M4 - Integración y Desarrollo de Personas - AS

MÓDULO
Área: NEGOCIOS
4 Curso: INTEGRACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS

Módulo: Carrera profesional y funcionaria
Área: NEGOCIOS M4
Curso: INTEGRACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS
Carrera profesional y funcionaria

Índice
1. Introducción...................................................................................................................................................... 1
2. Gestión de carrera ............................................................................................................................................ 2
2.1 Componentes de la gestión de carrera ........................................................................................................................ 3
3. Evaluación de desempeño ................................................................................................................................ 4
3.1 Qué entendemos por evaluación de desempeño ....................................................................................................... 5
3.2 Para qué sirve la evaluación de desempeño ............................................................................................................... 6
3.3 Evaluación de desempeño y modelo de competencias ............................................................................................... 6
3.4 Qué evaluar ................................................................................................................................................................. 6
3.5 Métodos de evaluación ............................................................................................................................................... 7
4. Plan de carrera.................................................................................................................................................. 8
4.1 Factores que inciden en la rotación de los empleados ............................................................................................... 9
4.2 Beneficios del plan de carrera ..................................................................................................................................... 9
4.3 Principio de Peter ...................................................................................................................................................... 10
5. Coaching y mentoring ..................................................................................................................................... 11
5.1 Coaching .................................................................................................................................................................... 11
5.2 Tipos de coaching ...................................................................................................................................................... 12
5.3 Mentoring .................................................................................................................................................................. 12
5.4 Diferencia entre coaching y mentoring ..................................................................................................................... 13
6. Cierre del módulo ........................................................................................................................................... 13
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Mapa de Contenido
Módulo 4:
Evaluación de Coaching y
Gestión de carrera Plan de carrera
desempeño mentoring
Qué entendemos Factores que inciden

Componentes de la
por evaluación de en la rotación de los Coaching
gestión de carrera
desempeño empleados
Para qué sirve la

Beneficios del plan
evaluación de Tipos de coaching
de carrera
desempeño
Evaluación de
desempeño y
Principio de Peter Mentoring
modelo de
competencias
Diferencia entre
Qué evaluar coaching y
mentoring
Métodos de
evaluación
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RESULTADO DE Examina, caracteriza y explica los conceptos y mecanismos involucrados en los
APRENDIZAJE planes de carrera profesional y su vinculación con la evaluación de desempeño,
DEL MÓDULO formula un plan que considere los factores del diseño.
1. Introducción
Una de las leyendas vivas de las historias de superación personal es la del conocido como equipo Hoyt. O lo
que es lo mismo, la pareja formada por Dick Hoyt (padre) y Rick Hoyt (hijo). Una historia enternecedora, que
nos cuenta cómo podemos superar todas las barreras que tenemos delante.
Rick nació con una discapacidad adquirida, debida a que durante su nacimiento, el cordón umbilical se
enrolló alrededor de su cuello, por lo que no le llegó suficiente oxígeno al cerebro, y esto le produjo una
parálisis cerebral. Desde pequeño Rick comenzó a usar un ordenador especial para comunicarse, donde
escribió por primera vez “¡Vamos Bruins!”, en referencia al equipo deportivo de la Universidad de California.
Su afición por los deportes creció a medida que su padre

comenzó a llevarle a competiciones. Si tienen que nadar, Dick
empuja a su hijo en una barca. Si deben correr, su padre le
empuja en una silla de ruedas especialmente adaptada. Si han
de ir en bicicleta, Rick va en una silla acoplada a este vehículo.
Solo hasta 2005, habían llegado a participar en un millar de
eventos, entre los que se incluían triatlones, duatlones, o
incluso maratones. Una historia de amor y superación personal
que nos emociona realmente.
Fuentes: Historia: Bernardo, (2013) en blogthinkbig.com. Imagen: huffingtonpost.com (2016).
Se preguntarán ¿por qué les cuento esta historia? ¿Qué tiene que ver con gestión o planes de carrera,
desarrollo personal u organizacional?, pues todo.
Dick es el coach y mentoring de su hijo, es su apoyo y facilitador incondicional para que Dick logre hacer de su
vida todo lo que quiere y sueña, obviamente no logrará correr con sus piernas, pero ese, estoy segura, no es
su sueño, su plan de vida es otro… lograr su máximo potencial con lo que tiene, inspirando a cientos de
personas alrededor del mundo con su ejemplo de superación y optimismo.
El plan de carrera de las personas tienen todo que ver con el plan de vida, no somos dos personas en un
cuerpo, somos un cuerpo y un alma, integrados y compenetrados, buscamos el equilibrio en un mundo
convulsionado y altamente competitivo. Hay que detenerse y preguntarse ¿hacia dónde quiero ir? ¿Qué
debo hacer para lograrlo? ¿Dónde quiero estar en 10 años más?, la respuesta a estas preguntas son el punto
de partida para el diseño de tu propio plan de vida y carrera.
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Cada uno de ustedes al continuar sus estudios, muchas veces con sacrificio personal, con trabajos paralelos y
familias a su cuidado, está trabajando desde ya en su plan de carrera, adquiriendo conocimientos,
habilidades y experiencias que serán la base sólida para su futuro o actual desempeño laboral.
El camino podrá estar plagado de dificultades, sinsabores y desilusiones pero la formación adquirida
(conocimientos), lo que se aprende día a día (experiencia, habilidades) y la motivación personal, son los tres
elementos que deben estar presentes de manera consciente para no decaer ni desalentarse en este afán por
lograr su máximo desarrollo personal.
Reflexiona: ¿Tú tienes o has tenido en tu vida un coach o mentor que cree en ti, que te apoya, que te ayuda,
que te inspira? Cuando terminemos este módulo podrás contestar esta interrogante.
2. Gestión de carrera
La variable que más impacta en los resultados finales de una
organización es sin duda la sumatoria de las contribuciones
individuales de todos sus miembros. El éxito, fracaso o
mantención de una organización en los mercados nacionales o
mundiales dependen mayormente de las estrategias, planes,
procesos y tecnologías utilizados por la empresa y llevados a la
práctica por sus colaboradores y para que estas prácticas sean
altamente eficientes, todo debe acontecer de manera
planificada, con indicadores de medición claros y recompensas
consistentes. Suena muy fácil al escribirlo incluso obvio, pero les
aseguro que son pocas las empresas que se dan el tiempo para
implementar procesos integrados de gestión del desempeño que
vayan más allá de una evaluación a fin de año. La mayoría de las prácticas laborales son entregadas al azar,
sin una planificación que contemple las metas, objetivos y las expectativas del desempeño de sus miembros.
Dar valor a una gestión integrada de los RR.HH. no es solo de interés conceptual o beneficioso para los
colaboradores o empleados, sino que tiene un real impacto directo en los resultados de negocio. Por
ejemplo, un estudio del Aberdeen Group del año 2004, reveló que en compañías que han implementado
buenos procesos formales de gestión del desempeño para sus empleados producían entre un 50% y un 70%
más de ingresos que aquellas compañías sin un buen sistema de gestión del desempeño.
Las organizaciones con una cultura de gestión de RR.HH. fuerte, preocupada de la gestión de desempeño y
carrera de sus miembros, son capaces de optimizar el desempeño de todo el negocio a través de la
contribución comprometida de sus trabajadores ya que conocen de antemano las metas, saben lo que se
espera de ellos, reciben retroalimentación y orientación de sus supervisores, son evaluados en base a
indicadores conocidos y reciben reconocimiento y recompensas en base a sus logros.
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En un sistema donde las personas ya no tienen por objetivo permanecer en una empresa para toda la vida, se
hace aún más importante que las organizaciones encuentren nuevas formas de mantener a su personal, en
especial aquellos talentos altamente contributivos. Maslow ya lo planteaba en su pirámide de necesidades, la
pertenencia y el reconocimiento son necesidades fundamentales y la organizaciones tienen que encontrar
formas innovadoras y realistas para proporcionarlas a sus trabajadores.
2.1 Componentes de la gestión de carrera

Como adelantamos en la introducción de este módulo, el primer responsable de la gestión de carrera es la
propia persona y en segundo orden la organización a la cual pertenece en ese momento laboral, en este
sentido distinguimos tres componentes:
• Se refiere a los conocimientos y destrezas adquiridos por medio de una formación

formal, además de la sucesión de actividades laborales y puestos de trabajo en los
que ha participado, es decir la experiencia obtenida.
Componente • No solo debemos considerar los estudios, cursos y capacitaciones orientadas y
profesional dirigidas, sino lo estudiado de manera informal, lo que la persona lee
habitualmente, las películas que prefiere, los temas que son de interés y por los
cuales dirige su atención buscando información por propia iniciativa. Todo esto, que
es dinámico y sumatorio, forman y dan vida a la carrera profesional.
• Se refiere al trabajo de autoconocimiento y autoevaluación. ¿Cuáles son mis

intereses, deseos, expectativas? ¿Qué tipo de trabajo es el que quiero? La persona
Componente tiene que trabajar en sus necesidades, en lo que quiere lograr con una expectativa
realista de sus propios talentos, habilidades y destrezas. La conjugación entre sus
personal talentos y cualidades, con lo que le ofrezca la organización que se integre, son
claves para detonar el factor motivacional que finalmente produce la sinergia
necesaria para el desarrollo mutuo.
• Se refiere a lo que la empresa tiene para ofrecer a sus empleados, se espera que
entregue a sus colaboradores la oportunidad de seguir una trayectoria profesional
Componente que abarque aspectos profesionales que tiendan a satisfacer la necesidad más
organizacional trascendental del ser humano, el sentido de pertenencia. Parece paradójico, las
personas no pretenden trabajar de por vida en una empresa, pero el tiempo que
estén, demandan reconocimiento y pertenencia de parte de su organización.
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SABER MÁS
Para profundizar en este tema revisa la presentación “Gestión y Planificación de la Carrera Profesional”, disponible
en el siguiente enlace: https://goo.gl/PWFmYA
3. Evaluación de desempeño
De alguna manera los seres humanos siempre estamos sometidos a evaluaciones, por lo menos desde que
nos incorporamos a un sistema organizacional que en nuestra primera infancia es el colegio, luego la
educación superior y posteriormente el trabajo.
La evaluación, saber cómo lo estamos haciendo, es una

constante ejercida por nuestros superiores, pero también por
nuestros pares y, finalmente, por nosotros mismos. Por lo tanto,
no debe intimidarnos ni asustarnos, es verdad que debido a
nuestra cultura e idiosincrasia, las críticas no son bien recibidas y
menos bien planteadas, vivimos en una sociedad exitista donde
los fracasos no son bien vistos y, para colmo, pareciera que tanto
en el colegio, universidades, trabajos y en nuestras propias
familias, se hace notar lo que nos falta y no lo que hemos
logrado.
El refuerzo positivo escasea en nuestra sociedad y la palabra “evaluación” puede producir estrés, ansiedad y
nerviosismo. A pesar de esto, es bien sabido que los empleados necesitan contar con instancias donde se les
diga cómo lo están haciendo, qué se espera de ellos, de lo contrario se sienten a la deriva, desvalorizados y
desmotivados.
La satisfacción de los empleados se acrecienta en la medida que la organización satisface las siguientes
expectativas:
• Conocimiento de los empleados de los objetivos de su empresa y departamento, participación en el

establecimiento de éstos.
• Conocimiento de las expectativas de la organización respecto a los empleados, conocimiento de los
criterios bajo los cuales será evaluado.
• Asignación de trabajos significativos y que convengan al empleado.
• Posibilidad de crecer en la organización con apoyo en capacitación y planes de carrera.
• Comunicación fluida con sus superiores, donde exista constante aporte a su labor.
• Recibir reconocimiento por trabajos bien realizados.
• Recibir una retribución justa y compensaciones significativas.
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3.1 Qué entendemos por evaluación de desempeño
Es un sistema continuo, sistemático, orgánico y en cascada, de expresión de juicios acerca del personal de
una empresa, en relación con su trabajo habitual. Pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados
con los más variados criterios. La evaluación tiene una óptica histórica (hacia atrás) y prospectiva (hacia
adelante) y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales (Puchol,
2003). Analicemos esta definición, rescatando algunos conceptos clave:
Abarca las actuaciones de los empleados en

Continuo
un periodo de tiempo predeterminado.
Tanto lo que se va a evaluar, sus niveles,

Sistemático grados y el procedimiento serán conocidos y
objetivos.
Orgánico Afecta a toda la organización.
Es un sistema vertical en que cada jefatura

Evaluación de evalúa a sus colaboradores y así
Cascada
desempeño sucesivamente, aplicando los mismos
criterios.
Se analiza la actuación del empleado en un

Óptica histórica
periodo acotado y definido.
Se considera el aporte que el evaluado

Óptica prospectiva
prestará en el futuro.
Fomentar lo que ha realizado bien, trabajar

Integrativa
en las debilidades y cómo superarlas.
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3.2 Para qué sirve la evaluación de desempeño
Un sistema de evaluación de desempeño sirve para:
• Comprobar la eficacia de los sistemas de reclutamiento, selección y desarrollo de la organización.

• Detectar las necesidades de formación de los evaluados y dirigir sus campos de capacitación.
• Realizar un inventario de las habilidades y capacidades no utilizadas hasta ahora por la organización,
para futuros proyectos.
• Adoptar decisiones respecto a los planes de carrera y sucesión.
• Alinear los objetivos de las personas hacia los objetivos de la organización, potenciando las
habilidades de los colaboradores para el logro de esos objetivos.
3.3 Evaluación de desempeño y modelo de competencias

Las evaluaciones de desempeño se deben realizar siempre en función de cómo se ha definido el puesto, a la
vez las competencias se definen en función de los objetivos de la organización para luego definir los objetivos
para cada área y familias de puestos.
Al realizar las evaluaciones de desempeño en base a competencias se logra objetividad, transparencia y

mejoras sustanciales en los resultados del negocio.
Los tres pasos claves en la evaluación de desempeño son:
Definición de las Evaluar el desempeño en

Retroalimentación
competencias del puesto función del puesto
3.4 Qué evaluar

La organización debe evaluar todo lo que considere que afecta el
buen desarrollo del negocio, en relación al aporte del empleado, es
decir, debe evaluar las competencias del puesto, que son los
comportamientos en relación con la competencia evaluada.
Por ejemplo, una serie de comportamientos realizados por el

evaluado en un tiempo determinado se resumen en la competencia
“iniciativa”, luego se le asigna un grado a esa competencia en
específico.
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Es muy importante que la definiciones del puesto o competencias sean ampliamente conocidas por los
empleados y sus supervisores directos, las personas requieren saber qué se espera de ellas, sentirse parte de
un engranaje mayor conociendo y participando de los objetivos organizacionales.
En el video complementario indicado a continuación podrán comprobar que las evaluaciones, incluso la que
se denomina 360° y que actualmente es la más utilizada en las organizaciones modernas, ya era utilizada por
los sacerdotes jesuitas. Como pueden ver la historia también nos puede aportar en la implementación de
metodologías contemporáneas: ¡Increíble! ¿No te parece?
VIDEO COMPLEMENTARIO
Para profundizar en este tema mira el video “Evaluación del desempeño”, disponible en el siguiente enlace:
https://www.youtube.com/watch?v=y-cRwjbI714
3.5 Métodos de evaluación

Existen múltiples metodologías, pero la que se aplique dependerá del tipo de organización, tamaño,
naturaleza del negocio, distribución de la empresa geográficamente, costos implicados etc. Vamos a definir
cuatro métodos, aunque existen en la bibliografía algunos más.
Mediante este sistema se evalúan factores previamente definidos que tienen relación
con el puesto y que son de importancia para la empresa, se pueden incorporar además
1. Escala gráfica factores personales, actitudes y comportamientos esperados. Cada factor incorpora
grados de variación y la escala puede ir desde insatisfactorio a muy satisfactorio. Es un
método objetivo, parejo y no muy costoso.
Se evalúa el desempeño mediante frases descriptivas, el evaluador debe elegir una sola
2. Elección
frase que se aplique al desempeño del evaluado. Su aplicación es simple y no requiere
forzada
de preparación minuciosa, pero su confección es lenta y toma bastante tiempo.
Se desarrolla en base a entrevistas de un especialista en evaluación junto con la jefatura
3. Investigación o supervisor inmediato. Se analiza junto al evaluado su desarrollo frente a situaciones
de campo concretas, da la posibilidad de, una vez definida la evaluación, desarrollar un plan de
carrera y formación. Es más costoso por el especialista que implica su implementación.
Consiste en el reporte que se obtiene a partir de la evaluación que hacen del evaluado
sus compañeros, subordinados, supervisores, jefes directos, clientes internos y clientes
externos, además de la autoevaluación. Se basa en los comportamientos y habilidades
que tiene la persona en su entorno profesional. Esto permite identificar las fortalezas
4. Método 360° que presenta el evaluado al llevar a cabo sus actividades laborales para reforzarlas y sus
áreas de oportunidad para trabajar en ellas y así, elevar su grado de competitividad y
productividad. Para que el sistema no se vuelva burocrático, “todos no evalúan a
todos”, se eligen 2 pares, 2 supervisores, 2 clientes, dependiendo de los criterios de la
organización.
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Las características del Método 360° son:
• Es íntegro: Democratiza la evaluación al contar con varios actores que participan de ella.
• Es confidencial: Implica alto grado de confianza, las partes no serán afectadas al evaluar a un par o
superior, ya que el resultado final o retroalimentación que se entrega al evaluado, es un informe
escrito de todo lo recopilado.
• Es congruente: No solo se considera la opinión de los evaluadores, sino los reportes de desempeño y
logros de todo un año.
• Incluye una autoevaluación: Da la posibilidad de reflexión y autoanálisis, siendo un sistema que
estimula el autodesarrollo, la persona se administra a sí misma.
• Considera una retroalimentación o feedback: Es un proceso de vital importancia que persigue
fortalecer los aspectos bien evaluados y producir un cambio en aquellos aspectos débiles.
4. Plan de carrera
¿Qué es “la” carrera, “mi” carrera, “una” carrera? Y otra interrogante: lo que puede ser bueno, en términos
profesionales, para una persona, ¿es también bueno para otra persona? Claro que no, las personas somos
diversas, nuestros intereses y preferencias abarcan todo el abanico posible y además somos dinámicas,
cambiantes, ya que el entorno nos va moldeando.
Nuestros intereses y prioridades en la vida se van renovando

dependiendo de nuestra edad, nuestro entorno familiar, nuestras
actividades paralelas y el lugar que ocupen en nuestra vida.
Es así como para un joven profesional su plan de carrera puede ser

llegar a un cargo directivo, para otro profesional de la misma línea,
su interés es lograr congeniar su trabajo con su actividad deportiva
o su vida familiar, puede ser que esta persona participe
activamente en una ONG ambientalista, por lo cual su plan de
carrera es lograr un nivel medio que le permita destinar tiempo y
energía a esta otra actividad.
Un profesional senior, puede no interesarle asumir nuevas responsabilidades pero sí aportar con su
experiencia de negocio, al contrario un técnico especialista está interesado en contar con un plan de carrera
que lo lleve a asumir funciones de supervisor en su expertise.
Así, el principal gestor del plan de carrera es sin lugar a dudas la propia persona. Por su parte, la organización
es el soporte que le brindará las oportunidades y capacitación necesaria, siempre que el interés del
empleado se concilie con el interés de la organización.
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4.1 Factores que inciden en la rotación de los empleados
Uno de los factores que mayormente incide en la “fuga de talentos” es que las organizaciones no cuentan
con planes de carrera. Las personas no solo necesitan saber cuáles serán las competencias a evaluar
correspondientes a su puesto laboral, también requieren saber cuál será su “futuro” en la empresa y si esta
visión corresponde a sus propios intereses.
Otros dos factores que propician la rotación de los empleados hacia distintas empresas o emprendimientos:
No ha existido comunicación
con su jefe directo acerca de
El colaborador no tiene
su desarrollo en la empresa, ni
conocimiento del rumbo que
de las competencias que debe
lleva la compañía.
de potencializar para alcanzar
mejores oportunidades.
Fuente: Pérez (2015).
4.2 Beneficios del plan de carrera

Existen múltiples beneficios para las empresas que deciden poner en práctica los planes de carrera y
desarrollo para su equipo de trabajo, entre otros podemos mencionar:
1. Permite alinear las estrategias de la organización con el personal al

prepararlos de mejor manera para los puestos que se tienen previstos que
serán creados por la empresa. Pueden ser puestos de mayor jerarquía
como también designaciones fuera del país o región, también pueden ser
puestos en la misma línea o cambios de departamentos, por ejemplo una
persona de RR.HH. puede presentar una muy buena evaluación de
desempeño respecto al indicador o factor, orientación al cliente, por lo
cual y debido a su manifiesto interés, ser asignado al área de ventas.
2. Permite desarrollar a los empleados por medio de ascensos contando

con talento humano dentro de la misma empresa, identificando los
requisitos para acceder a puestos de mayor responsabilidad. De esta
manera las organizaciones llenan sus vacantes con empleados de la propia
compañía, ahorrando los procesos de reclutamiento y selección, aportando
en la motivación de los trabajadores y contando con talentos probados y
conocidos.
3. Disminuye la tasa de rotación al brindar a los colaboradores un camino

laboral de crecimiento y un sentido de seguridad, así como al reducir la
incertidumbre sobre su desarrollo profesional.
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4. Ayuda a la empresa a tener la capacidad de retener el talento humano de valor al proveerles
oportunidades de desarrollo, evitando con esto que cuando busquen un cambio en su trabajo lo hagan fuera
de la organización.
5. Aumenta el compromiso y productividad de tus colaboradores al brindarles más que tareas y actividades,
carreras significativas con metas por cumplir. Esto genera un sentimiento de reconocimiento y de valoración
de parte de la empresa hacia su conocimiento y esfuerzo.
6. Refuerza la imagen positiva de la organización al ser considerada como un lugar recomendable para
trabajar ya que se preocupa por el desarrollo y bienestar de sus empleados.
Fuente: Pérez (2015).
4.3 Principio de Peter

Cuando hablamos de ascensos y promociones es bueno tener presente el Principio de Peter, el cual plantea
que en un sistema jerárquico organizacional toda persona tiende a ascender hasta su nivel de
incompetencia.
Lo anterior es muy cierto, las personas sin distinción, quizás con

excepción de sabios y genios, tenemos una capacidad humana
limitada, entonces debemos preguntarnos: ¿Dónde está nuestro
límite? ¿Cuál es mi nivel máximo de eficacia? Cuando no
podemos darnos respuestas a estas preguntas, ni tampoco la
organización en la que trabajamos, se corre el riesgo de ser
ascendidos o promocionados a puestos o cargos donde llegamos
al límite de nuestras capacidades y se manifiesta nuestra total
incompetencia. Así, el supervisor que elabora planes de carrera
para sus subordinados debe tener presente este principio para
no afectar a sus colaboradores ni a la organización.
“Hacer carrera es crecer en una dirección hasta las reales posibilidades, es decir crecer hasta donde sea
productivo para la organización y para uno mismo, utilizando medios éticos y profesionales y recurriendo a
armas lícitas como la sana competencia con sanos objetivos” (Alles, 2010). La misma autora plantea que los
casos son diversos, pero existe en la actualidad una tendencia a cambiarse de trabajo de 4 a 5 veces en la
vida, con mayor razón se hace latente la idea de autogestión de la carrera, cada individuo debe preocuparse
por cultivarse intelectualmente en términos de adquirir conocimientos, destrezas y actitudes que
enriquezcan su propia carrera.
VIDEO COMPLEMENTARIO
Para profundizar en este tema mira el video “El Principio de Peter”, disponible en el siguiente enlace:
https://www.youtube.com/watch?v=vHzu8TSjQC4
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5. Coaching y mentoring
“Usted no puede enseñarle nada a un hombre.
Usted sólo puede ayudarle a descubrirlo dentro de sí mismo”. Galileo Galilei
5.1 Coaching
El coaching proviene de la palabra en inglés “coach”, que significa “Entrenador”. Así, el coaching es un
proceso de conversación a través del cual las personas pueden generar mejoras en su vida personal y
profesional, se inicia definiendo los objetivos a alcanzar y la situación deseada, que es la meta a la cual quiere
llegar el cliente o coachee.
A medida que coach y coachee se relacionan, se plantean

opciones y se cierran propuestas de acción concretas a través del
diálogo y aplicación de algunos ejercicios prácticos. El coach es el
especialista en sacar lo mejor de las personas sin decirles cómo
hacerlo, el coach es un facilitador.
Existen diferentes tipos de coaching: personal, deportivo,

ejecutivo, corporativo, ontológico. Las sesiones son programadas
en mutuo acuerdo entre el coach y el cliente.
El coaching lo debe realizar una persona certificada, con estudios en coaching, que cuente con la formación y
los estudios requeridos para conducir una sesión y aplicar las herramientas, por esa razón es muy importante
constatar que el coach cuente con sus respectivas certificaciones.
“El coaching no es una moda”, tiene una estructura y pasos que conllevan a conseguir resultados. El proceso
es muy simple, entre el coach y el coachee, se definen una serie de sesiones con un objetivo a tratar. La
relación finaliza cuando se cumple el objetivo o cuando uno de los dos decide que desea finalizar el proceso.
IMPORTANTE
El coaching no es una terapia sicológica, no es un programa de capacitación, no es una religión y se entrega de

manera preferencial a un directivo, jefe o gerente que necesite mejorar conocimiento y habilidades para enfrentar
nuevos desafíos o cambiar sus posturas tradicionales. Se necesita de su parte voluntad y disposición para tratar
con un coaching.
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5.2 Tipos de coaching
Existen varios tipos de coach, dependiendo para lo que se le requiera:
Coaching experto Coaching de acción Coaching ontológico

•Una persona con • Nace en el ámbito deportivo • Surge de los estudios del
conocimientos, habilidades y pero luego se lleva al mundo biólogo chileno Humberto
experiencia en un tema laboral. Es un coaching de Maturana. Se focaliza en un
particular entrena a otros en esa acción, presión, vivencial, aprendizaje transformacional, a
temática. No solo entrega agresivo y centrado en los través del cuestionamiento y
conocimientos sino induce a la resultados. Aunque en el mundo reflexión, para luego emprender
práctica concreta. Puede ser un anglosajón anduvo bastante la acción de lograr resultados
coach financiero hasta bien, en Latinoamérica en efectivos y de bienestar. Es
deportivo. general no es bien aceptado respetuoso, no agresivo y
culturalmente. cuidadoso, tiene excelentes
resultados en el ámbito laboral
y personal.
5.3 Mentoring
Mentoring significa “tutoría” en inglés. Este concepto aluce al proceso
mediante el cual un miembro de una empresa con más experiencia (el
mentor) enseña, aconseja, guía y ayuda a otra persona de la organización
en su desarrollo profesional invirtiendo tiempo y conocimientos. Este
trabajo del mentor se enmarca en las políticas de Responsabilidad Social
de las empresas y no implica remuneración adicional. Se realiza por mero
altruismo.
El presente servicio se vincula, como es lógico, a la internacionalización. Sin duda se trata de un campo tan
amplio como adecuado para la utilización del mentoring y la obtención de resultados tangibles por parte de
los interesados.
El mentor no solo debe poseer conocimientos y experiencia, además debe tener real motivación para
traspasar sus vivencias y un deseo genuino de ayudar al otro. Debe mantener una relación de honestidad,
abierta y permanente, relatando tanto sus logros como sus fracasos.
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5.4 Diferencia entre coaching y mentoring
Si bien ambos son herramientas de capacitación, el mentoring se diferencia del coaching porque:
Las mentorías suponen que el tutor

tiene conocimientos específicos a
nivel organizacional o empresarial, El coaching es un proceso objetivo que
conoce la industria y sabe cómo pretende ayudar a alguien a articular y
asistir el desarrollo profesional de lograr sus metas. Para ser coach no
su tutelado. necesitas conocimientos a nivel
organizacional o industrial, sino que se
relaciona más con el cumplimiento de
tareas.
6. Cierre del módulo

Al finalizar estos cuatro módulos tenemos una visión general de los procesos de RR.HH. y llegamos a concluir
que no hay uno más importante que el otro, todos están integrados y forman parte de lo que se conoce
como Gestión del Recurso Humano, cuyo objetivo principal es atraer a los más idóneos, mantenerlos en la
organización y desarrollarlos hasta su máximo potencial, todo lo anterior no tiene significado si no apunta a
contribuir fuertemente en los objetivos de negocio de la organización.
Los planes de carrera que desarrollan las empresas en conjunto con sus empleados, deben ser fruto de los
intereses de los empleados, sus competencias y habilidades, en perfecta concordancia con los intereses de la
organización, de otra manera todo el esfuerzo puesto en los procesos caerían en tierra desértica, es decir, sin
ninguna posibilidad de germinar y dar frutos provechosos tanto para la organización como para el empleado.
Peor aún, estos errores producen desmotivación y una baja productividad.
El trabajo del profesional de RR.HH. es de vital importancia, debe aportar con conocimiento de una gran
cantidad de temáticas relacionadas, también debe estar muy informado de los factores externos que inciden
y que como vimos en el primer módulo, son cambiantes y dinámicos. Por otro lado, debe incorporar posturas
importantes como la inclusión, el respeto por la diversidad y la Responsabilidad Social Empresarial, debe ser
flexible, innovador y hacer lo mejor con los recursos que dispone. Así, si en mi organización dispongo de
trabajadores senior, altamente preparados y entusiastas ¿Por qué no implementar un programa de
mentoring e impulsar una nueva política que nos distinga en el mercado?
No olvides partir por el principio. VER lo que tienes en la empresa, CONOCER sus necesidades y objetivos,
FORMULAR la visión y metas organizacionales, PLANIFICAR los procesos de RR.HH.
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APORTE A TU FORMACIÓN
Todo lo visto a lo largo del curso, para alguno de ustedes, puede parecer muy utópico, para otros muy obvio y para
los menos, imposible de realizar, ni lo uno ni lo otro. Por mi experiencia hay organizaciones muy lejos de lo
planteado y hay otras que se acercan bastante a estándares internacionales. Hablando de nuestro país, es verdad
que queda mucho camino que recorrer, pero definitivamente no es una utopía, y lo que parece obvio hay que
sistematizarlo para que parezca posible.
Llama la atención que grandes empresas aún en pleno siglo XXI, no apliquen estándares básicos de gestión respecto
a los RR.HH. y otras bastante más pequeñas sí han desarrollado un manejo profesional del tema.
Al parecer la voluntad y sobre todo el conocimiento de los beneficios que lo visto conlleva, es lo que ha impulsado a
introducir cambios en la materia. Lo tratado en estos cuatro módulos tiene como principal objetivo que ustedes
hagan suya la preocupación por llevar a las organizaciones donde vayan a trabajar, -que pueden ser productivas, de
servicio, educacional o públicas-, los temas de RR.HH. desde una óptica integral y de alto impacto, para el logro de
resultados beneficiosos para el negocio. No deben desalentarse si en ocasiones se torna difícil, hay mucha
bibliografía empírica que los respalda.
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Bibliografía
Bibliografía utilizada
Alles, M. (2010). Desempeño por competencias: evaluación de 360°. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica.
Bernardo, A. (2013). Nada es imposible: los mejores ejemplos de superación personal. Artículo publicado el 5
de junio de 2013 en Blogthinkbig.com. Consultado por última vez el 11 de marzo de 2017 en:
http://blogthinkbig.com/grandes-ejemplos-de-superacion-personal/
Cortés, E. (s/f). Apunte La gestión del desempeño: el camino hacia la efectividad organizacional. Diplomado
Dirección de RR.HH., PUC de Chile, profesor Juan Eduardo Cortés.
García-Allen, J. (s/f). Pirámide de Maslow: la jerarquía de las necesidades humanas. Artículo publicado en
psicologiaymente.net. Consultado por última vez el 11 de marzo de 2017 en:
https://psicologiaymente.net/psicologia/piramide-de-maslow#!
González, M. y Olivares, S. (2014). Planeación e integración de los recursos humanos: capital humano (2a.
ed.). México, D.F., MX: Larousse - Grupo Editorial Patria.
Pérez, O. (2015). 6 beneficios de implementar planes de carrera y desarrollo en tu empresa. Artículo

publicado en Blog PeopleNext el 20 de enero de 2015. Consultado por última vez el 11 de marzo de 2017 en:
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Puchol, L. (2003). Dirección y gestión de recursos humanos (5a. ed.). Capítulo 7. Madrid, ES: Ediciones Díaz de
Santos, 2003.
Obligatoria
Puchol, L. (2003). Dirección y gestión de recursos humanos (5a. ed.). Madrid, ES: Ediciones Díaz de Santos,
2003. Leer capítulo 7. ProQuest ebrary. Web. 5 February 2017. Disponible en:
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González, M. y Olivares, S. (2014). Planeación e integración de los recursos humanos: capital humano (2a.
ed.). México, D.F., MX: Larousse - Grupo Editorial Patria. Leer capítulo 9. ProQuest ebrary. Web. 6 February
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Área: NEGOCIOS M4

Complementaria
Alles, M. (2010). Desempeño por competencias: evaluación de 360°. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica. Leer
capítulo 5, pp. 143 - 164. ProQuest ebrary. Web. 6 February 2017. Disponible en:

M4 - Integración y Desarrollo de Personas - AS

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MÓDULO

4 Curso: INTEGRACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS

Carrera profesional y funcionaria

Carrera profesional y funcionaria

Qué entendemos Factores que inciden

Para qué sirve la

Carrera profesional y funcionaria

Su afición por los deportes creció a medida que su padre

Fuentes: Historia: Bernardo, (2013) en blogthinkbig.com. Imagen: huffingtonpost.com (2016).

Carrera profesional y funcionaria

Carrera profesional y funcionaria

2.1 Componentes de la gestión de carrera

• Se refiere a los conocimientos y destrezas adquiridos por medio de una formación

• Se refiere al trabajo de autoconocimiento y autoevaluación. ¿Cuáles son mis

Carrera profesional y funcionaria

La evaluación, saber cómo lo estamos haciendo, es una

• Conocimiento de los empleados de los objetivos de su empresa y departamento, participación en el

Carrera profesional y funcionaria

Abarca las actuaciones de los empleados en

Tanto lo que se va a evaluar, sus niveles,

Orgánico Afecta a toda la organización.

Es un sistema vertical en que cada jefatura

Se analiza la actuación del empleado en un

Se considera el aporte que el evaluado

Fomentar lo que ha realizado bien, trabajar

Carrera profesional y funcionaria

• Comprobar la eficacia de los sistemas de reclutamiento, selección y desarrollo de la organización.

3.3 Evaluación de desempeño y modelo de competencias

Al realizar las evaluaciones de desempeño en base a competencias se logra objetividad, transparencia y

Los tres pasos claves en la evaluación de desempeño son:

Definición de las Evaluar el desempeño en

3.4 Qué evaluar

Por ejemplo, una serie de comportamientos realizados por el

Carrera profesional y funcionaria

3.5 Métodos de evaluación

Carrera profesional y funcionaria

Nuestros intereses y prioridades en la vida se van renovando

Es así como para un joven profesional su plan de carrera puede ser

Carrera profesional y funcionaria

Fuente: Pérez (2015).

4.2 Beneficios del plan de carrera

1. Permite alinear las estrategias de la organización con el personal al

2. Permite desarrollar a los empleados por medio de ascensos contando

3. Disminuye la tasa de rotación al brindar a los colaboradores un camino

Carrera profesional y funcionaria

Fuente: Pérez (2015).

4.3 Principio de Peter

Lo anterior es muy cierto, las personas sin distinción, quizás con

Carrera profesional y funcionaria

A medida que coach y coachee se relacionan, se plantean

Existen diferentes tipos de coaching: personal, deportivo,

El coaching no es una terapia sicológica, no es un programa de capacitación, no es una religión y se entrega de

Carrera profesional y funcionaria

Coaching experto Coaching de acción Coaching ontológico

Carrera profesional y funcionaria

Las mentorías suponen que el tutor

6. Cierre del módulo

Carrera profesional y funcionaria

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