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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Departamento de Contabilidad y Finanzas
PRESUPUESTO -
Gestión de Presupuesto
1
Ruth del S. Orozco Montoya
Neida Patricia Quintanilla M.
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Gestión de Presupuesto
(Material básico para Administración de Empresas)
Julio 2011
2
Universidad Centroamericana. UCA
Índice
Objetivos de la asignatura .................................................................................................... 11
Esquema de contenido de la asignatura ................................................................................ 12
Unidad I: “Introducción al proceso presupuestario” .................................................14
Presentación de la unidad I................................................................................................... 16
Objetivos de la unidad I ........................................................................................................ 16
Esquema de contenido de la unidad I.................................................................................... 16
A. Concepto e importancia del presupuesto ................................................................. 18
Concepto de presupuesto ............................................................................................ 18
Importancia ................................................................................................................. 19
Ubicación del presupuesto en el tiempo ....................................................................... 20
Usuarios del presupuesto ............................................................................................ 21
Ventajas y desventajas del presupuesto ....................................................................... 22
a. Ventajas del presupuesto .......................................................................................... 22
b. Desventajas del presupuesto .................................................................................... 23
B. Objetivos del presupuesto ........................................................................................ 24
Servir como instrumento de planeación en la empresa.................................................. 24
Servir como mecanismo de control ............................................................................... 24
Propiciar la motivación del capital humano de la empresa ............................................. 24
C. Reseña histórica ........................................................................................................ 26
D. El proceso presupuestario y el proceso administrativo ........................................... 28
El papel de la administración ....................................................................................... 28
La gerencia y el presupuesto ....................................................................................... 28
a. Planeación ................................................................................................................. 29
b. Organización ............................................................................................................. 29
c. Dirección ................................................................................................................... 29
d. Coordinación ............................................................................................................. 30
e. Control ....................................................................................................................... 30
La función de planificación empleando el proceso presupuestario ................................. 30
Niveles de la planificación ............................................................................................ 30
a. Objetivos generales de la empresa ........................................................................... 30
b. Metas ......................................................................................................................... 31
c. Estrategias................................................................................................................. 31
El proceso presupuestario ........................................................................................... 32
La función de control administrativo empleando el proceso presupuestario .................... 32
La función de organización en el proceso presupuestario.............................................. 33
a. Centros de costos ..................................................................................................... 34
b. Centros de ingresos .................................................................................................. 34
c. Centros de utilidades ................................................................................................ 34
d. Centro de inversión ................................................................................................... 34
Aplicación del proceso presupuestario a diversos tipos de organizaciones..................... 35
E. Clasificación de los presupuestos ............................................................................ 36
Según la flexibilidad ..................................................................................................... 36
a. Rígidos, estáticos o fijos ........................................................................................... 36
b. Flexibles o variables.................................................................................................. 36
Según el período de tiempo que cubran ....................................................................... 36
a. A corto plazo ............................................................................................................. 36
b. A largo plazo.............................................................................................................. 36
Según el campo de aplicabilidad en la empresa............................................................ 36
a. De operación o económicos...................................................................................... 36
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
b. Financieros ................................................................................................................ 37
Según el sector en el cual se utilicen ............................................................................ 37
a. Sector público ........................................................................................................... 37
b. Sector privado ........................................................................................................... 37
Según el tipo de actividad a que se dedica la empresa ................................................. 37
a. Fabriles ...................................................................................................................... 37
b. Mercantiles ................................................................................................................ 37
c. Servicios .................................................................................................................... 37
d. Agrícolas ................................................................................................................... 37
e. Pecuarios................................................................................................................... 37
f. Agroindustriales ........................................................................................................ 37
F. Proceso de elaboración del presupuesto ................................................................. 38
Principios utilizados en la confección del presupuesto................................................... 38
Clasificación de los principios básicos .......................................................................... 38
a. De previsión............................................................................................................... 38
b. De planeación ............................................................................................................ 38
c. De organización......................................................................................................... 39
d. De dirección............................................................................................................... 39
e. De control .................................................................................................................. 39
Mecánica para la elaboración de los presupuestos ....................................................... 40
Técnicas para la elaboración de presupuestos ............................................................. 40
Metodología para la elaboración del presupuesto ......................................................... 41
a. Primera fase: Concientización .................................................................................. 41
b. Segunda fase: Identificación de características ....................................................... 42
c. Tercera fase: Designación del comité ....................................................................... 43
d. Cuarta fase: Confección del presupuesto................................................................. 44
1) Pre-iniciación .................................................................................... 44
2) Elaboración ....................................................................................... 45
3) Ejecución .......................................................................................... 45
4) Control .............................................................................................. 46
5) Evaluación ........................................................................................ 46
Actividad práctica No. 1 ........................................................................................................ 46
Unidad II: “El presupuesto operativo” ..........................................................................50
Presentación de la unidad II.................................................................................................. 52
Objetivos de la unidad II ....................................................................................................... 53
Esquema de contenido de la unidad II ................................................................................... 53
A. Presupuesto de ventas .............................................................................................. 54
Generalidades sobre el presupuesto de ventas............................................................. 54
Propósitos de un plan de ventas .................................................................................. 54
Importancia del plan de ventas ..................................................................................... 54
Componentes de un plan de ventas ............................................................................. 55
a. Objetivos ................................................................................................................... 55
b. El plan de mercadeo .................................................................................................. 55
c. Tendencia .................................................................................................................. 55
d. Pronóstico ................................................................................................................. 56
e. Presupuesto de publicidad y promoción .................................................................. 56
f. Presupuesto de gastos de venta ............................................................................... 56
g. Devoluciones, rebajas y descuentos en ventas ........................................................ 56
Métodos de pronóstico de ventas ................................................................................. 56
a. Métodos estadísticos ................................................................................................ 57
1) Regresión lineal ................................................................................ 57
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
4)
Determinación de las tasas de aplicación de los costos indirectos de
fabricación ........................................................................................ 84
5) Planificación de los costos indirectos de fabricación ........................... 85
6) Control de costos indirectos de fabricación ......................................... 86
C. Presupuesto de costo de producción ....................................................................... 90
D. Presupuesto de costo de lo vendido (costo de ventas presupuestado) .................. 92
Actividad práctica No. 5 ........................................................................................................ 93
E. Presupuesto de gastos de operación ....................................................................... 94
Presupuesto de gastos de venta y administración ......................................................... 94
Gastos de venta o distribución ..................................................................................... 94
Control de los gastos de distribución ............................................................................ 94
Preparación del presupuesto de gastos de venta .......................................................... 95
a. Generalidades ........................................................................................................... 95
b. Plan de publicidad ..................................................................................................... 95
Presupuesto de gastos de administración..................................................................... 97
a. Generalidades ........................................................................................................... 97
F. Estado de resultados presupuestado ..................................................................... 100
Actividad práctica No. 6 ...................................................................................................... 101
Unidad III: “Tipos de presupuestos” ..........................................................................102
Presentación de la unidad III ............................................................................................... 104
Objetivos de la unidad III .................................................................................................... 104
Esquema de contenido de la unidad III ................................................................................ 105
A. Presupuesto flexible ................................................................................................ 106
Concepto y objetivos ................................................................................................. 106
a. Concepto ................................................................................................................. 106
b. Objetivos ................................................................................................................. 106
Características .......................................................................................................... 106
La base de actividad .................................................................................................. 108
Selección de una base de actividad ........................................................................... 108
Criterios para la selección de una base de actividad ................................................... 108
La variabilidad de los costos. Métodos de determinación ............................................ 109
a. La variabilidad de los costos .................................................................................. 109
b. Métodos de determinación de la variabilidad de los costos ................................... 109
1) Método de estimaciones directas ..................................................... 109
En estudios de ingeniería industrial ......................................... 109
Análisis directo de datos históricos, relacionados con las políticas
de la administración ................................................................ 110
2) Método de los puntos alto y bajo presupuestado .............................. 110
3) Método de regresión........................................................................ 112
Actividad práctica No. 7 ...................................................................................................... 114
B. Presupuestos estáticos (fijos)................................................................................. 115
Objetivos ................................................................................................................... 115
Definición .................................................................................................................. 115
Importancia ............................................................................................................... 115
C. Presupuesto de base cero....................................................................................... 117
Generalidades ........................................................................................................... 117
Importancia ............................................................................................................... 117
a. Primera fase............................................................................................................. 117
b. Segunda fase ........................................................................................................... 118
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
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Universidad Centroamericana. UCA
Justificación:
Es conveniente mencionar, que la mayoría de las empresas inician sus operaciones con las
actividades de planeación. Esto significa que deberán conocer los objetivos y metas que
pretenden alcanzar para luego establecer sus políticas y estrategias que permitirán su
cumplimiento. Sin embargo, estos objetivos no podrán llevarse a cabo si no existen los recursos
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Presupuestos. Teoría y Práctica. Raúl Cárdenas y Nápoles. Mc Graw Hill. 2002.
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
necesarios para lograrlos, los que se deberán determinar, obtener, asignar y administrar eficaz
eficientemente.
Si una empresa tiene claros sus objetivos y metas, éstos deberán ser presentados de manera
cuantitativa, para conocer cuánto pretendemos invertir en cada una de las políticas a realizar.
Este reflejo cuantitativo se da cuando se realiza lo que se denomina “proceso presupuestario”.
En este proceso se da no solamente la cuantificación de nuestras metas, políticas y estrategias,
sino que además se controlan y evalúan los resultados luego de ejecutados los planes.
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Los presupuestos pueden ser de tipos diferentes, atendiendo diversos criterios de aplicación,
en este sentido podremos encontrar presupuestos operativos, financieros, privados, públicos,
por programas, de base cero, flexibles, estáticos y de corto y largo plazo, todo esto será
abordado a través de la temática de este programa.
La cuarta unidad, Tipos de presupuesto, aborda los métodos utilizados para llevar a cabo el
proceso presupuestario, explicando el proceso de elaboración y su aplicabilidad considerando
una serie de criterios.
Objetivos de la asignatura
Al concluir el estudio de esta asignatura el estudiante estará en la capacidad de:
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
C. Reseña histórica
A. Presupuesto de ventas
B. Presupuesto de producción
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A. Presupuesto flexible
1. Concepto y objetivos
2. Características
3. La base de la actividad
4. Selección de una base de actividad
5. Criterios para la selección de una base de actividad
6. La variabilidad de los costos. Métodos de determinación
1. Generalidades
2. Importancia
1. Generalidades
2. Ventajas
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Unidad I:
“Introducción al proceso presupuestario”
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Presentación de la unidad I
Objetivos de la unidad I
1. Explicar los principios básicos del proceso presupuestario, su importancia y relación con
el proceso administrativo en la empresa.
2. Conocer las diferentes etapas que explican la evolución histórica de los presupuestos.
C. Reseña histórica
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Concepto de presupuesto
Existen muchas definiciones sobre presupuesto, como las que se presentan a continuación:
El buen empresario debe planear con inteligencia el tamaño de sus operaciones, los ingresos y
los gastos, con la mira puesta en la obtención de utilidades, cuyo logro se subordina a la
coordinación y relación sistemática de todas las actividades empresariales. Le compete además
instaurar procedimientos que no ahoguen la iniciativa de las personas y que auspicien la
determinación oportuna de las desviaciones detectadas frente a los pronósticos, con el
propósito de evitar que en el futuro las estimaciones se reflejen en cálculos excesivamente
pesimistas u optimistas.
Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipación algunos resultados
considerados por el jefe de la empresa.
3
Jean Meyer, Gestión presupuestaria .
Al hablar de previsiones, se hace referencia a las decisiones que con anticipación debe tomar el
“jefe de la empresa” para alcanzar los resultados propuestos. Hasta hace algunos años éste era
el modo de administrar de muchos empresarios. El progreso o fracaso de la organización era el
premio o el castigo que sólo obtenía el gerente y de esos resultados dependía la estabilidad
laboral. Hoy el enfoque ha cambiado. Los resultados por lo general dependen de un grupo que
se compromete y lucha por unos objetivos trazados de manera conjunta. Los grupos
económicos más destacados en cada país no tendrían este sitio de privilegio si no fuera por el
profesionalismo de sus equipos directivos y de sus grupos de asesores.
Una definición, por completa que sea, siempre trata de sintetizar muchos conceptos. En el
campo de la predeterminación y cuantificación de actividades es difícil expresar en pocas
palabras lo que significa presupuesto. A pesar de ello el concepto siguiente expresa el
pensamiento de los autores:
2Burbano Ruíz Jorge. Presupuestos. Enfoque moderno de planeación y control de recursos. 1998. p. 10.
3 Ibid. p. 11.
4Ibid. p. 11.
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Es expresión cuantitativa porque los objetivos deben ser mensurables y su alcance requiere la
destinación de recursos durante el período fijado como horizonte de planeamiento; es formal
porque exige la aceptación de quienes están al frente de la organización (gerencia, presidencia
y/o juntas directivas o consejos de administración); además, es el fruto de estrategias y políticas
adoptadas, porque éstas permiten responder al cómo se acometerán e integrarán las diferentes
actividades de la empresa de modo que converjan al logro de los objetivos previstos; deberá
“organizar” y asignar personas y recursos; “ejecutar y controlar” para que los planes no se
queden sólo en la mente de sus proponentes y, por último, desarrollar procedimientos de oficina
y técnicas especiales para formular y controlar el presupuesto.
Los directivos y los asesores deberán participar en el bosquejo de las actividades futuras de la
empresa para lograr los objetivos mercantiles, sociales, fabriles y financieros planeados,
minimizar sus costos sin sacrificar las calidades y maximizar la productividad, teniendo en
cuenta el bienestar colectivo debe primar sobre el bienestar personal.
Importancia
Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción, mayor será la investigación que
debe realizarse sobre la influencia que ejercerán los factores no controlables por la gerencia
sobre los resultados finales de un negocio. Esto se constata en los países latinoamericanos que
por razones de manejo macroeconómico en la década de los años ochenta experimentaron
fuertes fluctuaciones en los índices de inflación y devaluación y en las tasas de interés.
5
Ibid. p.11.
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Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
métodos más significativos que se han desarrollado para facilitar la realización eficaz del
proceso administrativo.
La calidad en los juicios del esfuerzo total de la administración seguirá distinguiendo a las
empresas mejor administradas y más exitosas. Es improbable que las técnicas de oficina, los
modelos matemáticos y las simulaciones en computadoras sustituyan, en los aspectos de
importancia, al juicio personal de los directivos en las grandes y complejas empresas. Estos
valiosos instrumentos, por otra parte, pueden utilizarse para incrementar en forma significativa
la efectividad de una administración y para que la misma cuente con una base más objetiva y
bien informada sobre lo cual apoyar sus juicios.
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La planeación es la clave de una buena administración. Esto es cierto para personas físicas, los
negocios familiares, escuelas, universidades, organizaciones sin fines de lucro, etc.
Por ejemplo, la mayoría de los estudiantes exitosos que obtienen buenas calificaciones,
financian su educación y obtienen sus títulos dentro de una cantidad razonable de tiempo, lo
hacen porque planean su tiempo, su trabajo y su recreación. Estos estudiantes están
presupuestando sus recursos escasos para hacer mejor uso de su tiempo, dinero y energía.
Los presupuestos no sólo son críticos para la buena planeación en cualquier labor, sino que
son necesarios para la evaluación del desempeño.
Un presupuesto es una expresión formal, cuantitativa de los planes (ya sea del individuo, una
empresa u otro tipo de organización) proporciona un punto de referencia para medir el
desempeño real. Son utilizados para enfrentar con anticipación los problemas operativos o
financieros, de manera que los administradores (gestores de los recursos) puedan tomar pasos
para evitar o solucionar problemas.
Por tanto, un presupuesto es una herramienta que ayuda a los administradores tanto a planear
como a controlar las operaciones. Los partidarios del presupuesto afirman que el proceso
presupuestario obliga a un administrador a que se convierta en un mejor administrador y coloca
a la planeación en el primer plano de la mente del administrador. De esta manera los
administradores necesitan el presupuesto para guiarlos en la asignación de recursos, mantener
el control y permitirles medir y recompensar el progreso.
A partir de esta información se deriva la cuantificación de cada una de las actividades a realizar,
el presupuesto lo que hará es ordenar todos estos datos, permitiendo tener una visión global de
todo el evento que se ha de desarrollar. Para ello se pueden utilizar diferentes metodologías y
técnicas para llevar a cabo esta cuantificación de las actividades. Este resultado obtenido,
facilitará la toma de decisiones relacionadas con las políticas que se han de implementar en la
ejecución del seminario o actividad que se pretende realizar.
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Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Los criterios desarrollados en este caso los aplica literalmente cualquier organización
interesada en el planeamiento y la utilización eficientes de recursos escasos.
Con esta finalidad y con unos recursos escasos, los empresarios deben planear la manera de
obtener utilidades con la ejecución de actividades en forma coherente. El trabajador tendrá que
distribuir sus limitados ingresos mediante el establecimiento de un orden de prioridades, en que
prevalecen la alimentación, la salud y la vivienda; si después de atender estas necesidades
primarias quedan fondos, se destinarán a tópicos como vestuario, educación y recreación. Las
amas de casa tienen fama de ser quienes mejor preparan, ejecutan y controlar su presupuesto
familiar.
En conclusión:
Cualquier persona natural o jurídica, es sujeto de presupuesto porque siempre ha tratado de
anticiparse al futuro, previendo lo que pueda suceder, ideando mecanismos o analizando
estrategias para enfrentar circunstancias inciertas.
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6) Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados
recursos de la organización, dado el costo de los mismos.
1) Sus datos, al ser estimados, estarán sujetos al juicio o la experiencia de quienes los
determinaron.
2) Es sólo una herramienta de la gerencia. “Un plan presupuestario se diseña para que
sirva de guía a la administración y no para que la suplante”.
Temas de reflexión:
Formule comentarios acerca de los siguientes enunciados:
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
presupuestos, para esto se crean sistemas presupuestales para cada área significativa de las
mano de obra e instalaciones. Cada uno de los principales elementos tendrá su propio
de ejecutivos y de oficinas.
Esto se debe a que a través del proceso presupuestario se pueden detectar deficiencias y quien
sobrevaluación de los rubros que incluye el presupuesto, así como cuales han sido las variables
Si los presupuestos durante su fase de elaboración son consultados con todos los miembros de
una empresa, esta situación favorece el clima laboral, dado que las personas se sienten parte
de la organización, por tal motivo, cumplirán con las metas, dado que ellos mismos han
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
C. Reseña histórica
La palabra presupuesto se deriva del francés antiguo "bougette” que significa “bolsa”, la que
posteriormente trató de perfeccionarse en el idioma inglés denominándose “budget”, término
con el que se conoce comúnmente y que en nuestro idioma su equivalente es “presupuesto”.
Entre los años 1912 y 1925, especialmente después de la primera guerra mundial, el sector
privado se dio cuenta que podía utilizar ventajosamente el presupuesto para controlar gastos,
efectuando sólo aquellos necesarios para poder así obtener rendimiento en un ciclo de
operación determinado. Es el período en el cual crecen rápidamente las industrias y se piensa
en los buenos métodos de planeación empresarial. En la empresa privada se habla
intensamente de control presupuestario, y en el sector público se llega a la aprobación de una
Ley de Presupuesto Nacional.
La técnica siguió su continua evolución, podríamos decir que al compás que le asignaron a la
contabilidad de costos. Basta recordar por ejemplo, que en 1928 la Westinghouse Company,
adopta el sistema de costos estándares el cual fue aprobado después de acordar el tratamiento
en la variación de los volúmenes de actividad en el sistema llamado "Presupuesto Flexible",
innovación con la cual se inicia una gran era de análisis y entendimiento de los costos y se ve la
necesidad de presupuestar y programar antes de tomar decisiones, dando paso al tecnicismo,
al trabajo de grupo, y a la toma de decisiones después de un amplio estudio y evaluación de los
costos.
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En las últimas décadas han surgido muchos métodos, que van desde la proyección estadística
de estados financieros hasta el sistema "base cero", con el cual se ha tratado de fijar una serie
de "paquetes de decisión" para elegir el más razonable, eliminando así la improvisación y los
desembolsos innecesarios. A ese respecto se dice que, en 1970, Peter Pyhrr, en la Texas
Instruments, perfeccionó el sistema "Base Cero" y después lo aplicó con algún éxito en el
estado de Georgia siendo gobernador.
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
El papel de la administración
La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor
individual más importante en su éxito a largo plazo. El éxito de la empresa se mide en términos
del logro de sus metas. La administración puede definirse como el proceso de fijar las metas de
la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo
eficiente de los recursos humanos, los materiales y el capital.
La gerencia y el presupuesto
El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades y el camino que debe recorrer la
gerencia al encarar las responsabilidades siguientes:
Contrario a lo anterior, otros afirman que “hacer gerencia es lograr objetivos por medio de otros”
y para ellos requiere:
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La gerencia debe entender que la instalación y vigilancia del sistema tiene su costo y por tanto
debe concedérsele la importancia que merece. Los planes los evaluará y analizará con el
comité asesor (los jefes o directores de departamentos) y con la junta directiva. Al aprobar los
planes se acepta que ellos reportaban los mayores beneficios y, por consiguiente, deben
asignarse los recursos que demande su ejecución.
a. Planeación
Formulación de planes
Comprende los siguientes Formulación de planes
b. Organización
Es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con los
otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos
e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica también
establecer autoridad directiva.
c. Dirección
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
d. Coordinación
e. Control
administrativo se vale de
enlaces y de Medir si los Estructurar
retroalimentación. Por propósitos, planes
y programas se
técnicamente las
funciones y
ejemplo, la planificación cumplen y buscar actividades de los
medidas recursos humanos
deben preceder a la correctivas para las y materiales,
actividad de organizar, y el variaciones buscando eficiencia
y productividad.
controlar debe seguir a las
demás funciones. (Véase
figura 4). Guiar las
acciones de los Buscar equilibrio
subordinados entre los diferentes
según los planes departamentos y
Al desarrollar el curso del estipulados. secciones de la
proceso presupuestario, empresa.
Niveles de la planificación
La planificación está compuesta por una serie de niveles los cuales deben abarcar, cada uno,
una evaluación, o una re-evaluación de las variables, relevantes o pertinentes (tanto
controlables como no controlables). Ver figura 5.
a. Objetivos generales de la empresa
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crecimiento.
4) Responsabilidades para
con los dueños.
Planes estratégicos Plan táctico
5) Expectativas (Largo alcance) (Corto plazo de utilidades)
económicas. General Detallado
Largo plazo Corto plazo
6) Responsabilidades Responsabilidades generales Responsabilidades en todos los niveles
sociales, etc. Cuantificado Cuantificado
b. Metas
Ejemplo:
Las metas se expresarían:
c. Estrategias
Especifican el "cómo" se detalla el plan de ataque a emplearse en la persecución
operacional de las metas.
Ejemplo:
Para una empresa las estrategias pueden ser:
1) Ampliación del actual territorio de ventas
2) Reducción del precio de venta
3) Aumentar la publicidad
4) Financiar la ampliación proyectada con deudas
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Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
El proceso presupuestario
La administración vuelve operativos los objetivos, las metas y las estrategias ya establecidas
incorporándolas al presupuesto, que es una expresión financiera y narrativa de los resultados
esperados de las decisiones de planificación. Se le llama presupuesto (Plan de utilidades)
porque explicita las metas en términos de expectativas de tiempo y resultados financieros
esperados (rendimiento sobre la inversión, utilidad, costos) para cada segmento principal de la
entidad. Los planes típicos de utilidades establecen el contenido y formato de los informes de
control interno con respecto a las operaciones, insumos, las salidas de producción y la
situación financiera desarrollada por la entidad para los informes mensuales de desempeño que
rinden a los distintos niveles de la administración.
El propósito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los objetivos, las metas y las
normas de la empresa. El control tiene muchas facetas, tales como la observación directa, la
expresión verbal, la memoranda narrativa, las políticas y los procedimientos, los informes de los
resultados reales y los informes de desempeño. El proceso presupuestario integral centra su
atención en los informes de desempeño y en su evaluación para determinar las causas tanto de
los desempeños altamente satisfactorios como de los desempeños mediocres.
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Universidad Centroamericana. UCA
Se dan a conocer:
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Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
a. Un centro de costos
b. Un centro de ingresos
c. Un centro de utilidades
d. Un centro de inversión
a. Centros de costos
b. Centros de ingresos
c. Centros de utilidades
d. Centro de inversión
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Cada uno de estos centros de responsabilidad, tienen dentro del proceso presupuestario un
papel importante, ya en cada subunidad, cuantifica sus objetivos y metas de acuerdo a sus
expectativas respecto a su trabajo en cada período. A partir de los presupuestos individuales,
se prepara el presupuesto maestro de la empresa.
Hay quienes dicen que el proceso presupuestario es aplicable únicamente en las grandes y
complejas organizaciones. También un comentario nada raro es el de que "El proceso
presupuestario es una magnífica idea para la mayoría de los negocios pero el nuestro es
diferente"; o bien "es imposible proyectar nuestros ingresos y gastos".
A veces ciertas industrias específicas se las mira como escépticas respecto al proceso
presupuestario. Son comunes estas opiniones tratándose de empresas no fabricantes
(empresas de servicios, instituciones financieras, hospitales, ciertos negocios detallistas,
empresas constructoras y empresas inmobiliarias). En cambio, el proceso presupuestario
puede adaptarse a cualquier organización (lucrativa o no lucrativa, de servicios o
manufacturera), independientemente del tamaño, de las circunstancias o condiciones
especiales.
El hecho de que una empresa tenga rasgos peculiares o problemas críticos a menudo
constituye una buena razón para adoptar ciertos procedimientos de proceso presupuestario.
Por lo que se refiere al tamaño, cuando las operaciones son lo bastante numerosas e
importantes como para requerir más de un personal supervisor, quizá haya necesidad de las
aplicaciones de proceso presupuestario.
La empresa de reducido tamaño, ciertamente, tiene diferentes necesidades a este respecto que
una gran corporación. Al igual que con la contabilidad, no puede diseñarse un sistema único de
proceso presupuestario que resulte apropiado para todas las empresas. Un sistema de proceso
presupuestario debe desarrollarse específicamente para la organización en particular de que se
trate y estar adaptándose continuamente a medida que ésta y su medio ambiente vayan
cambiando.
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Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Según la flexibilidad
b. Flexibles o variables
Se elaboran para diferentes niveles de actividad y son capaces de adaptarse a cualquier
circunstancia que surja en cualquier momento. Para cada nivel de actividad de la
empresa muestran cómo debe variar su importe de acuerdo a los cambios de volumen ya
sea de ventas o de producción. Son presupuestos dinámicos, porque se adaptan a
cualquier capacidad. Se elaboran teniendo presentes múltiples variables por lo que son
complicados y costosos.
a. A corto plazo
Los presupuestos serán a corto plazo si la planificación se hace para cumplir el ciclo de
operaciones de un año. Esta forma de presupuesto se adapta más a nuestra economía
debido al efecto de la inflación.
b. A largo plazo
En este campo podríamos ubicar los planes de desarrollo que adoptan el estado y las
grandes empresas. Generalmente las grandes empresas usan esta forma de planificación
en lo referente a la adquisición de activos fijos y en forma ocasional cuando tratan de
planificar todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como "Presupuesto Uno
cuatro", esto es, se detalla ampliamente el primer año y se presentan datos generales de
los años restantes.
a. De operación o económicos
Incluyen el proceso presupuestario de todas las actividades para el período siguiente al
cual se labora y cuyo contenido se resume generalmente en un estado de pérdidas y
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b. Financieros
Incluye el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance.
Conviene en este caso destacar el caso de caja o tesorería y el de capital.
a. Sector público
Serán del sector público si en ellos se trata de verter la cuantificación de los programas
de organismos y entidades oficiales.
b. Sector privado
Usado por las empresas particulares. Se conocen como presupuestos empresariales y en
ellos se intenta planificar todas las actividades de la empresa.
a. Fabriles
Es usado por las empresas que se dedican a la fabricación de bienes, transformando
materia prima y siguiendo procesos cronológicos en su elaboración (industria alimenticia,
farmacéuticas, químicas, etc.).
b. Mercantiles
Se usa por las empresas que se dedican a la venta y comercialización de mercancías, no
son fabricantes. (Supermercados, tiendas, empresas intermediarias, etc.).
c. Servicios
Es usado por las empresas que prestan servicios, no fabrican ni distribuyen bienes. El
servicio se desarrolla a través de diferentes procesos cronológicos. (Bancos,
aseguradoras, empresas de mantenimiento de equipos, etc.).
d. Agrícolas
Es utilizado por empresas dedicadas a la actividad agrícola, es decir que trabajan con
seres vivos, se dedican a la obtención de productos de origen vegetal. (Plantaciones de
frutales, cafetales, granos básicos, hortalizas, etc.).
e. Pecuarios
Es usado por empresas dedicadas a la explotación pecuaria, es decir, se dedican a la
obtención de productos derivados de origen animal. (Granjas avícolas, porcinas,
empresas ganaderas, etc.).
f. Agroindustriales
Se refiere al presupuesto usado por las industrias de procesamientos de agroindustriales.
(Empresas azucareras, envasadoras de alimentos procesados, etc.).
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Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Los principios revisten especial importancia en el campo del proceso presupuestario y por ello
antes de enunciarlos es necesario resaltar el hecho de que sirven de guías específicas o de
"moderadores del criterio" de la persona encargada, ya sean los presupuestos parciales o el
presupuesto general de la empresa. Un principio es cada una de las primeras verdades que
sirven de fundamento a una ciencia. Los principios del presupuesto serán esas causas
primarias que dieron nacimiento a la técnica del proceso presupuestario y que deben ser
observadas por el hombre y utilizadas por éste en el desarrollo de su actividad específica.
a. De previsión
Recalcan la importancia del estudio anticipado de las cosas y de las posibilidades del
logro de las metas propuestas. Los principios básicos de previsión son:
b. De planeación
3) De flexibilidad: Todo plan debe dejar un margen para los cambios que surjan, en
razón de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado
después de la previsión.
4) De unidad: Debe existir un solo presupuesto para cada función y todos los que se
aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados.
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7) De oportunidad: Los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el período
presupuestario, para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines
establecidos.
c. De organización
Denotan la importancia que tiene la definición de las actividades humanas para alcanzar
las metas. Estos incluyen:
d. De dirección
Indican la forma de conducir las actuaciones del individuo hacia el logro de los objetivos
deseados. Estos principios son:
e. De control
3) De normas: Los presupuestos constituyen la norma por excelencia para todas las
operaciones de la empresa. El establecimiento de normas claras y precisas en una
empresa pueden contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir además
otros beneficios.
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
4) De conciencia de costos: Para el éxito del negocio cada decisión tomada por un
individuo tiene algún efecto sobre los costos; cada supervisor debe comprender el
impacto de sus decisiones sobre los costos, abiertas ante él para que cada decisión
que tome sea efectiva para la empresa.
En todo sistema presupuestario es necesario explicar muy bien dos aspectos que están
íntimamente relacionados y que se constituyen en bases esenciales para que, quien esté
encargado de la sección del presupuesto o el encargado de elaborar el de una sección o
departamento, no incurra en pérdida de tiempo; tales son:
b. Los cálculos matemáticos necesarios en cada procedimiento (utilizando por ejemplo una
sumadora o calculadora). Si requerimos de exactitud, es necesario utilizar medios que
faciliten las operaciones matemáticas.
Las técnicas:
Están constituidas por todo el conjunto de procedimientos usados para desarrollar su actividad
los cuales pueden derivarse o de la experiencia o de las investigaciones realizadas en el
transcurso de su trabajo.
Los procedimientos empleados para determinar los estándares de los tres elementos del
costo. Los negocios manejan sus estándares, los que son utilizados para la cuantificación
de las distintas operaciones relacionadas con el costo de producción, como son, materias
primas y materiales, mano de obra directa y gastos indirectos de fabricación.
Los métodos usados para la fijación del precio del producto. Cada negocio considera cuál
criterio es el más acertado para fijar el precio del producto o servicio que ofrecen.
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Esta deberá darse tanto a nivel operacional como administrativo. Esta labor es clave pues
en él descansa la ejecución de lo que la dirección se ha propuesto. Se debe tener en
cuenta lo siguiente:
1) Quienes planean y ejecutan deben tener claros los objetivos que se pretenden
alcanzar de parte de los directivos de la organización.
3) Quienes planean deben conocer las habilidades de las personas y procurar que se
comprometan con las tareas a realizar.
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
planes no deben ser ambiguos; debe haber confianza en lo que se está realizando y
en quienes lo van a ejecutar, así como en las comunicaciones.
Por ejemplo:
Variables como la población, el producto interno bruto (PIB), ventas de la industria a la
que pertenece la empresa, la competencia, etc.
A través de este análisis las empresas podrán determinar aquellas variables que son
controlables y aquellas que no son controlables, es decir aquellas variables pertinentes
sobre las cuales puede o no ejercer acción la empresa.
42
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e) Recibir y estudiar los informes sobre presupuesto que muestren los resultados
reales y los no reales.
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
4) Asegurando que los datos sobre actuación se acumulen; se relacionen con los
centros de responsabilidad dentro de la empresa; se comparen con los planes,
tanto del período como del proyecto, de cada centro; se transmitan a cada
centro; y que se efectúe el análisis de desviaciones en la actuación real
respecto a la planificada.
La cuarta fase es la confección del presupuesto. En esta etapa el empresario debe tener
en cuenta cinco etapas para su preparación. Estas son:
1) Pre-iniciación
Luego se prevén las estrategias y políticas para alcanzar estos objetivos. Con ello,
cada jefe de departamento elabora sus propios planes y a su vez los complementa
de acuerdo a sus propias perspectivas y de acuerdo a las que tengan otros jefes de
departamento. Se hace una revisión de los planes de cada departamento y con los
ajustes correspondientes se entregan a la gerencia, la cual los revisa, evalúa y
decide su publicación.
Con base en los planes que sustenten los jefes de departamento, la gerencia
prepara un informe, el cual tratará de sintetizar los objetivos de la empresa en
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2) Elaboración
Una vez que se haya recibido toda la información de los diferentes departamentos,
el director de presupuestos comienza a asignar valores monetarios a los diferentes
programas departamentales usando las cédulas que para el efecto haya diseñado.
Terminada esta labor se tratará de consolidar la información en resúmenes
semejantes a los estados financieros que se presentan a fin de año y se remiten a
la gerencia con comentarios y recomendaciones.
3) Ejecución
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
4) Control
5) Evaluación
Es necesario analizar las fallas que se cometieron tanto en las etapas iniciales, para
preparar el informe presupuestario, así como aquellas que se detectaron en su
ejecución, reconocer también los éxitos obtenidos. Si es necesario hacer este
reconocimiento a nivel individual. Las experiencias obtenidas no sólo en el año, sino
las que puedan vislumbrarse en su evaluación deberán capitalizarse para
posteriores años.
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C. Responda.
1. Identifique el principio que se cumple o no se cumple en cada situación presentada:
a. La empresa no toma en consideración las opiniones y recomendaciones de las
diferentes áreas y elabora el presupuesto de forma independiente.
b. No cuenta con una estructura organizativa bien definida para sus cédulas
presupuestarias.
c. Calcula el costo del proceso presupuestario.
d. Las metas de la empresa son elaboradas con anticipación.
e. Cada área elabora su presupuesto y luego es enviado a la dirección.
f. Se elaboran los presupuestos de acuerdo a las áreas que existen.
g. El ingreso se reconoce desde el momento en que se crea la obligación con el
cliente.
h. Se elaboran informes de desempeño cada dos períodos económicos.
i. Los presupuestos son distribuidos y ejecutados según un calendario previamente
elaborado y discutido con todo el personal.
j. Todo personal se evalúa de acuerdo a su responsabilidad.
2. Elabore una lista de los usuarios del presupuestos según su criterio.
3. Explique en qué etapa del proceso presupuestario se toman en cuenta las variables que
afectan la empresa.
4. Enumere las etapas para elaboración del presupuesto
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
5. ¿Cuál debe ser el papel del comité ejecutivo con respecto al presupuesto?
6. ¿Por qué es conveniente utilizar de forma normal y corriente un manual de
presupuestos? ¿Cuál debe ser primordialmente su contenido?
7. Describa en qué consiste la importancia de los presupuestos.
D. Caso de estudio.
¡¡¡ Un contralor dice no!!!
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Presentación de la unidad II
En la presente unidad se abordará el tema central del proceso presupuestario, se estudian las
fases para la elaboración del presupuesto y se identifica, en la cuarta fase, cómo se lleva a
cabo la confección del mismo, e incluye desde la fase de pre-iniciación donde se desarrollan
tareas de análisis de la empresa hasta la elaboración de los distintos presupuestos en cada una
de las subunidades organizacionales.
Pronóstico de venta
s
o
Presupuesto de Presupuesto de
v
Presupuesto de mano
a
Presupuesto Presupuesto de
de materiales de obra directa
gastos indirectos
r
e
p
Presupuesto de costos
de producción y venta
o
s
Presupuesto de
gastos de venta
e
n
Presupuesto de
Balance general
a
gastos de
inicial
l
Administración
P
Estado de resultado
proyectado
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Objetivos de la unidad II
1. Conocer las diferentes formas de presupuesto operativo que elabora una empresa, así
como el mecanismo de confección de los mismos.
3. Integrar las diferentes cédulas del presupuesto operativo en la confección del estado de
resultados presupuestado.
B. Presupuesto de producción
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
A. Presupuesto de ventas
El pronóstico no es un plan, sino una declaración y/o apreciación cuantificada de las futuras
condiciones que rodean a una situación o materia en particular, en el presupuesto de ventas se
basa en un cálculo de las cantidades a vender y se proyecta el posible consumo de cada
producto, en cambio en el presupuesto se muestra como intenta reaccionar la administración a
dicha situación ambiental y competitiva, se tienen en cuenta los objetivos, el plan d e mercadeo,
etc.
El pronóstico de ventas debe manifestar siempre los supuestos en los que se basa el plan de
ventas y solo debe verse como uno de los insumos en el desarrollo de un plan de ventas. La
administración de una empresa puede tal vez aceptar, modificar o rechazar el pronóstico. En
cambio, un Plan de Ventas incorpora las decisiones de la administración, las cuales se basan
en el pronóstico, en otros insumos y en los juicios de la administración sobre conceptos
relacionados, tales como el volumen de las ventas, precios, esfuerzos de ventas, producción y
financiamiento.
d. Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas, así como la evaluación del
desempeño del área encargada de cumplir a cabalidad con los planes de ventas.
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c. Permite determinar las necesidades del personal. Esto es importante, ya que si el objetivo
es incrementar los niveles de ventas, el esfuerzo de venta, será mayor y esto requiere
una inversión mayor en gastos por concepto de salarios.
d. Permite calcular las inversiones en activos fijos. En el caso que el plan de ventas prevé
un incremento en la demanda, indica que la empresa deberá incrementar sus niveles de
producción; sin embargo, habrá que considerarse la capacidad instalada actual y sobre
esta información determinar posibles inversiones adicionales en planta y equipo.
f. Si no hay un plan de ventas realista todos los demás componentes del sistema
presupuestario serán erróneos y no se podrá elegir las mejores decisiones.
a. Objetivos
Este se refiere a las expectativas que el área de ventas se ha planteado al ejecutar dicho
plan. Se entiende como tales las metas que espera alcanzar la administración en
términos de cantidades, precios, territorios de distribución y personal de ventas.
Normalmente estos objetivos deberán ser elaborados por el jefe de ventas dando
participación amplia a los vendedores.
b. El plan de mercadeo
Es importante decidir cómo se ubicará este negocio dentro del mercado a fin de
establecer estrategias de apoderamiento cada vez más del mercado para su producto o
servicio. Un plan de mercadeo requiere un análisis de rentabilidad y por tanto se requiere
de un proceso presupuestario de ingresos y gastos.
c. Tendencia
Para cumplir dichos objetivos se hará uso de cierta información sobre el comportam iento
de los niveles de ventas en períodos anteriores que permitan tener una visión y así
determinar la tendencia. Para el cálculo de esta tendencia pueden utilizarse distintos
métodos de pronóstico, los que estaremos explicando más adelante.
Consiste en un análisis de las ventas anteriores tomando para ello los datos históricos de
varios períodos. Para determinar la tendencia en una empresa, se usan diversos métodos
matemáticos o ya se métodos administrativos basados en criterios de la administración.
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Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
d. Pronóstico
Deben prepararse uno o más pronósticos de ventas. Cada uno de los distintos
pronósticos debe basarse en diferentes supuestos, los que habrán de explicarse
claramente en pronóstico. Además de los pronósticos deben incluir previsiones, tanto
estratégicas como tácticas, que sean congruentes con las dimensiones de tiempo
empleadas en los planes integrales de utilidades.
Este presupuesto incluye los gastos de relacionados con las actividades de ventas.
Respecto a los métodos de cálculo, estos son variados y van desde el uso de complicadas
técnicas estadísticas hasta el uso exclusivo de los criterios del personal que efectúa las ventas.
Entre algunos de los métodos que estudiaremos en este material tenemos los siguientes:
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a. Métodos estadísticos
1) Regresión lineal
Donde:
Y: Es el nivel de ventas que se desea
determinar para el período
presupuestario
Y = a + bx a: La base de la recta, es decir el nivel
mínimo de ventas anuales
b: La tendencia de crecimiento (periódica)
anual de las ventas
x: años que se están utilizando para la
medición de las ventas
Donde:
a=
Y - b x a: Nivel mínimo de las ventas.
N b: tendencia de crecimiento
N: No. de períodos de la base de datos
N XY - X Y Donde:
b=
X
b: Tendencia de crecimiento de las ventas.
N X 2
2
N: No. de períodos de la base de datos.
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Ejemplo:
El cuadro siguiente presenta los datos históricos sobre niveles de venta
para los productos ALFA y BETA de la empresa “La Sigilosa”.
a=
Y - b x (1416
, ) 311
. (15)
189.9
N 5
Las variables encontradas tienen los valores siguientes: a = 189.9 y b =
31.1
Y = C$ 189.9 + C$ 31.1 X
En el año 2003 el nivel de Y6 = 189.9 + 31.1 (6) = 376.5 →C$ 376.50
ventas sería: Y6 = C$ 376.50
En los siguientes años se utilizará la misma fórmula presupuestaria, de
manera que los niveles de venta serían, para:
2004 → Y7 = C$ 407.6 2005 → Y9 = C$ 438.7
2006 → Y8 = C$ 469.8 2007 → Y10 = C$ 500.9
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El 0.01098163 nos indica que las ventas estimadas han crecido un 10.98%
anualmente, lo cual muestra un porcentaje bastante bajo, en cuyo caso
será necesario tomar medidas para incrementarlas, ya sea con nuevas
campañas publicitarias, mejorando la calidad del producto, fijando nuevos
canales o zonas de distribución, etc.
Es un diagrama de dispersión, a
X Y
través del cual se puede tener una XY N
idea del grado de asociación de r=
dos variables. Para medir el grado
X2
X
2
Y2
Y 2
de asociación entre dos variables N N
se usa la siguiente fórmula:
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
b. Métodos aritméticos
Por ejemplo:
Producto ALFA (Ventas en Córdobas)
Venta
Año Variación absoluta
s
1 220 -----
2 246 26
3 298 52
4 307 9
5 345 38
Σ = 125
125
Promedio absoluto: Promedio = 3125
.
5 - 1
El nivel de ventas para el año “x” será = Nivel de ventas del último
período conocido + promedio del incremento absoluto.
60
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0.4835437
Promedio % = 0.1208859
5 -1
Nota:
Como habrá observado, los tres métodos de pronósticos estudiados brindan información
similar, nos proporcionan aproximaciones de la proyección de ventas, los cuales representan
datos confiables, y que además han sido comprobados con el coeficiente de correlación
estimado en el método estadístico.
Ahora que se han elaborado los pronósticos de ventas, a través de diferentes métodos,
conoceremos la utilización que se hará de esos datos, al ser incluidos en el presupuesto de
ventas.
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
La cédula presupuestaria es el documento que va a recoger toda la información para hacer los
cálculos de la actividad de ventas. Su elaboración debe en función de cada empresa. Sin
embargo, se puede seguir algunas sugerencias que aquí se le muestran para el diseño de las
cédulas presupuestarias de ventas.
a. Primer modelo
Modelo de cédula presupuestaria de ventas
Nombre de la empresa:
Presupuesto de Ventas:
Año 200x (período):
Trimestres Total anual
Conceptos o descripción
I II III IV
Producto “X”
Unidades a vender*
(X) precio unitario C$/U
(=) Venta total proyectada
……..
* En la fila de unidades a vender se debe ubicar el valor de los pronósticos que han
sido calculados a través de cualquier método seleccionado.
b. Segundo modelo
Nombre de la empresa
Presupuesto de Ventas
Año 200x
Conceptos o descripción Cantidad (unidades físicas)* Precio unitario Importe total C$
I Trimestre:
Producto “X”
Producto “Y”
Producto “Z”
II Trimestre:
………
A partir de este punto, trabajaremos los ejemplos de cada cédula del presupuesto
operativo con los datos de la empresa “El Águila”, presentada en el Anexo 1, al final de
este material.
62
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El precio de venta por unidad para el 2003 es de C$ 26.50, pero se espera un incremento
del 30% para el año 2004.
Se requiere que prepare: Un presupuesto de ventas para el Primer Trimestre del año 2,004.
Utilice los diferentes métodos de proyección de ventas.
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
B. Presupuesto de producción
Al desarrollar un plan integral de utilidades, las necesidades del Plan de Ventas deben
traducirse en las actividades de apoyo de las demás funciones principales. En el caso de una
empresa de servicios, el plan de ventas debe convertirse a las necesidades de capacidad de
servicio; tratándose de una empresa comercial, ya sea detallista o mayorista, el plan de ventas
deberá traducirse en las necesidades de compras de mercancías y para una empresa
manufacturera, el plan de ventas debe convertirse a las necesidades de producción.
Planificación de la producción
Plan de
ventas
+
-
Cambio en el inventario de
artículos terminados
Plan de
producción
Base para
Presupuesto
Presupuesto Presupuesto de gastos
de materiales de mano de indirectos
directos obra de fabricación
Figura 2. Componentes para la elaboración del presupuesto de producción y costo de producción.
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Niveles de venta para los próximos meses: enero 5,245 unidades, febrero 6,125
unidades y marzo 7,200 unidades.
Desea mantener unos inventarios finales de: 1,050 unidades en enero, 1,950 unidades
en febrero y 1,275 unidades para marzo. En la bodega habían al inicio del trimestre
(enero) 1,570 unidades.
Presupuesto de producción
Primer Trimestre de 200X
Conceptos Enero Febrero Marzo Total trimestre
Presupuesto de ventas 5,245 6,125 7,200 18,570
más: Inventario final deseado 1,050 1,950 1,275 1,275
Subtotal 6,295 8,075 8,475 19,845
Menos: Inventario inicial 1,570 1,050 1,950 1,570
= Unidades requeridas a producir 4,725 7,025 6,525 18,275
Observemos en el cuadro anterior, las unidades a producir en el trimestre son: enero 4,725
unidades, febrero 7,025 unidades y para marzo 6,525 unidades, lo que hacen un total
trimestral de 18,275 unidades. El número de unidades a producir se ha calculado tomando
como referencia las ventas presupuestadas (esto es, el pronóstico de ventas), así como la
política de inventario final que la empresa ha establecido para el final de cada mes. Esto
significa que las cantidades del presupuesto de producción deben estar estrechamente
enlazadas con las del presupuesto de ventas y los niveles deseados de inventario.
Especialmente, el presupuesto de producción es el presupuesto de ventas ajustado por los
cambios de inventario. Antes de adelantar trabajos en el presupuesto de producción, debe
determinarse si la fábrica puede producir las cantidades estimadas en el presupuesto de
ventas.
La producción debe ser planeada a un nivel eficiente, de modo que no haya grandes
fluctuaciones en la nómina de empleados. Para estabilizar la nómina de empleados también es
necesario mantener los inventarios en un nivel eficiente. Si los inventarios son demasiado
bajos, la producción puede ser interrumpida; si son muy altos, el costo de manejo puede ser
exagerado.
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Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Los costos de mano de obra para las empresas son generalmente de mayor cuantía en relación
a los demás costos. Sin embargo aún cuando la mano de obra en una empresa no sea
significativa, ésta es de gran importancia al momento de la planificación de las actividades de la
empresa, debido a que forman parte de los costos directos y están muy relacionados al nivel de
actividad del negocio.
Las necesidades de mano de obra directa, generalmente son fijadas por los ingenieros con
base en sus estudios de tiempo. El presupuesto de mano de obra directa debe estar coordinado
con el presupuesto de producción, con el presupuesto de compras y con las partes del plan de
proceso presupuestario general. El departamento de personal debe expresar en los
presupuestos de mano de obra directa e indirecta, las clases y número de empleados
necesarios y cuándo se los requiere.
En general la mano de obra se clasifica en directa o indirecta. Los costos de la mano de obra
directa comprenden los salarios que se pagan a los empleados que trabajan directamente en
una producción específica. Al igual que los costos de los materiales directos, los costos de
mano de obra que pueden identificarse de manera directa con una producción específica se
definen como costos directos.
Los costos de la mano de obra indirecta incluyen todos los demás costos del trabajo, como son
los sueldos de supervisión y los salarios que se pagan a quienes hacen herramientas, al
personal de reparaciones, los almacenistas y vigilantes. Los costos combinados directos, del
material y de la mano de obra, se conocen, en general, como costos primos del producto. La
responsabilidad de preparar el presupuesto de mano de obra directa debe asignarse al
ejecutivo responsable de la función de producción.
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el presupuesto de mano de obra directa pasa a formar parte del presupuesto general de la
empresa.
Una función importante de los ingenieros industriales es desarrollar los tiempos estándar
de mano de obra para las distintas operaciones y productos. En algunos departamentos
productivos, pueden desarrollarse tiempos estándar confiables de mano de obra. En
otros, no es práctico estimar el tiempo de la mano de obra directa, excepto en términos de
promedios basados en la experiencia.
Estos estudios se llevan a cabo por ingenieros industriales quienes analizan las
operaciones que se requieren en relación con un determinado productos (por
centros de costos). A través de la observación directa (y por medición real con
cronómetro) se determina un tiempo estándar para cada operación específica.
Supongamos que una empresa elabora dos tipos de productos que se procesan
a través de cuatro departamentos de producción.
Las horas totales planificadas de mano de obra directa son 6,100 que se
calculan como sigue:
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Enero 200X
Producto A
Cálculo (unid. x consumo unitario
Operación horas de mano de obra directa
horas /producto)
2 1,000 x 1.50 = 1500
3 1,000 x 0.60 = 600
5 1,000 x 1.75 = 1750
6 1,000 x 2.25 = 2250
Total 1,000 X 6.10 = 6100h
2) Costos estándar
Ejemplo:
Los datos de costos estándar de la empresa indican que se requiere de dos
horas de mano de obra directa para terminar una unidad de producto. La tasa
estándar por hora es de C$ 3.00 por unidad de producto para enero y se espera
que se incremente a C$ 3.50 para febrero y marzo.
a) Su juicio personal.
b) El pasado desempeño del departamento.
c) La ayuda del nivel inmediato superior de la administración.
d) El personal técnico de asesoría ("staf'").
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Información necesaria:
1) El presupuesto de producción en unidades físicas.
2) La mano de obra directa requerida por unidad (consumo unitario de mano de obra
directa por unidad de producto).
3) Tasa por hora de mano de obra directa (costo horario de la mano de obra directa).
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Inventario finales de productos terminados: 325 unidades VII trimestre, 286 unidades VIII
trimestre y 255 unidades para el IX trimestre.
Precio de venta: C$ 65.50
Inventario de producto terminado al inicio del VII trimestre: 300 unidades.
Proceso de producción:
Las unidades producidas pasan por tres procesos, que se describen a continuación:
Proceso
Conceptos
1 2 3
Horas/Unidad 7.5h 1.46h 0.94h
Costo/Hora (C$/h) C$ 18.25 C$ 12.96 C$ 19.20
El costo de mano de obra Indirecta para los trimestres equivale al 45% del costo de mano de obra
directa en cada proceso.
Se le solicita: Elabore un presupuesto de ventas en unidades físicas y en dinero, producción en
unidades y mano de obra en horas y costo, para el VII, VIII y IX trimestre. Utilice cualquiera de los
métodos estudiados para pronosticar las ventas.
Ejercicio No. 2: La empresa “El Pinar, S.A.”, fabricante de muebles de madera para el hogar, está
solicitando su colaboración para elaborar el presupuesto (ventas, producción, mano de obra directa),
para el cuarto trimestre del año 2003 (octubre, noviembre, diciembre). Para ello le brinda la siguiente
información:
“El Pinar , S.A.”, fabrica tres tipos de escritorios, para los cuales se le ofrecen los siguientes datos
necesarios:
Sencillo Lujoso Extra
Ventas en unidades físicas (2003)
Octubre 200 210 220
Noviembre 146 160 180
Diciembre 225 250 278
Precio de venta C$250 C$380 C$460
Inventarios (unidades físicas)
Septiembre 30, 2003 150 310 220
Octubre 31,2003 180 300 210
Noviembre 30, 2003 200 290 240
Diciembre 31, 2003 190 285 230
Datos de mano de obra directa
Consumo unitario de mano de obra directa
Departamento de Corte y armado 9.6 h/unidad 8.7 h/unidad 10.8 h/unidad
Departamento de Pintura y acabado 2.7 h/unidad 2.4 h/unidad 2.5 h/unidad
Costo de mano de obra directa (tasa horaria)
Departamento de Corte y armado C$ 25.50/hora C$ 28.70/hora C$ 30.50/hora
Departamento de Pintura y acabado C$ 19.70/hora C$ 18.50/hora C$ 19.50/hora
Se le solicita elabore:
1. Presupuesto de Ventas (unidades físicas y monetarias para los tres productos).
2. Presupuesto de producción unidades físicas para los tres productos.
3. Presupuesto de mano de obra directa (para los tres productos).
Nota: No necesita elaborar proyección de ventas, ya que se le suministran los datos proyectados.
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a. Introducción
Los materiales directos son aquellos que constituyen parte integrante del producto
terminado y cuyo costo puede identificarse en el mismo.
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Información necesaria:
1) Plan de producción que contenga las unidades a producir en cada período, tipo de producto,
etc.
2) Consumos unitarios de materia prima por producto, o número de piezas empleadas en su
fabricación.
3) Tipos de materiales empleados en cada producto con sus unidades de medida.
4) Costo unitario de las materias primas o piezas utilizadas en la producción.
5) Procesos por los cuales pasa el producto con sus respectivos consumos unitarios.
Consumo total de materiales directos o materias primas (unidades físicas) =Presupuesto de producción
o unidades a producir (unidades físicas) x consumo unitario del material en unidades físicas.
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Solución:
EMPRESA "Sin Fronteras"
Presupuesto de uso de materiales
Para el año 200x
Trimestres
Descripción I II III IV Total
Material 1 (metros)
Unidades a producir 15000 18000 21000 28000 82000
(x) consumo unitario M1 1.5 m/U. 1.5 m/U. 1.5 m/U. 1.5 m/U. 1.5 m/U.
(=) Consumo total M1 22500 27000 31500 42000 123000
Material 2 (Libras)
Unidades a producir 15000 18000 21000 28000 82000
(x) consumo unitario M2 2 lbs./U. 2 lbs./U. 2 lbs./U. 2 lbs./U. 2 lbs./U.
(=) Consumo total M2 30000 36000 42000 56000 164000
Material 3 (Piezas)
Unidades a producir 15000 18000 21000 28000 82000
(x) consumo unitario 3 Pzs./U. 3 Pzs./U. 3 Pzs./U. 3 Pzs./U. 3 Pzs./U.
(=)Consumo total M3 45000 54000 63000 84000 246000
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Este presupuesto nos da información sobre el costo de los materiales utilizados para
el volumen de producción que hemos planificado. La base para el cálculo de esta
cédula presupuestaria es el presupuesto de uso de materiales.
De igual manera, la empresa deberá elaborar a la par del presupuesto de costo de
materiales usados, un presupuesto de gran importancia para la empresa, como es el
Presupuesto de Compras.
1) Importancia
a) Determina el stock de materias primas que se deben tener en un período
(empresas fabricantes) y el stock de productos a la venta (empresas no
fabricantes).
b) Determina las necesidades de efectivo.
c) Brinda una visión clara acerca de las fluctuaciones de los precios de las
materias primas en el mercado y prevé las fechas de adquisición en las
épocas de menor costo.
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Fórmulas:
Compras requeridas de materiales directos (unidades) =Presupuesto de uso o consumo de
materiales (unidades físicas) + Inventario final deseado de materiales (unidades físicas) - Inventario
inicial de materiales (unidades físicas).
Costo de las compras de materiales directos = Compras requeridas de materiales directos
(unidades) x Precio de compra por unidad.
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
que contiene información muy importante acerca de las salidas en efectivo que
la empresa tendrá que realizar en cada uno de los trimestres. Esta información
será requerida por el administrador financiero, a fin de preparar el presupuesto
de efectivo y así evaluar los excedentes y déficit de efectivo en el período.
Para el cálculo del inventario en cada uno de los primeros trimestres, se obtuvo
dividiendo el volumen de los materiales usados en el trimestre siguiente entre 5,
ya que se planificó que una quinta parte de este volumen se consideraría como
inventario final deseado. De esta manera para el primer trimestre del material 1,
es de 5,400 = (27,000/5), para el cuarto trimestre la empresa ya ha calculado
que el inventario final esperado se obtuvo de los planes sobre materiales
presentados anteriormente.
De manera tal, que las compras totales en términos monetarios para el año son:
Material 1: C$ 671,440 Material 2: C$ 1,155,000 Material 3: C$ 4,402,800
Del mismo modo, que las políticas relativas al inventario de artículos terminados, las
políticas acerca del inventario de materias primas y partes, tienen como mira reducir
al mínimo la suma de dos clases de costos: el costo de mantener el inventario y el
costo de no mantener un inventario suficiente. Algunos de los costos que influyen
en las determinaciones de políticas de inventarios, no se reflejan directamente en
los informes contables. Por ejemplo, los intereses sobre el dinero que se invierte en
el inventario de materiales y partes deben, normalmente, medirse por separado; no
obstante, constituyen un costo real de producción.
Debe especificarse la política de la administración con respecto a las compras y al
inventario. Los dos factores de tiempo que básicamente deben considerarse en
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Donde:
Veamos un ejemplo:
Para ilustrar la aplicación del modelo de CEP, considere los siguientes
datos:
Utilización anual planeada (en unidades)…………………... ………...5,400
Costo de colocar el pedido…………………………………… ……...C$ 10.0
Costo anual de mantener una unidad en el inventario…… ……...C$ 1.20
25,400C$10 C$108,000
CEP = 90,000 300 Unidades
C$1.20 C$1.20
En base a los datos que se dan, la cantidad económica del pedido es de 300
unidades; a este valor, el costo es minimizado. Observe que, al aumentar A
o P, o al disminuir C, aumenta la CEP. Este artículo debe ordenarse, en
promedio, dieciocho veces al año (5,400/300 = 18 veces).
Punto de re-orden
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Unidades
Uso mensual promedio planificado (5,400/12) 450
Colchón de dos semanas para reposición (450/2) 225
Más colchón de existencia de seguridad (450 x 50% mes-15 días-) 225
Punto de reorden (reordenar cuando el nivel del inventario llegue a
450
este nivel)
VMPU
La fórmula a utilizar es la siguiente: PD =
n
Donde:
CP: Cantidad a pedir
CP = PD x N
PD: Promedio diario
N: Días que tarda en llegar la materia prima
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
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a. Generalidades
Los gerentes deben mirar la planificación y el control de gastos como acciones necesarias
para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y programas
planificados de la empresa. La planificación de los gastos no debe enfocarse a la
disminución de los mismos, sino más bien, a un mejor aprovechamiento de los recursos
limitados. Vistos bajo esta perspectiva, la planificación y el control de los gastos pueden
resultar bien sea mayores o menores desembolsos.
Los costos indirectos de fabricación (CIF) se refieren al conjunto de costos utilizados para
acumular los costos indirectos de manufactura (se excluyen los gastos de venta,
generales y de administración por tratarse de costos que no son de manufactura).
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
En un sistema de costos reales, los costos del producto se registran solamente cuando
ellos se incurren. Esta técnica es aceptada por lo general para el registro de los
materiales directos y la mano de obra directa, porque se los puede asociar fácilmente a
las órdenes específicas o a los departamentos específicos. Los costos indirectos de
fabricación, por tratarse del elemento indirecto del costo del producto, no se pueden
asociar fácil o convenientemente a una orden específica o departamento.
Como consecuencia, se suele utilizar una modificación del sistema de costos reales,
denominada costeo normal. Bajo el costeo normal, los costos se acumulan a medida que
ellos se incurren, con una excepción: los costos indirectos de fabricación se aplican a la
producción con base en producciones reales (horas, unidades) multiplicadas por una tasa
predeterminada de aplicación de costos indirectos de fabricación. Este procedimiento es
necesario porque los costos indirectos de fabricación no se incurren uniformemente
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durante el período, requiriéndose de estimaciones y de una tasa para aplicar los costos
indirectos de fabricación a medida que se producen las unidades.
Los dos primeros niveles de capacidad productiva teórica y práctica, sólo tienen en
cuenta la capacidad física de un departamento o fábrica. Así, sí una fábrica pudiese
vender todo lo que produce, estos niveles de capacidad podrían usarse para
calcular la tasa de aplicación de los costos indirectos de fabricación, sin embargo
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
La capacidad productiva normal es utilizada por las empresas que consideran que
el costo del producto debe basarse en un costo promedio que tenga en cuenta las
interrupciones relacionadas con la producción y las fluctuaciones recurrentes de la
demanda de los clientes. Suponiendo que todos los factores permanecen
constantes:
Por ejemplo:
Si un departamento tiene la mayor proporción de trabajo en forma manual, es decir
requiere de mayor mano de obra que otros departamentos, la base de actividad
más adecuada será las horas de mano de obra directa.
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Los costos indirectos de fabricación son aquella parte del costo total de producción
que no es directamente identificable con (o rastreable hacia) productos o trabajos
específicos.
a) Material indirecto,
b) Mano de obra indirecta (incluyendo salarios) y
c) Todos los demás gastos misceláneos de la fábrica; como ejemplos de esta
categoría de gastos están los impuestos, seguros, la depreciación, los
suministros generales, los servicios públicos (energía, gas, agua, teléfono,
etc.) y las reparaciones.
Para los propósitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos, los
gastos indirectos de fabricación crean los dos siguientes problemas:
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Estos dos problemas demandan diferentes soluciones. A menudo se les mira como
un solo problema, lo cual limita un tanto el carácter utilitario de la solución. La
diferencia entre ambos problemas es crucial en cuanto concierne a la asignación a
los departamentos de producción tanto de los costos indirectos de los
departamentos de servicio como de otros gastos de la fábrica.
Por ejemplo:
En el departamento de producción No. 1 se hace uso de gran cantidad de
energía eléctrica que genera el correspondiente departamento de servicio. En el
registro de los gastos reales y en el proceso presupuestario de los gastos, así
como en los informes para fines de control, los gastos del departamento de
energía eléctrica deben identificarse únicamente con el gerente de ese
departamento. En cambio, los gastos del departamento de producción No.1
deben identificarse con el gerente de este departamento, excluyendo toda
asignación de los costos reales de energía.
En resumen, es preferible que el uso del servicio sea controlado sobre la base de
las unidades de servicio, más que sobre la base de su costo. Si, por alguna razón,
se considera conveniente emplear el costo como base, entonces, las cuotas
estándar, y no las cuotas reales, por consumo de energía, deben ser cargadas al
departamento usuario.
Información necesaria:
a) Presupuesto de mano de obra directa
b) Gastos Fijos (tasa o monto fijo aplicado)
c) Gastos variables (tasa)
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Fórmula:
Presupuesto de costos indirectos de fabricación = Costos Indirectos de fabricación Fijos +
(Presupuesto de horas totales de mano de obra directa x Tasa de gastos variables por hora de mano
de obra directa)
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
A continuación se detallan:
Total
Concepto Enero Febrero Marzo
trimestre
Proceso 1 2640 4920 6360 13920
Proceso 2 3960 7380 9540 20880
Total Horas MOD 6600 12300 1590 3480
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Información necesaria:
1. Presupuesto de materiales
2. Presupuesto de mano de obra directa
3. Presupuesto de costos indirectos de fabricación
Fórmula:
Presupuesto de costo de producción (costos de manufactura) = Presupuesto de Costo de materiales
consumidos + Presupuesto de costo de mano de obra directa + Presupuesto de costos indirectos de fabricación.
Este presupuesto a la vez nos sirve para el cálculo del costo de venta presupuestado, que se
reflejará en el estado de resultado presupuestado. De igual manera, con la información que se
genera en el presupuesto de costo de producción, se podrá determinar el costo unitario del
producto (s) que se fabrican, relacionándolo con la cantidad de unidades que se ha planificado
producir en el período.
Veamos el ejemplo:
A continuación elaboraremos el presupuesto de costo de producción, a partir de las
anteriores cédulas presupuestarias.
Total trimestre
Concepto Enero C$ Febrero C$ Marzo C$
C$
Presupuesto de costo de
C$ 23,760.00 C$ 44,280.00 C$ 62,571.80 C$ 130,611.80
materiales
(+) Presupuesto de mano
C$ 26,400.00 C$ 56,580.00 C$ 73,140.00 C$ 156,120.00
de obra directa
(+) Presupuesto de costos
C$ 21,573.00 C$ 30,009.00 C$ 35,337.00 C$ 86,919.00
indirectos de fabricación
(=) Costo de manufactura C$ 71,733.00 C$ 130,869.00 C$ 171,048.80 C$ 373,650.80
(÷) Unidades a producir 2,200 U 4,100 U 5,300 U 11,600 U
(=) Costo unitario C$ 32.61 C$ 31.92 C$ 32.27 C$ 32.21
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Información necesaria:
1. Presupuesto de manufactura o costo de producción
2. Inventario final de producto terminado (expresado en unidades monetarias).
3. Inventario inicial de producto terminado (expresado en unidades monetarias).
4. Costo unitario de los inventarios (se obtiene en el presupuesto de costo de producción).
Fórmula:
Presupuesto de costo de lo vendido (costo de venta) = Presupuesto de Costo de producción (manufactura) +
Valor del inventario inicial de producto terminado (inventario inicial en unidades físicas x costo unitario de producto
terminado) - Valor del inventario final de producto terminado (inventario final en unidades físicas x costo unitario de
producto terminado.
Veamos el ejemplo:
A continuación se elabora el Presupuesto de Costo de lo vendido, para la empresa “El
Águila”.
* Enero: 3,000 x C$ 30.50 (costo de diciembre) = C$ 91,500.00; Febrero: final de enero; marzo: final de
febrero.
** Inventario final 45% de las ventas del mes siguiente. Enero: C$ 270,000 x 45% = C$ 121,500; febrero:
C$ 450,000x 45%= C$ 202,500; marzo: C$ 440,000 x 45% = C$ 198,000.
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La citada empresa desea que las siguientes unidades de artículos terminados estén
disponibles en las siguientes fechas:
Mes Unidades
Enero 1 3,000
Enero 31 2,800
Febrero 28 3,300
Marzo 31 2,600
El costo del inventario inicial en el mes de enero es de C$ 35.60. Los inventarios finales
deberán valorarse según los costos unitarios de producción resultantes en el mes.
Los inventarios de materiales directos deben colocarse en un nivel del 50% de las
exigencias de materiales de los meses siguientes. Las necesidades de materiales para el
mes de abril equivalen a un 25% por encima de los materiales a utilizar en el mes de
marzo. La hoja de costo estándar de la empresa indica que para cada unidad de producto
terminado se requiere 1.8 unidades de material A y 1.5 del material B de materiales
directos. Sólo se requiere un proceso para el uso de la materia prima. El precio unitario
contratado para las materias primas es de C$ 3.50 para los meses de enero y febrero, pero
para el mes de marzo se incrementará del 17%.
De acuerdo a datos estándar sobre estudios realizados por Ingenieros, indican que se
requieren de dos procesos para elaborar una unidad de producto. En el proceso uno se
consumen 1.28 horas y en el proceso 2, 1.60 horas de mano de obra directa para term inar
una unidad de producto. La tasa estándar por hora es de C$ 4.00 para enero; se espera
que sufra un incremento del 15% para febrero y 16% en el mes de marzo.
Los gastos Indirectos de fabricación variables serán aplicados con las siguientes tasas,
sobre la base de las horas de mano de obra directa:
Mano de obra indirecta C$ 0.50/h
Impuesto sobre nómina C$ 0.30/h
Mantenimiento C$ 0.20/h
Teléfono C$ 0.10/h
Energía C$ 0.12/h
Varios C$ 0.15/h
Agua C$ 0.11/h
Se le pide elabore todas las cédulas presupuestarias (desde ventas hasta costo de lo
vendido).
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Concepto:
Los gastos operativos, constituyen la totalidad de gastos que se incurren en la empresa durante
un período, relacionados con las actividades de administración y comercialización, de manera
que pueda completarse exitosamente la actividad de la empresa. Los gastos operativos pueden
clasificarse en: gastos de venta o distribución y gastos de administración.
Estos comprenden todos los costos relacionados con la actividad de vender, la distribución y la
entrega de los productos a los clientes. En muchas empresas, este costo representa un
importante porcentaje de los costos totales. La cuidadosa planificación de dichos gastos afecta
favorablemente al potencial de utilidades de la empresa. Los aspectos a considerar al momento
de elaborar el presupuesto de gastos de distribución son los siguientes:
Planificación y coordinación
a. Los gastos de venta constituyen frecuentemente una parte importante de los gastos
totales, y
b. tanto la gerencia de ventas como el personal de esa función, tienden a considerar tales
gastos con alguna ligereza. El control de gastos de venta deberá realizarse al igual que
todo gasto en torno a cada centro de responsabilidad y el objetivo de dicho gasto.
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a. Generalidades
Estos presupuestos deben identificar por separado, los gastos controlables de los que no
son controlables, detallándose por subperíodos. Los presupuestos de gastos de venta
que preparan los gerentes de ventas deben basarse en un volumen planificado de
actividad o de producción. Normalmente el valor de las ventas es la base preferible de
actividad para las distintas áreas de responsabilidad.
Igual que con la planificación y control de gastos en otras áreas funcionales, existe una
serie de problemas especiales con la planificación de los gastos de ventas. Un ejemplo de
esto puede ser de estos procedimientos presupuestales pueden ser los gastos de viaje en
que incurren los vendedores o cualquier funcionario que desarrolla el trabajo de ventas.
Muchas empresas consideran que este tipo de gasto puede variar de acuerdo al volumen
de ventas obtenido, es decir que este gasto debe aumentar al incrementarse las ventas y
viceversa. En cambio otras empresas consideran que ciertos gastos de ventas variarán
inversamente a las ventas, es decir que si las ventas bajan, será necesario desarroll ar un
mayor esfuerzo de ventas y realizar más viajes, visitar mayor número de clientes de
manera que se logre un incremento de las ventas.
b. Plan de publicidad
El desarrollo del Plan de Publicidad, se planifican con más eficacia sobre la base de
asignaciones definidas para períodos específicos de tiempo. Los desembolsos para
investigación de mercados y publicidad son ejemplos típicos. La alta administración debe
exigir que tales actividades se planifiquen concretamente y que se estimen con cuidado
los consiguientes desembolsos.
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Ejemplo:
Tomemos como ejemplo la empresa “Jardín Central”, donde sus gastos de venta se
presentan de la siguiente manera: Las ventas para el mes de Enero son de C$
97,515.00. La base para la asignación de los gastos de venta variables de ventas son
los niveles de ventas en unidades monetarias.
Gastos de Venta Variables Gastos de Ventas fijos
Comisiones: 3% Salarios C$ 3,000.0
Viajes 2% Depreciación 1,000.0
Publicidad 1% Varios 800.0
Cuentas Incobrables 0.5%
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Total I trimestre
Ventas Totales C$ 900,000
Total
Tipo de gasto Enero Febrero Marzo
trimestre
Comisiones $ 9,000.00 $ 13,500.00 $ 22,500.00 $ 45,000.00
Viajes $ 4,500.00 $ 6,750.00 $ 11,250.00 $ 22,500.00
Publicidad $ 2,700.00 $ 4,050.00 $ 6,750.00 $ 13,500.00
Cuentas incobrables $ 1,800.00 $ 2,700.00 $ 4,500.00 $ 9,000.00
Salarios $ 5,000.00 $ 5,000.00 $ 5,000.00 $ 15,000.00
Depreciación $ 4,000.00 $ 4,000.00 $ 4,000.00 $ 12,000.00
Varios $ 1,800.00 $ 1,800.00 $ 1,800.00 $ 5,400.00
Gastos de venta totales C$ $ 28,800.00 $ 37,800.00 $ 55,800.00 $ 122,400.00
a. Generalidades
Estos gastos, junto con los costos laborales, a menudo han hecho difícil asignar precios
competitivos a los productos en el mercado internacional. Los gastos generales y de
administración se encuentran más bien cercanos a la alta gerencia y por lo tanto, existe
una firme tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades.
Cada renglón de gastos de administración debe identificarse directamente con un centro
o área de responsabilidad, cuyo gerente debe ser responsable por la planificación y el
control del gasto. Este fundamento del control de los gastos adquiere particular
importancia en los costos administrativos, porque a menudo no se identifica con precisión
la responsabilidad en los gastos de índole general.
Por esta y otras razones, muchas compañías han encontrado útil aplicar en el área de los
gastos de administración el concepto de los gastos fijos y variables; en estos casos, los
gastos variables comúnmente se relacionan con el monto total de las ventas. Este
enfoque tiende a resaltar el hecho de que, cuando desciende el volumen, algunos de
estos gastos deben disminuir también, o bien, es el potencial de utilidades que baja.
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Por tanto, la estructura del estado de resultado proyectada estará conformada por los
siguientes componentes o cédulas presupuestarias:
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Gastos de venta parte variable: Porcentaje del total de ventas del mes:
Comisiones 5%
Viajes 2.5%
Publicidad 1.5%
Cuentas incobrables 1.0%
Los siguientes gastos variables se determinan como un porcentaje de las ventas de cada
mes:
Comisiones 4%
Viajes 1%
Publicidad 1.5%
Cuentas Incobrables 1%
Los restantes son gastos mensuales fijos; suponga una tasa de impuesto sobre utilidades de
30%.
Depreciación: C$ 1,200; se asignan por partes iguales a ventas y administración.
INSS patronal sobre nómina de ventas: C$ 250.0
INSS patronal sobre nómina administrativa: C$ 350.0
Varios: C$ 1,800.0; se asignan 65% a ventas y el resto a administración.
Seguros: $ 550.0
Se le pide: Basándose en la información anterior prepare los presupuestos de gastos de
venta y administración para julio, agosto y septiembre y para el total trimestre.
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Con el fin de dar cabida a las necesidades particulares de las empresas no lucrativas (tales
como los organismos oficiales),así como las lucrativas, brindando al mismo tiempo un medio
para una reflexión más rigurosa con relación a los costos programados o discrecionales (es
decir, aquellos que están determinados puramente por las facultades de la dirección, como los
desembolsos para investigación y desarrollo, formación o capacitación y actividades análogas),
vale la pena mencionar una serie de progresos recientes en las técnicas de elaboración de
presupuestos.
En particular, el presupuesto flexible permite planificar los ingresos, gastos y los recursos
necesarios a diferentes niveles de producción, sin tener que ejecutarlos para conocer la
inversión que ha de emplearse; por otro lado los presupuestos estáticos ofrecen algunos
recursos que le permiten a la gerencia contar con un plan detallado para la realización de las
actividades y la cantidad de recursos que se requieren para ello, sin embargo, es muy útil
anotar que estos tipos de presupuestos funcionan solamente para un período específico en el
cual no se efectuarán cambios significativos.
2. Aplicar método punto alto y punto bajo y regresión lineal en el cálculo de los presupuestos
de gastos generales de fabricación.
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1. Concepto y objetivos
2. Características
3. La base de la actividad
4. Selección de una base de actividad
5. Criterios para la selección de una base de actividad
6. La variabilidad de los costos. Métodos de determinación
1. Objetivos
2. Definición
3. Importancia
1. Generalidades
2. Importancia
1. Generalidades
2. Ventajas
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
A. Presupuesto flexible
En la unidad anterior, estudiamos el proceso de planeación de todos los costos y gastos que se
incluyen en un plan de utilidades. En la presente unidad, se analizará el concepto de los
presupuestos flexibles de gastos, centrándonos tanto en la planificación de los gastos como en
su control. Veremos como este presupuesto flexible es un elemento complementario al proceso
presupuestario global, ya que permite ajustar los distintos gastos a la producción real, a fin de
ser comparables con los gastos reales.
Concepto y objetivos
a. Concepto
El concepto fundamental del presupuesto flexible de gastos es que todos los gastos
incurren debido a los siguientes aspectos:
b. Objetivos
Características
a. Identificar los gastos en cuanto a sus componentes fijo y variable, cuando se relacionan
con la producción o la actividad productiva.
d. Las fórmulas de los presupuestos flexibles deben ser para períodos específicos de
tiempo, o para una escala específica y relevante de producción o actividad productiva.
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Siempre que hemos determinado los gastos sabemos que a medida que aumenta o disminuye
la producción o nivel de actividad, existen ciertos gastos que varían proporcionalmente a la
producción. El punto es, ¿cuál debe ser el comportamiento de cada gasto en que se incurre en
un centro de responsabilidad?
Algunos gastos son fijos como los gastos mensuales; sin embargo, otros gastos variables tales
como materias primas y materiales directos, fluctúan con los cambios en la producción o
actividad. Existen también otros gastos que son denominados “mixtos”, que cambian pero no
proporcionalmente a los cambios en la producción, ya que guardan relación con una base de
actividad muy distinta a la producción.
El objetivo fundamental del enfoque de presupuesto flexible es mostrar cómo y en qué medida
cada gasto en un centro de responsabilidad varía en su importe a causa de la cantidad de
trabajo efectuado en ese centro de responsabilidad.
Para ello desarrollaremos fórmulas de presupuestos flexibles que especificarán para cada tipo
de gasto la parte constante o “fija” de un gasto y la tasa variable por unidad considerando un
nivel de actividad específico.
Observemos, que para cada gasto hemos elaborado una fórmula presupuestaria,
considerando el comportamiento de cada uno de ellos en relación a un nivel de actividad.
Separamos la parte fija y variable de cada gasto a fin de elaborar la fórmula presupuestaria
y utilizando la base de actividad seleccionada, calculamos en monto total de cada gasto que
aparece en la columna No. 4.
107
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
La base de actividad
Para clasificar sobre esta base los gastos y los costos, se consideraron las características que
cada gasto tiene tanto en el transcurso del tiempo como en un nivel dado de actividad.
Analicemos lo siguiente:
La base de actividad deberá seleccionarse para cada centro de responsabilidad. Los gastos
fijos se asocian con el tiempo y para los propósitos de los presupuestos flexibles, se relacionan
con un breve período de tiempo, como puede ser un mes. Por lo contrario los gastos variables
deben relacionarse con una base de actividad, en cada centro de responsabilidad, que mida de
manera realista la producción o la actividad productiva del centro. En el caso sencillo de un
centro de responsabilidad que produzca una ola clase de artículo, los gastos variables pueden
asociarse con las unidades producidas como base de actividad.
Un departamento puede usar las horas de mano de obra directa, otro departamento puede
usar las horas-máquina directas y el departamento de reparaciones puede emplear las horas
directas de reparaciones como su base de actividad. Esto significa que la base de actividad
que se seleccione debe ser aquella que mida, del modo más realista, la actividad global del
centro de responsabilidad.
108
Universidad Centroamericana. UCA
Si volvemos al cuadro que explica los distintos gastos en variables, fijos y semivariables,
y consideramos los métodos que pueden haber sido utilizados para desarrollar las
cantidades fijas y las tasas variables que se emplean, observamos que en primer lugar,
han seleccionado como base de actividad, las unidades producidas, ya que este
departamento produce un solo producto. Posteriormente se realizó, mediante análisis,
estimaciones y juicios personales, la determinación de la variabilidad de cada gasto
incurrido en el centro de responsabilidad.
En este caso un gasto fijo tiene un componente constante y un valor cero para el
componente variable. Un gasto variable tiene un valor de cero para el componente fijo y
una tasa constante por unidad de actividad. Un gasto semivariable tiene tanto una suma
fija como una tasa para el componente variable.
En este sentido, podemos identificar que el principal problema del presupuesto flexible es
la determinación del grado de variabilidad de cada renglón de gasto en un centro de
responsabilidad. Para ello, se utilizan distintos métodos de cálculo, los que estaremos
estudiando en el tema que sigue a continuación.
Los métodos analíticos que se emplean para este propósito pueden clasificarse de
acuerdo a tres categorías:
Este método requiere del uso de técnicas especiales de análisis de costos, las que
se emplean solo en casos especiales. Básicamente una estimación entraña un
análisis de ciertos gastos en particular.
109
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
(1) El gasto no sea sensible a los métodos formalizados. Por ejemplo los
pagos de liquidación finiquita de empleados, normalmente tendrían que
estimarse sobre una base directa después de tomar en cuenta la
experiencia en cuanto a la rotación del personal y las políticas de la
administración.
Mediante este método, los componentes fijos y variable de cada gasto se calculan
mediante una interpolación aritmética entre los dos supuestos, suponiendo
relaciones de línea recta.
110
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d) Interpolar entre los dos presupuestos, para determinar los componentes fijo y
variable de cada renglón de gasto, como sigue:
111
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Gasto Actividad
presupuestado (unidades)
Al nivel máximo $ 28,000 12,000
Al nivel mínimo 22,000 9,000
Diferencia 6,000 3,000
Cálculo de la tasa variable: $6,000/3,000 = $2.0/unidad
3) Método de regresión
Donde:
a) La variable independiente (variable x), es aquella
Y = a + bx que puede observarse. Es la base de actividad.
Producción o actividad.
b) La variable dependiente (variable Y) es la que
a=
Y - b x
cambia o que se piensa que cambia con las
variaciones en la otra variable (o sea la
N independiente) Este es el gasto que va a
estimarse, gasto total.
c) El factor constante es expresado por “a”,
N XY - X Y
b= Componente fijo del gasto.
N X 2 X
2
d) El factor variable es expresado por “b”.
Componente o tasa variable del gasto.
112
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Y (material
indirecto) C$ 191.85 + 0.015042188 x
113
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Fijo por
Gasto Variable por hora/maquina
período
A $140 $-0-
B -0- 5.0
C 130 4.0
El plan de utilidades se inicia el 1 de enero. Es ahora 20 de abril. Calcule las siguientes cifras
presupuestales para cada gasto y el total.
Ejercicio No. 2: Los datos siguientes expresan el comportamiento histórico para el departamento X y
el departamento Y de la empresa “El Diamante”.
Departamento X: Departamento Y
Gastos Gastos
Horas Gastos
Mes Horas MOD Mantenimie
MOI Salarios nto
Varios /maquina
Mes directas Mantenimiento Suministros
1 8,000 C$ 750 C$ 300 C$ 620 C$ 170 1 19,000 C$ 250 C$ 475
2 9,000 820 300 680 180 2 18,000 230 450
3 9,500 760 300 685 195 3 18,000 240 440
4 8,100 760 300 625 175 4 17,000 225 430
5 7,000 690 300 600 140 5 17,000 210 420
6 6,800 675 300 590 125 6 16,000 200 410
7 6,000 610 300 520 110 7 14,000 190 360
8 6,100 600 300 512 100 8 14,000 200 350
9 6,700 660 300 585 120 9 17,000 230 425
10 7,200 700 300 610 150 10 19,000 240 480
11 8,000 740 300 690 165 11 20,000 260 510
12 9,800 880 300 685 200 12 21,000 280 515
SE PIDE:
Utilizando el método de regresión, calcule la fórmula presupuestaria para cada gasto en cada departamento.
1. Prepare el presupuesto flexible considerando un intérvalo desde 8,500 a 12,500 HMOD, separados de 1,000
en 1,000, en el Departamento "X".
2. Presupuesto flexible considerando un intérvalo desde 23,000 a 30,000 horas máquina directas, separados de
1,000 en 1,000, en el Departamento "Y".
114
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Objetivos
El control de costos requiere, como paso preliminar, que el nivel real de los costos, producidos
durante un período, se compare con un nivel deseado de costos para el mismo período. Pero
este nivel deseado puede considerarse desde dos puntos de vista.
En primer lugar, el nivel deseado puede estar relacionado con un nivel especificado de
utilización de la capacidad. Así los costos de los materiales indirectos, al 85 por ciento de la
capacidad, pueden presupuestarse en 15,000 unidades monetarias para un período de doce
meses, y esto equivale a una utilización media de 1,250 u.m. por mes, a dicho nivel de
capacidad, para ese período de tiempo. Si se espera fabricar 30,000 unidades de productos
equidistribuidas durante el año en cuestión, entonces el cargo por materiales indirectos por
unidad producida será de 0.50 u.m. Sin embargo, los costos reales pueden variar respecto de
este “estándar”, porque los precios quizá suban durante el año, de ahí que pueda incurrirse en
una cifra de 17,500 u.m., lo que da una desviación en costo de 2,500 u.m. en total para el nivel
dado de actividad, o un costo unitario de 0.583 u.m. para el mismo nivel de actividad.
El segundo modo de examinar los niveles de costos deseados, consiste en considerar las
desviaciones en el nivel de actividad, que dan lugar a fluctuaciones en la utilización de la
capacidad disponible o fluctuaciones en la tasa de actividad.
Para continuar con el ejemplo anterior de los costos de los materiales indirectos, puede haber
sucedido que la demanda efectiva sólo originara un nivel de utilización de capacidad del 80 por
ciento durante nueve meses del año y luego 95 por ciento durante los tres meses restantes.
Sería evidentemente inapropiado comparar mensualmente un costo “normalizado” de 1,250
u.m. por mes con los costos resultantes del resultado real de producción, puesto que éste
difiere muy significativamente en cuanto a la tasa de actividad. Pero es exactamente lo que
muchas empresas hacen, al usar presupuestos fijos.
Definición
Importancia
En el cuadro mostrado continuación ilustra un presupuesto fijo referente a los gastos generales
de fábrica.
Ha sido preparado basándose en las cifras reales del año pasado más, en algunos casos, un
ajuste de acuerdo con los cambios conocidos que afectarán al próximo período (por ejemplo,
las contribuciones han aumentado de 1,200 u.m. a 1,300 u.m.).
115
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Es importante darse cuenta también de que los niveles presupuestarios deben fijarse
basándose en lo que es probable que suceda en el futuro y no lo que ha sucedido en el pasado.
No cabe ninguna duda de que la experiencia del pasado es extremadamente útil para la
planificación del futuro, pero los errores del pasado no pueden rectificarse y no es
recomendable realizar estimaciones del futuro basándose en una regla empírica como la de
“las cifras del año pasado más el 10%”. Es preferible considerar lo que es necesario hacer y
luego decidir cómo ha de hacerse. Entonces puede calcularse una estimación del costo de las
tareas específicas que se hayan determinado.
116
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Generalidades
De este último punto se deducirá fácilmente que al dar por hecho el nivel de gasto actual, junto
con las actividades que este nivel de gasto representa, el enfoque tradicional de la elaboración
de presupuestos, que solamente contempla los aumentos deseados u, ocasionalmente, las
disminuciones, se desentiende de la mayoría del gasto de la empresa, lo que es bastante
miope.
Importancia
a. Primera fase
El objeto es definir, para cada unidad de decisión, las necesidades básicas que se
requieren para realizar la función para la cual fue establecida. Cualesquiera costos que
excedan de este nivel básico se juzgan incrementales. (Se verá, por consiguiente, que el
título “base cero” es algo erróneo dado que la base, sin duda, es mayor que cero). Al
considerar lo que se necesita para cumplir una finalidad determinada, en exceso del nivel
base, es probable que se determinen modos alternativos de lograr el mismo fin, y éstos
117
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
deberán describirse y evaluarse a medida que surjan: estos son los paquetes de
decisiones.
b. Segunda fase
118
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Generalidades
En una empresa de tipo normal existen funciones como las indicadas en la figura 1, pero la
empresa existe realmente para lograr varios propósitos que han sido simplificados en las
“misiones” de la figura 2. Al desarrollar un plan empresarial, lo que más interesa son las
“misiones”, dentro de las limitaciones de recursos que tengan las funciones, etc., mientras que
el desarrollo de controles suele hacerse a través de los centros de responsabilidad contenidos
dentro de las funciones.
Investigación
Investigación
y desarrollo Fabricación Ingeniería Marketing Distribución Administración Reformular y relanzar el
y desarrollo Fabricación Ingeniería Marketing Distribución Administración Reformular y relanzar el
producto X
producto X
Mantener el éxito de
Mantener el éxito de
mercado del producto Y
mercado del producto Y
Desarrollar y lanzar con
Desarrollar y lanzar con
éxito el producto X
éxito el producto X
Figura 2. Misiones
Figura 1. Actividades funcionales
Investigación
Investigación Fabricación
y desarrollo Fabricación Ingeniería Marketing Distribución Administración
Si superponemos y desarrollo Ingeniería Marketing Distribución Administración
ahora las misiones Reformular y relanzar el
Reformular y relanzar el
(horizontales) a las producto X
producto X
funciones (verticales)
Mantener el éxito de
tenemos la clave del Mantener el éxito de
mercado del producto Y
mercado del producto Y
método de elaboración
Desarrollar y lanzar con
de presupuestos por Desarrollar y lanzar con
éxito el producto X
programa (PPP). éxito el producto X
Veamos la figura 3.
Figura 3. Formato simplificado de presupuesto por programa
Lo que se hace con esto es centrar la atención en los propósitos que han de ser atendidos por
la empresa, tal como indican las misiones, y la contribución que cada función debe hacer a
cada misión para que éstas tengan éxito. La figura 3 indica, del modo más sencillo, lo que se
acaba de decir.
Ventajas
Las mayores ventajas del sistema presupuestario PPP probablemente puedan obtenerlas las
organizaciones no lucrativas, en las que el modo de pensar tradicional no siempre reconocía
que varias funciones diferentes contribuían a los mismos fines.
Por ejemplo, dentro de una municipalidad formará parte de las prácticas convencionales
presupuestar cada año de un modo funcional para el departamento de enseñanza, el de
actividades recreativas, el de policía municipal, etc., sin determinar sus interacciones. Sin
119
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
embargo, tan pronto como se empieza a pensar en términos de misiones, como por ejemplo, la
reducción de la delincuencia juvenil, nos damos cuenta de que el papel educativo de las
escuelas, la disponibilidad de instalaciones recreativas adecuadas y la presencia -y actitudes-
de la policía, contribuyen potencialmente a este fin. Por consiguiente, es más sensato, elaborar
presupuestos que permitan a la alta dirección determinar los modos más efectivos con relación
al costo, de conseguir las misiones especificadas. Si esto origina recortes en una función,
mientras que otra se amplía, tendremos entonces la ventaja de poder justificarlo con relación a
las mejoras de la efectividad general.
Resumen:
La elaboración de presupuestos es un instrumento de gestión de valor incalculable para la
planificación y el control a corto plazo. Con ello se trata de prever el cambio y permitir a la
empresa hacerle frente de un modo ventajoso. La previsión es una medida importante en la
elaboración de presupuestos.
Los enfoques rudimentarios para la determinación de los niveles de presupuesto, tales como
los ofrecidos por el principio del “tanto por caja”, el análisis de ratios o el costo por totales de
pedidos, son muy inferiores a la preparación del presupuesto general a base de una pirámide
de presupuestos subordinados que, escalonadamente, culminen en el general. Pero cualquiera
que sea el enfoque seleccionado, es evidente que cada elemento del presupuesto tiene
importantes interdependencias con todos los demás elementos. También es claro que el futuro
no puede predecirse con exactitud y una sensata precaución es la de planificar para cada
resultado futuro que sea probable, en lugar de poner todas las esperanzas en sólo un resultado
incierto. (Siempre que sea posible, deben utilizarse los métodos de programación el análisis de
riesgos).
Desde el punto de vista del control, es un ejercicio infructuoso comparar un plan para un nivel
de actividad (es decir, un presupuesto fijo) con los resultados reales referentes a diferentes
niveles de actividad. La elaboración de presupuestos flexibles que permitan comparar los
resultados reales con los resultados presupuestados para el nivel alcanzado de actividad facilita
el control. (Los modelos de programación, mediante el análisis de sensibilidad, permiten evaluar
por anticipado diferentes resultados).
Además del enfoque de elaboración de presupuestos que ocupa la mayor parte de este
material de apoyo, existen otros enfoques que son aplicables en situaciones particulares. La
elaboración de presupuestos de base cero es un enfoque lógico para determinar las
necesidades básicas de cada unidad de decisión dentro de la empresa, con el fin de que pueda
llevar a cabo la función a que está destinada, y las propuestas que sobrepasan este nivel
básico se evalúan y luego compiten por cualesquiera recursos disponibles. Como variante de
este tema, la elaboración del presupuesto denominado Presupuesto por Programa subraya las
misiones se ejecuten del modo más efectivo con relación a los costos.
120
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Laboratorio
Ejercicio 1: La siguiente información hace referencia a la compañía El Ático:
Territorios
Meses
1 2 3 4 5
Enero 67500 80000 35000 101000 91500
Febrero 64000 89500 41000 97500 87500
Marzo 70500 8600 29500 112000 110500
b. Se requiere una unidad de material directo para producir una unidad terminada.
f. Las horas estimadas de mano de obra directa y el costo de mano de obra directa por
hora para terminar una unidad difiere cada mes, debido a la disponibilidad variable de
trabajadores expertos.
Los gastos de venta variables, como porcentajes del total de ventas son:
Comisiones 0.04 %
Viajes 0.02 %
Publicidad 0.03 %
Cuentas incobrables 0.01 %
121
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Suponga que:
a. Todos los gastos fijos se pagan cuando se incurren (para la elaboración del
presupuesto de flujo de efectivo).
b. Las materias primas se pagan cuando de reciben (para la elaboración del
presupuesto flujo de efectivo).
c. Las ventas se hacen en efectivo. (para la elaboración del presupuesto flujo de
efectivo).
d. Los impuestos estimados sobre la utilidad se pagan mensualmente. El saldo de caja a
enero 1 es de C$ 500.00 (para la elaboración del presupuesto flujo de efectivo).
Dada la información anterior, prepare los siguientes presupuestos para la compañía "El
Ático" para el primer trimestre de 200x:
122
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Usted debe preparar un presupuesto maestro para los tres meses, terminados el 31 de
diciembre 2001. El costo de venta en promedio es en cada mes un 45% de las ventas del
mismo mes. Los gastos de operación mensuales son:
Sueldos y salarios C$ 38,000
Seguro expirado C$ 200
Depreciación C$ 300
Misceláneos C$ 3,000
Alquiler C$ 500 + 10% de las ventas
Todos los gastos operativos son pagados cuando se incurren, excepto el seguro,
depreciación y alquiler. Éste (alquiler) es de C$ 500 (parte fija) y se paga al principio de
cada mes; el 10% adicional de las ventas (parte variable) se paga trimestralmente el diez
del mes siguiente al trimestre. El siguiente ajuste es pagadero el 10 de octubre.
El dinero puede ser prestado y pagado en múltiplos de mil a una tasa de interés del 18%
anual. La administración quiere minimizar el préstamo y pagar rápidamente. Al momento en
que se paga el principal, el interés se calcula y se paga sobre la porción del principal que se
paga. Suponga que el préstamo siempre se obtiene al comienzo de los meses en cuestión,
y los pagos, al final. El dinero nunca es prestado al principio y pagado al final del mismo
mes. Ignore los impuestos a la utilidad. Esta empresa está exenta.
Se le pide:
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Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
La Empresa El Pelibuey, S.A.”, fabrica y vende artículos de cuero de ovejas Pelibuey (carteras
de mujer), está elaborando su presupuesto global para el I trimestre del año 2004 (un solo
período). Las ventas proyectadas en unidades para el trimestre son de 2,000 carteras, el
precio de venta unitario es de C$100.
La citada empresa desea tener un inventario inicial de 850 carteras y un inventario final de 900
carteras. El costo del los inventarios (para su valoración en córdobas) será calculado con el
costo unitario resultante del proceso de producción.
Cada cartera utiliza 0.5metro de cuero. El inventario de material (cuero) inicial es de 750 metros
y el inventario final será de 600 metros de cuero. El costo del metro de cuero es de
C$25/metro.
Se requieren 2.5 horas de mano de obra directa por cada unidad de producto elaborada. El
costo de la mano de obra es de C$15.5/hora.
Los costos indirectos de fabricación se calculan sobre la base de horas de mano de obra
directa. Los CIF fijos son los siguientes: Mano de obra indirecta C$1,000, Servicios Básicos
C$1,000, Mantenimiento C$700, Depreciación C$2,000. Los costos indirectos variables son los
siguientes: Mano de obra indirecta C$0.50/hmod, servicios básicos C$0.30/hmod,
mantenimiento C$0.20/hmod, material indirecto C$0.40/hmod.
Gastos de venta parte variable: Porcentaje del total de ventas de cada mes: Comisiones 5%,
viajes 2.5%, publicidad 1.5%, cuentas incobrables 2%. Gastos de venta fijos: salarios C$5,000,
depreciación C$4,000 y gastos varios C$1,800.
Gastos administrativos fijos, son los siguientes: salarios ejecutivos C$4,000. Seguros C$800,
depreciación C$2,000 y servicios básicos C$1,500.
124
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Unidad IV:
“Desviaciones presupuestarias”
125
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Presentación de la unidad IV
Se identifican los mecanismos que se utilizarán para calcular desviaciones relacionadas con:
las ventas, los precios y el volumen; los costos de producción, costos variables y fijos;
desviaciones en los gastos comerciales y generales.
Se agruparán las desviaciones de las actividades operativas, en un informe que las integre de
forma global y que faciliten su control e interpretación, con el fin de realizar las correcciones
pertinentes y elaborar un plan de alternativas que solucionen las desviaciones presentadas, de
igual manera para llevar un seguimiento del cumplimiento de los planes implementados.
Objetivos de la unidad IV
3. Aplico las fórmulas para el cálculo de desviaciones en el área de ventas, producidas por
precio y volumen.
126
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1. Objetivos
Analicemos lo siguiente:
Los empleados y sus supervisores que trabajan en la tienda o en el mostrador de atención a
clientes deben saber qué tal están cumpliendo con los objetivos no financieros (como por
ejemplo, mandar los envíos a tiempo y resolver los problemas de los clientes). Los
administradores de alto nivel también quieren saber la manera en que la organización está
cumpliendo con los objetivos financieros fijados en el presupuesto maestro.
Los administradores obtienen retroalimentación sobre la efectividad con que se hicieron las
proyecciones de las condiciones económicas y con que se ejecutaron los planes, al comparar
los presupuestos con sus resultados reales.
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Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
El conocer lo que salió bien y lo que salió mal, debe ayudar a los administradores a planear y
administrar con mayor efectividad durante períodos futuros. Estos resultados los obtendrán a
través de las desviaciones del presupuesto en sus diferentes áreas.
Para el desarrollo posterior, es preciso aclarar que el sistema utilizado es el denominado costeo
por absorción o costeo completo. Bajo este sistema los costos fijos de producción se imputan
o asignan a los productos de modo que estos incluyan los costos de materiales, mano de obra
e indirectos de producción, tanto variables como fijos.
Los costos fijos de producción generales, con un presupuesto de 35 millones de córdobas para
el mes de enero, se asignan a razón de C$100,000 por unidad producida. Entre los posibles
criterios de utilización más frecuente, se ha seleccionado éste con el objeto de simplificar el
análisis, aún cuando pueda ser discutible por la heterogeneidad de los productos fabricados.
128
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1. RESULTADOS
Producto A Producto B
Total
por unidad Total por unidad Total
Resultado 22.0
2. PRODUCCIÓN
Iniciales (Unidades) 0 0 0
Finales (Unidades) 20 30 50
129
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
organizados de la misma manera que el esquema No. 1 que muestra el presupuesto para ese
mismo período. Como usted observará, al valorarse las existencias al costo estándar, los
costos unitarios de producción y de ventas difieren. Cualquier divergencia entre el costo real de
producción y el estándar, se incorpora al costo de venta.
1. RESULTADOS
(Los costos por unidad se han Producto A Producto B
redondeado con dos decimales) por unidad Total por unidad Total Total
Resultado 24.05
2. PRODUCCIÓN
Unidades 135 240 375
130
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Esquema No. 3. Análisis comparativo de los resultados reales con los planificados para
enero, 1996. Los importes están dados en millones de córdobas .
Una primera forma de elaborar un análisis de las desviaciones, consiste en enfrentar las
cuentas de resultados real y presupuestada (esquema 1 y 2), como se hace en el cuadro
expuesto anteriormente, acerca de las comparaciones de los resultados, para nuestra empresa
en estudio .
El análisis de este esquema permite formular, entre otros, los siguientes comentarios :
Concluyamos :
Un análisis de este tipo poco dice de las causas y responsables de las desviaciones. Por
ejemplo, en lo que se refiere a la cifra de ventas, el incremento del 0.6% puede obedecer
a causas muy dispares. Precisamente, en el análisis que sigue se pretende desarrollar
una metodología que supere la limitación del análisis comparativo tradicional mostrado en
el esquema No.3.
131
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Las desviaciones se expresan por el importe en que repercuten sobre el beneficio. Esto se
traduce en que si una desviación es desfavorable en 2 millones de córdobas, quiere decir que
la causa que la originó ha hecho disminuir el beneficio real sobre el presupuestado en ese
mismo importe. Al calcular las desviaciones por su incidencia sobre el beneficio de la empresa,
se favorece la interpretación de su repercusión y entidad.
Recuerdo :
Para evitar confusiones, toda desviación favorable que mejore el beneficio se considerará que
es positiva y así se calculará. En caso contrario, se calificará de desfavorable.
Si en una empresa se ha obtenido una desviación positiva, debido a que se han comprado
materiales de calidad inferior a la exigida por el proceso de producción, esto puede generar
problemas en los procesos posteriores de transformación y venta. Igualmente, en ocasiones se
producen desviaciones favorables no como consecuencia de una actuación gerencial, sino
debido al comportamiento de variables exógenas, no controlables, como podrían ser las
políticas económicas del país.
132
Universidad Centroamericana. UCA
Al multiplicar las unidades vendidas por el margen bruto unitario, se obtiene el margen
bruto total, ya sea a nivel presupuestado o real.
Con este planteamiento gráfico, el área punteada del esquema en mención (No.3),
coincide con la desviación del margen bruto, que, en términos analíticos, calcularemos de la
siguiente manera:
Calculemos la desviación del margen bruto, Dmb esta será igual a lo siguiente:
Ventas reales x Margen real unitario - Ventas presupuestadas x Margen presupuestado unitario
Resumiremos esta fórmula de la siguiente manera:
Dmb = Vr x Mr - Vp x Mp
Reflexione y no olvide:
Los valores 51.95 y 45.0 , corresponden al margen bruto total obtenido en la sumatoria del
producto A y B, para el desempeño real y el presupuesto respectivamente.
Unidades
Desviación por cantidad
320 Vr
300 Vp
Desviación por
margen bruto
unitario
150,000 162,344 C$
(0.15) (0.162)
Analicemos lo siguiente:
133
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Reflexionemos:
Podemos observar que beneficio ha mostrado una desviación positiva (favorable), de 2.05
millones de córdobas, aún después de haber incorporado los gastos comerciales y generales.
Analizando el esquema No.4, podemos aislar una primera desviación debida a la diferencia en
las unidades vendidas. Esta desviación, que se denomina de cantidad, se calculará a través de
la fórmula siguiente:
Reflexionemos:
Después de haber calculado la desviación en margen bruto, podemos citar algunas causas que
pueden obedecer a diversos motivos, como los que citaremos a continuación:
Concluyamos:
134
Universidad Centroamericana. UCA
De esta manera estamos mostrando la forma cómo trataremos el cálculo de las desviaciones
presupuestarias. El análisis que utilizaremos será una estructura piramidal descendente, es
decir, se calcularán de forma progresiva, desviaciones de orden inferior que constituyen un
desglose de las de rango superior. Esta técnica permite por un lado: limitar el grado de
detalle del análisis y por el otro, lleva implícito el hecho lógico de que una desviación
pequeña puede esconder desviaciones significativas de orden inferior y de signo
contrario, que se compensan cuando son agregadas.
Una de las áreas más importantes dentro de la empresa, la representa las ventas. Por esta
razón en esta área calcularemos las tres causas principales que pueden explicar una
desviación en ventas.
Esta desviación la calcularemos, multiplicando, para cada producto, la diferencia entre el precio
real y el presupuestado, por las ventas reales.
Conceptos Producto
A B Total
1. Precio real 1.90 0.70
2. Precio presupuestado 2.00 0.65
135
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Como observaremos, con el objeto de aislar la desviación por precio se ha mantenido constante
la cantidad de unidades vendidas. Es este caso, se ha adoptado por la cifra real, pero en otro
modelo alternativo podría usarse otro criterio, como por ejemplo la presupuestada o la media
entre la real y la presupuestada. Para ello, sería preciso ajustar, en coherencia, las
desviaciones que siguen a continuación.
Otra causa que explica la desviación del beneficio, es la debida a cambios en el volumen de
ventas. Es lógico que si las unidades vendidas no coinciden con las presupuestadas, aún
cuando el precio se haya mantenido al nivel previsto, el resultado real difiera del presupuesto.
El método de cálculo de ésta desviación, para cada producto, aplica la siguiente fórmula:
Producto
Total
A B
1. Ventas reales 90 230 320
2. Ventas presupuestadas 100 200 300
Analicemos lo anterior:
Además, la razón de utilizar el margen estándar, se debe a que esta desviación no debe verse
afectada por incidencias que se puedan producir en el área de producción. Si, por ejemplo, los
costos reales de producción se incrementan fuertemente, la desviación por volumen podría
verse afectada si se utilizase el margen bruto real, sin que ello fuese responsabilidad del área
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Concluyamos:
Tal y como se desprende del esquema No.7, la desviación en volumen se puede deben a dos
causas genéricas:
se han vendido, en proporción, más unidades de un producto que del otro. En efecto, la
estructura de ventas ha diferido de la prevista, según le mostramos en el esquema No.
8, que representa la estructura de las ventas.
Producto Total
A B
Ventas reales 90 230 320
* Proporción real 0.28 0.72 1.0
Esto nos permitirá desagregar la desviación por volumen en dos desviaciones de rango
inferior:
Esta desviación obedece a cambios en las cantidades vendidas de cada producto, suponiendo
que la estructura de ventas real fuese igual que la presupuestada. Para cada producto se
calcula mediante la fórmula:
Producto
Total
A B
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Esta desviación señala que el incremento de las ventas (de 300 a 320 en términos totales)
hubiese inducido una mejora del beneficio de 3 millones de córdobas, de haberse mantenido la
estructura de ventas presupuestada.
Producto
Total
A B
Analicemos lo anterior:
Recuerdo y no olvido:
La suma de las desviaciones por cantidad y por estructura de ventas coincide con la desviación
por volumen:
Como usted podrá comprobar la desviación por volumen, es igual a la mostrada en el esquema
No. 7., que nos dio un resultado de 2 millones de córdobas desfavorables.
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Otro criterio para desagregar la desviación por volumen consiste en calcular la incidencia del
tamaño del mercado y de la participación de la empresa en el mismo, ya que se puede generar
un mayor volumen de ventas por cualquiera de las dos siguientes causas.
La desviación por cuota de mercado se calcula para cada producto, a través de la siguiente
fórmula:
Producto
Total
A
B
1. Ventas reales 90 230 320
2. Tamaño real del mercado 830 480
3. Cuota presupuestada 0.125 0.40
Analicemos lo anterior:
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Los resultados del esquema No. 11, son congruentes con lo anterior. El producto A ha perdido
cuota de mercado, mientras que el B la ha ganado. En conjunto, la empresa ha perdido cuota,
lo que se traduce en una caída del beneficio de 2.91 millones de córdobas. Si bien es cierto que
la cuota del producto B ha aumentado y la de A ha disminuido, la incidencia de esta última es
mayor sobre el beneficio por ser el producto A el de mayor margen unitario.
Producto
Total
A B
Analicemos lo anterior:
En el caso del producto A, el mercado total ha sido superior en 30 unidades, por lo cual la
empresa ha podido, teóricamente, vender más, cantidad que al multiplicarse por el margen
bruto estándar repercute en un beneficio mayor de 1.31. Ha sucedido lo contrario con el
producto B, obteniéndose la desviación total favorable de 0.91 millones de córdobas.
Producto
Total
Desviación A B
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Analicemos y concluyamos:
Es obligado rehacer el presupuesto para adecuarlo al nivel real de producción. Este proceso es
el denominado presupuesto flexible que desarrollamos en la unidad anterior. Para ello es
preciso recalcular el presupuesto al nivel de actividad real. Con ello se pretende aislar la
incidencia sobre las desviaciones de costos del efecto producido por diferencias en el nivel de
actividad.
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
En el análisis de desviaciones que sigue se diferencian los costos variables de los costos
fijos de producción.
2. PRODUCCIÓN
Producto A Producto B
Total
por unidad Total por unidad Total
3. EXISTENCIAS
Iniciales (unidades) 0 0 0
Finales (unidades) 45 10 55
Esquema No. 15. Presupuesto de producción al nivel de actividad real para enero de 1990 (importe en millones
de córdobas).
El esquema No. 16, resumiremos las desviaciones en los costos de producción variables
obtenidas de comparar los resultados reales con el presupuesto flexible. Las
desviaciones de este esquema y de los siguientes se calculan por diferencia entre el
presupuesto flexible y el resultado real, con el objeto de que siendo componentes del
costo de ventas, su signo indique la repercusión sobre el beneficio.
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Total 2.70
Se comprueba que el costo de materiales ha sido superior al presupuesto, mientras que los
otros dos conceptos de costo han sido inferiores. Si las desviaciones del esquema No. 16,
inciden directamente sobre el beneficio. Alternativamente, podrían repartirse
proporcionalmente entre el costo de ventas y las existencias o activarse con el objeto que se
puedan compensar en períodos posteriores. En cualquier caso, el arrastre de la desviación
nunca debería llevarse de un año para otro. Según este procedimiento, los productos se llevan
existencias al costo estándar y las desviaciones se consideran costos del período.
El procedimiento de absorción utilizado implica que a cada unidad producida se le imputa una
tasa de costos fijos de producción de 0.10 millones de córdobas (es decir C$100,000 ). En
consecuencia, al final del período en estudio, el costo absorbido será, según muestra el
presupuesto flexible del esquema No. 18:
Por otro lado, se sabe que el costo presupuestado fue de 35 millones de córdobas, y el real, de
33.75 millones de córdobas. Estas cifras se representan en el esquema No. 18.
37.50
Presupuesto
35.00
Real
33.75
0
350 375 Producción Unds.
Presupuesto Real
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
El costo fijo presupuestado y el real se representan por una línea recta y horizontal, pues, por
ser fijos, son independientes del volumen producido. Sin embargo, el costo absorbido es
creciente, pues por cada unidad producida se imputa la tasa de costo unitaria.
La desviación por este concepto de costo, ofrecida por la contabilidad de costos, será:
Es decir, el costo real ha sido inferior al registrado en el proceso contable. Esta desviación
puede explicarse por dos factores:
En primer lugar: La empresa puede haber gastado más o menos que el importe
presupuestado, esta desviación, denominada de gasto o presupuesto,
resulta ser:
Sustituyendo tendremos:
Este resultado es favorable, en 1.25 millones, pues su efecto sobre el beneficio ha sido positivo.
Su fórmula es la siguiente:
Sustituyendo tendremos:
Recuerdo y no olvido:
Esta cifra representa el efecto sobre el beneficio de las economías de escala obtenidas, en
estos conceptos de costo, por producir más unidades. Es lógico pensar que, la suma de ambas
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Los gastos de venta o comerciales, en este caso, son de tipo variable, por lo que su importe
total está en función de las unidades vendidas. Los gastos generales o administrativos, por el
contrario, se supondrán fijos.
Unidades Unidades
vendidas Producto A vendidas Producto B
Presupuesto Real
100 230
Por tasa
0 Gasto
0 Gasto
0.05 0.06 unitario 0.04 0.05 unitario
Presupuesto Real Presupuesto Real
Esquema No. 19. Desviación por gastos comerciales producto A. Esquema No. 20. Desviación por gastos comerciales producto B
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Concluyamos:
Tanto para los gastos generales como para los gastos comerciales, es necesario
descomponerlos por partidas de gastos más específicas, de manera a permitir la identificación
de los elementos que están provocando las desviaciones en los gastos comerciales y
generales. De esta manera obtendremos una información más confiable para la toma de
decisiones y la reducción de gastos de la empresa en términos generales.
Debido a que sólo son dos productos, se han incluido las desviaciones para cada uno de ellos
junto con las agregadas. Sólo las desviaciones de los costos de producción fijos y de los
gastos generales o administrativos se han dejado sin repartir a cada producto.
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Concluyamos:
A continuación se relacionan algunas de las conclusiones que se pueden extraer del esquema
anteriormente expuesto, que son complementarias al cálculo de las desviaciones:
Los costos de los materiales han generado una desviación desfavorable significativa.
Su descomposición entre la componente técnica y económica deberá explicar la causa
subyacente, así como la explicación de cada tipo de material.
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Presupuesto / Gestión de Presupuesto
PRODUCTO
Precio de venta y costos
variables por unidad en A B
millones de córdobas Real Presupuesto Real Presupuesto
Precio de venta 1.90 2.00 0.70 0.65
Producción 1.53 1.55 0.50 0.50
Comerciales 0.06 1.05 0.05 0.04
Contribución 0.31 0.40 0.15 0.11
RESUMEN
Es conveniente separar cada una de las áreas que posee la empresa, es decir, reflejar de
forma individual : producción, ventas, y el área administrativa. Esto con el objetivo de aislar
cada uno de los componentes o factores que necesitamos conocer y que están provocando las
desviaciones en el beneficio.
La información que nos brinda el cálculo de las desviaciones para cada una de las áreas de la
empresa, permitirán identificar cuál de ellas será la que necesite un mejoramiento en cada una
de sus actividades.
Bibliografía consultada
1. Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos. Enfoque moderno de planeación y control de
recursos. Segunda edición.1995. McGraw Hill. México, DF.
6. Ramírez Padilla, David Noel. Contabilidad administrativa. 2002. Editorial Mc Graw Hill.
Sexta edición, México, DF.
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7. Van Horne, James. Administración financiera. Décima Edición. 1999. Editorial Prentice
Hall.
ANEXOS
Anexo 1: Caso de la “Empresa El Águila”. Ejemplo de un presupuesto operativo
(presupuesto económico)
A continuación se presenta un ejemplo sobre la preparación de los distintos presupuestos que
ha estudiado en la unidad III.
La Empresa El Águila, S.A.”, está elaborando su presupuesto global desglosado por mes, para
el trimestre comprendido entre Enero y Marzo del año 2001. Las ventas proyectadas en
unidades para el trimestre son de 12,000; el precio de venta unitario es de C$ 75, desglosados
durante el trimestre de la siguiente manera:
Mes Enero Febrero Marzo
Porcentaje 20% 30% 50%
La citada empresa desea que las siguientes unidades de artículos terminados estén disponibles
en las siguientes fechas:
Meses Unidades
Enero 1 3,000
Enero 31 2,800
Febrero 28 3,300
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Marzo 31 2,600
El costo del inventario final equivale al 45% de las ventas proyectadas para el siguiente mes.
Las ventas de abril se estiman en C$ 440,000. El costo unitario del inventario en enero 1 es de
C$ 30.50.
Los inventarios de materiales directos deben colocarse en un nivel del 50% de las exigencias
de los meses siguientes. Las necesidades de materiales para el mes de abril equivalen a un
25% por encima de los materiales a utilizar en el mes de marzo.
La hoja de costo estándar de la empresa indica que para cada unidad de producto terminado se
requiere 1.8 unidades de material A y 1.0 del material B de materiales directos. El precio
unitario contratado para el material A es de C$ 3.50 para los meses de enero y febrero, pero
para el mes de marzo se incrementará el 12%. Para el material B, se estima en C$ 4.50 para
los meses de enero y febrero; para marzo será de C$ 4.75.
De acuerdo a datos estándar sobre estudios realizados por ingenieros, indican que se requieren
de dos procesos para elaborar una unidad de producto. En el proceso uno se consumen 1.2
horas y en el proceso dos se consumen 1.8 horas de mano de obra directa para terminar una
unidad de producto. La tasa estándar por hora es de C$ 4.00 para enero; se espera que sufra
un incremento del 15% para febrero y marzo.
Los costos indirectos de fabricación fijos y variables son los siguientes:
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Gastos de venta parte variable: Porcentaje del total de ventas de cada mes:
Comisiones 5%
Viajes 2.5 %
Publicidad 1.5 %
Cuentas incobrables 1.0 %
Gastos de venta fijos:
Salarios C$ 5,000
Depreciación C$ 4,000
Varios C$ 1,800
Gastos administrativos fijos, son los siguientes:
Salarios Ejecutivos C$ 4,000
Salario de Oficina 1,000
Seguros 800
Impuestos 900
Depreciación 2,000
Varios 700
La tasa de impuestos sobre la renta a aplicar será del 15%. El saldo inicial de caja es
de C$ 350,000. Todas las ventas se hacen en efectivo. Los pagos se hacen en el
mes en que incurren.
Empresa el águila
Balance general
Al 31 de diciembre 2000
ACTIVO
Caja y banco C$ 350,000.00
Inventario de productos terminados 91,500.00
Inventario de materias primas 65,157.20
Clientes 125,350.00
Total circulante 632,007.20
Maquinaria 1,250,000.00
Equipos 895,000.00
Vehículos 356,000.00
Mobiliario 205,000.00
Total activo fijo 2,706,000.00
Depreciación acumulada (-) -425,000.00
2,281,000.00
TOTAL ACTIVO C$ 2,913,007.20
PASIVO Y CAPITAL
Cuentas por pagar 100,000.00
Préstamo bancario 500,000.00
Total circulante 600,000.00
Capital contable
Capital social 1,628,007.20
Utilidad retenida 685,000.00
TOTAL PASIVO Y CAPITAL C$ 2,913,007.20
1) Presupuesto de ventas
2) Presupuesto de producción
3) Presupuesto de mano de obra directa
4) Presupuesto de materiales directos (consumo, costo y compras).
5) Presupuesto de costo de producción
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Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
b. Solución
Total
Concepto Enero Febrero Marzo
trimestre
Porcentaje 20% 30% 50% 100%
Unidades a vender 2,400 3,600 6,000 12,000
(x) Precio de venta C$ 75 C$ 75 C$ 75 C$ 75
Ventas totales C$ 180,000 270,000 450,000 900,000
Total
Concepto Enero Febrero Marzo
trimestre
Unidades a vender 2,400 3,600 6,000 12,000
(+) Inventario final P.T 2,800 3,300 2,600 2,600
(=) Necesidad Total 5,200 6,900 8,600 14,600
(-) Inventario Inicial P.T. 3,000 2,800 3,300 3,000
(=)Unidades a Producir 2,200 4,100 5,300 11,600
Total
Concepto Enero Febrero Marzo
trimestre
Unidades a producir 2200 4100 5300 11600
Material A:
(x) Consumo unitario 1.8U 1.8U 1.8U 1.8U
(=)Consumo total 3960 7380 9540 20880
Material B: 2200 4100 5300 11600
(x) Consumo unitario 1.0U 1.0U 1.0U 1.0U
(=) Consumo total 2200 4100 5300 11600
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* Cálculos de los inventarios de los materiales directos. (La política de inventarios es:
colocar 50% de las necesidades del mes siguiente. El consumo de abril es de un 25%
más de las necesidades de marzo.
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EL ÁGUILA S.A.
Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación
I Trimestre 2001
Base actividad : Horas de Mano de Obra Directa
6600 12300 15900 34800
Tipo ENERO: 6600 horas FEBRERO 12,300 horas MARZO : 15,900 horas TOTAL TRIMESTRE: 34,800 horas
Concepto Tasa
gasto Fijos C$ Variables C$ Totales C$ Fijos C$ Variables C$ Totales C$ Fijos C$ Variables C$ Totales C$ Fijos C$ Variables C$ Totales C$
Mano de obra
M C$ 0.50 C$ 1,000.00 C$ 3,300.00 C$ 4,300.00 C$ 1,000.00 C$ 6,150.00 C$ 7,150.00 C$ 1,000.00 C$ 7,950.00 C$ 8,950.00 C$ 3,000.00 C$ 17,400.00 C$ 20,400.00
indirecta
Impuestos M C$ 0.30 C$ 1,000.00 C$ 1,980.00 C$ 2,980.00 C$ 1,000.00 C$ 3,690.00 C$ 4,690.00 C$ 1,000.00 C$ 4,770.00 C$ 5,770.00 C$ 3,000.00 C$ 10,440.00 C$ 13,440.00
Mantenimiento M C$ 0.20 C$ 700.00 C$ 1,320.00 C$ 2,020.00 C$ 700.00 C$ 2,460.00 C$ 3,160.00 C$ 700.00 C$ 3,180.00 C$ 3,880.00 C$ 2,100.00 C$ 6,960.00 C$ 9,060.00
Teléfono M C$ 0.10 C$ 450.00 C$ 660.00 C$ 1,110.00 C$ 450.00 C$ 1,230.00 C$ 1,680.00 C$ 450.00 C$ 1,590.00 C$ 2,040.00 C$ 1,350.00 C$ 3,480.00 C$ 4,830.00
Energía M C$ 0.12 C$ 555.00 C$ 792.00 C$ 1,347.00 C$ 555.00 C$ 1,476.00 C$ 2,031.00 C$ 555.00 C$ 1,908.00 C$ 2,463.00 C$ 1,665.00 C$ 4,176.00 C$ 5,841.00
Varios V C$ 0.15 C$ - C$ 990.00 C$ 990.00 C$ - C$ 1,845.00 C$ 1,845.00 C$ - C$ 2,385.00 C$ 2,385.00 C$ - C$ 5,220.00 C$ 5,220.00
Agua V C$ 0.11 C$ - C$ 726.00 C$ 726.00 C$ - C$ 1,353.00 C$ 1,353.00 C$ - C$ 1,749.00 C$ 1,749.00 C$ - C$ 3,828.00 C$ 3,828.00
Materiales
F --- C$ 2,200.00 C$ 2,200.00 C$ 2,200.00 C$ - C$ 2,200.00 C$ 2,200.00 C$ - C$ 2,200.00 C$ 6,600.00 C$ - C$ 6,600.00
indirectos C$ -
CIF variables: horas de mano de obra directa).
Supervisión F --- C$ 1,250.00 C$ - C$ 1,250.00 C$ 1,250.00 C$ - C$ 1,250.00 C$ 1,250.00 C$ - C$ 1,250.00 C$ 3,750.00 C$ - C$ 3,750.00
Seguros F --- C$ 650.00 C$ - C$ 650.00 C$ 650.00 C$ - C$ 650.00 C$ 650.00 C$ - C$ 650.00 C$ 1,950.00 C$ - C$ 1,950.00
Depreciación F --- C$ 4,000.00 C$ - C$ 4,000.00 C$ 4,000.00 C$ - C$ 4,000.00 C$ 4,000.00 C$ - C$ 4,000.00 C$ 12,000.00 C$ - C$ 12,000.00
Total C$ --- C$ 1.48 C$ 11,805.00 C$ 9,768.00 C$ 21,573.00 C$ 11,805.00 C$ 18,204.00 C$ 30,009.00 C$ 11,805.00 C$ 23,532.00 C$ 35,337.00 C$ 35,415.00 C$ 51,504.00 C$ 86,919.00
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Total trimestre
Concepto Enero C$ Febrero C$ Marzo C$
C$
Presupuesto de costo de
C$ 23,760.00 C$ 44,280.00 C$ 62,571.80 C$ 130,611.80
materiales
(+) Presupuesto de
C$ 26,400.00 C$ 56,580.00 C$ 73,140.00 C$ 156,120.00
mano de obra directa
(+) Presupuesto de
costos indirectos de C$ 21,573.00 C$ 30,009.00 C$ 35,337.00 C$ 86,919.00
fabricación
(=) Costo de
C$ 71,733.00 C$ 130,869.00 C$ 171,048.80 C$ 373,650.80
manufactura
(÷) Unidades a
2,200 U 4,100 U 5,300 U 11,600 U
producir
(=) Costo unitario C$ 32.61 C$ 31.92 C$ 32.27 C$ 32.21
Total trimestre
Concepto Enero C$ Febrero C$ Marzo C$
C$
Costo de manufactura
C$ 71,733.00 C$ 130,869.00 C$ 171,048.80 C$ 373,650.80
presupuestado
(+)Costo Inventario
inicial producto C$ 91,500.00 C$ 121,500.00 C$ 202,500.00 C$ 91,500.00
terminado*
(=) Artículos
C$ 163,233.00 C$ 252,369.00 C$ 373,548.80 C$ 465,150.80
disponibles
(-) Costo Inventario final
de producto C$ 121,500.00 C$ 202,500.00 C$ 198,000.00 C$ 198,000.00
terminado**
(=) Costo de los
artículos para la venta C$ 41,733.00 C$ 49,869.00 C$ 175,548.80 C$ 267,150.80
presupuestado
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Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
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EL ÁGUILA S.A.
Presupuesto de Gasto de Venta
ventas totales)
I Trimestre 2001
Base actividad : Ventas Presupuestadas en Córdobas
ENERO: C$180,000 FEBRERO C$270,000 MARZO : C$450,00 TOTAL TRIMESTRE: C$900,00
Tipo
Concepto Tasa
gasto
Fijos C$ Variables C$ Totales C$ Fijos C$ Variables C$ Totales C$ Fijos C$ Variables C$ Totales C$ Fijos C$ Variables C$ Totales C$
Comisiones V 5% --- C$ 9,000.00 C$ 9,000.00 --- C$ 13,500.00 C$ 13,500.00 --- C$ 22,500.00 C$ 22,500.00 --- C$ 45,000.00 C$ 45,000.00
Viajes (2.5%) V 2.50% --- C$ 4,500.00 C$ 4,500.00 --- C$ 6,750.00 C$ 6,750.00 --- C$ 11,250.00 C$ 11,250.00 --- C$ 22,500.00 C$ 22,500.00
Publicidad V 1.50% --- C$ 2,700.00 C$ 2,700.00 --- C$ 4,050.00 C$ 4,050.00 --- C$ 6,750.00 C$ 6,750.00 --- C$ 13,500.00 C$ 13,500.00
Cuentas
V 1% --- C$ 1,800.00 C$ 1,800.00 --- C$ 2,700.00 C$ 2,700.00 --- C$ 4,500.00 C$ 4,500.00 --- C$ 9,000.00 C$ 9,000.00
incobrables
Salarios F -- C$ 5,000.00 --- C$ 5,000.00 C$ 5,000.00 --- C$ 5,000.00 C$ 5,000.00 --- C$ 5,000.00 C$ 15,000.00 --- C$ 15,000.00
Depreciación F -- C$ 4,000.00 --- C$ 4,000.00 C$ 4,000.00 --- C$ 4,000.00 C$ 4,000.00 --- C$ 4,000.00 C$ 12,000.00 --- C$ 12,000.00
Varios F -- C$ 1,800.00 --- C$ 1,800.00 C$ 1,800.00 --- C$ 1,800.00 C$ 1,800.00 --- C$ 1,800.00 C$ 5,400.00 --- C$ 5,400.00
Gastos Vta.
--- 10% C$ 10,800.00 C$ 18,000.00 C$ 28,800.00 C$ 10,800.00 C$ 27,000.00 C$ 37,800.00 C$ 10,800.00 C$ 45,000.00 C$ 55,800.00 C$ 32,400.00 C$ 90,000.00 C$ 122,400.00
Presup. C$
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Total
Concepto Enero Febrero Marzo
trimestre
Salarios ejecutivos C$ 4,000 C$ 4,000 C$ 4,000 C$ 12,000
Salarios oficina C$ 1,000 C$ 1,000 C$ 1,000 C$ 3,000
Seguros C$ 800 C$ 800 C$ 800 C$ 2,400
Impuestos C$ 900 C$ 900 C$ 900 C$ 2,700
Depreciación C$ 2,000 C$ 2,000 C$ 2,000 C$ 6,000
Varios C$ 700 C$ 700 C$ 700 C$ 2,100
Gastos Administrativos.
C$ 9,400 C$ 9,400 C$ 9,400 C$ 28,200
Totales C$
Total
Concepto Enero Febrero Marzo
trimestre
Gastos de venta C$ 28,800.00 C$ 37,800.00 C$ 55,800.00 C$ 122,400.00
Gastos Administrativos C$ 9,400.00 C$ 9,400.00 C$ 9,400.00 C$ 28,200.00
Gastos operativos totales C$ 38,200.00 C$ 47,200.00 C$ 65,200.00 C$ 150,600.00
C$
157
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
PASIVO Y CAPITAL
Cuentas por pagar 100,000.00 100,000.00
Préstamo bancario 500,000.00 500,000.00
Total circulante 600,000.00 600,000.00
Capital contable
Capital social 1,628,007.20 1,628,007.20
Utilidad Retenida 685,000.00 1,094,911.82 2,722,919.02
TOTAL PASIVO Y CAPITAL C$ $ 2,913,007.20 $ 3,322,919.02
* Inventario Inicial de Materias Primas (Balance General) C$ 65,157.20 + compras totales (ambos
materiales) (C$ 91,526.40 + C$ 63,646.88) - costo total materiales directos (ambos materiales)
(C$ 77,086.80 + C$ 53,525)= C$ 89,718.68
158
Universidad Centroamericana. UCA
159
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Las ventas en marzo ascendieron a C$ 40,000. Las ventas mensuales se han proyectado de la
siguiente manera:
Abril C$ 50,000
Mayo C$ 80,000
Junio C$ 60,000
Julio C$ 50,000
Agosto C$ 40,000
La administración espera que el cobro de las ventas futuras sea igual que en el pasado: el 60%
de las ventas serán en efectivo y 40% a crédito. Todas las cuentas de crédito se cobran durante
el mes posterior a las ventas. La cantidad de C$ 16,000 en cuentas por cobrar al 31 de marzo
(ver balance general) representa las ventas a crédito realizadas durante marzo (40% de C$
40,000). Las cuentas incobrables son mínimas y se deben ignorar. También ignore todos los
impuestos municipales.
Debido a que las entregas de los proveedores y las demandas de los clientes son inciertas, al
final de cada mes, la empresa quiere tener un inventario básico de artículos en existencia
valuado a C$ 20,000 más el 80% del costo de artículos vendidos esperado para el mes
siguiente. El costo promedio de la mercancía vendida equivale al 70% de las ventas del mes.
En consecuencia, el inventario al 31 de marzo es de C$ 20,000 + 0.8 (0.7 x las ventas en abril
de C$ 50,000) = C$ 20,000 + C$ 28,000 = C$ 48,000. Los plazos de compra disponibles a la
empresa son netos, de 30 días. La empresa paga las compras de cada mes de la siguiente
manera: el 50% durante ese mes y el otro 50% durante el mes siguiente. Por tanto, el saldo de
las cuentas por pagar al 31 de marzo equivale al 50% de las compras realizadas en marzo, o
C$ 33,600 x 0.5 = C$ 16,800.
“La Continental”, S.A., paga salarios y comisiones cada quince días, medio mes después que
se ganan. Estos se dividen en dos partes: salarios fijos mensuales de C$ 2,500 y comisiones,
igual al 15% de las ventas, que supondremos son uniformes a lo largo de cada mes. En
consecuencia, el saldo al 31 de marzo en salarios acumulados y comisiones por pagar es de
(0.5 x C$ 2,500) + 0.5 (0.15 x C$ 40,000)=C$ 1,250 + C$ 3,000 =C$ 4,250. La empresa pagará
esta cantidad de C$ 4,250 el 15 de abril.
160
Universidad Centroamericana. UCA
Además de comprar nuevos accesorios para la tienda por C$ 3,000 en efectivo en abril, otros
gastos mensuales de la empresa son los siguientes:
Gastos misceláneos 5 % de las ventas, se pagan conforme se van incurriendo.
Renta C$ 2,000, se pagan conforme van incurriendo.
Seguro C$ 200 vence al mes
Depreciación, incluyendo los accesorios nuevos C$ 500 al mes
La empresa quiere tener un saldo mínimo de efectivo de C$ 10,000 al final de cada mes. Para
no complicar las cosas, supondremos que la compañía puede solicitar préstamos y pagarlos en
múltiplos de C$ 1,000. La administración planea solicitar préstamos de efectivo de no más de lo
necesario y pagarlos tan pronto como sea posible. Suponga que solicita préstamos al principio
y que los paga al final de los meses en cuestión. Los intereses se pagan conforme a los
términos de este acuerdo de crédito, cuando se paga el préstamo relativo. La tasa anual de
intereses es de 18%.
Los pasos principales en la elaboración del presupuesto maestro son:
a. Presupuesto de operación
1) Utilizando los datos suministrados, elabore el siguiente programa detallado para
cada uno de los meses del horizonte de planeación:
a) Presupuesto de ventas
b) Cobros en efectivo de los clientes
c) Presupuesto de compras
d) Desembolsos por compras
e) Presupuesto de gastos de operación
f) Desembolsos por gastos de operación
2) Utilizando este programa, elabore un estado de resultados presupuestado para los
cuatro meses que terminan el 31 de julio de 2004.
b. Presupuesto financiero
3) Utilizando los datos dados y el programa de apoyo, elabore los siguientes estados
financieros proyectados:
a) Presupuesto de efectivo, incluyendo los detalles de préstamos, pago de
préstamo e intereses para cada mes del horizonte de planeación.
b) Balance general presupuestado al 31 de julio de 2004.
161
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Como referencia a las ubicaciones de la celda de los datos del presupuesto, usted puede
generar el presupuesto de compras (tabla 2) dentro de la misma hoja de cálculo,
escribiendo fórmulas en el programa en lugar de cantidades. Considere la tabla 2. En
lugar de escribir C$ 48,000 como el inventario inicial de abril en el presupuesto de
compras en la celda D17, escriba una “fórmula” con la ubicación de celda del inventario
del programa anterior, +D4 (la ubicación de celda precedida por el signo de “+” (una regla
de las hojas de cálculo para identificar una fórmula; algunas hojas de cálculo usan el
signo de “=” para indicar una fórmula). Asimismo, todas las celdas del presupuesto de
compras estarán compuestas de fórmulas que contienen ubicaciones de celdas en lugar
de cantidades. El total necesario en abril (D16) es +D13 +D14, y las compras
presupuestadas de abril (D19) se calculan como +D16 -D17. Las cantidades para mayo,
junio y julio se calculan de manera similar usando las columnas respectivas. Este método
le da la mayor flexibilidad a la hoja de cálculo, porque se puede cambiar cualquier
cantidad en los datos del presupuesto en la tabla 1 (es decir, un pronóstico de ventas), y
el software vuelve a calcular en forma automática las cantidades de todo el presupuesto
de compras. La tabla 2 muestra las fórmulas utilizadas para el presupuesto de compras.
162
Universidad Centroamericana. UCA
La tabla 3 es un presupuesto de compras que muestra las cantidades generadas por las
fórmulas de la tabla 2.
Tabla 2
A B C D E F G
11 Programa C
12 Presupuesto de compras Abril Mayo Junio Julio
+D5+D8*D +D5+D8*D +D5+D8*D +D5+D8*D
13 Inventario final deseado
10*B6 10*B7 10*B8 10*B9
Más el costo de los artículos
14 +D10*B5 +D10*B6 +D10*B7 +D10*B8
vendidos
15
+G13+G1
16 Total Necesario +D13+D14 +E13+E14 +F13+F14
4
17 Menos inventario inicial +D4 +D13 +E13 +F13
18
19 Compras +D16-D17 +E16-E17 +F16-F17 +G16-G17
20
Tabla 3
A B C D E F G
11 Programa C
12 Presupuesto de compras Abril Mayo Junio Julio
13 Inventario final deseado C$ 64,800 C$ 53,600 C$ 48,000 C$ 42,000
Más el costo de los artículos
14 35,000 56,000 42,000 35,000
vendidos
15
16 Total Necesario 99,800 109,600 90,000 77,400
17 Menos inventario inicial 48,000 64,800 53,600 48,000
18
19 Compras C$ 51,800 C$ 44,800 C$ 36,400 C$ 29,400
20
Ahora, ¿qué pasaría si las ventas fueran 10% mayores que las proyectadas al inicio de
abril a agosto? ¿Qué efecto tendrá esta proyección alternativa sobre las compras
presupuestadas? Aun la revisión de este presupuesto de compras sencillo requeriría un
número considerable de cálculos manuales. Sin embargo, con tan sólo cambiar la
proyección de ventas en la hoja de cálculo de la Tabla 1, se obtiene una revisión casi
instantánea del presupuesto de compras.
La tabla 4 muestra las proyecciones de ventas alternativas (en negrillas) y los demás
datos que no se han cambiado junto con el presupuesto de compras revisado. Nosotros
podríamos alterar cada dato del presupuesto en el programa, y visualizar o imprimir con
facilidad sus efectos sobre las compras. Este tipo de análisis, donde se evalúan los
efectos de variar uno de los datos del presupuesto hacia arriba o hacia abajo, se conoce
como análisis de sensibilidad. El análisis de sensibilidad para el proceso presupuestario
es la variación sistemática del ingreso de datos del presupuesto para determinar los
efectos de cada cambio sobre el presupuesto. Este tipo de análisis de “¿qué pasaría
si...?” es uno de los usos más poderosos de las hojas de cálculo para los modelos de
planeación financiera. Sin embargo, observe que por lo general no es una buena idea
variar más de un tipo de dato del presupuesto a la vez, a menos que tengan una relación
obvia entre sí, porque hacer esto provoca que sea muy difícil aislar el efecto de cada
cambio.
163
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
(tabla 1) están vinculados al presupuesto de compras (tabla 2 y tabla 3). Al igual que en el
presupuesto de compras, todas las celdas del presupuesto maestro idealmente deben
contener fórmulas, no cantidades. De esta manera, cada dato que se introduce al
presupuesto puede estar sujeto al análisis de sensibilidad, si así se desea, tan sólo
cambiando los datos del presupuesto de la tabla 1.
La elaboración del presupuesto maestro en una hoja de cálculo toma mucho tiempo -la
primera vez-. Después de eso, el tiempo ahorrado y las capacidades de planeación a
través del análisis de sensibilidad son enormes en comparación con el método manual.
Sin embargo, se puede presentar un problema si el modelo del presupuesto maestro no
está bien documentado cuando una persona diferente a su autor trata de modificar el
modelo de la hoja de cálculo. Cualquier supuesto hecho se debe escribir ya sea dentro de
la hoja de cálculo o en un documento diferente relativo a la elaboración del presupuesto.
Tabla 4
A B C D E F G
1 Datos del presupuesto
2 Proyecciones de ventas Información adicional
3
4 Marzo (real) 40,000 Inventario inicial 48,000
Inventario final deseado:
5 Abril 55,000 cantidad base 20,000
Más el porcentaje del
6 Mayo 88,000 costo de
7 Junio 66,000 artículos vendidos
8 Julio 55,000 del siguiente mes 80%
9 Agosto 44,000 Costo de los artículos
vendidos
10 como porcentaje de 70%
ventas
11 Programa C
12 Presupuesto de compras Abril Mayo Junio Julio
13 Inventario final deseado 69,280 56,960 50,800 44,640
Más el costo de los artículos
14 vendidos 38,500 61,600 46,200 38,500
15
16 Total Necesario 107,780 118,560 97,000 83,140
17 Menos inventario inicial 48,000 69,280 56,960 50,800
18
19 Compras 59,780 49,280 40,040 32,340
20
164
Universidad Centroamericana. UCA
(*) Inventario final de marzo: C$ 20,000 + 0.8 x el costo de artículos vendidos de abril = C$
20,000 + 0.8 (0.7 x C$ 50,000) = C$ 48,000.
Inventario final de abril: C$ 20,000+0.8 (0.7 x C$ 80,000) = C$ 64,800.
Inventario final de mayo: C$ 20,000+0.8 (0.7 x C$ 60,000) = C$ 53,600.
Inventario final de junio: C$ 20,000+0.8 (0.7 x C$ 50,000) = C$ 48,000.
Inventario final de julio: C$ 20,000+0.8 (0.8 x C$ 40,000) = C$ 42,400.
(**) Costo de artículos vendidos de marzo: 0.7 x las ventas de marzo de C$ 40,000 = C$
28,000.
Costo de venta de abril: 0.7 x C$ 50,000 = C$ 35,000.
Costo de venta de mayo: 0.7 x C$ 80,000 = C$ 56,000.
Costo de venta de junio: 0.7 x C$ 60,000 = C$ 42,000.
Costo de venta de julio: 0.7 x C$ 50,000 = C$ 35,000.
(***) Inventario inicial de marzo: C$ 20,000 + 0.8 x el costo de los artículos vendidos de
marzo de C$ 28,000 = C$ 20,000 + C$ 22,400 = C$ 42,400. En los meses sucesivos se
utilizan los inventarios finales del mes anterior.
165
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
(*) El préstamo y pagos del principal se realizan en múltiplos de C$ 1,000 a una tasa de intereses
del 18% anual.
(**) Cálculo de los intereses: 0.18 x C$ 1,000 x 2/12; 0.18 x C$ 9,000 x 3/12; 0.18 x C$ 4,000 x 4/12
166
Universidad Centroamericana. UCA
ACTIVOS
Activos circulantes C$ C$
Efectivo (saldo final del presupuesto de efectivo) 12,575
Cuentas por cobrar, netas (0.4x ventas de julio de C$ 50,000, programa a) 20,000
Inventario de mercancía (programa c) 42,400
Seguro no vencido (C$ 1,800 - C$ 800) 1,000
Total activos circulantes 75,975
Activos en planta (fijos)
Equipo, accesorios y otros (C$ 37,000 + C$ 3,000 en accesorios) 40,000
Depreciación acumulada (C$ 12,800 + C$ 2,000 de gastos por
-14,800
depreciación)
Total activos en planta 25,200
Activos totales 101,175
PASIVOS Y CAPITAL APORTADO POR LOS SOCIOS
Pasivos circulantes C$ C$
Cuentas por pagar (0.5x compras de julio de C$ 29,400, programa d) 14,700
Sueldos y comisiones acumulados por pagar (0.5 x C$ 10,000, programa e) 5,000
Total Pasivo 19,700
Capital aportado por los dueños (C$ 78,950 inicial + C$ 2,525 de utilidad
81,475
neta)
Total de pasivo y capital aportado por los dueños 101,175
167
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Suponga que usted es el encargado del comité de presupuestos de la Universidad del Caribe.
El rector de la Universidad, Constantino Cisneros, está preparando su campaña anual para
obtener fondos para el período 2000-2001. Para fijar un objetivo apropiado, él le ha pedido que
elabore un presupuesto para el año académico. Usted ha reunido los siguientes datos del año
en curso (1999-2000):
1. Datos académicos
División de División de
licenciatura postgrado
Salario promedio de un profesor $18,000 $18,000
Carga promedio de enseñanza del profesorado en horas-crédito 24 24
anuales (8 clases de 3 horas crédito)
Número promedio de estudiantes por aula 25 20
Alumnos, incluyendo a los becados 2,500 1,700
Número promedio de horas-crédito anuales cursadas por estudiante 33 30
2000-2001
Generales administrativos $ 440,000
Biblioteca 160,000
Servicios de salud y recreación 175,000
Deportes 120,000
Seguros y pensiones 365,000
Intereses 48,000
Desembolsos de capital 300,000
2000-2001
Ingresos por donaciones $ 214,000
Utilidad neta de los servicios auxiliares 235,000
Ingresos por deportes 180,000
La otra fuente de ingresos de que dispone la universidad es una campaña anual de apoyo
que se lleva a cabo en mayo.
168
Universidad Centroamericana. UCA
Se requiere:
Solución:
Anexos:
3437.5 2125
18900 18900
$2,598,750.00 $2,008,125.00
2475 1685
81675 50550
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Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
Ingresos:
Colegiaturas $5,289,000.00
Donaciones $214,000.00
Deportes $180,000.00
Gastos:
Operación de la planta:
Biblioteca $160,000.00
Deportes $120,000.00
Intereses $ 48,000.00
* $737,625.00 es la cantidad de dinero que el Rector Cisneros deberá conseguir en la campaña de mayo para
poder operar durante el período 2000-2001.
170