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Procesamiento de Conflictos PDF
Procesamiento de Conflictos PDF
“El mejor grado de dinámica de una organización, no está dado por la ausencia de conflictos, sino
por la posibilidad de explicitarlos, manejarlos y resolverlos dentro del marco institucional...”
1
Dr. José Bleger
INTRODUCCIÓN
PRIMERA ESCENA
De repente se percibe un cierto ambiente “tóxico” en nuestra reunión de equipo: hay una tensión
en el modo de comunicación que se está tejiendo entre el director y uno de sus colaboradores.
El tema del encuentro pasa a segundo plano, importa lo que esta pasando entre ellos, pero “de eso no
se habla”.
SEGUNDA ESCENA
Sucede que a nuestras dos organizaciones nos sería útil trabajar juntas -tal vez así logremos lo que
no podemos hacer individualmente-, pero al tratar de acordar nos encontramos con que su
representante ve las cosas de un modo diferente de nosotros, y nos preguntamos: “¿Qué intereses
estarán sosteniendo su punto de vista?”.
TERCERA ESCENA
Después de todo, pensamos, la organización que financiará nuestro proyecto exige ciertos
requerimientos en línea con su óptica, pero algunos de estos requerimientos entran en colisión con
nuestro perfil de organización. ¿Qué haremos?
Estas tres escenas y otras del devenir organizacional ponen sobre la mesa de la gestión
un tema que siempre estuvo presente, pero nunca de modo tan intenso como ahora: el
conflicto y los enfoques para orientar los posibles acuerdos. Nunca como ahora, porque el
incremento del conflicto es directamente proporcional a la apertura, la democracia y la
participación de los actores sociales en las organizaciones, en las comunidades.
1
Bleger, José: Psicohiegiene y Psicología institucional . Ed. Paidós, Buenos Aires, 1978.
Este documento fue escrito en el año 2005 por el Lic. Bernardo Blejmar para la Colección Gestión Social dirigida por el Dr. Gabriel Berger en el marco del
Proyecto SEKN/Argentina Ciclo II desarrollado en la Universidad de San Andrés. La realización de este proyecto es posible gracias al apoyo de la
Fundación AVINA. Los documentos de la colección Gestión Social tienen como propósito ilustrar el uso de conceptos, herramientas o metodologías que
pueden servir para mejorar la gestión de las organizaciones sin fines de lucro.
Copyright © 2005 Universidad de San Andrés. Permitida su reprodicción sin alterar en todo o en parte su formato original, citando autor y
www.gestionsocial.org como sitio de publicación.
Esto es: cuando más abierta y entramada sea una organización, más se afirmen los
perfiles de democracia como valor social, y más la gente sea efectivamente partícipe de los
procesos que le tocan vivir, más crecerá el grado de conflictividad. En estos contextos
aparece con mayor fuerza el sostén de los diferentes intereses, voces y reclamos en las
decisiones que se adopten.
Pretendemos transmitir aquí las distinciones claves del lenguaje de conflictos y acuerdos
para ayudar a identificar y diagnosticar más eficazmente tales situaciones. Dicho aporte
contiene enfoques de abordaje de conflictos que han sido testeados satisfactoriamente en la
práctica y algunas competencias a desarrollar para incrementar los logros como el negociador
que todos necesitamos ser y desempeñar para hacer del conflicto una oportunidad de vida y
crecimiento, más que una amenaza de degradación de nuestras relaciones.
DISTINCIONES CONCEPTUALES
“Esta actitud se ve reflejada en nuestro lenguaje cotidiano en forma de las metáforas que
utilizamos corrientemente. En general las metáforas no son inocentes. Partamos como hipótesis
inicial de la “metáfora conceptual UNA DISCUSION ES UNA GUERRA. (En este caso podemos
asimilar discusión a negociación. Esta metáfora se refleja en nuestro lenguaje cotidiano en una
amplia variedad de expresiones:
Es importante ver que no es que nos limitemos a hablar de discusiones (argumentos) en términos
bélicos. Podemos, realmente, ganar o perder en las discusiones. Vemos a la persona con la que
discutimos como un oponente. Atacamos sus posiciones y defendemos las nuestras. Ganamos y
perdemos terreno. Planeamos y usamos estrategias. Si encontramos que una posición es
indefendible, la abandonamos y adoptamos una nueva línea de ataque. Muchas de las cosas que
hacemos al discutir están estructuradas parcialmente por el concepto de guerra”.2
“Negociar” –afirma por su parte Astchul- “es todo lo contrario: se trata de un proceso a través
del cual, ante un proyecto particular, se detectan las tensiones propias de un conflicto, se investigan
oportunidades, se amplían los recursos, se resuelven las diferencias personales y situaciones
objetivas concretas y se obtienen beneficios imposibles de lograr por sí solo”.3
La palabra clave que está detrás de toda negociación es conflicto. De acuerdo con la
definición de Horowitz, “conflicto significa la percepción de divergencia de intereses, o la creencia
de las partes de que sus aspiraciones actuales no pueden satisfacerse simultanea o conjuntamente”.4
En el primer ejemplo citado, el de la reunión, no sabemos lo que ocurre, pero para que
haya conflicto es necesario que, por un lado, exista una fuente de insatisfacción, de reclamo,
etc. por el que las partes no acuerdan y, por otro, la percepción de que hay cosas que unen,
como la idea de trabajar juntos, o de lograr éxitos en la organización. En el segundo caso, es
posible que nuestro eventual socio estratégico quiera algunas cosas diferentes de nosotros, y
hasta opuestas, pero ambos podemos beneficiarnos de esa alianza, por eso estamos juntos.
En un conflicto siempre hay algo que nos distancia, nos enfrenta, pero simultáneamente
hay elementos que nos acercan, que nos unen.
2
Lacoff, George y Jhonson, Mark: Metáforas de la vida cotidiana. Ed. Cátedra, Madrid, 1980.
3
Atschul Carlos: Dinámica de la negociación estratégica. Ed. Granica, Buenos Aires, 1999.
4
Horowitz, Sara: Mediación. Una respuesta interdisciplinaria. EUDEBA, Buenos Aires, 1997.
Esta idea nos propone los siguientes pasos prácticos en la reorientación de conflictos.
Subraye primero los puntos en común, los objetivos en común, los intereses en
común antes de ir a las diferencias.
La “gimnasia” de los Sí nos prepara a enfrentar mas exitosamente los No que
deberemos abordar necesariamente.
El interés, en cambio, reúne los por qué y para qué queremos lo que queremos y
necesitamos lo que necesitamos.
Descubrir los intereses, tanto suyos como los del otro, lo ayudará a encontrar
creativas alternativas de combinación y articulación (“mezcla”) de dichos
intereses, a la hora de ofertar y escuchar propuestas de solución a los
conflictos.
EL ENCUENTRO CON OTRO AL QUE NECESITO Y QUE ME NECESITA PARA AMPLIAR LAS
POSIBILIDADES DE AMBOS.
5
Von Clausewitz, Karl: De la guerra. Ed. Need, Buenos Aires, 1998.
DE LA COMPRENSIÓN A LA ACCIÓN
D esde este marco de ideas se pueden entender las estrategias de negociación como una
posibilidad creativa de resolver conflictos en acuerdos que cuiden e incrementen la calidad de
las relaciones entre las partes, así como la sustancia de las diferencias en oposición.
6
Blejmar, Bernardo: Gestión es hacer que las cosas sucedan. Ed. Novedades Educativas, Buenos Aires, 2005,
Cap. 9: “Conflicto, negociación y facilitación”.
Ante todo, se debería tener en cuenta que la clave de los movimientos está en la
estructura más que en las partes.
Asumir cuando se cree que es ahora y aquí cuando hay que reunirse para abordar la
conversación de negociación, porque después empeorarán las condiciones de
eficacia para las partes.
Derivar cuando se cree que es otro -un colega, un superior- el que debe tener la
conversación, porque es el más indicado o porque le corresponde por jerarquía o
incumbencia institucional.
Postergar cuando se admite la existencia del conflicto, pero no están dadas las
condiciones emocionales para su mejor tratamiento (“las heridas están demasiado
abiertas”), no se posee la información y antecedentes suficientes para abordar una
negociación consistente, o tal vez no estén todos los actores que deberían estar
presentes en la reunión de negociación.
Así como la comunicación, la negociación no es un monólogo, sino que debe estar abierta
a la respuesta, al feedback o retroalimentación. Pese a esto, el discurso unidireccional en la
forma más habitual que adquieren nuestros intentos de resolución de conflictos.
Entre otras, encontramos dos competencias claves a desarrollar que son:
TOMAR EN CUENTA LAS OBSERVACIONES DEL OTRO PARA REFORMULAR LAS PROPIAS
CONCLUSIONES.
PREPÁRESE
2 Hay información que usted debería poseer. Es bueno identificar los intereses e
inquietudes de su interlocutor, sus valores, tal vez los antecedentes de conflictos
similares y formas en que se terminaron. Diseñe una estrategia para que ambos puedan
ver satisfechas sus inquietudes. Nunca vaya a la reunión con una sola opción. En el
aikido dicen que no es malo tener una buena idea, lo malo es que sea una sola.
7
Fischer, Roger y Ury, William: Sí… ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder. Ed. Norma, Bogotá, 1985.
Una alianza se realiza por una necesidad compartida, pero al mismo tiempo se enriquece
al plantear una visión común acerca del escenario futuro deseado por las partes.
Volvamos a la primera conclusión práctica: la “gimnasia” de la transparencia y los
acuerdos tempranos prepara las condiciones para la resolución de intereses divergentes
que seguramente aparecerán a futuro.
RECORDEMOS
En la MEDIACIÓN, hay un tercero “neutral “ que asiste las interacciones entre las partes y
ellas deciden.
En la FACILITACIÓN, hay un tercero que puede no ser neutral, por ejemplo el director
ejecutivo de una organización que media entre sus colaboradores. También deciden las
partes.
FINALMENTE ....
Atschul, Carlos: Dinámica de la negociación estratégica. Ed. Granica, Buenos Aires, 1999.
Bleger, José: Psicohiegiene y Psicología institucional. Ed. Paidós, Buenos Aires, 1978.
Blejmar, Bernardo: Gestión es hacer que las cosas sucedan. “Cap. 9: “Conflicto, negociación
y facilitación”, Ed. Novedades Educativas, Buenos Aires 2005.
Fischer, Roger, y Ury, William: Sí… ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder. Ed.Norma,
Bogotá, 1985.
Lacoff, George, y Jhonson, Mark: Metáforas de la vida cotidiana. Ed Cátedra, Madrid, 1980.
Likert, Rensis, y Likert, Jane Gibson: Nuevas formas para solucionar conflictos. Ed. Trillas,
México, 1986.
Stone, Douglas; Patton, Bruce, y Heen, Sheila: Conversaciones difíciles. Ed. Norma, Bogotá,
1999.
SENAC; FUNDACIÓN ABRINQ: Guia de gestao para quem dirige entidades sociais. Ed. LIS, Sao
Pablo, 2002.
BERNARDO BLEJMAR