C, F. Fink, "Effects of Group Zize", Psychologi-
cal Bulletin, vol. 60, 1963, pp. 371-384.
12
Manners, op. cit.; A. P. Haré, "Interaction and Consensus in Different Sized
Groups", American Sociológica!. Review, vol. 17, 1952, pp. 261-267.
13
B. E. Collins y H. Guetzkow, A Social Psychology of Group Processes for De-
cisión Making (Nueva York: John Wiley & Sons, Incorporated 1964); J. R.
Gibb, "The Effects of Group Size of Threat Reduction Upon Creativity in
a Problem Solving Situation", American Psychologist, vol. 6, 1951, p.
324.
14
J. H. Davis, Group Performance (Reading, Mass.: Addison-Wesley
Publishing Company, Incor^o^ted, 1969).
15
P. E. Slater, "Contrasting Correlates of Group Size", Sociometry, vol. 21,
1958, pp. 129-139; J. Richard Hackman y N. Vidmar, "Effects of Size and
Task Type on Group Performance and Member Reactions", Sociometry,
vol. 33, 1970, pp. 37-54.
16
Una lista parcial de estos estudios incluye los siguientes: Bernard M. Bass.
"Experimenting with Simulated Manufacturing Organizations", ONR
Technical Report, núm. 27, 1961; Alex Baveleas, "Communication Pat-
terns in Task-oriented Groups", Journal of the Acoustical Society, no-
viembre de 1950, pp. 725-730; Rocco Carzo, hijo, "Some Effects of Orga-
nization Structure on Group Effectiveness", Administrative Science
Quarterly, marzo de 1963, pp. 393-424; Robert L. Chapman et al., "The
418 ADMINISTRACIÓN
Systems Research Laboratory's Air Defense Experiments", Manage-

ment Science, abril de 1959, pp. 250-269; Arthur M. Cohén, "Changing
Small-Group Communication Networks", Administrative Science Quar-
terly, marzo de 1962, pp. 443-462; Murray Glanzer y Robert Glaser,
"Techniques for the Study of Group Structure and Behavior: Empirical
Studies of the Effecüveness of Structure in Small Groups", Psychological
Bulletin, enero de 1961, pp. 1-27; Harold Guetzkow y Herbert A. Simón,
"The Impact of Certain Communication Nets upon Organization and Per-
formance in Task-oriented Groups", Management Science, abril-julio de
1955, pp. 233-250; p. Mears Structuring Communication in a Working
Group", Journal of Communication, voL 24, núm. 1,1974, pp. 71-79; Harold
Pepinsky y otros, "Team Productivity and Contradiction of Management
Policy Commitments", Journal Applied Psychology, agosto de 1959, pp
264-268; Pauline Pepinsky y otros, "The Effects of Task Complexity and
Time Pressure upon Team Productivity", Journal of Applied Psychology,
febrero de 1960, pp. 34-38; Marvin E. Shaw, "Some Effects of Problem
Complexity upon Problem Solution Efficiency in Different Communica-
tion Nets", Journal of Experimental Psychology, septiembre de 1954, pp.
211-217; M. E. Shaw y A. R. Rothchild, "Some Effects of Prolonged Ex-
perience in Communication Nets" Journal of Applied Psychology, oc-
tubre de 1956, pp. 281-286; G. A. Heise y G. A. Müler, "Problem Solving
by Small Groups Using Various Communication Nets", Journal of Ab-
normal and Social Psychology, julio de 1951. pp. 327-335; Harold J. Le-
avitt. "Some Effects of Certain Communication Patterns on Group Per-
formance" en E. E. Maccoby. T. M. Newcomb. and E. L. Hartley (eds.).
Reading in Social Psychology (Nueva York: Holt, Rinehart and Winston,
Incorporated, 1958); J. Macy, hijo, L. S. Christie y R. D. Luce, "Coding
Noise in Task-oriented Groups", Journal ofAbnormal and Social Psycho-
logy, julio de 1953, pp. 401-409.
17
Véase, por ejemplo, a George C. Homans, The Human Group (Nueva
York: Harcourt, Brace and Company, Incorporated, 1950); William F.
Whyte, Men at Work (Homewood, 111.: Richard D. Irwin, Incorporated,
1961).
18
F. J. Roethlisberger y W. J. Dickson, Management and the Worker (Nueva
York: John Wiley & Sons, Incorporated, 1964). Otras fuentes básicas
sobre los estudios Hawthorne son: Elton Mayo, The Human Problems of
an Industrial Civilization (Nueva York: The Macmillan Company, 1933);
T. N. Whitehead, The Industrial Worker (Cambridge, Mass.: Harvard
University Press, 1938); George C. Homans, Fatigue of Workers (Report
of the Committee on Work in Industry, National Research Council, 1941).
19
Véase, por ejemplo, a Gerald H. Graham, "Interpersonal Attraction as a Ba-
sis of Informal Organization", Academy of Management Journal, diciem-
bre de 1971, pp. 483-495; Andre L. Delbecq, "How Informal Organization
Evolves: Interpersonal Choise and Subgroup Formation", Business Pers-
pectives, primavera de 1968, pp. 17-21; N. M. Tichy, "An Analysis of Cli-
que Formation and Structure in Organizations", Administrative Science
Quarterly, junio de 1973.
20
Una explicación de estas normas se da en Alvin W. Gouldner, "The Norm of
Reciprocity", American Sociological Review, abril de 1960, pp. 161-178;
George C. Homans, Social Behavior: Its Elementary Forms (Nueva York:
Hárcourt, Brace, and World, Incorporated, 1961); y Stacy N. Adams,

"Status Cbilgruency ás a VariabliB in Small Group Performance", Socio/
Forces, voL 32, 1953-1954, pp. 16-22.
21
Roethlisberger y Dickson, op. cit., p. 522.
22
Homans, The Human Group, p. 79.
23
Véase, por ejemplo, a E. Schein, "The Chínese Indoctrination Program for
Prisoners of War", Psychiatry, voL 19, 1956, pp. 149-172; E. A. Shils,
"Primary Groups in the American Army", in R. K. Merton y P. F. La-
zarsfeld (eds.), Continuities in Social Research: Studies in the Scope and
Method of the American Soldier (Nueva York: 1 he Free Press, 1950), pp.
16-39; J. Segal, "Correlates of Collaboration and Resistance Behavior
among U. S. Army POWs in Korea", Journal of Social Issues, vol. 13,
1957, pp. 31-40; E. J. Hunter, J. C. Plag, J. D. Phelan y E. C. Mowery,
"Resistance Posture and the Vietnam Prisoner of War", Journal ofPoliti-
cal and Military Sociology, otoño de 1976, pp. 295-308; W. Caudill, The
Psychiátric Hospital as a Small Society (Cambridge, Mass.: Harvard Uñi-
versity Press, 1938); A, Zander, Motives and Goals in Groups (Nueva
York: Academy Press, incorporated, 1971); E. Mayo, op. cit; T. G. Cum-
mings y W. Griggs, "Worker Reactions to Autonomous Work Group:
Conditions for Fuctioning, Differential Effects, and Individual Differen-
ces", Organization and Administration Sciences, invierno de 1977, pp.
87-100.
24
Schein¡ op. cit
25
Róbert H. Naughton, "Motivational Fáctors of American Prisoners of War
Held by the Democratic Republic of Vietnam", Naval War College Re-
énéro-febrero de 1975, pp. 2-14.
26
Caüdill, op. cit.
27
Véase a Ghester L Baraard, The Functions of the Executive (Cambridge,
Mass.: Harvard University Press, 1938), pp. 114-123; Melviüe Daltoñ, Men
Who Manage (Nueva York: Wiley, & Sons Incorporated, 1961).
28
Edward Gfoss, "Some Functional Consequences of Primary Controls in For-
mal Work Organizations", American Sociológica! Review, vol. 18, agosto
de 1953, pp. 368-373.
29
Ibíd., p. 370. Reimpreso con autorización del autor y de la American
Sociológica] Association.
30
Robert Schrank, Ten Thousand Working Days (Cambridge, Mass.: Thé
M.I.T. Press, 1978).
31
Thomas J. Alien, "Communication in the Research and Development Labora
tory", Technology Review, octubre-noviembre de 1967, pp. 31-37.
32
Robert H. Guest, Organizational Changa The Effect ofSuccessful Leadership
(Homewood, II.: Richard D. Irwin, Incoporated, 1962).
33
Ibíd., p. 87.
34
Chris Argyris, Some Causes of Organizational Ineffectiveness within the
Department of State (Washington, D. C: U.S. Department of State, Cen-
ter for International Systems Research, Occasional Paper No. 2), 1967.
35
Véase también a Chris Argyris y Donald A. Schon, Theory in Practice: Increasing
Professional Effectivenes (San Francisco: Jossey-Bass, Incorporated,
Publishers, 1974), y Chris Argyris y Donald A. Schon, Organizational Le-
arning: A Theory ofAction Perspeetive (Reading, Mass.: Addison-Wesley
Publishing Compány, Incorporated, 1978).
420 ADMINISTRACIÓN
36
R. W. Revans, Standards for Moróle: Cause andEffect in Hospitals (Londres:
Oxford University Press, 1964). Publicado por el Nuffield Provincial Hos-
pitals Trust.
37
R. Tillman, hijo, "Problems in Review: Committes on Trial", Harvard Busi-
ness Review, mayo-junio de 1960, pp. 6 ss.
38
Véase, por ejemplo, a James H. Davis, Group Performance (Reading, Mass.:
Addison Wesley Publishing Company, Incorporated, 1969); Jay Hall,
"Decisions, Decisions, Decisions", Psychology Today, noviembre de
1971, pp. 51 ss.
39
Véase, por ejemplo, a Victor H. Vroom, "Industrial Social Psychology", en
G. Lindzey y E. Aronson (eds.), Handbook of Social Psychology, vol. 5
(Reading, Mas.: Addison-Wesley Publishing Company, Incorporated,
1969), pp. 196-286.
40
Victor H. Vroom, "A New Look at Managerial Decisión Making", Organiza-
tional Dynamics, primavera de 1973, pp. 1-15.
41
Andre L. Delbecq, Andrew H. Van de Ven, y David H. Gustafson, Group
Techniques forProgram Planning (Glenview, 111.: Scott, Foresman and
Company, 1975), p. 75.
42
Véase, por ejemplo, a S. W. Bither, "Personality as a Factor in Management
Team Decisión Making", Center for Research of the College of Business
Administration, Pennsylvania State University, University Park, 1971;
H. Gurnee, "A Comparison of Collective and Individual Judgment of
Facts"', Journal of Experimental Psychology, vol. 21, 1937.
43
Una posible explicación de la ineficacia de los comités puede ser que son ca-
paces de lograr mejores resultados en problemas estructurados (véase a
Bernard Berelson y Gary A. Steiner, Human Behavior: An Inventory of
Scientific Findings [Nueva York: Harcourt, Brace, and World, Incorpora-
ted, 1964], p. 355), pero como señala Vroom (véase nota 40), los gerentes
parecen dispuestos a asignarles problemas estructurados.
44
William Caudill, The Psychiatric Hospital as a Small Society (Cambridge,
Mass.: Harvard University Press, 1958), pp. 336-337.
45
E. Paul Torrance, Some Consequences of Power Differences on Decisión Ma-
king in Permanent and Temporary Three-Man Groups", en Paul A. Haré
et. al. (eds.), Small Groups (Nueva York: Alfred A. Knopf, Incorporated,
1955), pp. 482-492.
46
Irving L. Janis, Victims of Groupthink, segunda edición, (Boston: Houghton
Mifflin Company, 1982), p. 9.
47
Ibíd., pp. 174-175.
48
M. James Carpenter, "Watergate and the Groupthink Hypothesis", M.B.A.
Thesis, San Diego State University, 1978; véase también a D. Gouran,
"The Watergate Cover-Up: Its Dynamics and Its Implications" Commu-
nication Monographs, vol. 43, 1976, pp. 176-186.
49
Max Ways, "Watergate as a Case Study in Management", Fortune, no-
viembre de 1973, pp. 109 ss.
50
Janis, op cit, pp. 176-177.
51
Véase, por ejemplo, a R. F. Bales y F. L. Strodtbeck, "Phases in Group
Problem Solving", Journal of Abnormal and Social Psychology, vol. 46.
1951, pp. 485-495; una opinión contraria es la de John A. Seeger, "No In-
nate Phases in Group Problem Solving", Academy of Management Re-
view, octubre de 1983, pp. 683-689.
52
Delbecq, Van de Ven, Gustafson, op. cit., p. 16.
53
Ibíd.
54
Janis, op. cit., p. 170.
55
Delbecq, Van de Ven, y Gustafson, op. cit.
56
Peter F. Drucker, The Effective Executive (Nueva York: Harper & Row,
Publisher, Incorporated, 1966), p. 148.
57
Véase por ejemplo, a Louis E. Davis, "Optimizing Organization-Plant De-
sign: A Complementary Structure for Technical and Social Systems, Or-
ganizational Dynamics, otoño de 1979, pp. 3-15.
58
Eric L. Trist y K. W Bamforth, "Some Social and Psychological Consequences
of the Long Wall Method of Coal-Getting", Human Relations, febrero de
1951, pp. 3-38.
59
Pehr G. Gyllenhammar, People at Work (Reading, Mass.: Addison-Wesley
Publishing Company, Incorporated, 1977).
60
Ibíd., pp. 69, 71.
61
Walton, op. cit.; Work in America, op. cit., pp. 188-202; Louis E. Davis y
Eric L. Trist, "Improving the Quality of Work Life: Sociotechnical Case
Studies", en James O'Toole, op. cit, pp. 246-280.
62
Una explicación del proyecto de la GM se da en Robert H. Guest, "Quality
of Work Life-Learning from Tarrytown", Harvard Business Review,
julio-agosto de 1979, pp. 76-87.
DIRECCIÓN
CAPÍTULO 11
MOTIVACIÓN
CAPÍTULO 12
LIDERAZGO
CAPÍTULO 13
COMUNICACIÓN
CAPÍTULO 14
CONFLICTO, CAMBIO
Y DESARROLLO
CAPÍTULO 15
ADMINISTRACIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
MOTIVACIÓN
Una mente serena no nos juzga por nuestras
acciones externas; hay que ver en el interior
para descubrir los resortes que nos ponen en
movimiento. Pero como ésta es una tarea
ardua y delicada, quisiera que pocas personas
la abordaran.
— Michel de Montaigne

• describir la teoría de la jerarquía de
necesidades y algunas críticas en contra de
ella.
• describir tres necesidades secundarias y
algunos de los patrones conductuales que las
acompañan.
• describir la teoría de motivación/higiene y
algunas de sus críticas.
• describir la teoría de expectativas.
• describir la teoría de equidad.
• describir los conceptos básicos del
conductismo.
XEROX CORPORATION
Ciertos gerentes de la Xerox Corporation descubrieron señales de problema

entre los aproximadamente 7000 representantes técnicos con que contaban
para dar mantenimiento a las copiadores en el domicilio de los clientes. El
crecimiento de ventas de la compañía fue rápido y había hecho necesario que
los representantes dieran servicio de mantenimiento a más máquinas. El
territorio atendido por los representantes típicos era reducido, pero había
crecido el número de clientes y copiadoras. Por otra parte, la compañía
trataba de conservar sus márgenes de utilidad disminuyendo los costos. Se
recortaron los presupuestos de gastos. Una consecuencia de tales cambios en
la carga de trabajo y en el control de costos fue la reducción de la diversidad y
autonomía de las tareas encomendadas a los representantes técnicos.
Ya no podían ordenar los repuestos ni herramientas necesarias para el
servicio de mantenimiento. Todas las partes no rutinarias debían ser
solicitadas por el gerente del servicio de campo, pero sin rebasar ciertos
límites de dinero. Ahora sólo a él o a los gerentes de división se les permitía
hacer llamadas de larga distancia a los especialistas en la división, región u
oficinas centrales. Se establecieron programas fijos para el mantenimiento
preventivo y las modificaciones, eliminando con ello un elemento de
discreción en el trabajo de los representantes técnicos. Ahora eran los
gerentes quienes planeaban y asignaban los territorios y las cargas de trabajo.
Todas estas medidas tendían a hacer los trabajos más especializados,
rutinarios y controlados.
Las señales de que estos cambios molestaban a los representantes fueron
sutiles. Su productividad siguió siendo alta. Tanto el ausentismo como la
rotación de personal continuaron mostrando niveles aceptables. Pero las
encuestas periódicas de actitudes en la compañía empezaron a indicar que los
representantes técnicos se sentían menos satisfechos con su trabajo. Antes
estaban más contentos con su trabajo que la mayor parte del resto de los
grupos de empleados, pero actualmente lo disfrutaban menos. Esta evidencia fue
suficiente para preocupar a los gerentes de la Xerox, quienes comenzaron a
pensar que debían atacar el problema de las actitudes y cortar de raíz
cualquier deterioro que tarde o temprano pudiera ocasionar en el desempeño.
MOTIVACIÓN 427
Esos mismos gerentes estaban familiarizados un poco con las teorías de la

motivación que les hicieron pensar |q siguiente: la disminución de la
satisfacción de los representantes técnicos guardaba relación con la pérdida
de autonomía y variedad en su trabajo. Supusieron que, si se les brindaba la
oportunidad de rediseñar el trabajo, lograrían hacer que les procurara mayor
satisfacción. También pensaban que el simple hecho de rediseñarlo mejoraría
el desempeño. Por tanto, solicitaron autorización a la dirección de más alto
nivel para efectuar un experimento y probar sus ideas. Se les concedió el
permiso.
El experimento tenía lugar dentro del siguiente marco organizacional. La
Xerox estaba dividida en cinco regiones en Estados Unidos. Cada región tenía
de 11 a 16 divisiones. Y éstas se hallaban organizadas según el diseño de la
figura 11-1, el cual muestra la posición de los representantes tecnológicos. Se
seleccionaron cuatro sucursales en |a región del oeste medio para estudiarlas.
Cada una contaba aproximadamente con 1QQ representantes técnicos.
Los gerentes decidieron utilizar tres de ellas como controles; allí no se
introducirían cambios en el trabajo de los representantes. Un equipo de
trabajo integrado por un experto en ciencias de la conducta procedente de las
oficinas centrales, el gerente regional de capacitación y desarrollo, los
gerentes de servicio de campo, el gerente de servicio de sucursal y un gerente
de área seleccionaron 14 cambios que debían introducirse en el trabajo de los
representantes técnicos de la cuarta sucursal. Como se advierte en la siguiente
lista, al parecer los cambios disminuían el control de los niveles superiores,
fortalecían el que ejercían los representantes sobre sus actividades e
incrementaban la diversidad de las tareas por realizar:
FIGURA 11.1
Estructura organizacional de
una sucursal
1. Autoridad para utilizar a los especialistas técnicos de la sucursal,
ingenieros de campo y capacitadores técnicos en la
administración del territorio del representante técnico
2. Autoridad para establecer las propias horas de trabajo
3. Responsabilidad por las partes de las presentaciones hechas en las
reuniones de servicio
4. Participación en la selección preliminar y en las entrevistas de
solicitantes del puesto de representantes técnicos
5. Partes de responsabilidad en la capacitación de los nuevos
representantes técnicos
6. Autoridad para suspender las instalaciones de copiadoras que no
cumplieran con los requisitos habituales
7. Estar presente a intervenir en la elaboración de la evaluación sobre
el propio desempeño
8. Opinar en la determinación del propio incremento por méritos en el
momento de hacer la evaluación del desempeño
9. Responsabilidad para determinar la propia asignación geográfica y
el tamaño de la carga de trabajo
10. Libertad para programar la tasa de recepción de las respuestas
modificadas con que se sustituían las piezas que estaban en uso
11. Responsabilidad para ordenar y mantener el inventario de los
repuestos y el suministro de herramientas
12. Plena responsabilidad para determinar la necesidad de gastos por
concepto de horas extras
13. Responsabilidad de escoger el intervalo preventivo de
mantenimiento para cada una de las copiadoras en el propio territorio
14. Plena responsabilidad de los gastos de mantenimiento del
automóvil de la compañía
El equipo especial de trabajo que efectuaría el experimento disponía

de datos sobre las actitudes y el desempeño actuales respecto a cada
sucursal y planeaba administrar una encuesta de actitudes ante el trabajo
en las cuatro sucursales, seis meses después de introducir el cambio en
la cuarta división. También se contaría con evaluaciones semestrales
programadas sobre varias medidas del desempeño, entre ellas la
utilización de los gastos y la satisfacción de los clientes. En conjunto,
tales datos indicarían las diferencias que pudieran haber entre la
sucursal experimental (con cambio) y las divisiones del grupo de control
(sin cambio).
Pregunta
1. ¿Qué resultados prevé y por qué?

MOTIVACIÓN 429
EL RETO DE LA MOTIVACIÓN
Los gerentes afrontan un problema interesante. Son responsables de la ter-

minación de una tarea (dirigir un departamento de personal, dirigir la
Bristol-Myers, preparar campañas de publicidad para los clientes de una
agencia publicitaria, supervisar al personal de representantes técnicos de
servicio en el campo para la Xerox) o manejar cualesquiera de muchas otras
actividades efectuadas por las organizaciones. Pero un gerente por sí mismo
no puede llevar a cabo el trabajo. Se necesitan los esfuerzos y colaboración
de los subordinados. Lo que el gerente ha de hacer es inducirlos para que
cooperen en la ejecución de la tarea en cuestión. Y éste es el reto de la moti-
vación.
Así pues, una parte necesaria del aprendizaje de la administración es
conocer las condiciones en que al hombre puede motivársele para que efec-
túe trabajo en una organización. Como dijera Francis Bacon en cierta oca-
sión: "A la naturaleza no hay que mandarla, sino obedecerla". El ingeniero
no debe suponer que el agua fluye hacia arriba, el médico no debe pensar
que una enfermedad desaparecerá espontáneamente y un gerente no debe
pensar que los empleados contribuirán con su esfuerzo a la realización de
las actividades organizacionales con sólo pedírselo. Sin embargo, todos
ellos pueden lograr el resultado deseado sólo si siguen el curso legítimo de
los procesos en cuestión. Los ingenieros que quieren que el agua fluya hacia
arriba aumentan sus posibilidades de conseguirlo cuando conocen bien la
gravedad, la presión y los flujos. Los médicos que curan a los enfermos me-
joran sus probabilidades de lograr su cometido cuando conocen la
anatomía, la fisiología y la bioquímica. Los gerentes que saben motivar a
los empleados aumentan sus posibilidades de hacerlo cuando entienden las
necesidades relacionadas con el trabajo, las creencias y expectativas de
ellos.
"No importa lo autoritaria que sea una institución, debe satisfacer las
ambiciones y necesidades de sus miembros y hacerlo en su calidad de indivi-
duos..."1 La implicación para los gerentes es que el primer paso en la moti-
vación de los empleados consiste en reconocer que el ser humano sigue sus
propios intereses tal como los definen sus necesidades. Motivar a los emplea-
dos para que pongan empeño en la realización de las actividades organiza-
cionales requiere que los gerentes les permitan satisfacer sus necesidades por
medio de esa colaboración.
Por tanto, una de las preocupaciones fundamentales de los directivos es
conocer esas necesidades y averiguar cómo llevar a cabo la administración
para hacer posible su satisfacción. Pero no es fácil hacer una lista completa
de necesidades que puedan atenderse. En efecto, el temor expresado por
Montaigne en la cita con que se inició el capítulo es ahora una realidad:
muchísimos han estudiado la motivación, produciendo innumerables listas
de "resortes" o necesidades que supuestamente nos ponen en movimiento.
Todavía no contamos con una sola lista de las necesidades humanas que sea
aceptada por todos los psicólogos.
430 ADMINISTRACIÓN
Pero hay unas cuantas categorías básicas que se aceptan en general y

cuya claridad y utilidad seguramente le habrían agradado a Montaigne. Por
ejemplo, las necesidades de aire, alimento y agua son primarias. Todas ellas
son innatas. El cuerpo no puede vivir si no se satisfacen. Las necesidades de
calentar el cuarto a una temperatura apropiada o de tener una marca parti-
cular de comida o bebida son secundarias. Esas exigencias se aprenden. El
cuerpo puede vivir sin la satisfacción de las necesidades secundarias, pero la
vida será entonces menos placentera.
Más allá de estas categorías simples, se han descubierto, nombrado y
estudiado docenas de necesidades. Más aún: a medida que la lista se torna
más compleja, disminuye su utilidad para los gerentes. Quizá el punto máxi-
mo de lo impráctico es la lista de más de 14 000 instintos, uno de los cuales
es la necesidad de "comer manzanas de nuestro propio huerto".2
No obstante, hay algunas listas concisas de necesidades y teorías de la
motivación que tienen una lección que enseñar a los directivos. En el presente
capítulo nos proponemos dar varias ideas básicas sobre la motivación y
sacar algunas conclusiones para la administración.
También presentamos una alternativa de la teoría de la motivación: el
conductismo. Explicaremos sus conceptos básicos y daremos ejemplos de
cómo se aplica a la administración.
JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW
Según la teoría de la jerarquía de necesidades propuesta por A. H. Maslow,

el hombre está motivado por cinco tipos bien definidos de necesidades: ne-
cesidades fisiológicas, de seguridad, amor (afecto), estimación y autorreali-
zación.3 Todas ellas están dispuestas en una jerarquía por orden de su poder
para motivar la conducta. El nivel más elemental de las necesidades compren-
de las primarias, o sea las de índole fisiológica. Mientras permanezcan insatis-
fechas, monopolizarán la conciencia del sujeto y poseerán el poder práctica-
mente exclusivo de motivar el comportamiento del hombre. Sin embargo,
Necesidades humanas cuando se satisfacen pierden el poder de motivar.
• autorrealización
Pero entonces sucede algo interesante: la satisfacción de las necesidades
• estimación primarias no produce contento, sino que por el contrario da origen a una
• amor (afecto) nueva serie de malestares. Las necesidades secundarias empiezan a adquirir
• seguridad
• fisiológicas
entonces el poder de motivar. La gente no deja de sentir deseos cuando tiene
comida, agua y aire; empieza a querer, en ese orden, seguridad, amor,
(afecto), estimación y autorrealización. Cada necesidad de nivel sucesiva-
mente superior se convierte en fuente activa de la motivación sólo cuando
las que ocupan los niveles inferiores en la jerarquía quedan satisfechas. La
figura 11-2 muestra esta progresión.
Maslow también afirmó que las personas pueden recorrer la jerarquía
tanto en sentido descendente como ascendente. La pérdida de la satisfac-
ción actual de una necesidad de nivel inferior (la seguridad, por ejemplo)
puede reactivar esa necesidad y aumentar su importancia relativa.4 El indi-
MOTIVACIÓN 431
A. H. Maslow. (Ted
Polumbaum, ©1968 Life
Magazine, Time Inc.)
viduo manifiesta entonces menos interés en las necesidades de nivel superior

antes activas, entre ellas la estimación. Así pues, la pérdida del empleo
puede desplazar el interés de la obtención de una ejecución adecuada y res-
petada de la tarea hacia un terrible miedo e incertidumbre sobre cómo pagar
las facturas.
Lo que hizo que la teoría de Maslow fuera tan importante y reveladora
para los administradores no fue tanto su lista particular de necesidades hu-
manas (la mayor parte de las cuales ya habían estudiado otros investigada-
FIGURA 11.2
Jerarquía de necesidades.
[Fuente: Esta y las siguientes
ilustraciones de la teoría de
Maslow se adaptaron de
David Krech, Richard S
Crutchfield y Egerton L.
Ballachey, Individual in
Society (Nueva York:
McGraw-Hill Book Company
1962), p. 78]
432 ADMINISTRACIÓN
res), sino el reconocimiento y el hincapié en la incapacidad de las necesida-

des satisfechas para motivar la conducta. Se trataba al parecer de una ley de
la naturaleza humana no dada a conocer con tanta sencillez, la cual implica-
ba las condiciones que los gerentes deben llenar si quieren motivar a los
empleados. En otras palabras, si desean motivarlos para que contribuyan a
la realización de las actividades de la organización, será preciso permitirles
satisfacer, a través del trabajo, sus necesidades insatisfechas. La teoría de
Maslow vino a desacreditar las antiguas prácticas gerenciales consistentes en
ofrecer premios que se centraban en necesidades ya satisfechas y en culpar
luego a los empleados de ser flojos. A la luz de la teoría de Maslow, tal
actitud parecía algo así como culpar al agua por no fluir hacia arriba. Se
esperaba más de los ingenieros y, desde ese momento, también se esperaría
más de los gerentes.
Un vistazo a cada nivel de la jerarquía de necesidades y a su relación con
el trabajo ayudará a ver lo que implica la teoría para la administración de la
motivación.
Necesidades fisiológicas
Si el contacto más cercano del lector con la inanición y si ésta le ha impedido

concentrarse en la clase de las 11 de la mañana por los dolores del hambre,
quizá le resulte difícil creer que la mayor parte de la humanidad no ha teni-
do nunca la seguridad de que podía cubrir por lo menos sus necesidades fi-
siológicas fundamentales. Pero es verdad. Recordemos, por ejemplo, que la
demanda de los obreros industriales que declararon la huelga en Manchester
(Inglaterra) durante 1819 era un sueldo suficiente para sobrevivir.
Esos pobres trabajadores manuales de Manchester no querían más que, con

el sueldo de una jornada de trabajo, dinero bastante para subsistir; a cambio
de su trabajo, esa pequeña cantidad de alimento, ropa y combustible les
permitiría apenas continuar trabajando. Y sin embargo no pedían más; el res-
to, todavía sin expresarse, no puede encarnarse en una demanda en absoluto
y en ellos es sólo un deseo latente; quizá no pase de ser, todavía más inarticu-
5
lado, un deseo implícito y totalmente inconsciente.
Lo que este estado tan miserable de la condición humana implica para

la dirección es, en teoría, lo siguiente: al hacer que la realización del trabajo
sea un medio de superviviencia, los gerentes tienen la oportunidad de moti-
var la realización proporcionando un "sueldo diario".
Necesidades de seguridad
Las necesidades de seguridad ocupan el siguiente nivel en la jerarquía y pro-

bablemente formaron parte de ese conjunto no expresado de deseos de los
MOTIVACIÓN 433
trabajadores de Manchester en 1819. Entre ellas figuran la necesidad de

protección contra la amenaza y el peligro. Esas necesidades entran en juego,
según la teoría de Maslow, sólo después que las necesidades fisiológicas es-
tán relativamente satisfechas. Los trabajadores siempre han manifestado
sus intentos de satisfacer las necesidades de seguridad al crear sindicatos, al
cabildear para que se aprueben leyes de protección a la fuerza de trabajo,
al poner todo el empeño en sus labores, al conformarse en todo y recurrien-
do a otros medios de evitar la pérdida arbitraria de las probabilidades de
trabajar y ganarse la subsistencia.
La aparición de las necesidades de seguridad como motivadores da ori-
gen a un cambio en las prácticas gerenciales. Es decir, se hace necesario
aumentar el efecto del trabajo en los sentimientos de seguridad. Las pen-
siones, los seguros colectivos de gastos médicos y de vida, los sistemas de
antigüedad que rigen los despidos y los procedimientos de quejas que garan-
tizan la reparación de un trato arbitrario o injusto sirven para aliviar la an-
siedad y unen más al personal y a su empresa que un simple salario de sub-
sistencia. La disponibilidad variable de tales beneficios puede impulsar al
individuo a decidir trabajar en una organización y no en otra.
Sin embargo, ante el desconcierto generalizado de los directivos, aun-
que varios beneficios contribuían a inducir a la gente a aceptar y permane-
cer en los puestos de una organización, no parecían necesariamente impul-
sarla a trabajar duro ni a dar su mejor desempeño. Douglas McGregor, el
personaje de mayor influencia en la aplicación de la teoría de Maslow a la
administración, ofrece una explicación basada en la jerarquía de necesida-
des:
El hecho de que la administración haya cubierto esas necesidades fisiológi-
cas y de seguridad ha desplazado el interés motivacional a las necesidades
sociales y, tal vez, egoístas (de estimación). A menos que en el trabajo haya
oportunidad de satisfacer estas necesidades de nivel superior, los empleados se
sentirán con privaciones; y su comportamiento reflejará esa privación. En tales
condiciones, si la administración sigue centrando sus esfuerzos en las necesida-
des fisiológicas o en las de seguridad, sus esfuerzos están condenados a fra-
6
casar.
Una vez que la administración haya satisfecho las necesidades de nivel

inferior, habrá activado las de nivel superior que requerían otras fuentes,
todavía no descubiertas, de satisfacción. En cierto modo, el premio que ob-
tuvo al cubrir el primer tipo de necesidades fue su nuevo problema de tener
que cubrir las de orden superior. Como siempre, el castigo por no satisfacer
las necesidades activas a través del trabajo sería contar con empleados sin
motivación.
Necesidades de amor
Las necesidades de amor (afecto) se manifiestan en la conducta tendiente a

desarrollar o conservar relaciones satisfactorias y afectuosas con otros. En
434 ADMINISTRACIÓN
las organizaciones, el comportamiento amistoso de los grupos informales

constituye una fuente primordial de cubrir esta exigencia. Los pintores de
juguetes en Hovey y Beard Company son un ejemplo de ello. Se daban apo-
yo mutuo en las actividades qUe, según ellos, redundarían en beneficio de
todos. Una importante consecuencia secundaria de la cooperación suele ser
la sensación de aceptación y de pertenencia entre los miembros.
Como se puntualizó en el capítulo 2, los líderes del movimiento de las
relaciones humanas en la industria admitieron la importancia del amor o de
las necesidades sociales. Desde su punto de vista, cuando la estructura del
trabajo creaba "solitarios", éstos perdían la oportunidad de pertenecer a
un grupo y ser aceptados por él. Y, como seguramente recordará el lector, la
solución que propusieron fue reconstruir las condiciones sociales necesarias
que facilitarían la interacción y cooperación entre los trabajadores. Sólo
formando grupos de trabajo podía la administración lograr que el trabajo
originase los sentimientos de aceptación y pertenencia capaces de satisfacer
el hambre social que tanto desmotivaba y desmoralizaba a los empleados
aislados.
Necesidades de estima
Lo que se encuentra más allá de la satisfacción y de las necesidades so-

ciales, conforme a la teoría de la jerarquía de las necesidades, no es la satis-
Dibujo de Weber; ©
1979 The New Yorker "Me siento insatisfecho con mi vida actual y
Magazine, Inc. anhelo una realización más plena. ¿Y tú qué piensas?"
MOTIVACIÓN 435
facción sino un nuevo descontento. Lo que se encuentra arriba de la primera

capa o estrato de las necesidades fisiológicas y las capas sucesivas de las
necesidades de seguridad y las sociales es un estrato de necesidades de esti-
mación o de necesidades egoístas. Ambos tipos suponen el deseo de ser res-
petados por los demás y de respetarse uno mismo. En las organizaciones, los
intentos por demostrar la capacidad y ganarse el reconocimiento son mani-
festaciones de esas exigencias latentes.
Del mismo modo que ha habido un movimiento para hacer que el tra-
bajo por la subsistencia sea más compatible con las necesidades humanas de
pertenencia y de aceptación mediante el trabajo en grupos, también ha
surgido un movimiento (llamado enriquecimiento del trabajo) para diseñar
trabajos capaces de producir sentimientos de logro, orgullo y dignidad entre
quienes los realizan. Tales cambios son indispensables conforme a la teoría
de las necesidades, si los directivos quieren que el trabajo logre cubrir las
necesidades de estimación no satisfechas de sus subordinados.
La necesidad de autorrealización
Pero si la necesidad de estimación deja de influir en la conciencia de un indi-

viduo, surge en él la última necesidad de la jerarquía: la de autorrealización.
Se trata de una necesidad muy difícil de describir, pero que esencialmente
consiste en observar conductas que tiendan a realizar el potencial especial de
cada individuo.7 Las personas que lo logran son aquellas que se acercan a
una total realización de sus posibilidades de ser realistas, lograr metas,
disfrutar la vida y, en general, encarnan las virtudes clásicas del ser humano.
La necesidad de autorrealización es especial porque no se satisface en el
sentido habitual. Parece conservar toda su importancia y permanecer insa-
tisfecha. Cuanto más evidente sea la satisfacción que consigue un indivi-
duo, parece volverse más importante la necesidad de lograr una mayor
autorrealización.
Tal vez una necesidad activa de autorrealización entre los empleados
plantea un reto motivacional más sutil y complejo a los gerentes que el de
cualquiera de las necesidades de nivel inferior. Parece ser bastante difícil en-
contrar formas de lograr que el trabajo responda a las necesidades de afecto
y estimación; pero hacer que produzca las clases especiales de satisfacciones
deseadas por diversos tipos de personas que buscan su autorrealización (sin
que se obstaculice con ello el cumplimiento de las metas de una empresa)
puede ser imposible, en particular cuando la tarea es intrínsecamente rutina-
ria. Pero cuando el trabajo de los subordinados incluye creatividad, el ge-
rente seguramente no tendrá dificultad alguna en este aspecto. Pero quizá
se encuentre en la misma situación que Alejandro Magno quien, cuando vi-
sitó a Diógenes, le preguntó si había algo que pudiera hacer por él. El famo-
so maestro le contestó: "Por favor, hazte a un lado que me estás tapando el
sol".
436 ADMINISTRACIÓN
En el caso de los representantes técnicos del servicio de campo de la Xe-

rox, se nos dice que "los gerentes estaban familiarizados con varias teorías
de la motivación que los hicieron sospechar que la disminución de la satis-
facción de los representantes se relacionaba con la pérdida de autonomía y
variedad en sus trabajos". Por tanto, querían rediseñar los trabajos de ellos
"para enriquecerlos" y recuperar esas cualidades perdidas, y quizá otras, en
el trabajo de los representantes. He aquí una pregunta que conviene hacer
en este momento: ¿Cómo vería Maslow el problema en la Xerox y las ac-
ciones que se estaban tomando para resolverlo? ¿Puede el lector describir la
aplicación de esta teoría al caso del capítulo? Por ejemplo, ¿qué necesidades
suponen los gerentes implícitamente que no se han cubierto, las cuales se
satisfarían al aumentar la autonomía y la variedad de sus habilidades?
Reconsideración de la jerarquía de necesidades de Maslow
Aunque a los gerentes la teoría de Maslow les ha ayudado a aprender a

afrontar el reto de la motivación, conviene hacer algunas precisaciones para
evitar algunos problemas que nacen de una aceptación poco crítica de su
teoría. Ésta parece ofrecer una visión general y definitiva de la humanidad
con una verdad cierta por lo menos en sus aspectos generales. Pero la misma
validez de ella puede oscurecer las diferencias de las necesidades secundarias
que varían según las culturas y las personas. Tanto la investigación como la
experiencia común de los gerentes demuestra que, para motivar a los traba-
jadores, hay que tener presentes las diferencias culturales e individuales.
Diferencias culturales
En un estudio se aplicó un cuestionario inspirado en la jerarquía de

Maslow, a fin de investigar las necesidades de los gerentes en varios países.8
Los resultados fueron complejos, pero indican que la jerarquía de necesida-
des no es idéntica en todo el mundo. Recuérdese que, según ella, cuanto me-
nos satisfecha esté una necesidad mayor será su poder de motivar. Las nece-
sidades de orden superior, entre ellas la de autorrealización y estimación,
quedarán menos satisfechas y por lo mismo mostrarán mayor poder para
motivar que las de nivel inferior, como la de seguridad y amor. Esta genera-
lización es aplicable a los directivos norteamericanos e ingleses. En cambio,
los gerentes japoneses parecen tener una jerarquía que asigna un lugar supe-
rior a las necesidades sociales y de seguridad, porque están menos satis-
fechas, que a la autorrealización. Los gerentes de los países del norte de
Europa parecen mostrar una jerarquía que invierte el nivel que Maslow le
asigna a la seguridad y al afecto. Estas y otras variantes significan que la
jerarquía de Maslow posiblemente refleja mejor la cultura de su país natal y
no es una guía para motivar a otras culturas.
MOTIVACIÓN 437
Geer Hofstede ofrece las siguientes recomendaciones basadas en su es-

tudio (capítulo 3) al que varias veces nos hemos referido.
Maslow, y más aún sus seguidores, han presentado la jerarquía de necesida-

des como un fenómeno humano universal. Sin embargo, la autorrealización
como necesidad suprema es una elección característica de una cultura indivi-
dualista. En otra cultura más colectivista, la gente siente una necesidad
suprema de realizarse en el interior del grupo, lo cual puede de hecho re-
querir dar todo en una actitud de humildad, piedad filial, el mantenimiento
de la armonía con otros y conductas afines muy distintas de lo que suele atri-
buirse a la autorrealización. Seguramente Maslow clasificaría todo esto en el
área de la necesidad de pertenencia. Su clasificación de la autorrealización y
estimación sobre la pertenencia representa una elección cultural basada en la
cultura de la clase media de Estados Unidos, la cual es sumamente indivi-
dualista.
En otras culturas más colectivistas, la "pertenencia" puede encontrarse
en un nivel superior respecto a las necesidades del yo, entre ellas la autorrea-
lización y la estimación. Más aún, la relativa importancia de las necesidades
de seguridad acaso dependa de la cultura: se relaciona con el grado de evita-
ción de la incertidumbre en una cultura... En una que la evita con gran deter-
minación, es posible que las necesidades de seguridad se clasifiquen en un ni-
vel más alto que las del yo. Al transferir las habilidades gerenciales de una
cultura a otra, habrá que revisar las suposiciones psicológicas fundamentales
9
referentes a la motivación humana.
Diferencias subculturales
Se dan diferencias también dentro de las culturas. Así, en Estados Unidos,

los trabajadores urbanos tienden a mostrar en sus labores necesidades de ni-
vel superior más débiles que los que provienen de medios rurales o, por lo
menos, suelen esperar una satisfacción menor de ellas.10 Se han obtenido re-
sultados diferentes en varios estudios comparativos que tratan de medir las
actitudes relacionadas con el trabajo, entre ellas la satisfacción de los
empleados de raza blanca y negra en los mismos puestos." Algunas veces
los negros están más satisfechos,12 otras los blancos.13 Otros estudios indican
que los empleados "con desventajas culturales" pueden sentir mayor
privación de las necesidades de nivel inferior, mientras que los empleados
"con ventajas culturales" buscan la satisfacción de necesidades de nivel su-
perior. 14 Los que tienen una mejor educación atribuyen una importancia re-
lativamente mayor a desempeñar un trabajo interesante que los que tienen
una escolaridad más baja.l5 No hay una opinión unánime respecto a si los
profesionistas y oficinistas conceden mayor importancia a tener un trabajo
interesante que los obreros.l6 Más aún, como si los resultados anteriores no
fueran bastante complejos y ambiguos, parece ser que las necesidades de los
trabajadores, en general, cambian con el tiempo. En las décadas de 1940 y
1950, la seguridad del empleo era la cosa más importante que los trabajado-
res querían de su empleo.17 En la década de 1960 y en la de 1970 se daba
438 ADMINISTRACIÓN
prioridad al trabajo interesante (estimación).18 Hay datos según los cuales la

autorrealización ocupa el primer lugar en la década de 1980.19
Diferencias individuales
El panorama resulta aún más confuso si estudiamos las diferencias entre los
trabajadores. El propio Maslow señaló que los individuos difieren en la in-
tensidad relativa de sus necesidades.20 Algunos mantienen una profunda
influencia de los sentimientos de inseguridad a pesar de las condiciones ob-
jetivas que satisfacen las necesidades de la mayor parte de las personas en
condiciones semejantes. Otros reciben el influjo más fuerte de las necesida-
des de amor (afecto) y, no obstante las indicaciones de una floreciente vida
social y una buena vida familiar, no parecen sentir un deseo creciente de al-
canzar niveles más altos de satisfacciones de nivel superior relativas a la esti-
mación.
¿Desarrollo o diferencias?
Según el modelo de la jerarquía de necesidades, la culminación del de-

sarrollo psicológico es la autorrealización. Los niveles más bajos de la
jerarquía de las necesidades suponen la existencia de grados inferiores del
desarrollo psíquico. Pero ese juicio de valor parece confundir una cuestión
de gusto con una ley de la naturaleza humana. En realidad, la investigación
no apoya la existencia de la jerarquía exactamente como la concibe
Maslow.21 Por el contrario, tiende a confirmar claramente sólo la existencia
de una distinción fundamental, la tradicional entre las necesidades prima-
rias y secundarias, con la posible inclusión de las de seguridad dentro de la
categoría de las necesidades primarias.22
En otras palabras, los datos actuales demuestran únicamente que, con-
forme quedan satisfechas las necesidades primarias y las de seguridad, las se-
cundarias (por ejemplo, las de afecto (amor), estimación y autorrealización)
se convierten en fuentes activas de la motivación. Pero, y éste es el punto
más importante, no se dispone de datos concluyentes de que entren en ac-
ción de alguna manera constante.23 Una vez relativamente satisfechas las ne-
cesidades fisiológicas y las de seguridad, un sujeto puede sentir una fuerte
necesidad de logro, otro una fuerte necesidad social y un tercero podría caer
bajo la influencia de la necesidad de autorrealización sin pasar por ninguna
de las etapas intermedias mencionadas. Tal concepción del desarrollo
psíquico significa que la gente muestra diferentes gustos, no que las mismas
personas hayan crecido más que otras porque buscan, digamos, la estima-
ción más que el afecto (amor).
Otras jerarquías
Se han hecho varios intentos por perfeccionar la teoría de Maslow y, al mis-
mo tiempo, conservar sus ideas básicas: 1) hay varios niveles de necesidades
MOTIVACIÓN 439
Jerarquía de Alderfer
por encima de las fisiológicas y 2) éstas adquieren el poder de motivar en al-
gún orden. Una alternativa propuesta por Lyman Porter alarga la jerarquía
al introducir la necesidad de autonomía entre la estimación y la autorreali-
zación. Porter también sustituye algunos términos: confianza por seguri-
dad, actualización de sí mismo por autorrealización.24 Otra alternativa,
propuesta por Clayton Alderfer, reduce la jerarquía de Maslow agrupando
la autorrealización y la estimación en el crecimiento y cambiándole el
nombre al afecto por el de relación y existencia psíquica, y omitiendo la se-
guridad.» Pero ambas alternativas de las necesidades secundarias evaden la
cuestión de si existe o no una jerarquía entre ellas.
TRES NECESIDADES SECUNDARIAS DE McCLELLAND
Varios teóricos de la motivación, siendo la obra de David McClelland la que

ha ejercido el máximo influjo en los libros dedicados a la administración,
distinguen tres necesidades secundarias (las necesidades fisiológicas o de la
supervivencia son las únicas que reciben el nombre de (primarias) o social-
mente adquiridas: poder, afiliación y logro.26 Cada una de ellas guarda cierta
semejanza con las que propone Maslow. Así, el poder podría considerar-
David McClelland.
(Harvard University.)
440 ADMINISTRACIÓN
se como una clase particular de necesidad social o de estimación por referirse

a las relaciones con personas y el estatus. Puede guardar relación también
con la seguridad. La afiliación es una especie de sinónimo suavizado de lo
que Maslow llama amor (afecto). El logro puede recordarnos algunos
patrones conductuales relativos a la autoestima o a la autorrealización.
Esas tres necesidades parecen canalizar la conducta de las personas en
ciertos patrones generales cuyas implicaciones para el éxito en algunos tra-
bajos gerenciales y de otra índole han sido tema de varios estudios.
Necesidad de poder
Conductas relacionadas "La meta de la motivación para el poder", como señala McClelland, "es
con el poder sentirse poderoso".21 El ser humano consigue esto o trata de conseguirlo de
• trata de influir en los
demás
diversas maneras; por ejemplo, imagina que tiene influencia en los demás,
• busca puestos de en verdad influye en ellos, obtiene posesiones que dan prestigio, se fortale-
influencia ce, se hace más atractiva, etc. Algunas veces también expresa su necesidad
de poder cuando busca puestos donde puede influir en los otros y cuando
intenta influir en ellos.
La necesidad de poder se manifiesta en dos estilos muy diferentes de ad-
ministración.28 Un tipo pone de relieve el poder personal. Los gerentes de
este tipo luchan por ser dominantes, y a menudo inspiran a los subalternos y
despierta gran fidelidad personal. El carismático y controvertido coman-
dante norteamericano de la división de tanques, el general George S. Patton,
Jr, de la Segunda Guerra Mundial, encarna este tipo de personalidad. Tam-
bién pueden ser invandentes e interferir en el trabajo de los subordinados
más por su necesidad personal de dominar que por las exigencias de la si-
tuación de la tarea. "Son poco corteses con la gente, beben demasiado, tra-
tar de explotar a los demás sexualmente y coleccionan símbolos de prestigio
personal, como automóviles de gran lujo o grandes oficinas".29
El otro estilo gerencial que surge de la necesidad del poder da gran im-
portancia al poder social o institucional. Este tipo de directivos canalizan
sus esfuerzos para influir en los demás; no pretenden con ello conseguir la
sumisión a su persona sino un compromiso impersonal de llevar a cabo lo
que requiere la tarea. Estos gerentes muestran una fuerte inhibición en
cuanto a ejercer cualquier clase de dominio personal que no corresponda a
la definición correcta de las exigencias del trabajo. Mientras que la fidelidad
provocada por el tipo de poder personal se centra en el individuo y, por lo
mismo, desaparece con él, la fidelidad creada por el tipo de poder social se
centra en la organización y en la tarea, teniendo más probabilidades de
sobrevivir cuando se marche el individuo que haya contribuido a implan-
tarlo.
Un estudio de más de 500 gerentes proveniente de 25 corporaciones es-
tadounidenses investigó el comportamiento y la eficiencia corporativa de
tres tipos de gerentes: los de poder afiliativo (los que poseen una necesidad
relativamente más fuerte de afiliación que de poder), los de poder personal
MOTIVACIÓN 441
y los de poder social.10 La conclusión general es que el gerente de poder so-

cial, aquel cuya necesidad de poder es disciplinada y se dirige al bien de la
organización, tiende a ser más eficiente. Los gerentes orientados al poder
personal suelen proporcionar menos claridad y a desarrollar un menor sen-
tido de responsabilidad entre los subordinados. El tipo afiliativo es el menos
eficiente. Estos gerentes están tan deseosos de ser apreciados, que a menudo
son volubles, incongruentes y están poco dispuestos a tomar las decisiones
necesarias que molesten a alguien o generen hostilidad. En varias divisiones
de investigación, desarrollo del producto y operaciones de las compañías es-
tudiadas, "73% de los mejores gerentes sentían una necesidad más fuerte de
poder que de ser apreciados (o lo que nosotros llamamos "motivo de afi-
liación") en comparación con apenas 27% de los menos eficientes".31
Necesidad de afiliación
Conductas de afiliación Sin embargo, nos equivocaríamos si de la evidencia que compara la eficien-
• procura sobre todo llevarse cia de los gerentes afiliativos y de los orientados al poder sacáramos la
bien con los demás
• disfruta de la compañía conclusión de que todos los que muestran grandes necesidades de afiliación
de otras personas son ineficientes. Por ejemplo, en otro estudio se descubrió que las únicas di-
ferencias notables en los perfiles motivacionales de 10 gerentes muy eficien-
tes y de 10 menos eficientes eran que los primeros tenían necesidades más
fuertes de afiliación.32 Todos ellos tenían trabajo en que se requería la coor-
dinación entre departamentos; de hecho, su responsabilidad especial
consistía en integrar los esfuerzos de más de un departamento para llevar a
cabo proyectos de investigación y desarrollo. Los gerentes con grandes ne-
cesidades de afiliación parecían prestar más atención a los otros y a sus sen-
timientos. Se les veía más amistosos, más cómodos en la interacción y más
dispuestos a hacer los contactos necesarios con los empleados; también les
resultaba más fácil ver los dos aspectos de los conflictos departamentales.
Todas las conductas que acabamos de mencionar, provenientes de su necesi-
dad de afiliación, les ayudaban a cumplir con más acierto las exigencias de
coordinación de su puesto.
Necesidad de logro
Conductas orientadas al logro Tal vez la necesidad de logro haya sido la más investigada entre las necesida-
• establece metas difíciles des secundarias.23 Cuando es particularmente fuerte en alguien, suele mani-
para sí mismo
• trata firmemente de festarse en una intensa preocupación por fijarle a la tarea metas de un riesgo
alcanzar las metas y dificultad moderados, luchar por alcanzarlas, obtener retroalimentación
• aprecia y aplica la sobre el desempeño y recibir un reconocimiento por el éxito. Las pruebas re-
retroalimentación sobre
el desempeño lativas a la eficiencia comparativa de los presidentes de muchas empresas de
investigación y desarrollo y las referentes a representantes de ventas en cier-
tos tipos de trabajos indican que una profunda necesidad de logro a menu-
do se acompaña de un desempeño más adecuado.34 Cuando la tarea es de
442 ADMINISTRACIÓN
índole empresarial, en que se necesita correr riesgos para lograr el éxito, la

necesidad de logro parece de gran utilidad. Pero una fuerte necesidad de es-
ta clase también está relacionada con una insatisfacción más intensa cuando
el trabajo no ofrece retos, ni retroalimentación ni reconocimiento.35
En el caso de la Xerox, pueden analizarse los hechos para deducir corno
los diseños del trabajo disminuidos o empobrecidos y los propuestos
podrían afectar a la capacidad del trabajo para producir sentimientos de po-
der, afiliación y logro. ¿Qué impacto piensa que cada uno de los 14 cambios
tendría en las tres necesidades secundarias de McClelland? Por ejemplo,
¿los aumentos de autoridad y responsabilidad, así como el mayor contacto
con los empleados parecen hacer los trabajos más capaces de generar los
sentimientos de poder, afiliación y logro en quienes los desempeñan?
TEORÍA DE MOTIVACIÓN/HIGIENE
Otra teoría de la motivación que ha ejercido gran influencia sobre el pensa-

miento administrativo es la teoría de motivación/higiene propuesta por Fre-
derick Herzberg.36 Los estudios que dieron origen a ella (o que fueron sus
primeros resultados) analizaron las respuestas de 200 contadores e inge-
nieros a las peticiones de describir las situaciones en que se sentían extraor-
dinariamente bien y cuando se sentían muy mal con su trabajo. El mismo
método se aplicó muchas veces más a los empleados en todo tipo de ocupa-
ciones y organizaciones en Estados Unidos y en otros países. Los resultados
revelan que, cuando las persons hablaron de sentirse bien o satisfechas men-
cionaron factores intrínsecos del trabajo. Entre esos factores figuraban
Motivadores-satisfactores el logro,.el reconocimiento, la naturaleza del trabajo, la responsabilidad, el
logro progreso y el crecimiento. A las fuentes de satisfacción Herzberg las llamó
reconocimiento
el trabajo en sí mismo
motivadores puesto que parecían ser indispensables para conseguir impor-
responsabilidad tantes mejorías en la realización del trabajo. También observó que, cuando
progreso los empleados hablaban sobre el hecho de sentirse insatisfechos con el tra-
crecimiento
bajo, se referían a factores externos del mismo aunque relacionados con él:
factores como las políticas de la compañía y su administración, la supervi-
sión, la relación con el supervisor, las condiciones de trabajo, el sueldo, las
Factores de higiene relaciones con los compañeros de trabajo, la vida personal, la relación con
(insatisfactores) los suburdinados, los estados y la seguridad. A estas fuentes de insatisfac-
• política y administración ción Herzberg las llamó factores de higiene o de mantenimiento, porque
de la compañía
• supervisión constituyen el ambiente del trabajo y porque conservarlos en buen orden
• relación con el supervisor parecía necesario para evitar descontentos capaces de hacer que el desempe-
• condiciones de trabajo ño bajara a un nivel inferior al ordinario en la jornada laboral.
• sueldo
• relación con compañeros De acuerdo con la interpretación que Herzberg da a estos resultados, la
• vida personal satisfacción e insatisfacción no son polos opuestos de una misma dimen-
• relación con los sión; son dos dimensiones individuales. En la satisfacción influyen los moti-
subordinados
• estatus vadores, la insatisfacción y los factores de higiene. Ésta es la idea funda-
• seguridad mental de Herzberg, y tiene importantes implicaciones en la administración.
MOTIVACIÓN 443
Frederick Herzberg
(Cortesía de
Frederick Herzberg.)
Si los motivadores o satisfactores y los factores de higiene o insatisfac-

tores son dos dimensiones individuales, los gerentes han de afrontarlos.
Más aún, conviene que sean realistas y no esperen aumentar los motivado-
res mejorando los factores de higiene. El hecho de mantener un ambiente la-
boral "higiénico" no mejorará la motivación, como tampoco el servicio de
alcantarillado ni la purificación del agua logran mejorar la salud de la
población. Pero, del mismo modo que la salubridad ayuda a prevenir la en-
fermedad, un buen ambiente de trabajo contribuye a evitar la insatisfacción
y el deterioro que puede ocasionar en el desempeño. Así pues, los gerentes
han de mantener en lo posible el ambiente psicológico del trabajo sin conta-
minantes como son las políticas y condiciones negativas, el juego sucio y
una deficiente supervisión. Esos factores, en caso de no controlarse, pueden
generar tanta insatisfacción que merman el trabajo normal de un día, pues
provocan ausentismo, retrasos, hostilidad y una disminución de la energía
psíquica dedicada al trabajo.
Pero si los gerentes quieren mejorar la motivación y el desempeño más
allá del nivel de un día normal de trabajo, es preciso que enriquezcan el tra-
bajo propiamente dicho. Deben incrementar su capacidad de generar senti-
mientos más fuertes de responsabilidad, reconocimiento y progreso. Es pro-
bable que los directivos de la Xerox que habían propuesto los 14 cambios en
el trabajo de los representantes técnicos estuvieran familiarizados con la
444 ADMINISTRACIÓN
teoría de motivación/higiene de Herzberg. Una pregunta apropiada para el

lector en este momento es la siguiente: ¿parecen los cambios propuestos ten-
der a afectar los motivadores (satisfactores) o los factores de higiene (insa-
tisfactores) o a ambos?
La figura 11-3 indica cómo las teorías de motivación que hemos expli-
cado hasta ahora se complementan entre sí, incluyendo la modificación de
la jerarquía de Maslow hecha por Alderfer.
La mayor parte de los que leen el caso de la Xerox piensan que los cam-
bios propuestos se calculan de manera que influyen en la satisfacción de las
necesidades mencionadas como puntos 4 y 5 de la figura 11-3. Suponen que
los gerentes de la Xerox han de pensar que su disminución en la satisfacción
en el trabajo y su deterioro previsto en el desempeño provenían de los ante-
riores cargos de reducción de costos que aminoraban los "motivadores" en
el empleo. En su opinión, los gerentes vuelven a introducir los motivadores
en el trabajo.
Categorías de Maslow Categorías de Necesidades Factores de Herzberg

(jerarquía) Alderfer de McClelland (jerarquía implícita)
1. Necesidades Necesidades M Condiciones de

fisiológicas de existencia O trabajo
T
I
2. Necesidades de V Salarios y beneficios
seguridad A
(materiales) D
Necesidades de Poder O Supervisión
seguridad R
(impersonales) E
S
3. Necesidades de Necesidades Afiliación Compañeros de
afiliación, amor de relación D trabajo
y necesidades E
sociales
4. Necesidades de H Reconocimiento
autoestimación I
FIGURA 11.3
(retroalimentación G
Comparación de las principales
categorías motivacionales por los demás) I Responsabilidad de
propuestas por Maslow, Autoestimación Necesidades Logro E progreso
Alderfer, McClelland y (actividades que de crecimiento N
Herzberg. [Fuente: Edgar E
se confirman a sí
H. Schein, Organizational
Psychology, 3a. ed. mismas)
(Englewood Cliffs, N.J.:
Prentice-Hall, Inc., 1980), P 5. Autorrealización Interés del trabajo
.86]
MOTIVACIÓN 445
A semejanza de la obra de Maslow, la de Herzberg también ha sido

muy controvertida e influyente a la vez. Herzberg sostiene que la teoría de
motivación/higiene ha sido confirmada por más de 50 estudios en diferentes
ocupaciones y países.37 Otros investigadores critican su método de trabajo,
califican de excesivamente simplificada su teoría y no siempre obtienen re-
sultados compatibles con los de él, sin importar si aplican su método u
otros.38
Un crítico afirma que el hombre está dispuesto a defender su yo o auto-
estima atribuyendo sus sensaciones de satisfacción a sus propios logros y sus
insatisfacciones a factor externos.39 El hombre habla más de sus éxitos co-
mo fruto del esfuerzo personal y de sus fracasos como atribuibles a otras
personas o condiciones. Por tanto, si el lector hace preguntas sobre los sen-
timientos excepcionalmente buenos y malos que requiere el método de
Herzberg, obtendrá resultados que tal vez sean más un producto de la acti-
vidad defensiva de los demás que una verdadera indicación de las fuentes
objetivas de la satisfacción o insatisfacción.40 Otros críticos se refieren a la
evidencia de que las diferencias individuales y, quizá, de grupo en las fuen-
tes de la satisfacción e insatisfacción en el trabajo significan lo siguiente: lo
que son factores de higiene en una situación (por ejemplo, sueldo y seguri-
dad para los contadores e ingenieros) pueden ser motivadores en otra (por
ejemplo, el sueldo y la seguridad del empleo para los profesionistas).41 Esta
crítica particular es, sin duda, congruente con los datos referentes a las dife-
rencias culturales e individuales en las jerarquías de necesidades.
TEORÍA DE EXPECTATIVAS
La teoría de expectativas se centra en los conjuntos de creencias y suposi-

ciones que los empleados tienen respecto a su trabajo y a cómo todo esto se
combina con la intensidad de sus deseos de producir cierto nivel de fuerza
motivacional dentro de cada individuo.42 Los aspectos fundamentales de
la teoría pueden describir con sólo tres conceptos: esfuerzo ĺ expectativa
del desempeño, desempeño ĺ expectativa de premio y atractivo o valencia del
premio
Esfuerzo ĺ expectativa de desempeño
La primera expectativa que afecta a la motivación para el trabajo se refiere

a la convicción de que el esfuerzo culmina en el desempeño. Imagínese, por
ejemplo, que el lector es miembro del grupo de representantes técnicos del
servicio de campo de la Xerox. Supóngase además que tiene ciertos objeti-
vos, digamos conseguir un tiempo promedio entre la recepción de las solici-
tudes de servicios y la realización satisfactoria de las visitas de servicio. Su
estimación subjetiva de la probabilidad de que, si lo intenta, puede cumplir
con sus objetivos en su expectativa del esfuerzoĺdesempeño.
446 ADMINISTRACIÓN
Dicha expectativa recibirá la influencia de su sentido de su competen-

cia, el volumen de trabajo y otras circunstancias. Podría disminuir ante al-
gunos de los cambios descritos al inicio del caso. El hecho de no poder pedir
herramientas o partes destinadas al mantenimiento, de que le está prohibido
hacer llamadas de larga distancia y de su pérdida de libertad en la progra-
mación puede parecerle que dificulta más el desempeño, aun cuando ponga
todo su empeño.
Por otra parte, tal vez algunos de los cambios de diseño de trabajo
introducidos en el experimento, si laborara en el grupo sometido a él. Esos
cambios harían que el esfuerzo equivalente tuviera mayores probabilidades
de facilitar un desempeño en un nivel que cumple con el objetivo de usted.
Aumentará su estimación subjetiva de que el esfuerzo culminará en el de-
sempeño. Su expectativa de esfuerzoĺdesempeño se fortalecerá o tendrá
más alta probabilidad subjetiva.
De cualquier manera, sus creencias y expectativas sobre si el esfuerzo
dará origen al desempeño son un factor en la ecuación psicológica personal
que influye en el hecho de si pondrá gran empeño en su trabajo.
Desempeño ĺ expectativa de premio
La segunda expectativa que afecta a la motivación en el trabajo se refiere a

la convicción de que el desempeño ayuda a conseguir el premio. Examine-
mos esta expectativa y lo que sucede con ella en el caso de Thuy Nguyen,
contador que obtuvo su maestría en administración de empresas y su título
de contador público hace dos años.
Cuando Thuy consiguió su maestría en administración de empresas logró un

puesto en una empresa de contabilidad pública. Fue escogida entre docenas
de solicitantes por su notable nivel académico y las excelentes referencias de
sus profesores. Trabajó muy duro durante los cuatro años que permaneció en
la empresa, Trabajaba por las noches y los fines de semana durante la tempo-
rada de declaración de impuestos, aceptaba de buen agrado las labores ruti-
narias y la apreciaban mucho los colegas y los clientes.
Había llegado a Estados Unidos en 1975, al terminar la guerra de Viet-
nam. Había sido una estudiante muy diligente desde su niñez temprana. Su
fuerte deseo de alcanzar la excelencia en la escuela y en su empleo, así como
su disposición a poner todo su empeño en el trabajo, siempre habían estado
vinculados a la meta de lograr el éxito profesional y financiero.
Sin embargo, últimamente había empezado a tener dudas sobre si sus
esfuerzos y logros valdrían tanto la pena como ella pensaba. Ansiaba que le
reconocieran su esfuerzo en formas tangibles: con incrementos salariales y
promociones. Pero hacía poco se había enterado de que tres de sus colegas,
cuyo nivel de desempeño era inferior al suyo, habían recibido mayores
aumentos salariales a los que le habían concedido a Thuy y que ahora gana-
ban más que ella. Otro colega había sido ascendido a un puesto más elevado
pese a que su actuación era inferior a la de Thuy.
MOTIVACIÓN 447
No podía dejar de evocar esos casos. Se volvió más y más recelosa: esta-
ba segura de que lo que impedía su progreso profesional era algo más que el
simple desempeño. Tardó mucho tiempo en decidirse y hablar con uno de los
socios de la empresa respecto a sus preocupaciones, y finalmente aprovechó
la oportunidad que se le presentó una noche durante un cóctel, celebrado
una hora después de terminado un taller de educación continua para conta-
dores públicos. Había estado charlando con el socio encargado del área don-
de trabajaba en ese momento. Apenas si había podido prestar atención a la
conversación, pues estaba pensando sí debía arriesgarse y decirlo cuan mo-
lesta se encontraba.
El socio de la empresa se percató de su malestar y le preguntó si sucedía
algo. Ella no se contuvo más y le contó todo entre lágrimas. Al parecer él la
escuchó con empatia. Después le dijo que, aunque sabía que no debía
decírselo y que negaría haberlo hecho, tendría que encarar el hecho de que
sus probabilidades de progreso en la compañía no eran buenas porque algu-
nos de los socios más viejos no estaban preparados todavía para aceptar la
presencia de una vietnamita en un nivel alto.
Sintió que el corazón le palpitaba a gran velocidad y se le subió la sangre
a la cabeza ante la intensa rabia que la invadía. Dijo: "Gracias por
decírmelo"; luego tranquilamente se incorporó y se marchó de allí. Al día si-
guiente presentó su renuncia. A la siguiente semana aceptó un trabajo con
20% de incremento salarial en el departamento contable de una empresa in-
dustrial. [Postadata: al cabo de tres años fue nombrada jefa del departamento
de contabilidad].43
Podemos inferir que la expectativa de Thuy de que el desempeño sería

un medio para obtener un premio desapareció por completo al enterarse de
que la discriminación estaba bloqueando su progreso profesional. Había
puesto todo su empeño en dar un buen rendimiento, pero sus esfuerzos no
habían sido recompensados. Además ahora tenía buenas razones para supo-
ner que no se le premiaría en el futuro si permanecía en esa empresa en par-
ticular.
Para Thuy Nguyen, la destrucción de la expectativa de desempe-
ño —»- premio fue un factor decisivo en la ecuación psicológica personal que
influía en su motivación de trabajar para la empresa.
Atractivo del premio
El atractivo, o "valencia", del premio que se halla al final de las expectati-

vas ligadas de esfuerzo ĺ desempeño, desempeño ĺpremio constituye el tercer
elemento en la motivación para el trabajo, conforme a la teoría de ex-
pectativas. Los premios que se desean con más vehemencia contribuyen más
a la ecuación psicológica personal que determina la intensidad de la motiva-
ción. El caso de Thuy Nguyen nos revela que ella buscaba el éxito profe-
sional y financiero. No hay motivo para sospechar que su deseo de incre-
mentos salariales y de promociones hayan perdido alguna vez su intensidad.
448 ADMINISTRACIÓN
Pero el lector puede imaginar que los premios como las promociones
ocupan un lugar muy importante en la mente de quienes trabajan. Su atrac-
tivo es variable. En consecuencia, también varía su importancia en la moti-
vación.
Lo que confiere a los premios un atractivo variable para los empleados
es la necesidad latente de que los premios ayudan a satisfacer. Si son las ne-
cesidades humanas las que nos revelan lo que motiva al hombre, son las ex-
pectativas y el atractivo del premio lo que nos dicen algo sobre cómo se rea-
liza la motivación.
TEORÍA DE EQUIDAD
Otra teoría que también nos sugiera algunas respuestas a las preguntas
sobre lo que motiva a los empleados y sobre cómo se realiza el proceso de la
motivación es la teoría de equidad.44 Su núcleo es la norma de equidad, o
sea una creencia generalizada, especialmente en sociedad con poca distancia
del poder, de que la equidad en el trato (que entre otras cosas incluye el pre-
mio a los individuos) es justa y debe buscarse. La investigación que se sir-
ve de esa teoría se ha concentrado en dos cuestiones: la existencia de la norma
de equidad y cómo el hombre reacciona ante la inequidad o la resuelve.45
Abundantes resultados de los estudios corroboran la suposición de que
la gente compara sus aportaciones a las tareas organizacionales y sus pre-
mios con los de otros.46 Prefiere la equidad o justicia y, cuando advierte la
inequidad, experimenta la disonancia cognoscitiva o bien, en este caso, la
falta de armonía entre lo que ve y lo que piensa que es correcto. En los expe-
rimentos de laboratorio en que a los grupos se les hace creer que el desempe-
ño de los grupos en general determina el premio del grupo, los participantes
suelen tratar de asignar los premios entre los individuos según los resultados
de éstos.47 Desde luego, el proceso a menudo se fragmenta porque varían las
evaluaciones subjetivas; existe la tendencia a exagerar los propios resultados
y a subestimar los de los demás.48
Si los empleados piensan que La distorsión cognoscitiva de las aportaciones no es más que una forma
no se les recompensa en forma
adecuada y que no pueden
de resolver la inequidad percibida. Hay otros medios, y éstos algunas veces
hacer mucho para influir varían según la naturaleza de la injusticia cometida. Lo que hizo Thuy Ngu-
directamente en sus premios, yen (abandonar su empleo cuando se sintió desmotivada) concuerda con los
tienden a estar insatisfechos,
a trabajar menos y a
resultados de estudios que han procurado averiguar si las organizaciones
ausentarse más frecuentemente con mayor rotación de personal tienen también trabajadores con una mayor
que cuando creen que se les percepción de la inequidad: los empleados renuncian cuando piensan que se
está tratando de modo
equitativo.
les trata injustamente.49 Otros estudios revelan que los empleados que tra-
— Terence R. Mitchell bajan por hora y que reciben poco sueldo reducen sus aportaciones para
ajustar su rendimiento a la inequidad percibida.50
Siguen discutiéndose los efectos motivacionales de un sueldo excesivo.
Algunos estudios revelan que los empleados piensan que con ese tipo de
ingresos aumentará su motivación; mejorarán sus aportaciones para corres-
MOTIVACIÓN 449
ponder a los premios tan generosos que están recibiendo. A esta conclusión
llegaron los primeros estudios sobre el tema, pero se han planteado dudas
sobre de si los sujetos en realidad estaban percibiendo la inequidad o sin-
tiendo una devaluación de su autoestima porque se les hacía creer que no
eran muy aptos.51
En resumen, los administradores deben recordar que un sueldo inade-
cuado puede dañar la motivación. No se ha precisado en forma concluyente
lo que se puede conseguir mediante un sueldo excesivo, si es que puede
lograrse algo.
CONDUCTISMO (BEHAVIORISMO)
En la ciencia, un criterio con que se evalúa la eficacia de una teoría es la cali-

dad de economía o concisión. En pocas palabras, cuando todo lo demás es
igual, cuanto menos conceptos se usen para explicar un fenómeno, mejor
será. Una desventaja de las teorías de la motivación radica en que se sirven
de gran número de conceptos: toda clase de necesidades y jerarquías, su-
puestas expectativas, atractivo del premio, equidad.
El conductismo, otra explicación teórica de la causa del comportamien-
to, es conceptualmente más simple que la teoría de la motivación. Analiza el
comportamiento y sus consecuencias, nada más. No tiene un concepto de la
motivación ni de ninguna hipotética necesidad interna o procesos mentales.
Conceptos básicos
El conductismo sí tiene algunos conceptos fundamentales, y podemos

describirlos brevemente. No pretendemos aquí ofrecer una exposición
completa de todos los conceptos y controversias en esta rama tan importante
de la psicología, sino tan sólo dar un bosquejo de esta escuela psicológica.
Este resumen de los principales conceptos nos permitirá mostrar algunas de
las implicaciones que el conductismo tiene en la administración.
Ante todo tenemos el concepto del condicionamiento operante. El prin-
cipal representante de esta corriente de la psicología, B. F. Skinner, describe
el proceso en los siguientes términos:
Muchas cosas del ambiente, como la comida y el agua, el contacto sexual y

el escape del peligro, son decisivas para la supervivencia del individuo y su
especie, y cualquier conducta que las produzca tiene por ello un valor de
supervivencia. A través del proceso del condicionamiento operante, el comporta-
miento que ocasiona esta clase de consecuencias tiene mayores probabilidades
de repetirse. Se dice que esa conducta se fortalece por sus consecuencias y, por
tal razón, también éstas se llaman "reforzadores". Así pues, cuando un organis-
mo hambriento muestra un comportamiento que produce alimento, se refuerza
por las consecuencias y, por lo mismo, tiene mayores probabilidades de ocurrir
450 ADMINISTRACIÓN
de nuevo. El comportamiento que atenúa una condición potencialmente nociva,

como la temperatura extrema, es reforzada por esa consecuencia y, por tanto,
52
tiende a repetirse en ocasiones parecidas.
Lo que Skinner está diciendo sobre organismos (por ejemplo, ratas o

pichones) a menudo estudiados en condiciones controladas de laboratorio,
también se aplica a las circunstancias mucho menos controladas de los indi-
viduos observados en las organizaciones. El caso de Thuy Nguyen nos da la
impresión de que su trabajo duro era una clase de conducta que había sido
reforzada, o sea con mayores probabilidades de ocurrir, a lo largo de su vi-
da. Esto lo demostró como estudiante y, más tarde, en su trabajo de conta-
dora. Ignoramos los hechos, pero podemos suponer que el elogio, sus altas
calificaciones y otras circunstancias acompañaban a su excelente trabajo.
Éste operaba en su ambiente en cierto modo, y las consecuencias placente-
ras acompañan a su comportamiento.
El reforzamiento positivo es el nombre que los conductistas dan al pro-
ceso en que las consecuencias agradables siguen a determinado comporta-
miento y éste se realiza con mayor frecuencia en el futuro. Es el término que
describe lo que había acaecido en la historia que hemos supuesto acerca de
Thuy Nguyen.
B. F. Skinner. (Nina Leen,

©1964 Life Magazine,
Time Inc.)
MOTIVACIÓN 451
El reforzamiento negativo es el nombre que los conductistas dan al pro-

ceso en que las consecuencias desagradables se eliminan después de un com-
portamiento y éste se realiza más a menudo en el futuro. Se trata de una
idea que exige un poco de concentración para no confundirla con el castigo,
concepto que definiremos a continuación. Para clarificar el reforzamiento
negativo, recuérdese el caso "Buenos días, señor Kemper" en el capítulo 6.
Kemper afrontó una situación desagradable: un grupo de enfadados lim-
piadores de cabinas de avión lo presionaron para que resolviera su proble-
ma. Si su tranquila recepción de los empleados descontentos y su forma de
iniciar un proceso de investigación eliminaron la situación desagradable y si
en el futuro manejó los problemas con calma y de modo razonable, puede
afirmarse que su conducta recibió un refuerzo negativo.
El castigo describe el caso en que el comportamiento se acompaña de
una consecuencia desagradable. Suponga el lector que es uno de los lim-
piadores de cabinas de la United Airlines del caso descrito en el capítulo 6 y
que fue quien pasó sobre los niveles intermedios en la cadena de mando y
presentó directamente su queja ante el señor kemper. Suponga asimismo
que éste o el supervisor de quien originalmente se quejó toman represalias
asignándole tareas más desagradables, un programa u horarios menos con-
veniente y una advertencia disciplinaria de insubordinación. Esas conse-
cuencias negativas, ocurridas después de presentar la queja, serían castigo
de su conducta.
La extinción sobreviene cuando el comportamiento no se acompaña de
consecuencia alguna: ni placentera, ni eliminación de lo desagradable ni
de una consecuencia desagradable. Nada ocurre. En teoría, el comporta-
miento, por no haber sido reforzado ni positiva ni negativamente (es decir,
imposición de un castigo), se realiza con menos frecuencia en el futuro y
acaba por no presentarse en absoluto.
Los programas de reforzamiento denotan la frecuencia con que se re-
fuerza la consecuencia que acompaña a una conducta. Un programa puede
ser continuo o intermitente. El programa continuo proporciona un reforza-
dor cada vez que se efectúa la conducta. El que recibe un pago luego de
terminar una parte del trabajo se encuentra en este tipo de programa. El re-
forzamiento continuo acelera el aprendizaje, pero el comportamiento
aprendido con su ayuda es más susceptible de extinción.
Los programas de reforzamiento intermitente son más resistentes a la
extinción, quizá porque como los reforzadores a veces han estado presentes
y otras han estado ausentes acostumbraron a las personas a no esperar en
ocasiones premio alguno, pero sin suponer que ello significa su interrupción
definitiva. Hay varios tipos de programas intermitentes. Algunos exigen
que el comportamiento se repita un número fijo de veces antes de que se
proporcione reforzamiento. Por ejemplo, determinada cantidad de un in-
centivo salarial se da por cada cinco unidades que rebasan la cuota. Otros
programas requieren que el comportamiento se efectúe un número variable
de veces antes de suministrar el reforzamiento. Así, para poder recibir una
comisión varía el número de veces que un agente de bienes raíces debe
452 ADMINISTRACIÓN
mostrar una casa o el número de veces que un vendedor debe demostrar un

aparato electrodoméstico o un automóvil.
Aplicación
El conductismo aplicado en la práctica de la administración recibe en oca-

siones el nombre de modificación de la conducta, modificación del compor-
tamiento organizacional o reforzamiento. La elección del término reforza-
miento, llamado algunas veces reforzamiento positivo, refleja la tendencia
de los gerentes a preferir este tipo de reforzamiento esporádicamente combi-
nado con la extinción. El castigo y el reforzamiento positivo se encuentra
fácilmente en las organizaciones, pero no se les prefiere por utilizar conse-
cuencias o condiciones inconvenientes que pueden favorecer las actitudes
negativas o la conducta de evitación.
En la aplicación de la modificación del comportamiento organiza-
cional se da preferencia al reforzamiento positivo de la conducta deseada y
a la extinción de la conducta negativa, pero sobre todo en esto último. Una
serie común de etapas en la aplicación del reforzamiento a las empresas se
incluye en seguida:53
1. Identificar un área donde el comportamiento plantee un problema (por

ejemplo, un desempeño por debajo del nivel aceptable)
2. Medir el comportamiento o el desempeño.
3. Determinar y establecer los objetivos conductuales deseados (a menudo
contando para ello con la participación de los empleados).
4. Diseñar y aplicar los reforzamientos positivos.
5. Medir el comportamiento o desempeño en una fecha posterior adecuada
para valorar la eficacia del programa.
6. Cambiar el programa según se necesite.
He aquí un ejemplo tomado de la experiencia de Emery Air Freight:
Emery ha logrado resultados satisfactorios con la aplicación del reforzamiento

positivo en áreas como ventas y capacitación de la fuerza de ventas, servicio
a clientes y embarques con contenedores (recipientes). En ventas, una
auditoría o medición del desempeño indicó que la productividad (relación
entre ventas y contactos con clientes) era menor de lo que los vendedores pen-
saban que debía ser. Ellos se fijaban un objetivo de lograr un compromiso de
cada cliente para utilizar los servicios de Emery Air Freight en alguna forma.
El dinero no se usaba como reforzador, pero la compañía preparó cuadernos
de trabajo de instrucción programada para los gerentes, con objetivo de ense-
ñarles a dar reconocimiento, premios y retroalimentación y reforzar así una
actuación eficiente. Al final del año, las ventas se habían incrementado en
27.8%.
Los equipos de recepcionistas telefónicas en el servicio a clientes se fija-
ron la meta de contestar las llamadas al tercer toque de timbre y de recordar
(Continúa de la Pág. 428)
XEROX CORPORATION
La encuesta de actitudes se aplicó según lo planeado: seis meses después que
todos los cambios se habían efectuado en los trabajos de los representantes
técnicos de la cuarta sucursal. Las respuestas de ellos mostraron un aumento
estadísticamente significativo en las actitudes positivas, sobre todo en las
áreas de responsabilidad, reconocimiento y reto. Las respuestas conseguidas
en las sucursales de control o sin cambios no mostraron modificación alguna
en las actitudes.
El desempeño y el ausentismo también mejoraron en la cuarta sucursal
experimental más que en las de control. Antes de introducir los 14 cambios en
el trabajo, el desempeño de la sucursal experimental ocupaba el penúltimo
lugar entre 16 sucursales del oeste medio. Después de los cambios, ocupaba
un lugar intermedio. Los indicadores del desempeño fueron afectados
profundamente por las normas referentes a los gastos. Así pues, el mejor lugar
ocupado por el desempeño refleja progresos en áreas como los costos de
partes y de horas extras, por los cuales se habían concedido mayor autoridad
a los representantes técnicos. Por último, el ausentismo en las sucursales
experimentales disminuyó en 40%.
periódicamente a los el ¡entes que no los habían olvidado en caso de que estu-
vieran en espera de recibir algún servicio. Las mediciones revelaron que estas
metas no estaban cumpliéndose. Sin embargo, la retroalimentación sumi-
nistrada cada hora a ésos equipos respecto a la eficacia con que estaban rea-
lizando sus metas sirvieron para reforzar el comportamiento deseado y se tra-
dujeron en un mejoramiento de 60% en un solo día. Otro objetivo del servi-
cio a clientes era responder a sus llamadas telefónicas (con respuestas a sus
problemas) antes que transcurrieran 90 minutos de la llamada inicial. Una
auditoría del desempeño mostró que esta meta se cumplía apenas en 30% de
las llamadas. Una combinación de retroalimentación y elogios en términos
específicos de los casos particulares incrementó esta cifra a más de 90%,
porcentaje conservado durante tres años.
En las operaciones de recipientes (contenedores), una auditoría del de-
sempeño reveló que éstos se utilizaban sólo en 45% de los embarques de
Emery Freights. Se establecieron metas para aumentar esa cifra, y el elogio y
la retroalimentación se proporcionaron para reforzar este aspecto del traba-
454 ADMINISTRACIÓN
jo. El porcentaje de aumento de los contenedores creció a 95% y se sostuvo

en ese nivel por años. En un solo año los ahorros conseguidos con este progra-
ma fueron de $650 000.
En todas sus aplicaciones de reforzamiento positivo, Emery se ha valido
de una mezcla variable de lo que recibe el nombre de reforzadores "natura-
les" y "artificiales". Los primeros se ejemplifican en la retroalimentación pro-
porcionada por las mediciones de los resultados. Por ejemplo, en el servicio a
clientes los empleados anotaban cuánto tardaban en contestar las llamadas
telefónicas. Las cifras se tabulaban diariamente y se comparaban con el obje-
tivo de 90 minutos, suministrando con ello retroalimentación diaria. Los re-
forzadores artificiales se ilustran en el elogio dado por los supervisores por la
obtención de resultados específicos. Se da retroalimentación en todas las
etapas, pero aumenta con el elogio muy frecuente en las primeras etapas. Pe-
ro la frecuencia del elogio u otros reforzadores artificiales disminuye con el
tiempo, y los reforzadores naturales se convierten en una fuente fundamen-
54
tal de reforzamiento.
IMPLICACIONES PARA LA ADMINISTRACIÓN
Aunque la teoría de la motivación, en sus diversas modalidades, y la del

conductismo recurren a diferentes suposiciones y conceptos, tienden a
implicar prácticas semejantes y compatibles de la administración.55 Permiten
concebir la organización como una fuente de la motivación en un caso y, en
el otro, como un reforzamiento; Pueden ayudar a los gerentes a pensar en
formas que favorecen y sostienen la conducta que contribuye a la obten-
ción de las metas de una organización.
Las implicaciones de la teoría de la motivación y del conductismo para
la administración se encuentran a lo largo de este libro, sobre todo en la se-
gunda parte titulada Planeación; en la tercera parte: Organización; en la
cuarta parte: Dirección, y en la quinta parte: Control.
Planeación
En el capítulo 4 ofrecimos mucha evidencia de que las metas específicas, in-

teresantes y aceptadas se acompañan de aumentos en la motivación y en el
desempeño. También vimos que el poder de la participación en el estableci-
miento de metas para mejorar tanto la motivación como el desempeño no
era muy claro, pero que podía mejorar la aceptación de ellas. Es evidente
que los métodos de la planeación que incluyen la definición de la misión, el
establecimiento de los objetivos y la formulación de la estrategia pueden te-
ner consecuencias para la motivación y el comportamiento. Las expectati-
vas respecto al esfuerzo, el desempeño y el premio pueden fortalecerse o de-
bilitarse según la forma en que se lleve a cabo la planeación. Las siglas MBO
significan en inglés administración por objetivos, pero también podrían in-
dicar motivación por objetivos.
MOTIVACIÓN 455
Organización
En el capítulo 7 se señaló que los diseños globales de la organización o los

sistemas generales de administración, que fluctúan entre los extremos de la
burocracia y la adhocracia, han de adecuarse bien a las tareas y tecnología
de la organización, a fin de crear las mejores condiciones de la motivación y
del reforzamiento. En el capítulo 8 se dijo algo semejante en relación con
los tipos específicos de las estructuras organizacionales en uso. Su caso, la
Paragon Advertising Agency, indicó cómo los patrones antagónicos de va-
lores y de motivación de los "artesanos" y "profesionales de carrera" eran
afectados según que sus estructuras organizacionales los agrupasen por fun-
ción o por cliente. En el capítulo 10 se incluyeron observaciones sobre la or-
ganización informal y los experimentos con grupos autoadministrados de
trabajo, en los cuales parecía que los grupos planeados y no planeados
pueden influir en la motivación y en el reforzamiento.
Dirección
En este capítulo se expusieron varias teorías de la motivación y se señaló la

importancia de las prácticas gerenciales que permiten satisfacer las necesi-
dades a través de la ejecución del trabajo. En el capítulo 12 se incluirá una
teoría del liderazgo, la teoría de camino-meta, que está vinculada directa-
mente a la teoría de expectativas. Permite además reflexionar sobre el im-
pacto que la conducta del líder tiene, para bien o para mal, en las expectati-
vas de esfuerzo-desempeño y esfuerzo-premio, así como en el atractivo del
premio. El capítulo 15 ofrecerá una explicación sobre el diseño del trabajo y
profundizará en cómo los cambios, entre ellos los hechos en el trabajo de
los representantes técnicos del servicio de campo de la Xerox y que aumen-
tan la variedad y autonomía, pueden descubrir fuentes de motivación o re-
forzamiento que son intrínsecos del trabajo. En el capítulo 15 se resumirán
algunas ideas de cómo la evaluación del desempeño puede influir en la mo-
tivación y el reforzamiento.
Control
Los métodos alternos de control pueden ser un factor decisivo en la motiva-

ción, el reforzamiento y el desempeño. El capítulo 16 contendrá una exposición
sobre los atributos de los sistemas de control que conviene tener presentes.
También incluirá una descripción de las consecuencias negativas del control.
RESUMEN
Un conocimiento básico de las necesidades humanas ayuda al gerente a

abordar el problema de motivar a los empleados. La teoría de la jerarquía
456 ADMINISTRACIÓN
de necesidades sostiene que el hombre es motivado por varias necesidades

dispuestas según el orden de su poder para motivar. La investigación dedi-
cada a tres necesidades secundarias (poder, afiliación y logro) identifica di-
ferentes patrones del comportamiento relacionados con diversas necesida-
des. Lograr una buena adecuación entre empleado y puesto se obtiene en
forma más satisfactoria si se tiene sensibilidad ante la conducta requerida
por el trabajo y la predisposición conductual implicada por la intensidad de
cada necesidad secundaria. La teoría de motivación/higiene presenta,
pruebas de que los factores que satisfacen a los empleados difieren de los
que los hacen sentirse insatisfechos. Los satisfactores son intrínsecos al tra-
bajo; los insatisfactores se encuentran en el ambiente laboral.
La teoría de expectativas ayuda a los gerentes a ver el proceso en virtud
del cual estas necesidades se combinan con las creencias respecto a las cone-
xiones existentes entre esfuerzo, desempeño y premio, para producir cierto
nivel de fuerza motivacional.
La teoría de equidad llama la atención sobre las comparaciones sociales
que la gente hace para valorar la justicia de sus premios y sobre los ajustes
cognoscitivos y conductuales que efectúan ante las injusticias percibidas.
El conductismo ofrece un enfoque conceptualmente diferente en la for-
ma de favorecer y apoyar el comportamiento laboral deseado. Su aplicación
en la administración de prioridad al reforzamiento positivo.
1. ¿Por qué debe un gerente pensar en función de la satisfacción de las ne-

cesidades de los empleados?
2. ¿Qué distingue las necesidades primarias y secundarias?
3. ¿Cuál es el orden de necesidades incluido en la teoría de Maslow?
4. ¿Qué importancia tiene para los gerentes la observación de Maslow se-
gún la cual las necesidades satisfechas no motivan el comportamiento?
5. ¿Cuáles son algunas críticas en contra de la teoría de Maslow?
6. ¿Cuáles son tres importantes necesidades secundarias?
7. ¿Cuáles son algunas conductas relacionadas con cada una de ellas?
8. ¿Por qué deberían los gerentes conocer bien esas tres necesidades secun-
darias?
9. ¿Qué es la teoría de motivación/higiene?
10. ¿Cuáles son algunos motivadores?
11. ¿Cuáles son algunos factores de higiene?
12. ¿Qué implicaciones tiene la teoría de motivación/higiene para los admi-
nistradores?
13. ¿Cuáles son los tres conceptos fundamentales de la teoría de expectati-
vas?
14. ¿Qué factores influyen en el atractivo de los premios?
15. ¿Cuál es la "norma de equidad"?
MOTIVACIÓN 457
16. ¿Cuáles son algunas formas en que la gente responde a la inequidad

percibida?
17. ¿En qué se distinguen conceptualmente el conductismo y la teoría moti-
vacional?
18. ¿Qué es el condicionamiento operante?
19. ¿Cuál es el significado de los siguientes conceptos: reforzamiento posi-
tivo, reforzamiento negativo, castigo, extinción?
20. ¿Cuáles son los dos tipos de programas de reforzamiento y cuáles son
sus ventajas?
CASO
El trabajo de oficina puede ser divertido
El ayuntamiento de una gran ciudad metropolitana estaba organizando

varios seminarios destinados a algunos de los directores de varios depar-
tamentos en toda la ciudad. En una de las sesiones el tema que iba a dis-
cutirse era la motivación: cómo lograr que los servidores públicos se
sientieran motivados para realizar un buen trabajo. El caso de un capitán
de la policía se convirtió en el centro de la discusión.
"Tengo un serio problema con mis oficiales. Ingresan a la fuerza po-
liciaca como jóvenes inexpertos y al poco tiempo los enviamos a la calle,
sea en una patrulla o en rondas. Al parecer les gusta el contacto que
tienen con el público, la acción que requiere la prevención del crimen y
la aprehensión de delincuentes. También les gusta ayudar a la gente en
caso de incendio, de accidentes y otras situaciones de emergencia.
"El problema se presenta cuando regresan a la estación. Odian tener
que hacer el trabajo de oficina, y como les disgusta suelen posponer su
trabajo o lo efectúan de modo insatisfactorio. Esta falta de atención nos
perjudica después cuando acudimos a los tribunales. Necesitamos infor-
mes claros y ceñidos a los hechos. Han de ser muy pormenorizados y sin
ambigüedad alguna. Tan pronto como advertimos que una parte del in-
forme es inadecuado o incorrecto, empezamos a sospechar del resto de
él. La principal causa de que perdamos los casos es, probablemente, los
informes mal preparados.
"Simplemente no sé cómo motivarlos para que pongan más empeño en
esta actividad. Tenemos un presupuesto sumamente escaso y no hay en ab-
soluto la posibilidad de ofrecerles premios. Y hasta quizá deba despedir
a algunos policías en el futuro. Me resulta difícil hacer que el trabajo sea
interesante y estimulante, porque simplemente no lo es: es un trabajo de
oficina aburrido y rutinario, sin que uno pueda hacer mucho al respecto.
"Por último, no puedo decirles que las promociones dependerán de
la excelencia de su trabajo burocrático. En primer lugar, saben que no es
verdad. Si su desempeño es satisfactorio, la mayor parte de ellos tendrá
458 ADMINISTRACIÓN
más posibilidades de recibir un ascenso por el mero hecho de permane-

cer en la fuerza policiaca algunos años que por alguna acción sobresa-
liente. En segundo lugar, se les adiestró para que trabajaran en la calle,
no para que llenasen formularios en la oficina. Durante toda su carrera lo
que recibe mayor publicidad son los arrestos e intervenciones.
"Algunos me han sugerido varias cosas; por ejemplo, utilizar los re-
gistros de fallos de culpabilidad como criterio de un buen desempeño.
No obstante, sabemos que eso no es justo, pues hay que tener en cuenta
multitud de circunstancias. Si no se realiza bien el trabajo de oficina,
aumentan las probabilidades de perder un caso en los tribunales, pero la
ejecución de un buen trabajo no significa necesariamente que vayamos a
ganarlo. Hemos intentado crear competencias de equipos basadas en la
excelencia de los informes, pero los oficiales de policía pronto se desmo-
ralizaron. Nadie estaba recibiendo ningún otro tipo de incentivo por ga-
nar la competencia, y pensaron que no tenía caso sacrificarse tanto si no
obtendrían nada a cambio.
"Confieso que no sé que hacer."
Preguntas
1. Recomiende una línea de acción aplicando la teoría de la motivación.

2. Recomiende una línea de acción usando el conductismo.
1. Dibuje un diagrama que muestre la fuerza relativa de sus propias necesi-

dades. Dibuje otro en que muestre la estimación de la fuerza relativa de
las necesidades de otra persona (un pariente o amigo) a quien crea cono-
cer bien. Compare los dos diagramas, fijándose en las diferencias y se-
mejanzas. Discuta el diagrama con otra persona y compare las opiniones
de ella con la suya.
2. Recuerde una ocasión en que se haya sentido muy bien durante algún
tiempo con su trabajo o su papel de estudiante. Describa qué lo hizo sen-
tirse así.
Explique la congruencia o incongruencia de esos dos recuerdos por
medio de la teoría de motivación/higiene de Herzberg.
3. Piense en cualquier empleo que haya desempeñado y escriba unos cuan-
tos párrafos que expliquen la relación del mismo con sus necesidades,
usando como pautas varias necesidades de la jerarquía de Maslow, la
teoría de motivación/higiene de Herzberg y la explicación que se da en el
texto sobre tres necesidades secundarias.
MOTIVACIÓN 459
4. Entreviste a unos cuantos gerentes para conocer sus puntos de vista

sobre la manera de motivar a los empleados. Compare las ideas de ellos
con las expuestas en el capítulo.
5. Escriba un informe en que analice un patrón de conducta laboral, la suya
o la ajena, aplicando los conceptos del conductismo. El comportamiento
podría ser positivo o negativo desde el punto de vista de su impacto en
los objetivos de la organización. Describa el comportamiento y explique
sus orígenes y continuidad en términos de sus consecuencias. Si se trata
de un comportamiento negativo, trace un plan, guiado también por el
conductismo, para corregirlo.
6. Para probar su comprensión de los siguientes conceptos del conductis-
mo, escriba una definición y dé un ejemplo, basado en su trabajo o en
otras experiencias organizacionales, que ilustre las siguientes nociones:
a. reforzamiento positivo
b. reforzamiento negativo
c. castigo
d. extinción
7. Lea y resuma alguna de las siguientes selecciones:
a. "The Split Personality of the Blue-Collar Worker," Business Week,
January 21, 1985, p. 15 ff.
b. "ESOPs: Revolution or Ripoff?," Business Week, April 15, 1985,
pp. 94-108.
c. Robert Half, "Burnout or Cop-out?," Management Accounting,
vol. LXVI, no. 7, January 1985, pp. 29-33.
d. "Helping burned-out professionals," Journal of Accountancy, vol.
159, no. 2, February 1985, p. 134.
e. Bill Morris, "She Covers the Waterfront," Working Woman, vol.
10, no. 1, January 1985, pp. 74-77.
f. J. Daniel Sherman and Howard L. Smith, "The Influence of Orga-
nizational Structure on Intrinsic Versus Extrinsic Motivation,"
Academy of Management Journal, vol. 27, no. 4, December 1984,
pp. 877-885.
NOTAS
1
Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsabilities, Practices (Nueva
York: Harper & Row, Publishers, Incorporated, 1974), p. 504
2
Lyman W. Porter, Edward E. Lawler III, y J. Richard Hackman, Behavior in
Organizations (Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1975), p. 40.
3
A. H. Maslow, "A Theory of Human Motivation", Psychological Review, vol.
50,1943, pp. 370-396; A. H. Maslow, Motivation and Personality (Nueva
York: Harper & Brothers, 1954).
460 ADMINISTRACIÓN
4
Ibíd., p. 99.
5
Según Past and Present tomado de Essays of Thomas Carlyle, editado por
Julia Patton (Nueva York: Macmillan Publishing Co., Inc. 1927), p. 22.
6
Douglas McGregor, Leadership and Motivation (Cambridge Mass.: The
M.I.T. Press, 1966), pp. 12-13. Reimpreso con autorización.
7
Véase a A. H. Maslow, Toward a Psychology of Being (Princeton, N. J.: D.
Van Nostrand Company, 1962); A. H. Maslow, Eupsychian Management
(Homewood, 111.: Irwin-Dorsey, 1965); A. H. Maslow, The Farther Reaches
of Human Nature (Nueva York: The Viking Press, Incorporated, 1971).
8
Mason Haire, Edwin Ghiselli, y Lyman W. Porter, Managerial Training
(Nueva York: John Wiley & Sons, Incorporated, 1966).
9
Geert Hofstede, "Cultural Dimension in Management and Planning", Asia
Pacific Journal of Management, enero de 1984, p. 87.
10
Véase a Arthur N. Turner y Paul R. Lawrence, Industrial Jobs and the Wor-
ker; An Investigation ofResponse to Task Attributes (Cambridge, Mass.:
Division of Research, Harvard Graduate School of Busines Administra-
tion, Harvard University, 1965); Charles L. Hulin y Milton R. Blood,
"Alienation, Environmental Characteristics and Worker Responses",
Journal of Applied Psychology, junio de 1967, pp. 284-290; J. Richard
Hackman y Edward E. Lawler III, "Employee Reactions to Job Charac-
teristics" Journal of Applied Psychology, junio de 1971, pp. 259-286; Ge-
rald J. Susman, "Job Enlargement: Effects of Culture on Worker Respon-
se", Industrial Relation, vol. 12, 1973, pp. 1-15.
11
A. P. Jones y otros, "Black-White Differences in Work Environment Percep-
tions and Job Satisfaction and Its Correlates", Personnel Psychology,
vol. 30, 1977, pp. 5-16.
12
J. F. Gavin y R. B. Ewen, "Racial Differences in Job Attitudes and Perfor-
mance Some Theoretical Considerations and Empirical Finding", Person-
nel Psychology, vol. 27, 1974, pp. 455-464.
13
P. C. Smith, O. W. Smith y J. Rollo, "Factor Structure for Blacks and Whites
of the Job Descriptive Index and Its Discrimination of Job Satisfaction",
Journal of Applied Psychology, vol. 59, 1974, pp. 99-100.
14
R. D. Arvey y J. S. Musio, "Job Expectations and Valences of Job Rewards
for Culturally Disadvantaged Clerical Employees", Journal of Applied
Psychology, vol. 59, 1974, pp. 239-242.
15
Robert P. Quinn, "What Workers Want: General Descriptive Statistics and
Demographic Correlates", en Robert P. Quinn y Thomas W. Mangione
(eds.), The 1969-70 Survey of Working Conditions: Final Report to the
Employment Standards Administration (Ann Arbor, Mich.: University of
Michigan Survey Research Center, 1973).
16
Véase a George Strauss y otros, Organizational Behavior: Research and
Issues (Belmont, Calif.: Wadsworth Publishing Company, Incorporated,
1976), p. 25; Harold L. Sheppard, "Task Enrichment and Wage Levels as
Elements in Workers' Attitudes", Proceedings of the Industrial Rela-
tions Research Association (Madison, Wis., 1974); Jon M. Shepard, "Spe-
cialization, Autonomy, and Job Satisfaction", Industrial Relations, oc-
tubre de 1973, pp. 274-281.
MOTIVACIÓN 461
17
Frederick Herzberg y otros, Job Attitudes: A Review of Research and
Opinion (Pittsburgh, Pa.: Psychological Service of Pittsburgh, 1957).
18
Survey Research Center, University of Michigan, Survey of Working Condi-
tions (Washington, D.C.: U.S. Department of Labor, 1971).
19
Daniel Yankelovich, "New Rules in American Life: Searching for Self-
Fulfillment in a World Turned Upside Down", Psychology Today, abril
de 1981, pp. 35-91 ss.
20
Maslow, Motivation and Personality, p. 98.
21
Porter, Lawler, and Hackman, op. cit., pp. 43-44.
22
E. E. Lawler III y J. L. Suttle, "A Causal Correlation Test of the Need
Hierarchy Concept", Organizational Behavior and Human Performance,
vol. 7, 1972, pp. 265-287.
23
Mahmoud A. Wahba y Lawrence A. Bridwell, "Maslow Reconsidered: A Re-
view of Research on the Need Hierarchy Theory", Organizational Beha-
vior and Human Performance, vol. 15, 1976, pp. 212-240.
24
Véase a Lyman W. Porter OrganizationalPatterns of Managerial Job Attitu-
des (Nueva York: American Foundation for Management Research,
1964).
25
C. P. Alderfer, Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organi-
zational Settings (Nueva York: The Free Press, 1972).
26
Véase a David G. Winter, The Power Motive (Nueva York: The Free Press,
1973); David C. McClelland, Power: The Inner Experience (Nueva York:
Irvington Publishers, Incorporated, 1975); David C. McClelland y otros,
The Achievement Motive (Nueva York: Appleton-Century-Crofts, 1953);
David C. McClelland, The Achieving Society (Princeton, N.J.: D. Van
Nostrand Company, 1961); Stanley Schachter, The Psychology of Affi-
liation (Palo Alto, Calif.: Stanford University Press, 1959); Richard E. Bo-
yatiz, "Affiliation Motivation", in David C. McClelland y Robert S. Steele
eds.), Human Motivation (Morristown, N.J.: General Learning Corpora-
tion, 1973), pp. 252-276.
27
McClelland, Powen The Inner Experience, p. 17.
28
David C. McClelland y David H. Burnham, "Power is the Great Motivator",
Harvard Business Review, marzo-abril de 1976, pp. 100-110; David C. Mc-
Clelland y David H. Burnham, "Good Guys Make Bum Bosses", Psycho-
logy Today, diciembre de 1975, pp. 69-70; David C. McClelland, "The Two
Faces of Power", Journal of International Affairs, vol. 24, núm. 1, 1970,
pp. 2947.
29
McClelland y Burnham, "Power is the Great Motivator", p. 103.
30
Ibíd..
31
Ibíd, p. 106.
32
PaulR. Lawrence y Jay W. Lorsch, "New Management Job: The Integrator",
Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1967, p. 149
33
McClelland y otros, The Achievement Motive; McClelland, The Achieving
Society; David C. McClelland y David G. Winter, Motivation Economic
Achievement (Nueva York: The Free Press, 1969); J. W. Atkinson y N. T.
Feather (eds.), A Theory of Achievement Motivation (Nueva York: John
Wiley & Sons, Incorporated, 1966); J. W. Atkinson y Joel O. Raynor, Per-
sonality, Motivation, and Achievement (Washington, D.C.: Hemisphere
Publishing Corporation, 1978).
462 ADMINISTRACIÓN
34
H. A. Wainer e I. M. Rubin, "Motivation of Research and Development
Entrepreneurs: Determinants of Company Success, Part 1", Journal of
Applied Psychology, junio de 1969, pp. 178-184; Harry Schrage, "The R & D
Entrepreneur: Profile of Success", Harvard Business Review, noviembre-
35
Martin Patchen, Participation, Achievement, and Involvement on the Job
(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, Incorporated, 1970).
36
Véase a Frederick Herzberg, Bernard Mausner, y Barbara Bloch Synderman,
The Motivation to Work, 2a. ed. (Nueva York: John Wiley & Sons, Incor-
porated, 1959); Frederick Herzberg, Work and the Nature of Man (Cleve-
land, Ohio: World Publishing Company, 1966); Frederick Herzberg, The
Managerial Choice: To Be Efficient and To Be Human (Homewood, 111.:
Dow Jones-Irwin, Incorporated, 1976).
37
Herzberg, The Managerial Choice, p. 311.
38
Véase, por ejemplo, a R. H. House y L. J. Wigdor, "Herzberg's Dual Factor
Theory of Job Satisfaction and Motivation: A Review of the Evidence
and Criticism", Personnel Psychology, vol. 20, invierno de 1967, pp.
369-389; Victor H. Vroom, Work and Motivation (Nueva York: John Wi-
ley & Sons, Incorporated, 1964); Donald P. Schwab y Larry L. Cummings,
"Theories of Performance and Satisfaction: A. Review", Industrial Rela-
tions, vol. 9, 1970, pp. 408-430; Donald P. Schwab, H. William De Vitt,
and Larry L. Cummings, "A Test of The Adequacy of the Two-Factor
Theory as a Predictor of Self-Report Performance Effects", Personnel Psy-
chology, verano de 1971, pp. 293-303; C. L. Hulin y P. A. Smith, "An Em-
pirical Investigation of Two Implications of the Two-Factor Theory of
Job Satisfaction", Journal of Applied Psychology, octubre 1967, pp.
396-402; J. A. Schneider y E. A. Locke, "A Critique of Herzberg's Inci-
dent Classification System and a Suggested Revision", Organizational
Behavior and Human Performance, julio de 1971, pp. 441-457.
39
Vroom, op. cit. p. 129.
40
Véase a D. A. Ondrack, "Defense Mechanisms and the Herzberg Theory: An
Alternate Test", Academy of Management Journal, marzo de 1974,
pp. 79-89.
41
Vroom, op. cit., p. 128; Michael R. Malinovsky y John R. Barry, "Determi-
nants of Work Attitudes", Journal of Applied Psychology, diciembre de
1965, pp. 446-451; Charles R. Walker y Robert H. Guest, The Man on the
Assembly Line (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1952).
42
Véase, por ejemplo, a Vroom, op. cit.; Edward E. Lawler III, Motivation in
Work Organizations (Monterey, Calif.: Brooks/Cole Publishing Company,
1973); R. M. Steens y L. W. Porter, eds., Motivation and Work Behavior,
segunda edición (Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1979); T.
Connolly, "Some Conceptual and Methodological Issues in Expectancy
Models of Work Performance Motivation", Academy of Management Re-
view, vol. 1, núm. 4,1976, pp. 37-47; T. Mitchell, "Expectancy-Value Mo-
dels in Organizational Psychology", en N. Festher (ed.), Expectancy, In-
centive, and Action (Hillsdale, N. J.: Erlbaum and Associates, 1980).
43
David R. Hampton, Charles E. Summer, y Ross A. Webber, Organizational
Behavior and The Practice of Management, 4a. ed. (Glenview, 111. Scott,
Foresman, and Company, 1982), pp. 6-7.
MOTIVACIÓN 463
44
Véase, por ejemplo, a J. S. Adama, "Toward an Understanding of Inequity",
Journal ofAbnormal and SocialPsychology, vol. 67,1963, pp. 422-436; J.
S. Adams, "Inequity in Social Exchange", en L. Berkowitz (ed.), Advan-
ces in Experimental Social Psychology, vol. 2, (Nueva York: Academic
Press, 1965); J. S. Adams y S. Freedman, "Equity Theory Revisited:
Comments and Annotated Bibliography'" (Nueva York: Academic Press,
1976).
45
Michael E. Carrell y John Dittrich, "Equity Theory: The Recent Literatura,
Methodological Considerations, and New Directions", Academy of Mana-
gement Review, abril de 1978, pp. 202-210.
46
Véase, por ejemplo, a W. Austin y E. Walster, "Reactions to Confirmations
and Disconfirmations of Expectancies of Equity and Inequity", Journal
of Personality and Social Psychology, vol. 30, 1974, pp. 208-216; L. A.
Messé, J. E. Dawson, e I. M. Lane, "Equity as a Mediator of the Effect of
Reward Level on Behavior in the Prisoner's Dilemma Game", Journal of
Personality and Social Psychology, vol. 26,1973, pp. 60-65; T. L. Radins-
ky, "Equity and Inequity as a Source of Reward and Punishment", Psy-
chonomic Science, vol. 15, 1969, pp. 293-295; A. A. Wicker y G. Bush-
weiler, "Perceived Fairness and Pleasantness of Social Exchange Si-
tuations: Two Factorial Studies of Inequity", Journal of Personality and
Social Psychology, vol. 15, 1970, pp. 63-75.
47
I. M. Lane, L. A. Messe, y J. L Phillips, "Differential Inputs as a Determi-
nant in the Selection of a Distributor of Rewards", Psychonomic Science,
vol. 22,1971, pp. 228-230; G. S. Leventhal, J. W. Michaels, y C. Sanford,
"Inequity and Interpersonal Conflict: Reward Allocation and Secrecy
about Reward as Methods of Preventing Conflict", Journal of Personality
and Social Psychology, vol. 23, 1972, pp. 88. 102; G. S. Levanthal, T.
Weiss, y R. Buttrick, "Attribution of Value, Equity and The Prevention
of Waste in Reward Allocation", Journal of Personality and Social Psy-
chology, vol. 27,1973, pp. 276-286; G. S. Leventhal, T. Weiss, y G. Long.
"Equity, Reciprocity, y Reallocating Rewards in the Dyad", Journal of
Personality and Social Psychology, vol. 4, 1969, pp. 300-305; M. Roth-
bart, "Effects of Motivation, Equity and Compliance on the Use of Re-
ward and Punishment", Journal of Personality and Social Psychology,
vol. 9,1968, pp. 353-363; M. A. Wahba, "Equity Theory as a Predictor of
Payoff Apportionment among Partners in Coalition Formations", Psy-
chonomic Science, vol. 24. 1971, pp. 177-180.
48
Adams, "Toward an Understanding", op. cit.; y Adams, "Inequity in Social
Exchange", op. cit.
49
C. S. Telly, W. L. Frenen, y W. G. Scott, "The Relationship of Inequity to
Turnover among Hourly Workers", Administrative Science Quarterly,
vol. 16, 1971, pp. 164-171; M. R. Carrell y John E. Dittrich, "Employee
Perceptions of Fair Treatment", Personnel Journal, vol 55, 1976, pp.
523-524.
50
Véase, por ejemplo, a P. S. Goodman y A. Friedman, "An Examiniation of
Adams' Theory of Inequity", Administrative Science Quarterly, vol. 16,
1971, pp. 271-288; R. D. Pritchard, "Equity Theory: A Review and Criti-
que", Organizational Behavior and Human Performance, vol. 4, 1969,
pp. 172-211.
464 ADMINISTRACIÓN
51
Véase, por ejemplo, a J. S. Adams y W. B. Rosenbaum, "The Relationship of
Worker Productivity to Cognitive Dissonance about Wage Inequities",
Journal of Applied Psychology, vol. 46,1962, pp. 161-164; P. S. Goodman
y A. Friedman, "An Examination of Quantity and Quality of Performance
under Conditions of Overpayment in Piece Rate", Organizational
Behavior and Human Performance, vol. 4.1969, pp. 365-374; A. Friedman
y P. Goodman, "Wage Inequity, Self-Qualifications, and Productivity",
Organizational Behavior and Human Performance, vol. 2, pp. 406-417; P.
S. Goodman, "An Examination of Referents Used in the Evaluation of
Pay", Organizational Behavior and Human Performance, vol. 3,1974, pp.
340-352.
52
B. F. Skinner, About Behaviorism (Nueva York: Vintage Books, 1976), p. 44.
53
Véase a W. C. Hamner y E. P. Hamner, "Behavior Modification on the Bottom
Line", Organizational Dynamics, primavera de 1976, pp. 2-21.
54
David R. Hampton, Charles E. Summer, y Ross A. Webber, Organizational
Behavior and The Practice of Management, 4a. ed. (Glenview, 111.: Scott,
Foresman and Company, 1982), pp. 26, 28; véase también "At Emery Air
Freight: Positive Reinforcement Boosts Performance", Organizational
Dynamics, invierno de 1973, pp. 41-50.
55
Véase, por ejemplo, a F. Petrock y V. Gamboa, "Expectancy Theory and
Operant Conditioning: A Conceptual Comparison", en W. R. Nord, (ed.),
Concepts and Controversies in Organizational Behavior (Santa Monica,
Ca.: Goodyear Publishing Company, 1976, pp. 175-187; Terence R.
Mitchell, "Motivation: New Directions for Theory, Research, and Practi-
ce", Academy of Management Review, vol. 7, núm. 1,1982, pp. 80-88; Ro-
bert Kreitner y Fred Luthans, "A Social Learning Approach To Beha-
vioral Management: Radical Behaviorists 'Mellowing Out'", Organiza-
tional Dynamics, otoño de 1984, pp. 47-65; Fred Luthans y Robert Kreit-
ner, Organizational Behavior Modifacation, ed, rev. (Glenview, 111.: Scott
Foresman and Company, 1985).
LIDERAZGO
Cualquiera puede conservar el yelmo
cuando el mar está tranquilo.
Publio Siro

ser capaz de:
• describir la concepción del liderazgo basada

en la creación de una imagen de la
institución.
• describir la concepción del liderazgo basada
en la influencia interpersonal.
• mencionar unos cuantos rasgos que suelen
mostrar los buenos líderes.
• describir los estilos centrados en las personas
y en las tareas, así como los efectos que
cada uno tiene en la productividad,
satisfacción y cohesión del grupo.
• definir el carácter favorable de la situación y
describir su relación con buenos estilos de
liderazgo.
• explicar las implicaciones de considerar la
orientación a las tareas y a las personas
como una o dos dimensiones.
• describir el modelo situacional de Hersey y
Blanchard.
• describir la teoría de camino-meta.
• describir el enfoque de rejilla (grid) en el
liderazgo.
TOM WALKER
Tom Walker había ascendido en la empresa desde los niveles más bajos,
convirtiéndose en el supervisor del departamento de barriles en una planta
siderúrgica. La producción en el departamento está diseñada de manera que
se asemeja a una línea de montaje de automóviles. Al inicio las hojas o
láminas de acero se traen de la primera estación de trabajo a lo largo de la
línea y pasan por varias operaciones de producción. La primera es una
operación de máquina que les da una forma circular a las láminas. Más tarde
se sueldan los lados de las formas circulares para formar armazones que
después se someten a pruebas en busca de agujeros. Los armazones son
sometidos después a operaciones de pintura con pistola pulverizadora y luego
a una operación de doble soldadura que une ambos extremos del barril. La
pintura se coce y después de un tiempo los barriles son llevados en una
correa transportadora al departamento de embarques.
El flujo del trabajo no es exactamente igual al de una línea de montaje
de automóviles, pues los trabajadores sí tienen control sobre el ritmo de
producción. Las tareas pueden efectuarse a distintas velocidades, y el trabajo
algunas veces se amontona en ciertas estaciones. En casi todas las
operaciones los empleados trabajan en parejas, uno en ambos lados de la
línea de producción.
El departamento de barriles bajo la dirección de Walker daba una
productividad excepcional. Tenía el costo más bajo y la máxima productividad en
comparación con otros dos departamentos de barriles en otras plantas de
la compañía. Y además en él eran excelentes las relaciones laborales.
A Walker se le tenía por un supervisor muy eficiente. Se le consideraba
como un supervisor exigente que normalmente superaba sus récords de
producción. Supervisaba a unos 58 empleados en el departamento.
Su jefe era Al Short, el supervisor general de producción, quien había
desempeñado el cargo de supervisor del departamento de barriles en otra
planta antes de ocuparlo en la empresa. John Northrup era vicepresidente
encargado de la producción.
LIDERAZGO 467
Cuando el departamento de barriles alcanzaba o rebasaba las cuotas de

producción, Northrup acostumbraba enviar mensajes de felicitación al supervisor.
Esos mensajes se colocaban en el tablero de boletines y se reconocían los méritos
de cuantos habían trabajado en el equipo. Además del reconocimiento público, Al
Short premiaba el departamento con otros beneficios adicionales: botellas de
whiskey para el supervisor y su ayudante; cigarros y refrescos para todos los
trabajadores. Short no daba los mismos beneficios a ningún otro departamento.
Antes que Walker fuera ascendido a supervisor del departamento de barriles,
habían sido jefe de grupo en él. Durante ese periodo un hombre cuyo nombre era
Ed Hodges trabajaba en su equipo, y ambos se profesaban un gran respeto.
Hodges fue nombrado después presidente del sindicato local; él y Walker eran
muy hábiles para resolver los problemas que surgían en el departamento. En
cierta medida, Hodges fungía de intermediario o de amortiguador entre Walker y
los miembros de sus equipos de trabajo. Hodges gozaba de gran prestigio en la
planta.
La demanda de los barriles de acero era alta. Gracias a ello el departamento
de barriles podía producir largas series. Es decir, podía fabricar el mismo producto
básico en grandes cantidades durante largos periodos. Eso significaba que no era
preciso hacer cambios importantes en las operaciones de manufactura. La
situación era relativamente estable, sin que se requiriese un mantenimiento
especial ni la modificación del equipo.
Walker no era un buen planificador. No se preocupaba mucho por su trabajo
administrativo y tampoco sostenía buenas relaciones con los otros gerentes de la
planta. Usaba palabras fuertes y hasta groseras con mucho mayor frecuencia que
sus colegas. Ésa era la forma en que se dirigía al personal de su departamento y a
los miembros de otros departamentos cuando presionaba para lograr un buen
desempeño.
Sin embargo, como en cierta ocasión uno de los miembros del departamento
comentó respecto a este hábito de Tom: "Es simplemente su forma de ser; no
quiere ofender a la gente". Como' la situación era muy estable en producción,
Tom no tenía mucho contacto con el personal de otros departamentos, y ellos no
se sentían muy molestos por las palabras groseras que profería. Por lo menos no
había habido quejas formales.
En los siguientes años sobrevinieron varios cambios de importancia. Primero,
Al Short abandonó la compañía. Le sucedió Jess Wiley, quien había sido
superintendente en una planta más pequeña. Segundo, también Ed Hodges la
abandonó. Fue elegido integrante del cuerpo directivo del sindicato internacional.
Su puesto lo ocupó Lou Halsey, que entonces era administrador en el
departamento de personal.
También cambió de modo radical la demanda de barriles de acero. Por varios
años los supervisores sólo tenían dos grandes pedidos que surtir y ambos
representaban el volumen total de trabajo de sus departamentos durante dos
¿emanas; en cambio, ahora tenían que atender docenas de
468 ADMINISTRACIÓN
órdenes diferentes: eran pequeños pedidos que solicitaban distintos tipos

de barriles, pero que debían ser entregados en poco tiempo. Una
consecuencia de ese cambio fue que el supervisor tenía que ser un buen
planificador de las actividades de su departamento.
La variación en las actividades de producción también hizo necesario que los
supervisores, entre ellos Tom Walker, tuvieran mucho más contacto con otros
departamentos. Era preciso ocuparse de los embarques con mayor frecuencia,
pues había cambiado en los pedidos. También se requería contacto más
frecuente con el personal de mantenimiento, va que las modificaciones y cambios
de las máquinas eran frecuentes y ocasionaban más descomposturas. También
había que tener más contacto con los representantes del departamento de
inspección. No sólo había más tipos diferentes de productos que debían reunir
especificaciones especiales, sino que las normas de calidad se volvieron más
rigurosas en un mercado más competido.
Otro efecto que estos cambios ejercieron sobre las actividades de producción
fue que el número de empleados del departamento de barriles aumentó
aproximadamente a 71. Más aún, esta población se volvió cada vez más fluida.
Dos o tres veces por semana una docena de empleados adicionales tenían que ser
traídos de otros departamentos. Su entrada y salida, lo mismo que sus
asignaciones de trabajo, estaban reguladas por las cláusulas del contrato colectivo
relativas a la rotación, sistema por el cual los empleados eran desplazados de sus
trabajos por otros que tenían más antigüedad. La rotación se volvió frecuente. Y
esa circunstancia vino a intensificar el malestar y la tensión en el departamento.
Pregunta
1. Suponiendo que no haya cambiado la personalidad básica de Walker, ¿qué

actitud asumirá ante estos cambios y cuáles resultados obtendrá?
SIGNIFICADOS DEL LIDERAZGO
Entre todas las funciones de la administración, el liderazgo parece ser el más

estudiado y, posiblemente, el menos conocido. Un volumen muy completo
que compendia la investigación sobre el tema contiene 150 páginas de
bibliografía y cita más de 2500 estudios. Sin embargo, el último capítulo del
libro, titulado "Direcciones de la futura investigación", concluye que en lo
tocante al conocimiento de la naturaleza del liderazgo apenas estamos en los
inicios.1 Otras reseñas de la investigación dedicadas a este tema llegan a
LIDERAZGO 469
conclusiones parecidas.2 Una resumió la situación en los siguientes térmi-

nos: "Todo lo referente a la investigación sobre el liderazgo no ha llevado a
conclusiones claras..."3 Uno de los que más ha contribuido a la investiga-
ción y teoría del liderazgo expresó su frustración subtitulando un artículo
suyo "Otra hipótesis y su fracaso rotundo".4
Una causa de esta situación tan caótica es que no hay una definición del
liderazgo que goce de aceptación unánime. Muchos estudios se sirven de di-
ferentes definiciones, por lo cual los investigadores a menudo miden y dis-
cuten cosas realmente distintas aunque les den el mismo nombre: liderazgo.
Los directivos y otras personas también le dan diversas definiciones.
Parece haber dos significados básicamente diferentes de liderazgo tal
como se aplica al problema de dirigir una organización. Uno de ellos podría
describirse como una visión general o amplia que incluye la cuestión general
de definir, formar y mantener el carácter y cultura propios de una organiza-
ción. La segunda noción posee un alcance menor. Define el liderazgo como
el proceso interpersonal en virtud del cual los gerentes influyen en los
empleados para llevar a cabo metas establecidas de tareas.
Concepto de liderazgo basado en la creación de una imagen de la institución

El arte del líder creativo es el Una pequeña minoría de historiadores, sociólogos y especialistas en admi-
arte de la creación de la
imagen de la institución, la
nistración han hablado, durante largos años, del liderazgo como una activi-
reelaboración del material dad amplia y visionaria que trata de discernir la competencia y valores
humano y tecnológico para característicos de una organización; de articular y ejemplificar esa compe-
constituir un organismo que tencia y valores; de inspirar, e incluso transformar, los miembros de la orga-
englobe los valores nuevos y nización, de que sienten, piensan y actúen en conformidad con esas ideas.5
duraderos.
— Philip Selznick
La misión del liderazgo consiste en transformar una organización "imper-
sonalizada" de individuos indiferentes en una institución de personas que se
sientan comprometidas a alcanzar sus metas, que se identifiquen con la
compañía y vean su trabajo en ella como una parte significativa, constructiva
de sus vidas. En este sentido al liderazgo algunas veces se le llama liderazgo
transformacional.6
Líderes y desempeño organizacional

Los que conciben el liderazgo en esta forma transformacional lo consideran
como un factor decisivo de la eficiencia organizacional. Abraham Zaleznik.
profesor de administración de empresas en Harvard, nombrado en 1983 para
ocupar la cátedra Konosuke Matsushita de liderazgo en esa universidad,
había expresado antes esta opinión: "Los líderes con brillantes ideas y con
capacidad para inspirar el pensamiento y la acción en los otros son los prin-
cipales generadores de energía. Los efectos de su personalidad provocan un
contagio para realizar lo que es mucho más fuerte en las organizaciones diri-
gidas que en los sistemas despersonalizados..."7
El estudio de Peters y Waterman sobre "compañías excelentes" impulsó
a sus autores a extraer conclusiones similares, pese a su declarado prejuicio
inicial de no considerar el liderazgo como un factor importante del éxito
corporativo:
470 ADMINISTRACIÓN
Abraham Zaleznik.
(Richard A. Chase.)
¿Cómo llegaron estas compañías a su situación actual? ¿Se da siempre el caso

de un líder fuerte en la dirección? Hemos de admitir que nuestro prejuicio al
inicio era restarle importancia al liderazgo, si no fuera por otra razón que la
respuesta general de que lo que marcha mal (o bien) en las organizaciones es
su líder. Estábamos convencidos de que las compañías excelentes habían lle-
gado a ese nivel gracias a un conjunto especial de atributos culturales que las
distinguían del resto, y si entendíamos bien esos atributos, podríamos hacer
algo más que murmurar "liderazgo" en respuesta a preguntas como la si-
guiente "¿Por que tiene tanto éxito Johnson & Johnson?" Por desgracia, lo
que hemos descubierto que se asociaba a casi todas las grandes compañías
era un líder fuerte (o dos) que parecían relacionarse mucho con hacer de la
compañía un negocio próspero. Muchas de ellas, entre otras la IBM, P&C,
Emerson, J&J y Dana, parecían haber asumido su carácter básico bajo la tute-
la de una persona muy especial. Más aún, lo hicieron en una etapa muy
temprana de su desarrollo.8
Líderes y cultura corporativa
Lo que un buen líder que se preocupa por crear la institución deja detrás
cuando pasa por la empresa es una cultura corporativa que refleja y sigue
proporcionando sentido y valores que inicialmente dio a la compañía. Las
empresas de las que se dice que poseen un carácter distintivo y un modus
operandi (modo de obrar) propio son la IBM, con su meta superior de pres-
tar el mejor servicio posible; Procter and Gamble, con su búsqueda de pro-
ductos de calidad superior; y Matsushita, con su objetivo de productos
LIDERAZGO 471
electrónicos fabricados cuidadosamente (National, Panasonic, Technics,

Quasar) y a menor precio que los de sus competidores.9 En ellas con fre-
cuencia se encuentran fundadores/líderes cuyos valores han sido ampliados
y codificados en la memoria de la institución. Thomas Watson de la IBM y
Konosuke Matsushita son ejemplos muy citados de los esfuerzos por de-
mostrar cómo los líderes crean instituciones.
Las compañías que se han convertido en instituciones tienen a menudo un
carácter unitario o integridad. No pasan, con un sentido de oportunismo,
de un trato o esquema a otros que no tengan nada que ver con su competen-
cia característica.10 Saben lo que son y lo que desean ser, y ese conocimiento
ejerce gran influencia en las decisiones. Se rechazan las opciones incongruen-
tes. Los directivos de la IBM saben que no deben descuidar el servicio con tal
de ahorrar un poco de dinero en este trimestre. Los de Matsushita saben que
no han de introducir innovaciones tecnológicas. Eso se lo dejan a Sony,
que posee su propio carácter como líder del mercado. Matsushita penetra en
él más tarde, con un precio más bajo y con buena calidad."
Las compañías con culturas claramente reconocibles y fuertes no son,
desde luego, absolutamente coherentes en sus tratos, ni invariablemente ad-
mirables en su comportamiento y tampoco tienen éxito siempre. Por cada
líder a quien se atribuye la creación de una cultura corporativa asociada al
éxito, se dan otros ejemplos de líderes a quienes se acusa de haber originado
una cultura relacionada con el fracaso. Así, al legendario Harold Geneen de
ITT se le ha dado el mote del "Señor teoría X".12 Se ha dicho que Harding
Lawrence de Braniff International constituyó y destruyó esa aerolínea con
las cualidades tan dispares de su personalidad.l3 Ambos han perdido presti-
gio del mismo modo que Matsushita y Watson han sido elogiados.
Técnicas creadoras de cultura
Edgar H. Schein, quien ocupa la cátedra Sloan Fellow de administración de

empresas en el MIT, estudió el efecto que varios fundadores/líderes tienen
en la cultura de su corporación.14 La figura 12-1 muestra varios mecanis-
mos, descubiertos por Schein, de los que los fundadores/líderes se sirven
para moldear la cultura corporativa. Abarcan desde la enseñanza consciente
y explícita hasta el mensaje inconsciente e implícito. El siguiente extracto es-
tá tomado de un artículo sobre H. Ross Perot, presidente de Electronic Data
Systems, Inc (EDS), muestra en acción algunos de esos mecanismos.
Aunque EDS ha ingresado hace poco tiempo al mercado federal, tiene a su

favor algunas virtudes que, podría decirse, son bastante originales. Los archi-
contratos en que Perot había puesto la mira exigen conectar bases de datos
gubernamentales de gran extensión y terminales de computadoras en redes
muy complejas, proceso llamado integración de sistemas y que es una espe-
cialidad de EDS. Más aún, Perot siempre ha sido un verdadero demonio para
472 ADMINISTRACIÓN
H. Ross Perot, (Cortesía de H.

Ross Perot.)
obtener resultados, su técnica, según palabras del presidente de EDS Mort
Meyerson, consiste en "centrarse en un objetivo y procurar alcanzarlo inclu-
so más allá de la resistencia humana".
Sus objetivos rara vez son modestos. En 1979 Perot envió un equipo de
EDS, encabezado por un excomando reclutado en el ejército y cuyo nombre
era Arthur "Bull" Simons, a Irán durante la revolución de Jomeini para liberar
a dos ejecutivos de la compañía que habían sido encarcelados sin acusación
alguna. El equipo tuvo éxito cuando el lugarteniente de Simons, un empleado
iraniano, incitó a una turba a lanzarse contra la prisión como si fuera la Bas-
tilla, liberando 13 000 prisioneros, entre ellos los ejecutivos de la EDS. "Fue la
escapatoria más grande que se haya visto", dice con orgullo Perot. Más tarde
Perot invitó al escritor de obras de suspenso Ken Folleto a escribir una relación
oficial de la misión, titulada On Wings of Eagles. La narración, que se publicó
en septiembre, pronto se convirtió en una verdadera moda en las oficinas
centrales tan formales de la empresa y hoy se encuentra en la lista de éxitos
de librería.
Perot, de 53 años de edad, comparte con sus empleados (acaso seria me-
jor llamarlos tropas) un profundo sentido de dedicación. Casi 20% del tiempo
de los empleados de nuevo ingreso se dedica al endoctrinamiento en una cul-
tura corporativa con matices de una disciplina paramilitar. Se exige ropa con-
servadora, se prohíben las borlas en los zapatos y las barbas. En un código de
ética que firman, los empleados prometen situarse "en el centro del campo
de la conducta ética, no en su periferia". El consumo de drogas ilegales, inge-
LIDERAZGO 473
FIGURA 12.1
¿Cómo se encarna y se transmite la cultura? (Fuente: Edgar H. Schein, "The Role of the Founder in Creating Organizational
Culture", Organizational Dynamics, verano de 1983, p. 22)
rir bebidas alcohólicas en el trabajo y discutir el sueldo con los compañeros

son causas de despido inmediato. Lo mismo sucede si se desperdicia o se
usan sin permiso los objetos y el equipo de oficina. Un pequeño cenicero si-
474 ADMINISTRACIÓN
tuado en el vestíbulo de una división de seguros tiene una advertencia en su

parte inferior: "Si se le sorprende con este cenicero en su oficina, automática-
mente quedará despedido". Una broma sin duda, pero muy reveladora.15
... y así ocurre que las Uno de los primeros sociólogos que concentró su atención en el lideraz-
compañías excelentes son go como creador de instituciones, Philip Selznick, descubrió el papel de los
recopiladoras y narradoras
orgullosas de historias,
"mitos" en esta clase de liderazgo:
leyendas y mitos que apoyan
sus creencias básicas. Frito- Para crear una institución nos basamos en muchas técnicas con el propósito
Lay cuenta historias
de combinar el comportamiento diario con el significado y la finalidad a lar-
referentes al servicio. J. y J.
narra historias acerca de la go plazo. Una de las técnicas más importantes de esta índole es la elabora-
calidad. 3M cuenta historias ción de mitos integrados en la sociedad. Se trata de esfuerzos por formular,
relacionadas con la en un lenguaje de superación e idealismo, lo que caracteriza los objetivos y
innovación. los métodos de la empresa. Las instituciones prósperas suelen ser capaces de
— Thomas J. Peters
Robert H. Waterman, Jr. encajar en la fórmula: "Lo que aquí nos enorgullece..." Algunas veces, una
filosofía institucional bastante explícita se formula expresamente; pero, más
a menudo, el sentido de misión se comunica en formas más indirectas pero
no por ello menos significativas.16
La principal función de estos mitos radica en que de modo inequívoco

comunican el enfoque propio de la compañía a los que van a ser socializa-
dos en su cultura. Los mitos suelen ser historias que se relatan una y otra vez
y que muestran como alguien, a menudo el fundador, hizo frente a los re-
tos. En su mayor parte los mitos pueden ser verdaderos, aunque también es
posible embellecerlos y que presenten una especie de aspecto heroico.
A continuación esto se ejemplifica en algunas de esas "historias de
guerra":
Konosuke Matsushita sabe que la conducta de un gerente es un poderoso me-

dio de la comunicación simbólica a los empleados que ocupan niveles infe-
riores, diciéndoles que realmente les tiene afecto.17 La clave del éxito de Mat-
sushita ha sido su capacidad para bajar siete niveles y motivar a los emplea-
dos que los ocupan, a fin de que decidan en forma dinámica y creativa bus-
car la realización de los objetivos de la empresa. El estilo es un vehículo deci-
sivo en esto. La organización Matsushita transmite a las generaciones futuras
las historias y epopeyas de guerra que ejemplifican sus valores. Se narra la
historia de cómo Matsushita sufrió la crisis de los ventiladores eléctricos de
1965, eliminó dos etapas en el proceso de distribución y ahorró lo suficiente
para conceder descuentos a los detallistas y lograr que el producto recobrase
18
su nivel de ventas. También se narra el episodio acaecido durante la rece-
sión de 1970, cuando Takahashi (uno de los principales ejecutivos) trasladó a
los trabajadores de la línea de montaje a la venta de puerta en puerta, con
objeto de reducir el inventario y los costos.19 En estas y en muchas otras anéc-
dotas, se repite un tema singular: los directivos de Matsushita son personas
decididas, pragmáticas y dinámicas. "En el fondo, nuestro estilo en Matsushi-
ta", dijo un ejecutivo, "es ir al fondo del problema y resolverlo. Hay que
aislar los problemas en el nivel donde ocurren. Nuestra cultura Matsushita
apoya sin reservas al ejecutivo que toma la iniciativa; su ejemplo es un mode-
LIDERAZGO 475
lo de cómo un gerente de división debe pensar todos los días. No es ésta una
2021
compañía donde las soluciones pormenorizadas fluyan desde arriba".
Queremos ser la compañía En cierta ocasión asistí a una reunión de los gerentes de ventas con el señor
que dé el mejor servicio al Watson (Watson padre, el fundador y presidente ejecutivo de la IBM)", decla-
cliente. ra Gordon Smith, quien hace poco se retiró de Memorex. "La finalidad era va-
— Thomas J. Watson, Jr.
lorar algunos problemas de los clientes. En la mesa de enfrente había 8 o 10
pilas de documentos, en los cuales se identificaba la fuente de los problemas:
'problemas de producción', 'problemas de ingeniería' y otros afines. Tras pro-
longadas discusiones, Watson, un hombre curpulento, se dirigió lentamente
al frente de la sala y, con un golpe de la mano derribó la pila de documentos
y éstos se esparcieron por toda la sala. Dijo: 'No hay aquí categorías de
problemas. Existe un solo problema. Algunos de nosotros no estamos prestan-
do suficiente atención a nuestros clientes'. Dio un fuerte taconazo y se
marchó, dejando a 20 ejecutivos preguntándose si todavía conservaban su
22
empleo".
Charles Steinmetz es uno de los grandes héroes de la cultura que distingue a
la General Electric. Un inmigrante lisiado de Austria, Steinmetz llegó muy jo-
ven a Estados Unidos y trabajó en el laboratorio de Edison, que dirigió des-
pués que Edison se marchó. Hizo docenas de invenciones que todavía utili-
zan la General Electric y otras compañías. Pero Steinmetz es respetado por
otras razones. Cada vez que un joven ingeniero ingresaba en la compañía,
Steinmetz lo invitaba a casa para pasar con él el fin de semana, a fin de saber,
sin ninguna intención política y con toda sinceridad, la clase de persona que
era. En cierta ocasión adoptó como hijo suyo a uno de los principales inge-
nieros de la General Electric y también, a toda su familia. Se mudaron a la ca-
sa de Steinmetz y vivieron con él 20 años.
K. Matsushita.
(Matsushita Electronics.)
476 ADMINISTRACIÓN
Thomas Watson, Sr. (Cortesía

de IBM.)
Estas historias explican la cultura sana y de apoyo que exige un trato justo
entre los miembros de la corporación...
Cuando uno de nosotros estaba trabajando en la General Electric, pasá-
bamos por el laboratorio de investigación de la General Electric donde, en
una época anterior y en un edificio vetusto, Charles Steinmetz había realiza-
do sus experimentos. El conductor del automóvil señalaba hacia el edificio y
decía: "Algunas veces pienso que todavía puedo ver las luces allí y a Stein-
metz trabajando a altas horas de la noche". Para el conductor y para otros
empleados de la General Electric que nunca conocieron a Steinmetz, él era
todavía un recordatorio inconmovible del amor por la invención que la Gene-
ral Electric mantiene como un valor fundamental de su cultura corporativa.23
Perspectiva de la influencia interpersonal
Este concepto del liderazgo es mucho más estrecho que el que se basa en la
creación de la institución. El liderazgo como una influencia interpersonal se
distingue de la planeación, organización y control. Los gerentes podrían
cumplir con estas últimas funciones por sí mismo, de manera impersonal en
su oficina. Pero el liderazgo así concebido tiene lugar en la interacción di-
recta, no en aislamiento. Según suele definirse, consiste en influir en los de-
LIDERAZGO 477
más para alcanzar las metas establecidas de la tarea.24 Si la creación institu-

cional es liderazgo transformacional, este tipo de liderazgo es "transaccio-
nal".25
La definición del liderazgo como una influencia interpersonal directa
parece excluir asimismo algunas actividades que, según suponen muchos,
son indispensables para él. Así, el establecimiento de metas encajarían
dentro de la planeación y no dentro del liderazgo, puesto que éste sólo
ocurre respecto a metas establecidas de tareas. Por otra parte, se antoja
muy pedante fijar fronteras tan exactas. Ayudar a definir y esclarecer las
metas discutiéndolas con los empleados es parte constante de las actividades
gerenciales. En esa trama podemos detectar los hilos de la planeación y los
de la dirección, así como probablemente los hilos del control y los de la or-
ganización. Tal vez esta definición del liderazgo no tenga en cuenta que, en
muchos patrones de la actividad administrativa, está presente un proceso de
establecimiento de contactos y comunicación con los subordinados (u otras,
en algunos casos) para influir en ellos y conseguir que se lleve a cabo el tra-
bajo. Ese aspecto de la administración recibe, para bien o para mal, el
nombre de dirección.
Quizá porque el liderazgo, así definido, es de un alcance más modesto
que si incluyera lo que ha sido asignado a la planeación, organización y
control, surge la cuestión de su importancia. Se dan circunstancias en que
las variaciones del liderazgo son un elemento decisivo en la satisfacción o
productividad.26 Esta última puede depender tanto de la tecnología, el talento,
la remuneración, el diseño de trabajo y la motivación interna, que a veces las
relaciones interpersonales de supervisores y empleados, como señaló Herzberg
(capítulo 11), no son más que un "factor de higiene": una fuente potencial
de malestar que podría disminuir, no mejorar, la satisfacción, motivación y
desempeño. En otras palabras, aunque el liderazgo parezca importante y se
hayan destinado millones de dólares a la investigación del mismo, se aplica
aquí la evaluación de Tallulah Bankhead sobre una pieza teatral espectacular
pero trivial: "Aquí las cosas son peores de lo que parecen a primera vista".
Pero un juicio semejante puede menospreciar demasiado el valor del li-
derazgo. Por importantes que sean la planeación, organización y control,
distan mucho de constituir la totalidad de la administración. Cuando la pro-
ductividad no es fundamentalmente una función de la tecnología, de la mo-
tivación interna o de otras variables, el efecto que la influencia interperso-
nal ejerce sobre el desempeño puede ser crítico.
RASGOS DE LOS LÍDERES
Acaso la forma más antigua de intentar descubrir la clave de un buen lide-

razgo sea observar los rasgos del líder. Si como dijera Thomas Carlyle "la
historia del mundo no es más que la biografía de los grandes hombres", se-
guramente nos gustaría identificar las cualidades de esos individuos.27 El
hombre quiere explicar los hechos y acontecimientos y, mientras atribuyamos
478 ADMINISTRACIÓN
Yo clasifico a los oficiales en a los líderes la causa de los mismos (en otras palabras, mientras elogiemos o
cuatro clases: los inteligentes,
los perezosos, los tontos y los
despidamos al entrenador por los resultados de un equipo), también querre-
industriosos. Cada uno posee mos descubrir los rasgos del líder que supuestamente son responsables de
al menos dos de esas los resultados conseguidos en su organización.28
cualidades o defectos. Los
que son inteligentes e
Una manera de observar el liderazgo consiste en comparar varios rasgos
industriosos resultan aptos (por ejemplo, inteligencia y seguridad en sí mismo) de los líderes y de los no
para ocupar altos puestos líderes para comprobar si existen diferencias. Hubo un periodo (probable-
directivos. Pueden ser de
utilidad los
mente iniciado por la selección de personal y los programas de pruebas du-
que son tontos y perezosos. rante la Primera Guerra Mundial) en que parecía que con el conocimiento
El que es inteligente y de los rasgos se podría predecir la eficiencia del liderazgo. Las pruebas sí re-
perezoso es idóneo para
velaron que los líderes obtenían calificaciones más altas que los seguidores
ocupar el puesto más alto de
la empresa. Tiene el respecto a características como la competencia social, la motivación para
temperamento y suficiente realizar la tarea y el desempeño, la personalidad y la capacidad mental.29
valor para afrontar cualquier Pero nunca predijeron bien la eficiencia del líder. Los rasgos que denotaban
situación. Pero al oficial
estúpido e industrioso hay éxito en una situación no lo predecían en otra. Y las situaciones cambiaban,
que despedirlo de inmediato. por lo cual los rasgos que se acompañaban de éxito en el pasado podrían ser
— General Kurt von un fracaso al cambiar las condiciones. Y ésta es precisamente la posibilidad
Hammerstein Oficial del
Estado Mayor Alemán que se plantea en el caso con que comienza el capítulo: Tom Walker.
Características de los líderes
No obstante, los investigadores que han escogido el método de los rasgos

obtuvieron resultados que harán reflexionar a quien crea que el liderazgo
depende totalmente de la situación. Esos hallazgos muestran que, en una
Dibujo de Ed Fisher; © "...y concédeme el don del razonamiento abstracto, las

1981 The New Yorker habilidades interpersonales, la visión cultural, la capacidad
Magazine, Inc. lingüística y una gran fuerza socioeconómica. "
LIDERAZGO 479
gran variedad de situaciones algunas características distinguen a los líderes

ineficientes. La capacidad de ofrecer orientación y dirección para coordinar
las actividades de los subordinados es una habilidad directiva que suelen po-
seer los buenos gerentes y de la cual carecen los que no son eficientes.30
Otras habilidades que están ligadas, aunque con menor firmeza, al éxito ge-
rencial son la inteligencia, la seguridad en sí mismo y la determinación.
Otros estudios revelaron la existencia de las siguientes cualidades:
El líder se caracteriza por un fuerte impulso de responsabilidad y terminación

de la tarea, por el vigor y la persistencia en la obtención de las metas, por
la osadía y la originalidad en la solución de problemas, por el deseo de tomar la
iniciativa en situaciones sociales, por la seguridad en sí mismo y por la sensa-
ción de identidad personal, disposición a aceptar las consecuencias de la propia
decisión y acción, por la tendencia a asimilar el estrés interpersonal, la dispo-
sición a tolerar la frustración y el retraso, la capacidad de influir en la con-
ducta ajena y la de estructurar los sistemas de interacción social según el ob-
jetivo en cuestión.31
Características y situaciones
Otra evidencia más ayuda a enlazar los rasgos de los buenos líderes con la
naturaleza de la situación en que actúan. Por ejemplo, un par de estudios
sobre los presidentes (jefes) ejecutivos de 73 compañías de investigación y
desarrollo basadas en la tecnología revelaron que los líderes de las más prós-
peras tenían grandes necesidades de logro y necesidades de moderadas a ba-
jas de poder.32 Su orientación al logro era particularmente compatible con el
comportamiento empresarial agresivo de sus organizaciones requerido para
alcanzar el éxito. Su baja necesidad de poder era idónea para utilizar a pro-
fesionales muy bien preparados cuyas aportaciones técnicas eran además de
capital importancia para el éxito de su compañía. Los líderes de empresas
semejantes pero menos eficientes tendían a mostrar necesidades más bajas
de logro o más altas de poder. Estas últimas deterioraban su capacidad de
aprovechar los subordinados de mucho talento y su necesidad más débil de lo-
gro no apoyaba un comportamiento empresarial adecuado.
Por otra parte, algunas veces se afirma que una necesidad profunda de
poder es la cualidad que caracteriza a los individuos que luchan duro por
obtener posiciones de influencia, entre ellas los puestos directivos. La nece-
sidad de poder es lo que nutre su impulso por llegar a la cima de la jerarquía
y es importante para que se mantengan allí. 33 Los resultados de la investiga-
ción expuestos en el capítulo 11 vienen a corroborar un poco esta idea.34 En
el capítulo 11 también se comentó la evidencia de que la necesidad de afilia-
ción muchas veces es considerable en los gerentes de mayor éxito cuyo tra-
bajo, a menudo en las estructuras de proyecto y matriciales, pone de relieve
la coordinación interdepartamental.35
Con el tiempo quizá los investigadores descubran que ciertos rasgos,
entre ellos la capacidad de supervisar, la inteligencia, la habilidad para
480 ADMINISTRACIÓN
influir en otros y la determinación pueden convenir en casi todas las si-

tuaciones; en cambio, otros rasgos, entre los que se cuentan las necesidades
de logro, de poder y afiliación pueden ser adecuados sólo en una reducida
clase de situaciones. Pero hasta la fecha el concepto del liderazgo basado en
los rasgos no ha sido de mucha ayuda en la predicción de quién será un buen
líder. Por tanto, los investigadores han optado por centrarse en la forma en
que los líderes se conducen con sus subordinados. La investigación ha gira-
do en torno al estilo que da mejores resultados.
FUNCIONES Y ESTILOS DEL LIDERAZGO
La investigación del liderazgo durante las décadas de 1950 y 1960 en las uni-
versidades más importantes, como la University of Michigan, Ohio State
University, Harvard University y el Massachusetts Institute of Technology,
procuró definir ante todo lo que hacían los gerentes mientras interactuaban
con otros en situaciones de tareas.36 Parecía haber dos tipos distinguibles de
conducta y que el desempeño eficaz de un grupo tendía a depender de am-
bos tipos, aunque los investigadores tenían diversos nombres de cada tipo
de comportamiento, un tipo se orientaba esencialmente a la tarea y el otro a
las personas.
En los grupos a los que se observó ejecutando tareas, se tenía la impre-
sión de que alguna persona o personas proporcionaban el foco y la orienta-
ción sobre la ejecución del trabajo. Asimismo parecía que algún individuo o
individuos ayudaban a conservar las condiciones sociales/emocionales del
grupo, de modo que pudieran constituir un grupo y trabajar juntos. En con-
secuencia, había dos funciones de liderazgo: ejecución de la tarea y conser-
vación del grupo. Algunas veces el mismo líder contribuía al cumplimiento
de ambas; otras veces eran llevadas a cabo por diferentes personas. El punto
central era que las dos se realizaban bien en los grupos más eficientes.
Esas observaciones estimularon muchas investigaciones dedicadas a los
estilos del liderazgo para discernir las asociaciones particulares entre los es-
tilos centrados en las personas y en las tareas y entre el desempeño y varios
indicadores de satisfacción y moral.
El líder orientado a la tarea
Estilo de liderazgo orientados Las clases de actividades que los líderes muy centrados en las tareas efectua-
a la tarea ban tendían a asignar las labores al grupo, explicar los procedimientos de tra-
• autocrático
• restrictivo bajo por seguir, recalcando la necesidad de cumplir con los plazos, haciendo
• orientado a la tarea hincapié en la competencia o en el desempeño anterior y dejando que todos
• socialmente distante sepan exactamente lo que se espera de ellos.37 La esencia de este estilo del
• directivo
• estructurador líder es una preocupación excesiva por el trabajo y su ejecución. El estilo cen-
trado en la tarea ha sido descrito en varias formas como un estilo que pone
de relieve la estructura de iniciación, como el hecho de mostrar interés por
LIDERAZGO 481
la producción, de centrarse en la producción o en la tarea. Otros adjetivos

se han aplicado a las variaciones del estilo básico: autocrático, restrictivo,
directivo-y socialmente distante.
Un buen ejemplo de un líder orientado a la tarea es David Mahoney, presidente

de Norton Simón, Inc. Sus palabras al dirigirse a un subordinado que protes-
taba, el señor Richard Beenson, presidente de Canadá Dry, para que cumplie-
ra con las exigencias del presupuesto indican una preocupación exclusiva por
alcanzar una meta de tarea:
Mahoney: debes estar dentro del presupuesto en seis meses y al año... no me

vengas a decir cuáles deberían ser las metas. Debes alcanzarlas a la mitad del
año; al final del año.
La forma en que yo hago mis cuentas es la forma en que ustedes deben
hacer las suyas. Beeson: ¿pero y si no puedo...? Mahoney: entonces limpia tu
escritorio y márchate a casa.38
Este ejemplo particular puede denotar un grado mayor de dirección y

más falta de interés por el subordinado como persona de los que se necesitan
para ejemplificar el estilo del líder orientado a la tarea. El hecho de tener tal
actitud no necesariamente significa un estilo duro o amenazador. Este tipo
de líder simplemente antepone la tarea y su ejecución (no las personas), y
ello se refleja lo mismo en sus palabras que en sus actos. De cualquier mane-
ra, es fácil comprobar que el interés de Mahoney por la tarea es excesivo co-
mo se observa en las cifras del presupuesto.
La lectura de las declaraciones que aparecen en los periódicos y revistas
supuestamente hechas por muchos ejecutivos de corporaciones o relativas a
ellos da la impresión de que Mahoney no es el único que piensa así o que los
periodistas de los negocios creen que este tipo de dureza verbal representa
bien la situación, de manera que lo citan y crean la impresión de que es lo
más frecuente. He aquí otros ejemplos y anécdotas:
Queremos tener empleados que puedan ser ejecutivos. Si no pueden, enton-

ces nosotros los ejecutaremos a ellos [palabras atribuidas a Samuel H. Arma-
cost, presidente y jefe ejecutivo de Bank America Corp.]39
Aquí me he creado una reputación de duro. Se dice que hago preguntas

difíciles y que algunas veces no me porto muy cortésmente en las reuniones.
Creo que no doy muchas explicaciones en gran número de problemas: James
R. Houghton, presidente y jefe ejecutivo, Corning Glass Works.40
Dee W. Hock, presidente de Visa International, admite ser un supervisor

duro y exigente, y sus ejecutivos afirman que por política establece plazos
poco realistas y analiza el trabajo deficiente con una meticulosidad que raya
en la brutalidad. "Tengo poca tolerancia ante la mediocridad", se limita a de-
41
cir Hock.
482 ADMINISTRACIÓN
Los resultados de la investigación acerca de los efectos que el liderazgo

centrado en las tareas tiene sobre la productividad, la satisfacción y la cohe-
sión del grupo también pueden resumirse así:42
1. La mayor parte de las veces este tipo de liderazgo se correlaciona positi-

vamente con la productividad. Clases específicas del liderazgo orientado
a las tareas (socialmente distante, directivo y estructurador del compor-
tamiento) se asocian a menudo con la productividad. Pero otros estilos del
mismo tipo, en concreto la conducta autocrática y restrictiva, tienden a
relacionarse o no relacionarse de manera constante con la productividad.
2. El liderazgo orientado a las tareas suele disminuir la satisfacción y la cohe-
sión. Pero hay una excepción importante. Estructurar el trabajo de los
subordinados, en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos,
suele aumentar su satisfacción y cohesión.
Parece que el estilo de Tom Walker es de líder orientado a la tarea. La

alta productividad de su departamento no es incompatible con ese estilo, si
bien podría sospecharse que no raya en la autocracia. En realidad, se carece
de bastante información para precisar si está estructurando la actividad de
sus subordinados de manera que probablemente mejore su satisfacción. Los
tiempos han sido buenos, tanto en lo tocante al rompimiento de marcas de
producción como en lo que respecta a la cuantía de los premios. Quizá tales
factores sean fuerzas más poderosas que el estilo de Walker pues afectan a
la forma en que se sienten los empleados del departamento. Sea como fuere,
su estilo de liderazgo por lo visto no ha producido el daño a la satisfacción y
cohesión del grupo que podría haberse esperado, según los resultados de la
investigación expuestas hasta ahora.
El líder orientado a las personas
Estilos de liderazgo Las clases de funciones que cumplía este tipo de líder tendían a consistir en
orientados a la persona escuchar a los miembros del grupo, ser amistoso y accesible, ayudar a los
• democrático
• tolerante subordinados en sus problemas personales y en defender a los integrantes
• orientado al seguidor del grupo.43 La esencia de este estilo de liderazgo es su sensibilidad ante los
• participativo subalternos como personas. A estos líderes se les ha descrito como personas
• comprensivo
que se distinguen por su consideración hacia los demás, muestran interés
por ellos, se centran en la relación, en los empleados o en la gente. Otros
atributos que se han aplicado a las variantes del estilo básico son democráti-
co, participativo y permisivo (tolerante).
Los comentarios del señor Evans (capítulo 4) cuando alentaba a su su-
bordinado, el señor Harrison, para que definiera la dirección del departa-
mento de personal, ejemplifican bien esta sensibilidad.
La dificultad que probablemente tendremos al analizar tus ideas es que, si no

coincido contigo, sentirás que tienes que aceptar lo que digo porque soy tu
LIDERAZGO 483
jefe. Quisiera explicarte, pero... pero nada puedo hacer si simplemente acep-
tas mis ideas o si no las expreso por temor a dominarte. Así pues, trata de con-
siderarme como un colega cuya experiencia y conocimientos están a tu dis-
posición, y no me veas como a tu jefe. Estoy seguro de que podremos resolver
cualquier diferencia que surja.
Un ejemplo aún más revelador es el siguiente perfil de Steven J. Ross,

presidente y director ejecutivo de la Warner Communications:
"¿Quieren saber qué sucede en Warner?", pregunta Alfred R. Stern, quien du-
rante varios años ha sido un ejecutivo de alto rango y miembro del consejo de
administración en la Warner Communications, Inc, el enorme conglomerado
de diversión cuyos productos incluyen las películas de la Warner Bros., dis-
cos Atlantic y los juegos electrónicos (de video) Atari. "Es como una especie
de familia. Steve quiere que uno se sienta como parte de la familia. Él no se
considera a sí mismo como el director general, sino más bien como el padre."
"Es una atmósfera muy cálida con la cual uno puede relacionarse", dice
el diseñador de modas Ralph Lauren, creador de la línea de cosméticos co-
mercializados por Warner. "Se tiene la sensación de que alguien está allí es-
cuchándonos. Se experimenta la comprensión. En cierta ocasión tuve un
problema personal de salud y Steve me ayudó de inmediato. Nunca se me
ocurrió siquiera acudir a otra persona..."
Además de hacer negocio y tratos, el crear y sostener relaciones con la
gente a quien aprecia es acaso la principal cualidad de Ross. Tiene las cuali-
dades de ser auténtico, espontáneo, afectuoso, tierno, franco, tolerante y dig-
no de confianza; y estas cualidades las comunica a otros con foco e intensi-
dad semejantes a las de un rayo láser. Algunos lo desdeñan por considerarlo
un ingenuo incurable, mientras que otros consideran que ejerce un fuerte
influjo sobre los demás.
"Steve posee una increíble capacidad de hacer que uno se enamore de
él", declara un ex ejecutivo de la empresa que todavía no se recupera de ese
afecto. "Su táctica habitual para reclutar consiste en invitar al candidato a su
casa, proyectarle películas, decirle que es una persona muy inteligente, co-
municarle que todos piensan lo mismo de usted y luego le dice que él ha or-
denado a todos decirle que eres muy inteligente."
"Steve entiende mejor que todos los ejecutivos a quienes conozco el con-
cepto de un afecto tierno y cariñoso en el sentido corporativo", agrega otro
ejecutivo que conoce bien a Ross. "Quiere hacer que uno se sienta importante,
necesitado, y que sepa que él se interesa por uno. Se muestra muy generoso
en sus regalos. Te da permiso para utilizar el avión de la compañía, el depar-
tamento que ésta tiene en Acapulco. Si pareces un poco cansado, te aconseja
tomarte unos días e irte de vacaciones.
A quienes trabajan para él los estimula para que no lo consideren una
mera figura de autoridad, sino una especie de "padrino", para usar un térmi-
no de la Warner que designa al que se encarga finalmente de todo: en lo afec-
tivo, en lo financiero y en todos los demás aspectos. Está seguro de que los
funcionarios de alto nivel saben que pueden acudir a él siempre que quieran
y que, a semejanza de Ralph Lauren, pueden exponerle cualquier problema
que tengan y recibirán ayuda. "Saben que siempre pueden considerarlo un
paño de lágrimas y que no los abandonará nunca", dice un ex empleado de
484 ADMINISTRACIÓN
Warner. "Pienso que Steve llena el vacío o necesidad psíquica de contar con
una persona especial que se preocupe por uno..."
Es un hombre sumamente fiel. Anécdotas de cómo estuvo al lado de sus
amigos, en momentos de crisis se cuentan por millares. Cuando Ken Rosen,
un funcionario de alto rango, cayó de su caballo y se golpeó contra un árbol
en 1977, Ross estuvo con él las 24 horas en el hospital durante las semanas
que Rosen permaneció en estado de coma.
Las atenciones de Ross son especialmente apreciadas por quienes se en-
cuentran en los campos creativos, aquellos que, como un hombre que cono-
ce bien a Ross lo expresa, "no tienen seguridad en sí mismos, saben que, sin
importar sus logros precedentes, un par de errores podrían ser la ruina". Para
aquellos cuya carrera está ligada a los azares de los gustos del público, el
afecto y fidelidad a toda prueba de Ross son una especie de refugio seguro en
medio de una fuerte tormenta.44
Se pueden resumir como sigue los resultados de la investigación dedicada a

los efectos que el liderazgo tiene en las personas, la productividad, la satis-
facción de los empleados y la cohesión del grupo:45
1. El liderazgo orientado a las personas no guarda una relación constante

con la productividad. No puede afirmarse que es posible aumentar la
productividad si el líder se orienta más a las personas.
2. El liderazgo orientado a las personas tiende a aumentar su satisfacción;
también suele acrecentar la cohesión del grupo.
En otras palabras, no hay evidencia relativa al hecho de que una perso-

na como Tom Walker, figura central del caso de este capítulo, tendría un
departamento más productivo, aun cuando se hiciera más sensible y afable
en el trato con sus subordinados. Un líder como el anterior podría tener un
grupo más satisfecho y cohesivo, pero no podemos decir que esas condi-
ciones mejoran el desempeño. El departamento de barriles está rompiendo
marcas de productividad y consiguiendo resultados satisfactorios. Lo que
no resulta claro es si esos resultados se obtienen por el hecho de que Walker
muestra un estilo de liderazgo orientado a las personas, pese a la existencia
de ese estilo o si ni siquiera guarda relación con él.
ESTILOS Y SITUACIONES
Hasta ahora hemos venido estudiando el estilo del liderazgo en una forma
bastante abstracta. Exceptuada la explicación de que las necesidades de po-
der, logro y afiliación de los líderes corresponden a situaciones diferentes,
hemos prescindido de las diferencias de las circunstancias en que tiene lugar
el liderazgo. Pero es innegable que las situaciones difieren y cambian. Y esas
diferencias y cambios tienen importantes implicaciones para el liderazgo.
Pensemos, por ejemplo, en las condiciones del departamento de barriles.
Vemos a Walker en la primera situación, en la cual las condiciones del
LIDERAZGO 485
departamento de barriles son estables con largas series de unos cuantos ti-
pos de barriles. Ed Hodges, el famoso líder sindical, está allí para suavizar
las relaciones de Walker con otros miembros de la dirección con quienes
Walker no tiene relaciones satisfactorias. Dentro de este contexto Walker,
el supervisor enérgico y duro que presiona a todo mundo, está obteniendo
gran productividad y excelentes relaciones laborales. Pero ¿qué sucederá, se
pregunta en el caso, cuando la situación sea una producción más compleja e
inestable y cuando los factores de amortiguación sean eliminados al
marcharse Hodges y Short.
Por fortuna, nuestro conocimiento de qué estilo de liderazgo se ajusta a
cada situación no debe confinarse a una análisis del caso de Tom Walker.
Contamos con un número importante de investigaciones que muestran có-
mo un buen liderazgo requiere una adecuación entre estilos y situaciones.
Fred Fiedler, uno de los más importantes investigadores del liderazgo, ideó
un medio de medir ambas cosas y obtuvo datos que indican cuáles son esas
adecuaciones entre estilos y situaciones.46
Medición de los estilos del liderazgo
Para hacerse una idea del sistema de medición del estilo de liderazgo inven-
tado por Fiedler y de qué puntuación obtendría en él usted, le recomenda-
mos llenar el cuestionario de la figura 12-2.
Freed E. Fiedler. (Cortesía de

Fred E. Fiedler.)
486 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 12.2
Medida del estilo de
liderazgo según Fiedler
[Fuente: adaptado de
Fred E. Fiedler, A
Theory oí Leadership
Effectiveness (Nueva
York: McGraw-Hill Book
Company, 1967), tabla
3.1 pp. 40-41. Reimpreso
con autorización.]
LIDERAZGO 487
FIGURA 12.2 (Continúa)

488 ADMINISTRACIÓN
La escala del compañero de trabajo menos preferido que acaba de ter-

minar el lector se ha utilizado en la investigación de Fiedler como una medi-
da del estilo del liderazgo. Para calcular el promedio del lector en esta pun-
tuación, basta que sume los números que haya seleccionado por cada 16
puntos y los divida entre 16. Una alta calificación promedio se encontraría
entre 4.1 y 5-7. Una baja puntuación promedio fluctuaría entre 1.2 y 2.2.
Conforme a la investigación de Fiedler, las personas con una alta califica-
ción en el compañero de trabajo menos preferido tienden a estar orientados
a las personas, mientras que los que obtienen una puntuación baja en este
parámetro suelen estar orientados a las tareas.
Fiedler supone que estos últimos son líderes a quienes interesa mucho la
ejecución de las tareas, pues adoptan una actitud muy negativa ante quien la
obstaculiza. En cambio, los líderes con elevada puntuación en el compañero
de trabajo menos preferido están más orientados a las personas, pues tien-
den a verlo como una persona de valía individual. En rigor, se trata de una
medida de la actitud o rasgos del líder, más que de un comportamiento
real.48
Medición de las situaciones del liderazgo
Fiedler se centra en tres características de las situaciones:

1. La relación entre líder y miembro
2. El grado de estructura de la tarea
3. El poder del puesto del líder.
Fiedler diseñó formas de medir esas tres características. Los cuestiona-
rios determinan los sentimientos de los miembros hacia el líder. El poder del
puesto de éste se mide evaluando su habilidad para promover y remover, y
por su jerarquía o título específico. Las calificaciones del grado con que se
define la tarea y de su certeza reflejan cuan estructurada está.
Los resultados obtenidos en los cuestionarios y en las evaluaciones se
combinan para indicar hasta qué punto es fácil administrar la situación.
Cuanto mejores sean las relaciones del líder con el grupo, cuanto será la
estructuración y el poder de su posición, más fácil será administrar la si-
tuación o, dicho de otra manera, más favorable le será la situación. Y cuanto
menos exhiba la situación estas condiciones, menos favorable será para el
líder. Así pues, cualquier situación del liderazgo puede clasificarse como re-
lativamente favorable o desfavorable o como si ocupara una posición inter-
media.
Adecuación entre estilo y situación
Fiedler y otros investigadores que trabajan con los mismos métodos para
medir las características de las situaciones han estudiado docenas de ellas:
LIDERAZGO 489
empresas de negocios, organizaciones militares y equipos deportivos. Esta

línea de investigación que es una aplicación al liderazgo del enfoque de la
administración basado en las contingencias ha procurado determinar qué cla-
se de líderes, orientados a las tareas o a las personas, lograrán mejor desem-
peño del grupo en las situaciones favorables, intermedias y desfavorables.
Los resultados pueden resumirse en los siguientes términos.49
... los líderes dominantes, 1. El liderazgo orientado a las tareas se acompaña de un buen desempeño
directivos y consoladores del grupo en situaciones que son muy favorables o desfavorables para el
tienden a ser más eficientes
en situaciones que les son líder.
muy favorables o que les son 2. El liderazgo orientado a las personas se acompaña de un buen desempe-
más o menos desfavorables.
Los líderes no directivos,
ño de grupo en situaciones de dificultad intermedia.
tolerantes y comprensivos
suelen obtener resultados Lo que estos hallazgos significan es lo siguiente: el éxito de cualquiera
óptimos en situaciones con
un grado intermedio de
de los estilos del liderazgo depende de que éste se aplique a la situación
dificultad. apropiada. Cuando se consideraba sólo el estilo parecía que, si había que
— Fred Fiedler apostar cuál debía ser el que se relacionaba con un mejor desempeño, la me-
jor apuesta sería la del sistema orientado a la tarea. Ahora parece que es po-
sible mejorar las posibilidades investigando cuan favorable es la situación
para el líder. Una situación muy favorable o desfavorable sugiere mayor
confianza que una apuesta en favor del estilo orientado a las tareas. La figura
12-3 es una gran simplificación de los resultados de Fiedler y de sus reco-
mendaciones para adecuar el estilo del liderazgo y el aspecto favorable o
desfavorable de la situación.
Reflexionemos un momento sobre lo que estos resultados podrían signi-
ficar en el caso de Tom Walker. Al principio, tenía relaciones bastante
FIGURA 12.3
El estilo de un liderazgo
eficaz depende del carácter
favorable de la situación.
490 ADMINISTRACIÓN
buenas con el grupo, en especial porque las amortiguaba Hodges. Estaba

dotado de gran poder jerárquico, en especial porque lo apoyaba Short.
También afrontaba una tarea más o menos estructurada, gracias a la estabi-
lidad de largas series de producción. En resumen, Walker estaba primero en
una situación muy favorable y, justamente como habría predicho el enfo-
que de contingencia, su estilo orientado a las tareas se acompañaba de un
desempeño eficaz del grupo.
Si se observan los nuevos cambios (los empleados que han sustituido a
Hodges y Short; pequeños pedidos de muchos tipos diferentes de barriles)
como factores que hacen muy desfavorable la situación, el enfoque de con-
tigencias hubiera llevado a sospechar que Walker podría seguir teniendo un
buen desempeño, suponiendo que éste se mide de alguna manera razonable
en vista de los cambios de producción. Si se supone lo mismo acerca de las
mediciones relativas al desempeño pero se piensa que la situación modifica-
da es sólo de dificultad intermedia, se sospecharía según el enfoque de con-
tingencias de Fiedler que Walker se encontraría en serios problemas.
Por último, conviene añadir que, aunque la obra de Fiedler atrae la
atención a algunas de las propiedades de las situaciones que los gerentes ra-
zonablemente deberían considerar y hace lo mismo sobre la cuestión de có-
mo pueden ser los líderes flexibles en su capacidad de adaptarse a los cam-
bios de la situación, la teoría ha sido objeto de críticas. Su instrumento del
compañero de trabajo menos preferido mide actitudes, no el comporta-
miento, y no se ha demostrado que los líderes se conduzcan en las mismas
formas que señalan sus puntuaciones. También es posible que se descuide lo
que afecta al desempeño del grupo, como la competencia técnica del líder y
diversas cualidades de los subordinados.50
¿UN DILEMA?
Los estudios de la University of Michigan, a los que se aludió en páginas an-

El liderazgo como una teriores , concibieron el comportamiento del líder orientado a la producción
dimensión y el del líder orientado a los empleados como polos opuestos de una sola di-
Orientada a la tarea mensión. Asimismo la teoría de contingencias propuesta por Fiedler enfoca
de la misma manera ambos tipos de orientación. En estos estudios se supone
que los líderes deben tender en una u otra dirección, por lo menos en su acti-
tud primaria, y que en especial para Fiedler esa tendencia es bastante fija.
Cuando el liderazgo se concibe de ese modo, el líder se halla ante un di-
Orientada a la persona
lema. Consideremos, por ejemplo, la decisión que afronta el gerente basán-
dose en la investigación que sólo tiene en cuenta los efectos de una u otra
clase de liderazgo. Si el gerente concentra las actividades directivas en las
personas, es posible que los obreros estén satisfechos pero quizá no se haya
hecho nada en favor de la productividad. Por otra parte, si se concentra en
la tarea, tal vez los trabajadores sean más productivos, pero nada habrá
hecho por la satisfacción. De manera análoga, en la investigación que consi-
dera a la vez la situación y el estilo, el liderazgo orientado a la persona da
LIDERAZGO 491
mejores resultados en situaciones de un carácter favorable intermedio, y el

que se orienta a la tarea es más adecuado en situaciones que son extremada-
mente favorables o desfavorables para el líder. Es difícil ver cómo los
líderes logran tanto un gran desempeño como altos niveles de satisfacción
de los empleados. Y también lo es ver cómo pueden seguir siendo eficientes
a medida que cambia el carácter favorable de la situación bajo sus pies, co-
mo le sucedió a Walker.
Sin embargo, afortunadamente el problema puede formularse de modo
diferente. Como explicó un ejecutivo de empresas a un importante investi-
gador del liderazgo:. "Ustedes los psicólogos me dicen siempre que debo es-
coger entre una forma de liderazgo suave (orientada a la gente) o una dura
(orientada a la tarea). Me parece que hay un justo medio entre esos extre-
mos, y eso es lo que yo prefiero".52
El ejecutivo había reconocido intuitivamente que el hincapié en las per-
sonas y el hincapié en la tarea no deben considerarse por fuerza como polos
opuestos de una dimensión, sino que pueden concebirse como dos dimen-
siones individuales. En efecto, fue así como se concibieron en los estudios
sobre el liderazgo efectuados en la University of Michigan. Su dimensión
orientada a la persona era "consideración"; su dimensión orientada a la ta-
rea era "estructura iniciadora".
Una cuestión no resuelta a entera satisfacción de algunos de los investi-
gadores del liderazgo es si una persona tiene la capacidad psíquica de sentir
igual interés por la tarea y las personas y exhibir ambos tipos de conducta en
las situaciones correctas. Los estudios de la Ohio State University parecen
mostrar una gran flexibilidad en el comportamiento de los líderes. Pero
quizá las actitudes sean menos flexibles.53
COMBINACIÓN DE LAS DOS PERSPECTIVAS
Varias teorías adicionales se fundan en un concepto bidimensional del lide-

razgo. En forma explícita o implícita tratan como dimensiones individuales
la orientación a la tarea y la orientación a las personas. También señalan
que los líderes son lo bastante flexibles para observar ambas clases de con-
ducta.
En la presente sección estudiaremos tres de estas teorías que suponen
que los siguientes no observan sólo un comportamiento orientado a la tarea
o a la gente, sino que realizan ambos. Las dos primeras de ellas, el modelo
situacional de Hersey-Blanchard y la teoría de camino-meta, sostienen la
conveniencia de que los líderes modifiquen su preferencia por una u otra
clase de conducta a fin de adaptar su liderazgo a la situación. La tercera
teoría, la rejilla (grid) gerencial, rechaza ese "situacionismo" y propone
una adhesión absoluta al interés equilibrado y decidido por personas y tareas,
con una variación sólo en la táctica de aplicarlo. Examinaremos más a fon-
do cada una de las teorías.
492 ADMINISTRACIÓN
Modelo situacional de Hersey y Blanchard
Un aspecto descuidado de la investigación y teorías del liderazgo explicadas

hasta ahora es cómo el comportamiento del líder debería adaptarse para
que se ajuste al grado de desarrollo de los subordinados. El modelo si-
tuacional de Paul Hersey y Ken Blanchard añade la dimensión de la madu-
rez de los seguidores a la situación del liderazgo.54 En la acepción que Paul
Hersey y Ken Blanchard dan al término, la madurez no tiene que ver nada
con la edad cronológica. Por el contrario, la madurez de individuos o gru-
pos se refiere a su capacidad de asumir la responsabilidad de dirigir la pro-
pia conducta. Tampoco es una condición general de una persona, sino algo
específico de la situación.
En el liderazgo situacional la madurez se define como la capacidad y disposi-
ción de los individuos a asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta.
Estas variables de la madurez deberían considerarse exclusivamente en rela-
ción con determinada tarea que debe efectuarse. En otras palabras, un indivi-
duo o grupo no es maduro o inmaduro en un sentido total. Toda la gente tien-
de a ser más o menos madura en relación con una tarea, función u objetivo
concretos que el líder está intentando realizar a través de los esfuerzos de
55
ella.
La noción de madurez como característica específica de la tarea y no
como algo general es de gran utilidad. Permite a un líder comprobar que un
empleado, digamos un representante técnico del servicio de campo de la Xe-
rox, puede ser maduro en cuestiones técnicas de reparación de las copiado-
ras e inmaduro en asuntos administrativos como programar, elaboración de
documentos y presentación del trabajo. Esas diferencias significan que el
líder necesita ofrecer una mezcla diferente de comportamiento orientado a
la tarea y a las relaciones ante los cambios de madurez y los diversos aspec-
tos del trabajo de los subordinados.
La figura 12-4 muestra cuatro estilos del liderazgos: SI a S4. Cada uno
es alguna combinación de comportamiento orientado a la tarea y comporta-
miento orientado a las pesonas (llamado conducta de relaciones por Hersey
y Blanchard). Cada estilo es idóneo para un nivel final de madurez de los se-
guidores o subordinados. Por ejemplo, SI combina un alto grado de com-
portamiento centrado en la tarea, digamos dar instrucciones concretas de
trabajo, con un bajo grado de comportamiento de relaciones, como brindar
apoyo psíquico. Hersey y Blanchard defienden este estilo, al que llaman
"ordenar", para empleados con bajos niveles de madurez.56 Las razones y
suposiciones que fundamentan esta prescripción son que el hombre no está
dispuesto ni es capaz (MI) de asumir la responsabilidad de hacer algo que
requiera dirección y claridad. Puede pensar que el exceso de conducta de
apoyo equivale a la tolerancia y creer que un desempeño deficiente es acep-
table.
"La venta", o sea una conducta muy orientada a la tarea o a las rela-
ciones (S2), conviene a las personas de madurez baja a alta, quienes no
pueden pero quieren (M2) asumir la responsabilidad.57 El comportamiento
LIDERAZGO 493
FIGURA 12.4
Liderazgo situacional de
Hersey y Blanchard. (Fuente:
Paul Hersey y Ken Blanchard,
Management of
Organizational Behavior, 4a
ed. (Englewood Cliffs, N. ).:
Prentice-Hall, Inc., 1982),
p.152
directivo del líder compensa en cierto modo esta falta de capacidad. El com-
portamiento de apoyo refuerza su disposición y entusiasmo.
"La participación", es decir un comportamiento poco orientado a la
tarea y a las relaciones (S3), es adecuado para aquellos que pueden pero no
quieren (M3) asumir la responsabilidad. La falta de disposición puede pro-
venir de inseguridades o de un problema de motivación, pero en todo caso
su capacidad reduce la necesidad de dirección y su falta de disposición
implica la necesidad de una comunicación en dos direcciones y una
comprensión empatica por parte de sus líderes para suavizar la negativa a
actuar.58
"La delegación", o conducta poco orientada a la tarea y a las rela-
ciones (S4), es apropiada para aquellos que pueden y quieren asumir la res-
ponsabilidad. La competencia y seguridad de los subordinados disminuyen
la necesidad de dirección y apoyo.59
494 ADMINISTRACIÓN
El modelo situacional del liderazgo propuesto por Hersey y Blanchard

tiene sus ventajas y desventajas. Entre las primeras se cuentan reconocer la
capacidad y motivación de los subordinados en el concepto de madurez y el
desarrollo dinámico de esa dimensión.60 Los cambios en la conducta del
líder parecen adaptaciones apropiadas a los cambios de madurez, y la teoría
llama la atención sobre los cambios en la conducta del líder y da lineamien-
tos al respecto.
Entre las limitaciones o deficiencias de la teoría cabe señalar la falta de
una forma sistemática de medir la madurez; la división simplista de los esti-
los del liderazgo en ordenar, vender, participar y delegar; y la suposición de
que los líderes en realidad pueden observar una conducta tan flexible como
la que indica el modelo.61 Otras críticas son la justificación insuficiente del
fundamento de las prescripciones del liderazgo, sobre todo en los niveles in-
termedios del rango de la madurez, MI y M2, así como los problemas del
instrumento de medición, un cuestionario llamado LEAD con que se diag-
nostica el estilo del liderazgo.62
Teoría de camino-meta
Conforme a esta teoría, la eficacia del líder depende de cuánto ayuden sus
interacciones con los subordinados para que comprendan lo que necesita
hacerse, se sientan motivados para hacerlo y en realidad lo hagan.63 El líder
tiene éxito si esclarece las metas, aumenta los premios de los subordinados
que las alcanza y facilita el camino que conduce a ellas. Quizá, en el caso de
Tom Walker, la suspensión de los bonos de whiskey y cigarros significó una
importante pérdida de premios simbólicos y la separación de Short y Hod-
ges significó la pérdida de líderes que hacían más fácil el trabajo en el depar-
tamento de barriles.
La teoría de camino-meta guarda estrecha relación con la teoría de expectativas
de la motivación expuesta en el capítulo 11. La teoría de expecta-
Características
de la tarea
Efecto del
Comportamiento liderazgo en
de liderazgo la motivación
y satisfacción
FIGURA 12.5
Características
Enfoque de camino-meta del de los
liderazgo. subordinados
LIDERAZGO 495
tivas sostiene que la fuerza de la motivación para que se haga el esfuerzo de

realizar el trabajo depende de las expectativas combinadas de que el esfuer-
zo llevará al desempeño y de que éste llevará a los premios y al atractivo (el
poder percibido de satisfacer las necesidades) de ellos. Se centra además en
cómo los líderes podrían influir en la motivación al mejorar la disponibili-
dad y atractivo de los premios y al fortalecer las expectativas de que el es-
fuerzo puede desembocar en el desempeño y éste a su vez en premios.
La forma exacta en que un líder puede influir de manera óptima en los
premios y expectativas depende de las características del ambiente (sobre todo
la tarea) y en las de los subordinados.64 Corrió se advierte en la figura 12-5,
el efecto final que la conducta del liderazgo tiene en la motivación y satis-
facción depende de las características de la tarea y en las de los subordinados.
Características de la tarea
La propiedad fundamental de las tareas consideradas en la teoría del

camino-meta es, como en el caso de la teoría de Fiedler, el grado en que es-
tán estructuradas. Cuando la tarea está bastante clara por su naturaleza o
por los efectos de la planeación, organización y control, es posible que la di-
rección personal del líder sea considerada como imposición. Por otra parte,
cuando no está estructurada, quizá como el trabajo de dirigir el departa-
mento de personal del señor Harrison (capítulo 4), una mayor dirección o
apoyo en la obtención de más autodirección pueden ser considerados como
útiles y satisfactorios. El grado de dirección personal centrada en la tarea
debería por ello calcularse para que complementara la estructura ya sumi-
nistrada por el ambiente de trabajo.
Características de los subordinados
Una característica de los subordinados que tiene presente la teoría del

camino-meta es el "sitio (locus) de control". Se trata de una medida del gra-
do en que la gente piensa que influye en la obtención de lo que desean del
ambiente. Los que piensan que son agentes forjadores de su propio destino,
como el sitio de control, reciben el nombre de internos. Los que piensan que
el azar y otros factores externos a ellos son los principales causantes de lo
que les sucede reciben el nombre de externos. La investigación indica que
los internos están más satisfechos con un liderazgo participativo orientado a
las personas.65 Ven en él la posibilidad de influir en los acontecimientos. Los
externos están más satisfechos con un liderazgo directivo orientado a la ta-
rea. Ello aclara las metas y los métodos de trabajo provenientes del exterior
y compatibles con su idea de cómo suceden las cosas.
Otra característica de los subordinados que repercute en su satisfacción
con el liderazgo es la percepción de su capacidad personal para realizar la
tarea. La teoría del camino-meta predice que, cuanto más altas sean las esti-
496 ADMINISTRACIÓN
maciones de su habilidad por los subalternos, menos satisfechos estarán

con un liderazgo directivo.66 Los empleados de ingreso reciente o que por
otras razones duden de su capacidad para dar un buen desempeño deberán
juzgar útiles y satisfactorias las instrucciones.
Implicaciones
¿Cómo podemos evitar los La teoría del camino-meta supone que los gerentes que practican bien el li-
dos extremos: un excesivo
"jefismo' al dar órdenes y
derazgo saben diagnosticar las situaciones. Lo mismo que en la teoría de
prácticamente no dar contingencias propuesta por Fiedler, deben interpretar la tarea. Cuanto me-
órdenes? ...mi solución nos estructurada esté ella, más útil será la dirección para el éxito de los su-
consiste en despersonalizar la bordinados.
impartición de órdenes, unir a
todos los interesados en un Pero como sostiene el historiador James MacGregor Burns, el liderazgo
estudio de la situación, en siempre supone un efecto mutuo entre el líder y los seguidores.67 El líder de- -
descubrir la ley de la be reconocer y responder a las necesidades y otras características de los su-
situación o obedecerla.
— Mary Parker Follett bordinados. Cuanto más se sientan éstos capaces y eficientes en su trabajo,
menos dirección desearán en su realización.
También interactúan las características de los subordinados y las de las
tareas. Las tareas sin estructurar pueden hacer que los subordinados reduz-
can temporalmente sus evaluaciones de su habilidad y capacidad para
cumplir las obligaciones. Una mayor experiencia que lleve a cabo lo que al
inicio eran tareas inestructuradas puede mejorar esas evaluaciones, en forma
muy parecida a como el modelo de liderazgo propuesto por Hersey y
Blanchard describe la madurez creciente. Dado que cambian las tareas y los
subordinados, los líderes necesitan determinar la posición de sus subalternos
en un ambiente dinámico de trabajo y adaptar a él su comportamiento
directivo.
La rejilla (grid) gerencial
Las investigaciones llevadas a cabo por Robert Blake y Jane Mouton reve-
lan que los líderes que se orientan a las personas y tareas tienden de manera
intensa a obtener mayor productividad y satisfacción del grupo que los que
se preocupan menos por las personas o las tareas.68 Blake y Mouton han di-
señado una rejilla (grid) gerencial (Fig. 12-6) que describe las posibles com-
binaciones de interés por las personas y por la producción y las
suposiciones que corresponden a las cinco posiciones de la rejilla.
La posición de un gerente en la rejilla de 81 casillas resulta de una serie
de mediciones y evaluaciones sobre sus ideas y opiniones respecto a la fun-
ción directiva. Los gerentes diagnostican sus estilos y hacen planes para de-
jar el sitio que ocupan y llegar a la casilla 9, 9, una especie de estilo de
"superlíder" que, conforme a la evidencia de Blake y Mounton, es el más
eficaz para cualquier clase de situación.
LIDERAZGO 497
FIGURA 12.6
La rejilla gerencial. (Fuente:
Robert R. Blake y Jane S.
Mouton, The New Managerial
Grid, Gulf Publishing
Company,1978.)
En opinión de Blake y Mouton, el enfoque de la rejilla en el liderazgo,

en contraste con el "situacionalismo", conserva una adhesión constante a
"diez principios fundamentales de la conducta humana que parecen decisi-
vos para un liderazgo eficaz".69 He aquí algunos de ellos:
1. La realización a través de la participación es la motivación que da direc-

ción a la actividad humana y apoya la productividad.
2. La comunicación abierta es indispensable para el ejercicio del yo y de la
responsabilidad compartida.
3. La aceptación de otros como personas capaces de alcanzar los niveles
de excelencia favorece la confianza y el respeto.
4. La participación compartida en la solución de problemas y en la toma
de decisiones estimula la participación y el compromiso activos, la pro-
ductividad y el pensamiento creativo.
498 ADMINISTRACIÓN
5. Los conflictos se resuelven confrontando directamente las causas, con

conocimiento y acuerdo como base del esfuerzo de cooperación.
6. El acuerdo mutuo es el fundamento más fuerte de la supervisión.
7. Una interacción eficaz entre el jefe y el subordinado mejora la sinergia.
8. La administración se lleva a cabo por objetivos.
9. Los miembros de la organización que cooperan son interdependientes
en el apoyo mutuo que se dan unos a otros.
10. El aprendizaje en la experiencia laboral se realiza mediante la crítica y
la retroalimentación.70
En la aplicación de los principios anteriores, se modifican las tácticas

del líder para adaptarse a las situaciones según Blake y Mouton, pero en
teoría un buen líder siempre alcanza un equilibrio entre las profundas preo-
cupaciones concernientes a los empleados y la producción. Por ejemplo, no
abandona ni disminuye el interés, y posiblemente los esfuerzos, para brin-
dar un alto grado de soporte socioemocional a los subordinados; cambia de
táctica cuando así se requiera para implantar este aspecto del liderazgo
orientado a las personas por considerarlo como una actitud siempre conve-
niente. Tampoco abandona ni disminuye su interés o esfuerzo por los resul-
tados de la producción en ninguna circunstancia; se limita a cambiar de tác-
ticas para adaptar una preocupación constante por ese aspecto del liderazgo
orientado a la tarea.
El enfoque del liderazgo basado en la rejilla (grid) gerencial tiene sus
críticos y escépticos. Citan evidencia que, a su juicio, no concuerda con el
concepto de que los mejores líderes en todas las situaciones tienden a
mostrar una preocupación intensa por las personas y la producción.71 Un
critico considera que los argumentos propuestos por Blake y Mouton son
"generalizaciones amplias" sin apoyo en datos concluyentes, y expresa su
decepción porque ni Blake ni Mouton proporcionan una guía clara de cómo
poner en práctica esos principios.72
¿Y EL LÍDER?
Uno de los artículos más populares que se hayan escrito sobre el liderazgo,
el de Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, recomienda que la elec-
ción del grado de participación de los subordinados en la toma de decisión
se guíe por tres factores:73
1. Fuerzas de la situación
2. Fuerzas del subordinado
3. Fuerzas del gerente
De los múltiples atributos de las situaciones y los subordinados, hemos

explicado algunos que los teóricos juzgan especialmente importantes. En el
caso de las situaciones, el grado de claridad y estructuración de una tarea y
LIDERAZGO 499
el ambiente estable parecían como ha sucedido con la planeación y la orga-

nización, tener particular importancia al determinar qué patrón de direc-
ción funcionará bien. En el caso de los subordinados su sitio de control y la
estimación de su capacidad por ellos mismos desempeñan un papel central.
Si se quiere decidir de modo inteligente si hay que ser participativos o direc-
tivos, se requiere cierta sensibilidad ante estos atributos del hombre y de la
tarea.
Pero la mayor parte de la teoría y la investigación descuidan las fuerzas
del- gerente que efectuará el liderazgo. Parecen suponer que los gerentes
pueden, con un rigor racional parecido al de la computadora, ponderar los
atributos de las tareas y de los subordinados, sopesar las consecuencias de
adoptar una actitud participativa o directiva o bien de algún otro par de al-
ternativas, seleccionar una y ajustar la conducta a ella. Pero como se señaló
en el capítulo 6 al hablar de la toma de decisiones, la razón humana está uni-
da indisolublemente a la personalidad del sujeto, lo cual hace que guarde
poca semejanza con las computadoras.
Los gerentes cumplen sus papeles de líderes sin olvidar sus prejuicios,
valores, predisposiciones inseguridades y otros sentimientos diversos. Pero
los sentimientos, valores e ideas, tanto conscientes como inconscientes, son
fuerzas internas que determinan la competencia y comodidad con que se
servirán de los estilos del liderazgo. Cuanto más se aparten de su papel, más
energía consumirán y menos competentes y cómodos aparecerán.
Los psicoterapeutas admiten que un indicador de la salud mental es el
grado en que el comportamiento es congruente con los valores, ideas y senti-
mientos.74 Un crítico de la educación administrativa se queja de que a los es-
tudiantes se les imbuye la idea de que deben utilizar el liderazgo participati-
vo prácticamente en todas las circunstancias en vez de prestar atención a su
yo interno y adquirir un repertorio de conductas directivas acordes a su per-
sonalidad única.75 La misma clase de crítica podría hacerse a la educación
gerencial que enseña a escoger entre un grupo autocrático o uno consultivo
o bien cualquier otra opción (como la orientada a la tarea o a las personas)
sin preguntar cómo cada alternativa encaja en la personalidad del líder ni
tampoco cómo se ajusta a la situación y a los subordinados.
El gerente supuestamente sensato verá las opciones del liderazgo, los
subordinados y la situación a través de sus prejuicios personales. El gerente
que sigue la teoría X ve por doquiera a subalternos sin motivación y poco
inteligentes. Sin importar el árbol de decisión que escoja, seguramente la
conclusión será: "Puedo tomar una mejor decisión que mis subordinados".
La confusión interna se agrava, si lo único que se logra al conocer las otras
opciones del liderazgo a través de la formación académica es recubrir los
prejuicios del líder con una capa de formas deseables de conducta que nun-
ca se ponen en práctica.76 Tarde o temprano nos encontraremos con directi-
vos que son partidarios de la delegación, pero que ejercen un control muy
estrecho e intervienen incluso en asuntos insignificantes.77
Las cosas no marcharían tan mal si las incongruencias no tuvieran efec-
to alguno fuera del líder. Podemos imaginar cuan confusas y perturbadoras
TOM WALKER
(continúa de la pagina 468)
Aun cuando la gerencia había disminuido sus expectativas referentes a la

productividad del departamento de barriles en estas condiciones más
complejas, el departamento se había convertido en una gran decepción y de
ello se responsabilizaba a Walker. Algunas de las características de Walker, que
antes no parecían representar problema alguno, resultaron ser muy perjudiciales
en las condiciones más difíciles de producción. Hubo varias ocasiones en que
olvidó ordenar la cantidad suficiente de suministros necesarios para mantener
las operaciones de producción en su departamento. Tenía que contactar con
mucha mayor frecuencia al departamento de embarques para aclarar lo relativo
a los números de los pedidos y a las direcciones de los clientes. Algunas veces
no lo hacía y ello provocaba más complicaciones.
También tenía que contactar más a menudo el departamento de
mantenimiento y el de inspección. Sin embargo, esos contactos algunas veces
tenían un carácter de emergencia, y entonces ya no daban buenos resultados
los antiguos hábitos de Walker de proferir palabras fuertes y de imponerse a los
demás con tal de salirse con la suya. El inspector ocupaba una posición de mayor
poder y Walker no le intimidaba. El supervisor del departamento de mantenimiento
tenía otras obligaciones y no atendía las demandas de Walker para que
satisfaciera de inmediato las necesidades del departamento de barriles. Ya no
estaba allí Al Short para respaldarlo en esas confrontaciones.
Las relaciones de Walker con los trabajadores del departamento se habían
deteriorado de manera notable. Había varias quejas relativas a las palabras
groseras con que se dirigía al personal transferido a su departamento. Esos
empleados de reciente ingreso no estaban dispuestos a soportar la forma tan
grosera en que los trataba el viejo Tom. Y ya no estaba allí Ed Hodges para
suavizar las cosas entre él y sus subordinados.
La dirección acabó por transferirlo a un puesto menos importante y le
redujo el sueldo. Ahora supervisaba apenas a 15 empleados.
LIDERAZGO 501
pueden ser para los subordinados las señales contradictorias. El mundo

inestable que el líder sin un comportamiento estable crea para el subordina-
do constituye una fuente importante de estrés y hasta de enfermedad men-
tal. 7 8 Como alguien señaló en cierta ocasión: "El poder es la capacidad de
imponer a otro nuestra propia neurosis".
Ante todo: sé veraz contigo Sin embargo, lo que los directivos pueden hacer-es ampliar la teoría o
mismo. Y si lo haces, lo
siguiente será una verdad tan
modelo que utilizan e incluir a los subordinados y las situaciones con un po-
clara como el día. No podrás co de introspección sobre sus preferencias y experiencia personal respecto al
ser falso con ningún hombre. liderazgo. Lo que aquí se requiere no es simplemente otro paso, sino cierta
— Hamlet 1, iii, 75
apertura mental constante ante la competencia y los sentimientos personales
y ante la manera en que pueden expresarse en un buen liderazgo. Y lo que
puede conseguirse es avanzar hacia la competencia gerencial y la salud men-
tal del directivo y de sus subordinados.
RESUMEN
Una concepción del liderazgo lo considera como un proceso general de crea-

ción (formación) de la institución, en el cual a menudo hay un líder/fundador
que impone la cultura corporativa con valores bien definidos. El legado de
esas personas es un claro ejemplo de la finalidad y estilo de la empresa, así
como un conocimiento general entre los empleados sobre "cómo hacemos
aquí las cosas". Otro concepto ve en el liderazgo una simple influencia in-
terpersonal tendiente a la realización de las metas establecidas de las tareas.
Varios estudios de los rasgos del líder indican que, en muchas situaciones,
un buen líder muestra mayor capacidad de supervisión, motivación para
efectuar el trabajo, habilidad mental y determinación. Pero los estudios no
arrojan resultados congruentes y algunos rasgos pueden ser útiles sólo en un
reducido número de situaciones.
Los investigadores han aislado dos tendencias particulares en el com-
portamiento de los líderes que están ligadas a diferentes efectos en el desem-
peño del grupo, la satisfacción y la cohesión. Primero, los que se centran en
las personas y en las relaciones con ellas tienden a tener un grupo más satis-
fecho y cohesivo. Pero no se ha observado una relación congruente entre el
estilo orientado a las personas y la productividad. Segundo, el líder que está
centrado en la tarea tiende más a tener un grupo menos satisfecho y cohesi-
vo, pero más productivo.
La teoría de contingencias propuesta por Fiedler establece que la efi-
ciencia del estilo del liderazgo depende de que se adecue a la situación. La
situaciones pueden clasificarse según el grado en que favorezcan al líder.
Las más favorables incluyen buenas relaciones entre líder y miembros, gran
poder del puesto de líder y tareas estructuradas. El liderazgo orientado a las
personas se acompaña de mayor productividad del grupo en situaciones de
un grado favorable intermedio. El liderazgo orientado a la tarea se acompa-
502 ADMINISTRACIÓN
ña de un desempeño satisfactorio del grupo en situaciones que son relativa-

mente favorables o desfavorables.
El enfoque de la rejilla (grid) gerencial del liderazgo hace hincapié en
que los dos estilos no se excluyen mutuamente. Según esta teoría, los mejo-
res líderes muestran un interés profundo y equilibrado tanto por las personas
como por las tareas. El modelo situacional de Hersey y Blanchard establece
un equilibrio variable en la orientación a las personas y a la tarea,
adaptándola a las diferencias en el grado de madurez de los subordinados.
La teoría del camino-meta tiene en cuenta las características de los subalter-
nos y las de la tarea. Por último, Tannenbaum y Schmidt nos recuerdan la
necesidad de considerar además los rasgos del líder.
1. ¿Qué es la concepción del liderazgo basado en la creación de una ima-

gen de la institución?
2. ¿Cuál fue la conclusión de Peter y Waterman respecto a la función del
liderazgo en las "compañías excelentes"?
3. ¿Qué distingue una compañía que es además una "institución"?
4. ¿De qué manera afectan los líderes a la cultura corporativa?
5. ¿Cuáles son algunos ejemplos de compañías con una fuerte cultura?
6. ¿Qué es el concepto del liderazgo basado en la influencia interpersonal?
7. ¿Qué importancia tiene el liderazgo como determinante del desempeño,
según la perspectiva de la influencia interpersonal?
8. ¿Qué rasgos tienden a presentar los buenos líderes?
9. ¿Cuáles son las dos funciones del liderazgo, y cuáles son algunas de las
actividades del líder que distinguen a cada una?
10. ¿Cuáles tienden a ser los efectos que el liderazgo orientado a la tarea
tiene en la productividad, satisfacción y cohesión?
11. ¿Cuáles tienden a ser los efectos que el liderazgo orientado a las perso-
nas tiene en la productividad, satisfacción y cohesión?
12. ¿Cómo mide Fiedler el estilo del liderazgo?
13. ¿Cuáles son las características de la situación que definen su carácter
favorable para el líder?
14. ¿En qué situaciones tiende el líder orientado a las personas a lograr un
mejor desempeño del grupo, según la teoría de Fiedler?
15. ¿En qué situaciones tiende el líder orientado a la tarea a lograr un mejor
desempeño del grupo, según la teoría de Fiedler?
16. ¿Qué dilema de los gerentes parece surgir de la teoría y de la investiga-
ción que considera mutuamente excluyentes los estilos del liderazgo
orientados a la persona y a la tarea?
17. ¿Qué suposición hace el enfoque de la rejilla (grid) gerencial respecto a
las relaciones entre ambos estilos del líder?
18. ¿Qué estilo de liderazgo propone la rejilla gerencial?
LIDERAZGO 503
19. ¿Cómo definen la madurez Hersey y Blanchard, y qué papel cumple

ella en su "modelo situacional"?
20. ¿Cuáles son los nombres que Hersey y Blanchrd dan a los estilos de li-
derazgo que describen?
21. ¿Cuáles son las ideas esenciales de la teoría del camino-meta?
22. ¿Cuáles estilos darán mejores resultados, según las predicciones, con
determinadas características de la tarea y de los subordinados en la
teoría del camino-meta?
23. ¿Qué consideración al elegir un estilo de liderazgo tiende a descuidarse
en la mayor parte de las teorías e investigaciones relacionadas con el li-
derazgo?
CASO
El nuevo director
Durante siete años la escuela de enseñanza media donde yo enseña-

ba había estado bajo el liderazgo del señor Kronmeyer. En su papel de di-
rector era autocrático (según opinión de casi todos), pero poseía las
cualidades personales necesarias para ganarse el respeto, la obediencia y
fidelidad. Dictaba y hacía cumplir todas las reglas, normas y políticas
(que no caían dentro del ámbito del consejo escolar) con una gran meti-
culosidad. Estaba dispuesto a aceptar la plena responsabilidad no sólo
de sus acciones, sino la de sus profesores, con tal que estuvieran dentro de
los límites bien definidos de las políticas de él. En consecuencia, los profe-
sores en general procuraban cumplir estrictamente los deseos del director.
Podemos describirlo como una persona autocrática y paternalista.
Los métodos de Kronmeyer dejaban poco a la imaginación de los
profesores en lo tocante a experimentación, libertad de enseñanza y di-
rección de los alumnos, pero creaban una atmósfera donde todos, maes-
tros y estudiantes por igual, sabían exactamente lo que se esperaba de
ellos.
A pesar de la filosofía del liderazgo de Kronmeyer, o quizá precisa-
mente a causa de ella, la moral del profesorado parecía muy alta y du-
rante su gestión la rotación de personal se mantuvo en niveles bajos. La
siguiente declaración de uno de mis colegas sintetiza muy bien los senti-
mientos expresados con frecuencia por los demás profesores y puede ser
una indicación de su desempeño:
He impartido clases aquí desde hace 14 años y lo he hecho bajo cuatro direc-
tores. Hubo tiempos en que quise estrangular al director, pero supe siempre
qué era lo que deseaba de nosotros. No me importaba que me dijeran lo que
debía hacer, cuándo hacerlo y cómo hacerlo, porque siempre sabía a que ate-
504 ADMINISTRACIÓN
nerme. Siempre traté de hacer bien las cosas pues sabía que podría confiar en
él. Me gustaría volver a estar bajo sus órdenes.
Las actitudes podían calificarse de pasivas, sumisas, respetuosas, depen-

dientes y, como se advierte en el comentario de mi colega, ambivalentes.
Pregunté a 10 profesores si consideraban que este estilo dificultaba la en-
señanza. Sólo cuatro opinaron que la calidad de su enseñanza habría sido
mejor en un ambiente menos restrictivo.
En la práctica, todos los contactos profesionales entre la administra-
ción y los profesores se originaban en la dirección. Los profesores rara
vez acudían al director, salvo cuando se presentaba un problema y nece-
sitaban ayuda. El señor Kronmeyer siempre se mantenía un poco distante
en el trabajo, pero algunas veces hacia visitas sociales a los profesores.
No es fácil hacerse una buena idea de la eficacia con que trabaja
una escuela de enseñanza media, y a menudo la eficacia se deduce de
varios datos estadísticos de adhesión a las reglas. Las medidas de pun-
tualidad y ausentismo mostraron que no había retardos sin justificación
por parte de los profesores y sus ausencias arrojaban un promedio de
apenas dos días por año lectivo. El logro académico, medido en términos
del porcentaje de ex alumnos que se inscribían en la universidad y el por-
centaje de los que se habían graduado en la universidad hasta la fecha,
era superior al promedio del condado.
El señor Kronmeyer falleció repentinamente hacia el final del se-
mestre de primavera hace un año. Lo sustituyó al iniciarse el semestre de
otoño, el señor Cosgrove que tenía varios años de experiencia como sub-
director en una escuela de enseñanza media en otra ciudad. Había sido
elegido entre muchos candidatos. Yo y otros colegas lo vimos por primera
vez en la primera reunión general del profesorado celebrado en ese se-
mestre.
Durante la reunión, Cosgrove manifestó su fe inquebrantable en los
principios de la administración democrática. Dijo que los objetivos de la
educación moderna podrían alcanzarse en forma óptima con la coopera-
ción de la administración y el profesorado. A continuación se refirió a los
presupuestos, la programación y otros asuntos que antes decidía Kron-
meyer y en los cuales estaba considerando una mayor participación de
los profesores en la toma de decisiones. En concreto, dijo que los profe-
sores, por su conocimiento tan directo de las necesidades del aula, esta-
ban en excelentes condiciones de asignar los fondos para la adquisición
de libros y equipo complementario si se reunían, si manifestaban sus ne-
cesidades y preferencias, y si establecían algunas prioridades. Señaló
que quizá también quisieran introducir algunas actividades especiales o
hacer innovaciones pedagógicas, como organizar grupos especiales de
estudio entre los alumnos con intereses afines. Se ofreció a ayudar en el
aspecto administrativo para la realización de tales actividades en caso
que se necesitara su intervención. También dijo que, en su opinión, la
cooperación entre profesores y administración era conveniente, pero que
LIDERAZGO 505
deseaba hacer una realidad de la auténtica participación de los alumnos

en la administración. Solicitó la colaboración de los profesores para
lograr ese fin. Al dar por terminada la reunión, les pidió reflexionar sobre
estos asuntos antes de la siguiente reunión en la cual se discutirían.
Dos semanas más tarde, en la siguiente reunión del profesorado, Cos-
grove propuso discutir los asuntos que se habían mencionado en la sesión
anterior, pero nadie pidió la palabra. Él trato de suscitar la discusión al
mencionar varias alternativas pero ni aun así hubo discusión alguna. Pidió
entonces votar cada propuesta. Los profesores votaron casi unánime-
mente en contra de cada una, y hubo algunos que abiertamente manifes-
taron su convicción de que Cosgrove debería encargarse personalmente
de esos problemas, tal como lo hacía Kronmeyer. Se observó entonces
un poco de malestar por parte de todos. Cosgrove resolvió personalmen-
te las cuestiones, cosa que aceptaron los profesores.
Después de la reunión, muchos de los profesores se reunieron infor-
malmente, menos el señor Cosgrove, en la sala del profesorado. Sus co-
mentarios pusieron de relieve varios asuntos, pero uno de los temas recu-
rrentes era que los asuntos en que Cosgrove quería la cooperación de
ellos (presupuestos y programación) no eran cosas que les incumbían.
Eran una carga que el director debería aceptar como lo había hecho su
antecesor. No debería intentar imponerla a los profesores. La moral era
muy baja. Un profesor dijo: "Cuando me paguen el sueldo de director,
entonces haré el trabajo de director, no antes".
El señor Cosgrove no ordenó tareas especiales de actividades extra-
curriculares durante la reunión. Por el contrario, previo que todos los
profesores seguirían asistiendo a las asambleas y a las reuniones,
continuarían siendo puntuales, etc. Pero esa colaboración no se materia-
lizó: sólo una quinta parte de ellos asistía a las asambleas, número insig-
nificante para mantener el orden; un reducido número asistía a las
reuniones del profesorado; los maestros llegaban a la escuela pocos mi-
nutos antes de iniciarse las clases, y a menudo salían por la tarde antes
que todos los alumnos hubieran abordado el autobús escolar; sólo tres
profesores seguían vigilando los patios durante el periodo del almuerzo.
Preguntas
1. Explique la situación a la luz de cualquiera de las teorías del liderazgo
expuestas en el presente capítulo.
2. ¿Qué debería hacer ahora el señor Cosgrove?
1. Encuentre y lea la historia de una empresa o la biografía de un líder

empresarial (se han publicado multitud de esta clase de obras), como las
506 ADMINISTRACIÓN
que describen la vida de Lee Iacocca de la Chrysler, del finado Ray Kroc
de McDonalds, Thomas Watson de la IBM y Harold Geneen de la ITT.
Escriba un informe sobre los efectos que esos líderes han tenido en su
corporación desde el punto de vista de la formación de una imagen insti-
tucional.
2. Sirviéndose de la figura 12-1 como guía, investigue una organización pa-
ra encontrar evidencia acerca de los mecanismos en virtud de los cuales
una cultura corporativa (organizacional) se encarna y se transmite.
Escriba un informe que incluya los puntos con ejemplos específicos to-
mados de la organización.
3. Piense en una situación en la cual haya desempeñado un papel de lideraz-
go. Describa su estilo. Describa las características de la situación e inclu-
ya en la descripción su poder de posición, relaciones con los miembros
del grupo y el grado de estructuración de la tarea. Valore la productivi-
dad del grupo y la "adecuación" entre su estilo de liderazgo y la si-
tuación.
4. Refresque su comprensión de la teoría de la ruta camino-meta, entreviste
después a un gerente para enterarse de todo lo concerniente a las experien-
cias directivas de él. Prepare un análisis de camino-meta respecto a lo ocu-
rrido. Su evaluación de esta teoría le recordará que necesita obtener ciertas
clases de información concerniente a la tarea y a los subordinados.
5. Prepare un breve ensayo que sintetice las ideas fundamentales de la
teoría situacional de Hersey Blanchard y la rejilla (grid) gerencial;
aplíquelas después a una situación de liderazgo donde haya participado o
haya sido un observador.
6. Lea y resuma cualquiera de las siguientes selecciones:
a. "Blunt Talk from the Hero of Detroit," Business Week, November
5, 1984, p. 12 ff.
b. "A Japanese Boss with an Iron Fist," Business Week, November
19, 1984, p. 176 ff.
c. Christopher Clarke and Simon Pratt, "Leadership's Four-Part
Progress," Management Today, March 1985, pp. 84-92.
d. "Reagan As 'Super Leader'," Training, vol. 22, no. 1, January 1985,
p. 14.
e. Noel M. Tichy and David O. Ubrich, "The Leadership Challenge—
A Cali for the Transformational Leader," Sloan Management
Review, vol. 26, no. 1, Fall 1984, pp. 59-68.
f. Andre van der Merwe and Sandra van der Merwe, "Strategic Lead
ership and the Chief Executive," Long Range Planning, vol. 18, no.
1, February 1985, pp. 100-111.
NOTAS
1
Ralph M. Stogdill, Handbook of Leadership (Nueva York: The Free Press,
1974). Copyright © 1974 by The Free Press, a Division of Macmillan
LIDERAZGO 507
Publishing Co., Inc.; estudios adicionales se citan en Bernard M. Bass,

Stogdills Handbook ofLeadership, ed. rev. (Nueva York: The Free Press,
1981).
2
Charles N. Greene, "Disenchantment with Leadership Research: Some Causes,
Recommendations and Alternative Directions", en J. G. Hunt y L. L.
Larson (eds.), Leadership: The Cutting Edge (Carbondale, 111.: Southern
Illinois University Press, 1977); Chester A. Schriesheim y Ste-ven Kerr,
"Theories and Measures of Leadership: A Critical Appraisal of Current and
Future Directions", en J. G. Hunt y L. L. Larson, op. cit.; Jeffrey C. Barrow,
"The Variables of Leadership: A Review and Conceptual Framework",
Academy of Management Review, abril de 1977, pp. 231-251; Jeffrey
Pfeffer, "The Ambiguity of Leadership", Academy of Management Review,
enero de 1977, pp. 104-112.
3
Barbara Karmel, "Leadership: A Challenge to Traditional Research Methods
and Assumptions", Academy of Management Review, julio de 1978, p. 475.
4
Fred E. Fiedler, "Leadership Experience and Leader Performance— Another
Hypothesis Shot to Hell", Organizational Behavior and Human Perfor-
mance, enero de 1970, pp. 1-14.
5
Ejemplos de la perspectiva del liderazgo basada en la creación de una imagen
de la institución se dan en James MacGregor Burns, Leadership (Nueva
York: Harper & Row, Publishers, Incorporated, 1978); Philip Selznick,
Leadership in Administration (Nueva York: Harper & Row, Publishers,
Incorporated, 1957); Abraham Zaleznik, Human Dilemmas of Leadership
(Harper & Row, Publishers, Incorporated, 1966).
6
Burns, op. cit.
7
Zaleznik, op. cit., p. 4.
8
Ahornas J. Peters y Robert H. Waterman, hijo, In Search of Excellence: Les-
sons from America's Best Run Companies (Nueva York: Harper & Row
Publishers, Incorporated, 1982), p. 26.
9
Véase, por ejemplo, a Peters y Waterman, ibíd.; Terence E. Deal y Allan A.
Kennedy, Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life
(Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Company, 1982); Richard
Tanner Pascale y Anthony G. Athos, The Art of Japanese Management:
Applications for American Excutives (Nueva York: Simon and Schuster,
1981), y Walter Kiechel III, "Wanted: Corporate Leaders", Fortune, mayo
30 de 1983, pp. 135 ss.
10
Véase a Selznick, op. cit.
11
Pascale y Athos, op. cit., p. 41
12
Pascale y Athos, op. cit.
13
Byron Harris, "The Man Who Killed Braniff", Texas Monthly, julio de 1982,
pp. 116 ss.
14
Edgar H. Schein, "The Role of The Founder in Creating Organizational Cul-
ture", Organizational Dynamics, verano de 1983, pp. 13-28 y Edgar H.
Schein, Organizational Culture and Leadership (San Francisco: Jossey-
Bass Inc., Publishers, 1985).
15
Peter Nulty, "Ross Perot's Raid on Washington", Fortune, octubre 31 de
1983, pp. 124, 125, 128.
16
Selznick, op. cit., p. 152.
508 ADMINISTRACIÓN
17
R. H. Waterman, T. J. Peters, y J. R. Phillips, "Structure Is Not Organiza-
tion", Business Horizons, núm. 80302, junio de 1980, citado por Pascale y
Athos, op. cit., p. 68.
18
Rowland Gould, The Matsushita Phenomenon (Tokyo: Diamond Sha, 1970),
p. 120, citado por Pascale y Athos, op. cit., p. 69.
19
Ibíd.
20
Entrevista con S. Tani, Matsushita Electric Industrial Co., Osaka, Japan, julio
3 de 1980, citado por Pascale y Athos, op. cit., p. 69.
21
E1 párrafo está tomado íntegramente de Pascale y Athos, op. cit., pp. 68-69.
22
Peters y Waterman, p. 159.
23
Deal y Kennedy, pp. 45-46.
24
Varias definiciones de este tipo se dan en Gary A. Yukl, Leadership in
Organizations (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall, Incorporated,
1981), pp. 2-5.
25
Burns, op. cit.
26
Véase a Jon P. Howell y Peter W. Dorfman, "Substitutes for Leadership:
Test of A Construct", Academy of Management Journal, vol. 24, núm. 4,
1981, pp. 714-728; S. Kerr y J. Jermier, "Substitutes for Leadership: Their
Meaning and Measurement", Organizational Behavior and Human Per-
formance, vol. 22 núm. 4, pp. 375-403; Robert Dubin, "Supervision and
Productivity: Empirical Findings and Theoretical Considerations", en
Leadership and Productivity, Robert Dubin y otros (eds.) (San Francisco:
Chandler Publishing Company, 1965); M. Argyle, G. Gardner, y F. Ciofi,
"The Measurement of Supervisory Methods", Human Relations, vol. 10,
1957, pp. 295-313; Sally Coltrin y William F. Glueck, "The Effect of
Leadership Roles on the Satisfaction and Productivity of University Research
Professores", Academy of Management Journal, marzo de 1977, pp. 101-116.
27
Thomas Carlyle, Heroes, Hero-Worship and the Heroic in History (Nueva
York: Thomas Y. Crowell and Company, 1840), p. 21.
28
Véase a Bobby J. Calder, "An Attribution Theory of Leadership", en Barry M.
Staw y Gerald R. Salancik (eds.) New Directions in Organizational
Behavior (Chicago: St. Clair Press, 1977), pp. 179-204 y James C.
McElroy, "A Typology of Attribution Leadership Research", Academy of
Management Review, vol. 7, núm. 3, 1982, pp. 413-417.
29
Stogdill, op. cit., p. 411.
30
Edwin E. Ghiselli, Explorations in Managerial Talent (Pacific Palisades, Ca-
lif.: Goodyear Publishing Company, Incorporated, 1971), pp. 62-63.
31
Stogdill, op. cit., p. 41. Reimpreso con autorización.
32
Harry Schrage, "The R&D Entrepreneur: Profile of Success", Harvard Busi-
ness Review, noviembre-diciembre de 1965, pp. 56-69; Herbert A. Wainer
e Irwin M. Rubin, "Motivation of Research and Development Entrepre-
neurs: Determinants of Company Success", Journal of Applied Psychology,
junio de 1969, parte 1, pp. 178-184.
33
J. S. Livingston, "Myth of the Well—educated Manager", Harvard Business
Review, enero-febrero de 1971, pp. 79-89.
34
Por ejemplo, David C. McClelland y David H. Burnham, "Good Guys Make
Bum Bosses", Psychology Today, diciembre de 1975, pp. 69-70; David C.
McClelland y David H. Burnham, "Power Is the Great Motivator", Har-
vard Business Review, marzo-abril de 1976, pp. 100-110.
LIDERAZGO 509
35
Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, "New Management Job: The
Integrator", Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1967, p.
149.
36
R. Likert, New Patterns of Management (Nueva York: McGraw-Hill Book
Company, 1961); R. Likert, The Human Organization (Nueva York:
McGraw-Hill Book Company, 1967); Stogdill, op. cit.; R. F. Bales, Interac-
tion Process Analysis (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1951); A. J.
Marrow, The Practical Theorist: The Life and Work of Kurt Lewin (Nueva
York: Basic Books, 1969).
37
Edgar H. Schein, Organization Psychology, 3a. ed. (Englewood Cliffs, N. J.,
Prentice-Hall, Inc., 1980), p. 123.
38
Forbes, vol. 15, febrero de 1972, p. 26.
39
Robert Magnuson, "Armcost Jolts B of a Out of its Compacency", Los An-
geles Times, 6 de junio, 1982.
40
Ann Hughey, "With New Chairman, Corning Tries to Get Tough and Revive
Earnings", Wall Street Journal, abril 22 de 1982, Sec. 2. p. 25.
41
"The Iconoclast Who Made Visa No. 1", Business Week, diciembre 22,1980,
p. 46.
42
Stogdill, op. cit. pp. 403-407.
43
Schein, Organizational Psychology, p. 123.
44
Chris Welles, "Ross' Unorthodox Style at Warner Faces First Real Test of
Adversity", Los Angeles Times, marzo 20 de 1983, Part V, p. 1-2.
45
Stogdill, op. cit., pp. 403-404.
46
Véase a Fred E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness (Nueva York:
Mc-Graw-Hill Book Company, 1967); Fred E. Fiedler y Martin M. Che-
mers, Leadership and Effective Management (Glenview, 111.: Scott, Fores-
man and Company, 1974); y Fred E. Fiedler, M. M. Chemers, L. Mahar,
Improving Leadership Effectiveness: The Leader Match Concept (Nueva
York: John Wiley and Sons, 1976).
47
Fiedler, ibíd, pp. 43-46.
48
Schien, Organizational Psychology, p. 114.
49
Fiedler y Chemers, op. cit., p. 87.
50
Schein, Organizational Psychology, p. 115. Véase también a Schein,
Organizational Psychology, op. cit., pp. 114-117; D. Hoskingy C. Schries-
cheim, review of Fiedler y otros, Improving Leadership Effectiveness: The
Leader-Match Concept (Nueva York: John Wiley and Sons, 1976); Admi-
nistrative Science Quarterly, vol. 23, 1978, pp. 496-504; G. Graen y otros,
"Contingency Model of Leadership Effectiveness: Antecedent and Evi-
dential Results", Psychological Bulletin, vol. 74, 1970, pp. 285-296; G.
Graen, J. B. Orris, y K. Alvares, "Contingency Model of Leadership Effec-
tiveness: Some Experimental Results", Journal of Applied Psychology,
vol. 55. 1971, pp. 196-201; J. E. Stinson y L. Tracy, "Some Disturbing
Characteristics of the LPC Score", Personnel Psychology, vol. 27, núm. 3,
1974, pp. 477-485; y Ronald W. Johnson y Brenda J. Ryan, "A test of the
Contingency Model of Leadership Effectiveness", Journal of Applied So-
cial Psychology, vol. 6, núm. 2, 1976, pp. 177-185.
51
Véase a Schein, Organizational Psychology, op. cit., p. 123.
52
Stogdill, op. cit., pp. 405-406.
53
510 ADMINISTRACIÓN
54
Paul Hersey y Ken Blanchard, Management of Organizational Behavior, 4a.
ed. (Englewood Cliffs, N.J., 1982).
55
Ibíd, p. 151.
56
Ibíd, p. 153.
57
Ibíd.
58
Ibíd.
59
Ibíd, pp. 153-154.
60
61
Ibíd. p. 126.
62
Claude L. Graeff, "The Situational Leadership Theory: A Critical View",
Academy of Management Review, vol. 8, núm. 2, abril de 1983, pp. 285-
291.
63
Robert J. House, "A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness", Admi-
nistrative Science Quarterly, vol. 16, núm. 3,1971, pp. 321-338; véase tam-
bién a Robert J. House y Gary Dessler, "A Path-Goal Theory of Leader-
ship: Some Post-Hoc and A-Priori Tests", en James G. Hunt y Lars L.
Larson (eds.), Contingency Approaches to Leadership (Carbondale, 111.:
Southern Illinois University Press, 1974), pp. 29-59; T. H. Hammer y H.
Peter Dochler, "A Test of Some Assumptions Underlying the Path-Goal
Model of Supervision: Some Suggested Conceptual Modifications", Orga-
nizational Behavior and Human Performance, agosto de 1975, pp. 60-75;
Henry P. Sims y Andrew D. Szilaggi, "Leader Structure and Subordinate
Satisfaction for Two Hospital Administrative Levels: A Path-Goal Analy-
sis Approach", Journal of Applied Psychology, abril de 1975, pp. 194-197;
John E. Stinson y Thomas W. Johnson, "The Path-Goal Theory of Lea-
dership: A. Partial Test and Suggested Refinement", Academy of Mana-
gement Journal, junio de 1975, pp. 242-252; H. Kirk Downey, John E. She-
ridan, y John W. Slocum, hijo, "Analysis of Relationships Among Leader
Behavior, Subordinate Job Performance and Satisfaction: A Path-Goal
Approach", Academy of Management Journal, junio de 1975, pp. 253-262;
C. A. Schriesheim y M. A. Von Glinow, "The Path-Goal Theory of Lea-
dership: A Theoretical and Empirical Analysis", Academy of Manage-
ment Journal, septiembre de 1977, pp. 398-405; Charles N. Greene, "Ques-
tions of Causation in the Path-Goal Theory of Leadership", Academy of
Management Journal, marzo de 1979, pp. 22-41.
64
Robert H. House y Terence R. Mitchell, "Path-Goal Theory of Leadership",
Journal of Contemporary Business, otoño de 1974, pp. 81-97.
65
Terence R. Mitchell, "Motivation and Participation: An Integration", Aca-
demy of Management Journal, diciembre de 1973, pp. 670-679; K. E. Run-
yon, "Some Interactions between Personality Variables and Management
Styles"', Journal of Applied Psychology, vol. 57, núm 3, 1973, pp. 288-294.
66
House y Mitchell, op. cit.
67
Burns, op. cit.
68
Véase, por ejemplo, a Robert R. Blake y Jane S. Mouton, The Managerial
Grid (Houston, Tex.: Gulf Publishing Company, Book Division, 1964); Ro-
bert S. Blake y Jane S. Mouton, The New Managerial Grid (Houston, Tex.:
Gulf Publishing Co., 1978); y Robert R. Blake y Jane S. Mouton, The Ver-
satile Manager: A Grid Pro file (Homewood, 111.: Dow Jones-Irwin, 1980).
LIDERAZGO 511
69
Robert R. Blake y Jane S. Mouton, "A Comparative Analysis of Situationa-
lism and 9, 9 Management by Principie", Organizational Dynamics, pri-
mavera de 1982, pp. 20-43.
70
Ibíd, pp. 38-39.
71
Véase también a Paul W. Nystrom, "Managers and the Hi-Hi Leader Myth",
Academy of Management Journal, junio de 1978, pp. 325-331; L. L. Lar-
son, J. G. Hunt, y R. N. Osborn, "The Great Hi-Hi Leader Behavior Myth:
A Lesson from Occam's Razor", Academy of Management Journal, di-
ciembre de 1976, pp. 628-641.
72
Mark Hammer, Review of Blake and Mouton's The Versatile Manager: A
Grid Profile, Academy of Management Review, vol. 7, núm 4, octubre de
1982, pp. 649-650.
73
Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, "How to Choose a Leadership
Pattern", Harvard Business Review, mayo-junio de 1973, pp. 162-180.
74
Carl Rogers, On Becoming a Person (Boston: Houghton Mifflin, 1961), pp.
338-346.
75
J. S. Livingston, op. cit.
76
Véase Chris Argyris y Donald Schon, Theory in Practice: Increasing Profes-
sional Effectiveness (San Francisco: Jossey-Bass, 1974); véase también su
Organizational Learning: A Theory of Action Perspective (Reading,
Mass.: Addison-Wesley, 1978).
77
Schein, "The Role of the Founder", p. 21.
78
Manfred F. R. Kets de Vries, "Managers Can Drive Their Subordinates
Mad", Harvard Business Review, núm. 4, julio-agosto de 1979, pp. 125-134.
Véase también su Organizational Paradoxes (Londres: Tavistock Publica-
tions, 1980, y, Manfred F. R. Kets de Vries y Danny Miller, The Neurotic
Organization (San Francisco: Jossey-Bass Inc., Publishers, 1984).
COMUNICACIÓN
Según los intereses particulares de la administración, se concederá más
importancia a algunos temas que a otros en un momento dado. ..
Sin embargo hay un proceso fundamental en que se basan casi todas las
acciones que tienen lugar dentro de las organizaciones, el de la comunicación.
-Charles A. O'Reilly, I I I
Louis R. Pondy

ser capaz de:
• describir tres necesidades básicas de la
información.
• describir un modelo del procesamiento de
información en una organización.
• enumerar las clases de información que
comúnmente se comunica y las dificultades
que suelen encontrarse en la comunicación
ascendente, descendente y lateral.
• describir el proceso de la comunicación y
dar ejemplos de él.
• mencionar algunas barreras del proceso de
la comunicación.
• comparar las características amenazadoras y
no amenazadoras de las comunicaciones
interpersonales.
• describir un problema central de los
receptores en la comunicación interpersonal
y explicar las medidas correctivas.
EL DEPARTAMENTO DE SERVICIOS
DE MERCADOTECNIA
Tom Ellery era vicepresidente de ventas y Steve Watson era un gerente regional
de ventas encargado de cuatro gerentes de distrito. Steve "reportaba" a uno de
los tres gerentes de área quienes, a su vez estaban bajo las órdenes de Tom.
Éste había seguido la carrera de Steve con interés y lo consideraba uno de los
mejores directores de ventas. No era, pues, extraño que el nombre de Steve se
le ocurriera de inmediato cuando recibió un memorándum del vicepresidente de
mercadotecnia en que le pedía recomendaciones para que alguien se encargara
del departamento de servicios de mercadotecnia.
Ese departamento contaba con unos 400 empleados y brindaba apoyo
promocional y servicios especiales a la división de ventas. En términos de
niveles salariales, el puesto era un nivel más alto que la de gerente regional de
ventas, de manera que representaba una oferta para Steve. Tom pensó que Steve
era el candidato ideal para el puesto por varias razones. En primer lugar, los
miembros de las divisiones de mercadotecnia y ventas pensaban que los servicios
de mercadotecnia ya no eran sensibles a las necesidades de la división de
ventas. El departamento era ahora más un cuello de botella que un servicio, y la
amplia experiencia de Steve como director de ventas le daría una idea clara del
tipo de apoyo que el departamento debería estar ofreciendo. En segundo lugar,
el departamento había empezado a sufrir "un problema de imagen", que la
transferencia de Steve contribuiría mucho a resolver. Había adquirido la
reputación de ser un lugar adonde se enviaban los empleados cuando dejaban
de ser eficientes en la administración del producto o en las ventas de campo.
Poner a una persona con gran futuro como Steve al frente de él ayudaría a borrar
esa imagen. El puesto le brindaría a él la oportunidad de ser conocido más
ampliamente en la empresa y la capacidad de influir en el esfuerzo global de
mercadotecnia y de ventas.
Luego de consultar el asunto con el vicepresidente de mercadotecnia, Tom
envió a Steve una copia del memorándum original, con un comentario personal:
"¿Te interesa? Creo que eres la persona más idónea para el puesto Ven a
visitarnos para que hablemos". A tom le agradaba que su división
COMUNICACIÓN 515
finalmente tuviera fuerza suficiente para permitirle la flexibilidad de poder

ofrecer uno de sus mejores hombres a otra división. Para ello había dedicado
tres años en identificar sistemáticamente los puntos débiles y asignar a ellos
empleados nuevos como Steve para aprovechar esa capacidad, y planeaba
sacarle el mayor partido posible.
Deténgase un momento antes de seguir leyendo y conjeture las suposiciones que Steve
hará al recibir el memorándum, lo mismo que sus sentimientos. Anótelos brevemente en
otro papel.
Pocos días más tarde Steve viene para discutir el memorándum. Tom se
sintió sorprendido al darse cuenta de que no le interesaba la transferencia;
parecía un poco tajante e incómodo. Steve comenzó diciendo que todavía no
tenía suficiente experiencia para desempeñar el cargo y que aún tenía mucho
que hacer en la región antes de poder ocupar otro puesto. Al advertir que a
Steve le causaba ansiedad el hecho de ser asignado a la división de
mercadotecnia, Tom empezó a exponer con mayor detalle los motivos por los
cuales pensaba que Steve podía tener éxito. Pero éste no cambió de opinión, y
como último recurso Tom le pidió que hablara con el vicepresidente de
mercadotecnia al terminar la conversación y empezó a dudar de sus juicios
iniciales acerca de la flexibilidad y adaptabilidad de Steve.
Deténgase un momento y adivine qué inferencias y suposiciones está haciendo Tom

sobre la respuesta de Steve, y por qué le produjeron cierto malestar.
Pregunta
1. ¿Qué decidirá Steve y por qué?
NECESIDADES DE INFORMACIÓN
Desde el punto de vista de la administración, la comunicación es el proceso

en virtud del cual los miembros de una organización se transmiten informa-
ción e interpretan su significado. Lo que la comunicación hace para la orga-
nización se asemeja a lo que la corriente sanguínea hace para un organismo.
La corriente sanguínea aporta oxígeno a todas las células del cuerpo; el sis-
tema de comunicación suministra información a todas las unidades (depar-
tamentos, personas) de la empresa. Sin oxígeno, las células se deterioran y
mueren; sin la información necesaria, los individuos y departamentos de la
organización funcionan mal, lo cual puede ocasionar una especie de inefi-
ciencia terminal para ellos y la organización en su conjunto. Por otra parte,
516 ADMINISTRACIÓN
Información técnica: Coordinación

qué hacer; cómo hacerlo información: quién
y cuándo hacerlo trabaja con quién
FIGURA 13.1 Información motivacional

Necesidades de información y actitudinal: estímulo
en el trabajo.
una parte considerable de los resultados de la investigación confirman la

creencia general de que la información verídica y pertinente mejora la toma
de decisiones y otras clases de actividades de los individuos y grupos, a me-
nos que llegue en cantidades abrumadoras.1
La comunicación en las organizaciones debería dar a los departamentos
y a los empleados la información y conocimientos que les permitan realizar
bien sus tareas y los motiven para ello. Esta meta general se divide en sub-
metas que reflejan las necesidades de información para diferentes aspectos
del desempeño. Todos los empleados, entre ellos los gerentes, requieren in-
formación apropiada para la coordinación técnica y los aspectos motiva-
cionales.y actitudinales de su trabajo (Fig. 13-1).
En gran medida, la productividad de los gerentes depende de la eficacia
con que se logre el procesamiento de la información de cada tipo: el técnico,
el relacionado con la coordinación, el motivacional y el actitudinal. Parte de
la eficacia organizacional se basará en el grado de ajuste entre el patrón o red
de las comunicaciones organizadas y las características del sistema de tareas.
En parte se deberá también a la habilidad interpersonal del gerente como co-
municador. Exploraremos las dimensiones organizacionales e interpersonales
de la comunicación. Sin embargo, será al abordar el segundo aspecto cuando
retornemos al caso del departamento de servicios de mercadotecnia y estu-
diemos lo que está sucediendo en él. Y además la actividad número 6 al final
del capítulo pedirá al lector analizar el caso empleando los conceptos ex-
puestos en el texto.
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Los estudios de grupos pequeños efectuados en el laboratorio han de-

mostrado lo siguiente: la eficacia con que el grupo resolvía los problemas
COMUNICACIÓN 517
dependía del grado de adecuación entre el sistema del grupo o red de comu-
nicaciones y la satisfacción de las necesidades del procesamiento de infor-
mación planteadas por el problema que debía ser resuelto.2 Aunque presen-
tamos esta investigación en el capítulo 10, vale la pena resumirla aquí. En
los experimentos se compararon tres sistemas o redes de comunicación: la
rueda, el círculo y la comunicación entre todos los canales. Los tres afronta-
ron la misma tarea: primero, cada grupo de cinco personas debía efectuar
una tarea sencilla: después abordaban una tarea más complicada. Los resul-
tados revelaron que las redes eran el factor decisivo en la rapidez y eficiencia
con que los grupos resolvían los problemas. En el caso de las tareas simples,
la red de rueda proporcionaba soluciones en forma rápida y eficiente.
Cuando la tarea suponía mayor interdependencia entre los participantes y
eran más inciertas (por ejemplo, identificar una canica moteada cuyo color
era difícil de describir), la red de comunicación con todos los canales resul-
taba ser más rápida. Una última observación: los estudios de laboratorio
demostraron que, cuando los grupos podían hacerlo, tendían a pasar de la
red de rueda a la de comunicación entre todos los canales si el problema se
tornaba complejo; cuando éstos se volvían simples, pasaban de la red de co-
municación entre todos los canales a la red de rueda.3
Así pues, los estudios de laboratorio con grupos indican algunas
conclusiones generales.
1. Los aumentos de incertidumbre, complejidad e interdependencia de las

tareas se acompañan de una mayor necesidad de compartir o procesar la
información.
2. La forma en que están estructurados los sistemas o redes de comunica-
ción es un factor determinante en la capacidad de compartir o procesar
información.
3. Cuanto mejor satisfaga el sistema de comunicación las necesidades de
procesamiento de información, mayores probabilidades habrá de que la
tarea se realice bien.
Surge la pregunta de si los anteriores enunciados se aplican también a las

grandes empresas que ofrecen bienes y servicios en el mundo real y si se apli-
can a la comunicación entre sus departamentos, tal como sucede con la comu-
nicación entre departamentos en dichas organizaciones en la misma forma en
que se observa en los individuos dentro de un grupo de laboratorio. Aunque
la comunicación entre grupos e individuos siempre ha sido juzgada de vital
importacia en la teoría de la administración y aunque es un tema muy investi-
gado, pocas veces se ha considerado la organización global como un sistema
de procesamiento de información o de comunicación y pocos estudios se han
centrado en la estructura y los procesos (o sea en las redes) de él.4 Pese a ello,
unos cuantos teóricos e investigadores han concebido las organizaciones co-
mo sistemas o redes de comunicación y han tratado de ampliar el conocimiento
de la relación de las redes y la ejecución de las tareas, más allá de los experi-
518 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 13.2
Un modelo del procesamiento de información: la eficacia mejora al adaptar el sistema de información de la
organización a sus necesidades de procesamiento de información. [Fuente: adaptado de Michael L. Tushman y David
A. Nadler, "Information Processing as an Integrating Concept in Organizational Design," Academy of Management
Review, vol. 21, julio de 1978, p. 622]
mentos de laboratorio con grupos, a las organizaciones que funcionan en el

mundo real.5
La figura 13-2 describe un modelo de procesamiento de información de
una empresa basada en tres proposiciones demostradas en el laboratorio: la
tarea determina las necesidades del procesamiento de información, la es-
tructura moldea el sistema de comunicación y un buen ajuste entre las dos
mejora la eficiencia. En general, los resultados de la investigación corrobo-
ran la idea de que una mayor incertidumbre, complejidad e interdependen-
cia intensifican las necesidades del procesamiento de información en una
empresa.6 También confirman la suposición de que las organizaciones prós-
peras, por medio de un diseño organizacional adecuado y buenos mecanis-
mos de coordinación, ofrecen sistemas organizacionales de comunicación
que atienden a las necesidades del procesamiento de información.7
Las variaciones en la incertidumbre, complejidad e interdependencia de
las tareas exigen las adaptaciones correspondientes en las prácticas y estilos
directivos. Ello se debe a que las diferencias en la incertidumbre y compleji-
dad plantean distintas necesidades de procesamiento de información. Ciertas
tareas simples (por ejemplo, pintar juguetes con máquina) exigen poca comu-
nicación mientras están llevándose a cabo; en cambio, las tareas inciertas y
complicadas (como puede serlo preparar una campaña publicitaria) requieren
más comunicación durante su ejecución.8 Como hemos señalado, los depar-
tamentos funcionales, las grandes jerarquías, los planes detallados y genera-
les, así como el liderazgo directivo podrían satisfacer todas las necesidades del
procesamiento de información de una empresa que realice un trabajo relati-
vamente seguro y simple. Y también hemos visto que los departamentos de
productos o servicio al cliente o las estructuras matriciales, las jerarquías bas-
tante llanas, los planes provisionales y generales, así como el liderazgo partici-
COMUNICACIÓN 519
pativo podrían cumplir mejor con esas necesidades en una organización que
efectúe un trabajo relativamente incierto y complejo. De manera análoga, vi-
mos una transición de los mecanismos de coordinación, como los planes y
reglas de un trabajo relativamente seguro y estable, a un mayor uso de
reuniones interdepartamentales programadas y no programadas para realizar
un trabajo bastante incierto y complejo.
Así pues, los gerentes son los arquitectos de las redes o estructuras de la
comunicación organizacional. Las diseñan o rediseñan de modo que los
miembros de la organización interactúen y se comuniquen entre sí según se
necesite para efectuar su trabajo. Cuanto más facilite la estructura el procesa-
miento de información, más contribuirá a la eficacia.
COMUNICACIÓN HACIA ARRIBA, HACIA ABAJO Y LATERAL
Dentro del sistema diseñado de la comunicación, como se señaló en el

capítulo 1, los gerentes suelen pasar la mayor parte de su jornada laboral en
interacción con otros: supervisores, subordinados y con miembros de otros
departamentos u organizaciones. Si bien existen trabajos que tienen muy
pocas redes de comunicación (el vigilante nocturno de seguridad), casi todos
los puestos gerenciales exigen por lo menos contactos con el personal staff y
el de línea descritos en la figura 13-3. Como se mencionó en el capítulo 9, la
administración incluye trabajar no sólo con superiores y subalternos, sino
también con integrantes del personal staff y de línea que pertenecen a otros
departamentos. Las relaciones con individuos que tienen responsabilidades
de flujo de trabajo, servicios, asesoría, vigilancia y control suponen diferen-
FIGURA 13.3
Red de comunicación del
gerente
520 ADMINISTRACIÓN
tes necesidades de comunicación. Cada tipo de relación tiende a plantear su

propia gama de problemas, y la red formada por todos los puntos de con-
tacto puede cambiar de manera notable al irse modificando esas exigencias.
Por ejemplo, el supervisor del departamento de barriles (Tom Walker) que
se menciona en el capítulo 12 sostenía una relación de flujo de trabajo con el
departamento de embarques, el cual necesitaba su producción como insumo
para poder trabajar. Y estaba en una relación de servicio con el departamento
de mantenimiento; necesitaba sus servicios para que su equipo operase sin in-
terrupción. Tenía una relación de vigilancia y control con el departamento de
inspección; sin su aprobación el trabajo no podía considerarse terminado. La
escasa habilidad de Walker para manejar las comunicaciones necesarias en su
trabajo se veía abrumada ante el aumento de la incertidumbre y complejidad
del trabajo, junto con una gran y tensa interdependencia entre su departamento
y los otros.
Los resultados de la investigación, algunos de los cuales se incluyeron
en el capítulo 1, indican que la distribución del tiempo de comunicación
entre las varias relaciones de la red mostrada en la figura 13-3 varía según el
tipo de puesto gerencial.9Si el directivo situado en el centro de la figura 13-3
es un gerente funcional, las relaciones laterales y diagonales con otros de-
partamentos a menudo consumen la mayor parte de su tiempo. Los supervi-
sores de las operaciones de trabajo en los departamentos de línea, como el
supervisor de la pintura de juguetes de quien se habló en el capítulo 2 o Tom
Walker del departamento de barriles de acero en el capítulo 12, suelen pasar
la mayor parte de su tiempo con sus" subalternos y superiores. Los directores
de ventas en el nivel medio o superior dedican mucho tiempo a sus subordi-
nados y, algunas veces, pasan largas horas fuera de la compañía.
Cualquiera que sea la distribución, toda comunicación individual puede
ser de extrema importancia. Por consiguiente, hay que estudiar las clases de
información transmitida y las dificultades de la comunicación ascendentes,
descendente y lateral.
Comunicación hacia arriba
El tipo de información que se comunica hacia arriba está destinada algunas

veces a la toma de decisiones. Los subordinados transmiten información
sobre el avance y los problemas a sus superiores, para que éstos decidan qué
hacer. Pero a menudo la información necesaria se corrige o no se transmite
en absoluto. Hay varias condiciones que la someten a un filtro para ocultar
. . .entre su personal hay un los problemas y reflejar sólo el desempeño digno de elogio:10
entendimiento tácito: "Por
amor de Dios no exciten al
Führer (o sea no le den malas 1. Los subordinados que quieren un ascenso o incremento salarial.
noticias); no mencionen cosas 2. Las diferencias de status y poder entre los superiores y los subordinados.
que no son como él las
piensa".
3. Los subordinados no confían en sus superiores.
— Walter C. Langer 4. Pensamiento de grupo (capítulo 10).
COMUNICACIÓN 521
Dibujo de Donald Reilly; ©

1982 The New Yorker "Llegas tarde. Hemos decidido que el rey está
Magazine, Inc. equivocado y que tú se lo vas a decir."
5. Los superiores externan el deseo de no ser informados. (El escándalo

Watergate trajo a luz esta técnica en virtud de la cual los superiores ad
quieren la "negabilidad" mediante un acuerdo tácito de que no desean
conocer las acciones malas de sus subordinados.)
6. Los superiores castigan a los portadores de malas noticias.
En algunas empresas, el comportamiento del presidente general (jefe

ejecutivo) o de otro gerente puede ser tan intimidador que los subordinados
viven en constante temor. Las sesiones periódicas de planeación u otras
reuniones a veces ocasionan un grado de ansiedad igual o mayor que la que
sufren los estudiantes antes y durante los exámenes en la universidad. En
esas reuniones se advierte que el temor predomina tanto en algunas culturas
o ambientes de compañías, que puede inhibir la capacidad de los subordina-
dos para manifestar sinceramente los problemas o buscar ayuda con el fin
de superarlos. He aquí dos ejemplos: el primero es Harding Lawrence, pre-
sidente de Braniff International; el segundo es Harold Geneen, presidente
ejecutivo de International Telephone and Telegraph (ITT).
Los jueves eran los días que más temían los vicepresidentes, pues en ellos el
jefe celebraba su junta con el personal de alta dirección. Los ejecutivos se
reunían alrededor de una gran mesa, y Lawrence ocupaba la cabecera. La
atención se centraba alternativamente en cada hombre que daba un informe
sobre su departamento (nunca hubo más de dos mujeres entre los altos direc-
tivos de la empresa). El proceso transcurría sin incidentes durante los prime-
ros informes, y entonces empezaban a aflorar las dificultades. Una compu-
tadora estaba descompuesta, por ejemplo, o bien el tráfico había sido más
522 ADMINISTRACIÓN
bajo de lo previsto en la semana anterior. De repente el portador de las malas

noticias se veía interrumpido en la mitad de una frase.
"¿Por qué se descompuso la computadora?", preguntaba Lawrence
"¿Por qué no la arregló?" Y luego, "¿Cuando la compondrán?" o "¿Por qué no
me notificaron antes?" Y después, "¿Cómo afectará esto a los ingresos pro-
yectados?" Y el volumen de la voz del presidente iba en aumento con cada
pregunta, hasta que el desafortunado ejecutivo se encontraba al lado de un
Lawrence que gritaba "Te pago un buen sueldo y espero que hagas bien tu
trabajo. ¿Por qué no lo haces?" Inclinándose hacia adelante, Lawrence acer-
caba a centímetros del rostro del transgresor sus pobladas cejas, con sus ojos
penetrantes como taladros que a veces parecían de un sólido color café. Y fi-
nalmente formulaba la pregunta tan temida: "¿Por qué no te incorporas al
equipo!"
Al concluir la reunión, recuerda un miembro del staff, la víctima, tenía que
ser "arrinconado en su asiento y empujado hacia la salida". En algunos casos,
se hacia acreedor a este castigo por no dar un buen rendimiento. Pero a menu-
do esos arranques no eran más que una oportunidad para que el jefe relajara
sus músculos: todos los jueves debía tener un chivo expiatorio. En opinión de
los ejecutivos de alto nivel, la lección de estos episodios tenía poco que ver con los
problemas de cómputo de la Braniff, con las proyecciones de tráfico o con otros
aspectos de la dirección de la compañía. Los ejecutivos muy listos simplemente
habían aprendido a no darle malas noticias a Lawrence.
Los jueves fueron adquiriendo su propio ritual, y los detalles tan insignifi-
cantes como el sitio donde uno se sentaba se convirtieron en asuntos vitales
de autopreservación. Nadie quería estar cerca de un ejecutivo que iba a ser
sacrificado, pues podía tocarle una parte de la reprimenda. Los jueves por la
mañana, las líneas telefónicas en las oficinas centrales de la Braniff empeza-
ban a sonar a medida que los ejecutivos se preguntaban unos a otros quién
iba a darle malas noticias a Harding en ese día. Poco antes de la reunión se
escuchaba un ligero ruido de sillas, después que el chivo expiatorio del día
había escogido su asiento.11
En un cuarto cerrado de uno de los pisos más altos de las oficinas centrales
de la International Telephone and Telegraph Corporation (ITT) en Manhat-
tan, 50 ejecutivos están sentados alrededor de dos mesas largas cubiertas con
fieltro. Allí ejecutivos provenientes de todo el mundo están informando a Ce-
neen, quien ocupa el centro de una mesa. "John", dice Ceneen, dirigiéndose
a uno de ellos, "¿qué has hecho para resolver ese problema?"
John habla en el micrófono colocado ante él. "Pues lo llamé, pero no
logré que tomara una decisión."
"¿Quieres que lo llame yo?"
"Eso sería una magnífica idea. ¿Lo hará?
"Con mucho gusto", dice Geneen, "sólo que te costará tu cheque quincenal".
"Olvídelo", replica John desconcertado, "Volveré a llamarlo."12
En total, Geneen y sus ejecutivos de alta dirección dedican más de tres
meses cada año a las juntas.11 ¿Por qué tanto tiempo? ¿No podrían haber con-
seguido los mismos resultados por medio de informes? No, según Geneen: era
la atmósfera de presión durante las sesiones cara a cara la que ponían de ma-
nifiesto los hechos innegables y los tamizaba, transformándolos en deci-
siones bien fundamentadas y realizables.
COMUNICACIÓN 523
Las reuniones con Ceneen eran una especie de interrogatorio, rayando

incluso en la hostilidad. El informe general del director general ya estaba es-
crito y todos tenían la obligación de estudiarlo antes de la junta. La reunión
tenía por objeto identificar nuevos problemas y actualizar todo. Y obsérvese
el simbolismo. En las reuniones se aplicaba una psicología muy semejante a
los juicios públicos que cada vez se usan más en muchos países durante los
últimos años. El empleo del micrófono y la formalidad de un ambiente espe-
cial hacían un espectáculo público de la confrontación personal (que la ma-
yor parte de los jefes tendrían en privado con su subordinado). Como en el ca-
so de esos juicios, Ceneen podía entonces aprovechar al máximo el valor del
ejemplo; influía en el espectador con la misma fuerza con que influía en el
individuo sentado en el banquillo de los acusados. El miedo a la humillación
es un potente motivador. Al cabo de unas cuantas sesiones, los gerentes llega-
ban bien preparados a las reuniones, y actuaban de manera diferente en su
trabajo antes de acudir si les era posible.
En parte, era el temor lo que hacía que funcionara bien el sistema de Ge-
neen. El temor a ser atrapados individualmente en alguna falla, de ser "hu-
millados" en las juntas, de ser "castigados". . .
A medida que el gerente de línea efectuaba su presentación, no sólo
había que temer a Ceneen, sino también a los otros ejecutivos. . . . "Para un
tipo en graves problemas", recuerda un ex ejecutivo del grupo de la ITT," era
como ver a un gallo herido en un corral que es muerto a picotazos por otros.
Si Geneen empezaba a acosarlo, era el aviso para que todos los presentes hi-
cieran lo mismo. Entonces Ceneen se sentaba y observaba. Se proferían pa-
1415
labras muy fuertes. Algunas veces las cosas se ponían realmente difíciles."
Comunicación hacia abajo
El tipo de información que se transmite hacia abajo a menudo guarda rela-

ción con la dirección y el control del desempeño. Los superiores asignan ta-
reas, instruyen y evalúan a los subordinados. También les dan información
sobre reglas, políticas, beneficios y otros asuntos. Por lo menos tienen la
obligación de hacerlo. Muchas veces los subalternos se quejan de que no se
les comunica toda la información que poseen los superiores y que ellos nece-
sitan.16
1. Los superiores no comprenden las necesidades que tienen los subordinados

de contar con la información que los instruirá y esclarecerá sus papeles.
2. Los superiores no transmiten información a los subordinados, y esto lo
hacen en forma consciente o inconsciente para que estén menos informa
dos y, por lo mismo, sean dependientes.
3. Los superiores no confían en sus subordinados.
4. Los superiores se reservan la información que, a su juicio, podría distraer a
los subordinados de la obtención de objetivos importantes.
El siguiente ejemplo muestra que un superior no informa al subordina-

do cómo conseguir los resultados, qué patrón de liderazgo se deseaba; esto
524 ADMINISTRACIÓN
se puso de manifiesto sólo después que el subordinado había logrado los

únicos resultados solicitados en una forma específica.
El presidente de una corporación puso a un ejecutivo de alto rango al frente

de una operación en decadencia. La única directriz que le dio fue "Hay que
hacerla exitosa". Al cabo de dos años de recibida la orden, el nuevo ejecutivo
consiguió que la operación dejara de ser deficitaria y rindiera una utilidad de
varios millones. Con la aureola de este gran triunfo, el ejecutivo se anunció
como candidato para un puesto de nivel superior, y dijo estar listo para reci-
bir ofertas de otras compañías.
Sin embargo, el presidente de la corporación no compartía las opiniones
tan positivas que tenía el ejecutivo respecto a su comportamiento. De hecho,
no estaba en absoluto contento con la forma en que el ejecutivo había maneja-
do las cosas. Y por supuesto éste se sintió decepcionado, y cuando preguntó en
qué había fallado, el presidente le dijo que efectivamente había logrado lo que
le había pedido, pero que lo había hecho solo, con la simple fuerza de su perso-
nalidad. Más aún, le dijo que había reemplazado a personas (que la compañía
consideraba buenos empleados) por otras a quienes consideraba como sumi-
sos. En efecto, al demostrar su fuerza persona! había debilitado la empresa. Si
no cambiaba su estilo autoritario, le dijo el jefe, había pocas probabilidades de
17
que se le ascendiera.
Comunicación lateral y diagonal
La comunicación entre líneas departamentales a menudo suministra infor-

mación que sirve para coordinar y resolver problemas.18 La comunicación
lateral designa la que se da entre personas de igual categoría o rango que
trabajan en otros departamentos. La comunicación diagonal se refiere a los
contactos con personas de status superior o inferior en otros departamen-
tos. Estas clases de comunicación son tan comunes para muchos gerentes,
que absorben parte importante de su tiempo.19 Esto se observa sobre todo
en los diseños organizacionales que son más o menos adhocráticos, en los
sistemas de trabajo que suponen intrincadas interdependencias entre depar-
tamentos y en organizaciones donde hay muchos especialistas y relaciones
funcionales de autoridad.
Leonard Sayles, profesor de la Columbia University, quien ha hecho
una importante aportación a la comprensión de la naturaleza e importancia
de los contactos laterales y diagonales en la administración, afirma que las
comunicaciones de este tipo plantean un gran reto a los gerentes por las si-
guientes razones:
1. Requieren relaciones entre grupos.

2. Son irregulares.
3. Interfieren con las rutinas.
4. Los números son muy grandes.
5. Rápidamente se tornan numerosas.
COMUNICACIÓN 525
Leonard Sayles.
(Columbia University.)
6. A menudo es ambigua la relación que se requiere.

7. La administración sigue contratando a otros especialistas.20
Un episodio citado por Sayles mostrará concretamente el aspecto que

algunos de esos "retos" adquieren en el trabajo, en particular cómo se mul-
tiplican los contactos:
Nancy Pfizer es gerente de una pequeña planta de ventiladores. Sus costos de

producción han excedido con mucho el presupuesto por la escasez de hojas
de plástico, que provoca interrupciones en la producción. Al llamar a su cole-
ga en la fabricación de piezas, se entera de que tienen en almacén una gran
cantidad de hojas metálicas de un modelo de ventilador que ya no se vende.
Nancy llama a su jefe, el vicepresidente de producción, para preguntar si
puede usar esas hojas del ventilador.
El vicepresidente Hal Cohén dice que tendrá que investigar el asunto. Se
pone en contacto con el jefe de ingeniería y le pregunta si aprueba este cam-
bio. El jefe le dice que tendrá que consultarlo con su subordinado técnico
pues éste tiene un contacto más directo con el equipo. "Él sabrá decirnos si el
funcionamiento o la seguridad del usuario pueden resultar afectados."
Cohén llama entonces a la oficina de ventas encargada de hacer llegar los
ventiladores a los distribuidores para que les comuniquen el posible cambio.
También ellos deben dar su aprobación. Su reacción es de una gran preocu-
pación. El gerente de ventas dice que no puede aprobar esto sin el consenti-
miento de su jefe, el vicepresidente de ventas; quizá haya que realizar inves-
526 ADMINISTRACIÓN
tigaciones de mercado y algunas pruebas para averiguar si los consumidores

se mostrarán renuentes a comprar los ventiladores metálicos (y, desde luego,
si las metas de ventas serán afectadas en los próximos meses).
Cuando el gerente de ventas habla con su vicepresidente, éste le dice que
el sustituto es aceptable sólo si el departamento de producción acepta que,
después del 15 de junio, no se fabriquen esos ventiladores, pues en esa fecha
el departamento de publicidad estará distribuyendo un nuevo catálogo y
anuncios de revistas para promover los ventiladores de la compañía.
El gerente de ventas negocia esa concesión por parte de Cohén, y luego
el departamento de ingeniería le dice a éste que todo está bien, a condición
de que se coloque en la guarda de la hoja una protección adicional, para evi-
tar que la guarda se desprenda accidentalmente y queden al descubierto las
aspas metálicas. Cohén llama entonces a Pfizer y le dice que incorpore la
protección adicional a los procedimientos de fabricación y se cerciore que
esté terminada la producción de los ventiladores metálicos para el 1 de
junio.12
EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
Hasta ahora hemos visto que las estructuras de la organización y los meca-
nismos de coordinación pueden ayudar a establecer un sistema de comuni-
cación que satisfaga las necesidades de información de la empresa, las
cuales dependen de la incertidumbre, complejidad e interdependencia del
trabajo que ha de efectuarse. Pero también hemos visto que la estructura
impersonal de los sistemas de comunicación no asegura por sí misma la efi-
cacia organizacional. El hecho de contar con un buen diseño organizacional
y con adecuados mecanismos de coordinación no garantiza la eliminación
de las dificultades que impiden la comunicación hacia arriba, hacia abajo y
lateral en la organización.
En último término, las personas hablan entre sí. Por lo menos es así co-
mo se realiza el grueso de la comunicación en las empresas. Los estudios de-
dicados a la comunicación gerencial revelan que los ejecutivos dedican más
tiempo a la comunicación oral que a la escrita.22 La comunicación a través
del correo suele considerarse un trabajo desagradable,23 sobre todo porque
el correo trae principalmente información vieja e indeseada. La informa-
ción actual, viva y pertinente casi siempre se consigue en la conversación.
Aunque una estructura organizacional bien diseñada puede facilitar la
comunicación, hablada o escrita, entre quienes la necesitan, la eficacia con
que se comunican depende del proceso y la estructura de la comunicación.
Un modelo
La figura 13-4 es un modelo del proceso de la comunicación. Muestra que el

emisor parte de un significado. En el caso con que se inicia el capítulo, el de-
partamento de servicios de mercadotecnia, se dice que Tom, el vicepresiden-
COMUNICACIÓN 527
FIGURA 13.4
Un modelo del proceso de
comunicación.
te, consideraba a Steve, el director regional de ventas, "como uno de los

mejores gerentes de ventas en la compañía". Según Tom, el departamento
de servicios de mercadotecnia era ahora "más bien un cuello de botella que
un servicio". Pensaba que Steve era la persona que resolvería ese problema
y, al hacerlo, progresaría en su carrera. Éste era el marco de referencia de
Tom, o su realidad psíquica. Y eso era lo que significaba para él ofrecerle a
Steve la promoción.
Tom cifró esto en un mensaje que era el memorándum original (el canal
o medio es el memorándum escrito) que solicitaba recomendaciones para
que alguien se encargara de los servicios de mercadotecnia y que contenía lo
siguiente: "¿Le interesa? Pienso que usted es la persona más idónea para el
trabajo. Venga a visitarnos para que hablemos del asunto."
Steve, el receptor en este caso, descifra el mensaje. Es decir, lo interpre-
ta y saca conclusiones dentro de su marco de referencia. El resultado será
que llega a entender el mensaje en cierta forma; éste cobrará un significado
concreto para él. Y esto no fue explícito para nosotros en la primera parte
del caso.
Pocos días más tarde, cuando Steve viene a discutir el memorándum
con Tom, ofrece retroalimentación al decir que "en su opinión todavía no
contaba con suficiente experiencia para ocupar el puesto y que aún tenía
mucho por hacer en la región antes de considerarse apto para pasar a otro
puesto". El proceso entra en otro ciclo: Tom envía más mensajes a través de
la conversación. Todos ellos tienen por objeto convencer a Steve de la idea
original. Tom consigue además que Steve escuche la opinión del vicepresi-
dente de ventas.
Dos clases de comunicación
Puede trazarse una distinción útil entre dos clases de comunicación: la efi-
caz y la buena.24 La comunicación eficaz se da cuando el emisor logra del
receptor los resultados deseados. En ella su objetivo es influir en el receptor
para conseguir la influencia que quiere. La buena comunicación se efectúa
cuando la comprensión del receptor coincide con el significado que el emi-
sor desea transmitirle. En la buena comunicación, la comprensión es la meta
que se alcanza.
528 ADMINISTRACIÓN
La buena comunicación es una condición necesaria pero no suficiente

de la comunicación eficaz. Es decir, es posible que Steve entienda, como se
pretendía, que Tom quiere que acepte el puesto en los servicios de mercado-
tecnia, pero lo rechaza. Por lo menos es lo que sucede respecto a una visión
estrecha de lo que Tom estaba comunicando. Tal vez sea menos exacto en
relación con las suposiciones de Tom sobre el alto concepto en que tiene a
Steve y cómo la promoción tiene por objeto mejorar los servicios de merca-
dotecnia y favorecer la carrera de Steve. Pero suponiendo que la comunica-
ción haya sido buena, será eficaz sólo si Steve acepta el puesto.
La comunicación eficaz se basa en parte en una buena comunicación.25
Cuanto menos entienda Steve el significado pleno de la oferta de promoción
por parte de Tom, menos probabilidades habrá de que acepte el trabajo en
un departamento que hasta ahora ha sufrido un "problema de imagen" y es
una especie de Siberia adonde, como decía uno de mis alumnos, "se envían
los corderos".
Por tanto, si bien algunas veces los gerentes desean ardientemente
lograr una comunicación eficaz sin pensar mucho en la buena comunica-
ción, un estudio cuidadoso de lo que obstaculiza a esta última y ocasiona
malos entendidos puede contribuir a lograr una comunicación eficaz.
ALGUNAS BARRERAS DE LA COMPRENSIÓN
Para que el significado que desea transmitir el emisor llegue íntegro a la

mente del receptor, debe cruzar un camino sembrado de obstáculos que ha-
ce parecer milagroso ese arribo. Ese camino incluye barreras en el emisor,
en el curso de la transmisión y en el receptor. Y la retroalimentación, en ca-
so de que se intente, afronta las mismas barreras.
Barreras en la fuente
Barreras en la fuente El emisor codifica o cifra el significado en un mensaje que no transmite con
• falta de claridad claridad el mensaje deseado. Si consideramos el departamento de servicios
• multiplicidad de fuentes
contrarias de mercadotecnia como una especie de Siberia y enviar allí a los "corderos"
• mensajes no deseados refleja la sospecha de que se mandaba allí a los empleados incompetentes.
Pero el significado que le damos a esto puede perderse en el cifrado para
muchos de los lectores que lean este libro en sus diversas traducciones y en
la edición internacional. He aquí otro ejemplo:
Un plomero de Nueva York inventó lo que consideraba un método excelente

para limpiar caños. Escribió al Bureau of Standards para decirles que estaba
usando ácido clorhídrico y preguntarles si era inofensivo. La oficina contestó
en los siguientes términos: "La eficacia del ácido clorhídrico está fuera de du-
da, pero el residuo del cloro es incompatible con la conservación metálica".
COMUNICACIÓN 529
El plomero contestó agradeciendo a la oficina por coincidir con él. Alar-

mada por su respuesta, la oficina escribió otra letra, aclarando: "No podemos
asumir la responsabilidad por la producción de residuos tóxicos y dañinos
con ácido clorhídrico, y le recomendamos utilizar otro procedimiento". El
plomero volvió a escribir, explicando cuan contento estaba de que Washing-
ton aceptara su punto de vista.
En esta etapa, la oficina expuso el problema en términos sencillos: "No
utilice el ácido'clorhídrico. Carcome los tubos". Finalmente, el plomero en-
26
tendió el mensaje.
Aun cuando el significado que desea transmitir el emisor esté cifrado en

un mensaje inteligible para el receptor particular, la atmósfera puede estar
llena con otros mensajes antagónicos o contrarios. Las comunicaciones se
originan de más fuentes de las que desean los gerentes. Así, una aerolínea
lanzó en cierta ocasión un nuevo programa para estimular a sus agentes de
rampa a cargar y descargar el equipaje con mayor cuidado porque por la
prisa se perdía mucho equipaje. El nuevo programa era una comunicación
deseada. Pero otras políticas y prácticas, entre ellas la de evaluar a los su-
pervisores midiendo el tiempo que un avión permanece en tierra, comunica-
ban decididamente que la velocidad era un factor de capital importancia. Se
trataba de una comunicación no deseada, en lo concerniente a quienes esta-
ban alentando un mejor manejo del equipaje a través del nuevo programa.
El hecho de que se deseara transmitir una comunicación no significaba ne-
cesariamente que era más eficaz. Algunas veces tienen más eficacia las que
no se desean.
De hecho, hay evidencia de que, cuando a un receptor se le presenta un
mensaje no verbal que contradice el mensaje verbal que desea transmitir el
mismo emisor, el receptor tiende a escoger el primero.27 Las excusas que se
acompañan del lenguaje corporal de ira reprimida (por ejemplo, apretar los
puños) tienen más probabilidades de ser percibidas como expresión de eno-
jo que de arrepentimiento. Cuando el comediante Steve Margin, con las ma-
nos en las caderas y el rostro contorsionado por la ira y la indignación,
exclama"¡Discúlpenme por favor!, todo mundo sabe que en realidad no
busca el perdón.
Barreras en la transmisión
La transmisión es un proceso peligroso, en particular cuando el mensaje de-

be pasar por intermediarios. En el caso del manejo de equipaje de la
aerolínea, el programa completo con folleto de instrucciones programadas
para empleados fue iniciado por el departamento de servicios de tierra en las
oficinas centrales. Los agentes de rampa de cada estación (aeropuerto)
debían terminar el primer folleto y pasarlo a sus supervisores, quienes lo
leerían y le darían al agente el siguiente folleto de la serie. Lo que sucedió en
muchos casos fue que, cuando el agente de rampa trataba de entregar el
folleto terminado y conseguir el siguiente, los supervisores estaban preocu-
530 ADMINISTRACIÓN
pados por reducir el tiempo que los aviones permanecían en tierra y por
otros asuntos urgentes; de ahí que no quisieran aceptar el trabajo terminado
ni recordaran dónde habían dejado los folletos subsecuentes. Y así, a medi-
da que la información sobre el programa de manejo del equipo se transmitía
a través de la compañía, su significado pudo haber cambiado. El emisor ori-
ginal sin duda quería que se diera importancia a la información sobre el
programa; las acciones de los supervisores denotaban que tenía poca impor-
tancia. Tal vez la transmisión del mensaje referente al mejoramiento del
manejo del equipo por medio de folletos y cartas hacía que los mensajes pa-
recieran menos urgentes e importantes, al comparárseles con las conversa-
ciones personales bajo la presión de los costosos retrasos de los aviones en
tierra. Sea como fuere, el mensaje o conjunto de mensajes que finalmente
llegaban al agente de rampa no eran idénticos a los enviados por las oficinas
centrales del departamentos de servicios de tierra.
Barreras en el receptor
Barreras en el receptor La conducta del receptor a veces constituye una amenaza en contra de una
• desatención
• evaluación prematura buena comunicación. Entre las muchas deficiencias de los oyentes se en-
• respuesta a factores insig cuentran, por ejemplo, una franca desatención, una evaluación prematura,
nificantes la formulación de una respuesta personal mientras el interlocutor está
• preparación de la propia
respuesta en vez de es todavía hablando y responder a gestos o características sin importancia y no
cuchar a la esencia del mensaje. Todas estas tendencias ponen fuera de sintonía al
• interpretación errónea emisor. Cada una reduce las probabilidades de una recepción y compren-
sión satisfactorias del mensaje.
Dibujo de Saxon; © 1983 The

New Yorker Magazine, Inc. "Lo siento, ¿qué decías? Creo que
me dormí un segundo."
COMUNICACIÓN 531
La desatención se debe a multitud de causas, pero en parte proviene de

la capacidad del cerebro para procesar información con mayor rapidez de la
que suelen suministrarla los hablantes. La atención divaga y los oyentes sólo
entran en sintonía periódicamente para escuchar lo que les dice el interlocu-
tor. La evaluación prematura de ideas o de la información que se da es otro
nombre con que se designa el hecho de extraer conclusiones de antemano.
El problema radica en que el oyente deja de recibir información, pues deja
de escuchar antes que el interlocutor termine.
Un efecto muy parecido tiene el hecho de formular la propia respuesta
mientras el otro hace su presentación (cosa en que incurrimos frecuente-
mente durante una conversión muy animada). Ello significa que la respues-
ta del oyente se emite sin la ventaja de entender bien el mensaje del transmi-
sor. Las ideas de éste pasan inadvertidas para el oyente, ocupado como está
en preparar una respuesta. Por último, responder a gestos o características
de escasa importancia, la ropa u otras cualidades del interlocutor puede ha-
cer que el oyente no preste atención a lo que es importante.
Aun cuando se reciba el mensaje enviado, la interpretación de su signi-
ficado plantea el riesgo final de entenderlo mal. Existe la posibilidad de que,
en el ejemplo de la aerolínea, el agente de rampa le dé al asunto poca impor-
tancia, luego de ver la evidente falta de interés del supervisor por el texto
programado. Esa interpretación podría producir un grave malentendido o,
por lo menos, una comprensión diferente, con consecuencias posiblemente
serias.
Barreras en la retroalimentación
No siempre hay retroalimentación en la comunicación. Es un paso adicional

que puede o no estar presente en ella. Cuando no se proporciona, la comu-
nicación se produce en un solo sentido; cuando se suministra, la comunica-
ción se realiza en dos direcciones.
En las investigaciones de laboratorio en que se ha comparado la comu-
nicación en una y dos direcciones o sentidos, ha quedado demostrado que,
aunque la primera es más rápida, parece más ordenada y a menudo resulta
menos amenazadora para los emisores cuyas ambigüedades y errores son
expuestos por la retroalimentación, la segunda es más exacta y favorece la
confianza en sí mismo por parte de los receptores.28 Pero la mera presencia
de la retroalimentación rara vez garantiza una comunicación eficaz. En la
retroalimentación, el receptor se convierte en emisor y con ello queda sujeto
a todos los problemas de un emisor. Más aún, como ya se ha señalado, lo
que envía este nuevo emisor está sujeto a todos los problemas de transmi-
sión y de recepción.
En el capítulo 15 se explicará que, como elemento en el diseño de traba-
jo, la retroalimentación aumenta el conocimiento de los resultados que
pueden mejorar la satisfacción, la motivación y el desempeño. El capítulo
16 agregará la especificación de que en la probabilidad de tales efectos be-
532 ADMINISTRACIÓN
nignos influye el hecho de que la retroalimentación sea positiva, oportuna o

tardía, objetiva o subjetiva, quién es la fuente, cómo se presenta y otros fac-
tores.29
En resumen, la comunicación en las organizaciones constituye un proce-
so complejo, tan complejo que sólo en parte puede ser controlado. Después
de todo, un gerente no puede controlar todas las fuentes de comunicación ni
ser responsable o capaz de controlar todas las distorsiones introducidas en los
mensajes a medida que recorren el sistema. Sin embargo, todo gerente tiene la
obligación de efectuar la comunicación con pericia. En las siguientes sec-
ciones se describirán algunos de los pasos necesarios para obtenerla.
LO QUE PUEDEN HACER LOS EMISORES
Un problema fundamental en la comunicación imupersonal, quizá en espe-

cial para quienes ocupan puestos de autoridad (en!re ellos los directivos),
consiste en que los receptores adopten una actitud defensiva. El proceso
funciona de la siguiente manera. Cada individuo tiene su autoimagen y un
nivel conexo de autoestimación. Cuando recibimos información que ame-
naza a nuestra autoimagen, tendemos a reaccionar de la misma manera para
defendernos en contra de la amenaza y mantener una autoimagen que apoye
nuestra autoestimación.
Algunos mecanismos de Los psicólogos han identificado largas listas de "mecanismos de defen-
defensa sa" con los cuales el hombre procura evitar que dañen su autoesfimación.
• racionalización
• proyección Entre los más conocidos figuran los siguientes: racionalización, proyección,
• negación negación y formación reactiva. La racionalización significa encontrar o in-
• formación reactiva ventar justificaciones para la conducta que en el inconsciente se juzga injus-
tificada. La proyección significa atribuir a otros pensamientos y sentimien-
tos que inconscientemente tenemos o pensamos tener, pero que no podemos
aceptar de modo consciente. La negación significa insistir en que no senti-
mos ni pensamos en sentimientos o ideas que nos son inaceptables. En la
formación reactiva defendemos y hacemos lo contrario de lo que queremos
pero juzgamos inaceptable. Estos mecanismos operan sin que el sujeto esté
FIGURA 13.5
Características de la
comunicación amenazadora
y no amenazadora [Fuente:
adaptada de )ack R. Cibb,
"Defensiva Communication"
íournn! ct Communication,
septiembre de 1961, p. 143.]
COMUNICACIÓN 533
consciente de ellos y son desencadenados al sentirse amenazados, pero a me-

nudo sin que se percate de ellos. En otras palabras, todo el sistema de alar-
mas y respuestas puede estar funcionando a toda capacidad y bloquear las
amenazas contra la autoestima sin que el sujeto advierta su presencia.
La defensa variaría de una persona a otra según las diferencias en los
niveles individuales de inseguridad y de grupo en grupo por las variaciones
en el nivel global de amenaza dentro del ambiente. Pese a tales diferencias
individuales y de grupo, se han descubierto varias características de la co-
municación que suelen constituir una amenaza y, por tanto, provocar los
mecanismos de defensa.30 Tenemos, pues, un conjunto de características
contrastantes, o sea no amenazantes. En la figura 13-5 se incluyen ambos
grupos.
Para conseguir una buena comunicación, definida en páginas ante-
riores como la obtención de la comprensión, es preciso tener en cuenta las
características mencionadas en la figura 13-5. Las diferencias implicarán có-
mo reducir la emisión de mensajes amenazadores y aumentar los que repre-
senten una menor amenaza. El resultado de la emisión de los del primer tipo
puede ser una menor defensa y una comprensión más completa por parte de
los receptores.
De la evaluación a la descripción
La comunicación que incluye desde las acusaciones explícitas hasta los

juicios implícitos hace que el receptor se sienta medido conforme al criterio
valorativo del emisor. La comunicación puede estar llena con los valores del
emisor; por ejemplo, "Tu desempeño es un poco decepcionante". Lo mis-
mo sucede si la evaluación se da en forma de pregunta: "¿No te importa tu
Cuando se hallan frente a una
empleo?" En una u otra forma, lo que quiere decirse es que el receptor
larga lista de criticas, los debería cambiar según las indicaciones del emisor. Por ello, la autoimagen
subordinados tienden a de este último puede estar amenazada ante las noticias de inadecuación y
recordar sólo las primeras.
Casi nunca escuchan las
aumentará la probabilidad de la defensa.
demás pues están muy En cambio, una comunicación que describe o solicita información pero
ocupados inventando que no evalúa resulta menos amenazadora. En el capítulo 4, el señor Evans
argumentos para rechazar las
primeras criticas que les
pidió al gerente de personal, el señor Harrison decir lo que "a su juicio
hacen. constituían sus principales responsabilidades". Evans dijo: "Me gustaría
— Lyman W. Porter, discutir contigo más detenidamente tu opinión de tu trabajo después de de-
Edward Lawler III,
\. Richard Hackman sempeñarlo durante los últimos ocho meses". La petición y toda la atmósfe-
ra de la discusión parecían mucho menos amenazadoras y la respuesta era
menos defensiva que cuando, en el mismo capítulo, el director general Nor-
ton Simón exigió que un subordinado indeciso, el presidente de la Canadá
Dry, estuviera dentro de los límites del presupuesto en un periodo de "seis
meses". Mientras que Harrison procedió a describir sus responsabilidades,
el presidente de la Canadá Dry comenzó a defenderse: "Pero Dave. . . no
hay suficiente tiempo de lograr eso ni a la mitad. Después de todo yo heredé
este problema".
534 ADMINISTRACIÓN
Los psicólogos que desean ayudar a la gente a reconocer sus sentimien-

tos y a comunicarlos trazan una distinción entre describir los propios senti-
miento y evaluar a otra persona.31 Uno de mis alumnos, Walter, ejemplificó
la distinción al evaluar primero a un condiscípulo, George, y al describir
después sus sentimientos personales hacia él:
Evaluación: George siempre usa palabras raras en la clase y yo no sé de qué

está hablando. Es una persona presuntuosa. Estoy seguro que busca esas pa-.
labras en el diccionario antes de la clase para poder presumir ante el grupo.
Algunas veces me gustaría darle una lección.
Sentimiento: me siento tonto e inferior a Ceorge. Tengo el mismo nivel de en-

señanza superior que él y mi vocabulario es mucho más pobre. Lo envidio.
Quizá evaluar a otros nos hace sentirnos bien y por eso nos resulta más
fácil hacerlo. La evaluación de George provocó risas en la clase y lo aver-
gonzó frente al grupo. Pero entonces el emisor comenzó a describir sus pro-
pios sentimientos. Se dio cuenta de que ello era más difícil porque, aunque
era una afirmación verdadera y no amenazaba ni lastimaba a nadie, parecía
una admisión de su debilidad.
Tendemos a emitir juicios sobre los demás porque nos es más fácil ha-
cerlos. Sin embargo, al proteger el sujeto su autoestimación por medio de
esta técnica, genera una actitud defensiva en los otros.
De la orientación al control a la orientación a los problemas
Cuando el emisor ha escogido un curso de acción y busca en forma mani-

fiesta o encubierta influir en el receptor para que se adhiera, hay mayores
probabilidades de que se presente la defensa. "En todo intento de cambiar a
otro está implícita la suposición del agente del cambio de que esa persona es
inadecuada."32 La percepción subconsciente de esto por parte del receptor
amenaza la autoestimación y origina defensa.
Las comunicaciones de los emisores que están orientadas a los proble-
mas carecen de una solución preconcebida y no intentan influir en el recep-
tor para que obedezca. No conllevan la suposición implícita de la inade-
cuación del emisor. Por el contrario, procuran únicamente definir un
problema mutuo. Se sobreentiende que el receptor es adecuado y poderoso.
Las prácticas como la administración por objetivos (capítulo 4) reflejan
una transición de la orientación al control a la orientación a los problemas.
Requieren que al receptor-subordinado se le permita analizar las defini-
ciones del trabajo y del desempeño en sus circunstancias particulares, es-
tablecer metas, tomar decisiones y evaluar el avance. Exigen que el emisor-
superior participe en este proceso de definición y solución del problema y no
sólo imponer una dirección preconcebida y conseguir la obediencia. De ma-
nera análoga, el enriquecimiento de trabajo procura permitir al empleado
COMUNICACIÓN 535
servirse de la retroalimentación que proviene del trabajo y no la que procede

de un jefe que suele adoptar una actitud valorativa y de control.
De la estrategia a la espontaneidad
Cuando los emisores ven a los receptores como objetos que pueden ser
influidos, movidos o manipulados para alcanzar algún resultado determina-
do por ellos, la consecuencia de tal punto de vista suele ser captada por el re-
ceptor. Éste tiende a sentirse amenazado por el rol que desempeñará al ser
manipulado. Ello implica un status que no sólo es relativamente más bajo,
sino uno en el cual él no puede participar en las decisiones y planificación
que se llevarán a cabo. En consecuencia, puede sentirse impulsado a defen-
derse de la amenaza que contra su estimación produce esta imagen poco po-
sitiva.
Las comunicaciones no percibidas por el receptor como estratégicas o
manipulativas ocasionan una actitud menos defensiva. La percepción de
que las afirmaciones son sinceras y obedecen a exigencias momentáneas ha-
ce que se les considere como más honestas. Tampoco implica nada respecto
a las inadecuaciones o deficiencias del receptor.
De la neutralidad a la empatia
A veces la neutralidad da la impresión de ser indiferencia y de reflejar una

falta de interés. Cuando las personas describen sus problemas suelen querer
una muestra de interés y afecto. El habla y los gestos neutrales e impersona-
les no transmiten esos signos y casi siempre denotan rechazo. Cuando las
comunicaciones dan a entender que no se tiene afecto ni interés por el emi-
sor sino que se le otorga un reconocimiento impersonal, es más probable
que surja una actitud defensiva.
Por otra parte, las comunicaciones que son empáticas no representan
amenaza alguna. Muestran que el receptor trata de sentir, sin juzgar, lo mis-
mo que el otro. No implican rechazo sino aceptación. Se han entendido los
sentimientos de uno.
De la superioridad a la igualdad
Cuando un emisor transmite un sentido de superioridad al receptor, se verá

amenazada la autoestimación de este último. El emisor parece estar diciendo
que el receptor es inadecuado y que vale menos que él. Sin importar las
otras partes de la comunicación, la amenaza representada por la actitud de
superioridad suele intensificar la defensa.
En cambio, cuando un emisor transmite un sentido de igualdad, hay
menos probabilidades de que surja la defensa. El emisor tal vez tenga más
536 ADMINISTRACIÓN
status, poder y capacidad, pero hay algunos emisores que parecen darle po-
ca o nula importancia a tales diferencias y favorecen en trabajo en grupo de
un modo impersonal. Cuando los receptores se dan cuenta de que se les res-
peta, se les tiene confianza y se les aprecia como socios (cosa que se mani-
fiesta en este enfoque), tienden menos a sentirse amenazados.
De la certidumbre al provisionalismo
Cuando un emisor expresa autoritariamente una verdad para que la acepte

el receptor, se supone que éste conoce menos que él y necesita dirección. En
una palabra, llega a la conclusión de que el receptor es menos adecuado.
También esto puede amenazar la autoestimación y desencadenar una acti-
tud de defensa.
Por el contrario, si el mensaje del emisor implica que la aserción es ten-
tativa o provisional (por ejemplo, que existe una actitud de exploración más
que de enseñanza), al receptor se le invita implícitamente a ser un socio de
igual dignidad en la búsqueda de una buena solución. No está implícita la
inferioridad. Por consiguiente, no hay una amenaza ni un estímulo que ha-
gan surgir la actitud defensiva.
LO QUE PUEDEN HACER LOS RECEPTORES
Cari R. Rogers, uno de los psicoterapeutas de mayor renombre, señala que

"La comunicación real se da. . . cuando escuchamos y comprendemos".33
Lo que esto significa es escuchar de modo que "veamos la idea y actitudes
expresadas desde el otro punto de vista, para sentir como el otro, para
adoptar su marco de referencia en relación con aquello de lo que está
hablando".34 A esto se le llama empatia y, si los receptores la logran, crecen
las probabilidades de que su comprensión coincida con el significado que
desea transmitir el emisor.
Un problema fundamental
A menudo se afirma que la barrera más importante de la comunicación bajo

control del receptor es la tendencia a evaluar.35 Ello se debe a que esa ten-
dencia obstaculiza notablemente la obtención de la clase de comprensión
que describe Rogers. Lo que sucede es que el receptor responde al mensaje y
al emisor con juicio de aprobación o desaprobación. Los receptores hacen
tales evaluaciones desde su propia perspectiva o marco de referencia. Al im-
poner su punto de vista bloquean la posibilidad de captar el del emisor. De
ahí que el receptor no logre la empatia ni comprenda lo que el mensaje signi-
fica para el emisor.
COMUNICACIÓN 537
Cari R. Rogers. (Michael

Rougher.)
Y las cosas empeoran todavía más. Los receptores, por ignorar la inten-
ción y el significado que el emisor da a su mensaje, hacen inferencias y suposi-
ciones sobre ambas cosas. Y luego empiezan a tratar sus propias inferencias y
suposiciones como si fueran observaciones de la intención y el significado ver-
daderos.
Esta secuencia se ejemplifica concretamente en el caso antes citado del
estudiante Walter, quien describe su evaluación y luego sus sentimiento ha-
cia un condiscípulo.
1. Evaluación. Walter transmite su juicio y desaprobación de George apli
cándole calificativos como "presuntuoso" y "presumido".
2. Inferencias y suposiciones. Walter deduce que George busca en el di-
cionario palabras raras antes de ir a la clase. Supone que lo que desea es
presumir.
3. Considerar como observaciones las inferencias y suposiciones. Walter
tiene por hechos observados lo que en realidad son suposiciones e infe
rencias. Produjeron (o fueron resultado de) la ira que se manifestó por
un fuerte impulso de "golpear" a George.
Hacia el mejoramiento
La figura 13-6 contiene una manera útil de concebir la comunicación entre
dos personas (George y Walter, por ejemplo) como una cadena de eventos.
538 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 13.6
La comunicación
interpersonal como una
cadena de eventos. [Fuente:
adaptada de Elliot Aronson,
The Social Animal, 3a. ed.
(San Francisco: W. H.
Freeman and Company
Publishers, 1980), p. 285. Con
autorización]
Esta tendencia a reaccionar

ante cualquier afirmación de Permite un análisis congruente, aunque ligeramente distinto, de lo que suce-
significado emocional dió entre los dos. Gracias a él puede averiguarse, entre otras cosas, lo que
haciendo una evaluación de Walter sabe e ignora acerca de George. También permite identificar algunas
ella desde nuestro punto de
vista es, lo repito, la principal cosas que ha de hacer Walter si quiere comprender a George.
barrera de la comunicación Walter no ha reunido información respecto a los sentimientos o inten-
interpersonal. ciones de George. Desconoce qué son y cómo se relacionan con el compor-
— Cari R. Rogers
tamiento de él que consiste en usar palabras muy refinadas. Walter necesita
reconocer la diferencia entre sus observaciones y sus inferencias y suposi-
ciones, y también ver cómo estas últimas han moldeado su evaluación.
Tiene que sustituir sus inferencias y suposiciones relativas a los sentimientos
e intenciones de George con información proveniente del marco de referen-
cia de George. En otras palabras, necesita dejar de atribuirle sentimientos e
intenciones y escucharlo con empatia.
De hecho, es posible que Walter ya esté haciendo eso. Por lo menos pa-
rece empezar a advertir sus propios sentimientos, inferencias y suposi-
ciones. Dejó de hablar sobre George como una persona presuntuosa y em-
pezó a decir que él se siente tonto e inferior, que su vocabulario es pobre y
que siente envidia.
Una vez reconocidos sus sentimientos personales, puede intentar distin-
guir entre lo que siente y lo que observa, lo que infiere o supone. También
puede ver cómo están relacionadas esas cosas. Por ejemplo, observa que
George usa palabras difíciles, siente coraje en contra de él y deduce que Geor-
ge está presumiendo.
En este momento convendría que Walter se percatara de su inferencia o
suposición, y reconociera que se trata de una invención de su mente dentro
de su marca de referencia.36 Trasciende la observación y puede ocasionar
COMUNICACIÓN 539
sus sentimiento de ira y ser una consecuencia de ellos. Reconocer esto le per-
mitirá ver que las observaciones desde el punto de vista de George sobre los
sentimientos e intenciones de éste podrían proporcionarle nueva informa-
ción capaz de modificar sus sentimientos, inferencias, suposiones y, final-
mente, su evaluación de la personalidad de George.
El escuchar empático
Si el éxito tiene un sentido, Supóngase que Walter no quiere tratar de comprender a George. Eso no será
éste radica en la capacidad fácil. Él se siente superior. Está enojado y le tiene envidia. Pero si quiere
de entender el punto de vista
de otra persona y en ver las entender a George, debe tratar de procurar ver la forma de pensar de él des-
cosas desde su ángulo y no de el punto de vista de George. Con ello abandonaría la tendencia a eva-
sólo del nuestro.
— Henry Ford
luarlo desde su propio marco de referencia.
Y eso es sumamente difícil por dos motivos. Se han intensificado los
sentimientos hostiles de Walter hacia George. Renunciar a su evaluación re-
quiere mucho valor. Nuestro marco de referencia personal resulta siempre
mucho menos amenazador. Walter puede alejarse de George, permanecien-
do intacta su hostilidad, y decir a un reducido grupo de amigos, condiscípu-
los o parientes lo terrible que es George. La evaluación puede resonar de ese
modo y adquirir una especie de confirmación. Por falsa que sea esta confir-
mación, consolará a Walter y parecerá justificar su rechazo de George.
Salirse de su marco de referencia y adoptar el de George constituye un
aterrador riesgo para Walter: puede cambiar su forma de ser. Significa
abandonar las defensas de su fortaleza de evaluación, inferencias y suposi-
ciones y hacerse vulnerable ante la información que podría cambiarlo todo.
Pero supongamos que opta por correr el riesgo. ¿En qué forma deberá pro-
ceder?
Cari Rogers sugiere un paso muy útil. Para ver lo que éste exige, imagi-
nemos que Walter y George se encuentran en medio de una discusión duran-
te la clase. Rogers quisiera que Walter y George establecieran la siguiente
regla: "Toda persona puede hablar sólo después de haber reformulado las
ideas y sentimientos de la anterior con precisión y a entera satisfacción de
ella".37 Lo que esta regla hace es poner a prueba la capacidad del receptor
para escuchar empáticamente. Sin duda hará lenta la conversación, pero
también puede bloquear la tendencia del receptor a atrincherarse en su mar-
co de referencia.
La regla de Rogers es de gran utilidad precisamente cuando resulta más
difícil observarla: si las emociones, como la ira, son muy fuertes. Si estamos
infiriendo o suponiendo que alguien es un presumido y que presume basán-
dose en palabras muy rebuscadas, si estamos suponiendo que alguien no
cumple una cita por creerse importante, si estamos suponiendo que alguien
que señala nuestras debilidades en el trabajo es arrogante y si hacemos otras
suposiciones similares, necesitamos forzosamente ponernos en el lugar de él
y ver las cosas desde su punto de vista. Cuando logramos hacerlo, nos acer-
camos a la comprensión.
540 ADMINISTRACIÓN
Por último, según dijimos antes, entender significa una buena comuni-
cación, pero no garantiza una comunicación eficaz. Ni George ni Walter
pueden influir mucho uno al otro. También es difícil que llegen a simpati-
zar. La influencia y el aprecio no siempre son resultado de comprender bien
a otro.
Pero los receptores como Walter que sí escuchan con empatia logran al-
gunos resultados importantes. Ante todo, adquieren una base o criterio más
realistas para la decisión y la acción al sustituir la fantasía por los hechos; y
además los sentimientos e intenciones del emisor son hechos de suma impor-
tancia. Y por otra parte la empatia tiende a desplazar el prejuicio y dar cabi-
da a la compasión. Esto puede inhibir los impulsos agresivos.38 La empatia
debilita el deseo de lastimar a los demás y al mismo tiempo reduce el ego-
centrismo.
Sin importar lo que los emisores y receptores deben realizar juntos, si
deben cooperar o competir, el proceso suele cumplirse mejor con cualquiera
de los beneficios que ofrece la empatia.
Reconocimiento de la propia actitud, defensiva
Otra manera en que los receptores pueden perfeccionar su habilidad de comu-

nicación es reconocer sus propias tendencias a reaccionar de manera defensiva.
Si cualquier noticia decisiva para el sujeto desencadena una conducta de auto-
justificación, su energía se encauza a la racionalización, negación y proyección
en vez de servir para el aprendizaje y el crecimiento. Por ejemplo, en una
reunión de gerentes que participan en la planeación estratégica de una corpora-
ción , un gerente presentó una encuesta muy rigurosa que había efectuado y sos-
tuvo que requería cierto curso de acción. Otro gerente señaló que las clases de
preguntas formuladas en la encuesta no eran claras y que las respuestas po-
drían tener otros significados además de los mencionados por el gerente que
las había llevado a cabo. Otros estuvieron de acuerdo con esta observación
y los resultados no se usaron como él deseaba.
El decepcionado autor de la encuesta sufrió una depresión durante me-
ses y pensó en cómo desquitarse de su crítico. Lo acusó de ser arrogante de
haber planeado de antemano el sabotaje de su trabajo. Lo desacreditó con
otros. Todas estas acusaciones y pensamientos consumieron mucha energía
y contribuyeron de manera considerable a deteriorar sus relaciones con su
crítico. Sus sentimientos y pensamientos fueron creando una imagen malva-
da del critico, congruente con la ira del autor de la encuesta y con su deseo
de vengarse.
El gerente que había elaborado la encuesta se portaba de modo defensi-
vo. El ataque contra su trabajo era considerado como un ataque a su perso-
na. Nunca dio el menor signo de haberse dado cuenta de haber entendido la
crítica o de ser capaz de servirse de ella para interpretar los resultados con
mayor realismo.
EL DEPARTAMENTO DE SERVICIOS DE
MERCADOTECNIA
(Continúa de la pagina 515)
Ante una creciente decepción de Tom, Steve conversó con el vicepresidente de

mercadotecnia pero no cambió de opinión, y Tom empezó a sentir que su relación
con Steve era cada vez menos espontánea. Pronto se percató de que Steve lo
evitcba en la cafetería de la compañía y parecía muy reservado en su presencia.
Más o menos un mes más tarde, Tom recibió una llamada del gerente del área de
Steve comunicándole que Steve había renunciado y aceptado un trabajo con un
competidor.
Considere qué percepciones y suposiciones guiaron la decisión de Steve. ¿Qué piensa que
haya sentido al hacer esto?
Más tarde Tom se enteró de que se había marchado porque llegó a la

conclusión de que su carrera en la compañía había terminado cuando Tom le
ofreció el puesto en los servicios de mercadotecnia.
¿Dedujo usted esto de lo que sucedió antes? ¿Cómo piensa que se sintió Tom al
escuchar la noticia?
. . .Steve no tenía una intención seria de irse a otra compañía antes de recibir el
memorándum de Tom.
Pero la gente aprende y crece en respuesta a una retroalimentación

exacta pero crítica. Los individuos que pueden hacerlo muestran con fre-
cuencia las siguientes características.39
1. Reconocen sus propias tendencias defensivas.

2. Reconocen que sus errores no significan que sean entera o irremediable
mente incompetentes o sin valor.
3. Tienen suficiente autoestimación para tolerar los errores que cometen.
4. Son capaces de reconocer sus errores.
542 ADMINISTRACIÓN
A esas personas no los abruman sus fracasos. Parecen capaces de pro-

cesar los hechos referentes a sus imperfecciones en forma realista. Están ca-
pacitadas para seguir efectuando el trabajo constructivo y cultivando las re-
laciones con otros.
RESUMEN
La comunicación es el proceso que suministra la información técnica, rela-

cionada con la coordinación y de índole motivacional a todas las partes de la
organización donde se necesite. El diseño de una estructura o sistema de co-
municación deberá estar subordinado a la naturaleza de la tarea por realizar.
Las relaciones jerárquicas fijas con un puesto de autoridad central tienden a
ser idóneas para las tareas relativamente sencillas. Sin embargo, conforme és-
ta se torna más incierta y compleja, los patrones de comunicación entre todos
los canales o de forma libre han resultado ser más eficaces. Favorecen la inno-
vación, y eso es lo que suele exigir la solución de los problemas complejos. De
manera análoga, cuanto mayor sea la necesidad de coordinación, más se ne-
cesitará una comunicación eficaz entre los departamentos.
Los directivos casi siempre tienen que participar en un patrón diverso de
relaciones de staff y línea. A medida que éstas se tornan más exigentes, la
competencia de ellos como comunicadores se vuelve más importante. Plantea
retos la comunicación hacia arriba, hacia abajo y lateral en la organización.
La comunicación es un proceso complejo porque varias fuentes pueden
enviar simultáneamente mensajes contrarios y antagónicos. La información
también está sujeta a distorsión a medida que pasa por los niveles interme-
dios de la supervisión y en el momento de ser interpretada por el receptor.
Tanto los emisores como los receptores pueden analizar su conducta de co-
municación y mejorar sus habilidades de comunicadores.
1. ¿Cómo se define la comunicación?

2. ¿Cuáles son las tres clases de información necesaria para realizar todos
los trabajos?
3. ¿Qué factores determinan las necesidades del procesamiento de infor
mación en una organización?
4. ¿Qué factores estructuran un sistema de comunicación organizacional?
5. ¿De qué manera la calidad de la "adecuación" entre las necesidades de
procesamiento de información de una organización y el sistema organi
zacional afectan a la eficacia de la empresa?
6. ¿Qué aspecto suele tener la red de comunicación de un gerente?
7. ¿Cómo dividen los gerentes en general su tiempo dedicado a la comuni
cación, o sea qué proporción de él pasan con los superiores, los subor
dinados y otros?
COMUNICACIÓN 543
8. ¿Qué clases de información se comunica a menudo hacia arriba?

9. ¿Cuáles son los problemas más comunes en la comunicación hacia arri
ba y por qué se presentan?
10. ¿Qué clase de información se comunica con frecuencia hacia abajo?.
11. ¿Cuáles son las dificultades comunes en la comunicación hacia abajo y
por qué ocurren?
12. ¿Qué clases de información se comunica a menudo en forma lateral y
diagonal?
13. ¡Cuáles son los pasos que incluye el proceso de la comunicación?
14. ¿Cómo se definió la comunicación eficaz?
15. ¿Cómo se definió la buena comunicación?
16. ¿Cuáles son algunas barreras del conocimiento de la fuente del proceso
comunicativo?
17. ¿Cuáles son algunas barreras de la comprensión de la transmisión?
18. ¿Cuáles son algunas barreras del receptor?
19. ¿Cuáles son algunas barreras de la retroalimentación?
20. ¿Cuáles son las seis características amenazadoras de la comunicación?
21. ¿Cuáles son las seis características alternativas no amenazadoras?
22. ¿Cuál es la tendencia evaluativa en los receptores y cómo opera para
bloquear la comprensión?
23. ¿Qué es la escucha empátiea?
24. ¿Cuáles son algunas de las características de los receptores menos de
fensivos?
CASO
El señor Hart y Bing*
El problema de producción que se manifiesta en este caso ocurrió en un gru-

po de trabajo integrado por cuatro hombres y tres mujeres que probaban e
inspeccionaban tableros de equipo electrónico. Se les pagaba por medio de
un sistema de incentivos a destajo. La organización del personal de la
compañía incluía a un consultor encargado de conocer a los trabajadores y
tratar cualquier problema que desearan discutir con él. Las siguientes decla-
raciones de los dos hombres son extractos de cinco entrevistas que el consul-
tor sostuvo con ellos en unos periodos de unas dos semanas.
Versión A
Una declaración sucinta de lo que pensaba el señor Hart, el supervisor:
"Creo que usted debería intervenir en esto. Mi querido amigo Bing y
yo vamos a tener un enfrentamiento. Hace poco el inspector de control
de calidad me dijo que Bing había tardado dos o tres veces más del tiem-
*Copyright © 1949 del caso por el presidente y los becarios del Harvard College.
Reimpreso con autorización. Este caso lo preparó H. Ronkin bajo la supervisión de
George F. F. Lombard.
544 ADMINISTRACIÓN
po establecido en tableros que esiá inspeccionando en una sola vez.
En realidad está haciendo trampa y esto ya se lo he mencionado
varias veces Hace unoi días me dieron la misma queja, y por eso esta
vez se lo he dicho con absoluta franqueza. LLeva ya mucho tiempo
haciendo esto y voy a ponerle fin al abuso de una vez pui todas Sé
que no le gustó mucho la reprensión porque al cabo de unas horas
hizo que los represen tantes del sindicato me reclamaran. Y usted
sabe lo que es hablar con ellos; algunas veces defienden a un
empleado aunque piensen que está aprovechándose de la compañía.
De todos modos, le hice saber que no toleraría más esa práctica
abusiva. También le dije a Bing que, si conti nuaba haciéndolo, yo
tomaría medidas oficiales con mi jefe para que lo despida o emprenda
una acción penal en contra de él. Hay que frenar a tiempo este tipo de
cosas. En realidad me inclino a pensar que este hombre es un
deficiente mental, porque hablarle no significa nada para él. He
tratado en mil maneras de hacerle ver las cosas, y simplemente he
tenido que renunciar porque es inútil. La verdad es que no logro que
entienda la situación. Es un problema que molesta a todos los
interesados, pero no sé qué hacer para resolverlo.
"No sé qué le pasa, pero creo que alberga un fuerte resentimiento
en contra mía. Y no sé a que se deba ello, pues he intentado tratarlo
cois guante de seda. Pero su actitud en el trabajo es de absoluta
indiferencia, y de ninguna manera es una influencia positiva para e¡
resto de mi grupo. Con toda franqueza confieso que creo que
deliberadamente trata de agitarlos en contra mia. Creo que sufre
delirios de grandeza, pues todo el día lo único que hace es cantar
hasta el cansancio. Se cree un Frank Si-natra. ¡Y esto no ¡o digo en
broma! Sé que toma clases de canto y que trabaja en una de las
bandas de la ciudad. Eso no me molesta en absoluto, pero cuando sus
intereses personales empiezan a disminuir su eficiencia en el trabajo,
comienzo a prestar más atención a las cosas. Por tal razó.n lo he
estado vigilando y, si vuelve a cometer abusos, vamos a tener un serio
enfrentamiento.
"Estoy seguro de haber hecho todo lo que debo para indicarle lo
que se espera de él". Y aquí se aplica aquello de que "perro viejo no
aprende gracias nuevas". Se trata de un hombre sin escrúpulos. No
siente la obligación de cumplir bien su jornada laboral. Y yo sé que es
un empleado capaz. Pues durante mucho tiempo fue un buen
elemento. Pero en los últimos meses ha empezado a fallar por alguna
razón y su actitud en el trabajo ha cambiado. Las cosas han llegado a
tal punto que pienso que está induciendo a otros empleados a
"holgazanear" unos minutos antes del toque del almuerzo y a que
vayan al baño y se aseen en tiempo de trabajo. Lo he reprendido varias
veces, pero las palabras no parecen causarle una impresión duradera.
Si sigue haciendo esto, va a terminar en la calle. Me ha pedido una
transferencia, de modo que sé que no está contento aquí. Pero en
esos momentos no le di una respuesta, pues yo estaba tan enojado
entonces que le hubiera dicho que se marchara a otra empresa.
COMUNICACIÓN 545
"Creo que convendría que tú le hablaras frecuentemente. Así éi

tendría la oportunidad de reflexionar mejor sobre el asunto. Es posible
que tenga un problema en su vida personal, aunque yo intenté todo por
averiguarlo sin conseguir nada. Quizá tengas mejor suerte."
Versión B
Declaración resumida de cómo se sentía Bing:

"De acuerdo con el sistema que rige aquí, sé que puedo dedicar cier-
ta cantidad de tiempo establecido para sacar los tableros de los estantes,
llevarlos a la banca y colocarlos allí en esta plantilla, que los mantiene
en posición mientras los inspecciono. Por razones de comodidad y para
ahorrar tiempo, algunas veces logro llevar dos o tres al mismo tiempo e
inspeccionarlos simultáneamente. Se trata de una cosa perfectamente le-
gal. Siempre lo hemos hecho. El señor Hart, mi supervisor, tiene otro pun-
to de vista al respecto; afirma que eso es engañar a la empresa. Hace uno
o dos días vino a la banca y me dijo su opinión sobre este asunto. Y vaya que
si nos molestamos los dos. No fue tanto el hecho de que me reprendiera,
sino más bien ía forma en que lo hizo. Es un hombre muy sarcástico.
Nunca he visto a otro como él. No se contentó con decir con crudeza lo
que pensaba, sino que prefiere hacerlo en una forma que hace que uno
se sienta muy mal y humillado. ¡Vaya tipo de hombre! No me molesta
que me llame la atención un supervisor, pero quiero ser tratado como
una persona y no que me humillen como lo hacen los maestros de es-
cuela con los niños que se portan mal. Desde que es supervisor se ha por-
tado así. Lo conocí cuando era un compañero de trabajo, pero desde que
lo ascendieron ha perdido su afabilidad y parece que le es difícil saber
cómo debe tratar a los empleados. En efecto, me he dado cuenta de que
se empezó a portar así con nosotros desde que se casó. No se si haya al
guna relación, pero una cosa sí sé: ya no es como antes cuando trabajaba
en la banca con nosotros hace varios años.
"Cuando adoptó esta actitud conmigo hace unos días, me molesté
tanto que llamé al representante del sindicato. Sabía que eso estaba per-
mitido por el contrato, y mi intención era causarle problemas al señor
Hart porque persiste en tratarme»con sarcasmo. Ya estoy harto de esto.
Estoy haciendo todo lo posible porque me transfieran a otro grupo. Si no
!o logro y me veo obligado a permanecer aquí, voy a molestarlo lo más
que pueda. Ya no va a seguir hostilizándome más. Cuando el representan-
te del sindicato lo interrogó respecto a mi caso, finalmente tuvo que de-
sistir pues, de acuerdo con el contrato, un empleado puede aplicar cual-
quier método o dispositivo de ahorro de tiempo para acelerar ei proceso,
a condición de que cumpla con las normas de calidad del trabajo. Durante
la discusión conmigo y con el representante del sindicato, ei señor
Hart afirmó que se trataba de una práctica deshonesta y amenazó con
"acudir a sus superiores" a menos que el sindicato me prohibiera usarla.
546 ADMINISTRACIÓN
Pero se trata de una simple amenaza, pues lo más que puede hacer es
que me transiferan a otra parte, que es precisamente lo que deseo.
"Él sabe bien que me dedico al canto profesional fuera del trabajo.
Me oye cantar aquí en la planta y escucha a los empleados hablar de mi
carrera musical. Creo que piensa que soy tan sensible porque tengo otros
medios de ganar dinero. En realidad, a mis compañeros de trabajo les
gusta oírme cantar mientras trabajo, pero el señor Hart piensa que los
distraigo y hago que "holgazaneen en su trabajo". Es extraño, pero por
alguna razón creo que muestra preferencia por las tres empleadas del
grupo. Con los demás compañeros adopta una actitud tan enérgica como
conmigo, pero con las mujeres se comporta en forma más decente. No sé
qué es lo que pretende. En ocasiones dejo el trabajo unos minutos antes
del toque de campana y bajo al baño para asearme antes del almuerzo.
Algunas veces otros compañeros del grupo me acompañan, y por eso el
señor Hart piensa que soy el líder y suele reprenderme por eso.
"Así pues, como se dará cuenta, soy un hombre marcado en esta
compañía. El señor Hart me vigila constantemente como un halcón. Na-
turalmente ello me causa gran incomodidad. Por eso estoy seguro de que
lo mejor sería una transferencia. Se la he pedido, pero no me dio una res-
puesta satisfectoria en esa ocasión. Mientras permanezca aquí voy a por-
tarme bien, pero siempre que pueda le molestaré."
Preguntas
1. Con la figura 13-6 como guía y considerando a Bing como A y al señor

Hart como B, identifique la evidencia de los sentimientos de este últi
mo asociados a tres de las conductas mostradas por Bing: su método
de trabajo, su canto en el trabajo y el hecho de que interrumpa el tra
bajo unos minutos antes de la hora oficial. Además, obtenga datos re
lativos a las inferencias y suposiciones que el señor Hart está hacien
do sobre las intenciones y sentimientos de Bing relacionados con cada
una de las tres conductas. Cite pasajes del caso como prueba de los
sentimientos, inferencias y suposiciones del señor Hart.
2. ¿Qué debería hacer el señor Hart para comprender mejor a Bing?
1. Prepare un breve informe y describa en él una experiencia personal de

trabajo en que el desempeño de usted haya estado limitado por una defi-
ciencia en la información técnica, motivacional, actitudinal o referente a
la coordinación de la que disponía en ese momento.
COMUNICACIÓN 547
2. También puede entrevistar a un gerente para averiguar la eficacia con

que las necesidades percibidas de información están siendo satisfechas, y
prepare un informe donde describa la situación.
3. Forme un equipo de trabajo con unas cinco personas y elabore un informe
breve en el cual describirá las necesidades del procesamiento de informa
ción, la comunicación, el sistema y la adecuación entre los dos para cual
quier organización. Utilice la figura 13-2 como guía de los datos que de
berá reunir para poder preparar su informe.
4. Describa y dé ejemplos de los patrones de comunicación y problemas en
sentido ascendente, descendente y lateral de cualquier empresa acerca de
la cual cuente con información.
5. Por medio del modelo del proceso de la comunicación descrito en la figu
ra 13-4, describa y analice cualquier comunicación deficiente en que ha
ya participado.
6. La comunicación interpersonal entre Tom y Steve en el caso del capítulo
"El departamento de Servicios de Mercadotecnia", se usó con parsimonia
para ejemplificar los conceptos expuestos en el texto. Esta subutilización
del caso fue intencional, a fin de que el lector y su profesor puedan anali
zarlo más a fondo. También puede servir para la representación de papeles.
a. Repase el tema "Lo que pueden hacer los receptores" explicado en
este capítulo y sustituya el ejemplo de Walter y George por el de Tom
y Steve siempre que lo permitan los hechos del caso "El departamen
to de servicios de mercadotecnia". Consulte los puntos en cursivas
comentados en la primera parte del caso.
b. Represente con papeles la comunicación entre Tom y Steve, como
habría sido si hubieran aplicado la regla de Cari Rogers: "Una perso
na podrá expresar sus ideas sólo después que haya expuesto las de la
persona anterior con precisión y a entera satisfacción de ella."
7. Lea y resuma cualquiera de las siguientes lecturas:
a. "Videoconferencing: No Longer Just A Sideshow," Business Week,
November 12,1984, p. 116 ff.
b. "Detroit Tries to Level a Mountain of Paperwork," Business Week,
August 26,1985, pp. 94, 96.
c. John L. Graham, "The Influence of Culture on Business Negotia-
tions," Journal of International Business Studies, vol. 16, no. 1,
Spring 1985, pp. 81-96.
d. Robert R. Max, "Wording It Correctly," Training and Develop-
ment Journal, vol. 39, no. 3, March 1985, pp. 50-51.
e. Benson Rosen and Thomas H. Jerdee, "Helping Young Managers
Bridge The Generation Gap," Training, vol. 22, no. 3, March 1985,
pp. 42+.
f. "Orchestrating Your Body Language," Training, vol. 22, no. 1, Jan-
uary 1985, p. 82.
548 ADMINISTRACIÓN
NOT AS
1
Véase, por ejemplo, a C. A. O'Reilly y K. H. Roberts, "Interpersonal
Communicatíon and Objective and Perceptual Assessments of Performance
in Organizations", Human Communication Research, 1979; C. A. O'Reilly,
"Superiors and Peers as Information Sources, Work Group "Supportiveness,
and Individual Decision-Making Performance", Journal of Applied Psycho-
logy, vol. 62,1977, pp. 632-635; P. Slovic, B< Fischhoff, y S. Lichtenstein,
"Behavior Decisión Theory", en M. Rosenzweig y L. Porter (eds.), Annual
Review of Psychology, voL 28,1977, pp. 1-39; T. Connolly, "Information Pro-
cessing and Decisión Making in Organizations", en B. M. Staw y G. R. Salan-
cik (eds.), New Directions in Orgnizational Behavior (Chicago: St. Clair Press,
1977), pp. 205-234.
2
He aquí una lista parcial de estos estudios: Bernard M. Bass, "Experimen-
ting with Simulated Manufacturing Organizations", ONR Technical Re-
port, núm. 27, 1961; Alex Bavelas, "Communication Patterns in Task-
oriented Groups", Journal of the Acoustical Society, noviembre de 1950,
pp. 725-730; Rocco Carzo, hijo, "Some Effects of Organization Structure on
Group Effectiveness", Administrative Science Quarterly, marzo de 1963,
pp. 393-424; Robert L. Chapman y otros, "The Systems Research Labora-
tory's Air Defense Experiments", Management Science, abril de 1959, pp.
250-269; Arthur M. Cohén, "Changing Small-Group Communication Net-
works", Administrative Science Quarterly, marzo de 1962, pp. 443-462;
Murray Glanzer y Robert Glaser, "Techniques for the Study of Group
Structure and Behavior: Empirical Studies of the Effectiveness of Structure
in Small Groups", Psychological Buüetin, enero de 1961 pp. 1-27; Harold
Guetzkow y Herbert A. Simón, "The Impact of Certain Communication
Nets upon Organization and Performance in Task-oriented Groups", Mana-
gemente Science, abril-julio de 1955, pp. 233-250; P. Mears, "Structuring
Communication in a Working Group", Journal of Communication, vol 24,
núm. 1,1974, pp. 71-79; Harold Pepinsky y otros, "Team Productivity and
Contradiction of Management Policy Commitments", Journal of Applied
Ps ychology, agosto de 1959, pp. 264-268: Pauline Pepinsky y otros, "The
Effects of Task Complexity and Time Pressure upon Team Productivity",
Journal of Applied Psychology, febrero de 1960, pp. 34-38; Marvin E.
Shaw, "Some Effects of Problem Complexity upon Problem Solution Effi-
ciency in Different Communication Nets", Journal of Experimental Psy-
tiembre de 1954, pp. 211-217; M. E. Shaw y A. R. Rothchild, "Some Effects
of Prolonged Experience in Communication Nets", Journal of Applied Psy-
chology, octubre de 1956, pp. 281-286; G. A. Heise y G. A. Müler, "Problem
Solving by Small Groups Using Various Communication Nets", Journal of
Abnormal and Social Psychology, julio de 1951, pp. 327-335; Harold J. Lea-
vitt, "Some Effects of Certain Communication Patterns on Group Perfor-
mance", en E. E. Maccoby, T. M. Newcomb y E. L. Hartley (eds.), Readings
in Social Psychology (Nueva York: Holt, Rinehart and Winston, Incorpora-
ted, 1958); J. Macy, hijo., L. S. Christie y R. D. Luce, "Coding Noise in
Task-oriented Groups", Journal of Abnormal and Social Psychology, julio
de 1953, pp. 401-409.
COMUNICACIÓN 549
3
C. Faucheux y K. D. Mackenzie, "Task Dependency of Organizational Centra-lity: Its
Behavioral Consequences", Journal of Experimental Sociology and Psichology,
vol., 2, núm. 4, 1966, pp. 361-375.
4
Charles A. O'Reüly III y Louis R. Pondy, "Organizational Communication", en
Steven Kerr (ed.), Organizational Behavior (Columbus, Ohio: Grid, Incor-porated,
1979), p. 120.
5
Véase, por ejemplo, a Michael L. Tushman y David A. Nadler "Information
Processing as an Integrating Concept in Organizational Design", Academy of
Management Review, julio de 1978, pp. 613-624.
6
Véase, por ejemplo, A. Van de Ven, A. Delbecq y R. Koenig, "Determinants of
Coordination Modes Within Organizations", American Sociológica! Review,
vol. 41, 1976, 322-338; S. Bacharach y M. Aiken, "Communication in
Administrative Bureaucracies", Academy of Management Journal, vol. 20,
septiembre de 1977, pp. 365-377; W. Schiemann, "Structural An-tecedents of
Communication", ponencia presentada en las asamblea de la Midwestern
Psychological Association, mayo de 1977; M. Tushman, "Technical
Communication in Research and Development Laboratories: The Impacts of
Project Work Characteristics", Academy of Management Journal, vol. 21,
7
Ibíd.
8
Jay Galbraith, Designing Complex Organizations (Reading, Mass.: Addison-
9
Ross A. Webber, Time and Management (Nueva York: Van Nostrand
Reinhold, 1972).
10
Véase a W. Read, "Upward Communication in Industrial Hierarchies", Human
Relations, vol. 15,1962, pp. 3-16; J. Athanassiades, "The Distortion of
Upward Communication in Hierarchical Organizations", Academy of
Management Journal, vol. 16, 1973, pp. 207-226; Karlene H. Roberts y
Charles A. O'Reilly III, "Failures in Upward Communication in
Hierarchical Organizations", Academy of Management Journal, vol. 16,
1973, pp. 207-226; Karlene H. Roberts y Charles A. O'Reilly III, "Failures in
Upward Communication in Organizations: Three Possible Culprite", Academy of
Management Journal, voL 17, junio de 1974, pp. 204-215; C. A. O'Reüly III,
"The Intentional Distortion of Information in Organizational Communication: A
Laboratory and Field Approach", Human Relations, vol 31, 1978, pp. 173-
193; H. Kaufman, Administrative Feedback (Washington, D. C: The
Brookings Institution, 1973).
11
Byron Harris, "The Man Who Küled Braniff", Texas Monthly, julio de 1982, p.
183.
12
"ITT: Can Profits Be Programmed?" Dun's Review, noviembre de 1965, citado en
Richard Tanner Paséale y Anthony G. Athos, The Art ofJapane-se
Management (Nueva York: Simón and Schuster, 1981), p. 107.
13
"How ITT Manages Itself by Meetings", International Management, febrero de
1970, p. 122, citado en Paséale y Athos, p. 107.
14
Entrevista con Jack H. Vollbrecht, presidente de Aerojet-General, y ex ejecutivo
de ITT, El Monte, Calif., febrero 25 de 1977, citado en Paséale y Athos, p.
109.
15
E1 ejemplo de ITT está tomado integramente de Paséale y Athos, pp. 106-109.
16
Véase, por ejemplo, a R. Smith, G. Richetto, y J. Zima, "Organizational Behavior:
An Approach to Human Communication", en R. Budd y B. Rubén
550 ADMINISTRACIÓN
(eds.), Approaches to Human Communication (Nueva York: Spartan,

1977), pp. 269-289.
17
Harry Levinson, "Appraisal of What Performance?" Harvard Business
Review, julio-agosto de 1976, p. 30. Reimpreso con autorización de Har-
vard Business Review. Copyright © 1976 por el presidente y los becarios
de Harvard College; todos los derechos reservados.
18
H. Landsberger, "The Horizontal Dimensión in Bureaucracy", Administra-
tive Science Quarterly, vol. 6,1961, pp. 299-332; R. L. Simpson, "Vertical
and Horizontal Communication in Formal Organizations", Administrati-
ve Science Quarterly, vol. 4, 1959, pp. 188-196.
19
Véase, por ejemplo, a Leonard Sayles, Managerial Behavior (Nueva York:
McGraw-Hill Book Company, 1964); y Henry Mintzberg, The Nature of
Managerial Work (Nueva York: Harper & Row, Publishers, Incorporated,
1973).
20
Leonard Sayles, Leadership: What Effective Managers Really Do and How
They Do It (Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1979), p. 81.
21
Ibíd, pp. 73-74.
22
Véase a Henry Mintzberg, "The Manager's Job: Folklore and Fact", Har-
vard Business Review, julio-agosto de 1975, p. 52.
23
Ibíd.
24
Renato Tagiuri, "A Note on Communication", 4-475-013, Boston: Intercolle-
giate Case Clearinghouse, 1973; véase también a Anthony G. Athos y
John J. Gabarro, Interpersonal Behavior: Communication and Unders-
tanding in Relationships (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, Incorpo-
rated, 1979), pp. 51-52.
25
Athos y Gabarro, Interpersonal Behavior, p. 52
26
Adaptado de Power of Words, p. 259, copyright 1953,1954, por Stuart Chase.
Reimpreso con autorización de Harcourt Brace Jovanovich, Inc., citado
en Edgar F. Huse, Management, 2a. ed. (St. Paul, Minnesota: West
Publishing Co., 1982), p. 454.
27
Albert Mehrabian, Silent Messages (Belmont, Calif.: Wadsworth Publishing
Company, Incorporated, 1971).
28
Harold J. Leavitt y Ronald A. H. Mueller, "Some Effects of Feedback on
Communicating", Human Relations, noviembre de 1951, pp. 401-410.
29
Véase a Edward E. Lawler III y John Grant Rhode, Information and Control
in Organizations (Pacific Palisades, Calif.: Goodyear Publishing Com-
pany, Incorporated, 1976); David M. Herold y Martin M. Greller, "Feed-
back: The Definition of a Construct", Academy of Mangement Journal,
vol. 20, marzo de 1977, pp. 142-147; Martin M. Greller y David M. Herold,
"Sources of Feedback: A Preliminary Investigation", Organizational
Behavior and Human Performance, vol. 13, 1975, pp. 244-256.
30
Jack R. Gibb, "Defensive Communication", Journal of Communication, sep-
tiembre de 1961, pp. 141-148.
31
Elliot Aronson, The Social Animal, 3a. ed. (San Francisco: W. H. Freeman
and Company Publishers, 1980), pp. 289-295.
32
Gibb, op. cit, p. 143.
33
Carl Rogers y Fritz J. Roethlisberger, "Barriers and Gateways to Communi-
cations", Harvard Business Review, julio-agosto de 1952, p. 29.
34
Ibíd.
COMUNICACIÓN 551
35
Ibíd.; también Raymond G. Hunt, Interpersonal Strategies for System Ma-
nagement: Applications of Counseling and Participative Principies (Mon-
terey, Calif.: Brooks/Cole Publishing Company, 1974), p. 110.
36
William V. Haney, Communication and Interpersonal Relations, 4a. ed. (Ho-
mewood, 111.: Richard D. Irwin, Incorporated, 1979), pp. 249-280.
37
Rogers y Roethlisberger, op. cit, p. 29.
38
Aronson, op. cit., pp. 278-279.
39
Ibíd., p. 138.
CONFLICTO, CAMBIO Y
DESARROLLO
...no debemos temer al conflicto, pero
reconocemos que hay una manera destructiva
de tratar esos momentos y también una
manera constructiva. El conflicto como
momento en que aparecen las diferencias y se
concentra uno en ellas puede ser
una señal de salud, una profecía del progreso.
— Mary Parker Follett

ser capaz de:
• definir el conflicto.
• describir el proceso del conflicto.
• describir varias fuentes del conflicto
organizacional.
• describir cuatro modos de la administración
del conflicto.
• describir el proceso del cambio.
• enumerar las causas y estrategias para
superar la resistencia al cambio.
• describir la finalidad y unas cuantas técnicas
del desarrollo organizacional.
Se ha formulado la afirmación de que las organizaciones son sistemas vivos y dinámicos, y
se han dado ejemplos de ellos. Los planes y las estructuras organizacionales de diversos
tipos se ponen en práctica, pero no son más que cosas mientras no les dan vida los
empleados. El presente capitulo comienza con la descripción del sistema matricial de una
corporación, los conflictos que supone su realización y los intentos por ayudar a los
gerentes a cambiar y a adquirir las destrezas que necesitan para resolver esos conflictos.
COMO EBASCO HACE QUE FUNCIONE EL

MÉTODO MATRICIAL
La administración matricial, sistema que agrega la subordinación horizontal a la

cadena vertical de mando, se ha generalizado mucho en las compañías que
llevan a cabo proyectos complejos de construcción. En un sistema matricial un
ingeniero, por ejemplo, tendrá que satisfacer las exigencias de varios jefes.
Para el gerente de construcción, debe diseñar productos que funcionen bien.
Para el gerente de proyectos, ha de tener en cuenta las necesidades de
programación, los costos de los componentes y otros factores básicos. Conciliar
los evidentes antagonismos que surgen de esas prioridades opuestas constituye
una tarea formidable. En efecto, muchas compañías han abandonado la
administración matricial por esa razón.
Pero Andrew O. Manzini, vicepresidente de recursos humanos en Ebasco
Services Inc., división de ingeniería y consultoría orientada de la Enserch
Corporation a la energía, ideó un método para reducir al mínimo la confusión.
Hace tres años en un estudio interno exhuastivo se detectó una creciente
fricción ocasionada por el sistema matricial en los sitios nucleares de la
compañía. Desde entonces Manzini y su personal de desarrollo organizacional
han estado realizando una verdadera lista depuradora de programas de
capacitación y detección de fallas, con el propósito de reducir el caos. Y
aunque las encuestas de seguimiento aplicadas a los gerentes indican que los
problemas causados por la organización matricial distan mucho de haber sido
erradicados, también indican que han disminuido de manera impresionante las
tensiones en los lugares de proyectos.
CONFLICTO, CAMBIO Y DESARROLLO 555
Manzini de la Ebasco ha
contribuido en forma notable
a reducir las tensiones en los
lugares de trabajo. (Ebasco.)
Y ello no es una tarea fácil, si se tienen en cuenta los problemas propios de los
proyectos de plantas nucleares. Casi todos tardan 10 años en terminarse, y en
cualquier momento puede haber atrasos por el cambio en los reglamentos del
gobierno y otras clases de obstáculos. Más aún, las normas de relaciones jerárquicas
cambian constantemente conforme un proyecto pasa de una a otra etapa. Por
ejemplo, los ingenieros de proyectos, los supervisores de construcción y otros
empleados pueden estar bajo las órdenes del director de la construcción del reactor,
mientras trabajan en esa parte del proyecto, y luego estarán bajo las órdenes del
gerente de otra área física en el siguiente mes. Y para agravar, la confusión, deben
interrelacionarse además con los empleados del cliente en todas las fases del proyecto.
ATENUACIÓN DE CONFLICTOS
Aunque las múltiples presiones hacen indispensable la cooperación, los

miembros del equipo tienden a proteger sus especialidades y a mostrar
rechazo y suspicacia frente a los colegas con otras prioridades. Gran parte de
los esfuerzos de Manzini tienen por objeto atenuar el aspecto psíquico del
conflicto, preparando el terreno para resolver las cuestiones fundamentales.
Aunque los resultados monetarios de los programas de Manzini
siguen siendo casi imposibles de cuantificar, los elogios de los
556 ADMINISTRACIÓN
miembros de Ebasco y de personas ajenas a la empresa demuestran con

claridad que su actuación ha sido acertada. El nuevo curso de desarrollo
para supervisores, de 45 horas de duración, ha causado una impresión tan
profunda en el Board of Regents del estado de Nueva York, que los
"graduados" reciben créditos universitarios. El éxito de los "facilitadores"
de la compañía en la suavización de las relaciones entre el personal de la
Ebasco ha hecho que los clientes pidan a Manzini intervenir en los
conflictos de su personal. Y en efecto el presidente y director general
William Wallace III está sirviéndose de esos especialistas en desarrollo
organizacional para dirigir algunas de sus reuniones.
Los programas patrocinados de desarrollo organizacional han sido tan
diversos como los problemas que originalmente debían resolver. El estudio
inicial puso de manifiesto las ideas erróneas referentes a los sistemas
matriciales y los malos entendidos que originaba, por lo cual los
especialistas en desarrollo organizacional celebraron más de 100
seminarios formales para explicar la estructuración a los empleados. Han
implantado un programa de evaluación doble del desempeño, a fin de
garantizar que los empleados que estén bajo las órdenes de dos jefes
sean evaluados por ambos. De esa manera el empleado no puede ser
castigado por un supervisor que asegura que se ha mostrado renuente
ante las órdenes, por ejemplo, cuando en realidad le ha dado
instrucciones contradictorias el otro supervisor.
A los empleados se les tranquiliza mediante un complejo programa
de computadora para el seguimiento de carreras: las habilidades de ellos
se comparan con las necesidades futuras de personal en la Ebasco. El
programa avisa oportunamente a la empresa cuándo hay escasez de
fuerza de trabajo. Y los empleados se sienten tranquilos al saber que sus
cualidades y aptitudes se encuentran en un banco de datos, listas para ser
evaluadas en cuanto se presente la oportunidad de un ascenso.
MÉTODO DE ACCIÓN DIRECTA
Si bien casi todos estos programas se dirigen fácilmente desde la oficina de

Manzini situada en Nueva York, los especialistas en desarrollo organizacional
están adoptando un método de intervención directa en la solución de
problemas en el campo. El grupo ha realizado unas 60 "intervenciones
destinadas a formar equipos"; en ellas un facilitador del desarrollo
organizacional se reúne con el personal del proyecto que tiene conflictos.
Pregunta a cada uno cuál es, a su juicio, la causa del conflicto y luego preside
una reunión en que se resuelven esos conflictos. Manzini dice que, más
de una vez, se ha llamado a los facilitadores para que resuelvan "conflictos de

personalidad" entre los gerentes de construcción y los de proyectos; y los
problemas se debían casi siempre a una deficiente programación de los
materiales. En tales casos el facilitador ayuda a los gerentes a elaborar un nuevo
sistema de programación.
Desde luego, las actitudes y las conductas en ocasiones son la fuente del
problema. Y cuando se trata de este tipo de problema, los gerentes de Ebasco
acuden con creciente frecuencia a los facilitadores como una medicina
preventiva. Robert K. Stemple, gerente del proyecto de una planta nuclear que
Ebasco está construyendo para la Louisiana Power & Light. Co. en Nueva Orléans,
había estado dirigiendo el proyecto desde Nueva York, dejando la dirección en el
sitio al gerente de construcción con sede en Nueva Orléans. Pero después que el
gerente renunció, el cliente pidió a Stemple que se trasladara al sitio de
construcción. "Los gerentes de proyecto rara vez viven en el sitio donde se
construye, y yo sabía que los contratistas y los que trabajan en la construcción
verían una amenaza en mi presencia, señala Stemple.
La solución fue hacer que los 15 ejecutivos de más alto nivel del proyecto
participaran en una sesión de formación de equipo con Manzini. Según Stemple,
"Manzini inició la reunión proponiendo una de esas preguntas capciosas que
nadie podía resolver". "Al sentirnos todos como unos tontos, se creó un ambiente
no amenazador". En esa atmósfera, ambos lados se relajaron y pudieron expresar
parte de sus resentimientos y miedos anteriores. El resultado final fue que Stemple
se sintió más cómodo al trasladarse al sitio de la construcción.
UN EJEMPLO QUE SE SIGUE
David B. Lester, gerente de proyecto de la Louisiana Power & Light Company en la

planta, también se ha servido de los especialistas de Ebasco en desarrollo
organizacional para facilitar las reuniones. "No sólo los facilitadores externos
saben hacer que no se divague en una reunión, sino que cuando surgen fricciones
los partidos se enojan con el facilitador, no entre sí", nos confiesa.
En realidad, los altos directivos de Ebasco han comenzado a recurrir a su
propio método de formación de equipos. Como parte de un "programa de
desarrollo para ejecutivos", los facilitadores periódicamente entrevistan a Wallace
y a unos 12 miembros de su personal corporativo de más alto rango y les
preguntan sobre áreas de la empresa que requieren mejoramiento, luego
coordinan una reunión de dos días para discutir las medidas que pueden aplicarse
a los problemas aflorados durante las entrevistas. Aunque el programa
originalmente tenía por objeto ser un vehículo "para educar a los altos ejecutivos
en asuntos de personal" según recuerda Wallace, hasta ahora
558 ADMINISTRACIÓN
se ha concentrado más en lograr que las oficinas regionales intervengan en la

planeación a largo plazo y en otras áreas estratégicas. "Con el tiempo nos
ocuparemos de la motivación, pero por ahora no podemos permitir que el
desarrollo del personal tenga prioridad sobre discusiones sobre cómo realizar
el abastecimiento de combustible y temas afines, explica Wallace.
LOS BENEFICIOS
Hay pocos gerentes de Ebasco que se quejan de que se ha descuidado el

desarrollo del personal. El nuevo programa de desarrollo de los supervisores goza
de mucha aceptación entre los que se han graduado en él. Combina conferencias
sobre la planeación, delegación, comunicación y otros aspectos de la
administración orientados a la persona con pruebas autocalificadas que ayudan a
los supervisores a aprender a resolver problemas hipotéticos de la administración.
Los que se gradúan en estos cursos dicen que llegan a comprender mejor cómo su
estilo gerencial afecta a los empleados.
Por ejemplo, Merrill W. Cogrel, un supervisor de envíos, señala que
durante el curso pudo analizar los conflictos constantes que había estado
teniendo con uno de sus subordinados. Se dio cuenta de que lo había estado
menospreciando siempre y que ello era la causa del antagonismo. "Creía
estarle ayudando con mis conocimientos, pero él pensaba que lo
menospreciaba", admite Crogel. Desde entonces, confiesa, le deja más
libertad y ahora el departamento funciona con menos conflictos.
Sin embargo, ninguno de los programas ha resultado una panacea para
resolver todos los conflictos, y el sistema matricial sigue siendo no sólo un
concepto poco claro, sino además muy difícil de aceptar para muchos
empleados. "Los empleados técnicos todavía están convencidos de que están
dedicando demasiado tiempo a la preparación de presupuestos", confiesa
Wallace. En efecto, hasta Stemple, un decidido partidario del desarrollo
organizacional, admite que "con el tiempo se pierde entusiasmo. El problema
estriba en mantener el compromiso personal de todos para cooperar".
Manzini y los especialistas en desarrollo organizacional tienen todavía un
largo camino por recorrer antes que sus innovaciones de los recursos humanos
eliminen los problemas de todos los aspectos del sistema matricial. Pero es obvio
que, aun cuando nunca se llegue a ese punto, los programas de desarrollo
organizacional han hecho el sistema menos vulnerable a los problemas.
DINÁMICA ORGANIZACIONAL
El conflicto, el cambio y el desarrollo son temas que reflejan la dinámica y

evolución de las organizaciones. Como dijimos al introducir el caso de
Ebasco: "Los planes y las estructuras de la organización...pueden implan-

tarse, pero no son sino cosas antes que los empleados les den vida". En el
sistema matricial de Ebasco, el gerente de proyectos debe dar mucha impor-
tancia a los valores del programa y costos. Y el gerente de construcción debe
hacer lo mismo con el valor de la calidad. Cuando los actores empiecen a
encarnar esos papeles, no es extraño que entren en conflicto.
De su conflicto y también de otras fuentes provienen los cambios y los
procesos para llevarlos a cabo. Hemos visto una y otra vez esta misma diná-
mica. En el caso del capítulo 1, titulado "La reunión mensual de estrate-
gias", se mostró la expresión de ideas contrarias. En el caso del capítulo 2,
"Hovey and Beard Company", vimos conflictos entre empleados y un
nuevo sistema de trabajo, seguido de cambios tendentes a lograr un mejo-
ramiento. En el caso del capítulo 8, "Paragon Advertising Agency", se
describieron las tensiones entre los ejecutivos de cuenta y sus subordinados
y el cambio de estructura introducido para resolver el problema. En el caso
del capítulo 9, "O'Brian Inc.", se vieron las tensiones entre los empleados
de los departamentos de producción, inspección y enlace, así como la cre-
ación de un puesto staff para manejar las cuestiones que habían causado
tanto conflicto.
Cuando estudiamos esos casos en páginas anteriores, estábamos con-
centrándonos en varios temas de suma importancia, como las estructuras
organizacionales, o bien estábamos ilustrando por medio de ejemplos la ac-
tividad gerencial o las teorías de la administración. En el presente capítulo,
nos ocuparemos de los procesos dinámicos del conflicto y del cambio y de
un tercer proceso: el del desarrollo organizacional. Ebasco está empleando
explícitamente el desarrollo organizacional con el fin de ayudar a sus geren-
tes a mejorar sus destrezas para afrontar el conflicto y el cambio planteados
por el sistema matricial.
CONFLICTO
La palabra conflicto se utiliza comúnmente para designar varias cosas:
competencia, oposición, incompatibilidad, irreconciliabilidad, falta de
armonía, antagonismo, pugnas y disputas. El conflicto es una palabra que
merece un examen más detenido, pues lo que pensamos que significa y las
acciones que su existencia origina son un factor decisivo en nuestra capaci-
dad de someterlo a una buena administración en las empresas. La mayor
parte de los significados que acabamos de mencionar connotan situaciones
desagradables. La irreconciliabilidad y la incompatibilidad indican que no es
posible una solución satisfactoria. El antagonismo y las pugnas denotan
que el conflicto daña a algunas personas e intereses.
Por otra parte, el conflicto puede definirse en términos menos vivaces y
pesimistas. Por ejemplo, "el conflicto es el proceso que comienza cuando
una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar al-
guno de sus intereses".1 Esta definición no tiene en cuenta la clase de
560 ADMINISTRACIÓN
conflicto que ocurre dentro de una persona, pero su autor explica que al
usar el término parte no quiere decir únicamente que el conflicto puede
darse sólo entre dos personas. Dos personas, dos grupos, una persona y un
grupo, dos organizaciones con grupos múltiples, una persona o uno o más
grupos frente a una organización son parte que pueden intervenir en un
conflicto. La única palabra de la definición con una connotación negativa
es frustración, y la frustración no hace más que desencadenar un proceso
denominado conflicto que no tiene ninguna otra descripción. Esta manera
más neutral de concebirlo sugiere que el "conflicto no es intrísecamente ma-
lo, sino un fenómeno que puede tener efectos constructivos o destructivos
según la forma en que se administre".2
En la presente sección, examinaremos la naturaleza del conflicto en las
organizaciones. En concreto, exploraremos el proceso, sus fuentes, sus con-
secuencias y su manejo.
El proceso del conflicto
En primer lugar, como hemos señalado, puede considerarse que el conflicto

principia con la experiencia de frustración por una o ambas partes (que
pueden ser individuos, grupos, organizaciones) respecto a su capacidad de
alcanzar una o más metas.3 Por ejemplo, como vimos en el caso del capítulo
6 "Buenos días, señor Kamper", un grupo de limpiadores de cabinas en
United Airlines se siente frustrado en sus intentos de obtener asignaciones
preferentes de trabajo. Un gerente de proyectos en Ebasco piensa que man-
tenerse dentro de los costos proyectados bloquea su trabajo, debido a los
cambios en el diseño de equipo propuestos por un ingeniero.
En segundo lugar, la parte frustrada interpreta o conceptualiza la si-
tuación. Crea una imagen mental subjetiva de todo el asunto, con una expli-
cación de la causa de la existencia del problema y, a menudo, con atribu-
ciones poco positivas respecto a la fuente de la frustración: somos víctimas
del racismo. Los ingenieros piensan tan sólo en la cualidad. El conflicto
conceptualizado también suele incluir las consecuencias proyectadas. No to-
leraremos que se nos discrimine: no podemos terminar esta tarea limitándo-
se al presupuesto, si usted cambia el diseño una vez más.
Tercero, la parte frustrada se conduce conforme a la conceptualización
de la situación. Los limpiadores de cabina van a la oficina del gerente re-
gional para presentar su queja: el gerente de proyectos riñe con el ingeniero.
Cuarto, la otra parte reacciona. El supervisor de los limpiadores de ca-
bina, a quien finalmente se le informa lo que sucede, emite una respuesta. Y
lo mismo hace el ingeniero. Las reacciones de ello están moldeadas por sus
percepciones y su conceptualización de la situación, y todo ello puede
mostrar profundas diferencias.
Quinto, los pasos anteriores producen un resultado. El gerente regional
de la United Airlines comienza un proceso de investigación, y los limpiado-
res de cabina aceptan esperar los resultados de ella. El gerente de proyectos
y el ingeniero evitan la confrontación o llegan a un compromiso o compo-

nenda. El conflicto puede dar origen a todo tipo de resultados.
Los cinco pasos precedentes describen un solo episodio de conflicto. Lo
que puede acontecer después es que el resultado del primer episodio produz-
ca su propia experiencia de frustración a alguna de las partes. Y entonces el
proceso vuelve a principiar. La figura 14-1 describe el proceso del conflicto
tal como lo hemos presentado aquí.
FIGURA 14.1
Un modelo de proceso.
[Fuente: Kenneth W. Thomas,
"Conflicto and Conflict
Management", en Marvin D.
Dunnette (ed.), Handbook of
Industrial Psychology, p. 889;
fig. 1,© 1976 Rand McNally
College Publishing Company.
Reimpreso con autorización.]
562 ADMINISTRACIÓN
Fuentes del conflicto
Hay varias fuentes de conflicto entre las organizaciones, a saber: diferencias

y defectos de personalidad, actividades interdependientes en el trabajo, me-
tas distintas, recursos compartidos, diferencias en la formación y en la per-
cepción.
Diferencias y defectos de personalidad
Con mucha frecuencia las diferencias de personalidad se citan como una

explicación de los problemas entre empleados. Las partes en conflicto
suelen afirmar que alguna deficiencia o rasgo negativo del otro desempeña
un papel central en la disputa. Tales explicaciones son objetivas, pero
muchas veces sólo reflejan que el sujeto no reconoce sus sentimientos y que
no habla con franqueza acerca de ellos. En otras palabras, el diagnóstico
preventivo de un defecto de la personalidad como fuente del conflicto es a
menudo evidencia de la clase de ruptura de la comunicación y comprensión
descrita en el capítulo 13. Los que observan el conflicto sin participar en él
hacen algunas veces un diagnóstico más caritativo pero no más penetrante:
las personalidades en cuestión son diferentes y simplemente no se integran.
A decir verdad, hay individuos cuyas formas de relacionarse con otros en
el trabajo son especialmente ásperas y molestas.4 Desde el punto de vista
psicoanalítico, sobrecargan sus relaciones actuales con conflictos internos
inconscientes y sin resolver. En una forma repetitiva y compulsiva, recrean
la misma clase de sentimientos negativos y su tensión en las relaciones con
muchas personas. Casi todos nosotros podemos pensar en algún conocido
que parece luchar constantemente con la gente, sentirse agredido por ella
o que pasa de la idealización de las personas a una total decepción con ellas,
en una forma que nos recuerda la representación de un guión con diferentes
personajes. En tales casos, la personalidad del individuo puede ser en reali-
dad una fuente de conflicto organizacional.
Actividades de trabajo interdependientes
Varios estudios de flujos de trabajo y patrones afines de interacción, activi-

dad y sentimiento han señalado la interdependencia de las actividades labo-
rales como una fuente del conflicto organizacional.
Entre los muchos estudios reveladores de la interacción humana efectuados

por William F. Whyte se encuentra uno que se ocupó de las relaciones huma-
nas en la industria de los restaurantes. Whyte estudió las operaciones de esos
locales y observó que las relaciones tensas de carácter interpersonal no
mostraban una distribución aleatoria, sino que tendían a presentarse en cir-
cunstancias particulares del flujo del trabajo.5 Las tensiones y el conflicto
aparecían a menudo entre cocineros y empleados que servían la comida en el
mostrador. Un factor común en tales casos era el hecho de que los emplea-
dos de menor categoría daban órdenes normalmente a otros de status más
elevado.
Whyte señaló que la introducción de un mostrador más alto entre los co-
cineros y los que servían en él (reduciendo así la visibilidad entre unos y
otros) y de un dispositivo giratorio donde se ponían las órdenes (que limita-
ba el contacto verbal) prácticamente invirtió el patrón del iniciador de la acti-
vidad. Los que servían en el mostrador (de categoría más baja) ya no gritaban
los pedidos a los cocineros (de nivel más alto). Por el contrario, ponían sus ór-
denes en el dispositivo giratorio y el cocinero decidía el orden en que se
prepararían los pedidos. Y luego anunciaba cuando estaba listo un pedido. El
resultado: menos conflicto entre los cocineros y los que servían en el mostra-
dor.
Otro estudio mostró cómo un caso de conflicto entre los gerentes tenía sus
raíces en el flujo de trabajo entre los departamentos.6 En una compañía ma-
nufacturera, parecía existir un choque de personalidad entre el gerente de
ventas y el de crédito. Un estudio más detenido reveló que era en realidad el
orden de las operaciones lo que ocasionaba problemas entre los dos.
La causa del problema estaba en el manejo de las órdenes. Cada día se
distribuía la correspondencia que llegaba a la oficina matriz. Los pedidos
eran enviados al personal del gerente de ventas, que comprobaba si había
problemas de suministro o envío. En caso de haberlos, el gerente de ventas
escribía al cliente o al vendedor, dando una explicación. Si no los había, pa-
saba la orden a un grupo encargado de supervisar los pedidos, que hacía los
arreglos necesarios para el embarque o para poner el pedido entre los pen-
dientes. Después el director general de ventas enviaba una carta al cliente,
agredeciéndole por su orden. Y éste, naturalmente, pensaba que iban a sur-
tirla.
Sin embargo, sólo después de efectuados lo pasos anteriores llegaba el
pedido al departamento de crédito. Allí se verificaba la clasificación de cré-
dito del cliente. En ocasiones en esta etapa se cancelaba el pedido por fluc-
tuaciones en las clasificaciones. El resultado: algunas batallas furiosas entre
los gerentes de ventas y de crédito. El "choque de personalidades" se desva-
neció al introducir una secuencia de flujo de trabajo que evitaba que primero
se aprobara una venta y luego se negara el crédito.
Metas diferentes
Hay muchos casos en que los individuos que cumplen bien los objetivos de
sus respectivas unidades organizacionales entran en conflicto con otro pre-
cisamente porque entre los objetivos existen tensiones reales o percibidas. El
caso Ebasco nos da un ejemplo que volveremos a utilizar aquí:
Para el jefe de construcción, debe diseñar productos que den un buen rendi-
miento. Para el gerente de proyectos, ha de tener presentes las necesidades
de programación, los costos de los componentes y otros factores básicos.
Conciliar los evidentes antagonismo que nacen de esas prioridades contradic-
torias constituye una tarea formidable.
564 ADMINISTRACIÓN
De manera análoga, el caso del capítulo 9 (O'Brian, Inc.), con su des-

cripción detallada de las hostilidades entre los representantes del departa-
mento de inspección, producción y enlace, puede entenderse en parte como
un grupo de empleados que buscan metas u objetivos distintos. Realizar
bien el trabajo de inspección puede ocasionar frustración a aquellos cuyo
trabajo es revisado, pues algunas veces tienen que rehacerlo. Este tipo de re-
sultado es una consecuencia de la existencia de metas múltiples en la organi-
zación.
Recursos compartidos
El tiempo de computadora, la ayuda del personal del procesamiento de pa-

labras, los fondos provenientes del escaso presupuesto destinado a equipo
de capital, el espacio en una oficina hacinada: estos y otros recursos que de-
ben compartirse pueden ser fuente de conflicto. Los gerentes de distintos
proyectos de construcción en Ebasco deben tratar de conseguir a los mejo-
res ingenieros en un grupo común y limitado. Los ejecutivos de cuenta de
varios clientes en la Paragon Advertising Agency han de conseguir a los me-
jores redactores de textos publicitarios, artistas y otros talentos de varios
departamentos funcionales. En algunos casos, lo que un gerente de proyec-
tos o un ejecutivo de cuenta obtienen será lo que otro no podría conseguir,
sintiéndose frustrado por ello.
Diferencias de información y percepción
Los gerentes en distintos niveles de la jerarquía y en varios departamentos

del mismo nivel tienden a poseer información diferentes y a ver las cosas de
modo distinto. Los que se hallan en niveles más altos pueden basar sus deci-
siones en información financiera, con el propósito de influir en los ingresos
trimestrales. Su decisión puede parecer extraña a los que se encuentran en
niveles más bajos, pues sólo ven su efecto en sus actividades laborales inme-
diatas. Los vendedores pueden solicitar y aceptar pedidos porque de esa ma-
nera incrementan sus comisiones, en tanto que ello molestará a los gerentes
de producción pues ven la imposibilidad de surtir a tiempo las órdenes de
compra.
Esas diferencias de información y percepción provienen de las divergen-
cias en los papeles y responsabilidades, estando además relacionadas con las
diferencias de objetivos mencionados con anterioridad. En cierto modo, la
estructura organizacional, los sistemas de premios y otras prácticas admi-
nistrativas dan origen a algo que se parece a subculturas diversas entre de-
partamentos. Los miembros de cada subcultura o departamento tienen, en
cierto medida, una "programación muy variada de la mente" que distingue
a los individuos y las culturales nacionales.
Consecuencias del conflicto
El conflicto puede ocasionar consecuencias negativas y positivas. Produce

energía pero, a semejanza de la fisión nuclear, la energía puede tener conse-
cuencias buenas o malas, y a menudo unas y otras.
Efectos negativos
Algunas veces los que intervienen en un conflicto experimentan una corrien-

te de sentimientos de malestar, antagonismo y hostilidad.7 Tales sentimientos
pueden liberar repentinamente mucha energía que se moviliza para la lucha
o la huida. Al lector tal vez le hayan asignado o no el caso "El señor Hart y
Bing", que aparece al final del capítulo 13, pero ese caso revela un poco de
la dinámica activada por un conflicto. Los dos personajes centrales del caso,
un supervisor y un empleado de la planta, discrepan respecto a tres
conductas del empleado Bing: su método de trabajo, el hecho de que cante
en el trabajo y el de que se marche unos minutos antes de la hora de salida.
Al leerse o releerse el caso, se advertirá que los intensos sentimientos ne-
gativos pueden originar una ruptura de la relación: ambas partes hacen
inferencias y suposiciones poco favorables sobre los motivos, actitudes e in-
tenciones del otro; se hacen planes y esfuerzos para perjudicar al otro; se
tiene una visión del otro como persona muy mala (aunque al comunicar esto
a los demás se adopte una actitud sensata para dar la impresión de ser razo-
nable y comprensivo); el conflicto se expande más allá del problema o
problemas iniciales. Una extraordinaria energía se refleja en los sentimien-
tos de los señores Hart y Bing, lo mismo que los de otros individuos y gru-
pos en conflicto. Sin embargo, no se moviliza para una solución constructiva
del problema, sino para la guerra. Esta dinámica destructiva del conflicto
quita muchísima energía al logro de los objetivos organizacionales.
Aparte de la pérdida de energía destinada al trabajo y del gran malestar
que produce un conflicto, también se dan otros efectos negativos. Se distor-
siona el flujo de la comunicación e información; los participantes hablan
sólo con aquellos que les simpatizan y que coinciden con ellos en su visión
de las cosas. Se toman decisiones de poca calidad; se imponen las decisiones
con una aceptación unilateral y la falta de las decisiones necesarias pueden
deberse a que las partes no interactúan o bien a que lo hacen con una mente
rígida y cerrada o con intenciones hostiles.
Efectos positivos
Los resultados positivos del El conflicto tiene también su aspecto positivo.8 Como ya se dijo en páginas
conflicto incluyen una mayor precedentes, el conflicto excita al hombre. Genera energía. Cierto grado
comprensión de los moderado de estimulación y tensión, en contraste con el aburrimiento en un
problemas, la movilización de
los recursos y energías de las extremo y con el pánico en el otro, coexiste a menudo con un mejor desem-
566 ADMINISTRACIÓN
partes, el esclarecimiento de las peño y una sensación más intensa de disfrute. Varios estudios señalan que
soluciones contrarias y la
búsqueda creativa de
los grupos, en que los participantes tienen intereses diversos, expresan
opciones, así como una mejor hechos divergentes y someten sus ideas a la crítica, suelen llegar a soluciones
capacidad para trabajar más abundantes y satisfactorias.9
juntos en el futuro.
— L. David Brown
Confrontar y discutir las discrepancias pone a prueba los fundamentos
de las suposiciones, argumentos y sistemas de trabajo. El conflicto organi-
zacional puede, en su función de determinar el valor de las ideas, ser análo-
go a la función del mecanismo del precio en la determinación del valor de
los bienes y servicios en el mercado. Discutir los desacuerdos en las organi-
zaciones puede, en su función de analizar las ideas, asemejarse a la función
del interrogatorio riguroso en un tribunal. Esa prueba tan estricta de las ideas,
afirmaciones y propuestas ayudará a seleccionar las mejores o bien a conse-
guir las óptimas.
El hecho de que el conflicto pueda originar una mezcla de resultados
buenos y malos produce, y esto tal vez no debiera sorprendernos, una ambi-
valencia ante el conflicto.l0 Para muchos es más fácil reconocer, intelectual-
mente, que el conflicto puede ser útil para la organización que aceptar,
emocionalmente, la angustia que algunas veces provoca. La concepción de
muchos respecto al conflicto la resumió un autor en el siguiente comentario:
"Sé que tiene resultados positivos en el desempeño de la organización en su
conjunto, pero no me gusta lo que me hace a mí".11
Administración del conflicto
Hay por lo menos cuatro formas bien definidas de afrontar el conflicto:

suavización, dominio, compromiso y solución integrativa de los problemas.
Suavización
El significado de la suavización como método para superar el conflicto y

una idea representativa de los norteamericanos sobre sus defectos se en-
cuentran en las siguientes afirmaciones de dos profesores de Harvard,
quienes efectuaron un estudio que, en parte, se ocupó de los medios de re-
solver el conflicto en las organizaciones. "Otra manera de manejar el
conflicto consiste en vertir aceite en las aguas agitadas y suavizarlas. Por
desgracia, cuando los problemas se liman, rara vez parecen resolverse por sí
mismo; de hecho, con frecuencia se presentan más pronto y empeoran cuan-
do no se toma medida alguna".12 Esto parece muy lógico y, en efecto, los
resultados del investigador indican que las organizaciones menos eficientes
se caracterizaban por una tendencia a suavizar el conflicto.
La aversión ante la perturbación psíquica que provoca el conflicto im-
pulsa a los gerentes a suavizar las cosas con técnicas como restarle impor-
tancia al asunto, negar que exista un problema o tratarlo superficialmente,
a la vez que mantienen una atmósfera de convivencia pacífica. Los esta-
dounidenses y otros pueblos suelen preferir la confrontación directa, pero

recurren mucho a la suavización. Por lo demás, con frecuencia sienten cier-
to malestar por no afrontar directamente el conflicto y sobreestiman el gra-
do de confrontación que realizan.13
Las actitudes ante la conveniencia de la confrontación directa están,
desde luego, ligadas a la cultura. Así, la cultura china lleva muchos más
años que los norteamericanos y europeos cultivando actitudes contrastantes
ante la manera de manejar el conflicto. El hecho de ser relativamente colec-
tivista y de tener poca necesidad de evitar la incertidumbre despierta en la
sociedad un mayor interés por conservar la apariencia y la armonía, suavi-
zando el desacuerdo y absteniéndose de manifestarlo. Mi experiencia perso-
nal en la capacitación de gerentes chinos y el hecho de observar a los profe-
sores y consultores europeos y norteamericanos enseñarles me han ayudado
a ver lo siguiente: una mayor sensibilidad frente a la necesidad de mantener
la armonía por medio de la suavización de mejores resultados en algunas
culturas de lo que parecen reconocer los partidarios de afrontar siempre el
conflicto. No se olvide que Estados Unidos es el país más individualista, y
posiblemente se dé menos importancia a herir los sentimientos que en so-
ciedades donde se concede mucho valor a la pertenencia al grupo y al senti-
miento de dignidad que emana de ella.
Dominio
El dominio es algo que todo mundo conoce. Puede ser el simple ejercicio del
poder, y tal vez produzca mucho más malestar en una sociedad con poca
distancia del poder que en una con gran distancia del poder. En el dominio,
una parte impone su solución preferida porque tiene la facultad de hacerlo y
opta por ejercerla. El dominio está dotado de cierta prontitud que puede re-
sultar una cualidad atractiva. Un ejemplo de ello es la atareada madre de
seis hijos que interrumpe la petición de uno de ellos para que justifique la
negación de una petición: "Yo soy la mamá y tú eres mi hijo, por eso
simplemente".
Por otra parte, si una debilidad de la suavización consiste en que el
problema pasa inadvertido y empeora, una deficiencia del dominio es que
"el dominado" no obtenga nada y se moleste. Quizá la resolución haya sido
rápida pero poco satisfactoria. La derrota puede considerarse como una hu-
millación, y la cooperación futura será más difícil de conseguir.
Compromiso
El compromiso significa que cada parte renuncia en cierta medida a lo que

deseaba originalmente; todos se conforman con menos con tal de resolver el
conflicto. El compromiso puede producir soluciones que "satisfacen", es
decir que satisfacen cierto grado del interés original, suficiente para permitir
568 ADMINISTRACIÓN
Mary Parker Follett. (Joan

C. Tonn.)
pasar a otras cosas. Pero como no satisface plenamente los intereses de am-
bas partes, el compromiso ya no goza de mucho prestigio en las obras mo-
dernas dedicadas a las técnicas de resolución de conflicto y de negociación.14
Y ello se debe a que no satisface por completo los intereses de las partes.
Otra técnica, la solución integrativa del problema, se ha generalizado
ampliamente por ofrecer la esperanza de satisfacer plenamente los intereses
de las partes.
Hay una forma de resolver el
conflicto que empieza
finalmente a ser reconocida e Solución integrativa de problemas
incluso a ser adoptada en
algunas ocasiones: cuando
dos deseos se integran, ello
Las ideas de Mary Parker Follet, expresadas en la década de 1920, fueron
significa que se ha precursoras de lo que se ha convertido en un método muy apreciado: la so-
encontrado una solución en lución integrativa de problemas.15 Es un método que no requiere "una ne-
que ninguna de las partes
tiene que sacrificar nada.
gociación de posiciones", en la cual cada parte se adhiere a una posición,
— Mary Parker Follet trata de imponerla al otro y puede llegar a un compromiso. Por el contrario,
requiere encontrar una solución que satisfaga por completo los intereses de
las partes.
Los antiguos y sencillos ejemplos de Follet merecen ser citados aquí:
Cierto día, en la biblioteca de Harvard, en una de las salas más pequeñas una
persona quería que la ventana estuviera abierta, yo la quería cerrada. Abri-
mos la ventana de la sala contigua, donde no había nadie. Éste no era un
compromiso porque no hubo una restricción del deseo; ambos obtuvimos lo
que queríamos. En efecto, yo no quería una sala cerrada, sino simplemente
no quería recibir directamente el viento del norte. Por su parte, el otro no
quería que se abriera esa ventana en particular, tan sólo quería más aire en la
16
pieza.
Una cooperativa de lecheros casi se deshizo el año pasado por una cues-
tión de precedencia en la descarga de latas en una plataforma de la
cremería. Los hombres que descendían de la colina (la cremería estaba si-
tuada en una bajada) pensaban que debían tener precedencia; y los que
ascendían por la colina estaban seguros de tener el derecho de ser los prime-
ros en descargar. Las ideas de ambas partes de la controversia se hallaban
confinadas dentro de las paredes de estas dos posibilidades, y ello les
impedía incluso tratar de encontrar una solución a la disputa y evitar así esas
alternativas. La solución era sin duda cambiar la ubicación de la plataforma,
de manera que unos y otros pudieran descargar al mismo tiempo. Pero esta
solución se logró sólo después de haber solicitado el consejo de un integra-
dor más o menos profesional. Pero cuando se les propuso, estaban totalmente
dispuestos a aceptarla. La integración requiere invención, y lo que debe
hacerse es reconocerlo sin dejar que el pensamiento quede confinado dentro
de los límites impuestos por dos alternativas mutuamente excluyentes.17
El enfoque del conflicto basado en la solución de problemas, o colabo-

rativo, contrasta profundamente con el de la negociación.18 En este último
las partes formulan su posición, algunas veces plantean mal su posición o la
fuerza de sus intereses, retienen información y hacen amenazas. La única al-
ternativa es la de ganar o perder.
La solución de problemas consta de tres pasos:
1. Identificar los intereses esenciales o subyacentes de ambas partes.

2. Buscar opciones e identificar las consecuencias que tienen para las dos
partes.
3. Identificar la alternativa que sea más satisfactoria.
Una solución eficaz de los problemas se basa en un intercambio objeti-

vo de información verídica.19 Requiere una redefinición flexible y creativa
de las cuestiones. También exige confianza. Las partes deben estar seguras de
que la información verídica y la flexibilidad no se usarán para sacar pro-
vecho en la negociación. Este tipo de colaboración se funda en una concep-
tualización del proceso como un medio capaz de producir dos vencedores,
no un triunfador y un perdedor.
570 ADMINISTRACIÓN
Una perspectiva contemporánea
Kenneth W. Thomas, en cuya obra nos hemos inspirado al preparar esta

explicación, visualiza dos dimensiones, una distributiva y otra integrativa, a
lo largo de las cuales pueden localizarse los modos de resolución del conflicto
y el resultado de él. En la figura 14-2 se incluye su modelo.
Los ejes vertical y horizontal del modelo permiten clasificar la orienta-
ción de una de las partes en determinado conflicto. ¿Está siendo la parte
más o menos asertiva en sus intereses? ¿Se muestra más o menos atenta o
cooperativa en la satisfacción del interés del otro? Las partes que no son
asertivas ni cooperativas tienden a evitar y, posiblemente, a suavizar el
problema. Y una parte asertiva pero no cooperativa tratará de dominar.
Una parte cooperativa pero no asertiva se someterá al dominio o cederá.
Las partes que se hallan en una posición intermedia de los ejes pueden com-
partir o llegar a un compromiso. Las partes asertivas y cooperativas colabo-
rarán y realizarán una solución integrativa de los problemas.
La dimensión distributiva incluye desde lo competitivo (dominio) hasta
lo acomodaticio (condescendencia). En la dimensión integrativa aparece la
cantidad total de satisfacción que reciben ambas partes. En los ejemplos da-
dos por Mary Parker Follet, se decía que esa satisfacción era completa; pero
FIGURA 14.2
Cinco orientaciones en la
administración del conflicto,
graficadas según el deseo de
las partes de satisfacer su
interés propio y el del otro,
[fuente: adaptada de Kenneth
W. Thomas, "Conflict and
Conflict Management" en
Marvin D. Dunnette (ed),
Handbook of Industrial and
Organizational Psychology, p.
900; fig. 4,© 1976 Rand
McNally College Publishing
Company. Reimpreso con
autorización]
572 ADMINISTRACIÓN
si las partes hubieran evitado la cuestión, su satisfacción hubiera sido pe-

queña o nula. La dimensión distributiva muestra la proporción de satisfac-
ción que reciben las dos partes si recurren a modos de solución de conflicto
como dominio, compromiso o condescendencia.
Thomas solicitó las opiniones de 28 presidentes ejecutivos de organiza-
ciones para determinar las situaciones donde optarían por los cinco modos
de manejo de conflictos en su modelo.20 La figura 14-3, que resume sus res-
puestas, indica una especie de enfoque de contingencias en la administra-
ción del conflicto. Es decir, aunque la colaboración tiende a tener un matiz
atractivo y socialmente aceptable, los gerentes se dan cuenta de que también
otras técnicas tienen aplicaciones situacionales.21
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Una suposición común entre los teóricos de la administración es que las condi-
ciones dentro y fuera de las organizaciones están cambiando de manera rá-
pida y profunda. En el exterior, las condiciones ambientales se tornan en
general menos estables, y hasta se están volviendo turbulentas.22 Las condi-
ciones económicas, la disponibilidad y costo de materiales y del dinero, la
innovación tecnológica y de los productos, y las normas gubernamentales
son factores que están cambiando con rapidez.
En el interior de las organizaciones los empleados están cambiando:
tienen un nivel escolar más elevado, conceden mayor importancia a los va-
lores humanos y cuestionan la autoridad.23 Plantean las cuestiones de la jus-
ticia y sensibilidad de las decisiones y acciones gerenciales. Conocen mejor
la protección más amplia con que cuentan en contra del trato arbitrario e
ilegítimo. Hacen valer sus derechos al amparo de las nuevasleyes sobre se-
guridad, remuneración y otras normas legales. A menudo también buscan
que en su trabajo se respete su individualidad y el derecho a la autorrexpre-
sión. En una palabra, tratan de mejorar la calidad de su vida laboral.
Nuevas reglas y demandas nacen de esos deseos, y los gerentes se ven obliga-
dos a afrontarlas.
Implicación para los gerentes
No está comprobado en forma definitiva si el ambiente y los empleados de

todas las organizaciones están cambiando al mismo ritmo o si realmente es-
tán cambiando en absoluto. Pero condiciones como los avances tecnológi-
cos, las normas gubernamentales, las fluctuaciones de los mercados, la esca-
sez de materiales y los derechos y preferencias de los empleados indican que
este patrón es verdadero en muchas organizaciones e importante para sus
directivos. Algunos observadores, convencidos de que esos cambios percibi-
dos existen en la realidad, llegan a la conclusión de que entrañan la necesi-
dad general de realizar una transición: los sistemas administrativos deben
574 ADMINISTRACIÓN
dejar de ser burocráticos y convertirse en adhocráticos. Warren Bennis, uno

de los principales defensores de esta postura, sostiene que la burocracia, la
cual era idónea para ambientes más estables y empleados más sumisos, está
agonizando (como en su época sucedió con los dinosaurios) en virtud de un
proceso de selección natural.24
Rosabeth Moss Kanter, una profesora de la Yale University y consultora
en administración, efectuó importantes investigaciones dedicadas a la in-
novación y el cambio en 100. compañías estadounidenses.25 Llega a la
conclusión de que hay grandes posibilidades de un "renacimiento de las
empresas norteamericanas". Afirma que este movimiento lo encabezan los
"maestros del cambio: aquellas personas y empresas que cultivan el arte de
prever la necesidad y de presidir el cambio productivo".
Las características generales de las seis compañías que investigó en pro-
fundidad se compendian en la figura 14-3. Nótese en particular los contras-
tes entre "las cuatro más innovadoras" y las "dos menos innovadoras". En
general, las menos innovadoras son empresas más burocráticas; las más in-
novadoras son más adhocráticas.
Otros observadores no ven un ambiente cada vez más Ímpredecible para
las organizaciones, sino uno de creciente predecibilidad: un ambiente esta-
bilizado por los gerentes industriales con nuevas técnicas de pronostico, de
crear demanda, de coordinar el medio entre las organizaciones y de contro-
lar los suministros de bienes y servicios.26 De ser así y si la burocracia pira-
midal es un modo eficaz de afrontar los ambientes reglamentados y prede-
cibles, entonces (como dice un escritor) posiblemente sean muy exagerados
los informes referentes a la muerte de la burocracia.27
Rosabeth Moss Kanter.

(Sigrid Estrada.)
576 ADMINISTRACIÓN
De manera similar, las leyes y procedimientos siempre cambiantes y en

expansión que rigen las empresa y protegen a los empleados tal vez signifi-
quen una administración más impersonal y orientada a las reglas. Ante la
ley los gerentes son responsables por sus decisiones de contratación y pro-
moción, por lo menos en Estados Unidos. Las empresas no pueden correr el
riesgo de prácticas descentralizadas e informales de personal que permitan a
un gerente departamental ejercer un prejuicio contra, digamos, personas
mayores de cuarenta años y contratar a un joven con menos aptitudes a
causa de la edad. En algunos aspectos de la administración se prevén más
reglas y medios más eficaces para hacerlas cumplir; en una palabra, más bu-
rocracia.28
La mayor parte de las Más aún, no existe contradicción en las tendencias simultáneas a la bu-
compañías o divisiones de las
grandes corporaciones se
rocracia y a la adhocracia dentro de una organización individual. Más
percatan de que deben reglas organizacionales pueden gobernar algunas actividades (por ejemplo,
introducir cambios aquellas en que es obligatorio acatar las disposiciones del gobierno), y otras
organizacionales moderados
por lo menos una vez al año y
se rigen por una mayor discreción; por ejemplo, cuando se requieren creati-
realizar cambios importantes vidad y velocidad en la investigación y desarrollo para la innovación de pro-
cada cuatro o cinco años. ductos. Lo que probablemente hay que esperar es más cambios en ambos ti-
— lohn P. Kotter
Leonard A. Schlesinger
pos.
El incremento de la frecuencia y diversidad del cambio significa que los
gerentes han de adquirir mayor dominio en el arte de planear e introducir el
cambio. Necesitan entender el proceso del cambio y las estrategias alternati-
vas de que se dispone para dirigirlo.
El proceso del cambio
Lo que va a modificarse pueden ser el equipo o los métodos de trabajo, las

reglas, la estructura organizacional, las prácticas de control, los patrones de
la comunicación interpersonal, el diseño del trabajo, las técnicas de planea-
ción y muchos otros aspectos de la empresa. En los casos presentados en este
libro, hemos descrito cambios de lo más diverso: instalación de nuevas
técnicas de producción y administración en una fábrica de tablas ha-
waianas, reagrupación de presos en una cárcel, reorganización de una agen-
cia publicitaria, cambio de estrategia en una compañía farmacéutica,
ampliación de responsabilidades de los empleados que trabajan en las fotoco-
piadoras, la asignación temporal de ingenieros de pesas de uno a otro gru-
po. No obstante, en lo que nos hemos concentrado ha sido en el contenido o
esencia de esos cambios. Ahora tenemos otro interés. Queremos examinar el
proceso del cambio.
El proceso del cambio puede describirse como en la figura 14-5. En al-
gunos casos, se omitirán uno o varios pasos. Así, la realización podría lle-
varse a cabo sin ser planeada. La forma en que se efectúan varios pasos
variará según el caso. El diagnóstico, por ejemplo, podría ser breve, superfi-
cial e intuitivo o consistir en conseguir mediciones objetivas hechas con
cuidado y en analizar los datos. Pasos como la expansión o difusión (por
FIGURA 14.5
Proceso del cambio.
ejemplo, introducir el cambio en otros departamentos a partir de la eva-

luación del primer cambio) también podrían agregarse después. Sea como
fuere, el proceso del cambio puede aislarse de su contenido y hacerse
explícito.
Recuérdese, por ejemplo, el caso con que se inicia el capítulo 11 y que descri-
be los cambios hechos en el trabajo de los representantes técnicos de la Xe-
rox Corporation en el servicio de campo. En la primera parte del caso se enu-
meraron 14 cambios que se introdujeron. Abarcaban desde concederles a los
representantes autoridad para suspender la instalación de máquinas que no
cumplieran con las normas oficiales hasta darles la responsabilidad de una
parte de las presentaciones en las reuniones dedicadas a los servicios. En el
capítulo 11 se expuso únicamente el contenido de los cambios.
De hecho, los cambios en el trabajo de los representantes técnicos se

planearon cuidadosamente y se ejecutaron mediante un proceso de 10 pa-
sos.29
Escoger un trabajo. La compañía seleccionaba un trabajo en el cual las actitu-

des estuvieran deteriorándose, el mejoramiento de ellas pudiera mejorar el de-
sempeño, muchas personas lo realizaran y fuera posible medir la productivi-
dad.
Obtener la aprobación y el apoyo de los gerentes. El especialista (un psicólogo
proveniente del personal staff de las oficinas centrales) que había idea-
do el plan lo presentaba a los grupos de gerentes de sucursales y regionales y
obtenía su aprobación.
Definir el equipo del proyecto. El psicólogo, el gerente regional de capacita-
ción y desarrollo, los gerentes del servicio de campo, el gerente del servicio de
sucursales (de la división experimental) y un gerente de área integraban el
equipo.
Medir el trabajo. Una encuesta midió las actitudes en las sucursales experimen-
tales y de control antes de los cambios y seis meses después de introducidos.
Los datos referentes a /a productividad se obtuvieron de medidas de la satis-
facción de los clientes, la razón gasto/ingreso, la razón entre partes usadas y
partes ordenadas, horas extra y otros parámetros, tanto antes como después.
Sesión de obtención de ideas. Los miembros del equipo de proyectos recibían
obras acerca de la teoría de la motivación y el enriquecimiento del trabajo
(puesto) para que las leyeran. Los psicólogos también describían el trabajo de
Maslow y Herzberg. El objetivo del proyecto y conceptos como la delegación
de autoridad y descentralización en la toma de decisiones también se discutían
en la sesión. A continuación el equipo analizaba los datos actuales referentes a
578 ADMINISTRACIÓN
los representantes técnicos y obtenidos por medio de la encuesta. Por último,

había sesiones de "lluvias (tormenta) de ideas", durante las cuales se generaban
200 ideas para enriquecer el trabajo de los representantes técnicos.
6. Sesión de crítica y evaluación. En ella se enjuiciaban y valoraban las ideas y la
lista de ellas se reducía a 14 cambios que debían implantarse.
7. Planeación y realización. Cada cambio era discutido con la alta gerencia, la
cual debía dar su aprobación. En seguida el equipo planeaba el momento más
oportuno para la implantación. Los cambios se efectuaban, unos pocos a la
vez, en un periodo de tres meses por el gerente de servicio de campo. Este no se
andaba con rodeos, explicando sólo que la dirección estaba ensayando algu
nos cambios para facilitarles el trabajo.
8. Medición. Las mediciones de las actitudes y el desempeño se llevaba a cabo
conforme a lo planeado.
9. Presentación de los hallazgos. A la gerencia se le comunicaban los resultados.
10. Expansión e implicaciones. El informe lo utilizaba la alta dirección para poner
en práctica el enriquecimiento del trabajo tal como recomendaban los gerentes
en otras regiones.
El experimento de la Xerox en el enriquecimiento de trabajo se planeó y

se efectuó con un cuidado extraordinario. En efecto, la forma en que se
realizó posiblemente haya sido una de las causas principales del éxito del pro-
yecto entero. Sin embargo, la generalidad de las veces los intentos de introdu-
cir un cambio se topan con problemas. Uno de los más graves es la resistencia
al cambio.
RESISTENCIA AL CAMBIO
Los investigadores John Kotter y Leonard Schlesinger, que han analizado

docenas de cambios organizacionales, se centran en cuatro causas comunes
de la resistencia.30
1. Intereses personales. En un caso, el presidente de una empresa decidió

crear una nueva vicepresidencia para la planeación y desarrollo de pro
ductos nuevos. Los actuales vicepresidentes de mercadotecnia, ingeniería
y producción se resistían porque no querían perder su poder de toma de
decisiones ni su autoridad en la planeación y desarrollo de productos
nuevos.
2. Malos entendidos y falta de confianza. Un sindicato local logró evitar la
introducción de horario flexible en una compañía, sistema que
concedería a los empleados de producción un poco de libertad en el hora
rio de entrada y de salida. Los empleados oyeron rumores sobre el
programa y, aunque no lo entendieron bien, insistían en que se abando
nara impulsados por la enorme desconfianza que les inspiraba el vicepre
sidente.
3. Valoraciones diferentes. El presidente de un banco decidió abruptamen
te reorganizar la división de inversiones en bienes raíces a causa de pérdi-
das recientes. Algunos empleados en esa división se sentían desmoraliza-

dos y se resistían al cambio, porque ya habían tomado medidas para me-
jorar los resultados financieros y el presidente no tuvo en cuenta dicha
información.
4. Poca tolerancia al cambio. En ocasiones la gente se resiste al cambio
porque éste constituye una amenaza en contra de sus hábitos y relaciones
actuales.31 La posibilidad de un cambio futuro provoca miedos respecto
a la falta de competencia para cumplir con las nuevas exigencias y ante la
probable pérdida de modelos de interacción tranquila.
Desde luego, la resistencia que proviene de cualquiera de las causas an-

tes mencionadas aparece encubierta en diversas formas por personas imagi-
nativas y elocuentes. A todo hombre le será difícil, en forma consciente o
inconsciente, defender abiertamente sus intereses personales contra el inte-
rés común. De ahí que tienda a racionalizar o a tratar de justificar su posi-
ción en una forma más convincente para otros y para él mismo. Cuando re-
curren a esta táctica, los políticos buscan una ventaja egoísta pretendiendo
defender el "interés público". De manera análoga, el gerente que trata de
sacar ventaja o evitar una pérdida de territorio, status o comodidad se pro-
nuncia en favor de los "objetivos corporativos".
Sin embargo, reconocer que la resistencia no siempre se presenta en un
paquete que especifica las verdaderas causas no necesariamente desemboca
en el cinismo o en una suspicacia exagerada. Por el contrario, apreciar la
posibilidad de que las objeciones expresadas contra el cambio encubran
otras objeciones menos convincentes nos ponen alerta para que exploremos
más a fondo la naturaleza de la resistencia; se facilita así un examen más
atento de las ventajas y desventajas del cambio propuesto.
Un examen más profundo de la resistencia podría revelar objeciones
poco convincentes contra los cambios, pero también algunas importantes.
Una suposición implícita en casi todas las explicaciones referentes a la resis-
tencia es que se trata de una actitud invariable y debe considerarse siempre
como algo que es preciso superar. Pero el simple hecho de formular esta su-
posición indica su falsedad. El cambio no siempre es deseable. De hecho, lo
mejor que podría ocurrirle a uno mal planeado será encontrarse con una re-
sistencia firme. Las personas que se resisten merecerán la aprobación (aun-
que tal vez no se la den los partidarios del cambio) por impedir los cambios
que ofrecen desventajas excesivas.
Así pues, convendría que los libros de administración incluyeran una
exposición sobre cómo resistir el cambio y cómo superar la resistencia a él.
Por supuesto, en el capítulo 10 hicimos algunas recomendaciones sobre có-
mo los líderes y miembros de grupos que toman decisiones podría invertir el
pensamiento del grupo y el dominio individual. También hemos señalado
los patrones de interacción y las técnicas de liderazgo y comunicación
(capítulos 10, 12 y 13) que pueden mejorar la participación en la informa-
ción y el influjo mutuo dentro de las organizaciones.
580 ADMINISTRACIÓN
Los signos de resistencia en Sea como fuere, la resistencia debe verse como un hecho útil que puede
una organización social son
útiles, de la misma manera dar origen a otros igualmente útiles, y no debe considerarse un obstáculo
que lo es dolor para el intrínsecamente negativo que debe quitarse de en medio o superarse cuanto
cuerpo como una señal de antes. Sólo si un examen más detenido de sus raíces indica que el cambio pa-
que alguna función orgánica
se ha deteriorado.
rece tener más ventajas que la resistencia, ha de plantearse la cuestión de có-
— Paul R. Lawrence mo superarla. En caso de que se presente, los gerentes reflexionarán profun-
damente sobre la manera de afrontarla. Éste ha sido un tema favorito de la
administración desde hace años.
Estrategias para vencer la resistencia
Se dispone de varias estrategias para superar la resistencia al cambio. En la

figura 14-6 se resumen varias de ellas.
Ni la educación ni la comunicación, y tampoco la participación o el
compromiso personal, requieren mucha explicación, pues el lector ya estará
FIGURA 14.6
Métodos para superar la resistencia al cambio. [Fuente: John P. Kotter y Leonard A. Schlesinger, "Choosing Strategies
for Change", Harvard Business Review. Copyright © 1979 por el presidente y becarios del Harvard College; todos los de-
rechos reservados]
familiarizado ahora con ellos. Por ejemplo, un repaso rápido de los pasos
que siguió la Xerox al introducir el enriquecimiento en el trabajo muestra que
el psicólogo hizo lo posible porque el equipo del proyecto conociera y sin-
tiera la motivación a la manera de Maslow y Herzberg. El procedimiento no
incluía, además, la participación de 90 representantes técnicas por varias
razones. Una de ellas era que el psicólogo estaba convencido de que había
demasiadas personas para lograr una buena participación y la otra era que
la necesidad constante de ellos en el campo impedía que participaran.32
La facilitación y el apoyo podrían incluir pasos como los que se descri-
bieron en el caso del capítulo 3: Windansea Surfboards, Inc. En él, los cam-
bios del sistema de producción amenazaban con separar o decepcionar a va-
rios empleados con mucha antigüedad. Los planes para poner en práctica
dichos cambios incluían promover a cuatro de ellos a los puestos de supervi-
sión que se iban a crear. Así pues, la promoción facilitó y respaldó su adapta-
ción a los cambios.
La negociación y el acuerdo se refieren a la negociación tendente a con-
seguir una especie de contrato. En las relaciones entre personal y direc-
ción dentro de las industrias, como la minería y los servicios (por ejemplo,
los servicios de carga y descarga en los muelles), la gerencia ha comprado los
derechos de introducir la tecnología; en algunos casos lo hace propor-
cionando beneficios y una compensación adicional a los empleados cuyos
trabajos quedarán eliminados. La negociación y el acuerdo (o compromiso)
también tienen lugar en formas mucho menos formales y oficiales. Así, en
el capítulo 4, el deseo del señor Evans de que Harrison dirigiera el departa-
mento de personal en una forma más "profesional" y con menos "servicios
de mensajería" se realizó gracias a una negociación sutil y a un acuerdo
sobre un conjunto de objetivos destinados a dicho departamento.
La manipulación denota el empleo de táctica para influir en la gente.
Una de ellas podría consistir en disimular o presentar una descripción falsa
o incompleta del cambio y de sus consecuencias previsibles. La cooptación
es una táctica específica y consiste en darle a un representante (en especial
uno que revista importancia simbólica) del grupo al que afectará el cambio
un papel en la planeación o realización del cambio.33 De ese modo, un pro-
bable opositor se convierte en una persona que desea que el cambio se lleve
a cabo. La coerción (coacción) designa el uso del poder para exigir la acep-
tación del cambio.
Una perspectiva de la resistencia basada en las contingencias
Kotter y Schlesinger señalan lo siguiente:

Los esfuerzos eficaces para efectuar el cambio organizacional se caracteri-
zan siempre por la aplicación hábil de varios de estos métodos, a menudo en
combinaciones muy distintas. Sin embargo, los esfuerzos exitosos comparten
dos características: los gerentes se sirven de los métodos teniendo en cuenta
34
sus fuerzas y limitaciones y valoran realistamente la situación.
582 ADMINISTRACIÓN
En concreto hay que tener en cuenta cuatro variables situacionales de

suma importancia:35
1. El grado y tipo de resistencia que se prevé.

2. La posición de los partidarios del cambio frente a los opositores (en tér
minos de poder, confianza y otros aspectos).
3. El lugar que ocupan los datos pertinentes para diseñar el cambio y la
energía que se necesita para ponerlo en práctica.
4. Los intereses afectados (por ejemplo, la presencia o ausencia de una cri
sis, las consecuencias de la resistencia y la falta de cambio).
En un extremo, una situación podría presentar escasa resistencia, los

partidarios podrían ser poderosos y dignos de confianza, podrían contar
con los datos necesarios para el diseño y con los recursos para la implanta-
ción, y la crisis tal vez requeriría acción inmediata. En semejantes circuns-
tancias, posiblemente fuera adecuada una estrategia caracterizada por ac-
ción rápida, una planeación clara por parte de los iniciadores del cambio y
poca participación de los demás. En el otro extremo, una situación podría
ofrecer una resistencia capaz de ocasionar daño: una huelga o la renuncia de
empleados muy apreciados. Los iniciadores del cambio podrían ser débiles y
dignos de poca confianza, carecer de los datos necesarios para diseñar el
cambio y de los recursos para implantarlo. Acaso la situación no exija ac-
ción inmediata. En tales circunstancias, la estrategia de acción más lenta,
sirviéndose de la participación y el compromiso personal de otros en la pla-
neación y realización, podría ayudar más a superar la resistencia y a elevar
la calidad del cambio.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El análisis explícito de los problemas del conflicto y cambio, de las rela-

ciones interpersonales y de la dinámica de grupos e intergrupos dieron ori-
gen a la creación de una especialidad en la ciencia de la administración. Su
finalidad es mejorar el conocimiento de estos problemas y temas "conduc-
tuales", identificar las habilidades que los gerentes deben aprender y ayu-
darles a adquirirlas y utilizarlas para mejorar la eficiencia organizacional y
el bienestar del ser humano. A esta especialidad se le da el nombre de de-
sarrollo organizacional, cuya abreviatura es DO.
Un postulado básico del desarrollo organizacional es que, como las or-
ganizaciones son conjuntos de grupos que se entremezclan, si se logra que
los grupos funcionen mejor aumentará la eficacia de la organización total.
Al respecto dice Rensis Likert, ex director del instituto de investigación so-
cial de la University of Michigan:
La organización entera debe tener una estructura de grupos múltiples y con
puntos de contacto entre ellos, y cada grupo de trabajo aplicará con pericia
los procesos de la toma de decisiones en grupo... La organización que cumpla

con ese requisito contará con un eficaz sistema de interacción-influencia a
través del cual las comunicaciones pertinentes fluyen con facilidad, la
influencia requerida se ejerce en forma lateral, ascendente y descendente, y
se producen las fuerzas motivacionales que se necesitan para la coordina-
36
ción.
Likert habla de un grupo numeroso de psicólogos y de otros expertos

interesados en la administración eficaz de las organizaciones, al decir que
éstas necesitan mejores sistemas de interacción-influencia de los que existen
hoy, si realmente desean superar la clase de problemas que afrontan. Las
organizaciones necesitan desarrollar respuestas rápidas ante los ambientes
cambiantes y medios adecuados de resolver el conflicto. Para hacerlo deben
ayudar a los líderes y miembros a establecer relaciones de cooperación,
lograr un desempeño de alto nivel y solucionar los conflictos. El principio
fundamental del desarrollo organizacional es que se requiere una renova-
ción constante de la empresa para hacerla más productiva y satisfactoria.
Los que utilizan el desarrollo organizacional, algunas veces llamados
"agentes del cambio", son partidarios del uso planeado de técnicas basadas
en la ciencia de la conducta, cuya finalidad es intervenir en los procesos de
grupo para mejorar el funcionamiento de las organizaciones.
Técnicas del desarrollo organizacional
Algunas técnicas del En esencia, las técnicas del desarrollo organizacional consisten en reunir
desarrollo organizacional grupos o parejas de grupos a fin de examinar sus interacciones, actividades,
• formación de equipos
• reuniones de confrontación
sentimientos y relaciones con la eficiencia organizacional. En algunos casos,
• encuestas y los consultores de esta especialidad que trabajan con un equipo de admi-
retroalimentación nistración reúnen el grupo y piden a sus miembros clasificarse en una escala
• laboratorios de
capacitación que contiene las dimensiones del desarrollo de equipo.37 Otro consultor
podría reunir grupos en conflicto y lograr que expresen sus percepciones de
los demás y de sí mismos.38 Y un tercer consultor podría optar por reunir un
grupo de subordinados para identificar los problemas que tienen con su su-
perior y luego presentarle a éste la información recabada.39 Otro podría
encuestar a los empleados respecto a problemas organizacionales y luego su-
ministrar los datos obtenidos a la dirección.40 Otro más podría valerse de la-
boratorios de adiestramiento en la sensibilidad, donde los participantes se
ejercitan para adquirir sensibilidad ante su comportamiento y el efecto que
tienen en los demás.41 Con frecuencia los consultores en desarrollo organi-
zacional combinan varias de esas técnicas cuando prestan sus servicios a una
compañía en particular.
Una aplicación
A manera de ejemplo, he aquí lo que un consultor hizo para identificar e
iniciar la conversación en áreas problemáticas en una compañía manufactu-
584 ADMINISTRACIÓN
rera. En primer lugar, se valió de la lista de metas del desarrollo organiza-

cional mostrada en la figura 14-7. La presentó en una reunión a la cual asis-
tieron dos grupos. El primero comprendía el comité administrativo de la
compañía (sus seis ejecutivos de alto nivel) y el segundo se componía de 20
gerentes subordinados que "reportaban" directamente a ellos. Los consul-
tores invitaron a los dos grupos a pensar en función de una escala de 7 pun-
tos para cada una de las 9 metas de la figura 14-7. El consultor daba una pa-
labra o frase para indicar el punto más bajo (1) y el punto más alto (7) en la-
escala para cada elemento, sugiriendo a los participantes definir los grados
restantes. Los extremos de la primera meta (clasificar el grado en que la or-
ganización gerencial tenía una atmósfera abierta ante la solución de proble-
mas) eran (1) falta absoluta de apertura y (7) apertura total.
A los dos grupos se les pidió después celebrar reuniones por separado y
en ellas clasificar la situación actual de la compañía en relación con cada
meta. Los grupos se reunieron y efectuaron sus clasificaciones durante casi
dos horas. Cuando regresaron a la sala de reuniones, el consultor escribió ca-
da meta en el pizarrón y un representante de cada grupo se dirigió al pi-
zarrón y puso en él el promedio de las clasificaciones individuales del grupo.
Las clasificaciones aparecen en la figura 14-7.
La alta dirección clasificó la condición de la compañía en un nivel más
alto que los gerentes subordinados que habían realizado un intercambio
provechoso. Los consultores examinaron la lista de metas y los grupos dis-
FIGURA 14.7
Clasificaciones de los
gerentes acerca de las
condiciones actuales dentro
de su organización respecto a
las metas organizacionales.
[Lista de metas extraídas de
Warren Bennis, Organization
Development (Reading, Mass.:
Addison-Wesley Publishing
Company, Incorporated,
1969), pp 36-37. Reimpreso
con autorización]
cutieron las discrepancias entre la evaluación del comité gerencial y la de los

gerentes subordinados. Se hizo evidente que algunos departamentos
mostraban discrepancias especialmente notables. Otros tenían percepciones
casi idénticas a las del comité gerencial. Este ejercicio ofreció un fundamen-
to objetivo e interesante para una discusión ulterior.
Más tarde, se crearon subcomités formados por grupos pequeños de
gerentes que se ocuparon de determinadas áreas de problemas. Estos grupos
se reunían más tarde, exploraban los problemas con detenimiento y fijaban
metas concretas para mejorar las situaciones que habían provocado ciertas
discrepancias. Por ejemplo, a un miembro del comité gerencial se le ayudó a
reconocer que su renuncia a delegar la autoridad estaba dificultando asignar
lo más cerca posible de la fuente de información las responsabilidades de la
toma de decisiones y la solución de problemas. Fijó una fecha límite de seis
meses para lograr una total delegación de las decisiones técnicas y finan-
cieras en tres áreas específicas, donde los gerentes subordinados pensaban
poder resolver los problemas más pronto y con información más adecuada.
Las metas establecidas por otras compañías reflejaban cambios planea-
dos para diversos niveles de la organización. En varias fechas del siguiente
año, los subcomités valoraron el avance en la obtención de sus metas. Al fi-
nal del año, el consultor convocó una reunión de los grupos orginales. En la
reunión, los subcomités describieron sus actividades y los grupos discu-
tieron problemas recién descubiertos y que se proponían resolver en el trans-
curso del año entrante.
Lo que distingue esta clase de cambio o esfuerzo de desarrollo y las me-
didas más tradicionales de la gerencia por mejorar las organizaciones es la
importancia que se da al autoanálisis. Los gerentes estaban examinándose a
sí mismos y también sus relaciones interpersonales e intergrupales. Pese
a cierto malestar en el momento de comenzar un esfuerzo, la mayor parte de
los adultos normales (es decir, los que no son ni extremadamente defensivos
ni neuróticos) parecen ser capaces de aprender mucho y de fortalecer su
competencia en la administración del aspecto humano de la organización.
Situación actual
En la administración contemporánea, este uso planeado de las técnicas de la

ciencia de la conducta nos recuerda el empleo de los métodos basados en
la ciencia física por parte de la administración tradicional para diseñar los sis-
temas de producción. Está acrecentándose el conocimiento de la ciencia de
la conducta sobre el conflicto, el cambio y los procesos eficaces de grupo.
Esta nueva clase de conocimiento puede ser aprendido y utilizado más
ampliamente por los administradores contemporáneos, del mismo modo
que sus predecesores tuvieron acceso al conocimiento de la ingeniería in-
dustrial en años pasados.
No obstante, no conviene exagerar la calidad del conocimiento en el
campo del desarrollo organizacional. En la teoría y en la investigación hay
586 ADMINISTRACIÓN
debilidades que hacen inexacta y exagerada la analogía con el conocimiento

propio de las ciencias físicas. Robert Kahn observa que incluso la expresión
desarrollo organizacional carece de una definición clara: "El desarrollo or-
ganizacional no es un concepto, por lo menos no en el sentido científico del
término: no está definido con precisión; no puede reducirse a conductas
concretas, uniformes y observables; no ocupa un lugar establecido y verifi-
cable en una red de conceptos lógicamente relacionados, no es una
teoría".42
Muchos de los primeros trabajos de investigación eran estudios de ca-
sos.43 A menudo los diseños de investigación no excluían otras explicaciones
de los resultados. Muchas veces no se contaba con grupos de control. La
credibilidad disminuye ante el entusiasmo excesivo por las aplicaciones su-
puestamente exitosas que defendían investigadores quienes a la vez vendían
vigorosamente sus servicios como consultores.
Sin embargo, empieza a contarse con evidencia más fidedigna.44 Una
reseña de 44 estudios mostró 12 que se han servido de diseños bastante satis-
factorios de investigación, con el propósito de evitar fallas graves.45 Otra
reseña de 37 estudios descubrió que 29 contaban con buena técnica de inves-
tigación experimental o de índole experimental, suficiente para mejorar la
seguridad de que la aplicación del desarrollo organizacional guardaba rela-
ción con los resultados.46 Otros adelantos prometen que en el futuro se con-
seguirá un conocimiento más preciso sobre la eficiencia de las técnicas del
desarrollo organizacional. Entre ellos se cuentan mejores instrumentos de
medición y estudios que deberán aportar más datos respecto a los efectos
que el desarrollo organizacional tiene en muchas organizaciones a largo pla-
zo.47
RESUMEN
El conflicto es un hecho de la vida organizacional. Sigue un proceso anali-

zable, nace de diversas fuentes identificables, tiene consecuencias malas y
buenas a la vez y es susceptible de una administración comprensiva y hábil.
El ritmo y diversidad de los cambios, así como la necesidad de la innova-
ción, requieren que los gerentes adquieran dominio en el manejo del proce-
so del cambio. Una parte importante de ese dominio es conocer las fuentes y
estrategias con que se vence la resistencia al cambio. Se da el nombre de de-
sarrollo organizacional al intento actual por servirse del creciente conoci-
miento de la ciencia de la conducta para ayudar a los grupos a operar mejor
tanto en el interior como en sus relaciones con otros grupos. Esa técnica su-
pone que un conocimiento humano y social más nuevo, lo mismo que más
información tradicional de tipo técnico y financiero, pueden obtenerse y
utilizarse con buenos resultados por parte de los gerentes modernos.
1. ¿Cóiho puede el conflicto definirse en términos "neutrales"?

2. ¿Cuáles son los cinco pasos en un episodio de conflicto?
3. ¿Cuáles son las cinco fuentes del conflicto?
4. ¿Cuáles son algunos efectos negativos del conflicto?
5. ¿Cuáles son algunos efectos positivos del conflicto?
6. ¿Cuáles son los cuatro modos de administrar el conflicto?
7. ¿En qué condiciones los ejecutivos, conforme a los resultados de un es
tudio, prefieren servirse de diversas "orientaciones en la solución de
conflictos?"
8. ¿Qué condiciones ambientales e internas de la organización están cam
biando rápidamente?
9. ¿Qué implican esos cambios para los gerentes y administradores?
10. ¿Cuáles son algunas de las diferencias centrales entre las compañías
muy innovadoras y las poco innovadoras, según los resultados aporta
dos por un estudio?
11. ¿Cuáles son algunos pasos básicos en el proceso de cambio?
12. ¿Cuáles son las cuatro causas de resistencia al cambio?
13. ¿Cuáles son las diversas estrategias con que se supera la resistencia al
cambio?
15. ¿Cuáles son algunas de las ventajas y desventajas de cada una?
16. ¿Cuáles son. algunos de los factores situacionales que es preciso consi
derar al seleccionar un método para vencer la resistencia al cambio?
17. ¿Cuáles son algunas de las técnicas que se aplican en el desarrollo orga-
nizacional?
18. ¿Cuáles son algunos de los problemas al determinar la eficiencia del de
sarrollo organizacional?
CASO
El nuevo procedimiento de auditoría
El jefe de mercadotecnia anunció que la división iba a instituir un nuevo

procedimiento de auditoría. Muchas órdenes de los clientes habían teni-
do retrasos o habían sido objeto de un manejo inadecuado; un nuevo
ayudante iba a muestrear de 1 a 2% de los pedidos cada vez y a compro-
bar con el cliente si los pedidos se procesaban, entregaban, facturaban
debidamente, además de presentar un informe sobre problemas no de-
tectados. Surgió la reacción que se preveía. Algunos cínicos de la divi-
sión se limitaron a decir: "Y también esto pasará", con lo cual daban a
entender que la compañía constantemente estaba emprendiendo nuevos
programas para mejorar una u otra cosa. Casi todos fracasaban y caían
588 ADMINISTRACIÓN
en el olvido sin dejar el menor vestigio. Algunos permanecían vigentes y

no hacían otra cosa que propiciar el retraso del trabajo.
Además del escepticismo, sin mencionar los malos entendidos, los
miembros más beligerantes del departamento intentarían, en forma
abierta o secreta, sabotear el nuevo programa. No suministrarían fácil-
mente información al nuevo ayudante, la distorsionarían o retrasarían,
dejarían poco espacio para trabajar o adoptarían otras actitudes obstruc-
cionistas.
Pregunta
1. ¿Qué técnica o técnicas para superar la resistencia al cambio

aplicaría en esta situación y por qué?
1. Entreviste a un gerente en una organización para averiguar la existencia

de un conflicto o de una serie de episodios de conflicto. Averigüe lo que
sucedió y cuáles fueron las fuentes y consecuencias del conflicto. Escriba
un breve informe y analice en él el conflicto a partir del modelo de su
proceso y sus fuentes descritas en el presente capítulo.
2. Describa un conflicto en que haya participado y que haya sido resuelto
por suavización, dominio o compromiso. Describa cómo podría haberse
aplicado la solución integrativa de problemas.
3. Piense en cualquier cambio organizacional (excluida la sustitución de de
terminada persona) que le gustaría que se realizara en una organización
donde haya trabajado o con la cual tuvo relaciones. Analice las condi
ciones mencionadas por Kotter y Schlesinger en el capítulo: resistencia
prevista, poder de los iniciadores del cambio y confianza en ellos, lugar
que ocupan los datos pertinentes e intereses afectados. Recomiende una
estrategia para efectuar el cambio, basándose en este análisis y explican
do sus elecciones.
4. Pueden destinarse dos equipos de estudiantes para que examinen las
fuentes escritas sobre la situación actual del desarrollo organizacional.
Un equipo reunirá datos y preparará argumentos para defender la afir
mación de que el desarrollo organizacional da buenos resultados. El otro
recogerá evidencia y preparará argumentos para negar que pueda apo
yarse la afirmación.
5. Lea y resuma cualquiera de los siguientes artículos:
a. "Changing A Corporate Culture," Business Week, May 14,1984, p.
130 ÍT.
b. "How Ross Perot's Shock Troops Ran Into Flak at GM," Business
Week, February 11, 1985, p. 118 ff.
c. David Cawood, "Managing Innovation: Military Strategy in Busi
ness," Business Horizons, vol. 27, no. 6, November/December 1984,
pp. 62-66.
d. Robert Chasnoff and Peter Muniz, "Training to Manage Conflicts,"
Training and Development Journal, vol. 39, no. 1, January 1985,
pp. 49-53.
e. Félix R. FitzRoy and Dennis C. Mueller, "Cooperation and Conflict
in Contractual Organizations," Quarterly Review of Economics
and Business, vol. 24, no. 4, Winter 1984, pp. 24-49.
f. Fred G. Lippert, "Beware the side effects of change!," Supervisión,
vol. XLVII, March 1985, pp. 16-17.
NOTAS
1
K. W. Tilomas, "Conflict and Conflict Management", en Marvin D. Dunnette
(ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology (Chicago:
Rand McNally College Publishing Company, 1976), 891.
2
Ibíd., p. 889.
3
Ibíd., p. 895.
4
Harry Levinson, "The Abrasive Personality at the Office", Psychology To
day, mayo de 1978, pp. 78-84.
5
William F. Whyte, Human Relations in the Restaurant Industry (Nueva
6
Eliot D. Chapple y Leonard R. Sayles, The Measure of Management (Nueva
York: The Macmillan Company, 1961).
7
L. David Brown, Managing Conflict at Organizational Interfaces (Reading,
Mass.: Addison-Wesley Publishing Company, Incorporated, 1983), pp. 8-9.
8
Véase, por ejemplo, a David S. Whetten y Kim S. Cameron, Developing Mana
gement Skills (Glenwiew, 111.: Scott, Foresman and Company, 1984),
pp. 403-404; E. Boulding, "Further Reflections on Conflict Management",
en R.L. Khan y E. Bouldings (eds.), Power and Conflict in Organizations
(Nueva York: Basic Books, 1964); D. King, "Three Cheers for Conflict",
Personnel, vol. 58, 1981, pp. 13-22.
9
Ahornas, op. cit., p. 891.
10
Abraham H. Maslow, Eupsychian Management (Homewood, 111.: Richard D.
Irwin, Inc., 1965).
11
Whetten y Cameron, op. cit., p. 404.
12
Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, Organization and Environment: Managing
Differentiation and Integration (Boston: División of Research, Gradúate
Schools of Business Administration, Harvard University, 1967), p. 74.
13
Véase, por ejemplo, a Chris Argyris y Donald A. Schon, Organizational Learn-
ing: A Theory of Action Perspective (Reading, Mass.: Addison-Wesley
Publishing Company, Incorporated, 1978).
590 ADMINISTRACIÓN
14
Véase, por ejemplo, a Howard Raiff, The Art and Science of Negotiation
(Cambridge, Mass.: Belknap Press of Harvard University Press, 1982);
Roger Fisher y William Urey, Getting to Yes: Negotiating Agreement
Without Giving In (Boston: Houghton Mifflin Company, 1982); Gavin
Kennedy, John Benson y John McMillan, Managing Negotiations (Engle-
wood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, Incorporated, 1982); Herb Cohén, You
Can Negotiate Anything (Nueva York; Bantam Books, 1982).
15
Véase a Henry C. Metcalf y L. Urwick, eds., Dynamic Administration: The
Collected Papers ofMary Parker Follet (Nueva York: Harper & Row).
16
Ibíd., p. 32.
17
Ibíd., pp. 32, 33.
18
R. E. Walton y R. B. McKersie, "Behavioral Dilemmas in Mixed-Motive De
cisión Making", Behavioral Science, septiembre de 1966, pp. 370-384; T.
R. Mitchell, "Review and Evaluation of Research Studies on Negotiation
Behavior", vol. 6, 1985, pp. 85-91; M. A. Neale y M. H. Bazerman, "The
Effectos of Externally Set Goals on Reaching Integrative Agreements in
Competitive Markets", Journal of Occupational Behavior, vol. 6, 1985,
pp. 19-33.
19
K. W. Thomas, op. cit.
20
K. W. Thomas, "Toward Multi-Dimensional Valúes in Teaching: The
Example of Conflict Behaviors", Academy of Management Review, julio
de 1977, pp. 484-490.
21
K. W. Thomas y R. H. Kilmann, "The Social Desirability Variable in Organi-
zational Research: An Alternative Explanation for Reported Findings",
Academy of Management Journal, vol. 18, 1975, pp. 741-742; M. Afzalur
Rahim, "A Measure of Handling Interpersonal Conflict", Academy of
Management Journal, junio de 1983, pp. 368-376; M. Bazaerman y R. J.
Lwicki (eds.), Negotiating in Organizations (Beverly Hills, Ca: Sage Publi-
cations, (1983); R. a. Barón "Reducing Organizational Conflict: An In-
compatible Response Approach", JOUTTIOZ of Applied Psychology, vol. 69,
núm. 2, 1984, pp. 272-279.
22
Varias formulaciones de este punto de vista se citan, por ejemplo, en F. E.
Emery y E. L. Trist, "The Causal Texture of Organizational Environ-
ments", Human Relations, febrero de 1965, pp. 21-32; Shirley Terreberry,
"The Evolution of Organizational Environments", Administrative Scien-
ce Quarterly; marzo de 1968, pp. 590-631; Alvin Toffler, The Third Wave
(Nueva York: William Morrow & Co., Incorporated, 1980); John Naisbitt,
Megatrends (Nueva York: Warner Books, Incorpareted, 1982).
23
Véase, por ejemplo, a Richard Cornuelle, De-Managing America (Nueva
York: Random House, Incorporated, 1975).
24
Warren G. Bennis, "The Coming Death of Bureaucracy", Think, noviembre-
diciembre de 1966, p. 31; Eli Ginzberg y George Votja, Beyond Human
Scale: The Large Corporation at Risk (Nueva York: Basic Books, 1985).
26
Rosabeth Moss Kanter, The Change Masters: Innovation for Productivity in
The American Corporation (Nueva York: Simón and Schuster, 1983).
26
J. K, Galbraith, The New Industrial State (Boston: Houghton Mifflin Com-
pany, 1967); véase también a Charles Perrow, "Is Business really Chan-
ging?" Organizational Dynamics, verano de 1974, pp. 30-44.
27
Robert D. Miewald, "The Greatly Exaggerated Death of Bureaucracy", Cali-
fornia Management Review, invierno de 1970, pp. 65-69.
28
Bennis también admite esta posibilidad. Véase a W. F. Dowling, "Conversa-
tion with Warren Bennis", Organizational Dynamic, invierno de 1974,
pp. 50-66.
29
Carl D. Jacobs, "Job Enrichment of Field Technical Representatives —
Xerox Corporation", En Louis E. Davis y Albert B. Chernes and Asso-
ciates (eds.), The Quality of Working Life, vol. 2 (Nueva York: The Free
Press, 1975), pp. 291-295.
30
John P. Kotter y Leonard A. Schlesinger, "Choosing Strategies for Change",
Harvard Business Review, marzo-abril de 1979, pp. 106-114. Reimpreso
con autorización de Harvard Business Review. Copyright © 1979 por el
presidente y los becarios del Harvard College; todos los derechos reservados.
31
Paul R. Lawrence, "How to Deal with Resistance to Change", Harvard Busi-
ness Review, enero-febrero de 1969, pp. 166-176.
32
Jacobs, op. cit., p. 292.
33
Véase a Philip Selznick, TV A and the Grass Roots: A. Study in the Sociology
of Formal Organization (Berkeley, Calif.: University of California Press,
1949).
34
Kotter and Schlesinger, op. cit., pp. 111-112.
36
Ibíd., p. 112.
36
Rensis Likert, The Human Organization (Nueva York: McGraw-Hill Book
Company, 1967), p. 167.
3T
Véase, por ejemplo, a Douglas McGregor, The Professional Manager (Nueva
York: McGraw-Hill Book, Company, 1967), pp. 160-182.
38
Véase, por ejemplo a Richard Beckhard, "The Confrontation Meeting", Har-
vard Business Review, marzo-abril de 1967, pp. 149-155.
39
Ibíd.
40
Véase, por ejemplo, a Floyd C. Mann, "Studying and Creating Change", en
W. G. Bennis, K. D. Benne, y R. Chin (eds.) The Planning of Change
(Nueva York: Holt, Rinehart and Winston, Incorporated, 1961), pp. 605-
613; Likert, op. cit.
41
Véase, por ejemplo, a Chris Argyris, "T Groups for Organizational Effective-
ness", Harvard Business Review, marzo-abril de 1964, pp. 60-74.
42
Robert L. Kahn, "Organizational Development: Some Problems and Propo
sais"', Journal of Applied Behavior Science, vol. 10, 1974, pp. 485-502.
43
ibíd.
44
Véase a Wendell L. French y Cecil H. Bell, hijo, Organization Development:
Behavioral Science Interventions for Organizational Improvement, 2a. ed.
(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, incorporated, 1978), pp. 226-254;
George Strauss, "Organization Development" en Robert Dubin (ed.),
Handbook of Work, Organization, and Society (Skokie, 111.: Rand McNally
& Company, 1976), pp. 617-685; Sam E. White y Terence R. Mitchell, "Or-
ganization Development: A Review of Research Content and Research De-
sign", Academy of Management Review, abril de 1976, pp. 57-73; Clayton
P. Alderfer, "Organization Development", Anual Review of Psychology,
vol, 28,1977, pp. 197-223; y Larry E. Pate, Warren R. Nielsen, y Paula C.
Bacon, "Advances in Research on Organization Development: Toward a
Beginning", en Robert L. Taylor, Michael J. O'Connell, Robert A. Zawac-
ki, y D. D. Warrick (eds.), Academy of Management Proceedings, 1976,
pp. 389-394; Wendell L. French, Cecil, H. Bell, hijo, y Robert Zawacki,
592 ADMINISTRACIÓN
Oganization Developmenf Theory, Practice, and Research (Dallas, Tex.:

Busines Publications, Incorporated, 1978).
45
White y Mitchell, op. cit.
46
Pate, Nielsen, y Bacon, op. cit.
47
French y Bell, op. cit, p. 233; Alderfer, op. cit.: véase también a Jerry J.
Porras y P. O. Berg, "The Impact of Organization Development", Aca-
demy of Management Review, abril de 1978, pp. 249-266; Achules A. Arme-
nakis, Arthur G. Bedeian, y Samuel B. Pond, III, "Research Issues in OD
Evaluation: Past, Present, and Future", Academy of Management Re-
view, abril de 1983, pp. 320-328.
CAPITULO 15
ADMINISTRACIÓN
DE RECURSOS
HUMANOS
Estoy convencido de que es posible combinar
el factor humano y la eficiencia. Y hasta creo
que en el mundo moderno esos dos factores
resultan inseparables.
— Pehr Gyllenhammar,
presidente de la Volvo
Después de estudiar este capítulo, el

lector deberá ser capaz de:
• describir cuatro pasos en el proceso de
dotación de personal.
• describir la manera en que el concepto
de requisito ocupacional de buena fe
expresa la política fundamental del
gobierno en la dotación de personal.
• explicar dos métodos del diseño del
trabajo.
• describir un método sistemático de
enriquecimiento del trabajo por medio
del modelo de características del
trabajo.
• comparar y contrastar los métodos y
problemas de las técnicas tradicionales
y nuevas con que se evalúa el
desempeño.
• describir los pasos básicos en la
administración de la remuneración.
• describir la cuestión del "valor
comparable".
LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN
EL CAMINO AL INFIERNO
John Baker, jefe de ingeniería de la Carribean Beauxite Company de Barracania

en las Antillas, estaba haciendo sus últimos preparativos para abandonar la isla.
Un mes antes se había anunciado su nombramiento como gerente de producción
de la Keso Mining Corporation cerca de Winnipeg (una de las empresas
canadienses de rápida expansión de la Continental Ore), y ahora todo estaba listo
para su partida. Sólo quedaba pendiente una cosa: la última y decisiva
entrevista con su sucesor, el brillante joven Matthew Rennalls, un nativo de
Barracania. Era indispensable que la entrevista fuera un éxito y que Rennalls
saliera de la oficina alentado y dispuesto a afrontar el reto de su nuevo trabajo.
Bastaba oprimir el timbre para que pasara al despacho, pero Baker pospuso ese
momento y miró pensativamente al exterior a través de su ventana, reflexionando
sobre lo que iba a decir y, en especial, sobre cómo iba a decirlo.
John Baker, un emigrado inglés, tenía 45 años y llevaba 23 años trabajando
en Continental Ore en diferentes partes del mundo: en el Lejano Oriente, en
varios países de África y de Europa, y durante los dos últimos años en las
Antillas. No le había agradado mucho su misión anterior en Hamburgo y se
sintió muy contento cuando le llegó el nombramiento para trabajar en las
Antillas. El clima no era el único atractivo. Baker siempre había preferido
trabajar en el extranjero, en lo que se conoce con el nombre de países en vías
de desarrollo, pues pensaba tener un talento innato (mejor que la mayor parte de
los extranjeros que trabajaban en Continental Ore) para saber llevar buenas
relaciones con el personal de la región. Sin embargo, bastaron 24 horas en
Barracania para que comprendiera que necesitaría todo ese "talento innato" si
quería resolver adecuadamente los problemas que le aguardaban.
En su primera entrevista con Hutchins, el gerente de producción, se discutió
el problema de Rennalls y de su futuro. Allí Baker comprendió que
*Este caso lo preparó Gareth Evans de la Sheel-BP de Nigeria, Limited, como base
para la discusión en clase en un programa de capacitación para ejecutivos y se repro-
duce con autorización.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 595
una de sus tareas más importantes sería prepararlo para que algún día ocupara su
puesto. Hutchins señaló que no sólo era Rennalls uno de los barraconianos más
brillantes y prometedores en el personal de la Caribbean Bauxite (en la London
University había recibido el título de ingeniero y ocupado el primer lugar de su
clase), sino que por ser el hijo del ministro de finanzas y planeación económica,
gozaba de gran influencia.
La compañía se había sentido muy complacida cuando Rennalls decidió
trabajar para ella y no para el gobierno en que su padre desempeñaba un puesto
muy importante. Atribuían su acción al efecto del programa vigoroso y liberal de
regionalización que, desde la Segunda Guerra Mundial, había llevado a 18
barraconianos al nivel medio de la gerencia, dándole a la empresa un lugar
destacado en este aspecto sobre las demás compañías internacionales que
operaban en el país. El éxito de esta política oportuna de regionalización había
propiciado excelentes relaciones con el gobierno. Y esta relación había cobrado
mayor importancia cuando Barracania, al cabo de tres años, adquirió su
independencia, acontecimiento que alentó una actitud crítica y exigente ante el
papel que las inversiones extranjeras desempeñarían en la nueva Barracania. Por
tanto, Hutchins no tuvo problemas para convencer a Baker de que era de capital
importancia para ellos un buen desarrollo profesional de Rennalls.
La entrevista con Hutchins se había celebrado dos años atrás; Baker,
recargándose en su sillón, repasó mentalmente el éxito que había tenido en la
preparación de Rennalls para que le sucediera en el cargo. ¿Qué aspectos del
carácter de Rennalls habían contribuido y cuáles habían sido un obstáculo? ¿Y
qué decir de su propia personalidad? ¿Había sido un factor positivo o negativo?
El primer elemento de naturaleza positiva era, sin lugar a dudas, la habilidad de
Rennalls para dominar los aspectos técnicos de su puesto. Desde el principio
había mostrado perspicacia y entusiasmo, impresionando a Baker con su
capacidad para abordar nuevas actividades y con los comentarios constructivos
que solía hacer en las discusiones departamentales. Gozaba de gran popularidad
entre todos los empleados nativos de Barracania y tenía un trato afable que
facilitaba sus relaciones con los superiores extranjeros. Todo esto era el aspecto
positivo, ¿y qué decir de los aspectos negativos?
En primer lugar, mostraba una actitud de prejuicio racial. Los cuatro años
que Rennalls había pasado en la London University habían acentuado ese
sentimiento y habían hecho al joven sensible a cualquier signo de
condescendencia por parte de los extranjeros. Quizá ese sentimiento explicaba por
qué, de regreso a su patria desde Londres, se había dedicado a la política en
favor del partido de acción unitaria, que más tarde ganaría las elecciones
anteriores a la independencia y daría al país su primer ministro.
No obstante, las ambiciones de Rennalls (y no podía negarse que era un
hombre con ambiciones) no se encontraban en la política; aunque era un feroz
nacionalista, comprendía que la mejor manera de servir a su patria (¿no realizaba
esta compañía casi la mitad del comercio de exportación de
596 ADMINISTRACIÓN
Barracania?) era aprovechar al máximo sus conocimientos de ingeniería. Por tal

razón, Hutchins se dio cuenta de que le había costado poco convencer a Rennalls
para que dejara su trabajo político antes de ingresar al departamento de
producción en calidad de ingeniero asistente.
Baker sabía que había sido la reprimida actitud de prejuicio racial lo que
había impedido que su relación no fuera tan estrecha como debiera. Desde el
punto de vista superficial, nada podía parecer más agradable. La formalidad
entre los dos era mínima; Baker estaba muy complacido al descubrir que su
asistente compartía su sentido tan especial del humor, de manera que
constantemente se contaban chistes; se visitaban en sus casas y a menudo
jugaban juntos al tenis. Y pese a todo permanecía entre ellos una barrera
invisible, indefinible pero siempre presente. La existencia de ella era una fuente
constante de frustración para Baker, pues indicaba una debilidad que no quería
aceptar. Si había tenido éxito con personas de tantas otras nacionalidades, ¿por
qué no con Rennalls?
Pero por lo menos se las había arreglado para entablar con Rennalls una
relación más estrecha que cualquier otro de los extranjeros de la empresa. De
hecho, era precisamente la actitud del joven barracaniano (algunas veces
arrogante, otras cínica) frente a otros extranjeros lo que había sido uno de los
temas que Baker había abordado en el último año, cuando discutió con él el
informe relativo al personal. Sabía que tendría que tratar otra vez el mismo
tema en esta entrevista, pues Jackson, el jefe de dibujantes, se había quejado el
día anterior de la rudeza con que lo había tratado Rennalls. Con este
pensamiento en su cabeza, Baker se inclinó hacia adelante y habló por el
sistema de intercomunicación: "Matt, ten la bondad de venir. Me gustaría
hablar contigo", y más tarde, "Toma asiento". Le ofreció la caja, "Toma un
cigarrillo", hizo una pausa mientras le daba el encendedor y luego prosiguió en
los siguientes términos.
"Como estarás enterado, Matt, en unos días me marcho a Canadá, pero
antes creí conveniente tener una charla contigo. Con toda sinceridad me pongo
a tus órdenes por si hay algo en que pueda ayudarte. Pronto te sentarás en esta
silla y ocuparás mi puesto; pero como tengo 10 años más que tú quizá aceptes
la posibilidad de que puedo ayudarte con mi larga experiencia".
Baker vio que Rennalls se ponía un poco tenso en la silla cuando oyó estas
palabras, de modo que agregó a manera de explicación: "Tú y yo hemos asistido
a suficientes cursos en la compañía para recordar las constantes invitaciones
del gerente de personal para que, en el momento oportuno, le digamos a los
empleados lo que pensamos de su actuación. No conviene hacerlo una vez al
año cuando, por norma, tienen que discutirse los informes sobre el personal.
Rennalls hizo un gesto de asentimiento, y Baker continuó: "Siempre
recordaré la última discusión sobre el desempeño que sostuve con mi anterior
jefe en Alemania. El usaba lo que llamaba la técnica de lo "positivo y lo
negativo". Estaba firmemente convencido de que cuando un superior trata de
mejorar mediante la discusión el desempeño de su personal, su objetivo primario

debería ser cerciorarse de que el empleado termina la entrevista sintiéndose
alentado e inspirado para mejorar. Por ello, toda crítica ha de ser constructiva y
útil. Decía que una manera excelente para estimular a un hombre (y en esto
coincido totalmente con él) consiste en decirle sus cualidades (los factores
positivos) y sus deficientes (los factores negativos). Y así, Matt, sería buena idea
que nuestra conversación se guiara por esos principios.
Rennalls no hizo comentario alguno, de manera que Baker prosiguió en los
siguientes términos: "Permíteme decirte ante todo que, en lo concerniente a tu
desempeño en el trabajo, el aspecto positivo es muy superior al negativo. Por
ejemplo, me ha impresionado profundamente la forma en que adaptaste tus
conocimientos teóricos para dominar las técnicas prácticas de tu puesto (el
método tan ingenioso con que llevaste el aire al nivel del quinto pozo es un caso
que ejemplifica muy bien lo que digo). Y en las reuniones departamentales tus
comentarios invariablemente me han parecido muy acertados y convincentes. En
efecto, te interesará saber que apenas la semana anterior le dije a Hutchins que,
desde el punto de vista técnico, no podría desear a otra persona más capaz
para ocupar el cargo de jefe de ingeniería".
"Te agradezco mucho tu recomendación, John", le interrumpió Rennalls con
una sonrisa de agradecimiento. "Ahora mi única preocupación es no
defraudarte".
"Estoy seguro de que no me defraudarás", replicó Baker, "en especial si
puedes superar el factor negativo, que me gustaría discutir ahora contigo. Es
algo de lo cual te he hablado en otras ocasiones, de modo que no me andaré
con rodeos. He observado que eres muy amistoso con tus compatriotas y que te
llevas con ellos mejor que con los europeos. De hecho ayer tuve una queja por
parte de Jackson, quien dijo que habías sido incorrecto con él y que no es la
primera vez que sucede esto.
"Matt, estoy seguro de que no necesito decirte cuan importante es para ti
tener buenas relaciones con los extranjeros de esta empresa, pues mientras no
cuente con un número suficiente de empleados con tu talento los europeos
ocuparán los puestos más importantes en este país. Todo esto es de gran
importancia para tu carrera. Dime, pues, si hay algo en que pueda ayudarte."
Mientras Baker hablaba sobre este tema, Rennalls había permanecido tenso
en su silla, y sólo al cabo de unos segundos replicó: ¿No es extraordinaria la
forma en que a veces transmitimos una impresión diametralmente opuesta a la
que queremos dar? Una vez más puedo asegurarte de que mis disputas con
Jackson (y lo mismo vale en el caso de Codson) nada tienen que ver con el color
de su piel. Te prometo que, si un barracaniano se hubiera comportado de un
modo tan arrogante, yo habría reaccionado exactamente en la misma forma. Y
además, si me permites hacerte una confidencia, creo que no soy el único que
piensa que Jackson y Godson son personas difíciles. Podría darte el nombre de
algunos extranjeros
598 ADMINISTRACIÓN
que comparten mi opinión acerca de los dos. Pero realmente me apena mucho
haber dado la impresión de no ser capaz de convivir amistosamente con los
europeos; es una impresión enteramente falsa. En cuanto a lo que dijiste
respecto a que los europeos seguirán ocupando los puestos clave durante mucho
tiempo todavía, acepto la situación sin reparo alguno. Sé que la Caribbean
Bauxite (como ha venido sucediendo hace muchos años) promoverá a los
barracanianos en cuanto su experiencia lo justifique. Y, por último, quiero
asegurarte (y mi padre piensa lo mismo) que soy muy feliz trabajando para la
empresa y confío permanecer muchos años en ella."
Rennalls había hablado con vehemencia y, aunque no convencido totalmente
de sus palabras, Baker pensó que no convenía ahondar más en el asunto. "Muy
bien, Matt, es posible que mi impresión esté equivocada, pero me gustaría
recordarte la verdad de aquello de que 'Lo que es importante no es la verdad
sino lo que la gente considera como la verdad'. Y esto es lo que quería
comunicarte.
Pero de repente Baker comprendió que no quería dar por terminado el
asunto. Una vez más se sentía decepcionado por no haber logrado romper la
barrera que Rennalls interponía y verse obligado otra vez a aceptar su negativa
poco firme de que fuera una persona con prejuicios. Baker, que había pensado
dar por terminada la entrevista en este momento, decidió intentar otra táctica.
"Para volver de nuevo a la técnica de lo positivo y lo negativo de la cual te
esta hablando, hay otro factor que olvidaba mencionarte. Me gustaría felicitarte
no sólo por la calidad de tu trabajo, sino también por la habilidad que has
mostrado al superar un reto que yo, europeo como soy, nunca hube de afrontar".
"Como sabrás, Continental Ore es una empresa comercial típica (sin duda
muy grande), que es fruto del ambiente socioeconómico de Estados Unidos y de
Europa occidental. Mis antepasados se criaron en este ambiente en los últimos
200 o 300 años. En consecuencia, he podido vivir en un mundo donde el
comercio como lo conocemos hoy forma parte de mi personalidad. No ha habido
nada revolucionario ni novedoso que haya entrado repentinamente en mi vida. En
tu caso, la situación es distinta porque tú y tus antepasados han tenido apenas
cinco o 60 años de experiencia en ese entorno comercial. Has tenido que afrontar
el reto de llenar la brecha entre 50 y 200 o 300 años. Una vez más, Matt,
permíteme felicitarte (y también a todos los empleados como tú) por haber
superado con tanto éxito este obstáculo particular. Y es precisamente por esta
razón que considero que el futuro de Barracania, y, en particular de la Caribbean
Bauxite, es tan brillante."
Rennalls había escuchado atentamente y, una vez que Baker concluyó,
replicó: "Pues una vez más, John, quiero agradecerte tus palabras y, por mi parte,
tan sólo puede decirte que es muy satisfactorio que mi esfuerzo personal ha
sido apreciado tanto. Confío que sean más las personas que pronto compartan
tu opinión."
Hubo una pausa y, durante unos momentos, Baker pensó que tal vez había
logrado romper la barrera, cosa que había anhelado durante largo tiempo, pero
Rennalls se limitó a devolver su sonrisa. La barrera seguía allí, sin franquear.
Vinieron después unos cinco minutos de conversación amena acerca del
contraste entre el clima de Canadá y el de las Antillas. También se habló de las
probabilidades de que las Antillas derrotaran a Inglaterra en la quinta prueba,
antes que Baker diera por terminada la entrevista. Aunque todavía estaba muy
lejos de conocer al verdadero Rennalls, por lo menos le quedaba la satisfacción
de haber realizado la entrevista en una forma amistosa y, en particular, de
haberla concluido con un cierre optimista y alegre.
Sin embargo, esta sensación se desvaneció a la mañana siguiente. Baker tenía
que despedirse de mucha gente, por lo cual llegó a la oficina mucho más tarde
de lo habitual. Apenas se había sentado ante su escritorio cuando su secretaria
entró en el despacho con un gesto de preocupación en la cara. Habló con
rapidez. "Cuando llegué a la oficina esta mañana, encontré al señor Rennalls
esperándome en la puerta. Parecía muy molesto y me dijo con arrogancia que
tenía una carta muy importante que dictarme y que debía enviarse cuanto antes.
Estaba tan perturbado que no podía mantenerse quieto y caminaba por la sala sin
cesar, cosa que nunca antes había hecho. Ni siquiera esperó a que le leyera el
dictado. Se limitó a firmar la página donde pensaba que terminaría la carta. La
carta se ha distribuido y en su bandeja está una copia.
Desconcertado y con una vaga sensación de preocupación, Baker abrió el
sobre marcado con la palabra "Confidencial" y leyó la siguiente carta:
Pregunta
1. ¿Qué dice la carta de Rennalls y por qué?
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
Aunque este libro presenta cuatro procesos básicos de la administración (pla-

neación, organización, dirección y control), los libros tradicionales de nivel in-
troductorio incluían a menudo la dotación de personal en un mismo nivel. La
terminología moderna es más amplia y se refiere a la administración de perso-
nal o de recursos humanos. Lo que los tres términos dotación de personal, ad-
ministración de personal y administración de recursos humanos designan es la
clase de actividades dedicadas a identificar las necesidades de personal en una
600 ADMINISTRACIÓN
Dibujo de Charles Addams;

© 1982, The New Yorker
Magazine, Inc.
organización, la contratación de empleados, el diseño de su trabajo, su capaci-

tación, la evaluación de su desempeño y la administración de su remuneración.
Examinaremos brevemente esos temas fundamentales de la administración de
recursos humanos en el presente capítulo, dejando para cursos más avanzados
su estudio más completo y el de otros temas especializados como las relaciones
entre sindicato y empresa, la capacitación los programas de ayuda para el
empleado, la salud y la seguridad, así como muchos otros aspectos de la le-
gislación en cambio constante que rige las relaciones laborales.
El trabajo de la administración de recursos humanos se distribuye entre
los departamentos de personal (casi siempre encargados de desarrollar siste-
mas y procedimientos y de administrar los programas que se les han enco-
mendado) y otros departamentos. Por ejemplo, en el caso con que se inicia el
capítulo, "El camino al infierno", John Baker está teniendo su entrevista con
Matthew Rennalls de acuerdo con la norma de Continental Ore, la cual esta-
blece que los "informes sobre el personal" se discutan anualmente. Baker
también dice que él y Rennalls han asistido a cursos de capacitación, que segu-
ramente impartió el departamento de personal. Sin embargo, también se obser-
va que Baker en calidad de gerente está realizando determinadas actividades de
la administración de recursos humanos como parte de su responsabilidad. Está
planeando satisfacer las necesidades de personal, evaluar el desempeño y, como
él dice, "preparar a su sucesor". En esta explicación de la administración de re-
FIGURA 15.1
Pasos en la administración de
personal.
cursos humanos se ayudará al lector a familiarizarse con las funciones que lle-
van a cabo los departamentos de personal y las tareas afines efectuadas por los
jefes de otros departamentos.
Los planes de una organización, el significado de su misión , sus objeti-
vos estrategia y política explican la elección de la actividad y la tecnología,
y luego explican la elección de su diseño, el significado de su estructura y las
normas concernientes a la coordinación. Los planes, actividad/tecnología y
el diseño implican las tareas que debe cumplir el personal. En la figura 15-1
se describe esta secuencia y se indican los pasos de la administración de per-
sonal a que da origen.
Una idea que ha sido subrayada en varios pasajes del libro vale la pena
repetirse aquí: las organizaciones existen en una interdependencia sistemica
con sus ambientes. Del mismo modo que hemos visto que los planes, la
tecnología y el diseño de la organización reciben el influjo de su torno y a su
vez influyen en él, también hay que recordar que la administración de perso-
nal es un proceso dinámico, de intercambio entre organización y ambiente.
Del mismo modo que las condiciones político-legales, económicas, tecnoló-
gicas y socioculturales afectan a los planes, actividades y diseños de la orga-
nización también influyen en su planeación de recursos humanos, recluta-
miento, selección y capacitación.
Consideremos como un mero ejemplo el entorno legal donde hay que re-
alizar la administración de recursos humanos. La figura 15-2 no es mas que
una lista parcial de los estatutos y organismos del gobierno federal que rigen
esta actividad en Estados Unidos; hay más, sin contar los estatutos y oficinas
con que cuenta cada estado. La ley consuetudinaria representada por las deci-
siones de los tribunales proporciona asimismo un conjunto de reglas en conti-
nua evaluación y concernientes a cuestiones como los derechos de pnvacia de
602 ADMINISTRACIÓN
Age Discrimination en Employment Act of 1967. Esta ley prohibe la discrimi-

nación en el empleo, basada en la edad, en contra de personas de 40 a 70
años de edad.
C7V/7 Rights Act of 1964. Esta ley se promulgó para hacer ilegales diversas
formas de discriminación.
Comprehensive Employment and Train'mg Act of 1973 (CETA). Era una ley
muy amplia, cuya finalidad consistía en proporcionar capacitación laboral,
empleo y ayuda en la busca de trabajo a personas con pocas posibilidades.
Fue sustituida más tarde por la ¡ob Partnership Act.
Employee Retirement Income Security Act (ERISA). Esta ley fue aprobada
por el Congreso de Estados Unidos para garantizar que los planes de pen-
siones de la empresa cumplan con los requisitos mínimos de participación,
inversión y financiamiento.
Equal Opportunity Act of 1972. Esta ley fortaleció el papel de la Equal

Employment Opportunity Commission al enmendar la Civil Rights Act de
1964. En 1972 la ley facultó a esa comisión para emprender acción legal en
contra de las organizaciones que no cumplieran con lo establecido.
Equal Employment Opportunity Commission (EEOC). Esta comisión es la de-

pendencia federal encargada de hacer cumplir el título Vil de la Civil Rights
Act, tal como fue enmendada.
Equal Pay Act of 1963. Esta ley prohibe discriminar en la remuneración a

causa del sexo del empleado.
Fair Labor Standards Act of 1983 (FLSA). Es una ley federal general que afec-
ta a la administración de la compensación. Establece el salario mínimo, el
pago de horas extras, remuneración igual, el trabajo de los niños y los re-
quisitos de mantener archivos.
Federal Mediation and Conciliation Service (FMCS). Este servico fue creado
por la Labor Management Relations Act de 1974 para ayudar a los trabaja-
dores y a la administración a resolver pacíficamente los problemas de nego-
ciación a través de la mediación y la conciliación, sin recurrir a la huelga.
Este organismo es además una fuente de arbitros expertos en asuntos labo-
rales.
lob Training Partnership Act of 1983. Esta ley proporciona fondos federales
a los que contratan servicios de capacitación y que están autorizados para
ello, a menudo dependencias municipales o estatales. Esos fondos se desti-
FIGURA 15.2 nan a adiestrar a las personas en nuevas habilidades que son útiles en el tra-
Lista parcial de los estatutos
y organismos federales que
bajo. (Sustituye a la Comprehensive Education and Training Act de 1973.)
regulan la administración de
personal.
Labor Management Relations Act of 1947. (LMRA). Llamada también Taft-

Harley Act, enmendó la National Labor Relations Act de 1935, al designar
acciones sindicales específicas que se consideraban prácticas laborales in-
justas. Con esta ley también se creó el Federal Mediation and Conciliation
Service y permitió al presidente de Estados Unidos imponer el veto a las
huelgas en caso de emergencia nacional.
Labor-Management Reporting and Disclosure Act of 1959 (LMRDA). Llamada

también Landrum Griffin Act, esta ley enmendó la National Labor Relations.
Creó la declaración de derechos de los miembros de sindicatos, dándoles cier-
tos derechos en su trato con el sindicato. También estableció minuciosos re-
quisitos de presentación de informes para quienes manejan fondos de los sin-
dicatos.
National Institute of Occupational Safety and Health (NIOSH). Esta ley fue
creada por la Occupational Safety and Health Act para efectuar investiga-
ciones y preparar más normas de seguridad y salubridad.
National Labor Relations Act of 1935 (NLRA). Esta ley, llamada también
Wagner Act, fue aprobada por el Congreso para garantizar que los emplea-
dos protegidos por ella pudieran afiliarse (o abstenerse de afiliarse) a sindi-
catos, a fin de darse ayuda mutua y protección, así como para negociar con
la empresa. La ley creó asimismo la National Labor Relations Board.
National Labor Relations Board(NLRB). Esta oficina fue fundada por la Na-
tional Labor Relations Act para evitar prácticas laborales injustas y para
realizar elecciones de representación sindical.
Occupational Safety and Health Act of 1970 (OSHA). Es una ley de gran al-
cance que exige a las empresas ofrecer un ambiente de trabajo que no ten-
ga riesgos contra la seguridad ni la salud.
Occupational Safety and Health Administration. Esta oficina está situada en

el U.S. Department of Labor y se encarga de hacer cumplir la Occupational
Safety and Health Act.
Occupational Safety and Health Review Commission. Es la dependencia fe-

deral que estudia los apelos en contra de las multas impuesta a las empre-
sas por la Occupational Safety and Health Administration cuando se violan
las normas de seguridad y de salubridad.
Pregnancy Discriminaron Act of 1978. Esta ley evita la discriminación labo-

ral contra las embarazadas que pueden realizar su trabajo. La ley enmienda
la Civil Rights Act de 1964.
Rehabilitaron Act of 1973. Esta ley prohibe discriminar a los que tienen de-
ficiencias pero que están aptos para efectuar un trabajo. Se aplica a los
FIGURA 15 2 empleados que reciben subsidios federales y a los organismos federales.
(Continuación)
604 ADMINISTRACIÓN
Social Security Act oí 1935. Esta ley estableció el programa de seguro so-
cial del gobierno federal, el cual grava a los trabajadores y a las compañías
a fin de obtener fondos con los cuales se pagan la atención médica, la jubi-
lación, la incapacidad y las pensiones por fallecimiento que se dan a los
empleados y a los sobrevivientes.
State £mp/oyment Security Agency. Esta oficina presta servicios de empleo:

pone en contacto a los que buscan empleo y a las empresas que tienen va-
cantes.
Title Vil. Este título se refiere a la parte de la Civil Rights Act de 1964 que re-
quiere iguales oportunidades de empleo sin tener en cuenta la raza, el color
de la piel, la religión, el sexo, el embarazo ni el origen étnico.
Union Members' Bill of Rights. La declaración de derechos de los miembros

del sindicato se refiere al título I de la Labor-Management Reporting and
Disclosure Act de 1959, la cual estableció los derechos específicos de los
miembros de los sindicatos en su trato con ellos.
Vietnam Era Veteran's Readjustment Act of 1974. Esta ley prohibe a ciertos
FIGURA 15.2 contratistas del gobierno discriminar a los veteranos de la guerra de Vietnam.
(Continuación)
los empleados, los derechos constitucionales respecto a la libertad de expre-

sión, la responsabilidad legal por el estrés del trabajo y otros riesgos profe-
sionales, la protección contra el despido de empleados que denuncian las
transgresiones de la ley por parte de la empresa, los intentos de seducción se-
xual y muchas otras cosas.
En la sección inicial de este capítulo se explicarán cuatro pasos de la do-
tación (administración) de personal: planeación de recursos humanos,
reclutamiento, selección y capacitación (adiestramiento). En las secciones
subsecuentes hablaremos del diseño del trabajo, la evaluación del desempe-
ño y la administración de la remuneración (compensación).
Planeación de recursos humanos
Como sucede con casi todas las clases de planeación, las grandes organiza-
ciones suelen llevar a cabo más planeación de recursos humanos que las más
pequeñas. El primer paso, tanto en un proceso formal como informal, con-
siste en pronosticar las necesidades de empleados por parte de la compañía.
La figura 15-3 muestra las etapas progresivas de la complejidad y refina-
miento en el pronóstico. Las empresas más pequeñas casi siempre se sirven
de la etapa uno o de dos procesos.
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
• Los gerentes dis • El proceso de pla- • Se usan los análisis ge • Modelación en línea
cuten las metas y los neación anual del nerados por computadora, y simulación por com
planes, y por tanto presupuesto incluye se examinan las causas de putadora de las nece
los tipos y el núme- las necesidades de problemas y las tendencias sidades de talento y de
mero de personas recursos humanos. futuras referentes al flujo los costos para contri
que se necesitarán a de talento. buir a un proceso per
corto plazo. • Se especifica en manente de actualiza
lo posible la canti • Se utiliza la computa ción y proyección de
• Muy informal y dad y calidad de las dora para liberar a los ge necesidades, los planes
subjetiva. necesidades de rentes de las actividades de personal, las oportu
talento. rutinarias de pronóstico nidades de carreras y,
(por ejemplo, las vacantes por tanto, los planes de
• Se identifican los y la rotación de personal). programas.
problemas que re • Proporcionar la me
quieren acción: indi jor información actual
viduales o generales. posible para las deci
siones gerenciales.
• Intercambiar datos
con otras compañías y
con el gobierno (por
ejemplo, información
económica, de empleo
y de carácter social).
FIGURA 15.3
Etapas de complejidad y refinamiento en el pronóstico de recursos humanos. [Fuente: James W. Walker, "Evaluating
the Practical Effectiveness of Human Resource Planning Applications", Human Resource Management, primavera de
1974, p. 21]
En algunos casos el pronóstico de empleados que se necesitan se traduce

en "tablas de personal" para determinadas unidades de la organización. La
figura 15-4 muestra la tabla de personal del gobierno, junto con la identifi-
cación de códigos de presupuesto, títulos de puestos y "uso" de departa-
mentos. Esta tabla en particular contiene las cifras estimadas de nuevas
contrataciones que se necesitarán cada mes durante un periodo de un año.
El primer paso en la planeación de recursos humanos es pronosticar las
necesidades de empleados; el segundo consiste en localizar la oferta. Hay
dos fuentes: internas y externas, o sea personas ajenas a la organización y
las que pertenecen a la nómina y que podrían ser transferidas o ascendidas.
Los especialistas en personal pueden analizar los mercados de trabajo,
estudiar información como las tasas de desempleo a nivel local y nacional,
las tendencias de la industria que afectan a los niveles de desempleo en las
compañías cuyos trabajadores pueden ser empleados potenciales y las ten-
dencias demográficas. Algunas veces es fácil el acceso a los datos demográ-
606 ADMINISTRACIÓN
TABLA DE PERSONAL DEL GOBIERNO DE LA CIUDAD METRÓPOLIS
Datos recopilados:____________________
FIGURA 15.4
Tabla de personal del gobierno municipal de Metrópolis. [Fuente: William B. Werther, Hijo, y Keith Davis, Personnel
Management and Human Resources, 2a. ed. (Nueva York: McCraw-Hill Book Company, 1985, p. 99]
fieos específicos que se relacionan directamente con las necesidades de per-

sonal por parte de una organización. He aquí un ejemplo:
Los restaurantes que sirven comida de preparación rápida necesitan para

muchos trabajos a individuos de 16 a 24 años de edad. Pero en 1990 este gru-
po habrá disminuido en más de 3 millones en Estados Unidos (Fig. 15-5). Por
FIGURA 15.5
Cambios en la fuerza laboral
total. [Fuente: William B.
Werther, Hijo, y Keith Davis,
Personnel Management and
Human Resource, 2a. ed.
(Nueva York: McCraw-Hill
Book Company, 1985), p.
107]
otra parte, el crecimiento de la población y la tendencia a tomar más alimen-

tos fuera de casa ocasionarán un incremento en la demanda de este tipo de
2
empleados.
Las fuentes internas de empleados para ocupar las vacantes proyecta-

das también se vigilan mediante la planeación de recursos humanos. Pueden
hacerse inventarios de habilidades aplicando encuestas a los empleados ac-
tuales. El almacenamiento computarizado de esa información permite efec-
tuar investigaciones entre ellos antes de acudir a las fuentes externas. Otra
técnica, que a menudo se emplea para hacer un inventario del talento geren-
cial, es la gráfica o tabla de inventario de gerentes, que aparece en la figura
15-6. Este tipo de tablas incluyen una evaluación de la promocionabilidad
de los gerentes, su edad y tiempo que llevan en el puesto actual.
Reclutamiento
"El reclutamiento es el proceso de encontrar y atraer a candidatos idóneos

para el empleo. El proceso principia cuando se busca a nuevos reclutas y ter-
mina cuando se presentan las solicitudes".3 Lo que viene después es el pro-
ceso de seleccionar entre los candidatos, proceso que se discutirá en la si-
guiente sección.
A juzgar por las metáforas con que los directivos y los especialistas en per-
sonal describe el reclutamiento, en particular tratándose de personas en pues-
tos de alto nivel, el proceso parecería caracterizarse por la competitividad pro-
pia de la selva, como en las películas de Tarzán o el horror de una película de
terror. A los reclutadores se les llama "cazadores de cabezas", "dominadores
de cuerpos" y "cazadores de marfil" en Estados Unidos; este último término
designa el reclutamiento en las universidades.
608 ADMINISTRACIÓN
Desde luego las necesidades de reclutamiento derivan de la planeación

de recursos humanos. Una vez iniciado, el proceso concreto de reclutamien-
to puede servirse de diversos canales y organizaciones como pedir recomen-
daciones a los empleados actuales, poner avisos de ofertas de empleo en el
interior de la compañía, recurrir a la publicidad, a los organismos estatales
de seguridad, empresas profesionales de búsqueda de empleados, institu-
ciones educacionales, organizaciones laborales, compañías de empleados
temporales y otros medios.4
Cada canal ofrece ciertas ventajas. Así, los empleados actuales pueden
entender bien lo que significa trabajar para la compañía y tal vez conozcan
a personas que encajen en ella. En algunos casos, cuando son fuertes las ne-
cesidades de personal, las empresas ofrecen bonos a los empleados por su
mediación en el reclutamiento. Colocar dentro de la compañía los avisos de
vacantes da al personal la oportunidad de ser transferido y promovido, y ta-
les oportunidades mejoran a veces su moral. Los anuncios, colocados estra-
tégicamente en los medios más convenientes, pueden llegar a audiencias
muy amplias y selectas. Los organismos privados y del gobierno también
pueden constituir una buena fuente de personas que buscan empleo.
Selección
Uno de los mejores libros dedicados a la administración de personal y de re-

cursos humanos describe ocho pasos en'el proceso de la selección:5
1. Recepción preliminar de solicitudes

2. Prueba de empleo
3. Entrevista de selección
4. Comprobación de referencias y de antecedentes
5. Evaluación médica
6. Entrevista con el supervisor
7. Presentaciones realistas del trabajo
8. Decisión de contratación
Evitación de la discriminación
En realidad, el diseño de las formas de solicitud de empleo representa un pa-

so muy importante que precede incluso a la primera etapa de la lista ante-
rior. En esas formas no debe buscarse información que viole las pautas de
los estados y de la Federal Equal Employment Opportunity Commission
(EEOC), cuya finalidad es evitar la discriminación en el empleo. Si se pide
información referente al sexo, la religión y el lugar de nacimiento, la empre-
sa queda expuesta a acusaciones de discriminación. Lo mismo sucede cuan-
610 ADMINISTRACIÓN
do se solicita información sobre rasgos físicos de diversa índole, si esa infor-

mación podría servir para discriminar a los individuos con deficiencias.
Esa misma política oficial de proteger a numerosas clases de personas
contra la discriminación guía la selección, no sólo en el diseño y uso de las
formas de solicitud de empleo, sino en las pruebas, en las entrevistas y en la
verificación de referencias. El concepto central es el requisito ocupacional de
buena fe. La información que se busca al seleccionar entre varios candidatos
debe pertenecer a lo que se necesita para efectuar el trabajo, o sea debe
corresponder a ese requisito. En Estados Unidos, los tribunales han dictami-
nado, por ejemplo, que ser mujer no es necesario para realizar el trabajo de
ayudante de vuelo en una línea comercial.6 También han dictaminado que no
se necesita ser varón para ser un telegrafista que trabaja para un ferrocarril y
que debe levantar objetos pesados y "subirse a los vagones y recorrerlos".7
Las pruebas de empleo deben medir válidamente las cualidades (requisi-
tos) ocupaciones de buena fe. Será invalida la prueba que no mida lo que se
pretende. Es inapropiada la que mide otras características que no sean los
requisitos ocupacionales de buena fe.
Cuando las preguntas de empleo solicitan explícitamente otra informa-
ción que no sea la referente a esos requisitos, se supondrá la existencia de
discriminación directa. A esta categoría pertenecerán los requisitos de que
los ayudantes de vuelo sean mujeres. Sin embargo, aun cuando no hay nada
explícitamente discriminatorio en una condición del trabajo usada en la se-
lección, es posible que ocurra la discriminación.
Supóngase, por ejemplo, que una compañía empieza a exigir un diplo-
ma de educación media y obtener determinada calificación en dos pruebas
preparadas por profesionales: una de inteligencia y la otra de actitudes para
determinado puesto. Antes de introducir este requisito, los candidatos
conseguían el puesto sin necesidad de contar con el diploma ni de lograr
cierta calificación. Supóngase además que se demuestra que ni la enseñanza
media ni la prueba guardan una relación con el desempeño en el trabajo.
Tales suposiciones reflejan los hechos de un caso en particular.8 Pero el re-
quisito del diploma tiene además un efecto "desigual" y negativo en los
candidatos de raza negra: se les excluía en un porcentaje mucho más eleva-
do que a los individuos de raza blanca. Las prácticas como el uso de este tipo
de requisitos educacional y de pruebas, aun cuando tal vez no reflejen la in-
tención deliberada de discriminación étnica, se han considerado discriminato-
rias porque su efecto es discriminar, y no hay "necesidad" de discriminar.
Los solicitantes sin diploma de educación media y, supuestamente, con una
variación más amplia en las calificaciones de la prueba realizaban el trabajo
con la misma eficacia con que lo hacían los que habían obtenido diplomas de
educación media y calificaciones por encima de cierto nivel.
La mayor parte de las organizaciones de Estados Unidos han tenido que
depurar sus técnicas, herramientas y procesos de selección para evitar las
tendencias discriminatorias que había.
Varios métodos de selección
Las formas de solicitud, las pruebas, las entrevistas y los centros de eva-
luación figuran entre los medios con que se escoge entre candidatos. Cada
método tiene sus partidarios y también sus deficiencias.
Formas de solicitud Prácticamente se utilizan en todas las grandes organi-

zaciones. Reúnen la información habitual que puede usarse no sólo en las
decisiones inmediatas de selección, sino también en la formación de datos
de inventario de los recursos humanos. Por otra parte, un estudio de estas
formas descubrió que 73% de ellas contenían una o más preguntas que
violaban las pautas de la EEOC o las leyes estatales.9
Pruebas Se ha estimado que las pruebas se emplean formalmente en 40%

de las principales corporaciones en las decisiones de contratación y de pro-
moción. !0 La figura 15-7 incluye varios tipos de pruebas, da ejemplos de ca-
da uno y describe brevemente su utilización o aplicación.
Las pruebas psicológicas tienen por objeto medir las cualidades de perso-
nalidad y la capacidad mental. Figuran entre los instrumentos menos válidos
y apropiados porque las cualidades son difíciles de cuantificar y los nexos
entre ellas y el desempeño laboral son difíciles de demostrar. Las pruebas de
conocimientos y de desempeño adquieren mayor validez cuando se mide la
habilidad de los sujetos en realizar el trabajo para cuya ejecución se piensa
contratarlos.
Los solicitantes del puesto de ejecutivo de cuenta en Merrill Lynch llenan

una solicitud, realizan una prueba escrita y son sometidos a una entrevista.
Pero ninguno de estos pasos los prepara para la prueba de simulación del eje-
cutivo de cuenta. Según la descripción hecha por un reportero de la revista
The Wall Street lournal, la prueba puede ser agotadora.
"Bienvenido al ejercicio de simulación del ejecutivo de cuenta en
Merrill Lynch o, como algunos lo han bautizado con sorna, a la prueba de
estrés de Merrill Lynch. Son tres largas y terribles horas. . . que hacen a
muchos añorar los hermosos días de los exámenes finales de cálculo."
"Está en juego algo muy importante. Los que participan en la simula-
ción, menos un servidor, son solicitantes del puesto de ejecutivo de cuenta o
corredor de bolsa . . . el ejercicio de simulación está diseñado para averiguar
cómo se comportarán en condiciones semejantes a las que afronta un verda-
dero corredor de bolsa."
La prueba funciona así: se le indica a cada solicitante que está sustitu-
yendo a un corredor que ha sido trasladado a otra oficina. El corredor dejó el
libro de clientes, que describe las cuentas de cada uno. Además, al solicitante
se le entregan varios memorándums, cartas y mensajes telefónicos sin res-
ponder; su tarea es ordenarlos y resolver los problemas. En el fondo se repro-
ducen los sonidos grabados de una oficina de corretaje de bolsa para crear.
un ambiente de ruidos, gritos, timbres de teléfono y otras distracciones ines-
peradas que reinan en ese tipo de oficinas. Durante tres horas, los clientes
ficticios llaman y se dejan en el "escritorio" del solicitante de empleo otros
612 ADMINISTRACIÓN
NOMBRE APLICACIÓN (sujetos)
Pruebas psicológicas
• Inventario multifásico de la perso • Mide la personalidad o el tempera

nalidad de Minnesota mento (ejecutivos, seguridad de
energía nuclear)
• Inventario psicológico de California • Mide la personalidad o el tempe
ramento (ejecutivos, gerentes, su
pervisores)
• Inventario del temperamento de • Mide la personalidad o el tempera
Cu ilford-Zim merman mento (personal de ventas)
• Evaluación del pensamiento crítico • Mide la capacidad lógica y de ra
de Watson-Gláser zonamiento (ejecutivos, gerentes,
supervisores)
• Prueba de creatividad de Owens • Mide la creatividad y la capacidad
de juicio (ingenieros)
Pruebas de conocimientos
• ¿Cómo supervisar? • Mide el conocimiento de las prác

ticas de supervisión (gerentes y su
pervisores)
• Cuestionario de la opinión de lide- • Mide el conocimiento de las prác
razgo ticas del liderazgo (gerentes y su
pervisores)
• Batería de pruebas de aptitudes ge • Mide las aptitudes verbales, espa
nerales ciales numéricas, asi como otras apti
tudes y destrezas (de personas que
buscan trabajo en oficinas de empleo)
Pruebas del desempeño
• Pruebas de destreza de Stromberg • Mide la coordinación física (opera

rios de planta)
• Prueba Minnesota revisada de tabla • Mide la visualización espacial (arte
con formas de papel sanos y artesanas)
• Prueba Minnesota para oficinistas • Mide la capacidad para trabajar
con números y nombres (oficinistas)
• Pruebas de simulación de trabajo • Mide una muestra de exigencias "en
FIGURA 15.7
Algunas aplicaciones de las
pruebas relacionadas con el
empleo. [Fuente. William B. Pruebas de respuesta
Werther, Hijo, y Keith Davis,
Personnel Management and
el trabajo" (gerentes, profesionales)
Human Resources, 2a. ed.
(Nueva York McCraw-Hill
• Detector de mentiras Mide la honestidad y veracidad (po-
Book Company, 1985), p. licía, empleados de tiendas al de-
184]
mensajes e informes. Uno de los solicitantes comentó una hora después de

terminada la simulación: "Simplemente no puedo calmarme. Fue un verda-
11
dero infierno".
Las pruebas gráficas se ilustran con un polígrafo, generalmente descrito

con el término erróneo de "detector de mentiras". Esta prueba mide algu-
nas respuestas fisiológicas, de cuyos cambios se valen sus usuarios para afir-
mar la existencia de mentiras. Esta prueba se utiliza hasta en 20% de las cor-
poraciones principales.12 A menudo se aplica en la investigación de robos.
Ha suscitado mucha polémica por su validez (hay personas que mienten sin
que aparezcan cambios en la respuesta electrogalvánica de la piel, en la res-
piración, en la frecuencia cardiaca ni en la presión sanguínea; otros pueden
mostrar fluctuaciones en estos valores por motivos de estrés y ansiedad aun
diciendo la verdad) y porque algunos la consideran como una total viola-
ción de la privacía o intimidad. Los tribunales no siempre admiten el
polígrafo como una prueba y algunos estados prohiben utilizarlo en las de-
cisiones relativas a la contratación.
Entrevistas Son el medio de selección de mayor uso y en él los gerentes pa-

recen tener la mayor confianza. 13 Por desgracia, esa confianza a veces
queda defraudada. Aunque las entrevistas mantienen el sentido del poder y
del juicio decisivo de los gerentes, los que entrevistan a los candidatos se ha-
cen opiniones incongruentes y se dejan impresionar demasiado por signos
superficiales de educación y por la forma de hablar de los solicitantes. 14
Centros de evaluación Estos centros son otro medio para seleccionar entre
varios solicitantes de empleo y los candidatos a un ascenso. A los candida-
tos se les pide efectuar tareas simuladas como resolver varios problemas
pendientes de tipo gerencial, participar en juegos computarizados de nego-
cios e intervenir en la toma de decisiones en grupo. Su desempeño en estas
actividades es observado por un equipo de gerentes y, en ocasiones, por es-
pecialistas en personal o por psicólogos. Todo esto se lleva a cabo en una
instalación especial.
Los centros de evaluación no son tan comunes como otros métodos de
selección. Se utilizaron por primera vez en las empresas por la AT&T a fines
de la década de 1950; en la actualidad se usan en 2000 compañías y oficinas
gubernamentales, entre ellas la propia EEOC.15 Pueden ser costosos y por
lo regular se utilizan sólo para seleccionar entre gerentes expertos que son
candidatos para puestos de alta dirección. Un estudio revela que dan una
buena predicción del desempeño en 75% de los casos.l6
Capacitación (adiestramiento)
Capacitar a los empleados en el trabajo es una actividad más amplia, más

general y prolongada de lo que muchos piensan. Las organizaciones como
614 ADMINISTRACIÓN
la American Management Association proporcionan abundante educación

•continua a los administradores. Las empresas grandes a menudo dan su
propia capacitación a los ejecutivos y a otros empleados. El American
Council on Education ofrece evaluaciones de los créditos universitarios de
cursos impartidos en las empresas y en las instituciones del gobierno.
Cada organización determina sus propias necesidades de capacitación
basándose en su experiencia en la planeación de los recursos humanos, el
reclutamiento y la selección de personal. Compara la habilidad y el desem-
peño de sus empleados con sus necesidades presentes y proyectadas, prepara
programas de capacitación, los realiza y evalúa su eficacia. Consideremos,
por ejemplo, lo que hace McDonald's para adiestrar a sus empleados de
más bajo nivel: el "personal de servicio" (y los proveedores a quienes
contrata para que realicen servicios en favor de la empresa) que lleva a cabo
su estrategia, la cual se centra en la calidad, limpieza y servicio.
Los nuevos empleados deben asistir a una capacitación formal de tres días
en la oficina regional más cercana. Ven películas detalladas de cómo limpiar
un mostrador, poner papas fritas en una bolsa, entregar una bolsa al cliente e
incluso barrer el piso. Y luego pasan de 10 a 20 horas de capacitación en el
lugar de trabajo. Todo empleado de McDonald's, en cualquier nivel y depar-
tamento, debe pasar una semana sirviendo al público en uno de los res-
taurantes. Esto se aplica también a las empresas contables y a las agencias
de publicidad. El personal de servicio puede llegar a ser gerente de ese perso-
nal, subgerente, gerente de tienda y supervisor de campo. Se prevé que en
1990 una de cada cinco personas en Estados Unidos habrá trabajado para
McDonald's.
Veamos también la inversión en la capacitación de los gerentes que

representa la Hamburger University de McDonald's:
Hamburger University, una institución de $2 millones de dólares situada en

Elk Crove Village, Illinois, es un centro internacional de capacitación geren-
cial para los gerentes de restaurante, las franquicias y el personal corporati-
vo de la empresa. Fundada en 1961, concede más de 2000títulos académicos
cada año en "Hamburgología". El curriculum incluye un programa intensivo
que abarca todos los aspectos de la actividad diaria de un restaurante, lo
mismo que enseñanza en habilidades gerenciales generales, contabilidad,
administración de personal, mercadotecnia, relaciones humanas y relaciones
con la comunidad. La universidad está equipada con una biblioteca de inves-
tigación muy completa, con complejos sistemas audiovisuales y un sistema
de traducción simultánea parecido al de las Naciones Unidas para los estu-
diantes que no hablan inglés. Los cursos que allí se imparten son aceptables
en muchas universidades como créditos de las materias. La universidad tam-
bién ofrece una "licenciatura", "seminarios para graduados" y una serie re-
gular de cursos de gerencia media. Puesto que McDonald's se ha ampliado a
300 unidades en Japón, la universidad cuenta ahora con un campus en ese
país.
Al dar por terminada esta sección dedicada a la administración de per-

sonal conviene señalar que una suposición de la explicación ha sido que los
trabajos o puestos poseen determinada configuración. La selección de
empleados para ocupar los puestos en una organización se parece a en-
contrar los actores que encarnarán los roles de una película u obra teatral.
En las dos secciones siguientes describiremos la concepción de trabajos con
formas fijas y la pondremos en tela de juicio.
DISEÑO DEL TRABAJO: ESPECIALIZACION
Uno de los investigadores que han hecho importantes aportaciones al estu-

dio de los trabajos, J. Richard Hackman, distingue dos métodos fundamen-
tales diferentes de diseñarlos.17 El primero, que por cierto es el de mayor
uso, hace hincapié en la eficiencia económica y tecnológica. Tradicional-
mente, el pensamiento de la administración y la ingeniería ha reflejado "un
imperativo tecnológico", según el cual lo más importante es diseñar el tra-
bajo y el equipo en un forma lo más parecido a la máquina y luego colocar a
los empleados, conforme vayan necesitándose, como "simples apéndices de
la máquina según las palabras de Karl Marx. Conforme a esta lógica, "el
J. Richard Hackman.
(Cortesía de ). D. Levine/Yale
University.)
616 ADMINISTRACIÓN
trabajo se diseña y dirige en una forma que subordina claramente las necesi-
dades y metas de las personas a las exigencias y requisitos de tareas fijas".l8
Se da por sentado que los individuos se adaptarán.
Ventajas
El rasgo más sobresaliente del método tecnológico en el diseño del trabajo

es su extraordinario celo por diseñar una especialización cada vez más fina o
una división creciente del trabajo. La técnica consiste en dividir tareas más
grandes en microtareas. El ejemplo clásico de la especialización lo constituye
la descripción hecha por Adam Smith en 1776 sobre la transformación de las
tareas de 10 hombres que fabricaban alfileres. Si trabajaban individual-
mente, cada uno podía hacer entre uno y 20 alfileres al día. Al dividir la ta-
rea en subtareas especializadas,
un hombre saca el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corto, un cuarto

lo afila, un tercero lo empareja en la parte superior para colocar la cabeza (y
así sucesivamente). . . Esas 10 personas . . .podrían hacer entre ellas más de
19
48 000 alfileres al día.
En todas las demás artes y Los que le interesaba a Smith no era la tecnología de la manufactura de
manufacturas, los efectos de
los alfileres sino lo que advertía en ella: las enormes ganancias en la
la división del trabajo se
parecen a los que se productividad que provenía de la división de tareas en otras más pequeñas y
observan en ésta tan trivial. especializadas. Lo que podía lograrse en la producción de alfileres era apli-
— Adam Smith
cable a todas las otras áreas. La figura 15-8 muestra la relación anticipada
entre la especialización y la productividad.
Más aún, las ventajas de la división cada vez más sutil del trabajo no se
confinan exclusivamente a la productividad. También beneficiaban a los
FIGURA 15.8
Efecto anticipado que la
especialización tiene en la
productividad.
trabajadores: "Al reducir la función de cada hombre a una operación

simple y al hacer de ella su única actividad en la vida, necesariamente se me-
jora muchísimo su destreza".20 Los trabajos más variados tenían efectos
contrarios:
El hábito de pasar de un trabajo a otro y de efectuar aplicaciones negligen-

tes. . . adquirido por todos. . . los trabajadores que se ven obligados a cam-
biar su trabajo y herramientas cada media hora y aplicar sus manos en 20
maneras distintas cada día. . . casi siempre terminan siendo negligentes y pe-
21
rezosos. . .
En 1912 Frederick W. Taylor (véase el capítulo 2) reiteró los méritos de
la especiaüzación y las desventajas del cambio constante de trabajo y de la
indolencia, o lo que el llamaba "servicio militar": el modo descuidado del
empleado dirigido sin métodos científicos. En el testimonio rendido ante el
comité especial de la House of Representatives que investigaba el sistema de
administración de las plantas propuesto por Taylor y otros sistemas. Taylor
optó por mostrar las ventajas de la especialización mediante el ejemplo de la
famosa Mayor Brothers Medical Clinic situada en Rochester, Minnesota.22
Describió cómo un paciente era procesado a través de una serie de diagnós-
ticos, cada uno hecho por especialistas sucesivos con mayores conocimientos
en una rama más restringida de la cirugía. El diagnóstico era presentado a
uno de los dos hermanos Mayo quien, luego de estudiar la información pre-
liminar, efectuaba su propio diagnóstico. Cuando uno de los hermanos Ma-
yo realizaba la operación, tenía de "ocho a 10 ayudantes y cada uno llevaba
a cabo un trabajo especial, como sucedía en el caso de la administración
científica".23 Por estar muy bien capacitados, podían realizar una opera-
ción de dos horas de duración, sin hablar y comunicándose sólo por medio
de un gesto con la cabeza. La finalidad de Taylor al valerse de este ejemplo
era convencer a sus oyentes de que el trabajo especializado y dirigido con
medios científicos no empobrecía a quienes lo realizaban ni deterioraba la
calidad del trabajo ejecutado. Por el contrario, mejoraba al individuo y el
desempeño en la forma en que Adam Smith había previsto.
Desventajas
La especialización nunca ha sido una verdadera panacea. Casi nadie se

oponía al incremento de la productividad, pero su efecto en los trabajadores
distaba mucho de ser simplemente positivo. En 1839 John Ruskin expresó las
críticas en los siguientes términos: "Hemos estudiado mucho y hemos perfec-
cionado en gran medida el invento de la civilización moderna: la división del
trabajo; sólo que le hemos dado un nombre falso. No es, en realidad, el tra-
bajo el que se divide, sino el hombre: queda dividido en segmentos, en pe-
queñas fragmentos y retazos de la vida. Entonces la poca inteligencia que
queda en un hombre no es suficiente para fabricar un alfiler ni un clavo, toda
ella se agota en hacer la punta de un alfiler o la cabeza de una clavo".24
618 ADMINISTRACIÓN
Después de toda una vida de Los críticos modernos también tienen en cuenta los múltiples efectos se-
aprendizaje de lo más cundarios que se deben al uso excesivo de la especialización en el diseño del
diverso, de logros durante las
etapas acedémicas y de un trabajo. Por ejemplo, James Worthy, vicepresidente de Sears Roebuck,
reforzamiento periódico de habló de la "división del trabajo que ha caído en excesos, mucho más allá
sus esfuerzos, el empleado
que empieza a trabajar en las
del grado que se necesita para una producción eficiente".25 Chris Argyris
compañías modernas efectuó un análisis profundo de estos mismos efectos secundarios en una
descubre que el trabajo no crítica muy influyente sobre el impacto que la organización ejerce sobre la
ofrece una vida psicológica
en desarrollo constante, sino
personalidad.26 Recalcó que la aplicación de los principios de la administra-
todo lo contrario; y las ción (por ejemplo, especialización de tareas, cadena de mando y tramo de
sucesivas pérdidas de sus control) daban origen a trabajos más adecuados a la personalidad de niños
autoconcepciones,
aspiraciones, aprendizaje y
que de adultos. Los trabajos requerían que la gente tuviera poco o nulo
talento, son la consecuencia control sobre su trabajo, que fuera dependiente, sumisa o pasiva y que no
de tener que ganarse la usara más que unas cuantas habilidades superficiales. Douglas McGregor
subsistencia.
— Frederick Herzberg
afirmó que parecía como si las prácticas de la administración científica tu-
vieran por objeto frustrar la satisfacción de las necesidades personales de
los empleados de más bajo nivel; si ése había sido su propósito, lo habían
logrado muy bien.27 Según Frederick Herzberg, las técnicas de especializa-
ción del trabajo y otros "principios racionales de la organización" estaban
haciendo que el trabajo careciera de significado.28
Los críticos decían que los gerentes habían hecho los trabajos menos
agradables y motivadores por haberles quitado la capacidad de producir
sentimientos satisfactorios de logro, estimación, domino, crecimiento, etc.
Muchos trabajadores estaban enajenados y eran menos productivos. Su tra-
bajo les brindaba poca oportunidad de utilizar sus habilidades de más alto
nivel. Por tanto, se afirmaba que el diseño de trabajo que se centraba exclu-
sivamente en la tecnología y la eficiencia podía acarrear efectos psicológicos
negativos, y que éstos podían perjudicar el desempeño organizacional, lo
mismo que la salud y bienestar del individuo.
DISEÑO DEL TRABAJO: ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
Como se señaló antes, hay una alternativa ante el método tecnológico del
diseño del trabajo. Este enfoque más reciente tiene en cuenta tanto los fac-
tores psíquicos como los tecnológicos.29 Reconoce que los gerentes quieren
obtener varios resultados del trabajo de los empleados en favor de ellos.
Entre esos resultados figuran los siguientes:
1. Gran motivación interna para el trabajo

2. Desempeño laboral de alta calidad
3. Gran satisfacción con el trabajo
4. Poco ausentismo y rotación de personal
Este enfoque más moderno del diseño del trabajo supone que las probabilidades
de lograr los anteriores resultados personales y de trabajo aumen-
to si se dan tres "estados psicológicos críticos" en quienes lo realizan. He

aquí esos estados:31
1. De acuerdo con sus valores, los empleados consideran el trabajo como

una cosa útil o importante.
2. Los empleados se sienten responsables por los resultados de su trabajo.
3. Los empleados conocen los resultados del trabajo que efectúan.
Dimensiones fundamentales del trabajo
Gracias a los adelantos en la medición de las características del trabajo, es po-

sible valorar la capacidad de cualquier trabajo para producir esos tres estados
psíquicos. En concreto, la investigación de J. Richard Hackman y de Greg R.
Oldham ha identificado tres "dimensiones fundamentales" del trabajo y ha
aportado evidencia de que, cuanto mayor sea el grado en que un trabajo
reúne la característica representada por cada dimensión, mayores posibilida-
des tiene de crear los estados psíquicos críticos.32 A continuación se describen
las cinco dimensiones fundamentales del trabajo:33
1. Variedad de habilidades. La diversidad y el número de habilidades que se

requieren para llevar a cabo el trabajo. Por ejemplo, los primeros cam
bios del trabajo para los representantes técnicos de la Xerox (descritos en
el caso del capítulo 11) evidentemente eliminaron ciertos requisitos de las
habilidades (por ejemplo, ordenar ciertas partes o herramientas y
programar el mantenimiento). Los cambios experimentales posteriores
volvieron a introducirlos en el trabajo.
2. Identidad de la tarea. El grado en que el trabajo exige terminar una uni
dad completa y reconocible de trabajo. Por ejemplo, armar un tostador
eléctrico presenta una mayor identidad de tarea que efectuar una de las
operaciones de montaje en uno de estos aparatos a medida que pasa por
una correa transportadora.
3. Importancia de la tarea. El grado del efecto reconocible que el trabajo
tiene en otras personas. Los empleados bancarios que procesan cheques
en un banco, aunque veían que su tarea presentaba poca diversidad de
destreza e identidad de tarea, la consideraban importante por las enor
mes sumas de dinero que manejaban y por su influencia en los que reali
zaban transacciones.
4. Autonomía. El grado de independencia y libertad que tiene el empleado
al planear y ejecutar el trabajo. La autoadministración constituye la
característica distintiva del trabajo autónomo. Algunos de los cambios
introducidos experimentalmente en las tareas de los representantes técni
cos de la Xerox (por ejemplo, la autoridad para utilizar personal de otra
secursal, la autoridad para fijar su horario de trabajo y la libertad de
programar la recepción de las modificaciones parecen aumentar la auto
administración o autonomía.
620 ADMINISTRACIÓN
5. Retroalimentación. La cantidad de información que reciben los que rea-

lizan el trabajo y que les indica la eficacia que sus esfuerzos han tenido
en la obtención de resultados. Así, el equipo que llevó a cabo el experi-
mento en la Xerox obtuvo datos sobre la encuesta de actitudes y clasifi-
caciones referentes a varias medidas del desempeño, entre ellas la utiliza-
ción de los gastos y la satisfacción de los clientes. Todo ello les indicaría
si los cambios que habían introducido en el trabajo realmente estaban
surtiendo efecto.
Basándose en su teoría de las relaciones existentes entre las dimensiones

fundamentales del trabajo, los estados psíquicos críticos y los resultados
personales y del trabajo, Hackman y sus colegas han desarrollado una idea
sistemática del enriquecimiento del trabajo y un enfoque lógico en su
implantación. Distinguen varias acciones referentes al diseño del trabajo o
"conceptos de implantación" para enriquecer los trabajos aumentando el
grado de cada característica representada por las cinco dimensiones funda-
mentales. En la figura 15-9 se describen esas relaciones en el "modelo de
características del trabajo".34
Conceptos referentes a la implantación
Como habrá observado el lector, cada uno de los conceptos de implantación

de la figura 15-9 ejerce su influjo sobre una o varias de las dimensiones fun-
damentales del trabajo.
Combinación de tareas
Conceptos relativos a la La administración científica de Taylor se concentraba en dividir los trabajos

implantación
• combinación de tareas
en tareas especializadas y más pequeñas; en cambio, el enriquecimiento del
• formación de unidades trabajo las recombina en módulos más grandes e integrados.
naturales de trabajo
• establecimiento de
relaciones con el cliente Por ejemplo, Corning Class Works reconstituyó la tarea de montar un hornillo
• carga vertical de laboratorio. En vez de que un grupo de individuos efectuara una operación
• apertura de los canales de individual, en el trabajo enriquecido cada trabajador armaba el hornillo ente-
35
retroalimentación ro. Como se advierte en la figura 15-9, con ese cambio se acrecienta la va-
riedad e identidad de las tareas.
Formación de unidades naturales de trabajo
Lo que constituye una unidad "natural" de trabajo es subjetivo pero en el

enriquecimiento del trabajo suele consistir principalmente en combinar al-
gunas partes funcionalmente especializadas de un módulo bien definido y
mayor del trabajo.
FIGURA 15.9
Modelo de las características del trabajo: la manera de utilizar los conceptos de implantación puede favorecer la
obtención de resultados positivos. [Fuente. ). Richard Hackman y otros, "A New Strategy for Job Enrichment",
California Management Review, vol. XVII, no. 4 p. 62. Copyright © por los Regentes of the University of California.
Reimpresa con autorización]
Por ejemplo, en el departamento de servicios a los clientes de la Guardian Li-

fe Insurance Company, un archivo de casos era procesado por varias perso-
nas a manera de línea de montaje: cada una realizaba uno de los pasos re-
36
queridos. Esto hacía difícil y retrasaba conocer exactamente en qué parte
del proceso estaba el archivo cuando algún cliente preguntaba. El enriqueci-
miento consistió en crear un puesto de "analista de cuenta" a partir de varias
tareas independientes. Dicho puesto requería servir a un conjunto estable de
clientes en cierta área. En el momento actual el analista atiende a este grupo
de principio a fin.
Un rediseño parecido de la forma en que la correspondencia que pedía o
modificaba las "cartas de crédito" es manejada por Citibank que hizo que
una operación de 30 pasos, efectuada por 14 personas y que tardaba hasta 30
días, se convirtiera en una operación de un día de duración y a cargo de una
persona.37 Como se aprecia en la figura 15-9, con la formación de unidades
naturales de trabajo, aumentan la identidad y la importancia de la tarea.
622 ADMINISTRACIÓN
Establecimiento de relaciones con el cliente
En el ejemplo anterior de alguno de los perforistas de tarjetas de la Ameri-

can Telephone and Telegraph Company, un proyecto de enriquecimiento
del trabajo hizo a los empleados responsables ante un "cliente" de otro de-
partamento respecto a la perforación de tarjetas de la nómina de este últi-
mo. Los analistas de cuenta de la Guardian Life Insurance Company habían
sido encargados de conseguir un grupo de clientes tenedores de pólizas. De
manera análoga, los empleados de la sección de cartas de crédito en Citi-
bank ahora manejaban en su totalidad una transacción del cliente.
La idea de asignar un cliente a cada trabajo en este sentido constituye
un objetivo importante en el enriquecimiento del trabajo. (El cliente puede
estar dentro de la organización o fuera de ella.) Con esa relación del cliente
se pretende acrecentar la variedad y autonomía de las habilidades y contar
con otra fuente de retroalimentación.
Carga vertical
La acción que caracteriza sobre todo el enriquecimiento del trabajo distin-

guiéndolo de un concepto más antiguo como es el agrandamiento del trabajo
(que hace hincapié en la incorporación de diferentes obligaciones) es la for-
ma en que el enriquecimiento hace de todo empleado una especie de
gerente.38 El empleado cuyo trabajo está cargado verticalmente recibe auto-
ridad, responsabilidad y libertad adicionales para planear, organizar y con-
trolar su propio trabajo. Así pues, la carga vertical aumenta la autonomía.
Algunos de los cambios introducidos en los trabajos de los representantes

técnicos de la Xerox incorporan elementos de planeación y control; por
ejemplo, ordenar las partes, establecer intervalos de mantenimiento preven-
tivo, suministrar información y participar en la evaluación del propio desem-
peño, además de determinar el monto de los incrementos por méritos. Dado
que la carga vertical a menudo incluye el establecimiento de metas y como
esto puede mejorar la motivación y el desempeño (capítulo 4), la carga verti-
cal puede terminar aumentando la motivación y el desempeño.
Apertura de los canales de retroalimentación
Por supuesto la retroalimentación acrecienta el conocimiento de los resultados

de las actividades de trabajo. En términos generales, cuanto más directamente
se logre la retroalimentación del trabajo, y no del jefe o del departamento de
personal, más aceptable será. En algunos casos, en que las operaciones de mon-
taje se han combinado y los trabajos se han cargado verticalmente para que los
empleados inspeccionen su propio trabajo, también colocan una tira de papel
en cada producto que elaboran, invitando al comprador a ponerse en contacto
con ellos en la planta en caso de que descubran algún defecto. En otros casos, el
simple hecho de establecer relaciones con los clientes como las existentes en
Guardian Life Insurance y American Telephone and Telegraph, significa que el
cliente proporciona retroalimentación directa a los empleados. En efecto, la
apertura de canales de retroalimentación significa con frecuencia dejar que ésta
fluya directamente entre los usuarios y los prestadores de bienes y servicios, sin
que intervengan los directivos ni los miembros del departamento de personal.
Diagnóstico para el enriquecimiento
Una virtud del enfoque de "características del trabajo" propuesto por Hack-
man y sus colegas consiste en que incluye un sistema de diagnóstico de los tra-
bajos para medir su susceptibilidad al enriquecimiento, además de diagnosticar
a las personas para valorar su reacción probable ante el trabajo enriquecido. En
concreto, este enfoque incluye la "encuesta diagnóstica del trabajo", cues-
tionario que mide el grado de cada dimensión fundamental, cada estado
psíquico crítico, la necesidad de crecimiento de los empleados y los niveles de
motivación y satisfacción internas con el trabajo.39 La calidad del desempeño,
el ausentismo y la rotación de personal pueden medirse de modo independiente.
También se han diseñado otros cuestionarios y, en algunas situaciones, puede
parecer más adecuado y menos obtrusivo prescindir de ellos y valuarse de las
observaciones informales o bien de otras fuentes de información, como lo hizo
la Xerox cuando usó las encuestas actuales de las actitudes.
Varias preguntas caracterizarán a un intento razonable de diagnóstico.40
1. ¿Existe un problema? ¿Hay un trabajo que emplee a un número conside

rable de personas, en el cual el ausentismo y la rotación de personal sean
excesivos y costosos, el desempeño sea deficiente, o bien en el cual la mo
tivación y la satisfacción planteen graves problemas? Por ejemplo, la
Xerox tenía 7000 representantes técnicos. Éstos presentaban problemas
de "actitud" que, entre otras cosas, incluían disminución en la satisfac
ción con el trabajo. No había evidencia de un desempeño deficiente ni de
ausentismo o rotación de personal excesivos, pero algunos gerentes in
terpretaban los problemas de actitud como una manifestación de esos
problemas tangibles.
2. ¿Son la motivación y la satisfacción aspectos centrales del problema! Los
gerentes de la Xerox evidentemente creían que en el problema intervenían
la motivación y la satisfacción, pero es posible que en otras circunstancias
las causas de un problema de rotación de personal o de desempeño sea un
equipo poco adecuado o algún otro factor. En tal caso, la solución radica
rá en otra cosa, no en el enriquecimiento del trabajo.
3. ¿Qué niveles de las cinco dimensiones fundamentales del trabajo están
presentes! La figura 15-10 se basa en una administración ficticia o hipoté
tica de la encuesta diagnóstico del trabajo hecha a los representantes técni
cos de la Xerox en dos momentos diferentes. La figura muestra las pun-
624 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 15.10
Puntuaciones hipotéticas de
una dimensión fundamental
del trabajo, relativas a las
tareas de representantes
técnicos antes y después de
los cambios en la reducción de
costos. [Fuente, adaptado de J.
Richard Hackman y Greg R.
Oldham, "The ]ob Diagnostic
Survey", Technical Reports,
No. 4, Departament of
administrative Sciences, Yale
University, mayo de 1974, p.
33. Reimpresa con
autorización]
tuaciones que podrían haberse conseguido antes que los cambios del tra-
bajo destinados a reducir los costos (por ejemplo, prohibición de efectuar
llamadas de larga distancia, programas fijos, asignación de cargas de tra-
bajo), descritos en el caso, hubieran sido introducidos en el experimento
posterior de enriquecimiento. La figura contiene asimismo las pun-
tuaciones hipotéticas después que los cambios llevaban varios meses de ha-
ber sido implantados. Tras esos cambios, decrecieron de manera significa-
tiva las puntuaciones obtenidas en cada dimensión, salvo en la importancia
de la tarea. De no haber sido visibles las reducciones, habría habido moti-
vos para sospechar que en el deterioro de las actitudes había intervenido
otra cosa que no fueran las dimensiones fundamentales del trabajo (el
sueldo, por ejemplo). Pero, como se deduce de los resultados incluidos en
la figura 15-10, hay razones para sospechar que la pérdida de variedad,
identidad, autonomía y retroalimentación, que podrían haberse atribuido
a los cambios en la reducción de costos, guardan relación con el problema
de actitud. Es posible que esos cambios hayan disminuido todas las
características fundamentales del trabajo menos la importancia de la ta-
rea, la cual puede haber permanecido alta porque los representantes tecno-
lógicos siguieron pensando que su trabajo de mantener las máquinas en
operación era importante para los clientes.
4. ¿Qué tan "maduros" están los empleados para un cambio? Uno de los
críticos más elocuentes del enriquecimiento del trabajo reúne evidencia
de que sólo una minoría de empleados, aproximadamente 15%, tienen
necesidad de logro o de identificarse con su trabajo; en otras palabras,
tienen fuertes necesidades de crecimiento.41 Observa que algunos de los
éxitos más conocidos de esta técnica se basaron en la selección de apenas
10% de los empleados que podrían verse afectados.42 Así pues, sería un
error, afirmar, suponer que los buenos resultados fluirían necesariamen-
te del enriquecimiento del trabajo aplicado a una sección transversal de

trabajadores.
5. El éxito del enriquecimiento del trabajo puede depender de la intensidad
de las necesidades de crecimiento, por lo cual la prudencia aconseja valo
rar esa fuerza antes de enriquecer un trabajo. Cuando las necesidades de
crecimiento (u otros atributos relevantes, como la capacidad de aprender)
no son muy manifiestas, el enriquecimiento del trabajo (en particular los
cambios repentinos y profundos en las dimensiones fundamentales) parece
poco promisorio. El caso de la Xerox no nos dice que se hayan hecho in
tentos por determinar la madurez de los empleados.
6. ¿Qué relación tiene el trabajo con otras tareas, equipo y personas en el
sistema de que forma parte? ¿Recuerda el lector lo sucedido a los pinto
res de juguetes del capítulo 2 cuyo trabajo en Hovey and Beard Com-
pany había sido cargado verticalmente con la introducción del trabajo
cuyo ritmo ellos mismos regulaban? Aumentaron muchísimo sus ingre
sos y su productividad, lo cual dio origen a empleados contentos con su
trabajo pero también a graves problemas de flujo de trabajo en los de
partamentos que los precedían y sucedían en las tareas, así como a un
fuerte malestar entre otros grupos que antes ganaban más que ellos. El
pensamiento que se basa en los sistemas requiere una visión más amplia
de los efectos que el rediseño del trabajo tiene en el hombre, en la
tecnología y en la economía
Problemas de implantación
Un estudio sobre la aplicación del enriquecimiento del trabajo en unas 20

organizaciones revela que, a menudo, da resultados deficientes porque los
proyectos suelen planearse y ponerse en práctica de modo insatisfactorio.43
En primer lugar, los problemas de trabajo no se investigan en forma riguro-
sa, los trabajos realmente no se modifican o los cambios introducidos tienen
efectos secundarios en otros relacionados con ellos, a las personas afectadas
no se les comunican y el proyecto nunca se evalúa cuidadosamente. Es po-
sible contar con proyectos eficaces de enriquecimiento, pero requieren un
diagnóstico exhaustivo del problema de trabajo: incluir los trabajos cone-
xos, discutir con franqueza los cambios y hacer una evaluación muy profe-
sional
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Todas las organizaciones probablemente valoran o determinan el desempe-

ño de alguna manera. En las organizaciones pequeñas, la evaluación puede
ser informal; en las grandes suelen ser un procedimiento sistemático y en él
el desempeño prácticamente de todos los empleados de nivel gerencial, de
los profesionales, de los técnicos, del personal de ventas y de los oficinistas
626 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 15.11
Comparación de las
funciones de jucio y
orientación en la evaluación
del desempeño, [fuente:
adaptado de L. L. Cummings
y Donald P. Schwab,
Performance ¡n Organizations:
Determinaras and Appraisal
(Clenview, III.: Scott,
Foresman y Company, 1973),
p. 5. Copyright ©1973 por
Scott, Foresman y Company
Reimpresa con autorización]
se somete a una evaluación formal.44 Es menos frecuente incluir a los

miembros del departamento de producción en esta valoración, pero un estu-
dio reveló que casi 60% de ellos estaban comprendidos en un grupo hetero-
géneo de 139 corporaciones estadounidenses.45
La evaluación o medición del desempeño puede cumplir por lo menos
dos funciones generales: juicio y desarrollo.46 El juicio se refiere a la toma
de decisiones sobre la asignación de los incrementos salariales y las promo-
ciones a los subordinados. El desarrollo designa el hecho de ayudarles a me-
jorar su productividad y adquirir nuevas competencias o destrezas.
Estos fines no son mutuamente excluyentes, sino que suponen diferen-
cias en la orientación del tiempo, en los métodos y en las funciones del supe-
rior y sus subalternos. En la figura 15-11 se resumen tales diferencias.
Con los años, varios métodos de evaluación del desempeño han ido
apareciendo. Algunos de ellos se aplican con excelentes resultados al juicio:
otros al desarrollo. Al examinar esas técnicas y reconocer sus ventajas y li-
mitaciones, tendremos un fundamento para hacer una elección inteligente
entre ellas.
El sistema antiguo
Los que podría calificarse de métodos tradicionales o más antiguos suele

contener varios rasgos y lo que equivale a las percepciones del superior res-
pecto a los aspectos del desempeño, la conducta o el aspecto. Un rasgo
podría ser la determinación o la capacidad de aprender. Una percepción
concerniente al desempeño (productividad) podría referirse a la disposición
con que los subordinados aceptan el cambio o cumplen con los plazos. Las
percepciones acerca de la cortesía y el arreglo personal son cosas referentes
al comportamiento y al aspecto.
FIGURA 15.12
Formas tradicional de
evaluación del desempeño.
Al superior que aplica ese sistema se le da una lista de tales rasgos y per-
cepciones, junto con un grupo de adjetivos que describen el grado de cada
uno. Esos adjetivos presentan un conjunto de opciones que abarcan desde
lo insatisfactorio hasta lo excelente o sobresaliente. Para llevar a cabo esta
medición, el superior debe verificar que el adjetivo describa exactamente la
condición del rasgo o el comportamiento de los empleados que van a ser cla-
sificados. La figura 15-12 constituye un ejemplo de este tipo de forma de
evaluación.
Dichas formas son de uso común. Muestran gran variedad en la impor-
tancia que dan a los rasgos y percepciones referentes al comportamiento o
desempeño. Pero lo que sí tienen en común es insistir en el ejercicio del
juicio por parte del superior. Una vez efectuadas las clasificaciones, y en ge-
neral deben hacerse cada seis meses aproximadamente, el siguiente requisito
es que el superior las comunique a los subordinados.
628 ADMINISTRACIÓN
Algunos problemas
Surgen varios problemas del método tradicional centrado en el juicio. Ante

todo, los jueces tienden a cometer varios errores de apreciación, entre ellos
Errores de evaluación
• tendencia central la "tendencia central" o bien adoptan patrones consistentes en conceder a
• efecto de halo todos una clasificación promedio; o bien darles a todos una puntuación si-
• recencia de acontecimiento milar en todos los rasgos. Otro problema lo constituye la "recencia de acon-
• rigor o indulgencia
tecimientos", o sea recordar únicamente los eventos recientes como base de
la puntuación. Existe asimismo el riesgo de "parcialidad o tendencia a ser
demasiado estricto o muy tolerante".47 Los métodos tradicionales están
muy expuestos a la subjetividad y el juicio subjetivo de un superior puede
ser incorrecto.
Sin embargo, como ya hemos dicho, el sistema tradicional exige que los
juicios se hagan y se den a conocer a los empleados. En realidad, al superior
se le obliga a imponer su diagnóstico psicológico. Y el subordinado tiene
que aceptar la evaluación. Pero como dijimos en el capítulo 13, las comuni-
caciones evaluativas (las que son negativas y provienen de una actitud de su-
perioridad) con frecuencia provocan sentimientos de inadecuación en los re-
ceptores y desencadenan la defensa. En concreto, los subordinados a
quienes se dice que su iniciativa es escasa, seguramente rechazarán tal afir-
mación o querrán discutirla, en vez de aceptarla dócilmente.
Consideremos, por ejemplo, lo que al parecer está sucediendo entre los seño-
res Baker y Rennalls, caso que presentamos al inicio de este capítulo: "El ca-
mino al infierno". Baker piensa que Rennalls tiene lo que se conoce con el
nombre de "escrúpulo racial". ¿Se trata de un eufemismo para indicar el pre-
juicio o alguna otra cosa? Baker también está convencido de que existe una
barrera invisible entre él y Rennalls, la cual frustra su deseo de llevarse muy
bien con él y tener esa sensación tan agradable de sostener buenas rela-
ciones con personas de otros países, como había sucedido en el pasado.
Cuando Baker da su versión de este asunto, Rennalls se ve tenso en el
asiento. Baker le dice lo que el señor Jackson declaró: "Tú no has sido
correcto con él. .. ." Rennalls niega la acusación. Baker hace entonces una
serie de comentarios; según muchos que los leyeron, mostró su aceptación de
opiniones generales sobre Barracania y su población. No es en absoluto evi-
dente que el sistema de valoración que utiliza Baker requiera las inferencias,
atribuciones y comentarios que hace Baker; pero los hace pensando que es
parte de su responsabilidad.
Los gerentes a menudo se sienten incómodos al hacer evaluaciones del

desempeño. No les gusta la idea de "jugar a ser Dios".48 Les aterroriza pre-
sentar a los subordinados los juicios relativos a su valor personal. Prevén
que se encontrarán con una actitud defensiva. No les gusta entrar en discu-
siones, pero piensan que el sistema los orilla a esas dificultades sin que se-
pan cómo superarlas. En consecuencia, algunas veces sienten la tentación de
evitar las confrontaciones desagradables y dar evaluaciones muy buenas (no
pocas veces sucumben a esa tentación). Así, casi 90% de los oficiales de la
armada de Estados Unidos son clasificados en un nivel superior, excelente y

sobresaliente, en parte por dicha aversión. En efecto, a menos que se apli-
que un sistema infalible de controles al proceso valorativo en las organiza-
ciones, habrá ocasiones en que los directivos evadan por completa comuni-
car sus evaluaciones a los subordinados. He aquí un ejemplo de ello:
En una compañía que contaba con un programa bien planeado y cuidadosa-

mente administrado de evaluación, un sondeo de opinión incluyó dos pre-
guntas en relación con ella. Más de 90% de los que lo contestaron aprobaron
la idea de las evaluaciones. Querían saber en qué concepto se les tenía. Un
40% señaló que nunca habían tenido la experiencia de que les dijeran los re-
sultados; sin embargo, los archivos revelaron que habían tenido una entrevista
de evaluación, algunos de ellos en repetidas ocasiones.
Los encuestados no tenían motivo para mentir y tampoco había la me-
nor sospecha de que sus superiores hubieran incurrido en una falsificación. La
explicación probable es que estos últimos, por tener una actitud de resisten-
cia al plan, habían llevado a cabo la entrevista en una forma tan superficial
49
que muchos subordinados no se dieron cuenta de lo que estaba ocurriendo.
Por último, muchos de los criterios con que se evalúa a los empleados
no indican una relación con el desempeño en el trabajo. Por ejemplo, en al-
gunos casos la conexión entre el aspecto de un empleado en la estación de
trabajo o su vestido y su productividad es más que imaginaria. La estación
de trabajo de Einstein estaba en desorden y también él estaba desaliñado.
La puntuaciones en tales cosas pueden revelar algo sobre la naturaleza del
juez, pero no es evidente que aporten información válida sobre el desempe-
ño en el trabajo.
El efecto acumulativo de estos problemas en el sistema tradicional de
valorar el desempeño es debilitar su capacidad de proporcionar un juicio
objetivo o favorecer el desarrollo. No contribuyen a un buen juicio los crite-
rios ambiguos ni las percepciones con prejucios. La actitud defensiva y el
hecho de evitar las discusiones concernientes a este tema tampoco favorecen
el desarrollo.
De ahí que haya nacido el interés por otras técnicas de evaluar el desem-
peño.
Sistemas más modernos
Métodos más modernos Aunque los métodos tradicionales siguen gozando de amplia aceptación, hoy
• incidentes críticos
• escalas de evaluación
se cuenta con otras técnicas para evaluar el desempeño. Entre ellas figuran las
basadas en el siguientes: los "incidentes críticos", o sea anotar los episodios representativos
comportamiento que se refieren al comportamiento observado de la persona que va a ser eva-
• evaluación por resultados
luada y servirse de ellos como base de la evaluación; la invención de "escalas
de clasificación basadas en la conducta", o sea escalas cuyas principales gra-
630 ADMINISTRACIÓN
daciones se distinguen por las diferencias conductuales de los que realizan el

trabajo; el hecho de dar mayor importancia a los resultados que a los rasgos o
actividades.50 Pese a las diferencias entre esas técnicas, comparten una
característica central que las pone en profundo contraste con los métodos tra-
dicionales.
Los métodos más recientes dejan de dar prioridad a los rasgos inferidos
para concentrarse más en el comportamiento observado y en los resultados.
Así, en el método de incidentes críticos, el juez debe tomar apuntes que
describan episodios donde el sujeto ejecuta algunos actos específicos: despe-
dir con malos modales a un clientes el 11 de junio o bien escuchar sin in-
terrupción a un cliente iracundo y abusivo el 17 de noviembre. Nótese que la
evaluación está vinculada al comportamiento observado, sin que se haga su-
posición alguna sobre los rasgos; por ejemplo, un temperamento irascible o
paciencia, que se supone que dan origen a la conducta.
De manera análoga, las escalas de clasificación basadas en la conducta
se forman de incidentes críticos observados que ejemplifican diferentes acti-
vidades. Las descripciones de éstas se acompañan después de adjetivos co-
mo desempeño deficiente o bueno. Los adjetivos están "basados" en el
comportamiento, sin que se necesiten los supuestos rasgos subyacentes o
apropiados. La figura 15-13 es una muestra de este tipo de escalas.
Por último, las técnicas como la administración por objetivos funda-
mentan la evaluación del desempeño en los resultados relacionados con ob-
jetivos previamente establecidos. En la administración son los resultados,
no los rasgos ni las actividades, los que reflejan el desempeño. En el
capítulo 4, las discusiones concernientes al desempeño del señor Harrison se
hicieron en términos de los objetivos que habían sido fijados antes. Evans
no hizo comentario alguno respecto al hecho de que Harrison tuviera o no
iniciativa, fidelidad, buena presentación, trabajo de buena calidad o efi-
ciencia bajo el estrés. Por el contrario, Harrison personalmente describió
los resultados que había logrado en relación con los objetivos que Evans
había establecido junto con él.
Si todas las técnicas más recientes conceden especial importancia al com-
portamiento, es la administración por objetivos la que mejor encarna otra
tendencia: se ha dejado de ver en el superior a un juez para considerarlo como
alguien más orientado a fungir de consejero, una de cuyas responsabilidades
principales es el desarrollo del subordinado. Esa técnica no exime a los geren-
tes de la responsabilidad de evaluar el trabajo de los subordinados, pero com-
parte el poder y la responsabilidad entre los dos. Requiere crear una clase de
contrato entre ellos en el cual se estipulen claramente los objetivos. El contra-
to incluye la aceptación de que son los objetivos los que constituyen el patrón
mediante el cual se valorará el desempeño. Pero lo que caracteriza a esta téc-
nica es el hecho de que el subordinado toma la iniciativa al producir el patrón
e influye en la determinación del sitio donde se colocarán las marcas de la me-
dición: los objetivos. Más aún, el subordinado es el que más tarde realiza la
medición, como sucedió en el ejemplo de los señores Evans y Harrison en el
capítulo 4. Después la autoevaluación se comunica al superior, quien ahora
FIGURA 15.13
Escala evaluativa del
conocimiento y del juicio de
dependientes de tiendas de
abarrotes, basada en el
comportamiento. [Fuente:
según L. Fogli, C. L. Hulin y
M. R. Blood, "Development
of the First-Level Behavioral
Job Criteria", Journal of
Applied Psychology, vol. 55,
1971, pp. 3-8. Copyright ©
1971 por la American
Psychological Association,
reimpreso con autorización]
puede ser un consejero más que un juez. Este último papel se centra en el de-
sarrollo del subordinado.
Todo considerado, los métodos más recientes ofrecen ventajas no
despreciables. Entre ellas se encuentra una mayor objetividad porque las
evaluaciones se refieren al comportamiento observado y a los resultados, no
a rasgos de la personalidad deducidos. En particular, la administración por
objetivos libera al superior de hacer evaluaciones de rasgos de personalidad
que pueden resultar amenazadoras desde el punto de vista psíquico, y por
ello pueden reducir la actitud defensiva. A medida que aumenta el auto-
control de los subordinados orientado a los resultados y al comportamien-
to, será posible asumir una actitud menos orientada al juicio y que favorez-
ca más el desarrollo.
632 ADMINISTRACIÓN
Más problemas
Las técnicas más recientes no han resuelto todos los problemas de las anti-
guas. El prejuicio y la falta de objetividad pueden todavía desvirtuar la clase
de incidentes críticos que se perciben y la forma de documentarlos. Una
postura de superioridad y control en que los superiores toman toda la ini-
ciativa e imponen los objetivos y evaluaciones a los subordinados puede ha-
cer de la administración por objetivos un fracaso que muestre todas las
fallas y deficiencias de los métodos tradicionales.
Si vale la pena poseer una Pero esas nuevas técnicas, y en especial la administración por objetivos,
cosa también vale la pena también han agravado, si no es que creado, un problema: la tendencia a re-
hacer trampa para calcar los resultados a costa de los medios con que se consiguen. Cuando la
conseguirla.
-W. C. Fields evaluación del desempeño se concentra en los resultados, los rasgos de ca-
rácter y el comportamiento quedan relegados a segundo término. El hecho
de dar absoluta prioridad puede estimular una mentalidad a la manera de
Watergate, en la cual la obtención de los resultados deseados es tan impor-
tante que se recurre a medios inmorales, ilegales o simplemente ilícitos.
Aunque de ese modo tal vez se logren los resultados (por ejemplo, mentir al
cliente posiblemente incremente las ventas del mes presente en el 10% desea-
do), la conducta no evaluada que condujo a ese resultado puede ser más im-
portante para la compañía, el gerente y la calidad de las relaciones con el
cliente a largo plazo. El comportamiento negativo para la organización
puede ir implícito en cualquier evaluación, pero quizá se alimente por ser un
medio de alcanzar el objetivo.
Una propuesta
En respuesta a la evaluación que se centra en los resultados y prescinde del

comportamiento, un crítico ha recomendado introducir nuevos criterios
conductuales en las descripciones y evaluación de los puestos.51 Con ello se
pretende producir "descripciones dinámicas del trabajo" que identifican el
tipo de conducta que se desea, esto es, las formas en que se espera alcanzar
los objetivos, las clases de conducta y relaciones que se buscan. Por
ejemplo, una descripción así del trabajo podría establecer un estilo pasivo y
condescendiente de recibir las quejas de los clientes, un estilo conciliador de
tratar con los representantes de las dependencias gubernamentales, una
gran firmeza al afrontar ciertas demandas del sindicato, un estilo amistoso y
afable en el trato con los clientes.
Cuando no existen estas indicaciones de la conducta deseada, los geren-
tes o empleados pueden cumplir con los objetivos del desempeño y, ante su
sorpresa, perder prestigio porque la forma en que le consiguieron violó ex-
pectativas de conducta no manifestadas. Un ejemplo tomado del capítulo
13 ilustrará lo dicho aquí.
Un presidente corporativo encargó a un ejecutivo de alto rango una opera-
ción en decadencia. Su única directriz fue: "Hay que hacerla exitosa". Al ca-
bo de dos años de recibida la orden, el ejecutivo consiguió que la operación

dejara de ser deficitaria y rindiera una utilidad de varios millones. Con la
aureola de este gran triunfo, se anunció como candidato para un puesto de ni-
vel superior, y dijo estar listo para recibir ofertas de otras compañías.
Sin embargo, el presidente de la corporación no compartía las opiniones
tan positivas que tenía el ejecutivo respecto a su comportamiento. De
hecho, no estaba en absoluto contento con la forma en que el ejecutivo
había manejado las cosas. Y por supuesto éste se sintió decepcionado, y
cuando preguntó que había hecho mal, el presidente le dijo que en efecto
había conseguido lo que se le había pedido, pero que lo había hecho solo,
con la mera fuerza de su personalidad. Más aún, había reemplazado a perso-
nas que la compañía consideraba buenos empleados y en su lugar había
puesto a otros a los cuales ella consideraba sumisos. En efecto, al demostrar
su fuerza, había debilitado más la organización. El jefe le dijo que, mientras
no dejara su manera autoritaria, había pocas probabilidades de que le dieran
un ascenso.
La actual insatisfacción con No obstante, si los estilos deseados del comportamiento se especifican,
los sistemas de evaluación no puede ser evaluada la "manera" y también la "naturaleza" del desempeño.
desaparecerá mientras no se
revisen para dar cabida a la Los preparativos para la evaluación periódica pueden efectuarse observan-
"manera" y a la naturaleza do y anotando los incidentes que ilustran la conducta compatible o incom-
del desempeño. patible con el estilo deseado. Esas observaciones, junto con la evidencia
— Harry Levinson
cuantitativa o verificable del cumplimiento de los objetivos, pueden utilizar-
se en un método de evaluación del desempeño que equilibra el interés por el
comportamiento y el interés por los resultados.
ADMINISTRACIÓN DE LA REMUNERACIÓN
(COMPENSACIÓN)
Los premios extrinsecos en forma de sueldos y salarios y los beneficios adi-

cionales constituyen el gasto principal de muchas organizaciones, por lo
cual requieren una administración sistemática. Para conseguirla, una espe-
cialidad denominada "administración de la compensación" se ha desarrolla-
do en el campo de la administración de personal. Las técnicas básicas de ella
(análisis de puestos, evaluación del trabajo y encuestas salariales) contribu-
yen a fijar las tarifas de los puestos de una empresa. Las técnicas o medios
adicionales, como los sistemas de antigüedad o lo métodos de evaluación
del desempeño (entre ellos los que hemos explicado), ayudan a establecer las
tarifas de sueldos de las personas que realizan esos trabajos.
Análisis de puestos (trabajo)
El análisis de puestos (trabajos) es una técnica con la cual se investigan y

describen los puestos en términos de las características o factores generales:
nivel de responsabilidad, condiciones de trabajo y aptitudes requeridas. La fi-
634 ADMINISTRACIÓN
DEFINICIÓN
Bajo supervisión, para operar el equipo de los sistemas de computación electrónica
CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO

La clase operador de computadora es el nivel de oficial para la operación de la consola y del equipo pe-
riférico en un sistema pequeño (de un solo operador), que puede ser un satélite de otro más grande-.
TAREAS NORMALES
Opera una consola o un tablero de control de máquinas, unidades de cinta, lectoras de tarjeta, impreso-
ras y equipo afín; lee e interpreta los planes y programas de trabajo; identifica y encuentra los materiales
de datos de entrada; coloca, carga y cambia las cintas, tarjetas y formas; verifica los resultados genera-
les de la entrada y la salida; observa la operación de la máquina; analiza las detenciones y toma medidas
correctivas; limpia los componentes del equipo; completa las etiquetas, formas y bitácoras; archiva las
cintas, tarjetas y otros materiales de datos; transmite corridas, listados y otros datos de salida; ejecuta
los programas de prueba.
REQUISITOS MÍNIMOS
Experiencia: Un aflo de experiencia en la operación de los sistemas de computación electrónica. (No se
considera una aptitud necesaria la perforación de tarjetas ni la operación de la máquina ta-
buladora.) (La experiencia pagada hora por hora durante un máximo de seis meses puede
sustituirse por un curso de capacitación que incluya los principios y la operación de las
computadoras electrónicas.)
Escolaridad: Equivalente a la terminación de los cursos necesarios para obtener un titulo de ayudante
de artes gráficas.(La educación requerida de año por año puede sustituirse por experiencia
adicional en la operación de la computadora o por experiencia en la operación de la má-
quina tabuladora.)
FIGURA 15.14
Operador de computadora.
gura 15-4 muestra una descripción de puestos para el "operador de computa-

dora" en una organización, descripción que se funda en este análisis. En tér-
minos generales, la descripción tiene por objeto abarcar el trabajo de todos
los titulares del mismo.
Evaluación del trabajo
El proceso de medir los trabajos recibe el nombre de evaluación del trabajo.

Cada factor del mismo puede dividirse en varios grados, a cada uno de los
cuales se le asigna un valor puntual. El evaluador o comité de evaluación
asigna a cada trabajo o puesto el número de puntos que corresponde al gra-
do en que ese factor se encuentra presente en el trabajo. Por ejemplo, el
puesto de un recolector de basura en una ciudad podría recibir muchos pun-
tos por las difíciles condiciones en que debe realizarse. El puesto del paga-
dor de nóminas en la misma ciudad podría recibir menos puntos en ese fac-
tor, puesto que se lleva a cabo en condiciones más agradables; pero se le
asignaría una puntuación mayor por exigir un nivel más alto de responsabi-
lidad. De ese modo, cientos de trabajos pueden colocarse en algún orden de
su valor relativo para la organización.
Encuestas sobre sueldos
El siguiente paso en la administración de la compensación consiste en reunir

esos trabajos y puestos en grupos que poseen valores puntuales semejantes.
FIGURA 15.15
Grados del trabajo.
Así, quizá resulte que un recolector de basura, un jefe de nóminas y un me-

cánico tengan casi la misma evaluación global de trabajo. Después, uno o
dos puestos de cada grupo pueden usarse para hacer encuestas de las tarifas
salariales sobre los trabajos similares en la comunidad, en la industria y en
el grupo ocupacional. Las tarifas máximas de los trabajos y puestos encues-
tados pueden prorratearse para establecer un límite superior de sueldo desti-
nado al grupo de trabajos a que pertenece. También de ese mismo modo
puede fijarse una tarifa mínima. La figura 15-15 contiene un conjunto de
grupos o grados de puestos y trabajos, así como las tarifas de sueldos que se
entrecruzan y que resultan de ese proceso.
Valor comparable
Una de las características más atractivas del análisis y evaluación de puestos

(trabajos) en la administración de la remuneración es que parecen diseñados
para buscar la equidad en una forma objetiva y racional. Pero surge un
conflicto entre la observancia del principio de la equidad y el pago de las ta-
rifas vigentes en el mercado del trabajo. Las tarifas que pagan otras organi-
zaciones por puestos y trabajos análogos muestran a menudo una relación
incompatible con el orden de rango de los puestos producido por la eva-
luación. La retribución de un puesto que recibe una puntuación baja en la
evaluación podría ser elevada en la comunidad o industria, porque la de-
manda de trabajo es mayor que la oferta. Si una compañía desea contratar
(por ejemplo) a contadores fiscales, maquinistas expertos o analistas de
computación, tal vez sea necesario pagarles más de lo que parece requerir el
puesto según la evaluación. Por supuesto, la dificultad radica en que se pier-
636 ADMINISTRACIÓN
de la equidad, que es lo que se pretendía con la evaluación. A la postre, a los

puestos se les asignan tarifas que no se explican sólo en función de su valor
intrínseco para la compañía.
Desde la aprobación de la Equal Pay Act promulgada por el gobierno fe-
deral de Estados Unidos en 1963, las personas a quienes protege esta ley de-
ben percibir igual retribución si llevan a cabo un trabajo idéntico. Es decir,
los que se encuentran en la misma clasificación laboral (operador de compu-
tadora, por ejemplo) deben recibir una cantidad que se encuentre dentro de
los límites superior e inferior de la retribución, o "intervalo de tarifas", que
se da a ese puesto o trabajo. La remuneración de los individuos en la misma
clasificación laboral puede diferir en forma justificada en dicho intervalo, en
virtud de la antigüedad o las evaluaciones de mérito dentro de un sistema de
evaluación del desempeño hecha de buena fe.
¡Y qué decir de la retribución igual para personas en trabajos o puestos
distintos que, según un sistema de evaluación, han sido considerados de va-
lor comparable^. ¿No es correcto que una corporación pague a sus meca-
nógrafas y ayudantes de laboratorio niveles salariales diferentes por las dis-
tintas tarifas que esos trabajos tienen en el mercado del trabajo, no obstante
que, conforme a su evaluación, tienen un valor semejante? Ésta es una for-
ma de la cuestión tan compleja del valor comparable.
Examinemos asimismo los de la discriminación salarial basada en el se-
xo en los siguientes ejemplos de demandas judiciales en contra del estado de
California por la California State Employees Association (CSEA).
Linda S. Absher, que desde 1962 ha sido empleada del estado de California (ac-
tualmente en calidad de "operadora principal de datos, clasificación B"), está
convencida de que el estado la está descriminando a causa de su sexo. Su
puesto tiene un intervalo salarial de $1126 a $1309 dólares al mes y "aproxima-
damente 94% de los empleados en esta clasificación laboral son mujeres".
En cambio, como dice en su demanda contra el departamento estatal de ad-
ministración de personal, contra el gobernador Deukmejian y el estado de Califor-
nia, "un 96% de los empleados en la clasificación de 'jardinero' son varones; y la
retribución mensual para este puesto fluctúa entre $1342 y $1523 dólares al mes.
Así pues, es una de las 10 personas que presentan una demanda judicial
contra el estado por violar la norma del "valor comparable": "Me están pagando
sueldos sustancialmente menores que a los empleados del estado que realizan un
trabajo de habilidad, esfuerzo y responsabilidad semejantes..."
Elizabeth Gray, una empleada de ingreso relativamente reciente (fecha de
contratación, julio de 1983) y que trabaja como "enfermera vocacional titulada"
para el estado en el condado de Santa Clara, también piensa ser víctima de la
discriminación. La clasificación de su puesto, que emplea 89% de mujeres, paga
un salario mensual que fluctúa entre $1127 y $1433. Este sueldo lo compara ella
con la clasificación del puesto de "fotógrafo", en el cual los actuales empleados
del estado son varones en su totalidad y que tiene un intervalo salarial mensual de
$1523 a $1827. Sin embargo, en su demanda ante el tribunal Elizaberth sostiene
que "mi clasificación requiere niveles comparables o mayores de habilidad, destre-
za y responsabilidad."
EL CAMINO AL INFIERNO
De: ingeniero asistente

Para: el jefe de ingeniería, Caribbean Bauxite Limited
14 de agosto
EVALUACIÓN DE LA ENTREVISTA ENTRE EL SEÑOR BAKER Y RENNALLS
Siempre ha sido mi política respetar el consejo que me dan los superiores, de

manera que después de nuestra entrevista decidí reflexionar una vez más sobre
los puntos principales para asegurarme de haber entendido todo cuanto se dijo.
Como te prometí en esos momentos, tenía la intención más sincera de poner en
práctica tus consejos.
Por tanto, cuando en la soledad y tranquilidad de mi casa me puse a
considerar, ayer por la noche, la entrevista con toda objetividad, entendí en-
tonces su objetivo principal. Sólo entonces comprendí toda la importancia de lo
que se me había dicho. Cuanto más pensaba en ello, más me convencía de que
había llegado al fondo de la verdad, y entonces más furioso me sentía. Con un
gran dominio del inglés que yo, un pobre barraconiano, nunca podré alcanzar,
tuviste la audacia de insultarme (y al hacerlo insultaste también a todos mis
compatriotas) al afirmar que nuestro conocimiento de la vida moderna tiene
apenas 50 años, mientras que el tuyo, se remonta a 200 o 300 años. Como si tu
ambiente comercial tan materialista pudiera compararse con los valores
espirituales de nuestra cultura. Quiero que sepas que si lo que vi en Londres
es representativo de tu cultura que tanto elogiaste, confío fervientemente que
nunca llegue a Barracania. ¿Pero qué te da el derecho de mostrar una actitud
insolente y condescendiente con nosotros? En el fondo ustedes los europeos
piensan que somo unos salvajes o, como suelen expresarlo, "que acabamos de
bajar de los árboles".
Ya muy entrada la noche discutí esto con mi padre y él está tan molesto
como yo. Coincide conmigo en que una compañía cuyos ejecutivos de alto
nivel piensan como tú no es un lugar idóneo para un barracaniano orgulloso de
su cultura y de su raza, no obstante toda la propaganda e insistencia de la
compañía en la regionalización y en el lema de Barracania para los
barracanianos.
Me siento avergonzado y traicionado. Por favor acepta esta carta como mi
renuncia que deseo que sea efectiva de inmediato.
ce Gerente de producción.
Director general
638 ADMINISTRACIÓN
Y Sally Steele, del condado de Sonoma, que desde 1981 trabaja para el esta-
do como "trabajador del servicio de alimentos 1" (una clasificación con 79% de
empleadas) y que percibe un sueldo de $1018 a $1177, se considera una víctima
de la discriminación sexual cuando compara las habilidades que requiere su tra-
bajo y la clasificación de "limpiador de equipo de carretera", con 100% de
empleados de sexo masculino ($1342 a $1462 mensuales). Y lo mismo piensa
Terry L. Steele, mecanógrafa desde hace seis años (puesto ocupado en 9% por
mujeres), en comparación con la clasificación de "operario", que tiene un nivel
53
salarial entre $1342 y $1462.
La CSEA sostiene que hay aproximadamente 400 clasificaciones de

puestos y trabajos, ocupados principalmente por mujeres, que reciben una
retribución menor en relación con trabajos de valor parecido. La demanda
se presentó bajo el título IV de la Civil Righst Act del gobierno federal pro-
mulgada en 1964, la cual prohibe la discriminación laboral basada en el sexo
y de otros tipos. Esa institución procura conseguir el pago de sueldos atrasa-
dos y una orden judicial en contra de las supuestas prácticas discriminato-
rias en la retribución.
El problema del valor comparable sugiere los temas de la responsabili-
dad social expuestos en el capítulo 3. El lector recordará la perspectiva A y
la perspectiva B, conceptos alternos de la responsabilidad social de los nego-
cios, explicada en el capítulo. Aunque ninguno de los dos enfoques acepta
la violación de la ley, la perspectiva A establece que la responsabilidad so-
cial de una organización (sea lucrativa o de otra índole) se encuentra en la
lógica económica del mercado. Conforme a esa lógica, la organización no
deberá pagar una cantidad mayor que la "tarifa actual" del mercado de tra-
bajo, aun cuando semejante práctica produzca inequidad dentro de la orga-
nización: la supervivencia en el mercado debe anteponerse a la justicia o
equidad. Así, el sistema de la California State University decidió autorizar
pagar más a los profesores de computación, ingeniería y administración de
empresas que a los de otras materias, no porque los puestos de los primeros
exigieran mayores conocimientos, esfuerzos o responsabilidad, sino porque
las tarifas salariales comparativas en el mercado de trabajo son más altas
para ellos en el momento actual. Se trata de categorías "difíciles de contra-
tar". Una concepción que favorezca el valor comparable seguramente
afirmaría que todos los individuos pertenecientes a otras categorías, como
profesores de historia, de química, de arte, de pedagogía y otros deberían
recibir un sueldo igual a los profesionistas "difíciles de contratar", pues el
valor intrínseco de su trabajo es similar. Esta concepción se asemeja más a
la perspectiva de la responsabilidad social.
RESUMEN
La administración (dotación) de personal incluye los procesos de planea-

ción, reclutamiento, selección y capacitación de los recursos humanos. Las
necesidades de personal por parte de una organización derivan de su misión,
objetivos, estrategias, tecnología y diseño organizacional. Los especialistas

en personal y otros directivos contribuyen a la realización del reclutamiento,
selección y capacitación de los empleados para ocupar los puestos de la
empresa.
El diseño del trabajo (puestos) se ha guiado tradicionalmente por la su-
posición de que la tecnología debe anteponerse al individuo y por la creencia
de que la clave para lograr una mayor productividad y reducir los costos
unitarios estriba en dividir las tareas lo más posible. El principal ejemplo de
este enfoque es la línea de montaje de automóviles. Y en efecto esa y otras
aplicaciones del mismo principio elevaron la productividad y redujeron los
costos unitarios, por lo menos hasta cierto punto. Pero la especialización no
está exenta de efectos secundarios. En muchos casos, hizo el trabajo menos
satisfactorio desde el punto de vista psicológico. Varios observadores y
críticos se quejan de que la división del trabajo se ha aplicado más allá de
los rendimientos decrecientes y de que la sistematización del mismo ha deja-
do de ser satisfactoria.
Una nueva perspectiva del diseño del trabajo tiene en cuenta al ser hu-
mano. Ofrece una manera de medir las características de puestos y trabajos,
los sentimientos de los empleados, sus necesidades de crecimiento y sus ni-
veles de satisfacción y motivación. Especifica una serie de consideraciones
para diagnosticar los trabajos y varias acciones encaminadas a enri-
quecerlos cuando se juzgue conveniente.
La evaluación del desempeño es muy común en las grandes organiza-
ciones y se lleva a cabo mediante métodos tradicionales y más modernos,
que abarcan desde las evaluaciones basadas en rasgos hasta las que se efec-
túan atendiendo a los resultados. Sin embargo, ninguno de esos métodos es-
tá exento de problemas.
Así, la administración de la compensación (remuneración) consta de una
serie de prácticas cuya finalidad es determinar la retribución a partir de una ba-
se racional. Entre los procesos básicos de la compensación figuran el análisis de
puestos, la evaluación del trabajo, la evaluación del desempeño y, a menudo,
los esquemas de sueldo según los méritos. El análisis del trabajo identifica y
describe los contenidos de cada puesto. La evaluación del trabajo fija sus nive-
les de remuneración.
1. ¿Cuáles son algunas de las leyes y organismos federales de su país que

afectan a la administración de personal?
2. ¿Cuáles son los dos pasos de la planeación de recursos humanos?
3. ¿Cuáles son algunos canales de reclutamiento?
4. ¿Qué es un requisito ocupacional de buena fe?
5. ¿Cuáles son los tipos de discriminación directa y de efecto desigual?
640 ADMINISTRACIÓN
6. ¿Puede mencionar cuatro métodos de selección?

7. ¿Qué es el "imperativo tecnológico" en el diseño del trabajo?
8. ¿Cuáles son las ventajas que supuestamente se logran al dividir más el
trabajo?
9. ¿Cuáles son los problemas que supuestamente se asocian a la manera en
que las tareas se diseñan o especializan en las organizaciones modernas?
10. ¿Por qué los criticos contemporáneos sostienen que el trabajo ha deja
do de tener significado para el empleado?
11. ¿Cuáles son los cuatro resultados del trabajo incluidos en el modelo de
características del puesto?
12. ¿Cuáles son las tres críticas psíquicas del modelo?
13. ¿Cuáles son las cinco dimensiones básicas del trabajo?
14. ¿Cómo esas dimensiones afectan a los tres estados psíquicos?
15. ¿Qué son las necesidades de crecimiento?
16. ¿Cómo afectan a las relaciones descritas en el modelo?
17. ¿Cuáles son algunas de las consecuencias no deseadas del enriqueci
miento del trabajo?
18. ¿Cuáles son los cinco conceptos de implantación relacionados con el
enriquecimento del trabajo?
.19. ¿De qué manera los conceptos de implantación afectan a las dimen-
siones fundamentales del trabajo?
20. ¿Cuáles son las cinco preguntas que pueden guiar el diagnóstico de un
trabajo?
21. ¿Con qué frecuencia se utiliza la evaluación del desempeño en las gran
des organizaciones?
22. ¿Cuáles son dos de las finalidades de la evaluación del desempeño?
23. ¿Qué suele medirse en los métodos tradicionales de la evaluación del de
sempeño?
24. ¿Cuáles son los errores más comunes en la evaluación tradicional del
desempeño?
25. ¿Por qué los gerentes se sienten incómodos con los sistemas tradiciona
les de evaluación?
26. ¿Cuáles es uno de los problemas de algunos criterios en los sistemas tra
dicionales?
27. ¿Cuáles son los tres métodos más recientes de evaluación del desempeño?
28. ¿De qué manera los nuevos métodos tienden a diferir de los tradicionales?
29. ¿Cómo la administración por objetivos tiende a cambiar la función del
evaluador?
30. ¿Cuál es uno de los problemas que pueden agravarse con los nuevos
métodos, en particular la administración por objetivos?
31. ¿Cuál es una de las propuestas para resolver este problema?
32. ¿Qué es un análisis de puestos (trabajo)?
33. ¿Qué es la evaluación del trabajo (puestos)?
34. ¿Qué es el "valor comparable"?
CASO
Una decisión de selección en Empire, Inc.
En Empire, Inc., la rotación de personal es sumamente alta entre los ope-

rarios de la línea de montaje. Los supervisores del departamento de pro-
ducción han señalado al departamento de personal que no tienen tiempo
para realizar una entrevista con el gran número de solicitantes que se
atienden para ocupar las vacantes en la línea de montaje. De ahí que los
especialistas de personal sean quienes toman la decisión final de contra-
tación.
Los perfiles de tres candidatos normales se presentan en la tabla
(pág. 614).
La naturaleza de los trabajos en la línea de montaje es bastante
simple. La capacitación rara vez tarda más de una o dos horas. La mayor
parte de las personas dominan el trabajo y alcanzan un nivel aceptable
de producción durante el segundo día en el puesto. Las tareas requieren
muy poco esfuerzo mental o físico. La prueba es válida, pero no tiene
una relación estrecha entre las puntuaciones y el desempeño real.
Solicitante A Solicitante B Solicitante C
Años de experiencia 4 7 Vi 1
Ecolaridad Buena Buena Crado general de equivalencia
Edad 24 43 32
Puntuación en la prueba 76/100 73/100 85/100
Evaluación médica Buena Buena Buena
Conocimiento del trabajo Muy bueno Excelente Aceptable/bueno
Antecedentes laborales Pocos datos Estable Estable
Clasificación por:
Entrevistador 1 1 2 3
Entrevistador 2 3 2 1
Evidente buena disposición Regular Grande Débil/promedio
Disponibilidad 4 semanas 2 semanas Inmediatamente
Preguntas
1. ¿Qué información juzgaría irrelevante en los anteriores perfiles de la

selección?
2. ¿Hay cambios que le gustaría recomendar en el proceso de selección?
3. ¿Cuál de los tres candidatos escogería ante el escaso conocimiento de
que dispone? ¿Por qué?
642 ADMINISTRACIÓN
1. Consiga una o más formas de solicitud de empleo. Compárelas con las que
hayan obtenido otros condiscípulos. Prepare un informe de grupo que com
prenda un análisis cuantitativo de la frecuencia con que se buscan los diver
sos tipos de información. Identifique las investigaciones que plantean la po
sibilidad de una discriminación.
2. Entreviste a un gerente de personal y haga un informe sobre los métodos
de planear, reclutar, seleccionar y capacitar los recursos humanos en su
organización.
3. Describa un puesto o trabajo que haya desempeñado, dando ejemplos
del grado en que cada característica reflejaba las cinco dimensiones fun
damentales del trabajo: diversidad de habilidades, identidad de la tarea,
importancia de la tarea, autonomía, retroalimentación. Describa su per
cepción de los estados psíquicos críticos: significado sentido, responsabi
lidad experimental y conocimiento de los resultados. Describa su eva
luación de la medida en que en su caso estaban presentes los resultados
personales y de trabajo: motivación interna para el trabajo, calidad del
desempeño, satisfacción, ausentismo y rotación de personal. Explique
las relaciones existentes entre las dimensiones fundamentales, los estados
psíquicos críticos y los resultados descritos en el modelo de las
características del puesto (Fig. 15-9), incluyendo su concepción del grado
y papeles de sus necesidades personales de crecimiento.
4. Prepare una propuesta detallada tendente a enriquecer el trabajo, utili
zando en ella cada uno de los conceptos de implantación de la figura 15-9
y las cinco preguntas incluidas en la sección de este capítulo acerca del
diagnóstico. Haga una presentación formal de la propuesta al comité
ejecutivo de su organización (que será convocado por el profesor y estará
integrado por otros estudiantes que desempeñarán los papeles de ejecuti
vos quienes, juntos, pueden aprobar o rechazar la propuesta).
5. Se han registrado los siguientes episodios.
a. Grandes números de cadetes de la U.S. Military Academy (West Point)
hicieron trampa en los exámenes o no denunciaron a los culpables,
violando así el código de honor de la institución.
b. Los estudiantes de medicina sabotearon los experimentos de labora
torio de otros condiscípulos en los cursos obligatorios de ciencias.
c. Los estudiantes que presentan examen de admisión en las escuelas de
derecho contrataron a otras personas para que los realicen en lugar de
ellos.
Explique cómo tales conductas pueden ser propiciadas por un excesivo
hincapié en los resultados. Indique como podría modificar la evaluación
en cada caso a fin de incorporar rasgos de la personalidad y del compor-
tamiento en la evaluación del desempeño.
6. Forme pequeños grupos y dirija un debate sobre las ventajas de hacer
una ley del principio de "valor comparable".
7. Lea y resuma uno o varios de los siguientes artículos:
a. "The Boom in Digging into a Job Applicant's Past," Business

Week, June 11, 1984, p. 68 ff.
b. "Women at Work," Business Week, January 28, 1985, pp. 80-85.
c. Clifford J. Benfield, "Problem Performers: The Third-Party Solu-
tion," Personnel Journal, vol. 64, no. 8, August 1985, pp. 96-101.
d. George S. Odióme, "Human Resource Strategies for the '80s,"
Training, vol. 22, no. 1, January 1985, pp. 47-51.
e. Lee Smith, "Japan's Autocratic Managers," Fortune, vol. III, no. 1,
January 7, 1985, pp. 56-64.
f. Robert H. Stambaugh, "HRMS: Performing a needs analysis," Per
sonnel Administrator, vol. 30, no. 3, March 1985, pp. 20+.
8. Vuelva al caso "El camino al infierno" y juzgue el desempeño de Baker
frente a las siguientes pautas para suministrar retroalimentación en las
entrevistas o discusiones acerca de la evaluación del desempeño. Use da-
tos, entre ellos los extractos citados en el caso, para apoyar su evaluación
en cada caso.
a. Adopte una actitud descriptiva, no evaluativa
b. Sea específico y cite ejemplos, no se mantenga en lo general
c. Presente los datos cuando el interlocutor esté dispuesto a aceptarlos.
d. La evidencia debe ayudar al interlocutor
e. Limítese a las cosas que el otro puede utilizar
NOTAS
1
Esta lista se basa en el glosario del libro de William B. Werther, hijo, y Keith Da-
vis, Personnel Management and Human Resources, 2a. ed. (Nueva York:
McGraw-Hill Book Company, 1985). Del mismo libro se tomó gran parte
del material incluido en la sección de administración de personal.
2
Ibíd., p. 107.
3
Ibíd., p. 148.
4
Ibíd., pp. 153-162.
5
Ibíd., pp. 180-197.
6
Diaz v. Pan American World Airways, Inc. 442 F. 2d 385 (5thCir. 1971).
7
Rosenfield v. Southern Pacific Company, 444 F. 2d (9th Cir. 1971).
8
Griggs v. Duke Power Company, 401 U.S. 424,91 S. Ct. 849. 28 L Ed. 2d 158
(1971).
9
Carl Camden y Bill Wallace, "Job Application Forms: A Hazardous Employ-
ment Practice", Personnel Administrator, marzo de 1983, p. 31.
10
Walter Kiechel III, "The Managerial Mind Probé", Fortune, febrero 7 de
1983, p. 113.
11
Lawrence Rout, "Going for Broker: Our Man Takes Part in Stock-Selling
Test", The Wall Street Journal, abril 4 de 1979, p. 1, citado en Werther y
Davis, op. cit., p. 176.
12
John A. Belt y Peter B. Holden, "Polygraph Usage among Major U.S. Cor-
porations", Personnel Journal, febrero de 1978, p. 82.
644 ADMINISTRACIÓN
13
Bureau of National Affairs, Personnel Policies Forum, encuesta núm. 114,
septiembre de 1976.
14
James G. Hollandsworth, hijo, y otros, "Relative Contributions of Verbal,
Articulative and Nonverbal Communication to Employment Decisions in
the Job Interview Setting", Personnel Psychology, verano de 1979, pp.
359-367.
15
Kiechel, op. cit., p. 116.
16
John P. Bucalo, hijo, "The Assessment Center—A More Specified Approach",
Human Resource Management, otoño de 1974, pp. 2-13; véase también a
George S. Dreher y Paul R. Sackett, "Some Problema with Appliying
Content Validity Evidence to Assessment Center Procedures", Academy
of Management Review, octubre de 1981, pp. 551-560; y Steven D. Nor-
ton, "The Assessment Center Process and Content Validity: A. Reply to
Dreher and Sackett", Academy of Management Review, octubre de 1981,
pp. 561-566.
17
J. Richard Hackman, "The Design of Work in the 1980s", Organizational
Dynamics, verano de 1978, pp. 2-17.
18
Ibíd., pp. 11-12.
19
Adam Smith, The Wealth ofNations (Londres: J. M. Dent and Sons, 1910),
vol. 1, p. 5.
20
Ibíd., p. 7.
21
Ibíd., p. 8.
22
Frederick W. Taylor, Scientific Management (Nueva York: Harper & Row,
Publishers, Incorporated, 1947), pp. 200-202.
23
Ibíd., p. 202.
24
Según The Stones of Venice de John Ruskin. Reimpreso con autorización de
Farrar, Straus y Giroux, Inc.
25
James C. Worthy, "Organizational Structure and Employee Morale", Ame-
rican Sociological Review, abril de 1950, p. 174.
26
Chris Argyris, Personality and Organization (Nueva York: Harper & Row,
Publisher Incorporated, 1957).
27
Hill Book Company, 1960), pp. 38-39.
28
Frederick Herzberg, "The Motivation-Hygiene Concept and Problems of
Man Power", Personnel Administration, enero-febrero de 1964, pp. 3-7.
29
Una fuente básica de este enfoque más reciente sobre el diseño del trabajo es
J. Richard Hackman y Greg R. Oldham, Work Redesign (Reading, Mass.:
Addison-Wesley Publishing Company, Incorporated, 1980). Véase tam-
bién a Ramón J. Aldag y Arthur P. Brief, Task Design and Employee Mo-
tivation (Glenview, 111.: Scott, Foresman and Company, 1979). Una visión
más pesimista se ofrece en Ivar Berg, Marcia Freedman y Michael Fre-
eman, Managers and Work Reform: A Limited Engagement (Nueva York,
The Free Press, 1978).
30
Hackman y Oldham, op. cit.
31
Ibíd.
32
Ibíd. Un estudio anterior que sentó las bases para aislar las dimensiones bá-
sicas del trabajo es el de Arthur N. Turner y Paul Lawrence, Industrial
Jobs and the Worker (Cambridge, Mass.: Divison of Research, Gradúate
School of Business Administration, Harvard University, 1965).
33
34
Hackman y otros, op. cit.; véase también a Roy W. Walters and Associates,
Inc., Job Enrichment for Results: Strategies for Successful Implemento.-
tion (Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Company, Incorpora-
ted, 1975).
35
Hackman y otros, op. cit.
36
Richard E. Walton, "Work Innovations in the United States", Harvard Bu-
siness Review, julio-agosto de 1979, p. 92.
37
Richard J. Matteis, "The New Back Office Focuses on Customer Service",
Harvard Business Review, marzo-abril de 1979, pp. 146-159.
38
M. Scott Myers, Every Employee a Manager (Nueva York: McGraw-Hill Bo-
ok Company, 1970).
39
40
Véase a Hackman y Oldham, op. cit., pp. 109-129.
41
Mitchell Fein, "Motivation for Work", en Robert Dubin (ed.), Handbook of
Work, Organization and Society (Skokie, 111.: Rand McNally & Company,
1973).
42
Mitchell Fein, "The Myth of Job Enrichment", The Humanist, septiembre-
octubre de 1973, pp. 71-77.
43
J. Richard Hackman, "Is Job Enrichment Just a Fad?" Harvard Business
Review, septiembre-octubre de 1975, pp. 129-138.
44
Algunas fuentes sobre la evaluación del desempeño se encuentran en
Stephen J. Carroll y Craig E. Schneier, Performance Appraisal and Re-
view System (Glenview, 111.: Scott, Foresman and Company, 1982); Gary
P. Latham y Kenneth N. Wexley, Increasing Productivity Through Per-
formance Apraisal (Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Com-
pany, Incorporated, 1981); y Charles A. Dailey y Ann M. Madsen, How to
Evalúate Peoplé in Business (Nueva York: McGraw-Hill Book Company,
1980); Edward M. Lawler 111, Alian M. Mohrman, hijo, y Susan M. Res-
nick, "Performance Appraisal Revisited", Organizational Dynamics, ve-
rano de 1984, pp. 20-35.
45
W. H. Holley y H. S. Field, "Performance Appraisal and the Law", Labor
Law Journal, vol. 29, 1976, pp. 278-286.
46
L. L. Cummings y Donald P. Schwab, Performance in Organizations: Deter-
minants and Appraisal (Glenview, 111.: Scott, Foresman and Company,
1973), pp. 4-6.
47
Ibíd., p. 92.
48
Douglas McGregor, "An Uneasy Look at Performance Appraisal", Harvard
Business Review, vol. 35, núm. 3, 1957, pp. 89-94.
49
Reimpreso con autorización de MIT Press tomado de Leadership and Moti-
vation: Essay by Douglas McGregor, editado por Warren G. Bennis y Ed-
gar Schein, p. 186; copyright 1966 por el Massachusetts Institute of
Technology.
50
Véase, por ejemplo, a John C. Flanagan, "The Critical Incident Technique",
Psychological Bulletin vol. 57,1954, p. 327; John C. Flanagan y Robert K.
Burns, "The Employee Performance Record: A New Appraisal and Deve-
lopment Tool", Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1955, p.
95; John C. Flanagan, "A New Approach to Evaluating Personnel", Per-
sonnel, vol. 26,1949, pp. 35-42; J. P. Campbell y otros, "TheDevelopment
and Evaluation of Behaviorally Based Rating Scales", Journal of Applied
646 ADMINISTRACIÓN
Psychology, febrero de 1973, pp. 15-22; D. P. Schwab, H. G. Henneman

III, y T. A. De Cotiis, "Behaviorally Anchored Rating Scales: A Review
of the Literatura" Personnel Psychology, invierno de 1975, pp. 549-562.
51
Harry Levinson, "Appraísal of What Performance?" Harvard Business Re-
view,julio-agosto, 1976, pp. 30 ss.
52
Ibíd., p. 30. Reimpreso con autorización de Harvard Business Review.
Copyright © 1976 por el presidente y los becarios de Harvard College; to-
dos los derechos reservados.
53
Robert P. Studer, "Wanted: A Job Worth Yardistick", The San Diego
Union, diciembre 9 de 1984, p. C-l.
CONTROL
CAPÍTULO 16
CONTROLES
CAPÍTULO 17
PRODUCCIÓN Y
ADMINISTRACIÓN DE
LAS OPERACIONES
CAPÍTULO 18
CONTROL FINANCIERO
Y SISTEMAS DE
INFORMACIÓN GERENCIAL
CONTROLES
Después de establecer las estrategias y los
planes, la misión primordial de los
administradores es tomar las medidas para
asegurarse de que esos planes se lleven a cabo
o, si las condiciones lo permiten, que se
modifiquen. Esta es la función central del
control de la administración.
— Kenneth A. Merchant
Después de estudiar este capitulo, el lector deberá

ser capaz de:
* enumerar cinco pasos en el proceso de
control
• describir cómo un gerente puede considerar
qué cosa, cómo y cuándo medir.
• describir cómo un gerente puede seleccionar
a los receptores adecuados, la velocidad,
frecuencia y fuentes de la retroalimentación.
* dar ejemplos de cómo la medición y la
retroalimentación pueden influir en el
desempeño.
* describir unos cuantos efectos disfuncionales
de los controles.
• mencionar las variables causales, intermedias
y de resultado final y describir su utilización
en el sistema de control propuesto por Likert.
CONSOLIDATED TELEPHONE
COMPANY
En los últimos tres años he estado trabajando en la Consolidated Telephone

Company como representante de servicios en el departamento comercial. Mi
trabajo consiste en proporcionar a los clientes información acerca de las
tarifas y las llamadas de larga distancia, programar la conexión y desconexión
de teléfonos (o cualquier cambio en el servicio telefónico), hacer el cobro de
cuentas, tanto de los aparatos conectados como de los desconectados, y en
general resolver cualquier problema o pregunta de los clientes. Estas tareas
deben realizarse en una forma que cumpla con el objetivo expreso del
departamento comercial: prestar el mejor servicio posible al cliente en el
tiempo mínimo y con la menor incomodidad para él.
Cuando empecé a trabajar para la empresa recibí una capacitación
intensiva en el trabajo durante seis semanas en áreas como las siguientes:
manera de contestar a los clientes, buenos modales por teléfono, cobro de
facturas, cómo efectuar las órdenes de instalación de servicio y
procedimientos generales de oficina. La capacitación y el aprendizaje duraron
casi dos años antes de sentirme como un empleado bien adiestrado. Una
fuente importante de información sobre cómo tratar con los clientes fue la
introducción al programa de "observación de servicios" de la Consolidated
Telephone Company.
A fin de comprobar la calidad del servicio a clientes, un grupo de
especialistas en observación de los servicios vigila los contactos que los
representantes tienen con los clientes. El grupo se encuentra en una oficina
propia situada en el centro de la ciudad. La oficina está provista de equipo
especial que permite al personal escuchar las conversaciones telefónicas de
los representantes en varias oficinas de negocios distribuidas en toda la zona
metropolitana. La línea del observador es silenciosa, de modo que el cliente
no sabe que alguien está escuchando su conversación con el representante de
servicios.
La vigilancia de servicios se lleva a cabo en estricto apego a un intrincado
sistema denominado "Plan de medición de la realización de contactos en la
650 ADMINISTRACIÓN
oficina de negocios". La declaración oficial de las políticas y procedimientos

que rigen el plan es muy larga, unas 100 páginas, y extremadamente compleja.
A continuación se da un resumen de las partes que forman el plan.
PLAN DE MEDICIÓN DE LA REALIZACIÓN DE CONTACTOS EN LA

OFICINA DE NEGOCIOS
Finalidad
La vigilancia oficial de los servicios se hace para evaluar el desempeño de una

oficina de negocios en conjunto. No debe identificarse ni al empleado ni al
cliente. Se observa un número suficiente de contactos con el cliente, a fin de
obtener una muestra representativa del desempeño global durante un periodo
breve. Los contactos observados con defectos referentes al total de los
observados ofrece una indicación de la calidad general de la realización de
contactos en la oficina de negocios.
Alcance
Las principales clasificaciones utilizadas en la medición del desempeño

son defectos en la realización del contacto, intervalos de la espera del
contacto, contactos no cerrados y accesibilidad de la oficina de negocios.
Estos cuatro componentes del desempeño de la oficina se consideran
importantes para la generalidad de los clientes.
Defectos en la realización del contacto
A continuación se enumeran las cinco clases de defectos de

realización identificados en el plan.
1. Información incorrecta. Este defecto ocurre cuando el representante

no da información verídica al cliente.
2. Información incompleta. Se refiere a la información que debió
proporcionarse al cliente, pero que no se le dio; de ahí que el
resultado final haya sido un malentendido.
3. Compromisos no cumplidos. En esta categoría se incluyen los
compromisos prometidos u ofrecidos implícitamente al cliente y
que no se cumplieron, que se cumplieron en forma parcial o que
no se cumplieron en el tiempo que esperaba el cliente.
CONTROLES 651
4. Arreglos inadecuados. Hay casos en que se realizan arreglos inadecuados o

impropios, o bien en que no se obtiene suficiente información para satisfa-
cer la petición del cliente.
5. Maltrato al cliente. Esta categoría se usa cuando un cliente
manifiesta insatisfacción con el trato que recibe del representante de
la oficina de negocios, más que con la acción emprendida. Aun cuando
no manifiesta insatisfacción, si el observador descubre que las
palabras o tono de voz del representante son claramente antagónicas,
intolerantes, polémicas o arbitrarias, esto se considerará como
maltrato al cliente.
El plan mide otros tres aspectos: intervalos de espera de contactos,
contactos no cerrados y accesibilidad de la oficina de negocios.
Intervalos en espera de contacto
Esta categoría se refiere al tiempo que el cliente aguarda para poder hablar con
un representante. Cuando un representante suspende el contacto y luego lo
reanuda, el tiempo transcurrido se considera un periodo de espera cualquiera que
haya sido la causa de la interrupción.
Contactos no cerrados
Esta categoría incluye todos los casos en que un cliente llama a la oficina de
negocios, pero el representante no le resuelve el problema en ese contacto
individual y concierta otro contacto posterior con él.
Accesibilidad de la oficina de negocios
Hay dos áreas importantes en la accesibilidad de la oficina de negocios: la

disponibilidad del personal para atender las llamadas telefónicas de los clientes y
la prontitud con que se contestan las llamadas que llegan. Se presentan
problemas de disponibilidad cuando un cliente llama a la oficina de negocios y la
operadora del conmutador le dice que todas las líneas de los representantes de
servicios están ocupadas. Ocurren problemas de prontitud si el cliente tiene que
esperar más de 20 segundos después que la operadora del conmutador le dice
que lo conectará con un representante de servicios.
PRESENTACIÓN DE LOS DATOS
Se resume la información obtenida a través de la observación de los

servicios (nunca se menciona un representante individual), y la cantidad de
652 ADMINISTRACIÓN
defectos de diversa índole se presenta al gerente de cada oficina de negocios.

Presentar los informes tienen por objeto centrar la atención de los gerentes en los
múltiples aspectos de las operaciones de una oficina de negocios: selección,
capacitación, organización, métodos y coordinación interdepartamental. Si se
interpretan correctamente, los datos pueden ayudar a descubrir las fuerzas y
deficiencias en el desempeño global de las oficinas.
Uno de los informes es el resumen de servicios de las divisiones. Muestra la
frecuencia de defectos en la realización de contactos, intervalos en espera de
contactos, contactos no cerrados y accesibilidad de las oficinas de negocios en
cada uña de las divisiones. Los resúmenes de servicios de las divisiones se envían
cada semana a las oficinas de negocios. Los gerentes de éstas comparan entonces
su propio desempeño con el registro del desempeño de otras oficinas.
Otro informe mensual consolida todos los datos del plan de medición de los
contactos en un solo índice de realización para cada una de las oficinas dentro de
una división. Los defectos en la realización del contacto representan 70% del
índice; los intervalos en espera de contactos, el 10%; los contactos no cerrados, el
10% y la accesibilidad de las oficinas de negocios, 10%. El desempeño perfecto
equivaldrá al 100%. Este dato estadístico agregado permite a los gerentes de
división de alto rango comparar el desempeño de su división con el de otras.
Los datos conseguidos con el plan de medición de la realización de los
contactos, resumidos en esos informes, cumplen un papel importante en la
evaluación del desempeño de los gerentes de las oficinas de negocios. Pero, por
otra parte, el plan subraya que los datos no los emplean los gerentes para asignar
la responsabilidad individual de los defectos.
Pregunta
1. ¿Qué efectos tendrá el plan en los gerentes de las oficinas de negocios y

en los representantes de servicios?
(continúa en la pág. 672)
PASOS EN EL PROCESO DE CONTROL
La planeación y el control son actividades interrelacionadas que tienen pun-

tos en común. En teoría, el proceso de planeación produce un marco de re-
ferencia de estrategias, políticas y objetivos. El control principia con dicho
marco. El proceso de control consta de una serie de pasos cuya finalidad es
garantizar que el desempeño real se ajuste a lo esperado o bien que los pla-
nes sean modificados según lo exijan las circunstancias.
CONTROLES 653
FIGURA 16.1
Pasos en el proceso de
control.
La figura 16-1 ofrece una representación simplificada del proceso de

control, distinguiéndose cinco pasos: establecer las normas del desempeño,
medir el desempeño, proporcionar retroalimentación de los resultados,
comparar los resultados con las normas (estándares) y tomas medidas
correctivas.
Hay cierta artificialidad en la división de las actividades del control en
esos pasos e incluso en su representación como parte del proceso de control.
Algunas veces los procesos previos de la planeación, como el establecimien-
to de objetivos, especifican todos los estándares (normas) del desempeño
que se requieren. Los pasos como la retroalimentación y la realización de
medidas correctivas incluyen otros procesos administrativos como la comu-
nicación y la toma de decisiones. La acción correctiva podría consistir en re-
organizar, cambiar el liderazgo o volver a planear.
En consecuencia, no sólo la planeación y el control se realizan de modo
conjunto, sino que también todos los demás procesos administrativos se in-
terrelacionan con el control. No obstante, es posible mejorar nuestro cono-
cimiento de una importante fase de la administración, el control, si se aislan
sus cinco pasos para analizarlos.
654 ADMINISTRACIÓN
Establecimiento de normas
Suponiendo que la planeación anterior ya haya dado algún marco de refe-

rencia para las estrategias, políticas y objetivos de una organización, tal vez
exista el problema de especificar con mayor detalle qué desempeño se desea y
cómo se logrará y juzgará. Por ejemplo, al parecer la estrategia de la Conso-
lidated Telephone daba prioridad al servicio y esta orientación era manifiesta
en el objetivo (por vago que fuera al juzgarlo con los criterios de la adminis-
tración por objetivos) de estimular a los representantes a prestar el mejor
servicio posible. Los gerentes de la Consolidated Telephone evidentemente
sentían la necesidad de elaborar normas para proporcionar el servicio. Un
aspecto de la elaboración es el manual de aproximadamente 100 páginas pa-
ra capacitar y vigilar a los representantes en sus contactos telefónicos con
los clientes presentados en el caso. En cierto modo, se consideraba insufi-
ciente el marco de referencia de la planeación. Se fijaron con mayor rigor
normas más completas y explícitas para controlar más estrechamente el de-
sempeño en un área clave.
Los cuatro componentes del desempeño de la oficina de negocios (de-
fectos en la realización de los contactos, intervalos en espera del contacto,
contactos no cerrados y accesibilidad de la oficina de negocios) son áreas en
que están estableciéndose normas. A los representantes de servicios se les in-
forma, por ejemplo, que las expresiones de insatisfacción por parte del cliente
o que la utilización de palabras o tono de voz que, a juicio del observador,
sean evidentemente hostiles, intolerantes, polémicas o arbitrarias, será cali-
ficada de trato incorrecto del cliente. Un retraso de 20 segundos en contestar
el teléfono será considerada como un problema de prontitud en términos de
la accesibilidad de la oficina de negocios.
En formas análogas a lo que la Consolidated Telephone ha hecho con
su plan de medición de la realización del contacto en las oficinas de nego-
cios, otras organizaciones juzgan conveniente fijar normas (estándares) de
desempeño en asuntos de especial importancia para ellas. En algunos casos,
las normas pueden ser requisitos cualitativos del desempeño como las for-
mas de tratar a los clientes. También pueden especificar comprobaciones u
objetivos intermedios capaces de dar aviso oportuno si el desempeño no está
en los niveles que pretenden alcanzar los objetivos. El tema podría ser los
inventarios de material, las existencias de efectivo, la calidad del producto,
los procesos de fabricación, las actividades relacionadas con adquisiciones,
el mantenimiento de equipo, la capacitación de los empleados o muchas
otras cosas en las estrategias, políticas y objetivos de la organización que
identifican los resultados apreciados y las formas de conseguirlos.
Medición del desempeño
Tres problemas afronta el gerente que desea diseñar un sistema de control:

qué medir, cómo medir y cuándo medir.
CONTROLES 655
Lo que debe medirse
Lo que debe medirse está implícito (aunque a menudo con poca precisión)
en la estrategia y los objetivos o metas fijados durante el proceso de planea-
ción. Por ejemplo, aunque el servicio es una meta del departamento comer-
cial de la Consolidated Telephone, no es obvio cuáles actividades deban me-
dirse para averiguar si la meta está cumpliéndose. Los diseñadores del plan
de medición de la realización de contactos en la oficina de negocios deci-
dieron lo siguiente: los temas cuidadosamente seleccionados de las conver-
saciones y otros aspectos de las transacciones entre los representantes de ser-
vicios y los clientes eran los tipos de desempeño que se mediría, junto con
los datos obtenidos al visitar cada oficina de negocios y revisar los registros.
Pero también otras mediciones podrían haberse empleado para indicar si es-
taba prestándose un buen servicio. Por ejemplo, a los clientes podría habér-
seles enviado un cuestionario pidiéndoles sus comentarios sobre el servicio
recibido durante su último contacto con una oficina de negocios.
Las compañías, y sus
Una pregunta fundamental al determinar lo que debe medirse es la si-
departamentos, varían en la guiente: "¿Es eso en lo que debería concentrarse la atención del gerente?"
clase de control que Para las compañías telefónicas y otras empresas de servicios públicos opera-
necesitan. Su estrategia exige
una tecnología óptima. La
das en forma privada, el servicio constituye efectivamente un objetivo
tecnología impone crítico. El hecho de no satisfacer un número suficiente de clientes podría ha-
determinada manera de cer que el gobierno expropiara y operara las empresas. En el caso de las or-
administrar, y ese estilo crea ganizaciones, la orientación debe centrarse en otra cosa.
la necesidad de controles que
cumplen finalidades muy en
forma esporádica.
Consideremos, por ejemplo, los problemas afrontados por las fábricas de pan
— WilUam H. Newman
que tratan de seguir obteniendo utilidades durante los años de incrementos
inflacionarios de precios en productos como manteca, harina y azúcar. Camp-
bell Taggart, Inc., la segunda fábrica de pan más grande en Estados Unidos,
ha tenido que encarar esos aumentos. Ideó un sistema de control por compu-
tadora que suministra datos diarios de costos y un análisis semanal de utilida-
des/pérdidas para cada una de las 70 plantas nacionales de la compañía.1 Al
detectar los incrementos de costos rápidamente y al ver sus efectos en las
cifras semanales de actividades, los gerentes están en condiciones de decidir
qué incrementos de precios se necesitan antes que las utilidades decrezcan
durante periodos muy extensos.
Para un detallista, la J. C. Penney, el concepto tradicional de productividad

se ha reflejado en dos medidas: las ventas por hora de trabajo y las ventas por
pie cuadrado.2 Esa empresa instaló cajas registradoras computarizadas, y de
ese modo logró dar a los gerentes datos detallados y actualizados sobre el vo-
lumen de ventas, los artículos que más se venden, etc. Las cifras relativas a
las ventas podían relacionarse rápidamente con las horas de trabajo y con los
pies cuadrados. Los gerentes podían servirse de esa información para decidir
al momento si se necesitaban cambios de personal o si la mercancía de venta
lenta podría reemplazarse en el piso de ventas con otros productos de movi-
miento más rápido El hecho de contar con estas medidas les ayudó a tratar
de lograr una mayor productividad.
656 ADMINISTRACIÓN
En nuestra época dominada por las computadoras no es difícil generar

enormes cantidades de datos sobre varios aspectos del desempeño organiza-
cional. Pero las grandes cantidades de información concernientes a asuntos
de poca o nula importancia no sólo son inútiles, sino que además pueden ser
una pérdida de tiempo y mermar la capacidad del gerente para concentrarse
en lo que sí es importante. La aportación verdadera proviene de la medición
de los factores que resultan decisivos.
Tal vez una forma adecuada de sintetizar lo que es más importante al
seleccionar lo que debe medirse consiste en decir que el control, a semejanza
de la planeación, debería ser "estratégico". El control estratégico significa
fijar normas y medir el desempeño en las variables que permiten a los geren-
tes determinar si los planes estratégicos, en contraste con asuntos de menor
importancia o secundarios, están llevándose a cabo.
Cómo medir
Medir todos los eventos o elementos o bien sólo una muestra es otra deci-
sión que debe adoptarse al diseñar un sistema de control. Algunas veces es
preciso medir todos los eventos, como sucede con algunas situaciones de
inspección y auditoría donde cada elemento ha de ser certificado. Suele apli-
carse la inspección total cuando los productos se fabrican observando nor-
mas muy rigurosas. De manera análoga, la vigilancia continua de los proce-
sos de producción puede ser apropiada cuando los lotes se echan a perder
por cambios en las variables clave como la temperatura o la humedad du-
rante los procesos de producción. En general, el muestreo no se aplica cuan-
do no puede revelar todo cuanto se necesita saber acerca de cada elemento.
Por otra parte, en situaciones como la representada por el sistema de
observación del servicio en la Consolidated Telephone, en que los métodos
adecuados del muestreo pueden detectar patrones y tendencias, el muestreo
tal vez sea lo único que se requiere. El plan de medición de la realización del
contacto en las oficinas de negocios permite comparar las oficinas en diver-
sos indicadores de la prestación del servicio. Los gastos y el esfuerzo para
vigilar más llamadas y tabular más datos no se justificarían si el método ac-
tual de muestreo no fuera adecuado. Por consiguiente, el grado de amplitud
que deben tener las mediciones depende de las normas requeridas y del costo
de la medición. El principio orientador es que los costos del control no de-
ben ser mayores que los beneficios.
Cuándo medir
La mediciones pueden ocurrir en tres momentos: antes, durante y después

del desempeño. Un inventario de los suministros necesarios puede hacerse
antes que se emprenda un proyecto. Las partes se inspeccionan antes de que
pasen a formar parte de las subunidades y éstas se inspeccionan antes de ser
CONTROLES 657
instaladas en el producto terminado en la fabricación de un automóvil, un

aparato de estéreo u otro producto. Tales mediciones antes del desempeño
reciben a veces el nombre de controles de entrada o preliminares.
En algunos sistemas de control, el desempeño se mide mientras está
efectuándose. La ventaja principal de esto estriba en que los datos pueden
suministrarse como retroalimentación a las personas (o computadoras) y és-
tas pueden modificar su comportamiento en los aspectos en que se desvía
del desempeño deseado. Puede estimarse la trayectoria de un vehículo espa-
cial en su camino a la Luna y es posible cambiar su curso al iniciarse el
vuelo, con lo cual se ahorra combustible y se asegura de que haya mayores
probabilidades de que se logre el desempeño final deseado. El cumplimiento
de los plazos intermedios en un proyecto de varias fases puede vigilarse y
cualquier retraso en las primeras etapas del programa puede servir de aviso
a los gerentes para que hagan más tarde ajustes compensatorios. Las ten-
dencias se observan y se proyectan, haciéndose juicios sobre las medidas
correctivas y sobre su necesidad.
En otros casos se llevan a cabo mediciones durante el desempeño, sin la
menor intención de modificar la conducta mientras no se termine el desem-
peño. Éste puede realizarse en un periodo tan corto, que no puede propor-
cionarse retroalimentación ni pueden hacerse ajustes antes que concluya la
tarea. Tal vez la dirección decida que es más barato fabricar el automóvil,
incluso después de descubrirse el defecto y corregir los defectos antes del
embarque, o bien opte por retirarlos del mercado a través de los distribuido-
res. Por otra parte, el costo de la medición en las etapas intermedias puede
ser mayor que el costo después de la terminación. Así, posiblemente cueste
más conservar el sistema de observación del servicio en la Consolidated Te-
lephone de lo que costaría implantar algún otro esquema que muestreara el
desempeño de los representantes de servicios sólo después de efectuado.
Cómo dar a conocer los resultados
La retroalimentación, como se describe en la figura 16-2, es otra fase esen-

cial del proceso de control. Sin retroalimentación sobre las actividades y re-
sultados relativos a los objetivos de ventas y servicios, los gerentes de las
tiendas de la J. C. Penney, los de las oficinas de negocios de la compañía te-
lefónica y los de las plantas de la Campbell Taggart estarían cumpliendo su
función, sin la ventaja de la información concerniente a su progreso en la
obtención de las metas. Gracias a la retroalimentación sobre el desempeño
es posible comparar los resultados reales con los proyectados e intentar
introducir ajustes donde se requieran. Los gerentes de tienda pueden servir-
se de sus datos actuales sobre ventas para decidir si se necesitan cambios de
personal o si la mercancía de movimiento lento debe reemplazarse con
artículos de movimiento más rápido. Los gerentes de las oficinas de nego-
cios pueden valerse de sus informes para ver si los patrones de defectos en
los contactos con los clientes implican la necesidad de dar una mayor capa-
658 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 16.2
Fase de retroal ¡mentación del
control.
citación a los representantes de servicios o hacer cambios en sus sistemas de
liderazgo. Los gerentes de las plantas de panificación pueden ajustar los
precios o intentar reducir los costos.
¿A quién se da la retroalimentación?
He aquí una consideración fundamental: ¿A quien deberá dirigirse la retro-

alimentación? Podría destinarse a cualquiera de los siguientes (Fig. 16-3):
1. Los individuos u organizaciones que van a ser medidos

2. Los gerentes de las unidades organizacionales medidas, donde no se
identifican los individuos
FIGURA 16.3
Retroalimentación a varios
receptores.
CONTROLES 659
3. Gerentes de línea de nivel superior

4. Unidades de personal
generalmente es mejor que un
trabajador conozca la Entre los argumentos en favor de dirigir la retroalimentación a los indi-
evaluación de su desempeño viduos medidos figuran las ventajas motivacionales asociadas al auto-
directamente mientras lo control y la posibilidad de que los individuos interesados sean los mejores
realiza y no por un gerente
en forma esporádica. — /.
jueces de lo que debe hacerse con la información. La administración por ob-
Richard Hackman y otros jetivos (según se mencionó en el capítulo 4) insiste en que no sólo la planea-
ción sino también el control deberían efectuarlos en gran medida los subor-
dinados y no los supervisores. La teoría motivacional en que se basa ese mé-
todo de planeación establece que el hombre se siente más comprometido
con los objetivos que él mismo se ha fijado. La teoría motivacional en que
se funda el autocontrol sostiene que el compromiso se fortalecerá y preser-
vará en forma óptima si al individuo se le protege en contra de la confusión
de varios controladores. La retroalimentación aplicada directamente a los
individuos o, cuando sólo se dispone de resultados departamentales agrega-
dos, la retroalimentación suministrada directamente a los departamentos
puede evitar crear sentimientos de resentimiento. También puede sumi-
nistrar a los que tienen contacto más estrecho con la situación (y probable-
mente los más enterados) datos que pueden utilizar mejor que cualquier
otra persona.
Por otra parte, cuando las mediciones reflejan las aportaciones de más
de un departamento, tal vez convenga más dirigir la retroalimentación a los
niveles superiores de la administración encargados del desempeño total
reflejado en los datos. Las unidades de operación autónoma pueden ser más
o menos autorreguladoras, pero las interdependientes tal vez requieran
controles que reflejen la interdependencia de su desempeño, en vez de frag-
mentarla artificialmente en departamentos. Las técnicas de planeación y
control, entre ellas la PERT (técnica de evaluación y revisión de pro-
gramas), expuestas en el capítulo 17, son particularmente idóneas para vigi-
lar los productos, proyectos o programas que son de la incumbencia de mu-
chos departamentos. Pero sin importar la técnica que se aplique, el control
global se facilitará si los datos se presentan en los niveles donde haya una
perspectiva adecuada para vigilar lo que sucede en los departamentos y se
tenga suficiente autoridad para tomar medidas correctivas.
Los datos referentes al desempeño pueden comunicarse en los niveles
superiores e inferiores.
Por ejemplo, todos los miércoles por la mañana la fábrica de pan, Campbell
Taggart, Inc., entrega a su presidente y director general una salida impresa de
computadora que contiene las utilidades o pérdidas de 70 panaderías na-
cionales durante la semana anterior, lo mismo que comparaciones con la se-
mana precedente y con la misma semana del año pasado J Los gerentes de
planta reciben los mismos informes unas cuantas horas antes. Y luego dispo-
nen de un breve lapso para preparar su explicación de las posibles deficien-
cias antes de que las oficinas centrales los llamen para preguntarles
660 ADMINISTRACIÓN
La tecnología de la computación permite hacer informes más complejos

en todo el mundo, además de que también ofrece acceso selectivo a la infor-
mación. Esto se aprecia muy bien en el siguiente extracto, tomado de un
artículo publicado en The New Yorker por Richard Barnet y Ronald Miller:
La IBM ha demostrado un sistema de cómputo que permite a las corpora-

ciones vigilar, las 24 horas del día, varios aspectos de sus actividades globa-
les: ventas, compras, flujo de efectivo, líneas de crédito e inventarios. La in-
formación proveniente de todo el mundo llega a las oficinas centrales y
luego se transmite a todos los ejecutivos del mundo mediante lo que la IBM
llama "acceso controlado". Cuando más alto nivel ocupe un directivo, más
se le permite ver. Al demostrar el sistema, los funcionarios de la IBM explican
que los gerentes de las subsidiarias se sienten molestos si contemplan el pa-
norama total. Dan un desempeño más satisfactorio si sólo conocen lo que ne-
cesitan para sus propias operaciones.4
Velocidad y frecuencia
En general, la retroalimentación sobre el desempeño puede ser muy útil pa-

ra los empleados cuando es rápida y frecuente.5 Cuando más pronto se dis-
ponga de información concerniente al desempeño, más fácil será que los
empleados capten la conexión entre sus esfuerzos y resultados. La retroali-
mentación rápida facilita asimismo la prontitud de la intervención.
La frecuencia de la retroalimentación plantea un problema más sutil.6
Pese a la conveniencia general de proporcionarla a menudo, a veces se ofre-
ce con demasiada frecuencia. Todo trabajo o tarea tienden a requerir el
transcurso de cierto tiempo entre la ejecución del trabajo y la evidencia de los
resultados. Este periodo, algunas veces llamado "lapso de discreción" suele
ser más largo para trabajos de nivel superior que para los de nivel inferior.7
La retroalimentación tiende a perder validez y credibilidad si refleja una
medición demasiado rápida del desempeño. "Es evidente que, si el sistema
de medición trata de medir y comunicar los resultados del comportamiento
antes que éstos se manifiesten, a los empleados les resultará difícil aceptar
que su desempeño está midiéndose objetivamente y esto por una razón muy
sencilla: no lo será".8 Por ejemplo, un editor encargado de desarrollar un
grupo de libros de nivel universitario para la administración de empresas se
quejó de que tardaría de cinco a siete años encontrar a autores, escribir los
manuscritos y publicar los libros; pero sus superiores criticaron su desempe-
ño y le redujeron el presupuesto de gastos, pues los ingresos no estaban
aumentando al los dos o tres años de iniciado el proyecto.
¿Quién debe dar la retroalimentación?
Los efectos de la retroalimentación también varían según el que la propor-

cione. La retroalimentación puede provenir de la tarea o del equipo de tra-
CONTROLES 661
Dibujo de Stan Hunt; ©1982 The

New Yorker Magazine, inc.
"No te vayas todavía, Kretcher, que aún no termino contigo.'
bajo; por ejemplo, de una máquina que tabula las partes que produce su
operador, de otra persona como el jefe o especialista o directamente de un
sistema formal de control.9 La mayor parte de los individuos parecen pensar
que la tarea y ellos mismos son la mejor fuente.10 Hay mayores probabilida-
des de que sobrevengan el resentimiento y otros problemas si otras personas
intervienen para transmitirle al empleado los datos de control. "Una forma
segura de crear fricciones", observa un estudioso del control, "consiste en
enviar primero los datos de control al personal staff para que recurra a me-
didas correctivas antes que los empleados operativos tengan la oportunidad
de tomar la iniciativa al respecto."" Incluso los supervisores a menudo son
una fuente poco eficaz de retroalimentación. Suelen sentirse incómodos al
darla, la proporcionan en el momento menos oportuno y agregan críticas a
la información.12
Todo considerado, la retroalimentación puede ser a la vez útil y riesgosa.
Al parecer su valor aumenta cuanto más se caracterice por una transmisión
neutral de los datos generados por sensores o medidas completas, objetivas
y sensibles. El riesgo de que estimule el conflicto y la conducta defensiva pa-
rece intensificarse en la medida en que un número mayor de personas, entre
ellas el personal staff o los supervisores, intervengan en la comunicación de
la información al individuo cuyo desempeño está cuantificándose. Quizá les
resulte difícil abstenerse de interpretar, juzgar y criticar las actividades.
Cuando mezclan sus inferencias, sentimientos y suposiciones personales con
la información objetiva, hacen subjetivo el valor de la retroalimentación y
la debilitan.
662 ADMINISTRACIÓN
Comparación del desempeño y las normas
Si de alguna manera se han establecido las normas (estándares) del desempeño

después de la medición y la retroalimentación se ve si el desempeño se ajusta
a las normas. Podemos visualizar a los gerentes de las oficinas de negocios
en la Consolidated Telephone analizando los "resúmenes de servicios de las
divisiones" y el "índice". Pueden comparar las cifras con los estándares
que rigen su propia oficina. También pueden comparar la productividad de
su oficina con la de otras.
Si el desempeño cumple con las normas o las supera, los gerentes po-
drán tranquilizarse. Si no se ajusta a ellas, el proceso de comparación podrá
incluir el estudio de las causas de las deficiencias o la aplicabilidad de las
normas.
Cómo tomar medidas correctivas
El análisis de las desviaciones frustrantes respecto a las normas o estándares

puede revelar problemas que requieran una acción correctiva. Como se
mencionó con anterioridad, los gerentes de la J. C. Penney decidieron elimi-
nar la mercancía de movimiento lento. La Consolidated Telephone puede
buscar más capacitación para los representantes de servicios cuya repetición
de errores indica la necesidad de ese adiestramiento. A los empleados puede
sustituírseles, el equipo puede ser mejorado, puede reorganizarse el trabajo
o emprenderse otras medidas correctivas.
Por otra parte, el análisis de las desviaciones puede indicar defectos en
las normas. Quizá los aumentos en el número de llamadas telefónicas y en la
complejidad de las transacciones, sin un incremento correspondiente en el
personal, hagan que ya no sea realista basar la medida de la accesibilidad de
las oficinas de negocios en el requisito de que cada llamada sea contestada
en un lapso de 20 segundos. Acaso causas semejantes hagan irrealista la
puntuación de los contactos no cerrados en la forma en que se efectúan en el
momento actual. Sea como fuere, emprender medidas correctivas cuando se
necesiten cierra el ciclo de control iniciado con el establecimiento de normas.
EFECTO EN LA MOTIVACIÓN Y EN EL DESEMPEÑO
Hace unos 20 años, C. Northcote Parkinson propuso que los libros dedica-
dos a la administración pública y de empresas se clasificaran junto con las
obras de ficción y se guardaran en los estantes destinados a la literatura de
lo insólito.13 Si se clasificaban indebidamente como obras de consulta,
podían resultar nocivas y desorientar al lector. Su punto se ilustra de mane-
ra óptima en la impresión errónea que algunos libros de contabilidad y ad-
ministración pueden causar en algunos estudiosos de la naturaleza del
control. A menudo el empleo de controles se explica con la suposición poco
CONTROLES 663
realista de que sus efectos se confinan a suministrar información a los ge-

rentes. Pero los controles pueden tener además un efecto profundo en la
motivación y en la conducta de las personas cuyo desempeño miden, y sólo
teniendo en cuenta las respuestas conductuales puede una explicación del
control desechar una idea falsa y errónea.
Efecto en la medición
Una compañía obtiene lo que Cuando los gerentes o sus agentes reúnen datos referentes a la productivi-
inspecciona, no lo que dad de sus organizaciones, desencadenan una serie de hechos perceptuales,
espera.
-Harold S. Hook cognoscitivos, motivacionales y conductuales que, a lo sumo, se controlan
sólo en parte. Lo que los gerentes decidieron medir (y lo que decidieron no
medir) representa, para aquellos cuyo desempeño se mide, lo que tiene im-
portancia para los responsables de personal. En la Consolidated Telephone,
se nos pide decir cómo los gerentes de las oficinas de negocios y los repre-
sentantes de servicios responderán a los aspectos del desempeño que están
siendo medidos.
Como desde hace mucho saben los sociólogos, es difícil o imposible me-
dir el comportamiento sin afectarlo.l4 Incluso la recopilación de datos con-
tables con fines exclusivos de información produce algo más que la mera
obtención de información. Por ejemplo, un interesante estudio experimen-
tal mostró que la realización de una auditoría cambiaba por sí misma el
comportamiento de aquellos a quienes se hacía.15 En general, las personas
cuyo trabajo era evaluado tendían a modificar su conducta para ajustarse a
los criterios del auditor. Suponían que esos criterios reflejaban ciertas nor-
mas o metas de la organización.
Aspectos fundamentales de
Los investigadores han identificado tres aspectos de las mediciones que
las mediciones resultan particularmente importantes al momento de determinar su impacto
* integridad en la motivación y el desempeño: su grado de generalidad e integridad, su
* objetividad
* sensibilidad
grado de objetividad y su grado de influenciabilidad o de sensibilidad.16 El
manual de 100 páginas de defectos en la realización de contactos de la Con-
solidated Telephone, con ejemplos pormenorizados y exhaustivos de cada
tipo, constituye un caso de mediciones relativas completas. En las medidas
de pies cuadrados de las tiendas y del volumen de ventas que se efectúan ert
la J. C. Penney, se reflejan medidas relativamente objetivas. Cuanto más
las cifras semanales de utilidades y pérdidas de la Campbell Taggart respon-
dan a los cambios de precios, más sensibles serán las mediciones de ese siste-
ma de control.
La investigación sobre los efectos de las diferencias en las características
de tres sistemas de control lleva a la conclusión de que la integridad, objeti-
vidad y sensibilidad ante los esfuerzos y desempeño de los empleados son cua-
lidades positivas en prácticamente cualquier sistema de control.l7 Tienden a
mejorar la motivación porque ponen de relieve los nexos entre el esfuerzo y
el desempeño. Suelen estimular la conducta apropiada por varias razones.
Las medidas completas ayudan al individuo a concentrarse en todos los as-
664 ADMINISTRACIÓN
pectos del trabajo, en vez de descuidar las tareas no medidas en favor de las
que sí se miden. Las medidas objetivas evitan el riesgo del prejuicio y resen-
timiento que acompañan siempre a las evaluaciones personales y subjetivas.
Las medidas sensibles corroboran la creencia de que el esfuerzo y el desem-
peño favorecerán un logro más satisfactorio en el sistema de control.
Efecto en la retroalimentación
Varios estudios han examinado la relación de la retroalimentación con la

motivación y el desempeño. Los estudios antiguos del aprendizaje de-
mostraron que la retroalimentación es necesaria para que los empleados me-
joren su desempeño.18 Los que no la recibían simplemente ignoraban cómo
modificar sus esfuerzos e incluso si debían modificarlos. Otros estudios re-
velaron que las personas trabajaban más tiempo y más duro si se les propor-
cionaba retroalimentación."
Algunos estudios más recientes se centran en la manera en que el desem-
peño puede afectar a la motivación y el esfuerzo a través del establecimiento
de metas.20 La teoría de Edwin Locke sobre el establecimiento de metas (ex-
puesta brevemente en el capítulo 4) sostiene que la retroalimentación, o co-
nocimiento de resultados, afectará a la motivación y al desempeño sólo en
la medida en que afecte al establecimiento de metas y la orientación a ellas.
La retroalimentación podía impulsar a una persona que no tuviera una meta
específica a adoptar una; podía favorecer el establecimiento de una meta supe-
rior después de alcanzar una anterior; o bien simplemente orientar al sujeto
a la meta actual al indicarle que se requerirá un mayor esfuerzo para alcan-
zarla.21
Pero no todos los estudios confirman la evidencia anterior ni la creencia
general de que una retroalimentación exacta tiende a mejorar el desempeño.
Una reseña de la investigación dedicada a los efectos que la retroalimenta-
ción tiene en el desempeño revela que existe algo más que una mera relación
positiva y que el resultado de la retroalimentación tiende a variar según las
características de personalidad y el nivel de aspiración del empleado en su
trabajo.22 Así, un estudio descubrió que la retroalimentación se acompañaba
de una mayor motivación y un desempeño más satisfactorio en empleados
que habían tenido una elevada necesidad de logro, afiliación e indepen-
dencia.23
Efectos latentes
También es verdad que el hecho de realizar mediciones del desempeño y dar

retroalimentación puede influir en el comportamiento en formas imprevis-
tas y negativas. Es decir, las mediciones a veces impulsan al individuo a una
meta organizacional que no es la que el gerente tenía en mente, sin disminuir
el esfuerzo tendente a alcanzar la meta original. Más aún, la medición
CONTROLES 665
puede ejercer una influencia en los que son medidos aun cuando ni siquiera
se percaten de la influencia.
Un estudio de una oficina estatal de empleo ejemplifica la forma en que se pro-

24
ducen esos "efectos latentes". La oficina trabajaba para el distrito de una
gran ciudad, tratando de colocar a los desempleados en trabajos y de adminis-
trar el sistema de remuneración del estado. Al inicio la única medición efec-
tuada del desempeño de los entrevistadores era el número de entrevistas que
hacían. Muchos de los puestos vacantes no eran particularmente atractivos.
En tales circunstancias, hubo evidencia de que, antes de la introducción
de los nuevos registros estadísticos, a los solicitantes se les discriminaba si
eran de raza negra. Por otra parte, ni los entrevistadores ni las recepcíonistas
pensaban tener prejuicios en contra de los negros. Y sin embargo ocurría la
discriminación pese a las reglas oficiales que la prohibían. Simplemente los
negros tenían menores probabilidades de ser enviados a trabajos; de ahí que
la regla contra la discriminación no surtiera efecto alguno.
Por razones que nada tenían que ver con la discriminación, se introdujo
un nuevo conjunto de medidas estadísticas del desempeño del entrevistador.
Las mediciones ahora incluyen lo siguiente:
1. El número de entrevistas realizadas

2. El número de clientes enviados a un trabajo
3. El número de colocaciones (el cliente enviado fue contratado)
4. La proporción de entrevistas que terminan en envíos
5. La proporción de envíos que terminan en contratación
Un efecto latente de las nuevas mediciones fue la eliminación de la conducta

discriminatoria contra los clientes de raza negra. La colocación de clientes
negros fue un medio para que los entrevistadores dieran un buen desempeño.
El resultado ocurrió porque una mayor proporción de clientes negros que de
clientes blancos había agotado su compensación por desempleo. Por tanto,
los primeros estaban más dispuestos a aceptar los puestos disponibles poco
atractivos.
Así pues, las mediciones algunas veces pueden ejercer una influencia no
intencional (más fuerte que las reglas) y, repetimos, la respuesta a ellas
no necesariamente debe ser consciente ni deseada para que sea real e impor-
tante. De hecho, cuando la resistencia suele darse en un nivel consciente, un
gerente honesto (o uno deshonesto, si lo preferimos) puede servirse del po-
der sutil de mediciones no obtrusivas para superar dicha resistencia. Lo que
necesita encontrar es una medición que estimule el comportamiento tenden-
te a la obtención del propósito real.
CONSECUENCIAS DISFUNCIONALES
Ni los efectos motivacionales ni los conductuales son siempre benignos. Algunas

veces los objetivos organizacionales pueden apuntar en una direc-
6 66 ADMINISTRACIÓN
Los sistemas de control hacen ción, pero la medición del desempeño y los métodos de retroalimentación
que los empleados adopten
conductas que parecen
encauzan el comportamiento en otro sentido. A este fenómeno se le llama
buenas a juzgar por las desplazamiento de metas y tiene algunas veces un efecto "disfuncional" o
medidas del sistema de desfavorable de controles.25 Algunas veces la medición y la retroalimenta-
control, pero que no
favorecen la obtención de las
ción, más que estimular el desempeño, pueden desmoralizar a los emplea-
metas de la organización. dos y provocarles no la motivación, sino una actitud defensiva.
— Edward E. Lawler I I I
lohn Crant Rhode
Desplazamiento de metas
Según hemos indicado en páginas precedentes, los empleados tienden a res-

ponder a los controles, cerciorándose de que las mediciones hechas de su de-
sempeño alcancen un nivel aceptable. El desplazamiento de metas tiene lugar
cuando su comportamiento obtiene ese resultado a expensas de los objetivos
o metas que los controles deben lograr. Por ejemplo, si un alumno hizo
trampa en un examen y consiguió una calificación alta, la meta de aprender
el contenido no se habrá logrado. De manera similar, la meta del servicio
habría sido desplazada por el sistema de medirlo, si los representantes de
servicios en la Consolidated Telephone hubieran encontrado formas de evi-
tar que los atrapasen en un defecto de realización de los contactos, en el in-
tervalo en espera de contacto o en una violación de contacto no cerrado; los
medios de evadir la detección hubieran requerido mentir a los clientes, falsi-
ficar registros o cometer algún otro acto ilícito.
La observancia disfuncional de los controles que originan un desplaza-
miento de metas adopta diversas formas, entre ellas: la conducta burocrática
rígida, el comportamiento estratégico y la presentación de datos inválidos.26
Comportamiento burocrático rígido
Un ejemplo clásico de limitar demasiado la propia conducta a lo que conta-

ba o medía el sistema de control lo encontramos en el comportamiento del
entrevistador de empleados al explicar en este capítulo los efectos latentes.
Recuérdese que sólo se contaba el número de entrevistas antes que se hi-
cieran mediciones más finas que comprendían no sólo la cantidad de entre-
vistas, sino también el número de envíos, el de colocaciones, las propor-
ciones entre envíos y colocaciones (contrataciones). El investigador observó
que, con esta medida solitaria del desempeño, quedó desplazado el objetivo
organizacional de obtenerles trabajo a los clientes:
Cuando los trabajos empezaron a escasear después de la guerra y se requerían

mucho tiempo y esfuerzo para encontrarle uno a! cliente, este recuento de
entrevistas tuvo un efecto nocivo en las operaciones... El deseo del entrevis-
tador de recibir una buena evaluación lo obligaba a realizar el mayor número
posible de entrevistas y, por tanto, le impedia dedicar suficiente tiempo a en-
CONTROLES 667
contrar trabajo a sus clientes. Este primitivo registro estadístico dificultaba la

obtención del objetivo de la agencia: conseguir trabajo para los clientes en
27
un periodo de escasez.
Comportamiento estratégico
A las acciones cuya única finalidad es presentar buenas cifras para un pe-
riodo determinado se les califica de estratégicas.
Por ejemplo, una constructora de California pospuso, en cierto año, la

inauguración de 20 nuevas residencias programadas para terminarse en di-
ciembre y las inauguró en enero del siguiente año. Lo hizo con objeto de ob-
tener una ventaja fiscal inmediata; pero con ello violó las promesas hechas a
los compradores y los objetivos formulados concernientes al servicio y al
programa de urbanización.
En otro caso, los funcionarios que debían lograr el objetivo de hacer cumplir
la ley fueron sometidos a un sistema de medición del desempeño que
requería terminar un número fijo de casos en ese mes. Para alcanzar el objeti-
vo, abandonaron los casos más complejos que a menudo se referían a cues-
tiones más importantes en favor de otros casos más fáciles, y lo hicieron con
m
tal de satisfacer el control.
Presentación de datos inválidos
La información introducida en los controles a veces es falsa. Por ejemplo:
No hace mucho los Boy Scouts of America declararon que las cifras relativas
al número de sus miembros provenientes del campo habían sido falsificadas.
Ante las presiones de una campaña de afiliación a nivel nacional, los in-
tegrantes de la organización habían exagerado notablemente el número de
nuevos niños exploradores. Con profundo malestar, los líderes comprobaron
algo que los gerentes ya habían descubierto: a menudo los sistemas de
control organizacional producen consecuencias no deseadas. La campaña
para aumentar el número de miembros había motivado a los socios a incre-
mentar la cantidad de nuevos miembros registrados, pero no lo había impul-
sado a elevar el número de niños exploradores que realmente se inscribían en
la organización.29
Desmotivación
La medición y la retroalimentación referentes al desempeño no siempre sus-

citan la motivación, sino que algunas veces la debilitan. Los estudios dedi-
cados a la administración de presupuestos, por ejemplo, señalan que los in-
dividuos difieren en su capacidad para soportar constantes malas noticias
según las cuales su desempeño queda por debajo de las normas o estándares
del presupuesto.10 Otros estudios revelan los mismos efectos atribuibles a
668 ADMINISTRACIÓN
los planes de evaluación del desempeño con todas las características (es-
tablecimiento de metas, evaluación y retroalimentación) que a primera vista
parecerían idóneas para intensificar la motivación de logro.
Por ejemplo, un estudio descubrió varios casos en que a los ingenieros se les
sometió a una evaluación del desempeño y recibieron retroalimentación
sobre el puesto que ocuparon entre sus colegas.31 Pero los resultados de los
nuevos programas no eran los que se habían previsto. Los buenos ingenieros
estaban más conscientes de su valor y muchos de ellos abandonaron la
empresa. Los que habían obtenido bajas puntuaciones perdieron seguridad
en sí mismos y permanecieron en ella.
La retroalimentación crítica parece debilitar particularmente la motiva-

ción. En un estudio se analizó un sistema de evaluación del desempeño en el
cual esta técnica no ejercía un efecto negativo sobre la obtención de metas.32
Se descubrió, en concordancia con lo expuesto en el capítulo 15, que esta
clase de retroalimentación producía una actitud defensiva más que estimu-
lar el mejoramiento.
En resumen, la medición y la retroalimentación pueden estimular un
desempeño deficiente y una ausencia de desempeño, lo mismo que un de-
sempeño que cumpla con los objetivos. Favorecer este último y restringir los
dos primeros se logra en parte diseñando controles que midan suficientes as-
pectos del desempeño y que lo hagan con suficiente objetividad para estimu-
lar un trabajo equilibrado y congruente con las metas.
Rensis Likert. (Rensis

Likert Associates, Inc.)
CONTROLES 669
FIGURA 16.4
Modelo de las organizaciones
según Likert.
CONTROL CREATIVO
Muchos observadores de la administración se han percatado de que algunas

veces los controles producen respuestas conductuales que equivalen a la pér-
dida de control o a una mala dirección. Pero sólo un teórico, Rensis Likert,
ha propuesto en forma detallada un cambio drástico y fundamental en la
manera en que los gerentes conciben y practican el control. Aunque sus pro-
puestas no gozan de amplia aceptación, pueden ayudar a hacerse una idea
más creativa de la teoría del control, una concepción que con el tiempo haga
Variables básicas de la del lector un gerente más refinado."
organización Likert concibe la organización como una entidad compuesta por tres ti-
* causales
* intermedias
pos de variables (Fig. 16-4). Primero, las variables causales comprenden los
* de resultado final factores que los directivos moldean y modifican, entre ellos la estructura or-
ganizacional, los controles, las políticas y el comportamiento de liderazgo.
Segundo, las variables intermedias incluyen las actitudes, motivaciones y
percepciones de todos los miembros. Tercero, las variables de resultado fi-
nal comprenden las medidas del desempeño organizacional como producti-
vidad, costos y utilidades.
La mayor parte de las compañías miden y evalúan los resultados fina-
les. Sus controles suministran abundante información acerca de tales va-
riables. Pero casi todos los sistemas de control prestan poca atención a las
variables intermedias. En consecuencia, los gerentes manipulan las va-
riables causales en respuesta a información referente sólo a los resultados fi-
nales, no a los factores intermedios que influyen en ellos.
A causa de este vacío de información, Likert pensaba que los gerentes
toman medidas que perjudican la organización humana. Reducen los costos
ante un decremento de las utilidades, por ejemplo. Esto produce un mejora-
miento a corto plazo en ellas. Pero nunca se miden ni el daño hecho a las ac-
titudes y a la motivación, ni la merma que ocasiona en los ingresos futuros.
Medición de los sistemas administrativos
Likert ideó nuevas mediciones que describen la situación de una empresa a

lo largo del tiempo (Fig. 16-5). El cuestionario preparado por él cuantifica
670 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 16.5
Reactivos muestra del cuestionario de Likert (Fuente: Rensis Likert, The Human Organization (Nueva York, McGraw-Hill
Book Company, 1967), pp. 28, 209.)
CONTROLES 671
varios aspectos que abarcan las variables causales e intermedias. Los datos
del cuestionario representan gráficamente lo que Likert llama "sistema ad-
ministrativo": el conjunto de factores que incluyen estructura, controles,
políticas y comportamiento directivo junto con las actitudes, las motiva-
ciones y las percepciones de los miembros. También se miden las variables
relativas al desempeño de resultado final (productividad, costos, ingresos).
Gracias al vasto número de estudios ya efectuados conforme a los linea-
mientos anteriores por el instituto de investigación social de la University of
Michigan, bajo la dirección de Likert, se ha logrado distinguir cuatro tipos
Participativo de sistemas administrativos:
Sistema 1: explotador-autoritario
Sistema 2: benevolente-autoritario
Sistema 3: consultivo
Sistema 4: grupo participativo
El aspecto esencial de la tesis de Likert es que algunos sistemas admi-

nistrativos se asocian siempre a determinados patrones de resultados del de-
sempeño con el tiempo. Esta idea la expresó con cautela en un artículo téc-
Autoritario nico:
La evidencia disponible y creciente justifica la ¡dea de que la investigación
posterior probablemente revela relaciones estrechas y constantes entre las
variables causales, las intermedias y las de resultado final: ciertos estilos de l¡-
derazgo y sistemas administrativos son, según se descubrirá una y otra vez,
más motivadores y producen un mejor desempeño organizacional que otros. "
(El cursivo es mío.)
En concreto, el sistema 4 parece acompañarse de un desempeño más

eficiente; el sistema I de un desempeño menos eficiente.
En opinión de Likert, los estudios de las compañías individuales a lo
largo de algunos años indican que, al pasar el sistema administrativo de un
número bajo a otro más alto, mejora el desempeño de la organización. Los
cambios en las variables causales e intermedias preceden a los que se obser-
van en las variables de resultado final. El retraso parece depender del tama-
ño de la organización, el tipo de trabajo y la complejidad de la empresa.
Cuanto más grande o compleja sea la organización, mayor será el retraso.
De lo anterior se deduce la propuesta de que, como la condición del sis-
tema administrativo puede predecir los resultados finales, debería medirse
periódicamente como una clase de sistema de aviso oportuno. Pero no se ol-
vide que se carece de pruebas concluyentes en favor de la teoría de Likert,
según la cual un sistema administrativo de participación del grupo es el más
adecuado para todas las organizaciones. De hecho, esto es incompatible con
el enfoque de contigencias aplicado a la administración. Sin embargo, con el
tiempo tal vez se reúna evidencia convincente de que algunas clases de siste-
mas administrativos guardan una correlación precisa con los resultados fu-
turos de la organización en ciertos tipos de empresa. Así pues, los sistemas
CONSOLIDATED TELEPHONE COMPANY
(Continúa de la página 652)
El plan de medición de la realización de contactos en las oficinas de negocios

parece impulsar a cada oficina a ofrecer un buen servicio y observar una
conducta cortés. Lo que sucede parece bastante simple. Los supervisores
aprenden más sobre sus operaciones y tienen la oportunidad de ejercer sus
habilidades administrativas. En muchos casos han descubierto la fuente de los
defectos y aplicado medidas correctivas. La falta de capacitación adecuada
para los representantes de servicios ha sido descubierta y subsanada en algunos
casos. La causa de los defectos ha sido una fuerza insuficiente de trabajo: muy
poco representantes de servicios. El hecho de que el supervisor no los haya
estimulado para que tomen decisiones de modo independiente, en vez de
exigirles consultarlo antes, explica que se asigne una alta puntuación a defectos
como los intervalos en espera de contactos o los contactos no cerrados.
Algunos supervisores han identificado esos y otros problemas, al analizar las
razones de la alta frecuencia de ellos en sus secciones. Muchos han logrado
cambiar su conducta personal al descubrirlos.
Pero la historia no termina con un listado de las ventajas visibles del plan.
El sistema de puntuación conlleva un sistema de incentivos. Desde luego,
castiga todas las infracciones. Pero como los defectos tienen diferentes pesos en
el cálculo del índice y como en un periodo cualquiera algunos defectos pueden
ocurrir con mayor frecuencia que otros, un tipo de infracción puede parecerle
al representante de ventas más grave que otro. De hecho, le conviene hacer las
cosas que evitarán los castigos o que le acarrearán un castigo menor. El
problema radica en que los desempeños que evitan castigos fuertes no siempre
corresponden al mejor servicio posible al cliente. Cuando el representante de
servicios responde a los valores del sistema de observación de los servicios, en
ocasiones deja de cumplir con los objetivos de servicio del departamento de
servicios.
Por ejemplo, con frecuencia un cliente espera en la línea telefónica largo
tiempo mientras el representante busca frenéticamente entre los registros. La
CONTROLES 673
puntuación de la información incompleta tiene un peso relativamente mayor en el

índice que la que se asigna al intervalo en espera de contacto. Si un
representante debe llamar de nuevo a un cliente por no disponer en ese momento
de la información necesaria para contestar una pregunta o atender una solicitud,
recibe una puntuación por un contacto no cerrado. Si lo hace esperar en la línea,
puede evitar que se le castigue con una pena más grave por la información
incompleta que resultaría de lo contrario. Sin embargo, en todo esto el cliente
sufrirá quizá una mayor incomodidad que si el representante hubiera hecho
arreglos para llamarlo más tarde.
Por otra parte, si los resúmenes recientes de los servicios u otros informes
hubieran mostrado demasiados defectos del intervalo en espera de contacto, las
prioridades se invertirían y el representante, al verse en un aprieto, tiende a
exponerse a arreglos insatisfactorios o información incompleta en vez de hacer
esperar al cliente en la línea telefónica o tardar en contestar una llamada y así
ganar tiempo que le permite encontrar la información. Esta toma de decisiones por
parte del representante responde directamente a las mediciones tomadas en el
sistema de observación de servicios. Esos efectos se intensifican en algunas
oficinas porque hay gerentes que desconocen la regla que prohíbe asignar la
responsabilidad individual y averiguan quiénes son los responsables de los
defectos. Presionan a los culpables, y todo mundo lo sabe.
No sólo la vigilancia de los servicios sustituye, en ocasiones, el objetivo de
prestar un buen servicio al cliente por la necesidad de lograr un buen desempeño
en la medición: hay veces que ocasiona estrés psicológico a los representantes de
servicios. Dado que la mayor parte de ellos son personas escrupulosas y con una
buena formación académica, la discrepancia entre lo que considera un buen
servicio y la clase del que proporcionan les produce ansiedad. En consecuencia, al
intensificar los supervisores la presión o motivación para lograr un buen
desempeño, algunos representantes empiezan a sentir ansiedad y nerviosismo.
Por otra parte, casi todos los representantes piensan que la ansiedad, cuando
existe, es ligera. Al parecer desean evitar los defectos, y ponen todo su empeño
para presentar un servicio satisfactorio.
[Debo agregar una posdata para actualizar este caso. En realidad, lo que el
lector acaba de leer es lo que le conté al doctor Hampton. Pero las cosas han
cambiado desde entonces, como descubrí cuando el mes pasado almorcé con
algunos de mis antiguos amigos de la Consolidated Telephone Company. El plan
de medición de la realización de contactos en las oficinas de negocios ha sido
desechado junto con su sistema de observación del servicio. Se le hicieron varias
modificaciones, entre ellas se abandonó su unidad de observación del servicio y se
sustituyeron prácticas semejantes por los supervisores de las oficinas de negocios.
El plan había sido objeto de críticas desde hacía años: los directivos mostraban
discrepancias en cuanto a su valor y los clientes se quejaban de sus aspectos de
espionaje. A la postre, la dirección decidió que sería mejor no definir un buen
servicio por lo que se
674 ADMINISTRACIÓN
medía como lo hacía el plan, sino más bien pedir a los clientes, de cuando en
cuando, retroalimentación acerca del servicio.
Pero debo agregar que mi actual empleador, una gran compañía de gas y de
electricidad, se vale de un sistema de observación del servicio muy parecido al
que se aplicaba en la Consolidated Telephone Company cuando yo trabajaba allí.
Todavía no llevo suficiente tiempo en mi nuevo trabajo para entender sus
efectos. Me han dicho que una de las aerolíneas de aquí usa un sistema similar
para vigilar los contactos entre su personal y los clientes que telefonean para
solicitar información y hacer reservaciones. Es evidente que el plan de medición
de la realización de contactos en las oficinas de negocios no es un tipo poco
común de control para vigilar el servicio]
administrativos podrían medirse como predictores válidos, salvo que se den

cambios durante el retraso. Por lo menos tal posibilidad es factible a condi-
ción de que el sistema entero no cambie de modo significativo.
Evaluación de otros aspectos positivos
Otra idea importante en el esquema de Likert es que, al tabular los registros

financieros del desempeño de una firma, habría que medir otros aspectos
positivos (activos) que no se han tenido en cuenta hasta este momento.
Entre ellos se encuentra la organización humana de la empresa, la fidelidad
de sus clientes, la de sus accionistas, la de sus proveedores, su reputación en
la comunidad financiera y en la comunidad donde tiene sus plantas. Se apli-
can métodos rudimentarios en la estimación del valor de la organización hu-
mana.15 Suelen producir un valor de tres a cinco veces mayor que la nómina
o de 15 a 20 veces mayor que los ingresos. En opinión de Linkert, hay una
gran necesidad de una clase más completa de contabilidad de la que se tiene
actualmente, pues "Cuando todas las formas de recursos humanos se igno-
ran en los informes contables de una firma como sucede hoy, los activos
declarados y el valor verdadero disminuye constantemente en una parte sus-
tancial".36
En resumen, al cuantificar únicamente las características del desempeño
medidas por la práctica contable tradicional, los controles administrativos
pueden crear una ilusión de bienestar. Esta ilusión puede ser especialmente
peligrosa porque las prácticas que llevan a hacer el registro de los números
en niveles satisfactorios pueden reflejar un daño real y no previsto a la capa-
cidad misma de la organización humana para funcionar. Por tanto, los pa-
ros periódicos y otros métodos de reducción de costos pueden hacer que las
ganancias trimestrales inmediatas parezcan más altas, pero las mismas prác-
ticas tal vez eliminen el talento humano o las inversiones que se necesitan
para asegurar ingresos satisfactorios en el siguiente año o al cabo de dos
años.
CONTROLES 675
RESUMEN
El proceso de control consta de cinco pasos: establecimiento de normas (es-

tándares), medición del desempeño, dar a conocer los resultados, comparar
el desempeño con las normas y tomar medidas correctivas. Aunque las
estrategias, políticas y objetivos pueden proporcionar indicaciones muy im-
portantes de los resultados y estilos del comportamiento que son muy apre-
ciados, a menudo hay que establecer otros estándares más.
Para diseñar un sistema de control se requiere asimismo considerar qué,
cómo y cuándo medir. Las metas indican las áreas donde deberán utilizarse
controles para atraer la atención del gerente. Algunas situaciones exigen con-
troles de aceptación y rechazo, los cuales juzgan la aceptabilidad de cada
producto o parte. Otros permiten el muestreo. Algunas situaciones admiten
mediciones tempranas que suministran datos para decidir si cambiar o no
una cosa antes de terminar el desempeño. Y otros hacen posible o adecuada
la medición sólo después de la ejecución.
Administrar un sistema de control también requiere decidir a quién de-
berá darse retroalimentación, la rapidez y la frecuencia con que habrá de
ofrecerse y a quién debería proporcionársele. Los patrones generales obteni-
dos de la respuesta a estas preguntas pueden orientar el sistema al auto-
control o al control proveniente de los supervisores y especialistas en perso-
nal.
El propósito de los controles administrativos consiste en mejorar el
control organizacional. Si los controles operasen en forma mecánica como
un termostato en los sistemas automáticos de calefacción o enfriamiento, el
proceso se simplificaría muchísimo. Pero los controles operan en sistemas
afectados por la percepción y volición del hombre. De ahí que los controles
produzcan una combinación de consecuencias previstas e imprevistas, de-
seadas e indeseadas, a medida que la gente percibe, interpreta y responde a
la medición y evaluación de su desempeño. Un conocimiento profundo de
los efectos conductuales de los controles es una de las ventajas más impor-
tantes de cualquier gerente.
Las ideas creativas referentes al control incluyen medir la situación de
un sistema administrativo como predictor del desempeño organizacional y
apreciar activos hasta entonces no tenidos en cuenta como los recursos hu-
manos de la organización.
1. ¿Por qué los gerentes podrían establecer normas (niveles) de desempeño

que sean más amplias y explícitas que las estrategias, políticas u objeti-
vos?
2. ¿Qué implica el desempeño que debería medirse?
3. ¿Cuáles son los tres aspectos más importantes de las mediciones hechas
por medio del sistema de control?
676 ADMINISTRACIÓN
4. ¿Por qué son importantes?

5. ¿Qué elementos hay que tener presentes al decidir si bastará o no el
muestreo?
6. ¿Cuáles son las ventajas de medir el avance antes de que se termine el
desempeño?
7. ¿En qué circunstancias no es factible la medición durante la realiza-
ción?
8. ¿Cómo puede la retroalimentación mejorar el desempeño?
9. ¿Cuáles son las ventajas de dar a conocer los datos del desempeño al in-
dividuo que está siendo medido?
10. ¿En qué circunstancias es importante dirigir la retroalimentación a ni-
veles más altos de la organización?
11. ¿Cuáles son las ventajas de una retroalimentación rápida?
12. ¿Cuál es uno de los problemas que se presentan al suministrar dema-
siado pronto la retroalimentación?
13. ¿Cuáles son las tres posibles fuentes de retroalimentación?
14. ¿Cuáles son las fuentes que la mayor parte de las personas prefieren pa-
ra conseguir retroalimentación?
15. ¿Cuáles son algunos problemas que suelen surgir cuando la retroali-
mentación proviene de fuentes no preferidas?
16. ¿Cómo la medición sola puede afectar a la motivación y al comporta-
miento?
17. ¿Cómo puede la retroalimentación mejorar la motivación?
18. ¿Qué se entiende por efectos latentes de la medición?
19. ¿Qué es el desplazamiento de las metas y qué formas puede adoptar?
20. ¿Cuál es otra disfunción posible de la medición y de la retroalimenta-
ción?
21. ¿Cuáles son las características básicas de la propuesta radical de Likert
para los sistemas administrativos de control?
CASO
El sistema de comunicación de errores
Los éxitos anteriores con los controles en varias operaciones de una gran
empresa aeroespacial indujeron a sus directivos a experimentar con
controles estadísticos, a fin de reducir los errores en la preparación de
los dibujos de ingeniería. Una breve descripción de los antecedentes ayu-
dará al lector a entender la estructura organizacional, el proceso con el
cual se preparan los dibujos, el nuevo sistema de control y algunos de los
problemas a que dio origen.
CONTROLES 677
Los grupos afectados
Dos grupos funcionales de la organización de la compañía son de gran

importancia para el control de errores en los dibujos de ingeniería. Son el
grupo de diseño ingenieril y el grupo de revisión. En las pequeñas empre-
sas de ingeniería, los grupos de diseño se encargan de los aspectos admi-
nistrativos (por ejemplo, listas de partes, números de especificaciones y
otra información afín), lo mismo que de los aspectos técnicos, o sea el di-
seño de ingeniería y la exactitud de los dibujos. Sin embargo, cuando los
grupos de diseño funcionan como parte de los grandes departamentos de
ingeniería, algunas de las responsabilidades del diseño se asignan a va-
rios grupos de especialistas. Uno de ellos es el grupo de revisión. Un solo
grupo de revisión examina los dibujos hasta de 20 grupos de diseño. Estos
últimos producen todos los dibujos y son los únicos autorizados para ha-
cerles modificaciones. Pero antes de enviar un dibujo al taller o planta
para su fabricación, debe cumplir con las normas de los grupos de revi-
sión en lo tocante a exactitud, observancia de los procedimientos de la
compañía y compatibilidad con las partes que se acoplan.
El grupo de diseño
Los dibujos de varios tamaños y grados de complejidad representan el

producto final de un grupo de diseño ingenieril. En la industria aeroespa-
cial, los grupos de diseño están formados para reunir a especialistas en
una tecnología o rama particular de la ingeniería. Fui asignado a un gru-
po que estaba encargado del diseño de estructuras para la aeronáutica.
Otros grupos que se especializaban en electrónica, propulsión y neumá-
ticos estaban en la misma área general de trabajo. Dicho grupo constaba
de 24 empleados, 20 ingenieros y 4 dibujantes. Los ingenieros se distinguían
de estos últimos sobre todo por una educación más formal.
Los ingenieros habían obtenido por lo menos una licenciatura en su
especialidad y recibían un sueldo. A los dibujantes se les pagaba una tarifa
por hora y rara vez contaban con un título universitario. También ellos
estaban sindicalizados. La proporción entre ingenieros y dibujantes^/aría
en cualquier grupo particular de acuerdo con las exigencias de la
tecnología.
El grupo de estructuras para la aeronáutica era representativo de los
grupos de diseño en la compañía. Los ingenieros de mayor jerarquía efec-
tuaban el trabajo creativo de diseño con la ayuda esporádica de los inge-
nieros de más bajo rango y con los dibujantes. Una parte normal del pro-
ceso del diseño consistía en la consulta frecuente con numerosos grupos
de técnicos especializados. Dentro de la industria aeroespacial, puede
considerarse que los grupos de diseño son organizaciones de "línea" res-
ponsables de la producción de los diseños de ingeniería.
678 ADMINISTRACIÓN
El grupo de revisión
El personal de este grupo se distinguía notablemente del grupo de dise-

ño. Los revisores eran de más edad, generalmente dibujantes con mucha
experiencia. Solían estar especializados en alguna área de la ingeniería
en que habían tenido gran experiencia: dibujo eléctrico, estructural o de
soldadura. Así pues, a pesar de encontrarse en el grupo de revisión, los
que pertenecían al grupo de diseño eléctrico podían tener la certi-
dumbre razonable de que uno de dos o tres individuos revisarían sus di-
bujos. Los revisores interactuaban frecuentemente con los miembros del
grupo de diseño, quienes tenían especialidades correspondientes, de-
sarrollándose muchas amistades entre ellos.
El flujo del trabajo
La interacción y las responsabilidades de los dos grupos pueden visuali-

zarse trazando un dibujo representativo a través de la organización, des-
de su inicio hasta su terminación. El dibujo ingenieril casi siempre se ori-
ginaba en un gran pergamino denominado "dibujo de esquema" o
"simplemente" diseño. Éste se entregaba después a un dibujante para
que lo convirtiera en un diseño limpio, preciso y definitivo de producción.
En ocasiones, los ingenieros preparaban sus propios dibujos finales, en
vez de asignarles la tarea a los dibujantes. Ello sucedía especialmente en el
caso de los ingenieros de menor rango, quienes no tenían un alto concep-
to de sus dibujantes.
Antes de enviar un dibujo a la planta para su fabricación, había que
negociar un complejo ciclo de aprobaciones y registrar las firmas corres-
pondientes en el dibujo y en los documentos concomitantes. El dibujan-
te, el ingeniero, el supervisor del grupo de diseño y los representantes del
estudio de esfuerzos, de herramientas y materiales firmaban el dibujo pa-
ra manifestar su aprobación. Finalmente, el dibujo era enviado al grupo
de revisión, el cual se encargaba de verificar la corrección administrativa
del mismo.
El revisor trabajaba en un esbozo preliminar del dibujo llamado
"impresión de control". El dibujante lo entregaba al revisor y conservaba
el pergamino original para recabar las firmas de otros grupos de espe-
cialistas, mientras el revisor hacía las correcciones. Los revisores no esta-
ban autorizados para modificar los dibujos. Se limitaban a señalar los
errores con anotaciones hechas mediante un lápiz rojo en las impre-
siones de control y las devolvían a los dibujantes para que efectuaran las
correcciones. Estos corregían entonces el pergamino según las indica-
ciones. Cuando el revisor estaba satisfecho con la preparación del dibu-
jo, lo examinaba para ver que tuviera las firmas requeridas, lo firmaba y
lo enviaba al sistema de producción.
CONTROLES 679
En ocasiones surgían disputas entre los dibujantes y los revisores res-

pecto a la validez de las correcciones de los segundos. Casi siempre se
resolvían en favor del revisor, pues los dibujantes estaban bajo la presión
de "terminar su trabajo" y optaban por no insistir para no retrasar la fina-
lización del dibujo. No se hacía el intento de medir el número de errores
por dibujo ni por obtener un índice de eficiencia basado en los errores de
diseño.
El problema
Pese a los ciclos de firmas múltiples y a los esfuerzos del grupo de revi-
sión, todavía había errores en los dibujos ingenieriles. Algunos de ellos
eran de poca importancia y se corregían en la siguiente revisión rutinaria.
Con todo, ciertos errores concernientes a las dimensiones de las partes
podían ser extremadamente costosos. La dirección pensaba que una
sobrecarga de trabajo en los grupos de revisión era, en parte, la causa de
esos costosos errores de ingeniería. Los supervisores de los grupos de re-
visión se quejaban de que los diseñadores no ponían suficiente empeño
para eliminar los errores antes de presentar una impresión de control. Es-
ta actitud de dejar todo en manos de los revisores originaba una sobre-
carga para ellos. Se pensaba que la probabilidad de que un error pasara
inadvertido y llegara al sistema de producción era una función creciente
de la cantidad de errores que aparecían en la impresión original de
control.
El nuevo sistema
Fue en estas circunstancias en las cuales se introdujo el nuevo sistema. El

procedimiento para enviar un dibujo ingenieril seguía siendo el mismo en
lo fundamental, salvo por una obligación adicional por parte del grupo
de revisión. Cada revisor debía contar el número de errores, clasificarlos
en ingenieriles o administrativos y anotarlos en una forma junto con el
nombre del que había hecho el dibujo. La forma acompañaba después al
dibujo a través del sistema y se convertía en una entrada para una tabu-
lación computarizada que incluía el nombre de todos los ingenieros de
diseño y dibujantes de la compañía. Los nombres se ordenaban alfabéti-
camente dentro de los grupos de diseño, de manera que la tabulación pu-
diera separarse y enviarse cada mes a los supervisores individuales de los
grupos de diseño. Al lado de cada nombre de la lista aparecía la siguien-
te información:
1. El número total de hojas enviadas (todas las hojas contaban lo mismo

sin importar si eran 8V2 X 11 o de 36 X 124).
2. El número total de errores administrativos encontrados en cada hoja
680 ADMINISTRACIÓN
3. El número total de errores de ingeniería descubiertos en cada hoja

4. El porcentaje de errores administrativos por hoja
5. El porcentaje de errores ingenieriles por hoja
La información anterior se sumaba mensualmente para cada grupo de di-

seño, sección, proyecto y, finalmente, para la compañía en conjunto. La
tabulación se distribuía en todos los niveles de la gerencia, mostrando a
cada gerente sólo los resultados de los que se encontraban debajo de él
en la jerarquía. El uso de la información se dejaba a discreción de cada
gerente con las siguientes instrucciones generales:
Las causas de los errores señalados se determinarán mediante la supervisión

del diseño y las medidas correctivas que se emprendan. La acción requerida
puede consistir en corregir los datos del diseño, ampliar o esclarecer las ins-
trucciones, organizar o efectuar sesiones de capacitación en forma individual
o en grupo, en reasignar al personal o sus responsabilidades.
La mecánica del sistema de denuncia de errores se revisó varias veces po-

co después de introducirlo. Las revisiones consistían siempre en instruc-
ciones más específicas dadas a los revisores sobre cómo contar los erro-
res y clasificarlos. Se establecieron definiciones precisas de las diferen-
cias entre los errores administrativos y los de ingeniería. En general, los
que producían partes defectuosas o inútiles eran clasificados en errores
de ingeniería. Todos los demás se clasificaban como errores administrati-
vos. Otro problema inicial fue el cómputo de los errores en casos en que
un mismo error se repetía en varios lugares del dibujo. No sería justo
marcar un error por cada repetición ya que, por ejemplo, el formato del
dibujo a menudo requería que el número de la misma parte se impri-
miera en diversos sitios del dibujo. Este problema se resolvió permitien-
do que un error pudiera repetirse cinco veces en el dibujo antes de apun-
tarle al dibujante un error más.
No se mostraba al dibujante ni a los revisores la tabulación maestra
que contenía los resultados numéricos de los individuos, grupos, divi-
siones y de la compañía en conjunto. La mayor parte de los ingenieros y
dibujantes del grupo de estructuras para la aeronáutica ignoraban por
completo la existencia de la tabulación. Sin embargo, todos interpretaban
la presencia de las formas en los paquetes de dibujo devueltos por el
grupo de revisión como un indicio de que se había establecido un siste-
ma para contar los errores.
Algunas respuestas
Muchos de los diseñadores se sentían molestos por las implicaciones del

sistema. Algunos las rechazaban. Se quejaban del sistema con sus cole-
gas diseñadores y les daba mucho gusto descubrir errores. Cuando algu-
nos encontraban un error especialmente notable cometido por un revi-
CONTROLES 681
sor, corrían a mostrárselo a los otros diseñadores y juntos se mofaban de

la incompetencia de los revisores.
A pesar de este resentimiento inicial, unos cuantos individuos reac-
cionaron de manera positiva ante el sistema. Trataban de producir dibu-
jos perfectos, y competían en hacer el menor número posible de errores
en trabajos semejantes. La supervisión de diseños permanecía indiferen-
te ante el sistema. No se organizaron reuniones para explicar los objeti-
vos o mecánica del sistema de comunicación de errores. Se dejaba a las
conjeturas de los miembros del departamento de diseño la relación de los
datos sobre errores con las futuras evaluaciones del desempeño y con los in-
crementos salariales.
El grupo de revisión recibía directamente el impacto del resentimiento
provocado en los grupos de diseño. Hubo un notable aumento del an-
tagonismo entre los miembros del grupo de diseño y los pertenecientes al
grupo de revisión. Cuando estos últimos devolvían a los diseñadores las
impresiones de control marcadas, también les entregaban la forma que
enumeraba los errores. Con mucha frecuencia e1 diseñador empezaba de
inmediato a discutir con el revisor sobre la validez de ciertas correc-
ciones. Las reglas administrativas que regulaban los dibujos de ingeniería
eran extremadamente complejas y estaban sujetas a revisiones constan-
tes. Por ello, a los dibujantes les resultaba muy fácil impugnar los errores
administrativos enumerados por el revisor. Algunos no dejaban pasar la
oportunidad y discutían cada error demasiado a fondo. Uno de ellos se
ganó tal reputación por la tenacidad en las discusiones, que los revisores
temían que les asignaran uno de sus dibujos.
Ante una situación tan desagradable, algunos de los revisores empe-
zaron a evadir el sistema de comunicación de errores. Hacían una obser-
vación informal de los errores cometidos por un amigo del grupo de dise-
ño y devolvían sigilosamente el paquete de dibujos al creador para que
hiciera las correcciones pertinentes, pero sin que se diera al sistema de
control un registro de todos los errores. Esta táctica preservó la amistad
entre los dibujantes y los revisores, pero podía destruir la validez del sis-
tema de comunicación de errores. Resulta difícil estimar hasta qué punto
esa práctica está extendida en la compañía, pues no hay forma de averi-
guar si un trabajo ha sido devuelto de la salida numérica del sistema. En
el grupo de revisión que afecta al grupo de diseño de estructuras para
aeronáutica se supo que tres de 25 revisores devolvían periódicamente
algunos trabajos.
Los dibujantes se oponían más enérgicamente al sistema de comuni-
cación de errores que los ingenieros. La oposición se tradujo en quejas
presentadas por su sindicato. Hubo un total de 74 quejas individuales en
contra del sistema.
Casi todas ellas se referían a lo mismo, lo cual revela que el sindicato
había hecho un esfuerzo intencional por reunir quejas con la esperanza
de fortalecer su posición. Las críticas giraban en torno a tres aspectos del
sistema. Primero, el sindicato afirmaba que el sistema era injusto por su
682 ADMINISTRACIÓN
incapacidad de medir la complejidad de las tareas en cuestión. Se señaló

que a los dibujantes más hábiles se les solían asignar los trabajos más
complejos. Estos tardaban más tiempo y ofrecían una mayor posibilidad
de error. Por consiguiente, el que los realizara aparecería en las eva-
luaciones como una persona que producía menos hojas y más errores por
hoja que sus colegas menos diestros. Segundo, el sindicato sostenía que
el sistema de denuncia de errores estaba sujeto a las incongruencias de
los revisores. Había una amplia diversidad en la interpretación de errores
entre los miembros de los grupos de revisión y en los mismos grupos. En
un experimento patrocinado por el sindicato y diseñado para señalar esta
falta de uniformidad, una impresión de control perfecta y ya revisada se
entregó a otro revisor experto escogido por la compañía. El revisor en-
contró 64 errores. Y el primer revisor había descubierto 200 en el mismo
paquete.
Una tercera crítica presentada en las quejas del sindicato se refería a
las acciones de un supervisor de diseño que había usado los resultados
del sistema de comunicación de errores para justificar la negativa de un
incremento salarial a algunos dibujantes. Esto era considerado injusto
por el sindicato, que nunca había aceptado que los resultados del siste-
ma se emplearan en la determinación de los sueldos. Las quejas del sindi-
cato, junto con el antagonismo existente entre diseñadores y revisores,
impuso presión a los gerentes para que abandonaran o cambiaran el sis-
tema.
Pregunta
1. ¿Qué problemas están afectando al sistema de comunicación

de errores y por qué están ocurriendo?
1. Escriba un informe breve en el cual se ejemplifiquen los pasos del proce-

so de control expuestos en este capítulo, y dé casos tomados de un siste-
ma de control en donde haya trabajado o del cual haya obtenido la infor-
mación necesaria por otros medios. Explique los efectos motivacionales
y conductuales, tanto los previstos como los manifiestos y latentes, del
sistema de control que haya elegido para analizarlo. Ofrezca y funda-
mente los cambios que, a su juicio, mejorarían el sistema.
2. Después que Sherlock Holmes resolvió el caso llamado "Un estudio en
escarlata", le dijo al doctor Watson que había resuelto el caso mediante
un razonamiento hacia atrás o analítico y no mediante un razonamiento
hacia adelante o sintético. Explicó que, si se describe un curso de eventos
a la gente, casi todos pueden organizarlos mentalmente y predecir un re-
sultado que se realizará. En otras palabras, casi todos efectuamos la cla-
CONTROLES 683
se de razonamiento que requieren los casos presentados al inicio de cada

capítulo del libro.
Una habilidad mucho menos común, de acuerdo con Sherlock Hol-
mes, interviene en el razonamiento hacia atrás a partir de un resultado
conocido para identificar los hechos desconocidos que lo han originado.
Por tanto, Sherlock Holmes pediría que sólo unos cuantos alumnos en
clase podrían razonar analíticamente a partir de los resultados de los ca-
sos, como los que vienen al final de casi todos los capítulos, y distinguir
correctamente el curso de eventos que produjeron dicho resultado. Pres-
cindiendo de que sea cierta o errónea la predicción de Sherlock Holmes,
sus ideas sugieren el siguiente ejercicio.
a. Recuerde una situación en que alguna actividad específica suya como
empleado estudiante u otro papel cualquiera en una organización ha-
ya sido una respuesta directa a las mediciones y la retroalimentación o
bien a su ausencia.
b. Forme tríos para discutir esas respuestas o resultados.
c. Hable con los otros miembros de su trío sobre la actividad propiciada
por los controles, pero no les diga en que consistieron éstos.
d. Cada miembro del trío deberá razonar hacia atrás a partir del resulta-
do e identificar los controles que lo produjeron.
3. Entreviste a alguien que trabaje en una organización. Explíquele la natu-
raleza del desplazamiento de metas. Dé ejemplos de un comportamiento
burocrático rígido, del comportamiento estratégico y de presentación de
datos inválidos. Trate de averiguar algunos casos de esos problemas en
dicha organización. Resuma los resultados en un informe breve.
4. El desplazamiento de metas no se limita a las sociedades capitalista.
Consulte una o más de las siguientes fuentes y presente un informe sobre
la práctica de "perturbación violenta" en la Unión Soviética.
a. Robert G. Kaiser, Russia: The People and the Power (New York:
Pocket Books, 1976), pp. 342-387.
b. Hedrick Smith, The Russians (New York: Ballantine Books, Incor-
porated, 1976), pp. 285-319.
c. Joseph S. Berliner, "A Problem in Soviet Business Administration,"
Administrative Science Quarterly, June 1965, pp. 87-101.
d. David Granick, The Red Executive (Garden City, N.Y.: Doubleday
& Company, Incorporated, 1960).
e. Barry M. Richman, Soviet Management (Englewood Cliffs, N.J.:
Prentice-Hall, Incorporated, 1965).
5. Lea y sintetice cualquiera de los siguientes artículos:
a. "Rewarding Executives for Taking the Long View,"Business
Week, April 2, 1984, pp. 99-100.
b. Richard T. Clawson, "Controlling the manufacturing start-up,"
Harvard Business Review, vol. 63, no. 3, May-June 1985, pp. 6-8+.
c. Anne J. Rich, "The Controller Who Said 'no'," Management
Accounting, vol. LXVI, no. 8, February 1985, pp. 34-36.
684 ADMINISTRACIÓN
d. Robert P. Steel, "Factors Influencing the Success and Failure of

Two Quality Circle Programs," Journal of Management, vol. 11,
no. 1, Spring 1985, pp. 99-119.
e. Richard E. Walton, "From control to commitment in the work-
place," Harvard Business Review, vol. 63, no. 2, March-April 1985,
pp. 77-84.
NOTAS
1
"A Price Monitor Keeps the Dough Rising", Business Week, diciembre 7 de
1974, pp. 72-78.
2
"J. C. Penney: Getting More from the Same Space", Business Week, agosto
18 de 1975, pp. 80-88.
3
"A Price Monitor", op. cit.
4
"Richard Barnet y Ronald Muller, "Global Reach", Part I, The New Yorker,
diciembre 2 de 1974. Reimpreso con autorización.
5
Lawler y Rhode, op. cit., pp. 54, 75 y 182.
6
Ibíd., p. 54.
7
Elliot Jaques, Equitable Payment (Nueva York: John Wiley & Sons, Incorpo-
rated, 1961).
8
Lawler y Rhode, op. cit., p. 54.
9
Ibíd., p. 43.
10
M. M. Greller y D. M. Herold, "Sources of Feedback: A Preliminary Investi-
gation", Organizational Behavior and Human Performance, vol. 13,1975,
pp. 224-256.
11
William H. Newman, Constructive Control (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-
Hall, Incorporated, 1975), pp. 21-22.
12
Lyman W. Porter, Edward E. Lawler III, y J. Richard Hackman, Behavior in
Organizations (Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1975).
13
C. Northcote Parkinson, Parkinson´s Law (Boston: Houghton Mifflin Com-
pany, 1957), pp. vii-viii.
14
Eugene J. Webb y otros, Unobtrusive Measures: Non-reactive Resarch in the
Social Sciences (Skokie, 111.: Rand McNally & Company, 1966).
15
N. C. Churchill y W. W. Cooper, "Effects of Auditing Records: Individual
Task Accomplishment and Organization Objectives", en William W. Co-
oper, Harold J. Leavitt, y Maynard W. Shell II (eds.), New Perspectives
in Organization Research (Nueva York: John Wiley & Sons, Incorporated,
1964), pp. 250-275.
16
Edward E. Lawler III y John G. Rhode, Information and Control in Organi-
zations (Pacific Palisades, Calif.: Goodyear Publishing Company, Incor-
porated, 1976).
17
Ibíd., p. 179.
18
E. L. Thorndike, "The Law of Effect", American Journal of Psychology, vol.
39, 1927, pp. 212-222; J. L. Elwell y G. C. Grindley, "The Effect of
Knowledge of Results on Learning and Performance 1: A Coordinated
Movement of the Two Hands", British Journal of Psychology, vol. 29,
1938, pp. 39-53; E. A. Bilodeau, I. M. Bilodeau, y D. A. Shumsky, "Some
Effects of Introducing and Withdrawing Knowledge of Results Early and
CONTROLES 685
Late in Practice", Journal of Experimental Psychology, vol. 58,1959, pp.

142-144.
19
W. Manzer, "The Effect of Knowledge of Output on Muscular Work", Jour-
nal of Experimental Psychology, vol. 18, 1935, pp. 80-90; A. F. Smode,
"Learning and Performance in a Tracking Task under Two Levels of
Achievement Information Feedback", Journal of Experimental Psycho-
logy, vol. 56, 1958, pp. 297-304.
20
E. A. Locke, A.N. Cartledge, y J. Koepell, "Motivational Effects of Knowledge
of Results: A Goal-Setting Phenomenon", Psychological Bulletin, vol. 70,
1968, pp. 474-485; E. A. Locke, A. N. Cartledge, y C. S. Knerr, "Studies of
Relationship Between Satisfaction, Goal-Setting and Performance", Or-
ganizational Behavior and Human Performance, vol. 5,1970, pp. 135-158;
L. L. Cummings, D. P. Schwab, y M. Rosen, "Performance and Knowled-
ge of Results as Determinants of Goal-Setting", Journal of Applied Psy-
chology, vol. 55, 1971, pp. 526-530; J. M. Ivancevich y J. T. McMahon,
"The Effects of Goal Setting, External Feedback, and Self-Generated Fe-
edback on Outcome Variables: A Field Experimental", Academy of Ma-
nagement Journal, junio de 1982, pp. 359-372; J. S. Kim, "Effect of Beha-
vior Plus Outcome Goal Setting and Feedback on Employee Satisfaction
and Performance", Academy of Management Journal, marzo de 1984, pp.
139-149.
21
G. P. Latham y G. A. Yukl, "A Review of Research on the Application of Goal
Setting in Organizations", Academy of Management Journal, vol. 18,
1975, pp. 824-825.
22
R. M. Steers y L. W. Porter, "The Role of Task-Goal Attributes in Employee
Performance" Psychological Bulletin, vol. 81, 1974, pp. 434-452.
23
R. M. Steers, Task Goals, Individual Need Strengths, and Supervisory Per-
formance, tesis inédita de doctorado, Graduate School of Administration,
University of California, Irvine, 1973; T. Matsui, A. Okada, y T. Kakuya-
ma, "Influence of Achievement Need on Goal Setting, Performance, and
Feedback Effectiveness", Journal of Applied Psychology, octubre de
1982, pp. 645-648.
24
Peter M. Blau, The Dynamics of Bureaucracy, ed. rev. (Chicago: University
of Chicago Press, 1963), © 1963 by the University of Chicago Press.
Reimpreso con autorización.
25
Robert K. Merton, Social Theory and Social Structure, ed. rev. (Glencoe, 111.:
The Free Press, 1957), p. 199.
26
Lawler y Rhode, op. cit., pp. 83-91.
27
Blau, op. cit., p. 38.
28
Ibíd., p. 240.
29
Reimpreso con autorización del Harvard Business Review. Extracto de "Fit
Control Systems to Your Managerial Style" de Cortlandt Cammann y
David A. Nadler (enero-febrero 1976). Copyright © 1976 por el presidente
y los becarios del Harvard College. Todos los- derechos reservados.
30
Véase a Edwin H. Caplan, Management Accounting and Behavioral Science
(Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Company, Incorporated,
1971); Andrew C. Stedry, Budget Control and Cost Behavior (Englewood
Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, Incorporated, 1960).
31
Paul H. Thompson y Gene W. Dalton, "Performance Appraisal: Managers
Beware" Harvard Business Review, enero-febrero de 1970, pp. 149-157.
686 ADMINISTRACIÓN
32
Herbert H. Meyer, Emmanuel Kay, y John R. P. French, hijo, "Split Roles in
Performance Appraisal", Harvard Business Review, enero-febrero de
1965, pp. 123-129.
33
Véase a Rensis Likert, The Human Organization (Nueva York: McGraw-Hill
Book Company, 1967).
34
Rensis Likert y David G. Browers, "Organizational Theory and Human Re-
source Accounting", American Psychologist, junio de 1969, p. 591.
35
Una explicación de lo que supuestamente es el primer sistema contable de re-
cursos humanos se incluye en R. Lee Brummet, William C. Pyle, y Eric C.
Flamholtz, "Human Resource Accounting in Industry", Personnel Admi-
nistration, julio-agosto de 1969, pp. 34-46.
36
Likert y Bowers, op. cit., p. 588.
PRODUCCIÓN Y
ADMINISTRACIÓN DE
LAS OPERACIONES
Los que trabajan en las fábricas se preocupan
por la forma en que se las dirige; pero la
mayor parte de los norteamericanos
permaneció indiferente ante la mediocridad
que fue invadiendo paulatinamente este sector
de la industria. Era como si las fábricas fuesen
lugares ruidosos y sucios situados a las orillas
del pueblo donde se trabajaba sólo si no se
conseguía empleo en otra parte. Y luego
repentinamente, después de tantos años de
erosión gradual, las importaciones en todos los
niveles, el crecimiento tan lento de la
productividad y una mayor producción en el
extranjero por las empresas estadounidenses
convirtieron en tema candente la recuperación
de la excelencia competitiva.
— Wickham Skinner

• definir la administración (dirección) de
operaciones.
• distinguir entre las actividades de
manufactura y las que no pertenecen a esta
categoría.
• mencionar tres insumos en un proceso de
producción.
• describir las principales funciones de
producción y control de inventarios.
• explicar el significado del aseguramiento
(control) de calidad.
CÓMO SATURN DE LA GENERAL MOTORS
LOGRO RENOVAR EL ESTILO ANTIGUO DE
PRODUCCIÓN EN LA INDUSTRIA
AUTOMOTRIZ
En ninguna parte fue el impacto de la línea de montaje tan profundo como en la
fabricación de automóviles. Durante casi un siglo, esas correas transportadoras
deslizantes que Henry Ford había tomado de la industria empacadora de
alimentos han sido el símbolo de Detroit. Pero quizá esta tecnología esté
llegando a su culminación. Del mismo modo que la línea de montaje de la Ford
Motor Company se convirtió en el baluarte de la industria estadounidense, la
nueva Saturn Corporation de la General Motors posiblemente esté preparando la
escena para que haga su aparición la elusiva "fábrica del futuro".
Esa subsidiaria de la General Motors es una empresa con un valor de 5 000
millones de dólares, cuya finalidad es nada menos que revolucionar la industria
automotriz. Los detalles están siendo afinados, pero en general la compañía
está tratando de integrar la más avanzada tecnología de producción. Al
reemplazar la línea de montaje con un sistema totalmente computarizado que
abarca desde el distribuidor hasta la planta, está apostando a que puede cerrar
la brecha estimada en $2000 dólares por unidad entre sus costos de producción
y los de los competidores japoneses.
Un diseño de computadora y el verdadero McCoy: la meta es reducir los costos usando robots, visión me-
cánica y computadoras: "How GM's Saturn Could Rings Around Old-Style Carmakers," Business Week.
(January 28, 1985, p.126.)
CONTROLES 689
PLANTAS SIN PAPELEO
Es un enfoque muy interesante que trasciende los costos de mano de obra, dice
John H. Hammond, hijo, director de los servicios automotrices en la Data
Resources Incorporated. "Puede poner fin a la inercia de la industria automotriz
con un solo movimiento."
La Saturn Corporation cambiará casi todos los aspectos de las operaciones de
la fabricación de automóviles. "Es una ruptura completa con todos los vínculos
que la unen a la actual cultura corporativa", declara David E. Colé, profesor de
la University of Michigan que preside el programa de transporte automotriz de la
escuela. El presidente de la General Motors, Roger B. Smith, quiere que la nueva
subsidiaria tenga sus propios contratos laborales con la United Auto Workers.
Pero más importante aún: la Saturn Corporation integrará el acervo de la
tecnología avanzada de la General Motors en robótica, visión de máquina y
computadoras, que ha ido acumulando durante los últimos años. Gran parte de
la tarea de integración la realizará la Electronic Data Systems Corporation (EDS),
compañía de servicios de computación de Texas que la General Motors adquirió
por $2.5 mil millones de dólares el año pasado.
La meta de la Saturn Corporation es abatir los costos en todas las áreas.
La mano de obra directa para la transmisión, el estampado y el montaje final
se reducirá hasta 21 horas por unidad, en contraste con las 55 horas que se
requieren en la actualidad y las casi 80 que se necesitaban hace cinco años.
"Cualquier fluctuación entre 25 y 30 horas por automóvil es un logro
sobresaliente en la industria automotriz moderna", señala Thomas G. Gunn,
vicepresidente de la Arthur D. Little Incorporated, quien dirige la sección de
producción integrada por computadora.
La Electronic Data Systems afronta una enorme tarea de ingeniería al in-
tentar convertir la Saturn Corporation en lo que será el sistema más compu-
tarizado en la producción básica. Se espera que el 40% de los costos de la
subsidiaria sean absorbidos por el equipo y los programas de computadora,
que se requieren para construir un automóvil, tiempo considerablemente
menor que el 40% promedio para la fabricación de bienes duraderos.
La Electronic Data Systems afronta una enorme tarea de ingeniería al intentar
convertir la Saturn Corporation en lo que será el sistema más computarizado en
la producción básica. Se espera que el 40% de los costos de la subsidiaria sean
absorbidos por el equipo y los programas de computadora.
La General Motors, que desde hace mucho trató en vano de establecer
Comunicación entre su multitud de computadoras, ya asumió una posición de
liderazgo en el desarrollo de procedimientos que permitirán a todas sus com-
putadoras intercambiar datos. La Electronic Data Systems está construyendo una
red que conectará las computadoras que funcionan en campos tan heterogéneos
como diseño, ingeniería y compras, conectándose incluso con distribuidores
individuales. "Pensamos que estas conexiones llegarán hasta las ofici-
690 ADMINISTRACIÓN
nas de ingeniería, de modo que si un proceso no funciona bien el usuario

puede comunicarse directamente con el ingeniero que lo diseñó", dice W.
John Eichler, director de programas para los sistemas de redes de planta y
especialista en ingeniería de manufactura y en productos avanzados.
JUSTO A TIEMPO'
La principal ruptura de la Saturn Corporation con la fabricación tradicional de

automóviles consistirá en integrar en un sitio la producción de los componen-
tes y el montaje. Para reducir los costos de transporte y almacenamiento, este
complejo incluirá por lo menos media docena de plantas productoras de com-
ponentes y una planta de montaje. Esta organización permitirá crear una línea
totalmente integrada que podrá, por ejemplo, fundir bloques de motores, ma-
quinarlos y armar el motor.
Gracias a esa integración, la Saturn Corporation podrá lograr importantes
avances en la producción de partes justo a tiempo; en este sistema las necesi-
dades diarias de materiales se entregan directamente a la planta, en vez de
producirse grandes cantidades para inventario. Los observadores esperan que
los proveedores de partes, algunos de los cuales pueden incluso instalar plan-
tas dentro del complejo de la Saturn Corporation, se conecten directamente a
la computadora central, a fin de mantener un control más estrecho sobre la
producción. Y para permitir la realización de cambios más rápidos de diseño,
muchas partes se producirán en máquinas que tardan poco en pasar de un tipo
de componente a otro. Las partes también se probarán automáticamente y
serán llevadas al lugar de montaje por carros automáticos o por correas tran-
portadoras, según se necesite.
REVOLUCIÓN DE LA ROBÓTICA
En lugar de armar un automóvil pieza por pieza en una línea tradicional de

montaje en movimiento, equipos individuales de trabajadores arman cada uno
de los módulos de la Saturn Corporation. Por ejemplo, un grupo se encargará
del motor y la transmisión, otro armará el tablero de instrumentos con todos
los indicadores y controles y uno montará el amortiguador, la parrilla, el ra-
diador y los foros frontales en una unidad frontal. Terminadas las pruebas,
vehículos controlados por computadora llevan los módulos a la línea final de
montaje que los combina y los convierte en automóviles terminados.
Los robots desempeñará un papel mucho más importante en el proceso
que nunca antes. La Saturn Corporation "va a abrir una importante brecha en
el montaje automatizado", afirma Jimmy L. Haugen, vicepresidente de los sis-
temas de montaje automotriz en la CMFANUC Robotics Corporation, empre-
sa de riesgo compartido formado por la General Motors y la Fanuc Ltd., fabri-
CONTROLES 691
cante japonés de robots. "Será la más robotizada de las plantas de la General

Motors y, probablemente, de todas las plantas del mundo"
Hoy, en las plantas de montaje, hay robots con funciones limitadas que se
utilizan ampliamente en tareas repetitivas como la soldadura y la pintura, pero
la General Motors planea aprovechar los robots que "ven" y los empleará en un
número mucho mayor de tareas en la planta. La Saturn Corporation deberá
servirse de los robots para poner las hojas metálicas de los techos de los
automóviles, de modo que los robots puedan soldarlas. Los robots instalarán
además los parabrisas y, posiblemente, las ventanas traseras. La GMFANUC está
trabajando con las Saturn Corporation en un robot con visión de máquina que
armará las puertas de los automóviles. Probablemente los robots también
instalen las ruedas, armen los asientos y, con el tiempo, los módulos del auto-
móvil.
Cuando las líneas de producción de la empresa estén listas y funcionando en
1988 o 1989, la General Motors espera poder fabricar y entregar uno de los
nuevos automóviles compactos pocos días después que haya sido ordenado. En
el momento actual, los distribuidores que ordenan una unidad casi siempre han
de esperar de seis a ocho semanas.
FABRICACIÓN DESCENDENTE
¿Puede la General Motors lograr que funcione satisfactoriamente su innovador

sistema? La prueba definitiva no será la tecnología que aplica las Saturn
Corporation, sino la calidad del automóvil que construye. "Si de la línea de
montaje sale un automóvil de pésima calidad, no importará mucho cómo haya
usado los sistemas de producción", declara el señor Gunn de la Arthur D. Little
Inc. Sin embargo, muchos observadores están convencidos de que la empresa
automotriz ha adoptado el sistema correcto. "Creo que la General Motors
realmente tomó una decisión trascendente. Lo que está haciendo es fabricación
computarizada descendente", señala Daniel Roos, profesor del Massachusetts
Institute of Technology y coautor de la obra The Future of the Automobile.
Aun cuando la Saturn Corporation no logre cerrar enteramente la brecha de
costos con los japoneses, la tecnología industrial que está innovando
seguramente impulsará a fondo la productividad industrial de Estados Unidos.
Por Davis Whiteside y Richard Brandt en Detroit, Zachary Schiller en
Cleveland y Andrea Cabor en Nueva York.
PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD
Si el lector hojea alguna vez las revistas norteamericanas The Wall Street
Journal, Business Week o The Economist, seguramente se verá bombardea-
692 ADMINISTRACIÓN
do con datos concernientes a la productividad de Estados Unidos y del mundo

industrial. Lo más probable es que algún artículo verse sobre las tasas de
productividad en Japón o bien en la Europa occidental. ¿Por qué tanto inte-
rés en la producción y en la productividad?
A toda la gente le interesan las actividades relacionadas con la producti-
vidad porque crean los niveles económicos de una sociedad. Nos dan ali-
mento, vivienda y otros elementos esenciales para la vida moderna. Y con el
progreso económico se tiene la oportunidad de lograr adelantos médicos
(entre ellos, los corazones artificiales), otros avances tecnológicos (como la
base que se piensa construir en la luna), mayor tiempo libre y un nivel más
alto de vida en general.
El presente capítulo se centra en la función y la administración (direc-
ción) de las actividades productivas de una organización. Pero antes de
abordar los aspectos centrales de un sistema de producción, se definirán al-
gunos conceptos básicos y se trazará una distinción clara entre las activida-
des de manufactura y las de servicios.
Definición de la administración de operaciones
Las primeras actividades productivas realizadas en Estados Unidos eran de

naturaleza artesanal. Más tarde, a fines de la década de 1700, James Watt
inventó la máquina de vapor, Eli Whitney propuso la idea de las partes in-
tercambiables y Adam Smith dio a conocer las ventajas de la división del
trabajo. Durante el decenio de 1800, la Revolución industrial aceleró el de-
sarrollo del sistema industrial.
Con la obra de Frederick Taylor publicada a principios de la década de
1900 se inició la era de la administración científica. Entre sus seguidores fi-
guran personajes tan notables como Frank y Lillian Gilbreth (1910), Henry
Gantt y Henry Ford (1913) y Harrington Emerson. A principios de la déca-
da de 1930, Elton Mayo aportó a la orientación científica una importante
dimensión conductual. Y el desarrollo de las técnicas de la investigación de
operaciones y el advenimiento de las computadoras a mediados del decenio
de 1900 siguieron apoyando el enfoque científico basado en los datos, ten-
dencia que había comenzado con Taylor.
Los avances cuantitativos y conductuales del pasado han sido de utili-
dad para la administración en general y han puesto los cimientos del trabajo
de los actuales gerentes de producción o de las operaciones. Como otros
miembros de la administración, se encargan de la toma de decisiones y de
acciones que dirigen las actividades de otros en la obtención de los objeti-
vos. Pero por estar asociados directamente con los procesos físicos de la
producción, tienen la gran responsabilidad de aprovechar en forma óptima
los recursos de la empresa. Su finalidad es utilizarlos para producir bienes y
servicios que tengan un valor más alto en el mercado.
La administración (dirección) de operaciones es la actividad a través de
la cual los recursos que fluyen en el interior de un sistema definido se com-
CONTROLES 693
FIGURA 17.1
Sistema simplificado de
producción.
binan y transforman de modo controlado para agregar valor de acuerdo con

los objetivos organizacionales. La figura 17-1 muestra un sistema simplificado
de producción. Los principales elementos de el son insumos, actividades de
tranformación, resultados (salidas) y alguna forma de control.
Los insumos (entradas) de un sistema de producción son los recursos hu-
manos (físicos e intelectuales), materiales (planta, equipo, inventarios, etc.)
y de capital que llegan a la organización provenientes del ambiente. Los re-
sultados (productos) son los bienes y servicios que se originan en la activi-
dad de producción. En el caso de empresas como International Harvester y
la IBM, los resultados son bienes físicos como tractores y computadoras.
Las organizaciones no manufactureras como Hilton Hotels y la New York
Life Insurance Company, ofrecen productos menos tangibles a los que da-
mos el nombre de servicios.
Las actividades de transformación son el núcleo tecnológico de un pro-
ceso de producción. Casi siempre incluyen alguna forma de tecnología me-
cánica, eléctrica, médica, informacional o de otra índole hace que la combi-
nación del trabajo y los materiales valga más como producto terminado que
como partes interdependientes. Esta adición de valor es la esencia de la pro-
ducción, como veremos luego.
El control es un elemento indispensable en cualquier sistema; es la con-
formidad de las actividades con el plan. El control de un sistema de produc-
ción requiere los siguientes elementos:
1. Medición mediante un dispositivo sensorial adecuado

2. Retroalimentación oportuna de información
3. Comparación con estándares como los de tiempo y de costos
4. Medidas correctivas aplicadas por alguien que tenga la autoridad para
ello.
694 ADMINISTRACIÓN
El ambiente de las operaciones
Los sistemas de producción son componente en una jerarquía de sistemas.

No son otra cosa que los arreglos de instalaciones, equipo y personas que
proporcionan los bienes o servicios según los planes de la empresa. También
las empresas lucrativas son subsistemas de sistemas económicos más exten-
sos. Como lo indica el éxito de Estados Unidos, Japón, Alemania Occiden-
tal, Taiwán y Hong Kong, los sistemas competitivos de libre empresa tien-
den a favorecer altos niveles de innovación e intercambio de ideas, gracias a
lo cual los sistemas de producción adquieren mucha eficiencia. A ello se de-
be que un país comunista como China esté ahora reorientando sus sistemas
de producción a las actividades de libre empresa.
En el mundo moderno, los sistemas individuales de producción tienen
numerosas interacciones con el ambiente. Algunas organizaciones han
progresado a costa del ambiente. Además de los bienes y servicios, generan
productos secundarios ecológicos: contaminación del agua, desechos
químicos y el esmog. Otras firmas han mejorado su ambiente al construir
parques industriales semejantes a los campus universitarios y al hacer apor-
taciones para lograr una mejor vida social y económica de su comunidad.
De manera análoga, el ambiente ejerce una profunda influencia sobre
la capacidad productiva de la organización. Origina la demanda de sus pro-
ductos, satisfaciendo además sus necesidades de recursos humanos, mate-
rias primas y financieras. Y recibe los productos y utilidades de las opera-
ciones. Además, estas últimas se ven afectadas por las normas relativas a la
salud y la seguridad; la disponibilidad de recursos; la actividad de los sindi-
catos; los impuestos del gobierno federal, estatal y municipal; las normas
ambientales; las leyes de protección al consumidor; las tasas de interés; y
miles de condiciones económicas. De ello se deduce que las decisiones refe-
rentes a las operaciones no pueden tomarse en un vacío.
Productividad
La productividad es una medida de la eficiencia del empleo de los recursos

para generar bienes y servicios, o sea la relación del valor de los resultados
con el costo de los insumos. Los resultados de una actividad productiva de-
berán tener un valor mayor para los consumidores que el costo que los re-
cursos y las actividades de transformación representan para la compañía.
De lo contrario, ella estará sufriendo pérdidas.
Hasta hace poco, la tasa del crecimiento de la productividad había dis-
minuido en Estados Unidos hasta llegar casi a 1 % al año, porcentaje menor
que el de muchos otros países industrializados. En parte de esa disminución
se debe a los efectos de los reglamentos y la negociación y, en parte, a la es-
casez de recursos. Y no se olvide que los productos del extranjero pueden
fabricarse con una mano de obra más barata. Estas consideraciones, junto
con las altas tasas de interés en Estados Unidos, han hecho que muchas fir-
CONTROLES 695
mas no realicen inversiones a largo plazo, y gran parte del equipo de capital
en ese país tiene ahora más de 20 años de antigüedad. Pero muchas de las
grandes corporaciones están conscientes hoy de esa brecha de la productivi-
dad y están realizando grandes esfuerzos para invertir la tendencia.
Si como hemos señalado la productividad es la relación del valor de los
bienes (o servicios) con los costos de generarlos, el lector verá cómo la Gene-
ral Motors puede mejorar notablemente su productividad en el caso de
cumplir sus metas para Saturno:
La meta de Saturno es abatir los costos en todos los renglones. La mano de

obra directa para los principales componentes se reducirá a 21 horas por
automóvil, de las 55 horas actuales y las casi 80 horas de hace apenas cinco
años.
Sistemas flexibles y robóticos
Los sistemas de producción en Estados Unidos están pasando hoy por uno
de los cambios más impresionantes desde la Revolución industrial. Muchas de
las industrias básicas en que descansaba la fuerza económica del país están
desapareciendo o experimentando un cambio radical. Las empresas na-
cionales en las industrias tradicionales de la producción en masa, por
ejemplo las que se dedican a la siderurgia, han clausurado algunas de sus
plantas porque ya no compiten con las fábricas muy automatizadas de
países como Brasil y Corea, cuyos gastos de mano de obra son menores. Se
han propuesto dos opciones: 1) productos especializados y 2) sistemas fle-
xibles.
En cualquier parte del mundo pueden fabricarse productos en masa a
grandes volúmenes; en cambio, algunas empresas estadounidenses tienen
una ventaja tecnológica por sus instalaciones de investigación y por la
destreza de sus empleados. Algunas de ellas están modificando su estrategia
de producción y han optado por fabricar productos especializados (por
ejemplo, metales de la era espacial) y productos hechos según especificaciones
del cliente. Más aún, la producción de artículos especializados mejora enor-
memente gracias a la disponibilidad de sistemas flexibles de productividad.
Estos últimos suelen contener máquinas controladas por computadora y ca-
paces de realizar instrucciones preprogramadas sin error alguno. Además, a
menudo tienen robots que perciben las necesidades y ejecutan tareas indivi-
dualizadas. Por ejemplo, en la Chrysler y en la General Motors, los robots
sueldan armazones de automóviles y pintan el producto terminado. De este
modo los fabricantes pueden entregar productos hechos según especifica-
ciones en volúmenes que antes sólo podían ofrecerse en el caso de productos
estandarizados. Los productos de especialidad y los sistemas flexibles son
dos tácticas con que las firmas estadounidenses están combatiendo la
brecha de la productividad. Por ejemplo, el Saturn de la General Motors de-
berá aprovechar más los robots y la computarización.
696 ADMINISTRACIÓN
INSTALACIONES DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS
La capacidad productiva de Estados Unidos, medida por el producto inter-

no bruto (PIB), sigue mostrando una tendencia a la transición de las activi-
dades manufactureras a otro tipo de actividades. Aproximadamente dos
tercios de los empleados norteamericanos trabajan ahora en actividades de
servicios y en otras ajenas a la producción.
Actividades manufactureras y actividades no relacionadas con la manu-

factura
Los sistemas de manufactura generan bienes tangibles que pueden almace-

narse y utilizarse después. Los sistemas de no manufactura no producen
bienes físicos. Se ocupan a veces de bienes tangibles (por ejemplo, distribu-
ción de combustibles y reparación de aparatos electrodomésticos); pero a
menudo se dedican a la prestación de servicios intangibles (como las activi-
dades educativas y la asesoría legal). La figura 17-2 contiene algunas
características de los sistemas de servicios. Aunque no son rangos universa-
les, sí son muy comunes. Una distinción fundamental es que los sistemas de
manufactura suelen ocuparse del flujo de materiales, mientras que los servi-
cios se ocupan más bien del flujo de personas.
Decisiones de ubicación
El éxito de una operación normalmente depende de su ubicación. Algunas

manufacturas, como las madererías y la molienda, están determinadas por
el sitio donde se encuentran los recursos materiales. La industria ligera, co-
mo la electrónica, puede instalarse fácilmente en parques industriales. La
ubicación de los servicios tiende a ser más flexible aún. A menudo recibe el
fuerte influjo de las necesidades o deseos del cliente. Así, encontramos
FIGURA 17.2
Características de muchos
sistemas de servicios.
CONTROLES 697
mucha flexibilidad en la localización de los servicios al pasar de los servicios

gubernamentales y médicos a los del transporte, a los servicios legales y a los
que ofrecen los hoteles y restaurantes.
La figura 17-3 muestra algunas consideraciones de ubicación en el caso
de las operaciones manufactureras y no manufactureras. La figura indica
que las empresas a menudo siguen un proceso sistemático de decisión co-
menzando con las opciones internacionales y nacionales y reduciendo gra-
dualmente sus opciones a unos cuantos sitios óptimos. (Algunas firmas, co-
mo la compañía aeroespacial McDonnell Douglas, han empezado a ampliar
sus operaciones a las estaciones espaciales, de modo que ahora se cuenta
con opciones que hace poco hubieran resultado inimaginables.
Al estudiar cada ubicación es importante valorar 1) los factores econó-
micos y 2) los factores no económicos o cualitativos. Desde el punto de vista
económico, es preciso considerar los costos fijos y variables de la operación,
así como los ingresos que cabe esperar en cada ubicación. Entre los factores
cualitativos figuran los factores ambientales, educacionales, climatológicos,
de vivienda, de compras y otras consideraciones. Muchas firmas han descu-
bierto que conviene servirse de una lista de comprobación para asegurarse
de que no omiten alguna consideración importante; por ejemplo, la oferta de
mano de obra, los reglamentos de zonificación y los estímulos fiscales del
estado y del municipio.
Consideraciones de capacidad
Las decisiones referentes a la capacidad son críticas porque establecen la ca-

pacidad productiva de la instalación, así como muchos de los costos de ope-
ración. Una vez construido un hospital, una biblioteca o planta, queda fija-
do en forma casi definitiva el nivel máxima de operación de la instalación.
Nacional/Internacional
FIGURA 17.3
Consideraciones de
localización
698 ADMINISTRACIÓN
Las organizaciones suelen querer constar con suficiente capacidad, pero no

con una capacidad excesiva. Desean satisfacer una buena parte de su de-
manda. Pero la capacidad adicional (ociosa) supone costos fijos que es pre-
ciso pagar, aun cuando no se utilicen. Una capacidad creciente suele re-
querir más capital y tarda meses (o años) en dar frutos.
La capacidad de diseño de una instalación refleja la tasa planeada o
"ideal" de producción de bienes y servicios destinados a los clientes. Sin
embargo, la producción real muchas veces es más baja. La producción varía
a causa de factores como la mezcla de productos, las ineficiencias de los tra-
bajadores y del equipo, los cierres de emergencia, las huelgas y la demanda
real.
Diseño de las instalaciones
El diseño, o disposición de las instalaciones, depende principalmente del ti-

po de producto manufacturado y del volumen de producción previsto. Los
tres tipos básicos de diseño son los siguientes:
1. Diseños de producto (de línea)

2. Diseños de proceso (funcionales)
3. Diseños de posición fija
Los diseños de productos disponen en orden a los trabajadores y al

equipo, como sucede en las plantas de montaje de la General Motors y de la
Chrysler. Estos diseños son eficientes, pero si se detiene la línea de montaje
casi todos los empleados permanecen ociosos. Los diseños de proceso agru-
pan a los empleados y el equipo conforme a la tarea, como se observa en un
hospital. Tienden a ser más flexibles y dar mayor satisfacción al empleado,
pero el flujo del trabajo es más difícil de manejar. Cada tarea requiere aten-
ción especial. Los diseños de puesto fijo requieren que toda la mano de
obra, los materiales y otros insumos se lleven al lugar del trabajo, como su-
cede en un proyecto de construcción de un edificio o de un puente.
Antaño las economías de producción se lograban utilizando líneas de
montaje (diseños de producto) para generar grandes volúmenes de produc-
tos estandarizados. Todos los productos eran idénticos. Una de las primeras
líneas de montaje a gran escala fue la de la Herny Ford. En cierta ocasión
manifestó que los clientes podían pedir cualquier color para su automóvil,
con tal que fuera negro. Hoy el uso de las computadoras y de la robótica en
las líneas de montaje de automóviles y de otros productos ha abierto las
puertas a multitud de posibilidades muy atractivas. Los fabricantes están
en condiciones de producir artículos especiales en grandes volúmenes que,
en el pasado, sólo podían aplicarse a los productos estandarizados.
Cuando las líneas de producción de la Saturn Corporation estén listas y en
operación en 1988 o 1989, la General Motors espera poder fabricar y entregar
CONTROLES 699
un automóvil compacto a los pocos días de ser ordenado. Un distribuidor que

ordene un automóvil (en 1985) debe esperar casi siempre de seis a ocho sema-
nas.
PRODUCTOS Y PROCESOS
El diseño de productos y proceso se ocupa de qué bienes y servicios se gene-

ran y del equipo y personal necesarios para producirlos. La figura 17-4
describe los pasos fundamentales en el diseño de productos y proceso. Nóte-
se la gran necesidad implícita de cooperación entre el departamento de
ingeniería, el de mercadotecnia, el de personal, el de finanzas, el de produc-
ción y otros.
Las ideas de productos nuevos provienen del ambiente del mercado y
del área técnica (investigación e ingeniería) de la organización. Las
compañías de ordinario se sirven de los estudios de factibilidad para ayudar
a determinar si los productos pueden fabricarse y comercializarse obtenien-
do utilidades. De ser así, puede proseguir el diseño de productos y proceso y
se inician las pruebas de mercado. Los planificadores del producto deben
además hacer los arreglos a fin de conseguir los recursos que se necesitan
para generar los productos. Aunque no podemos detenernos en todos los
aspectos del desarrollo de productos y proceso en esta sección, examinare-
mos 1) los insumos del proceso de producción, 2) las decisiones referentes a
la mezcla de productos y 3) la planeación y análisis del proceso.
Insumos: recursos humanos, materiales y capital
En secciones precedentes del capítulo, se habló de la ubicación y del diseño

de las instalaciones. Teniendo en cuenta esas dos determinantes, los princi-
pales insumos del proceso de producción son las personas, los materiales y
el dinero que se requieren para crear los bienes y servicios.
Los recursos humanos suelen ser los recursos de mayor valor en un sis-
tema de producción. Y, como vimos en los capítulos anteriores, la admi-
nistración de recursos humanos es una tarea compleja y delicada. La figura
17-5 indica que el diseño del trabajo influye en los métodos con que se eje-
cuta, los cuales a su vez repercuten en el tipo de sistema de medición del tra-
bajo y en el grado de satisfacción del empleado. El trabajo (o puesto) debe
diseñarse de manera que motive a los empleados a alcanzar las metas utili-
zando sus capacidades y destrezas, al mismo tiempo que satisfacen sus nece-
sidades individuales y de grupo. Ello requiere prestar atención a las
características de diseño del trabajo, como las identificadas por Hackman y
Oldham en el capítulo 15 (por ejemplo, variedad de habilidades, identidad
de la tarea, importancia de la tarea, autonomía y retroalimentación).1
La Saturn Corporation de la General Motors prevé el empleo de diseños
de trabajo para equipos o grupos:
700 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 17.4
Diseño y análisis de
productos y procesos.
(Fuente: Schaums Outline of
Operations Management, p.
98, reimpreso con
autorización de McGraw-Hill
Book Company.)
En vez de armar un automóvil pieza por pieza en una línea tradicional de

montaje en movimiento, equipos individuales de trabajo arman cada uno de los
módulos del Saturno. Por ejemplo, un grupo se encargaba del motor y de la
transmisión, otro ensamblaba el tablero de instrumentos con todos los indica-
dores y controles y otro montaba en una unidad frontal el amortiguador, la
parrilla, el radiador y los faroles delanteros. Después de las pruebas,
vehículos controlados por computadora llevan los módulos a una línea final
de montaje que combina los módulos en automóviles terminados.
CONTROLES 701
FIGURA 17.5
Diseño y métodos de trabajo.
Casi todas las compañías norteamericanas se valen de alguna clase de

medición para valorar el desempeño de sus empleados. Entre los métodos
más comunes para fijar las normas de trabajo figuran los siguientes:
1. Métodos históricos (informales)

2. Estudios de tiempos
3. Estándares de tiempo predeterminados
4. Muestreo de trabajo
Los estándares (criterios) históricos son informales y un poco subjeti-

vos, pero de uso muy amplio. Los estudios de tiempos se utilizan desde la
época de Frederick Taylor. Son observaciones cronometradas de las activi-
dades laborales y requieren el uso de un cronómetro. Tienen en cuenta los
retrasos y el tiempo personal, y se aceptan como métodos exactos y con-
fiables. Los estándares de tiempo predeterminados se obtienen al incorporar
unidades de medición de tiempo muy corto de todas las actividades que
integran un trabajo y usando la suma como un criterio. La ventaja estriba
en que el estándar puede formularse antes de introducir un nuevo trabajo en
el lugar. El muestreo de trabajo requiere tomar muestras aleatorias de las
actividades laborales y servirse de ellas para inferir el tiempo utilizado en ca-
da una. El muestreo es especialmente adecuado en las operaciones de ciclo
largo y de grupo.
Los materiales incluyen todo, desde materias primas y componentes
hasta productos terminados. Algunas grandes empresas cuentan con geren-
tes de materiales, cuya responsabilidad generalmente trasciende las fronteras
de los departamentos, con el propósito de controlar el flujo de materiales
desde la etapa inicial de compra hasta la distribución final de los productos
terminados. Dentro de este contexto, son tareas fundamentales la compra,
transporte y control de los inventarios a lo largo del proceso de producción.
702 ADMINISTRACIÓN
El capital es el otro recurso esencial de la producción. Toda empresa

tiene una cantidad limitada de fondos, por lo cual su uso ha de planearse y
controlarse con sumo cuidado. El presupuesto de capital es el plan finan-
ciero que muestra los recursos y usos de los fondos.
Las compañías aplican diversas técnicas para asignar su reducido capi-
tal a proyectos importantes. Entre los métodos más comunes se cuenta 1) la
recuperación, 2) el valor presente o actual, 3) el costo anual equivalente y 4)
la tasa interna de rendimiento. La recuperación simplemente indica el nú-
mero de años que se necesitan para que una inversión se pague a sí misma.
Así pues, si un inversión en equipo de producción por un total de $60 000
dólares genera una ganancia incremental de $10 000 anuales, su recupera-
ción es de seis años. El valor presente y el costo anual equivalente tienen en
cuenta el valor del dinero en el tiempo (por ejemplo, el interés compuesto),
de modo que también son métodos de empleo generalizado. La diferencia
entre ellos radica en que el valor presente considera todos los costos (e ingre-
sos) como una suma global en el momento actual; en cambio, el costo anual
equivalente distribuye los costos en cantidades anuales iguales. El otro mé-
todo, la tasa de rendimiento, también tiene en cuenta el interés compuesto.
Indica la tasa de interés en que las salidas de efectivo (es decir, los costos de
inversión) son iguales a las entradas de efectivo (o sea las utilidades de la in-
versión).
Decisiones acerca del producto
La generalidad de las empresas generan muchos productos en las mismas

instalaciones. Necesitan una línea de productos muy amplia a fin de diversi-
ficar el riesgo en caso de que un producto fracase. El hecho de contar con
productos múltiples también garantiza una utilización mayor de las instala-
ciones y del personal; por ejemplo, la estrategia de producir calentadores en
invierno y aparatos de aire acondicionado en verano.
Otro incentivo de una línea diversificada de productos se muestra en la
figura 17-6. Los productos suelen pasar por un "ciclo de vida". Las ventas
comienzan lentamente, aumentan con rapidez durante un tiempo luego alcanza
su nivel máximo, periodo al que sucede la declinación. La rentabilidad de
los productos difiere a lo largo de su ciclo de vida, por lo cual es importante
que las compañías tengan nuevos productos en los tableros de dibujos en to-
do momento. Y lo hacen. En el transcurso de 10 años, empresas como la
General Motors experimentan una importante rotación en su línea de pro-
ductos.
La decisión de qué productos fabricar (o sea las decisiones referentes a
la mezcla de productos) no es sencilla. Las corporaciones en general procu-
ran aprovechar la experiencia y los conocimientos de su industria; por
ejemplo, las compañías aeroespaciales, las de electrónica, las de administra-
ción de hoteles o las farmacéuticas. Dentro de esa área de conocimientos es-
pecializados, hay que evaluar detenidamente los posibles mercados, los cos-
CONTROLES 703
FIGURA 17.6
Ciclo de vida de un producto.
tos de producción y el potencial futuro. Cuando uno de varios productos

ofrece buenas posibilidades, los modelos cuantitativos (entre ellos la
programación lineal) son en ocasiones útiles para asignar la utilización de
los recursos de producción en una forma que maximice la rentabilidad glo-
bal.
Planeación y análisis del proceso
La planeación del proceso se ocupa del diseño y realización de un sistema de

producción que entregará los bienes y servicios cuando se necesiten. En este
caso el interés se centra en el tipo de flujo de trabajo que se usará (esto es, el
diseño del producto o de proceso) y el diseño del centro de trabajo. Los di-
señadores tratan de planear las áreas y estaciones de trabajo de una manera
que utilice con la máxima eficiencia el equipo y el tiempo disponible del per-
sonal. Así, cuando se recurre a líneas de montaje, una de las preocupaciones
fundamentales es equilibrar las necesidades de tiempo en cada estación de
trabajo para que todos los empleados tengan más o menos las mismas tare-
as. En las plantas que realizan grandes trabajos (es decir, los diseños de pro-
ceso), el problema estriba más bien en aprovechar al máximo el tiempo de
máquina y el del operador.
Los planificadores de la producción cuentan con diversos métodos para
realizar su labor. Entre ellos figuran varios tipos de diagramas (montaje,
proceso de flujo, trabajador-máquina, etc.) y algunas clases de modelos de
simulación por computadora. Con estos instrumentos se pretende mejorar
la eficiencia del proceso de producción, aprovechando en forma más ade-
cuada el tiempo del personal y del equipo.
704 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 17.7
Diagrama de la producción y
control de inventario.
PRODUCCIÓN Y CONTROL DE INVENTARIO
La producción y el control de inventario son actividades que determinan

qué bienes y servicios se generarán, en qué cantidades y cuándo. La figura
17-7 es un diagrama de flujo que contiene las principales actividades que se
explican en esta sección. Principian con pronósticos de la demanda que
constituye el fundamento del plan de producción de base general. El progra-
ma maestro de producción se formula entonces a partir del plan de produc-
ción; establece las necesidades específicas de materiales y de capacidad. Si
los materiales y la capacidad son adecuados, podrá comenzar la actividad
de producción.
Pronóstico
Los buenos pronósticos permiten a los gerentes prestar un mejor servicio a

los clientes y aprovechar mejor sus instalaciones. Todas las compañías
deberían tratar de pronosticar la demanda de su sistema de producción, pe-
CONTROLES 705
MÉTODO DESCRIPCIÓN
1. Opinión Juicio subjetivo simple de administración

2. Analogía histórica Comparación con el ciclo de vida de un producto
semejante
3. De Delphi Preguntas a un grupo de expertos
4. Encuentas de mercado Cuestionarios y encuestas entre consumidores
5. Series de tiempo Identificación de la tendencia y los efectos
estacionales del pasado
6. Suavización exponencial Empleo de un promedio exponencialmente
ponderado y en movimiento
7. Regresión y correlación Ecuaciones de variables asociativas con mínimos
cuadrados
FIGURA 17.8
8. Econométricos Series independientes de ecuaciones de regresión
Métodos de pronóstico.
ro algunas no lo hacen de modo objetivo. Suponen automáticamente que lo

que sucedió en el pasado seguirá ocurriendo en el futuro. No se trata de una
buena planeación de los negocios, en especial si se sabe que habrá cambios
más adelante.
En la generalidad de los casos se necesitan pronósticos exclusivamente
para los productos terminados cuya demanda no es segura. Esta condición
elimina la necesidad de que una firma manufacturera realice pronósticos
sobre las partes, componentes y unidades que constituyen esos productos.
Su demanda está determinada firmente por las necesidades del artículo final
y es fácil de calcular.
La figura 17-8 contiene algunas de las metodologías más conocidas del
pronóstico. La mayor parte de esas técnicas se basan en alguna clase de base
de datos que suele conservarse en la computadora de la empresa. El método
más apropiado Que debe aplicarse en una situación dada depende de 1) la fi-
nalidad para la cual se utiliza el pronóstico, 2) el horizonte de tiempo que va
a ser pronosticado y 3) la base de datos de que se dispone. Los métodos más
refinados, como los modelos econométricos y las encuestas de mercados,
pueden costar mucho más que los métodos simples de juicio y las técnicas
estadísticas básicas. La opinión, la analogía y las encuestas de mercado son
útiles en las primeras etapas del ciclo de vida de un producto. A medida que
se cuente con más datos sobre la demanda, podrán irse aplicando los méto-
dos más cuantitativos.
Planeación maestra
La planeación maestra comprende tanto la "planeación agregada" como la

"programación maestra de la producción", ha planeación agregada es una
planeación de base general y de largo alcance acerca de la cantidad y el tiem-
706 ADMINISTRACIÓN
Cantidades de unidad a producir en número de semanas

Elementos terminales de ------------------------------------------------------------------------------------
electrodomésticos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
WasherModel 120 — — 20 20 — — — 15 — 15
Washer Model 220 40 50 — — — — 60 60 — —
Washer Delux 27 — — — 12 12 — — — — 20
Dryer Model 140 30 30 30 36 36 36 36 — 30 30
FIGURA 17.9 Dryer Model 240 — — — — 20 50 10 — — —
Programa maestro de la Dryer Delux 47 — — — — — — — 10 20 —
Apics Apliance Company.
po de producción. Por ejemplo, el plan agregado de una planta automotriz

especificará cuántas unidades deberá planear producir en enero, febrero,
etc., para un año en el futuro. En algunos meses habrá mayor demanda que
en otros. Los planificadores de la producción deben por eso prever en qué for-
ma y en qué medida se satisfará la demada. Tal vez planeen producir a un
ritmo estable y acumular inventarios para la época de máxima demanda o
bien posiblemente opten por modificar la fuerza de trabajo o servirse de ho-
ras extra (o tiempo ocioso) para ajustarse a la demanda. Muchas firmas
subcontratan a otras compañías para nivelar sus propias actividades.
El programa maestro de producción convierte el plan agregado en uni-
dades finales específicas. En el caso de un fabricante de automóviles, dicho
plan consistirá en especificar qué modelos se producirán durante cada día o
semana. La figura 17-9 muestra un programa maestro para un fabricante de
aparatos electrodomésticos. Una vez identificadas las unidades finales, es
posible calcular las necesidades de materiales y de capacidad con una pre-
sión relativamente alta.
Control de inventarios
Los inventarios son materiales que tiene un valor económico por su posible
uso en algún momento del futuro. Al almacenar inventarios, las firmas
pueden servirse de las mismas instalaciones para fabricar diversos produc-
tos. Ello les permite servir mejor a los clientes cuando la demanda es esta-
cional o fluctuante. Dentro del sistema de producción, los inventarios
contribuyen a nivelar las actividades de la producción y a desacoplar las eta-
pas en el proceso de producción, de modo que la operación global no se vea
interrumpida por suspensiones. También permiten a la empresa aprovechar
las ventajas de comprar en grandes cantidades o de prevenirse en contra de
futuros incrementos en los precios.
Los inventarios de materias primas, trabajo en proceso y bienes termi-
nados representan a menudo una importante inversión en efectivo para las
compañías manufactureras. Por tal razón, en los últimos 75 años se ha pres-
CONTROLES 707
tado mucha atención al control de inventario y se han analizado sus costos.

Uno de los principales adelantos fue el desarrollo de la cantidad económica
de orden (CEO), modelo ideado por F. W. Harris de la Westinghouse en
1915 y que explicamos en el capítulo 6. Este modelo compara los costos de
pedir y mantener el inventario, produciendo el tamaño más económico de orden.
Gran parte de los análisis efectuados desde entonces se ha centrado en los
intentos por reducir al mínimo el costo total de adquirir y conservar inven-
tarios.
Aunque el modelo básico de la cantidad económica de orden (CEO) se
ha aplicado a muchos tipos en inventarios es diferentes situaciones, tiene al-
gunas suposiciones limitantes, entre ellas el hecho de que la demanda se co-
noce y es constante. En realidad, suele fluctuar la demada de los clientes,
con frecuencia en forma aleatoria. A fin de compensar las incertidumbres
de la demanda, las corporaciones por lo regular mantienen una cantidad
adicional de inventario (es decir, las existencias de seguridad) para proteger-
se contra el peligro de quedarse sin existencias. Granearte del análisis teóri-
co de los problemas de inventario trata de determinar la cantidad adecuada
de existencias de seguridad. Si se sabe que el patrón de la demanda sigue
cierto tipo de distribución estadística (digamos, la distribución normal),
pueden calcularse las existencias de seguridad que permitan a la empresa
existencias en cierto porcentaje del tiempo; por ejemplo 90 o 95%. Cuando
el patrón de la demanda no se ajusta a una distribución estadística conoci-
da, los planificadores de inventario procurarán hacer un pronóstico acerta-
do, basándose en el pasado y en su buen juicio.
Pueden utilizarse dos sistemas para el control de inventarios: 1) la cantidad
fija de orden y 2) los sistemas de intervarlo de cantidades fijas. El primero
requiere una vigilancia constante y pedir una cantidad previamente determi-
nada de inventario siempre que su nivel descienda a un "punto de orden".
El segundo exige evaluaciones periódicas y pedir suficientes cantidades para
que el inventario recobre determinados niveles. Ambos son sistemas de
"emisión de órdenes" que indican al planificador cuánto pedir. Pero en re-
alidad no abordan el problema de determinar los tiempos de la recepción de
materiales, de modo que lleguen cuando se necesiten. Los sistemas de plane-
ación de necesidades de materiales (MRP) sos sistemas de inventario de fase
temporal que cumplen la programación y las funciones de orden de inventa-
rio.
Sistemas de planeación de necesidades de materiales (MRP) y de planea-

dor» de necesidades de capacidad (CRP1
La mayor parte del inventario en las plantas de manufactura consta de ma-

terias primas y de componentes que terminan por formar parte de los pro-
ductos terminados. Esos materiales tienen una demanda "dependiente",
porque ésta se basa en el programa de producción de los componentes fina-
les. Puede calcularse con cierto grado de certidumbre. Más aún, puesto que
708 ADMINISTRACIÓN
la mayor parte de ellos se producen en "lotes" o bien en "series de produc-

ción", la demanda de los componentes usados para producirlos es a menu-
do irregular o desproporcionada.
La planeación de necesidades de materiales (MRP) es una técnica que
determina la cantidad y el tiempo de los componentes y materiales que se. re-
quieren para satisfacer el programa maestro de producción. Estos sistemas
se basan en tener la estructura del producto o lista de materiales) de cada
producto final en el sistema de cómputo de la compañía. Cuando el progra-
ma maestro requiere 50 o 100 de esos elementos, la computadora automáti-
camente determina qué componentes y materias primas se necesitan y cuan-
do deberán ordenarse para cumplir con el programa maestro. El proceso de
"fraccionar" la unidad final en todas las necesidades de sus componentes
constituye el núcleo de un sistema de planeación de las necesidades de mate-
riales y suele requerir mucha memoria de computadora y largo tiempo de
procesamiento.
La planeación de necesidades de capacidad (CRP) toma las necesidades
de materiales a partir de las corridas de computadora referentes a esta pla-
neación y las convierte en horas estándar de carga sobre el trabajo y equipo
de los centros de trabajo crítico. En este caso el objetivo es asegurarse de
que el sistema de producción disponga de suficiente tiempo para terminar el
trabajo planeado en el programa maestro. Si tanto los materiales como el tiem-
po son adecuados, se preparan las órdenes de la planta y las de compra, ela-
borándose además los informes de carga para utilizar las instalaciones. Si
los materiales o la capacidad son inadecuados, los planificadores deben ha-
cer algunas modificaciones (por ejemplo, valerse de horas extras) o revisar
el programa maestro.
Una técnica de producción y administración de operaciones, la deno-
minada "justo a tiempo", que tiene elementos de control de inventario, pla-
neación de necesidades de materiales y planeación de las necesidades de capaci-
dad, ha sido desarrollada ampliamente en Japón y está adquiriendo cada
vez más aceptación en Estados Unidos y en otras partes del mundo. "La
idea en que se basa es simple: producir y entregar los bienes terminados justo
a tiempo para venderlos, producir las subunidades justo a tiempo para
montarlas en bienes terminados, producir las partes fabricadas justo a tiem-
po para formar las subunidades y comprar materiales justo a tiempo para
transformarlos en partes fabricadas..."2 Esta idea también forma parte de
los planes de producción de la Satura Corporation de la General Motors:
La principal innovación de la Saturn Corporation respecto a la fabricación

tradicional de automóviles consistirá en reunir en un solo lugar la producción
y montaje de los componentes. Para reducir los costos de transporte y alma-
cenamiento, el complejo Saturn incluirá por lo menos media docena de plan-
tas para la fabricación de componentes y una planta de montaje. Esto permi-
tirá crear una línea totalmente integrada que, entre otras cosas, pueda fundir
bloques de motor, maquinarlos y montar el motor.
Tal integración permitirá a la Saturn Corporation abrir nuevos caminos
en la producción de partes justo a tiempo, técnica con la cual las necesidades
CONTROLES 709
de un día se entregan directamente a la planta en vez de producirlas en gran-

des cantidades para el inventario. Los observadores esperan que los provee-
dores de las partes (algunos de los cuales pueden incluso instalar plantas
dentro del complejo de la Saturn) se conectan directamente a la computado-
ra central para llevar un control más estrecho sobre la producción. Y para po-
der hacer cambios más rápidos al diseño muchas partes se producirán en má-
quinas que tardan poco en pasar de un tipo de componente a otro. Las partes
también se probarán automáticamente y se trasladarán a los sitios de montaje
por medio de carros automáticos o de correas transportadoras según se ne-
cesite.
Programación y control de las actividades de producción
El programa es un plan que especifica los periodos en que terminarán deter-

minadas actividades. En general indica las fechas de inicio y de terminación,
de modo que los trabajos se finalicen cuando se prometen (o se necesiten).
Los métodos de programación incluyen desde el simple hecho de apuntar
una cita en un calendario de escritorio hasta los modelos matemáticos avan-
zados que se usan para describir actividades intrincadas y a gran escala, como
un vuelo espacial. Sin importar si el trabajo es simple o complejo, la progra-
mación es una herramienta fundamental de la planeación.
Uno de los medios más antiguos y todavía muy útil en la actualidad en
la programación es la gráfica de Gantt, inventada por Henry L. Gantt, uno
de los iniciadores de la administración científica que vivió a principios del
siglo XX. La gráfica se prepara listando las actividades de trabajo como ta-
reas discretas y trazando cada una en función de una línea de tiempo. La
FIGURA 17.10
Gráfica de Gantt para la
producción de 500
calentadores eléctricos.
[Fuente: Adaptado de Joseph
C. Monks, Operations
Management: Theory and
Problems, 2a. ed. (Nueva
York: McGraw-Hill Book
Company, 1982), p. 549]
710 ADMINISTRACIÓN
gráfica rápidamente señala el plan y el avance del trabajo. Sin embargo, las grá-
ficas de avance requieren una actualización constante, y ésa fue una de las
principales limitaciones de su uso en el pasado. Pero en el momento presen-
te las computadoras pueden producir gráficas sobre el avance actual con só-
lo oprimir un botón, por lo cual la utilización de las técnicas de graficación
ha ido difundiéndose.
La figura 17-10 es una gráfica de Gantt que muestra varios pasos discre-
tos en el procesos de producir 500 calentadores eléctricos. Las barras hori-
zontales que representan cada tarea pueden abrirse al construir la gráfica.
Luego se sombrean para reflejar el progreso a medida que ocurre. En la figu-
ra 17-10, todas las tareas aparecen terminadas. El progreso en ellas puede
vigilarse para determinar si se terminaron conforme el programa. Un
programa visual como esta gráfica es a menudo útil, pero los planificadores
de la producción no necesitan ayudas gráficas en la mayor parte de la
programación industrial del trabajo en las plantas. Con mucha frecuencia
se limitan a expresar sus planes en forma tabular como salida de computa-
dora.
La planeación y programación de grandes proyectos a menudo re-
quieren un grado extraordinario de coordinación y control; se han ideado
técnicas especializadas para los proyectos. El proyecto es un conjunto espe-
cial de actividades que deben efectuarse dentro de un periodo especificado,
generalmente en el lugar de trabajo. Entre los ejemplos figuran la introducción
de una nueva computadora, la edificación de un puente o la construcción de
una planta de energía eléctrica. La administración de proyectos requiere
identificar todas las tareas y su tiempo estimado de realización, y granearlas
en forma de "diagrama de redes".
Supóngase, por ejemplo, que el proyecto fuera la construcción de una
planta de energía eléctrica, la cual consta de las siguientes tareas o activida-
des y su tiempo estimado de realización.3
Actividad Tiempo, en meses
Diseñar la planta 12
Seleccionar el sitio 8
Seleccionar al proveedor 4
Seleccionar al personal 3
Preparar el sitio 12
Construir el generador 18
Preparar el manual 5
Instalar el generador 4
Capacitar a los operadores 9
Obtener permiso para que
funcione la planta 6
CONTROLES 711
El método de la ruta crítica (CPM) y la técnica de evaluación y revisión

de programas (PERT) son técnicas de redes para analizar un sistema a partir de
las actividades y pasos que deben efectuarse en determinado orden a fin de al-
canzar una meta. Algunas actividades pueden llevarse a cabo simultánea-
mente, y en cambio otras tienen exigencias de precedencia. Las actividades
son las tareas componentes que tardan tiempo y se denotan por medio de
flechas (ĺ). Los eventos son puntos en el tiempo que indican que algunas
actividades han sido terminadas y que otras pueden comenzar. Algunas ve-
ces se les llama nodos y se denotan con círculos (O)- Un diagrama de redes
consta de actividades y eventos en su relación apropiada, según se advierte
en la figura 17-11.
La figura muestra, en forma de redes, las actividades de trabajo que se
necesitan para construir una planta de energía eléctrica (el objetivo). Las re-
laciones de precedencia se indican con flechas y círculos. Por ejemplo, el dise-
ño de la planta (actividad 1-2) ha de determinarse antes de que pueda tener
lugar cualquier otra cosa. Después puede efectuarse al mismo tiempo la se-
lección del sitio, de los proveedores y del personal. La instalación del gene-
rador (actividad 5-7) no puede principiar mientras el sitio no esté preparado
(3-5) y el generador haya sido fabricado (4-5). Nótese que hay en realidad
cuatro rutas en la red, desde el evento 1 al 8. La preparación del sitio (3-5) y
la fabricación del generador (4-5) se encuentran en rutas diferentes; pero co-
mo convergen en el evento 5, ambas actividades podrían retrasar la instala-
ción del generador. El tiempo estimado necesario para efectuar cada activi-
dad aparece dentro de paréntesis, con la descripción de la actividad.
El método de la ruta crítica (CPM) se usa ampliamente en la admi-
nistración de proyectos destinados a la construcción, en la investigación y de-
sarrollo, en la planeación de productos y en muchas otras áreas. En síntesis,
los pasos con que se implanta esta técnica son como sigue:
FIGURA 17.11
Diagrama de redes para la
construcción de una planta de
energía eléctrica. [Fuente:
Adaptado de Josepsh C.
Monks, Operations
Management Theory and
Problems, 2a. ed. (Nueva York:
McGraw-Hill Book Company,
1982), p 606.]
712 ADMINISTRACIÓN
1. Definir el proyecto en términos de actividades y eventos.

2. Construir un diagrama de redes que muestre las relaciones de precedencia.
3. Obtener una estimación del tiempo de cada actividad.
4. Calcular la duración de cada ruta en la red.
5. Determinar la ruta critica, o sea la que requiere más tiempo para llevarse
a cabo.
En el ejemplo de la contrucción de la planta de energía eléctrica, las ru-

tas, sus necesidades de tiempo y la ruta crítica son las siguientes:
Ruta Tiempo
1—2—3—5—7—8 12 + 8 + 12 + 4 + 6 = 42
1—2—4—5—7—8 12 + 4 + 1 8 + 4 + 6 = 44*
1—2—4—6—7—8 12 + 4 + 5 + 9 + 6 = 36
1—2—6—7—8 12 + 3 + 9 + 6 = 30
'Ruta crítica.
La ruta es crítica porque si hay un retraso en ella también lo habrá en el

proyecto mismo. Los retrasos en otras rutas no son necesariamente críticos
para la fecha programada de terminación del proyecto. Una vez que conocen
la ruta crítica, los gerentes pueden estar en mejores condiciones para estu-
diar la conveniencia de cambiar la asignación de recursos, según se necesite
para compensar los retrasos en actividades que pudieran demorar los pro-
yectos.
La principal distinción entre el CPM y la PERT se encuentra en los mé-
todos con que se calculan los tiempos estimados de la realización de las acti-
vidades. La técnica de evaluación y revisión de proyectos se sirve de muchas
estimaciones sobre los tiempos de las actividades (optimistas y pesimistas), y
lo más probable es que obtenga una media y la emplee como el tiempo esti-
mado. En cambio, el método de la ruta crítica utiliza una sola estimación.
El control de proyectos contiene los mismos elementos que otros siste-
mas de control: medición, retroalimentación, comparación con estándares y
corrección. Hoy este control, se facilita enormemente gracias a los sistemas
computarizados de información que son exactos y rápidos. A medida que
en un proyecto se utilizan mano de obra, materiales o fondos, los datos se
introducen en un sistema de administración en línea que imprime los infor-
mes de control, y se requieren nuevas gráficas de PERT generadas por com-
putadora. En el caso de grandes proyectos, las gráficas computarizadas de
PERT pueden tener una longitud de 15 a 20 pies.
Las técnicas de redes ciertamente reducen el papeleo de un proyecto al
utilizar el principio de la "administración por excepción". Las comunica-
ciones innecesarias se reducen al mínimo al centrarse en las actividades
críticas o casi críticas que pueden ocasionar problemas.
CONTROLES 713
CONTROL DE CALIDAD Y DE COSTOS
Las organizaciones prósperas pueden producir artículos de calidad a un costo

razonable. En esta última sección del capítulo se examinan esos dos ele-
mentos centrales de control: la calidad y el costo.
Objetivos del aseguramiento de calidad
La calidad es una medida del grado en que un bien o servicio cumple con de-
terminado estándar o norma. Los estándares pueden referirse al aspecto,
funcionamiento, operación, tiempo requerido, confiabilidad o cualquier
número de características del producto.
La normas (estándares) de calidad deberán reflejar los deseos del cliente
o del ambiente de mercado, así como las capacidades técnicas de la empre-
sa. Como se describe en la figura 17-12, las especificaciones de calidad pro-
F1GURA 17.12
Elementos del sistema de
aseguramiento de calidad.
(Fuente: Schaums Outline of
Operations Management p.
398; reimpreso con
autorización de McCraw-Hill
Book Company.)
714 ADMINISTRACIÓN
vienen del conocimiento de lo que se desea y puede lograrse, y ejercen

control sobre todo el proceso de producción: desde las entradas hasta el
procesamiento y las salidas. Los programas de un buen aseguramiento de
calidad pueden abarcar incluso el apoyo de campo para cerciorarse de que
los productos presten el servicio deseado dentro del ámbito del cliente.
Control de calidad estadístico
La fabricación de productos de una alta calidad requieren la cooperación de

casi todos los miembros de la organización. La manera más común de ase-
gurarse de que se generen productos de calidad consiste en inspeccionarlos y
probarlos. Sin embargo, la inspección y prueba de todos los componentes
son muy caras y a menudo resultan imposibles, como en el caso de artículos
que se destruyen (los fusibles, por ejemplo) o se consumen (alimentos) cuan-
do se prueban. De ahí que las compañías acostumbren basar sus actividades
de control de calidad en muestras estadísticas de materiales o de productos
terminados.
Los dos métodos principales con que se controla la calidad a través del
muestreo estadístico son:
1. Muestreo de aceptación de los materiales que se reciben y que se envían
2. Control de proceso sobre las actividades reales de transformación.
En ambos tipos de muestreo estadístico es importante distinguir entre el
control de calidad de los atributos y el control de calidad de las variables.
Los atributos son clasificaciones simples y dicotómicas que hacen que el
producto sea bueno o malo, defectuoso o no defectuoso. El muestreo de va-
riables aporta una medición numérica, como 2.5 kg o 300 grados. Los datos
relativos a variables suministran más información que los concernientes a
atributos.
El muestreo de aceptación es un proceso que consiste en seleccionar una
muestra aleatoria de elementos en una población (por ejemplo, un embar-
que) y en contar o medir los defectos de la muestra para deducir el nivel de
calidad de la población. Las técnicas de inferencia se valen de las distribuciones
estadísticas apropiadas (entre otras, la distribución normal, la binomal o la
Poisson) y permiten al personal de control de calidad hacer afirmaciones
concretas respecto al lote que está inpeccionándose. Esas afirmaciones refle-
jan un nivel de confianza estadística y un error de medición. Así, supóngase
que una compañía electrónica compra 2000 resistores a un proveedor y apli-
ca un muestreo aleatorio de 50 para encontrar su resistencia promedio. Los
encargados del control de calidad podrían decir que tienen "una confianza
de 95% de que la resistencia promedio del lote de 2000 oscila entre 2.80
ohms y 2.96".
El control de proceso incluye el uso de gráficas de control para vigilar el
proceso de producción y cerciorarse de que los productos defectuosos no se
elaboren. La mayor parte de los procesos de producción muestran cierta va-
riabilidad natural, así sea muy pequeña. Por ejemplo, el diámetro de las
CONTROLES 715
piezas de gis que debería tener un cuarto de pulgada variará en torno a .250
pulgadas. Algunas piezas mostrarán una variación de 0.248, otras de 0.254
y otras de 0.251 pulgadas. En el control de proceso se acepta esa variabili-
dad natural y se la tiene en cuenta. Los límites de control se establecen en
distancias que normalmente no serán rebasadas (0.230 y 0.270 pulgadas,
por ejemplo). Después se seleccionan muestras aleatorias en forma periódi-
ca y los promedios muéstrales se trazan en una gráfica de control. Si los
diámetros de las muestras exceden los límites de control (si son mayores o
menores que él), se supone que el proceso está fuera de control. Y entonces
los operadores buscan la causa de la desviación y la corrigen, de manera que
la calidad del proceso se ajuste a las especificaciones.
Círculo de calidad
Es mejor hacer bien las cosas Todos conocemos la imagen de calidad que los productos japoneses tienen
que tener que inspeccionarlas
después.
en el mercado internacional. No siempre ha sido así. Gran parte del progre-
— W. Edwards Deming so de los sistemas japoneses de producción es atribuible a W. Edwards
Demming, quien ayudó a instalar el control de calidad en ese país después
de la Segunda Guerra Mundial. Los japoneses tomaron muy en serio el
control de calidad y han descubierto que sus intentos por fabricar productos
de muy alta calidad compensan con creces los costos en que se incurre. No
obstante, en algunos procesos puede ser prohibitivo el costo de eliminar to-
dos los defectos.
Los círculos de calidad son una forma de control de calidad, que nació
en Japón y que ha recibido una aceptación muy amplia en Estados Unidos.
Los círculos de calidad son pequeños grupos de empledos que se reúnen pe-
riódicamente y comparten de modo voluntario ideas sobre problemas rela-
cionados con la calidad y la productividad. Tratan de identificar los proble-
mas, analizan sus causas y proponen soluciones. Una definición más
completa es la siguiente:
El círculo de calidad es un grupo de empleados que se reúne periódicamente

para resolver los problemas que afectan a su área de trabajo. En general de seis
a 12 voluntarios procedentes de una misma área de trabajo integran el
círculo. Los miembros reciben capacitación en la solución de problemas, en
el control estadístico de calidad y en el proceso de grupo. Los círculos de ca-
lidad casi siempre recomiendan soluciones para resolver los problemas de
productividad que luego pueden poner en práctica los gerentes. Un facilita-
dor, por lo regular un miembro de la gerencia especialmente adiestrado, ayu-
da a capacitar a los miembros del círculo y se cerciora de que las cosas
marchen sin dificultades. Los objetivos ordinarios de esta clase de programas
son mejorar la calidad, elevar la productividad y lograr una mayor participa-
ción de los empleados. En general los círculos se reúnen cuatro horas al mes
en tiempo de trabajo. A los miembros se les da un reconocimiento, pero rara
vez reciben premios financieros.4
716 ADMINISTRACIÓN
Los autores de la definición anterior, Edward E. Lawler III y Susan A.

Mohrman, reseñaron algunas investigaciones y efectuaron sus propios estu-
dios sobre los círculos de calidad en Estados Unidos. Estiman que más de
90% de las 500 compañías de Fortune cuentan con este tipo de programas y
afirman que el círculo de calidad se ha convertido en moda de la administra-
ción.5 Si bien muchas compañías han conseguido buenos resultados, los
círculos de calidad correrán la misma suerte que otras modas.6 Las observa-
ciones de Lawler y Mohrman referentes a la vida de estos programas en di-
versas compañías se sintetizan en la figura 17-13.
Fase Actividad Fuerzas destructivas
Inicio Hacer promoción Bajo porcentaje de

voluntarios
Obtener fondos y Fondos insuficientes
voluntarios
Capacitar Incapacidad de aprender
los procesos grupales y las
habilidades relativas a la
solución de problemas
Solución inicial de Identificar y resolver Discrepancia respecto a
problemas problemas los problemas
Falta de conocimiento de
las operaciones
Aprobación de Presentar las sugerencias Resistencia de los grupos

sugerencias iniciales iniciales y lograr su staff y de los gerentes de
aprobación nivel medio
Presentación y sugerencias
deficientes por
conocimiento insuficiente
Implantación Los grupos afectados tienen Costos prohibitivos
en cuenta las sugerencias Resistencia de grupos que
deben hacer la
implantación
Extención de la Formar nuevos grupos Conflicto entre miembros y
solución de Continúan los viejos no miembros
problemas grupos Mayores aspiraciones
Ausencia de problemas
Gasto de una
FIGURA 17.13 organización paralela
Faces de un ciclo vital Ahorros no logrados
(Fuente: Edward E. Lawler III
and Susan A. Mohrman,
Premios deseados
"Quality Circles After the
Fad," Harvard Business
Declinación Se reúnen menos grupos Cinismo ante el programa
Review, January-February Fatiga laboral
1985, p. 67.)
CONTROLES 717
El auge y la supuesta declinación de los círculos de calidad se relacionan

con la convicción tan ingenua de que los patrones de conducta idóneos para
una cultura corporativa o nacional pueden aplicarse en cualquier otra, sin
un intento refinado y sostenido por lograr congruencia entre el "paquete" o
técnica administrativa y esa cultura. Tal vez algo semejante a lo que ocurrió
con el fracaso de la administración por objetivos en algunas organizaciones
donde trató de implicarse ese enfoque.
Aplicación de los estándares de costos
Mantener bajo control los costos es una de las tareas más importantes y
difíciles de un gerente de operaciones. Casi todos trabajan con un presu-
puesto anual que asigna fondos para la producción y las operaciones. Algu-
nas compañías se sirven de presupuestos fijos (para un nivel de actividades
determinado de antemano) y otras usan presupuestos flexibles (que proyec-
tan los costos para diversos volúmenes). Los costos suelen basarse en están-
dares, que son declaraciones de cuánto deberá costar el componente o acti-
vidades en condiciones normales de operación.
El control de costos incluye los elementos estándar de la medición,
retroalimentación, comparación con los estándares y corrección cuando los
costos no corresponden a lo establecido. Las principales áreas del control de cos-
tos se relacionan con 1) los costos de la mano de obra, 2) los costos de mate-
riales y 3) los gastos generales o fijos. En las corporaciones más grandes, la
contabilidad de costos ofrece operaciones con informes periódicos de los
gastos presupuestados y de los gastos reales, de modo que puedan analizarse
las variaciones y se tomen las medidas correctivas en caso de necesidad.
RESUMEN
Las actividades productivas crean el progreso económico de la sociedad.

Transforman materiales, mano de obra y capital en bienes y servicios termi-
nados de un valor más alto. Al hacerlo, interactúan con el ambiente físico y
económico, influyendo con ello en la economía del país.
Una parte creciente de la actividad productiva de Estados Unidos (cerca
de dos terceras partes) se relaciona hoy con los servicios. A diferencia de los
bienes materiales, el valor no puede almacenarse en el caso de los servicios:
se consumen a medida que se producen y no se acumula inventario.
Las organizaciones que buscan una nueva ubicación casi siempre estu-
dian las condiciones económicas y de otra índole (las ambientales). La capa-
cidad de la planta ha de establecerse cuidadosamente en relación con el mer-
cado y con los costos fijos y variables de la producción. Y deben tomarse
decisiones sobre si debe hacerse un diseño para un trabajo de gran volumen
(diseño de la línea de productos) o trabajos individuales (diseño del
718 ADMINISTRACIÓN
proceso). La robótica y los sistemas flexibles de fabricación ayudan actualmen-

te a las empresas a elaborar a grandes volúmenes productos especializados.
Los insumos fundamentales de un proceso de producción son los recursos
humanos, los recursos materiales y el capital. Los primeros son los recursos de
mayor valor. Los gerentes de operaciones se valen de métodos como los es-
tudios de tiempos y el muestreo de trabajo para fijar normas de desempeño
a los trabajadores. Aplican las técnicas de recuperación y de valor presente
para colaborar en la toma de decisiones referentes a la asignación del capital.
Las principales actividades de producción y de control de inventarios
son: 1) pronóstico, 2) planeación maestra, 3) control de inventario, 4) planea-
ción de necesidades de materiales y de la capacidad y 5) control de la activi-
dad de producción. Un buen pronóstico es un punto de partida indispensa-
ble, pues sin él no pueden iniciarse las actividades de planeación de la pro-
ducción. El programa maestro de producción, que se formula a partir del
plan de producción, es un elemento central de las operaciones: controla el
entero sistema de producción, comenzando con el sistema de planeación de
las necesidades de materiales. La computadora utiliza la lógica del sistema y
de ese modo convierte las necesidades de elementos terminales en exigencias
de todas las partes componentes. Si se dispone de materiales, se inicia el sis-
tema de planeación de necesidades de capacidad (CRP), con objeto de de-
terminar si se cuenta con bastante tiempo de personal y equipo para cumplir
con el programa maestro. Si tanto los materiales como el tiempo son ade-
cuados, se programan y vigilan las actividades de producción a fin de asegu-
rarse de que se realicen de acuerdo con el programa maestro.
El nivel de calidad de un producto depende de su grado de correspon-
dencia con determinados estándares o normas. El aseguramiento de calidad
es el sistema de políticas, inspecciones y procedimientos de seguimiento que
establece y mantiene esos estándares de la calidad del producto. Las empre-
sas se sirven del muestreo de aceptación y del control del proceso para vigi-
lar el nivel de calidad de sus productos. Ambas son técnicas estadísticas que
se fundan en datos procedentes de muestras, con el propósito de inferir el
nivel de calidad de toda la población.
La otra área de gran interés es el control de costos. Los gerentes de ope-
raciones deben prestar atención constante a los costos de mano de obra, de
materiales y a los gastos fijos si desean que los costos no rebasen el presu-
puesto.
1. ¿Por qué es la productividad tan importante para una empresa?

2. ¿Cuáles son las principales responsabilidades de un gerente de opera-
ciones?
3. ¿Cuáles son las características esenciales del control?
CONTROLES 719
4. ¿De qué manera los sistemas flexibles y robóticos están cambiando las
actividades manufactureras?
5. ¿En qué difieren los sistemas de productos y servicios?
6. ¿Cuáles son las consideraciones básicas en las decisiones referentes a la
ubicación de la planta?
7. ¿En qué difieren los diseños de productos y los de proceso?
8. ¿Cómo se determinan los estándares del trabajo?
9. ¿Qué es el ciclo de vida de un producto?
10. ¿Deberían todas las compañías tratar de pronosticar la demanda? ¿Por
qué?
11. ¿Cuáles son algunos de los métodos comunes del pronóstico?
12. ¿En qué difieren la planeación agregada y la programación maestra de
la producción?
13. ¿En qué se distinguen un sistema de "punto de orden" y un sistema de
planeación de necesidades de materiales?
14. ¿Cuál es el interés central de la planeación de las necesidades de capaci-
dad?
15. ¿Qué elementos intervienen en el control de la actividad de producción?
16. ¿Cómo definiría el concepto de calidad?
17. ¿Cuáles son los dos métodos estadísticos del control de la calidad?
18. ¿Qué es un círculo de calidad?
CASO
Aplicación de las técnicas de administración de la producción y las ope-

raciones
George Harrison llevaba ocho años como gerente de operaciones en

la planta de San Antonio. Por eso, cuando me trasladaron al departamento
de producción en calidad de gerente de proyectos especiales, yo sabía
que me encontraba en una situación delicada. Y además los dos estába-
mos bajo las órdenes del mismo vicepresidente, Karl Brookings. ¿Por qué
estaba en la planta de George pero sin "reportarle"? Yo sabía que tarde o
temprano esta cuestión se plantearía, pero cuanto más tarde mejor.
Mientras tanto, dedicaba todo mi empeño y mi tiempo a un "proyecto es-
pecial".
George tenía 17 años en la compañía. De hecho, él y Karl Brookings
habían empezado a trabajar en ella desde su fundación en Denver. Geor-
ge era un buen ejecutivo; nunca dejaba nada inconcluso y actuaba en
una forma muy responsable. Por tanto, no cometía muchos errores en
ese aspecto. Pero Karl Brookings se daba cuenta de que George iba reza-
gándose. Sin embargo, le era imposible despedirlo o ponerlo en un pues-
to de menor jerarquía y ni siquiera podía transferirlo en este momento.
De ahí que me invitara a ayudarle en esta situación.
720 ADMINISTRACIÓN
Nuestros intereses eran diametralmente opuestos. Yo soy un hombre

de tendencia cuantitativa, un poco impulsivo y estoy loco por las computa-
doras. George siempre ha sido un hombre orientado a las personas, es-
table y confiable. Sus subordinados fueron los únicos trabajadores de
la compañía que no fueron a la huelga hace dos años, cuando el resto de la
compañía quedó prácticamente paralizado. Y George se propuso firme-
mente mantenerse alejado de las computadoras; no negaba que fueran
una herramienta útil, pero pensaba que la programación es una "activi-
dad degradante". Prefería las personas a las máquinas.
Pero George no se oponía a que yo tuviera en mi oficina una pe-
queña computadora personal. Me dejaba darme el lujo de jugar con mis
modelos, a condición de que ese tiempo lo cargara a Karl Brookings y no
a su presupuesto. Y al cabo de dos semanas, hasta me permitía utilizar
sus archivos de programación para "jugar con ellos", como decía él, o
"validar mis modelos", como prefería expulsarlo yo.
Las cosas siguieron tranquilas sin ningún incidente durante casi dos
meses. Tenía contactos esporádicos con George, pero procuraba no me-
terme en asuntos ajenos a mi trabajo y no buscaba las interacciones con
él. ¡Y entonces estalló la bomba! El consejo ejecutivo de Denver envió
una notificación (por medio de Karl Brookings) de que nuestra planta se
veía obligada a cerrar: simplemente nuestras operaciones no eran com-
petitivas. La única condición que nos permitiría continuar era un 30% (o
un porcentaje más elevado) de reducción en los costos. George acudió a
mi oficina 10 minutos después de recibir el aviso.
George: nunca pensé que el viejo Karl me hiciera esto a mí. Imagínate eso ...
después de 16 años.
Yo: ¿hay alguna forma de resolver esto, George?
George: ninguna. En la campaña de austeridad del último año nuestros
empleados llegaron al límite de las renuncias y de lo que pueden soportar.
Me parece que tendrás que desconectar tu pequeña computadora e irte a la
planta de Sacramento a terminar tu proyecto. ¿Es una lástima, verdad?
Yo: Sí que lo es. Precisamente ahora que empezaba a resolver los problemas
y depurar los errores de mi máquina. ¿Quieres verlo, George, antes que la des-
conecte?
Mostré entonces a George la simulación de producción en que había es-

tado trabajando durante los dos últimos meses. Comencé con los "pro-
nósticos de opinión" que había obtenido al hablar con él dos semanas
antes. Y luego del programa maestro pasé a las partes de la planeación
de materiales y de capacidad. Incluso tenía yo los niveles actuales y por-
yectados de inventario. Al cabo de tres horas, George se incorporó ante
la terminal de la computadora.
George: ¿por qué no me hablaste de esto antes? Creo que aquí hay algo que
vale la pena.
CONTROLES 721
Yo: se trata simplemente de un modelo general. Estoy usando algunos de los

datos de tu planta para validarlo, pero realmente no conozco los detalles de
tus operaciones. Tal vez aquí no daría resultado.
George: ¡Claro que dará resultado! No tienes idea de cuánto nos está costan-
do cada mes ese inventario de trabajo en proceso.
Yo: no, pero creo que si el inventario se tuviera con una base temporal, se
reducirían los costos. ¿No es así?
George: ¡eso es ser pesimista! Y además ese sistema de planeación de la capa-
cidad podría hacer nuestra producción tan constante y uniforme. Podríamos
ahorrar 20% tan sólo en los costos de mano de obra. Quiero decir si elimina-
mos las horas extras. De todos modos casi a ninguna de las mujeres les gusta
las horas extras. Espérame aquí. Tengo que hacer una llamada telefónica.
Minutos más tarde regresaba George luego de hablar con Karl Brooking.
George: tú y yo tenemos un trabajo que hacer la siguiente semana.

Yo: ¿que quieres decir?
George: Karl dice que, si podemos mostrarle en papel un ahorro de 25% en
los costos, nos defenderá ante el consejo de administración. Le dije que
podíamos presentarle un informe preliminar en una semana. Y vamos a
mostrarle un ahorro de 30% o más.
Yo: pero, George, no sé si...
George: sin objeciones. Siéntate aquí. Los dos estamos juntos en esto. Con-
vencí a Karl de que voy a pagarte de mi presupuesto. Ahora muéstrame otra
vez esa simulación. Haré que más tarde nos envíen unos sandwiches. Es hora
de que empiece a aprender la terminología de la computación. ¿Qué me
decías que significan las siglas MPR?
Pregunta
1. ¿Qué técnicas de producción y operaciones se aplicaron en este caso?
1. Seleccione cuatro tipos de actividades comerciales o gubernamentales en

una ciudad cerca de donde está situada su universidad; por ejemplo, las
de una aerolínea, granja u hospital. Explique después cómo cada una
cumple con la definición que se da en el libro sobre la administración de
operaciones. (No olvide incorporar el concepto de productividad.)
2. Visite una planta de producción de bienes y una empresa de servicios en
su localidad y pregunte acerca de las siguientes características de opera-
ción u obsérvelas. Prepare luego un resumen que contenga los nombres
de la organización y comente las diferencias más notables
722 ADMINISTRACIÓN
Característica Bienes producidos Servicios producidos

(Nombre) (Nombre)
Ubicación (principal determinante)

Tipo de diseño (producto/proceso)
Recurso principal (equipo/personas)
Porcentaje de capacidad en uso (0-100)
¿Satisface 100% de la demanda? (sí/no)
¿Tiene estándares de trabajo? (sí/no)
Tipo de sistema de programación (programa
maestro/citas, etc.)
¿Tienes estándares de control de calidad?
(sí/no)
3. Forme un grupo de tres estudiantes y realice una sesión de lluvia (tor-

menta) de idea durante unos minutos sobre nuevos productos innovado-
res que podría valer la pena fabricar. Sea creativo. Seleccione después un
producto que parezca ser prometedor y mencione los principales pasos
que debería dar para producir ese artículo particular para un mercado.
4. Las siguientes palabras se tomaron de la explicación dada en el presente
capítulo. Trabajando en parejas, use las que puedan servirle (junto con
otras que puede necesitar y con palabras cortas complementarias) para
construir con crucigramas. Elabore después el crucigrama en un formato
no resuelto, empleando como pista las definiciones de palabras. Entre-
gue el rompecabezas a su profesor en una forma acabada que puedan fo-
tocopiar y resolver otros grupos.
capacidad capital control costo CRP

elemento CEO factibilidad pronóstico bienes
terminal
insumos inventario tarea diseño materiales
mezcla MRP red opinión resultados
proceso producción utilidades proyecto PERT
PIC calidad recursos robot programa
servicio sitio estándar sistema tecnología
tiempo trabajo
5. Examine la portada de cinco números consecutivos de la revista The

Wall Street Journal. En cada número, liste el tema de artículos referentes
a cualquiera de los siguientes temas:
a. Estadísticas de la producción o productividad
b. Actividades de producción o de servicios
CONTROLES 723
c. Nuevos productos o procesos

d. Inventarios
e. Actividades relativas al control de calidad o de costos
6. La finalidad de este ejercicio es explorar varios conceptos del término ca-
lidad. Su profesor los distribuirá en grupos de tres. Cada miembro debe
visitar uno de los siguientes lugares y preguntar a un ejecutivo (de ventas,
personal, ingeniería) sobre uno de los productos de la organización. En
particular, trate de averiguar a) el precio y la composición material del
producto (y si se considera un precio alto o bajo), b) el nivel percibido de
calidad del producto (alta, regular, baja) y c) lo que el individuo entiende
por calidad. Después de las entrevistas, combine sus tres respuestas en
una relación breve y conjunta que compendie las observaciones. No olvi-
de incluir una explicación de la relación entre calidad y precio. Su profe-
sor designará las organizaciones asignando una letra al grupo.
Grupo A Grupo B Grupo C
Empresa Restaurante de alimentos de

manunufacturera preparación rápida Tienda de Empresa manufacturera
Mueblería especialidades (de regalos,
Galería de por ejemplo) Hospital
arte/museo Distribuidor de automóviles Banco
nuevos
7. Examine y resuma uno de los siguientes artículos referentes a la produc-

ción y propiedad.
a. George Anders, "German Bosses Stress Consensus Decisions, Tech-
nical Know-How," The Wall Street Journal, Sept 25,1984, p. 1.
b. Robert H. Hayes and William J. Abernathy, "Managing Our Way
to Economic Decline," Harvard Business Review, July-August
1980, pp. 67-77.
c. Jeremy Main, "Westinghouse's Cultural Revolution," Fortune,
June 15, 1981.
d. Edward Meadows, "How Three Companies Increased Their Pro-
ductivity," Fortune, March 10, 1980, pp. 92-101.
e. Robert B. Reich, "The Next American Frontier," The Atlantic
Monthly, March 1983, pp. 43-58.
f. "The Revival of Productivity," Business Week, February 13, 1984,
pp. 92-95, 99-100.
g. "How Just-in-Time Inventories Combat Foreign Competition,"
Business Week, May 14,1984, pp. 176D-G.
724 ADMINISTRACIÓN
h. "Putting Workers into Workmanship," Business Week, February

23, 1981, pp. 132D ff.
i. G. J. Avlonitis, "Advisors and decision-makers in product elimina-
tions," Industrial Marketing Management, vol. 14, February 1985,
pp. 17-26.
j. James B. Dilworth, et al., "Centralized project management," Jour-
nal of Systems Management, vol. 36, no. 8, August 1985, pp. 30+.
k. Douglas E. Kellogg, "The 'closed-loop' case," Harvard Business
Review, vol. 63, no. 4, July-August 1985, pp. 60-62+. 1. "Looking for
Trouble," Industry Week, vol. 226, no. 4, August 19, 1985, pp. 30-32.
NOTAS
1
J. Richard Hackman y Greg R. Oldham, Work Redesign (Reading, Mass.:
Addison-Wesley Publishing Company, 1980).
2
Richard J. Schonberger, Japanese Manufacturing Techniques: Nine Lessons
in Simplicity (Nueva York: The Free Press, 1982), p. 16.
3
Este ejemplo y gran parte de la explicación del CPM y PERT se tomaron de
Joseph G. Monks, Operations Management: Theory and Practice, 2a. ed
(Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1982), pp. 605-615.
4
Edward E. Lawler III y Susan A. Mohrman, "Quality Circles after The Fad",
Harvard Business Review, enero-febrero de 1985, p. 66.
5
Ibíd., pp. 64-71.
6
Ibíd. Véase también a George Munchus III, "Employer-Employee Based
Quality Circles in Japan: Human Resource Policy Implications for Ameri-
can Firms", Academy of Management Review, abril de 1983, pp. 255-261;
J. Bernard Keys y Thomas R. Miller, "The Japanese Management The-
ory Jungle", Academy of Management Review, abril de 1984, pp. 242-
353.
CONTROL
FINANCIERO Y
SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
GERENCIAL
Si los constructores hicieran los edificios en la
forma en que los programadores escriben sus
programas, con el primer pájaro carpintero
que llegara desaparecería la civilización.
—Jerry Weinberg

• definir tres tipos de presupuesto.
• dar ejemplos de estados de ingresos y gastos
y balance general, describiendo además
algunas razones financieras comunes.
• distinguir entre información y datos.
• definir un sistema de información gerencial
y dar ejemplos.
• enumerar los componentes de un sistema de
información.
• describir algunas tendencias de los sistemas
de información gerencial.
En este último capitulo, describiremos varias técnicas de presupuestos y otras de
control financiero, así como los aspectos básicos de los sistemas de información.
Los temas se tratan con mayor profundidad en otros cursos en el programa
escolar de administración de empresas. Aquí sólo queremos darle al estudiante
una introducción en estos temas como aspectos del proceso administrativo de
control.
VALCO INDUSTRIES, INC.
Mi nombre es Arnold Gambetti y soy presidente de la Valco Industries,

Incorporated. Somos una empresa de tamaño mediano que fabrica equipo
hidráulico y neumático para aplicaciones industriales y aeroespaciales.
Hacemos ofertas para obtener contratos de organismos gubernamentales y de
compañías industriales y aeroespaciales; cuando logramos conseguir un
contrato, producimos las partes que nos ordenan.
Nuestra estrategia actual es mantener un volumen aproximadamente igual
de trabajo en esas tres áreas. No queremos que el trabajo que realizamos para
el gobierno o que se relaciona con sus programas espaciales represente más de
una tercera parte de nuestros negocios. Ello se debe a los ciclos de auge y
austeridad que ocasionan los cambios en las políticas de gasto del gobierno.
También procuramos desarrollar nuevos mercados industriales cada año. Un
objetivo a largo plazo es hacer la mitad de nuestros negocios con clientes que
no estén relacionados con la industria aeroespacial. Deseamos además duplicar
el número de firmas industriales a las que vendemos nuestros productos.
Queremos depender menos de un solo cliente. Nuestra experiencia en la
producción de ciertas variedades de bombas y válvulas nos ha ayudado a
alcanzar un nivel de pericia que, a mi juicio, es mayor que el de nuestros
competidores. Aun cuando parte de esa pericia proviene de nuestro trabajo en
proyectos aeroespaciales, nos da un recurso especial para utilizarlo en las
aplicaciones industriales y hasta para diseñar equipo destinado a barcos y
vehículos rápidos. En otras palabras, contamos en Valco con los recursos
técnicos para desarrollar esos nuevos mercados y lograr un mejor balance de
clientes.
CONTROLES 727
Hace unos cuatro años modificamos los procedimientos de elaboración de

presupuestos para incorporar en la planeación la administración por objetivos.
Nuestro ciclo de planeación principia varios meses antes de iniciarse el año
fiscal (1 de julio). El nuevo sistema incluye los siguientes pasos, cuya finalidad
es integrar nuestros objetivos y presupuestos en un plan conjunto.
1. El comité de planeación estratégica celebra reuniones semanales en enero

para formular las orientaciones y objetivos básicos; por ejemplo, en qué
nuevos mercados deseamos penetrar; qué revisiones se necesitan a largo
plazo en el "equilibrio de negocios" en el sector industrial, aeroespacial y
gubernamental. Gran parte de los resultados del comité consiste en una
orientación bastante general y no en objetivos cuantitativos exactos. Pero el
1 de febrero el comité comunica formalmente sus planes estratégicos al
comité administrativo. Este último está constituido por los 29 jefes de depar-
tamento que "reportan" a los cinco ejecutivos del comité de planeación
estratégica. Los planes presentados al comité administrativo abarcan los
próximos cinco artos. Cada jefe de departamento tiene órdenes de servirse de
esta información al preparar los planes para el siguiente ano. No tienen la
obligación de presentar planes para periodos más largos.
2. El 1 de abril cada jefe de departamento presenta sus objetivos para el
próximo año ante el comité de planeación estratégica.
3. Después de la revisión, la discusión y la negociación y, tal vez, eventuales
modificaciones, el comité ejecutivo aprueba un conjunto de objetivos.
4. Obtenida la aprobación, cada departamento presenta, el 1 de mayo, los
datos financieros de sus objetivos al comité ejecutivo.
a. El departamento de ventas hace un pronóstico de las ventas. La
estimación de ventas y órdenes pendientes de inventario constituyen la
base para proyectar los embarques totales del próximo ano.
b. El departamento de producción hace una estimación de la producción y
ofrece una estimación de utilidades brutas a partir de los costos e
ingresos estimados para cada trabajo.
c. Los departamentos generales, como los departamentos administrativos
(el de compras y el de personal, por ejemplo), presentan sus propios
presupuestos. Asimismo se preparan gastos destinados a programas
especiales, como investigación y desarrollo.
5. El personal de planeación combina después esos datos y da a conocer el
nuevo plan de la compañía el 1 de junio.
Por desgracia, lo que realmente sucede se aparta mucho de lo que es en teoría

la administración por objetivos (APO). El problema más grave radica en que los
objetivos no se fijan de una manera imparcial y realista; los establecen los jefes de
departamento que están jugando varios juegos con los empleados. La finalidad de
los juegos es hacer que esos directivos proyecten una buena imagen y exageren el
tamaño de sus departamentos.
(continuación en la página 764)
728 ADMINISTRACIÓN
A continuación describiré al lector algunos de los juegos y luego le pediré

que me diga qué efectos tienen más tarde en sus operaciones. El primer
problema estriba en el objetivo o pronóstico de ventas. En realidad se trata de la
pieza fundamental de nuestra planeación. El juego del departamento de ventas
consiste en subestimar las ventas que en realidad espera obtener. Este pronóstico
conservador después hace que el director de ventas proyecte una buena imagen,
cuando haya mostrado que supera su objetivo.
A continuación el departamento de producción estima la diferencia entre
el precio de venta y los costos de fabricación, estableciéndola como su
objetivo de utilidad bruta en cada trabajo. Su juego es subestimar lo más
posible esta última, de modo que se le elogie cuando la rebase. Y además tal
estrategia le da un colchón de protección en caso de que sobrevengan
pérdidas no previstas.
Por último, cada uno de los departamentos generales presenta su
presupuesto y en él incluye la cantidad y el costo estimados de los empleados
que necesita para alcanzar su objetivo. Cuando se suman todos los renglones,
el comité ejecutivo analiza los resultados. Las cifras finales son demasiado
altas. Luego que algunas propuestas de modificaciones producen importantes
mejoras, el comité hace reducciones y suprime algunos gastos para presentar
una operación rentable. Como cabe suponer, esta especie de cirugía no deja
satisfecho a nadie.
Naturalmente yo no nací ayer. Llevó bastante tiempo ejerciendo la
administración y comprendo que el mundo real no se ajusta a los principios
consignados en los viejos libros de texto. Por eso lo que me preocupa no es el
hecho de que la planeación teórica no coincida con la planeación real; son las
consecuencias de todos esos juegos en nuestras actividades lo que me
inquieta.
El hecho es que nuestro pronóstico nos indica qué ingresos podemos
esperar y cuándo. El flujo de ellos no revela la cantidad de efectivo que
tendremos a nuestra disposición, cuántos empleados podemos contratar, la
magnitud de nuestros embarques y el momento en que se efectuarán. De
manera análoga, los presupuestos departamentales limitan lo que pueden
hacer los jefes de departamento. Cuando nuestros presupuestos ya no
corresponden a la realidad, estamos en verdaderos problemas.
Preguntas
1. ¿Cuáles serán las consecuencias de un pronóstico conservador de ventas?

2. ¿Cuáles serán las consecuencias de las reducciones de los presupuestos de
los departamentos hechos en el pizarrón?
CONTROLES 729
CONTROL MEDIANTE EL PRESUPUESTO
Los presupuestos son planes que especifican las cantidades de ingresos y gastos
previstos para un periodo. Así, en Valco Industries los presupuestos de los de-
partamentos y el presupuesto global de la empresa abarcaban un año. Además,
como sucede en esa corporación, la preparación de un pronóstico de ventas
suele ser el primer paso que da una compañía al estimar el monto de sus ingre-
sos. Dicho pronóstico es la base del presupuesto de ventas y éste, a su vez,
constituye el fundamento de los presupuestos del departamento de producción
y de los departamentos administrativos. Todo ello contribuye a formar el presu-
puesto global, como se aprecia en la figura 18-1.
Presupuestos fijos y variables
Los ingresos que, según se prevé, se conseguirán con las ventas pronosticadas
proporcionan los fondos para realizar todos los gastos proyectados y lograr
una utilidad. Algunos de esos gastos o costos permanecen inalterados durante
el periodo entero, sin importar las desviaciones que puedan ocurrir entre las
ventas o producción reales y las proyectadas. Entre los costos fijos figuran la
depreciación, el mantenimiento, los impuestos prediales, el seguro y otros
gastos generales básicos. Otros costos varían según el volumen real de ventas
o de la producción. Algunos de ellos se destinan a la mano de obra directa, a
los materiales y a ciertos gastos generales y administrativos. Los presupuestos
que reflejan exclusivamente costos fijos reciben el nombre de presupuestos fi-
jos; los presupuestos variables reflejan además costos variables (Fig. 18-2).
FIGURA 18.1
Algunos componentes de un
presupuesto corporativo.
730 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 18.2
Presupuesto variable.
El presidente de la Valco Industries parece decir que las inexactitudes del

pronóstico de ventas y las de otras proyecciones están provocando discrepan-
cias entre los ingresos proyectados y los reales y, por lo mismo, entre los cos-
tos variables proyectados y los reales. Esta descripción prescinde de mucha
información, de modo que debemos hacer conjeturas sobre lo que ocurre en
caso de que las ventas se realicen más rápidamente de lo previsto por el pro-
nóstico conservador. Tales conjeturas no son fáciles de hacer de modo razo-
nable, a menos que se realicen suposiciones. Podría suponerse, por ejemplo,
que la prontitud con que pueden incorporarse empleados a la nómina depen-
de de la rapidez con que lleguen los ingresos. Si las ventas se realizan en
mucho menos tiempo del previsto, tal vez no haya suficientes empleados para
elaborar la cantidad de productos que están siendo vendidos.
Cualesquiera que sean los nexos particulares entre los presupuestos ac-
tuales y los problemas operacionales del mañana, el presidente de la Valco
Industries nos está advirtiendo que no queda impune una preparación defi-
ciente del presupuesto. De alguna manera el futuro se cobrará esto.
Presupuestos para programas
En la Valco Industries, los presupuestos se preparan para los departamentos

y se combinan directamente en un presupuesto corporativo. Pero en otras
organizaciones (y quizá hasta en esa empresa) se preparan para determina-
dos productos o programas. Así, los costos hechos por el departamento de
ingeniería, el de producción y el de pruebas al preparar un producto en par-
ticular podrían sumarse y luego podría elaborarse un presupuesto especial
destinado a ese producto. Otra posibilidad sería que el gobierno de un esta-
CONTROLES 731
FIGURA 18.3
Presupuesto de un programa estatal para las actividades tendentes a combatir el alcoholismo. [Fuente: adaptado de
The Systems Approach [Nueva York: Delacorte Press, 1968), p. 89. Copyright © 1968 por C. West Churchman.
Reimpreso con autorización del editor]
do contara con un programa global para combatir el alcoholismo. Varias

oficinas o departamentos contribuirían a él con varios gastos. El departa-
mento de vehículos motorizados podría controlar el seguro de los conducto-
res que han sido condenados varias veces por manejar en estado de
ebriedad. El departamento de orientación juvenil puede distribuir mate-
riales educativos y realizar actividades tendentes a difundir el conocimiento
del abuso del alcohol. Los gastos que ocasionen estas actividades y otras re-
lacionadas con el programa global pueden combinarse y constituir un presu-
puesto para el programa.
La figura 18-3 muestra las actividades o subprogramas de cada departa-
mento u oficina graneadas en una rejilla. Los costos de cada subprograma y
departamento pueden calcularse, lo mismo que el costo total de la campaña
del estado para combatir el alcoholismo. Nótese que esta técnica de elabora-
ción de presupuestos puede combinarse con el método de rejilla aplicado a
la administración por objetivos (APO) que se explicó en el capítulo 4. Así
pues, cuando los jefes de departamento proponen sus presupuestos, el aná-
lisis se centra en las aportaciones particulares hechas al programa interde-
partamental. Los gerentes deben mostrar contribuciones a los programas,
misiones u objetivos para justificar los costos de operar sus departamentos.
732 ADMINISTRACIÓN
Presupuestos de base cero
Además de estas clases de presupuestos, hay diversas formas de preparar los

presupuestos. Una que ha despertado mucho interés es la técnica de presu-
puesto de base cero.l Originalmente desarrollada en la Texas Instruments
Incorporated, fue aplicada por el presidente Jimmy Cárter cuando era go-
bernador de Georgia y después, al llegar a la presidencia, en la oficina fede-
ral de administración y presupuesto. Los métodos tradicionales de elabora-
ción de presupuestos a menudo permiten a los departamentos asegurar la
continuidad de los programas actuales y disponer de suficiente dinero para
realizarlos y sufragar los costos de la inflación. A continuación los jefes de
departamento se concentran en justificar nuevos programas. En cambio, los
presupuestos de base cero someten todos los programas a la misma prueba
que los nuevos. Todo comienza de cero y debe justificarse cada año.
En otras palabras, ningún departamento u oficina puede asumir que sus
programas continuarán y mucho menos que se ampliarán. Por ejemplo, un
departamento de orientación juvenil quizá haya tenido fondos en los últi-
mos cinco años para elaborar y distribuir folletos educacionales acerca del
papel de las bebidas alcohólicas en los accidentes automovilísticos. Pero, en
lo tocante al presupuesto de este año, comienza desde cero. Debe presentar
esta actividad junto con todas sus propuestas de programas antiguos y
nuevos. Si la propuesta del proyecto no compete exitosamente con los pocos
fondos disponibles en el presente año, debe abandonarse o modificarse para
que reciba una prioridad aceptable. Como cabe suponer, el presupuesto de
base cero tiene por objeto obligar a los gerentes a decidir sobre las priorida-
des de los objetivos y programas, así como evitar que sigan haciéndose gas-
tos no analizados.
OTROS CONTROLES FINANCIEROS
Otros controles financieros desempeñan parte importante en la administra-

ción. En la presente sección damos ejemplos de algunos de los más elemen-
tales: análisis del punto de equilibrio, estados financieros y razones finan-
cieras.
Análisis del punto de equilibrio
Este análisis es una forma de comparar los costos e ingresos a fin de en-
contrar el punto donde son iguales: el punto de equilibrio. Por lo regular,
los costos de emprender una nueva actividad (por ejemplo, fabricar una
nueva línea de bombas hidráulicas en la Valco Industries) se componen de
los costos que permanecen fijos, o independientes del número de juegos
hechos, y los que varían según la cantidad producida. Como hemos explica-
CONTROLES 733
do, los costos fijos son los que no cambian durante el periodo. El seguro
contra incendios y la depreciación, por ejemplo, habrán de pagarse pese a las
variaciones en el número de juegos producidos y vendidos. Los costos va-
riables son aquellos que cambian durante el periodo conforme a los cambios
en la cantidad de juegos producidos. Así, los costos de materiales y de mano
de obra varían según las fluctuaciones de la producción. La suma de costos
fijos y variables nos dan los costos totales.
Como muestra el diagrama de la figura 18-4, los costos totales pueden
graficarse sobre los diversos niveles de producción y ventas. Suponiendo un
precio constante por unidad vendida, el diagrama también incluye los ingre-
sos totales con varios niveles de producción y ventas. La intersección del
costo total y de las líneas de ingresos establece el punto de equilibrio. Sobre
él se encuentran las utilidades y, por debajo, las pérdidas.
Estados financieros
Dos de los tipos básicos de los estados financieros son los estados de ingresos
y gastos y el balance general. El estado de ingresos y gastos muestra los ingre-
sos de una firma durante el año (u otro periodo) menos el costo de los bienes
vendidos. También contiene los gastos del periodo y el ingreso neto o utilidad
de las operaciones. La figura 18-5 muestra un balance general como podría
aparecer en 1986 para la Valco Industries.
El balance general muestra el estado financiero de la empresa en una
fecha determinada. Sus activos, pasivos y el capital social (equidad) son los
tres elementos que se incluyen en él. En la figura 18-6 se observa un balance
general de la Valco Industries como se vio en el 31 de diciembre de 1986.
FIGURA 18.4
Gráfica del punto de
equilibrio.
734 ADMINISTRACIÓN
Ingresos $189,337
Costo de los bienes vendidos 93,205
Ingreso bruto $96,132
Gastos
Depreciación $17,904
Servicios 3,976
Sueldos y salarios 49,304
FIGURA 18.5 Gastos diversos 832
Estado (simplificado) de
ingresos y gastos de la Valco Gastos totales $72.016
Industries para el año que
termina el 31 de diciembre Ingreso neto $24,116
de 1987 (en millones).
Razones financieras
Los gerentes, inversionistas, prestamistas y otros hombres de negocios se va-

len de los datos financieros presentados en un estado de ingresos y gastos y en
los balances generales para valorar la salud financiera de una empresa. Esa
información se convierte en diversas razones, que pueden usarse después para
FIGURA 18.6
Balance general de la Valco Industries, 31 de diciembre de 1986.
Activos Pasivos
Activos circulantes Pasivos circulantes
Efectivo $14,964 Cuentas por pagar $3,056

Inventario 49,312 Documentos por pagar 7,000
Cuentas por cobrar 8,793 Pasivos circulantes totales $10,056
Suministros 7,011 Pasivos a largo plazo
Seguro pagado por adelantado 873 Hipoteca pagadera 69,100
Activos circulantes totales $80,953 Pasivos totales $79,156
Activos fijos Capital contable del dueño
Acciones comunes: 20 000 acciones
Edificios $79,041 $140,000
Menos depreciación 8,826 $70,215 Utilidades retenidas 17,138
Equipo $61,038 Capital contable total
Menos depreciación 7,412 53,626 del dueño $157,138
Terreno 31,500
Activos fijos totales $155,341
Pasivos totales y capital contable del
Activos totales $236,294 dueño $236,294
CONTROLES 735
Dibujo de Ziegler; © 1982

The New Yorker Magazine,
Inc.
comparar la firma con otras de su industria o bien para comparar el desempe-

ño del año en curso con los resultados logrados en años anteriores. La figura
18-7 contiene varias de las razones financieras de uso común.
INFORMACIÓN GERENCIAL
Uno de los recursos más importantes de los gerentes es la información. Las

secciones precedentes dedicadas a los presupuestos y a los controles financie-
ros indican la importancia de la información y denotan los riesgos de no dis-
poner de ellos. Los presupuestos sintetizan una amplia gama de actividades
que afecta a la compañía. Transmiten información sobre la situación actual
de la compañía y sus metas futuras. Los niveles y objetivos del desempeño
pueden coincidir o no. A veces hay excepciones y desviaciones respecto a las
expectativas. Sin embargo, un presupuesto bien diseñado puede comunicar
información acerca de esos elementos y presentarla de modo eficiente al ge-
rente.
En esta sección se estudia la información desde un punto de vista geren-
cial. Veremos qué cosa es la información y qué cosa no es. Además, se exami-
narán algunas ideas erróneas sobre el desarrollo y empleo de la información.
También se dan pautas para integrarla en un buen método administrativo.
nonoooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo
FIGURA 18.7
Razones comunes para evaluar el desempeño financiero.
Medidas de las tasas de rendimiento

Ingreso neto
Tasa de rendimiento sobre el capital invertido =
capital invertido
Ingreso neto
Tasa de rendimiento sobre activos =
activos totales
Tasa de rendimiento sobre el capital contable del dueño = -------- r-—¡-------—r-,— . . .—-—
capital contable del dueño
. ingreso neto
Tasa de rendimiento sobre ventas = ------ ? ------ ?—
ventas netas
Medidas referentes a acciones

_ . .. , ingreso neto
Ganancias por acción común = —; -----------¡-------- :—------------------------- :--------¡ — - —
numero de acciones comunes en circulación
. . . precio promedio de mercado de las acciones comunes

Razón de precio-ganancias = -------------------------------- : --------------- —---------; ---------------------
ganancias por acción común
Medidas de solvencia
i activos circulantes „ , . , _ . .
Razón circulante = -------- : ------- : ---- :— ------ (Una razón de 2:1 entre activos circulantes y pasivos circulantes
suele aceptarse como satisfactoria.)
D , . . . . . . . efectivo y cuentas por cobrar (Una razón de 1:1 entre el efectivo y cuentas
por pagar y los asivos
Razón de prueba del acido - ----------pasivos circulantes---------- P circulantes se acepta
generalmente como satisfactoria.)
Medidas de rotación de inventario
. . . . . . • costo de bienes vendidos

Rotación de inventario = —------------ : --------- ¡---------- -r—
inventario anual promedio
Significado de la información
En la administración, la información enriquece el conocimiento que una

persona tiene respecto a una entidad de interés (un individuo, lugar, cosa o
acontecimiento). Con el conocimiento se reduce la incertidumbre del geren-
te ante un hecho posible o real (Fig. 18-8).
CONTROLES 737
FIGURA 18.8
Con el conocimiento
creciente que aporta la
información se reduce la
incertidumbre.
La base de toda información son los datos, los hechos que describen una
entidad. Toda la información se funda en datos, pero no todos éstos son la base
de una información útil, como veremos más adelante. Sólo lo son los datos
concernientes a las necesidades de la dirección en un momento determinado.
Los datos se convierten en información al procesarlos y darles una for-
ma significativa (Fig. 18-9). El procesamiento puede requerir combinar los
FIGURA 18.9
Mediante el procesamiento los datos relevantes se convierten en información
738 ADMINISTRACIÓN
hechos o desechar los detalles irrelevantes. En otras palabras, la informa-

ción es, en realidad, datos transformados para comunicar un significado o
conocimiento. La información acrecienta, pues, el conocimiento que las
personas tienen respecto a una entidad. Les revela cosas que ignoraban o no
podían predecir.
Por ejemplo, los directores de ventas en casi todas las compañías son
responsables de la venta de productos o servicios en muchos territorios y re-
giones diferentes. Supóngase que el lector es el nuevo director de ventas de
una empresa editorial. Una de sus primeras tareas será averiguar cuánto se
ha vendido en los territorios que ahora están bajo su jurisdicción. En el mo-
mento actual no conoce las ventas de región en región. (Es decir, su incerti-
dumbre acerca de las ventas es grande.)
A fin de mejorar su conocimiento y reducir la incertidumbre ante los ni-
veles de ventas, necesita contar con información. El lector es uno de los ge-
rentes de ventas de la empresa editorial, con una responsabilidad específica
por el territorio de su país; otros gerentes fueron asignados a las regiones de
Europa, Asia y América del Sur. Le interesa en especial saber si las ventas
están por encima, por debajo o en el nivel de las metas (o sea si se ajustan al
presupuesto) en su territorio.
La información que necesita está basada en las ventas individuales en
todo su territorio, esto es, en los datos que describen las transacciones de
ventas individuales. Sin embargo, no necesita conocer los detalles de cada
venta. Por el contrario, desea información complementaria que resuma to-
das las ventas y que compare las ventas totales reales con las esperadas. Esta
información le dará a conocer el desempeño, algo que no podía saber ni adi-
vinar. Es, pues, información en el sentido verdadero.
Los jefes de departamento de la Valco Industries tienen la obligación de
presentar información y estimaciones sobre el presupuesto para efectuar la
planeación. Gran parte de esa información, como se describe en el caso con
que se inicia el capítulo, proviene de las actividades de nivel de transac-
ciones, como la realización de una venta o la fabricación de un producto.
Sin embargo, sus atributos pueden diferir de la información que sirvió para
vigilar las actividades de ventas día tras día.
Atributos de la información
Para que la información sea útil a los gerentes, ha de reunir las siguientes
cualidades.
Exactitud Debe ser verdadera y correcta, y describir con fideli-

dad el objeto o hecho.
Oportunidad Debe estar disponible cuando se necesite y sin de-
masiado retraso.
CONTROLES 739
Pertinencia Debe relacionarse con la situación en cuestión. La

información pertinente en un momento tal vez no lo
sea en otro, si no acrecienta el conocimiento que ne-
cesita quien va a decidir.
Integridad Proporciona al usuario todos los detalles que necesita
para entender la situación. Rara vez se encuentra la
información completa (esto es, la certidumbre). Se
Frecuencia prepara o suministra a los usuarios con bastante
frecuencia para que esté actualizada.
Horizonte de tiempo Se orienta a actividades y hechos pasados, presentes
o futuros.
Alcance Abarca en forma amplia o reducida un área de interés.
Origen Puede originarse en fuentes dentro de la organiza-
ción o en fuentes externas.
Forma de presentación Las tablas de números o la presentación gráfica de
información son las formas escritas o impresas más
comunes. Puede incluir además una presentación
verbal.
En el caso de la empresa editorial, la exactitud de la información que re-

querirá el lector como gerente de ventas no necesariamente debe estar en el
mismo nivel que la utilizada por un contador que hace el balance entre los
ingresos en efectivo y las ventas registradas. Es decir, quizá al lector sólo le
interesen las ventas hasta la centena más cercana, mientras que el contador
ha de alcanzar una precisión de centésimas.
Las ventas en los territorios de Europa, Asia y América del Sur no son
importantes para el lector al determinar las ventas en sus territorios esta-
dounidenses. No obstante, en caso de que quiera comparar las ventas con
otros territorios, se volverá importante la información relativa a ellos. En
este ejemplo sencillo se advierte cómo la importancia de la información de-
pende del uso que se le vaya a dar.
En el ejemplo de la empresa editorial, nada hemos dicho sobre la manera
en que se presente la información-. Pueden utilizarse diversas formas. Como
se ve en la figura 18-10, la información referente a las ventas puede comuni-
carse en forma tabular. O bien puede mostrarse en una forma gráfica. Cada
forma puede ser útil, según las necesidades y preferencias de cada gerente.
Necesidades de información por parte de los gerentes
La información que necesitan los directivos varía con la naturaleza del trabajo
que efectúan y las metas que buscan. Como se vio en el ejemplo anterior, las
necesidades varían según el nivel de actividad. Un gerente de nivel superior
necesita por lo regular mucho menos detalles que otros de nivel más bajo o un
740 ADMINISTRACIÓN
FIGURA 18.10
Otras formas de presentación
de la información.
empleado operativo. En efecto, aquél tiene una perspectiva más amplia de la

organización y de su misión. La información de que se vale complementa esa
perspectiva. Así, el director de ventas de la empresa editorial no necesita co-
nocer los detalles de cada transacción para determinar si el desempeño global
es aceptable. En cambio, el contador y el vendedor en un territorio querrán
tener los detalles de cada venta.
CONTROLES 741
Las necesidades de información también dependen de su naturaleza in-

terna y externa. La información interna, que se origina en el seno de la
empresa, es indispensable para las operaciones diarias. A continuación se
dan ejemplos ordinarios de esta clase de datos:
1. Cantidad de un producto disponible en el inventario

2. Costo y precio de venta del producto
3. Ingresos y gastos diarios
4. Cuotas de los vendedores
La información externa se origina fuera de la organización. Y a menu-

do se requiere en los niveles superiores de la dirección para planear y, en ge-
neral, orientar la empresa en una dirección rentable. He aquí algunos
ejemplos comunes de información externa:
1. Descripciones de la satisfacción del cliente con los productos y servicios

2. Demanda de productos o servicios
3. Conocimiento de promociones, cambios de precios o productos planea
dos por firmas de la competencia
4. Detalles o cambios en las normas del gobierno
5. Información que describe los cambios en proveedores o políticas aplica
das a ellos
La mayor parte de las firmas también suministran información a

usuarios externos. Seguramente el lector recuerda muchos casos, pero algu-
nos comunes son los siguientes:
1. Ingresos y utilidades por concepto de ventas declarados a la oficina de

impuestos
2. Cantidad de productos en órdenes de bienes dada a los proveedores
3. Precios de los productos y servicios cotizados a los clientes
Un sistema eficaz de información tendrá la capacidad de ofrecer informa-

ción interna y externa a la vez. Más aún, lo hará en una forma que produzca
información oportuna y precisa, dos de los atributos mencionados con ante-
rioridad. En la siguiente sección, explicaremos las características de los sis-
temas de información gerencial que hacen alcanzables esos atributos.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
El sistema de información gerencial (MIS) es un sistema integrado de perso-

nas, procedimientos, datos y equipo destinados a proporcionar información
para apoyar las operaciones, el control y las actividades de planeación de
una organización. La información puede orientarse al pasado o al presente,
742 ADMINISTRACIÓN
puede relacionarse con actividades y hechos futuros. El sistema es, en reali-

dad, una familia de sistemas de información, como veremos luego. La ayu-
da de la computadora es cada vez más una parte integral del sistema de in-
formación gerencial.
Según se advierte en la figura 18-11, este sistema es más bien una
jerarquía de sistemas de información. Cada aspecto está ligado a los tipos
de actividades que se realizan en diversos niveles de administración de la or-
ganización. Los sistemas de la jerarquía se centran en el procesamiento de
transacciones, jerarquía de los gerentes y apoyo de las decisiones.
Sistemas de procesamiento de las transacciones
El sistema más fundamental basado en la computadora en una organiza-

ción pertenece al procesamiento de las transacciones de negocios. Una tran-
sacción (u operación) es cualquier hecho o actividad que afecte a la organiza-
ción. Las transacciones comunes son la colocación de órdenes, la facturación
a clientes, la contratación de empleados, el depósito de cheques y muchas
otras. Los tipos de las que se realizan varían de una organización a otra. Pero
prácticamente todas las empresas procesan las transacciones como una parte
esencial de sus actividades diarias de negocios. Las más prósperas efectúan es-
te trabajo de manera ordenada y eficiente.
FIGURA 18.11
Jerarquía de los sistemas de
información en un sistema de
información gerencial.
CONTROLES 743
El procesamiento de transacciones es el conjunto de procedimientos para

el manejo de las operaciones. Entre las actividades comunes figuran las
siguientes:
1. Cálculo
2. Clasificación
3. Ordenación
4. Almacenamiento
5. Resumen
Las actividades anteriores pueden llevarse a cabo en el nivel operacional de

cualquier organización.
Si el lector estudia una muestra de las organizaciones, se dará cuenta de
que existen características similares en cada una de ellas:
1. Hay un alto volumen de transacciones.

2. Cada transacción es semejante.
3. Los procedimientos para procesar las transacciones se conocen bien y
pueden describirse con detalle.
4. Se dan pocas excepciones en los procedimientos normales.
Por ello, pueden establecerse rutinas para la administración de las transac-

ciones. Las rutinas describen lo que debe buscarse en cada operación, qué
medidas tomar, qué procedimientos aplicar y lo que ha de hacerse en caso
de excepciones. Con frecuencia a los procedimientos con que se procesan las
transacciones se les llama procedimientos estándar de operación.
Las rutinas asociadas a las transacciones bancarias generales ejemplifican el
empleo de los procedimientos estándar de operación para el manejo de de-
pósitos y retiros, pago de cheques y otras operaciones. A los cajeros se les ca-
pacita para buscar ciertas características siempre que realizan un tipo de
operación; por ejemplo, número válido de cuenta, identificación aceptable
si no se conoce al cliente y aprobación del funcionario bancario en el caso
de transacciones que rebasen un límite establecido.
Cuando se instalan sistemas de cajero automático, los procedimientos se
integran al equipo de la computadora que corre el sistema cada vez que el
cajero se sirve de la terminal de la computadora para introducir los detalles
de la transacción, mientras el cliente está en la ventanilla del banco. De ma-
nera análoga, cuando el cliente hace retiros en las máquinas del cajero auto-
mático, los programas que operan el sistema se aseguran de que se siga e!
procedimiento correspondiente.
Actividad del cliente Actividad del sistema
Introducir el número de cuenta Verificar que el número de cuenta sea

aceptable
744 ADMINISTRACIÓN
Introducir la contraseña Verificar que la contraseña sea válida para

esa cuenta
Introducir el importe del retiro Verificar que la cantidad no rebase los
límites
Comprobar que la cantidad no sea mayor
que el saldo de la cuenta
Registrar la transacción en el libro mayor
Dar el dinero
Emitir un recibo por la transacción
Sacar recibo y dinero Prepararse para la siguiente transacción
Esta actividad se repetirá muchas veces durante un solo día en casi to-
das las máquinas de cajero automático.
El alto volumen de transacciones bien entendidas relacionado con el ni-
vel operativo de una organización, lo mismo que la capacidad de los geren-
tes para desarrollar procedimientos específicos con los cuales manejarlas, a
menudo favorecen la implantación de la computadora. La mayor parte de
las firmas empieza a usarla porque necesitan desarrollar formas más efica-
ces y eficientes de procesar los datos concernientes a las operaciones. Los
procedimientos están integrados a los programas de computadora que
controlan la captura de datos, el procesamiento de detalles y el almacena-
miento y presentación de datos e información. Esto se aplica por igual a las
organizaciones pequeñas y grandes.
Al procesar los datos referentes a las transacciones, las computadoras
ayudan al hombre porque ofrecen rapidez y velocidad, además de que pueden
programarse para que sigan rutinas sin variación alguna. Una idea errónea
muy generalizada es que las computadoras desplazan a las personas; rara vez
sucede eso: muchas organizaciones descubren que al instalarlas también es
preciso contratar a más personal. Y además a las computadoras pueden asig-
nárseles las tareas que los empleados no quieren o no hacen bien, de modo
que pueden centrar su atención en otras actividades.
Sistemas de informes gerenciales
Los sistemas de transacción están orientados a las operaciones. En cambio, los

sistemas de informes gerenciales tienen por objeto ayudar a los directivos en
la toma de decisiones y en caso de problemas. Se sirven de los datos
almacenados como resultado del procesamiento de transacciones, pero
también utilizan otra clase de información.
En toda organización hay muchas decisiones que muestran una recurren-
ca periódica (semanal, mensual, trimestral, etc.). Cada vez que se realizan, se
requiere cierta información para llegar a la decisión. Puesto que el proceso de
decisión está bien estudiado, es posible identificar la información que se nece-
CONTROLES 745
sitará para adoptar la decisión. Y a su vez el sistema de información puede

elaborarse de modo que los informes se preparen regularmente para apoyar
las decisiones recurrentes. Cada vez que haga falta información, se preparará
en una forma establecida previamente y que contenga datos concretos presen-
tado en cierto formato.
Los especialistas en sistemas de información a menudo dan el nombre
de decisiones estructuradas a las que se basan en estos sistemas. Están
estructuradas porque los gerentes saben qué factores tener en cuenta al mo-
mento de llegar a una decisión y cuáles variables determinarán en gran me-
dida si la decisión será buena o mala. Por su parte, los analistas de sistemas
elaboran informes bien estructurados que contienen la información que ne-
cesitan para la decisión o que indica el estado de las variables importantes.
Para seguir con el ejemplo del banco a que nos hemos referido en páginas
anteriores, un sistema de informes financieros incluirá informes basados en
las actividades concernientes al nivel de transacciones. Por ejemplo, los fun-
cionarios de los bancos se valen sistemáticamente de informes sobre depósi-
tos y retiros en total y por sucursal. Con estos datos se mantienen informados
sobre el desempeño de cada sucursal. También les permite vigilar la razón
de préstamos hechos sobre los depósitos recibidos, el nivel de las reservas de
efectivo, el interés que se paga a los depositantes y otras medidas comunes
del desempeño.
La información comunicada suele combinarse con otro tipo de informa-
ción externa: detalles relativos a las tendencias económicas, demanda de prés-
tamos, tasa de gastos de los clientes y el costo de los préstamos obtenidos. Los
funcionarios bancarios pueden tomar entonces decisiones bien fundamenta-
das respecto a la tasa de interés que cobrarán en la siguiente semana por diver-
sos tipos de préstamo. Y también pueden determinar si deben aumentar la tasa
de los intereses que pagan a los clientes y con ello captar más depósitos. Todas
estas decisiones muestran una recurrencia frecuente, y también se prepara pe-
riódicamente la información que se necesita para adoptarlas.
Sistemas de apoyo a las decisiones
No todas las decisiones son de índole recurrente. Algunas se presentan una

sola vez. Otros se efectúan rara vez. Los sistemas de apoyo (soporte) a las de-
cisiones ayudan a los gerentes que deben tomar decisiones poco estructura-
das. Con frecuencia reciben el nombre de decisiones estructuradas o semies-
tructuradas. Se considera que pertenecen al primer tipo cuando no se dispone
de procedimientos claros para tomarlas y cuando todos los factores que han
de tenerse en cuenta no se pueden identificar fácilmente por anticipado. La fi-
gura 18-12 ofrece ejemplos de los diversos tipos de decisiones del apoyo que
necesita cada uno.
Un factor de suma importancia en la utilización de los sistemas de apoyo
a las decisiones consiste en averiguar qué información se necesita. En si-
tuaciones bien estructuradas es posible precisar de antemano las necesidades
Actividad administrativa
Tipo de
decisión/ Control Planeación
tarea operacional Control gerencial estratégica Apoyo necesario
Estructura 1 4 7
Reordenación de Programación lineal Ubicación de Administrativo, procesamien-
inventario para la fabricación la planta to electrónico de datos o
modelos de la ciencia admi-
nistrativa
Semiestructurado 2 5 8
Intercambio de bonos Establecimiento de presu- Análisis de ad- Sistema de apoyo a las deci-
puestos de mercados para quisición siones
los productos de consumo capital
No estructurado 3 6 9
Selección de una Contratación de gerentes Desarrollo de Intuición humana
portada para la re- una cartera de
vista Time investigación y
desarrollo
FIGURA 18.12
Ejemplos representativos de aplicaciones en varios niveles de los sistemas de información. [Fuente: Peter G. Keen,
Decisión Support Systems, tabla 4-3, p. 87, Addison-Wesley Publ., 1978.]
CONTROLES 747
de información. Pero en un ambiente no estructurado, resulta difícil hacerlo.

Contando ya con toda la información disponible, quizá el directivo se percate
de que requiere más datos. Es decir, el hecho de tener información hará ad-
vertir la necesidad de otros datos. Imagine, por ejemplo, el proceso de deci-
sión de unos funcionarios bancarios que hace poco tenían que determinar si
convenía comenzar a ofrecer cuentas de administración de efectivo o instalar
cajeros automáticos, ambos servicios totalmente nuevos. Entre las muchas
preguntas que era preciso contestar se encontraban las siguientes: ¿cuánto
costará cada servicio?, ¿cuántos cajeros automáticos se necesitarán?, ¿qué
hará la competencia al respecto?, ¿qué límites habrán de fijarse a los retiros
individuales?, ¿puede cobrarse por este servicio?, ¿producirá más depósitos
este servicio y, por tanto, más captación de dinero por el banco?
En casos como éste, es imposible diseñar previamente formatos y conte-
nidos del informe de sistemas. Un sistema de apoyo a las decisiones debe,
pues, tener mayor flexibilidad que los sistemas de informes gerenciales. El
usuario podrá solicitar informes al definir sus contenidos e incluso la mane-
ra de producirlos. De modo análogo, los datos necesarios para generar la in-
formación pueden provenir de muchos archivos o bases de datos, no de un
solo archivo maestro como suele suceder con los sistemas de transacciones y
con algunos sistemas de informes.
El juicio de los gerentes influye de manera muy importante en la toma
de decisiones cuando el problema no está estructurado. El sistema de apoyo
a las decisiones respalda el juicio de los directivos, pero no lo sustituye.
Para la Valco Industries, un sistema de apoyo a las decisiones sería útil para
estudiar el potencial de ventas y las consecuencias que en la mercadotecnia
tendría tratar de desarrollar nuevos mercados industriales. El sistema po-
siblemente contribuiría a realizar las estimaciones de ventas y utilidades, dos
áreas de gran interés. No obstante, a la postre los directivos usarán esta infor-
mación para tomar decisiones. El sistema de apoyo a las decisiones no pre-
tende reemplazar el juicio de los gerentes de la compañía.
Alcance de los sistemas de información
Es importante señalar que en las organizaciones no hay uno sino varios sis-
temas de información gerencial. Desde el punto de vista estructural, ese tipo
de sistemas es un conjunto de sistemas de información de negocios. Pode-
mos pensar en un sistema para la mercadotecnia, otro para la producción,
otro para el personal y uno más para compras, por nombrar unos cuantos.
Dentro de cada una de esas funciones básicas de la empresa se advierten ac-
tividades de nivel de transacciones, toma sistemática de decisiones y la pre-
sencia de necesidades especiales de decisión.
Es natural que las diversas funciones de negocios en una organización
requieran el apoyo o soporte de los sistemas de información; de ahí la no-
ción de sistemas de información para áreas funcionales. Es así como los sis-
temas de información evolucionan en el seno de las empresas.
748 ADMINISTRACIÓN
Hubo una época en que se habló de los sistemas totales de información,

lo cual quería decir que la organización contaría con un solo sistema de in-
formación gerencial, el cual satisfaría las necesidades de los directivos en
varios niveles y en las múltiples funciones de negocios. Sin embargo, esa
opinión no goza de gran aceptación en nuestros días. Los gerentes se dan
cuenta de la imposibilidad e inconveniencia de tratar de construir un solo
sistema monolítico de información. Así pues, a medida que el lector estudie
las organizaciones, se percatará de que en realidad existe una federación de
sistemas de información para áreas funcionales, cada uno con sus propios
fines y alcance. En conjunto, comprenden los sistemas de información de
una organización.
COMPONENTES DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN
El sistema de información es un conjunto organizado de datos, equipo, pro-

cedimientos y personas que intervienen en la captura, almacenamiento y
procesamiento de datos para generar la información que se requiere para di-
rigir una organización. En la presente sección se examinan esos componen-
tes con mayor detalle.
Hardware
El equipo de un sistema de cómputo es el hardware. Los elementos comunes

del hardware que aparecen en la figura 18-13 son los siguientes:
Unidad central de pro- Componente electrónico que ejecuta las instrucciones

cesamiento para efectuar los cálculos, clasificar datos y manipu-
lar los datos en otras formas
Unidades de entrada Se usan para introducir los datos en la computadora
con fines de procesamiento y recuperación
Unidades de almace- Guardan los datos en una forma legible para la com-
namiento putadora como resultado del procesamiento o bien
para recuperación posterior
Unidades de salida Exhiben la información o presentan los resultados del
procesamiento al usuario del sistema
Sin importar el tamaño o costo del sistema, todas las computadoras

constan de esos componentes. El elemento más importante de la computa-
dora es la unidad central de procesamiento, la cual se compone de una uni-
dad aritmética y lógica, una unidad de control y una sección de memoria.
CONTROLES 749
FIGURA 18.13
Resumen de algunos componentes de los sistemas más grandes de cómputo utilizados en las organizaciones. [Fuente:
Donald H. Sanders, Computers Today, 2a. ed. McGraw-Hill Book Company.]
La unidad aritmética y lógica realiza todas las manipulaciones, o sea las ac-
tividades aritméticas (adición, sustracción, comparaciones y otras opera-
ciones), y la unidad de control dirige el proceso.
Factor de ahorro Factores revelados por Hardware 1950 1960 1970 1975 1980's
Número de circuitos por pie cúbico 1000 100 000 10 millones Mil millones Muchos miles
de millones
Factores de velo- Tiempo para ejecutar una instrucción 300 micro- 5 microse- 80 nano- 29 nanose- 5 nanosegun-
cidad en el procesador central segundos gundos segundos gundos dos o menos
Factores de costo Costos (en centavos) para procesar 1 2800 100 2 1 Menos de .01
millón de instrucciones básicas de la
computadora
Costo (en centavos) de proporcionar 261 85 5 1 Menos de 1.0

almacenamiento a un número binario
en el procesador central
Factores de capa- Capacidad de almacenamiento prima- 20 000 120 000 1 millón 10 millones Más de 100
cidad de almace- rio (en caracteres) del procesador central millones
n amiento
Caracteres de almacenamiento secun- 20 más de 10 Práctica- Prácticamen-
dario en línea millones mil millones mente ili- te sin limites
mitados
Factor de confia- Tiempo promedio entre fallas de algu- Horas Decenas Cientos de Miles de horas Años
bilidad nos procesadores centrales de horas horas
FIGURA 18.14
Resumen de los adelantos en el hardware.
CONTROLES 751
La memoria principal del sistema de cómputo almacena los datos e ins-

trucciones que se usarán en el procesamiento de datos. El tamaño de la me-
moria varía muchísimo según el tipo de computadora. Las michocompu-
tadoras pequeñas, que pueden ponerse sobre un escritorio, tienen capacidad
de 64K hasta más de un millón de caracteres de datos. La abreviatura K la
utilizan los especialistas en computación para representar el número 1024.
Así, una memoria de 64K en realidad contiene 65 536 caracteres de datos (el
carácter es una letra del alfabeto, un número o un símbolo como
-, . , y / ) .
Las macrocomputadoras y las supercomputadoras pueden contener

millones de caracteres de datos en la memoria (en la figura 18-14 se compa-
ran las capacidades de distintos tamaños de los sistemas de cómputo).
Software
Los adelantos en la tecnología de la computación son espectaculares, y por

ello este aspecto a menudo recibe mucha atención por parte del público y de
los estudiosos. La gente se sorprende al oír hablar de velocidades extraordi-
narias, micropastillas y una impresionante disminución de los costos. Pero
el equipo (hardware) sería inútil sin el software: sin él, el hardware no
podría funcionar, cualquiera que fuera su tamaño o su costos.
El término software se aplica a los programas de instrucciones de com-
putadora que controlan las operaciones efectuadas por el equipo. Bajo el
control de los programas se efectúan todas las actividades de entrada, salida
y almacenamiento.
El software de las computadoras está escrito en lenguajes de programación.
Los especialistas en computación hablan de dos clases generales de lenguajes. Los
lenguajes orientados a procedimientos incluyen algunos muy conocidos como
BASIC, COBOL y FORTRAN. Los programas indican muy claramente qué pa-
sos es preciso seguir para procesar un conjunto de datos o producir un informe.
Los programas para computadoras grandes pueden contener más de 10 000 ins-
trucciones y a veces cientos de miles.
Un tipo más reciente de lenguaje es el lenguaje de cuarta generación.
Estos lenguajes están diseñados para permitir a los gerentes y usuarios de
computadora recuperar información y preparar informes sin escribir
programas extensos o complicados y sin necesidades de conocer lenguajes
como BASIC y COBOL. En los lenguajes de cuarta generación, el progra-
ma señala lo que debería hacerse, no cómo se hace. Por ejemplo, un gerente
tendrá que indicar únicamente qué información ha de figurar en un infor-
me, no la manera de situar los datos o de generar el informe. Un proceso in-
termedio de traducción transfiere las instrucciones a los pasos detallados del
procedimiento, a fin de lograr los resultados. Los lenguajes de cuarta gene-
ración usan de 10 a 40 veces menos instrucciones que los orientados a los
procedimientos.
752 ADMINISTRACIÓN
Gracias a los nuevos lenguajes, la computación es ahora más accesible a

los usuarios finales que no son programadores. El término computación de
usuario final indica que los gerentes y otras personas, sin una formación es-
pecializada en los sistemas de información, pueden elaborar programas cor-
tos pero poderosos que recuperarán y elaborarán informes. La figura 18-15
contiene un breve programa de seis proposiciones escritos en uno de estos
lenguajes. La página del informe que genera demuestra cuan potente es.
Datos
El elemento en que se fundan todas las actividades de un sistema de infor-

mación son los datos. En efecto, todos los sistemas giran en torno a ellos y
no al equipo, pero a condición de que los datos sean exactos y accesibles.
FIGURA 18.15
Necesidades de programación
facilitadas por medio de un
lenguaje de cuarta generación.
Nombre de archivos
de datos Región Importe Vendedor
California Telephone Oeste $ 2,877 Johnson
Manhattan Mdse. Este $ 685 Creen Programa en lenguaje de cuar-
Western Storage Oeste $ 2,006 Sanders ta generación
Southern Associates Sur $ 145 Brinkley
Boston Distributing Este $ 2,787 Albright VENTAS EN ARCHIVOS DE
Minneapolis Development Oeste medio $1,734 Swenson TABLAS IMPRIMIR NOMBRE
Illinois Bell Oeste medio $ 2,912 Bell E IMPORTE POR REGIÓN
Florida Management Sur $ 4,877 Westman SI EL IMPORTE ES MAYOR
Arizona Highways Oeste $ 104 Hernández QUE 1000 EN LA REGIÓN
Philadelphia Colonial Este $ 5,342 Dooley OMITIR LINEA
CONTROLES 753
Gran parte de los datos requeridos en el procesamiento de información se

originan en las operaciones a través de las cuales se realizan los negocios de
la firma. Así, el principal negocio de McGraw-Hill Book Company es la venta
de libros. Por tanto, cabe esperar que gran parte de las transacciones diarias
que la mantienen en el negocio incluyan la venta de libros, el procesamiento
de los pedidos, el ajuste de los niveles de inventario en relación con las ven-
tas y la recepción de libros, así como la relación de los ingresos. La compañía
hace lo posible por asegurarse de que se capturen los datos concernientes a
las operaciones, se procesen de manera confiable y se guarden en una forma
que permita recuperarlos cuando se necesiten.
Con objeto de determinar las ventas de un libro sobre administración, el
director de ventas puede recuperar los datos acerca del libro. Pero para sa-
ber si conviene publicar una nueva serie de libros sobre los sistemas de infor-
mación gerencial, los datos referentes a las transacciones no son suficientes.
Además de evaluar las operaciones de ventas en los libros que sobre ese te-
ma publica McGraw-Hill, el director ha de incluir información obtenida de la
fuerza de ventas respecto a las necesidades de los posibles clientes, descrip-
ciones de tendencias en la educación por computadora y los costos que
conlleva la publicación de una nueva serie. Esta información tan heterogé-
nea debe provenir de diversas fuentes, no sólo de los registros de las transac-
ciones.
La administración de los datos en los sistemas de información es una ta-

rea tan importante que los especialistas, llamados gerentes o administrado-
res de datos, tienen la obligación de cerciorarse de que los datos del sistema
sean verídicos. Se aseguran de que se sigan los procedimientos con que se
verifica la corrección al momento de capturarse y almacenarse los datos. De
modo análogo, dan pautas o instrucciones para guardarlos y recuperarlos
en archivos y en base de datos. Sin datos exactos y accesibles, los sistemas
de cómputo y de información carecerían de utilidad.
Procedimientos
Un componente fundamental de un sistema de información gerencial es el

conjunto de procedimiento que lo sostienen. La implantación o la falta de
procedimiento adecuados pueden ser incluso el factor decisivo al evaluar la
utilidad y el éxito del sistema.
He aquí algunos de los procedimientos esenciales del sistema:
1. Captura y validación de datos: indica la forma en que deben capturarse y

validarse los datos para lograr precisión e integridad. Los datos inexac-
tos o incompletos son de poca utilidad para los directivos o la organiza-
ción, y hasta pueden ocasionar resultados desastrosos si se emplean en la
toma de decisiones o en las operaciones.
2. Administración de datos: las normas y procedimientos para el almacena-
miento y conservación de los datos en una forma que garantice el acceso
754 ADMINISTRACIÓN
en varias aplicaciones y usos; se reduce al mínimo la redundancia (dupli-

cación innecesaria) de los datos y se logra la uniformidad de los detalles
en todas las aplicaciones.
3. Seguridad e integridad: garantiza que los datos no se pierdan ni se
destruyan y que sólo las personas autorizadas tengan acceso al sistema,
controla mejor las acciones que los individuos pueden realizar: captura,
recuperación o cambio de datos en el sistema.
La falta de procedimientos adecuados para aplicarse al sistema de in-

formación puede deteriorar gravemente el valor del sistema para la organi-
zación, aun cuando el hardware y los programas sean aceptables desde el
punto de vista técnico.
DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
A menudo el éxito de los sistemas de información depende, en gran medida,

de la manera en que se desarrolla el sistema. En la presente sección examina-
mos las actividades relacionadas con el desarrollo de sistemas, dando espe-
cial importancia a la preparación de estrategias, la determinación de las ne-
cesidades del sistema y a la implantación.
Estrategias de desarrollo
Los analistas de sistemas, a quien se confiere la responsabilidad de de-

sarrollar sistemas de información en las organizaciones, siguen casi siempre
una y otra de las estrategias de desarrollo que a continuación se explican.
Ciclo de vida del desarrollo de sistemas
La primera estrategia recibe el nombre de ciclo de vida del desarrollo de sis-

temas. El ciclo de vida es el conjunto de actividades que intervienen en hacer
realidad un sistema de información que responde a una necesidad. Repre-
senta un proceso que se cumple.
Algunos escritores dividen el ciclo de vida en diversas categorías, pero
la mayor parte coincide en que entre las actividades primarias figuran las si-
guientes:
Estudio de factibilidad Un estudio de factibilidad incluye aclarar la peti-

ción de ayuda por el usuario en los sistemas de información e investigar las
implicaciones de la misma, con el propósito de valorar la factibilidad de la
petición mediante los criterios que a continuación se dan.
1. Factibilidad económica: ¿las ventajas de contar con el sistema son supe-
riores a los costos de su desarrollo y operación?, ¿están los costos al al-
cance de lo que la organización puede pagar?, ¿cuáles son el desempeño,
ahorro de costos y beneficios intangibles que se prevén con el sistema?
2. Factibilidad técnica: ¿existe la tecnología, puede adquirirse o desarrollarse
para satisfacer las exigencias del sistema de información propuesto?
3. Factibilidad operacional: si se desarrolla, se empleará el sistema en la
forma deseada? ¿Cuáles son los obstáculos contra su utilización?
¿Habrá resistencia contra su implantación?
Rara vez un sistema no es factible desde el punto de vista técnico. Casi

siempre existe la tecnología necesaria de la información y es operacional-
mente confiable.
Determinación de requerimientos El usuario debe determinar la forma en

que opera el sistema actual y si es susceptible de perfeccionamiento. Los
analistas estudian el sistema actual y documentan la forma en que se efec-
túan las tareas, quién las realiza y con qué frecuencia, así como la eficiencia
y eficacia con que se llevan a cabo. Evalúan además las necesidades presen-
tes con base en los planes futuros de la organización, a fin de precisar si se
requiere realmente un nuevo sistema. Los métodos primarios para reunir
datos con los cuales entender y evaluar el sistema actual son entrevistas del
personal seleccionado; observación de las actividades laborales actuales;
muestreo de formas y documentos terminados; examen de los informes,
procedimiento y documentos; y la aplicación de cuestionarios.
Diseño lógico Comprende la preparación de especificaciones para un

nuevo sistema de información. A semejanza del anteproyecto de un ar-
quitecto, el diseño lógico muestra qué características deberían incluirse en el
nuevo sistema. Entre ella figuran descripciones y esquemas de salidas o in-
formes, los métodos de captura de datos, las descripciones de archivos, los
detalles del procesamiento y los cálculos, así como los procedimientos de
operación.
Construcción física Es la traducción del diseño de sistemas a un sistema

funcional. Los programas de computadora se elaboran y se prueban, o bien
pueden comprarse a una firma que se especialice en la producción de soft-
ware de propósito general. Se diseñan y desarrollan los archivos. Se formu-
lan los procedimientos de operación. El equipo se compra y se instala en su
lugar.
Implantación Durante ella se instala y se pone en uso el nuevo sistema de

información. Antes de una implantación completa se lleva a cabo la capaci-
tación. Las pruebas operacionales del sistema que preceden a la utilización
propiamente dicha pueden dar lugar a cambios y a un ajuste en las
756 ADMINISTRACIÓN
características del sistema antes de su uso diario. Aun después de terminada

la implantación, seguramente se requerirá un mantenimiento constante para
cumplir con las necesidades que vayan surgiendo.
El ciclo de vida del desarrollo de un sistema no es una serie de pasos
aislados. Representa, más bien, las actividades que deben ejecutarse en el
proceso de convertir en un sistema funcional una idea sobre las necesidades
de procesamiento de información. En cualquier punto del proceso de de-
sarrollo, tiende a haber multitud de actividades que corresponderán a varias
de las etapas que hemos descrito anteriormente. Además, a menudo se da
una interacción de etapas posteriores y anteriores. Así, un analista que esté
planeando el diseño de un informe sucinto de transacciones se dará cuenta
de que se requiere más información sobre la manera en que se usará. Así
pues, pueden surgir otras actividades adicionales en la determinación de ne-
cesidades.
Prototipos
Los prototipos constituyen una alternativa ante el ciclo de vida del desarrollo
de sistemas. El prototipo es una versión funcional de un sistema de informa-
ción que se prepara para probar las ideas y características de un nuevo siste-
ma. No es un simple diseño en el papel, sino que consta de programas que
corren y producen una salida. Por otra parte, rara vez se trata de un sistema
completo. Lo más seguro es que falten muchos componentes.
La razón de los prototipos radican en la admisión de la imposibilidad de
identificar, incluso con el mejor análisis, los requerimientos de un sistema por
anticipado. Es posible que los usuarios no sepan si determinado conjunto de
información cubrirá sus exigencias hasta que la tengan y la apliquen a una si-
tuación real. Quizá descubran entonces que necesitan otra cosa.
Quizá los analistas no sepan el rendimiento técnico que darán ciertas
características y deseen probarlas en una versión funcional del sistema. Pero
se dan cuenta que no es necesario incluir todos los aspectos del sistema para
probar las características que desean evaluar.
En muchos sistemas de nivel de transacciones, como los relacionados
con las aplicaciones de contabilidad o de archivo, es posible identificar de
antemano las necesidades de presentación de informes. Este concepto se pa-
rece al de los procedimientos sistemáticos de operaciones a que nos hemos
referido antes.
En el caso de muchos sistemas orientados a la decisión y de nivel supe-
rior, tal vez sea imposible establecer todas las necesidades con anticipación.
Pongamos el caso de una organización que desee equipar a su personal de ven-

tas con terminales pequeñas para que las usen en el campo. Registran las órde-
nes de los clientes en discos magnéticos alojados en la terminal. Más tarde, en su
cuarto de hotel, los vendedores llaman a una computadora instalada en la ofici-
na matriz y transmiten por teléfono, para un procesamiento inmediato, la infor-
CONTROLES 757
mación almacenada referente a los pedidos. Aunque podemos describir este

plan general con pocas dificultades, surgen también muchas preguntas, entre
otras las siguientes:
7. ¿Realizarán diariamente los vendedores este procedimiento y les será

útil?
2. ¿Qué información instruccional habrá de incorporarse al sistema?
3. ¿Qué errores se presentarán al aplicar el sistema? ¿Qué situaciones impre-
vistas ocurrirán en la captura de datos o en la transmisión telefónica?
4. ¿Será adecuada para los datos de ventas la transmisión telefónica a través
de los computadores de hotel?
5. ¿Necesitará el personal de ventas capacidades de impresión para preparar
copias de los pedidos que transmiten?
Posiblemente el lector agregue otras preguntas a la lista precedente.

Los prototipos ofrecen respuestas a ellas cuando se usan. A medida que
se descubren más necesidades, es posible hacerle modificaciones al prototi-
po. Este proceso iterativo puede repetirse cuantas veces se necesite para lle-
gar a un diseño de sistemas que sea satisfactorio para el usuario. El lector
advertirá la forma en que el uso de prototipos es una alternativa convenien-
te ante la estrategia del ciclo de vida de sistemas, cuando no es posible iden-
tificar de antemano los requisitos detallados.
Determinación de necesidades
La razón por la cual se construye un sistema de información es, naturalmen-

te, atender las necesidades de los usuarios. El proceso de identificarlas recibe
el nombre de determinación de necesidades. Si no se maneja bien este aspecto
del desarrollo de sistemas, los analistas no podrán diseñar debidamente el
nuevo sistema; no es posible superar después un conocimiento incompleto de
ellas.
El analista comenzará con los aspectos básicos. Ello significa averiguar
cómo se realizan actualmente los procesos. He aquí algunas preguntas que
ayudan a centrar la investigación:
1. ¿Cuál es la finalidad de esta actividad de negocios?

2. ¿Qué pasos se llevan a cabo?
3. ¿Dónde se realizan?
4. ¿Quién los ejecuta?
5. ¿Cuánto tarda la actividad?
6. ¿Cómo se efectúa?
7. ¿Quién utiliza la información resultante?
El analista debe examinar la información recabada con el estudio y averi-

guar lo que debe lograr el nuevo sistema. En general, para cualquier nivel
operativo, ha de poder identificar una o varias de las siguientes razones co-
758 ADMINISTRACIÓN
munes de un proyecto de sistemas de información como motivador prima-

rio del proyecto actual:
1. Alcanzar mayor velocidad en el procesamiento

2. Obtener mayor precisión y mejorar la congruencia
3. Conseguir una recuperación más rápida de la información
4. Integrar las múltiples funciones o actividades de los negocios
5. Reducir los costos
6. Mejorar la seguridad de los datos o de la información2
Si un sistema del nivel de transacciones no puede asociarse a uno de los mo-

tivos anteriores y si no es un proyecto impuesto por una ley (como la prepa-
ración de informes de retención de impuestos), el analista deberá poner en
tela de juicio la necesidad del sistema.
Al desarrollar los sistemas orientados a la administración, los analistas
suelen centrarse en los factores decisivos del éxito para precisar las necesida-
des. El factor crítico del éxito es una actividad de negocios a la cual los ge-
rentes deben prestar atención continua. En otras palabras, se trata de áreas
donde los resultados del desempeño, si son satisfactorios, garantizarán para
la organización una buena actividad competitiva.3 Y el analista aborda la
identificación de estos factores centrándose en unas cuantas áreas clave
donde "las cosas han de marchar bien".
El presidente de la Valco Industries, Arnold Cambetti, identificó varios facto-

res críticos de sus actividades de producción, entre e l l a s l a s siguientes;
1. Porcentaje de negocios que hace con el gobierno

2. Cantidad de negocios que tiene con clientes en otras industrias fuera de la
aeroespacial
3. Número de clientes industriales de la empresa
El director general de un hotel de negocios situado en el centro de la ciudad

podría concentrarse en los siguientes factores c r í t i c o s del éxito:
1. Lograr una tasa de ocupación promedio por arriba del 70% del punto de
equilibrio
2. Reducir los costos de mano de obra en los departamentos de alimentos y
bebidas
3. Atraer huéspedes al hotel los fines de semana, cuando hay pocos hombres
de negocios que se hospeden en el
4. Mantener control sobre el despilfarro y la rotación de comestibles
5. Promover agresivamente los servicios de banquetes y de convenciones
que ofrece el hotel
6. Promover la imagen del hotel como un hotel céntrico de primera
categoría
El jefe de división de una empresa electrónica identificó los siguientes facto-

res críticos del éxito en ella:
CONTROLES 759
1. Mejor apoyo al personal de ventas en el campo

2. Mejoramiento de las relaciones con los clientes
3. Incremento de la productividad
4. Apoyo gubernamental a la investigación y al desarrollo
5. Desarrollo de productos nuevos
6. Desarrollo de las capacidades tecnológicas
4
7. Mejoramiento de las instituciones
Las características del sistema pueden determinarse a partir de los fac-

tores críticos del éxito de los gerentes. Para cada factor, el analista determina
la información que puede usarse para vigilar el área crítica. Después se
incluyen en los informes que proporcionan la información que necesitan los
directivos.
Efecto de los sistemas de información
Los sistemas de información afectan a las organizaciones de diversas mane-

ras. La tendencia consiste en centrarse en los aspectos en que la tecnología
de dichos sistemas pueden ejercer un efecto positivo: reducir los costos de
operación, aumentar la rapidez del procesamiento y mejorar la comunica-
ción de la información. Pero también debe recordarse, como se muestra en
la figura 18-16, que toda organización es una combinación de tecnología,
estructura, tareas y, desde luego, de personas. Cada uno de esos elementos
interactúa con los demás. Cuando se cambia uno de ellos, los otros colabo-
ran para reducir el impacto del cambio. Por ejemplo, si uno de los emplea-
dos más importantes abandona la organización, la empresa hace lo posible
FIGURA 18.16
Interacción entre elementos
de la organización
760 ADMINISTRACIÓN
por reducir al mínimo el efecto de su salida (otros se encargan de parte del

trabajo y, acaso, se redefina la naturaleza de la vacante).
De manera análoga, cuando se introducen los sistemas de información,
la organización muestra una tendencia a amortiguar su impacto.5
Pongamos el caso de John, quien ha sido de gran utilidad para la compañía

por más de 10 años, pues es el que conserva actualizada la información acer-
ca de las compras de los clientes. Los vendedores lo visitaban antes de hacer
alguna importante visita a un cliente, a fin de obtener de él datos históricos
de gran valor para ellos.
Cuando se propuso un nuevo sistema de información, una de cuyas caracte-
rísticas era la posibilidad de que los vendedores consiguieran de una computa-
dora los antecedentes de ventas, se observó cierta resistencia en John. Intentó
mermar el apoyo al sistema señalando todas las desventajas que podía imaginar:
"Supóngase que se pierden los datos" o "¿Cómo sabrán que están recibiendo da-
tos correctos? La computadora da la información, pero no pueden ver lo que
incluye en sus informes".
El problema en este caso no es la computadora en absolutos sino el

cambio de poder que ocasionará el sistema. Este ejemplo tan sencillo de-
muestra la realidad del antiguo adagio de que "La información es poder".
John se resistirá a aceptar el nuevo sistema, si el único efecto que tendrá en
él será disminuir su poder. Por el contrario, la organización debería
incluirlo en el proyecto de desarrollo, con el propósito de utilizar sus habili-
dades y, al mismo tiempo, aumentar su utilidad para la empresa.
Si los usuarios no participan de una manera significativa en el de-
sarrollo de un sistema de información, es posible que aparezca la resistencia
y que mine la posible utilidad del sistema. En general se distinguen tres tipos
de resistencia:6
1. Agresión: cualquier forma de ataque al sistema con la intención de ha-

cerlo físicamente inoperante o ineficaz. Ejemplo: sabotaje del equipo al
dañar las pastillas o circuitos electrónicos, vaciar líquidos en los compo-
nentes o borrar los medios magnéticos de almacenamiento. También
puede incluir la captura de datos con errores en los archivos.
2. Proyección: atribuir al sistema las dificultades que se encuentran al utili-
zarlo o al interactuar con él. Ejemplos: atribuir a la computadora un
error en el manejo de una operación con el cliente ("Fue un error de la
computadora"), aunque de hecho el individuo introdujo datos equivoca-
dos o emprendió una acción equivocada (la causa real puede ser un
programa inadecuado de capacitación).
3. Evitación: rehuir o evitar la interacción con el sistema. Por ejemplo: ne-
garse a servirse de los informes de inventario preparados por el sistema
y, en cambio, telefonear para determinar la cantidad disponible.
La explicación precedente puede sintetizarse en los siguientes principios

esenciales de los sistemas de información:
CONTROLES 761
1. La información gerencial es en realidad un conjunto, o sea una federa-

ción de sistemas más que un sistema individual.
2. Los datos, no el hardware ni el software, constituyen el elemento central
en un sistema de información gerencial.
3. Los sistemas de niveles de transacciones que comprenden la parte esen-
cial de la organización han de estar instalados y funcionando mucho an-
tes que otros sistemas sean confiables.
4. Los usuarios necesitan participar de manera importante en el proceso de
desarrollo de sistemas, a fin de asegurarse de que se identifiquen correc-
tamente las necesidades y de que el sistema las satisfaga. Su participación
puede reducir al mínimo la resistencia al sistema.
5. El respaldo de la dirección a los sistemas de información es indispensable
para garantizar su integración a las actividades de la empresa.7
TENDENCIAS EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
La tecnología de la computación en que se basan los sistemas de informa-

ción gerencial está cambiando rápidamente. La presente sección dará un pa-
norama general de las principales tendencias que repercuten en esta área.
Hardware para computadora
Los costos del equipo de computación están disminuyendo a un ritmo de

25% anual aproximadamente. Por otra parte, la capacidad de aumentar la
densidad de almacenamiento en las pastillas (chips) de silicio que son el
componente básico está mejorando a una velocidad extraordinaria. A fines
de la década de 1970, la densidad normal de las pastillas era de 64K. A me-
diados de la década de 1980, las pastillas de 256K eran corrientes. Se prevé
que en 1990 la densidad será por lo menos del orden de 8 a 16 millones de
caracteres.
Todo mundo sabe que los costos de las computadoras también han ido
decreciendo. Una analogía común es que, si el costo de los automóviles hu-
biera ido disminuyendo al mismo ritmo que los de las computadoras, un
Rolls Royce costaría hoy menos de $5 dólares (y el rendimiento de la gasoli-
na por kilómetro sería de varios miles de kilómetros por litro).
Casi todos esperan que los costos de las computadoras sigan descendien-
do a un porcentaje creciente. Aunque eso es verdad, no sucederá en la forma
en que la población espera. Si nos servimos a manera de ejemplo, de las com-
putadoras personales, es más fácil poner más capacidad en la computadora
que reducir la etiqueta del precio. Uno de los aspectos más caros de la compu-
tadora es el empaque (la caja, teclado, el visualizador y el suministro de
energía). La parte correspondiente a la computadora es el componente
controlable y, en muchos casos, menos caro de un sistema. Por tanto, cabe
762 ADMINISTRACIÓN
esperar que disminuya el costo por unidad de almacenamiento, pero que el

costo de una computadora personal permanezca más o menos estable;
simplemente se pagará igual por una computadora que hará más cosas.
Las computadoras personales seguirán aumentando su potencia, y se
ampliará la capacidad de almacenamiento de las grandes computadoras.
Unas y otras utilizarán una parte mayor del procesamiento de comunicación
de datos (en efecto, cada vez será más difícil separar el teléfono y la compu-
tadora). Cabe suponer que se realice una mayor cantidad de trabajo en las
computadoras personales. Los sistemas de macrocomputación serán cada
vez más importantes en cuanto depósito de datos.
El procesamiento distribuido es la capacidad de instalar computadoras
remotas en sitios donde se reúnen datos y ocurren eventos. Los datos
pueden guardarse en esos lugares; se envían informes e información sucinta
a las oficinas centrales, a los gerentes y a otras localidades, según se necesi-
te. Debido al aumento de poder de las computadoras más pequeñas y a los
menores costos de los sistemas de tamaño mediano, junto con la disminu-
ción de los costos del teléfono, nos tocará presenciar la aparición de más sis-
temas distribuidos. Será común una jerarquía de sistemas desde las oficinas
centrales de las empresas hasta las oficinas de campo, como se advierte en la
figura 18-17.
La microcomputadora es una máquina muy importante para los nego-
cios. Las ventas continuarán aumentando a un ritmo extraordinario, y todo
hace suponer que este tipo de aparato será una herramienta imprescindible
en los negocios. A consecuencia de sus capacidades y del desarrollo de
programas eficaces, tema que veremos en el siguiente apartado, asistiremos
a una creciente multiplicidad de diferencias en el rendimiento. Los gerentes
están perfeccionando su nivel de análisis, lo mismo que su disposición a re-
visar y reexaminar las opciones que les da el hecho tener microcomputado-
ras a su servicio. La valoración de más alternativas, aunada a una mejor in-
formación, elevará la calidad de su desempeño.
Software para computadora
El eslabón más débil en los sistemas de información ha sido y seguirá siendo

el software. Pese a ello presenciamos hoy extensos adelantos en los progra-
mas del futuro. Los paquetes integrados, que permiten a los usuarios efec-
tuar varias operaciones simultáneamente, se irán volviendo cada día más
comunes. Por ejemplo, los paquetes más conocidos para microcomputado-
ra a mediados del decenio de 1980 proporcionan la capacidad de realizar al
mismo tiempo, el procesamiento de palabras, los cálculos mediante la hoja
electrónica, las comunicaciones de datos y la administración de datos en un
solo sistema. Los programas que soportan esas tareas múltiples cuestan me-
nos de $500 dólares.
Los paquetes comerciales de programas (es decir, programas ya prepa-
rados que pueden usarse en muchos entornos) seguirán proliferando en el
CONTROLES 763
FIGURA 18.17
Jerarquía de sistemas
distribuidos.
VALCO INDUSTRIES, INC.
El pronóstico conservador hace que en la fábrica se reciban trabajos que deben

realizarse a un ritmo más rápido del pronosticado. La contratación de personal y
los planes financieros se basaban en esos pronósticos, y por ello a menudo
carecíamos de empleados y de los recursos necesarios para cumplir con los
plazos de esos compromisos "imprevistos". Sin embargo, con objeto de cumplir
los contratos, algunas veces tenemos que recurrir a horas extra o a la
subcontratación, lo cual cuesta mucho dinero a la empresa y merma las
utilidades.
Al parecer la utilidad bruta rara vez rebasa los niveles que se pronosticaron.
Un rendimiento más elevado se convierte en la meta del siguiente año, y sería
absurdo lograr una utilidad mayor de la que espera la dirección, pues esto no
haría más que aumentar la presión por conseguir más mejoramientos en los
periodos futuros.
Los presupuestos de los departamentos se elaboran, no para responder a una
necesidad específica, sino más bien en previsión de algunos recortes arbitrarios
de la dirección. De ahí que las cifras iniciales se inflen para que, cuando se
realicen los recortes del presupuesto, pueda disponerse de fondos suficientes con
los cuales hacer los trabajos. De cualquier manera, son incalculables los efectos
que las reducciones tienen en las metas y objetivos establecidos; pero esos
recortes da a los gerentes de departamento una buena excusa para no alcanzar
sus objetivos.
Por último, al acercarse el final del año, es importante que se gasten todos
los fondos disponibles, ya que de lo contrario se reducirá la base de los fondos
del próximo año y la dirección se convencerá de que el departamento en
cuestión solicita más dinero del que necesita en realidad. Las consecuencias de
esos gastos rara vez le reditúan un beneficio a la compañía. Pero ahora todos
están muy atareados haciendo planes para el próximo año, de manera que los
detalles pasan inadvertidos.
futuro. La mayor parte del software de los años venideros se comprará, no

se escribirá dentro de la organización.
Computación para el usuario final
Una tendencia bien definida que comenzó a principio de la década de 1980,

la cual consiste en permitir a los usuarios sin conocimientos de programa-
CONTROLES 765
ción diseñar sus propias aplicaciones, seguirá difundiéndose en el futuro.

Los gerentes se sirven de los lenguajes de cuarta generación (Fig. 18-14) pa-
ra interrogar a extensas bases de datos y para preparar informes adaptados
a sus necesidades. Lenguajes como FOCUS, RAM1S y NOMAD comple-
mentarán los lenguajes de procedimientos tan conocidos y utilizados por los
programadores: COBOL, FORTRAN y BASIC).
Las organizaciones seguirán estableciendo centros de información para
respaldar la computación de usuario final. Esos centros tienen por objeto
permitir a los gerentes y empleados obtener información de la computadora
sin necesidad de interactuar con programadores ni analistas y desarrollarse
directamente sus propias aplicaciones. Las empresas y los gerentes se bene-
ficiarán con la combinación de lenguajes de cuarta generación, microcom-
putadoras que se emplean como estaciones de trabajo para los ejecutivos y
las grandes bases de datos que cumplen la función de depósitos de informa-
ción. Con esos recursos no se pretende reemplazar los sistemas de niveles de
transacciones ni el personal encargado de los sistemas de información. Pero
harán posible aprovechar mejor la información útil para la empresa al per-
mitir una recuperación directa de los datos almacenados.
Sistemas expertos
Los sistemas inteligentes seguirán proliferando. La inteligencia artificial se

propone duplicar y perfeccionar el pensamiento humano. El área de siste-
mas expertos, una rama de la inteligencia artificial, está adquiriendo impor-
tancia. Los sistemas expertos están diseñados para captar el conocimiento y
pericia de un experto. El conocimiento que un experto tendría en determina-
do campo se incorpora al sistema en forma de hechos y reglas: IF (SI). . . es
verdadero, THEN (ENTONCES).
Las aplicaciones más conocidas de los sistemas expertos son el diagnós-
tico médico, la exploración petrolera y la configuración de los sistemas de
cómputo.8 En el futuro, una mayor cantidad de sistemas expertos prácticos
ayudarán a los empleados y ejecutivos a cumplir más satisfactoriamente sus
labores. (Nótese una vez más que la clave de todo es el software.)
RESUMEN
La elaboración del presupuesto es un medio fundamental del control. Varios

tipos de presupuestos se usan en la actualidad: presupuestos fijos y variables,
presupuestos para programas y presupuestos de base cero. Otros controles fi-
nancieros son el análisis del punto de equilibrio, los estados financieros y las
razones financieras.
El sistema de información gerencial (MIS) es un sistema integrado de
personas, procedimientos, datos y equipo cuya finalidad es suministrar in-
766 ADMINISTRACIÓN
formación para apoyar las operaciones, el control y la planeación de una or-

ganización. Tres clases de sistemas quedan incluidos dentro del concepto del
sistema de información gerencial. Los sistemas de nivel de transacciones
ayudan a realizar las actividades diarias de la organización, o sea la parte
esencial de la empresa. Los procedimientos oficiales de operación orientan a
los empleados en el manejo de las transacciones. A menudo los procedi-
mientos están integrados en los programas de computadora que controlan
la captura de datos, el procesamiento de detalles, el almacenamiento y pre-
sentación de datos e información.
Los sistemas referentes a los informes gerenciales están orientados a las
decisiones y se valen de datos de transacciones, lo mismo que de otra clase
de información que se produce dentro de la compañía y fuera de ella. Con
frecuencia son recurrentes las decisiones que esos sistemas deben respaldar.
En consecuencia, es posible estudiarlas y elaborar informes que servirán para
formular las decisiones cada vez que se presenten.
Los sistemas de apoyo a las decisiones se proponen ayudar a los geren-
tes que afrontan problemas especiales (no recurrentes) de decisión. A menu-
do un aspecto importante de ésta consiste en determinar qué información
tener en cuenta. Es muy difícil predecir de antemano las necesidades de in-
formación, y de ahí la imposibilidad de generar informes previamente dise-
ñados. Los sistemas de apoyo a las decisiones han de ser lo bastante fle-
xibles para atender las necesidades cambiantes de los directivos. Son una
fuente de información, pero nunca sustituyen a la prudencia que ha de poseer
un gerente.
Los sistemas de información se desarrollan de dos modos diferentes.
Cuando se conocen bien las necesidades de información y los requerimien-
tos del procesamiento de datos, suele aplicarse el método del ciclo de vida
del desarrollo de sistemas. Esta técnica incluye las actividades que van desde
identificar una necesidad del sistema hasta construir e implantar el nuevo
sistema.
En cambio, cuando los requisitos del sistema no son claros y no pueden
definirse de antemano las necesidades, se recomienda un proceso iterativo
de desarrollo, denominado prototipo. Se estudian y se aplican varias ver-
siones preliminares del nuevo sistema. Cada una se modifica a partir de la
información recabada mientras se está usando la versión anterior. Durante
el empleo de un prototipo se evalúan el hardware, el software, los datos y
los procedimientos, o sea los componentes de un sistema de cómputo.
Las tendencias en los sistemas de información y en las computadoras
predicen una mayor velocidad de procesamiento y una capacidad más
amplia de almacenamiento. Los programas seguirán siendo uno de los re-
cursos más importantes de cualquier sistema. Sin embargo, pese a los
impresionantes adelantos en la tecnología de la computación, los sistemas
desarrollados en torno a ella han de satisfacer las necesidades de los
usuarios. Si no lo hacen, casi seguramente aparecerá la resistencia. Y es por
eso que los gerentes y analistas de sistemas han de ser muy rigurosos y escru-
pulosos en el proceso de determinar las necesidades. El hecho es que los ge-
CONTROLES 767
rentes están interesados ante todo en la información, no en la tecnología de

la computación.
1. ¿Qué es un presupuesto?
2. ¿Qué son los costos fijos y variables?
3. ¿Cómo se prepara un presupuesto para programa?
4. ¿Cuáles son las características fundamentales de los presupuestos de
base cero y qué información se incluye en cada uno?
5. ¿Puede citar otros tres controles financieros y la información que apor-
ta cada uno?
6. ¿Qué es la información? ¿En qué difiere de los datos? ¿Qué importan-
cia tiene para los gerentes y la toma de decisiones? Sírvase de un
ejemplo para explicar su respuesta.
7. ¿Qué atributos debe reunir la información gerencial? ¿Difiere el signifi-
cado de esos atributos según la situación o entre los individuos?
8. ¿En qué difieren las necesidades de información de los gerentes operati-
vos y las de los de alto nivel? ¿A qué se debe esto?
9. Explique la relación existente entre tres tipos de sistemas de informa-
ción. ¿De qué manera suelen evolucionar?
10. ¿Qué son las transacciones en las organizaciones lucrativas? ¿Qué acti-
vidades comprenden?
11. ¿Quiénes son los usuarios de los sistemas de informes gerenciales? ¿Qué
tipo de informes se producen a través de esos sistemas?
12. ¿En qué aspectos difieren los sistemas de informes gerenciales y los de
apoyo a las decisiones? ¿Dependen ambos de los datos de transac-
ciones? Explique su respuesta.
13. ¿Cuáles son las unidades comunes de hardware en un sistema de cóm-
puto? ¿Qué función cumple cada una de ellas?
14. ¿Es más importante el hardware o el software para el procesamiento de
información? Explique la razón de su respuesta.
15. ¿En qué se distinguen los lenguajes orientados a procedimientos (como
COBOL y BASIC) y los lenguajes de cuarta generación?
16. Explique las dos estrategias para el desarrollo de los sistemas de infor-
mación. ¿En qué circunstancias es adecuada cada una?
17. ¿Qué es la determinación de necesidades? ¿Cuáles son las razones más
comunes para desarrollar un sistema de información?
18. ¿De qué manera la determinación de los factores críticos del éxito influ-
ye en el desarrollo de sistemas? Dé ejemplos de los factores críticos del
éxito?
19. ¿En qué formas los usuarios muestran resistencia contra la implanta-
ción de los sistemas de información? ¿A qué se debe la resistencia?
20. Explique las tendencias en la tecnología de la computación y su relación
con los sistemas de información.
768 ADMINISTRACIÓN
CASO
La Downtown Clinic
El personal médico de la Downtown Clinic quiere aprovechar las venta-

jas de la instalación de un sistema de cómputo para mejorar la atención
a los pacientes y la administración de la oficina médica. Abrumados por
el creciente papeleo y por la enorme carga de casos de pacientes, los mé-
dicos buscan la forma de reducir los aspectos "administrativos" de la
clínica y tener más tiempo para sus enfermos. Y además desean disponer
de más información acerca de ellos.
La clínica lleva un expediente de cada paciente, que contiene su
nombre y dirección, lo mismo que información descriptiva como su his-
torial médico y alergias. También incluye un expediente de cada visita
del paciente, los servicios que se le dieron y el diagnóstico médico
correspondiente. Códigos numéricos de cuatro dígitos se introducen co-
mo parte del tratamiento médico y del diagnóstico. Los códigos son los
mismos en toda la profesión médica.
Un sistema individual de cuentas por cobrar se conserva actualmen-
te en tarjetas de archivo, con una tarjeta para cada familia. Siempre que
el miembro de una familia visita la clínica, las cuentas de los servicios
prestados se introducen en la tarjeta con una especificación que indica
qué miembro de la familia fue atendido.
También la información concerniente a los pagos se asienta en la tar-
jeta de archivo de cuentas por cobrar. En todos los casos, se incluye un
código que indica si el pago hecho por la persona responsable de la
cuenta se realiza en el momento del servicio o bien por correo durante el
mes. A menudo los pagos se reciben a través de las compañías de seguros
que han vendido pólizas al individuo o familia. Siempre se pone una nota
para indicar cuándo se recibe el pago de un seguro.
Las cuentas se suman y se sacan los saldos al final del mes. También
se preparan estados de cuenta y se envían por correo a los pacientes que
tienen un saldo acreedor al final del mes. Actualmente se trata de un pro-
ceso manual: los miembros del personal de la oficina teclean nombre, di-
rección tipo de servicio e información sobre el saldo en un estado están-
dar de cuenta.
Los médicos quieren mejorar la eficacia de las actividades descritas
referentes a la administración de la oficina médica. Y además están muy
interesados en aumentar la información con que cuentan respecto al tra-
tamiento y diagnóstico. Por ejemplo, desean conocer la frecuencia con
que se lleva a cabo cada terapia (y quién la realiza) al mes. La informa-
ción sobre la investigación médica (por ejemplo, el número de personas
que padecen ciertas enfermedades) es cada vez más decisivo en medici-
na clínica; es importante para contratar a más médicos con diversas es-
pecialidades, así como para identificar la necesidad de más instalaciones
o para saber si es necesario tener varios medicamentos en la clínica.
CONTROLES 769
Preguntas
1. Mencione los tipos de transacción de este sistema

2. Identifique las decisiones tomadas en la administración de la clínica
según se describen aquí. Indique qué información se requiere para for
mular las decisiones que haya identificado y descubra la fuente de la
información.
3. ¿Qué ventajas ofrecerá a la clínica un sistema computarizado? ¿Qué
desventajas podrían presentarse?
4. Qué factores examinaría para averiguar si a los pacientes les
beneficiaría un sistema computarizado de información?
5. ¿Cómo determinaría las necesidades de un sistema de información si
lo nombraran analista encargado de estudiar el desarrollo de un siste-
ma de información gerencial para la clínica?
1. Prepare un presupuesto para el actual año académico de su programa es

colar universitario.
2. Obtenga una muestra de los estados de ingresos y gastos y de los balances
generales de unos cuantos informes anuales corporativos. Calcule el ma-
yor número posible de razones financieras contenidas en el texto.
3. Visite una tienda de computadoras de su localidad y examine la diversi-
dad de programas disponibles de negocios. Observe cómo los programas
de aplicaciones varían en su costo y propósito. ¿En qué categorías gene-
rales pueden clasificarse?
4. Visite una tienda detallista de la localidad. Observe la diversidad de acti-
vidades que tienen lugar. Enumere los diferentes tipos de transacciones
que debe efectuarse para que el establecimiento se mantenga en el nego-
cio. ¿De qué manera se usan en la planeación estratégica los datos acerca
de esas transacciones?
5. Reflexione sobre el proceso que sigue al inscribirse en los cursos imparti-
dos en la universidad a que asiste. ¿Qué tipos de información deben
emplear sus funcionarios para planear los programas de los cursos y
asignar aulas a cada curso? ¿Cómo cambiaría usted la captura, almace-
namiento y recuperación de esa información, aplicando los principios
del procesamiento de información expuestos en este capítulo?
6. Examine y resuma uno de los siguientes artículos:
a. "Office Automation Restructures Business," Business Week, Octo-
ber 8,1984, pp. 118-130.
b. "TRW: Digging Even Deeper into Data Services," Business Week,
July 1, 1985, pp. 80-81.
770 ADMINISTRACIÓN
c. "Bank of America Rushes into the Information Age," Business

Week, April 15, 1985, p. 110 ff.
d. Martin M. Bronstein and Nancy B. Lerner, "Marketing Financial
Products to Corporate Customers," The Bankers Magazine, vol.
168, no. 4, July/August 1985, pp. 25-29.
e. "Programmed to Succeed," Black Enterprise, vol. 16, no. 2, Sep-
tember 1985, pp. 56-58+.
f. Vincent G. Reuter, "Selected management controls: Audits, budgets
and capital funds justification," Journal of Systems Management,
vol. 36, no. 8, August 1985, pp. 14-21.
g. "Top executives increase use of computers in decision making,"
Journal of Accountancy, vol. 159, no. 3, March 1985, p. 29.
NOTAS
1
Véase, por ejemplo, "Zero-Base Budgeting: Peter Pyhrr Defends His Brain-
child", MBA Magazine, abril de 1977, pp. 25ss.; "Zero-Base Budgeting
Advocated by Carter, Used by Many Firms", The Wall Street Journal,
marzo 14 de 1977; "Zero-Base Budgeting Reportedly Off to Good Start",
Los Angeles Times, mayo 3 de 1978; Peter Pyhrr, Zero-Base Budgeting:
A Practical Management Tool for Evaluating Expenses (Nueva York:
John Wiley & Sons, Incorporated, 1973).
2
James A. Senn, Information Systems in Management (Belmont, Calif.: Wads-
worth Publishing Company, 1982), pp. 385-388.
3
J. F. Rockart, "Chief Executives Define Their Own Data Needs", Harvard
Business Review 91 (marzo-abril de 1979).
4
Ibíd.
5
Véase, por ejemplo, a Peger G. W. Keen, "Information Systems and Organi-
tional Change", Communications of the ACM 24 (L) (enero de 1981). pp. 24-
33; M. L. Markus, "Power, Politics, and MIS Implementation", Communica-
tions of the ACM 26 (6) (1983), pp. 430-444.
6
Gary W. Dickson y John K. Simmons, "The Behavioral Side of MIF", Busi-
ness Horizons, agosto de 1970, pp. 59-71.
7
J. A. Senn, "Essential Principies of Information Systems Development",
MIS Quarterly, 2 (2) (junio de 1978), pp. 17-26.
8
P. H. Winston y K. A. Pendergast (eds.), The AI Business, (Cambridge: MIT
Press. 1984).
Los siguientes casos usados en los capítulos El caso de los señores Evans y Harrison
se reimprimieron o adaptaron de fuentes (capítulo 4) es un extracto, con autorización
protegidas por los derechos de autor, previa de Douglas McGregor, de The Human Side
autorización. of Enterprise, capítulo 5, pp. 62-75.
El caso de la reunión mensual del Copyright © 1960 por McGraw-Hill Book
establecimiento de estrategias (capítulo 1) Company.
está tomado de Michael Maccoby, The
Camesman (Nueva York: Simón and Conceptos de los estadounidenses y
Schuster, 1976), pp. 142-147. Copyright© japoneses sobre objetivos (capítulo 4).
Michael Maccoby. Fuente: William Ouchi, Theory Z (Reading,
MA: Addison-Wesley Publishing Corporation,
Un gerente de nivel medio (capítulo 1). 1981), pp. 39-41.
Fuente: Leonard R. Sayles, Leadership: What
Effective Managers Really Do and How They El caso de Bristol-Myers (capítulo 5). Fuente:
Do it (Nueva York: McGraw-Hill Book "Bristol-Myers Bucks the Odds in Search of
Company, 1979), pp. 14-15. a Blockbuster Drug", Business Week, 29 de
octubre de 1984, pp. 136, 140.
El caso de la Hovey and Beard Company
(capítulo 2) es un extracto, con autorización El caso de Pennzoil (capítulo 5). Fuente:
de la editorial, de William F. Whyte, Money "Penzoil Squeezing Out Lube-Oil Profit to
and Motivation: An Analysis of incentives in Keep Cambling on Natural Resources",
Industry, pp. 90-96. Copyright © 1955 por Business Week, 21 de febrero, 1982, pp. 118-
Harper & Row, Publishers Inc. 119.
Sony Corporation (capítulo 2). Fuente: Caso "Buenos días, señor Kemper" (capítulo
Christopher Lorenz, "Sony Gives New Stress 6). Fuente: Richard Tanner Pascale y
to Design", The Straits Times, 14 de Anthony C. Athos, The Art of ¡apáñese
septiembre, 1983. Management (Nueva York: Warner Books,
Inc., 1981), pp. 136-137.
El grupo de reaseguro (capítulo 3). Fuente:
Keith Davis y William C. Frederick, Business Disminución de la productividad (capítulo
and Society, 5a. ed. (Nueva York: McGraw- 6). Fuente: Víctor H. Vroom, "A New Look at
Hill Book Company, 1984), pp. 44-55 Managerial Decisión Making",
772 CRÉDITOS DE LOS CASOS
Organizational Dynamics, primavera de York: McGraw-Hill Book Company, 1982), p.

1973, p. 7. 188.
El caso del departamento de ingeniería de El caso de Tom Walker (capítulo 12) está
pesos (capítulo 7) está adaptado, con adaptado, con autorización, de William F.
autorización, de un informe original de Jack Whyte, Men at Work, Richard D. Irwin, Inc.,
M. Youngs. Homewood, III., 1961 © , pp. 136-148.
Willard Publishing Company (capítulo 7). El departamento de servicios de

Fuente: Raymond E. Miles y Criarles E. Snow, mercadotecnia (capítulo 13). Fuente:
Organizational Strategy, Structure, and Anthony C. Athos y John J. Gabarro,
Process (Nueva York: McGraw-Hill Book Interpersonal Behavior (Englewood Cliffs, NJ:
Company, 1978), pp. 33-34. Prentice-Hall, Inc., 1978), pp. 52-54.
El caso de la Paragon Advertising Agency Caso Ebasco (capítulo 14). Fuente: "How
(capítulo 8) está adaptado, con autorización Ebasco Makes the Matrix Method Work",
del autor y de The Society for Applied Business Week, 15 de junio de 1981, pp. 126,
Anthropology, de Arthur J. Kover, 131.
"Reorganizations in an Advertising Agency",
Human Organizaron, vol. 22, núm. 4, El nuevo procedimiento de auditoría
invierno de 1963-1964, pp. 252-259. (capítulo 14). Fuente: Leonard R. Sayles,
Leadership: What Effective Managers Really
El caso de los servicios de computación Do and How They Do It (Nueva York:
(capítulo 8) se reimprimió de Organizational McGraw-Hill Book Company, 1979), p. 154.
Strategy, Structure, and Process de Raymond
E. Miles y Charles C. Snow. Copyright © Una decisión de selección en Empire, Inc.
1978. Reimpreso con autorización de (capítulo 15). Fuente: William B. Werther,
McGraw-Hill Book Company. hijo, y Keith Davis, Personnel Management
and Human Resources, 2a. ed. (Nueva York:
El caso de la Xerox Corporation (capítulo 11) McGraw-Hill Book Company, 1985), pp. 199-
está adaptado, con autorización de 200.
MacMillan Publishing Co., Inc., de Cari D.
Jacobs, "Job Enrichment of Field Technical El caso del sistema de comunicación de
Representatives-Xerox Corp", en The Quality errores (capítulo 16) se adaptó de un
of Working Life, vol. 2., editado por Louis E. informe de Charles Lyter y se reimprimió
Davis, Albert B. Cherns y Associates. con autorización.
Copyright © 1975 por Louis E. Davis y
Albert B. Cherns. Caso de la Saturn Corporation de la General
Motoros (capítulo 17). Fuente; "How GM's
El trabajo de oficina puede ser divertido Saturn Could Run Rings around Old-Style
(capítulo 11). Fuente; Terence R. Mitchell, Carmakers", Business Week, enero de 25,
People in Organizations, 2a. ed. (Nueva 1985, pp. 26, 28.
ÍNDICE DE
NOMBRES
Abbott, Walter F., 132 Bavelas, Alex, 59, 417, 548 Calder, Bobby, J., 508
Adams, Stacy N., 418 Bazerman, M. H., 590 Campbell, J. P., 646
Aiken, M., 374, 549 Beckhard, Richard, 592 Caplan, Edwin H., 685
Albert, Kenneth J., 217 Bedian, A. C, 372, 592 Carey, Ernestine
Aldag, R. J., 644 Bell, Cecil H., Jr., 592 Cilbreth, 82
Alderfer, Clayton, 444, 461, 592 Bell, Gerald D., 297, 373 Carlyle, Thomas, 508
Aldrich, Howard, 297 Bendix, Reinhard, 55 Carpenter, M. James, 420
Alien, Stephen A., 326 Benne, Kenneth D., 592 Carrell, Michael E., 463
Alien, Thomas J., 419 Bennis, Warren C, 296, 590, 646
Alvares, K., 509 Carroll, Archie B., 120-123, 131
Bensman, Joseph, 218 Carroll, Stephen J., Jr.,130,174,644
Anderson, John C, 255 Benson, John, 589
Andrews, K. R., 217 Carruth, Eleanore, 217
Berg, Ivar, 644 Cartledge, A. N., 685
Ansoff, H. Igor, 217 Berg, P. O., 592
Argyle, M., 508 Carzo, Rocco, Jr., 417, 548
Bither, S. W., 416
Argyris, Chris, 82, 296, 396, 419, Caudill, William, 418, 420
Bittel, Lester, 37, 38
592, 618 Chandler, Alfred D., Jr., 326
Blake, Robert, 496, 510 Chapman, Robert L, 417, 548
Arlow, P., 131 Blanchard, Kenneth H., 491, 509
Armenakis, Achules A., 592 Chapple, Eliot D., 589
Blau, Peter M., 297, 373, 685
Arnold, Thurman, 206n. Chemers, Martin M., 509
Blomstrom, Robert L, 131
Aronson, E., 551 Cherns, Albert B., 590
Blood, Milton R., 460, 630
Arvey, R. D., 460 Blumenfeld, W. E., 172, 173 Child, John, 294, 297
Athanassiades, J., 550 Boulding, E., 589 Chin, Robert, 592
Atherton, R, 171 Bowers, David C, 686 Christie, L. S., 418, 549
Athos, Anthony C, 71, 72, 83,130, Boyatiz, Richard E., 461 Churchill, N. C, 684
551 Bridwell, Lawrence A., 461 Ciofi, F., 508
Atkinson, John W., 461 Brief, Arthur P., 644 Cochran, Philip L, 131
Brown, L. David, 589 Cohen, Arthur M., 417, 548
Babbage, Charles, 45, 81 Brown, Wilfred, 269 Cohen, Herb, 589
Bacharach, S., 549 Bruce-Briggs, B., 82 Collins, B. E., 417
Bacon, Paula C, 592 Coltrin, Sally, 508
Brummet, R. Lee, 686
Bales, R. F., 420, 508 Connolly, T., 548
Bryan, J. F., 172
Bamforth, K. W., 420
Bucalo, John P., Jr., 643 Cooper, W. W., 684
Barnard, Chester, 65, 83, 129, 372,
419 Budd, R., 550 Corey, E. Raymond, 326, 373
Buehler, Vernon M., 218 Cornuelle, Richard, 296, 590
Barnet, Richard, 684
Burck, Charles C, 172 Crites, D., 171
Baron, R. A., 590
Burnham, David H., 461 Cummings, L. L, 462, 646
Barrow, Jeffrey C, 506
Burns, James McGregor, 507 Cummings, T. C, 418
Barry, John R., 462 Burns, Tom, 273, 296, 326
Bass, Bernard M, 417, 506, 548 Buzzell, Robert D., 172 Dailey, Caries A., 646
Dalton, Cene W., 686
774 ÍNDICE DE NOMBRES
Dalton, Melville, 419 Flanagan, John C, 646 Hackman, J. Richard, 131, 417,
Daniel, D. Ronald, 326 Fleming, Louis B., 131 459, 615, 643
Darwin, Charles, 416 Fogli, L, 630 Hage, J., 374
Davis, James H., 417, 419 Follett, Mary Parker, 70, 496, 553, Haire, Masón, 460
Davis, Keith, 115,131,132, 606,607 567-569 Hall, Jay, 419
Davis, Louis E., 420, 571 Ford, Charles H., 174 Hall, R. H., 296
Davis, Peter, S., 217 Ford, Henry, 539 Hambrick, Donald C, 190, 199,
Davis, Ralph C, 372 Ford, Robert C, 159,173 217
Davis, Stanley M., 326, 327 Frederick, William C, 131,132 Hammer, T. H., 509
Day, Diana L, 199, 217, 218 Freeman, Michael, 644 Hampton, David R., 131, 417, 462
Deal, Terence E., 130 French, John R. P., Jr., 372, 686 Haney, William V., 551
Delbecq, Andre L, 296, 418, 549 French, Wendell L, 463, 592 Hare, Paul A., 420
Dent, James K., 172 Friedman, Milton, 112, 113, 131 Harris, Byron, 507, 550
Dess, Gregory C, 217 Friedman, Thomas, 171 Hartley, E. L, 418, 549
Dessler, Gary, 509 Frost, Robert, 254 Harvey, Edward, 296
DeVitt, H. William, 462 Fulmer, R. M., 216 Hawkins, Kevin, 216
Dewar, R. D., 373 Hazelhurst, Peter, 130, 131
Dickson, Gary W., 770 Heany, Donald F., 172
Dickson, William A., 55, 388 Gabarro, John J , 551 . Heise, G. A., 418, 549
Dimock, Marshall E., 151 Galbraith, Jay, 326, 374 Henderson, A. M., 296
Dittrich, John, 463 Gannon, M. J., 131 Henderson, Bruce D., 197, 217
Dochler, H. Peter, 509 Gantt, Henry L, 710 Henneman, Herbert G., III, 646
Dorfman, Peter W., 507 Gardner, C., 508 Herold, David M., 171, 551, 684
Dossett, Dennis L, 173 Gavin, J. F., 460 Hersey, Paul, 491, 509
Dowling, W. F., 590 Gelb, Richard L, 178-184 Herzberg, Frederick, 442-445, 462,
Downey, H. Kirk, 510 Gerth, Hans, 296 618
Dreher, George S., 643 Gerver, Israel, 218 Hickson, D. J., 297
Drucker, Peter, 3n., 31, 46n., 146n., Ghiselli, Edwin E., 460, 508 Hillier, Frederick S., 255
173, 420 Gibb, Jack R., 551 Hinnings, C. R., 297
Dubin, Robert, 88, 507, 592 Gilbreth, Frank, 49-51, 82, 692 Hofer, Charles W., 217
Duncan, Robert, 326 Gilbreth, Lillian, 49-51, 82, 692 Hoffman, L. R., 416
Ginter, J. L, 132 Hoffman, Thomas R., 255
Ginzberg, Eli, 590 Hofstede, Geert, 83, 105-110, 131,
Eells, Richard, 111n. Glanzer, Murray, 417, 548 167, 174, 287, 288, 437
Emery, F. E., 130, 590 Glaser, Robert, 417, 548 Holley, W. H., 646
England, George W., 172 Glueck, William F., 143, 152, 171, Homans, George C, 418
Etzioni, Amitai, 129 188, 218, 508 House, Robert J., 142n., 171, 462,
Ewen, R. B., 460 Ewing, Gottschalk, Earl c, Jr., 217 509
David W., 130 Gould, Rowland, 507 Howell, Jon P., 507
Gouldner, Alvin W., 418 Hsu, L. S., 81
Govindarajan, V., 218
Hughey, Ann, 508
Faucheux, C, 549 Graeff, Claude L, 509
Hulin, Charles L, 460, 630
Fayol, Henri, 63-66, 83, 343,348 Graen, G., 509
Humble, John W., 173
Feather, N. I, 461 Graham, Gerald H., 418
Greene, Charles N., 506 Hunt, James G., 506, 509
Feedman, Marcia, 644 Hunt, Raymond G., 296, 551
Greller, M. M., 551, 684
Fein, Mitchell, 644 Huse, Edgar F., 551
Griggs, W., 418
Ferber, Robert C, 254
Grimes, Andrew J., 297
Fiedler, Fred E., 484-491, 506
Gross, Edward, 419
Field, George, 255 Ivancevich, J. M., 174
Guest, Robert H., 419, 462
Field, H. S., 646
Guetzkow, H, 417, 549
Filley, Alan C, 142n., 171
Gulick, L, 83
Fink, C. F., 417 Jacobs, Cari D., 590
Gupta, Anil K., 218
Fischhoff, B., 548 Jago, Arthur G., 255
Gurnee, H, 417
Fisher, Roger, 589 Janis, Irving L, 219, 232-234, 255,
Gyellenhammar, Pehr G., 131, 420
Flamholtz, Eric C, 686 420
ÍNDICE DE NOMBRES 775
Jaques, Elliot, 684 Lazarsfeld, P. F., 418 Maruyama, Magoroh, 130

Jauch, Lawrence R., 143, 152,171, Leavitt, Harold J., 549, 551 Maslow, Abraham H., 430-439,
188, 218 Leidy, T. E., 172, 173 444, 459, 460, 589
Jelinek, Mariann, 296 Masón, Hal, 216
Leontiades, M., 171
Jermier, J., 507 Matsui, T., 685
Johnson, Ronald W., 509 Levin, Richard I., 255
Matsushita, K., 469-473, 474-475
Johnson, Thomas W., 510 Levinson, Harry, 550, 589, 646 Matteis, Richard J., 644
Jones, A. P., 460 Lewicki, R. J., 590 Mausner, Bernard, 462
Lichtenstein, S., 548 May, Rollo, 372
Liedtke, J. Hugh, 211-215 Mayo, Elton, 52-58, 63, 82, 393, 692
Kahn, Robert L, 589, 592 Likert, Rensis, 592, 668-671, 674, Mears, P., 417, 549
Kakuyama, T., 685 686 Mehrabian, Albert, 551
Kanter, Rosabeth Moss, 372, 572, Lindblom, Charles E., 254 Merrill, Douglas E., 172
575 Linton, Ralph, 207n. Merton, Robert K., 296, 418, 685
Karger, D.W., 171 Litwak, Eugene, 297 Metcalf, Henry C, 83, 372, 589
Karmel, Barbara, 506 Katz, Livingston, J. S., 372, 508 Meyer, Herbert H., 686
Robert L, 130 Locke, Edwin A., 172,173, 462, 685 Miewald, Robert D., 590
Kaufman, H., 550 Longenecker, Justin C, 174 Miles, Raymond L, 193-196, 217,
Kay, Emmanuel, 173, 686 Lorange, Peter, 187, 216 288
Keen, Peter C. W., 255, 746, 769 Lorsch, Jay W., 130, 296, 326, 461 Miller, C. A., 418, 549
Kennedy, Alian A., 130 Luce, R. D., 418, 549 Miller, Richard D., 326
Kennedy, Gavin, 589 Miller, Thomas R., 724
Kepner, C. H., 255 Miller, Walter B., 296
Kerr, Steven, 142n., 171, 506, 507 McAdam, Terry, 131 Mills, C. Wright, 296
Keys, J. Bernard, 724 McCaskey, Michael, 254 Mintzberg, Henry, 15, 25-32, 374,
Khandwalla, Pradip, 297 McClelland, David C, 439-442, 461 550
Kiechel, Walter, III, 373 Maccoby, E. E., 418, 549 Mitchell, Terence R., 173, 462, 590
Kilmann, R. H., 590 Maccoby, Michael, 4, 37 Mohrman, Alian M., Jr. 646
Kim, J. S., 685 Mohrman, Susan A., 716, 717, 724
McConkie, Mark L, 155, 173
Kindall, Alva F., 173 Monsen, R. Joseph, 132
McDonald, John, 131
King, D., 589 Mooney, J. D., 81
McGregor, Douglas, 56-59, 70, 82,
Kinne, Sydney B., III, 172 Morse, John J, 296
Kipnis, Davbid, 372 154, 173, 372,434,618,646
Mckenney, James L., 255 Mouton, Jane S., 497, 510
Kirkpatrick, C. A., 255 Mowery, E. C, 418
Klein, Stuart M., 297 Mackenzie, K. D., 549
Mckersie, R. B., 590 Mueller, Martin M., 551
Koenig, R., 549 Muller, Ronald A. H., 684
Koeppell, J., 685 MacLaughlin, Frank S., 173
Munchus, Ceorge, III, 724
Kondrasuk, Jack N., 160, 174 MacMillan, lan C, 199, 217, 218
Musio, J. S., 460
Koontz, H., 373, 608 McMillan, John, 589
Kotter, John P., 17-20, 340, 372, McNichols, Thomas J., 111
579, 590 Macy, J., Jr., 418, 549 Nadler, David A., 518, 549
Kuhn, James W., 416 Madsen, Ann M., 646 Nsaisbitt, John, 98-100, 130, 297
Magnusen, Karl O., 508 Naughton, Robert H., 419
Mahoney, David, 130 Neale, M. A., 590
Landsberger, H., 550 Maier, N. R. F., 416 Nemeroff, W. F., 172
Langdale, J. A., 296 Malinovsky, Michael R., 462 Newcomb, T. M., 173, 418, 549
Langer, Walter C, 520 Mangione, Thomas W., 460 Newman, William H., 684
Mann, Floyd C, 592 Nielsen, Warren R., 592
Larson, Lars L, 506, 509
Mann, León, 255 Nixdorf, James, 174
Latham, C. P., 172,173, 646 Norton, Steven D., 643
Latham, Cary D., 172 Manners, C. E., Jr. 417
Mansfield, Roger, 297 Nuly, Peter, 507
Lau, A. W., 38 Nystrom, Paul W., 510
Lawler. Edward E., III, 459, 551, Manzer, C. W., 685
646, 684, 716, 717, 724 Manzini, Andrew O., 554
Lawrence, Paul R., 130, 326, 327, Markus, M. L, 770 O'Connell, Michael J., 592
461, 592 Marquis, Donald, 326 Odiorne, George S., 173, 174
Marrett, C. B., 374
Marshall, H. A., 173
776 ÍNDICE DE NOMBRES
O'Donnell, Cyril, 373 Reeves, Tom Kynaston, 297 Sheridan, John E., 510
Okada, A., 685 Reinhold, Robert, 130 Sherman, Harvey, 326
Oldham, Creg R, 131, 624 Resnick, Susan M., 646 Shervin, Douglas S., 164, 174
Oncken, WilMam, Jr. 373 Revan, R. W., 419 Shetty, Y. K, 218
Ondrack, D. A., 462 Rhode, John Crant, 551, 684 Shils, E. A., 418
O'ReyllY, Charles A., III., 548, 549 Richetto, C, 550 Shoeffler, Sidney, 172
Orris, J. B., 509 Osborn, R. N., 510 Roberts, Karlene H., 550 Siegel, J. P., 372
Ouchi, William, 59-63, 82, 99n., Rockart, J. F., 769 Simet, D. P., 373
130, 174, 255 Roethlosberger, Fritz, 55, 388, 551 Simmons, John K., 770
Rogers, Cari R., 510, 536-537, 551 Simón, Herbert A., 417, 549
Rollo, J., 460 Simpson, R. L, 550
Parkinson, C. Northcote, 684 Roñan, W. W., 172, 373 Sims, Henry, P., 510
Parsons, Talcott, 129, 296 Rosenzweig, M., 548 Skinner B. F., 449, 451, 464
Pascale, Richard, 71, 72, 83, 130, Rothchild, A. R., 460, 549 Slater, P. E., 417
373 Rubén, B., 550 Slocum, John W., Jr., 510
Pate, Larry E., 592 Rubin, Irwin M., 461, 508 Smith, Adam,113, 643
Pavett, C. M., 38 Rué, Leslie W., 216 Smith, O. W., 460
Pendergast, K. A., 770 Rumelt, R., 326 Smith, P. C, 460
Pepinsky, Harod, 417, 549 Runyon, K. E., 510 Smith, R., 550
Pepinsky, Pauline, 417, 549 Ruskin, John, 644 Snow, Charles C, 194-196, 217, 288
Perot, H. Ross, 471-474 Ryan, Brenda J., 509 Solman, Paul, 171
Perrow, Charles, 150n., 283-286, Springate, David J., 326
297, 326 Stalker, C. M., 296, 326
Peters, Thomas, 71, 83, 130 Saari, L. M, 173 Star, Steven H., 326
Pfeffer, Jeffrey, 339, 372 Sackett, Paul R., 643 Staw, Barry M., 548
Phelan, J. D., 418 Salanick, C. R., 548 Stead, Bette Ann, 82
Pheysey, D., 297 Saltonstall, Robert, 373 Stedry, A. C, 173, 686
Phillips, J. R., 507 Sayles, Leonard R., 38, 374, 416, Steele, T. P., 173
Pinder, Craig, 161, 174 524, 526, 550, 589 Steens, R. M., 462
Pitts, R., 326 Schachter, Stanley, 461 Steers, Richard M., 172, 173, 685
Plag, J. C, 418 Schein, Edgar H., 57n., 83, 418, 646 Stewart, Rosemay, 9-12, 37
Pollard, Sidney, 81 Schendel, Dan E., 217 Stinson, John E., 510
Pond, Samuel B., III, 592 Schiemann, W., 549 Stogdill, Ralph M., 506
Pondy, Louis R., 513, 549 Schleh, Edward C, 173 Strauss, Ceorge, 82, 460, 592
Porras, Jerry J., 592 Schlesinger, Leonard A., 579, 581, Strodtbeck, F. L, 420
Porter, Lyman, 172, 459, 460, 548 582, 590 Sturdivant, F. D., 132
Porter, Michael F., 191, 217 Schmidt, Warren H., 498, 510 Sullivan, Jeremiah, 83
Preshus, Robert, 85n., 129 Schneider, J. A., 462 Summer, Charles E., 417
Prien, E. ?., 373 Schon, Donald A., 419 Susman, Cerald J., 460
Schonberger, Richard J., 724 Suttle, J. Lloyd, 461
Pringle, Charles D., 174
Schrage, Harry, 508
Pugh, D. S., 297 Szilaggi, Anfrew D., 510
Schrank, Robert, 419
Pyhrr, Peter, 769 Schriesheim, Chester A., 506, 509,
Pyle, William C, 686 510
Tagiuri, Renato, 550
Schuster, Fred E., 173 Tannenbaum, Robert, 498, 510
Schutz, William C, 416 Taylor, Bernard, 216
Quinn, Robert P., 460 Schwab, Donald P., 462, 646 Taylor, Frederick W., 46-49, 51, 63,
Scott, B., 326 Segal, J , 418 81, 372, 617, 692
Seiler, John, 67n. Taylor, Robert L, 592
Rahim, M. Afzalur, 590 Selznick, Philip, 171, 416, 507
Raia, Anthony P, 174 Terreberry, Shirley, 590
Senn, James A., 769, 770 Tezel, A., 171 Thomas, E. J., 417
Raiffa, Howard, 589 Shaw, Marvin E., 416-418, 549
Raven, B., 372 Thomas, Kenneth W., 561, 59o3
Shepard, Jon M., 460 Thompson, James D., 259, 297, 326
Read, W., 550 Sheppard, Harold L, 418
Reeser, Clayton, 326 Thompson, Paul H., 686
ÍNDICE DE NOMBRES 777
Thompson, Víctor A., 296, 373 Vidmar, N., 417 Werther, William B., 606, 607
Thorndike, E. L, 684 Von Allman, Erwin, 216 Wexley, K. N., 172, 646
Thune, S. S., 171 Von Bertalanffy, Ludwig, 66 Whetten, David S., 589
Tichy, N. M., 418 Von Clinow, M. A., 510 White, Sam E., 592
Tillman, R., Jr., 419 Whitehead, T. N., 418
Votja, George, 590
Toffler, Alvin, 95n., 96, 97, 130, Whyte, William F., 82, 418, 589
296, 334 Vroom, Victor H., 173, 236-242, Wickens, J. D., 174
Torrance, E. Paul, 420 255 Wigdor, L. A., 462
TOSÍ, Henry L, Jr. 173,174 Winston, P. H., 770
Tracy, L, 509 Wood, D. Robley, Jr., 171
Tregoe, B. B., 255 Wagner, Harvey W., 255 Wood, Robert A., 131
Trist, Eric L, 130, 420, 590 Wahba, Mahmoud A., 461 Woodward, Joan, 275-282, 296,
Turban, Efraim, 255 Wainer, Herbert A., 461, 508 297, 305, 326, 347
Turner, Arthur N., 460, 644 Walker, Arthur H., 308 Worthy, James, 372, 644
Tushman, Michael L, 518, 549 Walker, Charles R., 462
Walters, Roy W., 644
Walton, Clarence, 111n. Yankelovich, Daniel, 461
Udell, J. C, 372 Walton, Richard E., 590, 644 Yetton, Phillip, 255
Urey, William, 589 Wass, Donald L, 373 Yukl, C. A., 172, 507
Urwick, Lyndall F., 83, 348, 372, Waterman, Robert, Jr. 71, 72, 83,
589 130
Watson, Thomas, Sr, 470, 475, 476 Zaleznik, Abraham, 469, 470, 507
Ways, Max, 420 Zander, A., 173
Webb, Eugene J., 684 Zawacki, Robert A., 592
Vancil, Richard F., 187, 216
Webber, Ross A., 35, 372, 417 Ziller, R. C, 417
Van de Ven, Andrew H., 296, 374,
Weber, Max, 296 Zima, J., 550
549
Weirich, Heinz, 373 Zwerman, William L, 296
Van Fleet, David D., 372
Welles, Chris, 509
ÍNDICE DE
CASOS/
ORGANIZACIONES
A&P, 313 California, state of, 636-638 Departamento de servicios de mer-

Allied Corp., 356 California State Employees Asso- cadotecnia, 514-515, 541-
American Home Products Corp., ciation (CSEA), 636, 637 542
183 Camino al infierno, el, 594-600, Disminución de la productividad,
American International Pictures, 628, 637-638 252-253
223 Campbell Taggart, Inc., 656, 658, Downtown Clinic, 767-769
American Motors, 101 663 Du Pont, 270
American Telephone and Te- Canadá Dry, 534
legraph Company (AT&T), Cárcel del condado, 376-380, 407-
15, 270, 614,622,623 410 Eastern Providence Light and Po-
Apple Computer, 190 Caribbean Bauxite Company, 594- wer Company, 411-414
Applying Production and Opera- 599, 637-638 Eastman Kodak, 61, 125
tions Management Techni- Caterpillar, 190 Ebasco Services Inc., 554-559, 563,
ques, 719-721 Celanese Corporation, 222 564
Arthur D. Little Inc., 689 Chico and Charlie's, 94 Electronic Data Systems, Inc.,
Chrysler, 101,696, 698 (EDS), 471-474, 689
Citibank, 408, 622 El trabajo de oficina puede ser di-
Clairol Inc., 178, 180 vertido, 562-458
Bank America Corp., 481 Coca-Cola Company, 102, 223 Emerson, 470
Bank of America, 156, 192 Consolidated Telephone Com- Emery Air Freight, 452
Bendix, 99 pany, 649-654, 6510, 658, Empire, Inc., 640-641
Best Foods, 205-206 662, 663, 666, 672-675 Evans and Harrison,136-141, 144,
Bethlehem Steel Company, 46-48 Container Corporation of America, 146-151, 154, 161, 165-166,
Blue Cross, 112 272 338, 340, 355, 482, 495, 581,
Blue Shield, 112, 114-116,120, 122 Continental Illinois Bank & Trust 632
Boeing, 199, 310 Co., 355 Exxon, 408
Boston Consulting Group (BCG), Continental Ore, 594, 599, 600
196 Coopers and Lybrand, 98
Boy Scouts of America, 667 Corning Glass Works, 481, 620-621 Federated Department Stores, 186-
Braniff International, 471, 520-522 Cultural Limitations, 167 187
Bristol-Myers, 178-184, 194, 199- Ford Motor Company, 93, 99,101,
277, 288, 289, 429 Dana, 470 222-223, 269, 688
Brunswick Recreation Centers, 156 Dashman Company, 369-370 Foreign Service (U.S. Department
"Buenos días, señor Kem- Data Resources Inc., 689 of State), 396
per", 220-221,227, 229-231, Delta Airlines, 98
233, 235-237, 249-250, 340 Departamento de ingeniería de pe- General Dynamics Corporation, 14
451, 560 sos, 260-262, 265-266, 270, General Electric, 99,153,186, 271,
Burger King, 190 271, 273, 274, 286, 289-290 476, 702
780 ÍNDICE DE CASOS/ORGANIZACIONES
General Foods, 271,408 McDonnell Douglas, 310, 697 Procter and Cambie, 61, 408, 470
General Motors Corporation, 17, McGraw-Hill Book Company, 752 Prudential Insurance, 408
99, 101, 148-150, 270, 271, McKinsey and Company, 71 Pushing Papers Can Be Fun, 457-
279,309,310,318, 320,349, Mallinckrodt Corporation, 146 458
350, Manville Corporation, 122-124,126
404, 408, 688-691, 695, 696, Matsushita Electronics, 98, 191,
698-701, 708 470, 474-475 Quaker State Mining Corp., 215
GMFANUC Robotics Corp., 690- Mayo Brothers Medical Clinic, 617
691 Maytag, 190
Great Adventure, 187 Great Memorex, 475 Reinsurance Pool, 127-128
Graphics International, 737- Merrill Lynch, 611, 613 Renault, 101
739 Reunión mensual del estableci-
Middle Manager, 35-36
Guardian Life Insurance Company, miento de estrategias, 4-10,
Midvale Steel Company, 46, 52
621-623 14, 23,
Mitsubishi, 101
26, 29-31, 274, 275, 559
Mobil Oil, 15 Road to Hell, 594-600, 628, 637-638
Monthly Strategy Meeting, 4-10,
Hallmark, 144, 145 16, 23-26, 29-31, 378, 380,
Hart and Bing, 543-547, 565 559
Harvard College, 203-206 Saab, 271
Moore Business Forms, Inc., 156- Safeway Stores, Inc., 313, 350
Hewlett-Packard, 61, 98, 144-145 157
Hilton Hotels, 694 Salk Institute for Biological Stu-
Hoffman-LaRoche Inc., 182 dies, 272
Hovey and Beard Company, 42-44, Sears Roebuck, 11, 270, 313, 347,
National Cash Register Corpora- 618
51, 58, 59, 66, 67, 69, 73-74, tion, 105
163,378,380,382,392,434, Servicios de computación, 322-324
New Auditing Procedure, 587-588 7-12
559, 625 New Principal, 503-505 Store, 91
New York Life Insurance Co., 694 Shell Oil Company, 187, 357
Northwest Industries, 357 Sistema de comunicación de erro-
IBM, 61, 98, 101,124-126, 320, 349, Norton Simón, Inc., 481, 534
350, 470, 475, 692 res, 676-682
Nuevo director, el, 503-505 Sony Corporation, 77-80, 102
Intel Corporation, 100 Nuevo procedimiento de audito-
International Graphics, 156-157 Suzuki, 101
ría, el, 587-588
International Harvester, 126, 692
International Telephone and Te-
legraph (ITT), 471, 521-522 Taco Bell, 94
O'Brian, Inc., 330-334, 338, 343,
Tandem Computers, 98
345, 351, 356, 362-366, 559,
563 Texas Instruments Incorporated,
Johnson and Johnson, 125-126, 153, 191, 271, 731
Office of Management and Bud-
183, 470 Textile Workers Union of America,
get, 732
334-335
Tom Walker, 466-469, 478, 482,
Keso Mining Corporation, 594 484, 490, 500-501, 519, 520
Paragon Advertising Agency, 300- Touche Ross, 98 Toyo Kogyo, 101
K-Mart, 11 307, 312, 315, 318, 321-322,
Korbel, 245-247 Kroger, 313 Twentieth Century-Fox, 223
333, 340, 345, 352, 453,
559, 564
Penn Central Transportation Com-
Lexington, Kentucky, First Security Un gerente de nivel medio, 35-36
pany, 146
National Bank, 124, 126 Union Bank, 192, 194-196, 288
Penney, J.C., 11, 656, 658, 662, 663
Libertyland, 187 LTV, 99 Union Carbide Corporation, 16
Pennsylvania Department of
United Airlines, 220-221, 229, 249-
Transportation, 284-286
250
Pennzoil Co., 211-215
McDonald's Corporation, 16, 91, United Artists, 223
Pepsi-Cola Company, 223
94,190, 320, 614-615 U.S. Steel, 350
Phillips Products Co., 102, 163-164
Universal, 223
Pizza Hut, 91
Upjohn Co., 183
Polaroid, 271
ÍNDICE DE CASOS/ORGANIZACIONES 781
Valco Industries, Inc., 726-730, Warner Communications, 482-483 Xerox Corporation, 14, 102, 426-
732, 734, 735, 738, 745, 747, Weights Engineering Department, 429, 436, 442-445, 454-453,
758, 764, 765 260-262, 265-266, 270, 271, 492,578, 580,619,620,622-
Valley Fair, 187 273, 274, 286, 289-290 625
Video TV, 242-247 Western Electric Company, 55-56
Visa International, 481 Westinghouse, 199
Volkswagen, 222-223 Willard Publishing Company, 292-
Volvo, 271, 405-407 294
Windansea Surfiboards, Inc., 86-
88, 96, 98, 100, 102, 275,
Walt Disney Productions, 187,198- 286, 580
199
ÍNDICE
ANALÍTICO
Actitud defensiva, reconocimiento Administración (dirección) de las evaluación del desempeño y,

de, 540-542 operaciones, 687-724 625-633
Actividad del trabajo gerencial, actividades manufactureras y valor comparable y, 634-638
25-31 no manufactureras y, 696- Administración de personal, 599-
concepto de proceso compa- 697 615
rador con, 31-34 ambiente de operación y, 694- adiestramiento para, 614615
Actividades: 695 leyes que rigen, 602-604
de grupos, 386 consideraciones de capacidad y, planeación de, 601-606
manufactura y no manufactura, 698 reclutamiento de, 606-607
696-697 control de calidad y costos en, selección de, 607-614
producción, control de, 708-713 713-717 Administración del portafolio (car-
trabajo (véase Actividades de control de la producción y del tera) de negocios, planea
trabajo) inventario en, 713-717 ción estratégica y, 196-200
transformación, 694 decisiones de producto y, 702- Administración por objetivos
Actividades de trabajo: 703 (APO), 109, 144, 153-167
administrativas, 25-31 decisiones sobre la ubicación y, aplicación de, 153-154
como fuente de conflicto, 562- 697-698 eficacia de, 159-160
563 definición de, 691-694 evaluación del desempeño y,
Actividades de transformación, diseño (diagrama) de las instala 158, 630-632
694 ciones y, 698-699 limitaciones culturales de, 167
Actividades manufactureras (in- entradas y, 699-702 objetivos, de, 155-158
dustriales), 696-697 planeación y análisis de proce pasos en, 153-154
Actividades no manufactureras, sos y, 703 problemas de implantación de
696-697 productividad y, 695 la, 160-164
Activos, valuación de, 671, 674 sistemas flexibles y robóticos, Administrador (gerente) como, 26
Adhocracia, 265, 270-271 695-696 características y situaciones y,
aplicaciones antiguas y nuevas Administración científica, 46-52 478-480
de, 265 Administración de la compensa- desempeño organizacional y,
ideal de, 271 ción(remuneración) y, 633- 469-470
Administración: 638 orientado a las personas, 482-
cientifica, 46-52 análisis de puestos (trabajos) y, 484
especialización de, 16-22 633 orientado a las tareas, 480-482
historia de la, 44-46 diseño de trabajo y, 615-625 rasgos de, 477-480
niveles de la, 12-16 dotación de personal y, 599-615 Administradores (gerentes) fun
según Fayol, 63-66 encuestas de salarios y, 634-635 cionales, 16-17
tramo de control, 345-348 evaluación de puestos y, 633-
Administración, 63-66 634
784 ÍNDICE ANALÍTICO
Afiliación, necesidad de, 441 zonas de indiferencia y acepta- Centros de evaluación en la selec-
Alta segmentación en la plane- ción y, 336 ción de empleados y de
ación estratégica, 191-193 candidatos a promoción,
Alta tecnología, tendencia a, 98-99 613-614
Ambiente, 94-101 Balance general, 735 Certidumbre (certeza):
adaptación de la organización Barreras: comunicación y, 536 evitación
al, 193-196 comerciales, 103-105 de incertidumbre y,
cambio en el, 96-100 de la comunicación, 528-532 109
complejidad del, 95-96 Barreras comerciales, 103-105 Ciclo de vida:
del sistema de producción, 694- de los productos, 198
Burocracia, 265-270
695 del desarrollo de sistemas, 754-
aspecto negativo de, 266-269
diseño organizacional y, 286-288 756
aspecto positivo de, 269-269
estructura organizacional y, Ciclo de vida del producto, 198
ideal de la, 269-270
306-307 Ciencia de la administración, 242,
rígida, como resultado de
impacto del, en los grupos, 380- 251
controles, 666 Círculos de calidad, 100, 715-716
382
Buropatología, 269 Colectivismo, 106, 108
implicaciones gerenciales del
100-101 Buscadores, 196-196, 288 Comités, 399-403
multinacional, 101-110 Complejidad del ambiente, 95-96
responsabilidad social de la or- Comportamiento, objetivos y, 151,
ganización por los efectos en, 153
Cadena de mando, 341-343
110-126 Comprensión, barreras de, 528-
Camarillas, 389
Amenaza(s), planeación estratégi- 532
Cambio:
ca y, 189 en el ambiente, 96-100 Compromiso, manejo de conflic-
Análisis ambiental en la plane- (Véase también Cambio organi- tos y, 567
ación estratégica, 187, 189 zacional) Computación para usuarios fina-
Análisis de contenido, 125 Cambio organizacional, 572-582 les, 762, 764
Análisis de equilibrio, 732-733 consecuencias de, para los ad Computadora(s):
Análisis de la decisión de inventa ministradores (gerentes), computación para usuarios fina-
rio, 246-248 les, 762, 764
572-576
Análisis de medios y fines, 229 enfoque de contingencias hardware para, 747-748, 761-762
Análisis del punto de equilibrio, de, 582 lenguaje de programación y,
732 estrategias para afrontar la, 748-749, 752
Análisis en la planeación estratégi 580-582 software para, 748-749, 752, 762
ca, 187, 189 proceso del, 576-578 Comunicación, 513-551
Analizadoras, 196, 196 resistencia al, 579-582 ascendente, 520-523
Apatía hacia el trabajo, 56 Cantidad económica de orden barreras del entendimiento y,
Aptitud ocupacional de buena fe (EOQ), modelo 706-707 528-532
(COBF), 610-611 Capacidad, dirección (administra descendente, 523
Árbol de decisión, 239-241, 245- ción) de las operaciones y, eficaz y buena, 528
246 698 emisión de mensajes y, 532-536
Asignador de recursos, el admi Capacitación (adiestramiento) pa- lateral y diagonal, 524-526
nistrador (gente) como, 30 ra la administración de per- necesidades de información y,
Autonomía como dimensión bási sonal, 614-615 514-516
ca del trabajo, 620 Capital como insumo de la produc- organizacional, 516-518
Autoridad, 334-346 ción, 702 recepción de mensajes y, 536-
cadena de mando y, 341-343 Carga vertical (incremento de 542
concepto clásico y de acepta autonomía), enriquecimien tecnologías de producción y,
ción sobre la, 335 to del trabajo y, 622 279-280
delegación de, 352-353 Castigo, 451 Comunicación proceso de la, 526-
funcional, 360-361 Centralización, 348-350 528
jerarquía de, 341-348, 363-364 tendencia a la descentraliza Concepción del liderazgo basada
tramo de control y, 345-348 ción, 99, 350-351 en la creación de una ima-
unidad de mando y, 343-345 Centralización y descentraliza- gen de la institución,
ción, 348-351 468-476
ÍNDICE ANALÍTICO 785
Concepción del liderazgo basado toma de medidas correctivas, 662 Datos para los sistemas de informa
en la influencia interperso- (Véanse también Control finan ción, 752-753
nal, 477 ciero; Producción y Control Decisión(es):
Conductismo (behaviorismo), 448- de inventarios; de producto, 702-703
454 Control de calidad) estructuradas, 744
aplicación del, 452-452 Control financiero, 728-735 inestructuradas o semiestructura
conceptos fundamentales del, análisis del punto de equilibrio y, das, 745
449-452 732-733
Decisiones de producto, adminis-
Conflicto, 559-571 estados financieros y, 734-735
presupuestos de base cero y, 731- tración de las operaciones
consecuencias del, 564, 566
732 y, 702-703
fuentes del, 562-564
presupuestos fijos y variables y, Decisiones estructuradas, 744
manejo del, 566, 570
728-730 Decisiones substantivas, 228
proceso del, 560-561
presupuestos por programa y, Defensores, 196, 288
Conglomerados, planeación estra-
730-731 Delegación, 351-356
tégica por, 186-187
razones financieras y, 735 hábil, 353-356
Consistencia (congruencia) en la
Coordinación, 329-374 pautas de la, 351-353
planeación estratégica, suficiencia en, 352
200-202 centralización y descentraliza-
ción y, 348-351 ventajas y condiciones previas de
Control, 25 la, 353
motivación y, 456 delegación y, 351-356
influencia y poder y, 336-341 Demandas, 11
Control de calidad, 666-716 Democracia, cambio en, 99-100
círculos de calidad y, 715-716 interdepartamental, 362-367
jerarquía de autoridad y, 341-348 Democracia participativa, tenden
estadístico, 714-715 cia a, 99-100
objetivos y, 713 naturaleza de, 332-334
staff y, 356-361 Democracia representativa, tenden
Control de costos, 716-717
Coordinación interdepartamental, cia a cambiar la, 99-100
Control de inventario, 706-707
362-367 Departamentos de línea, 358
[Véase también Producción y
Corporaciones multinacionales, relaciones staff con, 359-360
control de inventarios)
101-110 Departamentos staff (de apoyo),
Control de la producción del inven-
factores ambientales que afectan 357-358
tario, 703-713
a las, 102-110 Desarrollo de sistemas, ciclo de vida
planeación maestra y, 705-706
Costo(s): del, 754-756
programación y control de las ac
tividades de la producción y, asociados con los inventarios pe- Desarollo organizacional, 582-586
708-713 didos, 247 aplicación de, 584-585
pronósticos y, 704-705 equivalentes anuales, 702 estado actual del, 586
sistemas MRP y CRP, 707-708 fijos, variables y totales, 732 técnicas de, 583-584
Control de proceso, 228 social, 116-119 Descentralización, 348-351
Control(es), 648-686 Costo anual equivalente, 447-448 tendencia a, 99
consecuencias disfuncionales del, Costos de mantenimiento de inven- Descripción, comunicación y, 533-
665-668 tario, 275 534
comunicación y, 534-535 Costos de pedidos, 247 Desempeño:
creativo, 668-671, 674 Costos fijos, 732 comparación de, con los estánda-
de costos, 716-717 Costos totales, 732 res (normas), 662
delegación y, 355 Costos variables, 732 efecto del control en, 663-665
del sistema de producción, 694 Costos y beneficios sociales, 12, evaluación del (véase Evaluación
efecto de, en la motivación y el 119 del desempeño) financiero,
desempeño, 663-665 Cultura: 125-126
establecimiento de estándares administración por objetivos y, grupos y, 393-394
(normas), 654-654 160-161 medición del, 654-658
medición del desempeño, 658-660 corporativa, 160-161, 470-476 organizacional, líder y, 469-470
pasos en, 651-662 definición de, 105 teoría de las expectativas y, 445-
proceso, 715 técnicas creadoras de la, 471-476 447
retroalimentación, 66o-662 Cultura corporativa, 470-471 Desempeño financiero, responsabi
sitio (locus) de, teoría de camino- Curva de la experiencia, reducción lidad social y, 125-126
meta y, 496 de precios de la, 191 Desmotivación, control y, 667-668
786 ÍNDICE ANÀLÍTICO
Desplazamiento de metas, control Doctrina del trabajo terminado Escuchar empáticamente, 539-540
y, 666-667 por el personal staff, 353- Esfuerzo, teoría de expectativas y,
Determinación de necesidades para 355 445-446
el desarrollo de sistemas de Dominio: Especialización, 615-618
información gerencial, 757- individual, en grupos, 401 de la administración, 16-22
759 manejo de conflictos y, 567 desventajas de la, 618
Devaluación, corporaciones multi- ventajas de la, 615-618
nacionales y, 103 Espontaneidad, comunicación y,
Diagnóstico en la planeación estra- Economía: cambios en la, 99 535
tégica, 187,189 corporaciones multinacionales Estado de resultados, 734
Diagnóstico organizacional en la y, 103 Estados de la naturaleza, 242-245
planeación estratégica, 189 Economía mundial, tendencia a Estados financieros, 734-735
Diagrama de instalaciones, direc- una, 99 Estándares (normas):
ción de las operaciones y, Economía nacional, tendencia a comparación del desempeño
698-699 una economía mundial, 99 con, 662 de calidad, 713
Diagrama de las instalaciones, 698 Efecto Hawthorne, 55-56 de tiempo, predeterminados,
Diagrama de redes, 711 Eficacia: 701
Diagrama de sitios fijos de trabajo, de la administración por establecimiento de, 713
698 objetivos, 159-160 históricos, 701
Diferenciación en la planeación planeación y, 142-144 para el control de costos, 716-
estratégica, 190 Empatia, comunicación y, 535-536 717
Diferencias culturales en las necesi- Empresario, el administrador co
Estándares de tiempo predetermi-
dades, 436-438 mo, 29
nado, 701
Diferencias individuales en las nece- "Encuesta para diagnosticar el tra
Estándares históricos, 701
sidades, 438 bajo" (EDT), 623
Estatus, los, en grupos, 389
Diferencias subculturales en las ne- Encuestas salariales, 634-635
Estilos de liderazgo:
cesidades, 437-438 (Véase también Administración
medición, 488
Dimensiones básicas del trabajo de la compensación)
situaciones y, 484-491
(puesto), 61»620 Enfoque de contingencias, 69-71,
Estrategia(s), 242-245
Dirección, 23,194 271-275
comunicación y, 535
motivación y, 453-456 de la resistencia al cambio, 582
concepto de, 183-184
Dirección de recursos humanos, personas y, 274-275
controles y, 667
59^646 tarea y, 272-273
diseño organizacional y, 288-289
Discriminación, evitación de la, Enfoque de sistemas, 66-69
estructura organizacional y,
610-611 Enfoque de sistemas sociotécni-
304-305
Diseminador, el gerente como, 28- cos, 405 para afrontar la resistencia al
29 Enlace, el gerente como, 27
cambio, 580-582
Diseño de proceso, 699 Enriquecimiento del trabajo (pues
para el desarrollo de los siste-
Diseño del producto, 699 to), 619-625
mas de información gerencial,
Diseño del trabajo: apertura de los canales de retro- 754-761
enriquecimiento del trabajo y, alimentación y, 622-623
Estrategia de crecimiento, 288
619-625 combinación de tareas y, 620-
Estrategia de estabilidad, 288
especialización y, 615-618 621
Estrategias genéricas en la plane-
Diseño organizacional, 259-297 diagnóstico del, 623-625
ación estratégica, 190
ambiente y, 286-288 dimensiones básicas del trabajo
Estrellas, 196,198-200
estrategia y, 288-289 y, 619-620
sistemas administrativos y, 264- establecimiento de relaciones Estructura del poder, integración
275 con clientes y, 622 de la administración por
tecnología y 275-286 formación de unidades natura objetivos en, 161-162
Disonancia cognoscitiva, equidad les de trabajo y, 621-622 Estructura organizacional, 299-327
y, 448 problemas de realización ambiente y, 306-307
Disposición del equipo y los traba- (implantación) de, 625 aportaciones de, 304
jadores de acuerdo con el Entrevistas en la selección de per estrategia y, 304-305
producto, 698 sonal, 613 funcional, 307-309
Distancia con el poder, 108-109 matricial, 315-318, 364
múltiple, 318-320 Fatiga, relaciones humanas y, 54- necesidades de información de,

orientada al cliente, 314-315 55 739-741
poder y, 161-162 Femineidad, 109-110 poder de afiliación personal y
por productos, 309-313 Fines: social de, 441
tecnología y, 304-305 establecimiento de, 139-141 trabajo de, 9-12
tecnologías de la producción y, (Véase también Meta(s): Objeti-
Gerentes de datos, 753
280-281 vos)
Gerentes de nivel medio, 14
territorial, 313-314 Foreing Corrupt Practices Act, 102
Gerentes generales, 17-22
Estudio de movimientos, Formación reactiva, comunicación
Gráfica de Gantt, 710
administración científica, 49-51 V, 533
Formas de solicitud de empleo, 610, Grupo de trabajo autoadministra-
Estudios Hawthorne, 55-56 do, 405-410
611
Evaluación: Grupos, 375-421 actividad de, 386
comunicación y, 533-534 Formas de solicitud, 610, 611
Formulación de respuestas, como autoadministrados, 405-410
de estrategia, 200-203 comités como, 399-403
barrera de la comunicación,
de puestos, 633-634 comprensión, 378-380
530, 531
método PERT de, 711, 713 Funciones (papeles) interpersonales dominio individual en, 401
prematura, como barrera de la de los administradores, 26- efectos de, en individuos y
comunicación, 530, 531 27 organizaciones, 392-394
(Véase también Evaluación del Funciones (papel) de información estatus y papeles y, 389-390
desempeño) de los administradores, 27- insumos (elementos) básicos de
Evaluación de puestos (trabajo), 29 la formación de 380-384
633-634 Funciones de la empresa, tec- interacción en, 385-386
Evaluación del desempeño, 625-633 nologías de producción y, interdependencia en, 387-388
administración por objetivos y, 278-279 interés, 96-102 la organización
158,630-636 Funciones decisionales de los geren- como red de,
métodos más recientes del, 629- tes, 29-31 394-399
632 liderazgo insuficiente en, 401
métodos tradicionales del, 626- mejoramiento de las decisiones
Gerente de alta dirección (gerencia),
629 15-16 tomadas por, 403-404
problemas en, 627-628, 632-632 normas y sanciones y, 390-391
Gerente(s) (directores): de alto nivel,
Evaluación prematura como barre 15-16 organización informal de, 388-
ra de la comunicación, 530, 531 392
de los sistemas de información,
Evitación de la incertidumbre, 109 prácticas de trabajo no oficiales
753
Exigencias situacionales de las y, 391-392
de nivel medio, 14
tecnologías de la producción, función de diseminador de, 28-29 sentimiento y, 386-387
278-280 función de solucionador de Grupos autoadministrados de tra
Externos (personas con sitio de problemas de, 29-30 bajo, 405-410
control externo), 496 función empresarial de, 29 Grupos de interés, 96,102
Extinción, 452 función (papel) de asignador de Guerra, corporaciones multina
recursos de, 30 cionales y, 105
Factor crítico del éxito, 758 función (papel) de enlace de, 27
Factor schmooze, 394 función (papel) de líder de, 26
Factores culturales, corporaciones función (papel) de monitor de, 28 Habilidad(es) (destrezas):
transnacionales (multina- función (papel) de negociador de, administrativas, 161
cionales) y, 105-110 31 como dimensión básica del tra
Factores político-legales que afec- función (papel) de portavoz de, bajo, 619
tan a las corporaciones 29 delegación y, 353-356
multinacionales 103-105 función de representante de, 26 Habilidades (destrezas) geren-
Factores socioculturales que afec- funcionales, 16-17 ciales, administración por
tan a las corporaciones general, 17-22 objetivos, y, 161
multinacionales, 105-110 implicaciones del cambio organi- Hardware para computadoras,
Falta de atención como barrera de zacional en, 572-576 747-748
la comunicación, 530-531 implicaciones del medio ambien- tendencias en el, 761-762
te en, 100-101
Identidad de la tarea como dimen Japón: Líderes participativos, 482

sión básica del trabajo, 619 círculos de calidad en, 100 Líderes permisivos (tolerantes), 482
Igualdad, comunicación y, 536 como sociedad masculina, 110 Logro, necesidad de, 441-442 Logro,
Impacto (influjo) del control en, paternalismo en, 59-60 orientación al, en los líde
663-665, 667-668 toma de decisiones en, 239
res, 479
dirección y, 453-456 tramo de control en, 348
jerarquía de necesidades de Jerarquía(s):
Maslow y, 430-439 alejamiento de la estructura verti Madurez, liderazgo y, 491-492
objetivos y, 151, 153 cal respecto a, 100 Masculinidad, 109-110
organización y, 453 de autoridad, 341-348 Material(es) como insumo de la
planeación y, 454 de necesidades, 430-439 producción, 701-702
teoría de higienemotivación y, Juicios en la toma de decisiones, Matriz de resultados, 242-245
442-445 231 Mecanismos de defensa, comuni
teoría de necesidades de "Justo a tiempo", 708 cación y, 532-533
McClelland y, 439-442 Medición:
Impacto del, en los grupos, 380- de los sistemas gerenciales, 669,
Lenguaje de la cuarta generación, 671
382
752 de situaciones, 488
Importancia de la tarea como di-
Lenguajes de programación, com del desempeño, 654-658
mensión básica del trabajo, 620
putadora y, 748-749, 752 del estilo de liderazgo, 488 efecto
Inconmensurabilidad, 231
Lenguajes orientados a procedi de, en la motivación y de
Individualismo, 106, 108
mientos, 748-749 sempeño, 663-664
administración por objetivos y,
Ley(es): (Véase también Evaluación del
163-164, 167
que afectan a las corporaciones desempeño)
Influencia (véase Poder)
nacionales, 102-105 Mata(s):
Información:
que rigen la dotación de personal, como fuente de conflicto, 563-
como fuente de conflicto, 564
602-604 564
para la administración, 735-741
para la toma de decisiones, 227- Ley del cierre de planta, 122 (Véase también Objetivos) Método
228 Líder(es): de la ruta crítica (CPM),
cultura corporativa y, 470-476 711-713
(Véase también Sistemas de in
democráticos, participativos y Métodos cuantitativos:
formación gerencial)
tolerantes, 482 administración por objetivos y,
Información gerencial (directiva)
liderazgo y, 498-500 162-163
735-741
Líder orientado a las personas, 482- en la toma de decisiones, 242-251
atributos de, 738-739
484 Misión, 144-146
significado de, 735-738 Líder orientado a las tareas, 480-
Institución(es): consecuencias de la falta de, 146
482 funciones de, 145-146
en el ambiente de la organiza
Liderazgo en costos en la plane Modelo de Vroom-Yetton, 237
ción, 96
que afectan a las corporaciones ación estratégica, 191 Modelo de las siete S de McKinsey,
multinacionales, 104 Liderazgo, 465-509 71-74
Insumos, para la producción, 692- concepción del, basada en la Modelo del ciclo adaptativo, plane-
699-701 influencia interpersonal, 477 ación estratégica y, 193-196 Modelo
Insumos, para los grupos, 380-384 en costos, 191 situacional del liderazgo,
Inteligencia artificial, 764-765 enfoque del, basado en la cre 491-494
ación de una imagen de la Modelos directivos, tecnologías de
Interacción en grupos, 385-386
institución, 468-476 la producción y, 285-286
Interdependenci a: funciones y estilos del, 480-484
de la sociedad, 88-89 Monitor, el administrador como, 28
insuficiente, 401 Motivación, 425-464
de miembros del grupo, 387-388 líder y, 498-500
Intermediarios, coordinación inter conductismo y, 448-454
modelo situacional del, 491-494 control y, 456, 667-668
departamental e, 364 rejilla (grid) gerencial y, 497-498 reto de, 429-430
Internos, 496 teoría de camino-meta del, 494- teoría de la equidad y, 447-448
Interrogantes, 198-200 496 teoría de la expectativa y, 445-447
Investigación de operaciones, 242 transformacional, 469 Muestreo:
Líderes democráticos, 482 de aceptación, 715
de trabajo, 701 Orientación a los problemas, co- elección y, 189-193

Muestreo de aceptación, 715 municación y, 534-535 implantación y evaluación de,
Muestreo de trabajo, 701 200-203
modelo de, ciclo adaptativo, 193-
Papel(es) (roles): 196
Necesidad(es): de los administradores, 26-31 staff de, 185-186
alternativa, 439 en grupos, 389-390 unidades estratégicas del negocio
de afiliación, 441 Papeleo, administración por obje- y, 186-187
de amor, 434 tivos y, 162-163 Planeación y análisis de procesos,
de autorrealización, 435-436 Participación en la toma de deci- administración de opera-
de estimación, 434-435 siones, 238-239
ciones y, 703
de logro, 441-442 Paternalismo:
de poder, 440-441 Poder, 336-341
distancia del poder y, 109
de seguridad, 432-434 adquisición y uso, 338-341
japonés, 59-60
diferencias culturales y, 436-438 Pensamiento: afiliativo, personal y social, 441
diferencias individuales y, 438 basado en sistemas, 68-69, 226- coercitivo, 336
fisiológicas, 432 227 de experto, 343
jerarquía de, 430-439 lineal, 66-68 de premio, 336
primarias y secundarias, 429 situacional, 70 de referente, 337-338
secundarias, 439-442 Pensamiento basado en sistemas, legítimo, 336-337
Necesidades de afecto, 434 68-69 necesidad de, 440-441, 479
Necesidades de autorrealización, definición del problema y, 226- Poder de referente, 337-338
435-492 227 Poder del premio, 336
Necesidades de estima, 434-435 Pensamiento de grupo, 401-403 Poder de experto, 338
Necesidades de seguridad, 432-434 Pensamiento situacional, 70 Poder legítimo, 336-337
Necesidades fisiológicas, 432 Percepciones como fuente de Política, 203-208
Negación, comunicación y, 533 conflicto, 564 conflicto entre, implícita y explí
Negociador, el administrador co Perros, 198-200 cita, 206-208
mo, 31 Personaje del artesano, 4 explícita, 203-204
Neutralidad, comunicación y, 535- Personaje del jugador, 4 implícita, 206
536 Personal de planeación, 185 Portavoz, el gerente como, 29
Norma(s): Personalidad como fuente de POSDCORB (planeación, organi-
de equidad, 447-448 conflicto, 562 zación, administración del
de grupos, 390-391 Piratería, 87 personal, dirección, coor-
Plan(es), coordinación interdepar- dinación, relaciones jerár-
tamental y, 363 quicas y elaboración de
Objetivos, 146-153 Planeaciones de las necesidades presupuestos), 65
Opción (es), 11 de capacidad (PNC), 708 Prácticas administrativas,
Opciones de proceso, 228 Planeación, 22-23 Prácticas administrativas, tecnolo-
Oportunidades, planeación estra- de la dirección de recursos hu gías de la producción y, 281-282
tégica y, 189 manos, 601-606 Prácticas laborales no oficiales,
Organización, 23 de control de la producción, 391-392
Organización(es): 705-706 Premio (recompensa), teoría de ex-
Organización territorial, 313-314 eficacia y, 142-144 pectativas y, 446-447
Organización centrada en el clien- estratégica (véase Planeación Presidente general, 13
te, 314-315 estratégica) Presupuesto de capital, 702
Organización del programa, 309 motivación y, 454 Presupuestos, 728
Organización funcional, 307-309 proceso de la, 703 de base cero, 731-732
Organización informal de grupos, Planeación agregada, 705 de capital, 702
388-392 Planeación de necesidades de mate fijos y variables, 728-730
Organización matricial, 315-318, riales (PNM), 707-708 para programas, 730-731
364 Planeación estratégica, 184-187 Presupuestos de base cero, 731-732
Organización por productos, 309- administración de portafolio de Presupuestos fijos, 728-730
313 producto-negocio y, 196-200 Presupuestos por programas, 730-
Organización por proyectos, 309 análisis y diagnóstico en, 187,189 731
Presupuestos variables, 728-730 Puestos (trabajos), análisis de, 633 efecto de, en la motivación y el
Probabilidad, matriz de resultados administración científica y, 46- desempeño, 664
y, 243 48 en el control, 658-662
Problema administrativo, 193-194 enriquecimiento del trabajo y,
Problema de identificación de los 622-623
supervisores, 13-14 Racionalización, comunicación y, Reuniones, coordinación interde-
Problema de ingeniería, 193 532 partamental y, 364
Problema empresarial, 193 Razones financieras, 735 Ringi en Japón, 239
Problema(s), definición de, 224-227 Reactores, 196,196 Rotación de personal, relaciones
Procedimiento de operaciones es Reclutamiento, 606-607 humanas y, 54-55
tándar, 208, 743 Recuperación de inversión, 702
Procedimiento(s), 208-209 Recurso(s) como fuente de conflic-
Procesamiento distribuido, 762 to, 564 Salir del paso, 224
Procesamiento lineal, 66-68 Recursos humanos como insumo Sanciones en grupos, 392
Procesamiento vigilante de infor de la producción, 699-701 Satisfacción de miembros del gru-
mación, 232-236 Red de objetivos, 149 po, 392-393
Proceso (procesos) gerencial, 22-25 Redes, tendencia al empleo de, Satisfacción suficiente, 224
concepto de las actividades de 100 Seguridad, responsabilidad social
trabajo comparado con, 31-34 Reducción de la curva de costos, y, 117
Producción: 191 Selección, 607-614
artesanal o por unidad, 275-277, Reforzamiento; intermitente, 452 evitación de discriminación en,
284 positivo y negativo, 449-451 610-611
automatizada o de proceso, 277 programas de, 452 medios utilizados en la, 611-614
diseños eficaces y, 280-282 Reforzamiento negativo, 449-451 Sentimiento en grupos, 386-387
exigencias situacionales, 278-280 Reforzamiento positivo, 449 Sistema de transformación, 193
insumos de, 692, 699-701 Reglas, 209-210 Sistemas administrativos, 264-275
mecanizada o en masa, 275-277 coordinación interdepartamen- adhocracia, 270-271
programación de, 706, 708-713 tal y, 363 burocracia, 265-270
sistemas flexibles y robóticos en, Rejilla (grid) gerencial, 497-498
695-696 (Véase también enfoque de contingencias de
Relación de control, 519 los, 271-275
Administración Relación de flujo de trabajo, 519 medición de, 669-671
de las operaciones) Relación de monitoreo, 519 Sistemas de apoyo (soporte) a las
Productividad, 695 Relaciones con el cliente, enri- decisiones (DSS), 745-747
relaciones humanas y, 54-55 quecimiento del trabajo y,
Programa maestro de producción, Sistemas de información gerencial
622 (MIS), 227, 741-747
706 Relaciones de líneastaff, 359-360 alcance de, 747
Programación de las actividades de Relaciones humanas, 52-63 componentes de, 747-754
producción, 706, 708-713 Relativismo cultural, 110 desarrollo de, 754-761
Programación lineal, 248 Representante, el administrador determinación de y, 132-135
Pronósticos para el control de la como, 26
producción, 704-705 estrategias para, 754-757
Requerimientos de las decisiones, impacto (repercusión) de, 757-
Propiedad morfogenética, de la or- tecnologías de la produc- 759
ganización, 94 ción y, 280 sistemas de apoyo (soporte) a
Prototipos para el desarrollo de los Responsabilidad social, 110-126 las decisiones, 745-18
sistemas de información desempeño financiero y, 125- sistemas de procesamiento de
administrativa 126
Provisionalismo, comunicación y, transacciones, 741-744
ideas sobre, 111-120 sistemas, informes (reportes) a la
536 niveles del, 120-125 dirección, 74-745
Proyección, comunicación y, 533 Restricciones, 11 tendencias en, 77-765
Proyecto, 710-711 Retroalimentación: Sistemas de informes a la direc
Pruebas de la selección, 611-613 barreras de la, 532 ción, 744-745
Puesto (trabajo), determinación de como dimensión básica del tra- Sistemas de procesamiento de
los requisitos del, 137-139 bajo, 620 transacciones, 811-744
Sistemas de trabajo, tecnologías SWOT (fuerzas, debilidades, opor- conflicto y, 233-235

de producción y, 283-285 tunidades y amenazas), en la errores en, 235-236
Sistemas expertos, 764-765 planeación estratégica, 187 modelo de decisión en si
Sistemas flexibles, 695-696
Sistemas robóticos, 695-696 tuaciones de conflicto y,
Situaciones de conflicto, modelo Tarea(s): 233-235
de decisión para, 233-235 combinación de, para el enri- Toma de decisiones vigilante, 232-
Sociedad industrial, tendencia a quecimiento del trabajo, 236
un cambio en la, 98 620-621 Tramo de control, 345-348
Sociedad orientada a la informa- enfoque de contingencias y, Transacción, 741-743
ción, tendencia a, Socie- 272-273 Técnica de evaluación y revisión
dad, interdependencia de Tasa de rendimiento, 702 de programas (PERT), 711,
las organizaciones y, 88-89 Tecnología: 713
Software para computadora, 748- análisis de Perrow sobre, 283-
749, 752 286 Ubicación, administración de ope-
Solución de problemas: cambio en, 98-99 raciones y, 697-698
integrativa, manejo de conflic- diseño organizacional y, 275-286 Unidad central de procesamiento,
tos y, 567-569 estructura organizacional y, computadora, 748
(Véase también Toma de deci- 305-307 Unidad de mando, 343-345
siones) investigación de Woodward Unidades de trabajo, enriqueci-
Solucionador de problemas, el ge- sobre, 275-282 miento del trabajo y, 621-
rente como, 29-30 Tecnología impuesta, tendencia a 622
Staff, 356-361 "asistente ", desligarse de, 98-99 Unidades estratégicas de negocios
concepto de, 356- Teoría X, 58-59 (SBU), 186-187
357 Teoría Y, 58-59
autoridad funcional y, 360-361 de Teoría Z, 59-63
planeación, 185-186 funciones Teoría de camino-meta, 494-495 Vacas lecheras, 197, 198
del, 358-359 Teoría-de colas (líneas de espera), Valor(es):
Suavizamiento del conflicto, 566- 249 condicionales, 243
567 Teoría de equidad, 447-448 esperado, 702
Subgrupos, 389 Teoría de expectativas, 445-447 presente, 702
Suecia como sociedad femenina, Teoría de motivaciónhigiene, 442- Valor comparable, 635-638
110 445 Valor esperado, 243-245
Superioridad, comunicación y, 536 Therblings, 49 Valor presente, 702
Supervisores, 13-14 Toma de decisiones, 220-251 Valores condicionales, 243

Administración - David R. Hampton & Marco Anton - 2261

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PRIMERA PARTE ADMINISTRADORES Y

CAPITULO 1 ADMINISTRADORES Y ADMINISTRACIÓN 3

LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: LA REUNIÓN

CASO: Un gerente de nivel medio 36

CAPITULO 2 ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIÓN 41

LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: HOVEY AND BEARD

CAPITULO 3 ORGANIZACIONES, AMBIENTES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 85

LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: WINDANSEA

SEGUNDA PARTE PLANEACION 133

CAPÍTULO 4 MISIÓN Y OBJETIVOS 135

LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: EVANS

LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS EN LA PRÁCTICA 158

CAPÍTULO 5 ESTRATEGIA Y POLÍTICA 177

LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: BRISTON-MEYERS

PROCEDIMIENTOS Y REGLAS 207

CAPITULO 6 TOMA DE DECISIONES 219

LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: "BUENOS DÍAS, SEÑOR

TERCERA PARTE ORGANIZACÓN 257

CAPÍTULO 7 TEORÍA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 259

LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: EL DEPARTAMENTO DE

CAPÍTULO 8 ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIÓN 299

LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: PARAGON ADVERTISING

ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO 310

CAPITULO 9 COORDINACIÓN 329

LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: O'BRIAN, INC. 330

COORDINACIÓN INTERDEPARTAMENTAL 361

CAPÍTULO 10 GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES 375

LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: CONTY J A I L 376

HE AQUÍ LO QUE REALMENTE SUCEDIÓ: CÁRCEL

CUARTA PARTE DIRECCIÓN 423

CAPÍTULO 11 MOTIVACIÓN 425

LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: XEROX

CAPITULO 12 LIDERAZGO 465

LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: TOM WALKER 466

CAPÍTULO 13 COMUNICACIÓN 513

LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: EL DEPARTAMENTO

CAPÍTUL014 CONFLICTO, CAMBIO Y DESARROLLO 553

LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: CÓMO EBASCO

El proceso del conflicto 560

CAPITULO 15 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 593

LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: EL CAMINO AL

DISEÑO DEL TRABAJO: ENRIQUECIMIENTO DEL

QUINTA PARTE CONTROL 647

CAPÍTULO 16 CONTROLES 648

LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: CONSOLIDATED

Comparación entre el desempeño y las normas 662

CAPITULO 17 PRODUCCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES 687

LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: COMO SATURN DE LA

PRODUCCIÓN Y CONTROL DE INVENTARIO 704

CAPITULO 18 CONTROL FINANCIERO Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL 725

LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: VALCO INDUSTRIES,

Créditos de los Casos 771

aun cuando no se impartan en centros de enseñanza acreditados por la

CARACTERÍSTICAS DEL LIBRO

Según se mencionó antes, esta tercera edición tiene mayor profundidad y

1. Cuatro nuevos capítulos.

Capítulo 7 Administradores y administración

como los nuevos conceptos y modelos de la labor administrativa,

Capítulo 3 Organizaciones, ambientes y responsabilidad social

Capítulo 17 Administración de la producción y las operaciones

Capítulo 18 Control financiero y sistemas de información gerencial