MODELO MULTIDIMENSIONAL PARA EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

Norberto H. Góngora

A continuación se expondrá un modelo que contiene las principales variables que deben tenerse en
cuenta al realizar una aproximación a una organización. La intención es mostrar que los fenómenos
organizacionales son multidimensionales.

Quiere remarcarse que esa variables están todas interrelacionadas y en el caso que varíe una de ellas
las otras también tendrán alteraciones pero en distinto grado.

Por otro lado no hay una única mirada de las organizaciones. Cada persona de acuerdo a las
características de su pensamiento privilegiará unas variables sobre otras. En este esquema se ha
querido dar una visión general sin sobrecalificar a ninguna.

1. Teorías y modelos:

Una teoría es conjunto interrelacionado de presupuestos y proposiciones, dispuestos de tal modo que
se constituya en un esquema lógico y predictivo, del cual pueden ser derivadas hipótesis susceptibles
de verificar. Son explicaciones acerca de un objeto de estudio, en este caso, las organizaciones; y
cómo se articulan las distintas dimensiones y variables referidas a este fenómeno. Las distintas teorías
organizacionales permiten explicar lo que ocurre en las organizaciones.

Un modelo se refiere a un conjunto de características organizacionales que permiten retratar una

organización u organizaciones a partir de un determinado punto de vista o dimensión. Los modelos
nos permiten describir una organización pero no explicar lo que ocurre en su seno. A continuación se
desarrolla un modelo multidimensional para analizar las organizaciones que facilita la integración de
las distintas miradas de los fenómenos institucionales y que debe tenerse en cuenta para analizar,
organizar, administrar y evaluar una organización.

2. Dimensiones de un modelo para abordar la complejidad:

Todo organización realiza un proceso de transformación. Globalmente un hospital transforma una

persona carencia de salud en una persona sana, pero cada uno de los servicios realiza un proceso de
transformación específico que son distintos entre si, pero que son contribuyentes al proceso de
transformación básico señalado. Groseramente expresado cada servicio realiza una modificación o
transformación en la materia prima o sujeto a ser transformados (paciente), que se pueden considerar
como los servicios sustantivos, o agrega o procesa información como lo hace un área de apoyo, por
ejemplo un laboratorio de análisis clínicos.

Es decir que en toda organización una serie de insumos que son transformados parcial o totalmente en
productos.

En el cuadro que se adjunta se han tratado de enmarcar las principales variables organizacionales.

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2.1. Insumos

La organización necesita sujetos u objetos a ser transformados, capital, tecnología, mano de obra,
materias primas, etc. para llevar a cabo sus actividades.

2.1.2. Contexto organizacional

El contexto de la organización es aquellos que se considera que está fuera de la organización pero
que es importante para su actividad. Tiene que ver con los insumos que requiere la organización para
poder funcionar y los productos de genera.

Las organizaciones toman los insumos del medio en que está inserta, a los efectos de realizar la
transformación y consecuentemente producir bienes, servicios, símbolos u operar cambios en las
personas. Por otra parte, las personas reclutadas han sido socializadas en una determinada cultura, de
la que debe partir la organización para integrarlas. Las fuentes de poder en la organización son, en
parte, externas a esta. Los recursos necesarios, en muchos casos, son controlados por el contexto. La
tecnología puede venir dada o ser creada por la organización. Es decir que, la organización es un
sistema abierto, que tiene intercambios con el contexto en que está inserta y que puede existir una
mutua influencia entre ambos. En ese contexto puede haber entidades competidoras de la
organización y reguladoras de sus actividades y por otro lado el producto generado se vuelca al
contexto.

Por lo general, suele diferenciarse dos niveles de contexto: el contexto inmediato o ambiente de
trabajo de la organización, y el contexto mediato o general.

El contexto mediato esta compuesto por aquellos elementos que influyen indirectamente en la
organización o, en otras palabras, que influyen en el contexto inmediato de la organización. En este
nivel se incluyen aquellas condiciones geográficas, climáticas, económicas, demográficas, culturales,
político- jurídicas, científicas y tecnológicas que afectan a todas las organizaciones.

El contexto inmediato o ambiente de tareas de la organización, lo constituyen aquellas

organizaciones, grupos o personas que influyen o son influidas, real o potencialmente, en y por la
organización. Lo constituyen los proveedores de recursos (humanos, financieros, equipamiento, etc.),
los proveedores de legitimidad y autoridad, los usuarios y/o clientes, los prestadores de servicios
complementarios y las organizaciones competidoras. El contexto mediato influye en el contexto
inmediato así por ejemplo, el contexto económico (contexto global) hace que existan menos insumos
en el hospital (contexto inmediato).

La organización mantiene relaciones interorganizacionales de distinto tipo con estas entidades. El

manejo de algunas relaciones o vinculaciones pueden ser criticas para la organización, ya que ésta
puede ser altamente dependientes de otras entidades en el suministro de algunos insumos o en la
colocación de sus productos. Estos elementos pueden ser críticos para el desarrollo de las actividades
organizacionales y consecuentemente causantes de vulnerabilidades organizacionales.

Si bien los límites de una organización son convencionales, ya que puede haber discrepancias entre
los distintos actores interesados respecto a su conceptualización y percepción, siempre hay un
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"adentro" y un "afuera". El "afuera" es el contexto organizacional, es lo que rodea a la organización,
es aquello que no le pertenece pero que condiciona su desenvolvimiento. Los límites o fronteras son
cambiantes o movibles ya que pueden modificarse de acuerdo a la estrategia de la organización en
relación a la captación de los insumos y alcance de los productos (o dominio organizacional).

Las organizaciones deberían orientar sus actividades a la satisfacción de las necesidades (sociales,
políticas, culturales, científico- tecnológicas, etc.) existentes en el contexto en que desarrollen sus
actividades.

Estas necesidades sociales pueden estar formalizadas o no. En el primer caso se convierten en
demandas sociales que realizan distintos actores sociales. En el segundo caso, si bien existe una
necesidad, ésta no está expresada con claridad, lo que exige que las organizaciones elaboren
mecanismos de captación y explicitación de estas necesidades socioeconómicas.

Otros enfoques señalan las diferencias existentes entre demandas y necesidades se vincula a que las
primeras están relacionadas con aquellos que tienen capacidad de pago, mientras que las segundas se
refieren a aquellos elementos que hay que suministrar independientemente de la capacidad de pago.
Así las entidades privadas trabajarían sobre la demanda mientras que las Estado lo harían
básicamente con las necesidades sociales.

En este mismo sentido al cliente se lo vincula con la demanda y al usuario con las necesidades. Estos
enfoques suelen distinguir entre clientes, usuarios, ciudadanos y súbditos.

Por otro lado, algunas de las organizaciones sociales pertenecen al aparato estatal. En este sentido,
son entes encargados de implementar políticas públicas que, por lo general, presentan objetivos,
contenidos y prioridades con un alto grado de generalidad, lo que requiere un esfuerzo institucional
para interpretar y desagregar estos objetivos y políticas de un nivel más agregado, en objetivos
operativos y actividades concretas.

Estas organizaciones necesitan orientar sus actividades, programas y proyectos hacia estas
necesidades, demandas y prioridades políticas y socioeconómicas, a los efectos de obtener apoyos
para su gestión, que se traducen fundamentalmente en recursos materiales y humanos que le son
asignados y en reconocimientos simbólicos a los que se hace acreedora la organización. Estos
elementos expresan la legitimidad del accionar organizacional y hace que existan apoyos a la acción
de la institución.

2.1.3. Objetivos y estrategias

Toda organización se crea por una serie de motivos y razones, tiene una razón de ser. A esta razón de
ser se la denomina “misión”. Para definir la misión de una organización se deben considerar distintos
factores: a que sector o área de actividad específica se dedicará la organización; qué características
distintivas tendrá el producto, ya sea bien o servicio que brindará la organización; cuáles serán sus
usuarios o clientes específico de la organización; etc.

Por otra parte, toda organización posee un modelo o tipo de organización que se pretende llegar a ser.
A esto se conoce como visión. La visión es la representación explícita de lo que se plantea la
organización a largo plazo, distinguiéndose o asemejándose a otras organizaciones.
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La misión y visión de la organización definen quienes son los usuarios o clientes de la organización,
los principales productos y servicios y sus características, en donde compite la organización, cual es
la tecnología básica de la organización, cual es la preocupación por sobrevivir, a partir de la filosofía
que tiene la organización. Dan el marco a los objetivos organizacionales.

Los objetivos institucionales son los elementos básicos que guía el accionar organizacional. Reflejan
un estado futuro deseado por la organización. Por lo general, los objetivos que están expresados en
los documentos institucionales. A estos se los denominan objetivos oficiales. Dichos objetivos tienen
un alto grado de generalidad que hace necesario su desagregación a los efectos de que sirvan de
elementos referenciales, para la formulación de proyectos concretos y de las actividades generales de
la organización. El producto de esta desagregación lo constituyen los denominados objetivos
operacionales, que son los que persigue realmente la organización en su accionar cotidiano.

En principio en las organizaciones estatales, los objetivos institucionales, oficiales y operativos,

deben estar vinculados a los objetivos y políticas públicas, a las demandas y necesidades sociales y
coordinarse con el resto de las organizaciones que desarrollan actividades similares y/o
complementarias.

Sin embargo, este proceso de formación de los fines no posee una perfecta racionalidad, sino que es
consecuencia de un complejo proceso que surge de: a) la interpretación de las necesidades y
demandas contextuales y de los objetivos y políticas públicas en el área en que se desarrolla la
organización; b) las relaciones establecidas entre los miembros de la organización, que poseen
objetivos propios, intereses, inclinaciones y preferencias; y c) de las relaciones con las distintas
instituciones que proveen recursos y/o de elementos valiosos para sus miembros o que le imponen
restricciones a su funcionamiento.

La definición de prioridades de acción institucional para el cumplimiento de sus objetivos constituye

la estrategia organizacional. Esta comprende la determinación de las actividades que desarrollará la
institución, así como la identificación de los productos en los que se especializará y los destinatarios
principales de esos productos.

Estrechamente vinculado a lo anterior, surgen las orientaciones respecto a la forma velocidad y

secuencias del desarrollo organizacional. En este sentido, se pueden establecer dos tipos de
estrategias que persiguen, en general, las organizaciones: las conservadoras y las de expansión.

Las estrategias conservadoras se basan en un desarrollo institucional que evita incursionar en áreas
conflictivas gozando de una autonomía orientada hacia su crecimiento interno. Puede darse en
organismos con cierta legitimidad desde su creación y que poseen abundantes recursos. Pueden, en
este sentido, aislarse. Hay autores que denominan a esta estrategia “explotación”.

Otra estrategia conservadora busca desarrollarse respondiendo a demandas de sectores vinculados a

su actividad. En este caso se establecen vínculos solamente con ciertas instituciones que pueden
llevar a la rutinización de las actividades.

Una estrategia de expansión se basa en la búsqueda de nuevas formas de crecimiento institucional.

Significa la búsqueda de nuevos apoyos y mayor espacio en el ámbito de las actividades que
desarrolla la organización. Puede originarse desde dentro de la organización o desde fuera de la
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misma, en este último caso, hay grupos en la estructura de poder que permanecen y respalden en
cierto tipo de actividades. Hay autores que denominan a esta estrategia “exploración”.

Los dos elementos mencionados, los objetivos y la estrategia de organización dan fundamento de
base a las acciones de planificación y programación que encare la organización. Estas acciones se
traducen prácticamente, en las actividades que desarrolla la organización, y que se ordenan, por lo
general, en base a áreas funcionales a programas, proyectos, que son las unidades a las que se asignan
los recursos de distinto tipo que dispone la organización.

Siempre se debe distinguir entre los objetivos formalizados o escritos y los que realmente persiguen
las organizaciones. En este sentido habría que observar para cada uno de los objetivos formulados
por una organización, las asignaciones presupuestarias y/o los recursos humanos afectados y/o el
equipamiento y la infraestructura. El resultado de esta búsqueda indicaría cuales son los objetivos que
realmente persigue la organización independientemente de lo declarativo, ya que en la asignación de
recursos está la verdad de la vida organizacional.

2.1.4. Materia prima o sujeto u objeto a ser transformado.

Toda organización transforma materia prima. Para evitar inconvenientes terminológicos y problemas
emergentes de expresiones equívocas decidimos referirnos a esta cuestión como sujeto u objeto a ser
transformado ya que los procesos de transformación pueden realizarse sobre personas, cosas o
símbolos.

Es el elemento sobre el cual la organización realiza los procesos de transformación básicos por
medios de tecnologías y a través de recursos humanos especializados.

En las organizaciones que transforman personas esta materia prima, que son los pacientes, los
alumnos, los internos, tienen características particulares diferentes a los objetos inanimados: tiene
historias distintas, son desiguales, inestables, tienen voluntad propia, etc. Lo que complica el
problema de transformación.

2.1.5. Recursos humanos

Uno de los principales recursos con que cuenta una organización son los humanos. La administración
de recursos humanos comprende la integración de las personas a la gestión de la organización y el
compromiso de éstas con el logro de la misión y objetivos organizacionales. Esto implica una política
que involucra el tratamiento de las relaciones existentes entre las personas que integran la
organización, las formas de acceso y egreso a la organización, el modelo de liderazgo, la motivación,
la capacitación continua, el modelo de recompensas utilizado, la evaluación de las tareas realizadas,
entre otros elementos a considerar. La administración de los recursos humanos es una de las tareas
prioritarias para la formación de la estrategia de la organización.

El individuo es el depositario básico del conocimiento que se utiliza en el desarrollo de las tareas en
las organizaciones al servicio del hombre. La motivación es un elemento de gran importancia en la
regulación, realización personal y autocontrol. Requiere de estructuras de trabajo de bajo grado de
formalización y de procedimientos administrativos ágiles y no burocratizados; el control de las tareas
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es generalmente por resultados basados, en el juicio profesional. Esto necesita de un medio de
trabajo, de relaciones sociales y de posibilidades de desarrollo profesional adecuados, sin los cuales
las tareas en este tipo de organizaciones son difíciles de concretar. Asimismo, estas actividades se
verán, por lo general, favorecidas si existe un fluido sistema de comunicación formal e informar, un
liderazgo democrático, sistemas de participación en la toma de decisiones, etc.

2.1.6. Tecnologías organizacionales

Para desarrollar las actividades organizacionales se requieren una serie de métodos y procedimientos
que posibiliten el proceso de transformación básico. El conjunto de estos métodos y procedimientos
son las tecnologías organizacionales.

Debe aclararse que a diferencia de otras conceptualizaciones en el tema organizacional, tecnología no

significa sólo a equipamiento, incluye la acción humana en el proceso de transformación.

En las organizaciones hay dos grandes tipos de tecnologías, las centrales que son aquellas que
facilitan la realización de las actividades básicas, esenciales o sustantivas de la organización, por
ejemplo, cirugía. El segundo tipo son las de gestión o administrativas que contribuyen al buen
desenvolvimiento de las centrales. Estas tecnologías administrativas son las referidas a la gestión de
los insumos (por ejemplo: administración de recursos humanos, administración financieras,
administración del equipamiento, administración de la infraestructura, etc.), del proceso de
transformación (por ejemplo: planificación de la producción o de la atención; control de gestión; etc)
y de los productos (por ejemplo: marketing, administración de ventas, difusión, transporte, etc.).

Las tecnologías utilizadas en una organización, tienen una alta influencia en el resto de los elementos
organizacionales, ya que su funcionamiento específico puede determinar, por ejemplo, la estructura
de la organización; las formas de interacción entre sus integrantes; la variabilidad en el tipo de
producto generado (en su especificidad); en el tipo de programación de las tareas, el perfil de los
recursos humanos, etc.

Uno de los aspectos más trabajado en la literatura, es la íntima relación existente entre tecnología y
estructura organizacional. Así se señala que los distintos métodos utilizados, generan distintos grados
de discrecionalidad, de coordinación, de especializaciones funcionales, de interdependencia, de
centralización o descentralización, de formalización, distinto número de niveles jerárquicos, distinto
poder de los grupos de apoyo, etc.

2.1.7. Recursos financieros

Los recursos financieros son importantes para cualquier organización. Las organizaciones deben
presupuestar que fondo que se requieren, obtener los fondos, planificar su asignación, distribuirlos
entre las distintas unidades organizativas y controlar su destino. A tales efectos, se establecen planes
de administración financiera y distintas técnicas específicas con distinto grado de sofisticación. Así
en lo referido a tipos de presupuesto, por ejemplo, se encontrarán: presupuestos unificados,
presupuestos por programas, presupuesto base cero, etc.

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2.1.8. Equipamiento e infraestructura

La mayor parte de las actividades desarrolladas en las organizaciones requieren de equipos e

infraestructura adecuada.

El equipamiento moderno posibilita ahorro de tiempo y esfuerzo en las organizaciones, pero el alto
costo de adquisición y mantenimiento, hace que en el contexto latinoamericano su utilización y
mantenimiento sea problemática.

Algunos estudios relacionan, en las organizaciones al servicios del hombre, la existencia de

equipamiento adecuado con un buen clima organizacional y con la satisfacción en el trabajo. A esto
se denomina valor subjetivo del equipamiento. Sin embargo, el valor objetivo de un buen
equipamiento es indiscutible, los problemas en este aspecto están vinculados al uso del equipamiento
y también de la infraestructura en general.

2.1.9. Información y nuevo conocimiento

Otro de los insumos básicos de todas las organizaciones es la información y el conocimiento. Así, el
nuevo conocimiento e información puede estar referido al "estado del arte" en un tema o en una
disciplina científica que repercute en la tecnología que utiliza la organización para la transformación
de los insumos en productos; pero también puede relacionarse con un mayor conocimiento del
personal; de los productos y servicios ofrecidos o requeridos por el proveedores, usuarios y/o
clientes; de las actividades y posibilidades de otras instituciones que desarrollan actividades similares
o complementarias; de fuentes de financiamiento alternativas; del desarrollo del equipamiento e
instrumental; de fuerzas y tendencias de distinto tipo que afectan a las organizaciones, etc.

2.1.10. Marco jurídico normativo

El marco jurídico normativo da sustento legal a la acción organizacional, pero a su vez le establece
una serie de restricciones y rigideces.

En las características jurídicas que rigen el funcionamiento de una organización, pueden distinguirse
tres niveles:

Un primer nivel que determina las restricciones establecidas y la delimitación de la capacidad

decisoria: ámbitos exclusivos compartidos o de inhibiciones.

Un segundo nivel se refiere a los cuerpos normativos que rigen el uso de los insumos los procesos
administrativos y los productos de la organización. En particular, en lo referido a:

- estructura y procedimiento administrativo (estructura orgánica, reglamentos orgánico - funcionales,

manuales de procedimientos administrativos, etc.);
- personal (ingresos, egresos, remuneraciones, licencias, etc.);
- gestión financiera;
- contratos administrativos;
- regímenes de prestación de servicios; etc.
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El tercer nivel se refiere a las normas vinculadas a las actividades sustantivas de la organización o al
proceso básico de transformación.

En este aspecto, la literatura de administración recoge distintas experiencias puntuales donde se ha

tratado de mejorar algunas de estas restricciones. Sin embargo, se debe tener cierta cautela en cierta
tendencia a reproducir mecanismos normativos exitosos, ya que, las condiciones contextuales y de
aplicación pueden ser totalmente distintas y hacer fracasar estrepitosamente ciertos esquemas
idealmente perfectos.

2.1.11. Climático-geográfico

Todas las organizaciones funcionan en un lugar determinado. Este espacio geográfico tiene
particularidades climáticas y geográficas.

En ese sentido hay que observar los distintos aspectos climáticos por ejemplo, la temperatura.
Supongamos que alguien quiere mejorar la productividad de los cultivos agrícolas en Santiago del
Estero en el mes de enero (42º de temperatura o más) y quiera que se trabaje entre las 13 y las 15
horas, es evidente que es poco posible que esa decisión se pueda llevar a cabo dado la temperatura
existente. En el mismo sentido no es lo mismo una organización donde sus procesos básicos se
realizan a 3500 metros de altura, que la que se hace a nivel del mar, o a 600 metros de profundidad.

Desde otro punto de vista la accesibilidad es otro punto que debe tenerse en cuenta al observarse el
funcionamiento de las organizaciones.

2.1.12. Evolución histórica

Cada organización debe sobrevivir, desarrollarse v expandirse en el contexto general, o contraerse o

fusionarse, realizando los objetivos, llevando a cabo una serie de actividades y generando una serie de
productos organizacionales.

Esto depende de ciertas condiciones tales como:

- Factores y circunstancias que influyeron en su creación, nivel e intensidad del apoyo obtenido,
vinculación institucional.
- Principales crisis y cambios en los objetivos organizacionales.
- Origen y seguridad de recursos, emergencias financieras afrontadas.
- Grado de interferencia con otras organizaciones existente: independencia, complementariedad o
competencia.
- Forma de inserción en la red institucional existente.
- Grado de poder propio y de influencia en las relaciones de poder, generación inicial de conflictos y
modo de resolución de los mismos, existencia de liderazgos efectivos, permanencia en la
configuración de los grupos de trabajo.
- Aprovechamiento de oportunidades para la obtención de recursos (financieros humanos,
equipamiento, etc.) para generar productos, para obtener legitimidad institucional, etc.

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Este conjunto de condicionamientos de la creación y de la historia de la organización, permite
visualizar su estrategia operacional y el desarrollo institucional.

No se puede analizar adecuadamente organización sino se lo hace diacrónicamente, ya que en caso

contrario la explicación de lo ocurre en ella se vería limitada. Para comprender la situación actual
debe recurrirse a observar su evolución.

2.2. Elementos internos

2.2.1. Actividades

Para implementar los objetivos y estrategias organizacionales, las organizaciones implementan

actividades de distinto tipo. Hay actividades que están vinculadas a los procesos de transformación
básicos, de insumos en productos, de las organizaciones y otras actividades que dan apoyo al normal
desenvolvimiento de estos procesos.

Habría que determinar cuál es la importancia relativa de cada actividad y las relaciones existentes
entre las distintas actividades que se desarrollan en la organización.

Se debe tener presente que las actividades que se llevan a cabo no tienen la misma configuración a lo
largo del tiempo, sino que éstas sufren cambios de acuerdo a cambios en el contexto, como la
aparición de nuevas demandas; como respuesta a conflictos, fusiones, o luchas por el poder; a
cambios de conducción o de coyuntura política, etc.

Además, las tareas que coexisten en una organización tienen distintas características y requerimientos
básicos. Así las actividades tienen distintas posibilidades de programación, autonomía en la ejecución
de las tareas, incertidumbres y riesgos en su realización, tipo de supervisión de los trabajos; criterios
de cuantificación para la evaluación de los distintos públicos, etc. Esta realidad requiere de cierto
"Pluralismo" que posibilite el tratamiento diferenciado de cada una de las actividades desarrolladas
dentro de la organización.

2.2.2. Estructura organizacional

La estructura organizacional es la división horizontal o funcional del trabajo (por ejemplo en un

hospital, área de pediatría, cardiología, psiquiatría, etc.), la división vertical o jerárquica del trabajo
(por ejemplo, Director, Jefe de Departamento, Médico, etc.) y la forma en que es coordinado el
mismo (por ejemplo, por programación previa, por retroalimentación, etc.).

La estructura tiende a mostrar como los recursos humanos son distribuidos teniendo en cuenta las
relaciones interfuncionales e indicar las líneas de responsabilidad, autoridad y comunicación formal.
La estructura refleja entonces, por un lado la división del trabajo organizacional y la distribución del
poder formal.

Debe distinguirse la estructura formal que es aquélla que está establecida en los organigramas y en las
estructuras orgánico-funcionales de aquella denominada tradicionalmente, estructura informal, que se

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integra con el conjunto de relaciones que tienen las personas dentro de la organización fuera de las
reglamentaciones existentes.

Quiere ntualizarse que hay autores que señalan que las organizaciones son complejos sociotécnicos
que enfrentan dos aspectos fundamentales: un conjunto de individuos que entran en relaciones
sociales generando afectos, conflictos, solidaridades, tensiones, etc., y la realidad técnica de la
organización expresada en la división de tareas y los requerimientos específicos de los temas a
desarrollar (tecnología). Este enfrentamiento puede ser conflictivo, y la cuestión es cómo
compatibilizar la eficiencia en la ejecución de las tareas con las necesidades sociales de los miembros
de la organización.

2.2.3. Procedimientos administrativos

Anteriormente señalamos la diferencia entre las denominadas tecnologías centrales y las tecnologías
de gestión. Los procedimientos administrativos se llevan a cabo utilizando tecnologías de gestión o
administrativas.

Durante muchos años se identifico a la función de administración con el manejo de los

procedimientos administrativos. También se consideró que éstos tenían existencia independiente y
sus principios eran de aplicación universal. Esto era consecuencia del supuesto básico de que había
una única y mejor manera de organizar (One best way), ya que los clásicos, basaban sus
recomendaciones en un sólo tipo de organización: la rutinaria, que realiza actividades estandarizadas,
utilizando los principios de la producción en línea, altamente programada y formalizada, etc.

Muchas organizaciones sociales no tienen estas características, sino más bien las opuestas. En tal
sentido, la aplicación de los procedimientos administrativos tradicionales es altamente cuestionable.

Asimismo cabe señalar que no existen procedimientos de aplicación al universo de las

organizaciones, ya que éstos dependen de una serie de características organizaciones y contextuales
por demás variables.

Fundamentalmente, las tecnologías de gestión tienen que ver con los siguientes procesos que se
observan en todas las organizaciones:

a) Planificación y programación
b) Presupuestación
c) Coordinación
d) Control y sistemas de información.
e) Evaluación

Ahora bien, estas tecnologías deben estar orientadas al apoyo de tres elementos básicos de las
organizaciones:

a) los insumos organizacionales,

b) los procesos de transformación o actividades, y
c) los productos organizacionales.

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Es decir, que estos procesos administrativos son los que contribuyen a administrar los insumos
organizacionales, y así se habla por ejemplo de planificación, programación, evaluación y control de
los recursos humanos, del equipamiento, de los recursos financieros, etc. Así como también
coadyuvan a la programación, presupuestación, coordinación, control y evaluación de las actividades
básicas de la organización y por otra parte, apoyan a la generación y transferencia de los productos
organizacionales, a través de técnicas para su programación, evaluación, comercialización, etc.

2.2.4. Proceso de toma de decisiones

Los estudios sobre este aspecto tienden a determinar los principios sobre los cuales es construido un
proceso de decisión efectivo en las organizaciones.

En este sentido, se destaca el estilo de conducción, las formas de programación participativa, la

socialización de la información institucional global, el desarrollo y resultados de los productos, etc.
En cierta forma, se vincula el éxito en el proceso de toma de decisiones al clima y la cultura
organizacional y viceversa.

El proceso de toma de decisiones y las técnicas utilizadas en una organización rutinaria son diferentes
a las posibles en una organización social, donde, generalmente existe mayor incertidumbre en la
realización de las tareas. En las primeras existirían muchas decisiones programadas (posibles de ser
definidas previamente) mientras que en las sociales hay muchas no programadas (que no son posibles
de ser definidas previamente). En tal sentido, las posibilidades de aplicación de principios de
racionalidad, de programación y prospectiva, son limitados.

Desde otro punto de vista, la toma de decisiones se relaciona con lo que en la actualidad se denomina
gobernabilidad. Ésta hace referencia en primer lugar a la capacidad de sus órganos de gobierno de
una organización para preservar un sentido de unidad y de misión institucional, de traducirlo en
políticas y de transmitirlo a las acciones emprendidas y para motivar, promover y articular
comportamientos, logrando a la vez la efectividad y la consolidación de la legitimidad.

2.2.5. Dirección

El rol del director o directores es de vital importancia. Es conveniente que el Director tenga una alta
legitimidad interna para la conducción de la organización. Hay otros elementos que también son
importantes condiciones para el ejercicio adecuado del cargo por ejemplo: que posea una adecuada
percepción contextual y de las características organizacionales internas; que el estilo de conducción
sea el que más convenga a los miembros de la organización (por ejemplo, liderazgo participativo que
acepte la distribución del poder); que posea vinculaciones adecuadas; que tenga una natural
inclinación por las tareas gerenciales, etc.

Interesa plantear aquí algunos comentarios referidos a la idea de los estilos gerenciales. Esta posición
atribuye gran importancia al superior. La idea central es que el administrador responde a las
solicitudes de sus subordinados y de las situaciones, en vez de modificarlas. La aproximación es
fundamentalmente psicológica que tiene en cuenta variables de personalidad usualmente actividad y
relaciones y no variables que tengan en cuenta las situaciones específicas de cada unidad organizativa

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(v.g. la tecnología, el medio ambiente, etc.). Autores que podrían ubicarse en este enfoque, son por
ejemplo: Mc Gregor, Blake y Mouton, etc.

Enfrentados con este gran enfoque, hay un grupo de autores que proponen que los administradores
estructuran cada situación y siguiesen la ley de la "ley de la situación". Utilizan cinco elementos de
la situación: organización, tecnología superior, contexto, colegas y subordinados. Los tres últimos no
presentan dificultades. Tecnología es entendida la forma en que el trabajo es hecho. Organización, se
refiere a todos los factores, que influyen el comportamiento dentro del sistema social. Tiene el
mismo sentido que cultura, clima o conjunto de valores organizacionales. Así se reconoce la
complejidad de las relaciones entre producción, satisfacción y moral que algunos los consideran con
cierta superficialidad.

2.2.6. Dinámica interna

Este punto se refiere a una serie de fenómenos organizacionales, altamente dinámicos, producto en
general de las relaciones interpersonales que suceden en las organizaciones.

Muchas veces las organizaciones pretenden que las personas actúen en su seno como engranajes o
robots, pero son seres humanos que tienen sentimientos y problemas.

Aquellos que consideran a una organización como una máquina sienten que todo lo que significa
actitudes y comportamientos humanos puede interferir en su funcionamiento ya que afectan la
racionalidad propia de esta aproximación a la realidad y por lo tanto o deben limitarse al mínimo
posible o directamente suprimirse.

Estos fenómenos están íntimamente interrelacionados, pero además están vinculados al tipo de
actividades que se desarrollan en la organización, a los procesos administrativos, a la estructura
organizacional, al contexto de tareas, etc.

A continuación se plantearan brevemente los principales fenómenos a considerar en relación con la

dinámica organizacional.:

- Conflicto
- Poder
- Liderazgo
- Participación
- Cultura organizacional
- Clima organizacional
- Proceso de comunicación

2.2.6.1. Conflicto

El concepto tradicional de organización induce la idea de estandarización, obediencia, formalización

y otros conceptos opuestos a los principios de libertad e iniciativa requeridas por algunas actividades
desarrolladas en organizaciones al servicio del hombre.

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El adoptar un tipo de organización mecánica, que responda a esta concepción tradicional, podría
conducir a conflictos en estas organizaciones, en relación con objetivos, procedimientos para realizar
las actividades en la organización, etc.

Los conflictos señalados tiene que ver con la estructuración formal de la organización.
Adicionalmente se presentan conflictos propios de la relación de trabajo interpersonal.

Las organizaciones por lo general toman distintas actitudes frente a una situación conflictiva: pueden
suprimir el conflicto a través de distintos mecanismos, aun cuando es muy posible que la situación de
conflicto quede latente; pueden ignorar la situación conflictiva; o pueden intentar superarla.

El conflicto es inherente a la interrelación humana. Pero parecer ser un tema tabú del cual no se debe
hablar en público.

2.2.6.2. Poder

Muchas organizaciones consideran que los conflictos se superan a través de la asignación de poder a
determinadas personas que son las encargadas de laudar en esas situaciones.

El poder es una relación entre individuos, en la cual uno de ellos puede imponer su voluntad al otro,
independientemente de los deseos de éste.

En una organización, el rol funcional de poder es brindar capacidad de tomar decisiones que la
comprometan en su totalidad.

En las organizaciones hay distintas personas que pueden tener cierto poder relativo. El elemento
fundamental es el acceso a alguna fuente de poder, es decir tener la posibilidad de manejar ciertos
recursos valiosos para el resto. Así podemos citar, entre las fuentes de poder, la posición jerárquica,
el prestigio, la relación externa para la obtención de recursos críticos, el dominio de ciertas
actividades, tecnologías o conocimiento crítico para los procesos organizaciones, etc.

La relación de poder puede tener un sentido positivo si está en juego el suministro de algo valioso que
el segundo no tiene. Pero puede tener una connotación negativa, cuanto puede privar de algo
necesario o incluso producir daño.

Este fenómeno ha comenzado a estudiarse en el ámbito organizacional al reconocer que la

organización se compone de miembros que tienen distintos intereses, que pueden ser contrapuestos, y
que ello puede conducir a una confrontación o a la imposición de un actor que impida el logro de
metas organizacionales, que repercuta en el clima de trabajo y/o en la productividad de la
organización, entre otros aspectos.

2.2.6.3. Liderazgo

Aquí hay que diferenciar entre la autoridad y el liderazgo. Quien ocupa una posición jerárquica
formal en la organización es un jefe, un directivo que ejerce la función de conducción. Un líder es un

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emergente grupal, que tiene capacidad de influir en el accionar de los miembros de la organización,
independientemente de la posición que ocupa en la estructura organizativa.

Las teorías sobre el liderazgo se basan en a) la empatía vinculada a la capacidad de ver las cosas
desde el punto de vista del interlocutor, b) el conocimiento de sí mismo y del impacto entre otros, y c)
la objetividad en el comportamiento con los demás.

En general, al estudiar este tema en la literatura organizacional se procura analizar como un jefe
puede ejercer un liderazgo, los tipos de liderazgo posibles en función de distintas perspectivas y
situaciones, y cómo esto se relaciona con el desempeño y productividad en la organización.

2.2.6.4. Participación

Participación es tomar parte de una organización. En las organizaciones sociales al tener muchas
personas con un alto grado de profesionalización y compromiso se presentan muchas demandas de
participar.

Por lo general, se ha considerado que la participación mejora el clima de trabajo, la satisfacción y el

desempeño de las personas en la organización. Aunque cabe reconocer que no todas las personas
tienen la misma propensión a participar.

En muchas organizaciones, la participación es limitada o retrocede por las autoridades, ya que en

algunas de sus formas la participación implica una verdadera redistribución del poder. Hay varias
formas y técnicas de participación, sólo algunas implican redistribución del poder.

Para que la participación pueda llevarse a cabo debe preexistir información sobre las actividades
institucionales, compromiso de asumir los resultados y predisposición de aceptar las reglas de juego
que se establezcan.

En cada caso habrá que determinar los ámbitos en que se participa (proyectos, programas, áreas
funcionales o conducción), el carácter (consultivo, informativo o decisional) y las instancias de
participación (oportunidad, periodicidad, temas, etc.).

La participación puede ser una de las forma de superar algunos conflictos organizacionales y mejorar
el clima de trabajo de la organización e incluso de mejorar la productividad, por ejemplo el
empowerment que plantean algunas empresas.

2.2.6.5. Cultura organizacional

La cultura es el conjunto de elementos (artefactos, palabras, usos, gestos, valores, normas, presunciones
básicas, comportamientos, etc.) que conforman el universo simbólico de la organización y que brinda
sentido a la pertenencia, la participación y las contribuciones de los integrantes de la institución.

Se expresa a través de las maneras, compartidas o no, de percibir y apreciar la realidad.

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Da sentido a los supuestos implícitos de toda organización, a aquellas concepciones que no es
necesario traducir en normas oficiales o expresar en forma manifiesta; da vida a una especie de
personalidad particular de cada institución.

Las tradiciones de los grupos, la historia, las contingencias enfrentadas, las perspectivas particulares
asociadas a cada formación profesional y cada ámbito institucional dan cuerpo a la cultura.

2.2.6.6. Clima organizacional

El clima organizacional es una constelación interactiva de elementos que se supone tienen influencia
sobre las actitudes y comportamientos de las personas, grupos y subgrupos de una organización de
una manera más o menos temporaria, afectando la predisposición al trabajo grupal o solidario y el
logro de los objetivos y la realización efectiva de las actividades organizacionales.

Una organización al servicio del hombre no es un fin en sí misma es un instrumento que debe ser
desarrollado al servicio de sus usuarios y clientes, y procurar un equilibrio entre los intereses de sus
miembros y los objetivos sociales y económicos perseguidos por la entidad. Se requiere un buen
clima de trabajo.

Existen distintas visiones respecto de cómo se puede observar un buen clima. Algunos autores
sostienen que se refleja en los comportamientos y en los grados de competencia, conflicto o
cooperación que existan en la organización. Se expresa en la confianza que manifiestan sus
miembros en las relaciones que se establecen, en los afectos que se movilizan en el desempeño de las
tareas y en el grado de transferencia de los criterios que conforman las decisiones que se adopten.

Otros autores señalan que el clima es la resultante de las actitudes, las motivaciones, los medios
disponibles, los obstáculos organizacionales y la estima que se tenga del personal. La forma de
observarlo es analizando la dedicación, la cooperación, los recursos, las dificultades organizacionales
los valores profesionales y las promociones.

Un tercer planteo señala que el buen clima organizacional se detecta si existe cohesión grupal, si hay
percepción de libertad, posibilidades de crecimiento y realización personal y aptitud para realizar
tareas organizacionales.

Cabe destacar que el clima no se impone por una decisión unilateral sino que es el resultado de cierta
convivencia en el lugar de trabajo, participan en su construcción todos los miembros por igual. Puede
ser enriquecido por los comportamientos de la organización si permiten colaboración, confianza y
transferencia.

Este va a influir en la satisfacción en el trabajo y con ello en la productividad de la organización. Así

se llega a decir que el clima es una de los elementos organizacionales más importantes; y que el
liderazgo es de vital importancia para la creación de esa atmósfera.

2.2.6.7. Proceso de comunicación

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El proceso de comunicación es esencial dentro de una organización, y está vinculado al clima y la
cultura organizacional.

Este proceso puede tener sentido horizontal cuando la comunicación se efectúa entre personas que
están al mismo nivel jerárquico o vertical que es la que vincula a personas que están a distinto nivel.
La comunicación puede ser descendente, ascendente o tener ambos sentidos. Puede darse a través de
canales formales o informales.

La comunicación excede a la información, ya que es habitual que sus contenidos se basen también en
aspectos de intercambio social que tiene gran importancia para el desarrollo de un adecuado clima
organizacional.

2.3. Productos: bienes y servicios

Los productos organizacionales son los que salen de la organización hacia el contexto.

Si se acepta la idea de que todas las organizaciones realizan un proceso de transformación de insumos
en productos, deberíamos admitir que todos los insumos sufren algún tipo de transformación en el
proceso productivo o dicho de otro modo, al llevar a cabo las actividades organizacionales. Esto
quiere decir, que hay una serie de "productos principales" que hacen al cumplimiento de los objetivos
organizaciones que son generados por las actividades básicas de la organización y hay otros
productos que habitualmente no son reconocidos como tales y que también son consecuencia del
mismo proceso de transformación central.

El equipamiento y la infraestructura se deterioran; los recursos humanos que intervinieron en el

trabajo salen de la organización, realizados o frustrados, satisfechos o insatisfechos con mayor o
menor grado de cansancio, etc.; los objetivos organizaciones pueden ser alcanzados o no; en la
organización se puede haber generado o no nuevo conocimiento e información; puede haberse
mejorado o empeorado el clima de trabajo; el Director - puede tener mayor o menor reconocimiento;
los desechos del proceso de transformación pueden haber contaminado el medio ambiente o pueden
tener otra utilización; pueden haberse producido accidentes laborales; la historia organizacional puede
agregar un capitulo importante o una experiencia intranscendente, etc.

Estos productos por lo general no son tomados como tales o se los categoriza como resultados de
importancia secundaria y son analizados circunstancialmente, generalmente cuando surge algún
problema grave en la organización o en el medio ambiente.

Hay autores que diferencian entre productos externos, internos y organizacionales. Los externos son
los que salen de la organización. Los internos son los dedicados al mantenimiento de la organización
en funcionamiento. Los organizacionales son los dirigidos al mejoramiento de la organización.

Consideramos que los productos o aportes de organización son de distinto tipo y todos deberían ser
considerados cuando se analiza los resultados de una organización.

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Demandas, Necesidades, Requerimientos CONTEXTO Clientes, usuarios, súbditos

COMUNICACIONES
CLIMA - PODER
CULTURA
LIDERAZGO
- OBJETIVOS CONFLICTO

- MATERIA
PRIMA
- PERSONAL

-
FINANCIAMIENT
O
ACTIVIDADES
- BIENES Y PRODUCTOS
SERVICIOS O APORTES
- INFRAESTRUCTURA

- INFORMACION

- EQUIPAMIENTO

ESTRUC- TOMA DE PROCE- DIRECCI-

- GEOGRÁFICO –
ECOLÓGICO TURA DECI- DIMIEN- CION

- MARCO FUN- SIONES TOS AD-

JURÍDICO –

Apoyos Competidores
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