Resumen el arte de la retroalimentación

Feedback o retroalimentación: Práctica de entregar y recibir juicios.

à Un equipo que no sepa intercambiar juicios críticos sobre su propio desempeño
difícilmente podrá aprender de sus errores e insuficiencias.
à La primera reacción ante un juicio crítico es defensiva, por lo que no resulta fácil
intercambiar juicios dentro de los equipos.
à Los juicios críticos que no son adecuadamente ventilados (que la persona se los guarda
en vez de decirlos), ejercen un efecto tóxico en las relaciones y contaminan el desempeño
de los individuos.
La Concepción Ontológica de los juicios
1) Hay que distinguir los juicios de las afirmaciones, ya que se tratan de dos actos del
lenguaje diferentes. Es diferente decir “Carolina es una mujer colombiana de 36
años” a decir “Carolina es alguien muy comprometido con la empresa”.
2) Los juicios pertenecen a la categoría opuesta a las afirmaciones. Los juicios son un
fenómeno declarativo, ya que son personales. Es decir, dependen de la persona que
los emita, ya que todos a pesar de compartir el mismo tiempo y espacio pueden
tener visiones diferentes de la realidad.
3) Al reconocer que los juicios son un fenómeno declarativo podemos relacionarlos con
el criterio de autoridad. Como toda declaración, su validez depende de la autoridad
que se le confiere. Las posibilidades de crecimiento y aprendizaje se dan cuando no
solo les damos autoridad a los juicios que nos halagan, sino que también hay que
darle autoridad a aquellos que nos cuestionan.
4) Mucho sufrimiento humano descansa en el hecho de que no cuestionamos la
autoridad que le conferimos a un determinado juicio. No hay que dejar que los
juicios nos persigan por toda la vida, sino que basta revisar la autoridad que se le
otorga a ese juicio en otro momento al que fue hecho, para liberarse de sus cadenas.
5) Los juicios le permiten a los seres humanos acotar el ámbito de lo posible y
orientarse con mayor confianza hacia el futuro. De acuerdo a los juicios que se
 hagan, se actuará de una manera u otra. Los juicios impulsan nuestra vida en
determinadas direcciones.
6) Un aspecto importante de los juicios guarda relación con nuestra competencia para
fundamentarlos o fundarlos. A diferencia de las afirmaciones, los juicios nunca serán
verdaderos o falsos. Los debe fundamentar alguien desde la voz de la experiencia.
Cuando se da lo anterior, se puede hablar de juicio fundado, sino sería un juicio
infundado.
7) Un equipo efectivo requiere crear un delicado balance entre un sustrato de juicios
compartidos y un espacio para el libre florecimiento de diferencias que expanda las
posibilidades del equipo y lo alimente en mejor forma para asegurar su viabilidad.
Cuando un equipo no permite que existan las diferencias, se rigidiza y compromete
su adaptabilidad al entorno.
8) Todo juicio remite a los comportamientos de los individuos y no a su persona.
“Acción mata juicio”. Si la identidad pública de una persona contiene juicios que no
le gustan, se tiene la posibilidad de disolverlos actuando de manera diferente en
forma consistente.
9) El aprendizaje es el instrumento principal del que disponemos, tanto en el ámbito
individual como de equipo, para expandir nuestra capacidad de acción, para ser más
efectivos y estar en un constante proceso de reinvención de uno mismo.
10) La capacidad de aprendizaje es tributaria de nuestra capacidad de aceptar juicios
críticos sobre nuestros desempeños, de observar áreas de mejoramiento y de
superación. El que no se deja ser criticado, compromete su capacidad de
aprendizaje, y por lo tanto, su capacidad de transformación.
Las principales incompetencias en torno a los juicios
1) Al no saber distinguir juicios de afirmaciones, se pueden tomar estos como verdades
en algunas ocasiones o como si fueran falsos en otras.
2) No reconocer los juicios como discrepables, ya que uno puede discrepar con los
juicios de otra persona, porque eso es parte de la naturaleza de los juicios.
3) Es motivo de sufrimiento el no saber a qué juicios darle autoridad y a cuales no.
4) El vivir permanentemente de los juicios de los demás y no de los juicios propios. Hay
muchos momentos en la vida, en donde hay que despegarse del juicio de los demás
y resolver a partir de los juicios de uno.
5) El no saber fundamentar o fundar los juicios propios o no saber preguntarse por el
fundamento del juicio ajeno. El que vive de estos juicios pasará de un fracaso en
otro, ya que son infundados (sin experiencia previa).
6) No saber compartir juicios con los demás y no contribuir crear una cultura de
supervivencia sustentada en la creación de un trasfondo compartido de inquietudes
y juicios.
7) Muchas veces se emiten juicios sobre el otro, desconociendo la referencia que el
juicio guarda con uno. Cuando se hace así, es normal que el otro reaccione
defensivamente.
8) El juicio surge del encuentro de un observador con una determinada experiencia o
fenómeno. Es decir, el juicio se debe emitir en base al comportamiento de la otra
persona.
9) Se pueden modificar los juicios a partir de acciones diferentes a estos y se puede
acceder a esas acciones a partir del aprendizaje.
10) Evitar quedar atrapado en los mecanismos defensivos que se generan al recibir un
juicio.
Decálogo de competencias para entregar juicios
1) Preparar el entorno, el cuerpo y la emocionalidad. Tomar medidas antes de abrir la
conversación.
2) Crear contexto. Se recomienda explicitar el propósito de la conversación, para que
ambos interlocutores estén en sintonía.
3) No etiquetar, ni personalizar. Las personas son sensibles a ser etiquetados o
categorizados de una determinada manera y de sentirse ahogados por los juicios
que se les hacen, sobre todo si estas categorizaciones son malas.
4) No generalizar, ni exagerar. Cualquier exageración puede comprometer la escucha
del otro y activar sus mecanismos defensivos.
5) No atribuir intenciones o motivos de la forma de actuar de la otra persona. Cada vez
que se hace eso, se corre un alto riesgo a equivocarse.
6) Referirse a las acciones (comportamiento) del otro, no a su persona.
7) Hablar de cómo esos comportamientos le afectan a la persona que está generando
el juicio.
8) No invocar el nombre de otras personas en falso. No intentar apoyarse en otros que
no están en la conversación y frente a los cuales la persona que está siendo juzgada
no puede argumentar.
9) Indagar el punto de vista de la otra persona, es decir, escucharlo.
10) Pedir cambios concretos en la otra persona. La idea no es desahogarse, sino que
generar un cambio en el comportamiento.
Decálogo de competencias para recibir un juicio
1) Preparar el cuerpo y la emocionalidad. Hay que controlarse cuando alguien nos
quiere entregar un juicio.
2) Reconocer que se trata de juicios y no de afirmaciones. Es decir, que son opiniones
de la otra persona simplemente, no una verdad absoluta.
3) Evaluar la concesión de autoridad. A veces se hacen juicios críticos a los cuales no
hay por qué conferirles autoridad.
4) Apertura a escuchar.
5) Indagar. Es posible que los juicios que se presenten no resulten claros o evidentes.
6) Chequear escucha. Consiste en ofrecerle a la persona que está emitiendo el juicio la
interpretación propia sobre lo que está diciendo.
7) Legitimar el punto de vista del otro. Evitar atribuirle intenciones o motivos a la otra
persona para juzgarte.
8) Aceptar puntos válidos.
9) Tomarse un tiempo para responder.
10) Agradecer. Hay que valorar la acción de la otra persona de haber hecho un juicio
para que puedas aprender de esto.