ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE LOS MODELOS DE MADUREZ OPM3 Y OPM EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS.

ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE LOS MODELOS DE MADUREZ OPM3 Y OPM EN

LA GESTIÓN DE PROYECTOS.

ALVARO ACUÑA LÓPEZ

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL CARIBE.

MADUREZ ORGANIZACIONAL EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS,

Análisis Comparativo entre los modelos de madurez OPM3 y OPM en la Gestión de Proyectos.

Resumen

Con el objetivo de conocer en detalle las ventajas comparativas de los modelos de madurez

en gestión de proyectos, The Organizational Project Management Maturity Model (Modelo

OPM3) y Organizational Project Management (OPM), definidos por el Project Management

Institute (PMI), se llevó a cabo una revisión de la literatura existente en diferentes bases de

datos electrónicas de carácter científico y en publicaciones reconocidas por la comunidad

académica. El modelo OPM3 permite evaluar la situación actual en las empresas respecto a

las prácticas propuestas por el PMI en gestión de proyectos, gestión de programas y gestión

de portafolios, facilitando la toma de decisiones y correctivos que conlleven al éxito de los

proyectos. La gestión de proyectos organizacionales (OPM) es el marco utilizado para alinear

las prácticas de gestión de proyectos, programas y carteras con la estrategia y los objetivos de

la organización, y para personalizar o ajustar estas prácticas dentro del contexto, situación o

estructura de la organización. El resultado de esta investigación exploratoria pretende

describir los elementos necesarios para la aplicación de una valoración, así como elementos

de referencia sobre aplicaciones de los mismos, en ámbitos culturales similares o diversos

que puedan enriquecer, gracias a lecciones aprendidas, la implementación de los modelos,

bien sea mediante una investigación o una aplicación en la industria.

Palabras clave: Modelos de madurez, gestión de proyectos y criterios comparativos.

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Análisis Comparativo entre los modelos de madurez OPM3 y OPM en la Gestión de Proyectos.

Introducción

Los diferentes modelos de madurez diseñados para la administración de proyectos,

miden el grado de efectividad con que se administran y alinean los procesos continuos con la

estrategia general de la organización. En términos de administración de proyectos, la madurez

está relacionada con la capacidad que adquiere la organización de producir éxitos repetidos

en la administración de proyectos. Un modelo de madurez a grandes rasgos es un conjunto

estructurado de elementos (buenas prácticas, herramientas de medición, criterios de análisis,

etc.), que permiten identificar las capacidades de una organización en el tema de dirección de

proyectos, compararlas con estándares existentes, identificar vacíos o debilidades y establecer

procesos de mejora continua. Esta investigación tiene como propósito documentar

comparativamente los principales criterios entre los modelos de madurez OPM3 y OPM, para

la gestión de proyectos, que son utilizados por las organizaciones y reconocidos a nivel

mundial. El objetivo general de esta investigación fue analizar los principales criterios

comparativos entre los modelos de madurez en la gestión de proyectos. Las actividades

realizadas pata alcanzar este objetivo fueron: i) generar una base de datos digital o impresa

con la literatura especializada en el tema de en el tema de los modelos de madurez en la

gestión de proyectos y ii) revisar la literatura especializada seleccionada para determinar los

criterios de comparación entre los modelos de madurez en la gestión de proyectos y los

resultados de dicho análisis los cuales se mostrarán en este documento.

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Análisis Comparativo entre los modelos de madurez OPM3 y OPM en la Gestión de Proyectos.

Revisión Literaria

En esta sección, se describe brevemente el desarrollo de los modelos de madurez

OPM3 y OPM, y la perspectiva teórica de este estudio.

Modelo de Madurez OPM3. En 1998 el PMI inició el programa Organization

Project Management Maturity Model (OPM3), con el objetivo de crear un modelo de

madurez de gerencia de proyectos que sirviera como referencia y ayudara a las

organizaciones a alinear diversos aspectos de sus operaciones con sus estrategias de negocio.

De acuerdo al PMI, la aplicación del OPM3 ayuda a las empresas a establecer políticas y

procesos estándar para asegurar que sus operaciones sean consistentes con sus objetivos

estratégicos. El modelo OPM3 fue intencionalmente proyectado sin un sistema de niveles de

madurez existente en otros modelos. La progresión de aumento de madurez dentro del OPM3

consiste de varias dimensiones o diferentes maneras de observarse la de madurez de una

organización. Para el PMI, múltiples perspectivas para evaluar la madurez permiten

flexibilidad en aplicarse el modelo a las unidades de una organización. El modelo OPM3

tiene tres dimensiones a saber: el dominio de la gerencia, la práctica de los procesos de

perfeccionamiento y los procesos de Gerencia de Proyectos. (Lázaro,D., Laverde,J., &

Guacheta,K., 2013). OPM3 divide la administración de proyectos en 3 dominios: Proyectos,

Programas y Portafolios, y considera que el éxito de los mismos radica, principalmente, en el

enfoque integral alineado a los objetivos estratégicos de la organización. Es decir, no se trata

solo de hacer correctamente las cosas, sino también de hacer las cosas correctas. Se trata de

ser eficiente y eficaz para lograr ser efectivo. (Gordillo,V., 2014) La madurez organizacional

en la dirección de proyectos es descrita por el OPM3 a través de la existencia de Mejores

Prácticas (Best Practices). De acuerdo al PMI, una mejor práctica es definida en el modelo

OPM3 como un modo ideal actualmente reconocido en la tarea de alcanzar una determinada

meta u objetivo. Estas abarcan una amplia gama de categorías, entre las que se encuentran:

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Análisis Comparativo entre los modelos de madurez OPM3 y OPM en la Gestión de Proyectos.

 Estandarización e integración de métodos y procesos,

 Desempeño y métricas enfatizando en los aspectos de costo, plazo y calidad,

Compromiso con los procedimientos de gerencia de proyectos,

 Priorización de proyectos y alineamiento estratégico,

 Mejoramiento continuo,

 Establecimiento de criterios de éxito para la continuación o culminación de

proyectos, Desarrollo de competencia en Gerencia de Proyectos,

 Ubicación adecuada de los recursos en los proyectos, respetando aquellos

prioritarios, Apoyo organizacional para proyectos,

 Perfeccionamiento del trabajo en equipo.

En el modelo OPM3, además de la noción de Mejores Prácticas, también se

mencionan los conceptos de Capacidades, Resultados e Indicadores clave de Desempeño.

Según el PMI, una Capacidad es una competencia específica que debe existir en la

organización para ejecutar procesos de gestión de proyectos y crear productos y servicios

asociados. Por otra parte, se definen Resultados como consecuencias tangibles o intangibles

de la aplicación de una Capacidad. Y los indicadores Llave de Desempeño, son definidos por

el modelo como criterios a través de los cuales una organización puede determinar cualitativa

o cuantitativamente si existe un Resultado asociado a una Capacidad y en qué grado lo hace.

El modelo OPM3 es dividido en tres elementos interrelacionados:

 Conocimiento: Relacionado con un entendimiento básico del modelo OPM3 y

sus componentes y operación. Empleo de las practicas (Best Practices).

 Evaluación: Evaluación de las fortaleza y debilidades relacionadas a las

prácticas; como resultado de ello se tiene un “GAP Analysis” de aquellas

prácticas y capacidades que necesitan mayor atención y la planificación de la

mejora de los procesos.

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Análisis Comparativo entre los modelos de madurez OPM3 y OPM en la Gestión de Proyectos.

 Mejoras: Implementación del plan de mejora de procesos; el mejoramiento

puede involucrar desarrollo organizacional, re-estructuración, cambios en la

administración, entrenamiento de habilidades y capacidades, entre otras

acciones de mejora.

Como parte del desarrollo de cada proceso, la metodología establece los

siguientes cinco pasos:

 Preparación para la evaluación

 Evaluación  Planificación e mejoras

 Ejecución de las mejoras

 Repetición del proceso.

Los principales beneficios que obtienen las organizaciones al utilizar la

metodología OPM3 son los siguientes:

 Suministra una forma de alcanzar las metas estratégicas de las

organizaciones con el uso de principios y prácticas de la gerencia de

proyectos.

 El uso de OPM3 permite a una organización o compañía el poder

determinar las mejores prácticas y capacidades que en cuanto a

gerencia de proyectos posee y cuáles no, es decir, el grado de madurez

organizacional en gerencia de proyectos.

 El OPM3 provee la dirección para priorizar y planear las acciones a

tomar para conseguir finalmente los objetivos deseados.

Gestión de Proyectos Organizacional (OPM). PMI describe a OPM como "un

marco de ejecución de estrategia que utiliza la gestión de proyectos, programas y carteras, así

como prácticas organizativas para ofrecer una estrategia organizacional consistente y

predecible que produzca un mejor rendimiento, mejor resultados y ventaja competitiva

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sostenible”. OPM se une al conocimiento, los procesos, las herramientas y las técnicas de los

estándares reconocidos globalmente de PMI para crear una plataforma desde la cual una

organización puede adaptar de manera flexible estas capacidades comprobadas a las

necesidades y circunstancias únicas de su estrategia.

Ilustración 1.Marco de ejecución de la estrategia - Integración

El OPM, crea para la organización "marco de ejecución de la estrategia", como lo

ilustra la ilustración 1, OPM integra recursos de talento, proceso y conocimiento en toda la

organización para garantizar la participación de todas las funciones y partes interesadas en la

entrega de su estrategia. Independientemente de su disciplina de mercado, cada organización

ofrece su estrategia a través de proyectos que representan cambios prioritarios en las

operaciones y los productos y / o servicios que ofrece a sus clientes. Como se mencionó al

comienzo de este documento, es solo a través del cambio que una organización crece y logra

una ventaja competitiva. Los proyectos son los medios por los cuales se entrega el

cambio. Integrar los recursos de la organización a través de las funciones y las partes

interesadas es esencial para garantizar que "la combinación correcta de los proyectos

correctos [se haga] correctamente" (Dinsmore & Cooke-Davies, 2006, p.2) para entregar el

valor incorporado en su estrategia. OPM no reemplaza los sistemas de gestión necesarios para

liderar y administrar el negocio de manera efectiva; más bien, asegura su integración efectiva

para maximizar su compromiso y contribución a la entrega de su estrategia.

Completando el "marco de ejecución de la estrategia", OPM alinea a la organización

para maximizar su entrega de estrategia. Como ilustra la ilustración 2, OPM alinea

el desarrollo de la estrategia con la implementación a través del despliegue de su cartera de

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programas y proyectos para la creación y entrega de resultados comerciales estratégicos. La

alineación también armoniza los objetivos estratégicos de la organización con las operaciones

o los negocios habituales para garantizar la asignación óptima de talento, conocimiento y

recursos de capital.

Ilustración 2. Marco de ejecución de la estrategia - Alineación.

Nuevamente, OPM es un enfoque comercial para el despliegue y entrega de la

estrategia organizacional a través de la implementación efectiva de la gestión de proyectos,

programas y carteras. Cabe destacar que OPM es un enfoque adaptativo para adaptar las

capacidades de gestión de proyectos, programas y carteras a las circunstancias y necesidades

únicas de la organización. Los principios de mejora de procesos, como los documentados

en The Guide to Lean Enablers for Managing Engineering Programs (Oehmen, 2012) y otras

fuentes ya mencionadas, se pueden aplicar a todas las disciplinas de OPM para lograr los

beneficios del ajuste.

Conclusiones

Claramente, embarcarse en el viaje OPM3 representa un compromiso muy serio de

tiempo y recursos de la organización. Algunas organizaciones pueden tardar meses o incluso

años en implementar los pasos del modelo y abordar los problemas revelados siguiendo el

proceso recomendado de OPM3. OPM3 no pretende ser una solución rápida, sino más bien

una hoja de ruta, una guía bien estructurada y detallada de las Mejores Prácticas que una
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organización necesita implementar para lograr sus objetivos estratégicos a través de proyectos

mientras conserva los recursos de la organización. OPM3 está diseñado para ser fácil de

entender y usar para cualquier persona interesada en la madurez de la gestión de proyectos

organizacionales. También está diseñado para ser escalable, flexible y personalizable, para

adaptarse a la amplia gama de necesidades y objetivos individuales de organizaciones de

diferentes tipos y tamaños.

Las organizaciones, independientemente de su tamaño o tipo, existen para entregar

valor a sus partes interesadas. Ya sea que se trate de un negocio con fines de lucro, un

servicio sin fines de lucro o una agencia gubernamental, necesitará una estrategia como

expresión de su visión y misión para entregar el valor deseado. Sin embargo, simplemente

tener una estrategia no garantiza automáticamente el valor de entrega; solo a través de la

implementación efectiva de la estrategia, una organización obtendrá la capacidad de lograr

este objetivo.

Nuestro enfoque ha estado en la Gestión de Proyectos Organizacionales como un

enfoque de negocios y la Cadena de Valor de la Estrategia como un modelo para fusionar y

madurar efectivamente las capacidades de gestión de proyectos, programas y carteras para

maximizar la entrega de valor de una organización a todos los interesados. Además, hemos

subrayado la naturaleza esencial de una PMO práctica y posicionada estratégicamente para

garantizar la implementación más efectiva de OPM y la maduración de capacidades que

brinden el objetivo de la organización de un mejor rendimiento, mejores resultados y una

ventaja competitiva sostenible.

Finalmente, ¿quién en una organización debería estar interesado en OPM? Todos en la

organización cuyo rol y futuro están ligados al crecimiento y al éxito continuo del negocio

deberían estar interesados en el potencial de OPM para involucrarlos en la maximización de

su estrategia.

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Análisis Comparativo entre los modelos de madurez OPM3 y OPM en la Gestión de Proyectos.

Referencias

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III. Fahrenkrog, SL, Haeck, W., Abrams, F. y Whelbourn, D. (2003). Modelo de madurez

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Global Congress 2003 — Norteamérica, Baltimore, MD. Newtown Square, PA:

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IV. Apell Accenture (2011). Informe sobre el estudio de gestión de riesgos globales de

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V. Cohen, DJ ,, y Graham, RJ (2001). El MBA del gerente de proyecto: cómo traducir las

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Francisco: Jossey-Bass.

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