UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN

FACULTAD DE ENFERMERÍA

ASIGNATURA

ADMINISTRACIÓN

DOCENTE
DRA. YONNY LINARES DE BUSTINZA

AREQUIPA - 2008

0
 INDICE

Pág.

DESARROLLO DE PERSONAS ……………………………………………… 2

DESARROLLO ORGANIZACIONAL …………………………………………. 6

ENTRENAMIENTO …………………………………………………………….. 10

ASERTIVIDAD ………………………………………………………………….. 19

AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS …………………………………… 28

MOTIVACIÓN …………………………………………………………………… 30

SATISFACCIÓN LABORAL ……………………………………………………. 38

TALENTO HUMANO …………………………………………………………… 43

SISTEMA DE MONITOREO DE RECURSOS HUMANOS ………………... 50

LA GERENCIA ………………………………………………………………….. 53

TOMA DE DECISIONES ………………………………………………………. 70

CONFLICTO …………………………………………………………………….. 89

CALIDAD ………………………………………………………………………… 100

CALIDAD TOTAL ……………………………………………………………….. 114

BIBLIOGRAFÍA

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 DESARROLLO DE PERSONAS

Los procesos de desarrollo de las personas se relacionan estrechamente con la educación.

Educar (del latín educere) significa extraer, traer, arrancar. En otras palabras, representa la
necesidad de extraer del interior del ser del interior del ser humano las potencialidades interiores.
La palabra educar significa exteriorización de esos estados y del talento creador de la persona.
Todo el modelo de formación, capacitación, educación, entrenamiento y desarrollo debe
garantizar al ser humano la oportunidad de ser los que puede ser a partir de sus propias
potencialidades, sean innatas o adquiridas.
Desarrollar personas no es solo darles información para que aprendan nuevos
conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen más eficientes en lo que hacen, sino
darles la formación básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y
conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos y les permitan ser más eficaces
en lo que hacen: formar es mucho más que informar, pues representa el enriquecimiento
de la personalidad humana. En la actualidad, las organizaciones se están percatando de
esto.
Los procesos de desarrollo implican tres estratos que se superponen: el entrenamiento, el
desarrollo de personas y el desarrollo organizacional.
Entrenamiento (adiestramiento) y desarrollo (E&D) están en el orden del día. Las
diferencias entre ambos ya se analizaron anteriormente. El desarrollo de personas se
desarrolla más con la educación y la orientación hacia el futuro que el entrenamiento. Por
entrenamiento se entiende las actividades de desarrollo personal relacionadas con los
procesos más profundos de formación de la personalidad y mejoramiento de la capacidad
de comprensión e interpretación del conocimiento, y menos con la repartición de un
conjunto de hechos e información respecto de habilidades motrices o de ejecución. El
desarrollo es más centrado en el crecimiento personal del empleado y su carrera futura,
que en el cargo actual.
DEFINICIÓN DE DESARROLLO, ENTRENAMIENTO Y EDUCACIÓN
Desarrollo de RH: Conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje (intencionales y con
propósito), proporcionadas por la organización dentro de un periodo específico para ofrecer la
oportunidad de mejorar el desempeño o el crecimiento humano. Incluye tres áreas de
actividades: desarrollo, entrenamiento y educación.
Desarrollo: experiencia no necesariamente relacionadas con el cargo actual, pero que
proporcionan oportunidades para el desarrollo y crecimiento profesional.
Entrenamiento: experiencias organizadas de aprendizaje centradas en la posición actual d la
organización. El entrenamiento debe aumentar la posibilidad del empleado para desempeñar
mejor sus responsabilidades actuales.

2
Educación: experiencias de aprendizaje que preparan al empleado para desarrollar futuros
deberes del cargo.
ESTRATOS DE DESARROLLO

DESARROLL O DESA RROLLO

ENTRENAMIENTO ORGANIZACIONAL
DE PERSONAS

PROCESO DE DESARROLLO DE PERSONAS

GESTIÓN DE
TALENTO HUMANO

Admisión d e Aplicación d e Compensació Desarrollo de Mant enimiento Monitoreo de

person as person as n de p ersonas person as de per sonas person as

- Entren amiento y d es arrollo de personas

- Programas de c ambio y desarrollo de carr era
- Programas de com unic aci ón y con sonancia

QUÉ CALIFICACIÓN DARIA USTED A LOS PROCESOS DE DESARROLLO DE

PERSONAS EN SU INSTITUCIÓN

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Enfoque tradicional Enfoque moderno

Modelo casual Modelo planeado

Esquema aleatorio Esquema intencional
Actitud reactiva Actitud proactiva
PROCESOS DE
Visión a corto plazo Visión a largo plazo
DESARROLLO
Basado en la imposici ón Basado en el consenso
DE PERSONAS
Estabilidad Inestabilidad y cambio
Conservación Innovación y creatividad
Permanente y definitivo Provisional y variable

3
METODOS DE DESARROLLO DE PERSONAS
Existen muchos métodos para desarrollar personas. Existen técnicas de desarrollo de
habilidades personales en el cargo (como rotación de cargos, posiciones de asesoría y
asignación de comisiones) y fuera del cargo (cursos y seminarios, ejercicios de simulación y
entrenamiento fuera de la empresa). Los principales métodos de desarrollo de personas en el
cargo actual son:
1. Rotación de cargos
2. Posiciones de asesoría
3. Aprendizaje práctico
4. Asignación de proyectos
5. Participación de cursos y seminarios externos
6. Ejercicios de simulación
7. Entrenamiento fuera de la empresa (outdoor)
8. Estudio de casos
9. Juegos de empresas
10. Centros de desarrollo interno
TIPOS DE METODOS DE DESARROLLO DE PERSONAS
Los dos tipos de métodos de desarrollo de personas fuera del cargo son la tutoría y asesoría
1. TUTORÍA: los empleados que aspiran a ascender a otros niveles en la organización
reciben asistencia y asesoría de ejecutivos de la cúpula. El progreso en la carrera requiere el
apoyo de grupos dominantes de la organización que definen los objetivos corporativos, las
prioridades y los estándares.
Se da el nombre de tutoría (mentoring o coaching) al papel activo que cumple un gerente
para guiar y orientar a una persona en su carrera. Así como un técnico observa, analiza e
intenta mejorar el desempeño de los atletas, el tutor proporciona orientación en la jerarquía
corporativa, guía, aconseja, critica y da sugerencias para ayudar al crecimiento del
empleado. Los tutores o mentores son ejecutivos que se ofrecen a ayudar a los empleados
junior para proporcionarles un sistema de apoyo y soporte profesional y político.
2. ASESORÍA: El gerente brinda asesoría para ayudar a que los empleados desempeñen
su cargo. La asesoría se aproxima al enfoque de tutoría, pero difiere en un aspecto: la
asesoría se presta cuando surge algún problema de desempeño y el enfoque de la discusión
está relacionado con el proceso de disciplina. Cuando el empleado presenta un
comportamiento inconsistente con el ambiente de trabajo (ausencias, retrasos, ira,
insubordinación) o es incapaz de desempeñar el cargo satisfactoriamente, el gerente debe
intervenir. No obstante, es necesario que el gerente identifique con claridad el problema
antes de la intervención. Si el problema de desempeño se relaciona con la capacidad del
empleado, el gerente se convierte en facilitador de entrenamiento o de desarrollo. El proceso
de consejería de empleados exige gran habilidad del gerente para escuchar y persuadir.

4
DESARROLLO DE CARRERAS
El desarrollo de las personas se halla estrechamente relacionado con el desarrollo de sus
carreras. Carrera es una sucesión o secuencia de cargos ocupados por una persona a lo largo
de su vida profesional. La carrera presupone desarrollo profesional gradual y cargos cada vez
más elevados y complejos. El desarrollo de la carrera es un proceso formalizado y secuencial
que se concentra en la planeación de la carrera futura de los empleados que tienen potencial
para ocupar cargos más elevados. El desarrollo de las carreras se logra cuando las
organizaciones consiguen integrar el proceso con otros programas de RH, como evaluación del
desempeño, E&D y planeación de RH.
EL SISTEMA DE DESARROLLO DE CARRERAS

Necesidades de la Necesi dades individuales

organización de la carreras
¿Cuáles son l os pr inc ipales Cómo p uedo enc ontrar
elementos es trat égicos p ar a los oportunidades de
pr óx im os años ? carr era dentro de la
Consecuencias :
- ¿Cuáles so n las necesidades críticas organización que:
¿Los emplead os se
y los desaf íos que enfrentará la desarrollan para - Utilic e mis fortalezas y
organ izaci ón en los p róximos años? unir su eficacia y comp etenc ias
- ¿Qué conocimien tos, hab ilidades y satisfacción a la - Atienda mis necesidades
experiencias se nec esitar án para de desarrollo
consecución de los
enfrentar tales desaf ío s? objetivos - Proporcione desaf íos
- ¿Qué clase de pers onas se estratégicos de la - Atienda mis intereses
necesitarán? organización - Utilice mi es tilo personal
- ¿Qué fuerzas necesitará la
organ izaci ón para enfrentar es tos
desafíos?

HERRAMIENTAS PRINCIPALES DE EVALUACIÓN DE CARRERAS

EVA L UACIÓN AUTOEVAL UACIÓN DEL

ORGA NIZACIONAL EMPL EADOS

• Cen tr os d e evalu ación COMPATIBILIDAD • Desc rip ción d e car gos

• Pr uebas p sico métr icas • Manu ales d e carr er a
• Evalu ación del d esemp eño • Tall er es so br e plan eaci ón de
• Pr evis io n es d e ascen so car r er a
• Planificac ió n d e RH
• Planificac ió n d e r eemp lazo

Además de estas herramientas, existen los siguientes esquemas de orientación para los
empleados:
1. Asesoría individual de carreras
2. Servicio de información a los empelados
 Sistemas de información sobre vacantes
 Inventarios de habilidades
 Mapas de carreras
 Centro de recursos de carrera

5
 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

LOS SEIS PASOS DE LA METODOLOGÍA INVESTIGACIÓN-ACCIÓN DEL DO

1. Diagnóstico preliminar del problema
2. Obtención de datos para apoyar o rechazar el diagnóstico
3. Retroalimentación de datos para el equipo
4. Exploración de los datos para buscar soluciones
5. Planificación de la solución acción apropiada al diagnóstico
6. Ejecución de la solución-acción
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El E&D está relacionado con el cambio de personas, es decir, el aprendizaje individual. En
seguida se estudiaran los instrumentos de cambio organizacional, es decir, el aprendizaje de
toda la organización. El desarrollo organizacional (DO) es un enfoque especial de cambio
organizacional en que los propios empleados formulan el cambio necesario y lo implementan,
muchas veces con la ayuda de un consultor interno o externo.
CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1. El E&D está relacionado con el cambio de personas, es decir, el aprendizaje individual. En
seguida se estudiaran los instrumentos de cambio organizacional, es decir, el aprendizaje de
toda la organización. El desarrollo organizacional (DO) es un enfoque especial de cambio
organizacional en que los propios empleados formulan el cambio necesario y lo
implementan, muchas veces con la ayuda de un consultor interno o externo.
2. El DO aplica los conocimientos de las ciencias del comportamiento, con el propósito de
mejorar la eficacia de la organización.
3. El DO cambia actitudes, valores y creencias de los empleados para que puedan identificar e
implementar los cambios (sean técnicos, de procedimientos, estructurales u otros)
necesarios para mejorar el funcionamiento de la organización.
4. El DO cambia el rumbo de la organización para mejorar la solución de problemas, la
flexibilidad, la capacidad de reacción o respuesta, el instrumento de la calidad del trabajo y el
aumento de la eficacia.
ALGUNAS DEFINICIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Desarrollo organizacional es una actividad a largo plazo apoyada por la alta dirección para
mejorar los procesos de solución de problemas y renovación organizacional, particularmente a
través de un eficaz diagnóstico de colaboración y administración de la cultura organizacional

6
(con énfasis especial en los equipos formales de trabajo, equipos temporales y cultura
intergrupal), con la ayuda de un consultor, facilitador y la utilización de la teoría y la tecnología de
las ciencias del comportamiento, incluidas la acción y la investigación.
DO es la aplicación de los conocimientos de las ciencias del comportamiento en las actividades a
largo plazo, para mejorar la capacidad de la organización, con el fin de enfrentar los cambios
ambientales externos y aumentar sus habilidades en la solución de problemas.
DO es un conjunto de intervenciones planeadas de cambio construido sobre valores
humanísticos y democráticos que procuran incrementar la eficacia organizacional y el bienestar
de los empleados.
EL PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Desarrollo Organizacional utiliza un proceso de tres fases:
1. DIAGNÓSTICO: a partir de la investigación de la situación actual. En general, el diagnóstico
es la percepción de la necesidad de cambio en la organización o en parte de ella. El
diagnóstico se debe basar en entrevistas con las personas o grupos involucrados.
2. INTERVENCIÓN: acción para modificar la situación actual. La intervención se define y
planea mediante talleres y análisis entre personas y grupos involucrados, para determinar
las acciones y el rumbo adecuado para el cambio.
3. REFUERZO: esfuerzo para estabilizar y mantener la nueva situación a través de la
retroalimentación. En general, el refuerzo se obtiene a través de reuniones y evaluaciones
periódicas que sirven de retroalimentación respecto al cambio alcanzado.
El Desarrollo Organizacional funciona como un proceso planeado y negociado de cambio
organizacional. El concepto de cambio se basa en el concepto de Lewin. El cambio es un
proceso de descongelamiento, cambio y recongelamiento.
TÉCNICAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El DO utiliza diversas técnicas. Las principales técnicas de DO son:
1. ANÁLISIS TRANSACCIONAL (AT): Técnica que busca el autodiagnóstico de las relaciones
interpersonales. Las relaciones interpersonales ocurren mediante transacciones. La
transacción es cualquier forma de comunicación, mensaje o relación como los demás. El AT
es una técnica destinada a individuos y no a grupos, pues se concentra en los estilos y
contenidos de las comunicaciones personales. Enseña a las personas a enviar mensajes
claros y ágiles y dar respuestas naturales y razonables. El objetivo es reducir los hábitos
destructivos de comunicación.
2. ENTRENAMIENTO DE LA SENSIBILIDAD: es la técnica más antigua y amplia de DO.
Consiste en reunir grupos denominados grupos E (grupos de entrenamiento) orientados por
un líder entrenado para aumentar la sensibilidad en cuanto a sus habilidades y dificultades
en las relaciones interpersonales. El resultado es mayor creatividad, menor hostilidad en
cuanto a los demás.
3. DESARROLLO DE EQUIPOS: técnica de modificación del comportamiento en que se
reúnen varias personas y varios niveles y áreas de la organización bajo la coordinación de
un consultor o líder y se critican mutuamente buscando un punto de encuentro para que la

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 colaboración sea más fructífera, eliminando las barreras interpersonales de comunicación
mediante el esclarecimiento y la comprensión de sus causas
4. CONSULTORIA DE PROCESOS: técnica en que cada equipo es coordinado por un
consultor cuya actuación varía mucho. La coordinación permite ciertas intervenciones para
que los equipos sean más sensibles a los procesos internos de establecimiento de metas y
objetivos, de participación, de sentimientos, de liderazgo, de toma de decisiones, confianza y
creatividad
5. REUNIÓN DE CONFRONTACIÓN: técnica de modificación de comportamiento, con la ayuda
de un consultor externo o interno (denominado tercera parte). Dos grupos antagónicos en el
conflicto (desconfianza recíproca, discrepancia, antagonismo, hostilidad, etc.)pueden ser
tratados a través de una reunión de confrontación que dura un día, en la que cada grupo se
autoevalúa y evalúa el comportamiento del otro como si estuviera delante de un espejo. En
esta reunión, cada grupo presenta al otro los resultados de estas evaluaciones y es
interrogado respecto de sus percepciones. Luego sigue una discusión, inicialmente
acalorada, tendiendo a buscar una posición de comprensión y entendimiento recíprocos del
comportamiento de las partes involucradas.
6. RETROALIMENTACIÓN DE DATOS (feedback de datos): técnica de cambio de
comportamientos que parte del principio de cuantos más datos cognitivos recibe el individuo,
mayor será su posibilidad de organizarlos y actuar con claridad. La retroalimentación de
datos proporciona aprendizaje de nuevos datos de sí mismos, de los demás, de los procesos
grupales o de la dinámica de toda la organización, datos que no siempre se tienen en
cuenta. La retroalimentación se refiere a las actividades y procesos que reflejan la manera
como una persona es percibida o vista por las demás. Esta técnica requiere intensa
comunicación y flujo adecuado de información dentro de la organización, para actualizar a
los miembros y permitir que ellos mismos puedan tomar conciencia de los cambios y
explorar las oportunidades que generalmente se encuentren encubiertas en la organización.
DIFERENTES TÉCNICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

TÉCNICAS DE DO NIVELES DE INTERVENCIÓN

Entrenamiento de la sen sibilid ad Intraper sonal

Análisi s tran saccional Interper sonal

Desarrollo de equipos
Intergrupal
Consultoría de procesos

Reunión de confro ntaci ón Intragrupal

Retroali mentaci ón de datos intraorganizacional

LAS APLICACIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La variedad de aplicaciones del DO, también denominados intervenciones o técnicas de DO,
aumento en los últimos años. El DO comenzó con intervenciones en procesos.

8
 Focalización de la organización como un todo
 Utiliza procesos grupales
 Orientación sistemática y amplia
 Orientación situacional
 Utiliza agentes de cambio de la organización
 Proporciona retroalimentación inmediata de los datos
 Hace énfasis en la solución de problemas
 Estimula el aprendizaje experimental
 Acelera el desarrollo de equipos de trabajo
 Focaliza las relaciones interactivas y sociales
LIMITACIONES DEL DESARROLLO DE PERSONAS
Aunque sea fuerte impulsor del cambio y la innovación organizacionales, el Do presenta algunas
limitaciones:
1. Es difícil evaluar la eficacia de los programas de DO.
2. Los programas de DO requieren mucho tiempo
3. Los objetivos del DO son generalmente muy imprecisos
4. Los costos totales de un programa de DO son difíciles de evaluar.
5. Los programas de DO generalmente son muy costosos
Estas limitaciones no significan que se deban eliminar las actividades de DO, sino que existen
áreas en que el programa se debe perfeccionar. Los administradores pueden mejorar la calidad
de las actividades de DO a través de las siguientes medidas.

9
 ENTRENAMIENTO

INTRODUCCIÓN
Las personas constituyen el principal patrimonio de las organizaciones, el capital humano de las
organizaciones, compuesto por personas que van desde el más simple obrero hasta el principal
ejecutivo, se convirtió en un asunto vital para el éxito. El capital humano es la principal diferencia
competitiva de las organizaciones exitosas. En un mundo variable y competitivo, en una
economía sin fronteras, las organizaciones se deben preparar continuamente para enfrentar los
desafíos de la innovación y la competencia. Para tener éxito, las organizaciones deben contratar
personas expertas. Ágiles, emprendedoras y dispuestas a asumir riesgos. Las personas
conducen los negocios, fabrican los productos y prestan los servicios de manera excepcional; en
consecuencia, producen hechos. Para conseguirlo, es imprescindible el entrenamiento y el
desarrollo de la persona. Las organizaciones más exitosas invierten mucho en entrenamiento
para obtener un retorno garantizado. Para éstas, el entrenamiento no es un simple gasto, sino
una inversión valiosa en la organización o en sus empleados, que redunda en beneficio directo
de los clientes.
CONCEPTO DE ENTRENAMIENTO
El concepto de entrenamiento tiene conceptos diferentes. Anteriormente algunos especialistas en
RH crían que el entrenamiento era un medio para adecuar a cada persona a su cargo y
desarrollar la fuerza laboral de la organización a partir de los cargos ocupados. Recientemente
se amplió el concepto al considerar el entrenamiento como un medio para alcanzar el
desempeño en el cargo. Casi siempre el entrenamiento ha sido entendido como el proceso
mediante el cual la persona se prepara para desempeñar de manera excelente las tareas
específicas del cargo que debe ocupar. El la actualidad, el entrenamiento se considera un medio
de desarrollar competencias en las personas para que sean más productivas, creativas e
innovadoras, pueden contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez más
valiosos.
El entrenamiento es una fuente de utilidad que permite a las personas contribuir efectivamente a
los resultados del negocio. En estos términos, el entrenamiento es una manera eficaz de agregar
valor a las personas, a la organización y a los clientes. El entrenamiento enriquece el patrimonio
humano de las organizaciones y es responsable del capital intelectual de estas.
Existe una diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas porque, aunque sus métodos
de aprendizaje sean semejantes, su perspectiva temporal es diferente. El entrenamiento se
orienta al presente, se enfoca hacia el cargo actual y busca mejorar las habilidades y
capacidades relacionadas con el desempeño inmediato del cargo. El desarrollo de personas se
centra en los cargos de la organización y en las nuevas habilidades y capacidades exigidas.
Ambos, entrenamiento y desarrollo constituyen proceso de aprendizaje
Aprendizaje significa cambio en el comportamiento de la persona mediante la incorporación de
nuevos hábitos, actitudes, comportamientos y destrezas. Se habla mucho de aprendizaje

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organizacional para referirse a la cultura de perfeccionamiento de las personas que predomina
en las organizaciones exitosas.

Aumentar el conocimiento de las personas

E Transmisión de Información sobre la organización, sus productos y
informaciones servicios, políticas y directrices, reglas y reglamentos,
N y sus clientes.
T
R Mejorar las habilidades y destrezas
Desarrollo de
E habilidades
Capacitar para la ejecución y operación de tareas,
manejo de equipos, máquinas y herramientas
N
A
M Desarrollar o modificar comportamientos
I Desarrollo de Cambio de actitudes negativas a actitudes favorables,
de toma de conciencia y sensibilidad con las
actitudes
E personas, con los clientes internos y externos

N
T Desarrollo de Elevar el nivel de abstracción
Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las
O conceptos personas a pensar en términos globales y amplios.

PROCESO DE ENTRENAMIENTO
El entrenamiento es un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro etapas:
1. DIAGNOSTICO: inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer.
Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.
2. DISEÑO: elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades
diagnosticadas.
3. IMPLEMENTACION: Aplicación y conducción del programa de entrenamiento.
4. EVALUACION: Verificación de los resultados de entrenamiento.
Las cuatro etapas de entrenamiento incluyen el diagnóstico de la situación, la elección de las
estrategias para encontrar la solución, la implementación de la acción y la evaluación y control
de los resultados de las acciones de entrenamiento
Diseño Conducción Evaluación de
ETAPASNecesidades
DEL PROCESO DE ENTRENAMIENTO del los
por de
satisfacer entrenamiento entrenamiento resultados
1. Necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer
2. Diseño del programa de entrenamiento
Diagnóstico Decisiones Implementación Evaluación
de la sobre la o y
3. Ejecución del programa
situación de entrenamiento
estrategia acción control
• Objetivos de la Programación del • Conducción y • Monitoreo del proceso
aplicación del • Evaluación y medición
4. Evaluación de los resultados de entrenamiento
organización
• Competencias
entrenamiento
• ¿A quién entrenar? programa de de resultados
necesarias • ¿Cómo entrenar? entrenamiento a través • Comparación de la
• Problemas de • ¿Qué aspectos de: situación actual con la
producción entrenar? - Gerente de línea situación anterior
• Resultados de la • ¿Dónde entrenar? - Asesoria de RH • Análisis del costo
evaluación de • ¿Cuándo entrenar? - Ambos beneficio.
desempeño - Terceros
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DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
La primera etapa del entrenamiento es la evaluación de necesidades de entrenamiento de la
organización, que no siempre son muy claras y se deben diagnosticar a partir de ciertos censos
e investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas. Las necesidades de
entrenamiento son las carencias de preparación profesional de las personas , es decir la
diferencia entre lo que una persona debería saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace.
El entrenamiento de las personas en la organización debe ser una actividad continua y constante.
MÉTODOS EMPLEADOS EN EL INVENTARIO DE NECESIDADES DE
ENTRENAMIENTO
Existen varios métodos para determinar que habilidades se deben focalizar para establecer la
estrategia de entrenamiento. Uno de los métodos consiste en elevar el proceso productivo de la
organización, localizando factores como productos rechazados, barreras, debilidades relacionadas
con el desempeño de personas, costos laborales elevados, etc. Otro método para determinar las
necesidades de entrenamiento es la retroalimentación directa de las personas sobre las necesidades
de entrenamiento en la organización. Las personas informan clara y efectivamente que tipo de
información, habilidades o actitudes necesitan para ejecutar mejor sus actividades. Un tercer método
incluye la visión de futuro. La introducción de nuevas tecnologías o equipos, nuevos procesos para
fabricar los procesos o servicios de la organización, nuevos productos y servicios o desarrollo de los
actuales productos y servicios o desarrollo de los actuales productos y servicios son señales de que
las personas deben adquirir nuevas habilidades o destrezas.
El inventario de necesidades de entrenamiento se puede realizar en tres niveles de análisis.
1. Análisis organizacional
Diagnóstico organizacional
Determinación de la misión y visión de los objetivos estratégicos de la organización
2. Análisis de los recursos humanos
Determinación de los comportamientos, actitudes y competencias necesarios para alcanzar
los objetivos organizacionales

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3. Análisis de los cargos
Examen de los requisitos exigidos por los cargos, especificaciones y cambios en los cargos
4. Análisis del entrenamiento
Objetivos que se deben utilizar en la evaluación del programa de entrenamiento
INICADORES DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
Además de los métodos de inventario de necesidades, existen indicadores que señalan
necesidades futuras (a priori) y necesidades actuales que se manifiestan en los hechos pasados
(a posteriori).
Indicadores a Priori son eventos que, si ocurren, provocarán necesidades de entrenamiento
futuras, fácilmente previstas. Como:
1. Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
2. Reducción del número de empleados.
3. Cambio de métodos y procesos de trabajo
4. Sustituciones o movimiento del personal
5. Premios, licencias y vacaciones del personal
6. Cambios en los programas de trabajo o de producción
7. Modernización de los equipos y nuevas tecnologías.
8. Producción y comercialización de nuevos productos y servicios
Indicadores a Posteriori son los problemas provocados por necesidades de entrenamiento no
atendidas aún como:
1. Problemas de producción
 Baja calidad de producción
 Baja productividad
 Averías frecuentes en equipo e instalaciones
 Comunicaciones deficientes
 Elevado número de accidentes de trabajo
 Exceso de errores y de desperdicio
 Poca versatilidad de los empleados
 Mal aprovechamiento del espacio disponible
2. Problemas de producción
 Relaciones deficientes entre las personas

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  Número excesivo de quejas
 Mala atención al cliente
 Comunicaciones deficientes
 Poco interés en el trabajo
 Falta de cooperación
 Errores en la ejecución de órdenes
DISEÑO DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO
La segunda etapa del proceso, relacionada con la planeación de las acciones de entrenamiento,
es el diseño del programa de entrenamiento.
 Quien debe entrenarse: Entrenados o instruidos
 Cómo entrenarse: Métodos de entrenamiento o recursos instruccionales
 En qué entrenarse: Asunto o contenido del entrenamiento
 Quién debe entrenarse: Instructor o entrenador
 Dónde entrenar: Local de entrenamiento
 Cuándo entrenar: Época u horario de entrenamiento
 Para qué entrenar: Objetivos de entrenamiento
TIPOS DE ENTRENAMIENTOS OFRECIDOS POR ORGANIZACIONES
ESTADOUNIDENSES

Tipo de entrenamiento % de frecuencia

Habilidades gerenciales 74.3
Habilidades de supervisión 73.4
Habilidades técnicas o actualización de conocimientos 72.7
Habilidades de comunicación 66.8
Servicios y relaciones con los clientes 63.8
Desarrollo de ejecutivos 56.8
Nuevos métodos y procedimientos 56.5
Habilidades de ventas 54.1
Habilidades burocráticas y de secretariado 52.9
Desarrollo personal 51.9
Habilidades básicas 48.2
Relaciones con empleados 44.9
Prevención de accidentes y promoción de la salud 38.9
Educación del consumidor 35.7
Educación básica para la prevención 18.0

14
TECNOLOGÍA DEL ENTRENAMIENTO
La tecnología del entrenamiento se refiere a los recursos didácticos, pedagógicos e
institucionales utilizando en el entrenamiento. La tecnología de la información influye en los
métodos de entrenamiento y reduce los costos operacionales. En la actualidad, nuevas técnicas
de entrenamiento se imponen a las tradicionales, entre las cuales se puede mencionar:
1. Recursos audiovisuales
2. Teleconferencia
3. Comunicaciones electrónicas
4. Correo electrónica
5. Tecnología de multimedia
CONDUCCIÓN DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO
La conducción, implementación y aplicación del programa de entrenamiento es la tercera etapa
del proceso. Hay una sofisticada tecnología de entrenamiento. Existen varias técnicas para
transmitir la información necesaria y desarrollar las habilidades requeridas en el programa de
entrenamiento.
1. El entrenado debe estar motivado para aprender
2. El entrenamiento debe estar capacitado para aprender
3. El aprendizaje requiere retroalimentación y refuerzo
4. La aplicación práctica aumenta el desempeño del entrenamiento
5. El material de entrenamiento debe ser significativo
6. El material se debe comunicar con eficacia
7. El material del entrenamiento debe ser transferible al trabajo
TÉCNICAS DE ENTRENAMIENTO
En cuanto al uso
 Orientadas hacia el contenido: Conferencia, instrucción programada, instrucción asistida por
computador
 Orientación hacia el proceso: Dramatización, entrenamiento de la sensibilidad, desarrollo de
grupos
 Mixtas (contenido y proceso: Estudio de casos, juegos y simulaciones, conferencias y
técnicas diversas en el sitio de trabajo
En cuanto al tiempo (época)
 Antes del ingreso a la empresa: Programa de inducción o de integración a la empresa
 Después del ingreso a la empresa: Entrenamiento en el sitio de trabajo (en servicio) o por
fuera del sitio de trabajo (fuera de servicio)

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En cuanto al sitio de trabajo
 En el sitio de trabajo: Entrenamiento en tareas, rotación de cargos, enriquecimiento de cargos
 Fuera del sitio de trabajo: Clases, películas, paneles, casos, dramatización, debates,
simulaciones, juegos
EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO
La etapa final es la evaluación del programa de entrenamiento para comprobar su eficacia, es
decir, para verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades de la organización, de las
personas y de los clientes. Como los programas de entrenamiento representan una inversión
(materiales, tiempo de instructor, pérdida de producción mientras los individuos se están
entrenando, y por eso están separados de sus cargos), se requiere que produzca un retorno
razonable. Normalmente, se debe evaluar si el programa de entrenamiento satisface las
necesidades para las que fue diseñado.
Algunos datos pueden servir como elementos de evaluación de los resultados del entrenamiento
1. Datos concretos
 Ahorros de costo
 Mejoramiento de la calidad
 Ahorro de tiempo
 Satisfacción de los empleados
2. Medidas de resultados
 Clientes atendidos
 Tareas completadas
 Productividad
 Procesos completados
 Dinero empleado
3. Ejemplo de ahorro de costos
 Costos variables
 Costos fijos
 Productividad
 Proyectos de reducción de costos
 Costos operativos
 Costos administrativos

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4. Ejemplo de datos sobre mejoramiento de la calidad
 Índices de errores y desperdicios
 Volumen y reproceso
 Porcentaje de tareas exitosas
 Variación alrededor de estándares organizacionales preestablecido
5. Posibilidades de ahorro de tiempo
 Tiempo para completar un proyecto
 Tiempo de procesamiento
 Tiempo de supervisión
 Tiempo de equilibrio para nuevos empleados
 Tiempo de entrenamiento
 Eficacia
 Días de tiempo perdido
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE ENTRENAMIENTO
La evaluación de los programas de entrenamiento se puede llevar a cabo en cuatro niveles:
1. Evaluación en el nivel organizacional
 Aumento de la eficacia organizacional
 Mejoramiento de la imagen de la empresa
 Mejoramiento del clima organizacional
 Mejoramiento de la relación entre la empresa y los empleados
 Mejoramiento en la atención al cliente
 Facilidad de cambio e innovación
 Involucramiento de los gerentes en las prácticas de entrenamiento
2. Evaluación en el nivel de recursos humanos
 Reducción de la rotación y del ausentismo del personal
 Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados
 Aumento del conocimiento de las personas
 Cambios de actitudes y comportamiento de las personas
 Aumento de las competencias de las personas

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  Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo (CVT)
3. Evaluación en el nivel de cargos
 Adecuación de las personas a los requisitos exigidos por los cargos
 Mejoramiento del espíritu de equipo y de cooperación
 Aumento de la productividad
 Mejoramiento de la calidad
 Reducción del índice de accidentes en el trabajo
 Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos
4. Evaluación en el nivel de entrenamiento
 Consecución de los objetivos de entrenamiento
 Retorno de las inversiones realizadas en los entrenamientos
LO QUE PUEDE PROPORCIONAR UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO EXITOSO
INTERNAMENTE
 Mejoramiento de la calidad de los servicios
 Aumento de la eficacia en los resultados
 Creatividad e innovación en los productos y servicios ofrecidos al mercado
 Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo (CVT)
 Calidad y productividad
 Mejoramiento en la atención al cliente
 ¿Qué más?
EXTERNAMENTE
 Mayor competitividad organizacional
 Asedio de otras organizaciones a los empleados de la empresa
 Mejoramiento de la imagen de la organización
 ¿Qué más?

18
 ASERTIVIDAD

La manera en que interactúas con los demás puede ser una fuente de estrés importante en tu
vida. El entrenamiento asertivo puede reducir ese estrés enseñándote a defender tus derechos
legítimos, sin intimidar a los demás y sin dejar que los otros te intimiden.
La asertividad fue inicialmente descrita como un rasgo de la personalidad por Andrew Salter en
1949. Se pensó que algunas personas la tenían, y otras no, como el ser extrovertido o tacaño.
Pero Wolpe (1958) y Lazarus (1966) redefinieron la asertividad como el acto de “expresar los
derechos y sentimientos personales”. Encontraron que casi todo el mundo podía ser asertivo en
algunas situaciones, y, sin embargo, ser totalmente ineficaz en otras. El objetivo del
entrenamiento asertivo es aumentar el número y variedad de situaciones en las que es posible el
comportamiento asertivo, y disminuir las ocasiones de colapso pasivo o de explosión.
COMUNICACIÓN Y ASERTIVIDAD
“COMUNICACIÓN”, Compartir ideas y sentimientos en un clima de reciprocidad.
“Communnicare” que significa “compartir”
E. Mc Entee “Proceso, es decir una serie de eventos que ocurren consecutivamente en un orden
y un tiempo. Transmisión de señales y la creación de significados”
COMUNICACIÓN FUNCIONAL
Son aquellas consideradas las más adecuadas, lo que permite una buena interacción entre las
personas.
Satir dice “El emisor funcional expresa firmemente sus ideas, clarifica lo que dice, pide
confrontación, es receptivo a la respuesta recibida
 Clara
 Directa
 Congruente
 Oportuna
 Verificadora
 Retroalimentación
COMUNICACIÓN DISFUNCIONAL
Son aquellas en que los patrones de comunicación no son totalmente sanos e insanos; a medida
que se va haciendo más disfuncional la comunicación verbal y la no verbal entre el receptor y el
emisor pueden aparecer los conflictos o problemas en la interacción.

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 Incongruente
 Usa terceros
 Generaliza
 Sarcasmo
 Resentimiento
 Silencioso
 Tangencialidad
 Hablar por otros
ESTILOS DE COMUNICACIÓN
 Ser pasivo
 Ser agresivo
 Ser asertivo
SER PASIVO SIGNIFICA
 Evitar decir lo que piensas, quieres u opinas.
 Porque tiene miedo de las consecuencias
 Porque no crees en tus derechos personales
 Porque no sabes expresar tus derechos
 Porque crees que los derechos de los demás son más importantes que los tuyos.
 Permite que los demás se aprovechen de ella cuando no se defiende a sí misma.
Ventaja: Rara vez experimenta rechazo
Desventaja: Almacena una pesada carga de resentimiento y rabia.
SER AGRESIVO ES
Decir lo que piensas, sientes, quieres u opinas sin respetar el derecho de los demás a ser
tratados con respeto
Ventaja: La gente no se aprovecha de la persona agresiva
Desventaja: La gente no quiere estar con esta persona.
EFECTOS
PASIVO
 Frustración, depresión, tensión.
 Sentimiento de ser víctima

20
 Distanciamiento
 Posterga los conflictos
AGRESIVO
 Soledad
 Impotencia
 Distanciamiento
 Sentimiento de culpa
 Causa dependencia
ASERTIVIDAD
La habilidad de expresar nuestras emociones y pensamientos, facilitando actuar en pro de
nuestros mejores intereses y derechos, sin infringir o negar los de los demás
Además asertividad también es la posibilidad de:
 Expresar espontáneamente tus gustos personales e intereses.
 Hablar sobre ti mismo sin cohibirte
 Aceptar cumplidos cómodamente
 No estar de acuerdo con alguien abiertamente
 Pedir aclaraciones
 Decir que no
En resumen, cuando estás actuando asertivamente, puedes estar más relajado en situaciones
interpersonales
ESTILOS DE COMUNICACIÓN
SER ASERTIVO ES
Decir los que tu piensas, sientes, quieres u opinas sin perjudicar el derecho de los demás a ser
tratados con respeto; de manera franca, honesta y no amenazadora, respetando tus propios
derechos personales. Ser escuchado y tomado en serio por otras personas. Decir las propias
prioridades. Decir no sin sentirse culpable.
VENTAJA
 Se obtiene lo que se desea, sin hacer que los demás se molesten
 Puede actuar en su propio beneficio sin sentirse mal por eso
 La docilidad y la renuncia, el ataque y la culpa ya no se necesitan.
 El ser asertivo es característico de la persona que aceptan sus características peculiares, así
como las de las demás.

21
 Es hábil socialmente aquel que expresa lo que siente y piensa respetando los derechos de
los demás.
 Incluyendo respuestas verbales y no verbales (lo que decimos o hacemos)
 Emocionales (respuestas de ansiedad, ira, temor, alegría, sorpresa, vergüenza, entre otros).
 Escucha, respeta y expresa con honestidad.
 Responsable de sus acciones
 Firmeza sin agresividad
 Negocia los conflictos
 Congruencia entre lo verbal y no verbal.
Se ha comprobado que la conducta asertiva es eficaz en el manejo de la depresión, la rabia, el
resentimiento y la ansiedad personal, especialmente cuando estos síntomas han sido producidos
por circunstancias injustas. A medida que te comportes más asertivamente, comenzarás a darle
cabida a tu derecho de relajarte, y serás más capaz de tomar tiempo para ti mismo.
ACTUAR ASERTIVAMENTE ES IMPORTANTE
 Con los que quieren hacernos sentir culpables
 Con los que nos piden más tiempo del que queremos o podemos dar.
 Con la gente que te pide cosas que no queremos dar, como dinero, el carro, etc.
 Con los que quieren imponerte sus valores
 Para saber cómo pedir
 Para negociar cambios de conducta
 Para negociar las agresiones de otros
 Para pedir compromiso en la relación
 En la expresión de amor, afecto, rabia, dolor.
 En la relación sexual
EFECTOS DE LA ASERTIVIDAD
 Mantener adecuadas relaciones interpersonales
 Aumento autoestima
 Mejora la salud mental
 Libera tensiones
DERECHOS ASERTIVOS
 A cambiar de opinión

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 A expresar tus ideas y sentimientos
 A decir no ante una petición, sin sentirse culpable
 A no usar tus derechos
 A exigir la calidad pactada
 A ser feliz
 A pedir y dar cuando así lo decidas
 A hacer menos de lo como humano puedes hacer.
 A establecer tus prioridades y tus propias decisiones
 A sentirse bien
 A tener éxito
 A la privacidad
 A la reciprocidad.
 Tenemos derecho a juzgar nuestro propio comportamiento, pensamientos, emociones y a
asumir responsabilidad por ellos.
 Tenemos derechos a no dar excusas para justificar nuestro comportamiento
 Tenemos derecho a ser tratados con respeto y dignidad.
 Tenemos derecho a cambiar de parecer
 Tenemos derecho a cometer errores
 Tenemos derecho a decir “no se”
 Tenemos derecho a decir “no entiendo”
 Tenemos derecho a ser independiente de la voluntad de los demás
 Tenemos derecho a establecer nuestras propias prioridades.
 Tenemos derecho a pedir lo que necesitamos
 Tenemos derecho a pedir información.
POR QUÉ LAS PERSONAS NO SON ASERTIVAS
 Confunden asertividad con agresividad
 Confunden pasividad con cortesía o consideración
 Fallan en reconocer los derechos personales
 Crean ansiedad con relación a consecuencias negativas.
 Confunden pasividad con ayudar

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Esto se debe a la existencia de ciertas creencias preformadas, como:
 Si actúo asertivamente los demás se disgustaran
 Si actúo asertivamente y los demás se disgustan, me sentiré mal
 Aunque prefiero que los demás sean discretos conmigo, tengo miedo de que, si soy abierto y
digo no, los heriré.
 Si i conducta asertiva hiere a otros, yo seré responsable se sus sentimientos.
 Es malo y egoísta no responder a pedidos legítimos
 Debo evitar el decir y preguntar cosas que me hagan parecer ignorante o estúpido
 Las mujeres que actúan asertivamente sin frías y castrantes, a la gente no le gusta.
TIPOS DE ASERTIVIDAD
ASERTIVIDAD BÁSICA
Expresión de los derechos, sentimientos, creencias u opiniones personales.
Ejemplos
Cuando nos interrumpe:
“Perdona, me gustaría terminar lo que estoy diciendo”
Si nos hacen una pregunta que no esperábamos:
“Me gustaría tener unos minutos para pensarlo”
Negarte a algo:
“No, esta tarde no puedo ir”
Expresión de aprecio y afecto:
“Me gustas
“Me importas”
“Te quiero”
ASERTIVIDAD EMPÁTICA
Cuando además de expresar necesidades, la persona quiere demostrar sensibilidad hacia la otra
persona.
Ejemplo:
Cuando no queremos consejos:
“Sé que quieres aconsejarme porque no quieres que me dañen mis errores, pero en este
momento de mi vida necesito aprender a tomar mis propias decisiones y confiar en mi mismo,
aun si cometo errores”

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ASERTIVIDAD ESCALONADA
Ejemplo:
Ante personas insistentes:
“Te agradezco el ofrecimiento, pero prefiero estar sola”
No, gracias”
“Es la tercera vez que digo que no quiero compañía, por favor váyase”
ASERTIVIDAD CONFRONTATIVA
Cuando las palabras de la otra persona o sus acciones son contradictorias.
Ejemplo:
“Te dije que está bien que usaras mis discos, si primero me consultabas. Ahora estás
tocando mis discos sin haberme preguntado. Primero me gustaría saber ¿por qué?.
Diferente de la agresión:
¡Ajá!, ese es mi disco, ya veo que mis palabras no valen nada para ti”
Fórmula “Lenguaje yo”
Utiliza palabras como:
Cuando… , los efectos…, siento…, prefiero…
Ejemplo:
“Cuando te comportas de esa manera yo pienso que…”
“Prefiero posponer nuestra conversación para una ocasión en que tengamos el tiempo para
establecer un diálogo. No ahora que estoy saliendo de mi oficina”.
EL ENTRENAMIENTO ASERTIVO
Algunos dominan las habilidades de la asertividad sólo en unas semanas de práctica. Para otros,
son necesarios varios meses de trabajo, paso a paso, para experimentar un cambio significativo.
PASO I: TRES ESTILOS INTERPERSONALES BÁSICOS
El primer paso en el entrenamiento asertivo es identificar los tres estilos básicos de
comportamiento interpersonal:
1. El estilo agresivo
2. El estilo pasivo
3. El estilo asertivo

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PASO II: EL CUESTIONARIO DE LA ASERTIVIDAD
El segundo paso en el entrenamiento asertivo es identificar aquellas situaciones en las que tú
quieres ser más eficaz.
PASO III: DESCRIPCIÓN DE LAS ESCENAS PROBLEMA
El tercer paso en el entrenamiento asertivo, según Sharon y Gordon Bower, es describir tus
escenas problema.
Selecciona una situación de poca a moderada incomodidad que se sugiera de los reglones
sobre el cuestionamiento de asertividad.
PASO IV: TU NARRACIÓN PARA CAMBIAR
El cuarto paso en el entrenamiento asertivo es escribir tu narración para el cambio. Una
narración es un plan de trabajo para mejorar la escena-problema asertivamente. Existen seis
elementos en una narración
1. Considera tus derechos
2. Decide el tiempo
3. Define la situación problema
4. Describe tus sentimientos
PASO V: LENGUAJE CORPORAL ASERTIVO
El quinto paso en el entrenamiento asertivo es el desarrollo de un lenguaje corporal asertivo.
Practicar con el espejo te ayudará a seguir cinco reglas básica:
1. Mantener contacto visual básico
2. Mantener una postura corporal erecta
3. Hablar en forma clara, audible y firme
4. No gimotees o utilices un tono de voz apologético
5. Utiliza gestos y expresiones faciales para hacer énfasis
PASO VI: APRENDER A ESCUCHAR
PASO VII: LLEGAR A UN COMPROMISO ACEPTABLE
PASO VIII: EVITAR LA MANIPULACIÓN
1. El disco rayado: Cuando te encuentras tratando con una persona que no acepta un no como
respuesta o se niega a concederte una petición razonable.
2. Cambiar el proceso a contenido: cambia el enfoque de la discusión.
3. Difundirse: ignorar el contenido de la rabia de alguien, y posponer la discusión hasta que la
persona se haya calmado.
4. Retraso asertivo: posponer una respuesta a un enunciado retador hasta que esté calmado.

26
5. Acuerdo asertivo: reconocer aquella crítica con la que estás de acuerdo. No necesitas dar
explicaciones a menos que así lo desee.
6. Estando de acuerdo parcialmente: cuando alguien te esta degradando como persona,
reconoce algo en la crítica con lo que puedas estar de acuerdo, e ignora el resto.
7. La pregunta asertiva: Inicia la crítica para averiguar que es lo que realmente está molestando
a la otra persona.
8. La táctica del porqué: cada oración asertiva es bloqueada con una serie de “por qué”, tales
como: ¿Por qué te sientes así?... Yo todavía no sé por qué no quieres ir, … ¿Por qué
cambiaste de opinión?.

27
 AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS

La evaluación de la función de la gestión del talento humano, conocida también como auditoria
de RH, es una revisión sistemática y formal diseñada para medir costos y beneficios del
programa global de RH y comparar su eficiencia y eficacia actuales con el desempeño pasado,
con el desempeño en otras organizaciones comparables, y su contribución a los objetivos de la
organización.
En realidad, se trata de evaluar el desempeño de la ARH en la organización.
La evaluación de las actividades y los programas de RH tienen los siguientes propósitos:
1. Justificar la existencia de RH y la correspondiente asignación de presupuesto.
2. Mejorar continuamente la función de RH proporcionando medios para decidir cuándo
adicionar o suprimir actividades, modificar rumbos y prácticas.
3. Proporcionar retroalimentación a los especialistas de RH, gerentes de línea y empleados
en cuanto a la eficacia de la ARH.
4. Ayudar a la ARH a dar una contribución significativa a los objetivos de la organización y
a las necesidades de los clientes y empleados.
DEFINICIONES DE AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
Evaluación de RH es un estudio del sistema de la ARH de la organización para tener una
completa apreciación de sus programas y prácticas.
Auditoria de RH es el análisis de las políticas y prácticas del personal de una organización y la
evaluación de su funcionamiento actual, así como las sugerencias para mejorarlo.
Auditoria de RH es un sistema de revisión y control para informar a la administración sobre la
eficiencia y eficacia del programa de desarrollo. Su propósito es mostrar como está funcionando
el programa, si está localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la
organización o que no están compensando sus costos, o incluso, prácticas y condiciones que se
deben estimular.
La auditoria de RH es el análisis sistemático de las políticas y prácticas del personal y la
evaluación de su funcionamiento, tanto para corregir las desviaciones como para mejorar
continuamente. La auditoria es un sistema de control y se basa en la determinación de
estándares de cantidad, calidad, tiempo y costo, los cuales permiten evaluar y controlar mediante
la comparación del desempeño con los resultados de lo que se pretende controlar.
Las fuentes de información para la auditoria de RH residen en los propios sistemas o procesos
de ARH (admisión, aplicación, compensación, desarrollo, mantenimiento y monitoreo de
personas). La auditoria de RH se puede aplicar a uno, a varias o a todos los procesos y posibles

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niveles de abordar un tema, como filosofía, misión, objetivos, estrategias, políticas, programas y
resultados. Preferimos la evaluación que cubra todos los procesos y programas de RH.
La auditoria de RH debe contar con la participación d la administración de la cúpula, a fin de
garantizar la evaluación crítica de todos los aspectos de la organización y la revisión de la
filosofía general de evaluación. El área de ARH se debe involucrar en el diseño de la auditoria.
Los datos para realizar la auditoria deben provenir de los estudios de costos y beneficios de
todas las actividades de RH. Existen diversos métodos para efectuar auditorias, incluidos
entrevistas, cuestionarios, observaciones o una combinación de éstos. El papel de los gerentes
de línea es ayudar a obtener los datos y a evaluar la función de ARH, del mismo modo como se
evalúan otras funciones u otros usuarios de recursos en la organización. Un programa de
evaluación debe tener como finalidad el mejoramiento gradual de la calidad de los programas y
servicios ofrecidos por la ARH.

29
 MOTIVACIÓN

INTRODUCCIÓN
Si observamos a un grupo de personas que están desempeñando el mismo trabajo, notaremos
que algunas lo hacen mejor que otras. Esto es cierto ya sea que el grupo conste de secretarias,
empleados, ensambladores, vendedores o administradores, aún más, si contamos con cierta
medida cuantitativa de su contribución a la organización, encontraremos que la mejor persona de
cada grupo está contribuyendo dos, cinco o tal vez diez veces más de los que aporta la peor de
ellas.
Estas observaciones hacen que surja la pregunta de interés psicológico ¿Cuáles son las causas
de estas diferencias en el desempeño?
Una suposición respecto al origen de las diferencias de capacidad entre la gente que hace el
mismo tipo de trabajo; tal suposición conduce a implantar ciertas estrategias de organización
para mejorar el desempeño en el trabajo. La suposición de que hablamos es que las diferencias
en el desempeño entre la gente que efectúa el mismo tipo de trabajo reflejan las diferencias en la
motivación.
POR QUÉ TRABAJA EL HOMBRE
La mayoría de los conceptos del proceso de motivación parten con la suposición de que el
comportamiento está dirigido, por ,o menos en parte, hacia la obtención de metas o hacia la
satisfacción de necesidades o motivos.
Una organización puede obtener la participación de una persona ofreciéndole alicientes que
contribuyan de alguna manera al logro de sus metas, por lo menos. Los alicientes ofrecidos por
una organización son variados y si resultan efectivos para mantener la participación, deben estar
basados en las necesidades de los individuos.
Maslow examina en detalle estas necesidades. Hace notar que no sólo existen muchas
necesidades, desde las básicamente fisiológicas como el hambre, hasta el más abstracto deseo
de autorealización, sino que también se sitúa en una jerarquía en que las necesidades más bajas
deben estar ampliamente satisfechas antes que las más altas entren en juego.
LA MOTIVACIÓN
La motivación puede definirse como el estado o condición que induce a hacer algo.
 Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales
condicionadas por la capacidad para satisfacer alguna necesidad individual.
 En lo fundamental, implica necesidades que existen en el individuo e incentivos u objetivos
que se hallan fuera de él. La necesidades pueden considerarse como algo en el individuo
que, u obliga a dirigir una conducta hacia el logro de objetivos que él cree que puede
satisfacer sus necesidades.

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El diagrama que sigue muestra la secuencia de eventos que forma el proceso motivacional.
Ne c es i d a d Co n d u c ta di r i gi da In c en ti v o T en si ó n
( te n s i ó n ) al o b j e ti vo ( o b j e t i vo ) l o g r ad o r e d u ci d a

La inclusión de la palabra “tensión” en el diagrama indica que con muchas situaciones

motivacionales el individuo literalmente siente una sensación de tensión.
Esta tensión es más evidente en algunas de las necesidades fisiológicas o corporales, pero
también es obvia para el individuo cuyas necesidades de las necesidades de la personalidad lo
dirigen hacia ciertas recompensas u objetivos de naturaleza psicológica.
Por ejemplo, si un empleado tiene necesidad de seguridad económica, su conducta estará
dirigida hacia objetivos (ahorros, inversiones, etc.) que tiendan a satisfacer esa necesidad.
En forma similar, si un individuo siente una fuerte necesidad de un logro, su conducta estará
dirigida hacia alcanzar tal meta.
Por ejemplo se puede luchar para alcanzar el puesto más alto en su empresa.
CADENA DEL NECESITAR – QUERER – SATISFACER

Necesi dades Dar l ugar a Deseos

Las cuales c aus an Tensi ones Las cual es ori ginan

Conductas Las que a s u vez Producen s ati sfacción

JERARQUÍAS DE NECESIDADES
Abraham Maslow, establece que:
 La conducta humana está determinada por necesidades no satisfechas.
 Las necesidades superiores se diferencian de las inferiores en que nunca se satisfacen
completamente.
La gráfica nos muestra la jerarquización de las necesidades:

A UTORREAL IZACIÓN
ESTIMA
AFIL IACIÓN Y A CEPTACIÓN
SEGURIDAD
FISIOL ÓGICAS

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La motivación es la principal razón de nuestro éxito o fracaso. Sin ella, rara vez superamos el
nivel de un mediocre.
Cuando se está tratando de influir en otras personas o de inducirlas a que acepten nuestras
propuestas, es prácticamente imposible lograrlo a menos que uno mismo tenga un estímulo. De
igual manera, difícilmente se puede esperar hacer que los otros se sientan bien si uno no está
satisfecho con uno mismo ( para persuadir al cliente, lo primero es que uno mismo tenga un
estímulo).
Las personas que tienen un estímulo estimulan a los demás con el simple hecho de su presencia
y, a su vez, crean condiciones de trabajo que hacen que aun las tareas pesadas sean
agradables.
La motivación personal comienza con la confianza en nosotros mismos, si uno no cree en uno
mismo, nadie más creerá. Usted es único, en este mundo no hay absolutamente ninguna otra
persona como usted; y se debe a usted mismo el tener éxito como quiera. Todo lo que necesita
es determinación, fuerza de voluntad y una actitud mental positiva.
EXPRESIONES DE LA MOTIVACIÓN
De manera general, la motivación puede expresar:

SEGURIDAD El deseo que tiene todo de protegerse, de ser protegido, de

obtener garantías …, etc. Es el instinto de conservaci ón
DINERO El deseo de poseer, el incentivo ganancia, el sentido de
economía, de la rentabilidad, del costo, del esfuerzo.
UTILIDAD La búsqueda de lo necesario, de lo indispensable, de la
satisfacci ón de una necesidad fundamental.
COMODIDAD El deseo de resolver simplemente problemas, economizar y
CONFORT evitar la física, intelectual, evitar tipo de contrariedades y
complicaciones.
COMPETICIÓN La búsqueda de la lucha, la competencia, el combate, la
necesidad de oponerse, afirmarse.

IMITACIÓN El deseo de remitirse a las pruebas, buscar, ajustarse a la

mayoría.
SIMPATÍA El deseo de amar, de agradar, de hacer feliz, de ser amado …,
todo aquello que satisface a la afectividad de los dem ás y de
uno mismo.
SATISFACCIÓN La necesidad de acercarse a la clientela, asegurarse su
DE LA fidelidad, responder a las necesidades, identificarse a ella o
CLIENTELA hacerse admitir por ella
ORGULLO La estima de uno mismo, la conciencia profesional, la puesta
de valor en sí mismo, la independencia personal, la libertad de
elección y decisi ón, la verdad del trabajo realizado.
NOVEDAD La búsqueda de lo reciente, de aquello que está de moda,
tanto en el palno material, como moral y psicológico.

32
FIJACIÓN DE METAS
Comprendemos que lo que somos en la actualidad es el resultado directo de las influencias y
experiencias de nuestro pasado. Por consiguiente, lo que hagamos hoy determinará nuestro
futuro.
Tiene usted que elegir ahora mismo. Si desea puede ser un espectador pasivo de la vida, y
confiar en que el éxito lo favorezca. Puede dejar que se le vaya la vida en imaginar quimeras y
determinar como será su futuro si hace planes y fija metas definidas. Usted tiene capacidad para
lograr lo que desea. Solo de usted depende encauzar es capacidad con interés, energía y
ambición para alcanzar su objetivo. La fijación y el logro de sus metas personales se traduce en
libertas y en el incomparable lujo de elegir su modo de vida.
FIJE METAS REALISTAS
Sus metas deben ser realistas. Conviene que representen un reto pero que aun así sean
alcanzables. Si quiere estudiar en una universidad deberá haber acreditado su educación escolar
básica (primaria y secundaria), para posteriormente postular a la carrera previamente elegida y
ganar su lugar en la admisión. Por lo tanto el incumplimiento de cualquiera de los pasos antes
mencionados, seria imposible cumplir con esa meta.
Cualesquiera que sean las metas que elija, debe desearlas realmente. Por lo general, cualquier
cosa que vale la pena supone mucho trabajo, y la fijación de metas no es una excepción.
Una vez haya elegido la meta, determine con exactitud lo que deberá hacer para alcanzarla.
Prevea los obstáculos inevitables, que tendrá que superar y, naturalmente, lo que hará para
solucionarlos.
Debe hacer fechas de iniciación y terminación. Un encuentro de fútbol sin límite de tiempo no
tendría sentido, además de que no habría ningún ganador
Un punto sumamente importante es el de las recompensas que obtendrá usted al lograr su meta.
Haga una lista de ellas tan detallada como le sea posible. Serán un aliciente y lo impulsaran para
triunfar.
Obviamente, las metas abarcarán diferentes aspectos de su vida, tales como su carrera, su vida
familiar y su propio desarrollo.
El poner las metas por escrito le sirve para aclarar sus ideas y fortalecer el compromiso que hace
con usted mismo. Las ideas confusas y vagas no producen más que resultados confusos y
vagos, un plan bien organizado lo inducirá a actuar y aumentará su decisión de triunfar.
Deje que sus metas sean flexibles. Dentro de cinco años será usted una persona distinta, y
puede suceder que lo que ahora el parece que lo hace feliz, para entonces deje de serlo.
Aunque es difícil predecir con exactitud cómo seremos de aquí a diez años, lo que sí podemos
hacer es fijar la dirección en la que deseamos avanzar.

33
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
DECIR LO QUE SE DESEA
Piense en ejemplo de metas fijadas por otros. Si usted ya ha establecido sus propias metas, no
se desvié de su propósito. Piense en algo que desee tener o hacer. Piense en algo que siempre
haya deseado.
Es necesario decir que es lo que uno desea, pero también saber que es lo que debe hacer para
lograrlo.
Desear es fácil. Pero, ¿realmente estamos preparados para hacer el sacrificio y trabajar con
ahínco para conseguir eso que deseamos? No hay fórmulas mágicas ni atajos para llegar a
donde deseamos.
Debemos decir que es lo deseamos realmente, o de lo contrario quedaremos a la deriva como
barco sin timón. Un amigo comento una vez que la mayoría de las personas esperamos a que
llegue un barco pero, infortunadamente, esperan en la estación terminal de ómnibus.
Si no desea flotar sin rumbo por la vida, como un globo de helio entregado a los caprichos del
viento, tiene que fijar objetivos.
Fije sus objetivos, o de los contrario nunca sabrá que es lo que busca o en qué carrera está
corriendo.
Los objetivos deben ser concretos y tangibles, deben ser logros para los cuales usted puede
trazar un plan; además, deben ser mesurables.
Si iniciar una nueva compañía lo haría feliz, anote eso como objetivo.
TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
MODELOS CLÁSICOS
MODELO TRADICIONAL (1900)
Asumía que las personas eran perezosas y solamente podían ser motivadas a través de
incentivos financieros (mayor producción – mayor salario)
MODELO DE RELACIONES HUMANAS (1930)
- Las tareas repetitivas reducían la motivación.
- Satisfacer las necesidades sociales constituye una necesidad de las personas para
hacerlas sentir útiles e importantes y para ser tratadas con consideración
MODELO DE RECURSOS HUMANOS
- Las personas son motivadas por varios factores y no solamente por dinero o por la
satisfacción.
- Hay personas auto-motivadas y que no consideran el trabajo un castigo divino.
- De un buen desempeño deriva la satisfacción.
- Ceder responsabilidades para tomar decisiones sobre cómo realizar las tareas.

34
 MODELOS MODERNOS
TEORÍA DE LAS NECESIDADES ENFASIS EN EL CONTENIDO (1960)
Procura explicar la motivación de intereses por factores internos del individuo. Observa a
las personas a fin de saber que es lo que las motiva. En la práctica procura satisfacer las
necesidades de las personas para la mejora del desempeño. Parte del principio de que el
ser humano siempre posee una necesidad a ser satisfecha.
TEORÍA DE LA INTENSIONALIDAD DE LAS EXPECTATIVAS – ÉNFASIS EN EL
PROCESO (1970)
Parte de la premisa de que la intensión del individuo para actuar constituye una fuerza
propulsora básica de su comportamiento. La motivación se desarrolla solamente después
de tenerse un objetivo para ser alcanzado.
NUEVAS PREMISAS SOBRE LA NATURALEZA HUMANA 1960
TEORÍA “X”
EL SER HUMANO ES INDOLENTE Y SU INTERÉS POR EL TRABAJO SOLO ES PRODUCIDO
CUANDO ESTÁ CONTROLADO (DIRECCIONAMIENTO, CONTROL, CONFRONTACIÓN,
CHOQUE)
TEORÍA “Y”
EL SER HUMANO ESTÁ DIRECCIONADO AL TRABAJO Y PRODUCIRÁ EN NIVELES MÁS
ELEVADOS SI LE SON OFRECIDAS CONDICIONES ADECUADAS (AUTO-MOTIVACIÓN,
LIBERTAD, CONSENSO, AUTO-PROGRESO Y CONVERGENCIA DE INTERESES)
1. Personal no es por naturaleza pasivo o resistente. Se torna así dentro de la propia
organización.
2. Motivación, intereses, asumir nuevas responsabilidades, están siempre presentes.
3. Tarea principal: ofrecer condiciones y métodos de operación, para con propios esfurzos
alcanzar metas individuales y objetivos de la organización (hospital).
4. Se debe crear oportunidades, remover obstáculos, estimular el crecimiento, proveer
dirección y guía.
5. Énfasis en el auto-control (teoría “x” es más para el control externo).
TEORÍA DEL APRENDIZAJE SOCIAL
ÉNFASIS EN EL REFUERZO
- Encara el comportamiento humano como una función de sus consecuencias, siendo
explicado por causas externas.
- Las personas tienden a hacer cosas cuyos resultados encuentran positivos y evitan
comportamientos cuyas consecuencias juzgan negativas.
- Los comportamientos son explicados por sus antecedentes y consecuencias.
- Los comportamientos castigados tienen menor probabilidad de ser repetidos.

35
- El esfuerzo es el medio más eficaz para la adquisición de un nuevo comportamiento.
- El refuerzo intermitente es la mejor manera de mantener un comportamiento, evitando que
se extinga
TEORÍAS DE APRENDIZAJE SOCIAL
LAS PERSONAS
1. Se juzgan victoriosas y tienen conciencia sobre su propio valor.
2. Tratan el éxito como siendo de sí mismo y el fracaso como de la organización.
3. Busca el reconocimiento y el valor de su trabajo.
INTERFERENCIAS PARA EL GERENTE
1. Reconozca el valor de las personas y de su trabajo.
2. Estimule la iniciativa, creatividad y buen desempeño.
3. Celebre las victorias de cada uno.
4. Instituya sistemas de premios y reconocimiento por los resultados individuales y
colectivos.
TEORÍA DE HERZBERG
PARA MOTIVAR:
1. Reducir tiempo.
2. Aumentar salario y/o beneficios.
3. Entrenar relaciones humanas
4. Entrenar comunicación / sensibilización
5. Comunicación en dos sentidos.
6. Participación en el trabajo.
7. Consejo para funcionarios
FACTORES DE SATISFACCIÓN:
(Orden de importancia)
1. Seguridad
2. Oportunidad de progreso
3. Organización / gerencia
4. Salario
5. Aspectos intrínsecos del trabajo

36
6. Supervisión
7. Aspectos sociales del trabajo
8. Comunicación.
9. Condiciones de trabajo
10. Beneficios

37
 SATISFACCIÓN LABORAL

Se define a la satisfacción laboral como la actitud general que adopta la persona ante su trabajo.
Avellaneda (1990), define a la satisfacción laboral como la consecuencia de varias actitudes que
la persona guarda hacia su trabajo, los factores afines y la vida en general.
Fernández (1992), define la satisfacción laboral interna, relacionada a la personalidad del
individuo que se desarrolla por el trabajo que realiza. El trabajo es eficaz cuando el hombre
consigue mayor expresión del desarrollo de su personalidad y esto se consigue cuando el
hombre está satisfecho.
Chiavenato (1992), define la calidad de vida en el trabajo como el grado de satisfacción de las
necesidades que logran los miembros de la empresa mediante sus experiencias en ella.
Marriner (1994), define satisfacción laboral como estar contento con el propio trabajo.
Robbins (1998), la define como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud
está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.
Según Stoner (1998), la satisfacción laboral es principalmente una respuesta emocional al
esfuerzo personal.
Dunnete (1999), la definió sencillamente como la expresión verbal de los sentimientos
mantenidos por los empleados acerca de los diferentes aspectos del trabajo.
Gordon (2000), afirma que cuando un puesto sirve para realizar o facilitar la consecución de los
valores y los objetivos de la persona, éste produce satisfacción, y cuando el puesto entorpece su
logro se presenta la insatisfacción.
Schultz (2001), señala que los conceptos de motivación, satisfacción con el trabajo e interés por
ellas, están interrelacionados, los últimos derivan de la realización de las motivaciones, nuevas
fuentes de satisfacción en interés producen a su vez otras motivaciones.
Tomando en cuenta lo antes mencionado podemos señalar a la satisfacción laboral como un
sentimiento de bienestar y comodidad que el trabajador experimenta, así como la disposición
que el empleado tiene hacia su labor.
IMPORTANCIA
Robbins (1998), señala que existen al menos tres razones importantes para preocuparse por la
satisfacción laboral del trabajador:
 Existe evidencia que los empleados insatisfechos faltan a trabajar con mayor frecuencia y
suelen renunciar más.
 Se ha demostrado que los empleados satisfechos gozan de mejor salud y viven más años.

38
 La satisfacción laboral se refleja en la vida particular del empleado.
Una fuerza de trabajo satisfecha se traduce en más productividad debido a menos variaciones
provocadas por el ausentismo o en la renuncia de buenos empleados, así como en una
reducción de costos por conceptos de seguros de vida y gastos médicos. La satisfacción laboral
se traslada a las horas durante las cuales el empleado no trabaja.
MANIFESTACIONES DE LA SATISFACCIÓN
Los trabajadores expresan su satisfacción de varias maneras, se presentan cuatro respuestas
que difieren entre sí en cuanto a dos dimensiones: afán constructivo/destructivo que se
manifiesta en la expresión y el abandono; y actividad/pasividad expresándose en lealtad y
negligencia. Estos se definen así:
EXPRESIÓN: El intento activo y constructivo por mejorar la situación. Incluye sugerir mejoras,
analizar problemas con los supervisores y algunas formas de actividad sindical.
ABANDONO: Es una conducta dirigida a separarse de la organización, buscar otro empleo,
renunciar.
LEALTAD: La espera pasiva pero optimista para que la situación mejore. Incluye defender a la
organización frente a las críticas externas y confiar en que la organización y su administración
harán lo conveniente
NEGLIGENCIA: La actitud pasiva que permite que la situación empeore. Incluye ausentismo y
retrasos crónicos, disminución de esfuerzos y aumento de porcentaje de errores.
FACTORES INTEGRANTES DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
FACTOR I: CONDICIONES FÍSICAS Y/O MATERIALES
Comprende todos los aspectos de infraestructura y recursos materiales que dispone la
institución, desde la ubicación del lugar de trabajo, su estructura, instalaciones y material que la
conforman y rodean procurando mejorar los aspectos del medio ambiente creado por el hombre
para un buen desempeño
El trabajador se preocupa por su entorno laboral tanto como por su comodidad personal, debe
ser un ambiente que cumpla con características adecuadas de temperatura, iluminación,
ventilación, ruido, humedad, las instalaciones deben estar diseñadas para que exista confort y
funcionabilidad óptima, que permita al trabajador desempeñarse en un ambiente de tranquilidad
y armonía
FACTOR II: BENEFICIOS LABORALES Y/O REMUNERATIVOS
Son las recompensas que el trabajador recibe de la empresa a cambio de sus contribuciones, se
tiene: salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de trabajo, elogios. Cada uno de
estos incentivos tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que varía de un individuo a otro, lo
que es útil para uno puede ser inútil para otro.
Smith (1998), afirma que esta recompensas o estímulos son condiciones para satisfacer una
necesidad que se controla deliberadamente para aumentar la productividad, la integración o la
moral de los trabajadores.

39
El equilibrio organizacional refleja el éxito de la organización en cuanto a la forma como
remunera a sus empleados con los incentivos adecuados y los motiva a seguir haciendo
contribuciones a la organización, con lo cual garantiza sus supervivencia y su eficacia.
FACTOR III: POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS
Las políticas administrativas, manuales de organización y funciones, procedimientos, protocolos,
constituyen medios para alcanzar las metas y objetivos. Las políticas explican el modo en que se
conseguirán las metas, y sirven como guías que definen el curso y ámbito general de las
actividades permisibles para la consecución de las metas. Funcionan como base para las futuras
decisiones y acciones, ayudan a coordinar los planes, a controlar la actuación y a incrementar la
consistencia de la acción aumentando la probabilidad de que directivos diferentes tomen
decisiones similares cuando se enfrenten independientemente a situaciones parecidas. Por
consiguiente, la moral aumenta cuando el personal percibe que es tratado de modo igualitario.
Las políticas administrativas deben ser lo suficientemente amplias de miras, estables y flexibles
como para que puedan ser aplicadas en diferentes condiciones, también es importante la
consistencia, dado que la inconsistencia introduce incertidumbre y contribuye al surgimiento de
prejuicios, al trato preferente y a la injusticia.
FACTOR IV: RELACIONES SOCIALES
Una organización es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados de numerosas
personas que son los trabajadores de la organización. El trabajo además de satisfacer
necesidades económicas, satisface la necesidad de interrelación social, por lo que tener
compañeros de trabajo amicales y solidarios aumenta la satisfacción laboral.
Marriner (1996), señala que cuando los intereses del personal de enfermería se ajusta a los
objetivos de la organización y los empleados se sienten apreciados, aumenta su nivel de
satisfacción laboral, afirma que también se ha demostrado una correlación existente entre la
insatisfacción laboral, el ausentismo y los cambios de personal
Mayer (1998), sostiene que mantener relaciones positivas contribuye a mejorar la calidad de vida
de las personas al proporcionarles experiencias agradables y potencia su bienestar y estabilidad
emocional.
FACTOR V: DESARROLLO PERSONAL
Los directivos deben considerar a los empleados como el recuso más valioso de la organización
e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades.
Esto se conoce como desarrollo personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y
motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización. Desarrollar
las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la
organización, ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades. La capacidad
hará que el trabajador sea más competente y hábil.
Los directivos deben considerar que el personal con talento puede abandonar la organización
aunque su salario sea adecuado.
El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre los
directivos y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante un largo periodo de
tiempo.

40
Para desarrollar las habilidades del personal los directivos tienen un gran número de
oportunidades para mejorar el desempeño, motivación y habilidad de personal mediante técnicas
de desarrollo dentro y fuera del trabajo, estas incluyen:
 Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegación y supervisión efectivas.
 Incrementar la participación de los empleados en toma de decisiones.
 Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeño del programa.
 Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva para desempeñar nuevas
responsabilidades.
 Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte del paquete de
beneficios de la organización.
 Utilizar la interacción diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos
conocimientos y experiencias.
 Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias.
 Organizar intercambios internos.
 Proporcionar materiales de lectura para estudio.
 Desarrollar un programa de rotación de trabajo que permita que unos aprendan de otros
dentro de la organización
FACTOR VI: DESEMPEÑO DE FUNCIONES
El desempeño individual indica la eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones.
Los individuos ejecutan, deciden y planean, puesto que las organizaciones no hacen, deciden o
planean por sí mismas. Las organizaciones solo actúan en la medida en que sus administradores
y trabajadores en general actúan; cada vez es mayor el número de personas que deben ser
eficientes para que la organización funcione y para autorealizarse y satisfacer sus propias
necesidades.
Los trabajadores operan en ambientes variados que imponen exigencias nuevas y diversas, las
que deben ser superadas por los empleados. Lo fundamental es lograr que los trabajadores sean
animados a planear y evaluar su propia contribución a los objetivos empresariales e individuales
y asumir nuevas responsabilidades.
FACTOR VII: RELACIÓN CON LA AUTORIDAD0
Los hombres trabajan por que se sienten bien con sus compañeros de trabajo, con los
supervisores y jefes. En la mayor parte de los casos, el trabajo se realiza en presencia de otras
personas, sean éstos compañeros o jefes.
Rochardson (1993), encontró que el segundo factor más importante es el trabajo es la relación
del trabajador con su supervisor inmediato, con el cual se compara y/o identifica.
El supervisor establece los estándares, vigila los resultados y los retroalimenta. Ajusta el grado
de supervisión a las necesidades de los empleados, toma acciones disciplinarias tanto como se
justifique y despide al personal que no cumple con los requerimientos mínimos.

41
Stones (1994), afirma que el supervisor influye profundamente en el proceso de motivación y
desempeño de los empleados con su ejemplo de instrucción así como sus castigos. El jefe se
encuentra en una posición óptima para definir con claridad las metas y proporcionar premios
apropiados a sus subordinados, por tanto ha de conocer bien el proceso de motivación y contar
con suficiente autoridad para administrar las recompensas.
Marriner (1996), sostiene que las actitudes de los empleados hacia la supervisión vienen
influidas por su percepción del rol de supervisor, su autopercepción y su nivel de desarrollo.
Estas diferencias individuales requieren que la supervisión constituya y proceso de liderazgo
adaptativo.
Robbins (1998) afirma que el comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de
la satisfacción, sus estudios han llegado a la conclusión de que los empleados con líderes más
tolerantes y considerados están más satisfechos que con líderes indiferentes, autoritarios y
hostiles hacia los subordinados.
ESCALAS DE MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
Instrumento que mide el grado de bienestar que experimenta el trabajador en su centro laboral.
Entre las más importantes se tiene:
ESCALA DE SATISFACCIÓN LABORAL SL-SPC. PERÚ (1997)
Escala aditiva de medición ordinal que consta de 36 proposiciones asociadas a siete factores:
condiciones físicas y/o materiales, beneficios laborales y/o remunerativos, políticas
administrativas, relaciones sociales, desarrollo personal, desempeño de funciones y relación con
la autoridad. Este instrumento fue elaborado por la Psicóloga Sonia Palma Carrillo.
Esta escala emplea el método de Likert cuya técnica acepta expresamente que las actitudes
pueden medirse a través de manifestaciones verbales y asume la posibilidad de estudiar
dimensiones de actitud a partir de un conjunto de enunciados que operan como reactivos para
los sujetos.
CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN FONT ROJA ADAPATADO POR J. ARANAZ
ESPAÑA (1988)
Es un instrumento de medida de la satisfacción laboral que ha sido utilizado en el medio
hospitalario; consta de 24 preguntas, valoradas mediante una escala de Likert de uno a cinco
puntos, comprendidas en ocho dimensiones de la satisfacción: Exceso de trabajo, promoción
profesional, satisfacción laboral, monotonía laboral, relaciones entre profesionales, competencia
profesional, tensión laboral y relaciones con compañeros.
CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL S4/82. ESPAÑA (1998)
Fue elaborado por J. Meliá y J. Peiró, es un instrumento diagnóstico para una evaluación eficaz y
eficiente en el área de la satisfacción laboral de los recursos humanos de una empresa. Una
serie de estudios científicos avalan su fiabilidad y validez. Permite efectuar un diagnóstico de la
satisfacción laboral global y por factores, cubriendo sistemáticamente todas las áreas principales.

42
 TALENTO HUMANO

DESARROLLO DEL POTENCIAL HUMANO: TALENTO HUMANO, CAPACITACIÓN –

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mínimo, a sobrevivir. El
crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones, ya
que aumenta el capital, se incremental la tecnología, las actividades de apoyo, etc.; además
provoca el aumento del número de personas y genera la necesidad de intensificar la aplicación de
conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del
negocio; así se garantiza que los recursos materiales, financieros y tecnológicos se utilicen con
eficacia y promuevan el éxito organizacional. Constituyen la competencia básica de la
organización, su principal ventaja competitiva en un mundo globalizado inestable, cambiante y
competitivo en extremo.
Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades, las organizaciones están
cambiando los conceptos y modificando las prácticas gerenciales. En vez de invertir
directamente en los productos y servicios, están invirtiendo en las personas que los conocen y
como crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En vez de invertir directamente en los
clientes, están invirtiendo en las personas que los atienden y les sirven, y saben como
satisfacerlos y encantarlos. Las personas constituyen el elemento básico del éxito empresarial.
En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos como utilización de liberada de las
personas para ayudar o mantener la ventaja autosostenida de la organización frente a los
competidores de mercado. La estrategia constituye el plan general de enfoque global que la
organización adopta para asegurarse de que las personas puedan cumplir la misión
organizacional de manera adecuada.
CONTEXTO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
El contexto de la gestión del talento humano está conformado por las personas y las
organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las
cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito. Por una parte el trabajo consume
tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de las personas que dependen de él para subsistir y
alcanzar el éxito personas. Separar el trabajo de la existencia de las personas es muy difícil, casi
imposible, debido a la importancia y al efecto que tienen en ellas. En consecuencia, las personas
dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e
individuales. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer en Las organizaciones.
Por otra parte las organizaciones dependen directa e irremediablemente de las personas, para
operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar
los objetivos generales y estratégicos. Es seguro que las organizaciones jamás existirían si las
personas que les dan vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad. Las dos partes
mantienen una relación de mutua dependencia que les permite obtener beneficios recíprocos.
Este es un ejemplo de simbiosis duradera entre personas y organizaciones.

43
Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han empleado diverso
términos. Funcionarios, empleados, personal, trabajadores, obreros, recursos humanos,
colaboradores, asociados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc. Casi
siempre eso términos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas que
trabajan en las organizaciones.
Las organizaciones presentan variedad increíble. Pueden ser industrias, comercios, bancos,
entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas, entidades prestadoras de servicios,
pueden ser grandes, medianas o pequeñas en cuanto a su tamaño; pueden ser públicas o
privadas en cuanto a su propiedad. Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las
organizaciones, pues nacemos en ellas, aprendemos en ellas, nos servimos de ellas, trabajamos
en ellas y pasamos la mayor parte de nuestras vidas en ellas.
Hasta hace poco tiempo la relación entre personas y organizaciones se consideraba antagónica y
conflictiva, pues se creía que los objetivos de las organizaciones (por ejemplo lucro, productividad,
eficacia, maximización de la aplicación de recursos físicos y financieros, reducción de costos) eran
incompatibles con los objetivos de las personas (por ejemplo, mejores salarios y beneficios,
comodidad en el trabajo, tiempo libre, seguridad en el trabajo y en el empleo, desarrollo y progreso
personal). La solución empleada era del tipo ganar-perder: una parte toma todo, la otra queda sin
nada. En una situación de recursos limitados y escasos, si una parte gana más, es a costa de la
otra, lo cual es sin duda una solución limitada, estrecha y de poca visión. Se comprobó que si la
organización quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible, debe saber canalizar los
esfuerzos de las personas para que estas también alcancen sus objetivos individuales y, de ese
modo, se beneficien ambas partes. En la actualidad, en el juego intereses, se prefiere la solución
del tipo ganar-ganar, la cual requiere negociación, participación y sinergia de esfuerzos.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
• Supervivencia
• Crecimiento sostenido
• Rentabilidad
• Productividad
• Productividad
• Calidad en los productos y servicios
• Reducción de costos
• Participación en el mercado
• Nuevos mercados
• Nuevos clientes
• Competitividad
• Imagen en el mercado

44
OBJETIVOS INDIVIDUALES
• Mejores salarios
• Mejores beneficios
• Estabilidad en el empleo
• Seguridad en el trabajo
• Calidad de vida en el trabajo
• Satisfacción en el trabajo
• Consideración y respeto
• Oportunidades de crecimiento
• Libertad para trabajar (autonomía)
• Liderazgo participativo
• Orgullo de la organización
CONCEPTO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las
organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de
cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto
ambienta, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra
infinidad de variables importantes.
PERSONAS: RECURSOS O SOCIAS DE LA ORGANIZACIÓN
En este contexto, el asunto básico consiste en tratar a las personas como recursos
organizacionales o como socias de la organización. Los empleados pueden ser tratados
como recursos productivos de las organizaciones: en este caso se denominan recursos
humanos y, como tales, deben ser administrados, lo cual implica planeación,
organización, dirección y control de sus actividades, ya que se consideran sujetos
pasivos de la acción organizacional. De ahí surge la necesidad de administrar los
recursos humanos para obtener de estos el máximo rendimiento posible. En este sentido,
las personas constituyen parte del patrimonio físico en la contabilidad de la
organización.

SOCIOS DE LA CONTRIBUYEN CON: ESPERAN RETORNOS

ORGANIZACIÓN
Accionistas e inversionistas Capital de riesgo, inversiones
Empleados Trabajo, esfuerzo,
conocimientos y habilidades
Proveedores Materias primas, servicios,
insumos básicos, tecnología
Clientes y consumidores Compras y adquisición de
bienes y servicios
DE:
Ganancias y dividendos, valor
agregado
Salarios, beneficios,
retribuciones y satisfacciones
Ganancias y nuevos
negocios
Calidad, precio, satisfacción,
valor agregado

45
Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. Como tales, son
proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades y, sobre todo, del más importante
aporte a las organizaciones: la inteligencia, que permite tomar decisiones racionales e imprime
significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia las personas constituyen el
capital intelectual de la organización. Las organizaciones exitosas descubrieron esto y tratan a
sus miembros como socios del negocio y no como simples empleados.
ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA GESTIÓN MODERNA DE PERSONAS
La gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales:
SON SERES HUMANOS: están dotados de propia personalidad diferentes entre sí, tienen
historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables
para la gestión adecuada de los recursos organizacionales. Son personas y no meros recursos
de la organización
ACTIVADORES INTELIGENTES: de los recursos organizacionales: elementos impulsores de
la organización, capaces de dotarla de inteligencia, talentos y aprendizajes indispensables en su
constante renovación y competitividad en un mundo de cambios y desafíos. Las personas son
fuente de impulso propio que dinamiza la organización, y o no agentes pasivos, inertes y
estáticos.
SOCIOS DE LA ORGANIZACIÓN: son capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Como
socias, las personas invierten en la organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad,
compromiso, riesgo, etc., con la esperanza de recibir retornos de estas inversiones: salarios,
incentivos financieros, crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier inversión solo se justifica
cuando trae un retorno razonable. En la medida en que el retorno sea gratificante y sostenido, la
tendencia será mantener o aumentar la inversión. De ahí la reciprocidad de la interacción de
personas y organizaciones, así como la autonomía de la personas, que no son pasivas ni inertes.
Las personas son socias activas de la organización y no meros sujetos pasivos.
PERSONAS COMO RECURSOS
• Empleados aislados en los cargos
• Horario establecido con rigidez
• Preocupación por las normas y reglas
• Subordinación al jefe
• Fidelidad a la organización
• Dependencia de la jefatura
• Alineación en relación con la organización
• Énfasis en la especialización
• Ejecutoras de tareas
• Énfasis en las destrezas manuales
• Mano de obra

46
PERSONAS COMO SOCIAS
• Colaboradores agrupados en equipos
• Metas negociadas y compartidas
• Preocupación por los resultados
• Atención y satisfacción del cliente
• Vinculación a la misión y a la visión
• Interdependencia entre colegas y equipo
• Participación y compromiso
• Énfasis en la ética y la responsabilidad
• Proveedores de actividades
• Énfasis en el conocimiento
• Inteligencia y talento.
CONCEPTOS DE RECURSOS HUMANOS O GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
La administración de recursos humanos (ARH) es el conjunto de políticas y prácticas necesarias
para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las “personas” o recursos
humanos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensa y evaluación del
desempeño.
La ARH es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y
remuneración de los empleados. En cierto sentido, todos los gerentes son gerentes de personas
por que están involucradas en actividades como reclutamiento, entrevista, selección y
entrenamiento.
La ARH es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones del empleo que influyen en
la eficacia de los empleados y las organizaciones.
La ARH es una función de la organización relacionada con la provisión, el entrenamiento, el
desarrollo, la motivación y el mantenimiento de los empleados.
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Cuando una organización está orientada hacia las personas, su filosofía general y su cultura
organizacional se reflejan en ese enfoque. La gestión del talento humano en las organizaciones
es la función que permite la colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios,
recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos
organizacionales e individuales. Nombres como departamento de personal, relaciones
industriales, recursos humanos, desarrollo de talentos, capital humano o capital intelectual, se
utilizan para describir la unidad, el departamento o equipo relacionado con la gestión de las

47
personas. Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas. La expresión
administración de recursos humanos (ARH) todavía es la más común.
Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas o debilidades de una organización
dependiendo de la manera como se les trate.
Los objetivos de la gestión de personas son diversos. La ARH debe contribuir a la eficacia
organizacional a través de los siguientes medios:
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.
2. Proporcionar competitividad a la organización, esto significa saber emplear las
habilidades y capacidades de ka fuerza laboral.
3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados, cuando un
ejecutivo afirma que el propósito de la ARH es “construir y proteger el más valioso patrimonio
de la empresa: “las personas”.
4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el
trabajo.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo
6. Administrar el cambio
7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables:
toda actividad de ARH debe ser abierta, confiable y ética.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Admisión Aplicación Compen Desarrollo Mantenimie Monitoreo

de de sación de de nto de de
personas personas personas personas personas personas

-Reclutamiento -Diseño de -Remuneraciones -Entrenamiento -Bases de

-Disciplina
-Selección cargos -Beneficios y -Programas de datos
-Higienes,
-Evaluación servicios cambio seguridad y -Sistema de
del -Comunicación calidad de información
desempeño vida gerencial
-Relaciones
con los
sindicatos

48
 ESTRUCTURA DE ORGANOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Influencias ambientales Influencias ambientales

externas externas
Leyes y reglamentos Misión organizacional
Sindicatos Visión, objetivos y estrategias
Condiciones económicas Cultura organizacional
Competitividad Naturaleza de la tareas
Condiciones sociales y culturales Estilo de liderazgo

Admisión de Aplicación de Compensación de Desarrollo de Mantenimiento de Monitoreo de

personas personas personas personas personas personas
-Reclutamiento -Remunera -Entrenamiento -Disciplina -Bases de datos
-Diseño de cargos
-Selección ciones -Programas de -Higienes, -Sistema de
-Evaluación del
-Beneficios y cambio seguridad y información
desempeño
servicios -Comunicación calidad de vida gerencial
-Relaciones con
los sindicatos

RESULTADOS FINALES DESEABLES

Prácticas éticas y socialmente Productos y servicios
Calidad de vida en el trabajo
responsables competitivos y de alta calidad

UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS

División de División División División División

División
reclutamiento y de cargos de de higiene de
de capacitación
selección de y beneficios y Personal
personal salarios sociales seguridad

-Psicólogos -Estadística -Trabajadores -Analistas de -Médicos -Auxiliares de

-Sociólogos -Análisis de sociales capacitación -Enfermeras personal
cargos y -Especialistas en -Instructores -Ingenieros de -Analistas de
salarios programas de Comunicadores seguridad disciplina
bienestar -Especialistas
en calidad de
49 vida
 SISTEMA DE MONITOREO DE RECURSOS HUMANOS

Antiguamente, el área de ARH controlaba con rigidez el comportamiento de los empleados a

través de tarjetas de registro, para asegurar la entrada y salida de las personas al comienzo y al
final de la jornada de trabajo y al inicio y al final de los horarios de almuerzo, con esquemas de
vigilancia que incluían guardias y vigilantes para evitar fraudes y posibles robos.
El sistema dominante era de tipo autoritarios y coercitivo, cerrado e impositivo. Pero en la
actualidad, las organizaciones se están concentrando en el empowerment de las personas y
poniendo en sus manos y cabezas la responsabilidad de las decisiones sobre su trabajo. La ARH
no ha quedado por fuera de esto.
LA JORNADA DE TRABAJO
La jornada de trabajo es el número de horas diarias, semanales o mensuales que el empleado
debe cumplir para atender su contrato individual de trabajo y satisfacer la convención colectiva
de trabajo.
La jornada prevé determinado horario de entrada y de salida en los días laborables, con cierto
margen de atrasos o de anticipaciones. Prevé también un intervalo para almuerzo o intervalos de
descanso. Por lo general, estos horarios se deben seguir con rigidez para coordinar de manera
adecuada el sistema productivo, de manera que no pierda eficacia por ausencia de las personas
que ,o integran. De este modo, en muchas organizaciones, las personas se deben adaptar a la
rigidez de la jornada de trabajo. Cunado no lo consiguen, las personas se retrasan o se ausentan
y luego sufren descuentos o sanciones por el incumplimiento del horario de trabajo.
Muchas organizaciones negocian con los sindicatos algunas alternativas para adecuar la jornada
de trabajo a sus necesidades y a la conveniencia de sus empleados. Entre estas alternativas de
trabajo están las siguientes:
- CALENDARIO ANUAL
El calendario anual de trabajo establece los días laborables y los llamados puentes (días
hábiles que se quedan entre los feriados y los sábados y domingos, en que no se trabaja).
Como en estos días el ausentismo es bastante alto, la idea consiste en no trabajar durante
esos días puentes y compensar las horas de estos días. La compensación se puede hacer
algunos sábados o extendiendo la jornada de los días de diversas semanas, trabajando
algunos minutos para trabajar el descanso negociado. Con esto, los empleados pueden

50
 gozar el día feriado, el puente y el fin de semana en un periodo de descanso más
prolongado. La empresa obtiene beneficios al evitar el ausentismo y tener en funcionamiento
toda su fuerza laboral.

- VACACIONES COLECTIVAS
Medio de simplificar el calendario y reducir los costos laborales. Como cada empleado tiene
derecho a 30 días de vacaciones por año en Brasil, por cada 12 empleados se requiere uno
adicional para cubrir las ausencias por vacaciones y mantener la programación del trabajo.
Además, existen programas de trabajo alternativos y flexibles ofrecidos por las organizaciones,
principalmente cuando los empleados presentas diversas necesidades e intereses. Las tres
razones que sustentan estos programas alternativos son: respuesta de la organización a las
necesidades de sus empleados, apoyo al mejoramiento de la imagen de la organización y
adopción de programas de ayuda en el trabajo y la familia. Los principales programas
alternativos y flexibles son:
1. Semana de trabajo reducida
2. Horario flexible de trabajo
3. Trabajo compartido
4. Trabajo remoto
5. Trabajo parcial
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS PROGRAMAS DE HORARIO MÓVIL
VENTAJAS
• Mejora la actitud y la moral de la personas
• Ajusta el trabajo de personas con funcionales similares
• Disminuye los retardos al trabajo
• Reduce los problemas de tráfico: las personas pueden evitar los periodos de
congestionamiento de vehículos.
• Se ajusta al deseo de quienes quieren llegar temprano al trabajo
• Aumenta la producción
• Facilita la programación de compromisos personales, por ejemplo, con el médico y el
odontólogo.
• Se ajusta a los programas de descanso de las personas
• Disminuye el ausentismo
• Disminuye la rotación

51
DESVENTAJAS
• Falta de supervisión durante algún tiempo del trabajo
• Las personas clave no están presentes en algunos momentos
• Problemas de acomodación de personas, cuando las salidas o productos de sus trabajo
son insumos para otros.
• Personas que abusan del programa
• Dificultad de planear programas de trabajo
• Problemas para controlar las horas trabajadas o acumuladas
• Dificultad de programar reuniones en momentos más convenientes
• Dificultad de programar proyectos
• Hay pocas personas disponibles en algunos momentos

52
 LA GERENCIA

DEFINICIÓN
La gerencia puede entenderse como un “proceso por el cual recursos escasos son combinados
para alcanzar los propósitos de la organización”. Así la gerencia es un proceso social que implica
responsabilidad por la efectiva y eficiente conducción de una institución u organización, esta
responsabilidad implica dos grandes áreas.
 Juicio y directriz para determinar planes, por lo tanto es una función esencialmente directriz
de la relación entre la Unidad Productora de Servicios Sociales y su entorno.
 Guía, integración, motivación y supervisión de las operaciones también es una función
directriz pero más hacia dentro, ésta se expresa en la llamada administración del servicio.
LA ESTRATEGIA
La estrategia de una empresa es el plan de acción que tiene la administración para poseer a la
compañía en el área de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen
desempeño del negocio.
 La estrategia presenta una gama de acciones competitivas y una nueva visión
organizacional que deben implantar los directivos tendientes a la administración exitosa de la
compañía.
 El proceso de gerencia estratégica conlleva a decisiones gerenciales entre muchísimas
opciones e indica el compromiso empresarial con sectores de mercado muy determinados,
rumbos competitivos y estilo de actuación.
ELEMENTOS DE LA GERENCIA TRADICIONAL
 Planificación
 Organización
 Dirección
 Control
ROLES ELEMENTOS DE LA GERENCIA MODERNA

53
 Roles interpersonales
 Representante
 Líder
 Relacionador
 Roles de información
 Innovador
 Adjudicador de recursos
 negociador
EL GERENTE MODERNO
El gerente moderno cumple diariamente y de manera simultánea (ya que tiene que despachar
muchos asuntos a la vez) una pluralidad de funciones que garantizan el adecuado desarrollo de
los planes de la institución y que las precisamos a continuación en la siguiente tabla, en el
entendido de que usted puede completar con otras.
FUNCIONES DEL GERENTE MODERNO
Yo como gerente moderno cumplo con las siguientes funciones:
 Formulo, interpreto, monitoreo y evalúo los planes
 Programo y monitoreo el uso de los recursos
 Tengo personal a mi cargo, lo capacito y lo superviso
 Organizo el trabajo de diferentes dependencias de la institución
 Motivo y dirijo a los trabajadores hacia los objetivos institucionales
 Soluciono los problemas cotidianos a mi nivel.
 Comparto la autoridad con miembros de mi cuerpo
 Garantizo la calidad del servicio y la satisfacción de los usuarios
 Negocio con los organismos representativos de los trabajadores
 Me relaciono y coordino con otras entidades de salud de la jurisdicción
 Represento al establecimiento en los actos públicos y/o legales
 Otros
ACTIVIDADES GERENCIALES INDISPENSABLES
1. Formular una visión estratégica de lo que será la estructura de la organización y hacia donde
se dirige. Con la finalidad de identificar los mejores escenarios y proporcionar un camino a
largo plazo, identificar en que clase de empresa quiere transformarse y estimular
internamente una visión compartida, con el objetivo de reafirmar el verdadero propósito

54
 estratégico. Tratando de ayudar a la formulación de esta visión estratégica, los directivos
deben responder a la siguiente inquietud ¿Cuál es la visión para la organización, hacia
donde se debe dirigir, qué clase de empresas se está tratando de desarrollar y cuál debe ser
su futura arquitectura de negocio? La respuesta a esta interrogante debe reafirmar que una
visión estratégica es un mapa de caminos hacia el futuro de la empresa, del destino que
lleva, de la posición que pretende ocupar y de las competencias que desea desplegar.
2. Establecimiento de objetivos, esto significa la conversión de la visión estratégica en
resultados muy claros de la práctica que quiere conseguir la organización. Es decir convertir
los fundamentos gerenciales de la visión estratégica y de la misión de la empresa en
indicadores de desempeño (score caro), instrumentos que puedan ser utilizados para medir
el progreso de la empresa, es decir que los objetivos son criterios para dar seguimiento al
ejercicio y al progreso de una organización.
3. Crear una estrategia, para garantizar la consecución de los resultados deseados, es la
respuesta de la gerencia a los componentes tan fundamentales como se debe estar
concentrado en una o varias unidades estratégicas de negocio (UENs). Son las acciones y
enfoques de negocios que emplea la gerencia para garantizar el desempeño organizacional
satisfactorio. Sin lugar a dudas que la formulación e implantación de una estrategia exitosa
debe ser una responsabilidad gerencial prioritaria en toda empresa.
4. Implantar y ejecutar la estrategia seleccionada de una manera efectiva y eficiente. Esta
actividad requiere de una valoración de los recursos tanto materiales como humanos para
que la estrategia produzca los resultados esperados y así garantizar el momento oportuno al
estilo de actuación seleccionado; sin lugar a dudas que esta actividad requiere de una
competencia gerencial para innovar lo necesario para la implantación de la estrategia,
ejecutarla en forma eficiente y que garantice los resultados esperados.
5. Evaluar el desempeño y tomar las medidas correctiva tanto en la visión como en la
misión, así como también el recorrido a largo plazo, los objetivos, la implantación de la
estrategia, tomando en cuenta los resultados reales obtenidos, de las condiciones
cambiantes del entorno, de los procesos creativos y de las nuevas oportunidades que se
presenten. Este paso es necesario por cuanto la visión, los objetivos, la estrategia y el
enfoque de la empresa a la implantación nunca son concluyentes..
LA GERENCIA ESTRATÉGICA
Según Ducker, este es el primer deber de un alto directivo: la creación e implantación de
estrategia. En sus propias palabras:
“… pensar en la misión del negocio, es decir hacerse la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio y
cuál debería ser?, nos lleva al establecimiento de objetivos, al desarrollo de estrategias y planes
y a la toma de decisiones de ahora para los resultados de mañana. Obviamente esto sólo puede
hacerlo un órgano de la empresa que puede visualizar el negocio, por ejemplo, tomar decisiones
que lo afecten, evaluar los objetivos y las necesidades actuales y futuras, y que puede distribuir
los recursos humanos y monetarios para obtener resultados clave”
Este enfoque ha recibido varios nombres, tales como “Gerencia General”, “Políticas de
Negocios”, “Estrategias Corporativas” o “Gerencia Corporativa”, “Gerencia Estratégica”. Su
pregunta básica es siempre cómo la organización puede ser conducida en un mundo cambiante.
Michael Porte, en 1980 publicó el libro “Competitive Strategy” (Estrategia Competitiva) que
prácticamente revolucionó el pensamiento gerencial desde entonces, sobre todo por su

55
capacidad de operacionalizar el concepto “Entorno”. Porter propone cinco determinantes
estructurales de la competencia en un área productiva determinada:
 Competidores existentes
 Competidores potenciales
 Proveedores
 Compradores
 Productos sustitutos
Su segundo aporte esencial al pensamiento estratégico es su noción de “Estrategias
Competitivas Genéricas”, que son tres:
 Liderazgo de costos
 Diferenciación
 Focalización
Esta preocupación de la Gerencia Estratégica se expresa en la llamada función de Planeación
Estratégica
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de la misión
estructural, así como sus objetivos y metas, y las estrategias y políticas.
Como expresión de la Gerencia Estratégica asume tres connotaciones esenciales del
pensamiento estratégico:
 Alteridad
 Horizonte Temporal
 Integralidad.
LA NOCION DE ALTERIDAD, implica la aceptación de la existencia de otros agentes con
diferentes perspectivas que están planeando en mi mismo sistema, y que eventualmente pueden
entrar en conflicto o competencia con mis intereses. Por ello, la esencia de la planeación
estratégica consiste en la identificación sistemática de oportunidades y amenazas.
LA NOCIÓN DE HORIZONTE TEMPORAL, establece que la planeación estratégica es
también llamada “Planeación de Largo Plazo”. Naturalmente la noción de qué tal largo plazo
depende del nivel de complejidad de nuestra UPSS y del contexto social en el cual estamos.
LA NOCIÓN DE INTEGRALIDAD, establece que la planeación estratégica tiene que ver con
las decisiones que alcanzan o repercuten en las funciones más generales de la institución. Un
término equivalente a este sentido es llamarla “planeación corporativa”. Por ello la esencia de la
planeación estratégica consiste también en la identificación sistemática de fortalezas y
debilidades.
La planeación estratégica es el apoyo determinante para la dirección estratégica. No representa
todo el proceso de dirección, pero es un elemento determinante para la misma. Proporciona guía

56
y dirección, a las operaciones de la institución, pero ciertamente se concentra más en la
estrategia que en las operaciones.
ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA
Para algunos autores, el concepto de administración es el más amplio, y propone que la
Administración Estratégica comprende los momentos de Planificación, Conducción y Gerencia.
Este último es el término más amplio, involucrando, como lo propone Steiner (1983), dos niveles
de Gerencia.
La Gerencia Estratégica que se lleva a cabo en los niveles más altos de una estructura
organizacional, la que se lleva a cabo en otros niveles, que llamaremos “Gerencia Operacional”,
y que corresponde mejor a la noción de Administración, asumiendo las tres tareas
administrativas fundamentales según Donnelly (1994), que son:
 Administración del trabajo y de las organizaciones
 Dirección del personal
 Gestión de la producción de servicios
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICAS
El proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes, estos
son:
1. La selección de la misión de las principales metas corporativas.
2. El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las
oportunidades y amenazas.
3. El análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar las
fortalezas y debilidades de la organización.
4. La selección de estrategias fundamentales en las fortalezas de la organización y que
corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar
las amenazas externas.
5. La implementación de la estrategia. la tarea de analizar el ambiente interno y externo de
la organización para luego seleccionar una estrategia apropiada, por lo general se llama
formulación de estrategias. En contraste, la implementación de estrategias en forma típica
involucra el diseño de estructuras organizacionales apropiadas y sistemas de control a fin de
poner en acción la estrategia escogida por una organización.
Sin embargo la alta gerencia todavía debe evaluar las estrategias emergentes. Tal evaluación
involucra la comparación de cada estrategia emergente con las metas, las oportunidades y
amenazas ambientales externas de la organización, además de sus fortalezas y debilidades
internas. El objetivo consiste en evaluar si la estrategia emergente se adecua a las necesidades
y capacidades de la organización. Además, Mintzberg subraya que la capacidad de una
organización para producir estrategias depende del tipo de cultura corporativa fomentada por su
estructura y sistemas de control.
EL NUEVO ROL DE LA GERENCIA

57
Con frecuencia se escucha que la calidad debe tener prioridad entre los factores que tienen igual
importancia (calidas, costos y tiempo programado). Sin embargo, en la actualidad, el triángulo de
oro sobre calidad, costos y tiempo programado exige que la gerencia asegure que se satisfagan
completamente los tres factores de manera simultánea. Es fácil lograr un ante el sacrificio de los
otros dos. Por ejemplo se puede cumplir con el tiempo programado a costa de una calidad
deficiente y altos costos, o se puede obtener alta calidad a un costo alto y con tiempos
programados prolongados. Sin embargo, los clientes de hoy exigen el cumplimiento cabal de los
tres aspectos. Los gerentes que satisfagan estas exigencias creerán y prosperarán y aquellos
que no lo hagan saldrán de su trabajo.
El rol de la gerencia se está transformando, y la supervivencia de un gerente está en la
capacidad de mantener el ritmo del ambiente cambiante y a ser un modelo para los empleados.
MISIÓN Y METAS PRINCIPALES
El primer componente del proceso de administración estratégica es la definición de la misión y
metas principales de la organización. Proveen el contexto del cual se formulan las estrategias
intentadas y los criterios frente a los cuales se evalúan las estrategias emergentes.
LA MISIÓN expone el por qué la existencia de la organización y el qué debe hacer. Por ejemplo
la misión de una aerolínea nacional podría definirse como satisfacer las necesidades de
individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rápido, a un precio razonable y hacia los
principales centros de población del país.
LAS METAS PRINCIPALES especifican lo que la organización espera cumplir a mediano
plazo. La mayoría de las organizaciones como mínimo de lucro operan con bases en una
jerarquía de metas en cuya cima se encuentra la maximización de la ganancia del accionista.
Las metas secundarias son objetivos que la compañía juzga necesarios si pretende maximizar la
ganancia del accionista. Una meta importante para la Coca-Cola ha sido colocar su producto al
alcance de cualquier consumidor en el mundo. Si logra su meta, probablemente resulten
rendimientos superiores para los accionistas. Las organizaciones sin mínimo de lucro de manera
típica poseen un conjunto más diverso de metas.
ANÁLISIS EXTERNO
El segundo componente del proceso de administración estratégica es el análisis del ambiente
operativo externo de la organización. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y
amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización. En esta etapa se deben
examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, el ambiente nacional y el
macroambiente más amplio.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva industrial de
la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus mayores
rivales como también la etapa de desarrollo industrial. Estudiar el ambiente nacional requiere
evaluar el contexto nacional dentro del cual opera una compañía, facilita el logro de una ventaja
competitiva en el mercado mundial. Analizar el macroambiente consiste en examinar factores
macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que
pueden afectar a la organización.
ANÁLISIS INTERNO
El análisis interno, tercer componente del proceso de administración estratégica, posibilita fijar
con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Los recursos y capacidades en la

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formación y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma. Una ventaja competitiva
requiere lograr superior eficacia, calidad, innovación y capacidad de conformidad por parte del
cliente. Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las
debilidades se traducen en desempeño inferior.

SELECCIÓN ESTRATÉGICA
El siguiente componente involucra la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas
las fortalezas y debilidades internas de la compañía junto con sus oportunidades y amenazas
externas.
La comparación de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas normalmente se conocen
como análisis DOFA (SWOT). El propósito de las alternativas estratégicas generadas por el
análisis DOFA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compañía con el fin de explotar
oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. Con el fin de escoger entre las
alternativas generadas por un análisis DOFA, la organización debe evaluarlas confrontándolas
entre sí con respecto a su capacidad para lograr metas importantes. El proceso selección
estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan a una
organización sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido cambio, típico
de la mayoría de las industrias modernas.
ESTRATEGIA DE NIVEL FUNCIONAL
La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compra para lograr un nivel superior de
eficiencia, calidad, innovación y capacidad de conformidad del cliente. Las estrategias a nivel
funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de
una compañía como fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo de
recursos humanos.
ESTRATEGIA DE NIVEL DE NEGOCIOS
Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una compañía para
hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja
competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se puedan utilizar en los distintos
ambientes industriales. También se examina el rol de la señalización de mercado, el liderazgo en
precios y la diferenciación de producto para sostener una ventaja competitiva en industrias
madereras, además se exploran las distintas opciones estratégicas entre las cuales una
compañía puede escoger en una industria en decadencia.
ESTRATEGIAS GLOBALES
En el mundo actual de mercados y competencias globales, lograr una ventaja competitiva y
maximizar el desempeño exige cada vez más que una compañía expanda sus operaciones más
allá de su país. En consecuencia una firma debe considerar las diversas estrategias globales que
pueda seguir. Se evalúan los beneficios y costos de la expansión global, y se examinan cuatro
estrategias diferentes (multidoméstica, internacional, global y transnacional) que una firma que
puede adoptar para competir en el mercado mundial. Además explora los beneficios y costos de
las alianzas estratégicas entre competidores mundiales, los diversos modos de ingreso que se

59
pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el rol de las políticas de
gobiernos anfitriones al influir en la selección de la estrategia global.
ESTRATEGIAS DE NIVEL CORPORATIVO
Este tipo de estrategia en una organización debe resolver esta pregunta: ¿en qué negocios
debemos ubicarnos para maximizar la utilidad a largo plazo de la organización?. Para la mayoría
de organizaciones competir en forma exitosa con frecuencia involucra integración vertical, bien
sea hacia atrás en la producción de insumos para la principal operación de la compañía o hacia
delante dentro de la distribución de productos de la operación. Más allá de este planteamiento,
las compañías que tienen éxito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden
encontrar que está generando recursos en exceso con relación a sus necesidades de inversión
dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo
puede ocasionar diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios.
FUNCIONES GERENCIALES
Este acápite tiene por finalidad describir a través de las funciones que desempeña el Gerente
como debe plantear su trabajo para lograr un eficiente y efectivo desempeño gerencial.
Lo que señala como funciones en la práctica vienen a ser una serie de roles o papeles que el
gerente debe cumplir para lograr un adecuado desempeño. Las precisiones sobre los procesos
técnicos implícitos en la decisión de un área especializada en servicios como es la salud o la
atención médica se obvian en la descripción que se plantea.
Se plantea tres papeles: Interpersonales, informativos y decisorios
PAPELES DECISORIOS
En primer lugar la información es el insumo básico para tomar decisiones. El gerente desempeña
su función principal en la toma de decisiones. Por otra parte al ser la autoridad formal sólo é
puede obligar a la organización a tomar nuevos cursos de acción.
 EMPRENDEDOR, debe estar atento a ideas nuevas y cuando identifica alguna debe
iniciar un curso de acción consistente con ésta, en lo que denominamos proyectos de
desarrollo. Estos proyectos no implican decisiones únicas o ni siquiera un grupo unificado de
decisiones, más bien son una serie de pequeñas decisiones y acciones en secuencia
temporal. En segundo lugar los proyectos de desarrollo no tienen (en caso de ser más de
uno) un empuje en simultáneo, sino que algunos pueden estar en pleno desarrollo y otros en
la “congeladora” de acuerdo al momento y la oportunidad.
 SOLUCIONADOR DE CONTINGENCIAS, debe responder a situaciones inesperadas,
a las presiones, lo que hace el “Cambio” este fuera de control del gerente. Si bien es cierto
está relacionado a la existencia de problemas no necesariamente se solucionan
contingencias en base a un problema sino a la decisión sobre cursos de acción para
aprovechar oportunidades.
 ASIGNAR RECURSO Y RESPONSABILIDADES, el gerente debe diseñar una
estructura formal de relaciones determinando “quien” realiza “que”, así como los
mecanismos de complementariedad en el trabajo. Así mismo debe decidir qué decisiones
caen en su terreno y cuáles pueden ser delegadas.
 NEGOCIAR, en el mundo moderno este papel ocupa un tiempo considerables y es
aplicado al ambiente interno, así como al ambiente externo de la organización. Es en este

60
 papel que se hace sumamente importante el manejo del análisis transaccional, el análisis
estratégico y el desarrollo de actitudes emocionales como elementos de visualización de los
problemas interpersonales en la toma de decisiones conjunta. Punto de partida para la
negociación es la conciencia del “otro” o los “otros”.
PAPELES INTERPERSONALES
 CABEZA VISIBLE, es el que debe dar l cara en situaciones que no comprometan los
objetivos estratégicos o las políticas estratégicas de la organización, si bien es cierto es un
rol de naturaleza ceremonial, implica sin embargo la iconización de la función gerencial, a
pesar de discurrir en oportunidades por la toma de decisiones poco importantes. Esta
función en casos de organizaciones complejas o que vivan momentos de incertidumbre
puede ser delegada y de hecho algunos gestores modernos así lo hacen, tomado como
parámetro la importancia de la ceremonia en base a los participantes y la naturaleza misma
de la ceremonia.
 LÍDER, debe tener la función de arrastre, influenciando a los demás en el trabajo y la
motivación para el desempeño. Este rol debe ser asumido por todos los gerentes. La
eficiencia en este papel depende de aptitudes personales inherentes y de técnicas
aprendidas, pero estas últimas no pueden reemplazar la falta de las primeras.
 ENLACE, debe mantener contactos fuera de la cadena vertical de mando, con la
finalidad de obtener información, para mejorar el proceso de toma de decisiones , así como
para “sugerir” u “orientar” la interrelación entre los gerentes de nivel medio y operativos.
PAPELES INFORMATIVOS
 MONITOR, debe explorarse constantemente el entorno en busca de información, así
como estar abierto a la recepción de información no solicitada, la misma que llega en buena
medida por vía oral, a menudo como “chisme”.
 DIFUSOR, el gerente debe compartir y distribuir gran parte de esta información.
Mediante esta función pueden transmitir información privilegiada directamente a los
subordinados que de otro modo no accederían a ella.
 PORTAVOZ, mediante esta función trasmiten información a personas influyentes que
tienen algún nivel de decisiones sobre su organización.
EL GERENTE INTEGRAL
Habiéndole atribuido al gerente integral tantas cualidades se podría pensar que sólo el gerente
general de su empresa cumple requisitos tan altos. En realidad, todos los gerentes tienen que
ser capaces de pensar como gerentes integrales, como si fueran gerentes generales, para poder
tomar decisiones para la empresa y no sólo defender sus “territorios” dentro de la empresa. Un
ejecutivo de nivel medio puede provechosamente utilizar la perspectiva del gerente integral en su
toma de decisiones, en la medida en que las funciones que desempeña coincidan con las de un
gerente general, pero a un nivel jerárquico más bajo. Esas funciones o papeles del gerente
integral se sitúan en tres esferas:
 Interpersonal

 Asegurar la representación de la empresa en el exterior

 Dirigir a los subalternos

61
  Asegurar el enlace entre los públicos
 Informacional

 Actuar como vocero

 Comunicar los objetivos de la organización

 Controlar la implementación de la estrategia

 Decisional

 Iniciar el cambio de la organización

 Resolver los problemas cuando se presentan

 Asignar los recursos de la empresa

 Negociar con los públicos

Después de presentar las funciones que añaden no sólo al gerente general sino a cualquier
individuo dentro de una perspectiva de gerencia integral, nos damos cuenta de que existe una
dimensión clave que las trasciende a todas: la aptitud de comunicar y negociar. En efecto, la
concepción monolítica de un poder conservador, esencialmente económico, de la era
preindustrial, ha evolucionado hacia un equilibrio de poderes de la empresa y fuera de ella.
Clientes, proveedores, sindicatos, accionistas acreedores, banqueros, empleados –en fin, todos
aquellos a quines hemos denominado los públicos de la empresa- conforman un equilibrio de
poderes. El jefe de antaño daba órdenes. El gerente de hoy negocia y convence.
La planificación estratégica consiste en mejorar la situación de la empresa frente a la
competencia. La reestructuración involucra cambio organizacional y cultural.
EL GERENTE INTEGRAL MANEJA EL CAMBIO

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62
QUE MANEJA EL GERENTE INTEGRAL
Sólo sabemos manejar cuatro recursos:
Recursos humanos  Personas
Recursos físicos  Planta, equipos, productos
Recursos financieros  Dinero
Recursos tecnológicos  Tecnologías

En la empresa del siglo XX se repartían las tareas entre varias gerencias más o menos
independientes:

RECURSOS GERENCIAS

Humanos Personal

Físicos Producción, marketing

Financieros Financiera

Tecn ol ógicos Investigación y desarrollo

Tiempo Planificaci ón

QUÉ MANEJA EL GERENTE INTEGRAL

El gerente general actuaba a veces como capitán de equipo, pero a menudo como árbitro entre
las gerencias. Hoy en día, esta manera de organizar la Acción Empresarial es totalmente
obsoleta. La empresa es en todo; cada acción que se realice en una gerencia afecta a las
demás, y el gerente general no puede permitirse pasar su tiempo pacificando a las facciones
internas cuando el verdadero enemigo está afuera –y se llama LA COMPETENCIA. Además, la
tecnología moderna permite, con la ayuda del computador, integrar las gerencias en un solo
sistema. La llamada visión sistémica de la empresa es parecida a nuestra concepción del cuerpo
humano, cada miembro, cada órgano tiene su función y bien es cierto que la enfermedad puede
afectar a un órgano particular, el enfermo no es el órgano sino el paciente. De la misma manera
se puede decir que no hay problemas de marketing de finanzas, etc. Sino problemas de
empresa.
El gerente integral trata de resolver los problemas de la empresa, mientras que los gerentes
tradicionales curaban un órgano a expensas de otro. Por tanto, el gerente integral es “bilingüe”:
conoce el lenguaje de la gerencia funcional que desempeña actualmente en la empresa y
domina, además, el lenguaje de la Gerencia Integral, lo cual le permite tomar decisiones óptimas
a nivel de la empresa global. El gerente integral es capaz de actuar como un gerente funcional y

63
pensar como el gerente general. Recordemos que no sólo los gerentes funcionales que
demuestra cualidades de ser gerentes integrales pueden aspirar a subir los escalones de la
pirámide organizacional porque los especialista se quedan de especialista en un rincón del
organigrama
El gerente integral reúne en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la Gerencia Integral:
estrategia, organización y cultura. Es a la vez estratega, organizador y líder.
Eso requiere:
 SABER: es decir, tener un conocimiento mínimo de las ciencias administrativas en cada
función de la empresa.
 ENTENDER: es decir, tener una visión global de la Acción Empresarial.
 HABILIDADES: Particularmente en el campo de la comunicación y la negociación.
Estos son los tres requisitos para se un GERENTE INTEGRAL

ESTRATEGI
A

ORGANIZADO LÍDE
R R

FUNCIONES DEL GERENTE INTEGRAL

ASESORA Y DESARROLLA ESTRATEGIAS
Forjar el porvenir de la institución, manejando las relaciones entre ella y su entorno.
 Formula el marco conceptual de esas relaciones
 Imagina y diseña alternativas
 Diseña la visión y misión institucional
 Delimita la planeación estratégica de la institución, partiendo de las necesidades y
expectativas de los diversos segmentos del mercado.
 Implementa y controla la estrategia.
ORGANIZA

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 Proporciona a las personas los medios para realizar su tarea.
 Piensa en toda la estructura formal e informal de la institución
 La estructura formal o esquema organizacional comprende:
- La organización y el organigrama
- El sistema de objetivos para cada segmento de la organización
- El sistema de información y decisión
- El sistema de incentivos
 La estructura informal o social relacionada a los individuos con sus conductas:
- La relaciones de poder (formal o informal)
- Las expectativas mutuas de los miembros de la institución
- La interacción de sus comportamiento
El gerente integral es responsable del desempeño global y de la estrategia de la institución, de
su esquema organizacional y de la congruencia entre los dos.
COMUNICA Y LIDERA
 Comunica al hacer comprender a la comunidad la estrategia de la institución, y la razón de
su esquema organizacional.
 Lidera al influir en la conducta de sus colaboradores para lograr los objetivos de la institución
en forma eficaz.
Hasta ahora existía dos tipos de gerentes en las empresas: los especialistas, dedicados a las
tareas técnicas dentro de funciones bien delimitadas, y los generalistas, que aspiraban a la
gerencia general. Pero la complejidad creciente de la gerencia moderna nos obliga a buscar más
allá de la dicotomía tradicional entre especialistas y generalistas, un nuevo tipo de gerente,
capacitado para manejar la empresa del siglo XXI, a la vez experto en su área funcional y adepto
del manejo global de la empresa: el Gerente Integral.
GERENTE ESTRATEGA
Un estratega es alguien que tiene la osadía de pensar que puede controlar su futuro, en cierta
medida, el gerente estratega forja el porvenir de su empresa, manejando –y no contemplado- las
relaciones de la empresa y su entorno.

EMPRESA ESTRATEGA ENTORNO

65
Primero tiene que formular un marco conceptual de esas relaciones, es decir trazar un mapa
mental de la situación actual de la empresa en relación con la competencia, e imaginar su futuro,
dadas las tendencias del mercado, de la tecnología, etc. y las capacidades humanas, financieras
y técnicas de la empresa. Se pregunta el gerente estratega: “¿Dónde estamos y adónde vamos
así como estamos encaminados?”. Luego imagina alternativas. No acepta el futuro sino que lo
diseña. Adquiere una visión de los que podría ser la empresa del mañana. De esta visión deriva
la misión de la empresa, es decir, la articulación de su razón de ser y de sus objetivos
esenciales. La misión delimita el campo de acción de la planificación estratégica porque todas
las estrategias que el gerente formule deben caber dentro de la misión y deben ayudar a que
ésta se cumpla.
La última función del gerente estratega es la implementación y el control de la estrategia.

VISIÓN MISIÓN PLANIFICACIÓN IMPLEMENTACIÓN

CONTROL

La implementación no puede ser rígida porque el entorno sigue evolucionando mientras el

gerente formula estrategia. Habrá que adaptarla en el último minuto a la nueva situación creada
por la coyuntura económica, la competencia y el desarrollo tecnológico, entre dos factores.
El control tiene dos aspectos: averiguar si la estrategia logró sus metas (eficacia) y si lo hizo de
la mejor manera posible, es decir, la más económica (eficiencia).
La enumeración de las tareas del gerente estratega demuestra que éste no puede ser solamente
un filósofo, alejado de la Acción Empresarial; tampoco puede lanzarse a la batalla sin haber
pensado en un plan. El gerente estratega es un político, tiene el arte de sacar partido de las
circunstancias para cumplir la misión. Es también un empresario, no sólo se dedica a resolver los
problemas provenientes del medio ambiente, sino que busca activamente las oportunidades.
Este dinamismo continuo es lo que los anglosajones denominan enterpreneurship. Mientas que
la administración trata los problemas, el enterpreneur busca las oportunidades. El oportunismo
es tal vez la cualidad principal del gerente estratega, quien aprovecha, las oportunidades para
salir adelante hacia el cumplimiento eficaz y eficiente de la misión.
El general Beaufre define así la esencia de la estrategia.
“Alcanzar el punto decisivo EFICACIA
gracias a la libertad de acción
obtenida
EFICIENCIA
por una buena economía de fuerzas
COMPETITIVIDA
la lucha por la libertas de acción D
es la esencia de la estrategia”.
El fin de la estrategia es la competitividad, es decir, la libertad relativa de acción. Imaginen una
empresa al borde de la quiebra, sin recursos; no se puede mover –como diría el general Beaufre,
no tiene libertad de acción. Imagine ahora una partida de ajedrez: cada contrincante mueve las

66
piezas de manera tal que restringe la libertad de acción del otro, hasta que no puede mover más:
jaque mate. Comparen una empresa “fuerte” con otra “débil”: lo que hace que una sea fuerte y la
otra débil es la libertad de acción proporcionada por la diferencia de recursos a favor de la fuerte.
Por esa razón, todas las empresas tratan de forjar ventajas competitivas, para darse la libertad
de acción que es la esencia de la estrategia. En un entorno competitivo, todo es relativo; la
ventaja de uno se vuelve la desventaja del otro; si una empresa gana participación en el
mercado, otra pierde. En una palabra, el fin de la estrategia es GANAR. El gerente estratega es
un competidor. El gerente integral es un ganador.
GERENTE ORGANIZADOR
Por hábil estratega que sea el general, si la intendencia militar no sigue, perderá la batalla. La
organización es a la empresa lo que la intendencia es al ejército.
La función de la organización no es controlar desde el tope; es darle a un grupo de personas los
medios para llevar a cabo una tarea. El gerente organizador hace más que definir la tarea de
cada uno y diseñar un organigrama con líneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que
pensaren toda la estructura de la compañía, y la organización es solamente una parte de la
estructura.
La estructura de una compañía puede dividirse según dos aspectos: la estructura formal o
“esquema organizacional” y la informal o “estructura social”.
La Estructura Formal Comprende:
 La organización propiamente dicha, representada por un organigrama
 El sistema de objetivos que rige cada parte de la organización.
 El sistema de información y de decisión: ¿Quién tiene acceso a qué tipo de información?
¿Quién decide sobre qué?.
 El sistema de incentivos en cada nivel de la organización.
La Estructura Informal
Tiene que ver con las relaciones entre los individuos que habitan la organización, y sus
comportamientoS. Incluye:
 Las relaciones de poder (formal e informal)
 Las expectativas mutuas de los miembros de la organización
 La interacción de sus comportamientos
La estructura formal existe sobre el papel –procede de un diseño organizacional- mientras que la
estructura social traduce la realidad de la vida en la empresa, imbuida de su cultura.
La estructura es contingente, es decir, depende de la estrategia.
Según la categoría de la firma, varios modelos estructurales predominan.

1 2 3 4
5
Estrategias de Expansión del Integración Integración Diversificación Globalización
base volumen geográfica vertical de productos

Estructuras Organización Organización Organización Organización Red de unidades

inducidas centralizada funcional divisional multidivisional descentralizadas
67 (networking)

ESTRATEGIAS Y ESTRUCUTRAS
EL GERENTE LÍDER
Determinación de la estrategia, organización del trabajo, administración del personal,
implantación de sistemas de motivación, de información, de decisión, de control .. El gerente
estratega y organizador está bastante ocupado. ¿Qué ha olvidado dentro de es gran cantidad de
papeles que se amontonan en su escritorio? Que el corazón de la empresa esta hecho de
personas y no de papeles. Numerosos gerentes descubrieron esta realidad después de haber
visto fracasar su “administración racional” a causa de problemas de comunicación entre la
gerencia y sus públicos. Aunque el gerente integral sea un técnico –estratega y organizador- no
podrá alcanzar el éxito sin la cooperación de los públicos de la empresa, es decir tanto del
personas como de los clientes, proveedores, accionistas, banqueros, etc. Esto requiere las
cualidades de comunicador y de líder.. Como comunicador, el gerente de hacer comprender a su
público cual es la estrategia de la empresa y porque esta requiere determinado esquema
organizacional. Como líder, el gerente integral influye en el comportamiento de sus
colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organización en una forma más eficaz. Así el
“liderazgo organizacional” es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad”
SENSIBILIDAD A LAS PERSONAS
El líder es un jefe. Esto evoca a los guerreros de antaño y la visión de una guía con cualidades
innatas e indefinibles; se olvida entonces que la cualidad principal del jefe es comprender a los
individuos, entender sus aspiraciones, sus fortalezas y sus debilidades y la manera de
canalizarlas. El líder es un manipulador: utiliza su poder y su influencia, que en el caso del
gerente general son legitimados por la autoridad jerárquica.
SENSIBILIDAD A LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
El líder tiene una visión clara de las metas de la organización. Sabe subordinar los objetivos
individuales a los objetivos organizacionales. Sabe también acomodarse a las situaciones, es
decir, tolerar momentáneamente ciertos comportamientos individuales negativos desde el punto
de vista de la organización, si le parece que puede modificarlos con el tiempo o que es mejor
tolerarlos que asumir a la organización en una crisis.
La sensibilidad a las personas y la sensibilidad a los objetivos de la organización son las
cualidades peor distribuidas entre los gerentes. Fuera de aquellos que son sensibles sólo a si
mismos y para quienes toda empresa debe ser generadora de autoestima, los demás gerentes
tienen diversos grados de las sensibilidades mencionadas, y se sitúa en algún cuadrante de la
matriz (figura 4) derivada de aquella de Blake y Mouton.
El esquema presentado en la figura 4 ofrece las ventajas de una tipología simple, pero tiene el
inconveniente de una visión estática y monolítica de lo que es un líder. Ahora bien, la realidad de
las empresas nos enseñan que no existe un tipo ideal de líder, sino una variedad de estilos de
liderazgo cada uno de los cuales se adapta a la situación del momento. Cada líder tiene los
mismos gérmenes que el autócrata, el burócrata y el demócrata, pero además tiene un atributo
de adaptabilidad del que carecen quienes se encierran en un sistema de pensamiento o del

68
acción. Podría decirse que el líder es una persona abierta que une el sentido de lo humano al
sentido de sus responsabilidades organizacionales.
El liderazgo no puede concebirse en forma totalmente separada de la organización o de la
estrategia. En realidad hemos distinguido tres aspectos de la personalidad del gerente integral
pero, en cierto modo es una distinción ficticia. Un líder que no sea estratega no sabría donde
liderar. Un líder que desconozca la estructura formal de su empresa no sería capaz de medir las
fuerzas de que dispone. Y un líder que no entienda la cultura de su empresa no sabría hasta
donde empujar a la gentes no cómo hacerlo.
LA GERENCIA DE LOS SERVICIOS DE SALUD
Algunos aspectos que debemos tomar en cuenta para entender la gerencia de los servicios de
salud son:
 EL SERVICIO ES INTANGIBLE, debemos reconocer que el servicio de salud no implica
el mismo proceso que la adquisición o demanda de mesas o vehículos en los que la
estandarización del producto es clara y el demandante por lo general sabe que
características tendrá el producto.
 EL SERVICIO NO PRODUCE NI PERMITE EL ALMACENAMIENTO, esto se traduce en
que el servicio es perecedero, por ello debemos estar conscientes de la naturaleza efímera
de lo que intentamos colocar en el mercado como servicio de salud.
 LOS SERVICIOS TIENEN DOS ELEMENTOS CLAVE: el servicio en sí y el resultado del
servicio. En caso de salud en donde existe un gran porcentaje de enfermedades agudas
auto limitadas. La importancia de cómo lo percibe el paciente la entrega del servicio es lo
fundamental en la mayoría de casos, sin embargo, en el caso de las otras enfermedades el
resultado sí será un elemento de valoración importante por los usuarios.
 UNA MENCIÓN APARTE MERECE LA SALUD PÚBLICA, en la que el ofertante es el
consumidor del resultado. En efecto, los servicios de salud pública deben ser explorados
desde el punto de vista de resultados y sobre un grupo de pobladores.
 PARA CLARIFICAR MÁS DIFERENCIAREMOS DOS TIPOS DE SERVICIO O BIENES,
la atención médica y la salud pública. El primero es un servicio entregado con un
componente médico importante, es demandado, es de naturaleza individual, y excluyente y
su externalidades son mínimas. El segundo servicio tiene un componente o sustrato
disciplinario amplio (médicos, sanitarios, administrativos, economistas, antropólogos), no es
demandado espontáneamente, es de naturaleza colectiva y no excluyente y sus
externalidades son amplias
 EL CLIENTE DE LOS SERVICIOS DE ATENCIÓN MÉDICA ES EL USUARIO DE LOS
SERVICIOS, los clientes de los servicios de salud pública son aparte de los usuarios, las
instituciones gubernamentales, las ONG´s, las organizaciones privadas y públicas no
vinculadas a la salud, etc.
 LOS SERVICIOS DE SALUD ESTÁN ORIENTADOS POR ESTÁNDARES, recordemos
que los procedimientos de manejo médico están ampliamente difundidos y sobre todo son
aprendidos por los profesionales de la salud durante todo el proceso formativo. En el caso de
la salud pública existen estándares sobre el proceso para definir acciones de salud pública.

69
 ACTUALMENTE EN EL PERÚ EXISTE MAYOR CONOCIMIENTOS DE DERECHOS EN
SALUD POR PARTE DE LA POBLACIÓN, y fundamentalmente orientada en el resarcimiento
y el reclamo por servicios no otorgados. En esto ha ayudado mucho la participación de
INDECOPI, como instancia administrativa para el reclamo y por otra parte los seguros
materno infantil, escolar y Programa de Administración Compartida, han ayudado a que la
población más necesitada reconozca que el estado le proporciona ciertos derechos en
materia de salud.

TOMA DE DECISIONES

UN PEQUEÑO TEST
Para saber si usted piensa en forma vertical o lateral trate de resolver el siguiente problema:
Usted está encargado de organizar un torneo de tenis de ronda eliminatoria simple, es decir, que
un jugador juega contra otro, el ganador pasa a la ronda siguiente, mientras que el perdedor
queda eliminado. En la primera ronda todos los inscritos en el torneo tendrán que jugar. Si hay
número impar de jugadores en alguna ronda, habrá un “bye”, es decir que un jugador pasa a la
siguiente ronda sin jugar.
Se inscribieron 111 jugadores
¿Cuántos partidos tendrán ustedes que programar en todo el torneo?
¿POR QUÉ TOMAMOS DECISIONES?
Para resolver problemas, o para satisfacer las expectativas del sistema que le confiere al gerente
un papel decisorio.
Michel Crozier y Erhard Friedberg consideran que las decisiones individuales y colectivas no son
sino “juegos” que tienden a mantener el equilibrio del sistema en el cual actuamos (“Sistema
Concreto de Acción”).
“Un sistema concreto de acción no es sino un conjunto de juegos estructurados. Ninguna
decisión puede ser considerada como racional entre sí: Sólo es racional en relación con el
sistema concreto de acción que la produce”
En otras palabras los llamados “actores” o gerentes no son sino los portavoces de las decisiones
de la organización. El decidor no tiene tanta libertad de decisión.
En realidad, a mucha gente no le gusta tomar decisiones. Tomamos una decisión cuando se
reúnen tres condiciones.
 Estamos insatisfechos con la situación actual.
 Estamos lo suficientemente motivados como para desear cambiar la situación.
 Creemos que tenemos la capacidad de cambiar la situación.

70
Todos conocemos empresas que han tardado varios años en quebrarse sin que los gerentes
tomaran decisiones para evitarlo. Tal vez no estaban insatisfechos, no veían el problema o
pretendían no verlo. Quizás les faltaba motivación: “Ese problema no es mío sino de la junta”.
“De todos modos, me jubilo dentro de dos años”, etc. O será que ya habían abandonado la lucha
y pensaban que no eran capaces de salvar la compañía?.

MODELO GERENCIAL DE TOMA DE DECISIONES

Alternativa Selección Ejecución

Diagnóstico Objetivo De De De Evaluación
Solución Alternativa Alternativa

CAUSAS OBJETIVO Propuesta de

Planteamiento del problema o situación
personal, grupal o de la organización

Análisis del Definir el todos los Priorización

problema, por propósito de integrantes Ventajas ACCIÓN CONTROL
la Gerencia y los que se del grupo. Desventajas Aplicación de -Monitoreo

Logro de objetivos
el personal de pretende Análisis de Tiempo alternativa -Observación

RESULTADO
PROBLEMA

la operación lograr, de los factores establecido propuesta directa

Identificación acuerdo al de riesgo. Estrategias -Entrevista
De las causas problema Costo -Informe
con el planteado beneficio. TOMA DE
personal Visión al DECISIONES
involucrado. futuro.
Valores

RETROALIMENTACIÓN

INSTRUCTIVO
I. PROBLEMA:
Planteamiento del problema o situación personal, grupal de la organización.
II. DIAGNÓSTICO:
CAUSAS: Análisis del problema. Incluyendo al personal de la Gerencia y Personal Operativo.
Identificación de las causas con el personal involucrado.
III. OBJETIVO:
Definir el propósito de lo que se pretende lograr de acuerdo al problema planteado.
IV. ALTERNATIVAS DE SELECCIÓN:
Se registran todas las propuestas de alternativas de todos los integrantes del grupo de
Análisis de Factores de Riesgo
- Costo Beneficio
- Visión al futuro

71
 - Valores
V. SELECCIÓN DE ALTERNATIVA: Se realizará la selección a través de:
- Priorización
- Ventajas
- Desventajas
- Tiempo establecido
- Estrategias
- TOMA DE DECISIONES
* En esta etapa se decide el curso de la acción
VI. EJECUCIÓN DE ALTERNATIVA:
ACCIÓN: Aplicación de alternativa propuesta
VII. EVALUACIÓN:
El control se realizará a través de:
- Monitoreo
- Observación directa
- Entrevista
- Informe
VIII. RESULTADOS:
Se verifica el logro de los objetivos
IX. RETROALIMENTACIÓN:
Necesaria durante todo el proceso, permitiendo la evaluación continua del modelo.
¿QUÉ ES UN PROBLEMA?
Un PROBLEMA es la diferencia entre la situación actual y
el objetivo o la situación ideal.
OBJETIVOS O
SITUACIÓN REAL

Control de las
características

NIVEL
ACTUAL

DIFERENCIA PROBLEMA
72
PROBLEMA = (OBJETIVO O SITUACIÓN IDEAL) – (NIVEL ACTUAL)
DEFINICIÓN DE PROBLEMA
Es el déficit de algo necesario para lograr una meta. La solución de problemas lo define como el
proceso que intenta identificar los obstáculos que inhiben o impiden el logro de una meta
específica.
Cada “problema” puede ser visto como una “oportunidad” de cambio.
TIPOS DE PROBLEMAS
En el mundo real pueden existir diferentes tipos de problemas que determinan los criterios y la
forma como son tomadas las decisiones. Estas pueden ser clasificadas en: no estructuradas,
estructuradas y semiestructuradas. (Simon, 1997).
PROBLEMAS NO ESTRUCUTURADOS:
En este tipo de problemas, quien toma la decisión debe establecer los puntos de vista para la
definición de problema y los criterios de evaluación. Estas decisiones no cuentan con un
procedimiento definido para tomarlas. Por lo tanto no existe una receta de solución.
PROBLEMAS ESTRUCUTURADOS:
Son repetitivas, rutinarias y cuentan con un procedimiento definido para tomarlas, de esta forma
cada vez que se presentan no se manejan como si fueran nuevas.
PROBLEMAS SEMI ESTRUCUTURADOS:
En este tipo de decisiones sólo parte del problema tiene una respuesta ya definida
proporcionada por un procedimiento que es aceptado
En el caso del proceso de toma de decisiones en la administración, éste es mayormente no
estructurado en los niveles gerenciales, debe plantearse y resolver el problema sobre la base de
criterios y variables identificadas en el mismo momento tanto internas como del entorno. Estas
decisiones están presentes desde el momento de planificación y en menor grado hasta en el
control como decisiones de carácter correctivo. A medida que se desciende en los niveles
organizacionales los problemas van siendo más estructurados y repetitivos.
CLASIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS
Los problemas pueden ser clasificados de la forma siguiente:
1. De acuerdo como nos llaman la atención
a. Problemas diarios o corrientes
b. Problemas que nos asignan para resolver
c. Problemas que buscamos nosotros mismos para mejorar
2. De acuerdo al grado de conocimiento de las causas y sus soluciones

73
 a. Problemas simples: las causas son conocidas y la solución es obvia
b. Problemas que requieren un alto nivel de tecnología: se conocen las causas pero no
la solución.
c. Problemas donde hay que tener cuidado: se conoce como solucionarlo, pero no se
conocen las causas que ,o provocan. En este caso se actúa sobre el fenómeno,
pero no sobre las causas raíz.
d. Problemas difíciles de resolver: no se conocen las causas ni las soluciones. Este
tipo de problemas no pueden ser resueltos sin el uso de las herramientas de la
calidad y un método para solucionar problemas.
LOS CUATRO TIPOS DE PROBLEMAS

B A
Conocido Desconocido

Problemas que Problemas que

requieren un alto realmente merecen
SOLUCIONES

nivel de tecnología resolverse

C D
Problemas simples Problemas que
requieren cuidado
Conocido Desconocido
CAUSAS

ESTRATEGIAS PARA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

La toma de decisiones es una destreza que puede ser aprendida por todas las personas. Este
proceso está basado en los valores y percepciones del aquel que toma la decisión. Incluye la
consideración de alternativas y opciones a través de una evaluación periódica de las decisiones
y sus efectos.
La organización es un sistema de decisiones en donde la gente participa concientemente y
racionalmente, escogiendo y decidiendo entre alternativas más o menos racionales que le son
presentadas. Los directivos y gerentes de una empresa son los responsables de los hombres,
dinero, maquinaria, materiales y métodos a su disposición, es por ellos que para determinar su
uso y alcanzar los objetivos de la empresa, deben de tomarse constantes decisiones que en un
momento dado, puede tener repercusiones tanto internas (en cuanto a las utilidades, el producto,
persona, etc.) como externas (relación con proveedores, la economía, el entorno, clientes, etc.)
de la organización.
Las decisiones implican 6 elementos:
- AGENTE DECISORIO: es la persona que selecciona la opinión entre varias alternativas de
acción.
- OBJETIVOS: con las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones.

74
- PREFERENCIAS: son los criterios que el agente decisorio utiliza para escoger.
- ESTRATEGISAS: es el curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor
sus objetivos, depende de los recursos de que disponga.
- SITUACIÓN: son los aspectos de entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los
cuales, están fuera de su control.
- RESULTADOS: es la secuencia o resultante de una estrategia.
ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE UN PROBLEMA
- Contar con un sistema de información oportuna, confiable y actualizada.
- Conocer los factores internos formales e informales de la organización.
- Conocer los factores externos.
- Elegir correctamente las técnicas o herramientas a utilizar
- Definir restricciones y limitaciones
- Especificar los rendimientos y las metas esperadas
- Evaluar el costo-beneficio
- Evaluar repercusiones
Definir objetivos
Búsqueda de alternativas más adecuadas para el alcance de los objetivos.
Evaluación y comparación de esas alternativas
Implementación de esas alternativas
TIPOS DE DECISIONES
- INDIVIDUALES: Se dan cuando el problema es fácil de resolver con el esfuerzo de una sola
persona.
- GERENCIALES: son las que toma el alto nivel gerencial, son importantes y se buscará
orientación, asesoría y evaluación en cada paso del proceso.
- PROGRAMABLES: son tomadas como un hábito, regla o procedimiento; se aplican a
problemas estructurados o rutinarios y son repetitivos.
- NO PROGRAMABLES: Se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal definidas
de una naturaleza no recurrente.
- EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE: son aquellas que se toman con certeza acerca de
lo que sucederá, ya que se cuenta con información confiable, exacta, medible y se conocen
las relaciones de causa-efecto.
- EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE: cuando exista falta de información,
escasez de datos, falta de confiabilidad de los datos y se ignora las probabilidades de los
datos.

75
- EN CONDICIONES DE RIESGO
- RUTINARIAS
- OPERATIVAS
EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES EN LA GESTIÓN
Este acápite no pretende hacer una revisión profunda y detallada de los instrumentos para la
toma de decisiones, sino proporcionar una visión bastante general del proceso y proponer
algunos instrumentos que desde la perspectiva del compilador son importantes en la práctica
real.
En primer lugar debemos manifestar que las orientaciones del texto base del presente capítulo
están marcadas por el hecho de la presencia de un problema como punto de partida para tomar
una decisión. En la moderna gerencia estratégica y análisis estratégico y tomando como norte el
éxito de la organización, el problema pasa a ser marginal y lo nuclear pasa a ser
aprovechamiento de las “oportunidades”
Sin embrago en la rutina del gerente siempre se van a presentar problemas los mismos que
requieren más que una corazonada o intuición para ser resuelto, razón por la que es necesario el
conocimiento de instrumentos para un mejor aprovechamiento de la información y garantizar una
solución al problema los más cercana a los correcto. Estas soluciones deben cumplir con dos
características dar una respuesta al problema y en el momento oportuno.
CIRCUITO DE TOMA DE DECISIONES
Estar co nsciente Definir An alizar
de un problema o el alternativas y
acci ón p roblema consecuencias

Prop orcion ar Im plementar Seleccionar

retro la la
alimentaci ón decisión so luci ón

QUÉ ES UNA DECISIÓN

Acción que debe tomarse cuando ya no hay más tiempo para recoger información. Problema es
como decidir en qué momento debe suspenderse la recolección de información, recomendación
basarse en el análisis de oportunidad.
CÓMO EVALUAR LA IMPORTANCIA DE UNA DECISIÓN
- TAMAÑO O DURACIÓN DEL COMPROMISO, considerar el compromiso de capital o de
esfuerzo de muchas personas que están implícitas en la decisión.
- FLEXIBILIDAD DE LOS PLANES, si los planes conllevan el carácter de definitivo y no
permiten una fácil reversión se trata de una decisión importante.

76
- CERTEZA DE LOS OBJETIVOS Y POLÍTICAS, si una compañía a tenido una política que
indica cómo actuar frente a cierta situación, entonces es fácil tomar la decisión. Sin embargo,
si la organización es muy volátil y no ha establecido un patrón histórico entonces la decisión
adquiere gran importancia.
- CUANTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES, cuando los costos asociados a una decisión
pueden definirse en forma precisa tiene una importancia menor.
- IMPACTO HUMANO, a mayor impacto sobre la población la importancia de la decisión es
mayor.
ALGUNAS RELACIONES IMPORTANTES
Curvas costos – Beneficio - Tiempo

Área de p érdid a
Beneficio de más in formación

In cremen to
de costo y
b eneficio

Curva de costo – Incertidumbre -Área

Tiempo
de gan an cia
Costo s de recolecci ón de informaci ón

Tiemp o

Co sto d e r ecoger la
i nfo rmación

In certidu mbr e
Incr emen to
de co sto y
benefici o

Ti empo

ELEMENTOS DEL PROCESO DE DECISIONES

- Comprensión de que el problema es genérico y sólo puede solucionarse a través de una
decisión.
- Definición de las especificaciones a condiciones limitadas de la solución.
- Obtención de una solución “correcta”, es decir una solución que satisfaga las
especificaciones, antes de prestarles atención a las concesiones necesarias para hacer la
decisión aceptable.

77
- Inclusión de la decisión de la(s) acción(es) para llevar acabo.
- La retroalimentación que ponga a prueba la validez y efectividad de la decisión frente al
curso real de los acontecimientos.
Atención: la decisión es un juicio y como tal raras veces es una elección entre correcto y errado.
En el mejor de los casos, es una elección “casi correcta” y “casi errada”
INGREDIENTES DE LA DECISIÓN
- INFORMACIÓN, esta se recoge tanto para los aspectos que están a favor como en contra
del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo, si la información no se
puede obtener, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen
en la categoría de información general.
- CONOCIMIENTOS, si el que toma la decisión tiene conocimientos, ya que sea de las
circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden
utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de
conocimientos es necesario buscar consejos de quienes están informados.
- EXPERIENCIA, cuando un individuo soluciona un problema es una forma en particular, ya
sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la
solución del próximo problema similar.
- ANÁLISIS, estos métodos deben complementar, pero no reemplazar, los otros ingredientes.
Los métodos pueden ser matemáticos y no matemáticos, si estos fallan debe confiarse en la
intuición.
- JUICIO, es un elemento necesario para combinar la información, los conocimientos, la
experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado.
ALGUNOS PROBLEMAS DE LAS DECISIONES
- INFORMACIÓN ERRÓNEA, el caso más ejemplificador es el de la respuesta correcta para
pregunta errada.
- SELECCIÓN DE LA MUESTRA, este problema comprende la dificultad para asegurar que la
muestra sea adecuada y representativa.
- SESGO, este factor es el grado en el cual un prejuicio afecta las respuestas. Aunque el
sesgo se puede encontrar en quien toma la decisión, debe analizarse también si la
información empleada en ella procede de una fuente sesgada.
- UBICUIDAD DEL PROMEDIO, el promedio hace desaparecer los extremos y estos pueden
ser muy importantes, sobre todo en aquellos casos que los extremos están muy alejados del
promedio o el impacto de los mismos es mayor que del promedio.
- SELECTIVIDAD, se habla de selectividad cuando se rechazan los resultados desfavorables
o se selecciona un método que con seguridad proporciona resultados favorables.
- INTERPRETACIÓN, existe el peligro de utilizar una información y llegar una distorsión de su
significado.

78
- CONCLUSIÓN APRESURADA, usted mismo la construye, se interna en ella y la hace surgir.
Es muy fácil caer en esa trampa, especialmente si se es partidario de una solución en
particular y la primera parte de la información justifica su “instinto”.
- SUPERIORIDAD INSIGNIFICANTE, si una decisión es objeto de cambios en el entorno que
hacen que la superioridad de la acción en un momento dado permanezca como tal durante
un periodo breve de tiempo, hablamos de superioridad insignificante.
- CONNOTACIÓN, este problema se refiere al contenido emocional o la implicación que se
adiciona a un significado explícito. Ejemplo cigarrillos – aventura.
- POSICIÓN SOCIAL, vinculada al miedo a la desaprobación o al error., así como a la pérdida
de prestigio.
ALGUNOS PERSONAS QUE TOMAN DECISIONES SON TAN PREDECIBLES EN SU
FORMA DE SOLUCIONAR UN PROBLEMA QUE PODEMOS CATEGORIZARLAS
COMO:
- LA ECONOMISTA, que sólo se interesa en los útil y en lo práctico.
- LA ESTÉTICA, cuyos más importantes valores se cuentan en la armonía y la individualidad,
la pompa y el poder.
- LA TEÓRICA, interesada en el descubrimiento de la verdad por sí misma; en la diversidad y
la racionalidad.
- LA SOCIAL, que ama a la gente, considera a las personas como fines y es amables,
simpática y poco egoísta.
- LA POLÍTICA, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre.
- LA RELIGIOSA, cuyo valor más importante es la mayor experiencia espiritual.
LAS DECISIONES EN GRUPO
Algunas organizaciones se estructuran y funcionan en un aparato de decisiones como si se
tratasen de órganos colegiados de decisión y conforman comités en los que todos los integrantes
tienen las mismas prerrogativas para decidir.
Es más en los momentos actuales y basándose en conceptos democráticos es deseable que
este proceso inclusive se haga extensivo a la sociedad civil, pero debemos considerar algunos
elementos prácticos para poner en práctica estos esquemas para la toma de decisiones.
Las desventajas existentes en el trabajo de grupos para la toma de decisiones va desde el costo
elevado que puede significar esta estrategia hasta, las decisiones dirigidas en las que el líder es
el que establece un seudo esquema de participación, ya que finalmente él dirime.
En ese sentido es importante tener en cuenta los siguientes elementos para el éxito de las
decisiones de grupo:
- LAS PERSONAS, esto significa que las personas elegidas para el trabajo en equipo no sólo
deben poseer habilidades técnicas, sino capacidad para interrelacionarse y trabajar
conjuntamente. Deben garantizar el aporte de variedad de ideas y preferiblemente ser del
mismo nivel, debe mantenerse tan pequeño como sea posible.

79
- EL HECHO, el hecho es el “problema” o la “acción a discutir”, desde el comienzo es
importante que el grupo entienda totalmente sus metas y su nivel de autoridad: ¿La acción
de grupo es de asesoría o de decisión?.
- UNIFORMIZAR LAS ÁREAS CONOCIDAS, la ventana de Johari permite a las personas
visualizar los problemas que deben enfrentar cuando toma decisiones conjuntamente con
otras personas.
VENTANA DE JOHARI
Conocida para Desconocida para
nosotros nosotros

Conocida para
otros 1 2 ÁREA
1 = Abierta – campo público
2 = Puntos ciegos
3 = Comportamiento con la
apariencia oculta
4 = Desconocida
Desconocida para
otros 3 4

LA PARTICIPACIÓN DE LOS GRUPOS EN LAS DECISIONES

En las organizaciones formales es raro para el individuo completar todo el proceso decisional sin
funcionar como miembro de un grupo. Aún en aquellas instancias en que un individuo es hecho
responsable de resolver un problema específico, la ejecución de la decisión requiere la
participación de otras personas.
Esta observación es significativa porque implica que hay una necesidad de compromiso (de
intervención) por parte de otros. La participación grupal en los pasos iniciales del proceso de
toma de decisiones introduce factores que pueden favorecer o inhibir el proceso. Las siguientes
son observaciones de las principales ventajas y desventajas de las decisiones grupales.
VENTAJAS DE LA PARTICIPACIÓN GRUPAL
Una de las más importantes ventajas de las decisiones de grupo es que, potencialmente, el
grupo dispone de un caudal de conocimiento mucho más amplio que cualquier miembro
individual del grupo, ya que cada miembro trae al grupo una diferente gama de experiencias.
El amplio alcance de conocimiento tiene que ser beneficioso en la definición del problema, así
como en el desarrollo de una más extensa búsqueda y elaboración de alternativas, y debe
resultar en un análisis crítico y más profundo de las alternativas desarrolladas.
Por lo tanto la participación en la toma de decisiones culmina, generalmente en un mejor
entendimiento de la decisión alcanzada.
Cuando es necesario comprometer a todos o parte del grupo en la ejecución de la decisión el
hecho de haber sido partícipes acrecienta la probabilidad de una mayor identificación y mejor
participación individual por parte de estos.

80
DESVENTAJAS DE LA PARTICIPACIÓN GRUPAL
El principal factor limitador de la efectividad de la participación de grupo en la toma de decisiones
surge como resultado de las presiones sociales.
En las organizaciones formales existe la relación superior-subordinado que puede resultar en
una participación de subordinado y si, en cambio, en una actitud conformista o aquiescente ya
sea para congraciarse con su superior o para no contrariarlo, aunque las presiones jerárquicas
no se manifiestan normalmente en los grupos informales, existen no obstante, premisas sociales
definidas.
Algunas veces, el deseo de aceptación por el grupo previene o dificulta una contribución efectiva
al proceso de toma decisiones, produciendo así el mismo efecto que las presiones sociales.
También se levantan cuestiones en relación con la calidad de las decisiones grupales. Con
alguna frecuencia una solución propuesta es aceptada sin una cuidadosa evaluación respecto de
su calidad, simplemente porque hay consenso a favor de es solución.
Otra desventaja potencial es la posibilidad de dominación por un individuo de un grupo resultante
en una disminución de la actividad grupal. Por otra parte puede ocurrir que miembros de grupos
se afanen más en triunfar en su argumento que en buscar la decisión más apropiada.
También, los grupos requieren generalmente, más tiempo, medido en términos de total de
hombre-horas para alcanzar una decisión, que el requerido por un individuo.
EVALUACIÓN DE LAS DECISIONES EN GRUPO
Hay dos aspectos del proceso de decisiones de grupo que pueden considerarse ventajosos bajo
ciertas circunstancias, pero que bajo otras condiciones pueden tornarse en inconvenientes.
Primero existe una tendencia en aquellos que sostienen posiciones extremas, de moverse hacia
la posición más generalizada del grupo, cuando la misma representa un enfoque centralista.
Segundo, hay también una tendencia en el grupo a seleccionar una decisión que representa un
alto grado de riesgo, entendiéndose por esto último una mayor incertidumbre respecto de la
probabilidad de lograr los resultados esperados.
La primera tendencia mencionada es deseable si las posiciones extremas interfieren con la
ejecución de la decisión o no contribuyen significativarnente a algún paso del proceso decisional;
sin embargo, si la posición extrema representa la decisión de más alta calidad tal tendencia a
moverse hacia el centro automáticamente perjudica la calidad de la decisión.
La verdadera respuesta a la efectividad de las decisiones grupales reside en, y depende de la
calidad de liderazgo. El líder del grupo debe poseer la habilidad de crear un ambiente, una
atmósfera que estimule a cada miembro a hacer su más amplia contribución.
El líder debe ayudar a los individuos a reconocer y colocar en su propia perspectiva las metas
conflictivas individuales y de grupo, y debe guiar la discusión de manera que se alcance la
decisión de mayor calidad, de acuerdo con los objetivos perseguidos. En efecto, el líder debe
actuar como el sistema nervioso ccmra4 de manera que cada miembro del grupo aporte su
máxima contribución al esfuerzo del grupo.

81
ASESORÍA EXTERNA
La importancia de la recepción de datos su posterior tratamiento no es un mero ejercicio
intelectual, sino que tiene un fin determinado, que es la adopción de una serie de decisiones.
Cuáles deben ser y en que momento deben ser adoptadas es la cúspide del proceso de toma de
datos. Sin una base eficaz, las decisiones serán erróneas; pero de nada servirá la adopción de
un proceso lógico de información, si las decisiones que se toman no son las más adecuadas.
La práctica muestra que, en el caso de la pequeña empresa, la decisión debe tomarla una sola
persona -su propietario o director-, pues no suele haber un equipo directivo con el que contrastar
opiniones. Pero el aserto de que "cuatro ojos ven más que dos" es plenamente aplicable en este
terreno.
En la toma de decisiones el trabajo en equipo es más eficaz que la resolución individual.
Cuanto mejor sea el asesoramiento de que disponga esa única persona, las posibilidades de
error serán menores. Y no podemos olvidar que estamos en una fase decisiva para la futura
marcha de la empresa: de la decisión que se tome dependerá su estabilidad.
Adoptar una decisión correcta, en principio, pero en un momento inoportuno. puede convertirla
en errónea. La precipitación en la inversión puede resultar negativa y también lo será tomar esa
decisión con retraso.
El riesgo es factor definitorio de la empresa, y todo empresario que quiera estar a la altura de su
función debe hallarse dispuesto a asumir. sus riesgos. La toma de decisiones se convierte en un
mecanismo habitual, casi mecánico en el empresario, que actúa sin apenas darse cuenta,
diariamente.
Pero hay decisiones de gran importancia que han de ser objeto de un meditado estudio, porque
un error puede traer desagradables consecuencias. Es en este terreno donde todo
asesoramiento eficaz es imprescindible. La experiencia del empresario en su propio negocio,
unida a la del asesor sobre cuestiones similares, propician la decisión más adecuada.
DECISIONES ENTRE COMPAÑEROS
Una nueva vendedora tal vez no está segura de cómo manejar un complicado problema de
devolución de mercancía. Un técnico de laboratorio tal vez vacila en pedirle a sujete que le repita
las instrucciones que le ha dado, y sin embargo teme echar a perder el experimento por falta de
información suficiente. En estos casos el empleado vuelve los ojos a sus colegas para que le
ayuden y muchas veces prefiere esta fuente de ayuda.
La solución que el grupo da a un problema puede ser distinto de lo que la administración
esperaba y puede ser más eficiente. Se elimina el papeleo, se apela a vías más expeditivas, se
establecen canales informales de comunicación para atravesar las barreras
interdepartamentales. Al mismo tiempo, los grupos de trabajo también pueden dedicarse a
prácticas retardatarias y restrictivas de la producción.
Muchos trabajos que parecen superficialmente aburridos y de rutina se hacen más interesantes
gracias a la ingeniosidad y espontaneidad que el grupo fomenta y protege.

82
Hasta en las escuelas se está experimentando con buen éxito con grupos de estudiantes que
trabajen en equipo en lugar de dejar que cada alumno trabaje por su propia cuenta. Los
miembros del grupo de ayudan los unos a los otros lo cual fomenta la velocidad de aprendizaje.
Las decisiones del gerente, como tienen que contemplar períodos más largos de tiempo suelen
ser menos flexibles y oportunas que las de grupo.
TÉCNICAS PARA TOMA DE DECISIONES
No existe una clasificación teórico científica para agrupar determinadas técnicas en esta
categoría, así que lo que hacen los teóricos que han estudiado la toma de decisiones es hacer
uso de una amplia gama de instrumentos que tienen usos diversos, sin embargo en términos
generales podemos clasificar las técnicas como matemáticas y no matemáticas. Enumeramos
las que consideramos las más utilizadas:
LLUVIA DE IDEAS
Se reúne grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular, el cual se
escribe en una pizarra. Se explica el problema y se piden ideas abiertas, estas pueden ser
extravagantes y abundantes, no se hace una selección acerca de la calidad de las ideas. Esta
metodología es más efectiva si el problema se enuncia de manera simple. Es importante
seleccionar adecuadamente a las personas.
SINÉTICA
Es una lluvia de ideas con la introducción de un análisis previo del problema por parte de todos
los integrantes del grupo, posteriormente se toma un segrnento o parte del problema, si este es
muy complejo, y solicita aportes del grupo sobre las mismas en base a analogías simbólicas. Es
importante la existencia de por lo menos un experto en el tema que evalúe la viabilidad de las
ideas.
DECISIONES POR CONSENSO
Cuando los conocimientos están distribuidos entre varias personas este sistema de decisiones
es recomendable. Para esta técnica primero se define el problema en términos específicos y
aceptables para los miembros del grupo, todos los miembros del grupo se reúnen y aportan su
información acerca del problema (es necesario incluir la información de todos), desarrollamos un
modelo para incluir ]a información y el grupo aprueba si es aplicable al problema dado. Esta
técnica permite reducir el tiempo para tomar ]a decisión. Es importante evitar soluciones
simplistas y caer en el síndrome de Ganar-Perder.
LA TÉCNICA DELPHI
Método típicamente empleado para predecir el futuro con base en la opinión de los expertos en
un campo específico. Para ello se plantean cuestionarios con preguntas específicas las mismas
que son resueltas individualmente por cada experto, se les puede además el tiempo en que
estiman podría ocurrir algunos eventos, su opinión sobre los mismos y observaciones. Estos
cuestionarios pueden volver a ser resueltos por los expertos mostrándoles las respuestas
promedio a cada pregunta y sus propias respuestas, este procedimiento se efectúa en total tres
veces.
LA PECERA

83
Esta referida a la forma como se distribuye el grupo físicamente para tomar la decisión. Este
grupo se siente en el círculo y en el centro se coloca una silla. Cuando alguien se coloca en el
centro sólo esa persona puede hablar y presentar sus puntos de vista sin oposición de nadie y
proponer soluciones al problema dado. Hay dos técnicas una primero empleando un experto
entre el grupo y la otra empleando sólo a expertos y una tercera variación de ambas con un
grupo pequeño de cinco o seis personas rodeadas de un grupo mayor a los cuales representa
este grupo pequeño.
MODELO GERENCIAL DE TOMA DE DECISIONES

PROPÓSITO DE R
LA REUNIÓN E
ESPECIFICAR EL OBJETIVO DE LA REUNIÓN T
R
O
PLANEACIÓN DE LA REUNIÓN A
L
AGENDA DE ACTIVIDADES I
M
E
DESARROLLO DE LA REUNIÓN
N
T
EVALUACIÓN A
C
CONTROL Y SEGUIMIENTO DE COMPROMISOS I
Ó
N

PROCESO DE MODELO DE REUNIONES DE TRABAJO

I. PROPÓSITO DE LA REUNIÓN DE TRABAJO:
- De información
- De solución
- De control
- De enseñanza
- De planificación
- De dirección y coordinación
II. ESPECIFICACIÓN DEL OBJETIVO DE LA REUNIÓN DE TRABAJO:
Va encaminado al logro del propósito.
III. PLANEACIÓN DE LA REUNIÓN DE TRABAJO:
- Tener claro el propósito de se plantea para la reunión de trabajo
- Definir el calendario de la reunión
- Elaborar la agenda

84
 - Preveer los requerimientos de área física, recursos humanos y materiales
- Definir responsabilidades y roles de los participantes
- Planear el seguimiento del desempeño del grupo y evaluación de los resultados
- Convocar a la reunión
IV. AGENDA DE ACTIVIDADES DE LA REUNIÓN:
- Planeación
- Ejecución
- Compromisos
V. DESARROLLO DE LA REUNIÓN:
- Registro de la asistencia de los participantes
- Protocolo de bienvenida
- Favorecer un clima de confianza y participación.
- Lectura de la agenda
- Asignación de roles (líder, facilitador, cronometrista)
- Discusión de tema o temas.
- Toma de decisiones y compromisos
- Determinación de la próxima reunión de trabajo
ARBOL DE DECISIONES

A1

A2

A3
Punto de
decisión 1 A4

Alternativas
Sucesos Consecuencias
ocasionales probables

Un árbol de decisiones es un método gráfico que puede ayudar a visualizar las alternativas
disponibles, los resultados, los riesgos y la información necesaria para enfrentarse a un

85
problema específico durante un periodo. Ayuda a ver los posibles rumbos que los
acontecimientos pueden tomar a partir de cada punto de decisión y a evaluar las consecuencias
de una serie de decisiones. El proceso comienza con una decisión primaria que ha de tomarse
entre al menos dos alternativas. Luego se toma en consideración el resultado de cada decisión y
se contempla la posibilidad de decisiones posteriores. La matriz se asemeja a un árbol a medida
que los puntos de decisión de van representando.
Los resultados representados en el diagrama del árbol se basan en la experiencia y el juicio del
problema, pero pueden ser reforzados por datos computarizados. En el caso de problemas
complejos, puede usarse también estadísticas de probabilidad para examinar qué otros factores
pueden favorecer u oponerse a los acontecimientos esperados. Aunque el árbol de decisión no
representa una decisión totalmente segura, permite a los directivos basar su decisión sobre la
consideración de diversas alternativas y probables consecuencias y les ayuda a darse cuenta de
que las decisiones subsiguientes pueden depender de futuros acontecimientos. Los árboles de
decisión resultan útiles para planificaciones a corto y mediano plazo, así como para la toma de
decisiones. Por desgracia, el empleo de árboles de decisión para una planificación a dos o tres
vistas se convierte en una tarea muy farragosa y especulativa.
SEIS HABILIDADES PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
1. PANORÁMICA: ALTERNATIVAS, RELEVANCIAS
2. CLASIFICARLO: SIMILARIDADES, ANTECEDENTES
3. FACTORES CRÍTICOS: ASPECTO MÁS IMPORTANTE
4. ADPATACIÓN: ADAPTAR EXPERIENCIAS
5. INNOVAR: INTERVENIR CAUSA X EFECTO
6. “TEMPESTAD CEREBRAL”: DINÁMICA DE GRUPO - GRUPO INFORMAL /
ENTUSIASMO
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS (COMPLEJOS)
“DELPHI” (ORÁCULO O PREVISIÓN DEL FUTURO”
1. CUESTIONARIO
2. ANONIMATO
3. PRIMERA RONDA
4. AUMENTA O ACLARA INTERROGANTES
5. PUEDE DAR VALORES PONDERABLES A LAS RESPUESTAS
6. EVALÚA RESPUESTAS Y LAS COMPILA
7. SEGUNDA RONDA
8. ÁREAS DE DIVERGENCIAS SON ENFATIZADAS
9. NUEVAS RODADAS
10. CONSENSO

86
ASPECTOS ÉTICOS PARA LA TOMA DECISIONES

Filosofía moral

ÉTICA Ciencia que juzga la relación entre los medios y los fines
Arte de controlar los medios  sirven para fines humanos
R
Conflictos Elección de alternativas Influencia por valores de c/u
Elección
Conciencia

Apreciado y alimentado concientemente

VALOR Elegido libremente

Deseos
DECISIÓN Necesidades
Se necesita considerar
ÉTICA
Derechos

Es indispensable Un medio Luego determinar lo bueno y lo

considerar los que malo en los medios y el fin
entendemos por Un fin

Presencia de malo
en el 1º o 2º
Para las decisiones existen
Dilema moral
varias alternativas

Evaluarse lo bueno y lo malo

de cada alternativa

POSTURAS ÉTICAS

Utilitarismo Egoísmo Formalismo Ética y Regla Justicia

Orientado a la Lo mejor para Considera Obediencia a Distribución de
comunidad uno mismo naturaleza del leyes, reglas, beneficios y
Atención a las Placer propio acto códigos responsabilidad
consecuencias No considera a No considera deontológicos y desde el punto
Mayor los demás posición autoridad de vista de los
satisfacción personal ni menos
consecuencia favorecidos
Menor perjuicio
de acciones
Regla de oro:
“honestidad”
87
EL BENEFICIO A LOS DESFAVORECIDOS ES LA NORMA QUE RIGE LA TOMA DE
DECISIONES
PRINCIPIOS ÉTICOS
1. Beneficencia. Es procurar el bienestar, no solo respetar sus decisiones
2. Justicia. Responde a la pregunta ¿quién debe recibir los beneficios y sufrir los
prejuicios.
3. Autonomía. Tener autonomía es ser libre para tomar sus propias decisiones, es llamado
también “principio de respeto a la persona”
4. No maleficencia. Prevenir o contrarrestar el mal o daño, no hacer daño a menos que
este intrínsecamente relacionado con el beneficio. Ejm. Una curación.

88
 CONFLICTO

DEFINICIÓN
Se define conflicto como un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha
afectado, o está por afectar negativamente algo que le importa directamente. Esta definición
Abarca una amplia gama de conflictos que la gente experimenta en las organizaciones:
incompatibilidad de las metas, diferencias entre las interpretaciones de los hechos, desacuerdos
basados en las expectativas de comportamientos, y muchos más.
La palabra conflicto proviene de la voz latina conflictus que deriva a su vez del verbo confligere,
que significa combatir, luchar, pelear. En el derecho, la palabra conflicto se utiliza para señalar
posiciones antagónicas.
¿QUÉ ES UN CONFLICTO?
Hasta ahora no hay una definición generalmente aceptada:
Thomas, "El conflicto es un proceso que comienza cuando una de las partes advierte que otra
ha afectado negativamente o está a punto de afectar negativamente a alguno de sus intereses".
Coser, sociólogo, el conflicto es una lucha de valores, por los bienes escasos (como los
recursos), la potencia y el estatus, lucha en la que el objetivo de los antagonistas es neutralizar,
perjudicar o eliminar al contrario.
Raymon Aron, el conflicto es una oposición entre grupos e individuos por la posesión de bienes
escasos o la realización de valores mutuamente incompatibles
Vicenc, "Conflicto es una situación en la que un actor (una persona, una comunidad, un estado,
etc.) se encuentra en oposición consciente con otro actor del mismo o de diferente rango, a partir
del momento en que persiguen objetivos incompatibles (o éstos son percibidos como tales), lo
que los conduce a una oposición, enfrentamiento o lucha".
Wherther, Conflicto es una forma de conducta competitiva entre personas o grupos. Ocurre
cuando dos o más personas compiten sobre objetivos o recursos limitados percibidos como
incompatibles o realmente incompatibles.
Stoner, conflicto implica un desacuerdo en cuanto a la asignación de recursos escasos o
choques en cuanto a metas, posiciones, valores percepciones o personalidades. Gran parte de
los conflictos que experimentamos nacen de cómo comunicamos nuestros deseos, necesidades
y valores a los demás.

89
Chiavenato, Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses
antagónicos y enfrentados que pueden chocar.
Robbins y De Cenzo, cuando utilizamos el término conflicto, nos referimos a las diferencias
incompatibles percibidas que dan como resultado alguna forma de interferencia u oposición, ya
sea que las diferencias sean reales o no importantes.
ALGUNAS IDEAS SOBRE CONFLICTOS
Una escuela de pensamiento ha sostenido que el conflicto debe evitarse, pues indica un mal
funcionamiento dentro del grupo. Llamamos a esto la visión tradicional. Otra escuela, refiere que
el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier grupo y que no necesariamente es
malo, sino que tiene el potencial de convertirse en una fuerza positiva para determinar el
desempeño del grupo. La tercera y más reciente perspectiva, propone no sólo que el conflicto
pueda ser una fuerza positiva dentro del grupo, sino que sostiene, en forma explícita, que
algunos conflictos son absolutamente necesarios para que un grupo se desempeñe de manera
eficaz; este es el enfoque interaccionista.
CONFLICTO COMO PROBLEMA Y SU SOLUCIÓN
Se puede considerar que el proceso del conflicto consta de cinco etapas: oposición o
incompatibilidad potencial, cognición y personalización, intenciones, comportamiento y
resultados.
ETAPA I: OPOSICIÓN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL
El primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que generen
oportunidades para que surja el conflicto. Estas condiciones no necesitan llegar directamente al
conflicto, pero al menos una de ellas es necesaria para que el conflicto emerja. Han sido
condensadas en tres categorías generales: comunicación, estructura y variables personales.
ETAPA II: COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN
Si las condiciones citadas en la etapa I afectan algo que a una parte le importa, entonces el
potencial para la oposición o incompatibilidad se actualiza en la segunda etapa. Las condiciones
anteriores sólo pueden llevar al conflicto cuando una o más de las partes son afectadas por ellas
y están conscientes del conflicto.
ETAPA III: INTENCIONES
Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su
comportamiento abierto. Estas intenciones implican decisiones para actuar de una forma dada.
¿Por qué están las intenciones separadas como una etapa distinta? Porque se tiene que inferir
las intenciones de los demás a fin de saber cómo responder a su comportamiento. Muchos de
los conflictos se acentúan simplemente porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la
otra parte. Además, casi siempre hay una relación resbaladiza entre las intenciones y el
comportamiento, ya que éste no siempre refleja con precisión las intenciones de una persona.
ETAPA IV: COMPORTAMIENTO
Cuando la mayoría de la gente piensa en situaciones de conflicto, tiende a referirse a la etapa IV,
porque es aquí donde los conflictos se hacen visibles. La etapa de comportamiento incluye
declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.

90
Cuando la mayoría de la gente piensa en situaciones de conflicto, tiende a referirse a la etapa IV,
porque es aquí donde los conflictos se hacen visibles. La etapa de comportamiento incluye
declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.
ETAPA V: RESULTADOS
La interacción acción-reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias. Como nuestro
modelo demuestra, estas consecuencias podrían ser funcionales en el sentido que el conflicto
dé como resultado un incremento en el desempeño del grupo, o disfuncionales si obstaculizan el
desempeño.
TIPOS DE CONFLICTOS
INTRAPERSONALES
FUENTES Ejemplos
 Vocacionales ¿Estudio esto o aquello?
 Existenciales ¿Esto lo hago por interés o por obligación?
 Sentimentales ¿Lo amo o le tengo compasión?
 Sociales ¿Asisto o no asisto?
 Profesionales ¿Estudio mi maestría o sigo trabajando?
 Laborales ¿Me quedo en la empresa o me voy?
 Otros
INTERPERSONALES
Por factores personales:
 Antecedentes ¿Acaso no tiene escrúpulos?
 Estilo ¿Es mi estilo compatible con el de él?
 Percepciones Las cosas sucedieron de otra forma
 Autoestima Me está juzgando injustamente.
Por factores de comunicación:
 Escasa información ¿Era correcta la información que me dio?
 Habilidades Ni el me escucha, ni yo lo escucho
Comunicativas:
 Ruidos Hubo un malentendido
SOCIALES, Por factores organizacionales
 Recursos ¿Por qué no guarda relación el sueldo con el costo de vida?
 Estructura Este último cambio organizacional no fue justo

91
 Metas No nos ponemos de acuerdo en la meta
 Roles No reconocen que soy yo quien debe tomar la decisión.
 Normas, cultura Ambos departamentos no coordinan directamente
CAUSAS DE CONFLICTOS
Se identifica cinco causas centrales de conflicto:
CONFLICTOS DE RELACIÓN
Se deben a poderosas emociones negativas, percepciones falsas o estereotipos, escasa o falsa
comunicación, o conductas negativas repetitivas. Estos problemas llevan frecuentemente a lo
que se han llamado conflictos irreales o innecesarios, en los que se puede incurrir aún cuando
no estén presentes las condiciones objetivas para un conflicto, tales como recursos limitados o
metas mutuamente excluyentes.
CONFLICTOS DE DATOS
Suceden cuando a las personas les falta la información necesaria para tomar decisiones
correctas, están mal informadas, difieren sobre qué dato es importante, interpretan de modo
distinto la información, o tienen estimaciones discrepantes.
CONFLICTOS DE INTERÉS
Están causados por la competición entre necesidades incompatibles o percibidas como tales.
Los conflictos de intereses resultan cuando una o más partes creen que para satisfacer sus
necesidades deben ser sacrificadas las de un oponente, (dinero, recursos físicos, tiempo, etc.)
CONFLICTOS ESTRUCTURALES
Son causados por estructuraciones opresivas de las relaciones humanas. Estas estructuras
están configuradas muchas veces por fuerzas externas a la gente en conflicto. Recursos físicos
o autoridad limitada, estructuras organizativas, que promueven con frecuencia conductas
conflictivas.
CONFLICTOS DE VALORES
Son causados por sistemas o creencias incompatibles o percibidos como incompatibles. Los
valores son creencias que la gente emplea para dar sentido a sus vidas. Los valores explican lo
que es bueno o malo, verdadero o falso, justo o injusto. Las disputas de valores surgen
solamente cuando la gente intenta imponer a otros un conjunto de valores, que no permiten
creencias divergentes.
APTITUDES EMOCIONALES BÁSICAS EN LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
El manejo de conflictos requiere de la práctica de aptitudes emocionales como: la empatía, la
asertividad, la cooperación, el ganar-ganar y la sinergia. La práctica de estas actitudes se da
dentro de ciertos paradigmas o modelos de vida. De allí que es necesario previamente recordar
la definición de paradigma:
Según Adam Smith, paradigma es el modo como percibimos el mundo. Los seres humanos, sólo
somos conscientes de que actuamos según determinados paradigmas, cuando cambiamos de
ellos.

92
Joel Barker define un paradigma como cualquier grupo de reglas o reglamentos que establecen
límites y nos dicen que hacer para tener éxito dentro de esos límites.
EMPATÍA
Por lo general, la tendencia de la mayoría de las personas especialmente cuando tienen un
cargo jerárquico es tratar de resolver los problemas de todos los demás antes de comprender
qué es lo que está pasando. Simplemente no se escucha. La clave para comunicarse y tener
poder e influencia sobre los demás, puede resumirse en una sola frase: "busca primero entender,
luego ser entendido"; en otras palabras escucha primero y habla después.
Percibir lo que otros sienten sin decirlo, es la esencia de la Empatía. Rara vez el otro nos dirá
con palabras lo que experimenta cuando no hay confianza; en cambio nos lo revela por su tono
de voz, su expresión facial y otras maneras no verbales. Goleman, considera la empatía como la
comunicación emocional.
La empatía requiere cuando menos, saber interpretar las emociones ajenas en un plano más
elevado; incluye percibir las preocupaciones o los sentimientos del otro y responder a ellos.
Entre las aptitudes sociales con importancia que tienen sus cimientos en la empatía se incluyen:
 Comprender a los demás
 Orientación hacia el servicio.
 Ayudar a los demás a desarrollarse.
 Aprovechar la diversidad.
 Motivar hacia la cooperación y seguridad.
La empatía alude a la comprensión de cómo sienten otras personas, basándose en como es su
mundo, no en como lo vemos nosotros; significa penetrar en la mente y corazón de otros para
ver el mundo como lo ven ellos. Saber como se siente alguien es empatía, y es también el
paradigma del pensamiento efectivo, para solucionar los diferentes problemas o conflictos
laborales y familiares.
ASERTIVIDAD
Montgomery, establece tres tipos interactivos de respuesta:
Para Spiritus: "La asertividad como parte importante del proceso de comunicación consiste
simplemente en comportarse conforme al derecho que usted tiene de ser quien es..."
Wolpe, define la conducta asertiva como "la expresión apropiada hacia otra persona, de una
emoción distinta a la ansiedad". Wolpe y Lazarus (1983), dicen que asertividad "es toda
expresión socialmente aceptable de derechos y sentimientos personales, lo cual incluye
rechazos, reclamos, expresiones de premio y afecto y exclamaciones de sentimientos y deseos
personales de una forma directa, honrada y adecuada". Asertividad es el grado por el cual el
individuo procura satisfacer sus propias preocupaciones. Para Kenneth W. Thomas: "La
asertividad es el grado en el que un individuo intentará corregir el conflicto para satisfacer sus
intereses".
COOPERACIÓN

93
Cooperar o colaborar, es poner los medios para trabajar en la fabricación de acuerdos
inteligentes, diseñados a medida para satisfacer en la mayor extensión posible los intereses
legítimos de cada negociador, tanto aquellos que son comunes a todas las partes, como aquellas
que siendo diferentes y propios de cada cual son compatibles; y por último arbitrar alguna regla
de reparto equitativo para dirimir los intereses antagónicos.
Para que exista la cooperación o colaboración, tienen que participar un mínimo de dos personas;
esto es un equipo humano donde se practica el paradigma de la excelencia, tratando de
maximizar el sinergismo para beneficio de todos y cada uno de los miembros del equipo.
GANAR – GANAR
Cuando el ser humano ha superado la vía de la rebelión anárquica, le quedan dos caminos: la
mera educación egoísta o el camino de la cooperación y respeto recíproco, en busca de un
beneficio común.
Ganar-ganar no es una técnica, es una filosofía total de interacción humana. De hecho, es uno
de los paradigmas de esa interacción.
Los paradigmas de la interacción humana son:
 Ganar - Ganar
 Ganar - Perder
 Perder - Ganar
 Perder - Perder
Pensar en ganar-ganar es una actitud hacia la vida, un marco de referencia mental y emocional
que dice: "yo puedo ganar y tu también", no es tú o yo, sino ambos y es el fundamento para
llevarse bien con los demás. En otras palabras, el paradigma ganar-ganar permite obtener
relaciones con calidad humana por sobre todas las cosas y con ello desarrollarse con seguridad
hacia la felicidad compartida.
Comienza con la creencia de que todos somos iguales, de que nadie es superior ni inferior a los
demás y que, en realidad nadie necesita serlo. El espíritu de ganar-ganar es contagioso y puede
aplicarse a cualquier situación, desde el trabajo hasta grandes conflictos familiares y sociales. Si
eres de corazón generoso, ayudas a los demás a tener éxito y estás dispuesto a compartir el
reconocimiento, entonces serás un imán de amigos y sinergizarás las relaciones.
La forma de pensar en ganar-perder, siempre llenará el corazón de las personas con
sentimientos negativos; es el estilo autoritario; “si yo consigo lo que quiero, tú no consigues lo
que quieres”. Las personas que practican este paradigma son proclives a utilizar la oposición, el
poder, los títulos, o las posesiones para conseguir lo que persiguen.
El paradigma de interacción es perder- ganar dependiendo de la posición en que se encuentren.
Perder-perder es la filosofía del conflicto, la filosofía de la guerra; la actitud de las personas
altamente dependientes sin dirección interior, que son desdichadas y piensan que todos los
demás también deben serlo: "si me estoy hundiendo, entonces me hundiré contigo". Después de
todo a la miseria le gusta estar acompañada. La venganza es perder-perder, ya que te estas
haciendo daño a ti mismo.

94
Perder-perder es lo que generalmente sucede cuando se reúnen dos personas con la idea
ganar-perder, si lo que quieres es ganar a toda costa, y la contraparte también quiere ganar a
toda costa entonces ambas terminan perdiendo.
Perder-perder también ocurre cuando alguien se obsesiona con otra persona de modo negativo,
especialmente con los amigos o con aquellos más cercanos a nosotros.
SINERGIA
La sinergia es la actividad superior de la vida: la verdadera puesta a prueba y manifestación de
todos los hábitos reunidos. Es la esencia del liderazgo transformador.
¿Qué es la sinergia? es sumar multiplicando, donde todas las energías se unen apuntando hacia
el mismo objetivo, donde todo es superior a la suma de las partes. Siempre que dos o más
cerebros y corazones se unen con espíritu de cooperación y esfuerzo, comunicándose y dejando
fluir la intuición, se manifiesta este fenómeno natural.
La sinergia no es algo que simplemente sucede, es un proceso y es necesario llegar a ese
punto. Y el fundamento para llegar hasta allá es el siguiente: aprender a celebrar las
diferencias.
Es obvio que valoramos las diferencias físicas entre el hombre y la mujer, pero, ¿qué decir de las
diferencias sociales, mentales y emocionales?, ¿podrán estas diferencias ser también fuentes de
formas de vida nuevas y estimulantes, que nutran la autoestima y la autovaloración, que creen
oportunidades para que cada uno madure en la independencia y después gradualmente en la
interdependencia?.
Frente a las diferencias hay tres tipos de actitudes que se pueden tomar:
 Evitar la diversidad
 Tolerar la diversidad
 Celebrar la diversidad.
La comunicación sinérgica, es la habilidad para comunicarse no solamente con palabras
sino con el corazón, y donde los sentidos son auxiliares de la misma; es lo que enciende el
fuego de los demás, convierte las grandes ideas en acciones y hace que todo logro sea
posible.
La comunicación sinérgica es la única forma de motivar productivamente hacia el bienestar
general, y se produce cuando se desarrollan los más altos niveles de confianza y cooperación
Los pasos para una comunicación sinérgica son:
 Convierta la comunicación en primera prioridad.
 Comparta sus ideas con los demás y escuche las ideas de ellos; ábrase a los demás en
todas direcciones.
 Propicie un ambiente receptivo para la comunicación. Las personas no dirán lo que
piensan y no escucharán de manera receptiva los que uno tiene que decir, salvo que antes
se haya formado una base de auténtica confianza y de interés compartido.
NIVELES DE COMUNICACIÓN Y SINERGIA

95
 ALTA
SINERGICA

C G/G
O
N Respeto entre
F si
RESPETUOSA
I
A
N (Transacción)
Z
A No es efectiva

DEFENSIVA

BAJA

BAJA ALTA
COOPERACIÓN

Ayervi, Roberto. “Las Relaciones Humanas y una propuesta de desarrollo de recursos humanos
en el Hospital de Aplao”
ENFOQUE ACTUAL PARA SOLUCIONAR CONFLICTOS
La experiencia sugiere que nuestra capacidad para mejorar la manera como manejamos
nuestras diferencias, como individuos o como organizaciones, depende de un par de factores
claves:
A. El reconocimiento de nuestra interdependencia.
B. La actitud proactiva
LA INTERDEPENDENCIA
En la conducta y actitudes de las personas, priman las experiencias y enseñanzas heredadas del
capitalismo; esto es, el individualismo en forma dependiente o independiente. Este
comportamiento era bueno en los siglos pasados, pero en la actualidad es negativo para un
desarrollo humano sostenible.
Así como los países están interconectados, también todos los seres humanos en el contexto
social estamos interrelacionados en forma inevitable, por lo que para tener éxito y enfrentar los
retos presentes y futuros, es indispensable asimilar y actuar con el nuevo paradigma de las
relaciones humanas interdependientes; esto es, priorizar siempre "nosotros" y olvidarse del "yo"
o del "tú"
Esto significa empezar a realizar un trabajo cooperativo en equipo y en forma solidaria, donde
prime el beneficio mutuo del ganar-ganar, y donde no existan perdedores, sino que todos sean
triunfadores.

96
Pero así como la interdependencia puede generar conflictos también puede provocar
colaboración.
NIVELES DE COMUNICACIÓN Y SINERGIA

DEPENDENCIA: TU

INTERDEPENDENCIA:
NOSOTROS

INDEPENDENCIA: YO

LA PROACTIVIDAD
Ser proactivo, es tener la habilidad de actuar con base en principios y valores, más que
reaccionar con base en la emoción o las circunstancias. La proactividad significa que como seres
humanos, debemos tomar la iniciativa y responsabilizarnos de la propia vida. La conducta es una
función de las decisiones no de las condiciones, y tampoco está fundada en el sentimiento.
INTERDEPENDENCIA PROACTIVIDAD
Una interdependencia proactiva ofrece la clave al manejo efectivo del conflicto, y permite un
tránsito fluido entre causa y efecto, sin caer víctima de la arrogancia o del fatalismo.
¿Y en qué consiste esta Interdependencia proactiva? En las acciones, que en una relación de
trabajo, conducen a cada una de las partes a trabajar por el beneficio de cada una y de ambas.
Concretamente la interdependencia proactiva se caracteriza por:
 Un cuestionamiento continuo de los objetivos de nuestras acciones.
 Un hábito de consultar a la contraparte antes de tomar acciones
 Una infatigabilidad en la búsqueda de soluciones.
 Un análisis que constantemente considera la situación inmediata y el contexto más amplio
en cuanto a plazos, actores o consecuencias.
ESTRATEGIAS DURANTE LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

97
Según la teoría de Robert Blake y Jane Mouton -establecida en 1960- y estudios realizados por
Kenneth W. Thomas y R. Fisher, la persona adopta cinco actitudes (o estrategias) al enfrentar el
conflicto:
EVASIÓN (ELUDIR, PERDER-PERDER)
Ocurre cuando algún miembro decide no participar o expresar su posición o enfrentarse al
conflicto. Este resulta un enfoque relativamente pasivo. El conflicto permanecerá y reaparecerá.
Se niega la existencia del mismo.
CESIÓN (ACOMODACIÓN, PERDER-GANAR)
Sucede cuando una persona está dispuesta a complacer a la otra parte a lograr sus objetivos,
sacrificando sus propias necesidades. Se le apoya a pasar de no estar de acuerdo con sus ideas
y acomoda para mantener la armonía aunque ésta no sea duradera.
COMPETENCIA (IMPOSICIÓN, GANAR-PERDER)
Ocurre cuando uno trata de convencer a otra persona que acepte sus intereses, sin tomar en cuenta si
ella queda satisfecha o no con la propuesta. Pero sucede que cuando una persona trata de imponer sus
ideas los demás tratan de oponerse más y se pueden ocasionar problemas futuros. Durante el proceso
se pueden forzar las situaciones para ganar, y esto puede dañar el trabajo en equipo en el futuro.
COMPROMISO: (NEGOCIACIÓN, GANAR PARCIALMENTE - PERDER
PARCIALMENTE)
En este caso las partes se dividen las diferencias y cada una sacrifica algo para ganar algo.
Nadie gana, nadie pierde. Se enfrenta el conflicto en un punto medio. Ambas partes alcanzan
una moderada pero incompleta satisfacción. El objetivo no es encontrar puntos en común u
optimizar procesos, sino minimizar pérdidas.
COLABORACIÓN (INTEGRACIÓN, GANAR-GANAR):
Sucede cuando el problema es de interés común. Los individuos colaboradores invierten
bastante tiempo y energía en encontrar una solución que satisfaga completamente a todos. El
problema es una oportunidad para ganar-ganar. Se reconoce las habilidades, valores y
experiencias de todos, y se pone énfasis en la solución grupal.
OTROS TIPOS DE CONFLICTOS
 Conflicto interpersonal
 Conflictos colectivos
 Conflicto entre grupos
 Conflicto de la organización
TEST DE THOMÁS-KILMANN DE MANEJO DE CONFLICTOS
Este instrumento fue diseñado por Kenneth W. Thomas (profesor de Administración de la Escuela de
Postgrado de Monterrey California. Profesor de las Facultades de administración de la UCLA,
Universidad de Temple Universidad de Pittsburg. Es conocido por sus investigaciones y cursos de
entrenamiento sobre Manejo de Conflictos, en EE.UU. y Europa) y Ralph H. Kilmann (Profesor de la

98
Facultad de Administración, investigador de la universidad de Pittsburg es una autoridad
internacionalmente reconocida en el campo de la transformación corporativa y el manejo de conflictos).
Este test tiene como finalidad evaluar la conducta de un individuo en situaciones de conflicto. Se
entiende por "situaciones de conflicto" aquellas en las que, los intereses de dos personas
parecen ser incompatibles. En tales situaciones, es posible describir la conducta de una persona
según dos dimensiones básicas.
A. Asertividad o determinación, la medida en que un individuo intenta satisfacer sus propios
intereses, y
B. Cooperación, la medida en que el individuo intenta satisfacer los intereses de la otra
persona.

A M COMPETENCIA COLABORACION
C A
X
C
I
I M
Ó A
N
COMPROMISO
A
S
E
R
T
I M
I
V N
I I CESION
EVASIÓN
D M
A A
MINIMA MAXIMA
D
COOPERACION

Estas dos dimensiones básicas de la conducta pueden utilizarse para definir cinco métodos
específicos de manejar los conflictos, según el modelo bidimensional de Kenneth W. Thomas, y
que se sustenta en la teoría de Blake y Mouton
 Mínima cooperación y mínima asertividad, evasión
 Máxima cooperación y mínima asertividad, cesión
 Mediana cooperación y mediana asertividad, compromiso
 Mínima cooperación y máxima asertividad, competencia
 Máxima cooperación y máxima asertividad, cesión

99
 CALIDAD

DEFINICIONES
Aunque se han hecho muchos intentos de definición, persiste la dificultad para expresar
claramente la noción de calidad, tal vez por su carácter eminentemente subjetivo.
La Organización Mundial de la Salud (1988) define la calidad como: “El desempeño apropiado
(de acuerdo a estándares) de investigaciones de conocida seguridad, al alcance económico de la
sociedad en cuestión, y que tiene la capacidad de producir un impacto en la mortalidad,
morbilidad, discapacidad o en la desnutrición”.
Donabedian (1980) define la calidad de la siguiente manera: “La calidad técnica de atención
consiste en la aplicación de la ciencia y tecnología médica de manera que maximice el beneficio
para la salud, sin incrementar correspondientemente los riesgos”.
Para mayor precisión, Donabedian (1980) añade que existen tres elementos estrechamente
interrelacionados: La dimensión técnica, en términos de efectividad (no tiene calidad lo que no es
efectivo); la dimensión humana, relativa a la relación entre el profesional y el paciente, en
aspectos como el respeto, la privacidad y la amabilidad. La tercera es la dimensión del confort,
inclusive estética, de los servicios de salud brindados.
Ovretveit (1992) define la calidad de los servicios de salud como: “Responder a las necesidades
de aquellos que más necesitan el servicio, a un costo razonable para la organización y dentro de
los límites y directivas fijadas por las autoridades y los clientes”.
Maxwell (1984) define seis dimensiones de calidad de atención de salud: aceptabilidad,
efectividad, eficiencia, equidad, adecuación y accesibilidad.
1. Aceptabilidad: el servicio debe orientarse hacia el usuario, en términos de libre elección,
privacidad y servicio personalizado.
2. Efectividad: hacer las cosas correctas. El servicio proporcionado debe resolver las
necesidades de los usuarios a atender.
3. Eficiencia: hacer las cosas correctamente. Usar cuidadosamente y con razonables
márgenes de seguridad los recursos y la tecnología disponible.
4. Equidad: que los recursos se distribuyan proporcionalmente a las necesidades de salud.
5. Adecuación: que las tecnologías, métodos y recursos sean los apropiados a la
problemática que debe abordarse.
6. Accesibilidad: que los servicios se encuentren al alcance de la población a la que se
supone que deben servir.

100
Para Spickernell (1978), calidad es… “la totalidad de características de un producto o servicio
que influyen en su capacidad de satisfacer unas necesidad dada”
Calidad “servicios y productos que alcanzan o exceden los requerimientos y expectativas del
cliente o simplemente conformidad con los requerimientos mutuamente acordados, y a un precio
adecuado”.
De las presentaciones de todas estas definiciones, puede apreciarse que los diferentes autores
tienden a considerar algunos criterios en común para la definición de calidad (efectividad,
seguridad, satisfacción del consumidor), pero también consignan otras cuya inclusión puede ser
discutible (eficiencia, viabilidad del financiamiento, equidad, accesibilidad de los usuarios al
servicio, etc.).
CALIDAD TÉCNICA Y CALIDAD PERCIBIDA
Con toda probabilidad, una buena parte de las indefiniciones en el concepto de calidad en salud
puede superarse con la división entre calidad técnica y calidad percibida. La primera,
denominada “dimensión técnica” de la calidad por Donabedian “calidad del producto” o “calidad
de la atención” por Parasuraman, Zeithaml y Berry es también genéricamente llamada “calidad
objetiva” y tiene que ver con el logro de un máximo de eficiencia con un mínimo de riesgo. Por su
carácter técnico, resulta evidentemente más fácil de delimitar, y cuenta en la actualidad con un
conjunto de técnicas e instrumentos de medición. Entre los más importantes, podemos
mencionar los criterios y parámetros de acreditación de establecimientos, la estandarización de
procedimientos, el establecimiento de protocolos de diagnóstico y tratamiento y su verificación
mediante auditorias clínicas y muchos otros.
En donde sin duda se presentan problemas es en la calidad percibida, por su carácter
predominantemente subjetivo. Esta corresponde a las dimensiones “humana” y “de confort” de
Donabedian y la llamada “calidad del servicio” (Parasuraman, Zeithaml y Berry). Esta es definida
como un juicio global de valor, elaborado por el usuario de un servicio acerca de su grado de
excelencia o superioridad. Dicho juicio resulta de la comparación que el usuario realiza
subjetivamente entre las expectativas que tenía del servicio y lo que realmente percibe al
momento de utilizarlo.
Es esta segunda dimensión de la calidad la que presenta mayores problemas para la medición.
Las dificultades se derivan al mismo tiempo de la naturaleza del objeto de estudio, que es el
servicio en sí mismo, y de la subjetividad de quien evalúa, que es el propio usuario. En cuanto a
lo primero de los rasgos que complican esta medición han sido puntualizados por Parasuraman,
Zeithaml y Berry y son:
INTANGIBILIDAD, la calidad de un servicio no se puede cuantificar ni estandarizar con facilidad,
como se hace con los productos a través de patrones tipo ISO
HETEROGENEIDAD, cada unidad de servicio es en cierta manera irrepetible, a pesar de ser
producida por los mismos individuos y en las mismas condiciones.
LA INSEPARABILIDAD ENTRE LA PRODUCCIÓN Y EL CONSUMO, no es posible “almacenar”
servicios, ni hacerles un control de calidad antes de lanzarlos al mercado.
En cuanto a la subjetividad de quien percibe y juzga, debe tenerse en cuenta que tanto las
expectativas como las percepciones pueden variar considerablemente de persona a persona, e
incluso podrían diferir para el mismo individuo en diferentes momentos o bajo distintas
condiciones externas o emocionales. Se comprenderá, en consecuencia, que si no sólo los

101
servicios pueden variar, sino también las percepciones, la dificultad de medición y de
investigación se acrecientan.
CALIDAD PERCIBIDA Y SATISFACCIÓN DEL USUARIO
Aunque muchas veces han sido usados como sinónimos, dichos términos son considerados
diferentes por muchos investigados. En efecto, la satisfacción es definida como un estado
psicológico, como un sentimiento consecutivo a la experiencia de consumir un bien o servicio, al
desaparecer o no la necesidad o carencia motivadora. En cambio, si partimos de definir la
calidad percibida como un juicio, notaremos claramente que esta se ubica en el plano de lo
racional. Por tanto, haremos mejor si dejamos de considerarlos como sinónimos intercambiables.
EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES
Dado que la definición de calidad percibida con la que estamos trabajando se basa en la
apreciación de una brecha entre expectativas y percepciones, resulta también importante
clarificar dichos términos, especialmente el primero, porque es utilizado de distintas maneras en
la literatura existente.
- En la literatura sobre satisfacción del usuario, las expectativas son entendidas como
”predicciones” de los consumidores acerca de lo que es probable esperar de un proyecto de
servicios o del servicio mismo durante un contacto o transacción. En esta perspectiva, las
expectativas serían los problemas eventos a ocurrir durante la prestación de un servicio.
- En contraste, en la literatura sobre calidad del servicio, las expectativas se definen
como la proyección por parte de los consumidores de los que sería deseable encontrar al
recibir la prestación de un servicio.
Como podrá fácilmente comprenderse, definir una expectativa como lo probable es totalmente
diferente de entender como lo deseable. De hecho, es lógico pensar que no siempre lo que
pensamos probable coincide con lo que estimamos deseable. Consecuentemente, la brecha
entre percepciones y expectativas también variará considerablemente, según utilicemos una u
otra connotación. Con relación a la medición de la calidad percibida, los investigadores han
considerado mucho más útil a la segunda definición.
LA MEDICIÓN DE LA CALIDAD PERCIBIDA: LA BRECHA ENTRE EXPECTATIVAS Y
PERCEPCIONES
Al respecto, Parasuraman y colaboradores aportan un importante elemento de juicio, al señalar
que las expectativas del usuario tienen dos niveles: lo aceptable y lo deseable. Lo aceptable
marca la expectativa mínima; esto es, el conjunto básico de requerimientos necesarios que el
consumidor espera de un servicio adecuado. Lo deseable marca una expectativa más alta,
relativa a lo que el usuario piensa, que el servicio debería ser u ofrecer. Este doble nivel marca lo
que los autores han llamado la “zona de tolerancia”. Esta es “flexible”, puede ensancharse o
estrecharse dependiendo de determinados factores.

Adecuado Deseado

Bajo Zona de Tolerancia Alto

102
Como podrá fácilmente deducirse, si el balance entre expectativas y percepciones cae dentro de
la “zona de tolerancia”, el juicio del usuario sobre la calidad del servicio tiende a ser bueno. Si
dicho balance cae por debajo del nivel adecuado o por encima del deseado, la calidad será
juzgada como “deficiente” o “excelente”, respectivamente.
ANÁLISIS DE ANTECEDENTES INVESTIGACTIVOS
LAS DIMENCIONES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
En la búsqueda de criterios más precisos para la medición de la calidad del servicio,
Parasuraman y sus colaboradores realizaron una serie de investigaciones exploratorias en varias
empresas de servicios (bancos, tarjetas de crédito, seguros y empresas de reparación y
mantenimiento), utilizando fundamentalmente la técnica de grupos focales. Un interesante
hallazgo de su estudio fue que, independientemente del tipo de servicio estudiado, los
estudiantes aplicaron básicamente los mismos criterios generales para elaborar sus juicios sobre
la calidad del servicio. Dichos criterios sirvieron de base para la formulación de cinco
dimensiones de la calidad del servicio.
LAS CINCO DEMENSIONES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO

DIMENSIÓN DEFINICIÓN COMENTARIO DE LOS GRUPOS FOCALES

“Estoy molesto porque los errores no se corrigen pese a
La capacidad de reiteradas quejas telefónicas”
prestar el servicio
CONFIABILIDAD
prometido con A veces, uno recibe su auto luego de una reparación y
precisión y a tiempo dos días después tiene que llevarlo al taller por el
mismo problema”
La apariencia de las “hagan algo con las áreas de servicio. Son frías,
instalaciones físicas, rígidas, inhóspitas”
del equipo, del
ASPECTOS “Ellos te capturan con el hermoso aviso. Cuando llegas
personal y de los
TANGIBLES materiales de al hotel, esperas campanas y flautas, pero usualmente
comunicación. no hay nada de eso”

“Uno hace una llamada para servicio y espera. Nadie

La disposición de responde; no hay comunicación”
RESPUESTA
ayudar a los clientes
PRONTA AL
y a proporcionar un “Cuando quiero contratar una nueva póliza, obtengo
USUARIO una rápida respuesta; pero cuando tengo un
pronto servicio
problema… olvídalo”.
La disposición a “Yo necesito sentirme seguro. Cuando recibo
ayudar a los clientes información de una compañía competidora, me gustaría
PROYECTAR y a proporcionar un poder hablar con mi agente de seguros para confirmar
SEGURIDAD pronto servicio. que tengo una buena póliza”
La atención “Me gustaría contactar con un proveedor de seguros
individualizada y que entienda que, si bien las tablas actuariales con en
cuidadosa blanco y negro, la vida real se presenta en variedad de
EMPATÍA
proporcionada al tonos de gris. No quiero hablar con un asegurador que

103
 cliente sólo sabe leerme la cartilla”

LAS DIMENCIONES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO

Los autores hacen notar un detalle interesante: mientras que la dimensión de confiabilidad se
encuentra estrechamente relacionada con el resultado o producto final del servicio, las otras
cuatro dimensiones se refieren más bien a proceso de prestación del mismo. Otro comentario
que puede resultar de utilidad es que la confiabilidad es la dimensión más importante para que el
servicio alcance las expectativas del usuario; en cambio, las otras cuatro (especialmente las tres
últimas) son muy útiles para poder exceder las expectativas de los clientes. En estas
dimensiones, es posible sorprender agradablemente al usuario con la gracia, cortesía,
comprensión o facilidades brindadas, yendo más allá de las expectativas.
LA GENERACIÓN DE LA ESCALA
Lo presentado hasta aquí, es básicamente el itinerario conceptual y metodológico, pero es obvio
que todo, lo dicho resulta insuficiente como instrumento de medición de la calidad percibida, para
ello, fue preciso generar ítems que expresen o representen distintas facetas de las dimensiones
de calidad del servicio que acabamos de ver. Para ello, los investigadores empezaron con un
total de 97 ítems; cada uno de ellos fue trabajado en dos frases u oraciones: una representando
las expectativas y otras las percepciones acerca de la organización cuya calidad de servicio se
estaba tratando de evaluar. De manera gruesa, la mitad de los ítems fue fraseado
afirmativamente y la mitad en forma negativa, tal como se recomienda para el desarrollo de ese
tipo de escalas. Este frondoso punto de partida fue aplicado, pulido y refinado, hasta dar lugar a
una primera versión “madura” y “completamente en desacuerdo”. Los niveles 2 a 6 son verbales.
Para referencia, presentamos a continuación una escala SERVQUAL modificada para la
evaluación de calidad percibida de una compañía de reparación de teléfonos, publicada por los
mismos autores.
INSTRUMENTO SERVQUAL MODIFICADO: SECCIONES DE EXPECTATIVAS
ASPECTOS TANGIBLES
E1. Las compañías de teléfonos excelentes tienen equipos que se vean modernos.
E2. La infraestructura física de las compañías de teléfonos excelentes es visualmente
atractiva
E3. Los empleados de las compañías de teléfonos excelentes son pulcros en el vestir
E4. Los materiales de difusión del servicio (como panfletos o lemas) son visualmente
atractivos en las compañías de teléfonos excelentes.
CONFIABILIDAD
E5. Cuando las compañías de teléfonos excelentes prometen hacer algo en un determinado
plazo, lo cumplen sin duda.
E6. Cuando los clientes tienen un problema, las compañías de teléfonos excelentes
muestran un sincero interés en resolverlo.
E7. Las compañías de teléfonos excelentes prestan un buen servicio desde la primera vez

104
E8. Las compañías de teléfonos excelentes prestan sus servicios al tiempo en que prometen
hacerlo
E9. Las compañías de teléfonos excelentes insisten en tener records libres de errores.
RESPUESTA PRONTA AL USUARIO
E10. Los empleados de las compañías de teléfonos excelentes les dicen a los clientes cuándo
exactamente van a ser atendidos.
E11. Los empleados de las compañías de teléfonos excelentes dan pronto servicio a los
usuarios
E12. Los empleados de las compañías de teléfono excelentes siempre están deseosos de
ayudar a los clientes
E13. Los empleados de las compañías de teléfonos excelentes nunca están demasiado
ocupados para responder a las solicitudes de los clientes.
PROYECTAR SEGURIDAD
E14. El comportamiento de los empleados de las compañías de teléfonos excelentes inspiran
confianza a los usuarios.
E15. Los clientes de las compañías de teléfonos excelentes se sienten seguros en sus
transacciones.
E16. Los empelados de las compañías de teléfonos excelentes son permanentemente
corteses con los clientes
E17. Los empelados de las compañías de teléfonos excelentes tienen el conocimiento
necesario para responder a las preguntas de los clientes.
EMPATÍA
E18. Las compañías de teléfonos excelentes brindan atención individual a sus clientes.
E19. Las compañías de teléfonos excelentes tienen horarios de atención convenientes para
sus clientes.
E20. Las compañías de teléfonos excelentes tienen empleados que dan atención
personalizada a sus clientes
E21. Las compañías de teléfonos excelentes tienen siempre en cuenta los intereses de los
clientes
E22. Los empleados de las compañías de teléfono excelentes entienden las necesidades
específicas de sus clientes.
La segunda sección del instrumento está referida a las percepciones. Cuenta también con 22
ítems, en esta oportunidad las frases se refieren específicamente a una determinada compañía.
La tercera sección del instrumento contiene la valoración en puntaje que los usuarios
encuestados dan a las cinco dimensiones de la calidad percibida. Para ello, se les pide que
califiquen con un puntaje determinado a las 5 dimensiones (representadas por sus definiciones)
hasta hacer un total de 100 puntos

105
LA ADAPTACIÓN A LOS SERVICIOS DE SALUD: LA ESCALA SERVQUAL PARA
HOSPITALES
Como se ha apuntado anteriormente, esta escala ha sido usada exitosamente en diversos tipos
de organizaciones de servicios. Para efectos de la calidad de servicios de salud, resulta
importante conocer el trabajo de Babakus y Mangold (1992) que demostraron que el SERVQUAL
es un instrumento aplicable en el ambiente hospitalario.
En el proceso, el instrumento fue evaluado a fin de ajustarlo a las características de los servicios
hospitalarios. Participaron del proceso académicos y gerentes de salud, que hicieron
modificaciones en función de la relevancia de las preguntas para los servicios hospitalarios y de
la capacidad de los pacientes para responderlas sin experimentar confusión o indebida
frustración.
Las principales observaciones fueron:
a. Los pacientes encontraron que varios de los ítems resultaban redundantes, lo que
condujo a bajas tasas de respuesta. Por ello se redujo la escala de 22 a 15 pares de ítems.
b. La mezcla de frases positivas y negativas produjo confusión y frustración en parte de los
encuestados. Así, pese a que dicha mezcla es teóricamente apropiada, se convirtió todas las
frases de los ítems a la forma afirmativa.
c. Finalmente, las respuestas de 7 puntos fueron reemplazadas por respuestas de 5
puntos, en base a la constatación de que dicho formato redujo los niveles de frustración en
los encuestados.
El resultado final de dichas modificaciones se aprecia en el instrumento que se presenta a
continuación.
SERVQUAL MODIFICADO PARA HOSPITALES ESCALA DE EXPECTATIVAS
ASPECTOS TANGIBLES
E1. Los hospitales deben tener equipamiento actualizado.
E2. La infraestructura física de los hospitales debe ser visualmente atractiva.
E3. Los empleados de los hospitales deben vestir con pulcritud.
CONFIABILIDAD
E4. Los hospitales deben prestar sus servicios al tiempo en que prometen hacerlo.
E5. Cuando los pacientes tienen problemas, los empleados de los hospitales deben
mostrarse simpáticos e inspirar confianza.
E6. Los hospitales deben ser cuidadosos y precisos en su facturación.
RESPUESTA PRONTA AL USUARIO
E7. Los empleados de los hospitales deben decir a los pacientes cuándo exactamente van a
ser prestados los servicios.

106
E8. Es realista que los pacientes esperen pronta atención de los empleados de los
hospitales.
E9. Los empleados de los hospitales deben estar siempre deseosos de ayudar a los
pacientes.
PROYECTAR SEGURIDAD
E10. Los pacientes deben sentirse seguros en sus interacciones con los empleados de los
hospitales.
E11. Los empleados de los hospitales deben estar bien informados.
E12. Los empleados de los hospitales deben ser corteses.
E13. Los empleados de los hospitales deben tener un adecuado soporte de sus empleadores
para poder desempeñar bien su trabajo.
EMPATÍA
E14. Se espera que los empleados de los hospitales den atención personalizada a los
pacientes.
E15. Es realista esperar que los hospitales tengan siempre en cuenta los mejores intereses
de los pacientes.
INDICADORES DE CALIDAD
INDICADOR: Es una construcción teórica concebida para ser aplicada a un colectivo y producir
un número por conducto del cual se procura cuantificar algún concepto o noción asociada a ese
colectivo.

CARACTERÍSTICAS DE LOS
INDICADORES

Validez, debe
Confiabilidad, debe Comprensibilidad, debe Sencillez, debe ser
reflejar el aspecto
brindar el mismo comprenderse fácilmente sencilla de
de la calidad para el
resultado en iguales que aspecto de la calidad administrar, de
que se creó y no
circunstancias pretende reflejar aplicar y de explicar
otro

TIPOS DE INDICADORES
Donabeian fue el primero en plantear que los métodos para evaluar calidad de la atención
sanitaria pueden aplicarse a tres elementos básicos del sistema: estructura, proceso, resultado.
INDICADORES DE CALIDAD DE ESTRUCTURA
Miden la calidad de las características del marco en que se prestan los servicios y el estado de
los recursos para prestarlos.

107
La evaluación de la estructura implica los recursos:
- Materiales: instalaciones, equipos y presupuesto monetario
- Humanos: número y calificación del personal
- Aspectos institucionales o gerenciales: organización del personal médico y métodos
para su evaluación.
Su evaluación es fácil, rápida y objetiva pues engloba una serie de características estáticas y
previamente establecidas, sobre la base de conseguir una calidad aceptable para un momento
dado.
Dentro de los indicadores que se consideran de estructura están:
- La accesibilidad geográfica
- La estructura física del área hospitalaria
- Las características y estructura de cada servicio
- Los recursos humanos, número y calificación
- Los recursos materiales
- Las actividades asistenciales, docentes e investigación.
INDICADORES DE CALIDAD DE PROCESO
Miden de forma directa e indirecta, la calidad de la actividad llevada a cabo durante la atención
del paciente.
- Los indicadores de proceso ocupan un lugar importante en las evaluaciones de
calidad.
- El proceso de la atención médica es el conjunto de acciones que debe realizar el
médico sobre el paciente para arribar a un resultado específico que, se concibe como la
mejoría de la salud quebrantada de este último, se trata de un proceso complejo donde la
interacción del paciente con el equipo de salud, además de la tecnología que se utilice,
deben jugar un papel relevante.
- También se analizan variables relacionadas con el acceso de los pacientes al
hospital, el grado de utilización de los servicios, la habilidad con que los médicos realizan
aquellas acciones sobre los pacientes y todo aquello que los pacientes hacen en el hospital
por cuidarse a sí mismos.
- Por otro lado es un proceso donde puede generarse o pedirse eficiencia, de modo
que los indicadores de eficiencia, en cierto sentido, son indicadores de calidad del proceso
LA HISTORIA CLÍNICA COMO DOCUMENTO PRINCIPAL DEL PROCESO
Entre los indicadores de proceso más naturales se encuentran los que evalúan la calidad de
documentos o formularios que deben llenarse durante el desarrollo de la atención por los
médicos u otros profesionales o técnicos de la salud. Como ejemplo específico y elocuente está
la evaluación de la Historia Clínica, documento básico donde se refleja todo el proceso que
atraviesa el paciente durante su estancia en el hospital.

108
- La hipótesis es que si la historia clínica se considera satisfactoria puede suponerse
que andará bien la atención que recibe el paciente.
- Dada la gran cantidad de elementos que suele tener la historia clínica en algunos
centros se ha instrumentado un sistema de puntos para evaluar su calidad.
- Se trata de otorgar puntos a todos los elementos de la historia clínica, de manera
que la ausencia de un elemento o su confección incorrecta conduzca a una pérdida de
puntos.
- El sistema puede organizarse sobre una base cualquiera (100, 20, 10 u otro) y la
mayor dificultad estriba en darle a cada componente o elemento de la Historia Clínica un
peso adecuado.

EVALUACIÓN DE HISTORIA CLÍNICA

 Ficha de Ingreso 32 puntos
 Evaluaciones 24 puntos
 IndicacionesTerapéuticas 10 puntos
 Informe Operatorio 09 puntos
 Epicrisis 25 puntos
TOTAL 100 puntos

FICHA DE INGRESO
 Anamnesis 07 puntos
 Examen Físico 07 puntos
 Inspección Diagnóstica 04 puntos
 Plan de Tratamiento 07 puntos
 Otros Datos 07 puntos
TOTAL 32 puntos

- Además deberían emplearse técnicas adecuadas de muestreo por el gran volumen

de historias clínicas
- La calidad de otros documentos que reflejan el proceso de atención también podrían
evaluarse con un sistema similar.
- La confección y validación de una escala o sistema para evaluar una historia clínica
u otro documento resultante de la actividad asistencial debería guiarse por los
procedimientos ya conocidos para construir y validar escalas de medición.
INDICADORES DE CALIDAD DE RESULTADOS
Miden el nivel de éxito alcanzado en el paciente, es decir si se ha conseguido lo que se
pretendía con las actividades realizadas durante el proceso de atención.
Los indicadores de resultados han sido el eje central de la investigación para la monitorización
de la calidad, pues tienen la enorme ventaja de ser fácilmente comprendidos, su principal
problema radica en que para que constituyen un reflejo real de la calidad de la atención, deberán
contemplar las características de los pacientes en los cuales se basan, algo que puede resultar
complejo.

109
- El resultado se refiere al beneficio que se logra en los pacientes, aunque también
suele medirse en términos de daño o, más específicamente, el resultado es un cambio en la
salud que puede ser atribuido a la asistencia recibida.
- De manera amplia, Donabedian define como resultados medicos “aquellos cambios
favorables o no, en el estado de salud actual o potencial de las personas, grupos o
comunidades que pueden ser atribuidos a la atención sanitaria previa o actual”. Pero
también apunta que los resultados incluyen otras consecuencias de la asistencia como por
ejemplo: el conocimiento acerca de la enfermedad, el cambio de comportamiento que
repercute en la salud o la satisfacción de los pacientes. A ésta última le otorga una gran
importancia ya que, además de constituir el juicio de los pacientes sobre la calidad de la
asistencia recibida tiene una influencia directa sobre los propios resultados.
- El análisis de los resultados de la atención de salud ofrece oportunidades para
valorar la eficacia, efectividad y eficiencia de las prácticas médicas, tanto en el aspecto de la
evaluación de las tecnologías como la evaluación de los propios proveedores de servicios
asistenciales.
Características de los Indicadores de Resultados
- No evalúan directamente la calidad de la atención, sino que simplemente permiten
deducir sobre el proceso y la estructura del servicio.
- La relación de causa entre el proceso de la atención y su resultado depende de la
interacción de otros factores, como la mezcla de casos y la gravedad de la enfermedad.
- Un número suficientemente grande de casos debe ser recopilado para deducir si se
están prestando buenos servicios. La atención puede ser muy buena aunque muera el
paciente.
- Los malos resultados son las señales que se necesita mayor investigación.
- Cuanto más completa la estandarización, más precisa y exacta será la advertencia
para la investigación.
- Los resultados reflejan la contribución de diferentes aspectos del sistema de
atención médica, y no solo la capacidad y competencia de los prestadores de servicio, pero
al mismo tiempo esconde la información de lo que anduvo mal, por lo que tenemos que
analizar la estructura y proceso de la atención médica.
- Las mediciones de resultados deben ser específicos en cuanto al tiempo y los
resultados inmediatos, pueden ser utilizados para el monitoreo subsiguiente de la atención,
los resultados retrasados son útiles en el monitoreo retrospectivo para mejorar la atención
médica del futuro.
- Los pacientes y el público comprenden mejor los resultados que los aspectos
técnicos de estructuras y procesos. Pero estos últimos, sin embargo, son igualmente
importantes para garantizar la calidad, las mediciones de resultados nos dicen lo que ha
ocurrido, pero una evaluación de estructura y proceso nos indica la capacidad de una
institución para proporcionar una buena atención médica.
Tipos de Indicadores de Resultados

110
Se pueden identificar dos grandes grupos: Indicadores centinelas de casos, indicadores de datos
agregados (continuos o basados en tasas).
Indicadores centinelas de casos: identifican un evento serio y significativo que debe ser
investigado inmediatamente cada vez que ocurra. Por el ejemplo el caso de una muerte materna,
se debe realizar una evaluación inmediata para evitar que ocurra nuevamente en el futuro.
- Los indicadores centinelas de casos son importantes para garantizar la seguridad
del paciente, pero menos útil para medir el desempeño global de una institución.
- Estos indicadores de casos deben ser una parte esencial del sistema de monitoreo.
- Los indicadores centinelas transmiten una información de la ocurrencia de un evento
específico grave, evalúan eventos serios.
- Los eventos “serios” por definición necesitan análisis tipo “caso por caso” todas
veces que ocurran.
- Cuando la información dada por el indicador es comunicada como el número de
ocurrencias de un evento “serio” el indicador es llamado centinela.
Un ejemplo de un indicador de evento centinela es:
Mortalidad relacionada por transfusión sanguínea
Pacientes recibiendo transfusión
Indicadores de datos agregados o agrupados: los que miden el desempeño basándose en
eventos que ocurren frecuentemente y con la recopilación de varios casos, ayudan a determinar
el nivel de desempeño de una institución sanitaria, detectan tendencias, hacer comparaciones
con el desempeño pasado, de otras instituciones o con puntos de referencia a nivel nacional.
- Los indicadores no son solo una frase como “mortalidad materna”. Para describir la
información del indicador se puede usar una fracción, en este caso es un indicador con base
en índices o tasas.
- El numerado es el número de eventos de interés y el denominador es el número de
pacientes en los cuales el evento de interés podrá haber ocurrido.
Nº de pacientes en el cual ocurrió un evento específico .
Nº de pacientes que tuvieron una condición específica o un procedimiento
Indicadores de datos agregados o agrupados:
- La revisión de casos individuales es necesaria cuando la tasa en que el evento
ocurre representa una proporción significativa de todos los casos en los cuales podría haber
ocurrido o sea, cuando fue alcanzado un umbral.
Un ejemplo de un indicador basado en tasas o índices es:
Nº de pacientes que recibieron cesárea por primera vez por falta de progreso
Nº de pacientes que tuvieron operación cesárea

111
- Las instituciones deben concentrarse en lo que es realmente importante, ya que
existe un número infinito de mediciones que se podrían realizar.
 Una consideración importante son las expectativas y la satisfacción del usuario.
 Otro factor que debería considerarse es la expectativa de organismos externos,
particularmente del estado y de compañías aseguradoras.
 La prioridad debe ser la de mejorar sistemas y procesos
 Los indicadores de resultados serán adecuados cuando:
- Se buscan áreas que deben mejorar su calidad
- Se trate de procesos específicos con resultados conocidos
- Se tiene interés en aplicar procesos con seguridad
- Son posibles evaluaciones a largo plazo
- Se tiene interés en el desempeño de sistemas completos
- Se trata de evaluación de grandes proveedores
- Se tiene una situación de cooperación entre los proveedores comparados.
Todo parece indicar que las mejores evaluaciones de calidad de la atención se obtendrá de un
balance apropiado entre indicadores de estructura, proceso y resultados basado en preguntas
concretas, oportunas y resultados.
FUNSIONES A CONSIDERAR EN LA SELECCIÓN DE INDICADORES
 ATENCIÓN AL PACIENTE
 Derechos del paciente
 Evaluación de paciente
 Tratamiento de pacientes
 Uso de medicamentos
 Procedimientos quirúrgicos
 Atención nutricional
 Información dada a los pacientes y familiares
 Coordinación de atención, que incluye el ingreso a la institución o servicios
 FUNCIONES DE LA INSTITUCIÓN
 Liderazgo
 Gestión de información
 Gestión de recursos humanos

112
  Gestión del ambiente de atención médica
 Vigilancia y control de infecciones
 Mejoramiento del desempeño institucional

 ESTRUCTURAS CON FUNCIONES IMPORTANTES

 Cuerpos directivos
 Gerencia y administración
 Personal médico
 Enfermería
Según la comisión completa de Acreditación de la Organización de Salud de los EE.UU.

113
 CALIDAD TOTAL

GESTIÓN DE LA CALIDAD (TQM)

La Gestión de la Calidad Total – TQM, se inicia como una filosofía operativa en la que participan
todos y cada uno de los miembros de la empresa. Pone énfasis en el mejoramiento continuo de
todos los procesos, que puede darse solo si se realizan mediciones y se obtiene información
para mejorar la calidad. El objetivo del TQM es cumplir o exceder los requerimientos y
expectativas de los clientes internos y externos incrementando su satisfacción.
Esto significa realizar actividades continuas logrando lo siguiente:
- Desarrollo y difusión de una política de calidad
- Satisfacción del cliente
- Organización clara y de conocimiento de todos
- Entrenamiento y capacitación a todos los trabajadores
- Sistema de gestión de calidad
- Medición y reportes de la calidad
- Mejoramiento de la calidad por medio de la solución de problemas
- Reconocimiento por rendimiento
- Evaluar y aprender de otras compañías.
¿QUIÉN ES NUESTRO CLIENTE?
Debemos identificar quienes son nuestros clientes, que son en última cuenta la razón y el fin de
un negocio. ¿Pero quiénes son nuestros clientes?. Nuevos clientes son todas aquellas personas
a quienes le entregamos nuestro trabajo, por tanto nuestros clientes pueden ser internos y
externos a la empresa, de esta manera todos somos proveedores y clientes en algún momento.
FILOSOFÍA DE LA CALIDAD
TQM debe comenzar con una forma de pensamiento, que nos comprometa con la calidad en
todo lo que hacemos, lo que llamamos “Filosofía de Calidad”. Si asumimos este compromiso

114
como individuos, y los individuos que son parte de la organización, también lo hacen, entonces
toda la empresa estará comprometida con la calidad y se habrán sentado las bases para
implementar una cultura de calidad empresarial.
TQM tiene que ver con toda la organización, tanto en forma individual como grupal, trabajando
hacia una mejora continua cuya meta es la perfección.
Hay diversas teorías para desarrollar TQM, todas son válidas y sí cumplen el propósito esperado
“la mejora constante en todos los niveles y áreas de la empresa”.
Un proceso de Calidad Total es una estrategia general donde la organización encamina sus
esfuerzos en tres partes fundamentales:
- La satisfacción de los clientes
- La optimización del proceso productivo y
- El desarrollo de recursos humanos
Todo guiado por un liderazgo efectivo.
Para cada una de estas partes existen una serie de herramientas que ayudan a su desarrollo. La
situación se torna crítica cuando las empresas toman las herramientas como estrategias,
teniendo el gran problema que dichas herramientas que sirven para ciertas condiciones no son
útiles para otras.
Un buen inicio de un proceso de calidad se da cuando se conjugan tres aspectos:
- El convencimiento efectivo y conocimiento del TQM y de los Sistemas de Calidad
(como ISO 9000) por parte de la Presidencia/Gerente General.
- Un claro conocimiento de la necesidades y requisitos de cada cliente o de cada
segmento de clientes y,
- La determinación de la posición competitiva de la empresa en un mercado
competido (es importante en esta parte incluir los posibles competidores potenciales)
Podríamos decir que la cultura organizacional y los valores compartidos son los cimientos de un
proceso de calidad total.
AMBIENTE PARA EL DESARROLLO DE TQM
Uno de los principales componentes de cualquier TQM es la participación y autoridad del
empelado. La calidad no viene de esfuerzos solitarios y desmembrados, sino que es el
resultado del esfuerzo colectivo de todos los empleados a todos los niveles dentro de la
organización, así mismo, el liderazgo juega un rol importante en el funcionamiento efectivo
de los equipos.
TQM dará resultados en un ambiente donde existan los elementos siguientes:
A. LIDERAZGO
- Estilo de gestión participativo
- Promoción de líderes emergentes

115
 - No existen barreras verticales
- Gestión en el mismo campo
- Delegación de funciones
- Flexibilidad
B. RECONOCIMIENTO
- Agradecimiento público
- Reconocimiento para los equipos
- Reconocimiento para las personas
- Reconocimiento para los logros
- Reconocimiento por anticipación
C. COMUNICACIÓN
- Multidireccional
- Frecuente
- Accesible
- Clara y transparente
D. AGENDAS
- Claras, entendidas y anunciadas
- Bien planificadas, organizadas y cumplidas
E. CONFLICTOS
- Abordados inmediatamente
- Solucionados de manera que todos ganen
LIDERAZGO DE CALIDAD
La Gestión Total de la Calidad TQM requiere una transformación total de la gestión. Para lograr
una confianza afianzada, los roles tradicionales de los supervisores y gerentes deben ser
reemplazados por líderes de calidad proactiva. El cuadro siguiente presenta algunos de los
aspectos fundamentales donde es necesario un cambio en el enfoque de la calidad.
El ambiente de calidad de hoy requiere líderes dedicados y comprometidos. El éxito de algún
Sistema TQM depende en gran parte de la gente que dirige, lidera, maneja, conduce y le da
nuevas energías al sistema.

TRANSFORMACIÓN GERENCIAL
GERENTES TRADICIONALES LÍDERES PROACTIVOS

116
  Visión a corto plazo
 Enfoque hacia la misión
 Enfoque hacia el sistema / estructura
 Controlando la gente
 Administrado gente
 Culpando a los trabajadores
 Aceptando el status quo
 Enfoque hacia el mantenimiento
 Enfoque hacia arreglar, corregir
 Enfoque hacia la imitación
 Haciendo bien las cosas
 Perspectiva a largo plazo
 Enfoque hacia la misión y visión
 Enfoque hacia la gente
 Inspirando gente
 Innovando gente
 Compartiendo responsabilidad
 Retando el status quo
 Enfoque hacia el desarrollo
 Enfoque hacia la prevención
 Enfoque hacia la originalidad
 Haciendo cosas que se deben hacer

ATRIBUTOS TÍPICOS Y HECHOS DESPLEGADOS POR UN BUEN LÍDER

- Se centra en el cliente
- Tiene una total claridad de dirección, metas, misión y visión
- Tiene una determinación completa, dedicación y compromiso a la calidad y
constancia de propósito
- Continuamente reta los procesos y trabaja para mejorar el sistema
- Tiene una obsesión con el mejoramiento continuo
- Funciona por medio del trabajo en equipo y ayuda a crear más líderes
- Motiva y alienta a los empleados, modela el camino e inspira una visión
compartida
- Emite juicios, señala la dirección y da entrenamiento
- Escucha, perdona y genera confianza
- Comprende la viabilidad del sistema/proceso y trabaja para lograr constancia y
predictibilidad
- Mejora continuamente por medio del entrenamiento y la educación
TRABAJO EN EQUIPO
Un conjunto de personas trabajando juntas puede denominarse grupo o equipo, dependiendo de
cómo lleven a cabo sus actividades.
Un grupo, es un conjunto de personas que comparten información, ideas y probablemente
formas para resolver problemas, y en el cual cada uno de sus integrantes está preocupado por el
cumplimiento de sus funciones y el logro de sus propios objetivos.
El trabajo que realiza un equipo, es una forma más avanzada, que se caracteriza porque aunque
existe una responsabilidad individual, también hay una responsabilidad compartida, existe
también una integración de voluntades en busca del objetivo o propósito que el mismo equipo
decide o comunica.

117
De acuerdo a los objetivos que se proponen alcanzar, existen varias formas de organizarse para
trabajar en equipo, sin embargo, los resumiremos en dos formas de trabajo en equipo más
representativas: los círculos de calidad y los equipos de proyectos o de mejoramiento.
CÍRCULOS DE CALIDAD
El Círculo de Calidad, es un movimiento constituido por pequeños grupos de trabajadores, de
participación voluntaria, con actuación en las áreas de trabajo como talleres, áreas
administrativas y gerenciales de una organización.
El número de integrantes máximo suele ser de 7, con un líder que es elegido por el mismo grupo,
comparten los mismos objetivos y filosofía, utilizando metodología para solucionar problemas.
Sus reuniones son periódicas y están orientadas principalmente a resolver problemas o
desarrollar proyectos de mejora en sus áreas de trabajo.
El Sistema de Círculos de Calidad implica un proceso de aprendizaje compartido, para crecer
continuamente y conjuntamente, escuchar y aprender uno del otro. El resultado es la satisfacción
y el reconocimiento.
OBJETIVOS
CON RESPECTO A LA ORGANIZACIÓN:
 Mejorar la productividad
 Mejorar la calidad
 Reducir los costos
 Mejorar las relaciones entre las áreas
CON RESPECTO A LAS PERSONAS:
 Auto-realización
 Oportunidad para mejorar y progresar
 Aumentar la participación
 Establecer el reconocimiento
 Mejorar el trabajo en equipo
 Mejorar la motivación, relaciones y comunicación
CON RESPECTO A LA SOCIEDAD:
 Defensa del consumidor
 Mejorar la calidad
 Mejorar la competitividad
APLICACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Se necesita la existencia de un adecuado y moderno Sistema de Calidad y un ambiente
organizacional que promueva la mejora continua a través del liderazgo participativo.

118
También es imprescindible el apoyo total de la alta dirección, la gerencia media debe estar
informada y los técnicos y mandos intermedios deben estar involucrados desde el inicio.
EQUIPOS DE PROYECTO O DE MEJORA
Es un grupo de personas, seleccionadas normalmente por la dirección, para solucionar un
determinado problema o para desarrollar proyectos de mejora.
Esta selección se debe realizar considerando el conocimiento, la experiencia y las habilidades
del personal respecto al tema que se piensa desarrollar.
Al igual que el caso de los círculos de calidad, se necesita una organización que apoye a estos
equipos a lo largo del desarrollo de sus trabajos.
LOS ASPECTOS A DEFINIR PARA UN PROYECTO EXITOSO DE EQUIPO DE
TRABAJO SON:
- SELECCIÓN CORRECTA DEL PROYECTO: elegir un proceso muy bien acotado,
con un principio y un fin claramente definidos.
- SELECCIÓN ADECUADA DEL EQUIPO: definir los miembros y al líder
- DEFINICIÓN DE LAS CONDICIONES INICIALES PARA LA PUESTA EN MARCHA
DEL PROYECTO: ¿qué capacitación se necesita?, ¿qué presupuesto?, ¿Cuánto tiempo?,
¿qué resultados se esperan lograr?, etc.
PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD
CICLO PLANEAR – HACER – VERIFICAR – ACTUAR
Existen numerosos métodos para el tratamiento de los problemas con la finalidad de establecerlo
como procedimientos propios de las organizaciones y de la cultura de la misma. De ellos se
deriva que métodos generalmente idénticos presenten aparentemente formas distintas.
La “Rueda de Deming” es considerada hoy en día tanto en el Japón, como en occidente el
método universal para toda acción de mejora de la calidad. Se trata de un principio que se
presentan en forma de bucle y es reiterativo, resultando ser más satisfecho que un método lineal,
más detallado, menos natural y a veces demasiado racional.
Las cuatro fases del ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) = Planificar, Hacer, Verificar y Actuar;
permiten situar el uso de las herramientas de la calidad.
RUEDA DE DEMING O CICLO PDCA
Elegir el tema
Prevenir las dificultades
Planear el problema

Planificar según Reunir los datos

la experiencia Actuar Planear
Analizar las causas

Analizar las Verificar

desviaciones Hacer Determinar los medios

119 Ensayar las soluciones

Comparar los resultados
con las previsiones
PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD
En este punto podemos definir:
Mejoramiento continuo de la calidad: “Acciones tomadas en toda la organización para
incrementar la eficiencia de los procesos, a fin de proporcionar beneficios continuos tanto a la
organización como a sus clientes”
PROCESOS: “Conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que convierte insumos en
productos finales”
NOTAS:
1. Los insumos y productos finales pueden ser productos o servicios
2. Los clientes y proveedores pueden ser internos o externos con respecto a la
organización.
ACCIONES PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD
Acción preventiva: “Acción tomada para eliminar o reducir las causas de una no conformidad,
defecto u otra situación no deseada, con la finalidad de evitar su ocurrencia”.
Acción correctiva: “acción tomada para eliminar o reducir las causas de una no conformidad,
defecto u otra situación no deseada experimentadas, con las finalidad de eliminar su presencia”.
CONSIDERACIONES BÁSICA PARA INICIAR UN PROYECTO DE MEJORA
El sistema de calidad completo es generalmente una suma total de muchos procesos. Para
mejorar todo el sistema, por lo tanto, es imperativo concentrar los esfuerzos en mejorar los
procesos. Algunas consideraciones clave para el mejoramiento del proceso, incluyen lo
siguiente:
- Identificar todos los procesos que impactan la calidad.
- Definir la capacidad actual del proceso.
- Especificar la capacidad esperada / requerida
- Identificar e implementar las iniciativas de mejoramiento

120
- Poner el proceso bajo control estadístico
- Analizar el proceso
- Medir el rendimiento y evaluar su capacidad de proceso
- Identificar acciones y estrategias de mejoramiento
- Repetir el ciclo de mejoramiento continuo
ETAPAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
Hoy en día, los mercados exigen de las organizaciones, respuestas rápidas a necesidades
cambiantes, esto hace que tengan que prepararse para poder tener una rápida respuesta. Estas
nuevas exigencias de un mercado globalizado, obliga a una mayor diversificación y sofisticación,
innovación técnica y competitiva.
Para poder alcanzar estas condiciones, no solo se necesita tener recursos materiales, sino
principalmente se requiere personas con mayor capacidad para resolver problemas y con una
identificación y compromiso hacia la mejora continua y el trabajo en equipo.
La habilidad para resolver problemas, no es una cosa con la cual nacen algunas personas
privilegiadas, sino más bien es el resultado acumulado de experiencias individuales y grupales
que van moldeando y mejorando las habilidades de las personas a través de la repetición y el
estudio.
¿QUÉ ES UN PROBLEMA?
El inicio de actividades de mejora en un lugar de trabajo se inicia cuando se tiene una percepción
precisa de los problemas existentes.
Cuando los problemas no se perciben con precisión, las actividades de mejora no serán tan
efectivas como podrían ser. En esta situación, son los líderes los que deben ayudar con su
compromiso y sus habilidades a lograr la implantación de las mejoraras.
Un problema puede definirse como “La diferencia que existe con respecto a un estándar”, dentro
de estos estándares podemos distinguir dos grupos:
- Los estándares establecidos
- Los estándares deseados
LOS ESTÁNDARES ESTABLECIDOS, son aquellos que son el resultado de una evaluación
de la situación actual normal y que se consideran convenientes para ese momento.
LOS ESTÁNDARES DESEADOS, son objetivos más elevados e idealistas que resultan de la
insatisfacción con los estándares corrientes establecidos.
Un PROBLEMA es la diferencia entre la situación actual y el objetivo o la situación lineal.

OBJETIVO O
SITUACIÓN IDEAL
Control
de las
características
NIVEL ACTUAL

121
 DIFERENCIAS  PROBLEMA
PROBLEMAS = (Objetivo o Situación Ideal) – (Nivel Actual)

CLASIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS

Los problemas pueden ser clasificados de la forma siguiente:
1. DE ACUERDO A CÓMO NOS LLAMAN LA ATENCIÓN
- Problemas diarios
- Problemas que nos asignan para resolver
- Problemas que buscamos nosotros mismos para mejorar
2. DE ACUERDO AL GRADO DE CONOCIMIENTO DE LAS CAUSAS Y SUS
SOLUCIONES
- Problemas simples: las causas son conocidas y la solución es obvia
- Problemas que requieren un alto nivel de tecnología: se conocen las causas, pero no la
solución.
- Problemas donde hay que tener cuidado: se conoce como solucionarlo, pero no se
conocen las causas que lo provocan. En este caso se actúa sobre el fenómeno, pero no
sobre las causas raíz.
- Problemas difíciles de resolver: no se conocen las causas ni las soluciones. Este tipo de
problemas no pueden ser resueltos sin el uso de las herramientas de la calidad y un
método para solucionar problemas.

122
 MÉTODO DE SIETE PASOS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

PASO Nº PASOS BÁSICOS ÍTEMS DE ACCIÓN

• Identificar el problema
1 SELECCIONAR TÓPICO
• Decidir el tópico
Comprender situación
COMPRENDER LA • Recolectar datos
2 SITUACIÓN Y • Decidir características que debe ser atacada
ESTABLECER METAS Establecer metas
• Decidir meta (valor y fecha límite)
• Decidir que hacer
PLANIFICAR
3 • Decidir programas, asignación de responsabilidades,
ACTIVIDADES
etc.
• Verificar valores de características
• Enumerar posibles causas
4 ANALIZAR CAUSAS
• Analizar causas
• Decidir ítems que deben ser abordados
Considerar acciones
• Proponer ideas para acciones
CONSIDERAR E • Discutir cómo poner en práctica las acciones
5 IMPLEMENTAR • Verificar detalles de las acciones
ACCIONES Implementar acciones
• Planificar cómo implementar acciones
• Implementar acciones
• Verificar resultados de acciones
6 VERIFICAR RESULTADOS • Comparar resultados con metas
• Identificar beneficios tangibles e intangibles

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 Normalizar
• Establecer nuevas normas y revisar las antiguas
• Decidir métodos de control
NORMALIZAR Y
Establecer un control
7 ESTABLECER UN
CONTROL • Familiarizar a las personas pertinentes con los nuevos
métodos
• Educar a los responsables
• Verificar que se mantengan los beneficios

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