Universidad de Especialidades

Campus Vallarta
Maestría en Administración de Negocios

Tarea en equipo 2
Administración

Caso Voyant Technologies

Integrantes:
Amador Amador Francisco Alfonso
Arredondo González Carmen Julia
Muñoz Alvarado Karina
Ruelas Fernández Mariano

Profra. Mtra. Priscila Córdova Maldonado

Julio 2018
 Introducción.

La comunicación puede ser una palabra simple a los oídos de muchas personas, sin embargo,
la realidad es que COMUNICAR es el verbo más complicado de conjugar, más aún en los
negocios, por ello es importante aprender de los errores de las personalidades y organizaciones
y de esta forma, darnos cuenta de que una mala comunicación puede llevar a fracasos que
pueden costar mucho tiempo, esfuerzo, dinero e incluso hasta la libertad.
En el desarrollo del curso, en trabajo anteriores hemos visto la importancia medular del proceso
de comunicación y de los tipos de esta, el presente trabajo es tan solo un ejemplo, manifestado
mediante un caso práctico, de los problemas cuando no hay comunicación entre áreas de trabajo
y qué mejor manera de concretar esto que realizando una actividad en equipo.
 Síntesis.

Bill Emstrom, director ejecutivo de Voyant Technologies, tomó la decisión de añadir medios en
tiempo real al producto principal de la empresa, lo comunicó a su jefe de ingenieros de manera
ocasional en un pasillo de las oficinas generales, un gerente de producto elaboró un informe de
mercadotecnia que mostraba que la mayoría de los clientes tenían poco interés en este tipo de
medios. Esto puso en relieve un reto de comunicación ignorado por mucho tiempo: “los
ingenieros de alto nivel no estaban escuchando a los gerentes y viceversa”.
Estas barreras no son del todo raras en las organizaciones de tecnologías. En este tipo de
organizaciones, las etapas iniciales de un proyecto pertenecen a los ingenieros. Es importante
contar con tecnología correcta, pero lo que se produce es tecnología elegante, compleja o que
no satisface a los clientes. El reto de Emstrom era lograr que los dos grupos en competencia
colaboraran. Su solución incluyó cambios estructurales y de comunicación.
1° Cambio estructural: contratar gerentes que dirigieran a cada una de las cuatro líneas de
productor de la empresa. Contrató a John Guillaume quien levanto el perfil de los gerentes a
quienes pidió escribir definiciones de los productos y una investigación de mercado.
2° Cambio de comunicación: cuando un empleado tiene una idea de un nuevo producto, presenta
una propuesta a través de intranet de la empresa, la cual será evaluada por un ingeniero y
gerentes de producto: si la propuesta recibe el visto bueno, los gerentes determinan el contenido
y tiempo de entrega y los ingenieros reciben bonos por alcanzar los objetivos.
Estos cambios hicieron mucho para cerrar la brecha. Emstrom cree que los clientes están felices.
 Preguntas.

1.- ¿Qué barreras en la comunicación fueron evidentes en Voyant? ¿Qué otras barreras
para la comunicación probablemente ya existían? Explica tu respuesta.

Algunas barreras de comunicación fueron evidentes en Voyant, Bill Ernstrom, director ejecutivo
de Voyant Technologies, toma la decisión que los ingenieros, deberían añadir medios en tiempo
real al producto principal de la empresa, este comentario lo hizo de manera informal en un pasillo
de las oficinas generales al jefe de ingenieros, esta acción la hizo de una forma irresponsable,
porque lo correcto era reunirse con todo el equipo que se encargaría de su implementación. Un
gerente de producto, que sabía del proyecto elaboró un informe de mercadotecnia, el cual daba
a conocer que los clientes no tenían interés en este tipo de producto. Esta nueva información no
se dio a conocer a los ingenieros en el momento que Ernstrom decidió comentar su idea. Esta
situación dio a conocer la falta de comunicación entre los equipos de trabajo de la empresa, al
no tomarse en cuenta el trabajo de mercado el proyecto resulto siendo un verdadero fracaso.
Porque entre los ingenieros de alto nivel y los gerentes del producto no existía una buena
comunicación.
Consideramos también que se podría incluir una barrera derivada de una Actitud defensiva, la
cual ocurre cuando el gerente de producto elaboró el informe de mercadotecnia que demostraba
que la mayoría de los clientes tenían poco interés en el tipo de medios.
Se hacen presentes también, de acuerdo con el articulo, las barreras de brecha cultural y la del
lenguaje.

2.- ¿Qué sugerencias presentadas en este capítulo podrían haber usado los empleados de
Voyant para superar barreras de comunicación?

Mantener una comunicación formal dentro de la empresa siguiendo la cadena de mando, lo cual
le da orden manteniendo una comunicación hacia arriba, en primer lugar el Sr. Bill Emstrom, no
debería de haber informado a través de murmuraciones o “radio pasillo” ya que es una red
informal dentro de una organización y además actúa como fuente de filtrado en la que se puede
manipular la información, en este sentido consideramos que la información era de suma
importancia para haberse dado a conocer de esta forma pues no se manejó la confidencialidad.
Situaciones como esta hace crítico el hecho de documentar en la empresa una red de
comunicación interna para mejorar en gran medida la comunicación organizacional.
En cuanto a los ingenieros y gerentes es de suma importancia que mantengan una comunicación
efectiva abierta a la retroalimentación y en donde también se lleve a cabo el proceso de
comunicación interpersonal haciendo uso de sus elementos.
3. ¿Por qué fueron importantes los cambios estructurales para logar el éxito de los
cambios en la comunicación?

Consideramos que las acciones de John Guillaume de propiciar que los gerentes conocieran el
producto fueron muy acertadas ya que se podría lograr que los objetivos de los gerentes no se
fijaran únicamente en la mercadotecnia si no que se nivelaran con el de los ingenieros, en pocas
palabras que hablaran el mismo idioma, y con eso logrando una codificación y decodificación
efectiva entre ellos.
El primer cambio estructural que Ernstrom decidió poner en marcha fue la contratación de
gerentes que dirigieran cada una de las cuatro líneas de productos de la empresa, pero como
pudimos ver este cambio no fue suficiente ya que como resultado de las evaluaciones de los
ingenieros se obtuvo información de que este nuevo personal no sabía mucho de la cultura de la
empresa y no tenía los conocimientos necesarios en tecnología, Ernstrom para aliviar esta
situación decidió crear un nuevo puesto, un director de producto. la persona que decidió contratar
tenía antecedentes en telecomunicaciones, en ingeniería y en marketing lo que en suma, logró
una mejor guía para el manejo y desempeño de los cuatro gerentes de producto. La primera
acción que hizo fue levantar el perfil de los cuatro gerentes e integrar grupos de productos con
los ingenieros. Estos cambios resultaron ser muy positivos y Ernstrom así pudo finalmente
implementar nuevos cambios en la comunicación, pues ahora se toma en cuenta las ideas de
los empleados en cuanto a un nuevo producto, permitiéndole presentar sus propuestas a través
de la intranet de la empresa, propuesta valiosísima que es evaluada por los gerentes e
ingenieros. Finalmente, Bill Emstrom logró que los dos grupos de competencias colaboraran
logrando una sinergia entre los ingenieros y los que desplazaban los productos y que tienen
contacto directo con la necesidad de cliente.

4.- Por qué crees que Emstrom considera que los clientes de la empresa están más felices
que nuca? ¿Qué papel piensas que juega la comunicación?

Ernstrom, considera que los clientes están más felices que nunca pues está cerrada la brecha
que existía entre los gerentes y los clientes y ahora existe un mejor canal de comunicación, y de
esta manera la empresa está bien informada ya que los seguidores y clientes realizan sus
propuestas y comentarios sobre los productos, a través de la intranet escuchando clara y
directamente cuáles son sus necesidades transformándolas en ideas y en un producto final que
ellos si necesitan.
Por otra parte, la comunicación es fundamental dentro de una estructura y cultura organizacional
porque cuando esta se lleva a cabo de manera adecuada las cosas se realizan como deben ser
y la consecución de los objetivos planeados son exitosos. Sin una efectiva comunicación una
organización avanzaría sin un propósito tangible; también es importante ya que a través de ello
se puede manifestar una idea e instrucción y traducirla en un hecho y un satisfactor que el cliente
verdaderamente valorara.
 Conclusión.

La comunicación en las empresas es uno de los puntos más importantes y críticos, pues de esta
depende el desarrollo de todas las actividades y proyectos. Si esta no es efectiva y no cuenta
con los métodos correctos y eficientes se corre el riesgo de llegar a puntos críticos como: malos
entendidos, notificación inadecuada de las prioridades, órdenes confusas o aplicación de criterios
personales mal interpretados (yo pensé que…a mí me dijeron que…yo no sabía que…), todo
esto genera un clima organizacional tenso y poco productivo. Uno de los principales obstáculos,
es no reconocer que existen barreras. Lo cual va de la mano con la falta de consciencia con
relación a la complejidad de la comunicación interpersonal y organizacional.

Como pudimos ver en el caso práctico de Voyant Technologies, el obviar este punto dentro de la
comunicación puede llevar a resultados que, como comentábamos en la introducción del
presente documento pueda requerir un costo en diferentes niveles.
 Bibliografía.

Bateman, T. y Snell, S. (2009). Administración: Liderazgo y colaboración en un mundo

competitivo. (8ª ed.). México: McGraw Hill Interamericana.

http://miportal.ula.edu.mx/vle/pluginfile.php/2070599/mod_resource/content/2/MGT521_s2_e_c
as_voy_tech_UNE_2015_RF.pdf consultado el 8 de julio de 2018

http://www.uic.org.ar/Archivos/Revista/File/M%C3%B3dulo%20Comunicaci%C3%B3n%20Pres
entaci%C3%B3n%20OIT-UIC-FEDECOM%2022072010.pdf consultado el 9 de julio de 2018