Materialbsicodepresupuesto PDF

2014
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Departamento de Contabilidad y Finanzas
PRESUPUESTO -
Gestión de Presupuesto
Material básico para las carreras:

- Contaduría Pública y Auditoría
- Administración de Empresas
1
Ruth del S. Orozco Montoya
Neida Patricia Quintanilla M.
Presupuesto / Gestión de Presupuesto
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA (UCA)

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Departamento de Contabilidad y Finanzas
(Material básico para Contaduría Pública y Auditoría)
Gestión de Presupuesto
(Material básico para Administración de Empresas)
Ruth del Socorro Orozco Montoya

Neyda Patricia Quintanilla Morales
Julio 2011
2
Universidad Centroamericana. UCA
Índice
Objetivos de la asignatura .................................................................................................... 11
Esquema de contenido de la asignatura ................................................................................ 12
Unidad I: “Introducción al proceso presupuestario” .................................................14
Presentación de la unidad I................................................................................................... 16
Objetivos de la unidad I ........................................................................................................ 16
Esquema de contenido de la unidad I.................................................................................... 16
A. Concepto e importancia del presupuesto ................................................................. 18
Concepto de presupuesto ............................................................................................ 18
Importancia ................................................................................................................. 19
Ubicación del presupuesto en el tiempo ....................................................................... 20
Usuarios del presupuesto ............................................................................................ 21
Ventajas y desventajas del presupuesto ....................................................................... 22
a. Ventajas del presupuesto .......................................................................................... 22
b. Desventajas del presupuesto .................................................................................... 23
B. Objetivos del presupuesto ........................................................................................ 24
Servir como instrumento de planeación en la empresa.................................................. 24
Servir como mecanismo de control ............................................................................... 24
Propiciar la motivación del capital humano de la empresa ............................................. 24
C. Reseña histórica ........................................................................................................ 26
D. El proceso presupuestario y el proceso administrativo ........................................... 28
El papel de la administración ....................................................................................... 28
La gerencia y el presupuesto ....................................................................................... 28
a. Planeación ................................................................................................................. 29
b. Organización ............................................................................................................. 29
c. Dirección ................................................................................................................... 29
d. Coordinación ............................................................................................................. 30
e. Control ....................................................................................................................... 30
La función de planificación empleando el proceso presupuestario ................................. 30
Niveles de la planificación ............................................................................................ 30
a. Objetivos generales de la empresa ........................................................................... 30
b. Metas ......................................................................................................................... 31
c. Estrategias................................................................................................................. 31
El proceso presupuestario ........................................................................................... 32
La función de control administrativo empleando el proceso presupuestario .................... 32
La función de organización en el proceso presupuestario.............................................. 33
a. Centros de costos ..................................................................................................... 34
b. Centros de ingresos .................................................................................................. 34
c. Centros de utilidades ................................................................................................ 34
d. Centro de inversión ................................................................................................... 34
Aplicación del proceso presupuestario a diversos tipos de organizaciones..................... 35
E. Clasificación de los presupuestos ............................................................................ 36
Según la flexibilidad ..................................................................................................... 36
a. Rígidos, estáticos o fijos ........................................................................................... 36
b. Flexibles o variables.................................................................................................. 36
Según el período de tiempo que cubran ....................................................................... 36
a. A corto plazo ............................................................................................................. 36
b. A largo plazo.............................................................................................................. 36
Según el campo de aplicabilidad en la empresa............................................................ 36
a. De operación o económicos...................................................................................... 36
3
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
b. Financieros ................................................................................................................ 37
Según el sector en el cual se utilicen ............................................................................ 37
a. Sector público ........................................................................................................... 37
b. Sector privado ........................................................................................................... 37
Según el tipo de actividad a que se dedica la empresa ................................................. 37
a. Fabriles ...................................................................................................................... 37
b. Mercantiles ................................................................................................................ 37
c. Servicios .................................................................................................................... 37
d. Agrícolas ................................................................................................................... 37
e. Pecuarios................................................................................................................... 37
f. Agroindustriales ........................................................................................................ 37
F. Proceso de elaboración del presupuesto ................................................................. 38
Principios utilizados en la confección del presupuesto................................................... 38
Clasificación de los principios básicos .......................................................................... 38
a. De previsión............................................................................................................... 38
b. De planeación ............................................................................................................ 38
c. De organización......................................................................................................... 39
d. De dirección............................................................................................................... 39
e. De control .................................................................................................................. 39
Mecánica para la elaboración de los presupuestos ....................................................... 40
Técnicas para la elaboración de presupuestos ............................................................. 40
Metodología para la elaboración del presupuesto ......................................................... 41
a. Primera fase: Concientización .................................................................................. 41
b. Segunda fase: Identificación de características ....................................................... 42
c. Tercera fase: Designación del comité ....................................................................... 43
d. Cuarta fase: Confección del presupuesto................................................................. 44
1) Pre-iniciación .................................................................................... 44
2) Elaboración ....................................................................................... 45
3) Ejecución .......................................................................................... 45
4) Control .............................................................................................. 46
5) Evaluación ........................................................................................ 46
Actividad práctica No. 1 ........................................................................................................ 46
Unidad II: “El presupuesto operativo” ..........................................................................50
Presentación de la unidad II.................................................................................................. 52
Objetivos de la unidad II ....................................................................................................... 53
Esquema de contenido de la unidad II ................................................................................... 53
A. Presupuesto de ventas .............................................................................................. 54
Generalidades sobre el presupuesto de ventas............................................................. 54
Propósitos de un plan de ventas .................................................................................. 54
Importancia del plan de ventas ..................................................................................... 54
Componentes de un plan de ventas ............................................................................. 55
a. Objetivos ................................................................................................................... 55
b. El plan de mercadeo .................................................................................................. 55
c. Tendencia .................................................................................................................. 55
d. Pronóstico ................................................................................................................. 56
e. Presupuesto de publicidad y promoción .................................................................. 56
f. Presupuesto de gastos de venta ............................................................................... 56
g. Devoluciones, rebajas y descuentos en ventas ........................................................ 56
Métodos de pronóstico de ventas ................................................................................. 56
a. Métodos estadísticos ................................................................................................ 57
1) Regresión lineal ................................................................................ 57
4
 Nivel mínimo y tendencia de crecimiento de las ventas .............. 57

 Crecimiento porcentual de las ventas ........................................ 59
 Coeficiente de correlación (r) .................................................... 59
 Coeficiente de determinación (CD) ............................................ 60
b. Métodos aritméticos .................................................................................................. 60
1) Método del incremento absoluto ........................................................ 60
2) Método del incremento porcentual ..................................................... 60
c. Método de criterio del personal de ventas ................................................................ 61
Componentes del presupuesto de ventas ..................................................................... 62
a. Primer modelo ........................................................................................................... 62
b. Segundo modelo ....................................................................................................... 62
Actividad práctica No.2 ......................................................................................................... 63
B. Presupuesto de producción ...................................................................................... 64
Generalidades sobre el presupuesto de producción ...................................................... 64
Planificación de la producción ...................................................................................... 64
Presupuesto de mano de obra directa .......................................................................... 66
a. Planificación de los costos de mano de obra directa ............................................... 67
b. Planificación de las horas de mano de obra directa ................................................. 67
1) Estudios de tiempos y movimientos ................................................... 67
2) Costos estándar ................................................................................ 68
3) Estimación directa por los supervisores: ............................................. 68
4) Estimaciones estadísticas del grupo de asesoría ................................ 69
c. Información necesaria para la elaboración del presupuesto de mano de obra directa
69
Actividad práctica no. 3......................................................................................................... 70
Presupuesto de materiales (uso o consumo, costo y compras) ...................................... 71
a. Introducción .............................................................................................................. 71
b. Clasificación de los materiales ................................................................................. 71
c. Presupuesto de uso o consumo de materiales ......................................................... 71
d. Presupuesto de costo de los materiales usados ...................................................... 73
e. Presupuesto de compras de materiales.................................................................... 74
1) Importancia ....................................................................................... 74
2) Función del jefe del departamento de compras ................................... 74
3) Control de las compras ...................................................................... 76
 Modelo de la cantidad económica del pedido ............................. 77
 Punto de reorden ...................................................................... 77
 Promedio diario de consumo, cantidad a pedir y días de cobertura
................................................................................................ 78
Actividad practica No. 4 ........................................................................................................ 80
Presupuesto de costos indirectos de fabricación ........................................................... 81
a. Generalidades ........................................................................................................... 81
b. Clasificación de los costos indirectos de fabricación .............................................. 81
1) Costos indirectos de fabricación variables .......................................... 81
2) Costos indirectos de fabricación fijos.................................................. 81
3) Costos indirectos de fabricación semivariables ................................... 81
c. Gastos controlables y gastos no controlables ......................................................... 82
d. Costeo real contra costeo normal de costos indirectos de fabricación ................... 82
e. Estimación de los costos indirectos de fabricación ................................................. 83
1) Nivel estimado de producción ............................................................ 83
2) Costos indirectos de fabricación variables .......................................... 84
3) Costos Indirectos de fabricación fijos: ................................................ 84
5
4)
Determinación de las tasas de aplicación de los costos indirectos de
fabricación ........................................................................................ 84
5) Planificación de los costos indirectos de fabricación ........................... 85
6) Control de costos indirectos de fabricación ......................................... 86
C. Presupuesto de costo de producción ....................................................................... 90
D. Presupuesto de costo de lo vendido (costo de ventas presupuestado) .................. 92
Actividad práctica No. 5 ........................................................................................................ 93
E. Presupuesto de gastos de operación ....................................................................... 94
Presupuesto de gastos de venta y administración ......................................................... 94
Gastos de venta o distribución ..................................................................................... 94
Control de los gastos de distribución ............................................................................ 94
Preparación del presupuesto de gastos de venta .......................................................... 95
a. Generalidades ........................................................................................................... 95
b. Plan de publicidad ..................................................................................................... 95
Presupuesto de gastos de administración..................................................................... 97
a. Generalidades ........................................................................................................... 97
F. Estado de resultados presupuestado ..................................................................... 100
Actividad práctica No. 6 ...................................................................................................... 101
Unidad III: “Tipos de presupuestos” ..........................................................................102
Presentación de la unidad III ............................................................................................... 104
Objetivos de la unidad III .................................................................................................... 104
Esquema de contenido de la unidad III ................................................................................ 105
A. Presupuesto flexible ................................................................................................ 106
Concepto y objetivos ................................................................................................. 106
a. Concepto ................................................................................................................. 106
b. Objetivos ................................................................................................................. 106
Características .......................................................................................................... 106
La base de actividad .................................................................................................. 108
Selección de una base de actividad ........................................................................... 108
Criterios para la selección de una base de actividad ................................................... 108
La variabilidad de los costos. Métodos de determinación ............................................ 109
a. La variabilidad de los costos .................................................................................. 109
b. Métodos de determinación de la variabilidad de los costos ................................... 109
1) Método de estimaciones directas ..................................................... 109
 En estudios de ingeniería industrial ......................................... 109
 Análisis directo de datos históricos, relacionados con las políticas
de la administración ................................................................ 110
2) Método de los puntos alto y bajo presupuestado .............................. 110
3) Método de regresión........................................................................ 112
Actividad práctica No. 7 ...................................................................................................... 114
B. Presupuestos estáticos (fijos)................................................................................. 115
Objetivos ................................................................................................................... 115
Definición .................................................................................................................. 115
Importancia ............................................................................................................... 115
C. Presupuesto de base cero....................................................................................... 117
Generalidades ........................................................................................................... 117
Importancia ............................................................................................................... 117
a. Primera fase............................................................................................................. 117
b. Segunda fase ........................................................................................................... 118
6
D. Presupuestos por programa (PPP) ......................................................................... 119

Generalidades ........................................................................................................... 119
Ventajas .................................................................................................................... 119
Laboratorio ........................................................................................................................ 121
Presentación de la unidad IV ...............................................126
Objetivos de la unidad IV ....................................................126
A. Importancia de las desviaciones presupuestarias .127
B. Análisis de las desviaciones de ventas ...............135
C. Desviaciones de costos de producción ................141
E. Informe integrado de desviaciones ......................146
Bibliografía consultada ....................................................................................................... 148
ANEXOS............................................................................................................................ 149
Anexo 1: Caso de la “Empresa El Águila”. Ejemplo de un presupuesto operativo
(presupuesto económico) .................................................................................. 149
a. Los gastos de venta presupuestados ..................................................................... 151
b. Solución................................................................................................................... 152
1) Paso 1: Presupuesto de operación .................................................. 152
 Programa a: Presupuesto de ventas........................................ 152
 Programa b: Presupuesto de producción ................................. 152
 Programa c: Presupuesto de uso de materiales ....................... 152
 Programa c: Presupuesto de costo de materiales .................... 152
 Programa d: Presupuesto de Compras de materiales directos .. 153
 Programa e: Presupuesto de mano de obra directa ................. 153
 Programa e: Presupuesto de costos indirectos de fabricación
(base de asignación CIF variables: horas de mano de obra
directa). .................................................................................. 154
 Programa f: Presupuesto de Costo de Producción ................... 155
 Programa g: Presupuesto de costo de los artículos vendidos ... 155
 Programa h: Presupuesto de gastos de venta (base de asignación:
importe de ventas totales) ....................................................... 156
 Programa i: Presupuesto de gastos administrativos ................. 157
 Programa j: Presupuesto de gastos operativos ........................ 157
2) Paso 2: Elaboración del estado de resultados presupuestado .......... 157
3) Paso 3: Elaboración del presupuesto financiero ............................... 157
Anexo 2. Lista de comprobación para la elaboración de presupuestos (auditoria
administrativa). ................................................................................................. 158
Anexo No. 3. Uso de las hojas de cálculo electrónico para la elaboración de presupuestos
........................................................................................................................ 160
a. Presupuesto de operación ...................................................................................... 161
b. Presupuesto financiero ........................................................................................... 161
c. El uso de las hojas de cálculo electrónico .............................................................. 162
d. Tablas de salida de los cálculos electrónicos ........................................................ 164
1) Paso 1: Presupuesto de operación................................................... 164
 Programa a: Presupuesto de ventas........................................ 164
 Programa b: Cobros en efectivo .............................................. 165
 Programa c: Presupuesto de compras ..................................... 165
 Programa d: Gastos por compra (desembolso efectivo) ........... 165
 Programa e: Presupuesto de gastos de operación ................... 165
 Programa f: Presupuesto por gastos de operación (desembolsos
en efectivo). ........................................................................... 166
2) Paso 2: Elaboración del estado de resultados presupuestado ........... 166
7
3) Paso 3: Elaboración del presupuesto financiero................................ 166

Anexo 4. Elaboración del presupuesto de efectivo para entidades sin fines de lucro. ... 168
8
Presentación general de la asignatura: “Presupuesto”
Estimado alumno (a):
El presente material recopilado para la asignatura Presupuesto, ha

sido el producto de muchos años de trabajo y experiencias
acumuladas a lo largo de varios períodos académicos, durante los
cuales se han puesto en práctica diferentes metodologías de
estudio, recopilaciones bibliográficas y ejercitaciones, a través de
ellas los estudiantes lograron aprender las técnicas, principios y
metodologías para la elaboración de presupuestos, tanto para la
industria como para el comercio y las empresas de servicios, con
carácter lucrativo y no lucrativo. Está dirigido a los estudiantes de
las carreras de Contaduría Pública y Administración de Empresas,
por lo tanto, pretende proporcionar un mecanismo que facilite tanto
la labor del contador como la del administrador de empresas, que
permita realizar la planeación y el control de las operaciones
cotidianas de las empresas. El requisito para cursar esta
asignatura es Contabilidad de Costos II para Contaduría, para la
carrera de Administración de Empresas no existe requisito.
Justificación:
Dado lo cambiante de nuestro entorno comercial e industrial, debido a los fenómenos

económicos y financieros que lo afectan, los empresarios necesitan una herramienta que les
permita vislumbrar el futuro con mayor claridad, con objeto de conocer anticipadamente los
indicadores en donde deberán centrar sus esfuerzos para lograr los objetivos de la empresa y
prever con anticipación las acciones que deberán tomar en cuanto a la toma de decisiones de
acuerdo con las cifras que proporcionen los resultados de las comparaciones entre lo
presupuestado y lo real1.
La planificación y control integral de utilidades, o actividad presupuestaria, sigue siendo de

primordial importancia en casi todas las organizaciones. El presupuesto es una expresión
cuantitativa de los objetivos de la administración y es un medio de control de la obtención de
esos objetivos. Para que sea efectivo debe estar estrechamente coordinado con la
administración y los sistemas de contabilidad. Por ejemplo debe existir un organigrama
completo y un catálogo de cuentas.
Es conveniente mencionar, que la mayoría de las empresas inician sus operaciones con las
actividades de planeación. Esto significa que deberán conocer los objetivos y metas que
pretenden alcanzar para luego establecer sus políticas y estrategias que permitirán su
cumplimiento. Sin embargo, estos objetivos no podrán llevarse a cabo si no existen los recursos
1
Presupuestos. Teoría y Práctica. Raúl Cárdenas y Nápoles. Mc Graw Hill. 2002.
9
necesarios para lograrlos, los que se deberán determinar, obtener, asignar y administrar eficaz
eficientemente.
Si una empresa tiene claros sus objetivos y metas, éstos deberán ser presentados de manera
cuantitativa, para conocer cuánto pretendemos invertir en cada una de las políticas a realizar.
Este reflejo cuantitativo se da cuando se realiza lo que se denomina “proceso presupuestario”.
En este proceso se da no solamente la cuantificación de nuestras metas, políticas y estrategias,
sino que además se controlan y evalúan los resultados luego de ejecutados los planes.
Por lo tanto, el requerimiento de los usuarios de información es conocer, en forma integral, la

mecánica a desarrollar para la elaboración de los diferentes presupuestos que forman el
presupuesto maestro, tratando de esclarecer la forma en que se integran, el cuidado en la
presentación de las cifras, las bases para su implantación y las técnicas que permiten que sus
datos no sean distorsionados al elaborar presupuestos parciales, así como el “secreto” o
amarre de cifras mediante controles e índices cruzados entre cédulas que forman parte de cada
presupuesto por áreas, secciones, divisiones o departamentos.
En este proceso de planificación y control de utilidades, el contador y el administrador juegan

un rol muy importante y complementario dentro de las empresas. El contador es el responsable
de recopilar y difundir la información económica y financiera necesaria para la elaboración de
los presupuestos; por su lado el administrador, a partir de estos datos suministrados, será el
que tome las decisiones pertinentes acorde a los objetivos y metas propuestos en los planes de
la empresa. Así como el cálculo y análisis de las variaciones presupuestarias que surgen de la
actividad real. Desde el punto de vista de la auditoria, el contador en el rol de auditor, debe
revisar si los gastos se han ejecutado de acuerdo a lo presupuestado. El contador como
financiero, tiene que hacer reprogramaciones posteriores de los gastos financieros. Por otro
lado, si trabaja como auditor debe analizar la ejecución presupuestaria de los proyectos para
verificar la gestión realizada. Para estos efectos, el cálculo y análisis de las variaciones
presupuestarias representa una herramienta de gestión.
Un requisito importante de un buen presupuesto, es un sistema de costo estándar que acumule

los costos y proporcione datos para los informes, de acuerdo con la responsabilidad de cada
centro de actividad. Los ejecutivos responden por la preparación y administración de sus
propias áreas del presupuesto. Para que estos sean efectivos, los funcionarios deben participar
en la planeación del presupuesto y deben conocer su responsabilidad para hacerlo operativo.
El presupuesto puede cubrir períodos diferentes de tiempo, dependiendo de la clase de

presupuesto como los de operación cubren normalmente un período de un año o algo menos
(corto plazo). Los presupuestos para lanzamiento a cambio de productos pueden cubrir un
período de 2 a 10 años (largo plazo).
10
Los presupuestos pueden ser de tipos diferentes, atendiendo diversos criterios de aplicación,
en este sentido podremos encontrar presupuestos operativos, financieros, privados, públicos,
por programas, de base cero, flexibles, estáticos y de corto y largo plazo, todo esto será
abordado a través de la temática de este programa.
El presupuesto maestro de una empresa está dividido en dos partes: Presupuesto de

Operaciones y Presupuesto Financiero. Este programa de asignatura abordará lo relacionado
con el primero. Para tales efectos desarrollará como temática lo siguiente:
En la primera unidad, Introducción al proceso presupuestario, se explica la relación del

presupuesto con el proceso administrativo a fin de ubicarlo dentro del mismo.
En la segunda unidad se analiza el proceso de elaboración del presupuesto, identificando los

pasos a seguir y además aborda los principios fundamentales sobre los cuales se basa el
proceso presupuestario en cada una de sus etapas.
La tercera unidad, Presupuesto de operaciones, explica cada uno de los componentes de un

presupuesto de operaciones, como el de ventas, costo de producción, gastos operativos,
estado de resultados etc., así como la interrelación entre cada uno de ellos.
La cuarta unidad, Tipos de presupuesto, aborda los métodos utilizados para llevar a cabo el
proceso presupuestario, explicando el proceso de elaboración y su aplicabilidad considerando
una serie de criterios.
Objetivos de la asignatura
Al concluir el estudio de esta asignatura el estudiante estará en la capacidad de:
1. Presentar una visión general sobre el presupuesto empresarial y destacar su

importancia como herramienta de planeación e instrumento de control de la gestión
empresarial y fundamento para la proyección de recursos en las organizaciones.
2. Identificar las etapas principales en la elaboración de un presupuesto que permitan la

elaboración de las diferentes cédulas que lo componen.
3. Utilizar las herramientas necesarias como determinación y asignación de costos,

aplicación de políticas de inventarios, asignación de mano de obra, para la confección
de las diferentes cédulas del presupuesto de operación.
4. Distinguir los principales tipos de presupuestos, así como su procedimiento particular de

elaboración, objetivos específicos y su aplicación en las diferentes empresas.
11
Esquema de contenido de la asignatura

A. Concepto e importancia del presupuesto
1. Concepto de presupuesto
2. Importancia
3. Ubicación del presupuesto en el tiempo
4. Usuarios del presupuesto
5. Ventajas y desventajas del presupuesto
B. Objetivos del presupuesto

1. Servir como instrumento de planeación en la empresa
2. Servir como mecanismo de control
3. Propiciar la motivación de capital humano de la empresa
C. Reseña histórica
D. El proceso presupuestario y el proceso administrativo

1. El papel del administrador
2. La gerencia y el presupuesto
3. La función de planificación empleando el proceso presupuestario
Unidad I: Introducción al 4. Niveles de planificación
proceso presupuestario 5. El proceso presupuestario
6. La función de control administrativo empleando el proceso presupuestario
7. La función de organización en el proceso presupuestario
8. Aplicación del proceso presupuestario a diversos tipos de organizaciones
E. Clasificación del presupuesto

1. Según la flexibilidad
2. Según el período de tiempo que cubran
3. Según el campo de aplicabilidad en la empresa
4. Según el sector en el cual se utilicen
5. Según el tipo de actividad a que se dedica la empresa
F. Proceso de elaboración de presupuesto

1. Principios utilizados en la confección del presupuesto
2. Clasificación de los principios básicos
3. Mecánica para la elaboración de los presupuestos
4. Técnicas para la elaboración del presupuesto
5. Metodología para la elaboración del presupuesto
A. Presupuesto de ventas
1. Generalidades sobre el presupuesto de ventas

2. Propósitos de un plan de ventas
3. Importancia del plan de ventas
4. Componentes de un plan de ventas
5. Métodos de pronósticos de ventas
6. Componentes del presupuesto de ventas
B. Presupuesto de producción
1. Generalidades sobre el presupuesto de producción

2. Planificación de la producción
Unidad II: El presupuesto 3. Presupuesto de mano de obra directa
operativo 4. Presupuesto de materiales (uso o consumo, costo y compras)
5. Presupuesto de costos indirectos de fabricación
C. Presupuesto de costo de producción
D. Presupuesto de costo de lo vendido (costo de ventas presupuestado)
E. Presupuesto de gastos de operación
1. Presupuestos de gastos de venta y administración

2. Gastos de venta o distribución
3. Control de los gastos de distribución
4. Preparación del presupuesto de gastos de venta
5. Presupuesto de gastos de venta
F. Estado de resultado presupuestado
12
A. Presupuesto flexible
1. Concepto y objetivos
2. Características
3. La base de la actividad
4. Selección de una base de actividad
5. Criterios para la selección de una base de actividad
6. La variabilidad de los costos. Métodos de determinación
B. Presupuesto estáticos (fijos)
Unidad III: Tipos de 1. Objetivos

presupuestos 2. Definición
3. Importancia
C. Presupuesto de base cero
1. Generalidades
2. Importancia
D. Presupuesto por programa (PPP)
1. Generalidades
2. Ventajas
A. Importancia de las desviaciones presupuestarias

1. Objetivo
2. Planteamiento general
3. Consideraciones básicas para su análisis
B. Análisis de las desviaciones de ventas
Unidad IV. 1. Desviaciones por precio
Desviaciones
2. Desviaciones por volumen
presupuestarias
3. Esquema de las desviaciones de ventas
C. Desviaciones de costos de producción
1. Desviaciones por costos variables
2. Desviaciones por costos fijos
D. Desviaciones de gastos comerciales y generales
E. Informe integrado de desviaciones
13
Unidad I:
“Introducción al proceso presupuestario”
14
15
Presentación de la unidad I
En esta primera unidad estudiará los diferentes

conceptos que ofrecen los autores acerca del
presupuesto de empresas. Se le presenta además, la
evolución histórica del presupuesto, así como los
diferentes situaciones en que se originó éste. Otro
aspecto importante que abordará, es la relación de
las funciones de la administración con el presupuesto
como herramienta de planeación y mecanismo de
control.
Objetivos de la unidad I
1. Explicar los principios básicos del proceso presupuestario, su importancia y relación con
el proceso administrativo en la empresa.
2. Conocer las diferentes etapas que explican la evolución histórica de los presupuestos.
3. Destacar la trascendencia que tiene la aplicación de las técnicas presupuestales para la

dirección de las organizaciones públicas o privadas.
4. Conocer definiciones de diversos autores en torno al presupuesto y concretar una opinión

personal alrededor del tema.
5. Presentar una visión general sobre el presupuesto empresarial y destacar su importancia

como herramienta de planeación, como instrumento de control de la gestión empresarial y
como fundamento de los pronósticos mercantiles, fabriles y financieros.
6. Identificar las fases de elaboración del proceso presupuestario.
Esquema de contenido de la unidad I

1. Concepto de presupuesto
2. Importancia
3. Ubicación del presupuesto en el tiempo
4. Usuarios del presupuesto
5. Ventajas y desventajas del presupuesto

1. Servir como instrumento de planeación en la empresa
2. Servir como mecanismo de control
3. Propiciar la motivación de capital humano de la empresa
16

1. El papel del administrador
2. La gerencia y el presupuesto
3. La función de planificación empleando el proceso presupuestario
4. Niveles de planificación
5. El proceso presupuestario
6. La función de control administrativo empleando el proceso presupuestario
7. La función de organización en el proceso presupuestario
8. Aplicación del proceso presupuestario a diversos tipos de organizaciones
E. Clasificación del presupuesto

2. Según el período de tiempo que cubran
4. Según el sector en el cual se utilicen
F. Proceso de elaboración de presupuesto

1. Principios utilizados en la confección del presupuesto
2. Clasificación de los principios básicos
3. Mecánica para la elaboración de los presupuestos
4. Técnicas para la elaboración del presupuesto
5. Metodología para la elaboración del presupuesto
17
Concepto de presupuesto
Existen muchas definiciones sobre presupuesto, como las que se presentan a continuación:
La estimación programada, de manera sistemática, de las condiciones de operación y de los

resultados a obtener por un organismo en un período determinado.
2
Cristóbal del Río González, Técnica Presupuestal .
Analicemos este concepto:
El buen empresario debe planear con inteligencia el tamaño de sus operaciones, los ingresos y
los gastos, con la mira puesta en la obtención de utilidades, cuyo logro se subordina a la
coordinación y relación sistemática de todas las actividades empresariales. Le compete además
instaurar procedimientos que no ahoguen la iniciativa de las personas y que auspicien la
determinación oportuna de las desviaciones detectadas frente a los pronósticos, con el
propósito de evitar que en el futuro las estimaciones se reflejen en cálculos excesivamente
pesimistas u optimistas.
Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipación algunos resultados
considerados por el jefe de la empresa.
3
Jean Meyer, Gestión presupuestaria .
Analicemos este concepto:
Al hablar de previsiones, se hace referencia a las decisiones que con anticipación debe tomar el
“jefe de la empresa” para alcanzar los resultados propuestos. Hasta hace algunos años éste era
el modo de administrar de muchos empresarios. El progreso o fracaso de la organización era el
premio o el castigo que sólo obtenía el gerente y de esos resultados dependía la estabilidad
laboral. Hoy el enfoque ha cambiado. Los resultados por lo general dependen de un grupo que
se compromete y lucha por unos objetivos trazados de manera conjunta. Los grupos
económicos más destacados en cada país no tendrían este sitio de privilegio si no fuera por el
profesionalismo de sus equipos directivos y de sus grupos de asesores.
Método sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de planificación,

coordinación y control. En particular comprende el desarrollo y la aplicación de: objetivos
empresariales generales de largo plazo, especificación de las metas de la empresa, desarrollo
de un plan general de utilidades a largo plazo, un plan de utilidades de corto plazo detallado por
responsabilidades particulares (divisiones, productos, proyectos), un sistema de informes
periódicos de resultados detallados por responsabilidades asignadas y procedimiento de
seguimiento.
4
Glen Welsh, Planificación y control de Utilidades .
Una definición, por completa que sea, siempre trata de sintetizar muchos conceptos. En el
campo de la predeterminación y cuantificación de actividades es difícil expresar en pocas
palabras lo que significa presupuesto. A pesar de ello el concepto siguiente expresa el
pensamiento de los autores:
2Burbano Ruíz Jorge. Presupuestos. Enfoque moderno de planeación y control de recursos. 1998. p. 10.
3 Ibid. p. 11.
4Ibid. p. 11.
18
Expresión cuantitativa y formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la

empresa en un período, con la adopción de estrategias y políticas necesarias para lograrlos.
5
Jorge Burbano Ruíz .
Analicemos esta definición:
Es expresión cuantitativa porque los objetivos deben ser mensurables y su alcance requiere la
destinación de recursos durante el período fijado como horizonte de planeamiento; es formal
porque exige la aceptación de quienes están al frente de la organización (gerencia, presidencia
y/o juntas directivas o consejos de administración); además, es el fruto de estrategias y políticas
adoptadas, porque éstas permiten responder al cómo se acometerán e integrarán las diferentes
actividades de la empresa de modo que converjan al logro de los objetivos previstos; deberá
“organizar” y asignar personas y recursos; “ejecutar y controlar” para que los planes no se
queden sólo en la mente de sus proponentes y, por último, desarrollar procedimientos de oficina
y técnicas especiales para formular y controlar el presupuesto.
Los directivos y los asesores deberán participar en el bosquejo de las actividades futuras de la
empresa para lograr los objetivos mercantiles, sociales, fabriles y financieros planeados,
minimizar sus costos sin sacrificar las calidades y maximizar la productividad, teniendo en
cuenta el bienestar colectivo debe primar sobre el bienestar personal.
Importancia
Las organizaciones forman parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre,

por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado, puesto que
cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir.
Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción, mayor será la investigación que
debe realizarse sobre la influencia que ejercerán los factores no controlables por la gerencia
sobre los resultados finales de un negocio. Esto se constata en los países latinoamericanos que
por razones de manejo macroeconómico en la década de los años ochenta experimentaron
fuertes fluctuaciones en los índices de inflación y devaluación y en las tasas de interés.
El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar el

comportamiento de indicadores económicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones
con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de una empresa.
Se le denomina presupuesto, planificación y control de utilidades y existen enfoques que

consideran el proceso presupuestario de una manera estrecha, definiendo presupuesto como
una serie de cédulas cuantitativas, derivadas de un trabajo de oficina, y que prepara un
contador siguiendo los formales estereotipos de informes que se emplean en los estados
financieros para uso externo.
En años anteriores ha habido también una tendencia a considerar el presupuesto,

principalmente como un modelo matemático para una organización y que es desarrollado por
programadores de computadoras. Tales enfoques se olvidan por completo de los aspectos más
relevantes de un presupuesto como son:
a. El proceso presupuestario requiere de importantes decisiones de planificación por la alta
administración.
b. El proceso presupuestario entraña penetrantes actividades de control administrativo.
c. Reconoce muchas de las críticas consecuencias del comportamiento dentro de toda la

organización. Vista en forma integral, el proceso presupuestario constituye uno de los
5
Ibid. p.11.
19
métodos más significativos que se han desarrollado para facilitar la realización eficaz del
proceso administrativo.
En los negocios de la época moderna, salvo en muy pequeñas compañías, es virtualmente

imposible para la administración estar enterada, de primera mano, de todos los factores
relevantes que operan en todos los negocios. También poco puede esperarse que sólo un
gerente de bajo nivel tenga un grado de conocimientos, experiencias y competencia para tomar
todas las decisiones que afecten a los grandes segmentos de una empresa, bien sea, como
fuente de información confiable o como partícipe en la toma de decisiones.
La calidad en los juicios del esfuerzo total de la administración seguirá distinguiendo a las
empresas mejor administradas y más exitosas. Es improbable que las técnicas de oficina, los
modelos matemáticos y las simulaciones en computadoras sustituyan, en los aspectos de
importancia, al juicio personal de los directivos en las grandes y complejas empresas. Estos
valiosos instrumentos, por otra parte, pueden utilizarse para incrementar en forma significativa
la efectividad de una administración y para que la misma cuente con una base más objetiva y
bien informada sobre lo cual apoyar sus juicios.
Ubicación del presupuesto en el tiempo

PRESENTE
HISTORIA
La figura 1, ubica el presupuesto L M M J V
1
S
2
D
3
FUTURO
en el tiempo y destaca la Tendencias financieras.

Grado de cumplimiento
4
11
5
12 13
6
14
7 8
15
9
16
10
17
Pronósticos
cualitativos,
existencia de información planes. Ejecución
presupuestal. Alcance
18
25
19
26
20
27
21
28
22
29
23
30
24
31
cuantitativos y
histórica de la cual no es factible objetivo.
monetarios
prescindir al efectuar los

pronósticos; ello no implica que Hechos sucedidos Constituyen Expectativas de cumplimiento
los hechos del pasado tiendan a C$
el soporte de hechos previstos
repetirse. Los datos históricos C$
son trascendentales para la

elaboración del presupuesto ya AÑOS Q
que, por ejemplo, la evolución Herramienta financiera Herramienta utilizada

de las ventas dadas en valores
brutos o porcentuales puede Sistema de información PRESUPUESTO
constituir un parámetro a CONTABILIDAD consultado para EMPRESARIAL
confeccionar el
considerar en la proyección. El
presupuesto, que implica
materializar los planes ESTADOSFINANCIEROS
ESTADOS FINANCIEROS
HISTÓRICOS
Aunados a los ESTADOSFINANCIEROS
ESTADOS FINANCIEROS
CONVENCIONALES
HISTÓRICOS presupuestos CONVENCIONALES
empresariales en información CONVENCIONALES
CONVENCIONALES contribuyen a PROYECTADOS
PROYECTADOS
cuantitativa y monetaria, es preparar
igualmente el cimiento de los
estados financieros proyectados Resultados irreversibles
Resultados sujetos a
y representa la base de la toma cambios
de decisiones por cuanto C$
permite prever las condiciones

económicas de la empresa en
áreas como el endeudamiento,
la situación de liquidez, la ? REFLEXIÓN ? REFLEXIÓN
naturaleza de las transacciones La historia de los

negocios no siempre se
La planeación y los
presupuestos no son
financieras y la movilización o repite inflexibles.
rotación de fondos invertidos. Figura 1. El presupuesto en el tiempo
(Tomado de Burbano Ruiz, 1998)
20
Usuarios del presupuesto
La planeación es la clave de una buena administración. Esto es cierto para personas físicas, los
negocios familiares, escuelas, universidades, organizaciones sin fines de lucro, etc.
Por ejemplo, la mayoría de los estudiantes exitosos que obtienen buenas calificaciones,
financian su educación y obtienen sus títulos dentro de una cantidad razonable de tiempo, lo
hacen porque planean su tiempo, su trabajo y su recreación. Estos estudiantes están
presupuestando sus recursos escasos para hacer mejor uso de su tiempo, dinero y energía.
Los presupuestos no sólo son críticos para la buena planeación en cualquier labor, sino que
son necesarios para la evaluación del desempeño.
Un presupuesto es una expresión formal, cuantitativa de los planes (ya sea del individuo, una
empresa u otro tipo de organización) proporciona un punto de referencia para medir el
desempeño real. Son utilizados para enfrentar con anticipación los problemas operativos o
financieros, de manera que los administradores (gestores de los recursos) puedan tomar pasos
para evitar o solucionar problemas.
Por tanto, un presupuesto es una herramienta que ayuda a los administradores tanto a planear
como a controlar las operaciones. Los partidarios del presupuesto afirman que el proceso
presupuestario obliga a un administrador a que se convierta en un mejor administrador y coloca
a la planeación en el primer plano de la mente del administrador. De esta manera los
administradores necesitan el presupuesto para guiarlos en la asignación de recursos, mantener
el control y permitirles medir y recompensar el progreso.
Analicemos el siguiente ejemplo:

Supongamos que el departamento de Contaduría Pública planea organizar un seminario sobre
“Procedimientos Presupuestarios”, para ello deberán considerar ciertas interrogantes que
deberán dar respuesta a los objetivos que se han planteado cumplir:
 ¿Cuántos serán los participantes?
 ¿Qué materiales y/o recursos se requiere?
 ¿Cuáles son los objetivos que se han propuesto?
 ¿Qué actividades se desarrollarán?
 ¿Cuál es la duración de la actividad?
 ¿Cuál será la remuneración del facilitador?
 ¿Cuánto será el arancel a pagar por participante?
 ¿Existe algún programa de becas?
 ¿Haremos todas las actividades o contrataremos el servicio?
 ¿Qué actividades o qué servicio?
 ¿Cuánto me costará todo eso?
 ¿Cuál es la utilidad objetivo que se desea?, etc.
A partir de esta información se deriva la cuantificación de cada una de las actividades a realizar,
el presupuesto lo que hará es ordenar todos estos datos, permitiendo tener una visión global de
todo el evento que se ha de desarrollar. Para ello se pueden utilizar diferentes metodologías y
técnicas para llevar a cabo esta cuantificación de las actividades. Este resultado obtenido,
facilitará la toma de decisiones relacionadas con las políticas que se han de implementar en la
ejecución del seminario o actividad que se pretende realizar.
21
Reflexionemos acerca del ejemplo anterior:
Los criterios desarrollados en este caso los aplica literalmente cualquier organización
interesada en el planeamiento y la utilización eficientes de recursos escasos.
Con esta finalidad y con unos recursos escasos, los empresarios deben planear la manera de
obtener utilidades con la ejecución de actividades en forma coherente. El trabajador tendrá que
distribuir sus limitados ingresos mediante el establecimiento de un orden de prioridades, en que
prevalecen la alimentación, la salud y la vivienda; si después de atender estas necesidades
primarias quedan fondos, se destinarán a tópicos como vestuario, educación y recreación. Las
amas de casa tienen fama de ser quienes mejor preparan, ejecutan y controlar su presupuesto
familiar.
Quienes participan en la formulación y ejecución de los presupuestos gubernamentales también

buscan el empleo adecuado de los recursos provenientes de impuestos, multas, valorizaciones,
emisión de bonos de deuda pública, etc. La distribución de recursos se hace según las
prioridades nacionales en cuanto a creación de infraestructura pública, cobertura de programas
de seguridad social, financiamiento de gastos relacionados con la justicia y la seguridad
nacional, y el servicio de la deuda externa.
En conclusión:
Cualquier persona natural o jurídica, es sujeto de presupuesto porque siempre ha tratado de
anticiparse al futuro, previendo lo que pueda suceder, ideando mecanismos o analizando
estrategias para enfrentar circunstancias inciertas.
Ventajas y desventajas del presupuesto
a. Ventajas del presupuesto
Todos los administradores (entendiendo estos como directores o gestores de los

recursos) llevan a cabo alguna forma de planeación o proceso presupuestario. A veces
los planes y presupuestos no se formulan por escrito, en particular las organizaciones
pequeñas. Esto puede funcionar en una organización pequeña, pero conforme crece una
organización, la planeación informal y vaga no es suficiente. Un sistema formal de
elaboración de presupuestos se vuelve algo más que una alternativa atractiva, se
convierte en una necesidad. Un presupuesto permite tener una reacción sistemática en
lugar de caótica ante el cambio.
Quienes emplean el presupuesto como herramienta de dirección en sus organizaciones,

obtendrán mejores resultados que aquellos que se lanzan a la aventura de manejarlas,
sin haber previsto el futuro. Sus ventajas más notorias son las siguientes:
1) Cada miembro de la organización pensará en la consecución de metas específicas

mediante la ejecución responsable de las diferentes actividades que le fueron
asignadas.
2) La dirección de la firma realiza un estudio temprano de sus problemas y crea entre

sus miembros el hábito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar
decisiones.
3) De manera periódica se replantean las políticas si después de revisarlas y

evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos
propuestos.
22
4) Ayuda a la planeación adecuada de los costos de las diferentes actividades.
5) Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.
6) Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados
recursos de la organización, dado el costo de los mismos.
7) Es el sistema más adecuado para establecer “costos promedios” y permite su

comparación con los costos reales, mide la eficiencia de la administración en el
análisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad.
8) Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la

empresa.
b. Desventajas del presupuesto
Ahora conozcamos algunas desventajas del presupuesto:
1) Sus datos, al ser estimados, estarán sujetos al juicio o la experiencia de quienes los
determinaron.
2) Es sólo una herramienta de la gerencia. “Un plan presupuestario se diseña para que
sirva de guía a la administración y no para que la suplante”.
3) Su implantación y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se

tendrán después de pasados los primeros períodos de su utilización, cuando se
haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecución esté
plenamente convencido de las necesidades del mismo.
Temas de reflexión:
Formule comentarios acerca de los siguientes enunciados:
 ¡Los presupuestos enfrentan el problema de la intervención de fenómenos económicos,

como la inflación y la devaluación en el cumplimiento de los pronósticos monetarios!
 ¡La planeación y el presupuesto revisten mayor trascendencia en ambientes económicos
llenos de incertidumbre!
 ¡Sin planes ni presupuestos las organizaciones tienen problemas para practicar el control!
 ¡Los presupuestos constituyen un soporte fundamental para valorar las realizaciones
gerenciales!
 ¡Sin presupuestos, las decisiones gerenciales son subjetivas¡
23
Servir como instrumento de planeación en la empresa
El proceso de planeación y control financiero implica usar pronósticos y varios tipos de
presupuestos, para esto se crean sistemas presupuestales para cada área significativa de las
actividades de la empresa. El presupuesto de producción analiza el uso de los materiales,
mano de obra e instalaciones. Cada uno de los principales elementos tendrá su propio
presupuesto también: Presupuesto de materiales, uno de personal, y otro más de sus
instalaciones. Lograr ventas de los productos producidos requiere usar un presupuesto de
comercialización. Se creará también un presupuesto para cubrir los requerimientos generales
de ejecutivos y de oficinas.
Servir como mecanismo de control
Esto se debe a que a través del proceso presupuestario se pueden detectar deficiencias y quien
es el responsable de dicha deficiencia, donde existen problemas de subvaluación o
sobrevaluación de los rubros que incluye el presupuesto, así como cuales han sido las variables
fundamentales del éxito del proceso presupuestario.
Propiciar la motivación del capital humano de la empresa
Si los presupuestos durante su fase de elaboración son consultados con todos los miembros de
una empresa, esta situación favorece el clima laboral, dado que las personas se sienten parte
de la organización, por tal motivo, cumplirán con las metas, dado que ellos mismos han
participado en la elaboración de éstas, atendiendo al principio de participación.
24
25
El presupuesto tuvo origen en el sector gubernamental aproximadamente a finales del siglo

XVIII, época en la cual se presentaban al Parlamento Británico los planes de gastos que se
efectuarían en el reino y se daban pautas sobre su posible ejecución y control.
La palabra presupuesto se deriva del francés antiguo "bougette” que significa “bolsa”, la que
posteriormente trató de perfeccionarse en el idioma inglés denominándose “budget”, término
con el que se conoce comúnmente y que en nuestro idioma su equivalente es “presupuesto”.
En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y en 1821 lo hace Estados

Unidos, siempre como elemento de control del gasto público, advirtiendo la necesidad de un
grupo de funcionarios dedicados a la tarea de presupuestar para el buen funcionamiento de las
actividades del gobierno.
Entre los años 1912 y 1925, especialmente después de la primera guerra mundial, el sector
privado se dio cuenta que podía utilizar ventajosamente el presupuesto para controlar gastos,
efectuando sólo aquellos necesarios para poder así obtener rendimiento en un ciclo de
operación determinado. Es el período en el cual crecen rápidamente las industrias y se piensa
en los buenos métodos de planeación empresarial. En la empresa privada se habla
intensamente de control presupuestario, y en el sector público se llega a la aprobación de una
Ley de Presupuesto Nacional.
La técnica siguió su continua evolución, podríamos decir que al compás que le asignaron a la
contabilidad de costos. Basta recordar por ejemplo, que en 1928 la Westinghouse Company,
adopta el sistema de costos estándares el cual fue aprobado después de acordar el tratamiento
en la variación de los volúmenes de actividad en el sistema llamado "Presupuesto Flexible",
innovación con la cual se inicia una gran era de análisis y entendimiento de los costos y se ve la
necesidad de presupuestar y programar antes de tomar decisiones, dando paso al tecnicismo,
al trabajo de grupo, y a la toma de decisiones después de un amplio estudio y evaluación de los
costos.
En 1930, se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestario, en

él, se definen los principios básicos del sistema.
26
En 1948, el Departamento de la Marina de los Estados Unidos de Norteamérica, presenta el

presupuesto por programas y actividades.
En 1961, el Departamento de Defensa de los EEUU crea el Departamento de Presupuesto e

introduce dentro de sus herramientas de planeación y control el sistema conocido como
"planeación por programas y presupuestos".
En las últimas décadas han surgido muchos métodos, que van desde la proyección estadística
de estados financieros hasta el sistema "base cero", con el cual se ha tratado de fijar una serie
de "paquetes de decisión" para elegir el más razonable, eliminando así la improvisación y los
desembolsos innecesarios. A ese respecto se dice que, en 1970, Peter Pyhrr, en la Texas
Instruments, perfeccionó el sistema "Base Cero" y después lo aplicó con algún éxito en el
estado de Georgia siendo gobernador.
27
El papel de la administración
La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor
individual más importante en su éxito a largo plazo. El éxito de la empresa se mide en términos
del logro de sus metas. La administración puede definirse como el proceso de fijar las metas de
la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo
eficiente de los recursos humanos, los materiales y el capital.
La gerencia y el presupuesto
La eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias que dependen en alto

grado de la planificación. La gerencia es dinámica si recurre a todos los recursos disponibles, y
uno de ellos es el presupuesto, que utilizado de manera eficiente genera grandes beneficios
(Figura 2).
El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades y el camino que debe recorrer la
gerencia al encarar las responsabilidades siguientes:
 Obtener tasas de rendimiento sobre el Recopila y analiza

Recopila y analiza
capital que interpreten las expectativas de información
información
los inversionistas.
 Interrelacionar las funciones empresariales Genera
Genera ideas
ideas
(compras, producción, distribución, finanzas
y relaciones industriales) en la consecución Asigna
Asigna tareas
tareas yy
responsabilidades
responsabilidades
de un objetivo común, mediante la GERENCIA
delegación de la autoridad y de las
responsabilidades encomendadas. COBERTURA DEMANDA
 Fijar políticas, examinar su cumplimiento y
I
replantearlas cuando no cubras con las N FUNCIONES
S ADMINISTRATIVAS
metas que justificaron su implantación. T F
 No pueden compartirse los conceptos de R PLANEACIÓN U
N
U
quienes afirman que sus negocios marchan M ORGANIZACIÓN D
E A
bien sin presupuestos. En realidad, ellos no N DIRECCIÓN M
T E
notan que cualquier decisión tomada ha O COORDINACIÓN N
T
sido previamente meditada, discutida y CONTROL O
analizada. Es aquí donde, en efecto, utilizan PRESUPUESTO
PRESUPUESTO
los fundamentos del presupuesto, aunque
no lo tengan implantado como sistema. Figura 2. Gerencia y presupuesto
Contrario a lo anterior, otros afirman que “hacer gerencia es lograr objetivos por medio de otros”
y para ellos requiere:
 Fijar planes generales de acción para el futuro.

 Pensar con creatividad.
 Vivir y pensar en función de cumplir y hacer cumplir los objetivos propuestos.
 Comparar los resultados, hacer un análisis de variaciones y fijar soluciones adecuadas.
28
La gerencia debe entender que la instalación y vigilancia del sistema tiene su costo y por tanto
debe concedérsele la importancia que merece. Los planes los evaluará y analizará con el
comité asesor (los jefes o directores de departamentos) y con la junta directiva. Al aprobar los
planes se acepta que ellos reportaban los mayores beneficios y, por consiguiente, deben
asignarse los recursos que demande su ejecución.
La prudencia, la capacidad de análisis y el desempeño de funciones con un criterio de

participación en la toma de decisiones, son cualidades que no debe olvidar el gerente de las
empresas modernas.
La administración de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades

directivas. Estas funciones integran el proceso administrativo:
a. Planeación
Proceso de desarrollar objetivos Diagnóstico Estratégico

Diagnóstico Estratégico
Interno Externo
empresariales y elegir un futuro
Mercantiles Establecimiento Financieros
curso de acción para lograrlos. Parte conceptual Establecimiento
de objetivos
de objetivos
Fabriles Sociales
Formulación de planes
Comprende los siguientes Formulación de planes
aspectos: Selección de opciones de

Selección de opciones de
crecimiento
crecimiento
Crecimiento intensivo
Crecimiento intensivo
Crecimiento integrado
1) Establecer objetivos de la Crecimiento integrado
Crecimiento diversificado
Crecimiento diversificado
empresa Fijación de estrategias Liderazgo
Diferenciación Fijación de estrategias Liderazgo
2) Desarrollar premisas acerca Diferenciación
competitivas
competitivas
en costos
en costos
del medio ambiente en el
cual van a cumplirse. Políticas orientadas a la
Políticas orientadas a la
generación de fondos
3) Elegir un curso de acción administración de recursos
administración de recursos
Tecnológicos y materiales
generaciónexternas:
Inversiones
Inversiones
temporales,
de fondos
otrasexternas:
empresas
Tecnológicos y materiales temporales, otras empresas
para alcanzar los objetivos. Humanos
Humanos
Inversiones
Inversiones
Tecnología,
Tecnología,
internas:
internas:
capitalización
capitalización
Financieros Mercantiles: Productos, precio
4) Iniciar las actividades Financieros Mercantiles: Productos, precio
Parte procedimental
necesarias para traducir los

planes en acciones. Costos
Costos
y
Versus Ingresos
Ingresos
Intereses
y Intereses
5) Replanear sobre la marcha gastos
gastos
Dividendos
Dividendos
para corregir deficiencias

Resultados
existentes. Resultados
Utilidad y rentabilidad
Utilidad y rentabilidad
Generación de divisas y empleo
Generación de divisas y empleo
Satisfacción de necesidades del consumidor
Observemos, en la figura 3, las Satisfacción de necesidades del consumidor
Maximización del valor de la empresa
Maximización del valor de la empresa
diferentes entradas y salidas en Figura 3. Entradas y salidas de un sistema de planeación
el proceso de la planeación. (Tomada de Burbano Ruiz, 1998)
b. Organización
Es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con los
otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos
e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica también
establecer autoridad directiva.
c. Dirección
La dirección o administración de recursos humanos es el proceso de asegurar que se

recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los
objetivos de la empresa. La eficaz dotación de personal y la administración de recursos
humanos implican también el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los
empleados se sientan satisfechos. Es el proceso de motivar a las personas (de igual
29
nivel, superior, subordinados y no subordinados) o grupos de personas para ayudar

voluntaria y armónicamente en el logro de los objetivos de la empresa (designado
también como dirigir o actuar).
d. Coordinación
Este es el proceso de buscar el equilibrio entre los departamentos y secciones de la

empresa.
e. Control
Es el proceso de asegurar el desempeño eficiente para alcanzar los objetivos de la

empresa, implica por tanto:
1) Establecer metas y normas

2) Comparar el desempeño medido contra las metas y normas establecidas.
3) Reforzar los aciertos y corregir las fallas
Las cinco funciones de la

administración constituyen,
el proceso administrativo
pues son ejercidas en
forma coincidente y Conocer el camino a seguir,
interrelacionar actividades,
continua al administrarse establecer objetivos y dar una
una empresa. El proceso adecuada organización
administrativo se vale de
enlaces y de Medir si los Estructurar
retroalimentación. Por propósitos, planes
y programas se
técnicamente las
funciones y
ejemplo, la planificación cumplen y buscar actividades de los
medidas recursos humanos
deben preceder a la correctivas para las y materiales,
actividad de organizar, y el variaciones buscando eficiencia
y productividad.
controlar debe seguir a las
demás funciones. (Véase
figura 4). Guiar las
acciones de los Buscar equilibrio
subordinados entre los diferentes
según los planes departamentos y
Al desarrollar el curso del estipulados. secciones de la
proceso presupuestario, empresa.
nos centraremos en las

funciones de planificación
y control, ya que son los
elementos básicos de un Figura 4. El presupuesto y las funciones administrativas
sistema de presupuesto. (Tomadas de Burbano Ruiz, 1998)
La función de planificación empleando el proceso presupuestario
La planificación desarrollada en la administración se considera como un proceso continuo,

porque es una proyección planificada y nunca puede considerarse como el producto final y
definitivo. Debe ser modificado al cambiar las condiciones y disponerse de nueva información.
Niveles de la planificación
La planificación está compuesta por una serie de niveles los cuales deben abarcar, cada uno,
una evaluación, o una re-evaluación de las variables, relevantes o pertinentes (tanto
controlables como no controlables). Ver figura 5.
a. Objetivos generales de la empresa
30
Es el nivel más fundamental Objetivos de la entidad

de la toma de decisiones en el (Generales y de largo alcance)
Económicos
proceso de planificación. Los Empleados
objetivos expresan el estado Clientes
Producciones
futuro general a largo plazo de
la empresa. Por ejemplo los
objetivos para una empresa Metas de la entidad
fabricante deben relacionarse Líneas de productos
Líneas de servicios
con aspectos básicos tales Participación en el mercado
Rentabilidad
como: Rendimiento sobre la inversión
Tasa de crecimiento
1) Amplitud de las líneas de
productos.
2) Calidad del producto. Planes de utilidades
3) Expectativas de (Estructurados y cuantificados)
crecimiento.
4) Responsabilidades para
con los dueños.
Planes estratégicos Plan táctico
5) Expectativas (Largo alcance) (Corto plazo de utilidades)
económicas. General Detallado
Largo plazo Corto plazo
6) Responsabilidades Responsabilidades generales Responsabilidades en todos los niveles
sociales, etc. Cuantificado Cuantificado
Figura 5. Relaciones de planeación, objetivos, metas y planes
b. Metas
Enfocan los objetivos generales con mayor definición, especificando:
1) Las dimensiones de tiempo

2) Mediciones cuantitativas
3) Subdivisión de responsabilidades
Ejemplo:
Las metas se expresarían:
1) Dentro de 3 años, el nuevo producto que se está desarrollando será presentado en

el mercado.
2) El rendimiento sobre la inversión será del 15%.
3) La utilidad para el producto A, será de 5% de las ventas para el año entrante (es
decir el presupuesto que se está elaborando).
c. Estrategias
Especifican el "cómo" se detalla el plan de ataque a emplearse en la persecución
operacional de las metas.
Ejemplo:
Para una empresa las estrategias pueden ser:
1) Ampliación del actual territorio de ventas
2) Reducción del precio de venta
3) Aumentar la publicidad
4) Financiar la ampliación proyectada con deudas
31
El proceso presupuestario
La administración vuelve operativos los objetivos, las metas y las estrategias ya establecidas
incorporándolas al presupuesto, que es una expresión financiera y narrativa de los resultados
esperados de las decisiones de planificación. Se le llama presupuesto (Plan de utilidades)
porque explicita las metas en términos de expectativas de tiempo y resultados financieros
esperados (rendimiento sobre la inversión, utilidad, costos) para cada segmento principal de la
entidad. Los planes típicos de utilidades establecen el contenido y formato de los informes de
control interno con respecto a las operaciones, insumos, las salidas de producción y la
situación financiera desarrollada por la entidad para los informes mensuales de desempeño que
rinden a los distintos niveles de la administración.
En la Figura 4, se explicó claramente la relación de la planeación y el proceso presupuestario.
Observe en la figura 5, la manera como el presupuesto se encarga de cuantificar los objetivos y

metas que inicialmente han sido trazados por la organización.
La función de control administrativo empleando el proceso presupuestario
El propósito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los objetivos, las metas y las
normas de la empresa. El control tiene muchas facetas, tales como la observación directa, la
expresión verbal, la memoranda narrativa, las políticas y los procedimientos, los informes de los
resultados reales y los informes de desempeño. El proceso presupuestario integral centra su
atención en los informes de desempeño y en su evaluación para determinar las causas tanto de
los desempeños altamente satisfactorios como de los desempeños mediocres.
Veamos el siguiente ejemplo de informe de desempeño:

Informe del desempeño
Por el período de enero 1 a marzo 31 de 200X
Unidad organizacional responsable: Región Occidental de ventas
Gerente: Sr. Suárez
Período: Mes de Marzo 200X
Concepto Resultados reales Resultados planificados Variación
Ventas del producto A
Unidades 206 200 6
Monto C$ 103,000.0 C$ 100,000.0 C$ 3,000
Ventas del producto B
Unidades 80 100 (20)
Monto C$ 24,000.0 C$ 30,000.0 (C$ 6,000)
Ventas Totales C$ 127,000.0 C$ 130,000.0 (C$ 3,000)
Gastos del renglón:
Gastos de viaje C$ 16,000.0 C$ 15,000.0 (C$ 1,000.0)
Gastos restantes detallados C$ 13,000.0 C$ 11,000.0 (C$ 2,000.0)
Gastos totales C$ 29,000.0 C$ 26,000.0 (C$ 3,000.0)
En este ejemplo realizamos un informe de desempeño sobre el trabajo de la Región

Occidental. Observemos que existen variaciones desfavorables para las ventas del
producto B, ya que las ventas reales fueron menores en C$ 3,000 a las ventas planificadas
y variaciones favorables para el producto A, puesto que las ventas reales superaron los
planes.
De igual manera, los gastos en general presentan variaciones desfavorables, pues fueron
superiores a lo planeado. Esta información es de gran utilidad, al detectar los problemas
según las áreas de responsabilidad existentes en la empresa. En este caso, podemos
centrarnos en un análisis de cada uno de los costos, que nos permite dirigir nuestra
atención hacia la unidad organizacional afectada. Esto nos ayudará a evaluar el
desempeño, no sólo del departamento en general, sino que de los individuos.
32
Podemos decir, que un programa de proceso presupuestario facilita el control en muchos

aspectos, en apoyo de los cuales está la medición del desempeño real contra los objetivos, las
metas y las normas que se han planificado y la comunicación de esa medición a través de los
informes de desempeño. Esta medición y la formulación de informes se extienden a todas las
áreas de las operaciones y a todos los centros de responsabilidad en la empresa.
Se dan a conocer:
a. Los resultados reales.
b. Los resultados presupuestados o planeados.
c. Las diferencias entre ambos (variaciones en desempeño). Este tipo de comunicación

representa una eficaz aplicación del reconocido principio de excepción en el campo de
la administración. Este principio sostiene que la gerencia debe concentrar su atención
sobre las partidas excepcionales o anormales que aparecen en los informes diarios,
semanales y mensuales, permitiéndole, así el tiempo suficiente para atender los asuntos
de políticas y planificación básicas de la empresa.
La función de organización en el proceso presupuestario
Un programa de proceso presupuestario debe apoyarse en una buena estructura

organizacional de la empresa y en muy precisas líneas de autoridad y responsabilidad. El
propósito de la estructura organizacional y de la asignación de autoridad es establecer un
marco dentro del cual puedan cumplirse los objetivos de la empresa en forma coordinada y
efectiva y sobre una base de continuidad. Se especifican la esfera de la interrelación de
responsabilidades de cada gerente en lo individual. Para incrementar la eficiencia administrativa
y operacional, prácticamente todas las empresas, excepto quizá las muy pequeñas, deben
dividirse en subunidades organizacionales. Al gerente de cada subunidad debe asignársele
autoridad y responsabilidad específica para las actividades operacionales de esa subunidad.
A esta subunidad frecuentemente suele llamársele centros de decisión o áreas o centros de

responsabilidad. Así a cada empresa como un todo es un área de responsabilidad, al igual
que lo es cada división, departamento o distrito de ventas. Las áreas (centros) de
responsabilidad se clasifican a su vez, atendiendo al grado de responsabilidad como sigue:
33
¿Qué es un centro de responsabilidad?

Podemos definirlo como una unidad, dentro de la organización, en la que recaen determinadas
tareas o responsabilidades, que deben cumplir según lo planeado y sobre las cuales se
evaluará su desempeño en cada período.
Así un centro de responsabilidad, puede ser:
a. Un centro de costos
b. Un centro de ingresos
c. Un centro de utilidades
d. Un centro de inversión
A continuación se explicarán cada uno de ellos:
a. Centros de costos
Es un área de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los costos

controlables en la unidad, pero no es responsable, en un sentido financiero, por la utilidad
o por la inversión en dicha área. Los centros de responsabilidad más pequeños y de nivel
inferior tienden a ser centros de costos.
b. Centros de ingresos
Es un área de responsabilidad en la cual un gerente es responsable por los ingresos. A

los distritos de ventas a menudo se les designa como centros de ingresos.
c. Centros de utilidades
Es un área de responsabilidad en la cual el gerente es el responsable por los ingresos,

costos y las utilidades del centro. La planificación y el control enfocan su atención sobre la
utilidad o ganancia generada por el centro.
d. Centro de inversión
Es un área de responsabilidad que va un paso más adelante que un centro de utilidades.

En un centro de inversión, el gerente es responsable por el ingreso, los costos, la utilidad
y el monto de los recursos invertidos en los activos empleados por el centro. La
34
planificación y el control se enfocan sobre el rendimiento de la inversión generado por el

centro.
Cada uno de estos centros de responsabilidad, tienen dentro del proceso presupuestario un
papel importante, ya en cada subunidad, cuantifica sus objetivos y metas de acuerdo a sus
expectativas respecto a su trabajo en cada período. A partir de los presupuestos individuales,
se prepara el presupuesto maestro de la empresa.
Aplicación del proceso presupuestario a diversos tipos de organizaciones
Hay quienes dicen que el proceso presupuestario es aplicable únicamente en las grandes y
complejas organizaciones. También un comentario nada raro es el de que "El proceso
presupuestario es una magnífica idea para la mayoría de los negocios pero el nuestro es
diferente"; o bien "es imposible proyectar nuestros ingresos y gastos".
A veces ciertas industrias específicas se las mira como escépticas respecto al proceso
presupuestario. Son comunes estas opiniones tratándose de empresas no fabricantes
(empresas de servicios, instituciones financieras, hospitales, ciertos negocios detallistas,
empresas constructoras y empresas inmobiliarias). En cambio, el proceso presupuestario
puede adaptarse a cualquier organización (lucrativa o no lucrativa, de servicios o
manufacturera), independientemente del tamaño, de las circunstancias o condiciones
especiales.
El hecho de que una empresa tenga rasgos peculiares o problemas críticos a menudo
constituye una buena razón para adoptar ciertos procedimientos de proceso presupuestario.
Por lo que se refiere al tamaño, cuando las operaciones son lo bastante numerosas e
importantes como para requerir más de un personal supervisor, quizá haya necesidad de las
aplicaciones de proceso presupuestario.
La empresa de reducido tamaño, ciertamente, tiene diferentes necesidades a este respecto que
una gran corporación. Al igual que con la contabilidad, no puede diseñarse un sistema único de
proceso presupuestario que resulte apropiado para todas las empresas. Un sistema de proceso
presupuestario debe desarrollarse específicamente para la organización en particular de que se
trate y estar adaptándose continuamente a medida que ésta y su medio ambiente vayan
cambiando.
35
E. Clasificación de los presupuestos

Existen diversos puntos de vista para clasificar un presupuesto y el orden de prioridades que se
de a ellos depende de las necesidades del usuario.
A continuación se presenta y explica cada tipo de presupuesto de la siguiente clasificación:
2. Según el periodo de tiempo que cubra
4. Según el sector en el cual se utilice
Según la flexibilidad
a. Rígidos, estáticos o fijos

Este tipo de presupuesto, generalmente, se elabora a un sólo nivel de actividad. Una vez
alcanzado éste no se permiten ajustes necesarios ocasionados por las variaciones que
suceden realmente. Se realiza un control anticipado dejando de lado muchos factores
endógenos que pueden afectar la situación interna de la empresa.
Por ejemplo:
El comportamiento económico, político, demográfico o jurídico de la región en donde
actúa la empresa. El sector público utilizaba este tipo de presupuesto.
b. Flexibles o variables
Se elaboran para diferentes niveles de actividad y son capaces de adaptarse a cualquier
circunstancia que surja en cualquier momento. Para cada nivel de actividad de la
empresa muestran cómo debe variar su importe de acuerdo a los cambios de volumen ya
sea de ventas o de producción. Son presupuestos dinámicos, porque se adaptan a
cualquier capacidad. Se elaboran teniendo presentes múltiples variables por lo que son
complicados y costosos.
Según el período de tiempo que cubran
a. A corto plazo
Los presupuestos serán a corto plazo si la planificación se hace para cumplir el ciclo de
operaciones de un año. Esta forma de presupuesto se adapta más a nuestra economía
debido al efecto de la inflación.
b. A largo plazo
En este campo podríamos ubicar los planes de desarrollo que adoptan el estado y las
grandes empresas. Generalmente las grandes empresas usan esta forma de planificación
en lo referente a la adquisición de activos fijos y en forma ocasional cuando tratan de
planificar todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como "Presupuesto Uno
cuatro", esto es, se detalla ampliamente el primer año y se presentan datos generales de
los años restantes.
Según el campo de aplicabilidad en la empresa
a. De operación o económicos
Incluyen el proceso presupuestario de todas las actividades para el período siguiente al
cual se labora y cuyo contenido se resume generalmente en un estado de pérdidas y
36
ganancias proyectadas. En este podríamos incluir: Ventas, producción, compras, uso de

materiales, mano de obra y gastos de operación.
b. Financieros
Incluye el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance.
Conviene en este caso destacar el caso de caja o tesorería y el de capital.
Según el sector en el cual se utilicen
a. Sector público
Serán del sector público si en ellos se trata de verter la cuantificación de los programas
de organismos y entidades oficiales.
b. Sector privado
Usado por las empresas particulares. Se conocen como presupuestos empresariales y en
ellos se intenta planificar todas las actividades de la empresa.
Según el tipo de actividad a que se dedica la empresa
a. Fabriles
Es usado por las empresas que se dedican a la fabricación de bienes, transformando
materia prima y siguiendo procesos cronológicos en su elaboración (industria alimenticia,
farmacéuticas, químicas, etc.).
b. Mercantiles
Se usa por las empresas que se dedican a la venta y comercialización de mercancías, no
son fabricantes. (Supermercados, tiendas, empresas intermediarias, etc.).
c. Servicios
Es usado por las empresas que prestan servicios, no fabrican ni distribuyen bienes. El
servicio se desarrolla a través de diferentes procesos cronológicos. (Bancos,
aseguradoras, empresas de mantenimiento de equipos, etc.).
d. Agrícolas
Es utilizado por empresas dedicadas a la actividad agrícola, es decir que trabajan con
seres vivos, se dedican a la obtención de productos de origen vegetal. (Plantaciones de
frutales, cafetales, granos básicos, hortalizas, etc.).
e. Pecuarios
Es usado por empresas dedicadas a la explotación pecuaria, es decir, se dedican a la
obtención de productos derivados de origen animal. (Granjas avícolas, porcinas,
empresas ganaderas, etc.).
f. Agroindustriales
Se refiere al presupuesto usado por las industrias de procesamientos de agroindustriales.
(Empresas azucareras, envasadoras de alimentos procesados, etc.).
37
F. Proceso de elaboración del presupuesto
Principios utilizados en la confección del presupuesto
Los principios revisten especial importancia en el campo del proceso presupuestario y por ello
antes de enunciarlos es necesario resaltar el hecho de que sirven de guías específicas o de
"moderadores del criterio" de la persona encargada, ya sean los presupuestos parciales o el
presupuesto general de la empresa. Un principio es cada una de las primeras verdades que
sirven de fundamento a una ciencia. Los principios del presupuesto serán esas causas
primarias que dieron nacimiento a la técnica del proceso presupuestario y que deben ser
observadas por el hombre y utilizadas por éste en el desarrollo de su actividad específica.
Clasificación de los principios básicos
Se clasifican en cinco grupos básicos:
a. De previsión
Recalcan la importancia del estudio anticipado de las cosas y de las posibilidades del
logro de las metas propuestas. Los principios básicos de previsión son:
1) Predictibilidad: Es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que

suceda.
2) Determinación cuantitativa: Debemos determinar en pesos y centavos cada uno de

los planes de la empresa para el período presupuestario.
3) De objetivo: Se puede prever algo siempre y cuando se trate de lograr un objetivo.
b. De planeación
Indican el cambio para lograr los objetivos deseados. Se destacan:
1) De precisión: Los presupuestos son planes de acción y como tales deben

expresarse en forma precisa y correcta. Deben evitar vaguedades que impidan su
correcta ejecución.
2) De costeabilidad: El beneficio de instalación del sistema de control presupuestario

ha de superar el costo mismo de instalación y funcionamiento del sistema.
3) De flexibilidad: Todo plan debe dejar un margen para los cambios que surjan, en
razón de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado
después de la previsión.
4) De unidad: Debe existir un solo presupuesto para cada función y todos los que se
aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados.
5) De confianza: El decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia del

control presupuestario, por parte de todo el grupo directivo de la empresa, es factor
importantísimo para su buena marcha.
6) De participación: Es esencial que en la planeación y control de los negocios

intervengan desde el primero hasta el último de los empleados, con el objeto que
38
ellos tengan el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno, en su área de

operación.
7) De oportunidad: Los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el período
presupuestario, para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines
establecidos.
8) De contabilidad por áreas de responsabilidad: La contabilidad debe modificarse de

tal forma que además de cumplir con los postulados de la contabilidad general, sirva
para los fines de control presupuestario.
c. De organización
Denotan la importancia que tiene la definición de las actividades humanas para alcanzar
las metas. Estos incluyen:
1) De orden: La planeación y el control presupuestario deben descansar en una sana

organización trazada en organigramas, líneas de autoridad y responsabilidad
precisas, al igual que en las funciones de cada uno de los miembros del grupo
directivo detallando deberes u obligaciones y autoridad.
2) De comunicación: Implica que dos o más personas entienden de la misma manera

un asunto determinado en forma oportuna y concisa.
d. De dirección
Indican la forma de conducir las actuaciones del individuo hacia el logro de los objetivos
deseados. Estos principios son:
1) De autoridad: No se concibe la autoridad sin responsabilidad. Este principio dispone

que la delegación de autoridad no sea jamás tan absoluta como para eximir
totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le caben las actividades
bajo su jurisdicción.
2) De coordinación: El interés general debe prevalecer sobre el interés particular.
e. De control
Permiten establecer confrontaciones entre los objetivos y las realizaciones. Se

determinan con nombres tales como:
1) De reconocimiento: Debe reconocer o dar crédito al individuo por sus éxitos y

reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones.
2) De excepciones: Recomienda que los ejecutivos dediquen su tiempo a los

problemas excepcionales, sin preocuparse por los asuntos que marchen de acuerdo
con los planes.
3) De normas: Los presupuestos constituyen la norma por excelencia para todas las
operaciones de la empresa. El establecimiento de normas claras y precisas en una
empresa pueden contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir además
otros beneficios.
39
4) De conciencia de costos: Para el éxito del negocio cada decisión tomada por un
individuo tiene algún efecto sobre los costos; cada supervisor debe comprender el
impacto de sus decisiones sobre los costos, abiertas ante él para que cada decisión
que tome sea efectiva para la empresa.
Mecánica para la elaboración de los presupuestos
En todo sistema presupuestario es necesario explicar muy bien dos aspectos que están
íntimamente relacionados y que se constituyen en bases esenciales para que, quien esté
encargado de la sección del presupuesto o el encargado de elaborar el de una sección o
departamento, no incurra en pérdida de tiempo; tales son:
Los medios mecánicos que se emplean: Estos están relacionados con:
a. El diseño de formas y / o cédulas presupuestarias empleadas en la recolección de

información. Esto facilita la integración o interrelación de toda la información, así como su
interpretación.
b. Los cálculos matemáticos necesarios en cada procedimiento (utilizando por ejemplo una
sumadora o calculadora). Si requerimos de exactitud, es necesario utilizar medios que
faciliten las operaciones matemáticas.
c. Métodos de oficina que se siguieron para su elaboración. Se refiere al movimiento de la

información entre las distintas subunidades organizacionales de manera que facilite el
proceso presupuestario.
Técnicas para la elaboración de presupuestos
Las técnicas:
Están constituidas por todo el conjunto de procedimientos usados para desarrollar su actividad
los cuales pueden derivarse o de la experiencia o de las investigaciones realizadas en el
transcurso de su trabajo.
Son ejemplos de técnicas los siguientes:

 Por experiencia o de acuerdo a investigaciones realizadas, el encargado de elaborar el
presupuesto de ventas puede identificar y separar aquellos factores que pudieron afectar
las ventas de períodos pasados y mejorar el proceso presupuestario en el período
siguiente.
 Los procedimientos empleados para determinar los estándares de los tres elementos del
costo. Los negocios manejan sus estándares, los que son utilizados para la cuantificación
de las distintas operaciones relacionadas con el costo de producción, como son, materias
primas y materiales, mano de obra directa y gastos indirectos de fabricación.
 Los métodos usados para la fijación del precio del producto. Cada negocio considera cuál
criterio es el más acertado para fijar el precio del producto o servicio que ofrecen.
40
Metodología para la elaboración del presupuesto

Pasos a seguir en la elaboración del presupuesto
En la fase de elaboración • Claridad de objetivos y metas
• Identificar ventajas y limitaciones
del presupuesto, las Primera fase:
Primera fase: • Propuestas de alternativas y selección de la más adecuada
Labor de concientización • Identificar habilidades de las personas
empresas deben estar Labor de concientización
• Elaborar planes flexibles
• Buscar la participación de todas las personas
conscientes que ésta es
Segunda fase: • Diagnóstico general de la empresa (interno, externo)
una labor muy importante Segunda fase:
Identificación de las
Identificación de lasde
• Identificar fortalezas y debilidades
características propias • Análisis de los principales indicadores económicos y
para la empresa y depende características
la empresapropias de
la empresa
financieros
• Identificar las variables controlables y no controlables
de los directivos o los
• Depende del tamaño y capacidad económica de la
encargados de su Tercera fase: empresa.
Tercera fase:
Elección del comité • Integrado por representantes de las áreas claves de la
elaboración y supervisión, Elección del comité
presupuestario
empresa
presupuestario • Sus responsabilidades serán :recibir propuestas,
seguir una serie de pasos y analizarlas, aprobarlas, proponer cambios, recibir informes,
proponer medidas correctivas
cada uno de ellos con todo
Se realiza a través de cinco etapas:
el detalle que requiere • Preiniciación: Último trimestre del año.
(observemos la figura 6). • Iniciación: Comienza con los informes aprobados 30 o 40
días después de la etapa anterior. Se cuantifican los
planes, cada jefe de área o departamento elabora su
Cuarta fase: propuesta.
Cuarta fase:
Confección del • Ejecución: Es la puesta en marcha de los presupuestos
De igual manera, se deben Confección del
presupuesto después de ser aprobados.
presupuesto • Control: Mide el grado de cumplimiento de planes, a través
de formular algunas de la elaboración de informes parciales de avance,
desviaciones surgidas y aplicación de medidas correctivas.
orientaciones que servirán • Evaluación: Elaboración de informe crítico de resultados,
analizar fallas y retomar las experiencias buenas del
de base para la confección periodo pasado.
del presupuesto. Entre
estas orientaciones
Retroalimentación del proceso
tenemos: Figura 6. Proceso de elaboración del presupuesto
Fuente: Elaboración propia
a. Primera fase: Concientización
La primera fase del proceso presupuestario es ejercer una labor de concientización

haciendo notar tanto ventajas como limitaciones.
Esta deberá darse tanto a nivel operacional como administrativo. Esta labor es clave pues
en él descansa la ejecución de lo que la dirección se ha propuesto. Se debe tener en
cuenta lo siguiente:
1) Quienes planean y ejecutan deben tener claros los objetivos que se pretenden
alcanzar de parte de los directivos de la organización.
2) Quienes planean deben proponer un conjunto de alternativas y seleccionar la más

adecuada, evaluando los criterios, posibles consecuencias y aceptación por parte
de los encargados de ejecutar esos planes.
3) Quienes planean deben conocer las habilidades de las personas y procurar que se
comprometan con las tareas a realizar.
4) El plan propuesto debe ser flexible, permitiendo en lo posible la iniciativa de sus

ejecutores.
5) El plan debe generar compromisos y cumplimiento de parte de quienes planean así

como de los ejecutores. Para que esto se dé, los objetivos deben ser claros, los
41
planes no deben ser ambiguos; debe haber confianza en lo que se está realizando y
en quienes lo van a ejecutar, así como en las comunicaciones.
6) Se debe procurar la participación de todas las personas de la organización, sólo así

se logrará mayor responsabilidad y confianza y se utilizan de manera óptima los
recursos humanos disponibles, evitando además la competencia entre quienes
formulan los planes y quienes lo ejecutan.
b. Segunda fase: Identificación de características
La segunda fase se refiere a la identificación de las características propias de la empresa.

Análisis interno y externo del negocio.
El punto de partida de dichos análisis es hacer un diagnóstico general sobre la empresa

en el cual se planearán sus actividades. Una fase muy importante tiene que ver con la
evaluación de las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa.
La planificación debe necesariamente empezar con un objetivo y la comprensión realista

del estado actual de los productos, servicios, las utilidades y los rendimientos sobre las
inversiones, el flujo de efectivo, la disponibilidad de capital, las aptitudes productivas y la
idoneidad del personal, etc., de igual manera debe identificar aquellas variables exógenas
que afectan la actividad operativa de la empresa.
Por ejemplo:
Variables como la población, el producto interno bruto (PIB), ventas de la industria a la
que pertenece la empresa, la competencia, etc.
La evaluación constante de las variables ambientales debe ser una constante

preocupación del la administración.
A través de este análisis las empresas podrán determinar aquellas variables que son
controlables y aquellas que no son controlables, es decir aquellas variables pertinentes
sobre las cuales puede o no ejercer acción la empresa.
Ejemplos de estas variables pueden ser:
Variables controlables Variables no controlables

Objetivos Gusto del consumidor
Calidad del producto Comportamiento de la economía
Políticas Disposiciones del gobierno
Calidad de distribución Ingreso percápita del consumidor
Estrategias Inflación
Campañas publicitarias Competencia
De especial importancia, es la clasificación de cada variable en cuanto a su

controlabilidad o no controlabilidad, en los horizontes de corto, mediano y largo plazo. Es
precisamente esta clasificación la que proporciona a la administración ideas acerca de las
estrategias convenientes para el futuro. Las variables controlables son aquellas que
pueden ser planificadas y controladas activamente por la administración.
En oposición directa, las variables no controlables no pueden ser influidas por la

administración. Sin embargo, esto no significa que no sea posible la planificación eficaz
con respecto a las mismas. De modo significativo, las variables no controlables deben ser
42
proyectadas y planificadas para lograr el pleno provecho de sus consecuencias

favorables previstas y manipular las consecuencias desfavorables.
c. Tercera fase: Designación del comité
La tercera fase es designar el comité de presupuestos
1) Designar un comité de presupuestos está en dependencia del tamaño de la

empresa y la capacidad económica de la misma.
2) Si la empresa es pequeña el encargado puede ser el departamento de contabilidad

de manera que éste elabore cédulas, que sirvan de guías para los informes
periódicos, que deban reportarse, elaboración de un manual de presupuestos,
control de su ejecución a través de informes de desempeño.
3) Si la empresa tiene capacidad económica podrá disponer de los servicios de una

sección de presupuestos y para el mejor funcionamiento de ésta designará un
comité. Este puede estar integrado por todas las personas que tienen mayor
autoridad en un departamento o sección o que tienen bajo su cargo las principales
responsabilidades de la empresa. Este comité podrá tener las siguientes funciones:
a) Recibir presupuestos parciales de cada departamento, analizarlo y hacer las

observaciones necesarias.
b) Estudiar los cambios a los presupuestos preestablecidos.
c) Aprobar el presupuesto general de la empresa.
d) Considerar y aprobar los cambios que se propongan, al presupuesto general,

una vez se inicien las operaciones normales de la empresa.
e) Recibir y estudiar los informes sobre presupuesto que muestren los resultados
reales y los no reales.
f) Recomendar medidas cuando sea necesario.
A continuación se le presenta un resumen acerca de esta actividad:
Resumen de deberes y responsabilidades del director de presupuestos:

Esta descripción fue difundida por el Budget Executive Institute (EEUU).
La función del director de presupuestos es facilitar la orientación y control de la

empresa:
1) Asegurando la generación y difusión de la información necesaria, para la toma

de decisiones y planificación, a cada persona de la empresa que tenga tales
responsabilidades. La información puede incluir, pero sin limitarse a ello,
previsiones de las condiciones económicas y sociales, influencias de los
poderes públicos, objetivos y estándares de la empresa para la toma de
decisiones, orientaciones económicas y financieras, datos de actuación,
estándares de actuación y los planes previamente necesarios de otras personas
de la empresa.
2) Establecimiento y mantenimiento un sistema de planificación que:
43
a) Canalice la información (del punto anterior) a cada persona responsable

de la planificación.
b) Programe la formulación de los planes.
c) Estructure los planes, de las subsecciones de la empresa, en conjuntos
que puedan someterse a pruebas puntuales en busca de desviaciones
importantes respecto a las orientaciones económicas y financieras y
respecto a la consecución de los objetivos, y repita el proceso con
segmentos mayores de la empresa hasta llegar a abarcar a toda ésta en
su conjunto.
d) Difunda comunicados de aprobación, desaprobación o revisión de los
planes entre las personas afectadas, de acuerdo con las líneas de
autoridad establecidas y con las responsabilidades dentro de la empresa.
3) Creando y utilizando modelos de la empresa en su totalidad y por subsecciones,

para comprobar el efecto de las variables internas y externas sobre el logro de
los objetivos de la empresa.
4) Asegurando que los datos sobre actuación se acumulen; se relacionen con los
centros de responsabilidad dentro de la empresa; se comparen con los planes,
tanto del período como del proyecto, de cada centro; se transmitan a cada
centro; y que se efectúe el análisis de desviaciones en la actuación real
respecto a la planificada.
El director de presupuestos puede utilizar los servicios de otras personas de la

empresa (entre ellas, pero sin excluir a otras, los contables, personal de proceso de
datos, economistas, analistas de mercado, analistas financieros e ingenieros) o puede
realizarlos él mismo, pero tiene la responsabilidad primordial de asegurar que las
funciones antes descritas se integren en un sistema coherente y completo, que facilite
la planificación y el control por parte de los miembros de la misma, que tengan a su
cargo dichas responsabilidades
d. Cuarta fase: Confección del presupuesto
La cuarta fase es la confección del presupuesto. En esta etapa el empresario debe tener
en cuenta cinco etapas para su preparación. Estas son:
1) Pre-iniciación
Se inicia en el último trimestre del año que antecede al que se va a presupuestar.
En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos tratando de aprovechar las

experiencias, se hace un análisis de factores sociales, políticos y económicos que
hayan marcado parte en la economía nacional, se analiza el comportamiento de la
empresa con el propósito de revaluar o fijar los objetivos que se propone alcanzar la
administración, ya sea a corto o largo plazo.
Luego se prevén las estrategias y políticas para alcanzar estos objetivos. Con ello,
cada jefe de departamento elabora sus propios planes y a su vez los complementa
de acuerdo a sus propias perspectivas y de acuerdo a las que tengan otros jefes de
departamento. Se hace una revisión de los planes de cada departamento y con los
ajustes correspondientes se entregan a la gerencia, la cual los revisa, evalúa y
decide su publicación.
Con base en los planes que sustenten los jefes de departamento, la gerencia
prepara un informe, el cual tratará de sintetizar los objetivos de la empresa en
44
cuanto a crecimiento, inversiones, programas sobre reducción de costos, etc.

Complementario a ello adjuntará un estado de pérdidas y ganancias de los últimos
años, un análisis comparativo de utilidades y rendimiento de cada producto.
2) Elaboración
Puede iniciarse en los 30 ó 40 días anteriores a la iniciación del año o período

presupuestario. Comienza con el informe aprobado por la gerencia con base en el
cual cada jefe de departamento prepara programas y los remite al director de
presupuestos.
a) Estos programas se apoyan en los objetivos y políticas fijadas y determinan

con mayor precisión el desarrollo de las actividades en función del tiempo y se
basan en las diferentes tareas que se deben acometer en el período sujeto a
proceso presupuestario. La cuantificación de los programas a su vez se
plasma en estados financieros, correspondiendo al personal de cada
departamento delinear sus planes así:
(1) El jefe de ventas, planifica ventas fijando la cantidad a vender, los

precios, las zonas de distribución de los productos, los distribuidores, los
presupuestos de publicidad, promoción y gastos de venta, y además los
planes operativos relacionados con la función de ventas.
(2) El jefe de producción deberá preparar sus programas de cantidad a

producir e inventarios teniendo en cuenta los planes de ventas y la
capacidad normal de producción de la empresa.
(3) El jefe de compras, debe solicitar cotizaciones y con base en las

mejores condiciones ofrecidas elaborar su presupuesto de compras.
(4) El jefe de personal debe determinar las necesidades de éste, explorar

fuentes de reclutamiento y según la disponibilidad del personal, elaborar
su presupuesto de mano de obra.
(5) El tesorero prepara un pronóstico de requerimientos de efectivo, en

forma de estado de flujo de caja, indicando si es el caso, las fuentes de
financiación adicional.
b) Los programas de inversión de capital requeridos, por los diferentes jefes de

departamento, para llevar a cabo sus programas operativos, también deben
enviarse al director de presupuesto.
Una vez que se haya recibido toda la información de los diferentes departamentos,
el director de presupuestos comienza a asignar valores monetarios a los diferentes
programas departamentales usando las cédulas que para el efecto haya diseñado.
Terminada esta labor se tratará de consolidar la información en resúmenes
semejantes a los estados financieros que se presentan a fin de año y se remiten a
la gerencia con comentarios y recomendaciones.
3) Ejecución
Al hablar del proceso administrativo, la ejecución es una etapa que consiste en

"poner en marcha los planes". En el campo del proceso presupuestario, la ejecución
45
es tan importante como las etapas de preiniciación y elaboración puesto que si no

se pone en marcha los planes, los objetivos no se dan por sí solos. Expresado de
otra manera, la ejecución será la forma de materializar los planes y objetivos
propuestos. Aquí actúa como principal impulsor el comité de presupuestos. Si cada
uno de ellos sabe lo que desea y hasta dónde quiere llegar en bien de la empresa,
entonces, podrá perfectamente alcanzar metas propuestas.
Con el objeto de actuar con mayor eficiencia pueden delegar responsabilidades en

el personal subordinado y aún más fijar metas específicas de ejecución. En
colaboración con el director de presupuestos, cada jefe de departamento podrá
asignar sus propias metas de ejecución, sin olvidar que éstas comprometen
recursos y son sujeto de vigilancia continua.
4) Control
Considerando el presupuesto como un termómetro que mide la capacidad de

ejecución de todas y cada una de las actividades de la empresa, podríamos pensar
que su labor no sería completa sin la etapa de control, ya que éste nos sirve como
medio de comparación entre las actividades sujeto de presupuesto, las cuales
expresan las metas que se propuso la dirección de la empresa y el
desenvolvimiento impulsado del diario transcurrir de sus diferentes operaciones.
Mediante esta etapa se puede determinar hasta qué grado el optimismo de los
ejecutivos puede cuantificarse o hasta dónde es capaz de marchar la empresa con
ese patrón de medida llamado presupuesto.
En esta etapa conviene destacar las actividades más importantes a realizar:
a) Preparación de informes de ejecución parcial y acumulativa, comparando lo

real con lo planificado.
b) Análisis y explicación de variaciones.
c) Implementación de medidas correctivas o modificación del presupuesto
cuando se juzgue necesario.
5) Evaluación
Una vez terminado el período sometido a proceso presupuestario, se debe hacer un

informe global crítico de los resultados obtenidos. Dicho informe no se limitará sólo
a mostrar variaciones, sino como se comportaron todas y cada una de las funciones
y actividades de la empresa, frente a la nueva situación que se planteó con el
sistema presupuestario.
Es necesario analizar las fallas que se cometieron tanto en las etapas iniciales, para
preparar el informe presupuestario, así como aquellas que se detectaron en su
ejecución, reconocer también los éxitos obtenidos. Si es necesario hacer este
reconocimiento a nivel individual. Las experiencias obtenidas no sólo en el año, sino
las que puedan vislumbrarse en su evaluación deberán capitalizarse para
posteriores años.
Actividad práctica No. 1

A. Responda las siguientes preguntas. Utilice como base el aprendizaje adquirido a través del
estudio de la primera unidad, sobre las generalidades del presupuesto. Estas preguntas serán
discutidas posteriormente. Para ello deberá reunirse en grupo (4 integrantes) y revisar
nuevamente el material de la primera unidad estudiada.
46
1. Elabore a partir de los conocimientos adquiridos un concepto de presupuesto con sus

propias palabras.
2. Identifique en un gráfico la relación que tiene el presupuesto con las funciones del
proceso administrativo.
3. Elabore un cuadro sinóptico que muestre: el concepto de presupuesto, su importancia,
objetivos, relación con el proceso administrativo, usuarios y la clasificación del
presupuesto.
B. Ejercicio. A partir de lo aprendido en esta unidad, procederá a elaborar un ejemplo de

presupuesto, el cual será presentado por el grupo ante el plenario. Para ello deberá seguir las
siguientes instrucciones:
1. Seleccione una actividad que necesite emprender y para la cual tiene que determinar la
cantidad de recursos necesarios para llevarla a cabo. (Puede ser cualquier tipo de
actividad o negocio).
2. Defina los objetivos que persigue al realizar dicha actividad.
3. Identifique los principales gastos o desembolsos que requerirá realizar y anótelos en su
cuaderno.
4. Elabore una memoria con todos los cálculos que tenga que realizar para determinar la
cuantía de los gastos o costos en los que ha de incurrir para cumplir con sus objetivos.
5. Elabore un informe que contenga las partidas de gastos que ha calculado y el monto
total de la actividad. Proponga alternativas de financiamiento para tales efectos. Si
requiere también puede anotar en el informe cualquier observación que sea de
particular interés para el desarrollo de su actividad o el negocio que pretende
emprender.
C. Responda.
1. Identifique el principio que se cumple o no se cumple en cada situación presentada:
a. La empresa no toma en consideración las opiniones y recomendaciones de las
diferentes áreas y elabora el presupuesto de forma independiente.
b. No cuenta con una estructura organizativa bien definida para sus cédulas
presupuestarias.
c. Calcula el costo del proceso presupuestario.
d. Las metas de la empresa son elaboradas con anticipación.
e. Cada área elabora su presupuesto y luego es enviado a la dirección.
f. Se elaboran los presupuestos de acuerdo a las áreas que existen.
g. El ingreso se reconoce desde el momento en que se crea la obligación con el
cliente.
h. Se elaboran informes de desempeño cada dos períodos económicos.
i. Los presupuestos son distribuidos y ejecutados según un calendario previamente
elaborado y discutido con todo el personal.
j. Todo personal se evalúa de acuerdo a su responsabilidad.
2. Elabore una lista de los usuarios del presupuestos según su criterio.
3. Explique en qué etapa del proceso presupuestario se toman en cuenta las variables que
afectan la empresa.
4. Enumere las etapas para elaboración del presupuesto
47
5. ¿Cuál debe ser el papel del comité ejecutivo con respecto al presupuesto?
6. ¿Por qué es conveniente utilizar de forma normal y corriente un manual de
presupuestos? ¿Cuál debe ser primordialmente su contenido?
7. Describa en qué consiste la importancia de los presupuestos.
D. Caso de estudio.
¡¡¡ Un contralor dice no!!!
El presidente de una compañía le ha pedido a usted una evaluación

independiente de las operaciones de la Compañía Distribuidora, la cual está
experimentando ciertas dificultades. Ha llegado usted a la conclusión de que
sería conveniente emprender un programa integral de planificación y control
de utilidades (presupuesto). En una junta de ejecutivos, el contralor de la
compañía, que es un empleado de mucha antigüedad en la misma, hace los
siguientes comentarios en presencia de usted: “¡Bah! Comprendo que los
presupuestos están bien quizá para unas cuantas empresas extremadamente
grandes, pero no para la nuestra. Tenemos problemas especiales, como los
pronósticos de ventas, pues manejamos cinco productos que distribuimos en
todo el territorio de Estados Unidos. Además, simplemente no puede usted
decirnos cuáles van a ser nuestros gastos durante todo el año. Por otra parte,
yo no tengo tiempo, ni cuento con ayuda para preparar un presupuesto. Y, en
último caso, probablemente no podría yo hacer que esa gente de ventas
siguiera el presupuesto”. Los demás ejecutivos le miran en una forma que
usted interpreta como de asentimiento.
Relate su respuesta exactamente como la daría usted al que es presidente de

la compañía. Comente lo expresado por el Contralor.
48
49
Unidad II: “El presupuesto operativo”
50
51
Presentación de la unidad II
En la presente unidad se abordará el tema central del proceso presupuestario, se estudian las
fases para la elaboración del presupuesto y se identifica, en la cuarta fase, cómo se lleva a
cabo la confección del mismo, e incluye desde la fase de pre-iniciación donde se desarrollan
tareas de análisis de la empresa hasta la elaboración de los distintos presupuestos en cada una
de las subunidades organizacionales.
El contenido de esta unidad, se desarrolla mediante la explicación detallada sobre la mecánica

de elaboración de cada uno de las distintas cédulas presupuestarias y cómo éstas se
relacionan entre sí, de manera que la información del presupuesto de ventas sirva de base para
la preparación del resto de presupuestos. Se presentan ejemplos que van explicando el
proceso cuantitativo y analítico, así como actividades prácticas que usted podrá realizar a fin de
reforzar los conocimientos adquiridos durante el estudio del material. El desarrollo de todas las
cédulas presupuestarias, se hará a través del ejemplo de la empresa “El Águila”.
Pronóstico de venta
s
o
Presupuesto de Presupuesto de
v
inventario final producción

i
t
Presupuesto de mano
a
Presupuesto Presupuesto de
de materiales de obra directa
gastos indirectos
r
e
p
Presupuesto de costos
de producción y venta
o
s
Presupuesto de
gastos de venta
e
n
Presupuesto de
Balance general
a
gastos de
inicial
l
Administración
P
Estado de resultado
proyectado
Presupuesto Presupuesto Balance general Estado de origen y

presupuestado aplicación de
de capital de efectivo (proforma) fondos
P l a n e s f i n a n c i e r o s
Figura 1. Componentes del presupuesto maestro

Fuente: Elaboración propia
52
Objetivos de la unidad II
1. Conocer las diferentes formas de presupuesto operativo que elabora una empresa, así
como el mecanismo de confección de los mismos.
2. Elaborar cada uno de los presupuestos operativos y reconocer su importancia dentro de

la planificación de la empresa.
3. Integrar las diferentes cédulas del presupuesto operativo en la confección del estado de
resultados presupuestado.
Esquema de contenido de la unidad II

1. Generalidades sobre el presupuesto de ventas

2. Propósitos de un plan de ventas
3. Importancia del plan de ventas
4. Componentes de un plan de ventas
5. Métodos de pronósticos de ventas
6. Componentes del presupuesto de ventas
1. Generalidades sobre el presupuesto de producción

2. Planificación de la producción
3. Presupuesto de mano de obra directa
4. Presupuesto de materiales (uso o consumo, costo y compras)
D. Presupuesto de costo de lo vendido (costo de ventas presupuestado)
1. Presupuestos de gastos de venta y administración

2. Gastos de venta o distribución
3. Control de los gastos de distribución
4. Preparación del presupuesto de gastos de venta
F. Estado de resultado presupuestado
53
Generalidades sobre el presupuesto de ventas
El presupuesto de ventas es el punto de partida de todo el proceso presupuestario y permite

establecer el nivel de actividad para el negocio. La planificación y el pronóstico de ventas, son
términos que ha menudo se confunden. Aunque relacionados entre sí, tienen propósitos
claramente definidos.
El pronóstico no es un plan, sino una declaración y/o apreciación cuantificada de las futuras
condiciones que rodean a una situación o materia en particular, en el presupuesto de ventas se
basa en un cálculo de las cantidades a vender y se proyecta el posible consumo de cada
producto, en cambio en el presupuesto se muestra como intenta reaccionar la administración a
dicha situación ambiental y competitiva, se tienen en cuenta los objetivos, el plan d e mercadeo,
etc.
El pronóstico de ventas debe manifestar siempre los supuestos en los que se basa el plan de
ventas y solo debe verse como uno de los insumos en el desarrollo de un plan de ventas. La
administración de una empresa puede tal vez aceptar, modificar o rechazar el pronóstico. En
cambio, un Plan de Ventas incorpora las decisiones de la administración, las cuales se basan
en el pronóstico, en otros insumos y en los juicios de la administración sobre conceptos
relacionados, tales como el volumen de las ventas, precios, esfuerzos de ventas, producción y
financiamiento.
El presupuesto de ventas se refiere al pronóstico de los ingresos que un negocio obtendrá,

basados en el análisis de la situación de la empresa y la toma de decisiones administrativas
que posteriormente se convierten en políticas y estrategias a seguir.
Propósitos de un plan de ventas
Los principales propósitos de un plan de ventas son:
a. Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos, ya que se planean considerando

las distintas variables que afectan este rubro.
b. Incorporar los juicios y las decisiones de la administración en el proceso de planificación

(esto es, en los planes de comercialización).
c. Suministrar información necesaria para desarrollar otros elementos de un plan integral de

utilidades (presupuesto).
d. Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas, así como la evaluación del
desempeño del área encargada de cumplir a cabalidad con los planes de ventas.
Importancia del plan de ventas
La importancia de un plan de ventas se refleja en los siguientes aspectos:
a. Las ventas constituyen la fuente principal de ingresos. De hecho el plan de ventas es la

base para la elaboración de los distintos presupuestos, ya que se guían sobre las
expectativas que el negocio espera lograr en concepto de ventas.
54
b. Sirve para planificar la producción. El presupuesto de producción se auxilia de la

información generada en el presupuesto de ventas, donde indica la cantidad de unidades
necesarias para cumplir el plan, posteriormente el área de producción determina cuántas
unidades habrá de producir, considerando las existencias en inventarios.
c. Permite determinar las necesidades del personal. Esto es importante, ya que si el objetivo
es incrementar los niveles de ventas, el esfuerzo de venta, será mayor y esto requiere
una inversión mayor en gastos por concepto de salarios.
d. Permite calcular las inversiones en activos fijos. En el caso que el plan de ventas prevé
un incremento en la demanda, indica que la empresa deberá incrementar sus niveles de
producción; sin embargo, habrá que considerarse la capacidad instalada actual y sobre
esta información determinar posibles inversiones adicionales en planta y equipo.
e. Luego que el presupuesto de producción está elaborado, esto permite la planeación de

los gastos y costos de producción.
f. Si no hay un plan de ventas realista todos los demás componentes del sistema
presupuestario serán erróneos y no se podrá elegir las mejores decisiones.
Como hemos observado, el plan de ventas es fundamental en todo proceso presupuestario, ya

que todas las actividades dentro de la organización giran alrededor de dicho plan.
Componentes de un plan de ventas
En todo plan de ventas deben considerarse siete componentes:
a. Objetivos
Este se refiere a las expectativas que el área de ventas se ha planteado al ejecutar dicho
plan. Se entiende como tales las metas que espera alcanzar la administración en
términos de cantidades, precios, territorios de distribución y personal de ventas.
Normalmente estos objetivos deberán ser elaborados por el jefe de ventas dando
participación amplia a los vendedores.
b. El plan de mercadeo
Es importante decidir cómo se ubicará este negocio dentro del mercado a fin de
establecer estrategias de apoderamiento cada vez más del mercado para su producto o
servicio. Un plan de mercadeo requiere un análisis de rentabilidad y por tanto se requiere
de un proceso presupuestario de ingresos y gastos.
c. Tendencia
Para cumplir dichos objetivos se hará uso de cierta información sobre el comportam iento
de los niveles de ventas en períodos anteriores que permitan tener una visión y así
determinar la tendencia. Para el cálculo de esta tendencia pueden utilizarse distintos
métodos de pronóstico, los que estaremos explicando más adelante.
Consiste en un análisis de las ventas anteriores tomando para ello los datos históricos de
varios períodos. Para determinar la tendencia en una empresa, se usan diversos métodos
matemáticos o ya se métodos administrativos basados en criterios de la administración.
55
Cuando una empresa ha determinado la tendencia de las ventas, procederá a elaborar

los pronósticos.
d. Pronóstico
Luego de determinar la tendencia de las ventas, se plasma en un presupuesto, donde se

reflejan los ingresos del período.
Deben prepararse uno o más pronósticos de ventas. Cada uno de los distintos
pronósticos debe basarse en diferentes supuestos, los que habrán de explicarse
claramente en pronóstico. Además de los pronósticos deben incluir previsiones, tanto
estratégicas como tácticas, que sean congruentes con las dimensiones de tiempo
empleadas en los planes integrales de utilidades.
Un pronóstico de ventas es fundamental para la elaboración del Plan de Ventas y será

más importante para muchos que sólo hacen el cálculo de la cantidad a vender sin
considerar otros factores. Se considera que los factores más importantes al momento de
elaborar un pronóstico de ventas son:
1) Un análisis de datos pasados tomando para ello varios períodos.

2) Un análisis amplio de la situación económica del país.
3) La evaluación de políticas de mercadeo.
4) Análisis del sector al que corresponde la empresa.
5) Tendencia del crecimiento o decrecimiento de los consumidores.
e. Presupuesto de publicidad y promoción
Se elaborará un presupuesto que refleje detalladamente los gastos en concepto de

publicidad a fin de asegurar que el consumidor conozca la información suficiente y con
ello asegurar el consumo.
f. Presupuesto de gastos de venta
Este presupuesto incluye los gastos de relacionados con las actividades de ventas.
g. Devoluciones, rebajas y descuentos en ventas
Para elaborar todo lo expresado anteriormente, la empresa necesita determinar:
 El precio del producto.

 Grado de participación de la empresa en el mercado.
 El tamaño de la fuerza de ventas.
 La habilidad para controlar los costos de producción.
Métodos de pronóstico de ventas
Respecto a los métodos de cálculo, estos son variados y van desde el uso de complicadas
técnicas estadísticas hasta el uso exclusivo de los criterios del personal que efectúa las ventas.
Entre algunos de los métodos que estudiaremos en este material tenemos los siguientes:
56
1) Regresión lineal: Ecuación de la línea recta, Y= a + bx,

a. Métodos estadísticos
solución con mínimos cuadrados
1) Incremento porcentual
b. Métodos aritméticos
2) Incremento absoluto
1) Criterio del personal de ventas
c. Métodos de criterios 2) Criterio de supervisores de la división de ventas
3) Criterio de ejecutivos
Expliquemos cada uno de estos métodos de pronósticos.
a. Métodos estadísticos
1) Regresión lineal
Ecuación de la línea recta, Y = a + bx, solución con mínimos cuadrados. Este

método se basa en el cálculo de dos parámetros básicos que pertenecen a la
fórmula de la recta presupuestaria, para luego calcular el valor de las ventas del
período que se está presupuestando, es decir:
 Nivel mínimo y tendencia de crecimiento de las ventas
Donde:
Y: Es el nivel de ventas que se desea
determinar para el período
presupuestario
Y = a + bx a: La base de la recta, es decir el nivel
mínimo de ventas anuales
b: La tendencia de crecimiento (periódica)
anual de las ventas
x: años que se están utilizando para la
medición de las ventas
Veamos cómo se calculan las variables “a” y “b”:
Donde:
a=
 Y - b x a: Nivel mínimo de las ventas.
N b: tendencia de crecimiento
N: No. de períodos de la base de datos
N XY -  X Y Donde:
b=
  X 
b: Tendencia de crecimiento de las ventas.
N X 2
2
N: No. de períodos de la base de datos.
57
Ejemplo:
El cuadro siguiente presenta los datos históricos sobre niveles de venta
para los productos ALFA y BETA de la empresa “La Sigilosa”.
A continuación los datos de venta del quinquenio correspondiente a:

Ventas en córdobas (C$)
Año
Alfa Beta
1998 220 65
1999 246 68
2000 298 72
2001 307 78
2002 345 81
Utilizando el producto ALFA para el desarrollo del ejemplo tendremos la

siguiente solución:
Producto ALFA (en Córdobas)
2 2
Año X Y X Y XY
1998 1 220 1 48,4 220
1999 2 246 4 60,516 492
2000 3 298 9 88,804 894
2001 4 307 16 94,249 1228
2002 5 345 25 119,025 1,725
Σ= 15 1,416 55 410,994 4,559
De acuerdo a las fórmulas vistas anteriormente resulta lo siguiente:

Datos necesarios:
ΣX = 15 N = 5 (cinco períodos en la base de datos)
2
ΣX = 55 X = 5 (períodos)
2
ΣY = 410,994 Y = 1,416
ΣXY = 4,559
Calculemos la ecuación de la recta presupuestaria:
 Iniciemos con la variable “b”

N XY -  X Y  5(4,559)  (15)(1416
, )
b=  311
.
N X   X  5(55)  (15)
2 2
2
 Calculemos la variable “a”
a=
Y - b x (1416

, )  311
. (15)
 189.9
N 5
Las variables encontradas tienen los valores siguientes: a = 189.9 y b =
31.1
De manera que la ecuación de la recta presupuestaria es la siguiente:
Y = C$ 189.9 + C$ 31.1 X
En el año 2003 el nivel de Y6 = 189.9 + 31.1 (6) = 376.5 →C$ 376.50
ventas sería: Y6 = C$ 376.50
En los siguientes años se utilizará la misma fórmula presupuestaria, de
manera que los niveles de venta serían, para:
2004 → Y7 = C$ 407.6 2005 → Y9 = C$ 438.7
2006 → Y8 = C$ 469.8 2007 → Y10 = C$ 500.9
58
 Crecimiento porcentual de las ventas
A la vez podemos determinar el crecimiento “c”, tomando éste como un

porcentaje del incremento o decremento con respecto al promedio de los
valores reales estimados.
Donde:
bN c: Crecimiento porcentual de las ventas
c=
Y b:
N:
Tendencia de crecimiento de las ventas
No. de períodos de la base de datos
Continuemos con el ejemplo:

Sustituyendo en la ecuación, tendremos:
bN (311. )(5)

c=   0.01098163  10.98%
 Y 1416
,
El 0.01098163 nos indica que las ventas estimadas han crecido un 10.98%
anualmente, lo cual muestra un porcentaje bastante bajo, en cuyo caso
será necesario tomar medidas para incrementarlas, ya sea con nuevas
campañas publicitarias, mejorando la calidad del producto, fijando nuevos
canales o zonas de distribución, etc.
A continuación estudiaremos otros indicadores que permiten validar la

utilización de este método de pronóstico.
 Coeficiente de correlación (r)
Es un diagrama de dispersión, a
 X Y
través del cual se puede tener una  XY  N
idea del grado de asociación de r=
dos variables. Para medir el grado 
  X2 
 
X
2

   Y2 
 Y  2


de asociación entre dos variables  N  N 
  
se usa la siguiente fórmula:
Continuemos con el ejemplo:

Utilizando la fórmula anterior tendremos lo siguiente:
 X Y  (15)(1416
, )
 XY  N
4,559 
5
r=  

  X2  
 X 
2

   Y2 
 Y  2


 (15)2  
 5  5   410,994 
1416
, 2 

 N  N     5 
  
4,559  4,248
r 
55  45410,994  4010112
, . 
Para el caso de nuestro ejemplo:

311
r  0.9843152 r = 0.9843152 → 98.43%
315.95569
Este resultado significa, que el grado de asociación entre las variables (X y Y)
utilizadas, es de un 98.43%, lo que nos indica que existe un alto grado de
relación entre ambas variables, lo que hace este método una forma correcta
de proyección de las ventas.
59
 Coeficiente de determinación (CD)
Mide la proporción de variabilidad total de la variable Y que se debe al efecto

de la variable X, se mide de la siguiente manera: CD  100 (r 2 )
Para nuestro ejemplo sería:

CD  100 (r 2 )  100(0.9843152)2
CD  96.89488599  96.89%
b. Métodos aritméticos
1) Método del incremento absoluto
Consiste en tomar un promedio de las variaciones absolutas en una serie de datos.
Por ejemplo:
Producto ALFA (Ventas en Córdobas)
Venta
Año Variación absoluta
s
1 220 -----
2 246 26
3 298 52
4 307 9
5 345 38
Σ = 125
Su fórmula será la siguiente: Promedio =

 Variacion absoluta
n - 1
125
Promedio absoluto: Promedio =  3125
.
5 - 1
El nivel de ventas para el año “x” será = Nivel de ventas del último
período conocido + promedio del incremento absoluto.
Para el año 6 las ventas serían de: 345 + 31.25 = 376.25
Ventas para el año 6 (2003): C$ 376.25 (igual procedimiento para el resto de

períodos).
2) Método del incremento porcentual
Se calcula la variación porcentual para cada período y luego se obtiene un

promedio de la variación porcentual:
Su fórmula será: Promedio =

 variacion porcentual
n-1
60
Tomando el ejemplo anterior:

Las variaciones porcentuales para cada año serían:
Producto Alfa (Ventas en Córdobas)

Año Ventas Variación porcentual
1 220 -----
2 246 (26/220) = 0.118181
3 298 (52/246) = 0.2113821
4 307 (9/298) = 0.0302013
5 345 (38/307) = 0.1237785
Σ=0.4835437
0.4835437
Promedio % =  0.1208859
5 -1
El Nivel de ventas Nivel de ventas del último período conocido +

para el año “x” (nivel de ventas del último período conocido) X
será = promedio del incremento porcentual).
Las ventas para el siguiente año serían:
Ventas para el año 6 (2003): 345 + 0.1208859 (345)= 386.70563

Ventas para el año 6: C$ 386.71
Igual procedimiento se debe seguir para el resto de períodos.
c. Método de criterio del personal de ventas
Su importancia radica en que se da un alto grado de participación desde las partes

inferiores, hasta las superiores, de la estructura organizativa.
El procedimiento será el siguiente:
1) La oficina principal de ventas suministra a los jefes del distrito o regionales: Un

estado de ventas anteriores, descripción de políticas a seguir y otros datos que
sean de interés para cada distrito.
2) Cada vendedor hace su pronóstico con base en datos históricos, o de su

conocimiento de terreno donde actúa y de los clientes.
3) Los estimados son revisados por el jefe de ventas de cada distrito.
Nota:
Como habrá observado, los tres métodos de pronósticos estudiados brindan información
similar, nos proporcionan aproximaciones de la proyección de ventas, los cuales representan
datos confiables, y que además han sido comprobados con el coeficiente de correlación
estimado en el método estadístico.
Ahora que se han elaborado los pronósticos de ventas, a través de diferentes métodos,
conoceremos la utilización que se hará de esos datos, al ser incluidos en el presupuesto de
ventas.
61
Componentes del presupuesto de ventas
a. Pronósticos de ventas en unidades físicas y unidades monetarias.

b. Precio unitario de cada producto.
c. Frecuencia del presupuesto (mensual, trimestral, semestral, etc.).
d. Período que comprende el presupuesto.
e. Especificación del (os) productos y/o servicios destinados para la venta.
f. Cédula presupuestaria.
La cédula presupuestaria es el documento que va a recoger toda la información para hacer los
cálculos de la actividad de ventas. Su elaboración debe en función de cada empresa. Sin
embargo, se puede seguir algunas sugerencias que aquí se le muestran para el diseño de las
cédulas presupuestarias de ventas.
a. Primer modelo
Modelo de cédula presupuestaria de ventas
Nombre de la empresa:
Presupuesto de Ventas:
Año 200x (período):
Trimestres Total anual
Conceptos o descripción
I II III IV
Producto “X”
Unidades a vender*
(X) precio unitario C$/U
(=) Venta total proyectada
……..
* En la fila de unidades a vender se debe ubicar el valor de los pronósticos que han
sido calculados a través de cualquier método seleccionado.
b. Segundo modelo
Otro modelo de cédula presupuestaria:
Nombre de la empresa
Presupuesto de Ventas
Año 200x
Conceptos o descripción Cantidad (unidades físicas)* Precio unitario Importe total C$
I Trimestre:
Producto “X”
Producto “Y”
Producto “Z”
II Trimestre:
………
* En la columna cantidad de unidades, se debe ubicar el valor de los pronósticos

que han sido calculados a través de cualquier método seleccionado.
A partir de este punto, trabajaremos los ejemplos de cada cédula del presupuesto
operativo con los datos de la empresa “El Águila”, presentada en el Anexo 1, al final de
este material.
62
Ejemplo: Empresa “El Águila”

Cédula presupuestaria: Presupuesto de ventas
Concepto Enero Febrero Marzo Total trimestre
Porcentaje 20% 30% 50% 100%
Unidades a vender 2400 3600 6000 12000
(x) Precio de venta C$ 75 C$ 75 C$ 75 C$ 75
Ventas totales C$ C$ 180,000 C$ 270,000 C$ 450,000 C$ 900,000
Actividad práctica No.2

Realice el siguiente ejercicio. La Empresa "La Universal, S.A." está preparando el
presupuesto de ventas para el presente trimestre, desglosados para cada uno de los meses
del segundo semestre del año 2003. El comportamiento de las ventas en esta empresa
durante los últimos 6 meses del año 2003, es el siguiente:
Niveles de ventas (Unidades físicas)

Julio 4,820
Agosto 4,830
Septiembre 4,820
Octubre 4,870
Noviembre 4,900
Diciembre 5,340
El precio de venta por unidad para el 2003 es de C$ 26.50, pero se espera un incremento
del 30% para el año 2004.
Se requiere que prepare: Un presupuesto de ventas para el Primer Trimestre del año 2,004.
Utilice los diferentes métodos de proyección de ventas.
63
Generalidades sobre el presupuesto de producción
Para la elaboración del presupuesto de ventas debe evaluarse el Presupuesto de Producción,

ya que las cantidades del presupuesto de producción deben estar estrechamente enclavadas
con las del presupuesto de ventas y con los niveles de inventario. Especialmente el
presupuesto de producción es el presupuesto de ventas ajustado por los cambios de inventario.
Antes de adelantar trabajos del presupuesto de producción, debe determinarse si la fábrica

puede producir las cantidades estimadas en el presupuesto de ventas. La producción debe ser
planeada a un nivel eficiente, de modo que no haya grandes fluctuaciones en la nómina de
empleados. Para estabilizar la nómina de empleados también es necesario mantener los
inventarios en niveles eficientes. Si los inventarios son demasiados bajos, la producción puede
ser interrumpida; si son muy altos, el costo de manejo puede ser exagerado.
Al desarrollar un plan integral de utilidades, las necesidades del Plan de Ventas deben
traducirse en las actividades de apoyo de las demás funciones principales. En el caso de una
empresa de servicios, el plan de ventas debe convertirse a las necesidades de capacidad de
servicio; tratándose de una empresa comercial, ya sea detallista o mayorista, el plan de ventas
deberá traducirse en las necesidades de compras de mercancías y para una empresa
manufacturera, el plan de ventas debe convertirse a las necesidades de producción.
Planificación de la producción
Plan de
ventas
+
-
Cambio en el inventario de
artículos terminados
Plan de
producción
Base para
Presupuesto
Presupuesto Presupuesto de gastos
de materiales de mano de indirectos
directos obra de fabricación
Figura 2. Componentes para la elaboración del presupuesto de producción y costo de producción.
Fórmula del presupuesto de producción (unidades) PPU:

PPU = Ventas presupuestadas (unidades) + Inventario final deseado (unidades) - Inventario inicial (unidades)
64
Apliquemos la fórmula anterior al siguiente ejemplo:

La empresa manufacturera “El Despertar”, necesita elaborar su presupuesto de producción
para el próximo período. Para ello cuenta con la siguiente información:
 Niveles de venta para los próximos meses: enero 5,245 unidades, febrero 6,125
unidades y marzo 7,200 unidades.
 Desea mantener unos inventarios finales de: 1,050 unidades en enero, 1,950 unidades
en febrero y 1,275 unidades para marzo. En la bodega habían al inicio del trimestre
(enero) 1,570 unidades.
 Determine cuántas unidades se deben producir para el próximo trimestre.
Presupuesto de producción
Primer Trimestre de 200X
Conceptos Enero Febrero Marzo Total trimestre
Presupuesto de ventas 5,245 6,125 7,200 18,570
más: Inventario final deseado 1,050 1,950 1,275 1,275
Subtotal 6,295 8,075 8,475 19,845
Menos: Inventario inicial 1,570 1,050 1,950 1,570
= Unidades requeridas a producir 4,725 7,025 6,525 18,275
Observemos en el cuadro anterior, las unidades a producir en el trimestre son: enero 4,725
unidades, febrero 7,025 unidades y para marzo 6,525 unidades, lo que hacen un total
trimestral de 18,275 unidades. El número de unidades a producir se ha calculado tomando
como referencia las ventas presupuestadas (esto es, el pronóstico de ventas), así como la
política de inventario final que la empresa ha establecido para el final de cada mes. Esto
significa que las cantidades del presupuesto de producción deben estar estrechamente
enlazadas con las del presupuesto de ventas y los niveles deseados de inventario.
Especialmente, el presupuesto de producción es el presupuesto de ventas ajustado por los
cambios de inventario. Antes de adelantar trabajos en el presupuesto de producción, debe
determinarse si la fábrica puede producir las cantidades estimadas en el presupuesto de
ventas.
La producción debe ser planeada a un nivel eficiente, de modo que no haya grandes
fluctuaciones en la nómina de empleados. Para estabilizar la nómina de empleados también es
necesario mantener los inventarios en un nivel eficiente. Si los inventarios son demasiado
bajos, la producción puede ser interrumpida; si son muy altos, el costo de manejo puede ser
exagerado.
Información necesaria para el presupuesto de producción:

a. Se requiere el presupuesto de ventas en unidades físicas;
b. el inventario final en unidades físicas;
c. información del inventario inicial en unidades.
65
Continuemos con el ejemplo de la empresa “El Águila”:

Aplicando los conocimientos adquiridos alrededor del tema, los datos para el presupuesto
de producción serán los siguientes:
Cédula presupuestaria: Presupuesto de Producción

Unidades a vender 2400 3600 6000 12000
(+) Inventario final P.T 2800 3300 2600 2600
(=) Necesidad Total 5200 6900 8600 14600
(-) Inventario Inicial P.T. 3000 2800 3300 3000
(=)Unidades a Producir 2200 4100 5300 11600
Presupuesto de mano de obra directa
Los costos de mano de obra para las empresas son generalmente de mayor cuantía en relación
a los demás costos. Sin embargo aún cuando la mano de obra en una empresa no sea
significativa, ésta es de gran importancia al momento de la planificación de las actividades de la
empresa, debido a que forman parte de los costos directos y están muy relacionados al nivel de
actividad del negocio.
Las necesidades de mano de obra directa, generalmente son fijadas por los ingenieros con
base en sus estudios de tiempo. El presupuesto de mano de obra directa debe estar coordinado
con el presupuesto de producción, con el presupuesto de compras y con las partes del plan de
proceso presupuestario general. El departamento de personal debe expresar en los
presupuestos de mano de obra directa e indirecta, las clases y número de empleados
necesarios y cuándo se los requiere.
Si el programa de producción demanda más trabajadores de los que están empleados, el

departamento de personal debe proveer un programa de entrenamiento para los nuevos
trabajadores. Si el plan presupuestario para el año entrante requiere menos trabajadores de los
que en la actualidad están empleados, el departamento de personal preparará una lista de los
trabajadores que deben ser suspendidos después de tomar en cuenta las habilidades de cada
trabajador, tanto como sus derechos de antigüedad, de acuerdo con la política de la empresa o
la convención colectiva del trabajo.
En general la mano de obra se clasifica en directa o indirecta. Los costos de la mano de obra
directa comprenden los salarios que se pagan a los empleados que trabajan directamente en
una producción específica. Al igual que los costos de los materiales directos, los costos de
mano de obra que pueden identificarse de manera directa con una producción específica se
definen como costos directos.
Los costos de la mano de obra indirecta incluyen todos los demás costos del trabajo, como son
los sueldos de supervisión y los salarios que se pagan a quienes hacen herramientas, al
personal de reparaciones, los almacenistas y vigilantes. Los costos combinados directos, del
material y de la mano de obra, se conocen, en general, como costos primos del producto. La
responsabilidad de preparar el presupuesto de mano de obra directa debe asignarse al
ejecutivo responsable de la función de producción.
Los departamentos de contabilidad de costos y de personal suministran el soporte necesario y

la información complementaria. Una vez que los gerentes de manufactura han completado el
presupuesto de mano de obra directa, debe ser entregado al gerente de presupuestos para su
revisión y enseguida, presentarse al comité ejecutivo. Cuando ha sido aprobado tentativamente,
66
el presupuesto de mano de obra directa pasa a formar parte del presupuesto general de la
empresa.
a. Planificación de los costos de mano de obra directa
Para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa, se utilizan diversos m étodos

para el cálculo del costo de la mano de obra directa, sin embargo éstos dependen
principalmente de:
 El método de pago de los salarios

 El tipo de proceso de producción de que se trate
 La disponibilidad de tiempos estándar de mano de obra
 La adecuación de los registros de contabilidad de costos a los costos de mano de
obra directa
 El tipo de empresa
b. Planificación de las horas de mano de obra directa
Una función importante de los ingenieros industriales es desarrollar los tiempos estándar
de mano de obra para las distintas operaciones y productos. En algunos departamentos
productivos, pueden desarrollarse tiempos estándar confiables de mano de obra. En
otros, no es práctico estimar el tiempo de la mano de obra directa, excepto en términos de
promedios basados en la experiencia.
Describiremos cuatro métodos que comúnmente se utilizan en la planificación de los

tiempos estándar de mano de obra:
1) Estudios de tiempos y movimientos
Estos estudios se llevan a cabo por ingenieros industriales quienes analizan las
operaciones que se requieren en relación con un determinado productos (por
centros de costos). A través de la observación directa (y por medición real con
cronómetro) se determina un tiempo estándar para cada operación específica.
Veamos el siguiente ejemplo:

Departamento i
Horas estándar de mano de obra directa por operación
Operación 1 2 3 4 5 6
Tiempo (horas) 1h 1.5h 0.6h 0.4h 1.75h 2.25h
Costo estándar (C$/Hora) C$ 12 C$ 15.5 C$ 13.4 C$ 18.7 C$ 16.5 C$ 19.5
Supongamos que una empresa elabora dos tipos de productos que se procesan
a través de cuatro departamentos de producción.
El presupuesto de producción especificaba 1,000 unidades terminadas del

producto A en el primer período cubierto por la planificación (enero). En el
departamento 1 este producto pasa por cuatro diferentes operaciones (2, 3, 5 y
6), en cada una de las cuales se incurre en tiempo de mano de obra.
Las horas totales planificadas de mano de obra directa son 6,100 que se
calculan como sigue:
67
Enero 200X
Producto A
Cálculo (unid. x consumo unitario
Operación horas de mano de obra directa
horas /producto)
2 1,000 x 1.50 = 1500
3 1,000 x 0.60 = 600
5 1,000 x 1.75 = 1750
6 1,000 x 2.25 = 2250
Total 1,000 X 6.10 = 6100h
2) Costos estándar
Si está en uso un sistema de costos estándar, normalmente se habrán hecho

cuidadosos análisis previos de las necesidades de mano de obra directa, por unidad
de producción. En tales casos, puede emplearse el tiempo estándar de mano de
obra directa por unidad de producción, que se utiliza en el sistema de costos, para
derivar las necesidades de horas de mano de obra. Con frecuencia tales estándares
son muy rigurosos y exigen que las variaciones presupuestadas, con respecto a las
horas estándar, se incluyan en el plan presupuestario.
Ejemplo:
Los datos de costos estándar de la empresa indican que se requiere de dos
horas de mano de obra directa para terminar una unidad de producto. La tasa
estándar por hora es de C$ 3.00 por unidad de producto para enero y se espera
que se incremente a C$ 3.50 para febrero y marzo.
La producción estimada para cada mes es la siguiente:

Enero 2,865 unidades
Febrero 3,250 unidades
Marzo 3,360 unidades
Presupuesto de mano de obra directa

I trimestre
Concepto Enero Febrero Marzo Trimestre
Unidades de producción 2,865 3,250 3,360 9,475
(X) Horas de Mano de Obra directa(2 por unidad) 5,730 6,500 6,720 18,950
(X)Tasa horaria (C$/Hr.) 3.0 3.5 3.5 ------
(=) Costo de la Mano de obra directa (C$) 17,190 22,750 23,520 63,460
3) Estimación directa por los supervisores:
En algunas empresas, se pide al gerente de cada operación productiva que estime

las horas de mano de obra directa requeridas para la producción planificada. Debe
apoyarse en:
a) Su juicio personal.
b) El pasado desempeño del departamento.
c) La ayuda del nivel inmediato superior de la administración.
d) El personal técnico de asesoría ("staf'").
68
4) Estimaciones estadísticas del grupo de asesoría

Los registros de contabilidad de costos, en los que consta el desempeño pasado,
por lo general suministran información útil para convertir las necesidades de
producción a horas de mano de obra directa. Este método se emplea habitualmente
para los departamentos de producción que procesan varios productos en forma
simultánea. Para ello, se calcula la razón histórica de mano de obra directa para
alguna medida de la producción física y se ajusta después según los cambios
planificados en el centro de responsabilidad. La precisión de este método depende
de la seguridad de los registros de costos y de la uniformidad del proceso de
producción período a período.
c. Información necesaria para la elaboración del presupuesto de mano de

obra directa
Información necesaria:
1) El presupuesto de producción en unidades físicas.
2) La mano de obra directa requerida por unidad (consumo unitario de mano de obra
directa por unidad de producto).
3) Tasa por hora de mano de obra directa (costo horario de la mano de obra directa).
Fórmula del presupuesto de mano de obra directa (PMOD):

PMOD = (Unidades a producir x consumo unitario de mano de obra directa) x Tasa por hora de mano de obra
directa (costo por hora de MOD).
Cédula del presupuesto de mano de obra directa

Nombre de la empresa:
Período:
Frecuencia del presupuesto:
Concepto Enero Febrero Marzo Trimestre

Unidades de producción
(X) Horas de mano de obra directa por unidad
(consumo unitario de MOD)
(X)Tasa horaria (C$/hr.)
(=) Costo de la mano de obra directa (C$)
Continuando con el ejemplo de la empresa “El Águila”:

Ahora tendremos los datos correspondientes al presupuesto de mano de obra directa.
Cédula presupuestaria: Presupuesto de mano de obra directa
Unidades a producir 2200 4100 5300 11600
Proceso 1:
Consumo unitario (h/U) 1.2h 1.2h 1.2h 1.2h
Consumo total de horas 2640 4920 6360 13920
Tasa Horaria C$/Hora $ 4.00 $ 4.60 $ 4.60 $ 4.49
Costo MOD P1 C$ $ 10,560.00 $ 22,632.00 $ 29,256.00 $ 62,448.00
Proceso 2:
Consumo unitario (h/U) 1.8h 1.8h 1.8h 1.8h
Consumo total de horas 3960 7380 9540 20880
Costo MOD P2 C$ $ 15,840.00 $ 33,948.00 $ 43,884.00 $ 93,672.00
Costo total de MOD $ 26,400.00 $ 56,580.00 $ 73,140.00 $ 156,120.00
69
Actividad práctica no. 3

Ejercicio No. 1. Presupuesto de ventas y mano de obra directa
La empresa "La Dolorosa", necesita presentar un presupuesto donde se muestre detalladamente el
presupuesto de ventas, producción y mano de obra. Para esto, ha obtenido información sobre los
niveles de ventas en los últimos seis trimestres, detallados a continuación:
Trimestre Niveles de ventas (C$)
I 24,500
II 28,600
III 29,000
IV 31,800
V 37,000
VI 47,500
Niveles de inventario de la empresa:
 Inventario finales de productos terminados: 325 unidades VII trimestre, 286 unidades VIII
trimestre y 255 unidades para el IX trimestre.
 Precio de venta: C$ 65.50
 Inventario de producto terminado al inicio del VII trimestre: 300 unidades.
Proceso de producción:
Las unidades producidas pasan por tres procesos, que se describen a continuación:
Proceso
Conceptos
1 2 3
Horas/Unidad 7.5h 1.46h 0.94h
Costo/Hora (C$/h) C$ 18.25 C$ 12.96 C$ 19.20
El costo de mano de obra Indirecta para los trimestres equivale al 45% del costo de mano de obra
directa en cada proceso.
Se le solicita: Elabore un presupuesto de ventas en unidades físicas y en dinero, producción en
unidades y mano de obra en horas y costo, para el VII, VIII y IX trimestre. Utilice cualquiera de los
métodos estudiados para pronosticar las ventas.
Ejercicio No. 2: La empresa “El Pinar, S.A.”, fabricante de muebles de madera para el hogar, está
solicitando su colaboración para elaborar el presupuesto (ventas, producción, mano de obra directa),
para el cuarto trimestre del año 2003 (octubre, noviembre, diciembre). Para ello le brinda la siguiente
información:
“El Pinar , S.A.”, fabrica tres tipos de escritorios, para los cuales se le ofrecen los siguientes datos
necesarios:
Sencillo Lujoso Extra
 Ventas en unidades físicas (2003)
Octubre 200 210 220
Noviembre 146 160 180
Diciembre 225 250 278
 Precio de venta C$250 C$380 C$460
 Inventarios (unidades físicas)
Septiembre 30, 2003 150 310 220
Octubre 31,2003 180 300 210
Noviembre 30, 2003 200 290 240
Diciembre 31, 2003 190 285 230
 Datos de mano de obra directa
Consumo unitario de mano de obra directa
Departamento de Corte y armado 9.6 h/unidad 8.7 h/unidad 10.8 h/unidad
Departamento de Pintura y acabado 2.7 h/unidad 2.4 h/unidad 2.5 h/unidad
Costo de mano de obra directa (tasa horaria)
Departamento de Corte y armado C$ 25.50/hora C$ 28.70/hora C$ 30.50/hora
Departamento de Pintura y acabado C$ 19.70/hora C$ 18.50/hora C$ 19.50/hora
Se le solicita elabore:
1. Presupuesto de Ventas (unidades físicas y monetarias para los tres productos).
2. Presupuesto de producción unidades físicas para los tres productos.
3. Presupuesto de mano de obra directa (para los tres productos).
Nota: No necesita elaborar proyección de ventas, ya que se le suministran los datos proyectados.
70
Presupuesto de materiales (uso o consumo, costo y compras)
a. Introducción
Un programa de proceso presupuestario incluye la planificación y control de las materias

primas y partes componentes que se utilizan en la fabricación de los artículos terminados.
En este caso habrá de planificarse y controlarse en relación a:
1) Las necesidades de materiales y partes componentes para la producción: Este

presupuesto indica las cantidades planificadas de cada clase de materia prima y
partes, por sub-período, producto y centro de responsabilidad, requeridas para la
producción.
2) Las compras de materias primas y partes: Este presupuesto especifica las

cantidades requeridas de cada material y parte y las fechas aproximadas en que se
necesitan; por lo tanto, debe desarrollarse un plan de compras. El presupuesto de
compras de materiales y partes especifica las cantidades que habrá de comprarse
de estos insumos, el costo estimado y las fechas requeridas de entrega.
3) Los niveles de inventario de materias primas y partes: Este presupuesto especifica

los niveles planificados del inventario de materias primas y partes en términos de
cantidades y costo. La diferencia, en unidades, entre los requerimientos según se
especifica en el presupuesto de materiales y el presupuesto de compras se
muestra, como aumentos o disminuciones planificados, en el presupuesto de
inventario de materiales y partes.
4) Presupuesto de costo de materiales y partes utilizados: Este presupuesto especifica

el costo planificado de los materiales y partes que serán utilizados en el proceso
productivo. Ha de observarse que este presupuesto no puede completarse hasta
que se haya desarrollado el costo planificado de las compras.
b. Clasificación de los materiales
Los materiales se clasifican en directos e indirectos:
 Los materiales directos son aquellos que constituyen parte integrante del producto
terminado y cuyo costo puede identificarse en el mismo.
 Los materiales indirectos son aquellos que no pueden identificarse en un solo

producto sino en lotes de producción. Para esto se tendrá que elaborar un
presupuesto de uso de materiales directos, donde se representará las cantidades
de materiales que serán empleados en la producción. La base para la elaboración
de este presupuesto es el presupuesto de producción.
c. Presupuesto de uso o consumo de materiales
El presupuesto de consumo de materiales permitirá determinar las cantidades de

materias primas, piezas, etc., que serán necesarias para llevar a cabo el Plan de
Producción, elaborado previamente.
El presupuesto de uso o consumo de materiales, además ayuda a determinar el segundo

elemento del costo del producto, información que será utilizada posteriormente para
71
determinar los costos unitarios de los elementos empleados en su fabricación (mano de

obra, materiales y costos indirectos de fabricación).
Para la elaboración de este presupuesto, es necesario que consideremos la siguiente

información:
1) Plan de producción que contenga las unidades a producir en cada período, tipo de producto,
etc.
2) Consumos unitarios de materia prima por producto, o número de piezas empleadas en su
fabricación.
3) Tipos de materiales empleados en cada producto con sus unidades de medida.
4) Costo unitario de las materias primas o piezas utilizadas en la producción.
5) Procesos por los cuales pasa el producto con sus respectivos consumos unitarios.
La fórmula a emplear en la determinación del presupuesto de uso o consumo de

materiales en unidades físicas, es la siguiente:
Consumo total de materiales directos o materias primas (unidades físicas) =Presupuesto de producción
o unidades a producir (unidades físicas) x consumo unitario del material en unidades físicas.
Estudiemos el siguiente ejemplo:

La empresa “Sin Fronteras”, fabrica un producto que utiliza tres tipos de materias
primas en su elaboración. Requiere por tanto que determine las cantidades de
materias primas que ha de emplear para cumplir con el proceso de producción, así
como las compras necesarias para cubrir el proceso de producción y mantener un
inventario rentable.
Para realizar este ejercicio se le brinda la siguiente información:

1) Los consumos unitarios de materia prima serán los siguientes:
a) material 1: 1.5mts/unidad de producto
b) material 2: 2.0 lbs/unidad de producto
c) material 3: 3.0 Pzs/unidad de producto
2) Cada producto pasa solamente por un proceso productivo.
3) Las unidades previstas a fabricar son las siguientes:
a) I trimestre: 15,000 unidades
b) II trimestre: 18,000 unidades
c) III trimestre: 21,000 unidades
d) IV trimestre: 28,000 unidades
4) Las políticas de la empresa serán las siguientes:
a) Todas las compras serán de contado.
b) Niveles de inventario serán los siguientes:
Tipo de Costo unitario Inventario inicial Inventario final
material material del período del período
1 C$ 5.6 9,500 metros 6,400 metros
2 C$ 7.0 2,000 libras 3,000 libras
3 C$ 18.0 7,400 piezas 6,000 piezas
c) El inventario final deseado será en cada trimestre, una quinta parte

del material que se ha planeado emplear en el siguiente trimestre. El
cuarto trimestre, tendrá un inventario equivalente al inventario final
planificado.
72
A continuación se le presenta la solución del ejercicio en lo referente al

presupuesto de uso de materiales directos:
Solución:
EMPRESA "Sin Fronteras"
Presupuesto de uso de materiales
Para el año 200x
Trimestres
Descripción I II III IV Total
Material 1 (metros)
Unidades a producir 15000 18000 21000 28000 82000
(x) consumo unitario M1 1.5 m/U. 1.5 m/U. 1.5 m/U. 1.5 m/U. 1.5 m/U.
(=) Consumo total M1 22500 27000 31500 42000 123000
Material 2 (Libras)
(x) consumo unitario M2 2 lbs./U. 2 lbs./U. 2 lbs./U. 2 lbs./U. 2 lbs./U.
(=) Consumo total M2 30000 36000 42000 56000 164000
Material 3 (Piezas)
(x) consumo unitario 3 Pzs./U. 3 Pzs./U. 3 Pzs./U. 3 Pzs./U. 3 Pzs./U.
(=)Consumo total M3 45000 54000 63000 84000 246000

Ahora se le presentan los datos del presupuesto de uso o consumo de material
directo.
Cédula presupuestaria: Presupuesto de uso o consumo de material directo
Concepto Enero Febrero Marzo Total Trimestre
Material A:
(x) Consumo unitario 1.8 U 1.8 U 1.8 U 1.8 U
(=)Consumo total Mat. A 3960 7380 9540 20880
Material B:
(x) Consumo unitario 1.0 U 1.0 U 1.0 U 1.0 U
(=) Consumo total Mat. B 2200 4100 5300 11600
d. Presupuesto de costo de los materiales usados
El siguiente paso es elaborar el presupuesto de costo de los materiales usados. Esta

cédula presupuestaria es la que permite conocer el segundo elemento del costo del
producto. En ella se calculan los costos en los que se incurrirá al fabricar la producción
presupuestada.
Para ello es necesario contar con la siguiente información:

1) Consumos totales de las materias primas, materiales directos y/o piezas a utilizar en
la producción.
2) Costo unitario de las materias primas, materiales directos o piezas empleados.
Fórmula del costo de los materiales directos o materias primas (CMD):

CMD = Consumos totales del material x costo unitario del material.
A continuación se presenta la cédula del costo de los materiales directos:
73
Veamos un ejemplo con la empresa “Sin Fronteras”:

Empresa "Sin Fronteras"
Presupuesto de Costo de Materiales
Para el año 200x
Trimestre
Descripción o concepto Total
I II III IV
Material No. 1 22500 27000 31500 42000 123000
Precio unitario C$ 5.6 C$ 5.6 C$ 5.6 C$ 56 C$ 5.6
Costo total M1 C$ C$ 126,000 C$ 151,200 C$ 176,400 C$ 235,200 C$ 688,800
Material No. 2 30000 36000 42000 56000 164000
Precio unitario C$ 7.0 C$ 7.0 C$ 7.0 C$ 7.0 C$ 7.0
Costo total M2 C$ C$ 210,000 C$ 252,000 C$ 294,000 C$ 392,000 C$ 1,148,000
Material No. 3 45000 54000 63000 84000 246000
Precio unitario C$ 18.0 C$ 18.0 C$ 18.0 C$ 18.0 C$ 18.0
Costo total M3 C$ C$ 810,000 C$ 972,000 C$ 1,134,000 C$ 1,512,000 C$ 4,428,000
Costo total de material directo C$ C$ 1,146,000 C$ 1,375,200 C$ 604,400 C$ 2,139,200 C$ 6,264,800
Este presupuesto nos da información sobre el costo de los materiales utilizados para
el volumen de producción que hemos planificado. La base para el cálculo de esta
cédula presupuestaria es el presupuesto de uso de materiales.
De igual manera, la empresa deberá elaborar a la par del presupuesto de costo de
materiales usados, un presupuesto de gran importancia para la empresa, como es el
Presupuesto de Compras.

Desarrollando el presupuesto de costo de materiales directos.
Cédula presupuestaria: Presupuesto de costo de material directo
Material A (unidades)
Consumo total (unidades) 3960 7380 9540 20880
(x) Costo unitario C$ 3.50 C$ .50 C$ .92 C$ 3.6918965*
(=)Costo Total C$ 13,860 C$ 25,830 C$ 37,396.8 C$ 7,086.8
Material B (unidades)
Consumo total 2200 4100 5300 11600
(x) Costo unitario C$ 4.50 C$ 4.50 C$ 4.75 C$ 4.6142241**
(=)Costo Total 9900 18450 25175 53525
Costo total C$ material directo C$ 23,760 C$ 44,280 C$ 62,571.8 C$ 130,611.8
* C$ 77,086.80/20,880 = C$ 3.6918965/U. ** C$ 53,525.00/11,600 = C$ 4.6142241/U.
A continuación se estudiará el presupuesto de compras de materiales para la empresa

“Sin Fronteras”, para los cuatro trimestres, así como el acumulado en el año.
e. Presupuesto de compras de materiales

Un presupuesto de compras especifica tanto las unidades a comprar como el valor
presupuestado de cada materia prima y las fechas de entrega requeridas.
1) Importancia
a) Determina el stock de materias primas que se deben tener en un período
(empresas fabricantes) y el stock de productos a la venta (empresas no
fabricantes).
b) Determina las necesidades de efectivo.
c) Brinda una visión clara acerca de las fluctuaciones de los precios de las
materias primas en el mercado y prevé las fechas de adquisición en las
épocas de menor costo.
2) Función del jefe del departamento de compras

La función del jefe del departamento de compras, consiste básicamente en:
a) Formular políticas con respecto a niveles de inventario.
74
b) Determinar las cantidades de materias primas a comprar.

c) Estimar el costo por unidad de cada materia prima.
Información necesaria para elaborar el presupuesto de compra de materiales:
(1) Presupuesto de uso o consumo de materiales directos (U.F).
(2) Inventario final en unidades físicas de materiales directos.
(3) Inventario inicial en unidades físicas de materiales directos.
(4) Precio de compra por unidad de material directo.
Fórmulas:
Compras requeridas de materiales directos (unidades) =Presupuesto de uso o consumo de
materiales (unidades físicas) + Inventario final deseado de materiales (unidades físicas) - Inventario
inicial de materiales (unidades físicas).
Costo de las compras de materiales directos = Compras requeridas de materiales directos
(unidades) x Precio de compra por unidad.
Continuemos con el ejemplo de la empresa “Sin Fronteras”:

Con la información anterior, procederemos a elaborar el presupuesto de
compras de la empresa “Sin Fronteras”, para ello elaboraremos las cédulas de
compras en unidades físicas y costo de la compra.
Empresa “Sin Fronteras”
Concepto Trimestre Total
Material 1 I II III IV
Inventario Final 5,400 6,300 8,400 6,400 6,400
(+) Uso materiales 22,500 27,000 31,500 42,000 123,000
(=) Necesidad total 27,900 33,300 39,900 48,400 129,400
(-) Inventario inicial 9,500 5,400 6,300 8,400 9,500
(=) Unidades a comprar 18,400 27,900 33,600 40,000 119,900
(x) Precio de compra C$ 5.6 C$ 5.6 C$ 5.6 C$ 5.6 C$ 5.6
(=) Compras totales C$ 103,040 156,240 188,160 224,000 671,440
Material 2 I II III IV Total
Inventario final 7,200 8,400 11,200 3,000 3,000
(+) Uso de materiales 30,000 36,000 42,000 56,000 164,000
(=) Necesidades total 37,200 44,400 53,200 59,000 167,000
(-) Inventario inicial 2,000 7,200 8,400 11,200 2,000
(=) Compras totales (C$) 246,400 260,400 313,600 334,600 1,155,000
Material 3 I II III IV Total
Inventario final 10,800 12,600 16,800 6,000 6,000
(+) Uso de material 45,000 54,000 63,000 84,000 246,000
(=) Necesidades total 55,800 66,600 79,800 90,000 252,000
(-) Inventario Inicial 7,400 10,800 12,600 16,800 7,400
(=) Compras totales (C$) 871,200 1,004,400 1,209,600 1,317,600 4,402,800
Compras totales C$ de
1,220,640 1,421,040 1,711,360 1,876,200 6,229,240
materiales directos
Como se puede observar en el presupuesto de compras, se presentan de

manera detallada las compras que la empresa tendrá que realizar a los
proveedores de materia prima. Este presupuesto es de gran importancia dado
75
que contiene información muy importante acerca de las salidas en efectivo que
la empresa tendrá que realizar en cada uno de los trimestres. Esta información
será requerida por el administrador financiero, a fin de preparar el presupuesto
de efectivo y así evaluar los excedentes y déficit de efectivo en el período.
Para el cálculo del inventario en cada uno de los primeros trimestres, se obtuvo
dividiendo el volumen de los materiales usados en el trimestre siguiente entre 5,
ya que se planificó que una quinta parte de este volumen se consideraría como
inventario final deseado. De esta manera para el primer trimestre del material 1,
es de 5,400 = (27,000/5), para el cuarto trimestre la empresa ya ha calculado
que el inventario final esperado se obtuvo de los planes sobre materiales
presentados anteriormente.
De manera tal, que las compras totales en términos monetarios para el año son:
Material 1: C$ 671,440 Material 2: C$ 1,155,000 Material 3: C$ 4,402,800
3) Control de las compras
En el presupuesto de materiales existe un elemento muy importante a considerar

como es las políticas de inventario que la empresa tiene. La programación de las
compras depende, en grado considerable, de las políticas de inventario establecidas
en la empresa, dichas políticas deben especificarse de manera que sea posible una
determinación realista de los niveles de inventario. Es decir, ¿cuánto y cuándo
comprar cada vez? Los tiempos de las compras dependerán de las políticas de
inventarios.
Las principales consideraciones en la formulación de políticas de inventarios,

respecto a los materiales son:
a) Tiempos y cantidad de las necesidades de manufactura.

b) Economías en la compra a través de descuentos por cantidad.
c) Disponibilidad de materiales.
d) Plazo de entrega (entre el pedido y la entrega).
e) Carácter perecedero de los materiales.
f) Instalaciones necesarias de almacenamiento.
g) Necesidades de capital para financiar el inventario.
h) Costos de almacenamiento.
i) Cambios esperados en el costo de materiales.
j) Protección contra faltantes.
k) Riesgos involucrados en los inventarios.
l) Costos de oportunidad (inventario insuficiente).
Del mismo modo, que las políticas relativas al inventario de artículos terminados, las
políticas acerca del inventario de materias primas y partes, tienen como mira reducir
al mínimo la suma de dos clases de costos: el costo de mantener el inventario y el
costo de no mantener un inventario suficiente. Algunos de los costos que influyen
en las determinaciones de políticas de inventarios, no se reflejan directamente en
los informes contables. Por ejemplo, los intereses sobre el dinero que se invierte en
el inventario de materiales y partes deben, normalmente, medirse por separado; no
obstante, constituyen un costo real de producción.
Debe especificarse la política de la administración con respecto a las compras y al
inventario. Los dos factores de tiempo que básicamente deben considerarse en
76
relación con la planeación de las compras son: a) cuánto comprar y b) cuándo

comprar.
Para dar respuesta a estas interrogantes, se proponen los siguientes indicadores:
a) El modelo de la cantidad económica del pedido

b) El punto de reorden
c) Promedio diario de consumo, cantidad a pedir y días de cobertura
A continuación estudiaremos cada uno de ellos.
 Modelo de la cantidad económica del pedido
Donde:
CEP: Cantidad económica del pedido

2AP A: Cantidad usada
CEP P: Costo anual promedio de colocación de un pedido
C
C: Costo anual de mantener una unidad en el
inventario durante un año (almacenamiento,
seguros, etc.).
Veamos un ejemplo:
Para ilustrar la aplicación del modelo de CEP, considere los siguientes
datos:
Utilización anual planeada (en unidades)…………………... ………...5,400
Costo de colocar el pedido…………………………………… ……...C$ 10.0
Costo anual de mantener una unidad en el inventario…… ……...C$ 1.20
El cálculo de CEP será el siguiente:
25,400C$10 C$108,000
CEP =   90,000  300 Unidades
C$1.20 C$1.20
En base a los datos que se dan, la cantidad económica del pedido es de 300
unidades; a este valor, el costo es minimizado. Observe que, al aumentar A
o P, o al disminuir C, aumenta la CEP. Este artículo debe ordenarse, en
promedio, dieciocho veces al año (5,400/300 = 18 veces).
 Punto de re-orden
El momento en que se hace una compra se denomina punto de re-orden.

Este punto se alcanza cuando el nivel del inventario es igual a la cantidad que
se necesita para sostener la producción, durante un período igual al tiempo
entre el momento en que se reordenan y el momento en que se reciben los
abastecimientos. Con frecuencia, es también conveniente incluir una
existencia de seguridad, para hacer frente a las fluctuaciones anormales en
los tiempos de uso y de reposición (por ejemplo, si existe un tiempo de
reposición de dos semanas y un colchón para existencia de seguridad de
quince días - 50% del mes- para fluctuaciones anormales).
77
En el ejemplo anterior, el punto de reorden se determinaría así:
Unidades
Uso mensual promedio planificado (5,400/12) 450
Colchón de dos semanas para reposición (450/2) 225
Más colchón de existencia de seguridad (450 x 50% mes-15 días-) 225
Punto de reorden (reordenar cuando el nivel del inventario llegue a
450
este nivel)
 Promedio diario de consumo, cantidad a pedir y días de cobertura
Existe otro conjunto de conceptos y fórmulas que permiten un manejo

adecuado de los stocks de inventarios de materias primas, con el objetivo de
evitar compras excesivas o pérdidas por faltantes de materiales en un período
específico y será necesario saber el promedio diario de consumo de
materiales, el número de días que demora en llegar el pedido de parte de los
proveedores, etc.
(1) Calcular el promedio diario de consumo (PD): Este promedio diario de

consumo se obtiene dividiendo el volumen total de materias primas
usadas (VMPU) entre un período de tiempo (n), que podrá ser meses,
semanas, trimestres, etc.
VMPU
La fórmula a utilizar es la siguiente: PD =
n
(2) Calcular la cantidad a pedir tomando en cuenta el número de días que

demora la materia prima en llegar.
Donde:
CP: Cantidad a pedir
CP = PD x N
PD: Promedio diario
N: Días que tarda en llegar la materia prima

Si aplicamos esta información a la empresa “Sin Fronteras”, supongamos
los siguientes datos:
(1) Que la empresa trabaja 300 días al año
(2) Los proveedores ubican exactamente la materia prima a los 15 días,
luego de hecho el pedido.
(3) Que las existencias actuales de materiales es de $200,400. Este
dato resultó de multiplicar el inventario inicial en cada uno de los
trimestres por el precio.
9,500 material 1 x $ 5,6 = C$ 53,200
2,000 material 2 x $ 7,0 = 14,000
7,400 material 3 x $18,0 = 133,200
C$ 200,400
El promedio diario de consumo de

materiales sería: C$6,264,800
PD =  C$20.882.67
 VMPU: C$ 6,264,800 300 dias
 n: 300 días
78
La cantidad a pedir, es decir lo que la empresa necesita tener en

existencias, mientras los proveedores entregan el siguiente pedido es:
C$200,400
CP = $ 20,882.67 x 15 días = $ 313,240.05 Dias de cobertura = = 9.6 dias
C$20,882.67
Si se supone que hoy es primero de Enero y que las existencias son de $

200,400, midamos la capacidad que tiene la empresa para cubrir los 15
días de demora del siguiente período:
Significa que con las existencias iniciales la empresa, presentaría
aproximadamente 6 días con faltante de materiales que equivale a una
diferencia de $ 112,840.05 ($ 313,240.05 - $ 200,400), para poder cubrir
los días con faltantes.

Elaboremos el presupuesto de compras de materiales directos.
Cédula presupuestaria: Presupuesto de compras de materiales directos.
Material A
Inventario final
3690 4770 5962.5 5962.5
deseado (unidades)*
(+) Consumo total 3960 7380 9540 20880
(=) Total Necesario 7650 12150 15502.5 26842.5
(-) Inventario inicial* 1980 3690 4770 1980
(=) Unidades a
5670 8460 10732.5 24862.5
comprar
(x) Costo unitario C$ 3.5 C$ 3.5 C$ 3.92 C$ 3.6813031
(=) Costo de compra C$ 19,845.00 C$ 29,610.00 C$ 42,071.40 C$ 91,526.40
Material B
Inventario final
2050 2650 3312.5 3312.5
deseado*
(+) Consumo total 2200 4100 5300 11600
(=) Total Necesario 4250 6750 8612.5 14912.5
(=) Unidades a
3150 4700 5962.5 13812.5
comprar
Compras totales C$ 34,020.00 C$ 50,760.00 C$ 70,393.28 C$ 155,173.28
* Cálculos de los inventarios de los materiales directos. (La política de

inventarios es: colocar 50% de las necesidades del mes siguiente. El
consumo de abril es de un 25% más de las necesidades de marzo.
Inventarios de materiales directos
Enero Febrero Marzo
Material A:
9,540 + (25% x 50%) =
 Inventario final 7,380x50%=3,690 9,540 x 50% = 4,770 11,925 x 50% =
5,962.5
3,960x50%=1,980
 Inventario inicial (Final de diciembre inicial
de enero)
Material B:
5,300 + (25% x 50%) =
 Inventario final 4,100x50%=2,050 5,300 x 50% = 2,650
6,625 x 50% = 3,312.5
2,200x50%=1,100
 Inventario inicial (Final de diciembre inicial
de enero)
79
Actividad practica No. 4

Ejercicio No. 1. La empresa “La Pluma Elegante”, requiere proyectar los materiales directos
a emplear en su proceso productivo, para ello requiere que usted colabore en la elaboración
de las distintas cédulas presupuestarias de materiales directos (uso o consumo, costo y
compra de materiales).
A continuación se le brinda la siguiente información para los dos productos que elabora esta
empresa Punto fino y Punto medio (lapiceros). Se requiere que haga la proyección para el
tercer trimestre 2003.
Conceptos Punto Fino Punto Medio
Unidades a producir
Julio 250 248
Agosto 300 240
Septiembre 270 280
Consumos unitarios de materiales directos
Proceso A: Costo unitario Costo unitario
Plástico 6.0 gr/unidad C$ 5.00 8.5 gr/unidad C$ 5.00
Tinta de color 2.4 gr/unidad C$ 3.40 3.2 gr/ unidad C$ 3.40
Proceso B:
Punteros 1 Pieza /unidad C$ 10.50 1 Pieza / unidad C$ 10.50
Inventarios de materiales directos
Tinta de
Plástico Inicial Final Inicial Final Punteros Inicial Final
color
julio 2500 grs 1800 grs julio 1500 gr 1000 grs julio 350 Pzs. 220 Pzs.
agosto -------- 1350 grs agosto ------- 950 gr agosto -------- 180 Pzs.
septiembre -------- 1600 grs septiembre ------- 1200 gr septiembre -------- 200 Pzs.
Ejercicio No. 2. La compañía industrial “Maravillosa”, elabora dos productos, X y Y. El

producto X se vende a C$ 12 la unidad y el producto Y a C$ 25 la unidad. La producción de
una unidad de X requiere de dos unidades de material A y una unidad del material B. La
producción de una unidad de Y requiere dos unidades del material B y tres unidades del
material C.
Al 1 de marzo existían los siguientes inventarios:
Unidades
Producto X 20000
Producto Y 20000
Material A 25000
Material B 22000
Material C 20000
Las ventas presupuestadas para marzo fueron:

Producto X 100,000 unidades
Producto Y 50,000 unidades
Los inventarios presupuestados para el 31 de marzo fueron:
Unidades
Producto X 10000
Producto Y 5000
Material A 18000
Material B 10000
Material C 15000
El departamento de compras ha presupuestado los costos de materiales para marzo a los

siguientes precios:
Precio/unidad
Material A C$ 1.20
Material B C$ 1.80
Material C C$ 2.40
Se requiere prepare para el mes de marzo:

a. Presupuesto de ventas en unidades físicas c. Presupuesto de uso de materiales directos.
y monetarias. d. Presupuesto de costo de materiales directos.
b. Presupuesto de producción. e. Presupuesto de compras de materiales directos.
80
Presupuesto de costos indirectos de fabricación
a. Generalidades
Los gerentes deben mirar la planificación y el control de gastos como acciones necesarias
para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y programas
planificados de la empresa. La planificación de los gastos no debe enfocarse a la
disminución de los mismos, sino más bien, a un mejor aprovechamiento de los recursos
limitados. Vistos bajo esta perspectiva, la planificación y el control de los gastos pueden
resultar bien sea mayores o menores desembolsos.
El proceso presupuestario de gastos debe concentrarse sobre la relación entre los

desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados
deben verse como metas y por consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para
apoyar las actividades operacionales que sean esenciales para su logro.
Los costos indirectos de fabricación (CIF) se refieren al conjunto de costos utilizados para
acumular los costos indirectos de manufactura (se excluyen los gastos de venta,
generales y de administración por tratarse de costos que no son de manufactura).
Los siguientes son ejemplos de costos indirectos de fabricación:

1) Mano de obra indirecta y materiales indirectos
2) Calefacción, luz y energía de fábrica
3) Arrendamiento del edificio de fábrica
4) Depreciación del edificio y equipo de fábrica
5) Mantenimiento del edificio y del equipo de fábrica
6) Impuestos sobre el edificio de fábrica
b. Clasificación de los costos indirectos de fabricación

Los costos indirectos de fabricación se dividen en tres categorías, de acuerdo al
comportamiento de la producción:
1) Costos indirectos de fabricación variables

Estos costos cambian en proporción directa al nivel de producción, dentro del rango
relevante (intervalo de actividad). Hay que hacer notar que los Costos Indirectos
variables por unidad permanecen constantes ante aumento o disminuciones de la
producción, excepto que se experimenten otros factores ajenos al nivel de
producción (ejemplo, costo de la materia prima). Los materiales indirectos y la mano
de obra indirecta son ejemplos de costos indirectos de fabricación variable.
2) Costos indirectos de fabricación fijos

El total de costos indirectos de fabricación fijos permanecen constantes dentro del
rango relevante, independiente de los cambios en los niveles de producción dentro
de ese rango. Los impuestos sobre la propiedad, la depreciación y el alquiler del
edificio de fábrica constituyen ejemplos de costos indirectos de fabricación.
3) Costos indirectos de fabricación semivariables

Son aquellos que no son totalmente fijos ni totalmente variables en su naturaleza,
pero que tienen características de los dos. Los costos indirectos de fabricación
deben separase finalmente en sus componentes fijos y variables para propósitos de
planeación y control (proceso presupuestario).
81
Ejemplos de costos indirectos de fabricación semivariables son el alquiler de

camiones para la fábrica y el servicio telefónico de fábrica (costos indirectos de
fabricación semivariables) y los salarios de los supervisores e inspectores de
fábrica.
La determinación de la relación de los gastos con la producción, o el volumen de

actividad, es necesaria para la aplicación de técnicas tales como los presupuestos
flexibles de gastos, el análisis de costo-volumen-utilidad, el análisis del costo
marginal, el costeo directo, etc.
c. Gastos controlables y gastos no controlables
La diferencia entre gastos controlables y no controlables está íntimamente relacionada

con la clasificación de gastos por áreas de responsabilidad. Los gastos controlables son
aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y responsabilidad de un gerente
específico. Debe tenerse cuidado al respecto, porque la clasificación de una partida de
gasto como controlable o no controlable debe hacerse dentro de un marco específico de
responsabilidad y de tiempo.
Por ejemplo, los gastos de un área de responsabilidad en particular, generalmente

incluyen gastos, como los sueldos de supervisión, que por lo común no son controlables
dentro de la propia área de responsabilidad sino más bien a niveles superiores de la
administración.
Dentro del área de responsabilidad, tales gastos pueden clasificarse apropiadamente

como no controlables; pero cuando se les mira en términos de segmentos
organizacionales las amplias o en contexto de la empresa en su conjunto, los salarios sí
son controlables. En forma semejante, gastos como la depreciación normalmente son no
controlables dentro del corto plazo, pero sí lo son a la larga. En el caso de la
depreciación, las decisiones de la administración sobre las adiciones de capital
determinan el monto del subsecuente gasto de depreciación.
El concepto de controlabilidad es útil para el control de los gastos, si la clasificación de los

costos se relaciona con las áreas o centros de responsabilidad. Cada gasto en un centro
de responsabilidad debe ser claramente identificado, bien sea como controlable o como
no controlable, dentro de ese centro específico.
d. Costeo real contra costeo normal de costos indirectos de fabricación
En un sistema de costos reales, los costos del producto se registran solamente cuando
ellos se incurren. Esta técnica es aceptada por lo general para el registro de los
materiales directos y la mano de obra directa, porque se los puede asociar fácilmente a
las órdenes específicas o a los departamentos específicos. Los costos indirectos de
fabricación, por tratarse del elemento indirecto del costo del producto, no se pueden
asociar fácil o convenientemente a una orden específica o departamento.
Como consecuencia, se suele utilizar una modificación del sistema de costos reales,
denominada costeo normal. Bajo el costeo normal, los costos se acumulan a medida que
ellos se incurren, con una excepción: los costos indirectos de fabricación se aplican a la
producción con base en producciones reales (horas, unidades) multiplicadas por una tasa
predeterminada de aplicación de costos indirectos de fabricación. Este procedimiento es
necesario porque los costos indirectos de fabricación no se incurren uniformemente
82
durante el período, requiriéndose de estimaciones y de una tasa para aplicar los costos
indirectos de fabricación a medida que se producen las unidades.
e. Estimación de los costos indirectos de fabricación
1) Nivel estimado de producción
Para calcular la tasa de aplicación de los costos indirectos de fabricación, para un

período, el nivel estimado de producción (el denominador de la tasa
predeterminada) correspondiente al período siguiente constituye una consideración
importante porque los costos indirectos de fabricación totales son una combinación
de costos variables, fijos y mixtos.
El nivel estimado de producción no puede exceder, en el corto plazo, la capacidad

productiva de la empresa. La capacidad productiva de una empresa depende de
muchos factores: tamaño físico y condiciones del edificio y del equipo de fábrica,
disponibilidad de recursos tales como fuerza laborar entrenada y diversidad de
materia prima, etc. El problema siguiente es el de estimar el número de unidades
que se va a producir, sujeto a las restricciones de los recursos productivos
existentes durante el próximo período.
¿Debería basarse la estimación en la capacidad máxima de los recursos de la

planta y bajo condiciones ideales o deberían incluirse consideraciones prácticas,
tales como posibles paros en la maquinaria y absentismo de la mano de obra?
Para proyectar el nivel de producción correspondiente a períodos futuros, se puede

hacer uso de los siguientes niveles de capacidad productiva:
a) Capacidad productiva teórica o ideal: Es el rendimiento máximo que un

departamento o fábrica es capaz de producir, sin considerar carencias de
pedidos de venta o interrupciones en la producción, es decir al 100% de la
planta.
b) Capacidad productiva práctica o realista: Es la máxima producción alcanzarle,

considerando interrupciones previsibles o inevitables en la producción sin
tener en cuenta carencias de pedidos de venta. La capacidad práctica es la
máxima capacidad esperada cuando la planta opera a un nivel planeado de
eficiencia.
c) Capacidad normal o de largo plazo: Es la capacidad que se basa en la

capacidad productiva práctica y que consulta la demanda de los clientes por
el producto a largo plazo. La capacidad normal debe ser igual o menor que la
capacidad productiva práctica.
d) Capacidad productiva esperada o de corto plazo: Es la capacidad que se basa

en la producción estimada del período siguiente. En cualquier período, la
capacidad productiva esperada puede ser mayor, igual o menor que la
capacidad productiva normal. En el largo plazo, la capacidad productiva
esperada total debe ser igual a la capacidad productiva normal.
Los dos primeros niveles de capacidad productiva teórica y práctica, sólo tienen en
cuenta la capacidad física de un departamento o fábrica. Así, sí una fábrica pudiese
vender todo lo que produce, estos niveles de capacidad podrían usarse para
calcular la tasa de aplicación de los costos indirectos de fabricación, sin embargo
83
esto raramente sucede en la empresa, ya que las empresas producen solamente lo

que esperan vender.
La capacidad productiva normal es utilizada por las empresas que consideran que
el costo del producto debe basarse en un costo promedio que tenga en cuenta las
interrupciones relacionadas con la producción y las fluctuaciones recurrentes de la
demanda de los clientes. Suponiendo que todos los factores permanecen
constantes:
2) Costos indirectos de fabricación variables

Materiales indirectos ($ 0.50/unid.*250,000).........................................C$ 125,000
Mano de obra indirecta ($ 5.0/hora*15,000 horas de MOI)...........................75,000
Combustible para el equipo ($ 30.0/hora*15,000 horas maquina)..............450,000
Total costos indirectos de fabricación variables....................................C$ 650,000
3) Costos Indirectos de fabricación fijos:

Alquiler de fábrica..............................................................................C$ 300,000
Depreciación del equipo de fábrica...............................................................50,000
Total de costos indirectos de fabricación fijos...................................C$ 350,000
Total de Costos Indirectos de Fabricación....................................C$ 1,000,000
4) Determinación de las tasas de aplicación de los costos indirectos

de fabricación
Una vez que el nivel de producción y el total de costos indirectos de fabricación se
hayan estimado para el período siguiente, se podrá calcular la tasa predeterminada
de aplicación de costos indirectos de fabricación correspondiente al período. No hay
reglas fijas para determinar cuál es la base que se deberá usar como denominador.
Sin embargo, tiene que haber una relación directa entre la base y los costos
indirectos de fabricación, además el método utilizado para determinar la tasa de
aplicación de los costos indirectos de fabricación debería ser lo más sencillo y
menos costoso de calcular y aplicar.
Por ejemplo:
Si un departamento tiene la mayor proporción de trabajo en forma manual, es decir
requiere de mayor mano de obra que otros departamentos, la base de actividad
más adecuada será las horas de mano de obra directa.
La fórmula para calcular la tasa, la cual es la misma independiente de la base

escogida, es la siguiente:
Costos indirectos de fabricacion estimados

Tasa de aplicacion =
Base estimada
Esta tasa de aplicación representa la tasa de costos indirectas de fabricación por

unidad, hora, unidad monetaria, etc., que se asignará al costo del producto.
84
5) Planificación de los costos indirectos de fabricación
Después de que se ha completado el plan de producción, deben desarrollarse

presupuestos de gastos para cada área o centro de responsabilidad en la empresa.
Estos presupuestos de gastos deben prepararse por subperíodos (meses o
trimestres) para las tres grandes categorías: materiales directos y gastos indirectos
de fabricación. Cuando se ha determinado el plan de producción, por lo general
estos presupuestos de costos se desarrollan en forma simultánea y después se
consolidan en un presupuesto que apropiadamente se denomina el costo
planificado de los artículos a producir. Este presupuesto requiere que sean
identificados todos los costos de producción para cada producto, ya sea en forma
directa o por asignación.
Los costos indirectos de fabricación son aquella parte del costo total de producción
que no es directamente identificable con (o rastreable hacia) productos o trabajos
específicos.
Los gastos indirectos de fabricación se componen de:
a) Material indirecto,
b) Mano de obra indirecta (incluyendo salarios) y
c) Todos los demás gastos misceláneos de la fábrica; como ejemplos de esta
categoría de gastos están los impuestos, seguros, la depreciación, los
suministros generales, los servicios públicos (energía, gas, agua, teléfono,
etc.) y las reparaciones.
Los gastos indirectos de fabricación comprenden numerosos y diferentes conceptos

de gastos, lo cual causa problemas en su prorrateo o distribución entre los
productos. En vista de que existen numerosos y variados tipos de gastos, su control
por áreas o centros de responsabilidad, con frecuencia se vuelve sumamente
difuso. Por ejemplo, conceptos tales como la depreciación, los impuestos y los
seguros, habitualmente no están sujetos a un control directo por los gerentes de la
fábrica, sino más bien por un nivel superior de la administración.
Existen dos diferentes tipo de centros de responsabilidad (o departamentos) en la

mayoría de las compañías fabricantes: de producción y de servicio. Los centros de
producción son aquellos departamentos de manufactura que trabajan directamente
sobre los productos que se fabrican.
Los departamentos de servicio no trabajan sobre los productos en forma directa,

sino más bien suministran servicios a los departamentos de producción y a otros
departamentos de servicio. Los departamentos de servicio típicos en una fábrica
son: el departamento de mantenimiento o de reparaciones, el departamento de
energía eléctrica, el departamento de compras, el departamento de planificación de
la producción, el departamento de estudios de tiempo y movimientos y la
administración general de la fábrica. La responsabilidad por la operación de cada
departamento de contabilidad de costos.
Por último, los gastos de cada departamento deben planificarse y controlarse en

forma separada.
Para los propósitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos, los
gastos indirectos de fabricación crean los dos siguientes problemas:
85
a) Control de los gastos de producción, o gastos indirectos de fabricación.
b) Asignación (y/o prorrateo) de los gastos indirectos de fabricación entre los

productos manufacturados (costeo de productos).
Estos dos problemas demandan diferentes soluciones. A menudo se les mira como
un solo problema, lo cual limita un tanto el carácter utilitario de la solución. La
diferencia entre ambos problemas es crucial en cuanto concierne a la asignación a
los departamentos de producción tanto de los costos indirectos de los
departamentos de servicio como de otros gastos de la fábrica.
6) Control de costos indirectos de fabricación
Se ha hecho referencia, que el control de los gastos exige la identificación de la

controlabilidad con cada gerente de área o departamento o centro de
responsabilidad, lo cual significa que los costos no controlables no deben
identificarse como responsabilidad de dichos gerentes. Por consiguiente para
controlar los costos indirectos de fabricación, deben considerarse gastos "limpios",
esto es, los gastos directos únicamente, con exclusión de todo gasto asignado (o
prorrateado).
Por ejemplo:
En el departamento de producción No. 1 se hace uso de gran cantidad de
energía eléctrica que genera el correspondiente departamento de servicio. En el
registro de los gastos reales y en el proceso presupuestario de los gastos, así
como en los informes para fines de control, los gastos del departamento de
energía eléctrica deben identificarse únicamente con el gerente de ese
departamento. En cambio, los gastos del departamento de producción No.1
deben identificarse con el gerente de este departamento, excluyendo toda
asignación de los costos reales de energía.
El gerente del departamento de energía eléctrica es responsable por los costos

de los servicios suministrados. El gerente del departamento usuario no tiene
control sobre esos costos. Lo que si controla el gerente del departamento de
producción es la cantidad del servicio (energía que consume), no el costo del
servicio en cuestión. Por lo tanto, el informe de desempeño del departamento de
producción No.1 debe mostrar la cantidad de energía consumida, comparándola
con la cantidad de energía que debió haber consumido en producir los artículos
que se completaron.
En resumen, es preferible que el uso del servicio sea controlado sobre la base de
las unidades de servicio, más que sobre la base de su costo. Si, por alguna razón,
se considera conveniente emplear el costo como base, entonces, las cuotas
estándar, y no las cuotas reales, por consumo de energía, deben ser cargadas al
departamento usuario.
a) Presupuesto de mano de obra directa
b) Gastos Fijos (tasa o monto fijo aplicado)
c) Gastos variables (tasa)
86
Fórmula:
Presupuesto de costos indirectos de fabricación = Costos Indirectos de fabricación Fijos +
(Presupuesto de horas totales de mano de obra directa x Tasa de gastos variables por hora de mano
de obra directa)
Analicemos el siguiente ejemplo:

La compañía “La Peligrosa” empleó 7,490 horas de mano de obra directa en
julio de 2004. Los siguientes datos son los componentes fijos de los costos
indirectos de fabricación:
Materiales indirectos...................................................................................$ 1,150

Mano de obra indirecta..................................................................................1,400
Supervisión.....................................................................................................1,650
Mantenimiento...................................................................................................700
Calefacción y alumbrado...................................................................................850
Energía..............................................................................................................320
Seguros.............................................................................................................500
Impuestos.......................................................................................................1,310
Depreciación..................................................................................................3,200
Los costos indirectos variables se basa en horas de mano de obra directa:
Materiales indirectos..................................................................................$ 0.50/h

Impuestos sobre nómina...............................................................................0.35/h
Mantenimiento...............................................................................................0.17/h
Calefacción y Alumbrado..............................................................................0.12/h
Energía..........................................................................................................0.16/h
Varios............................................................................................................0.15/h
Se le pide: Prepare un presupuesto de costos indirectos de fabricación para

julio de 2004.
Solución:
Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación
Julio 2004
Horas de Mano de Obra Directa: 7,490 horas
En córdobas
Concepto Fijos Variables Total
Materiales indirectos (C$ 0.50/h) C$ 1,150.00 C$ 3,745.00 C$ 4,895.00
Mano de obra indirecta C$ 1,400.00 C$ - C$ 1,400.00
Supervisión C$ 1,650.00 C$ - C$ 1,650.00
Mantenimiento (C$ 0.17/h) C$ 700.00 C$ 1,273.30 C$ 1,973.30
Calefacción y alumbrado (C$ 0.12/h) C$ 850.00 C$ 898.80 C$ 1,748.80
Energía (C$ 0.16/h) C$ 320.00 C$ 1,198.40 C$ 1,518.40
Seguros C$ 500.00 C$ - C$ 500.00
Impuestos C$ 1,310.00 C$ - C$ 1,310.00
Depreciación C$ 3,200.00 C$ - C$ 3,200.00
Impuestos s/nómina (C$0.35/h) C$ - C$ 2,621.50 C$ 2,621.50
Varios (C$ 0.15/h) C$ - C$ 1,123.50 C$ 1,123.50
Total C$ C$ 11,080.00 C$ 10,860.50 C$ 21,940.50
87
Sigamos con el ejemplo de la empresa “El Águila”:

Ahora se debe elaborar el presupuesto de costos indirectos de fabricación.
Cédula presupuestaria: Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación

Primero debemos identificar la planificación de horas totales de mano de obra
directa para el período.
A continuación se detallan:
Total
Concepto Enero Febrero Marzo
trimestre
Proceso 1 2640 4920 6360 13920
Proceso 2 3960 7380 9540 20880
Total Horas MOD 6600 12300 1590 3480
Con estas horas calcularemos el presupuesto de CIF para cada período:

Mes: Enero 6,600 horas de mano de obra directa
Tipo de Gasto Fijo C$ Variable C$ Total C$
Mano de obra indirecta (C$ 0.5/h mod) C$ 1,000 C$ 3,300 C$ 4,300
Impuestos (C$ 0.3/h mod) C$ 1,000 C$ 1,980 C$ 2,980
Mantenimiento (C$ 0.2/h mod) C$ 700 C$ 1,320 C$ 2,020
Teléfono (C$ 0.10/h mod) C$ 450 C$ 660 C$ 1,110
Energía (C$ 0.12/h mod) C$ 555 C$ 792 C$ 1,347
Varios (C$ 0.15/h mod) --- C$ 990 C$ 990
Agua (C$ 0.11/h mod) --- C$ 726 C$ 726
Materiales indirectos C$ 2,200 --- C$ 2,200
Supervisión C$ 1,250 --- C$ 1,250
Seguros C$ 650 --- C$ 650
Depreciación C$ 4000 --- C$ 4000
Total C$ C$ 11,805.00 C$ 9,678.00 C$ 1,573.00
Mes: Febrero 12,300 horas de mano de obra directa

Teléfono (C$ 0.10/h mod) C$ 450 C$ 1,230 C$ 1,680
Energía (C$ 0.12/h mod) C$ 555 C$ 1,476 C$ 2,031
Varios (C$ 0.15/h mod) --- C$ 1,845 C$ 1,845
Agua (C$ 0.11/h mod) --- C$ 1,353 C$ 1,353
Supervisión C$ 1,250 --- C$ 1,250
Seguros C$ 650 --- C$ 650
Total C$ C$ 11,805.00 C$ 18,204.00 C$ 30,009.00
Mes: Marzo 15,900 horas de mano de obra directa

Teléfono (C$ 0.10/h mod) C$ 450 C$ 1,590 C$ 2,040
Energía (C$ 0.12/h mod) C$ 555 C$ 1,908 C$ 2,463
Varios (C$ 0.15/h mod) --- C$ 2,385 C$ 2,385
Agua (C$ 0.11/h mod) --- C$ 1,749 C$ 1,749
Supervisión C$ 1,250 --- C$ 1,250
Seguros C$ 650 --- C$ 650
Total C$ C$ 11,805.00 C$ 23,532.00 C$ 35,337.00
88
Presupuesto de CIF trimestral

Total
Tipo de gasto Enero C$ Febrero C$ Marzo C$
trimestre C$
Mano de obra indirecta 4,300 7,150 8,950 20,400
Impuestos 2,980 4,690 5,770 13,440
Mantenimiento 2,020 3,160 3,880 9,060
Teléfono 1,110 1,680 2,040 4,830
Energía 1,347 2,031 2,463 5,841
Varios 990 1,845 2,385 5,220
Agua 726 1,353 1,749 3,828
Material indirecto 2,200 2,200 2,200 6,600
Supervisión 1,250 1,250 1,250 3,750
Seguros 650 650 650 1,950
Depreciación 4,000 4,000 4,000 12,000
Total CIF C$ 21,573 30,009 35,337 86,919
89
El presupuesto de Costo de Producción contiene los presupuestos correspondientes a los tres

elementos del costo del producto (de igual manera, si es más de un producto, se repetirá el
procedimiento para cada producto) que se va a elaborar, estos son: materiales, mano de obra
directa y costos indirectos de fabricación.
1. Presupuesto de materiales
2. Presupuesto de mano de obra directa
Fórmula:
Presupuesto de costo de producción (costos de manufactura) = Presupuesto de Costo de materiales
consumidos + Presupuesto de costo de mano de obra directa + Presupuesto de costos indirectos de fabricación.
Este presupuesto a la vez nos sirve para el cálculo del costo de venta presupuestado, que se
reflejará en el estado de resultado presupuestado. De igual manera, con la información que se
genera en el presupuesto de costo de producción, se podrá determinar el costo unitario del
producto (s) que se fabrican, relacionándolo con la cantidad de unidades que se ha planificado
producir en el período.
Veamos el ejemplo:
A continuación elaboraremos el presupuesto de costo de producción, a partir de las
anteriores cédulas presupuestarias.
Cédula presupuestaria: Presupuesto de Costo de Producción
Total trimestre
Concepto Enero C$ Febrero C$ Marzo C$
C$
Presupuesto de costo de
C$ 23,760.00 C$ 44,280.00 C$ 62,571.80 C$ 130,611.80
materiales
(+) Presupuesto de mano
C$ 26,400.00 C$ 56,580.00 C$ 73,140.00 C$ 156,120.00
de obra directa
(+) Presupuesto de costos
C$ 21,573.00 C$ 30,009.00 C$ 35,337.00 C$ 86,919.00
indirectos de fabricación
(=) Costo de manufactura C$ 71,733.00 C$ 130,869.00 C$ 171,048.80 C$ 373,650.80
(÷) Unidades a producir 2,200 U 4,100 U 5,300 U 11,600 U
(=) Costo unitario C$ 32.61 C$ 31.92 C$ 32.27 C$ 32.21
90
91
D. Presupuesto de costo de lo vendido (costo de ventas

presupuestado)
En el presupuesto de costo de lo vendido se reflejará el presupuesto de manufactura o de costo

de producción y las respectivas variaciones de los inventarios de producto terminado,
expresados en unidades monetarias.
1. Presupuesto de manufactura o costo de producción
2. Inventario final de producto terminado (expresado en unidades monetarias).
3. Inventario inicial de producto terminado (expresado en unidades monetarias).
4. Costo unitario de los inventarios (se obtiene en el presupuesto de costo de producción).
Fórmula:
Presupuesto de costo de lo vendido (costo de venta) = Presupuesto de Costo de producción (manufactura) +
Valor del inventario inicial de producto terminado (inventario inicial en unidades físicas x costo unitario de producto
terminado) - Valor del inventario final de producto terminado (inventario final en unidades físicas x costo unitario de
producto terminado.
Veamos el ejemplo:
A continuación se elabora el Presupuesto de Costo de lo vendido, para la empresa “El
Águila”.
Cédula presupuestaria: Presupuesto de Costo de lo vendido

Total
trimestre C$
Costo de manufactura presupuestado C$ 71,733.00 C$ 130,869.00 C$ 171,048.80 C$ 373,650.80
(+) Inventario inicial producto
C$ 91,500.00 C$ 121,500.00 C$ 202,500.00 C$ 91,500.00
terminado*
(=) Artículos disponibles C$ 163,233.00 C$ 252,369.00 C$ 373,548.80 C$ 465,150.80
(-) Inventario final de producto
C$ 121,500.00 C$ 202,500.00 C$ 198,000.00 C$ 198,000.00
terminado**
(=) Costo de los artículos para la venta
C$ 41,733.00 C$ 49,869.00 C$ 175,548.80 C$ 267,150.80
presupuestado
* Enero: 3,000 x C$ 30.50 (costo de diciembre) = C$ 91,500.00; Febrero: final de enero; marzo: final de
febrero.
** Inventario final 45% de las ventas del mes siguiente. Enero: C$ 270,000 x 45% = C$ 121,500; febrero:
C$ 450,000x 45%= C$ 202,500; marzo: C$ 440,000 x 45% = C$ 198,000.
92

La Empresa “La Chimbarona, S.A.” está elaborando su presupuesto económico
desglosado por mes, para el trimestre comprendido entre Enero y Marzo. Las ventas
proyectadas en unidades para el trimestre son de 25,000, el precio de venta unitario es de
C$ 57.50, desglosados durante el trimestre de la siguiente manera: Enero 35%, Febrero
38% y Marzo 27%.
La citada empresa desea que las siguientes unidades de artículos terminados estén
disponibles en las siguientes fechas:
Mes Unidades
Enero 1 3,000
Enero 31 2,800
Febrero 28 3,300
Marzo 31 2,600
El costo del inventario inicial en el mes de enero es de C$ 35.60. Los inventarios finales
deberán valorarse según los costos unitarios de producción resultantes en el mes.
Los inventarios de materiales directos deben colocarse en un nivel del 50% de las
exigencias de materiales de los meses siguientes. Las necesidades de materiales para el
mes de abril equivalen a un 25% por encima de los materiales a utilizar en el mes de
marzo. La hoja de costo estándar de la empresa indica que para cada unidad de producto
terminado se requiere 1.8 unidades de material A y 1.5 del material B de materiales
directos. Sólo se requiere un proceso para el uso de la materia prima. El precio unitario
contratado para las materias primas es de C$ 3.50 para los meses de enero y febrero, pero
para el mes de marzo se incrementará del 17%.
De acuerdo a datos estándar sobre estudios realizados por Ingenieros, indican que se
requieren de dos procesos para elaborar una unidad de producto. En el proceso uno se
consumen 1.28 horas y en el proceso 2, 1.60 horas de mano de obra directa para term inar
una unidad de producto. La tasa estándar por hora es de C$ 4.00 para enero; se espera
que sufra un incremento del 15% para febrero y 16% en el mes de marzo.
Los gastos Indirectos de fabricación variables serán aplicados con las siguientes tasas,
sobre la base de las horas de mano de obra directa:
Mano de obra indirecta C$ 0.50/h
Impuesto sobre nómina C$ 0.30/h
Mantenimiento C$ 0.20/h
Teléfono C$ 0.10/h
Energía C$ 0.12/h
Varios C$ 0.15/h
Agua C$ 0.11/h
Los gastos Indirectos de Fabricación Fijos son:

Materiales indirectos C$ 2,200
Mano de obra indirecta C$ 1,000
Supervisión C$ 1,250
Mantenimiento C$ 700
Teléfono C$ 450
Energía C$ 555
Seguros C$ 650
Impuesto sobre nómina C$ 1,000
Depreciación C$ 4,000
Se le pide elabore todas las cédulas presupuestarias (desde ventas hasta costo de lo
vendido).
93
Presupuesto de gastos de venta y administración
En la etapa de planificación de la Empresa, ésta debe incluir dentro de sus programas de

control y planificación de utilidades, cada una de las metas que espera alcanzar durante el
período presupuestado. De la misma manera que elabora, revisa y evalúa cada uno de los
componentes del Presupuesto de Costo de Producción de los artículos y del Costo de artículos
vendidos, el proceso presupuestario de los Gastos Operativos ocupa igual importancia dentro
de dicho proceso, ya que en éste se incluirán todos aquellos gastos relacionados a las
actividades administrativas y de comercialización.
Concepto:
Los gastos operativos, constituyen la totalidad de gastos que se incurren en la empresa durante
un período, relacionados con las actividades de administración y comercialización, de manera
que pueda completarse exitosamente la actividad de la empresa. Los gastos operativos pueden
clasificarse en: gastos de venta o distribución y gastos de administración.
Gastos de venta o distribución
Estos comprenden todos los costos relacionados con la actividad de vender, la distribución y la
entrega de los productos a los clientes. En muchas empresas, este costo representa un
importante porcentaje de los costos totales. La cuidadosa planificación de dichos gastos afecta
favorablemente al potencial de utilidades de la empresa. Los aspectos a considerar al momento
de elaborar el presupuesto de gastos de distribución son los siguientes:
Planificación y coordinación
En el desarrollo del Presupuesto es importante lograr lo que se denomina como “Equilibrio

económico” favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados de las ventas. Es decir entre
el presupuesto de ventas y el presupuesto de publicidad y distribución. De manera que el
proceso presupuestario mira a las ventas, publicidad y distribución como un solo problema, ya
que el presupuesto de ventas se apoya sólidamente en el programa promocional, así como en
el esfuerzo de ventas que desarrollan los vendedores, distribuidores de los productos.
Control de los gastos de distribución
Aparte de las consideraciones de la planificación, es importante dedicar un serio esfuerzo al

control de los gastos de venta. Esto se debe principalmente a:
a. Los gastos de venta constituyen frecuentemente una parte importante de los gastos
totales, y
b. tanto la gerencia de ventas como el personal de esa función, tienden a considerar tales
gastos con alguna ligereza. El control de gastos de venta deberá realizarse al igual que
todo gasto en torno a cada centro de responsabilidad y el objetivo de dicho gasto.
94
Preparación del presupuesto de gastos de venta
a. Generalidades
Los gastos de distribución no son costos de productos ni tampoco se asignan a productos

específicos. Debe desarrollarse un presupuesto por separado de gastos de venta para
cada área de responsabilidad. El gerente de comercialización tiene la responsabilidad de
desarrollar presupuestos de gastos de venta. Siguiendo el principio de participación al
gerente de cada área de ventas debe asignarle una responsabilidad directa para el plan
de gastos de venta. Así el gerente de promoción debe ser responsable de desarrollar el
plan promocional, y los gerentes de cada área o sucursales, deben desarrollar tanto sus
planes de comercialización como de sus presupuestos de gastos de venta.
Estos presupuestos deben identificar por separado, los gastos controlables de los que no
son controlables, detallándose por subperíodos. Los presupuestos de gastos de venta
que preparan los gerentes de ventas deben basarse en un volumen planificado de
actividad o de producción. Normalmente el valor de las ventas es la base preferible de
actividad para las distintas áreas de responsabilidad.
Igual que con la planificación y control de gastos en otras áreas funcionales, existe una
serie de problemas especiales con la planificación de los gastos de ventas. Un ejemplo de
esto puede ser de estos procedimientos presupuestales pueden ser los gastos de viaje en
que incurren los vendedores o cualquier funcionario que desarrolla el trabajo de ventas.
Muchas empresas consideran que este tipo de gasto puede variar de acuerdo al volumen
de ventas obtenido, es decir que este gasto debe aumentar al incrementarse las ventas y
viceversa. En cambio otras empresas consideran que ciertos gastos de ventas variarán
inversamente a las ventas, es decir que si las ventas bajan, será necesario desarroll ar un
mayor esfuerzo de ventas y realizar más viajes, visitar mayor número de clientes de
manera que se logre un incremento de las ventas.
b. Plan de publicidad
El desarrollo del Plan de Publicidad, se planifican con más eficacia sobre la base de
asignaciones definidas para períodos específicos de tiempo. Los desembolsos para
investigación de mercados y publicidad son ejemplos típicos. La alta administración debe
exigir que tales actividades se planifiquen concretamente y que se estimen con cuidado
los consiguientes desembolsos.
Para determinar la asignación promocional y de publicidad se emplean varios métodos,

los que se utilizan con mayor frecuencia pueden enumerarse como:
1) Una asignación arbitraria

2) La totalidad de fondos disponibles
3) La igualdad competitiva
4) Un porcentaje de las ventas
5) Una suma fija por unidad
6) El rendimiento esperado de la inversión
7) El método de tareas específicas
El Presupuesto de promoción y publicidad debe ser responsabilidad directa del gerente

de publicidad. El presupuesto detallado de promoción debe ser presentado al comité de
presupuesto; junto con el presupuesto de ventas. Ambos deben aceptarse o rechazarse
95
como una unidad. De esta manera, el departamento de presupuesto recibe el

presupuesto de promoción detallado y aprobado, para que se incorpore en el plan global
de utilidades.
Ejemplo:
Tomemos como ejemplo la empresa “Jardín Central”, donde sus gastos de venta se
presentan de la siguiente manera: Las ventas para el mes de Enero son de C$
97,515.00. La base para la asignación de los gastos de venta variables de ventas son
los niveles de ventas en unidades monetarias.
Gastos de Venta Variables Gastos de Ventas fijos
Comisiones: 3% Salarios C$ 3,000.0
Viajes 2% Depreciación 1,000.0
Publicidad 1% Varios 800.0
Cuentas Incobrables 0.5%
Empresa “Jardín Central”

Presupuesto de Gastos de Venta
mes de Enero 200x
Ventas Totales C$ 97,515.00
Concepto Tipo Fijos Variables Total
gasto
Salarios F C$ 3,000.00 ----- C$ 3,000.00
Comisiones (3%) V ---------- C$ 2,925.45 C$ 2,925.45
Viajes (2%) V ---------- C$ 1,950.30 C$ 1,950.30
Publicidad (1%) V ---------- C$ 975.15 C$ 975.15
Depreciación F C$ 1,000.00 -------- C$ 1,000.00
Cuentas incobrables (0.5%) V ---------- C$ 487.58 C$ 487.58
Varios V C$ 800.00 -------- C$ 800.00
Total C$ 4,800.00 C$ 6,338.48 C$ 11,138.48
Veamos otro ejemplo:

Continuando con la empresa “El Águila”, elaboraremos el presupuesto de gastos de
venta.
Cédula presupuestaria: Presupuesto de gastos de venta (base de asignación:
importe de ventas totales).
Enero: Importe de ventas totales C$ 180,000.00
Tipo de gasto Fijos C$ Variables C$ Totales C$
Comisiones (5%) --- C$ 9,000 C$ 9,000
Viajes (2.5%) --- C$ 4,500 C$ 4,500
Publicidad (1.5%) --- C$ 2,700 C$ 2,700
Cuentas incobrables (1%) --- C$ 1,800 C$ 1,800
Salarios C$ 5,000 --- C$ 5,000
Depreciación C$ 4,000 --- C$ 4,000
Varios C$ 1,800 --- C$ 1,800
Gastos totales C$ C$ 10,800 C$ 18,000 C$ 28,800
Febrero: Importe de ventas totales C$ 270,000.00
Comisiones (5%) --- C$ 13,500 C$ 13,500
Viajes (2.5%) --- C$ 6,750 C$ 6,750
Publicidad (1.5%) --- C$ 4,050 C$ 4,050
Salarios C$ 5,000 --- C$ 5,000
Varios C$ 1,800 --- C$ 1,800
96
Marzo: Importe de ventas totales C$ 450,000.00

Comisiones (5%) --- C$ 22,500 C$ 22,500
Viajes (2.5%) --- C$ 11,250 C$ 11,250
Publicidad (1.5%) --- C$ 6,750 C$ 6,750
Salarios C$ 5,000 --- C$ 5,000
Varios C$ 1,800 --- C$ 1,800
Total I trimestre
Ventas Totales C$ 900,000
Total
Tipo de gasto Enero Febrero Marzo
trimestre
Comisiones $ 9,000.00 $ 13,500.00 $ 22,500.00 $ 45,000.00
Viajes $ 4,500.00 $ 6,750.00 $ 11,250.00 $ 22,500.00
Publicidad $ 2,700.00 $ 4,050.00 $ 6,750.00 $ 13,500.00
Cuentas incobrables $ 1,800.00 $ 2,700.00 $ 4,500.00 $ 9,000.00
Salarios $ 5,000.00 $ 5,000.00 $ 5,000.00 $ 15,000.00
Depreciación $ 4,000.00 $ 4,000.00 $ 4,000.00 $ 12,000.00
Varios $ 1,800.00 $ 1,800.00 $ 1,800.00 $ 5,400.00
Gastos de venta totales C$ $ 28,800.00 $ 37,800.00 $ 55,800.00 $ 122,400.00
Presupuesto de gastos de administración
a. Generalidades
Son gastos de administración todos los gastos que no sean de producción ni de

distribución, y los mismos se incurren en las áreas de responsabilidad que proveen
supervisión y servicio y a todas las funciones de la empresa, más que ejecutar ninguna
función en particular. En virtud de que una gran parte de los gastos de administración son
más bien de carácter fijo que variable, persiste la idea de que no pueden controlarse.
Aparte de ciertos sueldos de la alta administración, cuyos "montos exagerados" quedan
justificados cuando se miden por el volumen de negocios realizado.
Estos gastos, junto con los costos laborales, a menudo han hecho difícil asignar precios
competitivos a los productos en el mercado internacional. Los gastos generales y de
administración se encuentran más bien cercanos a la alta gerencia y por lo tanto, existe
una firme tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades.
Cada renglón de gastos de administración debe identificarse directamente con un centro
o área de responsabilidad, cuyo gerente debe ser responsable por la planificación y el
control del gasto. Este fundamento del control de los gastos adquiere particular
importancia en los costos administrativos, porque a menudo no se identifica con precisión
la responsabilidad en los gastos de índole general.
Por esta y otras razones, muchas compañías han encontrado útil aplicar en el área de los
gastos de administración el concepto de los gastos fijos y variables; en estos casos, los
gastos variables comúnmente se relacionan con el monto total de las ventas. Este
enfoque tiende a resaltar el hecho de que, cuando desciende el volumen, algunos de
estos gastos deben disminuir también, o bien, es el potencial de utilidades que baja.
La administración central en cualquier compañía, excepto en las muy pequeñas, se ejerce

en varias áreas de responsabilidad especiales, como son la administración corporativa, la
contraloría, la tesorería, el departamento de personal y el grupo central de asesoría (o
97
"staff"). Por consiguiente, el presupuesto global de gastos de administración abarca varios

presupuestos departamentales. El gerente de cada una de estas áreas de
responsabilidad debe tener asignada la responsabilidad principal de la planificación y el
control de las operaciones, incluyendo los gastos necesarios que estén sujetos a control.
Los presupuestos de gastos de administración para cada área de responsabilidad,
después de su preparación por los respectivos gerentes, deben someterse a aprobación
por la alta administración, en la misma forma que se ha comentado para todos los demás
presupuestos.
Es recomendable basar los gastos de administración presupuestados y programas

específicos. Resulta útil la experiencia pasada, ajustada según los cambios que se
contemplen en la política de la administración y en las condiciones económicas
generales. Dado que la mayoría de los gastos de administración son fijos, un análisis de
los registros históricos con frecuencia proporciona una base sólida para su proceso
presupuestario.
El concepto de los presupuestos flexibles de gastos no ha tenido una aceptación general

para el control de los gastos de administración, pero rara vez existe una razón práctica
para no aplicar dicho concepto a esta clase de gastos. El hecho de que la mayoría de los
gastos de administración sean fijos, simplifica la aplicación de los presupuestos flexibles.
Empresa "jardín central"

Presupuesto de gastos administrativos
Enero 200x
Tipo de gasto Total
Salarios ejecutivos C$ 2,800.00
Salarios de oficina 500.00
Seguros 400.00
Impuestos 200.00
Depreciación 800.00
Varios 500.00
Total gastos de administración por mes C$ 5,200.00
Veamos otro ejemplo:

Sigamos con la empresa “El Águila”, ahora se procede a elaborar el presupuesto de
los gastos administrativos.
Cédula presupuestaria: Presupuesto de gastos administrativos

Total
trimestre C$
Salarios ejecutivos C$ 4,000 C$ 4,000 C$ 4,000 C$ 12,000
Salarios oficina C$ 1,000 C$ 1,000 C$ 1,000 C$ 3,000
Seguros C$ 800 C$ 800 C$ 800 C$ 2,400
Impuestos C$ 900 C$ 900 C$ 900 C$ 2,700
Depreciación C$ 2,000 C$ 2,000 C$ 2,000 C$ 6,000
Varios C$ 700 C$ 700 C$ 700 C$ 2,100
Gastos Administración Totales C$ C$ 9,400 C$ 9,400 C$ 9,400 C$ 28,200
98
Ahora, los gastos operativos totales serán los siguientes:

Cédula presupuestaria: Presupuesto de gastos operativos
Concepto Enero C$ Febrero C$ Marzo C$ Total trimestre C$
Gastos de venta C$ 28,800.00 C$ 37,800.00 C$ 55,800.00 C$ 122,400.00
Gastos Administrativos C$ 9,400.00 C$ 9,400.00 C$ 9,400.00 C$ 28,200.00
Gastos operativos totales C$ C$ 38,200.00 C$ 47,200.00 C$ 65,200.00 C$ 150,600.00
99
F. Estado de resultados presupuestado
El estado de resultados presupuestado representa la cédula presupuestaria que da por

finalizado el presupuesto económico de una empresa. En él se recogen todos los datos
calculados previamente en las demás cédulas o programas presupuestarios. La información
reunida en el presupuesto de costo de manufactura o costo de producción representa uno de
los insumos principales para la confección del estado de resultados presupuestado.
Posteriormente se agregarán los datos obtenidos en el presupuesto de gastos operativos, los

cuales permitirán determinar la utilidad operativa a obtener en el ejercicio económico que se
está proyectando.
Por tanto, la estructura del estado de resultado proyectada estará conformada por los
siguientes componentes o cédulas presupuestarias:
1. Presupuesto de costo de producción

2. Presupuesto de gastos operativos (ventas y administración).
La ecuación a utilizar para el cálculo de la utilidad operativa será la siguiente:

Utilidad operativa = (Ventas totales - costo de venta) - gastos operativos (gastos de venta + gastos administrativos).

Finalmente, se procede a elaborar el Estado de Resultados Presupuestado para la empresa
“El Águila”. Con esta cédula concluye el presupuesto operativo. El presupuesto completo
hasta llegar al Balance General Presupuestado, lo puede encontrar en el anexo 1, al final
de este material.
Cédula presupuestaria: Estado de resultados presupuestado
Concepto Enero C$ Febrero C$ Marzo C$ Total
trimestre C$
Ventas Totales C$ 180,000.00 C$ 270,000.00 C$ 450,000.00 C$ 900,000.00
(-) Presupuesto de costo de los C$ 41,733.00 C$ 49,869.00 C$ 175,548.80 C$ 267,150.80
artículos vendidos
(=)Utilidad bruta C$ 138,267.00 C$ 220,131.00 C$ 274,451.20 C$ 632,849.20
(-) Gastos de operación (Programa j)
Gastos administrativos C$ 9,400.00 C$ 9,400.00 C$ 9,400.00 C$ 28,200.00
(=) Utilidad operación C$ 100,067.00 C$ 172,931.00 C$ 209,251.20 C$ 482,249.20
(-) Impuestos s/renta 15% C$ 15,010.05 C$ 25,939.65 C$ 31,387.68 C$ 72,337.38
(=) Utilidad neta C$ C$ 85,056.95 C$ 146,991.35 C$ 177,863.52 C$ 409,911.82
100

Ejercicio No. 1: Los datos para la elaboración del Presupuesto de Gastos de Venta y
Administración de la Empresa “El Edén” son los siguientes:
 Ventas totales para el mes de octubre C$ 85,600.00.
 Gastos de venta parte variable: Porcentaje del total de ventas del mes:
Comisiones 5%
Viajes 2.5%
Publicidad 1.5%
Cuentas incobrables 1.0%
 Gastos de venta fijos:

Salarios C$ 5,000
Depreciación 4,000
Varios 1,800
 Gastos administrativos fijos, son los siguientes:

Salarios ejecutivos C$ 4,000
Salario de oficina 1,000
Seguros 800
Impuestos 900
Depreciación 2,000
Varios 700

Se le solicita elabore: 2. Presupuesto de gastos administrativos
3. Presupuesto de gastos operativos
Ejercicio No. 2: La Empresa "Multinegocios" proyecta vender C$ 177,350; C$ 179,625; y
C$ 169,825 en los meses de julio, agosto y septiembre.
Los salarios constituyen un rubro fijo de C$ 8,500 por mes, se asignan como sigue:
Ventas 50%
Ejecutivos 30%
Oficina 20%
Los siguientes gastos variables se determinan como un porcentaje de las ventas de cada
mes:
Comisiones 4%
Viajes 1%
Publicidad 1.5%
Cuentas Incobrables 1%
Los restantes son gastos mensuales fijos; suponga una tasa de impuesto sobre utilidades de
30%.
 Depreciación: C$ 1,200; se asignan por partes iguales a ventas y administración.
 INSS patronal sobre nómina de ventas: C$ 250.0
 INSS patronal sobre nómina administrativa: C$ 350.0
 Varios: C$ 1,800.0; se asignan 65% a ventas y el resto a administración.
 Seguros: $ 550.0
Se le pide: Basándose en la información anterior prepare los presupuestos de gastos de
venta y administración para julio, agosto y septiembre y para el total trimestre.
101
Unidad III: “Tipos de presupuestos”
102
103
Presentación de la unidad III
Con el fin de dar cabida a las necesidades particulares de las empresas no lucrativas (tales
como los organismos oficiales),así como las lucrativas, brindando al mismo tiempo un medio
para una reflexión más rigurosa con relación a los costos programados o discrecionales (es
decir, aquellos que están determinados puramente por las facultades de la dirección, como los
desembolsos para investigación y desarrollo, formación o capacitación y actividades análogas),
vale la pena mencionar una serie de progresos recientes en las técnicas de elaboración de
presupuestos.
En particular, el presupuesto flexible permite planificar los ingresos, gastos y los recursos
necesarios a diferentes niveles de producción, sin tener que ejecutarlos para conocer la
inversión que ha de emplearse; por otro lado los presupuestos estáticos ofrecen algunos
recursos que le permiten a la gerencia contar con un plan detallado para la realización de las
actividades y la cantidad de recursos que se requieren para ello, sin embargo, es muy útil
anotar que estos tipos de presupuestos funcionan solamente para un período específico en el
cual no se efectuarán cambios significativos.
Por otro lado, la elaboración de presupuestos base cero y la elaboración de presupuestos

“PPP” (Presupuestos por Programas), han generado considerable interés, por lo que
tomaremos nota de ellos en este punto, en cuanto a que permiten evaluar las actividades en
función de objetivos claramente definidos para llevar a cabo las actividades, permitiendo de
esta manera la rentabilidad de las empresas haciendo uso eficaz y eficiente de los recursos
escasos.
Objetivos de la unidad III

1. Distinguir los principales tipos de presupuestos y su metodología de aplicación a las
diferentes actividades y propósitos de las empresas.
2. Aplicar método punto alto y punto bajo y regresión lineal en el cálculo de los presupuestos
de gastos generales de fabricación.
3. Identificar las ventajas y desventajas e importancia de los presupuestos fijos, flexibles,

base cero y por programas con la finalidad de utilizarlos en la solución de situaciones
particulares de las empresas.
4. Describir la metodología de aplicación de los presupuestos de base cero y los

presupuestos por programas.
104
Esquema de contenido de la unidad III

1. Concepto y objetivos
2. Características
3. La base de la actividad
4. Selección de una base de actividad
5. Criterios para la selección de una base de actividad
6. La variabilidad de los costos. Métodos de determinación
B. Presupuesto estáticos (fijos)
1. Objetivos
2. Definición
3. Importancia
1. Generalidades
2. Importancia
D. Presupuesto por programa (PPP)
1. Generalidades
2. Ventajas
105
En la unidad anterior, estudiamos el proceso de planeación de todos los costos y gastos que se
incluyen en un plan de utilidades. En la presente unidad, se analizará el concepto de los
presupuestos flexibles de gastos, centrándonos tanto en la planificación de los gastos como en
su control. Veremos como este presupuesto flexible es un elemento complementario al proceso
presupuestario global, ya que permite ajustar los distintos gastos a la producción real, a fin de
ser comparables con los gastos reales.
Se incluye en esta unidad, la explicación teórica, así como la elaboración e interpretación de

este presupuesto flexible.
Concepto y objetivos
a. Concepto
Para estudiar en detalle el presupuesto flexible, partiremos de su concepto.
El concepto fundamental del presupuesto flexible de gastos es que todos los gastos
incurren debido a los siguientes aspectos:
1) A una combinación en el transcurso del tiempo

2) A la producción o a la actividad productiva
3) A una combinación del tiempo y producción o actividad
b. Objetivos
1) Aplicar los aspectos estudiados en el presupuesto flexible en la elaboración de un

pronóstico de costos y gastos.
2) Relacionar el presupuesto flexible con el proceso presupuestario global de un

negocio.
Características
Considerando el planteamiento anterior, lo que nos permite el presupuesto flexible es lo

siguiente:
a. Identificar los gastos en cuanto a sus componentes fijo y variable, cuando se relacionan
con la producción o la actividad productiva.
b. Relacionar correctamente los gastos con la producción o actividad productiva.
c. Medir de forma segura la producción o actividad.
d. Las fórmulas de los presupuestos flexibles deben ser para períodos específicos de
tiempo, o para una escala específica y relevante de producción o actividad productiva.
e. Para los fines de la planificación y el control, deben desarrollarse fórmulas de

presupuestos flexibles para cada renglón en cada centro de responsabilidad dentro de
una empresa.
106
Por tanto el presupuesto flexible es un conjunto de actividades de planeación y control

encaminadas a la determinación correcta de los componentes fijos y variables de los distintos
costos y gastos y su relación con el proceso de producción durante el transcurso del tiempo.
Siempre que hemos determinado los gastos sabemos que a medida que aumenta o disminuye
la producción o nivel de actividad, existen ciertos gastos que varían proporcionalmente a la
producción. El punto es, ¿cuál debe ser el comportamiento de cada gasto en que se incurre en
un centro de responsabilidad?
Algunos gastos son fijos como los gastos mensuales; sin embargo, otros gastos variables tales
como materias primas y materiales directos, fluctúan con los cambios en la producción o
actividad. Existen también otros gastos que son denominados “mixtos”, que cambian pero no
proporcionalmente a los cambios en la producción, ya que guardan relación con una base de
actividad muy distinta a la producción.
El objetivo fundamental del enfoque de presupuesto flexible es mostrar cómo y en qué medida
cada gasto en un centro de responsabilidad varía en su importe a causa de la cantidad de
trabajo efectuado en ese centro de responsabilidad.
Para ello desarrollaremos fórmulas de presupuestos flexibles que especificarán para cada tipo
de gasto la parte constante o “fija” de un gasto y la tasa variable por unidad considerando un
nivel de actividad específico.
Observemos en el ejemplo las fórmulas para el cálculo de los siguientes gastos:
Comportamiento Suma fija (Por Tasa variable por

Gasto
del costo mes) unidad de actividad
Material directo V $ 0 $ 10.0
Mano de obra directa V 0 8.0
Gastos indirectos del departamento:
Salarios F 6,000 0
Suministros V 0 1.0
Mano de obra indirecta SV 4,000 2.0
Suponiendo que el nivel de actividad seleccionado es la producción en unidades físicas y

se establece una planificación de 10.000 unidades para un mes dado, la cantidad
planificada para cada uno de los gastos sería:
Gasto Formula Calculo Costo mensual
(1) presupuestaria (2) (3) C$ (4)
Material directo $ 0 + $10.0 *(X) $ 0 + $10.0 *(10000 U. $ 100,000
Mano de obra directa $ 0 + $ 8.0 *(X) $ 0 + $ 8.0 *(10000 U.) 80,000
Gastos indirectos del departamento:
Salarios $6,000 0 + $ 0 *(X) $6,000 0 + $ 0 *(10000 U.) 6,000
Suministros $ 0 + $1.0 *(X) $ 0 + $1. 0 *(10000 U.) 10,000
Mano de obra indirecta $4,000 + $2.0 *(X) $4,000 0 + $2.0*(10000 U.) 24,000
Observemos, que para cada gasto hemos elaborado una fórmula presupuestaria,
considerando el comportamiento de cada uno de ellos en relación a un nivel de actividad.
Separamos la parte fija y variable de cada gasto a fin de elaborar la fórmula presupuestaria
y utilizando la base de actividad seleccionada, calculamos en monto total de cada gasto que
aparece en la columna No. 4.
107
La base de actividad
¿Cuál fue la base para la identificación del tipo de gasto y variabilidad?
Para clasificar sobre esta base los gastos y los costos, se consideraron las características que
cada gasto tiene tanto en el transcurso del tiempo como en un nivel dado de actividad.
Un concepto muy importante en el presupuesto flexible y que hemos venido utilizando es la

“base de actividad”o “nivel de actividad”.
¿Qué es una base de actividad?

Podemos definirla como un intervalo relevante de producción o cualquier otra actividad que
permite calcular el nivel de gastos invertidos de acuerdo a su grado de variabilidad, es decir,
sean éstos fijos, variables o semivariables. La base de actividad es un valor de referencia
utilizado en la fórmula presupuestaria, que ayuda a determinar el monto de un gasto en
particular.
Selección de una base de actividad
Analicemos lo siguiente:
La base de actividad deberá seleccionarse para cada centro de responsabilidad. Los gastos
fijos se asocian con el tiempo y para los propósitos de los presupuestos flexibles, se relacionan
con un breve período de tiempo, como puede ser un mes. Por lo contrario los gastos variables
deben relacionarse con una base de actividad, en cada centro de responsabilidad, que mida de
manera realista la producción o la actividad productiva del centro. En el caso sencillo de un
centro de responsabilidad que produzca una ola clase de artículo, los gastos variables pueden
asociarse con las unidades producidas como base de actividad.
Veamos los siguientes ejemplos que explican la base de actividad:

 Si el departamento de energía eléctrica produce únicamente kilowats-hora de electricidad,
los gastos variables de dicho departamento pueden relacionarse con los kilowats-hora,
porque esta base de actividad medirá en forma realista la producción del departamento. Sin
embargo, tratándose de un departamento que lleve a cabo más de un tipo de producción,
como serían dos o más productos diferentes, debe seleccionarse como la base de actividad
alguna medida equivalente de las diferentes producciones.
 Un departamento puede usar las horas de mano de obra directa, otro departamento puede
usar las horas-máquina directas y el departamento de reparaciones puede emplear las horas
directas de reparaciones como su base de actividad. Esto significa que la base de actividad
que se seleccione debe ser aquella que mida, del modo más realista, la actividad global del
centro de responsabilidad.
Criterios para la selección de una base de actividad
a. Debe medir fluctuaciones en la producción que causan variaciones en los gastos.

b. Debe ser afectada lo menos posible por otros factores que no sean la producción.
c. Debe ser fácilmente comprendida.
d. Debe medirse en forma segura y teniendo presente la eficacia en la incurrencia del costo.
108
La variabilidad de los costos. Métodos de determinación
a. La variabilidad de los costos
Si volvemos al cuadro que explica los distintos gastos en variables, fijos y semivariables,
y consideramos los métodos que pueden haber sido utilizados para desarrollar las
cantidades fijas y las tasas variables que se emplean, observamos que en primer lugar,
han seleccionado como base de actividad, las unidades producidas, ya que este
departamento produce un solo producto. Posteriormente se realizó, mediante análisis,
estimaciones y juicios personales, la determinación de la variabilidad de cada gasto
incurrido en el centro de responsabilidad.
La determinación de dicha variabilidad da a conocer ambos componentes de cada gasto:
1) La suma fija o constante por período.

2) La tasa variable por unidad de la base de actividad.
En este caso un gasto fijo tiene un componente constante y un valor cero para el
componente variable. Un gasto variable tiene un valor de cero para el componente fijo y
una tasa constante por unidad de actividad. Un gasto semivariable tiene tanto una suma
fija como una tasa para el componente variable.
En este sentido, podemos identificar que el principal problema del presupuesto flexible es
la determinación del grado de variabilidad de cada renglón de gasto en un centro de
responsabilidad. Para ello, se utilizan distintos métodos de cálculo, los que estaremos
estudiando en el tema que sigue a continuación.
b. Métodos de determinación de la variabilidad de los costos
Los métodos analíticos que se emplean para este propósito pueden clasificarse de
acuerdo a tres categorías:
1) Método de estimaciones directas

2) Método de los puntos alto y bajo presupuestados
3) Método de correlación
1) Método de estimaciones directas
Este método requiere del uso de técnicas especiales de análisis de costos, las que
se emplean solo en casos especiales. Básicamente una estimación entraña un
análisis de ciertos gastos en particular.
En este caso el método puede aplicarse:
 En estudios de ingeniería industrial
Algunos negocios utilizan los estudios de los ingenieros industriales, ya que

proporcionan ciertos datos de costos para fines presupuestales. Los estudios
de ingeniería, basados en el análisis y las observaciones directas de los
procesos y las operaciones, con frecuencia proveen las estimaciones más
confiables sobre la variabilidad de ciertos costos y gastos. Estos estudios son
necesarios cuando no se dispone de datos sobre los gastos históricos o
cuando necesitamos referencias de este tipo.
109
 Análisis directo de datos históricos, relacionados con las políticas de la

administración
Este método se emplea por lo general cuando:
(1) El gasto no sea sensible a los métodos formalizados. Por ejemplo los
pagos de liquidación finiquita de empleados, normalmente tendrían que
estimarse sobre una base directa después de tomar en cuenta la
experiencia en cuanto a la rotación del personal y las políticas de la
administración.
(2) Se establezca un nuevo centro de responsabilidad para el cual no se

cuente con experiencia histórica.
(3) Se contemple una actividad nueva, o no rutinaria, que habrá de

incrementar los gastos. Por ejemplo la redisposición del equipo en la
fábrica.
(4) Se instalen nuevas máquinas o máquinas adicionales, haciendo

inaplicable el uso de gastos históricos.
Cuando se emplea el método de análisis directo, una estimación de la

variabilidad de un costo, con base en el juicio directo se lleva a cabo
mediante:
(1) Una inspección de la actividad histórica de los gastos.

(2) Una interpretación de las políticas relevantes de la administración.
(3) La evaluación de la naturaleza y las causas del gasto.
Los pasos utilizados para una estimación directa de la variabilidad de un gasto

en particular para un centro de responsabilidad específico puede ser como
sigue:
(1) Selección de la base de actividad para el centro en cuestión

(2) Identificación del intervalo relevante de fluctuación
(3) Determinación de los distintos niveles, dentro del intervalo
(4) relevante, para los que han de desarrollarse provisiones.
(5) Estimación de la variabilidad del costo mediante análisis, inspección y
juicios directos.
2) Método de los puntos alto y bajo presupuestado
El método de los puntos alto y bajo presupuestado se basa en el concepto de

desarrollar dos estimaciones presupuestales para los gastos, considerando dos
diferentes niveles supuestos de actividad, para ciertos gastos en un centro de
responsabilidad dado.
¿Cómo se determina cada uno de los componentes?
Mediante este método, los componentes fijos y variable de cada gasto se calculan
mediante una interpolación aritmética entre los dos supuestos, suponiendo
relaciones de línea recta.
110
Los pasos que se siguen al momento de utilizar este método se resumen a

continuación:
a) Seleccionar la base de actividad para ese centro de responsabilidad.
b) Identificar el intervalo relevante de variación para el centro de responsabilidad,

esto es, los niveles máximo y mínimo dentro de los cuales fluctuará, durante el
año, la producción departamental.
c) Elaborar un presupuesto de gastos para cada renglón de los mismos:
(1) Nivel máximo

(2) Nivel mínimo
d) Interpolar entre los dos presupuestos, para determinar los componentes fijo y
variable de cada renglón de gasto, como sigue:
(1) Restar el volumen mínimo del volumen máximo.

(2) Restar el gasto mínimo del gasto máximo.
(3) Dividir la diferencia de gasto entre la diferencia de volumen para derivar
la tasa variable.
(4) Calcular el componente fijo restando la parte del componente variable
(tasa variable multiplicada por el volumen máximo y mínimo, según
proceda) de la estimación máxima o mínima, según corresponda; la
diferencia es el componente fijo.

Supongamos que se está analizando la mano de obra indirecta y que la base
de actividad la constituyen las unidades de producción, como se aprecia en el
cuadro siguiente. Veamos ahora en qué forma pudieran haberse determinado
el componente fijo de $ 4,000 y la tasa variable de $ 2.00 para la mano de obra
indirecta.
a) Base de actividad para el departamento: unidades de producción

b) Intervalo relevante de fluctuación - máximo 12.000 unidades; mínimo,
9.000 unidades.
c) El gerente del departamento con la ayuda de su supervisor y de distintos
miembros del grupo de asesoría, desarrolló los siguientes presupuestos
de gastos para la mano de obra indirecta.
(1) Al nivel máximo (para 12,000 unidades).......$28,000

(2) Al nivel mínimo (para 9,000 unidades).......... 22,000
d) Interpolar para calcular los componentes fijos y variables de la mano de

obra indirecta.
(1) Para calcular la tasa variable:
111
Gasto Actividad
presupuestado (unidades)
Al nivel máximo $ 28,000 12,000
Al nivel mínimo 22,000 9,000
Diferencia 6,000 3,000
Cálculo de la tasa variable: $6,000/3,000 = $2.0/unidad
(2) Para calcular el componente fijo:
Gasto presupuestado Al nivel máximo o al nivel mínimo

Gasto total $ 28,000 $ 22,000
(-) Componente variable $ 24,000 = (12,000 *$2.0) $ 18,000 = (9,000 *$2.0)
= Componente fijo $ 4,000 $ 4,000
Observe que el cálculo que se ha realizado es simplemente una interpolación

lineal entre los valores máximo y mínimo. Los aspectos críticos de este método
son la validez de las estimaciones presupuestales y puede suponerse de modo
realista que el costo guarda una relación de línea recta con la producción.
Este método se utiliza con frecuencia porque:
a) Se basa en estimaciones presupuestales (y no directamente de los datos

históricos).
b) Permite una efectiva participación del supervisor del centro de
responsabilidad.
3) Método de regresión
El análisis de los datos históricos de los costos y de la producción puede realizarse

utilizando el método estadístico de los mínimos cuadrados para calcular la línea de
tendencia. Al igual que lo utilizamos en la proyección de ventas, en la unidad II, este
método puede adaptarse al cálculo de los costos, a partir del cual podemos
determinar la fórmula presupuestaria:
Donde:
a) La variable independiente (variable x), es aquella
Y = a + bx que puede observarse. Es la base de actividad.
Producción o actividad.
b) La variable dependiente (variable Y) es la que
a=
Y - b x
cambia o que se piensa que cambia con las
variaciones en la otra variable (o sea la
N independiente) Este es el gasto que va a
estimarse, gasto total.
c) El factor constante es expresado por “a”,
N XY -  X Y
b= Componente fijo del gasto.
N X 2   X 
2
d) El factor variable es expresado por “b”.
Componente o tasa variable del gasto.
112
Estudiemos el siguiente ejemplo de la empresa “El Porvenir”, para determinar

la fórmula presupuestaria de los materiales indirectos.
Datos históricos
Horas máquina Gasto de material 2
No. Mes directa (000) X indirecto C$ Y XY X
1 Enero 44 875 38500 1936
2 Febrero 41 850 34850 1681
3 Marzo 45 875 39375 2025
4 Abril 43 850 36550 1849
5 Mayo 36 750 27000 1296
6 Junio 22 550 12100 484
7 Julio 23 500 11500 529
8 Agosto 15 450 6750 225
9 Septiembre 30 600 18000 900
10 Octubre 38 700 26600 1444
11 Noviembre 41 800 32800 1681
12 Diciembre 44 850 37400 1936
Totales 422 8650 321,425 15,986
Ejercicio Presupuestos flexibles. Método de análisis de regresión con mínimos cuadrados.

Empresa "El Porvenir"
N X Y X2 Y2 XY
1 44,000 C$ 875.00 1,936,000,000.00
765,625.00 38,500,000.00
2 41,000 C$ 850.00 1,681,000,000.00
722,500.00 34,850,000.00
3 45,000 C$ 875.00 2,025,000,000.00
765,625.00 39,375,000.00
4 43,000 C$ 850.00 1,849,000,000.00
722,500.00 36,550,000.00
5 36,000 C$ 750.00 1,296,000,000.00
562,500.00 27,000,000.00
6 22,000 C$ 550.00 484,000,000.00
302,500.00 12,100,000.00
7 23,000 C$ 500.00 529,000,000.00
250,000.00 11,500,000.00
8 15,000 C$ 450.00 225,000,000.00
202,500.00 6,750,000.00
9 30,000 C$ 600.00 900,000,000.00
360,000.00 18,000,000.00
10 38,000 C$ 700.00 1,444,000,000.00
490,000.00 26,600,000.00
11 41,000 C$ 800.00 1,681,000,000.00
640,000.00 32,800,000.00
12 44,000 C$ 850.00 1,936,000,000.00
722,500.00 37,400,000.00
422,000 C$ 8,650.00 C$ 15,986,000,000.00 C$ 6,506,250.00 C$ 321,425,000.00
a= Sum Y- b Sum x resultado a

8,650 0.015042188 422,000 2302.196683 C$ 191.85
N 12
12
b= N Sum XY - Sum x Sum Y b
12 C$ 321,425,000.00 422,000 C$ 8,650.00 206800000 0.015042188
N Sum X 2 (Sum X) 2 13748000000
12 C$ 15,986,000,000.00 1.78084E+11
Y (material
indirecto) C$ 191.85 + 0.015042188 x
Gasto total mat.

Ind.
para 10,000
hmáq.= C$ 191.85 + 0.015042188 10000
Gasto total mat.

Ind.
para 10,000
hmáq.= C$ 342.27
Considerando un nivel de 10,000 hmáquina, la fórmula del gasto presupuestado de materiales

indirectos será la siguiente:
Y (gasto Mat. Ind.) = Componente fijo + Componente variable (nivel actividad)
Y (gasto Mat. Ind.) = C$191.85 + C$0.01504 (10,000 hmáquina)
Y (gasto Mat. Ind.) = C$342.27 (para un nivel de 10,000 horas máquina)
113

Ejercicio No. 1: El presupuesto flexible para el centro de responsabilidad X fue como sigue:
Fijo por
Gasto Variable por hora/maquina
período
A $140 $-0-
B -0- 5.0
C 130 4.0
El plan de utilidades se inicia el 1 de enero. Es ahora 20 de abril. Calcule las siguientes cifras
presupuestales para cada gasto y el total.
a. Las cifras de marzo en el plan anual de utilidades, suponiendo 1000 horas/máquina

planificadas.
b. La meta de gastos para marzo, suponiendo que la administración planifica ahora 1200
horas/máquina.
c. El informe de desempeño por marzo muestra 1000 horas/máquina reales.
Ejercicio No. 2: Los datos siguientes expresan el comportamiento histórico para el departamento X y
el departamento Y de la empresa “El Diamante”.
Empresa "El Diamante"
Departamento X: Departamento Y
Gastos Gastos
Horas Gastos
Mes Horas MOD Mantenimie
MOI Salarios nto
Varios /maquina
Mes directas Mantenimiento Suministros
1 8,000 C$ 750 C$ 300 C$ 620 C$ 170 1 19,000 C$ 250 C$ 475
2 9,000 820 300 680 180 2 18,000 230 450
3 9,500 760 300 685 195 3 18,000 240 440
4 8,100 760 300 625 175 4 17,000 225 430
5 7,000 690 300 600 140 5 17,000 210 420
6 6,800 675 300 590 125 6 16,000 200 410
7 6,000 610 300 520 110 7 14,000 190 360
8 6,100 600 300 512 100 8 14,000 200 350
9 6,700 660 300 585 120 9 17,000 230 425
10 7,200 700 300 610 150 10 19,000 240 480
11 8,000 740 300 690 165 11 20,000 260 510
12 9,800 880 300 685 200 12 21,000 280 515
SE PIDE:
Utilizando el método de regresión, calcule la fórmula presupuestaria para cada gasto en cada departamento.
1. Prepare el presupuesto flexible considerando un intérvalo desde 8,500 a 12,500 HMOD, separados de 1,000
en 1,000, en el Departamento "X".
2. Presupuesto flexible considerando un intérvalo desde 23,000 a 30,000 horas máquina directas, separados de
1,000 en 1,000, en el Departamento "Y".
114
B. Presupuestos estáticos (fijos)
Objetivos
El control de costos requiere, como paso preliminar, que el nivel real de los costos, producidos
durante un período, se compare con un nivel deseado de costos para el mismo período. Pero
este nivel deseado puede considerarse desde dos puntos de vista.
En primer lugar, el nivel deseado puede estar relacionado con un nivel especificado de
utilización de la capacidad. Así los costos de los materiales indirectos, al 85 por ciento de la
capacidad, pueden presupuestarse en 15,000 unidades monetarias para un período de doce
meses, y esto equivale a una utilización media de 1,250 u.m. por mes, a dicho nivel de
capacidad, para ese período de tiempo. Si se espera fabricar 30,000 unidades de productos
equidistribuidas durante el año en cuestión, entonces el cargo por materiales indirectos por
unidad producida será de 0.50 u.m. Sin embargo, los costos reales pueden variar respecto de
este “estándar”, porque los precios quizá suban durante el año, de ahí que pueda incurrirse en
una cifra de 17,500 u.m., lo que da una desviación en costo de 2,500 u.m. en total para el nivel
dado de actividad, o un costo unitario de 0.583 u.m. para el mismo nivel de actividad.
El segundo modo de examinar los niveles de costos deseados, consiste en considerar las
desviaciones en el nivel de actividad, que dan lugar a fluctuaciones en la utilización de la
capacidad disponible o fluctuaciones en la tasa de actividad.
Para continuar con el ejemplo anterior de los costos de los materiales indirectos, puede haber
sucedido que la demanda efectiva sólo originara un nivel de utilización de capacidad del 80 por
ciento durante nueve meses del año y luego 95 por ciento durante los tres meses restantes.
Sería evidentemente inapropiado comparar mensualmente un costo “normalizado” de 1,250
u.m. por mes con los costos resultantes del resultado real de producción, puesto que éste
difiere muy significativamente en cuanto a la tasa de actividad. Pero es exactamente lo que
muchas empresas hacen, al usar presupuestos fijos.
Definición
Definamos el presupuesto fijo o estático:

Un presupuesto fijo es el que se prepara para un conjunto dado de supuestas condiciones
operativas y para un nivel de actividad claramente especificado, pero estimado, y que la
dirección se propone dejar invariable durante el período al que se refiere, independientemente
de los cambios que se produzcan en el nivel real de actividad o en las condiciones a las que
hace frente la empresa durante dicho período.
Importancia
A continuación describiremos la importancia de este presupuesto:
En el cuadro mostrado continuación ilustra un presupuesto fijo referente a los gastos generales
de fábrica.
Ha sido preparado basándose en las cifras reales del año pasado más, en algunos casos, un
ajuste de acuerdo con los cambios conocidos que afectarán al próximo período (por ejemplo,
las contribuciones han aumentado de 1,200 u.m. a 1,300 u.m.).
115
Cargos en Estimación cuatrisemanal

el año Gastos Ajustes Estimación Estimación anual x (1/13)=
anterior para el año 0.07692307692308
Alquileres y
1200 contribuciones Aumentos de contribuciones 1300 100
280 Alumbrado --- 260 20
300 Calefacción Aumento en el costo del 325 25
diesel
3000 Jornales indirectos Reorganización 2756 212
600 Amortización Según registro de las 715 55
instalaciones
1160 Reparaciones y Aumento de los costos 1495 115
mantenimiento
1170 Energía eléctrica 25 % de aumento de la 560 120
producción
Aceite, 25% de aumento de la
49 desperdicios, etc. producción 65 5
Previsión para instalación
170 Seguros adicional 195 15
Previsión para mayor
110 Comedores número de plazas 130 10
Previsión para aumento de
550 Grúas la producción 650 50
Previsión para mayor
1150 Seguridad social número de trabajadores 1300 100
Sueldo del director
3200 de talleres Aumento de sueldo 3900 300
2600 Costos técnicos --- 2600 200
190 Varios Aumento de la producción 325 25
15,709 17,576 1,352
La columna de la derecha de este informe presupuestario muestra que las estimaciones

anuales se han dividido para adaptarse a un sistema que trabaja por períodos cuatrisemanales.
(Esto tiene algunas ventajas sobre los sistemas de información mensual porque los diferentes
meses varían bastante en el número de días hábiles, pero las vacaciones anuales y las fiestas
oficiales también ejercen un efecto perturbador sobre los sistemas normalizados de cuatro
semanas). Es bastante improbable que las condiciones no varíen de un período cuatrisemanal
al siguiente, por lo que el presupuesto fijo dividido en períodos iguales no proporciona
necesariamente una estimación razonable de los gastos generales de fabricación que
probablemente se producirán en cualquiera de los períodos. Por consiguiente, para que sea útil,
un presupuesto fijo debe revisarse periódicamente, pero esto es costoso y consume mucho
tiempo.
Es importante darse cuenta también de que los niveles presupuestarios deben fijarse
basándose en lo que es probable que suceda en el futuro y no lo que ha sucedido en el pasado.
No cabe ninguna duda de que la experiencia del pasado es extremadamente útil para la
planificación del futuro, pero los errores del pasado no pueden rectificarse y no es
recomendable realizar estimaciones del futuro basándose en una regla empírica como la de
“las cifras del año pasado más el 10%”. Es preferible considerar lo que es necesario hacer y
luego decidir cómo ha de hacerse. Entonces puede calcularse una estimación del costo de las
tareas específicas que se hayan determinado.
Si el nivel real de actividad y las condiciones operativas experimentadas durante un período

dado no varían considerablemente respecto a las pautas supuestas al preparar el presupuesto
fijo para dicho período, el presupuesto fijo puede ser útil en el sentido de control. Pero la idea
de que el control de los costos puede lograrse comparando la actuación a un nivel de actividad
con un plan que fue desarrollado para algún otro nivel de actividad prevista, es ridícula e
ingenua. Sin embargo, este problema puede superarse y para satisfacer dicha necesidad se
han creado los presupuestos flexibles.
116
Generalidades
Generalmente se está de acuerdo en que, entre otros fallos, la elaboración tradicional de

presupuestos (o elaboración incremental de presupuestos como a menudo se la conoce debido
a la tendencia a añadir un poco más -un incremento- al nivel de presupuesto del último año con
el fin de llegar a la cifra del año siguiente) está orientada hacia los números, no consigue
determinar las prioridades y empieza con el nivel existente de actividad o gasto como una base
establecida, en tanto que podría ser más útil a los directivos disponer de una técnica que
estuviera orientada hacia las decisiones, ayudase a determinar las prioridades buscase revaluar
el nivel actual de gastos.
De este último punto se deducirá fácilmente que al dar por hecho el nivel de gasto actual, junto
con las actividades que este nivel de gasto representa, el enfoque tradicional de la elaboración
de presupuestos, que solamente contempla los aumentos deseados u, ocasionalmente, las
disminuciones, se desentiende de la mayoría del gasto de la empresa, lo que es bastante
miope.
Importancia
Como alternativa, la elaboración de presupuestos de base cero evalúa simultáneamente las

formas existentes y nuevas de lograr fines especificados con objeto de establecer prioridades
entre ellos, lo cual podría significar que existen alternativas entre las actividades existentes y
las nuevas. Por ejemplo, un nuevo proyecto A, que se considera más deseable que un
proyecto existente B, puede ser dotado de recursos mediante la terminación del proyecto B.
En esencia, el método se lleva a cabo en dos fases:
a. Primera fase
Dentro de cada unidad de decisión se determinan paquetes de decisiones. Estas

unidades de decisión son esencialmente actividades distintas que pueden describirse de
un modo que las separe de otras actividades de la empresa. Los paquetes de decisiones
cubren tanto las actividades existentes como las incrementales proyectadas, y las
unidades empresariales responsables de llevarlas a cabo, son muy parecidas a los
centros de responsabilidad que estudiamos en la unidad II.
El objeto es definir, para cada unidad de decisión, las necesidades básicas que se
requieren para realizar la función para la cual fue establecida. Cualesquiera costos que
excedan de este nivel básico se juzgan incrementales. (Se verá, por consiguiente, que el
título “base cero” es algo erróneo dado que la base, sin duda, es mayor que cero). Al
considerar lo que se necesita para cumplir una finalidad determinada, en exceso del nivel
base, es probable que se determinen modos alternativos de lograr el mismo fin, y éstos
117
deberán describirse y evaluarse a medida que surjan: estos son los paquetes de
decisiones.
b. Segunda fase
Una vez que el jefe de unidad de decisión ha presentado su proposición de paquetes de

decisión evaluadas a su superior, éste último tiene la misión de asignar prioridades a las
diversas propuestas a todos los subordinados y seleccionar los mejores paquetes de
decisiones que entren dentro de su límite presupuestario disponible. Existen numerosas
formas de determinar las prioridades, todas las cuales presuponen cierto criterio explícito
de efectividad con objeto de poder clasificar los paquetes que estén en competencia.
Este enfoque es lógico y muy recomendable en relación con los desembolsos

discrecionales.
118
D. Presupuestos por programa (PPP)
Generalidades
En el enfoque tradicional de la elaboración de presupuestos se tiende a resaltar, de forma

general, las áreas funcionales de una empresa. Así tenemos el presupuesto para la función de
marketing y el presupuesto para el departamento de proceso de datos. Sin embargo, jamás se
fundó empresa alguna con objeto de que pudiera tener estas funciones como una definición de
aquello para cuyo logro existe. Por consiguiente es útil examinar la situación desde otro punto
de vista.
En una empresa de tipo normal existen funciones como las indicadas en la figura 1, pero la
empresa existe realmente para lograr varios propósitos que han sido simplificados en las
“misiones” de la figura 2. Al desarrollar un plan empresarial, lo que más interesa son las
“misiones”, dentro de las limitaciones de recursos que tengan las funciones, etc., mientras que
el desarrollo de controles suele hacerse a través de los centros de responsabilidad contenidos
dentro de las funciones.
Investigación
Investigación
y desarrollo Fabricación Ingeniería Marketing Distribución Administración Reformular y relanzar el
y desarrollo Fabricación Ingeniería Marketing Distribución Administración Reformular y relanzar el
producto X
producto X
Mantener el éxito de
mercado del producto Y
Desarrollar y lanzar con
éxito el producto X
Figura 2. Misiones
Figura 1. Actividades funcionales
Investigación
Investigación Fabricación
y desarrollo Fabricación Ingeniería Marketing Distribución Administración
Si superponemos y desarrollo Ingeniería Marketing Distribución Administración
ahora las misiones Reformular y relanzar el
Reformular y relanzar el
(horizontales) a las producto X
producto X
funciones (verticales)
tenemos la clave del Mantener el éxito de
método de elaboración
de presupuestos por Desarrollar y lanzar con
programa (PPP). éxito el producto X
Veamos la figura 3.
Figura 3. Formato simplificado de presupuesto por programa
Lo que se hace con esto es centrar la atención en los propósitos que han de ser atendidos por
la empresa, tal como indican las misiones, y la contribución que cada función debe hacer a
cada misión para que éstas tengan éxito. La figura 3 indica, del modo más sencillo, lo que se
acaba de decir.
Ventajas
Las mayores ventajas del sistema presupuestario PPP probablemente puedan obtenerlas las
organizaciones no lucrativas, en las que el modo de pensar tradicional no siempre reconocía
que varias funciones diferentes contribuían a los mismos fines.
Por ejemplo, dentro de una municipalidad formará parte de las prácticas convencionales
presupuestar cada año de un modo funcional para el departamento de enseñanza, el de
actividades recreativas, el de policía municipal, etc., sin determinar sus interacciones. Sin
119
embargo, tan pronto como se empieza a pensar en términos de misiones, como por ejemplo, la
reducción de la delincuencia juvenil, nos damos cuenta de que el papel educativo de las
escuelas, la disponibilidad de instalaciones recreativas adecuadas y la presencia -y actitudes-
de la policía, contribuyen potencialmente a este fin. Por consiguiente, es más sensato, elaborar
presupuestos que permitan a la alta dirección determinar los modos más efectivos con relación
al costo, de conseguir las misiones especificadas. Si esto origina recortes en una función,
mientras que otra se amplía, tendremos entonces la ventaja de poder justificarlo con relación a
las mejoras de la efectividad general.
Resumen:
La elaboración de presupuestos es un instrumento de gestión de valor incalculable para la
planificación y el control a corto plazo. Con ello se trata de prever el cambio y permitir a la
empresa hacerle frente de un modo ventajoso. La previsión es una medida importante en la
elaboración de presupuestos.
La perspectiva para la elaboración de presupuestos la marcan los objetivos de la empresa

contenidos en su plan estratégico a largo plazo. Estos objetivos son el fin para que el
presupuesto proporcione los medios y cada uno de éstos debe estar claramente especificado y
cuantificado para poder dar una orientación adecuada para la acción.
Los enfoques rudimentarios para la determinación de los niveles de presupuesto, tales como
los ofrecidos por el principio del “tanto por caja”, el análisis de ratios o el costo por totales de
pedidos, son muy inferiores a la preparación del presupuesto general a base de una pirámide
de presupuestos subordinados que, escalonadamente, culminen en el general. Pero cualquiera
que sea el enfoque seleccionado, es evidente que cada elemento del presupuesto tiene
importantes interdependencias con todos los demás elementos. También es claro que el futuro
no puede predecirse con exactitud y una sensata precaución es la de planificar para cada
resultado futuro que sea probable, en lugar de poner todas las esperanzas en sólo un resultado
incierto. (Siempre que sea posible, deben utilizarse los métodos de programación el análisis de
riesgos).
Desde el punto de vista del control, es un ejercicio infructuoso comparar un plan para un nivel
de actividad (es decir, un presupuesto fijo) con los resultados reales referentes a diferentes
niveles de actividad. La elaboración de presupuestos flexibles que permitan comparar los
resultados reales con los resultados presupuestados para el nivel alcanzado de actividad facilita
el control. (Los modelos de programación, mediante el análisis de sensibilidad, permiten evaluar
por anticipado diferentes resultados).
Además del enfoque de elaboración de presupuestos que ocupa la mayor parte de este
material de apoyo, existen otros enfoques que son aplicables en situaciones particulares. La
elaboración de presupuestos de base cero es un enfoque lógico para determinar las
necesidades básicas de cada unidad de decisión dentro de la empresa, con el fin de que pueda
llevar a cabo la función a que está destinada, y las propuestas que sobrepasan este nivel
básico se evalúan y luego compiten por cualesquiera recursos disponibles. Como variante de
este tema, la elaboración del presupuesto denominado Presupuesto por Programa subraya las
misiones se ejecuten del modo más efectivo con relación a los costos.
120
Laboratorio
Ejercicio 1: La siguiente información hace referencia a la compañía El Ático:
 Precio de venta: C$ 56.00

 Ventas: Por territorio
Territorios
Meses
1 2 3 4 5
Enero 67500 80000 35000 101000 91500
Febrero 64000 89500 41000 97500 87500
Marzo 70500 8600 29500 112000 110500
a. Inventarios deseados de artículos terminados (en unidades):
Enero 1 204,650 (costo C$ 9,618,550)

Enero 31 201,500
Febrero28 195,900
Marzo 31 206,100
b. Se requiere una unidad de material directo para producir una unidad terminada.
c. El costo del material directo por unidad es de C$ 44.0
d. El inventario final deseado de materiales directos: 55% de la producción del mes

siguiente:
e. Producción, abril: 216,710 (unidades)
f. Las horas estimadas de mano de obra directa y el costo de mano de obra directa por
hora para terminar una unidad difiere cada mes, debido a la disponibilidad variable de
trabajadores expertos.
g. Las horas y el costo aparecen como sigue:

Mes Horas por unidad Costo por hora
Enero 0.834409 h/u C$ 3.595
Febrero 0.830115 h/u C$ 3.614
Marzo 0.856078 h/u C$ 3.504
Tasa de aplicación de costos indirectos de fabricación variables por hora de mano de

obra directa:
Mano de obra indirecta C$ 0.50 / hora
Impuesto sobre la nómina C$ 0.20 / hora
Mantenimiento C$ 0.25 / hora
Calefacción y alumbrado C$ 0.05 / hora
Energía C$ 0.10 / hora
Varios C$ 0.02 / hora
Los gastos de venta variables, como porcentajes del total de ventas son:
Comisiones 0.04 %
Viajes 0.02 %
Publicidad 0.03 %
Cuentas incobrables 0.01 %
121
Los gastos fijos por mes son:

Salarios (administración) C$ 3,400.00
Salarios (oficina ventas) 650.00
Salarios (ejecutivos ventas) 2,800.00
Depreciación 2,500.00 (Fábrica)
Impuestos 250.00 (Administración)
Seguros 500.00 (Administración)
Impuestos 1,000.00 (Fábrica)
Seguros(fábrica) 700.00 (fábrica)
Materiales indirectos 1,500.00 (fábrica)
Mano de obra indirecta 700.00 (fábrica)
Supervisión 950.00 (fábrica)
Mantenimiento 600.00 (fábrica)
Calefacción y electricidad 400.00 (fábrica)
Energía 350.00 (fábrica)
Suponga que:
a. Todos los gastos fijos se pagan cuando se incurren (para la elaboración del
presupuesto de flujo de efectivo).
b. Las materias primas se pagan cuando de reciben (para la elaboración del
presupuesto flujo de efectivo).
c. Las ventas se hacen en efectivo. (para la elaboración del presupuesto flujo de
efectivo).
d. Los impuestos estimados sobre la utilidad se pagan mensualmente. El saldo de caja a
enero 1 es de C$ 500.00 (para la elaboración del presupuesto flujo de efectivo).
Dada la información anterior, prepare los siguientes presupuestos para la compañía "El
Ático" para el primer trimestre de 200x:
a. Ventas en unidades y en córdobas.

b. Producción.
c. Compras de materiales directos.
d. Consumo de materiales directos.
e. Mano de obra indirecta.
f. Costos indirectos de fabricación.
g. Costo de artículos vendidos.
h. Gastos de ventas.
i. Gastos de administración.
j. Estado de resultados presupuestado, suponiendo una tasa de impuestos del 30%.
Ejercicio 2. Presupuesto comercial. Las ventas recientes y pronosticadas de la compañía

Medal, S.A., para ciertos meses en 2001 y 2002 son las siguientes:
Julio 2001 C$ 75,000 Noviembre C$ 150,000

Agosto C$ 50,000 Diciembre C$ 75,000
Septiembre C$ 50,000 Enero 2002 C$ 90,000
Octubre C$ 125,000 Febrero C$ 80,000
122
El 30 de septiembre de 2001, el balance general muestra:

Activos Pasivos y capital
Efectivo C$ 3,000 Proveedores C$ 78,750
Clientes C$ 30,000 Alquiler por pagar C$ 19,000
Inventario C$ 93,750 Total pasivos C$ 97,750
Seguro no pagado C$ 1,800
Capital C$ 50,800
Instalaciones, neto C$ 20,000
Total activos C$ 148,550 Total pasivo y capital C$ 148,550
Usted debe preparar un presupuesto maestro para los tres meses, terminados el 31 de
diciembre 2001. El costo de venta en promedio es en cada mes un 45% de las ventas del
mismo mes. Los gastos de operación mensuales son:
Sueldos y salarios C$ 38,000
Seguro expirado C$ 200
Depreciación C$ 300
Misceláneos C$ 3,000
Alquiler C$ 500 + 10% de las ventas
Todos los gastos operativos son pagados cuando se incurren, excepto el seguro,
depreciación y alquiler. Éste (alquiler) es de C$ 500 (parte fija) y se paga al principio de
cada mes; el 10% adicional de las ventas (parte variable) se paga trimestralmente el diez
del mes siguiente al trimestre. El siguiente ajuste es pagadero el 10 de octubre.
La compañía desea un saldo mínimo de efectivo de C$ 3,000 mensuales. Se pretende que

los inventarios finales sean iguales al 75% de las ventas totales del mes siguiente. Las
compras durante cualquier mes dado son pagadas en su totalidad durante el siguiente mes.
Todas las ventas son a crédito, pagaderas a 30 días; sin embargo la experiencia ha
demostrado que 50% de las ventas es cobrado en el mes de la venta, 40% en el mes
siguiente y 10% en el mes posterior.
El dinero puede ser prestado y pagado en múltiplos de mil a una tasa de interés del 18%
anual. La administración quiere minimizar el préstamo y pagar rápidamente. Al momento en
que se paga el principal, el interés se calcula y se paga sobre la porción del principal que se
paga. Suponga que el préstamo siempre se obtiene al comienzo de los meses en cuestión,
y los pagos, al final. El dinero nunca es prestado al principio y pagado al final del mismo
mes. Ignore los impuestos a la utilidad. Esta empresa está exenta.
Se le pide:
Prepare un presupuesto maestro, incluyendo estado de resultados presupuestados, un

balance general, un presupuesto de efectivo y todas las cédulas correspondientes a cada
una de las operaciones que debe realizar que sirvan de soporte.
123
Ejercicio No. 3. “Empresa El Pelibuey”
La Empresa El Pelibuey, S.A.”, fabrica y vende artículos de cuero de ovejas Pelibuey (carteras
de mujer), está elaborando su presupuesto global para el I trimestre del año 2004 (un solo
período). Las ventas proyectadas en unidades para el trimestre son de 2,000 carteras, el
precio de venta unitario es de C$100.
La citada empresa desea tener un inventario inicial de 850 carteras y un inventario final de 900
carteras. El costo del los inventarios (para su valoración en córdobas) será calculado con el
costo unitario resultante del proceso de producción.
Cada cartera utiliza 0.5metro de cuero. El inventario de material (cuero) inicial es de 750 metros
y el inventario final será de 600 metros de cuero. El costo del metro de cuero es de
C$25/metro.
Se requieren 2.5 horas de mano de obra directa por cada unidad de producto elaborada. El
costo de la mano de obra es de C$15.5/hora.
Los costos indirectos de fabricación se calculan sobre la base de horas de mano de obra
directa. Los CIF fijos son los siguientes: Mano de obra indirecta C$1,000, Servicios Básicos
C$1,000, Mantenimiento C$700, Depreciación C$2,000. Los costos indirectos variables son los
siguientes: Mano de obra indirecta C$0.50/hmod, servicios básicos C$0.30/hmod,
mantenimiento C$0.20/hmod, material indirecto C$0.40/hmod.
Los datos para la elaboración del presupuesto de gastos de venta y administración de la

Empresa son los siguientes:
Gastos de venta parte variable: Porcentaje del total de ventas de cada mes: Comisiones 5%,
viajes 2.5%, publicidad 1.5%, cuentas incobrables 2%. Gastos de venta fijos: salarios C$5,000,
depreciación C$4,000 y gastos varios C$1,800.
Gastos administrativos fijos, son los siguientes: salarios ejecutivos C$4,000. Seguros C$800,
depreciación C$2,000 y servicios básicos C$1,500.
La tasa de impuestos sobre la renta a aplicar será del 30%.
Se le solicita elaborar las siguientes cédulas presupuestarias para el I trimestre 2004:
1. Presupuesto de ventas unidades y en dinero,

2. presupuesto de producción unidades físicas,
3. presupuesto de mano de obra directa,
4. presupuesto de materiales directos (consumo, costo y compras),
5. presupuesto de costos indirectos de fabricación,
6. presupuesto de costo de producción (con su costo unitario),
124
7. presupuesto de costo de venta (costo de lo vendido),

8. presupuesto de gastos operativos (venta y administración) y,
9. estado de resultado presupuestado.
Unidad IV:
“Desviaciones presupuestarias”
125
Presentación de la unidad IV
En esta nueva unidad, “Desviaciones presupuestarias”, retomaremos los aprendizajes acerca

del presupuesto, se aplicarán en el cálculo de las desviaciones que se producen en los
presupuestos de las empresas cuando son comparados con el desempeño real de las
actividades de cada una de ellas.
Se identifican los mecanismos que se utilizarán para calcular desviaciones relacionadas con:
las ventas, los precios y el volumen; los costos de producción, costos variables y fijos;
desviaciones en los gastos comerciales y generales.
Se agruparán las desviaciones de las actividades operativas, en un informe que las integre de
forma global y que faciliten su control e interpretación, con el fin de realizar las correcciones
pertinentes y elaborar un plan de alternativas que solucionen las desviaciones presentadas, de
igual manera para llevar un seguimiento del cumplimiento de los planes implementados.
Objetivos de la unidad IV
1. Analizo las principales consideraciones acerca de análisis de las desviaciones

presupuestarias, para ser empleadas en el cálculo de estas.
2. Identifico a través de uso de fórmulas las diferentes desviaciones que se presentan en

las actividades económicas de la empresa.
3. Aplico las fórmulas para el cálculo de desviaciones en el área de ventas, producidas por
precio y volumen.
4. Aplico las fórmulas para el cálculo de desviaciones en el área de producción, producidas

por los costos variables y los costos fijos.
5. Determino las desviaciones producidas por los gastos comerciales y generales,

aplicando las fórmulas correspondientes para cada uno de estos apartados.
6. Aplico las distintas desviaciones encontradas en las diferentes áreas de la empresa en

un informe integrado de todas ellas, para facilitar su interpretación y corrección.
Esquema de contenido de la unidad IV
126

1. Objetivo
2. Planteamiento general
3. Consideraciones básicas para su análisis

1. Desviaciones por precio
2. Desviaciones por volumen
3. Esquema de las desviaciones de ventas

1. Desviaciones por costos variables
2. Desviaciones por costos fijos
D. Desviaciones de gastos comerciales y generales
1. Objetivos
¿Para qué sirven las desviaciones? ¿Proporcionan alguna información relevante?
Los procedimientos formales para la presupuestación resultan en planes de operación y

financieros completos para períodos futuros. Estos presupuestos guían a los administradores y
empleados conforme toman decisiones cotidianas, y a medida que tratan de anticipar los
problemas y oportunidades futuros.
Conforme va transcurriendo el período del presupuesto, es natural que los

administradores y empleados quieran saber: “¿Qué tal lo hicimos?”
Los empleados y sus supervisores que trabajan en la tienda o en el mostrador de atención a
clientes deben saber qué tal están cumpliendo con los objetivos no financieros (como por
ejemplo, mandar los envíos a tiempo y resolver los problemas de los clientes). Los
administradores de alto nivel también quieren saber la manera en que la organización está
cumpliendo con los objetivos financieros fijados en el presupuesto maestro.
Los administradores obtienen retroalimentación sobre la efectividad con que se hicieron las
proyecciones de las condiciones económicas y con que se ejecutaron los planes, al comparar
los presupuestos con sus resultados reales.
Concluyo acerca de los objetivos:
127
El conocer lo que salió bien y lo que salió mal, debe ayudar a los administradores a planear y
administrar con mayor efectividad durante períodos futuros. Estos resultados los obtendrán a
través de las desviaciones del presupuesto en sus diferentes áreas.
2. Planteamiento general sobre las desviaciones
El análisis de las desviaciones sobre presupuesto permite evaluar la actuación de la empresa

en el corto plazo. Esto es lo que se denomina control presupuestario, que es de aplicación
también para el conjunto de las unidades o centros de responsabilidad que componen la
estructura del control.
El análisis de las desviaciones se efectúa mediante la comparación de los resultados reales con
los presupuestados.
Para comprender mejor las desviaciones presupuestarias, analicemos el siguiente

ejemplo, para la empresa “ASPERON”, que tiene dos productos denominados A y B, que
los produce y comercializa. El presupuesto se refiere al año 1996, se compone de las
cuentas de resultados, de producción y de existencias. Además se le ofrecen datos del
tamaño estimado del mercado y la cuota de mercado de la empresa.
Para el desarrollo posterior, es preciso aclarar que el sistema utilizado es el denominado costeo
por absorción o costeo completo. Bajo este sistema los costos fijos de producción se imputan
o asignan a los productos de modo que estos incluyan los costos de materiales, mano de obra
e indirectos de producción, tanto variables como fijos.
En el ejemplo del esquema 1:
Los costos fijos de producción generales, con un presupuesto de 35 millones de córdobas para
el mes de enero, se asignan a razón de C$100,000 por unidad producida. Entre los posibles
criterios de utilización más frecuente, se ha seleccionado éste con el objeto de simplificar el
análisis, aún cuando pueda ser discutible por la heterogeneidad de los productos fabricados.
Una segunda observación sobre criterios contables, se refiere al procedimiento de valoración

de las existencias y al tratamiento de las desviaciones de producción. En este caso, se supone
que las existencias se valoran al costo estándar presupuestado. Igualmente, las desviaciones
de costos de producción se consideran como costos del período y, en consecuencia, se
imputan al costo de las ventas. Por supuesto que se podrían aplicar otros criterios de uso
habitual en los sistemas de contabilidad de costos. Por esta razón se ha supuesto que las
existencias iniciales de ambos productos son nulas.
128
1. RESULTADOS
Producto A Producto B
Total
por unidad Total por unidad Total
Ventas (Unidades) 100 200 300

Ventas 2.00 200.0 0.65 130.0 330.0
Costo de ventas 1.65 165.0 0.60 120.0 285.0
- Materiales 0.95 95.0 0.20 40.0 1350.
- Mano de obra 0.35 35.0 0.15 30.0 65.0
- Indirectos variables 0.25 25.0 0.15 30.0 55.0
- Indirectos fijos 0.10 10.0 0.10 20.0 30.0
Margen bruto 0.35 35.0 0.05 10.0 45.0

Gastos comerciales (ventas) 0.0 5 5.0 0.04 8.0 13.0
Gastos generales (Adtivos.) 10.0
Resultado 22.0
Mercado total (Unids.) 800 500 1,300

Cuota % 12.5 40.0 23.8
2. PRODUCCIÓN
Unidades 120 230 350
- Materiales 0.95 114.0 0.20 46.0 160.0

- Mano de obra 0.35 42.0 0.15 34.5 76.5
Costo total 1.65 198.0 0.60 138.0 336.0
3. EXISTENCIAS
Iniciales (Unidades) 0 0 0
Finales (Unidades) 20 30 50
Valor final 1.65 33.0 0.60 18.0 51.0

- Materiales 0.95 19.0 0.20 6.0 25.0
- Mano de obra 0.35 7.0 0.15 4.5 11.5
Esquema 1. Presupuesto para enero 1996. (Importes en millones de córdobas).
Analicemos el esquema anterior

Al comparar el presupuesto con el plan del mes de enero de 1996, en el esquema No. 2 se
muestran los resultados reales obtenidos por la empresa de nuestro ejemplo, y están
129
organizados de la misma manera que el esquema No. 1 que muestra el presupuesto para ese
mismo período. Como usted observará, al valorarse las existencias al costo estándar, los
costos unitarios de producción y de ventas difieren. Cualquier divergencia entre el costo real de
producción y el estándar, se incorpora al costo de venta.
1. RESULTADOS
(Los costos por unidad se han Producto A Producto B
redondeado con dos decimales) por unidad Total por unidad Total Total
Ventas (Unidades) 90 230 320

Ventas 1.90 171.00 0.70 161.0 332.00
Costo de ventas 1.61 144.45 0.59 135.60 280.05
- Materiales 0.97 86.85 0.22 50.8 137.65
- Mano de obra 0.34 30.10 0.14 32.10 62.25
Margen bruto 0.29 26.55 0.11 25.40 51.95

Gastos comerciales (ventas) 0.06 5.40 0.05 11.50 16.90
Gastos generales (Adtivos.) 11.00
Resultado 24.05
Mercado total (Unids.) 830 480 1,310

Cuota % 10.84 47.92 24.43
2. PRODUCCIÓN
- Materiales 0.96 129.60 0.22 52.80 182.40

- Mano de obra 0.34 45.90 0.14 33.60 79.50
Costo total 1.62 218.70 0.59 141.60 360.30
3. EXISTENCIAS
Iniciales (Unidades) 0 0 0
Finales (Unidades) 45 10 55
Valor final 1.65 74.25 0.60 6.0 80.25

- Materiales 0.95 45.75 0.20 2.0 44.75
- Mano de obra 0.35 15.75 0.15 1.5 17.25
Esquema 2. Resultados reales de enero 1996. (Importes en millones de córdobas).
Desviación % Sobre ventas

Real Presup. Importe % Real Presup.
130
Ventas (Unidades) 320 300 20 6.7

Ventas 332.00 330.0 2.00 0.6 100.0 100.0
Costo de ventas 280.05 285.0 -4.95 -1.7 84.4 86.4
- Materiales 137.65 135.0 2.65 2.0 41.5 40.9
- Mano de obra 62.65 65.0 -2.75 -4.2 18.7 19.7
- Indirectos variables 51.90 55.0 -3.10 -5.6 15.6 16.7
- Indirectos fijos 28.25 30.0 -1.75 -5.8 8.5 9.1
13.6
Margen bruto 51.95 45.0 6.95 15.4 15.6 3.9
Gastos comerciales (ventas) 16.90 13.0 3.90 30.0 5.1 3.0
Gastos generales (Adtivos.) 11.00 10.0 1.00 10.0 3.3
Resultado 24.05 22.0 2.05 9.3 7.2 6.7
Esquema No. 3. Análisis comparativo de los resultados reales con los planificados para
enero, 1996. Los importes están dados en millones de córdobas .
Analicemos el esquema anterior:
Una primera forma de elaborar un análisis de las desviaciones, consiste en enfrentar las
cuentas de resultados real y presupuestada (esquema 1 y 2), como se hace en el cuadro
expuesto anteriormente, acerca de las comparaciones de los resultados, para nuestra empresa
en estudio .
El análisis de este esquema permite formular, entre otros, los siguientes comentarios :
1. El beneficio real ha sido superior al presupuestado en C$2,050,000, lo que representa

una desviación positiva del 9.3%.
2. Las ventas en unidades han superado las presupuestadas en un 6.7%. Este

incremento, al expresarlo en córdobas, se reduce a un 0.6%.
3. En relación a los ingresos, el costo de ventas ha sido inferior al presupuestado

(del 84.4% y 86.4% respectivamente), diferencia que explica, en parte, la
desviación favorable del beneficio. Este menor peso del costo de ventas se ha
producido por reducciones en los porcentajes correspondiente a la mano de obra
y costos indirectos fijos y variables, que han más que compensado el incremento
del costo de materiales, en porcentaje sobre las ventas.
4 Los gastos comerciales o de ventas y los administrativos o generales, han sido

superiores a los presupuestados, tanto en importe absoluto como en su relación con las
ventas.
Concluyamos :
Un análisis de este tipo poco dice de las causas y responsables de las desviaciones. Por
ejemplo, en lo que se refiere a la cifra de ventas, el incremento del 0.6% puede obedecer
a causas muy dispares. Precisamente, en el análisis que sigue se pretende desarrollar
una metodología que supere la limitación del análisis comparativo tradicional mostrado en
el esquema No.3.
3. Consideraciones básicas sobre el análisis de desviaciones
¿En qué consiste el análisis de las desviaciones?
131
El análisis de desviaciones sobre presupuesto, es el proceso por el cual se pretende

explicar las razones por las que el beneficio real difiere del presupuestado. Este análisis
debe culminar con la identificación de acciones correctoras que permitan subsanar las posibles
áreas problemas.
Esto nos indicará que:
Las desviaciones se expresan por el importe en que repercuten sobre el beneficio. Esto se
traduce en que si una desviación es desfavorable en 2 millones de córdobas, quiere decir que
la causa que la originó ha hecho disminuir el beneficio real sobre el presupuestado en ese
mismo importe. Al calcular las desviaciones por su incidencia sobre el beneficio de la empresa,
se favorece la interpretación de su repercusión y entidad.
Recuerdo :
Para evitar confusiones, toda desviación favorable que mejore el beneficio se considerará que
es positiva y así se calculará. En caso contrario, se calificará de desfavorable.
No obstante, una variación favorable, en términos económicos, no traduce, necesariamente una

buena gestión!!
Si en una empresa se ha obtenido una desviación positiva, debido a que se han comprado
materiales de calidad inferior a la exigida por el proceso de producción, esto puede generar
problemas en los procesos posteriores de transformación y venta. Igualmente, en ocasiones se
producen desviaciones favorables no como consecuencia de una actuación gerencial, sino
debido al comportamiento de variables exógenas, no controlables, como podrían ser las
políticas económicas del país.
Veamos el procedimiento a seguir para hacer el cálculo de las

desviaciones:
A efectos de cálculo, el procedimiento de estimación es sencillo:
 Se considera sólo la variación entre el beneficio real y el presupuestado, inducida por el

factor que origina la desviación, manteniéndose el resto constante. De este modo se aísla
la incidencia del factor en estudio.
 En el modelo que se le expone a continuación, se han empleado determinados criterios

que no tienen que ser de aplicación general. Existen alternativas de cálculo de las
desviaciones cuya conveniencia deberá ser analizada en cada caso concreto.
 En el ejemplo que a continuación se le presenta, se han calculado las desviaciones para

cada uno de los dos productos A y B, mostrados en los esquemas 1 y 2, obteniéndose la
desviación total por cada concepto como suma de las parciales por producto.
 Con el fin de facilitar la comprensión del modelo, se le ofrece una representación

esquemática del mismo. En el esquema 4, se presentan dos rectángulos cuya área
respectiva coincide con el margen bruto real (rectángulo externo) y el presupuestado
(rectángulo interno).
132
 Al multiplicar las unidades vendidas por el margen bruto unitario, se obtiene el margen
bruto total, ya sea a nivel presupuestado o real.
 Con este planteamiento gráfico, el área punteada del esquema en mención (No.3),
coincide con la desviación del margen bruto, que, en términos analíticos, calcularemos de la
siguiente manera:
Calculemos la desviación del margen bruto, Dmb esta será igual a lo siguiente:
Ventas reales x Margen real unitario - Ventas presupuestadas x Margen presupuestado unitario
Resumiremos esta fórmula de la siguiente manera:
Dmb = Vr x Mr - Vp x Mp
Donde: Dmb : Desviación en el margen bruto

Vr : Ventas reales
Mr : Margen real unitario
Mp : Margen presupuestado unitario
Sustituyendo tendremos lo siguiente:
Dmb= 320 x (320/51.95) - 300 x (300/45) = 6.95 (millones de córdobas)
Dmb = 320 (0.162) - 300 (0.150) = 6.95 (Millones de C$)
Reflexione y no olvide:
Los valores 51.95 y 45.0 , corresponden al margen bruto total obtenido en la sumatoria del
producto A y B, para el desempeño real y el presupuesto respectivamente.
Unidades
Desviación por cantidad
320 Vr
300 Vp
Desviación por
margen bruto
unitario
150,000 162,344 C$
(0.15) (0.162)
Esquema No. 4. Desviación gráfica del margen bruto.
Si a esta desviación se añaden las correspondientes a los gastos comerciales y

generales o administrativos, se obtiene la siguiente desviación en los resultados
del esquema No. 3, según el siguiente detalle:
133
Desviación Millones de córdobas
Margen bruto 6.95

Gastos comerciales (3.90)
Gastos generales (1.00)
Desviación del beneficio 2.05
Esquema No. 5. Desviación del beneficio
Reflexionemos:
Podemos observar que beneficio ha mostrado una desviación positiva (favorable), de 2.05
millones de córdobas, aún después de haber incorporado los gastos comerciales y generales.
A continuación estudiaremos las desviaciones de forma desagregada, ya que permiten

obtener una información más confiable acerca de las causas y los componentes que
dieron origen a las desviaciones.
Analizando el esquema No.4, podemos aislar una primera desviación debida a la diferencia en
las unidades vendidas. Esta desviación, que se denomina de cantidad, se calculará a través de
la fórmula siguiente:
DC= (Vr - Vp) x Mp
Donde: DC : Desviación por cantidad

Vr : Ventas Reales totales (unidades)
Vp : Ventas totales presupuestadas (unidades)
Mp : Margen bruto unitario presupuestado
Siguiendo con nuestro ejemplo tendremos que
DC= (320-300) x 0.150 = 3.0 millones de córdobas
Reflexionemos:
Después de haber calculado la desviación en margen bruto, podemos citar algunas causas que
pueden obedecer a diversos motivos, como los que citaremos a continuación:
 mayores precios de venta de cada producto;
 distinta composición de las ventas a la presupuestada;
 menores costos de producción sobre los presupuestados.
Concluyamos:
134
De esta manera estamos mostrando la forma cómo trataremos el cálculo de las desviaciones
presupuestarias. El análisis que utilizaremos será una estructura piramidal descendente, es
decir, se calcularán de forma progresiva, desviaciones de orden inferior que constituyen un
desglose de las de rango superior. Esta técnica permite por un lado: limitar el grado de
detalle del análisis y por el otro, lleva implícito el hecho lógico de que una desviación
pequeña puede esconder desviaciones significativas de orden inferior y de signo
contrario, que se compensan cuando son agregadas.
1. Desviaciones por precio
Una de las áreas más importantes dentro de la empresa, la representa las ventas. Por esta
razón en esta área calcularemos las tres causas principales que pueden explicar una
desviación en ventas.
Las principales desviaciones en el área de ventas son:

 Variaciones en precios
 Variaciones en cantidades vendidas
 Variaciones en la composición o estructura de ventas.
A continuación, pasaremos a desarrollar el método de cálculo de cada un de ellas:
a. Desviación por precio (DP)
Esta desviación la calcularemos, multiplicando, para cada producto, la diferencia entre el precio
real y el presupuestado, por las ventas reales.
Obtendremos la siguiente fórmula:
DP = (Precio real - Precio presupuestada) x Ventas reales

La desviación total por precio se obtiene sumando las correspondientes a cada uno de los dos
productos, según se le muestra en el esquema No.6.
Conceptos Producto
A B Total
1. Precio real 1.90 0.70
2. Precio presupuestado 2.00 0.65
3. Diferencia de precios (0.10) (0.05)

4. Ventas reales (unidades) 90 230
5. Desviación (3 x 4) (9) 11.50 2.50
135
Esquema No. 6 Desviación por precio
Reflexiono, analizo y concluyo:
Este método de cálculo ya se expresa en términos de repercusión sobre el beneficio.

Evidentemente, una variación en el precio de venta repercute directa e íntegramente en el
beneficio. En este caso, se ha obtenido un incremento conjunto del resultado en 2.5 millones
de córdobas, como consecuencia de haberse vendido a más precio el producto B y a menos el
producto A.
Como observaremos, con el objeto de aislar la desviación por precio se ha mantenido constante
la cantidad de unidades vendidas. Es este caso, se ha adoptado por la cifra real, pero en otro
modelo alternativo podría usarse otro criterio, como por ejemplo la presupuestada o la media
entre la real y la presupuestada. Para ello, sería preciso ajustar, en coherencia, las
desviaciones que siguen a continuación.
b. Desviación por volumen (DV)
Otra causa que explica la desviación del beneficio, es la debida a cambios en el volumen de
ventas. Es lógico que si las unidades vendidas no coinciden con las presupuestadas, aún
cuando el precio se haya mantenido al nivel previsto, el resultado real difiera del presupuesto.
El método de cálculo de ésta desviación, para cada producto, aplica la siguiente fórmula:
DV = (Ventas reales - ventas presupuestadas) x margen bruto unitario estándar
En el esquema No. 7 se presentan los cálculos correspondientes a esta desviación:
Producto
Total
A B
1. Ventas reales 90 230 320
2. Ventas presupuestadas 100 200 300
3. Diferencia de ventas (10) 30 20

4. Margen bruto estándar 0.35 0.05
5. Desviación (3 x 4) (3.5) 1.50 (2.0)
Esquema No. 7. Desviación por volumen
Analicemos lo anterior:
En este caso, la incidencia conjunta sobre el beneficio es negativa en 2 millones de córdobas:

se ha vendido más volumen del producto B pero menos del producto A, que es el de mayor
margen estándar.
Con el objeto que la desviación mida la incidencia sobre el beneficio, se utiliza el margen bruto
y no el precio de venta, ya que el impacto sobre el beneficio de vender una unidad más o
menos viene dado por el margen bruto, puesto que a una variación de ingresos le acompaña
una variación, en igual sentido, del costo de ventas.
Además, la razón de utilizar el margen estándar, se debe a que esta desviación no debe verse
afectada por incidencias que se puedan producir en el área de producción. Si, por ejemplo, los
costos reales de producción se incrementan fuertemente, la desviación por volumen podría
verse afectada si se utilizase el margen bruto real, sin que ello fuese responsabilidad del área
136
comercial. La incidencia sobre el beneficio de variaciones en los costos de fabricación debe

asignarse al área de producción.
Concluyamos:
Tal y como se desprende del esquema No.7, la desviación en volumen se puede deben a dos
causas genéricas:
 se han vendido cantidades diferentes de cada producto en relación al presupuesto,
 se han vendido, en proporción, más unidades de un producto que del otro. En efecto, la
estructura de ventas ha diferido de la prevista, según le mostramos en el esquema No.
8, que representa la estructura de las ventas.

Producto Total
A B
Ventas reales 90 230 320
* Proporción real 0.28 0.72 1.0
Ventas presupuestadas 100 30 300

* Proporción presupuestado 0.35 200 1.0
Esquema No. 8. Estructura de las ventas
Esto nos permitirá desagregar la desviación por volumen en dos desviaciones de rango
inferior:
 Desviación por cantidad (DC)
Esta desviación obedece a cambios en las cantidades vendidas de cada producto, suponiendo
que la estructura de ventas real fuese igual que la presupuestada. Para cada producto se
calcula mediante la fórmula:
DC = (Ventas reales x proporción presupuestada - ventas presupuestada ) x margen

bruto estándar (unitario)
A continuación veremos los cálculos correspondientes para nuestro ejemplo, la empresa

“ASPERON”:
Producto
Total
A B
1. Ventas Reales 320

2. Proporción presupuestada 0.3333 0.6667 1.0
3. Ventas reales a proporción presupuestada (1x2) 106.67 213.33
4. Ventas presupuestadas
5. Diferencia (3 - 4) 100 200
6. Margen bruto estándar 6.67 13.33
0.35 0.05
7. Desviación (5 x 6) 2.33 0.67 3.0
137
Esquema No.9. Desviación por cantidad
Veamos a que se refiere esta desviación:
Esta desviación señala que el incremento de las ventas (de 300 a 320 en términos totales)
hubiese inducido una mejora del beneficio de 3 millones de córdobas, de haberse mantenido la
estructura de ventas presupuestada.
 Desviación por estructura de ventas (DE)
Esta desviación la calcularemos, para cada producto, mediante la fórmula:

D E = (Ventas reales - ventas reales totales x proporción presupuestada)
x margen bruto estándar unitario
Producto
Total
A B

2. Proporción presupuestada 0.3333 0.6667
3. Ventas reales a proporción Presupuestada 106.67 213.33
4. Diferencia (1-3) (16.67) 16.67
5. Margen estándar 0.35 0.05
6. Desviación (4 x 5) (5.83) 0.83 (5,00)
Esquema No.10. Desviación por estructura de ventas
Como podremos observar, la diferencia se debe únicamente a la mezcla o composición de la

ventas, pues en ambos casos se utiliza el volumen real de ventas.
En este caso, la desviación es desfavorable en 5 millones de córdobas. La explicación es

inmediata: proporcionalmente se ha vendido menos del producto A, que es el de mayor
margen unitario. Esto quiere decir que el beneficio ha disminuido por haberse empeorado la
estructura de las ventas en relación al presupuesto.
Recuerdo y no olvido:
La suma de las desviaciones por cantidad y por estructura de ventas coincide con la desviación
por volumen:
Veamos de qué manera se refleja:
Desviación por estructura = (5.00) desfavorable

+ Desviación por cantidad = 3.00 favorable
= Desviación por volumen = ( 2.00) desfavorable
Como usted podrá comprobar la desviación por volumen, es igual a la mostrada en el esquema
No. 7., que nos dio un resultado de 2 millones de córdobas desfavorables.
Veamos otro criterio:
138
Otro criterio para desagregar la desviación por volumen consiste en calcular la incidencia del
tamaño del mercado y de la participación de la empresa en el mismo, ya que se puede generar
un mayor volumen de ventas por cualquiera de las dos siguientes causas.
 crecimiento de la participación de la empresa, imputable a la gestión de su área

comercial,
 crecimiento del mercado total, originado como consecuencia de las condiciones

económicas del sector de actividad de la empresa.
Analicemos lo anterior, y determinemos la desviación por cuota de mercado originada en

nuestro ejemplo anterior:
 Desviación por cuota de mercado
La desviación por cuota de mercado se calcula para cada producto, a través de la siguiente
fórmula:
DCM = (ventas reales - tamaño real mercado x cuota presupuestada) x margen

bruto estándar unitario
Producto
Total
A
B
2. Tamaño real del mercado 830 480
3. Cuota presupuestada 0.125 0.40
4. Ventas presupuestadas a tamaño real (2 x 3) 104 192 296

5. Diferencia ( 1 - 4) (14) 38
6. Margen bruto estándar unitario 0.35 0.05
7. Desviación (5 x 6) (4.81) 1.90 (2.91)
Esquema No. 11. Desviación por participación en el mercado
La desviación negativa por volumen resultante de (2.91), se debe a que ha caído la

participación de la empresa en el mercado.
De los esquemas No. 1 y 2, obtendremos lo siguiente:
Cuota de mercado (en %) Productos

A B
Real 10.84 47.92
Presupuesto 12.50 40,00
Esquema No. 12. Porcentaje de participación en el mercado
139
Los resultados del esquema No. 11, son congruentes con lo anterior. El producto A ha perdido
cuota de mercado, mientras que el B la ha ganado. En conjunto, la empresa ha perdido cuota,
lo que se traduce en una caída del beneficio de 2.91 millones de córdobas. Si bien es cierto que
la cuota del producto B ha aumentado y la de A ha disminuido, la incidencia de esta última es
mayor sobre el beneficio por ser el producto A el de mayor margen unitario.
Analicemos otra desviación complementaria de la cuota de mercado:
 Desviación por tamaño del mercado (DTM)
Su estimación, según veremos en el esquema No. 13, se realiza mediante la fórmula:
DTM = (Mercado real - mercado presupuestado) x cuota presupuestada x

margen bruto estándar unitario
Producto
Total
A B
1. Mercado real 830 480

2. Mercado presupuestado 800 500
3. Desviación mercado (1 - 2) 30 (20)
4. Cuota presupuestada 0.125 0.40
5. Margen bruto unitario estándar 0.35 0.05
6. Desviación ( 3 x 4 x 5) 1.31 (0.40) 0.91
Esquema No. 12. Desviación por tamaño de mercado
En el caso del producto A, el mercado total ha sido superior en 30 unidades, por lo cual la
empresa ha podido, teóricamente, vender más, cantidad que al multiplicarse por el margen
bruto estándar repercute en un beneficio mayor de 1.31. Ha sucedido lo contrario con el
producto B, obteniéndose la desviación total favorable de 0.91 millones de córdobas.
3. Esquema de las desviaciones en el área de ventas
En el esquema No. 14, mostraremos el resumen de todas las desviaciones calculadas en el

área de ventas, todas ellas son de índole comercial:
Producto
Total
Desviación A B
140
Por precio (9.00) 11.50 2.50

Por volumen (3.50) 1.50 (2.00)
Total (12.50) 13.00 0.50
Desglose de desviación por volumen
- Por cantidad 2.33 0.67 3.00

- Por estructura de ventas (5.83) 0.83 (5.00)
Total (3.50) 1.50 (2.00)
Desglose desviación por volumen (otra opción)
- Por cuota (4.81) 1.90 (2.91)

- Por tamaño 1.31 (0.40) 0.91
Total (3.50) 1.50 (2.00)
Esquema No. 14 Resumen de las desviaciones comerciales o del área de ventas
Analicemos y concluyamos:
Del análisis de esta tabla podemos deducir los siguientes hechos:
 La empresa, en términos globales, ha vendido a mejor precio en un mercado de tamaño

superior al presupuestado. Sin embargo su estructura de ventas ha empeorado y ha
visto reducida su participación de mercado.
 El producto A ha perdido cuota en un mercado mayor y se ha vendido a un precio

inferior al presupuestado. Todo ello lo sitúa como un producto con problemas en los
que es preciso profundizar. Sólo el incremento del mercado recoge un mensaje
favorable. El efecto conjunto de las desviaciones del producto A supone una reducción
del beneficio presupuestado de 12.5 millones de córdobas, lo que representa casi un
60% del presupuesto.
 El producto B muestra una situación más favorable. Ha aumentado su cuota de

mercado y se ha podido vender a un precio mayor. El único punto desfavorable parece
ser la disminución de su mercado total, lo cual puede cuestionar su viabilidad a más
largo plazo.
Como hemos señalado, el sistemas de costos aplicado es el denominado costos completos o

costeo por absorción. En este sistema, los productos absorben los costos de los materiales,
mano de obra y costos indirectos de fabricación, tanto fijos como variables.
Para efectos de cálculo de desviaciones, realizaremos lo siguiente:
Es obligado rehacer el presupuesto para adecuarlo al nivel real de producción. Este proceso es
el denominado presupuesto flexible que desarrollamos en la unidad anterior. Para ello es
preciso recalcular el presupuesto al nivel de actividad real. Con ello se pretende aislar la
incidencia sobre las desviaciones de costos del efecto producido por diferencias en el nivel de
actividad.
141
En el esquema No. 15, veremos el presupuesto de producción al nivel de producción real.

Como se puede observar, para obtenerlo se han utilizado los costos estándar y las cantidades
reales producidas.
En el análisis de desviaciones que sigue se diferencian los costos variables de los costos
fijos de producción.
2. PRODUCCIÓN
Producto A Producto B
Total
por unidad Total por unidad Total
- Materiales 0.95 128.25 0.20 48.0 176.25

- Mano de obra 0.35 47.25 0.15 36.0 83.25
Costo Total 1.65 222.75 0.60 144.0 366.75
3. EXISTENCIAS
Iniciales (unidades) 0 0 0
Finales (unidades) 45 10 55
Valor final 1.65 74.25 0.60 6.0 80.25

- Materiales 0.95 42.75 0.20 2.0 44.75
- Mano de obra 0.35 15.75 0.15 1.5 17.25
Esquema No. 15. Presupuesto de producción al nivel de actividad real para enero de 1990 (importe en millones
de córdobas).
a. Desviación en los costos variables (DCV)
El esquema No. 16, resumiremos las desviaciones en los costos de producción variables
obtenidas de comparar los resultados reales con el presupuesto flexible. Las
desviaciones de este esquema y de los siguientes se calculan por diferencia entre el
presupuesto flexible y el resultado real, con el objeto de que siendo componentes del
costo de ventas, su signo indique la repercusión sobre el beneficio.
4) COSTOS VARIABLES DE PRODUCCIÓN

Real Presupuesto Flexible Desviación
142
Materiales 182.40 176.25 (6.15)

Mano de obra 79.50 83.25 3.75
Costos indirectos 64.65 69.75 5.10
Total 2.70
Esquema No. 16. Desviaciones en los costos variables
Analicemos lo anteriormente expuesto:
Se comprueba que el costo de materiales ha sido superior al presupuesto, mientras que los
otros dos conceptos de costo han sido inferiores. Si las desviaciones del esquema No. 16,
inciden directamente sobre el beneficio. Alternativamente, podrían repartirse
proporcionalmente entre el costo de ventas y las existencias o activarse con el objeto que se
puedan compensar en períodos posteriores. En cualquier caso, el arrastre de la desviación
nunca debería llevarse de un año para otro. Según este procedimiento, los productos se llevan
existencias al costo estándar y las desviaciones se consideran costos del período.
Las desviaciones calculadas en el esquema anterior, las desagregaremos a nivel de

producto en el esquema No. 17, que a continuación se le muestra:
b. Desviación por costos fijos (DCF)
El procedimiento de absorción utilizado implica que a cada unidad producida se le imputa una
tasa de costos fijos de producción de 0.10 millones de córdobas (es decir C$100,000 ). En
consecuencia, al final del período en estudio, el costo absorbido será, según muestra el
presupuesto flexible del esquema No. 18:
375 unidades x 0.10 Millones C$/unidad = 37.50 millones córdobas
Por otro lado, se sabe que el costo presupuestado fue de 35 millones de córdobas, y el real, de
33.75 millones de córdobas. Estas cifras se representan en el esquema No. 18.
Costo Fijo absorbido

Absorbido
37.50
Presupuesto
35.00
Real
33.75
0
350 375 Producción Unds.
Presupuesto Real
Esquema No. 18. Costos fijos de producción
Analicemos la figura anterior:
143
El costo fijo presupuestado y el real se representan por una línea recta y horizontal, pues, por
ser fijos, son independientes del volumen producido. Sin embargo, el costo absorbido es
creciente, pues por cada unidad producida se imputa la tasa de costo unitaria.
La desviación por este concepto de costo, ofrecida por la contabilidad de costos, será:
DCF = -(costo real - costo absorbido)

que resulta ser de:
-(33.75 - 37.50) = 3.75 millones de córdobas
Es decir, el costo real ha sido inferior al registrado en el proceso contable. Esta desviación
puede explicarse por dos factores:
En primer lugar: La empresa puede haber gastado más o menos que el importe
presupuestado, esta desviación, denominada de gasto o presupuesto,
resulta ser:
Desviación de costo fijo provocada por el presupuesto:
DCFP= -(Costo real - costo presupuestado)
Sustituyendo tendremos:
DCFP = -(33.74 - 35.0)
DCFP = 1.25 millones de córdobas
Este resultado es favorable, en 1.25 millones, pues su efecto sobre el beneficio ha sido positivo.
En segundo lugar: La causa responde a que se ha fabricado más del volumen

presupuestado, por lo que se produce un efecto de dilución de los costos
fijos, pues estos se reparten entre más unidades.
De aquí resultará, la desviación denominada de volumen o actividad:
c. Desviación de costos fijos provocada por el volumen o actividad
Su fórmula es la siguiente:
DCFA= -(costo presupuestado - costo absorbido)
Sustituyendo tendremos:
DCFA= -(35.00 - 37.50)
DCFA = 2.50 (favorable)
Recuerdo y no olvido:
Esta cifra representa el efecto sobre el beneficio de las economías de escala obtenidas, en
estos conceptos de costo, por producir más unidades. Es lógico pensar que, la suma de ambas
144
desviaciones coincide con la desviación de los costos fijos de producción, mostrada

anteriormente.
D. Desviaciones de gastos de venta (comerciales) y administrativos

(generales)
En la cuenta de resultados de la empresa de nuestro ejemplo, aparecen dos últimos conceptos
que se refieren a los gastos comerciales o de venta y los gastos administrativos o generales.
Los gastos de venta o comerciales, en este caso, son de tipo variable, por lo que su importe
total está en función de las unidades vendidas. Los gastos generales o administrativos, por el
contrario, se supondrán fijos.
a. Desviaciones en los gastos comerciales o de venta (DGV)
En consecuencia, para cada producto, la desviación de los gastos comerciales puede

agregarse según se indica en el esquema No. 19, que a continuación se le muestra:
Unidades Unidades
vendidas Producto A vendidas Producto B
Presupuesto Real
100 230
Real Por cantidad Por cantidad

Presupuesto
90 200
Por tasa
Por tasa
0 Gasto
0 Gasto
0.05 0.06 unitario 0.04 0.05 unitario
Presupuesto Real Presupuesto Real
Esquema No. 19. Desviación por gastos comerciales producto A. Esquema No. 20. Desviación por gastos comerciales producto B
Veamos el esquema que sigue, en el que se desglosa la desviación total en

gastos comerciales:
Desviación Producto Total

A B
Por cantidad 0.5 (1.2) (0.7)
Por tasa (0.9) (2.3) (3.2)
Total (0.4) (3.5) (3.9)
Esquema No. 21 Desviaciones de gastos comerciales
b. Desviaciones en los gastos generales o administrativos (DGG)
En cuanto a los gastos generales, la desviación la obtendremos directamente de los esquemas

No. 1 y No. 2, es decir, lo presupuestado y lo real, debido a que este rubro es fijo.
Tendremos lo siguiente:
145
 DGG = Gastos Generales. Reales - Gastos Generales. Presupuestados
Si hacemos la comparación con el presupuesto, en lo que se refiere a los gastos generales o

administrativos, tendremos:
Gastos administrativos o generales reales: 11.00 millones de córdobas
Gastos administrativos o generales presupuestados: 10.0 millones de córdobas
DGG = 11.00 - 10.00
DGG= 1.0 millones de córdobas, desfavorable
Concluyamos:
Tanto para los gastos generales como para los gastos comerciales, es necesario
descomponerlos por partidas de gastos más específicas, de manera a permitir la identificación
de los elementos que están provocando las desviaciones en los gastos comerciales y
generales. De esta manera obtendremos una información más confiable para la toma de
decisiones y la reducción de gastos de la empresa en términos generales.

Una vez finalizado el cálculo de las desviaciones individuales, es sencillo preparar un informe
de resultados que los resuma, como el que le mostramos en el esquema No. 22.
Debido a que sólo son dos productos, se han incluido las desviaciones para cada uno de ellos
junto con las agregadas. Sólo las desviaciones de los costos de producción fijos y de los
gastos generales o administrativos se han dejado sin repartir a cada producto.
Enero 1996 (en millones de córdobas)

Producto
A B Total
146
Por ventas (12.50) 13.00 0.50

Precio (9.00) 11.50 2.50
Cantidad 2.33 0.67 3.00
Estructura de ventas (5.83) 0.83 (5.00)
Por costos de producción variables 2.70 0.00 2.70

Materiales (1.35) (4.80) (6.15)
Mano de obra 1.35 2.40 3.75
Indirectos de Fabricación 2.70 2.40 5.10
Por costos de producción fijos 3.75

Presupuesto 1.25
Actividad (volumen) 2.50
Por gastos comerciales (0.40) (3.50) (3.90)

Por cantidad 0.50 (1.20) (0.70)
Por tasa (0.90) (2.30) (3.20)
Por gastos comerciales (1.00)

Desviación Total (0.4) (3.5) 2.05
Esquema No. 22. Informe de desviaciones. (Desviaciones desfavorables entre paréntesis)
Concluyamos:
A continuación se relacionan algunas de las conclusiones que se pueden extraer del esquema
anteriormente expuesto, que son complementarias al cálculo de las desviaciones:
 Los costos de los materiales han generado una desviación desfavorable significativa.
Su descomposición entre la componente técnica y económica deberá explicar la causa
subyacente, así como la explicación de cada tipo de material.
 El resto de los costos variables de producción han presentado un comportamiento

favorable, que ha compensado por demás la desviación negativa de los costos de los
materiales. Igualmente, un análisis posterior permitiría explicar con detalle las razones
de estas desviaciones favorables.
 En cuanto a los costos fijos de producción, se han reducido respecto al presupuesto, y

además por haberse utilizado más eficientemente la capacidad disponible, se ha
obtenido una desviación positiva como consecuencia de la dilución de dichos costos
entre más unidades. Del producto A se ha producido un 12.5% más, y del B, un 4.35%.
 El exceso de producción de A verifica con su caída en ventas, lo que ha incrementado

las existencias finales de enero en un 12.55 sobre el presupuesto. Por el contrario, el
producto B las reduce en un tercio.
 Los gastos comerciales, considerados como variables, presentan un desviación

desfavorable de 3.90 millones de córdobas, de la cual 3.50 millones de córdobas se
deben al producto B. La razón fundamental de esta desviación obedece al incremento
de la tasa por unidad y no tanto al aumento de las unidades vendidas. La fuerte
desviación de los gastos comerciales puede explicar el incremento de las ventas del
producto B. Pero, simultáneamente, cuestiona aún más el comportamiento del producto
A, pues el exceso de gastos no se ha materializado en más ventas. De hecho, con los
datos disponibles y las hipótesis formuladas, se ha preparado el siguiente esquema, en
que observaremos una disminución de la contribución del producto A del 22.5% frente a
un incremento de 36.4% del producto B.
147
PRODUCTO
Precio de venta y costos
variables por unidad en A B
millones de córdobas Real Presupuesto Real Presupuesto
Precio de venta 1.90 2.00 0.70 0.65
Producción 1.53 1.55 0.50 0.50
Comerciales 0.06 1.05 0.05 0.04
Contribución 0.31 0.40 0.15 0.11
RESUMEN
El cálculo de las desviaciones en cualquier empresa permite evaluar el desempeño de las

actividades tanto productivas como comerciales, en el corto plazo. Esto facilita la aplicación de
normas correctivas y propuestas de mejoramiento acerca de las situaciones encontradas a
través del cálculo y análisis de éstas.
Es conveniente separar cada una de las áreas que posee la empresa, es decir, reflejar de
forma individual : producción, ventas, y el área administrativa. Esto con el objetivo de aislar
cada uno de los componentes o factores que necesitamos conocer y que están provocando las
desviaciones en el beneficio.
La información que nos brinda el cálculo de las desviaciones para cada una de las áreas de la
empresa, permitirán identificar cuál de ellas será la que necesite un mejoramiento en cada una
de sus actividades.
Bibliografía consultada
1. Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos. Enfoque moderno de planeación y control de
recursos. Segunda edición.1995. McGraw Hill. México, DF.
2. Cárdenas y Nápoles, Raúl. Presupuestos. Teoría y práctica. Primera edición, editorial Mc

Graw Hill. 2002. México, DF.
3. Horgren & Sundem. Introducción a la contabilidad administrativa. Novena edición. 1998.

Edit. Prentice Hall. México, D.F.
4. Peré, Nicolás. Elaboración y control de presupuestos. Primera edición. 1999. Editorial

Gestión 2000. Barcelona, España.
5. Polimeni- Fabozi-Adelberg. Contabilidad de Costos. Tercera edición, 1994. Editorial Mc

Graw Hill. Santafé de Bogotá, Colombia.
6. Ramírez Padilla, David Noel. Contabilidad administrativa. 2002. Editorial Mc Graw Hill.
Sexta edición, México, DF.
148
7. Van Horne, James. Administración financiera. Décima Edición. 1999. Editorial Prentice
Hall.
8. Welsh A. Glenn. Presupuestos. Planificación y control de utilidades. 1990. Quinta Edición.

Prentice Hall. México, DF.
ANEXOS
Anexo 1: Caso de la “Empresa El Águila”. Ejemplo de un presupuesto operativo
(presupuesto económico)
A continuación se presenta un ejemplo sobre la preparación de los distintos presupuestos que
ha estudiado en la unidad III.
La Empresa El Águila, S.A.”, está elaborando su presupuesto global desglosado por mes, para
el trimestre comprendido entre Enero y Marzo del año 2001. Las ventas proyectadas en
unidades para el trimestre son de 12,000; el precio de venta unitario es de C$ 75, desglosados
durante el trimestre de la siguiente manera:
Mes Enero Febrero Marzo
Porcentaje 20% 30% 50%
La citada empresa desea que las siguientes unidades de artículos terminados estén disponibles
en las siguientes fechas:
Meses Unidades
Enero 1 3,000
Enero 31 2,800
Febrero 28 3,300
149
Marzo 31 2,600
El costo del inventario final equivale al 45% de las ventas proyectadas para el siguiente mes.
Las ventas de abril se estiman en C$ 440,000. El costo unitario del inventario en enero 1 es de
C$ 30.50.
Los inventarios de materiales directos deben colocarse en un nivel del 50% de las exigencias
de los meses siguientes. Las necesidades de materiales para el mes de abril equivalen a un
25% por encima de los materiales a utilizar en el mes de marzo.
La hoja de costo estándar de la empresa indica que para cada unidad de producto terminado se
requiere 1.8 unidades de material A y 1.0 del material B de materiales directos. El precio
unitario contratado para el material A es de C$ 3.50 para los meses de enero y febrero, pero
para el mes de marzo se incrementará el 12%. Para el material B, se estima en C$ 4.50 para
los meses de enero y febrero; para marzo será de C$ 4.75.
De acuerdo a datos estándar sobre estudios realizados por ingenieros, indican que se requieren
de dos procesos para elaborar una unidad de producto. En el proceso uno se consumen 1.2
horas y en el proceso dos se consumen 1.8 horas de mano de obra directa para terminar una
unidad de producto. La tasa estándar por hora es de C$ 4.00 para enero; se espera que sufra
un incremento del 15% para febrero y marzo.
Los costos indirectos de fabricación fijos y variables son los siguientes:
Tipo de gasto Fijos Variables

Mano de obra indirecta C$ 1,000 C$ 0.5/hmod
Impuestos 1,000 C$ 0.3/hmod
Mantenimiento 700 C$ 0.2/hmod
Teléfono 450 C$ 0.1/hmod
Energía 555 C$ 0.12/hmod
Varios --- C$ 0.15/hmod
Agua --- C$ 0.11/hmod
Material indirecto 2,200 ---
Supervisión 1,250 ---
Seguros 650 ---
Depreciación 4000 ---
150
Los datos para la elaboración del presupuesto de gastos de venta y administración de la

Empresa son los siguientes:
a. Los gastos de venta presupuestados
Los gastos de venta presupuestados son los siguientes:
Gastos de venta parte variable: Porcentaje del total de ventas de cada mes:
Comisiones 5%
Viajes 2.5 %
Publicidad 1.5 %
Cuentas incobrables 1.0 %
Gastos de venta fijos:
Salarios C$ 5,000
Depreciación C$ 4,000
Varios C$ 1,800
Gastos administrativos fijos, son los siguientes:
Salarios Ejecutivos C$ 4,000
Salario de Oficina 1,000
Seguros 800
Impuestos 900
Depreciación 2,000
Varios 700
La tasa de impuestos sobre la renta a aplicar será del 15%. El saldo inicial de caja es
de C$ 350,000. Todas las ventas se hacen en efectivo. Los pagos se hacen en el
mes en que incurren.
Empresa el águila
Balance general
Al 31 de diciembre 2000
ACTIVO
Caja y banco C$ 350,000.00
Inventario de productos terminados 91,500.00
Inventario de materias primas 65,157.20
Clientes 125,350.00
Total circulante 632,007.20
Maquinaria 1,250,000.00
Equipos 895,000.00
Vehículos 356,000.00
Mobiliario 205,000.00
Total activo fijo 2,706,000.00
Depreciación acumulada (-) -425,000.00
2,281,000.00
TOTAL ACTIVO C$ 2,913,007.20
PASIVO Y CAPITAL
Cuentas por pagar 100,000.00
Préstamo bancario 500,000.00
Total circulante 600,000.00
Capital contable
Capital social 1,628,007.20
Utilidad retenida 685,000.00
TOTAL PASIVO Y CAPITAL C$ 2,913,007.20
Se pide que elabore:
1) Presupuesto de ventas
2) Presupuesto de producción
3) Presupuesto de mano de obra directa
4) Presupuesto de materiales directos (consumo, costo y compras).
5) Presupuesto de costo de producción
151
6) Presupuesto de costo de lo vendido

7) Presupuesto de gastos de venta
8) Presupuesto de gastos administrativos
9) Presupuesto de gastos operativos
10) Estado de resultado presupuestado
11) Presupuesto de flujo de efectivo
b. Solución
1) Paso 1: Presupuesto de operación
 Programa a: Presupuesto de ventas
Total
trimestre
Porcentaje 20% 30% 50% 100%
Unidades a vender 2,400 3,600 6,000 12,000
(x) Precio de venta C$ 75 C$ 75 C$ 75 C$ 75
Ventas totales C$ 180,000 270,000 450,000 900,000
 Programa b: Presupuesto de producción
Total
trimestre
Unidades a vender 2,400 3,600 6,000 12,000
(+) Inventario final P.T 2,800 3,300 2,600 2,600
(=) Necesidad Total 5,200 6,900 8,600 14,600
(-) Inventario Inicial P.T. 3,000 2,800 3,300 3,000
(=)Unidades a Producir 2,200 4,100 5,300 11,600
 Programa c: Presupuesto de uso de materiales
Total
trimestre
Material A:
(x) Consumo unitario 1.8U 1.8U 1.8U 1.8U
(=)Consumo total 3960 7380 9540 20880
Material B: 2200 4100 5300 11600
(x) Consumo unitario 1.0U 1.0U 1.0U 1.0U
(=) Consumo total 2200 4100 5300 11600
 Programa c: Presupuesto de costo de materiales

Material A
Consumo total (unidades) 3,960 7,380 9,540 20,880
(x) Costo unitario C$ 3.50 C$ 3.50 C$ 3.92 C$ 3.69189655*
(=)Costo Total 13,860 25,830 37,396.80 77,086.80
Material B (unidades)
Consumo total 2,200 4,100 5,300 11,600
(x) Costo unitario C$ 4.50 C$ 4.50 C$ 4.75 C$ 4.6142241**
(=)Costo Total 9,900 18,450 25,175 53,525
Costo total C$ material
C$ 23,760 C$ 44,280 C$ 62,571.80 C$ 130,611.80
directo
* C$ 77,086.80/20,880 = C$ 3.69189655/Unidad
** C$ 53,525.00/11,600 = C$ 4.6142241/Unidad
152
 Programa d: Presupuesto de Compras de materiales directos

Total
trimestre
Material A
Inventario final deseado
3690 4770 5962.5 5962.5
(unidades)*
(+) Consumo total 3960 7380 9540 20880
(=)Total Necesario 7650 12150 15502.5 26842.5
(=) Unidades a comprar 5670 8460 10732.5 24862.5
Material B
Inventario final deseado* 2050 2650 3312.5 3312.5
(+) Consumo total 2200 4100 5300 11600
(=)Total Necesario 4250 6750 8612.5 14912.5
(=) Unidades a comprar 3150 4700 5962.5 13812.5
Compras totales C$ 34,020.00 C$ 50,760.00 C$ 70,393.28 C$ 155,173.28
* Cálculos de los inventarios de los materiales directos. (La política de inventarios es:
colocar 50% de las necesidades del mes siguiente. El consumo de abril es de un 25%
más de las necesidades de marzo.
Inventarios de materiales directos:

Enero Febrero Marzo
Material A:
- Inventario final 7,380 x 50% = 3,690 9,540 x 50% = 4,770 9,540+ 25% x 50% =
11,925 x 50% = 5,962.5
- Inventario inicial 3,960 x 50% = 1,980
(Final de diciembre
inicial de enero)
Material B:
- Inventario final 4,100 x 50% = 2,050 5,300 x 50% = 2,650 5,300+ 25% x 50% =
6,625 x 50% = 3,312.5
- Inventario inicial 2,200 x 50% = 1,100
(Final de diciembre
inicial de enero)
 Programa e: Presupuesto de mano de obra directa

Total
trimestre C$
Unidades a producir 2,200 4,100 5,300 11,600
Proceso 1:
Consumo unitario (h/U) 1.2 h/u 1.2h/u 1.2 h/u 1.2 h/u
Consumo total de horas 2,640 h 4,920 h 6,360 13,920 h
Costo MOD P1 C$ $ 10,560.00 $ 22,632.00 $ 29,256.00 $ 62,448.00
Proceso 2
Consumo unitario (h/U) 1.8 1.8 1.8 1.8
Consumo total de horas 3,960 h 7,380 h 9,540 h 20,880 h
Costo MOD P2 C$ $ 15,840.00 $ 33,948.00 $ 43,884.00 $ 93,672.00
Costo total de MOD $ 26,400.00 $ 56,580.00 $ 73,140.00 $ 156,120.00
Horas totales de mano de obra directa (datos para elaborar CIF en base a horas de m.o.d.):
Total
trimestre
Proceso 1 2,640 4,920 6,360 13,920
Proceso 2 3,960 7,380 9,540 20,880
Total Horas MOD 6,600 12,300 15,900 34,800
153

154
EL ÁGUILA S.A.
Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación
I Trimestre 2001
Base actividad : Horas de Mano de Obra Directa
6600 12300 15900 34800
Tipo ENERO: 6600 horas FEBRERO 12,300 horas MARZO : 15,900 horas TOTAL TRIMESTRE: 34,800 horas
Concepto Tasa
gasto Fijos C$ Variables C$ Totales C$ Fijos C$ Variables C$ Totales C$ Fijos C$ Variables C$ Totales C$ Fijos C$ Variables C$ Totales C$
Mano de obra
M C$ 0.50 C$ 1,000.00 C$ 3,300.00 C$ 4,300.00 C$ 1,000.00 C$ 6,150.00 C$ 7,150.00 C$ 1,000.00 C$ 7,950.00 C$ 8,950.00 C$ 3,000.00 C$ 17,400.00 C$ 20,400.00
indirecta
Impuestos M C$ 0.30 C$ 1,000.00 C$ 1,980.00 C$ 2,980.00 C$ 1,000.00 C$ 3,690.00 C$ 4,690.00 C$ 1,000.00 C$ 4,770.00 C$ 5,770.00 C$ 3,000.00 C$ 10,440.00 C$ 13,440.00
Mantenimiento M C$ 0.20 C$ 700.00 C$ 1,320.00 C$ 2,020.00 C$ 700.00 C$ 2,460.00 C$ 3,160.00 C$ 700.00 C$ 3,180.00 C$ 3,880.00 C$ 2,100.00 C$ 6,960.00 C$ 9,060.00
Teléfono M C$ 0.10 C$ 450.00 C$ 660.00 C$ 1,110.00 C$ 450.00 C$ 1,230.00 C$ 1,680.00 C$ 450.00 C$ 1,590.00 C$ 2,040.00 C$ 1,350.00 C$ 3,480.00 C$ 4,830.00
Energía M C$ 0.12 C$ 555.00 C$ 792.00 C$ 1,347.00 C$ 555.00 C$ 1,476.00 C$ 2,031.00 C$ 555.00 C$ 1,908.00 C$ 2,463.00 C$ 1,665.00 C$ 4,176.00 C$ 5,841.00
Varios V C$ 0.15 C$ - C$ 990.00 C$ 990.00 C$ - C$ 1,845.00 C$ 1,845.00 C$ - C$ 2,385.00 C$ 2,385.00 C$ - C$ 5,220.00 C$ 5,220.00
Agua V C$ 0.11 C$ - C$ 726.00 C$ 726.00 C$ - C$ 1,353.00 C$ 1,353.00 C$ - C$ 1,749.00 C$ 1,749.00 C$ - C$ 3,828.00 C$ 3,828.00
Materiales
F --- C$ 2,200.00 C$ 2,200.00 C$ 2,200.00 C$ - C$ 2,200.00 C$ 2,200.00 C$ - C$ 2,200.00 C$ 6,600.00 C$ - C$ 6,600.00
indirectos C$ -
CIF variables: horas de mano de obra directa).
Supervisión F --- C$ 1,250.00 C$ - C$ 1,250.00 C$ 1,250.00 C$ - C$ 1,250.00 C$ 1,250.00 C$ - C$ 1,250.00 C$ 3,750.00 C$ - C$ 3,750.00
Seguros F --- C$ 650.00 C$ - C$ 650.00 C$ 650.00 C$ - C$ 650.00 C$ 650.00 C$ - C$ 650.00 C$ 1,950.00 C$ - C$ 1,950.00
Depreciación F --- C$ 4,000.00 C$ - C$ 4,000.00 C$ 4,000.00 C$ - C$ 4,000.00 C$ 4,000.00 C$ - C$ 4,000.00 C$ 12,000.00 C$ - C$ 12,000.00
Total C$ --- C$ 1.48 C$ 11,805.00 C$ 9,768.00 C$ 21,573.00 C$ 11,805.00 C$ 18,204.00 C$ 30,009.00 C$ 11,805.00 C$ 23,532.00 C$ 35,337.00 C$ 35,415.00 C$ 51,504.00 C$ 86,919.00
Programa e: Presupuesto de costos indirectos de fabricación (base de asignación

 Programa f: Presupuesto de Costo de Producción
Total trimestre
C$
Presupuesto de costo de
C$ 23,760.00 C$ 44,280.00 C$ 62,571.80 C$ 130,611.80
materiales
(+) Presupuesto de
C$ 26,400.00 C$ 56,580.00 C$ 73,140.00 C$ 156,120.00
mano de obra directa
(+) Presupuesto de
costos indirectos de C$ 21,573.00 C$ 30,009.00 C$ 35,337.00 C$ 86,919.00
fabricación
(=) Costo de
C$ 71,733.00 C$ 130,869.00 C$ 171,048.80 C$ 373,650.80
manufactura
(÷) Unidades a
2,200 U 4,100 U 5,300 U 11,600 U
producir
(=) Costo unitario C$ 32.61 C$ 31.92 C$ 32.27 C$ 32.21
 Programa g: Presupuesto de costo de los artículos vendidos
Total trimestre
C$
Costo de manufactura
C$ 71,733.00 C$ 130,869.00 C$ 171,048.80 C$ 373,650.80
presupuestado
(+)Costo Inventario
inicial producto C$ 91,500.00 C$ 121,500.00 C$ 202,500.00 C$ 91,500.00
terminado*
(=) Artículos
C$ 163,233.00 C$ 252,369.00 C$ 373,548.80 C$ 465,150.80
disponibles
(-) Costo Inventario final
de producto C$ 121,500.00 C$ 202,500.00 C$ 198,000.00 C$ 198,000.00
terminado**
(=) Costo de los
artículos para la venta C$ 41,733.00 C$ 49,869.00 C$ 175,548.80 C$ 267,150.80
presupuestado
* Enero: 3,000 x C$ 30.50(costo de diciembre) = C$ 91,500.00; Febrero: final de enero;

marzo: final de febrero.
** Inventario final 45% de las ventas del mes siguiente. Enero: C$ 270,000 x 45% = C$
121,500; febrero: C$ 450,000 x 45% = C$ 202,500; marzo: C$ 440,000 x 45% = C$
198,000.
155

156
EL ÁGUILA S.A.
Presupuesto de Gasto de Venta
ventas totales)
I Trimestre 2001
Base actividad : Ventas Presupuestadas en Córdobas
ENERO: C$180,000 FEBRERO C$270,000 MARZO : C$450,00 TOTAL TRIMESTRE: C$900,00
Tipo
Concepto Tasa
gasto
Fijos C$ Variables C$ Totales C$ Fijos C$ Variables C$ Totales C$ Fijos C$ Variables C$ Totales C$ Fijos C$ Variables C$ Totales C$
Comisiones V 5% --- C$ 9,000.00 C$ 9,000.00 --- C$ 13,500.00 C$ 13,500.00 --- C$ 22,500.00 C$ 22,500.00 --- C$ 45,000.00 C$ 45,000.00
Viajes (2.5%) V 2.50% --- C$ 4,500.00 C$ 4,500.00 --- C$ 6,750.00 C$ 6,750.00 --- C$ 11,250.00 C$ 11,250.00 --- C$ 22,500.00 C$ 22,500.00
Publicidad V 1.50% --- C$ 2,700.00 C$ 2,700.00 --- C$ 4,050.00 C$ 4,050.00 --- C$ 6,750.00 C$ 6,750.00 --- C$ 13,500.00 C$ 13,500.00
Cuentas
V 1% --- C$ 1,800.00 C$ 1,800.00 --- C$ 2,700.00 C$ 2,700.00 --- C$ 4,500.00 C$ 4,500.00 --- C$ 9,000.00 C$ 9,000.00
incobrables
Salarios F -- C$ 5,000.00 --- C$ 5,000.00 C$ 5,000.00 --- C$ 5,000.00 C$ 5,000.00 --- C$ 5,000.00 C$ 15,000.00 --- C$ 15,000.00
Depreciación F -- C$ 4,000.00 --- C$ 4,000.00 C$ 4,000.00 --- C$ 4,000.00 C$ 4,000.00 --- C$ 4,000.00 C$ 12,000.00 --- C$ 12,000.00
Varios F -- C$ 1,800.00 --- C$ 1,800.00 C$ 1,800.00 --- C$ 1,800.00 C$ 1,800.00 --- C$ 1,800.00 C$ 5,400.00 --- C$ 5,400.00
Gastos Vta.
--- 10% C$ 10,800.00 C$ 18,000.00 C$ 28,800.00 C$ 10,800.00 C$ 27,000.00 C$ 37,800.00 C$ 10,800.00 C$ 45,000.00 C$ 55,800.00 C$ 32,400.00 C$ 90,000.00 C$ 122,400.00
Presup. C$
Programa h: Presupuesto de gastos de venta (base de asignación: importe de

 Programa i: Presupuesto de gastos administrativos
Total
trimestre
Salarios ejecutivos C$ 4,000 C$ 4,000 C$ 4,000 C$ 12,000
Salarios oficina C$ 1,000 C$ 1,000 C$ 1,000 C$ 3,000
Seguros C$ 800 C$ 800 C$ 800 C$ 2,400
Impuestos C$ 900 C$ 900 C$ 900 C$ 2,700
Depreciación C$ 2,000 C$ 2,000 C$ 2,000 C$ 6,000
Varios C$ 700 C$ 700 C$ 700 C$ 2,100
Gastos Administrativos.
C$ 9,400 C$ 9,400 C$ 9,400 C$ 28,200
Totales C$
 Programa j: Presupuesto de gastos operativos
Total
trimestre
Gastos Administrativos C$ 9,400.00 C$ 9,400.00 C$ 9,400.00 C$ 28,200.00
Gastos operativos totales C$ 38,200.00 C$ 47,200.00 C$ 65,200.00 C$ 150,600.00
C$
2) Paso 2: Elaboración del estado de resultados presupuestado
Estado de Resultados Presupuestado

Enero Febrero Marzo Total trimestre
Concepto
C$ C$ C$ C$
Ventas Totales (Programa a) C$ 180,000.00 C$ 270,000.00 C$ 450,000.00 C$ 900,000.00
(- ) Presupuesto de costo de los
C$ 41,733.00 C$ 49,869.00 C$ 175,548.80 C$ 267,150.80
artículos vendidos (Programa g)
(=)UTILIDAD BRUTA C$ 138,267.00 C$ 220,131.00 C$ 274,451.20 C$ 632,849.20
(- ) Gastos de operación
(Programa j)
Gastos administrativos C$ 9,400.00 C$ 9,400.00 C$ 9,400.00 C$ 28,200.00
(=) UTILIDAD OPERACIÓN C$ 100,067.00 C$ 172,931.00 C$ 209,251.20 C$ 482,249.20
(-) Impuestos s/renta 15% C$ 15,010.05 C$ 25,939.65 C$ 31,387.68 C$ 72,337.38
(=) UTILIDAD NETA C$ C$ 85,056.95 C$ 146,991.35 C$ 177,863.52 C$ 409,911.82
3) Paso 3: Elaboración del presupuesto financiero
Presupuesto de flujo de efectivo

Total
trimestre C$
Saldo inicial de efectivo (caja inicial) 350,000.00 406,596.95 478,808.30 350,000.00
Ingresos de efectivo
Presupuesto de ventas (programa a) 180,000.00 270,000.00 450,000.00 900,000.00
(=) Total ingresos de efectivo 530,000.00 676,596.95 928,808.30 1,250,000.00
(-) Egresos de efectivo
Presupuesto de materiales directos
34,020.00 50,760.00 70,393.28 155,173.27
(compras)
Presupuesto de costo de MOD 26,400.00 56,580.00 73,140.00 156,120.00
Presupuesto de CIF (menos depreciación) 17,573.00 26,009.00 31,337.00 74,919.00
Presupuesto de gastos de venta (menos
23,000.00 31,100.00 47,300.00 101,400.00
depreciación y cuentas incobrables)
Presupuesto de gastos administrativos
7,400.00 7,400.00 7,400.00 22,200.00
(menos depreciación)
Impuestos sobre utilidad 15,010.05 25,939.65 31,387.68 72,337.38
(=) Total egresos efectivo 123,403.05 197,788.65 260,957.96 582,149.66
Superávit o déficit (ingresos menos
406,596.95 478,808.30 667,850.34 667,850.34
egresos) C$
157
Empresa "el águila"

Balance general
ACTIVO INICIAL al 31 de dic. 2001 FINAL Al 31 de marzo 2001
Caja y banco 350,000.00 $ 667,850.34
Inventario de productos terminados 91,500.00 $ 198,000.00
Inventario de materias primas 65,157.20 89,718.68*
Clientes 125,350.00 125,350.00
(Menos) provisión de cuentas
0.00 -9,000.00
incobrables
Total circulante 632,007.20 $ 1,071,919.02
Maquinaria 1,250,000.00 1,250,000.00
Equipos 895,000.00 895,000.00
Vehículos 356,000.00 356,000.00
Mobiliario 205,000.00 205,000.00
Total activo fijo 2,706,000.00 2,706,000.00
(-) Depreciación acumulada -425,000.00 2,281,000.00 -455,000.00 2,251,000.00
TOTAL ACTIVO C$ $ 2,913,007.20 $ 3,322,919.02
PASIVO Y CAPITAL
Cuentas por pagar 100,000.00 100,000.00
Préstamo bancario 500,000.00 500,000.00
Total circulante 600,000.00 600,000.00
Capital contable
Capital social 1,628,007.20 1,628,007.20
Utilidad Retenida 685,000.00 1,094,911.82 2,722,919.02
TOTAL PASIVO Y CAPITAL C$ $ 2,913,007.20 $ 3,322,919.02
* Inventario Inicial de Materias Primas (Balance General) C$ 65,157.20 + compras totales (ambos
materiales) (C$ 91,526.40 + C$ 63,646.88) - costo total materiales directos (ambos materiales)
(C$ 77,086.80 + C$ 53,525)= C$ 89,718.68
Anexo 2. Lista de comprobación para la elaboración de presupuestos (auditoria

administrativa).
2.1. ¿Son explícitos los planes?

2.2. ¿Se comprenden los planes?
2.3. ¿Se aceptan los planes (y la función de planificación) dentro de la empresa?
2.4. ¿Pueden adaptarse los planes para hacer frente a los cambios?
2.5. ¿Son los planes (y los objetivos) compatibles con las limitaciones internas y externas?
2.6. ¿Pueden supervisarse los planes (es decir, en forma cuantificada)?
2.7. ¿Se está ampliando o reduciendo el nivel de actividad de la empresa?
2.8. ¿Qué efecto tiene la respuesta a la pregunta 7 sobre las necesidades de recursos
humanos?
2.9. ¿Qué efecto tiene la respuesta de la pregunta 7 sobre las necesidades financieras?
2.10. ¿Qué efecto tiene la respuesta a la pregunta 7 sobre las necesidades administrativas?
2.11. ¿Están desarrollándose “los medios de subsistencia del mañana” (es decir, los nuevos
productos? Si es así, ¿han sido cuidadosamente evaluadas las necesidades del
consumidor?
2.12. ¿Se ha considerado debidamente la posibilidad de utilizar nuevos materiales, procesos y
tecnología?
2.13. ¿Quiénes se verán afectados por los planes futuros? ¿Cómo se verán afectadas las
personas?
2.14. ¿Se practica la dirección por objetivos? Si es así, ¿alcanzan los directivos sus objetivos?
Si no es así, ¿por qué no?
158
2.15. ¿Comprenden plenamente todos los empleados -y especialmente los supervisores y

directivos- las consecuencias que su trabajo tiene para el costo? ¿Son capaces de
planificar las expectativas de costo de acuerdo con ello?
2.16. ¿Pueden las personas responsables de la empresa trabajar con arreglo a los
presupuestos?
2.17. ¿Pueden las personas responsables ayudar a desarrollar objetivos de costo para sí
mismo y para sus subordinados?
2.18. ¿Cuenta el proceso de elaboración de presupuestos con el apoyo de la alta dirección?
2.19. ¿Se considera el proceso de elaboración de presupuestos una importante herramienta de
dirección en lugar de una técnica contable?
2.20. ¿Guarda relación el período de tiempo cubierto por el presupuesto con la necesidad y la
posibilidad de una acción efectiva por parte de la dirección?
2.21. ¿Se han recopilado las cifras del presupuesto basándose en las mismas definiciones que
se vayan a aplicar a las cifras reales con que se compararán?
2.22. ¿Conducen las metas presupuestarias a la consecución de los objetivos?
2.23. ¿Representan las metas presupuestarias objetivos razonablemente alcanzables?
2.24. ¿Se centra el esfuerzo de control solamente en las desviaciones importantes respecto al
plan?
2.25. ¿Se distingue cuidadosamente en el proceso de elaboración de presupuestos la función
de staff de la función de línea?
2.26. ¿Son flexibles los presupuestos con relación a las condiciones cambiantes?
2.27. ¿Se utiliza el presupuesto como instrumento para la planificación y control operativos en
lugar de emplearlo como un instrumento inflexible de dominio?
2.28. ¿Están clasificados los gastos presupuestados con suficiente detalle y en el suficiente
número de apartados para permitir la estimación de los costos por partidas y funciones
principales dentro de cada área de responsabilidad?
2.29. ¿Incluyen los informes de control presupuestario las razones además de los resultados?
2.30. ¿Motivan los presupuestos a las personas en la dirección deseada?
2.31. ¿Fomenta la delegación el proceso de elaboración de presupuestos?
2.32. ¿Se logra el equilibrio entre la elaboración de presupuestos para las actividades a corto
plazo y la estrategia de planificación a largo plazo?
2.33. ¿Se ha prestado la debida atención a la adopción de la elaboración de presupuestos
móviles como procedimiento opuesto a la elaboración de presupuestos puramente
periódica?
2.34. ¿Se ha basa el presupuesto en un conocimiento completo de las pautas de
comportamiento de los costos?
2.35. ¿Están suficientemente desarrollados los procedimientos de predicción?
2.36. ¿Existe un responsable de presupuestos? Si no es así, ¿por qué no? En caso afirmativo,
¿se conocen con todo detalle sus puntos de vista, orientaciones y necesidades?
2.37. ¿Cuenta la empresa con un comité de presupuestos?
2.38. ¿Se comprenden los peligros de la elaboración de presupuestos? ¿Se evitan?
2.39. ¿Se basa todo el esfuerzo de planificación o elaboración de presupuestos en una
evaluación cuidadosa y continua de todos los factores importantes (tanto externos como
internos) que influirán en el futuro?
2.40. ¿Se utiliza la imaginación a la hora de determinar formas alternativas de proceder, antes
de su evaluación con relación a los objetivos de la empresa?
159
Anexo No. 3. Uso de las hojas de cálculo electrónico para la elaboración de

presupuestos
Para ilustrar el proceso de elaboración de presupuestos utilizando hojas electrónicas de cálculo,

utilizaremos a la Compañía “La Continental”, S.A., un minorista local de una amplia gama de
artículos para cocina y comedores. La compañía renta una tienda de ventas a menudeo en una
comunidad de tamaño mediano cerca de una gran zona metropolitana. La administración de
esta empresa elabora un presupuesto continuo para ayudarse a tomar decisiones financieras y
de operación. Por simplicidad, el horizonte de planeación de esta ilustración sólo es de cuatro
meses, de abril a julio. En el pasado, las ventas han aumentado durante esta temporada. El
cobro de las ventas está retrasado y se necesita efectivo para realizar las compras, pagar
salarios y otros egresos de operación. En el pasado, la compañía ha hecho frente a este
problema de efectivo con la ayuda de préstamos a corto plazo que le otorga el banco local y
continuará haciendo lo mismo, pagando estos préstamos conforme tiene el efectivo disponible.
Las ventas en marzo ascendieron a C$ 40,000. Las ventas mensuales se han proyectado de la
siguiente manera:
Abril C$ 50,000
Mayo C$ 80,000
Junio C$ 60,000
Julio C$ 50,000
Agosto C$ 40,000
La administración espera que el cobro de las ventas futuras sea igual que en el pasado: el 60%
de las ventas serán en efectivo y 40% a crédito. Todas las cuentas de crédito se cobran durante
el mes posterior a las ventas. La cantidad de C$ 16,000 en cuentas por cobrar al 31 de marzo
(ver balance general) representa las ventas a crédito realizadas durante marzo (40% de C$
40,000). Las cuentas incobrables son mínimas y se deben ignorar. También ignore todos los
impuestos municipales.
Debido a que las entregas de los proveedores y las demandas de los clientes son inciertas, al
final de cada mes, la empresa quiere tener un inventario básico de artículos en existencia
valuado a C$ 20,000 más el 80% del costo de artículos vendidos esperado para el mes
siguiente. El costo promedio de la mercancía vendida equivale al 70% de las ventas del mes.
En consecuencia, el inventario al 31 de marzo es de C$ 20,000 + 0.8 (0.7 x las ventas en abril
de C$ 50,000) = C$ 20,000 + C$ 28,000 = C$ 48,000. Los plazos de compra disponibles a la
empresa son netos, de 30 días. La empresa paga las compras de cada mes de la siguiente
manera: el 50% durante ese mes y el otro 50% durante el mes siguiente. Por tanto, el saldo de
las cuentas por pagar al 31 de marzo equivale al 50% de las compras realizadas en marzo, o
C$ 33,600 x 0.5 = C$ 16,800.
“La Continental”, S.A., paga salarios y comisiones cada quince días, medio mes después que
se ganan. Estos se dividen en dos partes: salarios fijos mensuales de C$ 2,500 y comisiones,
igual al 15% de las ventas, que supondremos son uniformes a lo largo de cada mes. En
consecuencia, el saldo al 31 de marzo en salarios acumulados y comisiones por pagar es de
(0.5 x C$ 2,500) + 0.5 (0.15 x C$ 40,000)=C$ 1,250 + C$ 3,000 =C$ 4,250. La empresa pagará
esta cantidad de C$ 4,250 el 15 de abril.
160
El balance general al cierre del ejercicio anterior, es el siguiente:

Compañía “La Continental”, S.A.
Balance General al 31 de marzo de 2004
ACTIVOS
Activo circulante:
Efectivo en caja C$ 10,000
Cuentas por cobrar, netas (0.4 x ventas de marzo por C$ 40,000) C$ 16,000
Inventario de mercancía, C$ 2 0,000 + 0.7 (0.8 x ventas de abril por C$ 50,000) C$ 48,000
Seguro no vencido C$ 1,800 C$ 75,800
Activos en planta:
Equipos, accesorios y otros C$ 37,000
Depreciación acumulada (-) (C$ 12,800) C$ 24,200
Activo total C$ 100,000
Pasivo y capital aportado por los socios
Pasivos circulantes:
Cuentas por pagar (0.5 x compras de marzo por C$ 33,600) C$ 16,800
Sueldos y comisiones acumulados por pagar (C$ 1,250 + C$ 3,000) C$ 4,250 C$ 21,050
Capital aportado por los dueños C$ 78,950
Total de pasivos y capital aportado por los dueños C$ 100,000
Además de comprar nuevos accesorios para la tienda por C$ 3,000 en efectivo en abril, otros
gastos mensuales de la empresa son los siguientes:
Gastos misceláneos 5 % de las ventas, se pagan conforme se van incurriendo.
Renta C$ 2,000, se pagan conforme van incurriendo.
Seguro C$ 200 vence al mes
Depreciación, incluyendo los accesorios nuevos C$ 500 al mes
La empresa quiere tener un saldo mínimo de efectivo de C$ 10,000 al final de cada mes. Para
no complicar las cosas, supondremos que la compañía puede solicitar préstamos y pagarlos en
múltiplos de C$ 1,000. La administración planea solicitar préstamos de efectivo de no más de lo
necesario y pagarlos tan pronto como sea posible. Suponga que solicita préstamos al principio
y que los paga al final de los meses en cuestión. Los intereses se pagan conforme a los
términos de este acuerdo de crédito, cuando se paga el préstamo relativo. La tasa anual de
intereses es de 18%.
Los pasos principales en la elaboración del presupuesto maestro son:
a. Presupuesto de operación
1) Utilizando los datos suministrados, elabore el siguiente programa detallado para
cada uno de los meses del horizonte de planeación:
a) Presupuesto de ventas
b) Cobros en efectivo de los clientes
c) Presupuesto de compras
d) Desembolsos por compras
e) Presupuesto de gastos de operación
f) Desembolsos por gastos de operación
2) Utilizando este programa, elabore un estado de resultados presupuestado para los
cuatro meses que terminan el 31 de julio de 2004.
b. Presupuesto financiero
3) Utilizando los datos dados y el programa de apoyo, elabore los siguientes estados
financieros proyectados:
a) Presupuesto de efectivo, incluyendo los detalles de préstamos, pago de
préstamo e intereses para cada mes del horizonte de planeación.
b) Balance general presupuestado al 31 de julio de 2004.
161
c. El uso de las hojas de cálculo electrónico

El software de hojas de cálculo para computadoras personales es una herramienta en
extremo poderosa y flexible para el presupuesto. Una ventaja obvia de la hoja de cálculo
es que los errores aritméticos virtualmente no existen. Sin embargo, el valor real de la
hoja de cálculo es que se puede emplear para construir un modelo matemático (un
modelo de planeación financiera) de la organización. Este modelo se puede emplear una
y otra vez a un costo muy bajo y se puede alterar para que refleje los posibles cambios en
las ventas esperadas, factores de costos, funciones de costos y así en lo sucesivo.
El objetivo de este apéndice es ilustrar el análisis de sensibilidad, un aspecto de la
potencia y la flexibilidad del software de hojas de cálculo que ha hecho que este software
sea una herramienta indispensable para el presupuesto.
Suponga que la empresa “La Continental, S.A.”, ha elaborado su presupuesto maestro
utilizando software de hojas de cálculo. Para simplificar los cambios que se harán en el
presupuesto, las proyecciones relevantes y otros detalles del presupuesto se han
colocado en la tabla 1. Observe que por simplicidad sólo se han mostrado los datos
necesarios para el presupuesto de compras; el presupuesto maestro completo requeriría
de una tabla más grande con todos los datos dados en el ejemplo. Cada parte del
programa se puede identificar mediante la intersección de su columna y fila
correspondiente o “ubicación de celda”. Por ejemplo, el inventario inicial del período
presupuestado se puede encontrar en la ubicación de la celda “D4", donde aparece la
cantidad de C$ 48,000.
Ejemplo: Compañía “La Continental, S.A.”
Datos del presupuesto (la clasificación de columnas y filas aparece en la hoja de cálculo).
Tabla 1
A B C D E F G
1 Datos del presupuesto
2 Proyecciones de ventas Información adicional
3
4 Marzo (real) C$ 40,000 Inventario inicial C$ 48,000
5 Abril 50,000 Inventario final deseado: cantidad base C$ 20,000
6 Mayo 80,000
7 Junio 60,000 Más el porcentaje del costo de artículos 80%
vendidos del siguiente mes
8 Julio 50,000
9 Agosto 40,000 Costo de los artículos vendidos como
porcentaje de ventas 70%
10
Como referencia a las ubicaciones de la celda de los datos del presupuesto, usted puede
generar el presupuesto de compras (tabla 2) dentro de la misma hoja de cálculo,
escribiendo fórmulas en el programa en lugar de cantidades. Considere la tabla 2. En
lugar de escribir C$ 48,000 como el inventario inicial de abril en el presupuesto de
compras en la celda D17, escriba una “fórmula” con la ubicación de celda del inventario
del programa anterior, +D4 (la ubicación de celda precedida por el signo de “+” (una regla
de las hojas de cálculo para identificar una fórmula; algunas hojas de cálculo usan el
signo de “=” para indicar una fórmula). Asimismo, todas las celdas del presupuesto de
compras estarán compuestas de fórmulas que contienen ubicaciones de celdas en lugar
de cantidades. El total necesario en abril (D16) es +D13 +D14, y las compras
presupuestadas de abril (D19) se calculan como +D16 -D17. Las cantidades para mayo,
junio y julio se calculan de manera similar usando las columnas respectivas. Este método
le da la mayor flexibilidad a la hoja de cálculo, porque se puede cambiar cualquier
cantidad en los datos del presupuesto en la tabla 1 (es decir, un pronóstico de ventas), y
el software vuelve a calcular en forma automática las cantidades de todo el presupuesto
de compras. La tabla 2 muestra las fórmulas utilizadas para el presupuesto de compras.
162
La tabla 3 es un presupuesto de compras que muestra las cantidades generadas por las
fórmulas de la tabla 2.
Tabla 2
A B C D E F G
11 Programa C
12 Presupuesto de compras Abril Mayo Junio Julio
+D5+D8*D +D5+D8*D +D5+D8*D +D5+D8*D
13 Inventario final deseado
10*B6 10*B7 10*B8 10*B9
Más el costo de los artículos
14 +D10*B5 +D10*B6 +D10*B7 +D10*B8
vendidos
15
+G13+G1
16 Total Necesario +D13+D14 +E13+E14 +F13+F14
4
17 Menos inventario inicial +D4 +D13 +E13 +F13
18
19 Compras +D16-D17 +E16-E17 +F16-F17 +G16-G17
20
Tabla 3
A B C D E F G
11 Programa C
13 Inventario final deseado C$ 64,800 C$ 53,600 C$ 48,000 C$ 42,000
14 35,000 56,000 42,000 35,000
vendidos
15
16 Total Necesario 99,800 109,600 90,000 77,400
17 Menos inventario inicial 48,000 64,800 53,600 48,000
18
19 Compras C$ 51,800 C$ 44,800 C$ 36,400 C$ 29,400
20
Ahora, ¿qué pasaría si las ventas fueran 10% mayores que las proyectadas al inicio de
abril a agosto? ¿Qué efecto tendrá esta proyección alternativa sobre las compras
presupuestadas? Aun la revisión de este presupuesto de compras sencillo requeriría un
número considerable de cálculos manuales. Sin embargo, con tan sólo cambiar la
proyección de ventas en la hoja de cálculo de la Tabla 1, se obtiene una revisión casi
instantánea del presupuesto de compras.
La tabla 4 muestra las proyecciones de ventas alternativas (en negrillas) y los demás
datos que no se han cambiado junto con el presupuesto de compras revisado. Nosotros
podríamos alterar cada dato del presupuesto en el programa, y visualizar o imprimir con
facilidad sus efectos sobre las compras. Este tipo de análisis, donde se evalúan los
efectos de variar uno de los datos del presupuesto hacia arriba o hacia abajo, se conoce
como análisis de sensibilidad. El análisis de sensibilidad para el proceso presupuestario
es la variación sistemática del ingreso de datos del presupuesto para determinar los
efectos de cada cambio sobre el presupuesto. Este tipo de análisis de “¿qué pasaría
si...?” es uno de los usos más poderosos de las hojas de cálculo para los modelos de
planeación financiera. Sin embargo, observe que por lo general no es una buena idea
variar más de un tipo de dato del presupuesto a la vez, a menos que tengan una relación
obvia entre sí, porque hacer esto provoca que sea muy difícil aislar el efecto de cada
cambio.
Cada programa del presupuesto de operación y del presupuesto financiero del

presupuesto maestro se puede elaborar en una hoja de cálculo. Cada programa estaría
vinculado a las ubicaciones de celda apropiadas, igual que los datos del presupuesto
163
(tabla 1) están vinculados al presupuesto de compras (tabla 2 y tabla 3). Al igual que en el
presupuesto de compras, todas las celdas del presupuesto maestro idealmente deben
contener fórmulas, no cantidades. De esta manera, cada dato que se introduce al
presupuesto puede estar sujeto al análisis de sensibilidad, si así se desea, tan sólo
cambiando los datos del presupuesto de la tabla 1.
La elaboración del presupuesto maestro en una hoja de cálculo toma mucho tiempo -la
primera vez-. Después de eso, el tiempo ahorrado y las capacidades de planeación a
través del análisis de sensibilidad son enormes en comparación con el método manual.
Sin embargo, se puede presentar un problema si el modelo del presupuesto maestro no
está bien documentado cuando una persona diferente a su autor trata de modificar el
modelo de la hoja de cálculo. Cualquier supuesto hecho se debe escribir ya sea dentro de
la hoja de cálculo o en un documento diferente relativo a la elaboración del presupuesto.
Tabla 4
A B C D E F G
1 Datos del presupuesto
2 Proyecciones de ventas Información adicional
3
4 Marzo (real) 40,000 Inventario inicial 48,000
Inventario final deseado:
5 Abril 55,000 cantidad base 20,000
Más el porcentaje del
6 Mayo 88,000 costo de
7 Junio 66,000 artículos vendidos
8 Julio 55,000 del siguiente mes 80%
9 Agosto 44,000 Costo de los artículos
vendidos
10 como porcentaje de 70%
ventas
11 Programa C
13 Inventario final deseado 69,280 56,960 50,800 44,640
14 vendidos 38,500 61,600 46,200 38,500
15
16 Total Necesario 107,780 118,560 97,000 83,140
17 Menos inventario inicial 48,000 69,280 56,960 50,800
18
19 Compras 59,780 49,280 40,040 32,340
20
d. Tablas de salida de los cálculos electrónicos
1) Paso 1: Presupuesto de operación
 Programa a: Presupuesto de ventas
Concepto Marzo C$ Abril C$ Mayo C$ Junio C$ Julio C$ Total Abril

a Julio C$
Ventas a crédito 40% 16,000 20,000 32,000 24,000 20,000 96,000
Ventas efectivo 60% 24,000 30,000 48,000 36,000 30,000 144,000
Ventas Totales C$ 40,000 50,000 80,000 60,000 50,000 240,000
164
 Programa b: Cobros en efectivo
Marzo Abril Mayo Junio Julio Total Abril

Concepto C$ C$ C$ C$ C$ a Julio C$
Ventas en efectivo de este mes 30,000 48,000 36,000 30,000 144,000
Más el 100% de las ventas a 16,000 20,000 32,000 24,000 92,000
crédito del mes pasado
Cobros totales 46,000 68,000 68,000 54,000 236,000
 Programa c: Presupuesto de compras

Costo Inventario final deseado
(*) 48,000 64,800 53,600 48,000 42,400 42,400
Más el costo de artículos
vendidos(**) 28,000 35,000 56,000 42,000 35,000 168,000
Total Necesario 76,000 99,800 109,000 90,000 77,400 210,400
Menos costo inventario inicial 42,400 48,000 64,800 53,600 48,000 48,000
(***)
Compras totales C$ 33,600 51,800 44,800 36,400 29,400 162,400
(*) Inventario final de marzo: C$ 20,000 + 0.8 x el costo de artículos vendidos de abril = C$
20,000 + 0.8 (0.7 x C$ 50,000) = C$ 48,000.
Inventario final de abril: C$ 20,000+0.8 (0.7 x C$ 80,000) = C$ 64,800.
Inventario final de mayo: C$ 20,000+0.8 (0.7 x C$ 60,000) = C$ 53,600.
Inventario final de junio: C$ 20,000+0.8 (0.7 x C$ 50,000) = C$ 48,000.
Inventario final de julio: C$ 20,000+0.8 (0.8 x C$ 40,000) = C$ 42,400.
(**) Costo de artículos vendidos de marzo: 0.7 x las ventas de marzo de C$ 40,000 = C$
28,000.
Costo de venta de abril: 0.7 x C$ 50,000 = C$ 35,000.
Costo de venta de mayo: 0.7 x C$ 80,000 = C$ 56,000.
Costo de venta de junio: 0.7 x C$ 60,000 = C$ 42,000.
Costo de venta de julio: 0.7 x C$ 50,000 = C$ 35,000.
(***) Inventario inicial de marzo: C$ 20,000 + 0.8 x el costo de los artículos vendidos de
marzo de C$ 28,000 = C$ 20,000 + C$ 22,400 = C$ 42,400. En los meses sucesivos se
utilizan los inventarios finales del mes anterior.
 Programa d: Gastos por compra (desembolso efectivo)

50% de las compras del mes
pasado 16,800 25,900 22,400 18,200 83,300
50% de las compras de este
mes 25,900 22,400 18,200 14,700 81,200
Gastos por compra 42,700 48,300 40,600 32,900 164,500
 Programa e: Presupuesto de gastos de operación

Concepto
C$ C$ C$ C$ C$ a Julio C$
Sueldos fijos 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 10,000
Comisiones (15% de las ventas
6,000 7,500 12,000 9,000 7,500 36,000
del mes en curso)
Total sueldos y comisiones 8,500 10,000 14,500 11,500 10,000 46,000
Gastos misceláneos (5% de las
2,500 4,000 3,000 2,500 12,000
ventas del mes en curso
Renta (fijo) 2,000 2,000 2,000 2,000 8,000
Seguro (fijo) 200 200 200 200 800
Depreciación (fijo) 500 500 500 500 2000
Gastos de operación totales 15,200 21,200 17,200 15,200 68,800
165
 Programa f: Presupuesto por gastos de operación (desembolsos en efectivo).

Sueldos y comisiones
50% de los gastos del mes pasado 4,250 5,000 7,250 5,750 22,250
50% de los gastos de este mes 5,000 7,250 5,750 5,000 23,000
Total sueldos y comisiones 9,250 12,250 13,000 10,750 45,250
Gastos misceláneos 2,500 4,000 3,000 2,500 12,000
Renta 2,000 2,000 2,000 2,000 8,000
Total C$ 13,750 18,250 18,000 15,250 65,250
2) Paso 2: Elaboración del estado de resultados presupuestado

Estado de Resultados Presupuestado
Abril Mayo Junio Julio Total Abril

Concepto C$ C$ C$ C$ a Julio C$
Ventas Totales (Programa a) 50,000 80,000 60,000 50,000 240,000
(+) Costo de los artículos vendidos (Programa c) 35,000 56,000 42,000 35,000 168,000
(=)UTILIDAD BRUTA 15,000 24,000 18,000 15,000 72,000
(- ) Gastos de operación (Programa e) 15,200 21,200 17,200 15,200 68,800
(=) UTILIDAD OPERACIÓN -200 2,800 800 -200 3,200
(-) Pago de intereses (Presupuesto de flujo de --- -30 -405 -240 -675
efectivo)
(=) UTILIDAD NETA -200 2,770 395 -440 2,525
3) Paso 3: Elaboración del presupuesto financiero

Presupuesto de flujo de efectivo
Concepto Abril C$ Mayo C$ Junio C$ Julio C$

Saldo inicial de efectivo 10,000 10,550 10,970 10,965
Ingresos de efectivo
Cobros de clientes (Programa b) 46,000 68,000 68,000 54,000
Total efectivo disponible, antes del financiamiento
(w) 56,000 78,550 78,970 69,965
Egresos de efectivo
Gastos por compra de mercancía (programa d) 42,700 48,300 40,600 32,900
Gastos por operación (programa f) 13,750 18,250 18,000 15,250
Compra de accesorios nuevos 3,000 --- --- ---
Total egresos (x) 59,450 66,550 58,600 48,150
Saldo mínimo de efectivo deseado (y) 10,000 10,000 10,000 10,000
Total de efectivo necesario 69,450 76,550 68,600 58,150
Excedente (faltante) total de efectivo disponible -13,450 2,000 10,370 6,815
necesario antes del financiamiento (w-x-y)
Financiamiento
Préstamos al principio del mes 14,000 --- --- ---
Pagos al final del mes (*) --- -1,000 -9,000 -4,000
Intereses (a una tasa anual del 18%) (**) --- -30 -405 -240
Aumento (reducción)total en efectivo por
financiamiento (z) 14,000 -1,030 -9,405 -4,240
Saldo final de efectivo (w-x+z) 10,550 10,970 10,965 12,575
(*) El préstamo y pagos del principal se realizan en múltiplos de C$ 1,000 a una tasa de intereses
del 18% anual.
(**) Cálculo de los intereses: 0.18 x C$ 1,000 x 2/12; 0.18 x C$ 9,000 x 3/12; 0.18 x C$ 4,000 x 4/12
166
Balance General Presupuestado
ACTIVOS
Activos circulantes C$ C$
Efectivo (saldo final del presupuesto de efectivo) 12,575
Cuentas por cobrar, netas (0.4x ventas de julio de C$ 50,000, programa a) 20,000
Inventario de mercancía (programa c) 42,400
Seguro no vencido (C$ 1,800 - C$ 800) 1,000
Total activos circulantes 75,975
Activos en planta (fijos)
Equipo, accesorios y otros (C$ 37,000 + C$ 3,000 en accesorios) 40,000
Depreciación acumulada (C$ 12,800 + C$ 2,000 de gastos por
-14,800
depreciación)
Total activos en planta 25,200
Activos totales 101,175
PASIVOS Y CAPITAL APORTADO POR LOS SOCIOS
Pasivos circulantes C$ C$
Cuentas por pagar (0.5x compras de julio de C$ 29,400, programa d) 14,700
Sueldos y comisiones acumulados por pagar (0.5 x C$ 10,000, programa e) 5,000
Total Pasivo 19,700
Capital aportado por los dueños (C$ 78,950 inicial + C$ 2,525 de utilidad
81,475
neta)
Total de pasivo y capital aportado por los dueños 101,175
167
Anexo 4. Elaboración del presupuesto de efectivo para entidades sin fines de

lucro.
“Universidad del Caribe”
Suponga que usted es el encargado del comité de presupuestos de la Universidad del Caribe.
El rector de la Universidad, Constantino Cisneros, está preparando su campaña anual para
obtener fondos para el período 2000-2001. Para fijar un objetivo apropiado, él le ha pedido que
elabore un presupuesto para el año académico. Usted ha reunido los siguientes datos del año
en curso (1999-2000):
1. Datos académicos
División de División de
licenciatura postgrado
Salario promedio de un profesor $18,000 $18,000
Carga promedio de enseñanza del profesorado en horas-crédito 24 24
anuales (8 clases de 3 horas crédito)
Número promedio de estudiantes por aula 25 20
Alumnos, incluyendo a los becados 2,500 1,700
Número promedio de horas-crédito anuales cursadas por estudiante 33 30
Los sueldos de los profesores serán aumentados en 5% general y los aumentos

adicionales por merecimientos que se otorgarán a los miembros individuales de las
facultades serán $ 90,750 para la división de licenciatura y $ 85,000 para la división de
postgrados.
2. El presupuesto de 1999-2000 para la operación y el mantenimiento de las instalaciones

es de $ 250,000, que incluye $ 120,000 para sueldos y salarios. La experiencia obtenida
hasta ahora durante este año indica que el presupuesto es preciso y realista, pero que se
espera aumentos del 5% en los sueldos y jornales, y $ 9,000 en otros gastos de
operación y mantenimiento de las instalaciones y equipos para el período 2000-2001.
3. El presupuesto para los demás gastos es el siguiente:
2000-2001
Generales administrativos $ 440,000
Biblioteca 160,000
Servicios de salud y recreación 175,000
Deportes 120,000
Seguros y pensiones 365,000
Intereses 48,000
Desembolsos de capital 300,000
4. La universidad espera conceder 25 becas de colegiatura gratis para estudiantes de la

división de licenciatura y 15 para la división de postgrado. La colegiatura es de $ 40 por
hora crédito y no se hacen otros cargos.
5. Los ingresos presupuestados son los siguientes:
2000-2001
Ingresos por donaciones $ 214,000
Utilidad neta de los servicios auxiliares 235,000
Ingresos por deportes 180,000
La otra fuente de ingresos de que dispone la universidad es una campaña anual de apoyo
que se lleva a cabo en mayo.
168
Se requiere:
1. Elaborar un anexo que calcule, por división:

a. La inscripción de alumnos esperada.
b. El número total de horas de crédito que se llevarán y
c. El número de profesores necesarios.
2. Elaborar un anexo que calcule el presupuesto para los sueldos de los profesores, por
división.
3. Elaborar un anexo que calcule el presupuesto de ingresos por colegiaturas, por división.
4. Elaborar un presupuesto de caja para el período 2000-20001. Señale el importe de
efectivo que será necesario obtener de la campaña de apoyo para que la universidad
alcance su punto de equilibrio (es decir, recupere solamente los costos invertidos).
Solución:
Conceptos División inferior División superior
Anexos:
1. Inscripciones estimadas 2500 2500
2. Horas crédito por estudiante (multiplica) 33 30
(=)Total créditos 82500 51000
3. Carga promedio para profesores (divide) 24 24
3437.5 2125
Número estudiantes por clase (divide) 25 20
(=)Número de profesores necesarios 137.5 106.25
Presupuesto para sueldos de profesores
Sueldo promedio $ 18000 18000
Más: Aumentos promedio (5%) $ 900 900
18900 18900
Multiplicado por número de profesores necesarios 137.5 106.25
$2,598,750.00 $2,008,125.00
Más: Aumentos por merecimientos $ 90750 85000
Total sueldos presupuestados de profesores $2,689,500.00 $2,093,125.00
Número de estudiantes 2500 1700
Menos: Estudiantes con becas 25 15
2475 1685
Multiplicado por las horas crédito promedio 33 30
81675 50550
169
Multiplicado por la inscripción por hora crédito $40.00 $40.00
Ingresos por inscripciones $3,267,000.00 $2,022,000.00
Presupuesto de ingresos y gastos (caja o efectivo)
Ingresos:
Colegiaturas $5,289,000.00
Donaciones $214,000.00
Servicios auxiliares $235,000.00
Deportes $180,000.00
Total de ingresos presupuestados $5,918,000.00
Gastos:
Sueldos de los profesores $4,782,625.00
Operación de la planta:
{$ 250,000 + ($ 120,000 x 5%) + $ 9,000} $265,000.00
Administrativos y generales $440,000.00
Biblioteca $160,000.00
Salud y recreación $175,000.00
Deportes $120,000.00
Seguros y jubilaciones $365,000.00
Intereses $ 48,000.00
Desembolsos de capital $300,000.00
Total de gastos presupuestados $6,655,625.00
Déficit neto* (ingresos menos gastos) ($737,625.00)
* $737,625.00 es la cantidad de dinero que el Rector Cisneros deberá conseguir en la campaña de mayo para
poder operar durante el período 2000-2001.
170

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