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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU

CENTRUM

CENTRO DE NEGOCIOS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERO

CASO DE NEGOCIO PARA OBTENER EL DDPLOMA DE MASTER EN RECURSOS HUMANOS OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU

LA "CULTURA WONG"

PRESENTADO POR

V"
Srta. Katia Zevallos Cabanillas Srta. Giovana Maguina Justiniani

Profesor Asesor: Victor Alarcon

Surco, octubre de 2008

La "Cultura Wong" Luego de extensas horas de reunion, procesos de due dilligence y confeccion de la valoracion, los documentos se encontraban sobre el escritorio, listos para las respectivas firrnas de los representantes del Grupo Supermercados Wong (GSW) y de Cencosud. Ambos grupos habian quedado satisfechos con los acuerdos alcanzados en las negociaciones. Era entonces momento de afrontar el siguiente paso y uno de los mas importantes: transmitir a los trabaj adores la noticia sobre la venta de la empresa peruana que por entonces era lider en el mercado (GSW). El grupo peruano pasaria a manos de Cencosud, un conglomerado chileno de propiedad del empresario aleman Horst Paulmann y con operaciones en Chile, Argentina, Brasil y Colombia. La operacion habia sido negada en varias oportunidades como parte de la reserva habitualmente requerida en estos casos. Por lo tanto, el nuevo gerente general, Juan Carlos Perez, debia asumir un gran reto que incluia entender la filosofia y la cultura de la empresa, con la finalidad de hacer que los 10,000 colaboradores se adaptaran a los cambios sin problemas, manteniendo el nivel del servicio y generando los beneficios economicos esperados por los accionistas. Los numeros del Grupo Supermercados Wong Juan Carlos Perez conocia muy bien los resultados de las operaciones del GSW al 31 de diciembre de 2007. Sabia que dentro de poco se haria cargo de 48 tiendas: 14 supermercados Wong (uno de los cuales solo funcionaba en temporada de verano); 14 supermercados y 11 hipermercados Metro, 7 almacenes Eco y 2 tiendas American Outlet. Perez sabia tambien que el GSW lideraba el mercado con mas del 60% de participation. Asimismo, por esa epoca se tenia proyectado incorporar al grupo 4 tiendas en la nortena ciudad de Trujillo, gracias a la adquisicion de la cadena Merpisa. Segun un informe de Equilibrium Clasificadora de Riesgo S. A, se tenian los siguientes datos: area total de ventas era de 173,000 m2; precisamente, las ventas por m2 ascendian a US$ 5,210, producto de una tendencia creciente en los ultimos anos (ver apendice A). El aspecto comercial en ese entonces era tambien favorable al GSW, ya que las ventas totales de la empresa sumaron S/. 2,687.4 millones a fines de 2007(Ver apendice B). Esta cifra represento un 11.8 % mas que en 2006. Tras analizar todos los indicadores, Juan Carlos Perez sabia que se tendrian que mejorar los margenes operativos (Ver apendice C). En 2007, el crecimiento economico del Peru era muy favorable. Asi, el indice de crecimiento del PBI era de 8,25%, mientras que la demanda interna se habia incrementado en 11.6%. Estas mejoras se reflejaron en el crecimiento del poder adquisitivo de la poblacion de bajos recursos. Durante aftos, este sector no fue atendido por las cadenas de supermercados, lo que representaba una gran oportunidad de expansion del negocio, considerando ademas el bajo nivel de penetracion del retail en el Peru, en comparacion con el resto de paises de la region. (Ver Apendice D).

Caso desarroilado por las alumnas Katia Zevalios Cabanillas y Giovanna Maguina Justiniani de CENTRUM Catolica, bajo la asesoria del profesor Victor Alarcon. Basado en hechos e identidades reales. Para fines de discusion en clase, pero no como ejemplo de una eficiente o ineficiente gestion empresarial. Prohibida su reproduccion o transmision, parcial o total, por medios fisicos, electronicos u otros, sin autorizacion expresa de CENTRUM Catolica.

desarrollo inmobiliario y servicios financieros (Ver Apendice E). Todos estos negocios correspondian a 37 hipermercados Jumbo, 232 supermercados Disco y Vea, 125 supermercados Santa Isabel, 48 locales GBarbosa, 55 tiendas Easy, 27 tiendas por departamento Paris, 21 centros comerciales y 9 centros de entretenimiento Aventura Center. Los reportes financieros de Cencosud al cierre de 2007 arrojaban como resultado un incremento de la utilidad neta de 52.44% con respecto al ano anterior. Es decir, la cifra record de US$ 423 millones. Pero si de resultado operacional se trataba, las cifras eran mas apetecibles, las mismas que sustentaban unos resultados favorables a largo plazo. Las ventas crecieron un 12.93%, alcanzando los US$ 7,607 millones, mientras que el resultado operacional crecio un 21.1%, es decir, US$ 477 millones. En tanto, la participation de las ventas fue de 63% en Chile, 34.5 % en Argentina y 2,5% en Brasil.

La evolution de los supermercados en el mercado peruano La aparicion de los supermercados en el mercado peruano se produjo en la decada de 1950. Los primeros fundadores de este tipo de negocios fueron la familia Olcese. Sin embargo, el gobierno militar de Juan Velasco corto la continuidad de este sector, debido a la expropiacion y transformacion posterior del negocio de los Olcese en Super Epsa. Con el tiempo, la crisis social, politica y economica de la decada de 1980, asi como una clara orientation a la estandarizacion de productos, precios y servicios que por entonces ofrecian supermercados como Monterrey, Tia, Galax, Maxi y Scala, fueron determinantes para el cierre de todas estas tiendas. Posteriormente, se supo que el empleo de esa estrategia no tomo en cuenta la evolution del mercado, ya que el consumidor exigia productos y servicios diferenciados y de calidad. La historia del Grupo Supermercados Wong (GSVV) El paralelo entre las historias de Cencosud y del GSW constituia para la nueva administration Cencosud una de las diversas formas de reforzar la cultura organizacional de la empresa que acababan de adquirir. Era para todos sabido que en 1942, Don Erasmo Wong y su esposa decidieron abrir una bodega en el distrito de San Isidro, haciendo participar a sus hijos en la atencion a los clientes de la tienda y en el crecimiento del negocio, con el proposito de solventar los gastos de alimentaci6n, estudios y otros. Los clientes de San Isidro reconocian a la bodega como un lugar con un gran surtido de productos y en donde brindaban un servicio personalizado sintiendose acogidos y familiarizados. A los colaboradores, y en especial a los mas antiguos, no se les escapaba detalle alguno cuando contaban como se inauguro el primer supermercado en el Ovalo Gutierrez. Ascguraban que ello habia sido posible gracias al prestigio ganado por Don Erasmo Wong padre, como buen pagador y por su credibilidad para asumir obligaciones con proveedores y entidades financieras. Desde entonces, la familia Wong, se preocupo por ensenar a sus trabajadores, a quienes llamaban colaboradores, a orientar sus esfuerzos para satisfacer la demanda del cliente de la misma manera que se hacia en la bodega. En 1985, la hiperinflacion durante el primer gobierno de Alan Garcia puso en riesgo el trabajo de gran cantidad de personas. En ese entonces el GSW no abrio

ninguna tienda nueva pero algunos afios despues, en 1990, con la crisis ocasionada por el terrorismo, todos los colaboradores tenian en mente una sola palabra: Optimismo. Transmitian este apreciado valor a los clientes, obsequiandoles calcomanias para los

vidrios del auto en los que se leia "Optimismo".


El nuevo gerente del GSW, Juan Carlos Perez, considero este gesto como muy emotivo y perfectamente valido para el momento critico por el que atravesaba el pais. Ya con mas tranquilidad, en los siguientes afios continuaron las inauguraciones de nuevas tiendas y las adquisiciones de nuevos locales como consecuencia del cierre de tiendas como Galax, Monterrey, Tia y Scala. Cada tienda Wong estaba conformada por entre 200 y 350 colaboradores aproximadamente, liderados por un jefe o gerente de tienda. A este personal se sumaban cuatro jefes de las divisiones de abarrotes, perecibles, bazar y cajas, quienes trabajaban bajo la supervision directa del gerente de tienda. Simultaneamente al crecimiento de las tiendas, en agosto de 1994 se inauguro en el distrito de Chorrillos el primer Centro de Capacitacion de la compania. Gracias a este centro se otorgaba capacitacion interna intensiva a todos los colaboradores. Solo en el 2007 se brindaron mas de 400,000 horas-hombre de capacitacion en ese local, con la finalidad de formar a los colaboradores en las competencias orientadas a dar un mejor servicio al cliente. Asimismo, ese mismo ano se inauguro un centro para la reception centralizada y distribucion de productos, que sumo nuevas instalaciones a la compania, como la Central de Mercaderia en Transito y el Centro de Distribucion de Carnes (CEDICAR). El periodo de auge del negocio continuo en los afios posteriores, inaugurandose nuevas tiendas en todo Lima. De esta manera, en 1999 el grupo contaba con 15 tiendas (Ver apendice F). Nuevos formatos En 1992 el GSW decidio incursionar en un nuevo formato, el de los hipermercados, inaugurando su primera tienda ubicada en Chorrillos. Las tiendas Metro se dividieron posteriormente en dos formatos: Hipermercados Metro y Supermercados Metro. Contaban con un area promedio de 8,500 m2 y 2,800 m2, respectivamente. El formato de hipermercado tenia un promedio de 350 colaboradores, mientras que los supermercados contaban con 110. Adicionalmente, se comercializaban las lineas de textiles, electrodomesticos, bazar y patios de comida. Ambos formatos orientaron su estrategia al liderazgo por costos, para satisfacer asi la demanda de los segmentos socioecon6micos B2, CI y C2, que requerian precios mas bajos, pero sin sacrificar la calidad de los productos. A inicios de 2005, el GSW decidio atender a nuevos clientes de zonas populosas, creando un formato de supermercados economicos. Hasta ese entonces, este sector estaba atendido unicamente por mercados y bodegas, orientados a precios muy bajos con minimos niveles de servicio y seguridad. Para la apertura de cada tienda de este nuevo formato, que recibio el nombre de Eco Aimacenes, al igual que en los otros casos se programo tambien la tradicional danza de los dragones chinos, efectuada por los mismos colaboradores. Se trataba de una creencia oriental dirigida a ahuyentar a los malos

espiritus. Esta danza se practicaba tambien en los aniversarios de las tiendas. Los

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almacenes Eco tenian una superficie total no menor a 1,000 ni mayor a 1,500 m2. Asimismo, contaban con un promedio de 60 colaboradores, cuyas labores tenian un caracter poli funcional.

La "Cultura Wong" Desde sus inicios, los valores del GSW se orientaron a resaltar la importancia de cuatro aspectos: los clientes, los colaboradores, la innovacidn constante y el desempeno superior. El objetivo era alcanzar la excelencia en el servicio, buscando ser reconocidos por la seguridad, amabilidad y la disposition a brindar lo mejor a los clientes. El GSW se caracterizo a lo largo de los anos por sus innovadores servicios tales como: reparto a domicilio, tarjeta de credito en supermercados, entrega de paquetes hasta el automovil sin necesidad de propinas, no cobrar por las bolsas ni el empaque, atender reclamos y devoluciones sin ningun tipo de cuestionamiento ni ticket de compra. Asimismo, ampliar horarios de atencion por requerimiento de los clientes, el establecimiento de "Cajas Rapidas", atencion y agasajo a los proveedores, asi como desarrollar el concepto de socios con los proveedores. De igual manera, implementar mayores rubros en tiendas, como farmacia, panaderia, valet parking, juegos y entretenimiento familiar, guarderia, lustrado de zapatos gratis, atencion de sugerencias. Para la puesta en marcha de cada nuevo servicio se requeria contar con colaboradores que esten convencidos y mentalizados que ayudar al cliente es parte de su trabajo En ese sentido, fueron los mismos colaboradores quienes rechazaron cualquier comportamiento o situacion distinta a sus valores, creencias y formas de hacer las cosas. Asi, los nuevos colaboradores incorporaban y practicaban aquellas conductas aceptadas y entendidas por la mayoria. Otros servicios en los que el GSW fue pionero fueron tambien la creation de la oficina de atencion y servicio al cliente, promociones permanentes, el uso de codigo de barras, ventas por telefono, ventas por Internet, servicio de atencion de pedidos a domicilio en las playas (en verano), beneficios de la tarjeta Bonus para la acumulacion de puntos y canje de productos. Los hermanos Wong visitaban las tiendas con frecuencia. En esas visitas los colaboradores tambien observaban los comportamientos y actitudes de los propietarios de las tiendas, detectando que detalles requerian mas atencion, que aspectos recibian el reconocimiento de los hermanos Wong y que otros no. Por ejemplo, cuando veian que un cliente necesitaba ayuda, se la prestaban inmediatamente. O cuando encontraban algun desperdicio en el suelo, lo recogian sin esperar a llamar al personal de limpieza. Segiin Ernesto Lopez, jefe de uno de los hipermercados del grupo, "Losjefes fuimos adquiriendo un estilo paternalista, orientdndonos siempre a alcanzar los resultados, demostrando preocupacion por los colaboradores, brinddndoles la orientacion o guia que necesitaban, y cuando correspondia, los respectivos elogios o algunos sutiles castigos. De tal manera que se mantuvo por muchos anos un ritmo de alto desempeno; notando solo en ciertas ocasiones algun grado de dependencia de los colaboradores para resolver algun problema. ".

Lopez menciono tambien que no conocio el organigrama del GSW y que si contaban con normas y procedimientos poco desarrollados. Agrego que carecian de

almacenes Eco tertian una superficie total no menor a 1,000 ni mayor a 1,500 m2. Asimismo, contaban con un promedio de 60 colaboradores, cuyas labores tenian un caracterpoli funcional. La "Cultura Wong" Desde sus inicios, los valores del GSW se orientaron a resaltar la importancia de cuatro aspectos: los clientes, los colaboradores, la irmovacion constante y el desempeiio superior. El objetivo era alcanzar la excelencia en el servicio, buscando ser reconocidos por la seguridad, amabilidad y la disposition a brindar lo mejor a los clientes. El GSW se caracterizo a lo largo de los afios por sus innovadores servicios tales como: reparto a domicilio, tarjeta de credito en supermercados, entrega de paquetes hasta el automovil sin necesidad de propinas, no cobrar por las bolsas ni el empaque, atender reclamos y devoluciones sin ningun tipo de cuestionamiento ni ticket de compra. Asimismo, ampliar horarios de atencion por requerimiento de los clientes, el establecimiento de "Cajas Rapidas", atencion y agasajo a los proveedores, asi como desarrollar el concepto de socios con los proveedores. De igual manera, implementar mayores rubros en tiendas, como farmacia, panaderia, valet parking, juegos y entretenimiento familiar, guarderia, lustrado de zapatos gratis, atencion de sugerencias. Para la puesta en marcha de cada nuevo servicio se requeria contar con colaboradores que esten convencidos y mentalizados que ayudar al cliente es parte de su trabajo En ese sentido, fueron los mismos colaboradores quienes rechazaron cualquier comportamiento o situacion distinta a sus valores, creencias y formas de hacer las cosas. Asi, los nuevos colaboradores incorporaban y practicaban aquellas conductas aceptadas y entendidas por la mayoria. Otros servicios en los que el GSW fue pionero fueron tambi6n la creation de la oficina de atencion y servicio al cliente, promociones permanentes, el uso de codigo de barras, ventas por telefono, ventas por Internet, servicio de atencion de pedidos a domicilio en las playas (en verano), beneficios de la tarjeta Bonus para la acumulacion de puntos y canje de productos. Los hermanos Wong visitaban las tiendas con frecuencia. En esas visitas los colaboradores tambien observaban los comportamientos y actitudes de los propietarios de las tiendas, detectando que detalles requerian mas atencion, qu6 aspectos recibian el reconocimiento de los hermanos Wong y qu otros no. Por ejemplo, cuando veian que un cliente necesitaba ayuda, se la prestaban inmediatamente. O cuando encontraban algun desperdicio en el suelo, lo recogian sin esperar a llamar al personal de limpieza. Segun Ernesto Lopez, jefe de uno de los hipermercados del grupo, "Losjefes fuimos adquiriendo un estilo paternalista, orientdndonos siempre a alcanzar los resultados, demoslrando preocupacion por los colaboradores, brinddndoles la orientacion o guia que necesitaban, y cuando correspondia, los respectivos elogios o algunos sutiles castigos. De tal manera que se mantuvopor muchos anos un rittno de alto desempeho; notando solo en ciertas ocasiones algun grado de dependencia de los colaboradores para resolver algun problema. ". Lopez menciono tambien que no conocio el organigrama del GSW y que si contaban con normas y procedimientos poco desarrollados. Agrego que carecian de

muchos controles formalizados. En consecuencia, los procesos en tiendas tenian un rapido desenvolvimiento, pero su confiabilidad era ligeramente menor. Otro tema importante en el GSW fue el desarrollo de una serie de actividades de confraternidad, deportivas y de servicio, ademas de cursos, talleres, charlas, ceremonias, diversas modalidades de reconocimiento y de responsabilidad social, entre otras, como elementos que ayudaron a sostener la cultura organizacional en el tiempo. Asimismo, se busco generar emociones positivas en un ambiente en el que se valorara diariamente el esfuerzo realizado por los colaboradores y el aprendizaje de las adversidades superadas. Del mismo modo, se fomento el ofrecimiento de disculpas cada vez que fuera necesario y el constante agradecimiento. Y todo ello con la finalidad de potenciar el optimismo, que luego se convertiria en el factor clave y palabra caracteristica del GSW. Juan Carlos Perez conocia los principios y valores de la cultura de la empresa y sabia que los colaboradores eran reconocidos por su pro actividad y alto espiritu laboral. Sin embargo, entendia que experimentar esa cultura y estar al frente de ella seria mas complicado, sobre todo en terminos de decisiones que podrian afectar al factor humano. En una de sus primeras reuniones tras incorporate al GSW, Perez conocio a Jose Salvatierra y un poco de su historia en la corporaci6n. Salvatierra era gerente de tienda y estaba por cumplir 20 afios trabajando en la empresa, esa lealtad tambien tenia un reconocimiento especial en la empresa. Habia empezado como auxiliar de abarrotes y un afio despues paso a ser jefe de esa misma section. Dos afios mas tarde initio su recorrido por varias secciones de la tienda, hasta llegar a encargarse de la division de perecibles. Con 15 afios de matrimonio y tres hijos, Salvatierra estaba naturalmente muy orgulloso de lo que habia alcanzado en su carrera al interior del GSW. En una ocasion menciono que las claves de su exito habian sido el esfuerzo, la perseverancia, el respeto hacia las politicas de la empresa, su disponibilidad a aprender diariamente y, sobre todo, su capacidad de captar y entender los mensajes. Por estas y otras razones, con el tiempo se le asignaron mayores responsabilidades, lo que fue reconocido de multiples maneras y mediante ascensos que lo comprometieron cada vez mas con la organization y con su desarrollo personal. Salvatierra conto tambien que desde su ingreso a la empresa participo decididamente en las actividades que consideraba mas representativas del GSW, como las celebraciones del "Primero de Mayo", en las que participaban los familiares de los colaboradores. Esta actividad se preparaba con mas de dos meses de anticipacion y cada grupo de tiendas seleccionaba a un equipo de colaboradores, el mismo que dedicaba horas adicionales a la Jornada de trabajo a las coordinaciones y ensayos de los numeros a presentar. "En los diets previos podia notar el entusiasmo de los colaboradores y el optimismo por hacerse merecedores del ansiado trofeo 'Mito de Oro'. El dia central, durante la manana, se vivian momentos de diversion, de concursos, bailes, Juegos. Yya por la tarde se realizaba 'El Gran Estelar', en el que los colaboradores demostraban los resultados de su trabajo en equipo, sobre como ser sonadores y perseverantes los llevaba a alcanzar sus metas. Ypor supuesto, hacian gala de sus dotes artisticos en el escenario ", comentaba Jose Salvatierra.

Asimismo, Salvatierra menciono que otra de las actividades que le generaba mucho entusiasmo era la election de los "Empleados del Afto" en cada tienda. Considcraba esta practica como un reconocimiento al esfuerzo, recordando con nostalgia el afio en que fue elegido empleado del afio y toda la emotion que sintio al recibir los aplausos del publico presente en la ceremonia. Por si fuera poco, en esa ocasion recibio como premio un viaje con todos los gastos pagados, tradition que se habia mantenido a lo largo de los anos. Esta y otras experiencias generaron en el un compromiso mayor con su trabajo y con las ganas de mejorar cada dia. Precisamente, un dia despues de este reconocimiento, ya en la tienda, Salvatierra refirio que comprendia que todo lo vivido en esa actividad era el resultado de la suma de los esfuerzos de todos los colaboradores en el dia a dia. Esto le sirvio tambien para valorar aun mas la presencia de los clientes en la tienda. Jose Salvatierra se refirio tambien a otro evento que entusiasmaba no solo a los colaboradores, sino tambien al publico en general. Se trataba del "Gran Corso de Fiestas Patrias", desfile de siete horas aproximadamente, por las calles del concurrido distrito de Miraflores. Esta actividad congregaba cada afio a mas de 100,000 personas, con la participation de aproximadamente 3,000 colaboradores. En este desfile participaban proveedores y empleados de los supermercados, disfrazados y danzando bailes tipicos. Y como punto final, se presentaba un espectaculo de fuegos artificiales. Salvatierra manifestaba que esta actividad lo llenaba de orgullo por formar parte del GSW. De otro lado, una actividad que llamo tambien la atencion de Juan Carlos Perez fue la ceremonia de premiacion que cada mes se realizaba para reconocer los anos de antiguedad de los colaboradores. Perez mostro interes no solo en darle continuidad, sino tambien en participar en esta actividad. Procesos de Recursos Humanos El perfil que el area de Selection de Personal consideraba para el ingreso de los colaboradores a las tiendas no podia ser exigente en lo referente a estudios, debido al tipo de labor a realizar. Por esta razon se requeria a los postulantes unicamente estudios secundarios concluidos, pero si se daba mucho enfasis en ciertas habilidades de base, entre ellas la actitud de servicio. Muchos jovenes pugnaban por una vacante, pese a la extensa Jornada de trabajo que este sector demandaba. En las decadas de 1980 y 1990, incluso, la oferta de empleos era bastante superior a la demanda. En esas epocas, el GSW era una de las pocas empresas del mercado peruano que cumplia debidamente con el pago y beneficios a su personal, de acuerdo a ley. Ademas, la empresa se preocupaba tambien por el bienestar del personal, desarrollando actividades de recreation y salud, otorgando prestamos sin intereses para casos de emergencia, en coordination con el area de Bienestar Social. De otro lado, segun comentaba Milagros Martinez, representante del area de Desarrollo y Capacitacion, la estrategia de innovation de servicios del GSW no podia llegar sola. Es decir, se requeria contar con colaboradores capacitados, dotados de las competencias necesarias para adaptarse a los cambios, para ser proactivos, innovadores, para que puedan trabajar en equipo, entre otras cualidades. Por estas razones se implemento un programa de capacitacion y un sistema de evaluation mensual. Mediante estos recursos, cada jefe directo calificaba a los colaboradores que estaban bajo su supervision, de acuerdo a factores como productividad, responsabilidad, atencion al

cliente, creatividad, integridad y confianza, trabajo en equipo y otros. Y si el

resultado de la evaluacion era favorable, el colaborador recibia un pago adicional como premio a su buen desempeno. En consecuencia, el ascenso dependia de los meritos del propio colaborador.

El desafio y la posibilidad de un "choque cultural" Juan Carlos Perez enfatizaba en la similitud de los origenes del negocio del fundador lider de Cencosud, Horst Paulmann, con los de la familia Wong. Paulmann nacio en Kassel, Alemania, enl935, en el seno de una familia compuesta por siete hermanos. Junto con sus padres y hermanos, Paulmann emigr6 a Chile en 1949 con la finalidad de buscar mejoras economicas. Afios mas tarde se establecieron en Temuco, donde inauguraron el restaurante "Las Brisas", que luego se transformo en el primer supermercado propiedad de la familia. En Argentina, muchos lideres de opinion y analistas econdmicos describian como su formula habia tenido tanto exito: "Trabajaba 20 horas al dia, incluidos los fines de semana, desde los 16 afios. Invirtio durante las crisis, cuando todos dejaban de hacerlo. Se rodeo de gente talentosa. Buscaba siempre seguir creciendo y no se asustaba ni se desanimaba nunca por los riesgos y mucho menos se angustiaba por la incertidumbre...". De otro lado, en Chile, Horst Paulmann era tambien considerado por muchos jovenes como un ejemplo a seguir. Paulmann participaba en charlas, encuentros estudiantiles y seminarios en los que contaba su historia, sus adversidades y triunfos, y ofrecia consejos como empresario. (Ver Apendice G). En los estados financieros correspondientes a 2007, Cencosud propuso como parte de su mision: "Ser el 'retailer' mas rentable y prestigioso de America Latino, en base a la excelencia en nuestra calidad de servicio, el respelo a las comunidades con las que convivimos y el compromiso de nuestro equipo de colaboradores con los pilares bdsicos de la compahia: Vision, Desafio, Emprendimiento y Perseverancia ". Asimismo, Cencosud baso su estrategia en tres elementos claves: un portafolio de negocios sinergicos y complementarios, lealtad y desarrollo de clientes, ademas de un crecimiento organico. Las politicas de responsabilidad social empresarial en Cencosud estaban dirigidas a desarrollar programas para el crecimiento personal y profesional de sus colaboradores y familias, actividades sociales en las localidades aledanas y, sobre todo, un programa integral de cuidado y preservaci6n del medio ambiente. Con la adquisicion del GSW, el numero de colaboradores de Cencosud aumento a casi 100,000. De esta manera, para la compania las personas se convirtieron en la fuente de ventaja competitiva mis importante y el recurso estrategico de mayor relevancia. Para ellos, el area de recursos humanos era la piedra angular para el desarrollo sostenido del grupo y sobre la que se sostenian tres principios de la cultura organizacional: respeto por el individuo, servicio al cliente y busqueda de la excelencia. Para Horst Paulmann no era suficiente concentrar esfuerzos en revisar la vision estrategica y considerar aspectos financieros y legales. Su objetivo era hacer que el GSW,

ya dentro de Cencosud, funcionara en armonia con el resto de la corporation. Y

para ello requeria del liderazgo de una persona que entendiera el modelo mental empresarial peruano y todos los elementos de la cultura organizacional del GSW. La election del gerente general de Supermercados Wong recayo entonces en Juan Carlos Perez, de nacionalidad argentina, con 34 affos, casado y dos hijos de 3 y 5 anos, respectivamente. Antes de arribar a Peru, se desempenaba como gerente de planificacion e integraba el equipo para la expansion de la corporation hacia nuevos mercados. Lo acompanaron tambien en el equipo gerencial Miguel Ortiz, como gerente de finanzas, y Carlos Marquez como gerente de operaciones, ambos de nacionalidad argentina. Uno de los primeros objetivos de este equipo fue mejorar los margenes operativos. Sin embargo, quedo muy claro desde el principio que el ahorro de recursos no afectaria el empleo de los trabajadores. Y si en ese proceso de mejora de eficiencia operativa se identificaba alguna duplicidad de funciones, se efectuarian reubicaciones segiin los requerimientos. En ese sentido, salvo el ingreso de los gerentes mencionados, todos los demas colaboradores continuaron desempenandose en sus funciones. Una de las primeras dudas que fue acrecentandose entre los colaboradores fue la continuidad de la actividad interna mas representativa, que homenajeaba desde 1986 a los colaboradores y a sus familias en el Dia del Trabajo. Sin embargo, pese a que esta actividad significaba un desembolso bastante fuerte de dinero y perdida de ventas en un dia feriado, se ratified la continuidad del "Primero de Mayo". Pero ademas, cuando llego el mencionado dia, se conto con la participation del propio presidente de Cencosud, quien subio al escenario y se mostro conmovido por el espectaculo, felicitando a todos los participantes y organizadores (Ver Video) Otra preocupacion que tambien se presento no solo entre los colaboradores sino tambien en el publico en general, fue el visto bueno para realizar el desfile por fiestas patrias conocido como el "Gran Corso Wong". Pese a algunos inconvenientes y discrepancias que se presentaron en el camino, esta actividad tambien se realizo, en su edition numero XXI. En esa ocasion, el corso congrego a 150,000 espectadores que aplaudieron, como de costumbre, a los dragones y leones chinos, a las bandas de musica, a las reinas de belleza, las estampas costumbristas, los carros alegoricos, a los propios colaboradores y al espectaculo de fuegos artificiales. Para esta version, los nuevos gerentes participaron tambien en la organizacion y el desarrollo de la misma. De otro lado, como una manera de reconocer piiblicamente el esfuerzo de tantos anos de la mayoria de colaboradores, se elaboro un spot publicitario. Este anuncio presentaba tres casos de colaboradores, quienes gracias a su esfuerzo y dedication habian logrado sus objetivos personales y profesionales. El mensaje del spot hacia referencia al caso particular de muchos colaboradores de la empresa y al sentimiento de compromiso y agradecimiento con el GSW. Juan Carlos Perez coordino reuniones con la gerencia de recursos humanos para afrontar otro desafio que estaba dirigido a implementar un horario de trabajo que facilitara a los colaboradores invertir horas del dia en su desarrollo profesional, ya sea mediante carreras tecnicas o profesionales. De acuerdo con Perez, el conocimiento empirico de los colaboradores era apreciado, pero complementado con conocimientos teoricos, mejoraria los resultados, abriria mas oportunidades de desarrollo dentro de la organizacion y reduciria los indices de rotation de personal. Asimismo, al poco tiempo, conjuntamente con el area de recursos humanos, se desarrollo un Diplomado Estrategico, dirigido a los gerentes y jefes de tienda,

replicando una experiencia similar ocurrida en Chile. Juan Carlos Perez se hizo presente en la inauguration y dirigiendose a los alumnos dijo que el objetivo principal era "Dotar de mayor conocimiento a los participantes en el nso de nuevas herramientas tecnologicas, para una mejor gestion yfortalecimiento de la relacion con los clientes ". Al cabo de un mes, los comentarios de algunos de los estudiantes sobre el diplomado fueron favorables. Por ejemplo, Ernesto L6pez dijo: "Es una excelente oportunidad para ampliar conocimientos, desarrollamos, optimizar nuestra labor, a lo que se suma la experiencia de la empresa ". Por su parte, Jaime Rojas aseguro: "Es un diplomado que incide mucho en las relaciones humanas y nos permit ira adquirir nuevas herramientas para el manejo del 'retail'. El mundo avanza a mucha velocidad, estd cambiando y tenemos que actualizarnos ". Estas primeras acciones dieron cierta orientation a la gestion de la nueva administration, con el claro proposito, segiin lo senalado por Perez, de lograr de la manera mas natural el alineamiento de los 10,000 colaboradores de la empresa con la consecution de los objetivos de la corporation. ^Seran estas acciones las que encaminen a la organization a mantener una cultura que este alineada con sus objetivos y metas en un contexto de rapidos cambios?

Apendice B

Evolucion de las Ventas GSW


2,750 2,687

2,500

i S/. Miles 2,250

2,118
2,000 2004

2,149

2005

2006

2007

Fuente: Informe de Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A (Mayo 2008)

Apendice C

Margen Bruto y Margen Operativo


25.00%

20.00% I 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%

19.67%

20.43%

20.21%

i Margen bruto Margen Operativo

3.45% : 3.16% 20.62%


2004 2005 2006 2007

Fuente: Informe de Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A (Mayo 2008)

Apendice D Penetracion del

sector retail en America Latina

Penetracion de Retailer en latinoamerica

B Retailer

formal

Mercado y bodega

Fuente: Informe de Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A (Mayo 2008)

Apeodice F Expansion de las tiendas del GSW


Afios 1985 1992 1993 1994 1996 1997 1998 1999 2000 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Eco
Wong Metro El Centro American Outlet Total

2 1 4 1 1 2 1 1

2 2 3 6 1 1 2 4 3 25 6 6 1 2 -1 2

-1 1* 1 6 2 7 14

Total

2 1 4 1 3 4 1 4 6 1 0 1 5 10 4 6 54

Fuente: Informe de Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A (Mayo 2008)

Apendice G

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CAT6LICA DEL PERU

CENTRUM
CENTRO DE NEGOCIOS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU

CASO DE NEGOCIO PARA OBTENER EL DIPLOMA DE MASTER EN RECURSOS HUMANOS OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU

LA "CULTURA WONG"

Guia de Ensenanza

PRESENTADO POR

Srta. Katia Zevallos Cabanillas Srta. Giovana Maguina Justiniani

Profesor Asesor: Victor Alarcon

Surco, Septiembre de 2008

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