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Entorno2c Mercado2c Clientes2c Producto y Precio PDF
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DEEMPRENDIMIENTO
YGESTIÓNEMPRESARIAL
CURSOESIC
DEEMPRENDIMIENTO
YGESTIÓNEMPRESARIAL
Entorno, mercado,
clientes, producto
y precio
Victor Valencia López
CURSO DE EMPRENDIMIENTO Y GESTIÓN EMPRESARIAL
© ESIC EDITORIAL Avda. deValdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcón (Madrid)
Tel. 91 452 41 00 - Fax 91 352 85 34 www.esic.es
© Entorno, mercado, clientes, producto y precio:VíctorValencia López
ISBN: 978-84-7356-941-5
Depósito Legal: M-20479-2013
Imprime: Rotocayfo
Impreso en España
Queda prohibida toda reproducción de la obra o partes de la misma por cualquier medio sin la
preceptiva autorización previa.
Índice General del Curso
de EMPRENDIMIENTO Y GESTIÓN EMPRESARIAL
Libro 1 Libro 9
Emprender con ideas innovadoras Plan de recursos humanos
Autores: Fernando Giner de los Ríos Autor: Alfonso López Olalla
María de los Ángeles Gil Estallo
Jordi Martí Pidelaserra
Libro 2 Libro 1 O
El plan de negocio Apoyos y subvenciones para la empresa
Autores: Enrique Zorita Lloreda Autora: Rocío Samino García
Segundo Huarte Martín
Libro 3 Libro 11
Aspectos legales del emprendimiento La rentabilidad: análisis de costes
y la gestión empresarial y resultados
Autoras: Esther Valbuena García Autor: José de Jaime Eslava
Carmen Paradinas Márquez
Libro 4 Libro 12
Entorno, mercado, clientes, producto Fuentes de financiación
y precio Autor: Alvaro Pérez de las Peñas
Autores: Víctor Valencia López
Libro 5 Libro 13
Vender a través de la red; el comercio Internacionalización e innovación
electrónico de la empresa
Autor: Eduardo Liberas Hoppe Autor: José María Sainz de Vicuña
Libro 6 Libro 14
Distribución y logística Oportunidades: emprendimiento verde,
Autor: Antonio Iglesias López social y tecnológico
Autor: Francisco Blanco Jiménez
(coordinador)
Libro 7
Dinamización de las ventas: el proceso Libro 15
comercial Los cien errores más frecuentes
Autor: Manuel Artal Castellls del emprendimiento
Autores: Carmen de Pablos Heredero
Libro 8 Francisco Blanco Jiménez
Comunicación y marketing
Autor: Juan Carlos Alcaide Fernández
Presentación
En este libro se abordan de forma ágil y acorde con la realidad los me
dios para saber cómo valorar y confeccionar un proyecto de actividad
empresarial teniendo en cuenta las cinco variables del marketing que
definen un proyecto.
•
- Sociológico
•
Orientarse a los entornos
Resumen
En la mayor parte de las ocasiones los entornos son conocidos de forma in
tuitiva por el consumidor, mientras que el emprendedor hace una reflexión
detallada de la realidad circundante.
> Los entornos son el inicio de una cadena de la que forman parte otros factores.
La percepción del consumidor y el impacto de los entornos en su vida siem
pre van a condicionar su conducta.
> Las conductas de consumo condicionadas por los entornos determinan los
estilos de vida.
> Un estilo de vida implica que se creen o se mantengan determinados hábitos
de consumo.
> Los hábitos de consumo son los responsables últimos que determinan que se
compra más y que se compra menos.
Fig. l. Cadena de desarrollo > El nivel de demanda en mayor o menor medida y los nuevos hábitos de con-
a partir de los entornos. sumo son los que establecen dónde están los huecos de mercado.
Los entornos condicionan Es evidente que a los clientes a los que afecta el proyecto que desarrollamos se
los estilos de vida, estos mueven en función de los entornos que les rodean, por lo que podemos consi
determinan los hábitos derar dichos entornos como una parte primordial de la valoración del proyecto.
de consumo y los hábitos
de consumo generar
necesidades creando o Estilos de vida
modificando mercados.
Entorno económico
• La economía crece y los precios admiten crecimiento
de crecimiento • Los precios al alza se aceptan mejor
• La calidad y el diseño priman mucho en las decisiones
Entorno tecnológico
El entorno tecnológico debe analizarse para ver en qué medida la tecnología
puede beneficiar a una iniciativa emprendedora.
Al iniciar el análisis del entorno tecnológico para el proyecto se debe valorar
en qué modo la tecnología actual es válida y está disponible para formar parte
Entorno, mercado, clientes, producto y precio
Tecnología
Fig. 3. Modalidades El proyecto es un desarrollo tecnológico
como producto
tecnológicas aplicadas al
emprendimiento.
España 2010
85y más
80-84
75-79
70-74
65-69
60-64 +---+---+---
55-59 +---t--
50-54 -
+- --+-,=
45-49
40-44
35-39
30-34
25-29
20-24 +--+-----+'"""'=:::::3===
15-19
10-14 +--+---+---;;;;a
05-09
0-04
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Fig. 4. Pirámide de
población Española 201 O.
Entorno sociológico
Cambios en la sociedad
En este momento la sociedad en la que vivimos está desarrollando un cambio
sociológico sin precedentes. Estos cambios conforman nuevos mercados y ge
neran modificaciones profundas en los mercados ya existentes. Por este motivo
debemos valorar en qué medida nuestro proyecto de emprendimiento participa
de alguna de estas corrientes sociales que le ayudarán a potenciar el modelo de
negocio y sobre todo a que encaje en los entornos sociológicos.
En cada país puede haber diferentes criterios sociales, aunque algunos son co
munes a muchos de ellos, ya que el mundo cada vez está más comunicado e
interrelacionado económica y socialmente. Pueden existir diferencias impor
tantes de unos países a otros e incluso dentro de un mismo país.
Pese a las diferencias que puedan existir, nos centraremos en las corrientes so
ciales con mayor nivel de consenso en España.
Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial
8. Falta de tiempo
El tiempo es un bien cada vez más escaso y, por lo tanto, la gente necesita
soluciones inmediatas y en dosis de fácil asimilación. Es el entorno social
que podríamos denominar de "ir al grano" sin aditivos y sin elementos de
distracción: rápido y directo.
9. Lo cercano, lo que conozco
La gente buscará cada vez más un referente humano que le dé la garantía de
la seguridad basada en la relación personal, en la proximidad, Las personas
buscan referentes que formen parte de su entorno ( mi barrio, mi tierra, mi
gente ... ) y donde se sienta mucho más persona que cliente. Es un proceso
que está resurgiendo de nuevo y que en los próximos años irá mucho más
en aumento.
1 O. Máxima información
Las personas buscan cada vez más estar informadas antes de tomar una
decisión, y hacen esto no solo a través de una única fuente de información,
sino de varias. Poder ofrecer la posibilidad de contrastar varias fuentes de
información sobre lo que se quiere vender es importante en este momento
para ganar la confianza del cliente.
Los diez puntos se pueden resumir en uno solo, y es que se debe acercar el
proyecto de emprendimiento a una búsqueda de compromiso social, que no es
otra cosa que identificarse con las corrientes sociales que, valga la redundancia,
son los valores de la sociedad.
No se trata solo de ver si coincidimos personalmente con estas corrientes so
ciológicas, si no que se trata de ver en qué medida nuestro proyecto encaja en
dichas corrientes sociales ( compromisos sociales), de manera que se encuentre
ubicado dentro de las expectativas y valores de la sociedad actual.
Puntos a recordar
Las corrientes sociales son las que marcan tendencias de consumo y forman
parte de los valores por los que se rigen las sociedades, determinando así sus
preferencias de compra.
Los consumidores premian a las empresas que potencian sus valores sociales y
se adecuan a ellos.
Los valores de la sociedad son los que mueven las decisiones de compra y de
terminan los criterios comerciales.
Las corrientes sociales son el reflejo de las pautas de conducta del consumidor
y por lo tanto las que rigen el consumo.
•
Pirámide de población
Cómo afectan
•
Situación de la economía a mi proyecto • Tendencias sociales
•
Aspectos de los factores de los entornos que son decisivos para mi proyecto
Económico Tecnológico Demográfico Sociológico
Fig. 7. Valoración de los Elementos a valorar para incorporar (qué debo de añadir)
entornos en mi proyecto Económico Tecnológico Demográfico Sociológico
y cambios que he de
considerar para poder
adecuarlo.
Entorno, mercado, clientes, producto y precio
Si el proyecto está bien olie!llado a las variables de los entornos y es posible que
su puesta en marcha sea más fácil, recomendamos seguir el siguiente plantea
miento para verificar qué se debe potenciar y qué se debe replantear para lograr
la máxima adecuación a los entornos.
Orientar un proyecto es definir cuáles son los factores que me permitirán au
mentar las posibilidades de una mayor aceptación en el mercado del proyecto.
En un proyecto no puede haber una disonancia empresarial entre los entornos
en los que nos vamos a mover y el proyecto a desarrollar, por lo que se debe
tener en cuenta el siguiente cuadro.
Situación de la economía
Situación de la tecnología
Situación de la demografía
Situación de la sociología
Económicas
> ¿El planteamiento del proyecto se corresponde con el entorno económico ac-
tual?
> ¿Está alineado con la situación económica del país?
> ¿Por sus características es solo para un nicho o para la generalidad?
Tecnológicas
> ¿Necesito alguna tecnología a la que no se pueda acceder fácilmente?
> ¿Qué ventajas me aporta el uso de la tecnología en el proyecto?
> ¿La tecnología que emplearé será imprescindible para el éxito de mi proyecto?
Demográficas
> ¿En qué medida es importante la pirámide de población en mi proyecto?
Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial
Fig. 9. Alineación
Entorno Marketing
de todas las áreas del
proyecto al entorno.
Resumen
Los proyectos de emprendimiento se ponen en marcha dentro de unos entornos
determinados. La relación adecuada entre el proyecto y esos entornos condiciona
mucho el posible éxito del proyecto.
Importancia de los entornos: son muy raras las situaciones en las que una em
presa puede actuar para modificar los entornos en los que se mueve, por lo que lo
que debe hacer es adaptarse a ellos y aprovechar las oportunidades que brindan.
Entorno económico: definirá en qué medida determinados aspectos como el pre
cio de mercado, la calidad del producto, la flexibilidad en el diseño, etc., depende
rán mucho de cómo esté evolucionando el entorno económico, que puede estar
en una fase de:
crecimiento o expansión -estable con poco crecimiento
-decrecimiento o recesión.
Entorno tecnológico: la tecnología es importante en el proyecto para ponerlo en
marcha debemos tener en cuenta que tienen tres ámbitos de aplicación:
tecnología de apoyo -tecnología de procesos -tecnología de desarrollo.
Aspectos legales del emprendimiento y la gestión empresarial
Entorno demográfico: además de darnos una idea del tamaño del mercado al
que nos podamos dirigir, nos transmite cuáles son los cambios que se irán pro
duciendo en cuanto a la evolución de los clientes y sus plazos. La pirámide de
población contempla dos aspectos básicos:
género y edad.
Entorno sociológico: está constituido por corrientes sociales que mueven los cri
terios de consumo. Las corrientes sociales evolucionan pero, salvo que se produz
can situaciones anormales, lo hacen en el medio largo plazo.
Alinear un proyecto de emprendimiento: es asegurarse de que todas las decisio
nes y estrategias que ponemos en marcha en el proyecto encajan con los entornos
en los que nos vamos a mover.
• Estudio del mercado
• Estudio del sector
- Ciclo de vida del mercado
- Nivel de concentración
del sector
- Tamaño del mercado
- Barreras del sector
• Estudio de la competencia
- Quién y cómo es mi
competencia
- Dónde está mi competencia
- Cómo me puedo diferenciar
de mi competencia
• Resumen
• Conocer cuáles son las variables del mercado a las que debemos
prestar mayor atención para determinar en qué medida dicho
mercado posee capacidad de negocio.
• Entender el mercado desde la óptica de las características del se
en el que nos introducimos o en el que intentamos crecer.
• Disponer de herramientas que nos permitan evaluar las
posibilidades de éxito dentro de un mercado/sector.
• Establecer un modelo lógico de análisis de fácil aplicación par;
valorar el sector/mercado para una empresa de tamaño reduc
Análisis del mercado
Estudio del mercado
Un mercado viene constituido por el conjunto de competidores y clientes que
intervienen en él y su evolución. Cada mercado tiene sus propias circunstan
cias, por lo que a cada proyecto de emprendimiento y cada PYME han de ade
cuarse a la valoración de cada mercado..
Para Philip Kotler un mercado es el "conjunto de compradores reales y potenciales
de un producto. Estos compradores comparten una necesidad o un deseo particular
que puede satisfacerse mediante una relación de intercambio".
El crecimiento actual del sector es menor El crecimiento actual del sector es mayor
que el crecimiento potencial futuro que el crecimiento potencial futuro
Cuadro. 1 O. Matriz El sector crece más Definir muy bien estrategia que nos dife
Apostar claramente por entrar en el sector
de valoración f • • º t 1 rencie
de crecimiento
Entrar si se puede mantener hasta que
del sector y Valorar la conveniencia de entrar en el sector
crezca el sector
de la economía.
Los sectores y sus mercados evolucionan, por lo que es muy importante tener
en cuenta los aspectos del apartado primero relativos a los entornos, ya que
estos son los que hacen que cambien los sectores, porque incluso en momentos
de crisis hay mercados que crecen.
Entorno, mercado, clientes, producto y precio
"En plena crisis, con la economía en caída libre y el consumo en retroceso, hay
algunos sectores que no solo resisten el temporal, sino que registran un creci
miento positivo en su volumen de negocio y facturación. El turismo, la energía
eólica, el comercio electrónico, los productos de lujo y la biotecnología son al
gunos de los sectores para los que no parece haber crisis" (Voz Populi ).
ECONOMÍA l 21-06-2012:
"Cinco sectores inmunes a la crisis en España"
Turismo, energía eólica, comercio electrónico, lujo y biotecnología son algunos de los
sectores en auge que ignoran la crisis.
España, destino turístico
El sector turístico es uno de los más fuertes en España, un país que siempre ha atraí
do visitantes del extranjero. Según el informe Coyuntur del Ministerio de Industria,
Comercio y Turismo, este año se espera la visita de 5 6, 7 millones de turistas, un 0,2 %
más que en 2011, y una facturación de 54.400 millones de euros, un 3,1 % más que
el año pasado.
A pesar de la caída del turismo nacional, seguimos recibiendo visitantes del exterior.
En 2011 fueron 9,3 millones los extranjeros que escogieron España como destino tu
rístico. Los más fieles, británicos y alemanes, aunque cada vez llegan más visitantes
desde América Latina y los Países Bajos.
Por regiones, la Comunidad de Madrid y Cataluña son las que experimentarán un
mayor crecimiento en el número de turistas y en volumen de negocio durante este
año, aunque Canarias es la que más empleo genera en este sector, que el año pa
sado cerró con un aumento del 6,1 % en el número de turistas respecto a 2O1O. Por
volumen de facturación, el sector turístico ingresó en 201 I un 6,6% más que el año
anterior.
El sector energético mira a las renovables
La energía eólica es otro de los sectores que vive un momento positivo. Este sector cerró
2011 con un alza del 5,1 % en la potencia instalada. Aunque el dato es positivo, el pa
sado año fue el más flojo para este sector, según muestran los datos de la Asociación
Empresarial Eólica (ABE).
Este sector representa un 0,28% del Producto Interior Bruto, unos 2.800 millones de
euros, pero apenas un 10% de la energía eólica generada en España se destina a pe
didos nacionales. Sin embargo, esta renovable cubrió el año pasado el 15, 75% de la
demanda de electricidad anual, según datos de Red Eléctrica de España (REE).
Castilla León es la comunidad autónoma que más potencia instalada acaparó en
2011, con el 44% del total, seguida por la Comunidad Valenciana y Cataluña.
Cada vez compramos más por Internet
El comercio electrónico no sigue la misma tendencia que el comercio tradicional, que
sigue en negativo. Según los últimos datos disponibles (recogidos en el Informe de
Comercio Electrónico de la CMT), en el tercer trimestre de 2011 se realizaron 3 J ,3 mi
llones de transacciones online, lo que supone un aumento del 31,9% respecto al mismo
periodo del año anterior, con un volumen de negocio de 2.322,1 millones de euros, un
crecimiento interanual del 26,5%.
También aumentó el volumen en ventas de las páginas españolas desde el extranjero,
que registraron un 60,2 % más de visitas desde otros países en el periodo señalado
Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial
Venta por
interne! Comercio
multiproducto
Existen muchas formas de poder Mercado con facilidad para iniciar Mercado más orientado a medianas
crear diferencias en un mercado/ actividad de emprendimiento y reo- y grandes empresas pero con posi-
sector rientar pequeñas empresas bilidad de encontrar nichos
El tamaño del mercado es siempre del mercado global. Eso no quiere decir que
todos ellos puedan ser clientes nuestros, lo cual dependerá de nuestra capaci
dad comercial, pero nos da una idea de si el mercado al que nos dirigimos es lo
suficientemente amplio como para poder desarrollar nuestra actividad en él.
La parte del mercado que necesitemos para poder cubrir nuestras necesidades
económicas será nuestra cuota mínima necesaria de ese mercado. Esta cuota,
cuyo valor determinaremos en posteriores capítulos, se denomina umbral de
rentabilidad o punto muerto.
Por tanto, nuestra cuota de mercado será el resultado de dividir nuestro volu
men de negocio por el mercado potencial. Se formulará así:
Volumen estimado de nuestro negocio / Mercado potencial x l 00 = Cuota de
mercado de mi negocio en %
Esta participación de mercado, que podemos estimar en %, si es un dato muy
elevado indica que necesitaríamos que una buena parte de los clientes nos
comprasen para poder hacer viable la actividad. Si por el contrario es más redu
cido, nuestras posibilidades de llegar a esa cifra es mucho más fácil.
Para poblaciones reducidas de menos de 20.000 habitantes y especialmente
para menos de 15.000 podemos considerar que la totalidad de la población es
público objetivo.
Mercados orientados a las empresas
En cuanto a empresas se refiere, el tema es más complicado por la identifica
ción de las empresas.
Lo primero que necesitamos es un directorio de empresas, que se puede buscar a
través de organizaciones empresariales y a través de diferentes entidades, pero no
son siempre de fácil acceso y en muchas empresas los consiguen comprando bases
de datos. En algunos casos internet facilita la localización de censos de empresas.
La estimación del mercado sería: gasto medio por empresa multiplicado por
el número de empresas, pero para proyectos de emprendimiento, autónomos
y pymes no siempre es fácil acceder a los datos de las empresas. Y todavía es
más complicado estimar cuotas de mercado, por lo que lo que más debemos
valorar es el volumen de empresas existentes a las que podríamos llegar con
nuestra oferta, pero difícilmente el volumen del mercado, salvo que hablemos
de poblaciones pequeñas en las que conocemos perfectamente el número y la
localización de las empresas.
Barreras del sector
Todos los mercados tienen lo que se denominan barreras de acceso, que son
limitaciones que pueden dificultar la entrada en dichos mercados. Estas barre
ras pueden obedecer a diferentes causas y entre las más habituales podemos
destacar las siguientes:
Barreras tecnológicas
Este tipo de barreras se caracterizan por que para emprender o relanzar una
actividad es necesario utilizar una determinada tecnología, y bien por su coste
o bien porque no es fácil disponer de ella, pueden impedir el desarrollo de la
actividad.
Entorno, mercado, clientes, producto y precio
Barreras económicas
Las barreras económicas tienen mucho que ver con el nivel de inversión míni
mo para poder poner en marcha o reconvertir la actividad. Si el nivel de inver
sión es muy elevado o no se tiene acceso a la financiación, se puede considerar
como una barrera.
Ejemplo: Iniciar una actividad a través de redes suele necesitar una inversión
en medios menor aunque en tiempo dedicado puede ser muy elevado, mien
tras que poner en marcha un negocio tipo restaurante requerirá una inversión
económica muy superior, salvo que se coja equipado y en alquiler, por lo que
las barreras económicas dependen mucho del formato del negocio.
Barreras socioculturales
En este tipo de barreras pueden ser debidas a la mentalidad de la zona a la hora
de admitir innovaciones, a determinados tipos de actividades que pueden con
siderar perjudiciales aunque no lo sean, a la existencia de prejuicios de cual
quier índole, e incluso a que al ser una empresa nueva, se estime que su falta de
consolidación en el mercado implica poca calidad del producto o del servicio.
Ejemplo: Imaginemos una actividad relacionada con la atención en domicilio.
Para muchas personas introducir a alguien en su hogar supone compartir una
intimidad y un espacio altamente personal y privativo, por lo que la posibili
dad de dar referencias y referentes que cuadren con las expectativas del cliente
puede ser decisivo.
Barreras legales
En algunos casos las barreras son de carácter legal no solo por la necesidad de
cumplir con las normativas, sino también porque existan restricciones técni
co-legales que dificulten la actividad.
Ejemplo: Se desea desarrollar una empresa que se dedique a temas de activida
des acuáticas en pantanos. En ese caso, en función del pantano y la normativa
existente, puede haber restricciones a determinadas actividades, bien porque
no se permita la utilización de motores en las embarcaciones o bien porque la
normativa limite el uso del pantano de forma muy restrictiva.
Barreras climáticas
Para determinados proyectos la climatología, tanto por niveles de pluviosidad,
horas de solación, humedad relativa, temperatura media, puede incidir en pro
yectos impidiendo que puedan ser extrapolables a otras poblaciones, países,
territorios ...
Ejemplo: Se plantea un proyecto orientado al tema de rutas y o interpretación
de espacios y o entornos naturales. En este caso lo que puede ser válido para
un determinado territorio, en otro el proyecto puede no ser viable o tener una
limitación temporal tan excesivamente elevada que comprometa su viabilidad.
Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial
Legal
Solo se ha de cumplir una reglamenta- Ver legislación, ya que solo se vigila y si se de-
ción de vigilancia tecta algo se avisa a la propiedad
Social No hay barrera, tiene buena aceptación
Cultural No hay barrera, tiene buena aceptación
La mayor barrera es la inversión en Se puede negociar el alquiler por la noche a un
Económica vehículos coste muy reducido ya que a esas horas no hay
demanda
Fig. 13. Cuadro Puede haber lluvias que dificulten los Se contempla la utilización de vehículos todo
Climática
de análisis de barreras. recorridos terreno
Estudio de la competencia
Analizar la competencia es importante para saber cómo actúan, qué precios
tienen, qué ofrecen, qué nivel de servicio dan. En definitiva, se trata de cono-
Entorno, mercado, clientes, producto y precio
cerles para poder diferenciarnos de ellos y ofrecer un producto y/o servicio más
atractivo y competitivo.
Todo proyecto, de una forma o de otra, tiene o tendrá competencia, ya que en
caso de no existir, si el crecimiento del negocio es interesante y existe mercado
para más de un competidor, lo habitual es que aparezcan nuevos competidores.
..
mudanzas en la ciudad de Mérida, en Badajoz. En este caso, a través de internet
y uno de sus buscadores, podemos descubrir quién es y dónde se ubica nuestra
competencia.
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Empresas De Mudanza
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competidores.
Resumen
Analizar el mercado implica estudiar la evolución del sector y valorar a la compe
tencia, pero en el mercado donde se mueven las micro pymes, los autónomos y
emprendedores, el estudio a realizar, dadas las dimensiones de su mercado, ha de
ser muy práctico, por lo que nos centramos en herramientas de fácil acceso para
este tipo de actividades empresariales, dejando para el futuro otro tipo de análisis
de empresas de mayor dimensión.
El primer paso del análisis es determinar el ciclo de vida del sector. Este estudio
nos indica cómo se articulan los diferentes formatos de negocio y cuál es el que
mejor se adapta a las propias posibilidades. Por otro lado, determinaremos el nivel
de concentración que existe en el sector y además si hay muchos o pocas fórmu
las para poder diferenciarse dentro de ese sector, de modo que ese enfoque nos
ayudará a detectar huecos de mercado.
Posiblemente el tamaño del mercado al que acudimos es una de las partes más
complicada de valorar, ya que el acceso a datos precisos puede ser una tarea im
posible que no siempre está al alcance de todas las empresas. Por este motivo,
si no hay posibilidad de cuantificar el tamaño del mercado, habremos de valorar
cuál es el nivel de actividad (facturación que necesitaremos) para poder desarrollar
Aspectos legales del emprendimiento y la gestión empresarial
nuestro proyecto y determinar si esa cifra es fácil de alcanzará así como el riesgo
empresarial en el que vamos a incurrir respecto a la inversión. Con todo y con eso,
siempre intentaremos buscar cifras orientativas.
El que un mercado tenga diferentes tipos de limitaciones para acceder a él (ba
rreras), no implica que no se pueda lograr, por lo que identificarlas y evaluarlas
es importante, pues nos harán ver si la posibilidad de competir es viable o por el
contrario dichas barreras son insalvables.
La competencia es la otra cara de la moneda de mi proyecto empresarial. Es con
quien realmente nos vamos a medir y no seremos nosotros sino el propio con
sumidor/cliente quien haga esta medición, por lo que saber quién es, cómo es,
dónde está y ver qué hace para poder diferenciarme es vital para que el proyecto
sea viable.
Saber quién y cómo es mi competencia es el primer paso, ya que nos podemos
encontrar con competidores indirectos que previamente al desarrollo del proyecto
nunca nos los hubiéramos imaginado como competidores, por lo que este análisis
es un ejercicio de reflexión que implica valorar cómo cubren los clientes/consumi
dores hasta ahora la necesidad del producto/servicio que quiero desarrollar con mi
emprendimiento y o potenciar en mi actual actividad.
Localizar a los competidores formales/tradicionales es una tarea que va a necesitar
utilizar diferentes fuentes de información: directorios, internet, revistas, institucio
nes, asociaciones ... , y que será determinante cuando nuestro negocio tenga mu
cho que ver con un área geográfica determinada. En caso contrario la ubicación
física de nuestros competidores no será tan relevante, ya que pueden ofrecer/pres
tar sus servicios desde cualquier punto geográfico.
Por último, es importante valorar qué es lo mejor que se puede hacer y lo que es y
no es relevante para determinar las áreas en las que la competencia será más fuer
te y más débil pero centrándonos siempre en aquellos aspectos que realmente
sean relevantes a la hora de competir.
• Perfiles de clientes
- Las necesidades y los clientes
- Clientes empresariales
- Clientes usuarios
• Segmentación de clientes
- Criterios de segmentación
clientes empresariales
- Criterios de segmentación
usuarios
- Valor del cliente
• Resumen
Perfiles de clientes
Que todos los clientes no son iguales es una obviedad, pero el que no sean
iguales no quiere decir que no podamos establecer sistemas de agrupación que
nos permitan valorarlos para establecer diferencias entre ellos, con el fin de de
terminar estrategias que puedan ser comunes a muchos de ellos para poder ge
nerar economías de escala a la hora de intentar captarlos para nuestro proyecto.
ses procedentes de Rusia. Curiosidades aparte, uno de sus legados más impor
tantes fue la aportación de lo que se conoce como la pirámide de Maslow, que
posteriormente describiremos. Antes partamos de tres conceptos básicos: deseo,
carencia, necesidad.
En el mundo empresarial estos tres conceptos son la base para desarrollar las
relaciones con los clientes y me explico a continuación.
Lo que muchas veces confundimos con crear una necesidad es despertar un
deseo de posesión, y eso sí que se puede generar. El desear algo es consustancial
al ser humano y cualquier persona o empresa en mayor o menor medida desea
poseer algo que o no tiene o que puede ayudar a mejorar lo que se tiene. Por lo
tanto, el primer paso es averiguar qué desean los clientes.
A partir del deseo se abre la sensación de carencia, que viene a ser como poten
ciar las ganas de comer ante una comida apetitosa. La carencia es el reconoci
miento del cliente de que hay algo que no posee y querría poseer, de modo que
ya tenemos la combinación perfecta, la sensación de que nos falta algo con la
posibilidad de tenerlo.
En definitiva, en el mundo empresarial se trabaja la generación del deseo de
posesión unida a la potenciación de la sensación de carencia, porque la ne
cesidad siempre está presente, pero hay que estimularla para que el cliente se
interese en comprar.
> Los clientes tienen necesidades mejor o peor satisfechas.
> Las necesidades se estimulan generando deseo de posesión.
> El deseo de posesión desencadena la sensación de carencia.
> Una carencia reconocida genera actitud de compra.
Partiendo de este concepto ya podemos hablar de las necesidades de los clientes
y sus carencias.
Abraham Maslow estableció una jerarquía de necesidades que describió en su
pirámide.
En la base de la pirámide incorporó lo que denominaba necesidades básicas o
fisiológicas, que son todas aquellas relacionadas con la supervivencia, alimen
tación, reproducción, respiración...
En el segundo nivel estableció lo que denomina necesidades de seguridad, que
son las que hacen que la gente se sienta protegida, y en ella ya se pueden incluir
factores más empresariales, como trabajo, garantía, experiencia, etc., todas ellas
forman parte de las necesidades de seguridad.
Si subimos en las jerarquías de las necesidades, el tercer nivel se denomina
necesidades de relación o de integración. También pueden tener connotaciones
comerciales, formar parte de ... , tener lo mismo que ... , estar en el ámbito de ...
En definitiva, sentirse parte de un colectivo con independencia del motivo que
nos induzca a ello.
Dentro de la pirámide, el penúltimo de los cinco niveles descritos por Maslow se
relaciona con el reconocimiento y el poder. Se busca la diferenciación y el reco
nocimiento. En cualquier caso, tiene que ver con el ego personal, bien porque
se posee un estatus que no todos poseen, bien porque se da un reconocimiento
diferenciador. En este caso la relación con la actividad comercial es muy clara,
se trata de hacerse sentir único y diferente al cliente.
Entorno, mercado, clientes, producto y precio
Autorealización
Reconocimiento y autorestima
Pertenencia y relación
Seguridad y garantía
Básicas o fisiológicas
Fig. 15. Pirámide
de Maslow.
Clientes empresariales
Las empresas en sí mismas también son clientes y, al igual que los usuarios,
también satisfacen necesidades, pero en el caso de las empresas, tan importante
como determinar el tipo de necesidad que intentan cubrir o que pueden cu
brir con su producto/servicio son otros aspectos, como saber identificar a quién
hay que acceder para que nos pueda, comprar, ya que puede haber diferentes
departamentos implicados en una compra. Este es solo un ejemplo, pero hay
muchos más aspectos esenciales.
Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial
Clientes usuarios
Estos son más fáciles de identificar, pero al igual que ocurre con las empresas,
hay toda una serie de preguntas que hemos de hacernos acerca de los clientes
para conocerlos que detallamos a continuación.
Cómo son
Lo primero es definir quiénes son nuestros clientes. Cuando más adelante ha
blemos de criterios de segmentación podremos definirlos mejor. Si sabemos
quiénes y cómo son, es más fácil saber cuántos son.
Por qué nos compran
En este punto hay dos variables y la evolución en la compra.
Si entramos a analizar los motivos de la compra, podemos descubrir motivos
intrínsecos relacionados con el propio producto, que tienen mucho que ver
con la composición, el diseño y la marca del producto o servicio que ofrece
mos, y motivos extrínsecos, que depende mucho más de factores externos,
como estar de moda, urgencia, prescripción, proximidad ...
En cuanto a su evolución, está claro que el cliente evoluciona en su compra
aunque solo sea por razones de edad. Sus necesidades y preferencias pueden
ir cambiando. Dentro de este apartado existe lo que se llama el ciclo de vida
familiar: partimos de un joven y podemos llegar a un jubilado.
Joven: compra básicamente para él y de acuerdo con sus gustos personales,
y en algunos casos para alguien de su entorno; sus necesidades de relación y
autorrealización suelen tener un peso importante.
Parejas jóvenes: el criterio de compra es compartido, pueden intercambiar ro
les y en el inicio de vida en pareja independiente conviven hábitos de compra
de los jóvenes como nuevos hábitos relacionados con necesidades básicas,
aunque mantienen muy elevadas las necesidades de relación.
Parejas con niños pequeños: ahora las necesidades básicas y de seguridad son
prioritarias, y sus decisiones tienen mucho que ver con sus hijos y la calidad
es uno de sus criterios esenciales.
Parejas con hijos mayores: de nuevo cambian hábitos, los hijos tienen con
ductas de jóvenes y los padres criterios más economicistas y racionales.
Nido vacío u hogares con hijos independizados: cambian y combinan hábitos
anteriores al tiempo que recuperan algunas conductas de las parejas jóvenes.
Jubilados: su orientación se centra más en necesidades básicas y de seguridad;
la situación de ingresos limitados hace que de nuevo cambien sus hábitos.
Sin lugar a dudas, en un negocio de proximidad y por tanto en el mismo ba
rrio o población podemos encontrarnos con diferentes tipos de clientes que
compran por diferentes razones y que evolucionan cambiando sus motivos
de compra.
Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial
Segmentación de clientes
Una vez que hemos definido las características de los clientes, el siguiente paso
esencial es segmentarlos y valorarlos. En la medida en que los segmentemos y
agrupemos podremos establecer grupos de clientes en los que centrar nuestros
esfuerzos.
La segmentación tiene como objetivo establecer grupos de clientes que pueden
ser más proclives a adquirir nuestros productos o servicios con el fin de optimi
zar todas las acciones de marketing que pongamos en marcha y determinar con
mayor precisión la dimensión de nuestro mercado.
Para ello se establecen tres pasos:
Definir Definir
Valorar
el objetivo de la los perfiles
los segmentos
segmentación de clientes
Fig. 16. Proceso
de segmentación.
Criterios geográficos
> País - Región - Ciudad (tamaño) - Barrio.
Estos parámetros obedecen a ámbitos de influencia y en algunos casos a bús
queda de nicho o zonas de concentración y crecimiento del mercado.
> Hábitat (urbano - rural):
Puede tener también importancia en función de que en determinadas zonas
se busca la concentración de clientes y en otros casos el carácter rural puede
aportarnos ventajas por tener una menor competencia.
> Clima:
Este factor es solo determinante en función de estacionalidades del producto
o por razones técnicas.
Criterios socioeconómicos
> Edad - Sexo:
Son dos factores relacionados con sus necesidades de consumo por motivos
de género y evolutivos.
> Ingresos anuales:
Es un criterio economicista que se aplica en función de la estrategia de pre
cios y el posicionamiento de determinados productos; en cualquier caso, un
segmento de clase alta media o baja puede ser válido, solo depende de qué
segmento constituya nuestro mercado.
> Educación:
Se suele utilizar cuando el producto o servicio va dirigido a un cliente que re
quiere un nivel de conocimiento diferenciado, pues en caso contrario nuestro
público objetivo sería lo que denominamos individuos.
Entorno, mercado, clientes, producto y precio
> Religión:
Las religiones constituyen grandes grupos de población en muchos casos con
centrados por países, pero en cada país puede haber nichos religiosos que
pueden ser de interés para un determinado producto/servicio, o bien abordar
un producto con orientación mucho más amplia para un colectivo religioso
específico.
> Nacionalidad/es:
Es parecido al de la religión, pero en este caso el o los países de origen de los
clientes es la base de la segmentación para buscar un denominador común.
.. .. . . •' • t
.,
• • f'
• 1
1 ,.
.,
t •
•
••
1
• •• •
Para ofrecerlo a la empresa. Identificar dónde están los aloja- Tipo de alojamientos, capacidad de aloja
mientos, casas, hoteles de turismo mientas, servicios que ofrecen, otro tipo de
rural del entorno. actividades que ofrecen.
Para poder llegar a clientes Identificar perfiles de clientes que Familiar con hijos pequeños, singles (solte
a través de las redes. puedan estar interesados en hacer ros independientes), jóvenes que busquen
una actividad de agroturismo. actividades diferentes de ocio.
Para poder llegar a colecti- Identificar colectivos grupales in- Colegios, asociaciones relacionadas con
vos para conseguir grupos. teresados. ocio y tiempo libre de jóvenes por proxi
midad geográfica, por tipo de colegio ... Fig. 17 Cuadro
de análisis de barreras.
• t •• • •• t.
De este modo, en cinco años el valor por cliente sería de 1.118 euros, conside
rado que en cinco años decida cambiar y renovar su web por actualización de
la misma.
Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial
Resumen
El conocimiento de un cliente es esencial para poder establecer el modelo de pro
ducto, servicio, precio, etc., ya sea una empresa o un cliente final (usuario). En este
proceso de conocimiento de los clientes podemos establecer como esenciales los
siguientes puntos:
Conocimiento de las necesidades que cubren con los productos o los servicios, ya
que este es el punto de partida, pues los productos y servicios son el medio para
satisfacer esas necesidades.
Las necesidades de acuerdo a los postulados de Maslow se jerarquizan en cin
co niveles: necesidades fisiológicas o básicas relacionadas con la supervivencia,
necesidades de seguridad que buscan la garantía y la confianza, necesidades de
relación que tienen mucho que ver con sentirse integrado y aceptado, necesida
des de poder y/o reconocimiento vinculadas a la diferenciación, y por último las de
autorrealización, muy relacionadas con el desarrollo personal.
Conocidas las necesidades del cliente, el siguiente punto es entender cómo es su
proceso de compra y cuáles son los modelos de decisión que se pueden estable
cer a través de los factores que inciden en su forma de comprar. En este aspecto
podemos diferenciar dos tipos de clientes:
a) Los denominados clientes empresa, que suelen tener un sistema de compra
más protocolizado y estructurado y que es imprescindible conocer para facili
tar tanto el acercamiento al cliente-empresa como la correcta orientación de la
oferta que le hagamos.
•
.• •"• •
• • ••
Aspectos legales del emprendimiento y la gestión empresarial
El producto o servicio
No existen productos puros ni servicios puros, todo producto y/o servicio suele
tener siempre, por pequeños que sean, componentes dentro de su desarrollo.
Por ejemplo, un ordenador y un módem son productos; la conexión a Internet
es un servicio que necesita de una parte tangible, por lo que servicio y producto
siempre tienen algo en común.
Con independencia de su parte tangible o intangible, un producto y/o servicio
es un medio para satisfacer una necesidad, no es un fin en sí mismo. Esto es
importante recalcarlo, ya que el producto/servicio debe ser concebido con esta
finalidad, y por eso el marketing establece que un producto es un objeto que se
ofrece en un mercado con la intención de satisfacer aquello que necesita o que
desea un consumidor.
El producto esperado
Viene marcado por las expectativas del cliente y lo que espera encontrar en el
establecimiento: un profesional de la vista, un surtido adecuado, unos medios
técnicos, etc.
Producto aumentado
En este caso se superan las expectativas del cliente y se añaden servicios y aten
ciones que hacen que la adquisición de un producto o servicio en esa óptica
sean superiores a lo que imaginaba (la posibilidad de tomar algo mientras es
pera, un sistema de pago excepcional, etc.).
El producto potencial
Vendría a ser todo lo que además se podría hacer en un futuro, de modo que no
tiene límite el desarrollo de dicho servicio (la posibilidad de establecer dietas
relacionadas con la vista, un asesor personal de imagen para seleccionar las
gafas de acuerdo con su forma de vestir, y así sin límites para la imaginación).
Es importante establecer un límite en especial teniendo en cuenta las capacida
des de la pyme, el autónomo o el emprendedor, ya que conforme se amplía el
producto, los costes evidentemente son mayores.
El primer paso, por tanto, se centra en definir el producto en sus cuatro niveles.
> Envase como contenedor del producto, con uso posterior o no y como ele
mento diferenciador visual por su facilidad de manejo, por sus características,
etc.
> Estilo y diseño, es un aspecto muy subjetivo y dependerá mucho del tipo de
producto o servicio, pero buscaremos la máxima aceptación social del estilo
y diseño.
Atributos añadidos al producto o servicios garantía para el consumidor
> Servicio posventa: es esencial en determinados productos, en especial en to
dos aquellos que lleven un cierto nivel de tecnología.
> Mantenimiento: este aspecto afectará, como es lógico, tan solo a aquellos cuyo
mantenimiento sea esencial para el producto/servicio, o al revés, a aquellos
que busquen no necesitar mantenimiento.
> Instalación: solo será valorado en determinados tipos de productos en los que
la puesta en marcha tenga complejidad o suponga un trabajo añadido.
> Entrega: como atributo en el entorno del producto real y de la venta on line,
ya que pueden ser condicionantes e incorporarse al producto o ser un atribu
to selectivo.
> Financiación en productos y servicios de costes relativo para la economía del
cliente es en este momento uno de los más valorados.
Atributos relacionados con los servicios en general
> En muchos casos, determinados productos pueden requerir mantenimiento
y servicios post venta.
> Rapidez en el servicio: como atributo suele ser uno de los más valorados, en
especial en servicios post venta.
> Nivel de adecuación del servicio: de modo que se adapte a las necesidades
específicas del cliente.
> Innovación en el servicio: para garantizar que el nivel de prestaciones sea
óptimo y que su obsolescencia no se producirá con facilidad.
> Empatía comunicativa de quien presta los servicios: también puede conside
rarse un atributo y muy especialmente en servicios no tecnológicos.
Dígame de 1 a 1 O, sin repetir ningún valor qué nota le daría a cada uno de
ellos:
> Precio competitivo
> Facilidad de aparcamiento
> Rapidez en el servicio
> Platos abundantes
> Limpieza y pulcritud.
Haciendo promedios de todas las valoraciones, podemos otorgar a cada uno
de los atributos un valor ponderado.
Supongamos que el resultado de las medias es el siguiente
- Precio competitivo 8
- Facilidad de aparcamiento 9
- Rapidez en el servicio 7
- Platos abundantes 7
- Limpieza y pulcritud 6
Queda claro que mi público objetivo valora estos atributos y especialmente
la facilidad de aparcamiento y el precio competitivo, y como elementos en
menor medida la rapidez, la abundancia, y que la pulcritud y limpieza la va
loran, pero como factor menos decisivo.
En una tercera fase definimos qué nivel de importancia vamos a dar en
nuestro producto o servicio a cada uno de ellos teniendo en cuenta que
todos implican asumir costes para poder cubrir adecuadamente dichos
atributos.
Ejemplo de valoración de mi proyecto sobre el restaurante
El cliente 8
Mii+i@iiiéiiiiffilii•Mffil#I
9 7 7 6
Mi proyecto 9 7 8 9 8
Aparcar
--;@/.IMJ·iiMINl;@iiMiiffiMiG!il•mffliifi
El cliente 8 9 7 7 6
Mi proyecto 9 7 8 9 8
Fig. 20. Cuadro
de valoración de Competidor 1 7 9 5 8 6
atributos del cliente, Competidor 2 8 6 8 5
propios y de la
competencia. Competidor 3 7 7 7 6 9
Precio competitivo
9
Limpieza y pulcritud
facilidad de aparcamiento
extrema
De este modo sabremos en qué somos mejores o peores que nuestros competi
dores y por tanto dónde debemos mejorar.
Si establecemos un sistema de ponderación a partir de los valores de los clien
tes, podremos ver en conjunto la oferta del mercado que en su conjunto puede
ser más favorable. Para poder calcularlo haremos lo siguiente:
a) Multiplicamos el valor que otorga el cliente a ese atributo ( en el caso del precio
un 8) por el valor de cada uno de los competidores, incluidos nosotros ( en el
caso de mi proyecto queremos que nos valoren con un 9 ), con lo que el valor
ponderado es 9 x 8 =72 y así con todos los atributos. En el caso del competidor
1 sería 7, que es su valor por 8, que es la importancia que le da el cliente= 56 ...
b) Posteriormente sumaremos los valores ponderados de cada competidor (para
nuestro proyecto es la suma de 72+63+56+63+48 = 302 puntos, obteniendo
un ranking de preferencias del cliente de acuerdo con los atributos. En este
-•11m11111111,,,1t@11m@11a
supuesto nosotros seríamos la oferta más atractiva en su conjunto.
El cliente 8 9 7 7 6
Mi proyecto 9 72 7 63 8 56 9 63 8 48 302
Competidor 1 7 56 9 81 5 35 8 56 6 36 264 Fig. 22. Cuadro
de ponderación
Competidor 2 8 64 6 54 8 56 5 35 8 48 257 de atributos
nuestra y de la
Competidor 3 7 56 7 63 7 49 6 42 9 54 264
competencia.
El color seleccionado debería apoyar el tipo de producto y/o servicio al que nos
dedicamos con el fin de alinear todas las variables de identidad visual.
Logotipo
Isotipo y tipografía. La tipografía también tiene mucho que ver en la identidad
visual. Cada tipo de letra busca diferentes objetivos, las letras de "palo seco"
denotan visibilidad, las "romanas" seguridad y tradición, la de tipo "comic"
Entorno, mercado, clientes, producto y precio
e
tiene que ver con lo fresco y natural.
MERCADONA
SUPERMERCADOS DE CONFIANZA
Fig. 33. Logotipo
MERCADONA.
IMDITEX Bershka
Nl�Do:1t..
oysho
PwllandSear
Marcas por derivación: como ocurre con muchos de los productos de Nestlé
que empiezan por nest, y siendo similiar en ventajas e inconvenientes al caso
anterior y demás, las marcas por derivación pueden tener productos que difí
cilmente encajen en esa estrategia.
Marcas independientes: cada producto tiene una marca diferente.
Ventajas: Se puede trabajar al mismo tiempo y con diferentes marcas diferen
tes mercados con marcas que aporten imagen de especialistas y con ofertas y
propuestas de valor añadido diferentes en cada una. Si se anula alguna de las
marcas, no perjudica al resto de marcas, por lo que poseen más independencia
Al estar más diverisficada la oferta, permite equilibrar cambios en el mercado.
Inconvenientes: En algunas situaciones es posible que las marcas compitan en
tre ellas mismas por el mismo nicho de clientes. Generan pocas economías de
escala, ya que cada una necesita su propio presupuesto de comunicación.
Por tanto, no hay una estrategia perfecta, cada proyecto debe apostar por lo que
considera más conveniente para sus intereses.
El proceso de producción/prestación
Todo producto tiene un proceso de producción y de prestación y el proceso
puede variar con el tiempo y el nivel de demanda existente.
El ciclo de vida del producto tiene mucho que ver con los cambios en los proce
sos y los planteamientos, ya que si el proyecto empresarial tiene éxito a lo largo
de su ciclo de vida, puede cambiar el modelo de producción.
El ciclo de vida del producto se divide en seis fases críticas, denominadas:
Fase de nacimiento
Es la fase donde el producto/servicio se va modificando para terminar de adap
tarlo a las necesidades y expectativas del cliente, del mercado y de la empresa.
En esta fase la demanda es menor y el proceso suele ser más artesanal y se
puede adaptar al cliente.
Fase de crecimiento
En esta fase la demanda crece y si hemos encontrado un buen hueco en el
mercado puede ser que para satisfacer esa demanda tengamos que estandarizar
mucho el producto/servicio para no dejar que otros competidores nos quiten
una parte importante de ese mercado.
Fase de turbulencia competitiva
Aparecen muchos competidores que nos copian la idea y en muchos casos re
ducen notablemente los precios y los márgenes.
Fase de madurez
El mercado es más estable, algunos competidores ya no existen, pero los márge
nes suelen ser menores y el producto está ya muy estandarizado.
Fase de declive
En esta fase solo los productos con capacidad para ser rentables se siguen pro
duciendo y el mercado se va reduciendo.
Entorno, mercado, clientes, producto y precio
Por tanto, el proceso productivo no tiene que ser el mismo en todo momento,
sino que puede ir evolucionando con el ciclo de vida del propio producto, don
de partimos de un proceso muy artesanal y adaptado al cliente para pasar a uno
más estandarizado y volver luego a otro en su fase final, que de nuevo puede
tener características más adaptadas.
Productos/servicios
Para cualquier proyecto y en especial para un proyecto de emprendimiento, el
conocimiento del proceso productivo es esencial, ya que determinará todos los
elementos que intervendrán para poder poner en marcha la actividad a través
de un proceso de flujos que condicionarán todos los costes y el desarrollo del
mismo. Para poder establecer un proceso lógico de proceso de producción po
demos establecer los siguientes puntos orientativos, pero cada empresa deberá
organizar su proceso de acuerdo sus características:
Proveedores
> ¿Quiénes van a ser mis proveedores? ¿Es conveniente tener más de una alter
nativa para que la dependencia no se excesiva?
> ¿Qué condiciones de pago tienen? ¿Cuál va a ser la forma de pago de cada
uno de ellos y quién o quiénes son los más interesantes?
> ¿De qué necesito aprovisionarme? ¿Qué productos y/o servicios son los que
les tengo que comprar?
> ¿Qué plazos de entrega tienen? ¿Con qué tiempo debo contar desde que hago
el pedido hasta que me sirven?
> ¿Qué nivel de stock necesito? ¿Cuál es el nivel de stock que tendré que tener
con los proveedores? ...
Recepción de pedidos
> ¿Cómo se reciben los pedidos? ¿Tiene algún tipo de complejidad la recepción
de pedidos?
Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial
> ¿Se debe organizar de forma especial? ¿Sería conveniente establecer un día/
hora de recepción de pedidos?
> ¿El proceso de verificación de pedidos es crítico? ¿Habrá un protocolo especial
de pedidos y revisión de albaranes?
> ¿Existe la posibilidad de devolver el producto al proveedor? ¿Cuál es el proce
so, de quéplazo dispongo, hay algún protocolo especial?
Almacenado
> ¿Necesito almacén? ¿Tiene que tener alguna característica especial el alma
cén?
> ¿Se necesita mantenimiento? ¿Se necesita algún tipo de mantenimiento es
pecial para el producto almacenado?
> ¿Hace falta algún sistema de almacenado especial? ¿El producto tiene proble
mas de carga, de espacio de ... ?
Producción
> ¿Cuántos productos diferentes fabricaré? ¿Cuántos modelos y cuántas varie
dades por modelos y en qué se diferenciarán?
> ¿Qué equipos necesito para poder producir? ¿Cuáles, cuántos, de qué caracte
rísticas deberán ser los equipos?
> ¿Qué fases sigue el proceso de producción paso a paso? ¿Cómo se desarrolla
cada actividad hasta que el producto/servicio se presta o se confecciona y
cuánto se tarda?
> ¿Hay procesos críticos en el proceso productivo? ¿Qué procesos son los más
delicados y cómo me aseguro de que se hacen correctamente?
> ¿Existen cuellos de botella productivos? ¿Cuáles son los procesos que pueden
paralizar la actividad en un momento dado y cómo los controlo?
> ¿Es importante el nivel de calidad? ¿Cómo establezco y garantizo los niveles
de calidad para asegurar un nivel óptimo?
> ¿Cuánta gente se necesita para poder producir? ¿Qué perfil profesional nece
sito, qué puestos existen, cuáles son sus actividades?....
Ventas/distribución
> ¿Mi proceso de ventas tiene alguna característica especial? ¿Es especial por la
forma de venta, por la formalización del pedido, por ... ?
> ¿Cómo se establecen las ventas? ¿Cómo se gestionan los pedidos de clientes y
los envíos a clientes si los hubiera?
> ¿Los pedidos tienen un plazo de fabricación y entrega? ¿Trabajo sobre pedido,
trabajo sobre stock?
> ¿Necesito stock de producto terminado? ¿Cuánto stock necesitaré para poder
ser operativo y cómo lo almaceno?
> ¿Tengo que enviar el producto al cliente? ¿Cómo es el proceso de envío, existe
logística inversa?
> ¿Tengo alguna legislación que me afecte especialmente, relacionada con reci
clado y retirada de producto?
Entorno, mercado, clientes, producto y precio
Cobros
¿Cómo será mi proceso de cobro? ¿Financiaré mis ventas, serán de contado,
contra reembolso, de pago anticipado ... ?
¿Qué plazo de cobro estimo? ¿Cuál es el plazo que debo establecer y cómo ga
rantizo el cobro de las ventas?
Resumen
Los productos se desarrollan a partir de cuatro niveles: de lo que podríamos llamar
perfeccionamiento, desde lo que denominamos producto básico o mínimo que puede
hacer dicho producto/servicio, pasando por el producto esperado, que es el que refleja
las expectativas del cliente, siguiendo por el producto aumentado en el que mejora
mos las expectativas con un mayor nivel de detalles, hasta el producto potencial en el
que incorporamos toda una serie de valores y ventajas muy superiores a lo que pueda
ser un producto tradicional en el mercado.
Cada uno de estos niveles implica diferentes costes y sistemas de producción, por lo
que al diseñar nuestro proyecto hemos de tener en cuenta el desarrollo en especial por
estos dos motivos, ya que podrían hacer inviable el proyecto.
Los productos y servicios poseen unos atributos o características que los posicio
nan. Estos atributos son los que permiten diferenciar unos de otros por su nivel de
desarrollo y establecen las diferencias entre los productos esperados, aumentados,
potenciales, etc.
Es muy importante saber qué valor da el cliente a cada atributo, por lo que a través de
un estudio de mercado que suele ser de tipo encuesta, podemos saber cuáles son los
atributos que más valora para posteriormente valorarlos de 1 a 9 por la importancia
que dé a cada uno de ellos.
Aspectos legales del emprendimiento y la gestión empresarial
Los más destacados, porque coinciden con la valoración de los clientes, serán los que
de una forma u otra hemos de cubrir necesariamente, y los menos destacados nos
pueden ayudar a captar otros nichos de mercado.
Mediante una valoración de nuestros atributos y los de la competencia, ponderándolos
de acuerdo a la valoración del cliente, podemos hacer un estudio de posicionamiento
de productos/servicios entre competidores y definir mucho mejor los atributos que
nos hagan diferentes y más atractivos que la competencia.
Una vez definidos los atributos estableceremos cuál será nuestra marca y todos los
elementos visuales que la componen. En este punto la tipografía, el dibujo, los colo
res cuentan, ya que, además de visibilidad y diferenciación, buscaremos que ayuden
a potenciar los atributos y sus valores para facilitar el posicionamiento del producto y
su marca.
Por último, definiremos el proceso productivo teniendo en cuenta que este proceso
puede cambiar dependiendo del ciclo de vida del producto, ya que en su fase inicial
el producto/ servicio puede ser más artesanal, pero en fases posteriores, si la demanda
crece mucho, ese proceso deberá cambiar para poder atender dicha demanda, salvo
que nos quedemos en un nicho muy reducido de producción, como le ocurre al sector
del arte. De no ser así, en la fase de crecimiento y madurez es posible que tengamos
que modificar procesos para cubrir una demanda mayor, evitando que otros competi
dores satisfaga, ese hueco de mercado que nosotros no llegamos a cubrir.
El último paso del análisis del proceso productivo del producto/servicio consiste en
subdividir el proceso en actividades, pues de ese modo evitaremos que se nos pasen
por alto detalles importantes en dicho proceso. A modo de ejemplo, se han descrito
diferentes actividades, como proveedores, recepción de materiales, producción, ven
tas ... Cada proyecto tendrá sus propias características y peculiaridades, por lo que los
aspectos descritos son meramente orientativos.
•
•
El precio
Factores para la fijación del
•
precio de venta
•
La demanda
•
Los costes
Competencia. Precios basados
•
en la competencia
Resumen
El precio
. El precio es el único elemento del mix de marketing que genera ingresos y va a
condicionar en gran medida el éxito de los productos o servicios que vendamos.
Los ingresos de la empresa se consiguen cada vez que vendemos un producto/
servicio al precio que hayamos previamente determinado.
Para decidir qué precio fijar la empresa tiene que considerar por un lado, todos
los factores que influyen en la decisión de compra es decir, el mercado (gustos,
preferencias, hábitos de compra, , capacidad adquisitiva del comprador, oferta
de la competencia, normativas legales, etc.), y por otro lado, los factores in
ternos de la empresa ( costes, nivel tecnológico, instalaciones disponibles para
atender la demanda, inversiones, etc.)
El precio es importante por las siguientes razones:
> El precio que fijemos influye directamente en la cantidad demandada y, por
tanto, en el nivel de actividad de la empresa.
> La diferencia entre el precio de un producto y sus costes es el punto de partida
de la rentabilidad de la empresa.
> Sirve como posible factor de diferenciación del producto frente a los de la
competencia.
> El precio de venta influye en la percepción global del producto y/o de la mar
ca y esto contribuye al posicionamiento de la marca y de la empresa.
> Es una variable que se puede modificar a corto plazo, con una rapidez y fle
xibilidad superior a la de otras variables del marketing, y tiene unos efectos
inmediatos sobre las ventas y beneficios.
> El precio es una herramienta de actuación frente a la competencia, pero sería
un error considerar el precio como el único elemento para conseguir clientes
y diferenciarnos de la competencia.
> El precio es la única información disponible en muchas decisiones de com
pra, convirtiéndose en un valioso indicador de la calidad del producto, del
prestigio o imagen de la marca.
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Holgura final { Restricciones legales y competencia Holgura inicial
para fijar el precio
1•
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para fijar el precio
Costes
La demanda
Uno de los factores que condicionan la fijación de precios de nuestros productos
es la demanda, la podemos definir como el volumen físico o monetario que,
en un periodo de tiempo y bajo unas condiciones comerciales dadas, los con
sumidores quieren y pueden comprar de un determinado producto o servicio.
(Mankiw, 2.000).
La demanda de un producto es función principalmente del precio aunque hay
múltiples casos en los que la demanda depende además de otros factores como
el nivel de renta de los compradores y sus gustos, el precio de los productos de
la competencia, las acciones de marketing, etc.
Como norma general se confirma que a menor precio, mayor será la demanda
de un determinado producto, aunque el comportamiento de la demanda es
diferente según el tipo de producto ( uso diario o no, bien de consumo o in
dustrial), de los consumidores ( renta, clase social, etc.) y de las situaciones de
compra (compra impulsiva o racional). Estudiando la función de la demanda
también es interesante conocer cómo se comportan los clientes ante las varia
ciones de los precios, es lo que se denomina elasticidad en relación al precio.
La elasticidad nos indica en qué proporción varía la cantidad demandada del
producto ante la variación del precio.
Demanda
+
"'
"C
o
"'
Precio +
Los costes
El coste del producto es uno de los elementos relevantes a tener en cuenta en la
determinación de los precios. El control y conocimientos de los costes en la em
presa es importante para conseguir una determinada rentabilidad, ser compe
titivos y garantizar la supervivencia y viabilidad actual y futura de la empresa.
El precio, aplicando el sentido común, debe de contemplar los costes más
un margen o beneficio. Por tanto, el coste del producto/servicio nos indica
inicialmente un límite inferior para los posibles precios; no obstante, basarse
exclusivamente en los costes para fijar el precio de venta puede llevarnos a
niveles de precios muy alejados de lo que el mercado estaría en condiciones
de aceptar.
El conocimiento de los costes de cada uno de los productos o servicios de
la empresa es fundamental para analizar la rentabilidad de cada producto
o línea de productos, y por tanto para la rentabilidad global de la empresa.
Una aplicación inmediata de este conocimiento incide en la elección o eli
minación de productos, sin esta información, la empresa puede estar cen
trando sus esfuerzos en productos poco rentables que impiden realmente
aprovechar las oportunidades del mercado y mejorar la rentabilidad de la
empresa.
Entendemos por coste, el gasto originado por la utilización de un factor produc
tivo, definiendo factor productivo en sentido amplio, como la medida y valo
ración del consumo realizado o previsto de recursos para la obtención de un
producto o servicio.
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Para que esta clasificación tenga sentido, hay que tener claro cual es la activi
dad de la empresa, en sentido estricto, intentando simplificarla al máximo, no
entender por actividad todo lo que hace vender, sino a qué se dedica la empresa
realmente. Es importante este punto ya que va a condicionar los conceptos de
costes variables y fijos.
Costes variables para los diferentes tipos de empresa:
A. Costes variables en una empresa de producción,
> Materias primas y materiales auxiliares, así como sus costes inherentes tales
como el transporte de la compra, aranceles, seguros, etc.
> Mano de obra directa.
> Amortización de la maquinaria.
> Energía, mantenimiento y reparación de las máquinas.
B. Costes variables en una empresa de servicios.
> Mano de obra directa ( profesionales componentes del servicio).
> Materias primas y materiales inherentes al servicio.
> Amortización de maquinaria ( equipos técnicos).
> Energía, mantenimiento y reparación de la maquinaria necesaria para la
realización del servicio.
Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial
La empresa y la rentabilidad
Antes de seguir analizando la incidencia de los costes en la fijación de precios,
conviene que nos detengamos en un asunto fundamental para la empresa: la
rentabilidad.
Hay que tener presente que, generalmente, el objetivo último de cualquier em
presa es la rentabilidad, siendo esta una cuestión que no se puede encuadrar en
ningún área de gestión concreta como puede ser el área de marketing o el área
económico-financiera, su ámbito o influencia es global, se refiere a criterios de
gestión empresarial no encuadrables a ningún departamento concreto, es un
objetivo global para toda la empresa.
El fin de una empresa se concreta claramente en la siguiente Cuenta de Resul
tados:
) + INGRESOS
> - COSTES VARIABLES
) = MARGEN BRUTO
> - COSTES FIJOS
) = BENEFICIO
Existe oportunidad de rentabilidad cuando la diferencia entre las ventas de
productos/servicios y sus costes es positiva, es decir cuando la actividad por sí
misma genera beneficios.
Entorno, mercado, clientes, producto y precio
Producto A ProductoB
+Precio de Venta (Pi) 20 30
-Coste variable unitario (Cv*i) 6 18
=Margen Bruto unitario por producto (MB*i) 14 12
Rentabilidad bruta sobre el precio de venta en%= RCV 70% 40%
Con información sobre los costes variables de cada producto podemos ana
lizar con detalle los productos, y tomar decisiones sobre que producto es
más interesante desde el punto de vista de la rentabilidad. En el ejemplo
es el producto A, que proporciona una rentabilidad bruta del 70%, es decir
de cada 100 euros de venta de este producto, quedan 70 € para cubrir los
costes fijos de la empresa y ayudar a obtener beneficios, frente al producto
B que tiene un RCV del 40 %. Por tanto el producto más rentable por sí mis
mo es el producto A y se eliminaría el producto B. No obstante, la decisión
última dependerá del número de unidades de cada producto que se puedan
vender.
Por tanto, entendemos que este método, el de coste parcial, es el que más se
aproxima a la realidad de las empresas, es en el se apoyan los criterios de ges
tión empresarial. El coste variable del producto es la base para fijar el precio. La
rentabilidad esperada de los aumentos o disminuciones de precios depende de
la proporción de costes variables.
A partir de aquí, los razonamientos que aplicaremos para la fijación de precios
se enmarcan en la utilización del precio de coste parcial, utilizando la clasifica
ción de costes variables y costes fijos.
La rentabilidad y la gestión de los precios
La clasificación de los costes empresariales en variables y fijos aporta el cono
cimiento de la realidad de las empresas. Las empresas obtienen rentabilidad
Entorno, mercado, clientes, producto y precio
de sus productos. Esta rentabilidad de los productos se verá afectada por unos
costes necesarios, pero independientes, y que una vez restados nos dará la ren
tabilidad de los productos o servicios.
La Cuenta de Resultados funcional, que recoge todo lo dicho hasta ahora podría
ser la siguiente:
seguir beneficios. El control y análisis de los costes variables es una tarea obvia
y relativamente fácil para la empresa, porque supone el control y dominio de
la actividad empresarial. Lo difícil para la empresa suele ser determinar la es
tructura y dimensión correcta de los gastos fijos, que la misma debe y puede
soportar para estar en el mercado, pero en armonía con el Margen Bruto Global
de la empresa {MBr).
Podemos ver una correspondencia directa entre el análisis del cuadro anterior
y el de la cuenta de resultados de la empresa. La diferencia estriba en que el
análisis por producto se realiza en términos unitarios, para obtener la cuenta
de resultados, bastaría solamente con tener en cuenta las unidades vendidas
de cada producto/servicio y los costes fijos de la empresa, entonces para el
producto "A".
Margen Bruto Producto A= Ventas del producto A - Costes Variables del pro
ducto A
Siendo Q A las unidades físicas vendidas de ese producto.
MBA = I A - Cv A = {PA - CvA ) X QA= MB unitario X QA
Si la empresa vende "n" productos, el Margen Bruto Total de la empresa será,
también, la suma de los Márgenes Bruto de cada producto (como vimos en la
cuenta de resultados anterior):
MBT = MB 1 + MB2 + ... +MB 0
Entonces, el Beneficio de la empresa puede expresarse de la siguiente forma
( visto en la cuenta de Resultados)
B = MBT - CF
Así si un producto, tiene un RCV = 0,2 "'20%, significa que de cada 100 euros
vendidos de ese producto/servicio, la empresa obtiene 20 euros para cubrir los
costes fijos de la empresa y proporcionar beneficio, una vez que se han cubierto
los costes variables de ese producto/servicio.
Por ejemplo si una empresa vende carretillas a un precio de 40 euros y el coste
de la carretilla es de 24 euros su margen bruto y RCv serán:
MB = 40-24=16 euros.
Rcv = 16/40 = 0,40, en porcentaje 40%
El análisis del RCV es crucial para la empresa y, en concreto, para la toma de
decisiones en la gestión de precios, para fijar qué productos han de fabricarse o
comercializarse, así como para calcular el efecto del precio sobre el volumen, y
el de éste sobre los costes. Así, el emprendedor sabrá concretamente los márge
nes que aportan cada uno de los productos o servicios, sirviendo de inmediato
para focalizar los esfuerzos comerciales.
Euro vendido
RCV,
Mi@Mii@@:NNIMNI
40% 35% 20%
Ventas en unidades monetarias en% sobre el total de ventas de la empresa (V;¡¡l 20% 45% 35%
Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial
Punto muerto
Punto Muerto, Punto de Equilibrio o Umbral de Rentabilidad es el volumen
de ventas en el que el beneficio es nulo (no hay ni beneficios ni pérdidas). En
este punto se verifica que el Margen Bruto Total generado por las ventas de la
�,
empresa es igual a la totalidad de los Costes Fijos.
o
a.,
"'
c.
"O
; �
�
°'
'-' ..!:
Punto de equilibrio
+ 1
¡g
a.,
>
oc.
"'
;
>-
�
�
Unidades producidas +
costes totales es mayor que la de ingresos totales y, por lo tanto, en esos niveles
la empresa pierde.
Unidades producidas +
Lo comprobamos
Ventas 180.000 €
- Coste variable 126.000 € (0,7 X ]80.000)
= Margen Bruto 54.000 € (Q,3 X ]80.000)
-Coste fijos 42.000 €
= Beneficio 12.000€
Por otro lado, el conocimiento del Punto Muerto y de las ventas de la empresa
nos permiten conocer los beneficios de la empresa directamente, mediante el
siguiente razonamiento:
Beneficio = (Ventas - Ventas del Punto Muerto) x RCV G
El análisis del Punto Muerto, a pesar de sus limitaciones, permite simular situa
ciones, y favorecer la reflexión en la toma de decisiones, así por ejemplo, para
unos precios determinados podemos plantearnos que cifra de ventas hemos de
alcanzar para empezar a tener beneficios y si la empresa está en condiciones de
alcanzar esa cifra de ventas, cuánto costará, en medios y tiempo.
Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial
Resumen
El precio de venta de un producto o servicio está enmarcado entre dos referencias
extremas: Los costes de fabricar o adquirir el producto, que suponen el límite in
ferior del precio (vender a un precio inferior supondría pérdidas para la empresa)
y la demanda, que constituye el límite superior del precio (no podemos fijar un
precio superior al que el consumidor esté dispuesto a pagar). Entre ambos extre
mos podemos fijar los precios teniendo en cuenta los precios de la competencia
y el marco legal.
Los productos que comercializamos constituyen las células básicas de la rentabili
dad de la empresa, si controlamos sus precios, costes y márgenes estamos gestio
nando la rentabilidad de la empresa.
Con el cálculo de los márgenes brutos unitarios de cada producto, sabemos lo que
cada uno aporta para cubrir los costes fijos de la empresa y ayudar a conseguir
beneficios (Margen Bruto= Precio- Coste Variable).
Un producto o servicio es atractivo para la empresa si por sí mismo genera un mar
gen bruto unitario positivo (MBi). Para ello, es importante tener claro cuáles son los
costes variables del producto o servicio (Cvi), y no incorporar ningún coste fijo, ya
que los costes fijos son de la empresa no de los productos/servicios.
er
Aspectos legales del emprendimiento y la gestión empresarial
DAFO
Esta herramienta se originó en la General Electric alrededor de los años 50.
En inglés se la conoce por SWOT: Analysis por S, strengths (fortalezas}, por W,
weaknesses (debilidades}, por O, opportunities (oportunidades) y por T, threats
(amenazas).
Es un compendio de todas las situaciones y actuaciones que afectan al proyecto
en su conjunto visto desde los factores internos y externos a la empresa.
Debilidades
Las debilidades de la empresa son elementos que hacen que nuestro proyecto
empresarial pueda ser menos competitivo por sus propias carencias o que ten
gamos una situación de desventaja frente a la competencia.
Las debilidades pueden estar relacionadas con todo tipo de factores: limitacio
nes de producción, capacidad financieras falta de experiencia, temas de RRHH,
etc. No existen unas debilidades específicas pero en todo caso podemos estable
cer dos tipos de debilidades: unas en función de la competencia y otras propias
que no afectan a la competencia.
Si partimos de las que están relacionadas con la competencia, nos centraremos
en aquellas que realmente supongan un problema serio a la hora de ejecutar
el proyecto empresarial respecto a nuestra competencia y si podemos o no
podemos salvarlas con facilidad, y para ello las podemos clasificar de acuerdo
con la siguiente matriz:
DEBILIDADES •• • 1 • •
Mucho Poco
Ab 2
Baja 4
Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial
Fortalezas
Son la otra cara de la misma moneda, es decir, son los elementos que nos
hacen más competitivos y que debemos utilizar para potenciar nuestro pro
yecto empresarial, y también estas pueden estar relacionadas con múltiples
factores.
Al igual que ocurría con las debilidades, podemos establecer si esas fortalezas
nos hacen mejores que la competencia o si son fortalezas que no afectan a la
competencia y por tanto suponen un valor añadido a nuestro proyecto. De este
modo, respecto a la competencia, de nuevo podemos subdividirlas.
Mucho Poco
Ab 2
Baja 4
Amenazas
Las amenazas que pertenecen a los cambios de los entornos no dependen ni
de nosotros ni de la competencia, tienen que ver con cambios que se pueden
producir en diferentes aspectos: legislativos, económicos, legales ... Respecto
a las amenazas debemos intentar preverlas en la medida de lo posible, y
de este modo intentaremos anticiparnos y tomar las medidas, correctoras
posibles.
Si queremos hacer una subdivisión de las amenazas podremos hacerlo en fun
ción de la probabilidad de que ocurran y la dimensión o importancia de las
mismas.
AMENAZAS
Mucho Poca
A� 2
Baja 4
Oportunidades
Las oportunidades son externas a la empresa y como es lógico deberemos detec
tarlas para aprovecharlas, en especial aquellas que nos aporten una posibilidad
de crecimiento y/o una diferenciación respecto a nuestra competencia.
En este caso las oportunidades las podemos clasificar en función de la ventaja
que nos aportan y el atractivo que suponga; al igual que las amenazas. las
oportunidades están normalmente relacionadas con acontecimientos futuros
que provienen de cambios en los entornos, ya sean demográficos, económicos,
tecnológicos, etc.
OPORTUNIDADES • • 1 • f
Mucho Poca
Alto 2
Bajo 3 4
Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial
FORTALEZAS DEBILIDADES
Son propias de la empresa y pueden suponer una Son propias de la empresa y pueden suponer una
ventaJa frente a la competencia o de cara a nuestros desventaja frente a la competencia o de cara a
clientes. nuestros clientes.
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Son externas y suelen venir de los entornos; supo- Son externas y suelen venir de los entornos, su-
nen un riesgo para la empresa. ponen nuevas oportunidades de desarrollo de
negocio.
AMENAZAS OPORTUNIDADES
- Endeudamiento de matrimonios jóvenes - Demanda de nuevos servicios infantiles
- Posibilidad de que se ubique competencia alter- - Demanda de nuevos servicios para madres
nativa - Potencial de crecimiento en infantil
- Potencial de corporal por cultura de consumo
Entorno, mercado, clientes, producto y precio
CAME
El CAME es la contrapartida al DAFO, por lo que puede ser considerado como
las respuesta que hay que dar a las situaciones detectadas, de modo que cada
sigla del DAFO tiene una sigla que se le corresponde en el CAME.
Las siglas de CAME se corresponden con las palabras corregir, anticipar, man
tener y explotar:
Corregir
Los cambios deben hacerse para conseguir que nuestra debilidades sean me
nores. La velocidad o la importancia del cambio está relacionada con la impor
tancia y el riesgo de nuestra debilidad.
Mantener
Queda claro que lo que hemos de mantener y fortalecer son nuestras fortalezas,
es decir, aquello que nos diferencia y supone una ventaja sostenible que nos
aporta una posición cómoda en el mercado y frente a clientes y competidores.
Afrontar
La anticipación está relacionada con las amenazas y cómo afrontarlas, y antici
parnos a ellas requiere una valoración de las mismas por nuestra parte y estar
atentos a cómo se prevé que evolucionarán los entornos que más afectan a
nuestro proyecto empresarial.
Explotar
La parte de explotación corresponde a las oportunidades. Por lo general son
cambios que se producen en el tiempo y no suelen ser cortoplacistas, pero en
determinadas circunstancias pudiera darse la circunstancia de que sean el re
sultado de una situación puntual, aunque no suele ser lo habitual. Tanto en un
caso como en otro debemos estar atentos para aprovecharlas.
DAFO CAME
Debilidades Corregirlas
Amenazas Afrontarlas
Fortalezas Mantenerlas
Oportunidades Explotarlas
Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial
Resumen
El DAFO es una forma de establecer a través de un cuadrante en qué áreas nuestro
proyecto empresarial es más o menos fuerte, teniendo en cuenta tanto a la com
petencia como a los entornos que le afectan o le pueden afectar.
El DAFO se debe orientar siempre al futuro, ya que es una herramienta que se
gestiona para tomar decisiones de cara actuaciones futuras, por lo que debemos
estar atentos tanto a los cambios en los entornos como a la evolución de nuestra
competencia, así como a todo tipo de cambios en el ámbito del cliente. En defini
tiva, es una herramienta p¿ira estructurar el proyecto.
Las debilidades son de la propia empresa, y en proyectos de pymes, emprende
dores y/o autónomos es habitual que existan debilidades difíciles de superar, pero
también gracias a su flexibilidad y dimensión pueden encontrar nichos de merca
do donde esas debilidades sean menores.
La fortalezas hay que defenderlas y potenciarlas porque constituyen el factor com
petitivo de la empresa y son un elemento que nos ayudará a poder mantenernos
en nuestro mercado, ya que en muchos casos nos hacen únicos.
Las oportunidades vienen dadas por aspectos externos a la empresa, dependen
mayoritariamente de los entornos y hay que estar atentos a ellas para aprove
charlas.
Aspectos legales del emprendimiento y la gestión empresarial
Las amenazas son también del entorno y suelen ser previsibles, salvo situaciones
excepcionales, por lo que se deben analizar y valorar.
El CAME es la contrapartida del DAFO, de modo que a cada situación que se pro
duce se establece una alternativa a través del CAME: Corregir, Afrontar, Mantener
y Explotar.
Las debilidades hay que corregirlas para evitar que lastren el proyecto empresarial,
de modo que busquemos fórmulas que nos permitan defendernos de la compe
tencia.
Las amenazas hay que afrontarlas teniendo en cuenta que de ese modo podemos
anticiparnos a ellas y contrarrestarlas o minimizar su impacto.
Las fortalezas son las que hay que mantener y fortalecer, ya que son las que nos
aportan ventajas que nos diferencian en el mercado.
Las oportunidades que nos da el entorno hay que explotarlas; es importante estar
muy atentos a los cambios en el entorno porque nos abren las puertas a dichas
oportunidades.
Autor
Formación Académica
Licenciado en Dirección Comercial y Marketing. ESIC.
MBA exec. INSTITUTO DE EMPRESA
Experiencia Profesional
Inicia su actividad compaginándolo con los
estudios en los tres ámbitos empresariales detallista,
mayorista y fabril en empresas de carácter familiar .