Documento de investigación

6 DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE LA
MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Las organizaciones que logran disfrutar de un
éxito perdurable poseen un conjunto férreo de
propósitos y valores que perduran en el tiempo,
mientras que sus estrategias y prácticas
evolucionan y se adaptan rápidamente a las fuerzas
cambiantes del entorno.
La dinámica entre preservar la esencia mientras se
propende por un mayor crecimiento, es la razón
por la que empresas como Hewlett-Packard, 3M,
Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck,
Sony, Motorola y Nordstrom logran posicionarse
entre las compañías de élite, capaces de renovarse
y alcanzar un desempeño superior y sostenible.
Los empleados de Hewlett-Packard, saben desde
hace algún tiempo que los cambios por radicales
que sean, gracias a la adopción de nuevas
estrategias, nuevas prácticas y cambios en la cultura
organizacional no significan abandonar su espíritu,
o dejar a un lado sus principios fundamentales
como empresa. Johnson & Johnson,
continuamente revisa su estructura y actualiza sus
procesos mientras preserva sus ideales forjados en
sus principios fundamentales. En 1.996, 3M llevó a
la venta varios de sus más reconocidos negocios
que con el tiempo logró acreditar, una jugada
estratégica que sorprendió a la prensa del mundo
de los negocios, con el propósito de reenfocar su
táctica de manera innovadora al tratar de resolver
problemas antes no resueltos. En nuestras
investigaciones, tratamos compañías similares a las
que nos referimos en nuestro libro, Empresas que
Perduran: Principios exitosos de compañías
triunfadoras (1.994), que han logrado un
desempeño superior en el mercado con un factor
de crecimiento de 12, desde 1.925.
Verdaderamente, las empresas que comprenden la
diferencia entre aquello que no se puede negociar
de lo que sí, entre lo que genuinamente se
considera sagrado y lo que no lo es, constituye una
rara práctica que garantiza dar continuidad a lo que
Por James C. Collins y Jerry I. Porras
Harvard Business Review
1 de septiembre de 1.996
se debe ser y facilita el cambio a los aspectos que
aún se consideran y se es consciente que faltan por
mejorar. Esto requiere de una disciplina
relacionada con la capacidad de determinar la
visión de una organización. La visión ofrece una
guía de lo que se debe preservar para lograr un
desafío estimulante. Pero la visión se ha convertido
en una término sobre utilizado en el argot de los
negocios y menos comprendido en su dimensión,
trata de evocar una imagen futura para diferentes
públicos que buscan adoptar valores profundos en
su esfuerzo gracias a un desempeño excepcional, al
ofrecer un legado a través de metas estimulantes,
que inspiren la determinación y constituyan una
razón encomiable. Para hacerlo, sugerimos
desarrollar un marco de referencia conceptual para
definir correctamente la visión de una
organización, que ofrezca claridad y rigor frente a
los conceptos vagos y difusos en la utilización del
término, ya sea que esté o no de moda, pero su
articulación en el contexto estratégico
organizacional es un elemento clave en el
direccionamiento de una organización, esta
propuesta la realizamos gracias a más de seis años
de investigación, donde hemos probado esta en
relación con una amplia variedad de ejecutivos
alrededor del mundo.
La concepción de una visión está determinada por
dos componentes principales: Su ideología y su
realización futura. La ideología constituye el yin del
esquema, determina lo que defendemos, aquello
por lo cual existimos. El yin no cambia mientras se
complementa con el yang, que describe el futuro
cercano, es el escenario en el cual deseamos estar y
permanecer. La descripción del futuro representa
lo que queremos ser, para crearlo y alcanzarlo, en
el momento no existe por lo que se requiere de un
cambio inspirador que justifique el esfuerzo para
alcanzarlo.
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Componente ideológico
El aspecto ideológico define el carácter, los
principios sobre los cuales una organización quiere
diferenciarse en el mercado, define y describe la
identidad de manera consistente con las
características propias de sus marcas, el ciclo de
vida de las mismas, sus productos, clientes, nichos
de mercado, el tipo de tecnología utilizada, su
gestión y tipo de liderazgo. De hecho, las más
recientes e importantes contribuciones realizadas
por estas, las compañías que con gran dedicación
se esfuerzan por diferenciarse en su visión, definen
claramente su componente ideológico. Como Bill
Hewlett mencionó no hace mucho tiempo, acerca
su gran amigo y socio David Packard en sus
honras fúnebres “…y en lo que a la empresa se
refiere, el más grande legado que David dejó fue
su código ético, más conocido como la ruta de
Hewlett-Packard”. Este es el aspecto ideológico
que ha orientado y delimitado la acción
empresarial en los últimos 50 años, describe un
profundo respeto por cada individuo, enaltece la
dedicación por la calidad y la confiabilidad, bajo un
compromiso por la responsabilidad hacia la
comunidad (Packard donó póstumamente cerca de
$4.3 billones de dólares en acciones de HP para
fundaciones de caridad) y su determinación para
que la empresa patrocine y contribuya al avance
tecnológico en investigaciones que contribuyan al
bienestar de la humanidad. Los grandes
emprendedores como David Packard, Masaru
Ibuka de Sony, Goerge Merck de Merck, William
McKnight de 3M, y Paul Galvin de Motorola
entendieron que es más importante saber quién
eres y para dónde vas, de dónde vienes y qué
cambios realizarás en el mundo que nos rodea.
Los líderes mueren, los productos cumplen con
ciclos de vida, los mercados cambian, emergen
diariamente nuevas tecnologías y modas
administrativas que vienen y van, pero el aspecto
ideológico en una gran compañía se mantiene, es
firme y perdura como una fuente que guía e
inspira toda acción empresarial, de ella y sus
colaboradores.
En resumen
Hewlett-Packard, 3M y Sony, son compañías
con una excepcional visión que les permite
catalogarse como compañías perdurables.
Qué diferencia su visión de las demás, en
otras será la carencia de un orden, de un
carácter firme que supere las tentaciones
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James C. Collins y Jerry I. Porras
de una nueva moda, que nunca se
detuvieron más allá que un instante para
revisarse? Las empresas perdurables tienen
claros sus propósitos de cómo abordar su
futuro, a la vez que mantienen su firmeza y
carácter en los valores y propósitos que re-
presentan. Este artículo de Harvard Business
Review describe los dos componentes de
articulan una visión duradera: el ideológico
y un futuro inspirador.
El aspecto ideológico ofrece el adhesivo que
mantiene unida a una organización mientras crece,
se descentraliza y se proyecta como una institución
de clase mundial. Una analogía se puede encontrar
en los principios del judaísmo que mantuvieron
unidos a los judíos por siglos sin una nación
definida, o los principios de nuestra declaración de
independencia, o los principios e ideales de la
comunidad científica mundial con el propósito de
avanzar en el conocimiento humano. Una visión
eficaz debe encarnar su ideología central,
constituida por dos elementos diferenciables: sus
valores y sus propósitos centrales, razones
fundamentales para su existencia.
En la práctica
Las prácticas y las estrategias de una
compañía deben continuamente actuali-
zarse, mientras sus ideas centrales no. El
conjunto de ideales de una compañía
definen el carácter a temporal de la misma.
Es el aglutinante que le permite mantenerse
unida cuando las demás sucumben en la
moda o los vaivenes del mercado. La
ideología nace y se desarrolla desde aden-
tro, desde su creación y bajo una introspec-
ción crítica en su deber ser. No es algo que
se adopte y menos falso es por moda.
El aspecto ideológico tiene dos partes:
1°. Los valores son un conjunto de principios
fundamentales que articulan e inspiran la
acción empresarial. No requieren una
justificación, por ellos la organización es. Un
ejemplo son, los valores que Walt Disney
legó y dispuso en su organización, entre
ellos la creatividad, los sueños y la
imaginación, entre otros los cuales se deben
cultivar permanentemente y son fuente
inspiradora para el crecimiento de la
organización y del negocio. Por otro lado,
antes de llegar a adoptar nuevos valores,
una gran compañía debería primero pensar
Documento de investigación
en el desarrollo de su mercado, ubicar
nuevos segmentos y estrategias que le
permitan mantenerse y desarrollarse.
2°. Los propósitos centrales son la razón
fundamental de la organización en su ser.
Estos no deben confundirse con las marcas
o los segmentos del mercado que atiende.
Estos reflejan el espíritu emprendedor con el
cual cada uno realiza su trabajo, en la
obsesión por el detalle y cada acción que
realiza con pasión en la empresa. El
propósito central de Walt Disney es hacer
gente feliz, en que su público sea capaz de
soñar y hacer realidad sus sueños, no en
construir parques temáticos o hacer
caricaturas, ellas son un medio.
Una visión con futuro tiene dos ingredientes
fundamentales para lograr ser efectivos:
a) Ser ambiciosa, retadora y audaz,
deben constituir un plan a corto
plazo que lleve a la organización a
otro nivel competitivo. Por lo general
son planes que requieren un gran
trabajo de 10 a 30 años.
b) Describir e incluso dibujar el
escenario futuro de la organización,
en la visualización de su grandeza,
en sus retos concluidos y la
inteligencia de cómo lograrlos. Sus
objetivos y propósitos deben ser
inspiradores, debe ofrecer espacios
de integración a los esfuerzos
mancomunados de la organización,
proyectos que integren metas desde
diversas áreas funcionales y una forma de vida en Nordstrom desde principios
claramente realizables.
Un ejemplo de lo anterior, en la década de
los cincuenta lo constituye la declaración
de SONY al mantener su visión en
“convertirse en la compañía mejor
reconocida por cambiar la pobre imagen
de calidad de los productos japoneses”.
Aplicó los principios de Metas Grandes,
Retadoras y Audaces (MGRA), “a partir de
ahora y en los próximos cincuenta años,
nuestras marcas serán reconocidas en todo
el mundo por su innovación y calidad,…
“Made in Japan” será un sinónimo de algo
excelente y de gran calidad.
El aspecto ideológico no se debe prestar
para confusión alguna, debe ser claro y
mantener una visión del futuro, en particular
no debe tergiversar el o los propósitos reales
de la organización. El concepto de MGRA,
permite articular las metas, propende por la
realización de la visión, pero ellas no
reemplazan los objetivos organizacionales,
estas son los medios. Los objetivos son a
temporales, siempre nos mantienen en su
realización no en su finalización.
Componente de los valores
Los valores constituyen los principios esenciales y
perdurables de toda organización. Son un conjun-
to muy pequeño de principios bien seleccionados
que orientan y justifican en general la acción
empresarial, son tan evidentes que no necesitan
prueba alguna, poseen un valor per se e importan-
cia en cualquier determinación de la organización.
Los valores de Walt Disney se fundamentan en la
capacidad de la imaginación y la realización de los
sueños, no como una consecuencia de las nece-
sidades del mercado sino en una visión clara de su
fundador, y su convencimiento en que la imagi-
nación y su realización deben ser principios
compartidos por todos en su organización, orien-
tadores que deben ser apropiados y determinantes
para el propio bien de la misma. William Procter y
James Gamble no inculcaron en la cultura de P&G
la obsesión en la excelencia por el producto sola-
mente como una estrategia para lograr el éxito,
sino como un principio religioso, incuestionable y
determinante en toda determinación. Este prin-
cipio ha trascendido a cada uno de sus colabo-
radores por más de quince décadas. El servicio al
cliente, casi al punto de la sumisión, caracterizó
de 1901, más de ocho décadas antes de la creación
de cualquier programa de servicio al cliente. Para
Bill Hewlett y David Packard, el respeto por la
persona es lo primero y debe ser un valor
fundamental, ellos no tomaron este principio de
un libro o lo escucharon de un gran gurú de la
administración. Ralph S. Larsen, CEO de Johnson
& Johnson, lo menciona de otra manera: “Los
valores encarnados de nuestro credo serán nuestra
ventaja competitiva, no porque lo tengamos, sino
porque nos definen, y los mantendremos a pesar
que pudieran llegar a ser una desventaja, en ciertas
circunstancias competitivas”.
Una compañía decide ella misma qué y cuáles
valores debe cultivar, fuera de cualquier influencia
del entorno, requerimientos competitivos o
3
 James C. Collins y Jerry I. Porras

tendencias. Claramente podemos afirmar, que no y genuina con un sí, éste se debe descartar de su
hay un determinante universal para la lista inicial.
conformación de los valores. Una compañía no
Una empresa que su ventaja competitiva radica en
necesita describir en sus valores el servicio al
el uso de la alta tecnología, consideraba si la
cliente (SONY no lo tiene), o garantizar el respeto
calidad debería estar explícita en su lista de valores.
por las personas (Disney no lo tiene) o la obsesión
Un CEO preguntó a su equipo directivo,
por la calidad (Wal-Mart no lo tiene) o la
“supongamos que en los próximos diez años la
orientación al mercado (HP no lo tiene) o el
calidad, no es un elemento diferenciador en
trabajo en equipo (Nordstrom no lo tiene). Una
nuestro mercado. Supongamos que lo único
compañía puede tener y aplicar prácticas
importante es la rapidez (la oportunidad en la
operacionales y estrategias de negocio en función
atención) y la eficacia pero no la calidad. ¿Aún
de la calidad sin describirlas explícitamente en su
deberíamos considerar la calidad en nuestra lista de
esencia o valores. Además, las grandes compañías
valores? Los miembros del equipo dubitativamente
no necesariamente describen en sus valores
se miraban y finalmente contestaron, no. La
aspiraciones humanistas, aunque así procedan. Lo
Calidad está inmersa en la estrategia de la
importante no es qué valores posee una
organización, y lo demuestran los programas y
organización, sino que, los que posee tienen la
certificaciones de calidad, que la acreditan frente al
influencia de determinar sus acciones como
mercado como un mecanismo de aseguramiento y
empresa.
desarrollo de una cultura comprometida con la
Las compañías por lo general tienen pocos misma, por lo tanto la calidad no debe estar en la
principios como valores, usualmente entre tres a lista.
cinco. En nuestras investigaciones, encontramos
que ninguna de las compañías con una gran visión
poseen más de cinco: todas están entres 3 ó 4, y
eso es lo que deberíamos esperar. Así que sólo
unos pocos valores son fundamentales para lograr
realmente un profundo impacto en cualquier
cultura organizacional.
Para identificar cuáles son los valores de su
organización, debe realizarse un ejercicio honesto
y genuino de las aspiraciones de sus líderes al
orientar sus decisiones diarias. Si la integración
lleva a más de cinco o seis, se debe realizar una
revisión, lo más seguro es que haya alguna
confusión (algunos pueden incluirse en otros) a
través de la adopción de buenas prácticas,
determinación de estrategias de negocios o Con el mismo equipo de directivos se discutió si la
aspectos culturales (como apertura al cambio). innovación debería considerarse como un valor y
Recuerde que los valores deben ser a prueba del principio fundamental. El CEO preguntó, “se
tiempo. Para iniciar su selección, elabore una lista debe mantener la innovación en nuestra listas de
preliminar de unos 8 a 10 aspectos con los cuales principios como un valor fundamental,
la dirección de la compañía mantiene una independiente de la dinámica de nuestro entorno?”
identidad, en su génesis y desarrollo, su Esta vez, el equipo directivo unánimemente dijo si.
fundador(a) están convencidos que deben ser En la percepción de los gerentes podríamos decir
elementos rectores y caracterizan sus decisiones. que “siempre pretendemos mantener un liderazgo
Pregúntese por cada uno, su impacto y razón. Si en la innovación. Eso es lo que queremos ser. Si
las circunstancias cambian y mantenerlos es una nuestros mercados no lo valoran, encontraremos
pesada y angustiosa determinación, porque genera aquellos que si lo hagan”. La innovación
dilemas y obstaculiza de manera significativa las permanente se incorporó en la lista y mantendrá
decisiones, es válido mantenerlo? Si la alta una posición destacada en ella. Una empresa no
dirección, no puede responder de manera honesta debe cambiar sus valores esenciales como una
respuesta al mercado o a su entorno competitivo;

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Documento de investigación
por el contrario, podrá cambiar sus estrategias de
mercadeo, pero deberá seguir fiel a sus principios y
valores.
Quién debería estar comprometido en la
articulación de los valores, ya sea por su tamaño,
edad, alcance, cubrimiento geográfico? En
situaciones similares recomendamos la siguiente
práctica que llamamos el Equipo de Marte. Esta
funciona así: A usted le han solicitado recrear los
mejores atributos de su organización en otro
planeta, pero en su nave espacial solo tiene
asientos para máximo cinco a siete personas.
¿Quiénes deberían viajar? Probablemente, usted
elegiría las personas con la mayor comprensión
sobre el negocio y sus valores, con el mayor nivel
de credibilidad entre su equipo y el mayor nivel de
competencia. Con frecuencia le pedimos a este
equipo gerencial – Equipo de Marte, trabajar en la
definición de los valores (no necesariamente todos
deben pertenecer a la misma área funcional, todo
lo contrario). Indudablemente, estos representan-
tes realizarán un gran trabajo al identificar y arti-
cular los valores fundamentales, la razón es porque
ellos encarnan y son vividos de los mismos – este
representará el código genético, que una y otra vez
deberá replicar la identidad de la organización.
En organizaciones internacionales, con alcance en
diversas culturas se puede identificar y compartir
principios y valores fundamentales. La clave de
este trabajo radica en realizarlo desde la persona
hacia la organización. El equipo que articulará los
valores deberá responder algunas preguntas: ¿Qué
valores posee cada uno de los miembros del
equipo y el equipo identifica? (Estos deben
identificarse y podrán constituir la esencia que se
debe replicar sin importar si van a ser
recompensados o no). Una aproximación será,
¿Qué le diría a sus hijos acerca de los valores que
ustedes tienen en su trabajo, y cuáles espera
cultivar en ellos para cuando se conviertan en
adultos? Si usted despertara mañana con el
suficiente dinero para retirarse de la compañía y
vivir sin necesidades el resto de ella, ¿continuaría
viviendo con estos mismos valores? Podría
imaginar, ¿qué tan válidos son éstos en los
próximos cien años? Mantendría éste conjunto de
valores, a pesar o con el riesgo que en algún
momento, uno de ellos pueda representar una
desventaja competitiva? Si el día de mañana usted
fuese a desarrollar su espíritu emprendedor, con
una empresa con una propuesta diferente de valor,
¿qué valores debe apropiar esta nueva organiza-
ción? Estas tres últimas preguntas, son
particularmente importantes porque pueden lograr
la diferencia entre los valores perdurables y las
prácticas o estrategias que ajustan la empresa a un
medio competitivo.
Valores determinan la esencia de una
empresa
Merck
 Somos una empresa socialmente
responsable.
 Sin duda alguna, la excelencia está
presente en todos los aspectos de la
compañía.
 Nuestra innovación utiliza el avance en
la ciencia.
 La honestidad y la integridad rigen todos
nuestros actos.
 Nuestro beneficio, solo lo será si hay
beneficio para la humanidad.
Nordstrom
 El servicio al cliente por encima de todo.
 La productividad se logra con el trabajo
duro e individual.
 Nunca estamos satisfechos.
 La excelencia es nuestra reputación,
porque somos parte de algo muy
especial.
Philip Morris
 Respetamos el derecho a la libertad de
elección.
 Ganadores – superamos a los demás a
través de la confrontación limpia.
 Fomentamos la iniciativa individual.
 Las oportunidades se obtienen a través
de los méritos, ninguno goza del derecho
sobre los demás.
 El trabajo duro y continuo nos lleva a la
superación permanente.
SONY
 Estamos comprometidos con el creci-
miento de la cultura japonesa y su
estado.
 Somos pioneros, no seguidores, así
debamos lograr lo imposible.
 Desarrollamos las competencias
individuales y la creatividad.
Walt Disney
 No hay pesimismo.
 Cultivamos y fomentamos los valores en
el marco de la constitución americana.
 Propendemos por la creatividad, los
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sueños y la imaginación.
 Atendemos de manera consistente y con
obsesión los detalles.
 Preservamos y mantenemos la magia de
Disney.
El componente del propósito central
Sobre el propósito y objetivos fundamentales, que
corresponde a la segunda parte del aspecto
ideológico, se llega a la razón de ser de la
organización. Un propósito eficaz logra identificar
los ideales de la motivación de los trabajadores y
sus dirigentes, que los lleva a realizar su mejor
esfuerzo cada día. Por sí solo, no describe su
propuesta de valor, o los segmentos de mercado
que atiende, pretende en realidad describir su
espíritu, la fuerza que mueve realmente a la
organización a mantenerse en el mercado, es decir,
a mantenerse con vida. El propósito, como bien lo
ilustra David Packard, en su discurso de 1.960 a
sus empleados, describe las razones más profundas
para la existencia de la organización más allá que el
simple dinero. Packard mencionó: “Quiero
mencionar sobre el por qué una organización
existe, en primer lugar. En otras palabras, ¿por qué
estamos aquí?, creo que muchos de ustedes
suponen erróneamente, que una empresa existe
únicamente para ganar dinero. Si, mientras éste es
un resultado muy importante que garantiza la
existencia de una empresa, estamos obligados a
encontrar las razones verdaderas de nuestro ser.
Pero mientras lo logramos, debemos aclarar que
un equipo de personas se reúne y existe como
institución, a la cual llamaremos empresa, por lo
que somos capaces de lograr colectivamente y que
de otra manera no lo podríamos alcanzar –
hacemos una contribución a la sociedad, es una
frase que suena muy trillada pero es una realidad.
Ustedes y yo podemos mirar a nuestro alrededor,
el mercado, observamos personas que están
interesadas en el dinero y nada más, pero los
lineamientos de las compañías realmente exitosas
nos señalan que su fuerza proviene, en gran
medida de un anhelo superior para desarrollar y
ofrecer un producto o servicio, enmarcado en una
propuesta de valor única”.
El propósito (que al menos debe permanecer 100
años), no debe confundirse con metas específicas
o estrategias de negocio (que deben actualizarse y
ajustarse a la dinámica del mercado en 100 años).
Mientras si se puede alcanzar una meta o
completar una estrategia, el propósito o un
objetivo, no se puede cumplir. Es como una
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James C. Collins y Jerry I. Porras
estrella que guía nuestro camino en el horizonte,
siempre la seguimos pero nunca la alcanzamos.
Así, mientras el objetivo no cambia, nos inspira en
el camino hacia el cambio. El hecho de que el
propósito o el objetivo nunca pueden ser
alcanzados completamente, significa que una
organización nunca debe abandonarlo, es un reto
inspirador y estimulante para que cada día
tratemos de realizarlo.
Al identificar el propósito o los objetivos, algunas
compañías pueden cometer errores en la simpleza
al describirlos en sus marcas o en los segmentos de
sus clientes. No debemos considerar la siguiente
declaración como un objetivo o propósito efectivo:
“Existimos para cumplir con las descripciones de
nuestro manual de gobierno y atendemos el
mercado inmobiliario a través de paquetes
hipotecarios como títulos de inversión seguros”.
Esta declaración es simplemente descriptiva. Una
declaración con un propósito y objetivo eficaz
puede llegar a ser expresado por los directivos de
la Asociación Federal del mercado hipotecario,
descrita por Fannie Mae: “Fortalecemos y
democratizamos el desarrollo del tejido social en
función de la propiedad de la vivienda”. El
mercado hipotecario del usado, tal como lo
conocemos, podría no existir en los próximos 100
años, sino fortalecemos y desarrollamos el tejido
social alrededor de éste, sin democratizar la
propiedad de la vivienda, éste puede ser un
propósito perdurable, no importa que tanto
cambie el mercado.
Guiada e inspirada en éste objetivo, Fannie Mae
lanzó a principios de 1.990 una serie de
innovadoras iniciativas, que incluyeron programas
para desarrollar nuevos sistemas para reducir la
declaración de hipotecas reduciendo los costos
financieros en cerca de un 40% menos en cinco
años, programas para eliminar la discriminación en
los procesos de préstamos (cerca de cinco billones
de dólares en la suscripción de los primeros
contratos) y objetivo audaz para lograr, para el año
2.000, fue un trillón para favorecer a más de diez
millones de familias que tradicionalmente no
tenían otras posibilidades para obtener una
propiedad para su vivienda, estaban constituidas
por minorías, inmigrantes y población de bajos
recursos.
De la misma manera, 3M define sus objetivos o
propósitos en términos de adhesivos y abrasivos, a
través de la búsqueda de permanente de nuevas
Documento de investigación
soluciones para nuevos mercados, un objetivo que
ha mantenido a 3M en la investigación de nuevos
campos. El propósito de McKinsey & Company,
no es hacer consultoría sino apoyar a las empresas
y gobiernos para ser éxitos: en 100 años, pueden
encontrar métodos y prácticas más efectivas para
lograrlo.
Hewlett-Packard no existe para realizar la
medición y prueba de equipos electrónicos, sino
para realizar una contribución para mejorar la
calidad de vida de la humanidad, un propósito que
ha movilizado a la compañía desde sus orígenes al
perfeccionamiento de su instrumental electrónico.
Suponga que Walt Disney hubiera concebido que
sus objetivos están en la realización de caricaturas,
en lugar de hacer feliz a la gente. Probablemente
no conoceríamos a Mickey Mouse, no podríamos
visitar Disneylandia, EPCOT Center o el equipo
de Hockey de Anaheim Mighty Ducks.
Un método poderoso para conseguir éste fin es los
cinco por qués. Iniciamos con una declaración
descriptiva – Nosotros comercializamos X
producto o nosotros ofrecemos el servicio Y, y
luego realizamos las preguntas, ¿por qué es
importante?, cinco veces. Luego de unas cuentas
respuestas, usted podrá identificar aspectos
importantes en relación al propósito y objetivos
fundamentales de la organización.
Éste método lo utilizamos para enriquecer y
profundizar al aclarar el, o los propósitos de una
compañía en la que realizamos alguna
investigación de mercados. El equipo directivo se
reunió para lograr una declaración sobre su
propósito: obtener la mejor información
disponible en la investigación de su mercado.
Luego realizamos la siguiente pregunta: ¿por qué
son importantes conocer estos resultados? Tras
algunos debates, los directivos concluyeron en un
sentido más profundo, cuáles podrían ser los reales
propósitos de la organización. Con una mejor
información sobre los clientes, podremos mejorar
la percepción de nuestro mercado, como lograr
una mejor contribución a las expectativas y
satisfacción de los clientes. Este tipo de reflexión
permite a la compañía identificar mejor sus
propósitos: Contribuir a la satisfacción de sus
clientes al ayudarles en la comprensión de sus
necesidades, presentes y futuras. Con este objetivo,
la compañía establece un marco de referencia para
tomar decisiones, no para saber si va a vender o
no? Sino como resolver la pregunta, qué debemos
realizar para lograr la mayor satisfacción de
nuestros clientes?
El propósito y los objetivos son la razón de
ser de la Compañía
3M: Resolver de manera innovadora los
problemas no resueltos.
CARGILL: Mejorar el nivel de vida del mundo.
Fannie Mae: Fortalecer el tejido social a través
de la democratización en la propiedad de la
vivienda.
Hewlett-Packard: Ofrecer la mejor contribución
digital del mercado, capaz de motivar su uso en
los clientes, y contribuir para el avance y el
bienestar de la humanidad.
Lost Arrow Corporation: Ser un modelo y
herramienta para lograr un cambio social.
Pacific Theatres: Ofrecer un lugar para la
prosperidad de las personas y desarrollo en
comunidad.
Cosméticos Mary Kay: Dar oportunidades
ilimitadas para las mujeres.
McKinsey & Compañía: Ayudar a las principales
compañía y gobiernos a ser más exitosos.
Maerck: Preservar y mejorar la vida humana.
Nike: Experimentar la emoción de competir,
ganar y humillar a los competidores.
SONY: Experimentar la alegría del avance y uso
de la tecnología para el beneficio del público.
Telecare Corporation: Ayuda a las personas con
discapacidad mental a desarrollar sus
potencialidades.
Wal-Mart: Ser la mejor tienda al detal del
mundo, con la mayor diversidad y oportunidad
de productos de alta calidad al precio más
competitivo y un servicio excelente.
Walt Disney: Hacer gente feliz.
La metodología de los cinco por qués puede
ayudar a las empresas de cualquier segmento del
mercado, a describir de manera significativa e
inspiradora su trabajo. De la misma manera,
cualquier compañía puede llegar a ser lo que dice.
Después de varios por qués, se puede llegar a
concluir que cualquiera empresa es importante
gracias a la calidad de sus productos, al diseño de
su infraestructura, a la experiencia de su personal,
su disciplina y seguridad, en el desempeño de sus
procesos. Así, como conducir por un camino de
piedra representa un riesgo, el aterrizaje seguro de
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un 747 depende de la calidad del diseño de la pista
y el material de su estructura, así los edificios al
envejecer evidencian la calidad de su arquitectura y
sus materiales, cuando los terremotos prueban con
severidad de que están hechos. Surge entonces la
siguiente consideración: Para lograr una mejor
calidad de vida en los seres humanos debemos
evidenciar y cultivar su capacidad de mejorar su
propia percepción ante la adversidad. Gracias a la
comprensión de este aspecto, una empresa como
Granite Rock Company de Watsonville en
California, ganó el premio nacional de la calidad
Malcon Baldrige, lo cual representó un gran
desafío para una pequeña empresa dedicada a la
explotación de canteras y elaboración de asfalto.
Así Granite Rock Company se transformó en una
de las empresas de mayor dinamismo y mística,
que hemos registramos.
Observe que ninguno de los objetivos y propósitos
hasta aquí, se pueden clasificar como “favorecer la
riqueza de los dueños o accionistas”. Uno de los
aspectos claves de los propósitos de la visión será
guiar e inspirar. Favorecer la riqueza de los dueños
o accionistas, no inspira o logra una motivación
genuina en los diversos niveles de la organización
o genera aprecio por esta. Será un elemento que
guíe la acción empresarial en una organización que
aún no ha descubierto su verdadero propósito.
Será un sustituto, muy débil por cierto, que debe
llevar a reflexionar a la organización en momentos
de desaciertos, equivocaciones o triunfos que no
exaltan el espíritu de la organización.
Cuando las personas de una gran organización se
jactan de un logro, muy pocas veces lo hacen en
referencia al mayor dividendo por el incremento
de la acción. La gente de Motorola se siente
orgullosa de la calidad y de la respuesta del
mercado frente a sus productos. El personal de
Hewlett-Packard, sienten una profunda
satisfacción en el deber cumplido cuando sus
productos y aportes son valorados por su
mercado. El personal de Nordstrom reconoce el
desempeño y logros de algunos de sus vendedores
estrella, en la calidad de su servicio. Cuando un
ingeniero de Boeing habla, de un nuevo y
revolucionario lanzamiento de una nueva aeronave,
ellos no precisamente mencionan “gracias a la
dedicación de mi equipo de trabajo logramos 37
centavos adicionales en la cotización de la acción
de nuestra compañía”.
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James C. Collins y Jerry I. Porras
Una forma para alcanzar este propósito se
encuentra más allá que describirlo solamente como
mejorar la rentabilidad de la organización. Para
explicarlo mejor, proponemos el juego del asesino
corporativo, funciona así: suponga que usted es el
dueño de una organización y desea venderla por el
dinero que representan sus activos y su
infraestructura, lo cual se puede considerar justo (a
pesar de las proyecciones y crecimiento asegurado
para el futuro de la misma). Suponga
adicionalmente, que este comprador garantiza la
continuidad laboral, con la misma escala salarial
después de la compra, pero no garantiza que los
trabajos estén en los mismos oficios o en la misma
industria. Por último, suponga que el comprador
planea acabar la empresa, sus marcas, productos y
servicios no continuarán más, su operación
terminará, sus marcas perderán su
posicionamiento, entre otros. La empresa dejaría
de existir. ¿Aceptaría la propuesta? ¿Por qué o por
qué no? ¿Qué se perdería si la empresa dejara de
existir? ¿Por qué es importante que la empresa siga
existiendo? Gracias a este ejercicio los directivos y
gerentes pueden llegar a cambiar, si su enfoque es
meramente financiero o identificar, cuales son las
razones más profundas para lograr ser.
Otra aproximación es realizar a cada miembro del
Equipo de marte, cuál podría ser el propósito de
esta organización si el día de mañana, se levantara
con la suficiente cantidad de dinero en el banco
para retirarse (jubilarse), qué sería lo que lo
mantendría trabajando allí? Cuál sería el propósito
que mantendría atado, o motivado en continuar
dedicado a su tarea diaria? Mientras las compañías
logran adaptarse al siglo XXI, las organizaciones
deberán recurrir y aprovechar toda su energía
creativa y el talento de su gente, ¿pero por qué la
gente tendría esta entrega? De acuerdo con lo que
señala Peter Drucker, los mejores y las personas
con el más alto sentido de pertenecía son personal
que realizan su trabajo de manera voluntaria, bajo
un total convencimiento por lo realizado, porque
quieren aprovechar la oportunidad que se les
brinda para hacer algo más con sus vidas.
Frente a una sociedad cada día más dinámica, con
una vida corporativa llena de temores y una
expansión en los diversos sectores de la economía,
ahora más que nunca, las empresas necesitan una
comprensión clara de sus propósitos, realizar un
trabajo significativo para atraer, motivar y retener a
su mejor talento.
Documento de investigación

Descubriendo la ideología La ideología necesita imprimir un significado

especial e inspirador sólo para las personas que
El aspecto ideológico no determina o establece.
conforman el equipo de la organización, les
Usted generalmente lleva a cabo un proceso de
imprime una impronta en ellos, en su sentido de
aproximación a la definición de la ideología.
pertenencia como ningún otro, no necesita inspirar
Tampoco es un proceso de deducción en función
a otros diferentes a ellos. Nos podemos preguntar
de fuentes externas a la organización. Su proceso
por qué no? Porque es el equipo de la organización
debe ser una actividad genuina de introspección, es
y ningún otro, el que logra establecer
una revisión interna de aspectos fundamentales y
mancomunadamente un compromiso genuino con
motivadores que lo llevarán a la ideología, ella se
su ideología en el largo plazo. Esta ideología puede
debe en principio a su propia autenticidad. Este
determinar una impronta para quienes pertenecen
proceso no es un ejercicio de intelecto. No
a la organización de aquellos que no. La ideología
responde a cuáles son los valores que se deben
debe ser evidente y bien articulada para cautivar a
adoptar? Más bien pregúntese, cuáles son los
los miembros de la organización, al interpretar sus
valores que verdaderamente profesamos y estamos
valores particulares con los valores
convencidos de vivirlos de manera indiscutible. No
organizacionales, y por el contrario aleja aquellos
debe haber lugar a confusión o dilemas para
otros que son incompatibles con el propósito
ningún miembro de la organización. De otra
colectivo de la misma. Usted no puede imponer
manera el mensaje para los demás miembros
nuevos valores o propósitos a las personas, sin
puede ser equivocado (su definición corresponde
antes haber validado su identidad. Los valores
con la identidad de la organización). Ahora, las
organizacionales no se pueden comprar ni vender.
aspiraciones serán una consecuencia de la
A menudo los ejecutivos preguntan ¿cómo
estrategia más que del aspecto ideológico. Sin
podemos difundir o apropiar, una vez identificado
embargo, habrá que recordar y hacer gestión sobre
nuestros valores? Esto realmente no se puede, la
la adopción de los valores, ellos se pueden debilitar
voluntad de hacerlo en las personas no se puede
por las incoherencias de las decisiones
imponer. Ellas y todos debemos estar dispuestos,
administrativas, luego debe haber una decidida
genuinamente en compartir los valores y
intencionalidad de parte de los líderes para
propósitos; esto permite lograr una identidad que
revivirlas en cada reunión, mensaje o acciones de
atrae y retiene, y debe ofrecer la libertad a otros
la gerencia.
para alejarse.
Ahora, debe haber claridad en el rol de la ideología
Es decir, cuando las personas están dispuestas a
para guiar e inspirar la acción. Dos a más empresas
compartir sus valores y propósitos, atraen e
puede llegar a tener los mismos valores y
imprimen una identidad al equipo que la conforma
propósitos y diferenciarse claramente. Algunas
y aleja a aquellas que no logran esta identidad. De
empresas pueden tener el propósito de realizar una
hecho, en la articulación se puede evidenciar la
contribución en la técnica y la investigación, pero
actitud de aquellas que no logran tal identidad y
pocas demostrarán la pasión como Hewlett-
honestamente muestran su incompatibilidad. Este
Packard y sus trabajadores por realizarla. Algunas
es el resultado que se espera. Sin duda alguna
otras pueden declarar su propósito por preservar y
permite lograr una cohesión sobre los miembros
mejorar la calidad de vida de los humanos, pero
del equipo en una diversidad y diferencia de
ninguna lo hará con tal convencimiento como
puntos de vista. Los individuos que comparten sus
Merck. Cualquier compañía puede definir como
valores y propósitos no todos tienen aspectos o
valor fundamental su compromiso con el servicio
poseen particularidades similares.
al cliente, pero muy pocas podrán vivirlo con tanta
pasión como Nordtrom. Algunas otras, pueden No hay que confundir la ideología con simples
definir su valor fundamental en la innovación para declaraciones. Una compañía puede tener una
sus marcas y productos, pero pocas logran una ideología muy fuerte sin encontrarse explicita en
alineación que permita crear mecanismos que blanco y negro. Por ejemplo, Nike no ha (de
inspiren y vivencien la innovación como 3M. La acuerdo con nuestro conocimiento a hoy)
autenticidad, la disciplina y la consistencia formalmente articulado una declaración de su
determinar cómo se interioriza la ideología, propósito central. Aún, Nike no se ha pronunciado
permite diferenciar a las compañías con un gran sobre su propósito central que intérprete a la
poder de visión de las demás. organización, al demostrar su pasión por competir,
9

su obsesión por ganar y humillar a sus
competidores. Nike posee un campus que parece
más un lugar para desarrollar el espíritu
competitivo que un complejo de oficinas. Muestra
fotos gigantes de sus grandes deportistas
cubriendo sus paredes, enaltece en el podio a sus
atletas como en un hall de la fama para sus
deportistas que gozan de su patrocinio, son la
personificación al rendir honor a maratonistas
como Joan Benoit, a superestrellas como Michael
Jordan o en tenis John McEnroe. La gente de Nike
que no se siente estimulada por estos mensajes,
por el espíritu competitivo y las ganas por lograr
ser el mejor, simplemente no se identifica con esta
cultura. Incluso su nombre es un vivido reflejo de
su sentido de competencia, su nombre representa
a la diosa griega de la victoria. Así, aunque Nike,
formalmente no ha articulado sus propósitos y
valores, estos se encuentran claramente diferencia-
dos en su cultura organizacional.
Identificar el propósito y los valores por lo tanto
no es un ejercicio único de aproximación y ya. De
hecho, una organización genera una variedad de
declaraciones que con el tiempo afinan su
ideología. En los archivos de Hewlett-Packard,
podemos encontrar más de media docena de
versiones distintas de la manera que HP lo logró,
redactadas por David Packard entre 1.956 y 1.972.
Todas giran sobre los mismos principios, pero las
palabras utilizadas cambian dependiendo de la
época y las circunstancias. Del mismo modo, la
ideología de SONY lo menciona de diferentes
formas a lo largo de la historia de la organización.
En el momento de su creación, Masaru Ibuka
describió dos elementos claves de la ideología para
SONY: Damos la bienvenida a las dificultades
técnicas y nos enfocamos en productos con una
alta sofisticación que ofrezcan una gran utilidad a
la sociedad sin importar las consideraciones de
calidad involucradas; nos comprometemos en colocar
nuestro mayor compromiso en desarrollar nuestra
habilidad, desempeño y actitud para que cada uno
pueda demostrarlo con su competencia y destreza.
Cuatro décadas después, éste concepto apareció en
una nueva declaración acerca del espíritu pionero
de SONY: SONY es pionero y nunca será seguidor de
otros. En su progreso, SONY pretende servir al mundo.
Siempre explorará en lo desconocido…, SONY tiene como
principio el respeto y el fomento por el desarrollo de las
competencias individuales…, y siempre intentará sacar lo
mejor de una persona. Esta es la fuerza vital de SONY.
10
James C. Collins y Jerry I. Porras
Puede identificar los mismos valores pero
articulados de diferente manera?
Por lo tanto, su desafío será capturar la esencia de
los valores y el propósito fundamental de la
organización. Lo que pretendemos no es crear una
declaración perfecta, sino lograr una comprensión
profunda de los valores de su organización y cual
su propósito, los cuales pueden expresarse en una
multitud de formas y expresiones.
En efecto, a menudo rectificamos y sugerimos
cambios, lo cual conduce a que los gerentes
pueden y deben realizar nuevas contribuciones
acerca de los valores y propósitos que deben
compartir con sus equipos de trabajo.
Por último, no confunda la ideología con el
desarrollo de las competencias organizacionales.
Estas son un elemento clave de la estrategia
organizacional, que es particularmente deseable,
mientras que la ideología considera lo que usted
representa y por lo que existe. Las competencias
organizacionales entonces deben estar alineadas
con la ideología y a menudo son inspiración de
estas, pero no son lo mismo. Por ejemplo, SONY
posee una competencia central, si así la podemos
llamar, que es la miniaturización, es una
competencia estratégica aplicada una gran
diversidad de productos para diversos mercados.
Pero su ideología no tiene como fundamento la
miniaturización. SONY puede que en los
próximos 100 años no la tenga, que sea otra, en su
avance tecnológico en el servicio a su mercado. En
una compañía visionaria como SONY, las
competencias cambian en el tiempo, en décadas
incluso, mientras la ideología no.
Una vez establecida a ideología, habrá una mayor
libertad para decidir que es o que no lo es, y
orientar mejor la acción empresarial. Entonces, si
alguien menciona que aquello es parte de nuestra
cultura, o nosotros siempre lo hemos hecho de
esta manera, son elementos que pueden haberse
excluido de la ideología y se deben considerar por
parte de la alta dirección. La fuerza de la acción
debe ser evidente, sino hay algo que debe
comunicarse de otra manera, o su modificación
debe ser considerada. La articulación de la
ideología es solo el punto de partida, la
determinación de cómo se hará, qué estrategias de
cambio se adoptarán, que tipo de acompañamiento
será deseable, debe estimular la creatividad de la
alta dirección para lograrlo.
Documento de investigación
Futuro visionario
El segundo componente que colabora en la
definición de una visión, es establecer un futuro
visionario. Consta de dos elementos: una meta
audaz para los próximos 10 a 30 años, y una
descripción clara de un anhelo profundo por
lograrlo. Hay que reconocer que la frase de futuro
visionario es un tanto paradójica. Por un lado,
describe algo concreto, visible, vívido y real. Por
otro, trata de algo no realizado, de un sueño, de
esperanzas y aspiraciones.
Los niveles de la Visión - MGRA
Encontramos en nuestras investigaciones que las
compañías visionarias suelen ser muy audaces en
su declaración de Visión, a lo que preferimos
llamar MGRA, como una forma poderosa de
estimular el camino en su progreso (Metas
grandes, retadoras y audaces). Todas las empresas
tienen metas. Pero hay una diferencia entre
simplemente tener una meta y estar comprometido
con un gran reto, desafiante, seductor, como
escalar el Monte Everest. Un verdadero MGRA es
claro y convincente, sirve para aglutinar el esfuerzo
de la acción empresarial y actúa como un gran
catalizador que da unidad al espíritu de equipo.
Define con claridad la meta por lo que la
organización comprende el avance periódico de su
logro en función de la meta. Es clave la definición
de MGRA, incorpora el talento pertinente, inspira
y convence de alcanzarla. Es medible, energizante
y concienzudamente centrada (es decir, eficiente
en cada esfuerzo que se realiza). Los equipos de
trabajo pueden llegar de manera muy rápida y
superarlas si así, lo desean. Por ejemplo, en la
década del 60, la NASA no necesito de un comité
de aprobación para justificar o determinar el
tiempo necesario para para convertir el objetivo en
un plan detallado, imposible de integrar. La meta
misma era fácil de entender, inspiradora y
trascendental, se podría haber dicho de 100
maneras diferentes y seguiría siendo fácil de
entender para cualquiera. La mayoría de las
declaraciones de Visión hacen muy poco por
exaltar el espíritu corporativo, e imprimir la fuerza
necesaria para movilizarla, no desarrollan una
poderosa declaración en función de MGRA.
Aunque las organizaciones pueden tener varias
MGRAs, operando a diferentes niveles jerárquicos
al mismo tiempo, el proponer una Visión requiere
una mirada especial hacia MGRA, debe aplicar y
convocar el interés de todas las áreas funcionales
de la organización, no es un esfuerzo visible a
corto plazo, requiere de la constancia de todo el
equipo por más de 10 a 30 años. Definir un
MGRA, requiere de un gran desafío para las áreas
de gestión humana, debe evaluar y proyectar las
competencias actuales y ajustadas a la MGRA y las
necesidades del mercado. En efecto, la
determinación de la Visión, debe lograrse a través
de un esfuerzo colectivo de la alta dirección, no
hay lugar en esta instancia de pensar en el camino
y la táctica.
Un MGRA no es una camisa de fuerza, representa
un 50% a un 70% de la probabilidad de alcanzar el
éxito, luego es un real desafío su superación, es un
gran reto en el cual cada miembro de la
organización se debe comprometer, creer y
considerar que vale la pena alcanzarlo, representa
un esfuerzo extraordinario y quizá un poco de
suerte. Hemos ayudado a empresas a crear una
Visión a través de un trabajo seguro en términos
de MGRA en una asesoría al considerar cuatro
etapas: Forjar un destino por medio de MGRA,
identificar enemigos comunes del MGRA,
establecer un modelo y roles de MGRA y
administrar el proceso de transformación interna
por medio del MGRA.
Descripción vivida
Además de los niveles de visión apoyados por el
MGRA, se necesita una descripción que llamamos
Descripción vivida, es decir, debe ser vibrante,
atractiva y específica de lo que se quiere lograr. La
traducción de la visión no solamente debe
expresarse en palabras sino en diagramas,
imágenes que representen el logro de la visión, que
logre impactar el recuerdo de los colaboradores y
frases que estimulen su anhelo por su logro en
cada miembro de la organización. Esta
visualización es muy importante y debe hacerse
tangible en la mente de cada colaborador durante
el tiempo que sea necesario, 10 a 30 años.
Por ejemplo, Henry Ford forjó un objetivo claro,
democratizar el automóvil con la siguiente
descripción vivida: “Construiré el automóvil para
la gran multitud…tendrá un precio tan económico
que una persona con un buen salario podrá poseer
uno, y disfrutará con su familia la bendición de
horas de placer en los inmensos espacios del
Señor… cuando pienso que cualquiera puede
lograrlo y todos tengan uno, el caballo habrá
desaparecido de las autopistas, el automóvil llegará
a su grandeza… y daremos empleo a un gran
11

número de trabajadores con buenos salarios”.
La división de materiales de una compañía de
productos de computación tiene un gerente
general que fue capaz de hacer una descripción
vivida de la Visión de convertirse en la división
con mayor credibilidad de la compañía: “seremos
respetados y admirados por nuestros compañeros,
nuestras soluciones serán las de mayor demanda
por todas las divisiones de productos finales,
quienes podrán lograr una ventaja competitiva en
sus mercado gracias a nuestra contribución
técnica…, mantendremos nuestro prestigio por
nosotros mismos…, los más sobresalientes
trabajadores buscarán integrarse a nuestra
división…, las personas nos ofrecerán sus
agradecimientos sin habérselos solicitado porque
valoran lo que hacemos…, nuestra gente será
capaz de calzar los zapatos de sus clientes antes de
actuar…, voluntariamente trabajaremos duro
porque estamos convencidos de lo que
hacemos…, tanto nuestros empleados como
nuestros clientes valorarán nuestra División por su
contribución a sus vidas de una manera positiva”.
Metas grandes, retadoras y audaces
definen una visión
Los objetivos de MGRA pueden ser cuantitativos
como cualitativos:
 Nuestros ingresos serán $125 billones para
el año 2.000 (Wal-Mart, 1990).
 Democratizaremos nuestros automóviles
(Ford Motor Company, 1900).
 Somos la compañía japonesa con el
mayor reconocimiento por la calidad de
sus productos a nivel mundial (Sony,
1950).
 Seremos la más poderosa y servicial, con
el mayor cubrimiento mundial que
institución financiera alguna se halla visto
(City Bank, predecesor de Citicorp, 1915)
 Seremos el dominador en el mercado de
aeronaves comerciales y llevaremos al
mundo a la era del jet (Boeing, 1950)
En la visualización de MGRA, existe la
determinación de un enemigo de referencia, que
implica el pensamiento de David versus Goliat
 Eliminaremos el liderazgo del mercado a
RJR, como la primera compañía de
tabaco en el mundo (Philip Morris,
década 1950).
 Aplastaremos a Adidas (Nike, década de
1960).
12
James C. Collins y Jerry I. Porras
 Yamaha wo tsubusu! Aniquilaremos a
Yamaha (Honda, década de 1.970)
Nuevas organizaciones podrán entrar en mercados
emergentes gracias a considerar nuevos roles en
mercados potenciales:
 Llevaremos a Nike a la industria del
ciclismo (Giro Sport Design, 1.986).
 En 20 años seremos respetados como
Hewlet-Packard lo es hoy (Watkins-
Johnson, 1.996).
 Seremos el Harvard del Oeste (Stanford
University, 1940).
La definición de MGRA puede lograr una gran
transformación de organizaciones con amplio
reconocimiento:
 Nos convertiremos en el primer o
segundo en todos los mercados que
servimos y lograremos una compañía
con las ventajas combinadas de las
pequeñas y ágiles organizaciones
(General Electric Company, década de
1.980).
 Nos transformaremos en el Contratista de
Defensa mejor diversificada de alta
tecnología en el mundo (Rockwell, 1.995)
 Transformaremos esta división en la más
respetada, apasionante y admirada de
las divisiones en la Compañía (División de
materiales de una empresa de
productos informáticos, 1.989)
En la década de 1930, Merck estableció su propio
MGRA para llevar a cabo su transformación de
una compañía de productos químicos a una
preeminente compañía de productos
farmacéuticos en el mundo, con una gran
capacidad de investigación como rival o
universidad alguna. En la descripción de este
futuro visionario, George Merck mencionó en la
inauguración de su Centro de Investigaciones en
1.933, “creemos que la investigación que llevamos
a cabo con la paciencia y persistencia traerá a la
industria y al comercio una nueva vida, tenemos fe
en que este nuevo laboratorio, con la dotación que
hemos logrado, traerá nuevos avances en la ciencia,
nuevo conocimiento, para que los seres humanos
obtengan nuevas alternativas ante el sufrimiento y
las enfermedades…, ofreceremos nuestro total
respaldo en esta empresa donde depositamos
nuestra fe. Que la luz brille para quienes buscan la
verdad, para los que trabajan por un mejor mundo
donde vivir, que mantengan en lo alto la antorcha
Documento de investigación
de la ciencia y el conocimiento para que ilumine la
oscuridad en lo social y económico, para que
renueven su ánimo y sentir, al brindar apoyo”.
Pasión, emoción y convencimiento son los
elementos esenciales para una descripción vivida.
Algunos gerentes, suelen sentir alguna molestia al
expresar sus sentimientos, sueños y emociones,
hay que ayudar, pero es esta la descripción que
buscamos, ella es capaz de motivar e inspirar a
otros. Churchill comprendió este hecho cuando
describió su MGRA en 1.940 en la Gran Bretaña.
No sólo dijo, “Vencer a Hitler”, él mencionó:
“Hitler sabe que tendrá que derrotarnos en esta
isla o perderá la guerra. Si logramos resistirlo y
hacerle frente, toda Europa podrá ser libre y la
vida en el mundo podrá gozar de un territorio
amplio y soleado. Pero si fallamos, todo el mundo,
incluyendo los Estados Unidos, e incluyendo todo
lo conocido y lo que falta, se hundirá en un abismo
en una nueva Era de Oscuridad, más siniestra y
prolongada a las luces de una ciencia perversa.
Vamos, pues, ejerzamos nuestro compromiso y
llevemos por nuestra propia cuenta al Imperio
Británico y su comunidad de naciones, a mil años
más, que ningún hombre diga, que esta fue nuestra
hora final”.
Algunos puntos claves
Luego de lo anterior, de haber claridad sobre la
diferencia entre la ideología y el futuro visionario, y
en particular, sobre el alcance de un propósito y la
propuesta de una meta grande, retadoras y audaz –
MGRA.
Los gerentes a veces confunden los términos, los
propósitos y objetivos deben diferenciarse
claramente de las metas, éstas últimas deben
articularse con los MGRA. Los propósitos y
objetivos, deben interpretarse como los asterismos
que en el horizonte guían la acción empresarial, los
MGRA son las montañas que debemos escalar y
donde hacer cima en fundamental, ayudará a
mejorar la autoestima para lograr culminar otras
montañas en el camino a los propósitos y
objetivos.
Identificar la ideología es un proceso de
exploración creativa, su propuesta debe hacerse en
consenso. Los gerentes, pueden encontrar alguna
dificultad es en la definición de la MGRA. La
mayoría necesitan analizar cada etapa, visualizar
cada trayecto que conduce al futuro de la nueva
empresa. Algunos de ellos, pueden lograr una
mejor comprensión de las etapas o trayectos que
deben lograr, si lo primero que interpretan es
llegar a la metas. A partir de allí, cuál es la etapa
anterior que deben superar antes que lleguen a la
meta (descripción vivida), y cuál es la etapa
inmediatamente anterior a esta?
Este tipo de aproximación implica que a partir de
preguntas tales como, estamos ya a 20 años en el
futuro, ¿qué nos gustaría ver? ¿Qué debemos
visualizar de la misma? ¿Cómo se sienten los
empleados? ¿Cuáles son sus logros? Si alguien
escribe un artículo para una revista de negocios
que destacaría de esta organización en 20 sus
últimos años? ¿qué dirá? Una empresa de
biotecnología con la que trabajamos tenía algunos
problemas para definir su visión en el futuro. Uno
de los miembros del equipo directivo mencionó,
“cada vez que logramos idealizar algo para la
compañía, caemos en lo genérico y eso no es
inspirador, es muy banal es como “lograr avance
en el campo de la biotecnología en el mundo”. Le
solicité, haga un dibujo de la empresa que la
represente en unos 20 años, los ejecutivos
describieron cosas como “estamos en la portada
de Business Week, describiéndonos como una
historia de éxito, …nos encontramos en la lista de
las 10 empresas más admiradas de Fortune, los
personajes de la ciencia y recién graduados en
negocios quieren trabajar aquí, la gente en los
aviones habla con sus compañeros de viaje de
nuestros productos, … llevamos 20 años
consecutivos de crecimiento rentable, el desarrollo
de nuestra cultura empresarial ha suscitado el
interés de más de media docena de gurús que nos
citan como un ejemplo de gestión y renovación de
progreso” y así sucesivamente. De otra manera,
también fueron capaces de fijar el objetivo de ser
respetados, así como lo es Merck y Johnson en
biotecnología.
No vale la pena entrar a discutir si es correcta la
descripción del futuro visionario o no. Es una
declaración, la tarea es la concepción de un futuro,
no es vender una predicción, no pretendemos que
una declaración sea más correcta que otra.
Observemos esto de otra manera, esta dualidad no
se le presentó a Beethoven cuando creó la novena
sinfonía, estará bien o no? o cuándo Shakespeare
escribió a Hamlet? Estas preguntas no merecen
una respuesta, realmente no tienen sentido. El
futuro visionario logra realizar preguntas
esenciales, como nuestros jugos dominarán el
mercado? Lo encontramos estimulante? Nos
13

impulsa para lograr este futuro? Tiene llegada a la
gente? La declaración del futuro visionario debe
ser tan estimulante por si misma, que mantendrá el
nivel de motivación y pasión en cada uno de los
miembros de la organización, por lograrlo aún si
los líderes cambian. City Bank, quien fue el
predecesor de Citicorp, tenía como MGRA, “llegar
a ser la empresa más poderosa y servicial, con el
mayor cubrimiento mundial que institución
financiera alguna se halla visto”, una meta que
generó las más alta aspiraciones a través de
diversas generaciones, hasta que se logró. Del
mismo modo, la misión a la Luna de la NASA
continuó como una promesa en la gente, a pesar
de que el presidente John F. Kennedy (el líder que
legitimó este futuro visionario) murió años antes
de ver la culminación de su declaración.
Para crear una eficaz visión del futuro se requiere
un nivel de confianza y compromiso. Tenga en
cuenta que un MGRA es sólo una meta,
recordamos debe ser grande, retadora y audaz en
su ejecución. No es razonable ni pertinente, que
un pequeño banco regional establezca como
objetivo el convertirse en “el líder, la más poderosa
entidad financiera con alcance mundial”, para un
banco de ciudad en 1.915. Tampoco debe ser una
declaración tímida: “democratizaremos el
automóvil”, como mencionó Henry Ford. Era casi
risible para Philip Morris, en el sexto lugar con una
participación cercana al 9% del mercado en la
década de 1.950, proponerse el objetivo de
derrocar a Goliath R.J. Reynolds Tobacco
Company y destronarlo del liderazgo. Fue una
simple declaración para una modesta compañía
llamada SONY, tan pequeña como era y sin un
respaldo financiero, querer ser reconocida en el
mundo por la calidad de sus productos japoneses
(ver tabla Todo Junto: SONY en 1.950). Por
supuesto, no solo es sólo la audacia de la
declaración de la meta, sino el nivel de
compromiso que es capaz de inspirar. Boeing
proyectaba su futuro en el dominio comercial con
sus nuevos aviones jets en rutas comerciales,
aposto la organización a que su 707 y luego su 747
lo lograría. La gente de Nike no sólo tenía como
meta humillar a Adidas, sino que realizaron mucho
más para cumplir su sueño. De hecho, la
descripción del futuro visionario debe propender y
lograr un efecto embriagador, cuando el esfuerzo
es recompensado con el logro, el júbilo debe ser
evidente.
14
James C. Collins y Jerry I. Porras
Pero ¿qué pasa si las empresas no logran o concre-
tan su anhelado futuro? En nuestras investigacio-
nes encontramos que la empresas con una fuerte
visión de su futuro logran una notable capacidad
de para alcanzar incluso metas más audaces que las
inicialmente propuestas. Ford con su afán de de-
mocratizar el automóvil, Citicorp en lograr el Ban-
co con la mayor cobertura en el mundo, Philip
Morris al superar su sexta posición y superar el li-
derazgo de R.J. Reynolds en el mundo, Boeing al
lograr el dominio en la fabricación de aviones co-
merciales, y Wal-Mart al superar su meta de $125
billones en ventas superando a lo establecido por
Sam Walton, su fundador. En contraste, las
compañías en nuestra investigación con frecuencia
no alcanzaban sus MGRAs.
La verdadera diferencia al establecer las metas, no
radica en proponer metas que son fáciles de cum-
plir, las compañías con una real visión de su futuro
serán capaces de desafiarse a sí mismas, y cumplir-
las gracias a su ambición y un talento audaz y com-
prometido. La diferencia no solo radica en un lide-
razgo carismático y con visión, las compañías con
gran poder de visión, con frecuencia logran alcan-
zar sus MGRA, sin un líder que este frente al ti-
món de manera permanente. La diferencia tampo-
co reside en una mejor estrategia, las compañías
con una real visión de su futuro, con frecuencia al-
canzan sus metas gracias a un proceso interno, un
proceso visceral de “tratar de probar nuevas mane-
ras de hacer las cosas y conservar aquellas que
aportan valor al quehacer diario” más que sólo los
planes establecidos para lograr la estrategia. Más
bien, el éxito se logra en estructurar un conjunto
de fortalezas que contribuyen a que una organi-
zación desarrolle una cultura orientada al cambio,
donde su mejor momento está en el futuro.
¿Por qué Merck llegó a ser el líder en la fabricación
de medicamentos? Gracias a que los artífices de
Merck, sus líderes desarrollaron la mejor cultura
farmacéutica orientada a la investigación y desarro-
llo. ¿Por qué Boeing llegó a convertirse en la com-
pañía dominante en la aeronáutica comercial? De-
bido a una cultura propia basada en la excelencia
de su ingeniería y orientación de su mercadeo, con
una capacidad de hacer realidad sus proyectos co-
mo el 747. Cuando preguntamos por aquellas deci-
siones que realmente contribuyeron al crecimiento
y éxito de Hewlett-Packard, David Packard contes-
tó totalmente convencido que en términos de deci-
siones el haber construido un conjunto de
fortalezas en la organización y su gente.
Documento de investigación
ORGANICEMOS TODO – SONY 1.950
LA IDEOLOGÍA
Los valores
 Superación de la cultura japonesa y
consolidar la unidad nacional.
 Pionero, no seguidor, realizando lo
imposible frente otros.
 Compromiso con el desarrollo de las
competencias y la creatividad de
cada trabajador.
El propósito
 Experimentar la satisfacción de invo-
lucrar la innovación y la aplicación de
la tecnología en el beneficio y placer
del público en general.
Futuro visionario - GMRA
 Ser reconocidos como la compañía
que forjó un cambio en la calidad a
nivel mundial en productos japoneses.
Descripción de un futuro con visión
Crearemos productos que llegarán a cual-
quier parte del mundo…, Seremos la prime-
ra compañía japonesa en penetrar el mer-
cado de los Estados Unidos y llevar a cabo
su propia distribución…, Lograremos el éxito
con nuestra innovación donde las empresa
estadounidenses fracasaron, como en el
radio transistor…, en cincuenta años a partir
de ahora, el nombre de nuestra marca
logrará su reconocimiento en todo el mun-
do…, y nuestra innovación y calidad será el
propósito a superar de aquellos que compi-
tan en la innovación…, “Hecho en Japón”
será un sinónimo de algo bien hecho, no de
algo de mala calidad.
Finalmente, al pensar acerca de un futuro visio-
nario, debemos estar en alerta de un síndrome
que puede ser muy común, el síndrome de que lo
hemos logrado, esto puede llevar a un letargo,
donde una vez alcanzado los MGRAs, lleve a
una pasividad crítica frente al dinamismo de
otros competidores. La NASA lo evidenció des-
pués de llegar a la Luna, lo realizó una y otra
vez, sin determinar el siguiente paso. Ford sufrió
el mismo síndrome, luego de la democratización
del automóvil, no pudo establecer un nuevo
horizonte de igual importancia y lo mismo
sucedió con General Motor frente a la oportuni-
dad de lograr el liderazgo en la década de 1.930.
Apple Computer sufrió el mismo síndrome luego
de alcanzar su objetivo al crear un computador
que cualquiera pudiera usar. Las nuevas compa-
ñías sufren con frecuencia del síndrome de que
lo hemos logrado, una vez logran superar el
umbral de aceptación del mercado, donde la
sobrevivencia no es el reto. La declaración del
futuro visionario ayudará a una organización,
siempre y cuando no haya culminado su meta.
En nuestra investigación escuchamos a algunos
gerentes mencionar: “Ya no es tan emocionante
aquí como lo solía ser; parece que hemos
perdido el impulso”. Generalmente, este comen-
tario indica que la empresa alcanzó la cima, pero
aún no define la nueva montaña que ascenderá.
Muchos directivos se confunden al definir su
Misión y Visión. Desafortunadamente, la mayo-
ría de estas declaraciones resulta de una percep-
ción un tanto confusa de valores, propósitos,
creencias, filosofías, aspiraciones, estrategias,
prácticas y descripciones propias. Suele llegar a
ser una actividad aburrida y confusa, con un
juego de palabras que deben tener un hilo con-
ductor, porque en ocasiones la respuesta no es
clara a la pregunta: “¿cierto, pero a quién le
importa?”. Pero aún más problemático puede
llegar a ser, cuando estas declaraciones están
desconectadas de la cultura organizacional, de la
dinámica que poseen compañías con una gran
trayectoria, donde su cultura tiene un compro-
miso por: preservar su esencia y estimular su
progreso. Esta dinámica, no la Visión o la
Misión, es el principal motor que alienta las
empresas. La Visión, ofrece el contexto para
desarrollar la dinámica de la vida organizacional.
La creación de una compañía con poder de
visión requiere de 1% de visión y un 99% de
alineación. Cuando logras una excelente alinea-
ción, un visitante externo, ya sea de otro planeta,
podría inferirla al observar sus operaciones o en
cualquier acción empresarial sin tenerla que leer
o preguntar. Lograr la alineación puede repre-
sentar el mayor esfuerzo de la gerencia. Pero el
primer paso siempre será establecer la Visión y
la Misión en un contexto de una compañía visio-
naria. Si lo haces bien, no tendrás que preocupar-
te de volverlo hacer al menos en una década.
Obra original publicada en Septiembre de 1.996.
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