Manufactura Lean

Manufactura Esbelta (Lean) P.
Reyes / Septiembre
2007
MANUFACTURA LEAN
(ESBELTA)
Dr. Primitivo Reyes Aguilar
Septiembre de 2007
Mail: primitivo_reyes@yahoo.com
Tel. Cel. 044 55 52 17 49 12
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Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre
2007
CONTENIDO
Introducción 3
Capítulo 1. La empresa Lean 5
Capítulo 2. Las metas de la empresa Lean 6
Capítulo 3. Mapa de la cadena de valor 13

Capítulo 4. Kaizen
26
Capítulo 5. Administración visual y las 5 S’s 32
Capítulo 6. Trabajo estandarizado 43

Capítulo 7. Cambios rápidos – SMED
45
Capítulo 8. A prueba de error (Poka Yokes) 54
Capítulo 9. Mantenimiento productivo total 61

Capítulo 10. Manufactura celular 75
Capítulo 11. Teoría de restricciones 82
Capítulo 12. Kankan 88

Capítulo 13. Lean en procesos de gestión 98
Capítulo 14. Métricas para procesos Lean 105
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Introducción
Evolución del Pensamiento Lean

James Womack (1990) introduce el término de Manufactura Lean después
del estudio de 5 años del MIT en la industria automotriz en 1991, con las
prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda.
En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el

tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos. En los años 1920’s entra GM al
mercado. En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para
implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de
producción.
Definición de Lean
Lean agrupa los métodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de
recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a través de la cadena de valor
compelta ( proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfacción
y lealtad del cliente.
Métodos Lean en 3 actividades clave de la empresa

 Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseño y
desarrollo del prototipo, revisión de planes y mecanismo de
lanzamiento
 Gestión de información: toma de pedidos, compra de materiales,
programación interna y envió al cliente
 Transformación o Manufactura: realización del producto desde la
transformación de materias primas hasta producto terminado
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Pensamiento Lean
El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch por lote a procesos de flujo
continuo. Algunos obstáculos encontrados son: siempre se ha hecho en
Batches, vivimos en un mundo de departamentos y funciones, esta es una
planta basada en producción, no hacemos cambios de herramentales
rápidos, tenemos maquinaria no flexible. En flujo continuo los pasos de
producción son por pieza sin WIP, en secuencia y operación muy confiable.
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Capítulo 1. La empresa Lean
Muchas empresas se están transformando en empresas Lean, reemplazando

sus formas de producción masivas para inventario, con sistemas Lean,
para mejorar la calidad, eliminar desperdicios, y reducir tiempos de
respuesta y costos totales.
El sistema Lean enfatiza la prevención de Muda o desperdicio, es decir:

cualquier tiempo extra, personal adicional, o material que se consume
al producir un producto o servicio, sin agregarle valor. Un sistema Lean
utiliza herramientas y técnicas específicas para reducir los costos,
entregas justo a tiempo (en la cantidad requerida, a la localidad
adecuada, en el tiempo en que se requiere), y reducción de tiempo de
ciclo.
En la empresa Lean, los empleados continuamente están mejorando sus

habilidades y procesos de producción. Los productos y los servicios, se
producen sólo cuando hay un pedido específico en vez de ser agregados al
inventario.
El sistema Lean permite la producción de una amplia variedad de productos

o servicios, cambios rápidos y eficientes entre ellos, respuesta eficiente a la
demanda fluctuante y calidad superior.
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Capítulo 2. Las metas de la empresa Lean

La iniciativa Lean aplicada a los productos y servicios y procesos de negocio,
se enfoca a desarrollar un mejor valor para el cliente, con las metas
siguientes: mejora de la calidad, eliminación del desperdicio, reducir el
tiempo de ciclo de los procesos y reducir los costos totales.
1. Mejora de la calidad
Calidad es la capacidad de los productos o servicios para cumplir con los
deseos y necesidades de los clientes (requerimientos y expectativas). La
calidad es la primordial para que una empresa sea competitiva en el
mercado. Las decisiones de calidad se hacen día a día por todos los
empleados. Se realizan los pasos siguientes:
 Comprensión de las expectativas y requerimientos del cliente, con

herramientas tales como el Despliegue de la función de calidad
(QFD).
 Revisar las características del producto o servicio para identificar si
cumplen con los deseos y necesidades del cliente.
 Revisar el proceso y sus indicadores para ver si son capaces de
producir productos o servicios que satisfagan a los clientes
 Identificar las áreas donde los errores pueden crear defectos en los
productos o servicios
 Realizar actividades de solución de problemas para identificar las
causas raíz de los errores
 Aplicar técnicas a prueba de error a los procesos para evitar que
ocurran los defectos, puede implicar cambios al producto / servicio o
a la producción / negocios.
 Establecer métricas de desempeño para evaluar la efectividad de la
solución
2. Eliminar el desperdicio
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La eliminación del desperdicio inicia cuando nos imaginamos una operación

perfecta con las siguientes condiciones:
 Los productos y servicios se producen solo para cumplir con un
pedido del cliente – no a agregar inventario.
 Hay una respuesta inmediata a las necesidades del cliente
 Se tienen cero defectos e inventarios
 La entrega al cliente es instantánea
De esta manera se puede ver que tanto muda o desperdicio hay oculto en la
empresa. Los métodos Lean se enfocan a eliminar el muda o desperdicio y
acercarnos a la empresa ideal.
Los 7 tipos de muda o desperdicio

Lean = Eliminación de Muda
Muda son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo, su
eliminación es esencial:
 Sobreproducción: ocurre cuando las operaciones continuan después
de que han sido paradas. Como resultado se tiene: productos no
requeridos y productos fabricados antes de que los requiera el
cliente. Además, cuando es planeada, se hace por fallas anticipadas
de máquinas, rechazos, capacidad de máquinas, etc.
 Procesos adicionales: se realizan cuando se presentan defectos, hay
sobreproducción o faltante de inventario, incluyen reprocesos,
retrabados, manejo y almacenamiento y utilizan operadores de línea
y de mantenimiento para corregir los problemas. También se
presentan cuando se corrigen errores administrativos.
 Inventarios excesivos: no relacionados con el pedido del cliente.
Incluye exceso de materias primas, WIP y productos terminados. Para
mantener los inventarios se requiere espacio en planta, transporte,
montacargas, sistemas de transportadores, personal adicional,
intereses devengados por inventarios de materiales, hasta encontrar
un cliente que los compre. Son afectados por polvo, humedad y
temperatura, deterioración y obsolescencia. También incluyen
materiales de mercadotecnia o refacciones sin uso.
 Movimientos innecesarios: se refiere a los pasos adicionales de los
empleados para trabajar en layouts ineficientes, con defectos,
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reprocesos, sobreproducción, e inventarios excesivos o faltantes.

Como en el transporte, los movimientos toman tiempo y no agregan
valor al producto o servicio. Para la ergonomía, se sugiere analizar
cada estación, el operador no debe caminar demasiado, cargar
pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir
movimientos, etc. El Layout de planta inadecuado genera distancias
recorridas excesivas. Por ejemplo traer materiales de uso frecuente
de un lugar lejano a la estación de trabajo.
 Las esperas o colas: se refieren a los periodos de inactividad en un
proceso debido a que las operaciones anteriores a una estación de
trabajo no se desarrollaron a tiempo, no agregando valor al producto.
Se tienen esperas por operadores y máquinas ociosas causado por
desbalances de línea, falta de partes o tiempos muertos de máquina
 El transporte y movimientos innecesarios: de materiales, tales como
WIP, material que se transporta de una operación a otra. Se debe
minimizar por dos razones: agrega tiempo muerto al proceso, ya que
no agrega valor y puede inducir daño al producto o materiales
durante el transporte.
 Defectos: son productos o aspectos del servicio que no cumplen las
especificaciones o expectativas del cliente. Los defectos tienen costos
ocultos, por devoluciones, demandas y pérdida de ventas. También
ocurren una diversidad de errores en las áreas administrativas.
Los pasos para su reducción son:

Con un grupo de trabajo identificar un producto u operación ineficiente
Identificar los procesos asociados que tienen un bajo desempeño o
requieren mejora. De ser posible seleccionar la operación cuello de
botella en el proceso total.
Crear un mapa de la cadena de valor para la operación que se selecciona
Identificar en el mapa de la cadena de valor, la localización, magnitud, y
frecuencia de los siete tipos de desperdicio asociados con esta
operación
Establecer métricas e indicadores para identificar la magnitud y
frecuencia de del muda asociado con esta operación.
Iniciar actividades de solución de problemas con métodos Lean para
reducir o eliminar el Muda
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Periódicamente continuar revisando los indicadores que se han

identificado para continuar eliminando los desperdicios o muda
relacionados con esta operación.
Repetir el proceso con otras operaciones ineficientes en la empresa.
3. Reducir el tiempo de respuesta

El objetivo es reducir el tiempo necesario para completar una actividad
desde el inicio hasta el final, es una forma efectiva de reducir costos. Se
divide en tres elementos:
Tiempo de ciclo
Es el tiempo que toma completar un proceso simple, tal como producir una
parte o completar un pedido.
Retardo en lotes o batch

Es el tiempo que tiene que esperar una parte hasta que se completan o
procesan las partes del lote total. Por ejemplo, el pedido que se ingresa al
sistema hasta que se cuenta con todos los pedidos del día.
Retardo del proceso

Es el tiempo que debe esperar un lote después de una operación finalizada,
hasta que inicie el siguiente proceso. Por ejemplo, el tiempo que debe
esperar un pedido hasta que sea firmado por el gerente.
Las áreas donde se pueden reducir los tiempos de ciclo son las siguientes:
 Ingeniería
 Ventas
 Planeación de producción
 Compras
 Embarques
 Recibo
 Producción
 Inspección / retrabado
 Empaque
 Facturación y cuantas por cobrar
 Etc.
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Algunas soluciones para reducir el tiempo de ciclo consideradas en el diseño

del producto, manufactura y abastecimientos son las siguientes:
 Diseño del producto: simplificar la línea de productos, al reducir el

número de características o variaciones en los productos o servicios y
alinearlos con los requerimientos de los clientes
 Manufactura: modelar y simular los procesos para identificar
desperdicios o muda y probar la efectividad de cambios. Atrasar la
configuración final del producto hasta que el cliente lo pida. Flujo
continuo de información y productos, evitando lotes e inventarios.
Implementar soluciones tecnológicas. Cambios rápidos, para fabricar
lotes tan pequeños como sea posible, de acuerdo al pedido del
cliente. Estandarización del proceso a las mejores prácticas,
eliminando los desperdicios.
 Abastecimientos: analizar la cadena de valor para identificar pasos
del proceso y prácticas logísticas que no agregan valor tanto en
procesos anteriores o posteriores a cadena de valor propia.
Identificar inventarios en exceso de proveedores y clientes por
tiempos de espera de manufactura largos. Descuentos en fletes
causan sobreproducción, como ahorro mal entendido.
Los pasos a seguir para reducir los tiempos de ciclo son:

 Formar un equipo de trabajo y crear un mapa de la cadena de valor
para el proceso de negocio en estudio
 Calcular el tiempo requerido para las actividades que agregan valor
del proceso
 Identificar en el mapa de la cadena de valor, donde se puede reducir
el tiempo de ciclo. A través de una lluvia de ideas hacer que el tiempo
total del proceso sea igual al tiempo requerido para las actividades
que agregan valor (paso anterior)
 Identificar las restricciones del proceso y desarrollar un plan para
eliminarlas o manejarlas de manera eficiente
 Establecer métricas para identificar la localización, duración, y
frecuencia de los tiempos de espera asociados con este proceso
 Una vez establecido el plan para mejorar el proceso, medir la mejora
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 Repetir este proceso para otros procesos ineficientes
4. Reducir los costos totales

Todos en la empresa deben participar en este objetivo, es un error
maximizar la utilización del equipo de producción solo para crear
sobreproducción, que incrementa las necesidades de almacenamiento y
decisiones de negocio.
La estructura de costos de la empresa incluye costos fijos y variables, como

sigue:
 Costos variables: costos para correr el negocio, como personal,

materias primas y gastos indirectos. Se incrementan conforme se
hacen productos o servicios adicionales
 Costos fijos: costos de estar en el negocio, incluyen diseño del
producto, publicidad y gastos indirectos. Casi permanecen
constantes a pesar de que la empresa haga más productos o
servicios.
Algunos de los métodos de reducción de costos son los siguientes:

 Precio objetivo: se determina con base en los costos, clientes y la
competencia. De esto depende el volumen de ventas.
 Costo objetivo: se determina con base en el costo de producción
deseado. Los costos específicos se identifican para establecer metas
límite.
 Ingeniería del valor: es una análisis de costos con base en las
necesidades del cliente. Los estudios determinan el valor relativo de
cada función durante la vida útil del producto o servicio.
 Costeo basado en actividades (ABC): se asignan gastos directos e
indirectos, primero a los procesos y actividades y después a los
productos, servicios, y clientes. Por ejemplo, se quiere determinar que
porcentaje de los costos de ingeniería se se deben asignar a las
familias de productos para determinar su margen de contribución; o
determinar la asignación de costos para cada cuenta de clientes, que
permita hacer un análisis de rentabilidad.
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 Kaizen (mejora continua): se enfoca a actividades de reducción de

costos (reducción de Muda y tiempo de ciclo) en la empresa
 Mantenimiento de costos: monitorea que tan bien las operaciones de
la empresa se apegan a los estándares de costos establecidos por
ingeniería, operaciones, finanzas, o contabilidad, después de las
actividades de Kaizen
Los pasos a seguir son:

 Decidir si los esfuerzos de mejora de costos se harán con productos
actuales o nuevos
 Para nuevos productos se utilizan las técnicas de precio objetivo,
costo objetivo e ingeniería del valor
Para productos y servicios actuales, revisar los productos y servicios de alto

costo. Aplicar ABC, Kaizen y mantenimiento de costos para apoyar las
iniciativas de mejora. La manufactura Lean es una filosofía de excelencia
con base en:
 La eliminación planeada de todos los desperdicios o muda
 El respeto al personal: Kaizen
 La mejora consistente de la productividad y la calidad
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Capítulo 3. Mapa de la cadena de valor
¿Qué es una cadena de valor?

Se refiere a todas las actividades que la empresa debe hacer para diseñar,
ordenar, producir y entregar sus productos o servicios a los clientes. Una
cadena de valor tiene tres partes principales:
El flujo de materiales, desde la recepción de los proveedores hasta la

entrega a los clientes.
La transformación de materias primas en productos terminados.
El flujo de información que soporta y dirige ambos, el flujo de
materiales y la transformación de materias primas en productos
terminados.
Hay a menudo varias cadenas de valor operando dentro de una empresa;

las cadenas de valor pueden también involucrar a más empresas.
Un mapa de cadena de valor utiliza gráficos simples o íconos para mostrar

la secuencia y el movimiento de información, materiales y acciones en la
cadena de valor de la empresa.
Ayuda a los empleados a comprender cómo las partes separadas de la

cadena de valor de la empresa se combinan para crear productos o
servicios.
Aplicación
Un mapa de cadena de cadena de valor es el primer paso que la empresa
debe dar en la creación de una iniciativa Lean. Una iniciativa delgada
comienza con un acuerdo entre los empleados en el estado actual de su
organización. Desarrollar un mapa visual de la cadena de valor permite a
todos entender y acordar completamente la manera en que se produce
valor y los lugares en donde ocurren desperdicios. La creación un mapa de
cadena de valor también proporciona los siguientes beneficios:
 Resaltando las conexiones entre las actividades y el flujo de
información y materiales que afectan el tiempo de respuesta (lead
time) de su cadena de valor.
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 Ayudando a los empleados a comprender la cadena de valor completa

de la empresa en vez de sólo una función aislada de la misma.
 Mejorando el proceso de toma de decisiones de todos los equipos de
trabajo, al ayudar a los miembros del equipo a entender y aceptar las
prácticas actuales y los planes futuros de la empresa.
 Creando un lenguaje común y un entendimiento entre los empleados
a través del uso de símbolos estándar en los mapas de cadenas de
valor.
 Permitiéndole separar las actividades que agregan valor de las
actividades que no agregan valor y entonces medir el tiempo de
producción.
 Proporcionando un camino para que los empleados fácilmente
identifiquen y eliminen áreas de desperdicio.
Áreas de interés para el mapa de cadena de valor

Para crear con eficacia un mapa de cadena de valor para los procesos
industriales o de negocio de la empresa, debe enfocarse en las siguientes
áreas:
 El flujo de información: desde la recepción de pedido o datos de
producción a través de todos los procesos de ingeniería, producción,
control, compras, producción, embarque y contabilidad.
 Actividades de producción, que son las tareas físicas que los
empleados deben realizar para producir un producto o entregar un
servicio.
 Flujo de materiales, el movimiento físico de materiales desde su
recepción, a través de producción, hasta el embarque o entrega de
los productos terminados o servicios.
 Valor al cliente, el cual es un aspecto de un producto o servicio por
el cual un cliente está dispuesto a pagar (“valor agregado”) .
 El sistema de empuje, donde los materiales son desplazados
automáticamente de una operación a la siguiente, si son necesarios.
 El sistema de jalar, donde los materiales son desplazados de una
operación a la siguiente basados en una solicitud de la operación
siguiente.
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 Cualquier desperdicio involucrado en los procesos industriales o de

negocio.
 Tiempo Takt, el cual es el tiempo de trabajo total disponible por día
(o turno) dividido entre los requerimientos de la demanda de los
clientes por día (o turno). El tiempo Takt establece el ritmo de
producción para ajustarse con la tasa de demanda de los clientes.
 Tiempo de respuesta (Lead Time), el cual es el tiempo que toma
completar una actividad de inicio a fin.
 Íconos, hay cuatro tipos:
1. Íconos de flujo de producción.
2. Íconos de flujo de materiales.
3. Íconos de flujo de información.
4. Íconos de manufactura esbelta.
Se recomienda iniciar con un mapa de cadena de valor sólo a nivel de

planta. Conforme su iniciativa progrese, podría decir describir un
sistema entero para múltiples plantas o para la empresa entera.
Creación de un mapa de cadena de valor

Para comenzar, todos los empleados deben desarrollar la cadena de
valor en forma personal. El mapa hecho por cada empleados será diferente
de todos los demás. Entonces, comparando los mapas y trabajando en
conjunto para alcanzar un consenso, el equipo de trabajo puede desarrollar
el mapa de la cadena de valor más preciso posible.
1. Contar con papel, lápices, gomas de borrar y un cronómetro para

recopilar información.
2. Seleccione un producto o servicio para realizar el mapa. Realice un
recorrido rápido de la cadena de valor para ver los flujos materiales y
de información de punta a punta, asegurándose que ha identificado
todos los flujos que la componen.
 Entreviste a cada miembro del equipo en cada turno, si aplica.
Verifique sus observaciones contra procesos documentados,
rutas, ayudas de trabajo y memorandos.
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 Recuerde registrar exactamente lo que ve sin hacer ningún

juicio. No desperdicie tiempo debatiendo los méritos de una
actividad o su secuencia apropiada; sólo registre lo que está
pasando.
3. Identifique un cliente representativo del producto o servicio que está
revisando. Una vez que ha identificado un cliente típico, obtenga
información sobre las cantidades típicas de una orden, las frecuencias
de entrega, y número de variaciones del producto o servicio. Esta
información le ayudará a establecer el Tiempo Takt para el cliente y el
producto.
4. Comience haciendo el mapa de cadena de valor, iniciando con los
requerimientos del cliente y yendo hacia las actividades mayores de
producción. El resultado es un mapa del estado-actual de la
cadena de valor.
Se pueden utilizar Post-it, que pueden ser fácilmente reacomodadas
mientras su equipo llega a un consenso, o utilice un lápiz y una goma
para dibujar y refinar su mapa.
5. Agregue un flujo de producción, flujo de materiales, flujo de
información, así como íconos de producción esbelta a su mapa de
cadena de valor.
 Durante la recolección de datos, muestre si la información se
comunica en tiempo real o en lotes. Si se comunica en lotes,
muestre el tamaños de los lotes, que tan seguido se envía, y el
retraso del proceso.
 Identifique cada posición en donde el material es almacenado,
permanece ocioso, o es movido.
 Si la empresa utiliza un sistema de control de producción
kanban muestre el uso de las cajas de nivelación de carga o
kanban posts individuales (mailboxes). También muestre en
dónde son utilizados físicamente los kanbans.
 Identifique todas las actividades que no agregan valor en todos
los flujos de producción, materiales e información.
6. Cree una tabla de tiempo de respuesta (lead time) al final de su mapa
de cadena de valor, mostrando los tiempos de producción de las
actividades que agregan y las que no agregan valor.
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7. Revise el mapa con todos los empleados que trabajan en la cadena

de valor que ha trazado para asegurarse que no ha omitido ninguna
actividad o material.
Ejemplo de íconos del flujo de producción.

1. Departamento o proceso de manufactura. La parte
superior del ícono muestra el nombre del departamento o
el proceso a ser trazado en el mapa. La parte inferior
muestra los recursos, información o una técnica
empresarial esbelta relevante.
2. Fuentes externas. Éstas incluyen clientes y
proveedores. Trate de utilizar clientes o proveedores
típicos para trazar el mapa de sus actividades.
3. Caja de Datos. Éste es un lugar para información clave como la
disponibilidad de las máquinas; número de variaciones de producto
que cada operación genera típicamente;
tiempo de cambio de producto; si cada parte
que produce puede ser programada diaria,
semanal o mensualmente; tiempo del ciclo;
niveles de calidad. Si el proceso que traza está basado en máquinas,
registre la eficiencia global del equipo, (OEE, rate en inglés)
identifique cual operación es la operación restrictiva o restricción.
4. Personal. Muestra el número de empleados requerido
para realizar una operación. Puede utilizarse “Personal
parcial”; por ejemplo, “0.5” significa que un empleado
gasta la mitad de su tiempo realizando una operación particular.
Ejemplo de íconos de flujo de materiales.

1. Movimiento de “empujar” materiales de
producción. Muestra el movimiento de materia
prima o componentes que son “empujados” por el proceso de
producción en vez de ser solicitados por el cliente.
2. Movimiento de “jalar” materiales de
producción. Muestra el movimiento de materia
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prima o componentes que son solicitados por el cliente (es decir, no

son “empujados”).
3. Movimiento automático de materiales de producción. Indican
que se utiliza la automatización para mover
materia prima o componentes de un proceso a otro.
4. FIFO (First-in, First-out). Primeras entradas, primeras salidas en
español. Indica que los productos necesitan ser
jalados y entregados en un esquema de primeras
entradas, primeras salidas: los artículos remanentes más
antiguos en un lote son los primeros en entrar al proceso
de producción.
5. Envío ferroviario. Muestra el movimiento de materiales por tren.
Asegúrese de mostrar la frecuencia de los envíos en su mapa.
6. Envío de camión. Muestra el movimiento de materiales por
camión. Asegúrese de mostrar la frecuencia de los envíos en
su mapa.
7. Envío aéreo. Muestra el movimiento de materiales por
avión. Asegúrese de mostrar la frecuencia de los envíos en
su mapa.
8. Inventario. Indica la cuenta y el tiempo del inventario.

9. Almacenamiento. Muestra todos los productos contenidos en un
área de almacenamiento. Puede anotar los niveles mínimos y
máximos dentro de cada recipiente o renglón.
10.Inventario de emergencia. Muestra todos los productos
contenidos en un área de almacenamiento de emergencia.
Puede anotar los niveles mínimos y máximos de cada elemento.
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Ejemplo de íconos de flujo de información.

1. Flujo manual de información. Muestra información
que se transfiere manualmente.
2. Flujo electrónico de información. Muestra
información que se transfiere a través de una computadora.
3. Tipo de información. Indica el tipo de información que
está siendo comunicada.
4. Kanban de producción. Una tarjeta usada para iniciar la
producción de un cierto elemento (Utilizado solo para
sistemas Kankan.
5. Kanban de movimiento o retiro. Una tarjeta usada para
obtener un elemento de un área de almacenamiento
(Utilizado solo para sistemas kanban).
6. Kanban de señal. Una tarjeta usada para iniciar una
operación por lotes (Utilizado solo para sistemas kanban).
7. Poste de tarjetas kanban. Este indica el uso de un
localización física de un buzón para kanbans. Es utilizado solo
por sistemas kanban.
8. Caja de nivelación de carga. Usado por sistemas kanban para
indicar una nivelación de carga.
Ejemplo de íconos de Manufactura Lean o esbelta.

1. Administración visual. Muestra que técnicas de
administración visual han sido aplicadas.
2. A Prueba de errores. Muestra que técnicas a prueba de
errores han sido aplicadas.
3. Cambio rápido. Indica que técnicas de cambio rápido han sido
aplicadas.
4. Estándares de producto y proceso. Muestra que el producto
de la empresa y los estándares de proceso están establecidos.
5. Objetivos de extensión. Muestra dónde han sido colocados
los objetivos de extensión de generación de mejoras para
operaciones específicas o para la cadena de valor en
conjunto.
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6. Tableros de desempeño. Indica que los objetivos de proceso y los

resultados han sido fijados en el área de trabajo de una operación.
7. Operación limitante o restricción. Muestra cual(es)
operación(es) restringen o limitan, el avance de la cadena de
valor.
Un Ejemplo de Cadena de Valor
¿Cómo se desarrolla el mapa en la empresa?

¿Qué sigue, después que su equipo complete un mapa
mostrando la cadena de valor de su organización en su estado actual?
Primero, familiarícese con los métodos y herramientas Lean o esbeltas.
Después considere las ideas de abajo cuando examine su mapa de cadena
de valor para planear mejoras futuras para su organización.
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Determinación del Tiempo Takt

 Su meta es llevar la cadena de valor de la empresa a producir en su
tiempo takt. Puede calcular el tiempo takt que su producción o
procesos de negocio necesitan usando la siguiente fórmula:
tiempo _ de _ producción _ disponible _ diariamente

tiempo _ takt 
cantidad _ de _ salida _ requerida _ diariamente
Cuando la cadena de valor produce más allá del tiempo takt, ocurre
sobreproducción; cuando produce menos del tiempo takt, ocurre sub-
producción. Si su cadena de valor no está produciendo en el tiempo takt,
investigue las posibles causas. ¿Qué procesos pueden estar afectando
negativamente la producción?
 ¿Está produciendo objetos terminados solo para agregarlos al

inventario, o sus ventas y operaciones están tan integradas que sus
calendarios de producción están basados en las órdenes actuales de
sus clientes? Recuerde, su meta es tener su cadena de valor
manejada por los pedidos de sus clientes. También es benéfico
minimizar el inventario en el canal de producción. Esto libera su
capacidad, y entonces será capaz de satisfacer pedidos con
cantidades más pequeñas, más frecuentemente.
Principios de flujo de una pieza.

¿Su cadena de valor tiene grandes retrasos de lotes y procesos que
se agregan a su tiempo de producción? Esos retrasos pueden ocurrir en sus
flujos de producción, materiales o de información. Para eliminar retrasos de
lotes y procesos, trate de aplicar los principios de flujo de una pieza.
Aplicación de técnicas de cambio rápido, a prueba de

errores y administración visual.
 ¿Puede utilizar métodos de cambio rápido para reducir sus costos de

puesta a punto y tamaños de lote? Reduciendo los tiempos de
cambio, la empresa será capaz de alcanzar tamaños de lotes más
pequeños y liberar capacidad de producción. Si el ofrecer una mezcla
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de productos y servicios es importante, entonces el cambio rápido

reducirá el número de operaciones que tiene que realizar cada día,
semana o mes.
 ¿Puede utilizar técnicas a prueba de errores para asegurar que no se
permite el paso de productos defectuosos a las operaciones
subsecuentes?. Conforme los tamaños de lote se van haciendo más
pequeños, el impacto de los productos defectuosos en sus
calendarios de producción se hace más grande. Esto es
especialmente cierto si los defectos detienen las operaciones.
 ¿Ha dirigido actividades de administración visual, como las 5 S’s, en
sus áreas operativas importantes? Un área de trabajo bien organizada
y mantenida es la llave para asegurar que todos los empleados
realicen sus labores correctamente y de una manera adecuada y
segura, lo cual asegura resultados de calidad.
Aplicación de técnicas de estandarización de trabajo

¿Sus estándares de trabajo se encuentran desplegados en cada
estación de trabajo? ¿Son fáciles de entender? ¿Reflejan las prácticas
actuales? Instrucciones de trabajo adecuadas aseguran que se tomen las
decisiones correctas y se realicen las tareas indicadas para cumplir con el
tiempo de respuesta (lead-time), la reducción del desperdicio y los objetivos
de costos.
Nivelación de carga
 Una vez que ha aplicado flujo de una pieza, cambio rápido, a prueba
de errores, administración visual y técnicas de estandarización de
trabajo, intente usar nivelación de carga en su cadena de valor. Esto
previene la sobre producción y la sub-producción.
Por ejemplo, si uno de sus clientes necesita diez azules, veinte
verdes, y treinta amarillos por semana de trabajo de cinco días, su
objetivo es construir dos azules, cuatro verdes y seis azules cada día.
Entonces, si el cliente decide decrementar o incrementar la orden
durante la semana, Se podrá responder inmediatamente al cambiar
sus calendarios de producción para mantenerse produciendo en el
tiempo takt.
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 Revise su secuencia de producción. Esto puede tener un impacto

significativo en sus tiempos de cambio y en la disponibilidad del
producto. ¿Su secuencia de producción trabaja bien con su mezcla y
volúmenes planeados de producción? Por ejemplo, puede ser mejor
construir dos azules, luego seis amarillos y después cuatro verdes, en
vez de construir cuatro verdes primero. Finalmente Se debería
desarrollar un plan para cada parte de su secuencia de producción
que tenga en cuenta niveles de servicio para el cliente y mezcla y
volúmenes de producción.
Establecimiento de métricas Lean o esbeltas.

Establezca métricas esbeltas para su cadena de valor para
asegurarse que está cumpliendo sus objetivos de tiempo de producción,
reducción de desperdicio y costo. Se hacen mediciones de los procesos
principales que puede aplicar a su cadena de valor de su organización.
Otras herramientas para valuar su mapa de cadena de

valor.
Se puede obtener un excelente discernimiento de las prácticas
operacionales actuales y futuras de su organización, utilizando un mapa de
cadena de valor en conjunto con diagramas de flujo y un diagrama de flujo
de trabajo.
Porque el mapa de cadena de valor le provee una “gran fotografía” de

varias actividades interconectadas, es un buen punto para iniciar. Después
Se puede describir los detalles de procesos específicos de trabajo utilizando
técnicas de diagramas de flujo.
Un diagrama de flujo de trabajo es útil para recopilar información

física, como la distancia entre operaciones de trabajo y el movimiento de los
empleados y materiales. Es posible registrar dicha información en un mapa
de cadena de valor, pero es visto más fácilmente y comprendido cuando Se
decide incluirlo en un diagrama de flujo de trabajo.
Mapa de estado futuro
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Proceso marca paso

Es el único que se debe programar
Caja Heijunka de nivelación de mezcla de producción
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Ejemplo de mapa de estado futuro:
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Capitulo 4. Kaizen
Mejora continua (Kaizen)
Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen”
que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio
para mejorar” o “mejoramiento continuo” Los dos pilares que sustentan
Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean
para mejorar los procesos productivos.
De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los

procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de
producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás
empleados que el equipo considere necesario.
Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de

manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización
de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación. Además,
Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como
“muda”, en cualquiera de sus formas.
La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los

estándares de los sistemas productivos. La capacidad de definir, medir,
analizar, mejorar y controlar constituyen la razón de ser del kaizen. "Cuanto
más simple y sencillo mejor".
Los diez mandamientos de Kaizen

1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1; para
eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura
puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia
o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de
productividad sin inversiones significativas; no destina sumas astronómicas
en tecnología y consultores.
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses.
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6. Se apoya en una "gestión visual", en una total transparencia de los

procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los
desperdicios sean visibles a los ojos de todos.
7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba'
en japonés).
8. Se orienta hacia los procesos.
9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo
principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo
de las personas (orientación personal para la calidad, trabajo en equipo,
cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral, auto-disciplina, círculos de
calidad y práctica de sugestiones individuales o de grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
Pasos para implantar Kaizen

Paso 1. Selección del tema de estudio
Paso 2. Crear la estructura para el proyecto
Paso 3. Identificar la situación actual y formular objetivos
Paso 4: Diagnóstico del problema
Las técnicas más empleadas por los equipos de estudio son:
 Método Why & Why conocida como técnica de conocer porqué.
 Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF)
 Análisis de causa raíz
 Método de función de los principios físicos de la avería
 Técnicas de Ingeniería del Valor
 Análisis de datos
 Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas
 Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de
producción Justo a Tiempo, SMED, etc..
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Paso 5: Formular plan de acción

Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema,
se establece un plan de acción para la eliminación de las causas críticas.
Este plan debe incluir alternativas para las posibles acciones.
Paso 6: Implantar mejoras

Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es
importante durante la implantación de las acciones contar con la
participación de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo
el personal operador.
Paso 7: Evaluar los resultados

Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean
publicados en una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudará a
asegurar que cada área se beneficie de la experiencia de los grupos de
mejora.
¿Qué es el evento Kaizen?

Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y
la utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado.
Utiliza diferentes herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el
funcionamiento de algún proceso productivo seleccionado.
Objetivo del Evento Kaizen

Mejorar la productividad de cualquier área o sección escogida en cualquier
empresa, mediante la implantación de diversas técnicas y filosofías de
trabajo de Manufactura Esbelta y técnicas de solución de problemas y
detección de desperdicios basados en el estimulo y capacitación del
personal.
Beneficios de Evento Kaizen

Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los típicamente
encontrados son los siguientes:
 Aumento de la productividad
 Reducción del espacio utilizado
 Mejoras en la calidad de los productos
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 Reducción del inventario en proceso

 Reducción del tiempo de fabricación
 Reducción del uso del montacargas
 Mejora el manejo y control de la producción
 Reducción de costos de producción
 Aumento de la rentabilidad
 Mejora el servicio
 Mejora la flexibilidad
 Mejora el clima organizacional
 Se desarrolla el concepto de responsabilidad
 Aclara roles
Como se realiza un evento Kaizen

 Un evento Kaizen se realiza generalmente entre dos a cinco días.
 Se define los objetivos específicos del evento que generalmente son
eliminar desperdicios o muda en el área de trabajo
 Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores,
ingenieros y técnicos dependiendo del problema
 Según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y
explicaciones muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de
modelo con SMED, eliminar transportes y demoras, mantener el
orden y limpieza con 5’S, mantenimiento autónomo con TPM
 Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de
mejora sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes
 Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y
analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja
en las mejoras
Implementación de eventos Kaizen

Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa
Definición clara de metas y objetivos
Involucramiento y compromiso de las personas
Reconocimiento a los esfuerzos del equipo de trabajo Kaizen
Liderazgo
Principios básicos para iniciar la implantación de Kaizen
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Descartar la idea de hacer arreglos improvisados

Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo
No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente
No busques perfección, busca primero el 50% del objetivo
Si cometes un error corrígelo inmediatamente
Para encontrar las causas de los problemas, pregúntate 5 veces ¿Por
qué?
La sabiduría de varias personas es mejor que el conocimiento de uno
El líder debe escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas.
La medición se realiza a través de gráficos, pizarrones de mejoras, etc.
Procedimiento Kaizen:
1. Observar el proceso actual, los problemas que se presentan y el tiempo

que toman las operaciones. Definir el problema y medir los hechos.
2. Analizar el proceso actual, identificar las causas potenciales y causas raíz

del problema.
3. Generar ideas para eliminar el problema (Muda) e implementar una

nueva secuencia de trabajo.
4. El supervisor / operador verifican la secuencia de trabajo:

Correr una producción piloto y validar
5. Documentar la nueva secuencia de trabajo
6. Repetir el Ciclo
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Las 7 herramientas estadísticas
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Capítulo 5. Administración Visual y las 5S’s

La Administración Visual es un conjunto de técnicas que:
 Exponen los desperdicios o Muda para que pueda eliminarlos y
prevenir su recurrencia,
 Hacen que los estándares de operación de la empresa sean conocidos
por todos los empleados para que puedan seguirlos fácilmente, y
 Mejoran la eficiencia del espacio de trabajo a través de la
organización.
La Implementación de estas técnicas requiere 3 pasos:

 Organizar su espacio de trabajo usando el método conocido como las
5 S’s (Clasificar, Poner en orden, Limpiar, Estandarizar, y Mantener –
Sort, Set in order, Shine, Standardize, and Sustain )
 Asegurarse que todos los estándares de trabajo requeridos e
información relacionada esté visible en el lugar de trabajo.
 Controlar todos los procesos de de su lugar de trabajo exponiendo y
deteniendo errores – y previniéndolos en el futuro.
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Las técnicas de Administración Visual permiten a la empresa hacer lo

siguiente:
1. Mejorar la calidad del “ciclo-completo-por-primera-vez” de sus
productos o servicios creando un ambiente que:
 Prevenga la mayoría de los defectos y errores antes de que
ocurran.
 Detecte los errores y defectos que ocurran y permita una
respuesta y corrección rápida.
 Establezca y mantenga estándares de cero errores, defectos y
desperdicios.
2. Mejorar la seguridad del espacio de trabajo y la integridad del
empleado:
 Quitando riesgos.
 Mejorando la comunicación al compartir información abiertamente
a través de la empresa.
 Conforme con todos los estándares de trabajo, reportando
desviaciones, y respondiendo rápidamente a problemas.
3. Mejorar toda la eficiencia de su lugar de trabajo y equipo,
permitiendo a su organización cumplir con las expectativas del
cliente.
4. Reducir los costos totales.
Propósito
Crear un lugar de trabajo organizado, eficiente y limpio que tenga procesos
y estándares de trabajo claros ayuda a la empresa a reducir sus costos.
También, la satisfacción del trabajo de los empleados mejora cuando su
ambiente de trabajo les permite de forma sencilla hacer su trabajo bien.
Áreas a las que se enfoca

Se puede ganar control sobre los procesos de manufactura o de negocios
efectivamente enfocándose en las siguientes áreas:
 Actividades de valor-agregado. Estas son actividades que cambian la
forma o función de sus productos o servicios.
 Distribución de la información. Es la distribución de la información
correcta a las personas correctas en el momento correcto, en la forma
más útil posible.
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 Inspecciones en la fuente. El objetivo de estas inspecciones es

descubrir la fuente de errores que causen defectos ya sea en
productos o procesos de negocios.
 Cantidades de material y flujo. Todas las operaciones de trabajo
deben ser en cantidades correctas de material o pasos de procesos.
 Salud y seguridad. Todos los procesos de trabajo, facilidades y diseño
y procedimientos de equipos (maquinaria) deben contribuir a
mantener un lugar de trabajo seguro y sano.
Es más efectivo enfocarse en las áreas listadas arriba y su relación con seis
aspectos de sus procesos de producción o negocios:
1. La calidad de los materiales que llegan, están en-proceso, y van de
salida.
2. Procesos de trabajo y métodos de operación.
3. Equipo, maquinas, y herramientas.
4. Almacenamiento, inventarios, y suministros.
5. Seguridad y entrenamiento en seguridad.
6. Distribución de la información.
Para tener control de los procesos, debe entender los “tres actuales”:
 El lugar o localización actual en donde ocurre el proceso.
 Los trabajadores actuales que están en esa ubicación.
 Los procesos actuales que se realizan en esas localidades.
Mapear los procesos ayudará a entender los tres actuales.
Iniciando
Antes de que empiece a implementar las técnicas de administración visual,
asegúrese de hacer lo siguiente:
 Elija un empleado de cada equipo de trabajo que encabece el
programa y elimine cualquier barrera que su equipo encuentre.
 Capacite a todos los empleados involucrados en las técnicas de
administración visual detalladas más adelante.
 Diga a todas las personas de todas las áreas de su planta u oficina
que estarán involucradas en el programa. También dar “aviso” a
otros empleados o departamentos que podrían ser afectados.
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 Crear áreas de almacenamiento (“etiquetas rojas”) para mantener

material que será retirado de los sitios de trabajo en su planta o
edificio.
 Crear una localidad para suministros que necesitará según
progrese en su programa de administración visual.
 Coordinar el programa con su departamento de mantenimiento y
cualquier otro departamento del que necesite apoyo.
 Esté seguro de que todos los empleados entiendan y sigan las
regulaciones y procedimientos de seguridad de la empresa y
siempre que se realicen cambios.
Las 5 S’s
Objetivo: Encontrar cualquier cosa y tener idea del estado de la operación
en menos de 30 segundos, por una persona familiarizada con el área de
trabajo.
Palabras japonesas que inician con s: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y

Shitsuke.
1. Clasificar (Seiri). Clasifique los elementos de su área, siguiendo los

pasos listados a continuación. Su objetivo es mantener lo que se necesita y
quitar todo lo demás.
a. Reducir el número de elementos en su área de trabajo inmediata a
lo que solo necesita actualmente.
b. Encontrar localizaciones apropiadas para todos estos elementos,
teniendo en mente su tamaño y peso, con que frecuencia los usa,
y que tan urgentemente puede necesitarlos.
c. Encontrar otra área de almacenamiento para todos los suministros
que necesite pero no use día a día.
d. Decidir como va a prevenir la acumulación de elementos
innecesarios en el futuro.
e. Escriba o ponga marcas rojas a todos los elementos que quite de
su lugar de trabajo. Ponga los elementos en un área
“almacenamiento de etiquetas rojas” por cinco días. También use
la tabla de Criterios de Clasificación que se muestra más adelante
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como una guía para disponer de elementos o desarrolle su propio

criterio.
f. Después de cinco días, mueve cualquier elemento que no haya
necesitado a un área central “almacenamiento de etiquetas rojas”
por otros treinta días. Se puede luego clasificar todos los
elementos almacenados ahí para ver si pueden tener algún uso y
deshacerse de todo lo demás, recordando seguir las políticas de la
empresa. Use un libro de registros para anotar que hace con todos
los elementos con etiqueta roja.
Si los empleados no están de acuerdo en qué hacer con algunos materiales,

trate de resolver el conflicto con una discusión (plática). Ellos pueden
consultar a sus gerentes acerca del valor de los materiales, uso actual y
potencial, e impacto en el desempeño del lugar de trabajo.
SEIRI significa: ORGANIZAR y SELECCIONAR Trabajo en proceso,

Herramientas innecesarias, Maquinaria no ocupada, Productos defectuosos,
Papeles y documentos, lo más importante en este punto es: Diferenciar
entre lo necesario y lo innecesario.
Áreas de oportunidad para 5S’s
2. Poner en orden (Seiton). Durante este paso, se evalúa y mejora la

eficiencia de su flujo de trabajo actual, los pasos y movimientos que los
empleados realizan para llevar a cabo sus actividades.
g. Cree un mapa de su espacio de trabajo que muestre donde están
localizados actualmente su equipo y herramientas. Dibuje líneas
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para mostrar los pasos que los empleados deben seguir para
realizar sus actividades.
h. Use el mapa para identificar movimientos desperdiciados o
congestionamientos causados por distancias excesivas,
desplazamientos innecesarios, y acomodo inapropiado de
herramientas y materiales.
i. Dibuje un mapa de un lugar de trabajo más eficiente, mostrando
el reacomodo de todos los elementos que necesiten ser movidos.
j. En su mapa, cree indicadores de posición para cada elemento.
Estos son marcadores que muestran dónde y cuánto material debe
ser guardado en un lugar específico. Una vez que cree su nuevo
lugar de trabajo, le puede colgar los indicadores de lugar.
k. Haga un plan para reacomodar elementos que necesiten ser
movidos para que Se pueda hacer realidad su nuevo lugar de
trabajo eficiente. (Vea la “Hoja de trabajo poner en orden” más
adelante.) Al mismo tiempo que realiza este paso, pregúntese a Se
mismo las siguientes preguntas:
 ¿Quién aprobará el plan?
 ¿Quién moverá los elementos?
 ¿Hay reglas, políticas, o regulaciones que afecten la
ubicación de estos elementos? ¿Los empleados serán
capaces de apegarse a las reglas?
 ¿Cuándo es el mejor momento para reacomodar estos
elementos?
 ¿Se necesita algún equipo especial para mover estos
elementos?
Con el equipo, realicen una lluvia de ideas para nuevas formas de
distribución de su espacio de trabajo. Si es impráctico o imposible mover un
elemento a como Se lo requiera, diseñe el resto del espacio de trabajo a su
alrededor.
l. Pegue el dibujo de la nueva distribución de su espacio de trabajo

en su área.
Hoja de Trabajo Ponga en Orden

Elemento a Antigua Ubicación Aprobado Asignada Tiempo de Estado
reacomodar ubicación propuest por a reubicación
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Fecha:
Departamento:
Hecho por:
Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser
utilizadas cuando se necesiten.
Implementación del orden de 5S’s
3. Limpiar (Seiso). Limpiar y “sacar brillo” a su lugar de trabajo

eliminando todas las formas de contaminación, incluyendo suciedad, polvo,
fluidos, y otros escombros.
 Limpiar es también una buena oportunidad para inspeccionar su

equipo y observar uso o condiciones anormales que puedan generar
que falle.
 Una vez que su proceso de limpieza terminó, encuentre maneras de
eliminar las fuentes de contaminación y mantener su lugar de trabajo
limpio todo el tiempo.
 Mantener el equipo limpio y “brillante” debe ser parte de su proceso
de mantenimiento. El entrenamiento de mantenimiento de equipos de
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la empresa debe enseñar los conceptos de “limpiar con inspección” y

“eliminar fuentes de contaminación.”
 Recuerde que su lugar de trabajo incluye no solamente el piso de la
planta, sino también sus área administrativa, ventas, compras,
contable, e ingeniería. Se puede limpiar dichas áreas archivando
dibujos de proyectos, catálogos de productos, etc. Dedica qué
métodos (local o discos duros compartidos o CDs) son los mejores
para almacenar sus archivos electrónicos.
4. Estandarizar (Seiketsu). Esté seguro que los miembros del equipo de

cada área de trabajo siguen los pasos de clasificación, limpieza y poner-en
orden. Comparta información entre los equipos para que no haya
confusiones o errores de:
Ubicaciones
Entregas
Destinos
Cantidades
Horarios
Periodos de inactividad
Procedimientos y estándares
Tan pronto como empiece a usar su nuevo lugar de trabajo organizado, pida
a todo mundo que documente ideas para reducir el desorden, eliminar
elementos innecesarios, organización, hacer la limpieza más sencilla,
establecer procedimientos estándares, y hacerle más fácil a los empleados
el seguir las reglas.
Una vez que haya estandarizado sus métodos, haga que sus estándares
sean conocidos por todo mundo para que se notifique inmediatamente todo
aquello que esté fuera de lugar o que no cumpla con su procedimiento.
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2. Mantener disciplina (Shitsuke). Las mejoras que Se haga durante los

cuatro pasos anteriores se mantienen cuando:
Todos los empleados son capacitados correctamente.
Todos los empleados usan técnicas de administración visual.
Todos los gerentes están comprometidos con el éxito del programa.
El lugar de trabajo está bien ordenado y de acuerdo con los nuevos
procedimientos que todos los empleados han acordado.
Sus nuevos procedimientos se han convertido en hábito para todos
los empleados.
Reevalúe su espacio de trabajo usando la Forma de Evaluación de

Mantenimiento (ver la figura más adelante) como lo necesite. Estimule y
reconozca el éxito de todas las áreas de trabajo que son capaces de
mantener sus esfuerzos de administración visual. Esto le ayuda a la
empresa a mantener el ciclo de mejora continua.
Forma de Evaluación de la disciplina

Administración Visual Si/No Comentarios
Evaluación “Mantener”
Clasificar ¿Son necesarios todos los Si Todos se
elementos en el área de movieron al área
trabajo? de etiquetas
¿Todos los elementos innecesarios rojas
fueron etiquetadas con rojo?
¿Fueron quitados todos los
elementos etiquetados con rojo?
Limpiar ¿Todas las áreas fueron limpiadas? Si Horario
¿Se ha establecido un horario de establecido;
limpieza? capacitación en
curso
Poner en ¿Está definida la ubicación para
orden cada elemento en el área de
trabajo?
¿Está cada elemento en su
ubicación establecida?
Estandariz ¿Se han establecido los
ar estándares?
¿Se han publicado los estándares?
¿El área ha adoptado los
estándares generales de toda la
empresa?
Mantener ¿Se está completando la
evaluación en bases regulares?
¿Se están siguiendo todos los
horarios, como el de limpieza?
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Criterio de Clasificación
Frecuencia de Uso Acción
Nunca (innecesario) Quitar
Una vez al año Poner en almacenamiento
Menos de una vez por mes Almacenar en fábrica u oficina
Una vez a la semana Almacenar en el área de trabajo
Una vez o más general
Tener en la estación de trabajo
Preguntas a responder
¿Para qué se usa este elemento?
¿Con qué frecuencia se necesita?
¿Se necesita en este lugar?¿En qué otro lugar?
¿Cuántas veces se necesita?
¿Quién lo usa?
¿Qué tan fácil es reemplazarlo?
¿Qué podría pasar si no está disponible cuando se necesite?
¿Cuánto espacio ocupa?
¿Existen otras razones por las cuales este elemento deba guardarse aquí?
Información de Etiqueta Roja

Las etiquetas rojas contienen típicamente la siguiente información. Se
puede adaptar la lista que mejor se adapte a las necesidades de la
empresa.
Elemento
Nombre
Cantidad
Identificación (número de control de inventario)
Valor aproximado
Fecha en la que fue etiquetado y razón
Departamento, nave, operador
Método de disposición
Fecha de entrada en el área de etiquetas rojas que lo almacena
Fecha de disposición del área que lo almacena
Autorizado por: _______________________
Las 5´s se han definido como Selección u Organización, Orden,

Limpieza, Estandarización y Disciplina. Los dos elementos más
importantes son la Organización y el Orden ya que de ellos depende
el éxito de las actividades de Mejora.
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Trabajan en medio del polvo, suciedad, desorden, aceite, etc. dificulta

la búsqueda de piezas, útiles, información, requisiciones,
herramientas etc. evitando esto se previenen los accidentes, no se
generan defectos y todo se encuentra.
Ejercicio: Identificar áreas de oportunidad de aplicación de las 5S’s

en la empresa
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
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Capitulo 6. Trabajo estandarizado

En la empresa Lean, una combinación de trabajo es una mezcla de gente,
procesos, materiales, y tecnología que se reúnen para realizar un proceso.
Es la forma más eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de
la mejor combinación de métodos de trabajo. Los estándares de trabajo
pueden servir para la capacitación, monitoreo del desempeño y actividades
de mejora continua.
Al dividir las tareas, es fácil identificar donde se tiene muda, para que los
empleados tomen acciones y encuentren la mejor forma de hacer las cosas.
Los estándares tienen una alto impacto en la calidad de los productos y
servicios.
Se siguen ocho pasos para desarrollar los estándares de operaciones:

 Establecer equipos de mejora
 Determinar el takt time
Tiempo takt = Tiempo disponible de producción por día /
 Determinar el tiempo de ciclo
Tiempo que toman las tareas requeridas para un proceso o parte de el.
 Determinar la secuencia de trabajo
 Determinar el estándar de producción de l a estación
 Preparar un diagrama de flujo de las actividades estándar
 Preparar una hoja de estándares
 Mejora continuamente la hoja de operaciones estandarizadas
Por estandarización se entiende:

Siempre seguir la misma secuencia de trabajo
Los métodos totalmente estandarizados, documentados y visibles
El material está colocado siempre en el mismo lugar
Estándar de trabajo
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Su propósito es lograr un flujo perfecto de proceso y están determinados

por:
Takt time
Ergonomía
Flujo de partes
Procedimientos de mantenimiento
Rutinas
El estándar de trabajo es la documentación de cada acción requerida para

completar una tarea específica
Elementos de los estándares de trabajo operativos:

Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte, comparado con el Takt
time
Secuencia de trabajo: para producir una parte. Tomar, mover, sostener,
etc. incluyen tiempos, layout y tabla de capacidades de máquina
Estándar de inventarios: inventario mínimo en cada estación para
mantener un flujo continuo
Estándar de trabajo y Meta
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Capitulo 7. Cambios rápidos (Quick Changeover -

SMED)
El CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) es un método para analizar los

procesos de manufacturas en la empresa, para reducir los materiales,
recursos especializados y tiempo requerido de ajuste de equipo, incluyendo
cambio de herramientas.
El uso del método de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) le ayuda a su

equipo de producción a reducir tiempo muertos por la mejora de los
procesos de ajuste de productos nuevos y productos modificados, así
también a mejorar actividades asociadas de mantenimiento. Además,
permite a la empresa a implementar efectivamente la producción de lote
pequeño o flujo de una pieza.
Se da por la necesidad de producir Lotes pequeños de una gran variedad

de productos.
 Analogía con lo que sucede en los Pits
 SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo)
Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparación y ajuste, desde la

última pieza de producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo
Hay tipos de preparaciones internas y externas
 Preparación interna (IED): Operaciones realizadas con máquina

parada
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 Preparación Externa (OED): Operaciones realizadas con la

máquina operando
Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar,

cambiar)
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Hay muchas ventajas al usar el método de CAMBIO RAPIDO (QUICK

CHANGEOVER). Este incluye las siguientes:
 Los miembros de su equipo pueden responder al cambio en producto

demandado más rápidamente.
 La capacidad de máquina se incrementa, la cual permite una gran

capacidad de producción.
 Los errores de manufactura de reducen.
 Los cambios se hacen más
 Se puede reducir su inventario (y sus costos asociados) porque ya no

necesita extensión de tiempos.
 Una vez que se logre hacer los ajustes y cambiar de acuerdo a un

procedimiento establecido, se puede dar capacitación extra a
operadores que desempeñan esas tareas, lo que incrementan la
flexibilidad en su organización.
 El retraso en Tiempo se acorta, mejorando su posición competitiva en

el mercado.
Conceptos básicos
Antes de empezar con el proceso de cambio rápido, todos los miembros de

su equipo de trabajo tendrán que familiarizarse con las siguientes
habilidades clave y conceptos:
 Las diferencias ente procesos internos y externos. Procesos internos

son actividades que un equipo operador tiene que desempeñar
cuando la línea de producción está ociosa. Procesos externos son
actividades que pueden ser desempeñadas mientras la esta
funcionando.
 Como crear un diagrama de matriz y la hoja de chequeo.
 El ciclo de mejoramiento sistemático de proceso Planear-hacer-

checar-actuar (PDCA)
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 Como crear un diagrama de flujo de proceso
 Como construir y usar pizarrones de sombras. Esta técnica habilita a

la empresa a guardar sus herramientas y equipo en la forma más
eficiente posible.
 Técnicas de A Prueba de Error
Se usa el ciclo PDCA para hacer mejoras en el ajuste y procesos de cambio.

Los pasos específicos involucrados en este procedimiento son:
a) Evalué su proceso actual (PLAN)
b) Conduzca un panorama de su proceso de producción actual para

identificar todos los equipo y procesos que requieran eliminar los
tiempos muertos, para cambiarlo. Incluye todos los procesos que
requieran reemplazo de herramientas o nuevas, patrones, moldes,
pintura, pruebas, equipo de pruebas, filtración media, etc.
c) Recolecte los datos usando una hoja de verificación por cada

proceso. Asegúrese que la hoja de revisión incluya toda la
información sobre lo siguiente:
 Duración del cambio. Este es el tiempo que toma desde el

inicio del proceso de cambio hasta su terminación, incluye
preparación y limpieza.
 La cantidad de producción comúnmente perdida durante el

cambio, incluyendo número de unidades sin producir, número
de horas que los operadores no se vinculan en las actividades
productivas, tiempo perdido de producción, y 49etrabados.
(medido en horas y unidades).
 Eventos del proceso que son operaciones restrictivas: Estas son

operaciones que son largas en duración o son críticas para la
terminación del proceso de manufactura.
c) Crear un diagrama de matriz para desplegar estos datos de cada

proceso de producción (categorías pueden incluir ajuste de tiempo,
recursos y materiales requeridos, y tiempo de cambio).
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d) Seleccione un proceso como su objetivo por mejorar. Un buen

proceso a seleccionar es uno que tiene un tiempo muerto largo,
ajuste de tiempo, y /o tiempo de cambio; es una fuente frecuente de
error o segura preocupación; o es critica para el proceso de salida.
Una restricción de operación que requiere un cambio durante sus

operaciones de producción es a menudo un buen primer objetivo a
seleccionar. Escoger no más de tres objetivos para trabajar a la vez.
2. Documentar todas las actividades de cambio actuales para el proceso

seleccionado (PLAN)
Haga una lista de todas las partes y pasos requeridos en el cambio

actual, incluyendo lo siguiente:
Nombres
Especificaciones
Valores de todas las mediciones y dimensiones.
Número de partes
Ajustes especiales
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Identificar cualquier desperdicio o problema asociado con sus actividades

de cambio actuales.
Tomar el tiempo de duración de cada actividad. Ver el ejemplo de datos :
Crear gráfica de su tiempo de cambio actuales (en segundos) para

establecer una referencia inicial a mejorar.
Establecer su objetivo de mejora. Un objetivo de 50% de reducción es

recomendada.
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3. identificar actividades de procesos internos y externos. (PLAN)
a. Crear dos categorías en la lista: una de procesos internos y una

de procesos externos.
b. Enlistar cada tarea bajo la categoría apropiada asegurándose

mantener las tareas en la secuencia correcta.
4. Cambie tantos procesos internos como sea posible (PLAN). Usando su

lista, complete los siguientes pasos:
c. Identifique las actividades que los empleados actuales

desempeñen mientras la línea o proceso es detenida y que
pueden ser desempeñados mientras aún esta corriendo.
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d. Identifique la manera de preparar en ventaja a cualquier

condición operativa que debe ser realizada mientras la línea
esta operando (ejemplo: Equipo de precalentamiento).
e. Estandarizar partes y herramientas que son requeridos por

cada proceso de cambio, incluyendo los siguiente:
 Dimensiones
 Uso de elementos de Seguridad
 Métodos de localización y establecimiento de objetos.
 Métodos de expulsión y botado de objetos.
5. Alinear el proceso (PLAN)
a. Use técnicas visuales de administración para organizar su lugar

de trabajo.
b. Considere formas de A-prueba-error de proceso.
c. Considere formas de eliminar retardos innecesarios en su

proceso interno haciendo lo siguiente:
i. Identificar las actividades que pueden ser hechas

concurrentemente por múltiples empleados.
ii. Usar señales, tales como anuncios o sonidos específicos,

para avisar a los operadores, de cada actividad.
iii. Usando métodos de una vuelta, un movimiento o de

candado.
d. Considere medios para eliminar retardos no necesarios en sus

procesos externos mediante mejoras en lo siguiente:
i. Almacenaje y transporte de partes y herramientas.
ii. Métodos de automatización
iii. Accesibilidad de recursos.
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e. Crear un nuevo mapa de proceso mostrando sus cambios

propuestos a los procesos de ajuste.
6. Pruebe sus propuestas de cambios a los procesos (HACER)
a. Considere la factibilidad de cada cambio propuesto.
b. Prepare y cheque todos los materiales y herramientas requerido

para el cambio. Asegúrese que ellos están donde ellos deben estar y
que ellos están en un buen orden de trabajo.
c. Realice las actividades del proceso revisado de ajuste y

preparación, para las piezas y las herramientas. Realizar ajustes,
calibrar equipo, establecer puntos de chequeo, etc, como se requiera.
d. Realizar una corrida de prueba para los cambios propuestos.
e. Colectar los datos sobre duración del tiempo de ajuste, y actualice

su cuadro de mejora de cambios.
7. Evalué los resultados de sus cambios (CHECAR)
Revise los resultados o los cambios que ha hecho. ¿Estos alcanzaron

las metas establecidas? Si es así vaya al paso 8. Si no, haga ajustes o
considere otros medios en los cuales Se puede difundir sus cambios
de actividades en el proceso externo.
8. implemente su nuevo proceso de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER)

y continué trabajando para mejorarlo. (ACTUAR).
a. Documentar los nuevos procedimientos y dar capacitación a todos

los empleados involucrados en el nuevo procedimiento.
b. Continué recolectando datos para mejoras continuas de procesos

de cambio.
c. Cree un diagrama de matriz revisado del proceso de cambio (1c.) y

reiniciar el proceso.
Capítulo 8. A prueba de error (Poka Yokes)
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“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Pero es aún mejor hacer que
sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.”
En Japón: Poka - Yoke de Shigeo Shingo, Yokeru (evitar) Poka (errores

inadvertidos). Hacer que sea imposible el cometer errores. Es una técnica
para eliminar los errores humanos y de operación. Son técnicas simples y
efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los
producen para alcanzar calidad cero defectos. Es un mecanismo usado para
evitar la ocurrencia de defectos o errores.
Objetivo: Prevenir o detectar la ocurrencia de errores y defectos

principalmente humanos.
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Causas de los errores:

• Procedimientos incorrectos
• Variación excesiva en el proceso y Materias primas
• Dispositivos de medición inexactos
• Procesos, Especificaciones o procedimientos no claros o no
documentados
• Errores humanos mal intencionados
• Cansancio, distracción, Falla de memoria o confianza, etc.
Paro (Tipo A): cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la

máquina, interrumpen la operación. En algunos casos el operador tiene
disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores
mayores.
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Advertencia (Tipo B): Cuando ocurren anormalidades menores. Indican con

luces o alarmas para llamar la atención del personal. Es necesario regular
intensidad, tono y volumen. Los defectos continúan ocurriendo hasta que se
atienden. Algunos separan el producto defectuoso.
Cuando no se puedan implementar Poka Yokes:

• Use colores y códigos de color. Vouchers de tarjeta de crédito (el
cliente retiene la copia amarilla, el comerciante la blanca.
• Use formas. Guarde diferentes tipos de partes en diferentes
recipientes de moldes
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Pasos para el desarrollo de Poka Yokes

1. Describir el defecto: Formar un equipo Kaizen,.mostrar la tasa de
defectos.
2. Identificar el lugar donde se descubren o producen los defectos.
3. Detalle de los procedimientos de la operación donde se producen los
defectos
4. Identificar desviaciones de los procedimientos donde se producen los
defectos.
5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar)
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el
defecto.
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke
Análisis del modo y efecto de falla (FMEA):

El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de
actividades para:
 Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.
 Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de
falla.
 Documentar los hallazgos del análisis.
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Modo de Falla
La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las
especificaciones. Normalmente se asocia con un Defecto o falla.
Ejemplos: Diseño Proceso
roto Flojo
fracturado de mayor tamaño
Flojo equivocado
Efecto
El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.
El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.
Ejemplos: Diseño Proceso
ruidoso Deterioro prematuro
operación errática Claridad insuficiente
Causa
Una deficiencia que genera el Modo de Falla.
Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada
Claves.
Ejemplos: Diseño Proceso .
material incorrecto error en ensamble
demasiado esfuerzo no cumple las especificaciones
Efectos Locales: efectos en el área local, impactos Inmediatos

Efectos Mayores Subsecuentes: entre efectos locales y usuario final
Efectos Finales: efecto en el usuario final del producto
Planear acciones requeridas para todos los CTQs

 Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la responsable y
fecha de terminación.
 Describir la acción adoptada y sus resultados.
 Recalcular número de prioridad de riesgo .
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Ejemplo: instalación de Rotámetros para ajustar el flujo de agua hacia una

máquina, antes se ajustaba con llaves normales sin calibración. Se tuvo una
reducción de rechazos de partes plásticas.
Ejercicio: Identificar áreas de oportunidad para implementar Poka Yokes.

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_______________________________________________________________.
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Capítulo 9. Mantenimiento productivo total (TPM)

El Mantenimiento productivo total (TPM por sus siglas en ingles) es una serie
de métodos que asegura que cada componente del equipo en un proceso de
producción, siempre sea capaz de realizar las tareas requeridas para que la
producción nunca sea interrumpida. Es una actividad continua que realza las
actividades normales de mantenimiento al equipo e involucra a todos los
trabajadores.
TPM ayuda a enfocarse y acelerar la mejoría que requiere el equipo para

implementar métodos como el flujo de una pieza, cambios rápidos y
nivelación de carga como parte de la iniciativa Lean de la empresa. TPM
también ayuda a mejorar el desempeño a la primera vez (FTT) y niveles de
calidad.
 Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a través de toda su
vida útil al 100%
 Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados
en los equipos
 Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director
 Se apoya en grupos Kaizen de mejora
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La aplicación del TPM genera resultados positivos como:

 Mejoramiento del desempeño del equipo: TPM permite a operadores
del equipo y trabajadores de mantenimiento a prevenir fallas en el
equipo realizando inspecciones y mantenimiento preventivo de
actividades. Estos empleados también capturan información con
respecto a tiempos de caída de las maquinas permitiendo la mejora
del equipo para diagnosticar fallas y causas. Cuando se es capaz de
prevenir y eliminar las causas de las fallas se tiene la ventaja de
mejorar.
 Aumentar los niveles de calidad FTT del equipo: Los parámetros del
equipo que tienen un efecto directo sobre la calidad del equipo son
llamados “características claves de control”. Por ejemplo si un
termostato en un horno falla y la medida es enviada a los elementos
de calefacción, esto cauda una fluctuación en la temperatura lo que
puede significar el afectar la calidad del producto. El objetivo del
control TPM es identificar estas características claves de control y el
apropiado plan de mantenimiento para asegurar la prevención de
fallas del desempeño de degradación.
 Reducir emergencias de caída y necesitar los menos apagones de
fuegos.
 Un aumento en el retorno de inversión ROI en equipo.
 Incrementar el nivel de destreza de los empleados y su conocimiento.
 Incrementar el empuje de los empleados en el trabajo, la satisfacción
y su seguridad.
La implementación de TPM involucra 5 pasos:

1. Mejora la efectividad del equipo.
El objetivo del programa TPM es mejorar la fiabilidad y desempeño de

los equipos en el proceso de producción. La efectividad total de
operación (OEE) es una métrica que mide 3 aspectos del desempeño
del equipo: disponibilidad, eficiencia y calidad.
Buenas elecciones de equipos nuevos incluyen equipos que realizan

importantes procesos.
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Una vez que se hayan seleccionado los equipos, se debe calcular el

OEE de cada máquina, el OEE de la línea, procesos unitarios y la
planta en su totalidad.
EL OEE es la métrica primaria para el desempeño en equipos. Mide el

que tan bien es usado el capital de la empresa. La métrica también
muestra las pérdidas relacionadas con el equipo. Los siguientes 7
tipos de perdidas en equipo son útiles para darles seguimiento.
1.- Tiempo muerto por fallas del equipo.
2.- Tiempo requerido para la preparación y ajustes.
3.- Tiempos o ciclos perdidos por ajustes deficientes.
4.- Tiempos o ciclos perdidos por herramentado
5.- Tiempos o ciclos perdidos a causa de paros continuos.
6.- Operación lenta a velocidad menor a la óptima.
7.- El generar productos defectuosos que son rechazados requiere
repararlos, volverlos a hacer o venderlos a un menor precio.
Se establece un punto de referencia de OEE del 85% de cada equipo. El

objetivo no es siempre un 100% de OEE, (un OEE del 100% no dejaría
tiempo para la planeación del mantenimiento u operación a menor
velocidad para evitar sobreproducción o la sincronización con otros
equipos). Para motivar a los empleados a realizar mejoras es necesario
medir la pérdida de ingresos y costos incrementados a consecuencia de
la operación del equipo en un nivel menor al punto de referencia.
Usar una gráfica de Pareto para mostrar los datos que se han colectado,
la barra más alta de la gráfica indica la mayor pérdida. La última meta
debería ser 0 defectos. Recordar que si se pueden reducir los defectos a
0 en una hora se tiene posibilidades de tener 0 defectos por siempre.
Asegurar que los esfuerzos para improvisar una variable de OEE no

afecta a las demás variables. Por ejemplo, no incrementar la eficiencia
de una maquina si la máquina falla más seguido o crea más defectos.
Correlacionar el OEE con los datos financieros de la empresa. Una mejora
en el OEE puede ser expresada en términos de beneficios adicionales y
justificando gastos adicionales de capital.
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Caso de ejemplo: La empresa ABC tiene su equipo con las siguientes

características de OEE:
Disponibilidad = 90%
FTT calidad = 92%
Eficiencia = 95%
OEE = 90% + 92% + 95% = 79%
El OEE de 79% no se acerca al punto de referencia del 85%
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OEE OEE OEE OEE

78% 33% 45% 63%
El OEE para las cuatro máquinas es de 0.78 x 0.33 x 0.45 x 0.63 = 0.073
7.3%
Los indicadores de clase mundial son:
 Fabricación de productos discretos = 85%
 Procesos continuos de manufactura = 92%
2 . Establecer e implementar mantenimiento autónomo.
En mantenimientos autónomos, los operadores de equipos son

capacitados para asumir rutinas de inspección y tareas normales que son
realizadas por el personal de mantenimiento; para que puedan compartir
responsabilidades para el cuidado del equipo con el personal de
mantenimiento.
Cuando los operadores de equipos hacen la tarea de mantenimiento

como checar, ajustar y lubricar equipos, los técnicos de mantenimiento
están libres para trabajar en la solución de problemas analíticos. Son
capaces de enfocarse en la fiabilidad del mantenimiento y el rediseño de
los productos lo que resulta en mejoras permanentes.
Elemento Propósito
Limpieza inicial Reduce la contaminación
Incrementa la familiaridad del
operador con el equipo y el área de
trabajo
Medidas preventivas de limpieza Identifica, aísla y controla la fuente
de contaminación.
Desarrollo, limpieza y lubricación de Combina la inspección de limpieza
estándares con chequeo de lubricantes para que
puedan desempeñar óptimamente su
función
Inspección general Ajustes de calibración
Inspección hidráulica, neumática y
sistema eléctrico
Inspección autónoma Los operadores de los equipos
asumen la responsabilidad de
lubricar, limpiar e inspección general
de los equipos.
Los operadores deben estar
capacitados para aspectos técnicos
Disciplina de proceso Realizar mejoras en los
procedimientos y métodos para
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adoptar eficiencia y repetitibidad

Como beneficios: Reduce tiempos de
instalación, disminución de ciclos de
manufactura, visualizar el control e
inspección de métodos
Mantenimiento autónomo Mejora por si mismo
independiente
Antes de poder implementar mantenimiento autónomo, los operadores del

equipo necesitan recibir entrenamiento técnico y solución de problemas.
También, el personal de mantenimiento debe recibir entrenamiento técnico
avanzado.
El personal de mantenimiento o el quipo de manufactureros pueden

capacitar a los operadores del equipo. Algunos trucos a ser enseñados son
los siguientes:
Usar sólo soluciones apropiadas de limpieza, al usar químicos
inapropiados pueden degradar los productos, la calidad y desgaste
del equipo además de tener la posibilidad de dañar el mobiliario.
Eliminar las vibraciones inaceptables del equipo. Vibraciones excesivas
pueden indicar fallas en el equipo.
Identificar componentes rotos. Los operadores del equipo pueden
identificar fácilmente componentes rotos, sensores descompuestos u
otras fallas, al corregir estos desperfectos se puede aumentar el OEE.
Eliminar todas las fuentes de contaminación. Materiales externos como
polvo, pueden desgastar rápidamente el equipo. Al prevenir la
contaminación se puede alargar la vida del equipo.
Antes de iniciar el mantenimiento autónomo es necesario preguntarse lo

siguiente:
1.- ¿El desempeño del equipo, su disponibilidad y calidad, son afectados por
uno o más de los siguientes?
 Contaminación del lugar de trabajo
 Falta de lubricación
 Perder tornillos
2.- ¿Nuestro lugar de trabajo se hace inseguro por lo siguiente?

 Contaminación del lugar de trabajo
 Fuga de líquidos
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3.- ¿Se tienen procedimientos de mantenimiento rutinario, que requieren

“pocas habilidades”, que puedan realizar los operadores, que sirvan para los
propósitos siguientes:
 Crear sentido de responsabilidad sobre los operadores para la calidad.
 Minimizar tiempos muertos de la máquina
 Extender la vida de la máquina
4.- ¿Los operadores del equipo y el personal de mantenimiento tienen una

buena relación laboral? ¿La implementación del mantenimiento autónomo
mejorará la relación?
Las ocasiones durante las cuales no hay problemas de equipo o tiempos

muertos en la producción son buenas oportunidades para verificar los
equipos con los operadores. Esto ayuda a la proactividad y a las relaciones
positivas entre los trabajadores.
3. Crear un programa planeado de mantenimiento.
El término plan de mantenimiento se refiere a las actividades de

mantenimiento que son establecidas en un programa de trabajo. La meta
del programa de mantenimiento preventivo es la eliminación de la
necesidad de mantenimiento reactivo, las cuales son actividades realizadas
después de que fallan los equipos.
Las 4 etapas del mantenimiento son:

4 etapas del mantenimiento
Etapa de mantenimiento Descripción
Reactiva Responde a las fallas
Preventiva Verificación periódica, ajuste y

reemplazo de partes para prevenir
fallas
Predictiva Pronóstico de problemas potenciales

al medir variables de proceso y la
condición del equipo.
Mantenimiento preventivo Mejorar el diseño del equipo para

eliminar la necesidad de
mantenimiento
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El diseño del equipo determina muchas de las necesidades de

mantenimiento, muchas empresas trabajan con sus proveedores de equipo
para desarrollar maquinas que requieran procedimientos menos
complicados de mantenimiento.
Los ingenieros del diseño pueden reducir la cantidad de mantenimiento

requerido, poniendo énfasis en mantenabilidad, flexibilidad y robustez.
Cuando las tareas del mantenimiento se simplifican, se requiere menos
habilidades, tiempos y esfuerzo para mantener el equipo.
Los programas de TPM son más exitosos en las empresas que utilizan el
mantenimiento computarizado. Los siguientes son elementos básicos del
mantenimiento computarizado.
1.- Un sistema de identificación de tareas que:

 Especifique el problema
 Identifique donde está el problema
 Asigne una prioridad al problema
2.- Un sistema de autorización de tareas que:

 Ordene las tareas solicitadas
 Elimine las tareas duplicadas
 Decida cual tarea puede ser pospuesta sin riesgo
 Transforma reparaciones aprobadas en tareas planeadas, agendadas
y ejecutadas.
3.- Es sistema de administración de tareas para el departamento de

mantenimiento
 Identifica el equipo o el área que necesita trabajar
 Establece la comunicación con la persona que se refiere
 Diagnostica el problema
 Ordenar las partes y materiales necesarios
 Agenda los tiempos de reparación
4.- El sistema de mantenimiento preventivo

 Agenda y mejora los chequeos periódicos en el equipo, lubricación y
el reemplazo de partes gastadas.
 Lanza órdenes de trabajo
 Acuerda reuniones con la agenda de producción
 Correlaciona las actividades de mantenimiento preventivo con la
disponibilidad del equipo
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5.- El sistema registra el desempeño completo y las reparaciones históricas

de las máquinas críticas.
6.- El sistema de reportes de costos registran todos los costos relacionados
al mantenimiento del equipo, incluyendo costos causados por los siguientes
factores.
 Mantenimiento deficiente
 Tiempos muertos
 Productos defectuosos
 Oportunidades perdidas, costos de oportunidad
 Consumidores insatisfechos y perdidos
6. Establece un programa de gestión en el ciclo de vida del equipo.
El programa de administración del ciclo de vida de un equipo maximiza un

ingreso del equipo en la empresa.
Dicho programa tiene 5 fases que se enlistan en la tabla siguiente:

Programa de administración del ciclo de vida del equipo
Fase Descripción
Especificación Identifica las funciones y

requerimientos del equipo que se
pretende comprar
Cuidado Coincidir las necesidades de la

empresa con el proveedor del equipo
interno o externo.
Arranque y estudios de capacidad Es la fase inicial de la operación del

nuevo equipo. Esta fase es en la que
el equipo alcanza el estado estable
de la operación.
Operación Supervisión a largo plazo del equipo.

Incluye la producción,
mantenimiento y reconstrucción. El
equipo genera valor durante su
operación.
Eliminación Deterioro, equipos obsoletos o

equipos innecesarios.
No separe las 5 fases del ciclo de vida del equipo por categorías separadas
en vez de eso integre los esfuerzos de la empresa por el trabajo en conjunto
y los equipos funcionales.
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Para asegurar que el nuevo equipo que compra hace el trabajo para el cual
este fue adquirido asigne un pequeño equipo de ingenieros en el diseño,
proveedores de equipo, ingenieros de producción y personal de
mantenimiento que tomen parte del diseño y la selección de equipo para
fortalecer el proceso.
Desarrolle los principios de la administración del equipo para mejorar el

mantenimiento, por ejemplo: Revise los datos colectados durante las
actividades de mantenimiento para determinar los equipos insatisfactorios.
Después especifique mejor los componentes para los nuevos equipos que
Se vaya comprar.
Mejora continua de las actividades.
Operadores del equipo, ingenieros, y personal de supervisión deberían

tomar el rol de actividades para planear el mejoramiento continuo de la
empresa. Estas iniciativas deben incluir el mantenimiento autónomo, el plan
de mantenimiento preventivo y los activos en la administración.
Esto centra a la empresa entera en responder a las necesidades existentes

del equipo así como identificar las nuevas necesidades.
Una vez que el plan de mejora continua se lleva a cabo para las
necesidades nuevas y existentes para los equipos, los individuos y equipos
conducirán directamente las actividades y reporte los programas. Estos
planes deben ser integrados en la empresa para guiar a las iniciativas y las
actividades de la administración de la calidad total.
Plan típico de TPM

La etapa típica de TPM sigue al ciclo de planear, hacer, checar, actuar el
cual es una necesidad básica para resolver problemas. Un ejemplo se enlista
en la siguiente tabla:
Ejemplo de plan TPM

Planear
1.- Evalúa las condiciones actuales del equipo para estableces una línea de
comparación y mejora. Esto es importante para monitorear la siguiente
información.
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 El porcentaje de bomberazos
 La tase de fallas en el equipo, el presupuesto de mantenimiento como
un porcentaje del valor del activo a reemplazar.
 OEE tasa.
2.- Prepararse para implementar un programa de TPM completando los

siguientes pasos
 Informar a todos los empleados. Describir el programa y que
esperarían de él.
 Cambiar la estructura organizacional de la empresa si es necesario
para promover el programa de TPM.
 Comunicar el apoyo de TMP a todos los empleados y al equipo de
mejora.
 Establecer objetivos y metas medibles
 Crear un plan de implementación maestro.
Hacer
3.- Mejorar la efectividad de cada pieza de su equipo vital haciendo seguros
los siguientes pasos:
 El aprendizaje del operador y el cuidado básico del equipo.
 El departamento de mantenimiento debe establecer un plan de
mantenimiento para todo el equipo.
 Operadores y personal de mantenimiento están entrenados en los
procedimientos de mantenimiento.
 El departamento de mantenimiento desarrolla el programa de ciclo de
vida de mantenimiento para cada equipo
Checar
4.- Checar la efectividad del programa de mantenimiento regularizando y
examinando la tasa de fallas en el equipo y la información OEE.
Actuar
5.- Recomendar cambios en los procedimientos de mantenimiento y
continuar el proceso de mejora.
6.- Recomendar equipo nuevo o modificado y las partes estándar para

extender la vida del equipo, mejorar el servicio, reducir los requerimientos
de mantenimiento.
Caso ejemplo: ABC inicia un programa de TPM

El equipo que ABC decide empezar un programa de TPM para la red de
computadoras de la empresa el cual tiene experiencia en un número
subjetivo de fallas de software y hardware. Ellos empiezan categorizando los
problemas que han estado teniendo en el sistema y se describen así:
Categoría 1: Disponibilidad. La red de Quick-Lite se cae al menos una vez a

la semana por 15 minutos lo cual afecta a 250 personas en el trabajo de
cuentas a embarque. Agregado a esto las quejas en el centro de servicios
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indican que casi el 85% de las computadoras de toda la empresa

experimentan alguna forma de fallas en el hardware y en el software.
Muchas de estas fallas son o se deben a través del reproceso del sistema.
El grupo de TI estima que alrededor de 150 horas por semana de trabajo

productivo está perdido debido a las caídas de las computadoras. Esto
equivale a 7,500 dólares en costos de productividad perdida a la semana,
casi 375,500 dólares al año.
Categoría 2: Eficiencia en el desempeño. Cuando el equipo de Quick-Lite

revisa a detalle la razón de reinicio de las computadores de los empleados
encuentran que tienen sesiones desconectadas del ERP y los programas
locales que consumen grandes cantidades de memoria. El sistema se
ejecuta de manera lenta. Las fallas de teclado son otro problema.
Categoría 3: Calidad. El equipo Quick-Lite encuentra que la información es

el recurso más grande de errores en el sistema de computadoras de la
empresa.
Después de trabajo duro para mejor la red de la empresa el equipo lanza el
programa de mantenimiento autónomo con los usuarios de las
computadoras de la empresa. Este programa consiste en los siguientes
pasos.
1.- Limpieza inicial

La limpieza de la computadora y la inspección de los trabajos están
designados a cada una de las áreas de trabajo. Los usuarios de
computadoras se les da la última versión del software de antivirus. Durante
las actividades de limpieza inicial se toma un inventario físico tanto de
hardware y de software.
2.- Medidas preventivas de limpieza

El equipo de ABC encuentra que ciertas áreas de trabajo como la
manufactura de aislamiento tienen grandes concentraciones de polvo de
cerámico. Después de limpiar los teclados el equipo instala coberturas
plásticas al teclado. Los miembros del equipo también deben establecer una
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agenda de mantenimiento preventivo para limpiar la contaminación de las

computadoras regularmente.
3.- Desarrollo de los estándares de limpieza

Basados en el resultado del procedimiento inicial y preventivo de las
medidas de limpieza, el equipo de ABC decide comprar un módulo adicional
para el grupo de TI. Este módulo les permite no sólo agendar las actividades
de mantenimiento sino también designar materiales, labores y costos de
equipo. Esto permite al grupo de TI asegurarse que las rutinas de
mantenimiento. Reemplazos de equipo y purgas en el sistema están
dirigidos a los planes del trabajo y las instrucciones seguras para desarrollar
las rutinas de mantenimiento en las computadoras y actividades de
reparación.
4.- Inspección general.

El equipo pasa a la inspección de la computadora con cada área de trabajo,
le manda un correo a cada usuario y carga un recordatorio en cada
computadora. Estos procedimientos incluyen una agenda de tareas de
mantenimiento para ser desarrolladas por el personal de TI y operadores de
las computadoras.
5.- Inspección autónoma

Con la nueva herramienta de limpieza y software a la mano cada operador
de computadoras en ABC puede ahora desarrollar las tareas de
mantenimiento. Los programas del grupo de TI sobre mantenimiento de
software conducen a la rutina de purgar y desfragmentación durante el
tiempo establecido para cada empleado. Un sitio web interno especial es
creado para preguntar a los empleados frecuentemente sobre los problemas
de la computadora.
6.- Proceso de disciplina

El equipo de ABC desarrolla métricas que permiten a cada área de trabajo
monitorear el desempeño de la computadora. Esta métrica es la base del
reconocimiento del sistema para el equipo que hace el mejor trabajo para
mejorar el OEE de las computadoras de la empresa.
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7.- Mantenimiento autónomo independiente

Cada departamento designa al menos un usuario administrador, es un
empleado el cual recibe entrenamiento adicional acerca de las
computadoras el mantenimiento. Este administrador corre una
retroalimentación a la semana acerca de los problemas de la computadora.
Los problemas de la computadora de ABC pronto comienzan a desaparecer.

Las actividades de mantenimiento de la semana se desarrollan como se
esperaba, y los operadores de la computadora e ABC son ahora capaces
para encontrar diagnósticos más difíciles por ellos mismo.
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Capítulo 10. Manufactura celular

Los inventarios “cubren” a los problemas
Se bajan los inventarios para forzar el sistema, se identifican las

restricciones, se rompen las restricciones enfocando los recursos, se repite
el proceso en forma paulatina.
Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la velocidad de proceso, el

volumen por unidad de tiempo a través de un proceso aumenta conforme se
reduce el WIP. Ver analogía de las Rocas con la corriente.
Las distribuciones de planta departamentales implican procesos escondidos.
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Las distribuciones de planta con base al flujo hace que los procesos sean
visibles. Se debe cambiar departamentos productivos a celdas de
manufactura.
Las Celdas de Manufactura son unidades integradas que incluyen varias

actividades de Valor Agregado, las cuales cuentan con equipo y personal
acomodados en la secuencia de manufactura, ejecutan todas o la mayoría
de las operaciones necesarias para completar ya sea un producto o una
secuencia mayor de producción.
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La manufactura celular es una parte integral de las estrategias de la

Manufactura de Clase Mundial. Las operaciones celulares producen
importantes mejoras en productividad, calidad y tiempo de entrega. Sin
embargo, debajo de su simplicidad aparente yacen conceptos técnicos
sofisticados tales como la tecnología de grupo, distribución de la planta,
optimización del tamaño de lote, teoría de restricciones, etc.
La Celda de manufactura Constituye la unidad básica de un sistema

celular de producción. Está integrada por un grupo de operarios y un grupo
de máquinas que realizan completamente la producción de una familia de
piezas.
Los puntos clave en el ambiente de jalar son el tiempo y frecuencia de

cambios de producto; la Efectividad total del equipo (ETE); la Calidad en la
fuente de valor agregado; las Multi-habilidades; la Estabilidad del proceso; la
Organización del área de trabajo; y las Mediciones del desempeño. Para este
esquema se utilizan técnicas como son: el Kanban, el despliegue visual y el
control visual, el código de barras, los trabajos estandarizados, los
semáforos que avisan y dicen que pasa en el proceso y los sistemas MRP
para ajustarse a las necesidades.
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Los pasos para el Diseño de Celdas de Manufactura 1 son:
1. Enfocarse al Producto y a la Cantidad

2. Realizar la Ruta del Producto y Mapeo del Proceso.
 Determine la secuencia de manufactura y el equipo requerido.
 Haga un layout de la situación actual.
 Determine: distancia que recorre el producto, personas requeridas
para satisfacer el proceso, WIP (ensambles parciales, no materia
prima), requerimientos de seguridad, área total empleada, otros
requerimientos del proceso.
Nota: Hable con los empleados. Provoque discusión.
3. Forma de Observación de Tiempos
 Observe las operaciones y haga un detalle elemental. Distinga entre
el trabajo de la gente y el de las maquinas.
 Haga un estudio de tiempos de cada operación.
 Determine los tiempos de las tareas individuales.
 Determine el tiempo de ciclo (considere: tamaño de lote de 10,
distancia que viajan las partes y los ciclos de máquina). Considere 5
segundos de viaje entre cada operación.
4. Elabore Tabla de Capacidad de Proceso (liste todas las operaciones).
Determine el tiempo Takt
5. Elabore Hojas de Estándar de Combinación de Trabajo (una para cada
operación).
De lo anterior tenemos algunos conceptos importantes por conocer como lo

son:
Tiempo Takt2
Tiempo Operativo total del día, dividido entre Requerimientos totales del
día. Velocidad del Mercado (tiempo) por pieza para satisfacer la demanda
del cliente.
Ejemplo de Tiempo Takt

 8 Horas por turno.
 1000 Partes por turno para satisfacer las necesidades del cliente.
1
Curso Celdas de Mnaufactura, Productivity Inc, 1999, Sección 4 p. 16
2
Ibidem, Sección 4 p.39
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 8 Horas = 28,800 segundos.

 28,800 / 1000 = 28.8 segundos por pieza.
 8 Horas por turno, menos dos descansos de 10 minutos.
 = 27,600 segundos.
 27,600 / 1000 = 27.6 segundos por pieza.
Autonomatización (JIDOKA3)
Es la capacidad de las máquinas para que puedan asumir
responsabilidades/funciones que minimizan el movimiento y maximizan el
trabajo de la gente.
Trabajo Estándar
Métodos para operaciones individuales, eslabonadas en un orden específico
para lograr una combinación efectiva de gente, materiales y máquinas que
fabrican productos de calidad, en forma rápida y segura. Los requisitos son:
Basado en movimientos humanos que agregan valor, las operaciones deben
ser repetitivas, Cero tiempos muertos y Cero tiempo de cambio de producto
y documentos de Trabajo Estándar de los trabajadores.
Los principios para el diseño de Celdas de Manufactura 4 son:

 Secuencialidad en el Diseño
 Flujo en contra de las manecillas del reloj, para empezar con mano
derecha
 Máquinas juntas (¡Precaución!)
 La última operación cerca de la primera
 En forma de “U”
 Producción Homogenea
Con objeto de facilitar la producción de pequeños lotes de producto y

facilitar la preparación de las líneas de producción para los siguientes
productos, se instalan celdas de manufactura en U, aprovechando la
tecnología de grupo para optimizar recursos. Si en una línea no hay tarjetas
de orden de producción, los empleados pasan a otras líneas, a otras áreas o
Curso Celdas de Manufactura, Productivity Inc., 1999, Sección 5 p.7

4
Ibidem p. 14
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2007
salen de empresa en forma temporal, para evitar producir inventarios de

productos que no son requeridos.
LINEA “A” LINEA “B”

De tal forma que las Celdas Flexibles tienen como parámetros del producto
lo siguiente:
 Volumen
 Predictibilidad de la Demanda
 Estabilidad del Diseño
Esquema de Implantación
Análisis de Producto / Cantidad
Ruta del Producto
Obtención de Datos
Determinación de Oportunidades
Reubicación de Equipos y Recursos
Verificación y Resultados
Mejora
Beneficios de trabajar con celdas Continua
de manufactura:
 Menores Tiempos de Entrega.
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 Mayor Flexibilidad.
 Mejor Calidad.
 Mínimo Inventario.
 Menos Espacio.
 Mejora en Cumplimiento a Clientes.
 Pertenencia mediante Rediseño del Trabajo.
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2007
Capítulo 11. Teoría de restricciones
El Dr. Eliyahu Goldratt, doctor en Física, a principios de los 1970’s, apoyó a

un pariente a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos.
Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario algoritmo de
programación de la producción que posibilitó un incremento de producción
superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pasó a ser
más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. El Dr.
Goldratt volvió a trabajar a la universidad.
A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output,

empresa que desarrolló un software para la programación y control de la
producción basado en el algoritmo ya mencionado.
TOC es una metodología de gestión, con el propósito de ganar dinero, hoy y

en el futuro, esto se hace al:
 Maximizar las ventas (throughput), para asegurar la participación en
el mercado
 Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta)
 Minimizar los gastos de operación (gastos erogados para transformar
inventario en throughput). Incluye costos directos, costos indirectos, y
costos de todos los activos.
En TOC, por Pareto solo algunos centros de trabajo en la planta controlan su

producción total para cada línea de producto. Administrando estos centros
denominados Recursos con Capacidad Restringida (CCRs) o cuellos de
botella, se optimiza la producción de la empresa y se orienta la inversión
futura.
La Teoría de Restricciones, se explica en los libros de E. Goldratt La Meta, La

Carrera, El Síndrome del pajar, No fue la suerte, Cadena crítica, Necesario
pero no Suficiente y la Teoría de Restricciones.
Prerrequisitos de TOC
Para que se puede implementar la TOC se requiere que:
 Se cubran las necesidades básicas en todos los aspectos
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 Se eduque en la aplicación las nuevas herramientas de eficiencia,

concientizando sobre su efecto en los demás elementos del proceso.
 Se eduque en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal de sí,
integrados en la inteligencia emocional.
 Haya compromiso de la alta dirección para apoyar el proceso de
implementación del TOC alineado con los objetivos estratégicos de la
organización.
TOC es una forma de administrar las empresas, con el objetivo de

maximizar sus ganancias en unidades de utilidad. Las empresas privadas
quieren ganar más dinero. Las empresas no lucrativas quieren maximizar
sus unidades de utilidad (salud, seguridad, etc.). El objetivo es maximizar el
throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) al mismo tiempo que
se reducen los inventarios y los gastos operativos, se usa el proceso de
pensamiento de causa – efecto - causa. Un sistema complejo se forma con
una gran cadena de recursos interdependientes (máquinas, centros de
trabajo, instalaciones) pero solo algunos, los cuellos botella (restricciones)
condicionan la salida de toda la producción, Si así no fuera, generaría
ganancias Ilimitadas. Al inicio se trata de que la restricción trabaje hasta el
límite de su capacidad para acelerar el proceso completo, con todos los
recursos actuales disponibles.
Hablar de restricciones, no es sinónimo de recursos escasos; es

imposible contar con una cantidad infinita de recursos. Las restricciones,
aquello que impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en
relación a su Meta, son políticas erróneas.
Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la

producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos
determinan la capacidad de producción (llevando el ritmo). Se usa el
método Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Protección - Soga) como
aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales.
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2007
Hay dos tipos de restricciones:5

 Restricciones físicas referidas al mercado, el sistema de manufactura
(máquinas, personal, instalaciones) y la disponibilidad de insumos.
 Restricciones de políticas que se encuentran atrás de las físicas como
políticas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos.
La mejora se entiende como obtener más “Meta” sin violar las condiciones
necesarias. Para lo cual se deben romper algunos paradigmas actuales:
 Operar al sistema como si fuera una caja de eslabones versus operar
como una cadena donde los resultados de un eslabón depende de los
de los otros.
5
Ref. artículo publicado por Rafael Suarez, Publicado en www.mantenimientoplanificado.com
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 Fijar los precios de los productos en función de un costo contable y no

en relación a su contribución a la meta del sistema (Throughput).
 Lo que se requiere no son muchos datos sino los necesarios para
hacer una decisión apropiada.
 TOC provee una metodología para que cada sistema desarrolle sus
propias soluciones con base en relaciones lógicas “causa – efecto –
causa”
2. Eliminación de restricciones:
La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de
restricción que se analice.
La medición del desempeño del sistema se realiza a través de los

indicadores; Throughput (T), Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO). El
método recomendado por TOC para la mejora es el método socrático, el
cual fomenta la participación del personal, con trabajo en equipo y
aplicando una metodología apropiada para desarrollar sus propias
soluciones. El método autocrático donde por autoridad se ordenan las
soluciones, no da resultado como se observa a continuación: 6
6
Acero Navarro, Elias Germán, Administración de operaciones aplicando la teoría de
restricciones en una PYME, Tesina de Ing. Industrial, Universidad Mayor de San
Marcos, Lima, Perú, 2003.
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Eliminación de restricciones políticas
Las restricciones de política se originan en una causa raíz, causa de los

efectos indeseables en los sistemas, es la base de ¿Qué cambiar?. Se
forman por la presencia de conflictos que no han podido resolverse, para su
solución se utiliza un diagrama lógico denominado “Nube”, como
“generación de la estrategia de solución”, la cual se debe revisar a detalle
para evitar contingencias. Si la solución generada y propuesta se resuelva,
entonces se ha resuelto el ¿Hacia qué cambiar?. El ¿Cómo lograr el
cambio? Se resuelve con una táctica que utiliza la herramienta de “Árbol de
implementación o de transición”.
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Eliminación de restricciones físicas

Proceso de “Focalización” para eliminar restricciones:
1. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES: una restricción es una variable que
condiciona un curso de acción.
2. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES: implica buscar la forma de obtener la

mayor producción posible de la restricción.
3. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION: todo el proceso debe funcionar al

ritmo que marca la restricción (tambor)
4. ELEVAR LAS RESTRICCIÓN: implica agregar recursos para aumentar la

capacidad de la restricción. Por ejemplo, tercerizar (outsourcing).
5. SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, VOLVER

AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones
que se manifiesten.
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Capítulo 12. Kanban

En la manufactura se tienen dos sistemas: el de empujar y el de jalar (Pull).
El sistema de empujar – Push, se basa en pronósticos, se fabrica el

producto independientemente si la siguiente operación lo requiere, lo que
repercute en:
 Invisibilidad de problemas, distribución por departamentos
 Desconexión del trabajo que agrega valor de la demanda
 No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y
utilización al máximo de los recursos humanos / equipos
 Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con
faltantes de partes
El sistema de jalar – Pull, se basan en procesos de producción

disparados por la demanda del cliente, distribuidos en celdas de
manufactura. El abastecimiento en el lugar de uso disparado por la
demanda, directamente de proveedores.
Se requieren empleados multihabilidades, capacitados y con poder de

decisión operativa, es necesario apoyar y reconocer el trabajo de equipo. Se
basa en el principio de los supermercados:
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Punto de reorden = 4 El proceso es visual
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Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los

supermercados. Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". La
etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta
es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección
automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que
cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.
Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una producción

"labeled/mixed producción schedule" para suavizar el flujo actual de
material, esta deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si existe
una fluctuación muy grande en la integración de los procesos, Kanban no
funcionará y de los contrario se creara un desorden, también tendrán que
ser implantados sistemas de reducción de tiempos en cambios de modelo,
de producción de lotes pequeños, Jidoka, control visual, Poka Yoke,
mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para la
introducción Kanban. También se deberán tomar en cuenta las siguientes
consideraciones antes de implantar Kanban:
1. Determinar un sistema de programación de la producción para

ensambles finales para desarrollar un sistema de producción mixto y
etiquetado.
2. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales,
esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de
materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
3. El uso de Kanban esta ligado a sistemas de producción de lotes
pequeños.
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4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial

deberán ser tratados diferentes.
5. Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a
producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren
mucha producción, de manera que se avise con bastante anticipo.
6. El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.
Funciones de Kanban
Son dos las funciones principales de Kanban:
 Control de la producción
 Mejora de los procesos
Control de la producción es la integración de los diferentes procesos y el

desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran
en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si
es posible incluyendo a los proveedores.
Mejora de los procesos. facilita la mejora en las diferentes actividades de

la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas de
ingeniería (eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo,
reducción de cambios de modelo, utilización de maquinaria vs. utilización
con base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos para la
prevención de errores (Poka Yoke), mecanismos a prueba de error,
mantenimiento preventivo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), reducción
de los niveles de inventario.) Básicamente Kanban sirve para lo siguiente:
 Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento

 Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de
trabajo
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellos pedidos ya iniciados

y evitar el exceso de papeleo.
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Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban

se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente
se lograrán los siguientes puntos:
 Eliminación de la sobreproducción
 Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone
primero que los demás
 Se facilita el control del material
Tipos de Kanban
 Kanban de producción: Contiene la orden de producción
 Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto
 Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente
 Kanban de emergencia: causado por componentes defectuosos,
averías en las máquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario
en fin de semana se producen circunstancias insólitas .
 Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al
proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un
término importante a tener en cuenta
Información de la etiqueta Kanban

La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer
tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material.
La información necesaria en Kanban sería la siguiente:
 Número de parte del componente y su descripción
 Nombre / Número del producto
 Cantidad requerida
 Tipo de manejo de material requerido
 Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado
 Punto de reorden
 Secuencia de ensamble / producción del producto
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Implantación de Kanban en 4 fases

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los
beneficios de usar Kanban.
Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con más problemas
para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El
entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.
Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de
Kanban, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya
que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles
cuando se va estar trabajando en su área.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de
reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las
siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban:
1. Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia

2. Si se encuentra algún problema notificar al supervisor
inmediatamente
Reglas de Kanban
Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos
subsecuentes
La producción de productos defectuosos implica costos tales como la
inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser
vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto,
se deben tomar medidas antes que todo para prevenir que este no vuelva a
ocurrir.
Observaciones: el proceso que ha generado un producto defectuoso, se

puede descubrir inmediatamente. Una vez descubierto se debe divulgar a
todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia
Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán sólo lo necesario

Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al
proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se
crea una pérdida si el proceso anterior sustituye de partes y materiales al
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proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una

cantidad mayor a la que este necesita. Este mecanismo deberá ser utilizado
desde el último proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no
jalaran o requerirán arbitrariamente del proceso anterior, que son los
siguientes:
 No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.
 Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de
Kanban admitidos.
 Una etiqueta de Kanban debe acompañar siempre a cada artículo.
Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el

proceso subsecuente
Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe
restringir su inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuenta las
siguientes observaciones:
 No producir más que el número de Kanban.
 Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.
Regla 4. Balancear la producción

De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria
requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los
procesos, mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que
puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad
necesaria.
En este caso si el proceso siguiente pide material de una manera no

continua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior
requerirá personal y máquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En
este punto es en el que hace énfasis la cuarta regla, la producción debe
estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized).
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Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones

Para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de información
para producción y transportación y ya que los trabajadores dependerán de
Kanban para llevar a cabo su trabajo; el balance del sistema de producción
se convierte en gran importancia.
No se vale especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar más

material la siguiente vez, tampoco, el proceso siguiente puede preguntarle
al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más
temprano, ninguno de los dos puede mandar información al otro, solamente
la que esta contenida en las tarjetas Kanban. Es muy importante que esté
bien balanceada la producción.
Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y
racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes
defectuosas.
Flujo Kanban
1. El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al
operador uno, éste la cuelga a un contenedor, descolgándole la tarjeta de
producción y poniéndola en el tarjetero. Esta tarjeta lo autorizará a producir
otro contenedor de material.
2. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento
colgada (es el material que necesitaba).
3. El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor,
anudándole la tarjeta de producción; (que lo autorizó a producirlo).
4. Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o
se mueve.
5. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como
regulador del inventario en proceso.
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Cálculo de el tamaño de contenedores Kankan

1. Número de parte, ABC123
2. Uso diario de la parte, 200
3. Tiempo de respuesta del proveedor, 10 días
4. Número de localidades de almacenaje, 2
5. Aplicar un factor de carga (pico de uso en el día * 125%, 125
6. Tipo de contenedor, 50 por cada uno
7. Número de contenedores = (200*10*2*1.25/50 = 100
5. Aplicar Kaizen, 5S’s, TPM para reducirlos
Beneficios:
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Capítulo 13. Métodos Lean en procesos de gestión

Recursos humanos:
Características de la organización tradicional:
 Buscar culpables, Burocracia
 Prioridad a procedimientos y reglas
 Olvido al cliente
 Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel, etc.
 Poca atención al empleado, poca seguridad
 Comunicación sólo en sentido vertical
 Mantenimiento deficiente
 Poco involucramiento y compromiso
 Feudos/Revanchas/Política negativa
 Autoridad jerárquica, sin equipos
 Alta rotación / Alto ausentismo
 Bajo desempeño, apatía.
Características de la organización para Lean:

 El cliente es la máxima prioridad
 Operación limpia (ISO 14000)
 Competitividad y finanzas sanas
 Sistemas visuales simples y Operación estable
 Entrega oportuna y Trabajo en equipos
 Ambiente de trabajo seguro y agradable
 Desarrollo de empleados con multihabilidades
 Comunicación alta, horizontal y abierta
 Desarrollo de personal, decisiones participativas
 Productividad y mejora continua, reconocimientos
 Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias
 Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC
Tácticas de reducción de tiempo en RH:

 Eliminar continuamente actividades que no agrega valor
 Reducir el número de categorías ampliando alcance de los puestos
 Proporcionar recomendaciones a la Alta Dirección sobre métodos para
aplanar la organización
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 Crear oportunidades e incentivos para la rotación normal de puestos y

capacitación cruzada.
 Invertir en el desarrollo de Multihabilidades de los empleados
 Incluir planes de desarrollo de personal que estén en línea con las
metas y objetivos
Proveedores y compras
Abastecimiento de materiales y servicios de proveedores en forma rápida,
flexible, competitiva y con alta calidad
Actividades que no agregan valor con proveedores:

 Manejo de documentos entre proveedores y clientes. Proceso de
firmas
 Viajes muy largos para entregar productos
 Búsqueda de insumos por teléfono
 Abastecimiento en grandes lotes sin uso inmediato y tiempos de
retrazo en entregas
Comunicación electrónica con proveedores

 Transacciones electrónicas por EDI o XML, (pedidos, facturas, pagos, 7
x 24 x 365)
 Acceso por Extranet a bases de datos ERP para abastecimiento
oportuno en lugar de uso (Kanban electrónico)
 Participación en ambientes de Internet (ORM, Market Places, Portales)
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Tácticas de reducción de tiempo para compras:

 Identificar y eliminar en forma continua las actividades que no
agreguen valor y reducir el número de transacciones
 Tener proveedores que entreguen pequeñas cantidades en forma
frecuente. Contenedores estándar y reciclables
 Reducir la base de los proveedores, de preferencia locales
 Proveedores con respuesta rápida y bajo nivel de defectos
Establecer relaciones de largo plazo

 Disparar entregas de proveedores por el consumo de producción.
Jalar
 Establecer contratos de compra de largo plazo
 Que la gente de mantenimiento y producción participen en las
decisiones de compra
 Involucramiento de los proveedores
Transportistas
Comunicación electrónica con transportistas:
 Transacciones electrónicas por EDI o XML
 (pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365)
 Comunicación por Wireless (WAP) y localizacion por GPS, seguimiento
de enbarques por Internet
 Métodos óptimos de transporte, contenedores reciclables, protección
de productos
Métodos Lean con transportistas:

 Evitar un gran daño: elevación de costos de transporte
 Métodos que minimizan costos y maximizan rapidez
o Recolección en camionetas - Proveedores cercanos
o Rutas de camiones - Proveedores lejanos
o Transportes especiales
o Recolección combinada
o Transportistas externos
 Vehículos especiales, métodos de almacenamiento, prácticas de
programación y manejo para ML
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 Métodos para simplificar el empaque, contenedores, punto de origen,

y papeleo
Tácticas de reducción de tiempo con transportistas:

 Minimizar el movimiento dentro de la planta
 Reducir las transacciones que no agregan valor
 Reducir el número de transportistas
 Contenedores reutilizables
 Reducir material de empaque y áreas relativas
 Incluir costos de transportes en las decisiones de compra
 Minimizar el tiempo de ciclo del transporte
Ingeniería del producto:

 Eliminar actividades que no agregan valor
 Desarrollo de productos con ciclo reducido a través de equipos
multidisciplinarios
 Minimizar las variaciones de diseño DFSS
 Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de
manufactura (0 diferencias)
 Establecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos
 Reducción de número de partes en materiales comprados y
producidos
 Diseños a prueba de error (Poka Yoke)
 Simplificar diseños con ciclo de vida largo
 Innovar en características especiales y accesorios
 Usar herramientas de cómputo CAD, CAM, CAE, MIS, Análisis de
elementos finitos
 Incorporar mecanismos de prevención de defectos
 Planeación avanzada de la calidad con Equipos de trabajo
multidisciplinarios
Tácticas de reducción de tiempo para ingeniería:

 Identificar actividades que no agregan valor y eliminarlas
 Diseño que minimice el tiempo de ciclo del desarrollo de los
productos
 Minimizar las variaciones diseño
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 Mantener especificaciones que sean claras en base a los procesos

reales de manufactura
 Establecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos
 Establecer programa de reducción de compra de número de partes
 Diseños a prueba de error (Poka Yoke)
 Usar herramientas de cómputo CAD, CAM
 Simplificar diseños con ciclo de vida largo
 Introducir características especiales y accesorios ya establecidos
 Usar métodos de causa raíz en cambios de ingeniería
 Incorporar mecanismos de prevención de defectos
 Equipos de trabajo para desarrollar productos libres de defectos
Planeación y control de producción:

 Control de producción, ahora hay celdas y Kan Ban para producir en
base a la demanda
 Control de materiales, ahora el proveedor trabaja con señales Kan
Ban
 Control de inventarios, ahora se eliminan los almacenes y se surte
directamente en línea
 Control de calidad, ahora en manos de el personal que agrega valor y
Poka Yokes
 “Backflushing” es una transacción sencilla que reconoce la
terminación de un producto después del paso final, no se hacen
transacciones intermedias.
 El MRP II se utiliza para informar al proveedor y preparar
herramentales y subensambles, a través del programa de producción
planeado
Tácticas para reducir el tiempo en planeación y control de producción:

 Almacenamiento de partes cercanas al lugar de uso
 Labores de C.P., C.C. Y C.I. Asignarlas a personal que agrega valor, no
en departamentos staff.
 Los procesos Kanban deben reemplazar la programación detallada
 Hacer lo que se está vendiendo no lo que se programó
 Los programas de producción no son autorización para hacer, si no
para preparar
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 Reducir el número de transacciones computacionales

 Aplanar las listas de materiales o estructuras de producto
 Eliminar las transacciones de estado del inventario en proceso
 Minimizar el inventario en proceso (WIP)
 Reducir los inventarios por entregas en lugar de uso
 Eliminar el surtimiento en juegos (Kits), usar Kanban
 Pasar las responsabilidades del control diario a empleados que
agregan valor
 Nivelar los planes de producción tanto como sea posible
 Hacer que el personal de materiales y planeación participen en
equipos de procesos de producción
Clientes y distribuidores
La comunicación electrónica puede ayudar a esta tarea:
Para reducir el tiempo se empelan las tácticas siguientes:

 Estructura de la Organización más plana con Empowerment en
unidades de negocio
 Transacciones electrónicas B2B por medio de EDI, XML, etc.
 Acceso a Extranet – ERP / MRP II para consulta de inventarios y
seguimiento de pedidos
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 Estructura de la Organización más plana con Empowerment en

unidades de negocio
 Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos,
existencias, precios), motores de búsqueda
 Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs,
cocinas, refrigeradores intel.)
 Atención automatizada por Call Centers
 Determinación de perfiles de clientes por Web o a través de la inf. de
bases de datos
 Promociones personalizadas 1 a 1
 Optimización de operaciones por grupos de clientes o por cliente
(VISA)
 Anticipación a necesidades del cliente (Pizzas, Ritz Carlton)
 Productos personalizados (autos)
 Direccionamiento con especialistas en Call Centers o por E-Mail
Finanzas
 Ahora se mide el tiempo de respuesta, los tiempos de ciclo y
desarrollo de productos
 Se mide la lealtad del cliente lograda a través de tiempo de
respuesta, nivel de servicio, calidad y precio
 Es muy importante el “Throughput” o rapidez de transformación de
insumos en facturación
 Las finanzas deben tomar en cuenta las decisiones y operaciones de
los cambios en Manufactura Lean
 Cambio de un enfoque de departamento a un enfoque de proceso
 La empresa hace dinero en los procesos no en los departamentos
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2007
Capítulo 14. Métricas de procesos Lean

Existen muchos tipos de métricas esenciales de procesos, las cuales
permiten medir el desempeño de tu proceso en diferentes maneras.
Asegúrese de medir los procesos esenciales tanto para la productividad
como los resultados.
Productividad: el campo de las entradas y las salidas, provee la información
acerca de la eficiencia en los procesos esenciales. El seguimiento a los
resultados y la comparación de estos con las salidas nos dirán si el proceso
es efectivo o no.
Algunas métricas esenciales son:

1. Lanzamiento de nuevos productos
2. Innovaciones a nuevos productos
3. Fallas en productos
4. Ciclo de Diseño
5. Tiempo de comercialización
6. Rentabilidad del ciclo de vida del producto.
Métricas del ciclo de vida de un producto incluye:

1. Identificación del mercado potencial
2. diseño del producto
3. lanzamiento de nuevos productos
4. extensiones de línea
5. usos del producto
6. obsolescencia del producto
Las actividades complementarias son:

Ventas
Ingeniería
Abastecimientos
Planeación
Procesos de producción
Manejo de inventarios
Almacenes
Logística (embarques)
Facturación
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Métricas de procesos esenciales

Resultados Productividad
Higiene y seguridad (HS) Rotación de inventarios (TO)
Calidad a la Primera vez (FTT) Fabricación según programa (BTS)
Rolled Throughput yield (RTY) Efectividad total del equipo (OEE)
Entregas a tiempo (OTD) Relación de Valor agregado a no
Almacén a almacén (DTD)) valor agregado
Tiempo de respuesta de un pedido (VA/NVA)
(OFLT)
Métricas de seguridad e higiene (HS)

Mide el impacto del proceso de producción en la seguridad e higiene del
empleado.
La seguridad del lugar de trabajo mejora la disponibilidad y el desarrollo de

los recursos humanos. El costo de las operaciones mejora cuando las tasas
de los seguros son disminuidas, el costo de reemplazo de personal y los
activos de producción están disponibles. En forma adicional, se mejora el
clima de trabajo y el sentido de bienestar, lo que incrementa la participación
del personal en las iniciativas de mejora de la empresa.
Las métricas de HS son:

Días de perdidos por accidentes
Ausentismo
Tasa de modificación de experiencia (EMR)
Etc.
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2007
Calidad a la Primera vez FTT

Es una métrica que mide el porcentaje de unidades a través del proceso de
producción sin reprocesos, retrabajos, desperdicios, reinspección, pruebas
repetidas, etc. Para servicios, puede ser el número de pedidos procesados
sin error.
Al incrementar la calidad/salida del proceso, se la necesidad de tener
inventario excesivo, mejorando el tiempo DTD.
Mejora la habilidad para mantener la secuencia adecuada a través de los
procesos, mejorando la métrica fabricación contra programa (BTS).
El incremento de la calidad antes de que se realice la operación de
restricción, hace que no lleguen partes defectuosas. Reduce los
defectos en la operación de restricción y mejora la efectividad del
equipo OEE.
Se reduce el costo total por menos garantías, desperdicios y costos de
reparación.
FTT se usa la siguiente formula:

Recordar que las unidades pueden ser productos terminados, componentes
o pedidos.
FTT = unidades que entran al proceso – (desperdicios + retrabados +

reprocesos + reparaciones fuera de línea + retornos)
Unidades que entran al proceso
Ejemplo:
En ABC se producen 250,500 productos durante 8 horas por turno. De estos

4,450 son chatarra, ninguna de ellos se reprocesa o repara; y 4,318
regresan a la operación. Esto es igual a un FTT de 96.5% como se muestra
FTT= 250,500-(4,450+0+4,318) = 0.965 o 96.5%

250,500
Otra forma de calcular FTT total es multiplicando los resultados de FTT de

cada operación. Estos resultados son los siguientes:
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2007
Proceso A: 95%
Proceso B: 96.5%
Proceso C: 97%
Procesos D: 98%
FTT =95% X 96.5% X 97% X 98% = 87%
Rendimiento total de producción (Rolled Throghput) RTY

Es una métrica que mide la probabilidad de que el proceso se lleve a cabo
sin defectos. Programas de Six sigma utilizan la métrica en lugar de o
adicional a FTT. RTY se basa en el número de defectos por oportunidad DPO.
Una oportunidad es cualquier cosa que se mide se prueba o se inspecciona
y que puede salir mal. Puede ser una parte, producto o característica de
servicio que es crítica para el consumidor con respecto a la calidad,
expectativas o requerimientos.
Diferencias de RTY de FTT
FTT mide que tan bien se fabrican las unidades del producto, tomándolas
como unidades; RTY mide que tan bien se crea la calidad, con base en los
defectos totales, mide cuantos defectos tiene una unidad en particular.
RTY es sensible a la complejidad del producto también, así como al número

de oportunidades para defectos en un proceso de producción o aspectos de
servicio. Permite enfocarse a atacar un problema en un proceso multietapas
o complejo.
Para calcular RTY se debe calcular los defectos por unidad (DPU) y defectos
por oportunidad (DPO)
DPU = numero de defectos por unidad

Total de unidades
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2007
Defectos por oportunidad (DPO) es a probabilidad de que ocurra un defecto

en cualquier producto, característica de servicio o paso de proceso.
DPO = DPU / Oportunidades por unidad
RTY se calcula como sigue:

RTY = 1 - DPO
En ABC tiene cuatro operaciones. Cada operación tiene 5 oportunidades y

un DPO de 0.001; entonces
0.001 = 0.999 RTY = (0.9995)4 = (.995)4 = 0.98
Entregas a tiempo (OTD-On time Delivery)
Las entregas a tiempo son métricas que miden el porcentaje de unidades

que se producen y cumplen el tiempo de entrega establecido por el cliente.
Para esta métrica, una unidad se define como un artículo en una línea del
pedido ó tarjeta de autorización de entrega.
 El OTD proporciona una medición holística de cómo se han cumplido

las expectativas del cliente a través de tener el producto correcto, en
el lugar correcto, en el tiempo correcto.
 Se puede usar OTD para dar seguimiento a las entregas por líneas de
producto y niveles de pedidos. El OTD alerta a los procesos internos
de cualquier evento a nivel línea de producto y muestra su efecto en
los clientes a nivel de pedido.
 El OTD asegura que se está cumpliendo con un óptimo nivel de

servicio al cliente. Cuando se balancea el OTD con otras métricas
básicas de proceso por ejemplo BTS, ITO, DTD, se puede cumplir los
objetivos de servicio a tus clientes sin hacer una inversión excesiva
en inventario.
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2007
El OTD, se calcula pedido por pedido a nivel de línea de pedido utilizando la

fórmula siguiente:
OTD= líneas de producto recibida a tiempo por el cliente

total de líneas de pedido recibidas
Algunas veces el OTD se mide a nivel de pedido más que a nivel de líneas
de pedido. Cuando esto sucede, el pedido completo se considera como
retrasado si alguna de las líneas del pedido se retrasa, asegúrate de
verificar el nivel a que nivel quieren los clientes que sea medida la OTD.
Ejemplo:
ABC entregó un total de 1,250 líneas de pedido, de las cuales 1,115 se
entregaron a tiempo. Por tanto, el desempeño mensual del OTD fue de
89.3%
OTD= 1,115 / 1,250= 0.892 = 89.2%
Almacén a almacén (Dock to Dock – DTD)
DTD, es una métrica que mide cuánto tiempo toma para que las materias
primas ó sub componentes entren a la planta a convertirse en producto
terminado. Al mejorar el tiempo DTD:
 Mejora la habilidad de la empresa para entregar a tiempo.

 Baja el manejo de materiales, obsolescencia y costos de inventario,
que redunda en un menor costo total.
 Un inventario reducido requiere menos almacenaje y manejo de
materiales. Por tanto, hay menos oportunidades de daños y el FTT se
mejora.
El DTD se calcula cómo:
DTD= Número total de partes de Control

Tasa de línea final
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Parte de Control: es un componente significativo del producto final que pasa

a través de todas las operaciones principales de manufactura para ese
producto.
La tasa de línea final es el número promedio de tareas por hora para un

producto particular. Se calcula usando la siguiente fórmula:
Tasa de línea final = unidades manufacturadas por semana

horas de producción por semana.
Ejemplo:
En ABC un componente de control pasa a través de 5 diferentes procesos
antes de que este listo para su embarque al consumidor. El DTD semanal se
calcula como sigue:
Tasa de línea final = 43,440 unidades = 905 unidades por hora

48 horas
El inventario actual es el siguiente:
Inventario Actual
Localidades de inventario Unidades en área
Materias primas 53,000
Proceso 1 2,345
Proceso 2 1,205
Proceso 3 1,195
Proceso 4 1,098
Proceso 5 14,480
Ensamble de producto terminado 73,005
Total 146,328
DTD = total de unidades
Tasa de linea final
DTD= 146,328 unidades = 161.7 horas

905 unidades/hr
Se calculó el DTD total porque se fabricaron las partes de control durante 6

turnos de ocho horas a la semana. El número de horas que toma procesar
todas las unidades en existencia en turnos de sesi horas por semana se
calculó como sigue:
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2007
DTD Total = DTD X total de horas / semana

Horas de producción / semana
DTD Total = 161.7 horas X 168 horas = 565.9 horas

48 horas
Por tanto ABC tiene aproximadamente 71 días de producción en inventario,

es el caso típico de comprar grandes cantidades de materias primas,
fabricar lotes grandes y sobreproducir.
Tiempo de respuesta en pedidos (Order fulfillment Lead Time –

OFLT)
Es el tiempo promedio que comprende desde que se recibe el pedido hasta

que se envía la factura al cliente por el producto o servicio prestado.
Extiende la métrica DTD que incluye todas las entradas de pedidos, ventas -
ingeniería, planeación de producción, y tiempos de abastecimiento de
materiales, antes de la producción, así como los tiempos de facturación
posterior a producción.
El tiempo que va del recibo del pedido al tiempo de recibo del pago es una
medida del flujo de efectivo de la empresa. Esto es el dinero que usa la
empresa para invertir en recursos humanos, materiales, equipo e
instalaciones. Afecta la habilidad de la empresa para adquirir inversionistas
y obtener dinero prestado para expansión de la empresa.
Por ejemplo en ABC:
 Entrada al sistema de pedidos (SO)
 Programación de la producción (PS)
 Manufactura (M)
 Embarque (S)
 Facturación (I), desde la notificación por producción hasta el envñio
de la factura al cliente
OFLT = SO + PS + M + S +I
En ABC OFLT = 1 + 2 + 5 +2 + 2 = 12 días
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2007
También se puede obtener el número de días en cuentas por cobrar.

Se sugiere dividir los conceptos de tiempo de respuesta para enfocar los
esfuerzos a las área más críticas.
Tasa de Rotación de inventarios (Inventory Turnover rate -

ITO)
Mide que tan rápido se venden los productos que se fabrican en la

empresa, y que tan eficiente es la mercadotecnia que se hace.
 Los costos del inventario son una porción significativa en la empresa

de los costos relacionados con la logística total.
 Los niveles del inventario afectan los niveles de servicio del cliente,
especialmente si el pedido del cliente es menos a el tiempo de
producción.
 Las decisiones de la empresa con respecto a niveles de servicio y
niveles de inventario tienen un efecto significativo en la empresa,
indican cuanto del efectivo está en inventarios. Es el costo de
mantener el inventario.
 Un ITO alto reduce el riesgo de la pérdida del inventario y mantienen
la tasa de retorno sobre la inversión competitivamente altas.
 Un ITO bajo puede indicar exceso de inventario, ventas bajas, ambas
ambos indicadores. Un ITO alto, por otra parte, puede indicar una alta
eficiencia.
La mayoría de las empresas luchan ITOs bajos. La meta de la mayoría de
las organizaciones es alcanzar por lo menos un ITO de doble dígito.
ITO es calculado con la siguiente formula:
ITO = Costo de las mercancías vendidas (COGS)

Costo del inventario al fin de año (del balance)
Por ejemplo:
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2007
En ABC el costo de las mercancías vendidas es de $275m y el costo del

inventario al fin de año es de $64m, por tanto:
ITO = 275 / 64 = 4.3 vueltas
También se puede usar el costo promedio de las materias primas, las ventas
totales en el numerador.
Fabricación contra programa (BTS)

BTS es una métrica que mide el porcentaje de las unidades programadas
para la producción en un día dado que se producen realmente en el día
correcto, en la mezcla correcta, y la secuencia correcta.
 El BTS mide la capacidad de la empresa para producir lo que el

cliente pide, cuando lo requiere y en el orden programado de
producción.
 El BTS alerta de las situaciones potenciales de sobreproducción.
 El BTS permite bajar los niveles del inventario y mejora el tiempo del
DTD.
 Los costos bajos de manejo de materiales y mantenimiento de
inventarios, que resulta al utilizar el BTS, orienta a mejoras en costos
en la empresa.
El BTS se calcula como sigue:
BTS = Desempeño en volumen X desempeño en mezcla X desempeño en

secuencia
El desempeño en volumen es:
Desempeño en volumen = número real de unidades producidas x 100%

Número de unidades programadas
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2007
Donde el número real de unidades producidas es el número de unidades de

producto que salen del extremo de la línea en un día específico, y las
“unidades programadas” son las unidades que se espera salgan ese día.
Para determinar el desempeño de la mezcla se tiene:
Desempeño de la mezcla = No. real de unidades producidas en mezcla x

100%
Número de unidades programadas en mezcla
El desempeño de la secuencia se determina como sigue:
Desempeño de la secuencia = No. unidades producidas a programa x 100%

No. de unidades programadas en mezcla
Cuando sea el número real de unidades construido al horario iguala el

número de las unidades construidos en un día dado en la orden programar.
Ejemplo:
Tipo de Secuencia de Productos Secuencia Productos

producto fabricación programados real fabricados
A 1 7,240 1 6,250
B 2 12,500 3 3,375
C 3 3,450 2 13,900
Total 23,190 23,525
Desempeño en volumen = 23,525 / 23,190 = 1.01 = 100%
Desempeño de la mezcla
Tipo de Productos fabricados de
producto acuerdo a la mezcla
A 6,250
C 3,375
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B 12,500
Total 22,125
Mezcla = 22,125 / 23, 190 = 0.954 o 95.4%
Tipo de Secuencia de Secuencia Productos

producto fabricación real de fabricados
programada fabricación de
acuerdo a
la
secuencia
A 1 1 6,250
C 3 2 3,375
B 2 3 0 (C antes
de B)
Total 9,625
Desempeño de la secuencia = 9,625 / 22,125 = 0.435 = 43.5%
Por tanto el desempeño total del día = 100% x 95.4% x 43.5% = 41.5%
BTS= 100% x 95.4% x 43.5% = 41.5%
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2007
Efectividad total del equipo (Overall Equipment Effectiveness -

OEE)?
La eficiencia en la utilización de equipo es una métrica que mide la
disponibilidad, eficiencia y calidad de máquinas y equipos.
 Una tasa alta de producción reduce el tiempo que el equipo tiene

para el proceso, reduciendo el tiempo total DTD:
 Un proceso más estable mejora la predictibilidad de la producción,
mejorando el BTS.
 Una alta tasa de producción con bajos costos de retrabados y
desperdicios orientan a mejorar los costos.
El OEE se calcula utilizando la siguiente fórmula:

OEE = Disponibilidad del equipo x eficiencia de desempeño x calidad
El cálculo para la determinación de la disponibilidad del equipo se obtiene:
Disponibilidad del equipo = Tiempo de operación = 4,650 = 0.845 ó

84.5%
Tiempo neto disponible 5,500
El tiempo de operación es tiempo disponible neto menos todos los tiempos

muertos (v. gr., fallas, tiempos de ajuste y preparación y mantenimiento). El
tiempo disponible neto, es el tiempo total programado menos tiempo
requerido por contrato (desayuno, descansos, etc.)
Ejemplo de ABC:
Equipo A Semana 1
A. Tiempo total programado 6,000’
B. Tiempo muerto requerido en 500’
contrato
C. Tiempo disponible neto = A - B 5,500’
D. Otros tiempos muertos 850’
E. Tiempo de operación (C-D) 4,650’
Disponibilidad del equipo = 4,650 / 5,500 = 0.845, o 84.5%
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Eficiencia de desempeño = Total partes producidas x tiempo de ciclo ideal

Tiempo de operación
El total de partes producidas es el total de partes sin importar la calidad, y

el tiempo de ciclo (segundos por parte) ideal es el mayor de los siguientes:
 El ciclo normal esperado para el equipo
 El mejor tiempo de ciclo que se ha alcanzado para ese equipo
 Un estimado con base en la experiencia con equipos similares
Por lo que 0.0167 minutos x 250,500 = 0.898 ó 89.8%

4,650
El cálculo para determinar la calidad se obtiene:
Calidad = Total de partes producidas - Total de defectos

Total de partes producidas
Donde las partes defectos es igual al número de partes rechazadas,

retrabajadas, o enviadas al desperdicio.
Este indicador es idéntico a FTT calculado anteriormente, como sigue:
Calidad = 250,500 - (4,450 + 0 + 4,318) = 0.965 = 96.5%

250,500
De esta forma el OEE para ABC es:
OEE = 84.5% X 89.8% X 96.5% = 73.2%
El OEE sólo es comparable cuando se trata de equipos o máquinas similares.
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2007
Tasa de VA/NVA
Esta tasa es una métrica que compara la cantidad de tiempo utilizado para
las actividades que agregan valor con el tiempo que toman las actividades
que no agregan valor.
 Hace evidentes las actividades que no agregan valor

 Enfoca los esfuerzos lean, en la eliminación del muda o desperdicio y
reducción del tiempo de respuesta.
 Provee una métrica común para la administración, ventas, ingeniería,
producción, y compras para intercomunicar las prioridades de cada
uno y realizar mejoras en grupo multifuncionales.
La fórmula utilizada es la siguiente:
VA / VNA = Tiempo total de las actividades de valor agregado

Tiempo total de facturación del producto (OFLT)
Ejemplo:
Del mapa de la cadena de valor para ABC, se observó que para tres turnos:
VA = SO + PS + M + S + I = 10 + 0 + 235 + 0 + 0 = 245’
EL OFLT = SO + PS + M + S + I = 1 + 2 + 5 + 2 + 2 = 12 días
VA / NVA = 245 minutos / 60’ por hora = 0.026 o

2.6%
8 horas + 16 horas + 100 horas + 16 horas + 16 horas
Este valor es muy bajo, el valor típico en la industria es de 15% a 35%, por
tanto existen una serie de áreas de oportunidad de mejora.
Métricas a utilizar
Las métricas que se recomiendan son un balance entre las categorías:
financiera, de comportamiento y de procesos distintivos. El número de
métricas debe ser el adecuado para no confundir al empelado, ya l mismo
tiempo darle más información.
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2007
 Entre las financieras se encuentran las reducciones de costo y su

comportamiento mensual.
 En las de comportamiento, se tienen la de satisfacción del cliente,
satisfacción del empelado, iniciativas Lean completas
 En los procesos centrales se tienen: entregas a tiempo, BTS, OEE,
vueltas de inventario ITO, OFLT
Para seleccionar las métricas considerar las preguntas siguientes:

 ¿Qué se va a medir?
 ¿cuál será la frecuencia de medición?
 ¿por cuánto tiempo se colectarán los datos?
 ¿quién lo medirá?
 ¿cómo se medirá?
 ¿cómo se graficará?
 ¿qué acciones se tomarán después de interpretar los datos?
 ¿quién será responsable de dar seguimiento a las acciones?
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Manufactura Lean

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Dr. Primitivo Reyes Aguilar

Tel. Cel. 044 55 52 17 49 12

Capítulo 3. Mapa de la cadena de valor 13

Capítulo 6. Trabajo estandarizado 43

Capítulo 9. Mantenimiento productivo total 61

Capítulo 12. Kankan 88

Evolución del Pensamiento Lean

En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el

Métodos Lean en 3 actividades clave de la empresa

Capítulo 1. La empresa Lean

Muchas empresas se están transformando en empresas Lean, reemplazando

El sistema Lean enfatiza la prevención de Muda o desperdicio, es decir:

En la empresa Lean, los empleados continuamente están mejorando sus

El sistema Lean permite la producción de una amplia variedad de productos

Capítulo 2. Las metas de la empresa Lean

 Comprensión de las expectativas y requerimientos del cliente, con

La eliminación del desperdicio inicia cuando nos imaginamos una operación

Los 7 tipos de muda o desperdicio

reprocesos, sobreproducción, e inventarios excesivos o faltantes.

Los pasos para su reducción son:

Periódicamente continuar revisando los indicadores que se han

3. Reducir el tiempo de respuesta

Retardo en lotes o batch

Retardo del proceso

Algunas soluciones para reducir el tiempo de ciclo consideradas en el diseño

 Diseño del producto: simplificar la línea de productos, al reducir el

Los pasos a seguir para reducir los tiempos de ciclo son:

 Repetir este proceso para otros procesos ineficientes

4. Reducir los costos totales

La estructura de costos de la empresa incluye costos fijos y variables, como

 Costos variables: costos para correr el negocio, como personal,

Algunos de los métodos de reducción de costos son los siguientes:

 Kaizen (mejora continua): se enfoca a actividades de reducción de

Los pasos a seguir son:

Para productos y servicios actuales, revisar los productos y servicios de alto

Capítulo 3. Mapa de la cadena de valor

¿Qué es una cadena de valor?

El flujo de materiales, desde la recepción de los proveedores hasta la

Hay a menudo varias cadenas de valor operando dentro de una empresa;

Un mapa de cadena de valor utiliza gráficos simples o íconos para mostrar

Ayuda a los empleados a comprender cómo las partes separadas de la

 Ayudando a los empleados a comprender la cadena de valor completa

Áreas de interés para el mapa de cadena de valor

 Cualquier desperdicio involucrado en los procesos industriales o de

Se recomienda iniciar con un mapa de cadena de valor sólo a nivel de

Creación de un mapa de cadena de valor

1. Contar con papel, lápices, gomas de borrar y un cronómetro para

 Recuerde registrar exactamente lo que ve sin hacer ningún

7. Revise el mapa con todos los empleados que trabajan en la cadena

Ejemplo de íconos del flujo de producción.

Ejemplo de íconos de flujo de materiales.

prima o componentes que son solicitados por el cliente (es decir, no

8. Inventario. Indica la cuenta y el tiempo del inventario.

Ejemplo de íconos de flujo de información.

Ejemplo de íconos de Manufactura Lean o esbelta.

6. Tableros de desempeño. Indica que los objetivos de proceso y los

Un Ejemplo de Cadena de Valor

¿Cómo se desarrolla el mapa en la empresa?

Determinación del Tiempo Takt

tiempo _ de _ producción _ disponible _ diariamente

 ¿Está produciendo objetos terminados solo para agregarlos al

Principios de flujo de una pieza.