Manual Trabajo en Equipo PDF

2015

Manual Trabajo en

Equipo
Contenidos Declarativos
Marzo 2015

CRÉDITOS
Prof. Dr. Fernando Vera, MA & DEA (Autor)
Doctor en Ciencias de la Educación c/m en Evaluación y

Acreditación; Magíster en Ciencias de la Educación c/m
en Administración y Gestión Educacional; Magíster en
Ciencias de la Educación c/m en Currículum y valuación;
Licenciado en Educación; Profesor de Estado en Inglés;
Diplomado en Aprendizaje Profundo; Diplomado en
Liderazgo Educacional; Especialista CALL (Computer-
Assisted Language Learning). Cuenta con pasantías en
Edusot, Israel y Zhejiang Gongshang University (ZJSU),
China.
Ps. Felipe Caro (Colaborador)
Psicólogo; Diplomado en Docencia Universitaria;

Ejercicio profesional en Universidad de Aconcagua,
Escuela de Lenguaje y Jardín Infantil "Castillo de
Sonrisas", Programa Habilidad para la Vida. JUNAEB -
IMSA
Lic. Mg. Sol Amador (Revisora)
Licenciada en Humanidades c/m en Lengua y Literatura

Hispánica; Magíster Interdisciplinario en Estudios
Humanísticos; Diplomada en Docencia Universitaria.
Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 1

Principales temas a tratar
Págs.
Descripción del manual ........................................................................ 3

Unidad temática 1. ¿Qué es el trabajo en equipo? ....................................... 4
- ¿Por qué el trabajo en equipo es importante? ............................................ 7
- Diferencia entre trabajo en equipo y trabajo grupal .................................... 9
Unidad temática 2. Desarrollo de equipos ................................................. 12
- Desarrollo de personas y trabajo en equipo .............................................. 18
- Colaboración y trabajo en equipo ........................................................... 20
- Roles en el trabajo en equipo ............................................................... 21
Unidad temática 3. Efectividad en el trabajo en equipo ................................. 23
- ¿Qué hace que un equipo sea efectivo? .................................................... 25
- Liderazgo y trabajo en equipo ............................................................... 34
- Equipos tradicionales versus equipos virtuosos ........................................... 37
Referencias bibliográficas ...................................................................... 43

Descripción del Manual
El presente Manual entrega un conjunto de contenidos declarativos, expuestos de

manera simple y amena, que permiten mejorar las relaciones interpersonales, como
medio para conseguir los objetivos de aprendizaje formulados en el curso de Trabajo en
Equipo.
Del mismo modo, el material de esta obra busca cubrir la fase teórica de este curso,
cuyo fin es familiarizar al estudiante en el uso de ciertas herramientas de gestión para
abordar las temáticas de su profesión y mejorar su desempeño, en el trabajo diario,
tanto con profesionales del área disciplinar como de otras disciplinas.
Desde el punto de vista del desarrollo de personas, trabajar en equipo, de manera

efectiva, supone conocer las fortalezas y debilidades del otro, apoyarse mutuamente y
trabajar alineados con los objetivos estratégicos para lograr las metas del equipo. En
este contexto, se estima que el desarrollo de la capacidad para trabajar
colaborativamente es vital, tanto para el desempeño personal y académico como para
las futuras tareas propias de la actividad profesional del egresado, puesto que le
proporcionará los recursos necesarios para alcanzar sus resultados con mayor
efectividad.
Por tanto, esperamos que los temas aquí planteados, den respuesta al desarrollo de las
habilidades asociadas al trabajo en equipo, consignadas en el perfil de egreso de todas
las carreras de la Universidad de Aconcagua.

Unidad Temática ❶
¿Qué es el trabajo en equipo?
Hay varias formas de definir el trabajo

en equipo. A mi me gusta la expresión
francesa “esprit de corps” (espíritu de
cuerpo). Esto significa sentido de
unidad, de entusiasmo por intereses y
responsabilidades comunes, como el que
desarrollamos entre personas con las
cuales estamos íntimamente asociadas
para llevar a cabo un tarea, una
empresa, una meta en común.
En este sentido, el trabajo en equipo promueve la confianza y el apoyo entre

todos quienes forman parte de un equipo, que permite superar los obstáculos y
lograr los objetivos. De hecho, las sinergias que se logran con el trabajo en
equipo son esenciales para la gestión efectiva de los recursos humanos y
materiales.
En el mundo actual, casi todo se lleva a cabo en equipos. Las grandes compañías
a menudo conforman equipos de proyectos para expandirse. Las pequeñas
compañías emplean los equipos para asegurar que sus servicios lleguen a sus
clientes. Las organizaciones sin fines de lucro ponen a sus equipos a trabajar en
conjunto para conseguir sus metas. Por su parte, en las instituciones educativas,
los docentes organizan a sus estudiantes en grupos colaborativos para practicar
alguna temática. Adicionalmente, estos agentes de cambio trabajan en equipo
para implementar el currículo, con el fin de alcanzar los objetivos académicos.
Como vemos, hoy se reconoce la importancia del trabajo en equipo en nuestra

sociedad. Sin embargo, la revisión de la literatura refleja un acuerdo marginal en
relación con su aproximación conceptual. La variedad de definiciones puede
deberse, en parte, a los diversos tipos de equipos. Según Cohen y Bailey (1997),
los equipos tienen una variedad de propósitos (generación de un producto,
aprendizaje, trabajo puntual, beneficios mutuos, reputación, etc.), formas
(virtual, presencial, etc.), tamaño (grande, pequeño, mediano) y duración (ad
hoc, de largo plazo, etc.).
Aunque los conceptos de grupo y equipo pueden emplearse indistintamente, no

todos los grupos son un equipo. Por tanto, conviene que establezcamos una
diferencia entre ambos. En este sentido, consideremos las siguientes definiciones
de grupo y equipo:

De acuerdo a Martin y Henderson (2001, p. 93), “un grupo es una conjunto de
personas que interactúan unos con otros porque se perciben a sí mismos con un
propósito similar o intereses similares”. Un equipo es algo más complejo que un
grupo (Weaver, 2008). Por otra parte, “un equipo es un grupo con un sentido de
meta o tarea común, cuyo cumplimiento requiere la colaboración y la
coordinación de sus miembros, quienes interactúan, de manera regular y
frecuente unos con otros (Martin y Henderson, 2001). Payne (2005) agrega que el
significado de los conceptos de equipo y trabajo en equipo es controversial, pero
son parte integral de cualquier actividad de desarrollo de personas, en donde los
participantes se encargan de darle sentido a lo que hacen, mientras que, al
mismo tiempo, comprenden las diferencias que existen dentro de cada grupo.
Como es de advertir, los grupos y los equipos presentan diferencias de tamaño,

composición y complejidad. Hay grupos y equipos pequeños, medianos y grandes.
En cualquier caso, los miembros en un equipo necesitan tomar decisiones, tomar
acciones y concordar soluciones, que posiblemente realizarían de otra forma, si
lo hicieran de manera individual (Paice, 2007). En cualquier caso, la sola
presencia de personas en un equipo implica necesariamente un cambio
importante en su comportamiento. Ahora bien, un grupo de personas se
convierte en equipo cuando éstas trabajan de manera mancomunada, bajo la
dirección y acompañamiento de un líder, y cuando todas colaboran y se
coordinan hacia un fin común.
Por nuestra parte, creemos que un equipo es un enfoque laboral, en donde un

colectivo de personas, que trabaja, en forma sistémica y colaborativa, hacia una
meta común, logra resultados extraordinarios.
Entendiendo que puede haber otras aproximaciones conceptuales, por opción

personal, me adscribo a la clásica teoría de sistemas, que permite establecer
insumos del equipo, procesos del equipo y resultados del equipo, como describo
a continuación:
a) Los insumos del equipo representan el conjunto de recursos del equipo

(composición del equipo, fundamentalmente conocimientos y habilidades,
estructura del equipo, y diseño de tareas). Es importante señalar que los
insumos puede pueden constituir elementos facilitadores o inhibidores de la
efectividad de los equipos. Adicionalmente, los insumos incluyen las
características de quienes conforman el equipo, las especificaciones de las
tareas y el contexto en el cual éstas se realizan. En esta fase, para abordar
la conformación del equipo, sugerimos las siguientes preguntas orientadoras:
• ¿Cuáles son las competencias profesionales de los miembros del equipo?

• ¿Cuál es su trayectoria en el núcleo del negocio/proyecto?
• ¿Cuáles son sus modelos mentales?
• ¿Cómo se ven frente al cambio?
• ¿Cómo está su inteligencia emocional?

b) Los procesos del equipo incluyen la interacción y coordinación que debe
existir entre todos los miembros para realizar las diversas tareas y así
alcanzar las metas y objetivos que se tracen. Es durante esta fase en donde
los equipos se la juegan para lograr los resultados esperados. Por tanto,
debido a su criticidad, sugerimos abordar esta etapa trabajando las
siguientes preguntas orientadoras:
• ¿Cómo responden los miembros del equipo a la necesidad de colaborar?

• ¿Hasta qué punto y cómo se implican en las tareas?
• ¿Quién tiende a solicitar prórrogas?
• ¿Quién parece aprovecharse del trabajo de los demás?
• ¿Quién está comprometido?
• ¿Quién realiza lo estrictamente necesario?
• ¿Quién adopta un enfoque transformacional?
• ¿Quién adopta un enfoque transaccional?
c) Los resultados del equipo consisten en los productos que se generan a partir
del trabajo conjunto, el compromiso y la colaboración. Para esta fase,
proponemos responder las siguientes preguntas orientadoras:
• ¿Responden los productos a los estándares o requerimientos del

negocio/proyecto?
• ¿Necesitan los productos ser intervenidos para afinar su calidad?
• ¿Se percibe en los productos dedicación y esmero?
• ¿Proyectan los productos el propósito del negocio/proyecto?
• ¿Contribuyen los productos efectivamente al negocio/ proyecto?
• ¿Se observa creatividad e innovación en los productos?
• ¿Quién responde activamente?
• ¿Qué productos apuntan al cambio?
Como vemos, la ventaja comparativa del trabajo en equipo es evidente y ésta

reside en la posibilidad de combinar capacidades y talentos. En efecto, toda la
evidencia señala que el trabajo en equipo es el atributo más importante que los
recién egresados necesitan para tener éxito en su vida profesional. De hecho,
hoy se asume que un profesional es competente si además de ciertos
conocimientos técnicos, demuestra ciertos atributos personales y actitudes hacia
el trabajo.

Tema 1.1 ¿Por qué el trabajo en equipo es importante?
El trabajo en equipo no significa que todos hagan la misma cosa o que todos sean
capaces de hacer el trabajo del otro. Es esencialmente un medio para sinergizar
el trabajo de todos, donde la suma es más que sus partes. Cuando es bien
gestionado, el trabajo en equipo maximiza las fortalezas, aprovechando lo mejor
de cada miembro del equipo. En otras palabras, las fortalezas individuales son
complementadas con las fortalezas de los otros, o del equipo como unidad.
Como vemos, el trabajo en equipo es central en la vida profesional actual.

Ahora, pasemos a responder la pregunta. El trabajo en equipo es importante
porque:
1. Crea sinergia – donde la suma es más que las partes.

2. Constituye una forma más empoderada de trabajar, que permite eliminar las
limitaciones que podrían impedir a las personas realizar su trabajo más
efectivamente.
3. Promueve la construcción de estructuras organizacionales más planas y más
livianas, con menos jerarquía.
4. Estimula la flexibilidad y la responsabilidad, especialmente la capacidad para
responder al cambio.
5. Satisface a los clientes a quienes les gusta trabajar con buenos equipos. A
veces, los clientes podrían ser parte del equipo.
6. Con un buen liderazgo, el trabajo en equipo es el mejor enfoque para lograr
el éxito.
Adicionalmente, podríamos identificar las siguientes características del trabajo

en equipo:
• Mayor eficiencia en el trabajo: El trabajo en equipo permite que

concluyamos nuestras tareas de manera mucho más rápida y eficiente que si
abordamos los proyectos de forma individual. La cooperación conjunta
reduce la carga de trabajo y nos permite compartir responsabilidades e
ideas. El trabajo en equipo también reduce la presión en los trabajadores,
permitiéndoles cumplir mejor con los roles que se les han asignado. Por
cierto, en la asignación de roles es preciso considerar la especialización o
competencias de cada miembro del equipo.

• Mejores relaciones interpersonales: El trabajo en equipo es importante en
una organización porque nos ofrece la oportunidad de establecer alianza con
otros, lo que mejora nuestras relaciones con todos. Cuando pertenecemos a
un equipo, a menudo nos sentimos satisfechos, felices y valorados cuando las
tareas o proyectos han concluido exitosamente. Lo anterior es simplemente
porque hemos tenido la oportunidad de contribuir al cumplimiento de las
metas trazadas. Esto también nos lleva a respetar las capacidades del otro,
con lo cual mejoran las relaciones humanas. De hecho, el trabajo en equipo
incrementa la cohesión entre sus miembros, gracias a la confianza mutua que
se ha construido entre ellos.
• Mayor rendición de cuentas: El trabajo en equipo genera mayor rendición

de cuentas, especialmente cuando trabajamos con un líder que es respetado
y valorado en la organización por su capacidad de trabajo, proactividad y
creatividad. En estas circunstancias, no sería una buena idea disminuir el
ritmo de trabajo del equipo. Por el contrario, bajo este liderazgo, debemos
demostrar que somos capaces de adaptarnos a nuevas situaciones y contextos
laborales. Desde una mirada sinérgica, todos nos vemos beneficiados por una
mayor productividad, lo que nos obliga a respetar los plazos fatales o
adelantarnos a ellos. NUNCA serás bien evaluado si tiendes a solicitar
prórrogas.
• Oportunidades inmejorables para aprender: Cooperar en un proyecto es

una oportunidad para que todos aprendan de los miembros más
experimentados. Los equipos a menudo se construyen con miembros que
difieren en términos de formación, especialización, experiencia, capacidades
y talentos. Trabajar con otros, hacia una meta común, es una gran
oportunidad para adquirir habilidades que, de otra forma, sería difícil
desarrollar. A diferencia del enfoque individual, el trabajo en equipo nos
permite probar nuestras ideas y desafiar constantemente a los otros a
comprometerse y contribuir con soluciones creativas que tributen al éxito del
equipo.
• Colaboración verdadera: Colaborar es el acto cuando dos o más personas

trabajan hacia una tarea específica. Esto supone trabajar juntos, codo a
codo, hasta lograr la meta compartida. Cuando colaboramos con otros se dan
algunos elementos de comunicación, coordinación y cooperación. Cuando las
personas colaboran de manera genuina, pues están focalizadas en la
creación, no en la información, estos elementos fluyen con naturalidad, Si
alguien te invita a colaborar, debes considerar que esta persona está
evaluando alguna competencia que posees y también ten en cuenta que ésta
tiene muy claros sus objetivos y que maneja muy bien el enfoque de trabajo
en equipo. Si no estás en condiciones de colaborar con aportes genuinos y
con el tiempo suficiente, es más honesto excusarse que verse obligado a
hacerlo, ya que esta actitud es observable y hablará muy mal de ti.

Tema 1.2 Diferencia entre trabajo en equipo y
trabajo grupal
Todos los equipos son grupos de individuos, pero no todos los grupos son equipos.
El estar en grupos es parte de nuestra vida diaria. Muchos de nosotros
pertenecemos a numerosos grupos, por ejemplo, grupos familiares, grupos
sociales, grupos deportivos, comités, etc. Tradicionalmente, los académicos
solemos utilizar los términos grupo, trabajo grupal, interacción grupal,
estructura grupal, etc. para referirnos a la dinámica de las personas trabajando
juntas hacia una causa en común.
Como vemos, la palabra grupo tiene varios significados. Sin embargo, la principal
característica de los grupos es que sus integrantes comparten ciertos intereses o
características en común. Por ejemplo, los pasajeros en un vuelo comparten un
mismo propósito “viajar”. Un grupo de estudiantes que se juntan a estudiar para
una prueba comparten la idea de idea de “estudiar juntos para obtener mejores
calificaciones”, y así sucesivamente.
A la inversa, un equipo es generalmente más específico. No nos referiríamos a un

grupo de pasajeros como “equipo”, a menos que el avión se caiga en una isla
desierta y los pasajeros necesiten trabajar juntos para sobrevivir. La distinción
está en que un equipo trabajar hacia una meta o causa común. Un grupo de
estudiantes puede estar en la misma clase, mientras que un equipo de
estudiantes podría estar trabajando en un proyecto específico dentro de la clase.
Cuando hablamos de grupos y equipos, generalmente utilizamos ambos términos

de manera indistinta, pero… recuerda, es posible formar un grupo sin ser equipo,
pero no es posible un equipo sin un grupo. En otras palabras, dependiendo de su
organización y asignación de roles, un grupo podría transformarse en equipo.
De hecho, una de las primeras cosas que debemos reconocer es la diferencia

entre una persona, que trabaja como parte de un grupo y otra que trabaja como
parte de un equipo. A continuación, comparto una tabla en donde veremos la
diferencia entre estas dos categorías. Luego de haber leído la tabla, te darás
cuenta de qué significa trabajar verdaderamente bajo la modalidad de trabajo
en equipo.

Todos los equipos son grupos de individuos, pero no todos los grupos son equipos.
El estar en grupos es parte de nuestra vida diaria. Muchos de nosotros
pertenecemos a numerosos grupos, por ejemplo, grupos familiares, grupos
sociales, grupos deportivos, comités, etc. Tradicionalmente, los académicos
solemos utilizar los términos grupo, trabajo grupal, interacción grupal,
estructura grupal, etc. para referirnos a la dinámica de las personas trabajando
juntas hacia una causa en común.
Características de los grupos
A partir de lo antes señalado, podemos identificar las siguientes características

en los grupos:
• Un grupo puede estar formado por cualquier número de personas.

• Las personas en los grupos interactúan y se conectan o identifican con el
otro, a menudo a horas y lugares determinados.
• Los miembros de un grupo comparten creencias, principios y áreas de interés
común, y puede reunirse para trabajar en tareas comunes.
• Las personas en un grupo se definen a sí mismas como miembros de un grupo,
en otras palabras, son conscientes que son parte de un grupo.
Características de los equipos
Según Douglas McGregor en su clásica obra de gestión “The human side of

Enterprise” (El lado humano de la empresa) de 1960, los equipos presentan las
siguientes características:
• Los miembros de un equipo comparten una clara unidad de propósito.

• Los miembros de un equipo son conscientes de sus fortalezas y debilidades.
• Los equipos tienen metas de desempeño claras y exigentes.
• La atmósfera de trabajo de los equipos tiende a ser informal, cómoda y
relajada.
• El trato entre los miembros de un equipo es informal y afectuoso.
• En los equipos se promueve la discusión, con la participación virtualmente de
todos.
• Los miembros de un equipo expresan libremente sus sentimientos, como
también sus ideas.
• Muchas veces hay desacuerdos, pero estos son aceptados, pues aportan al
éxito del equipo.
• La mayoría de las decisiones se toman en un punto en donde existe un acuerdo
general.
• Cada individuo se distingue por sus capacidades y talentos, siendo respetados
y valorados precisamente por estas características diferenciales.
• En los equipos es frecuente la crítica franca y constructiva. El tema no es
quien impone su punto de vista, sino quien contribuye con la mejor solución.

Tabla 1. Diferencia entre grupo y equipo
Grupos Equipos
Los miembros se agrupan en torno a Los miembros se unen en torno a un
intereses o atributos en común. objetivo, meta, misión o visión en
común.
Los miembros trabajan de manera Los miembros trabajan de manera
independiente, y, a menudo, no interdependiente y siempre trabajan
trabajan hacia el mismo objetivo. hacia el logro de las metas personales
y del equipo, comprendiendo que el
éxito sólo se logra con el apoyo
mutuo.
Los miembros se focalizan Los miembros comparten un sentido
principalmente en ellos mismos de pertenencia hacia su rol en el
porque no se involucran en la equipo, porque están comprometidos
planificación de los objetivos y metas con los objetivos y metas comunes, y
del negocio (proyecto, unidad, colaboran para su logro.
departamento, etc.)
Los miembros realizan su trabajo, sin Los miembros colaboran y aplican su
mayor compromiso y, rara vez, talento y experiencia para contribuir
recogen las sugerencias que se les al éxito de los objetivos del equipo.
brinda.
Los miembros son muy cautelosos en Los miembros hacen un esfuerzo
lo que dicen y sienten temor de consciente por ser honestos,
preguntar. respetuosos, y escuchar los puntos de
vista de los demás, sin presentar
temores de ningún tipo.
Los miembros no asimilan las Los miembros asimilan rápidamente
orientaciones, protocolos o estándares todas las orientaciones, protocolos o
que se establezcan para el trabajo. estándares que se les entreguen para
el éxito del trabajo, incluso muchos
evangelizan en esa dirección.
Los miembros se resisten a modificar Los miembros se adaptan fácilmente
sus patrones de comportamiento y al cambio, lo que les permite
prefieren mantenerse en su zona de participar activamente en la toma de
confort. decisiones, comprendiendo que el
líder podría tomar otra decisión si no
se logra un rápido acuerdo ante una
situación que requiere ser resuelta
oportunamente.
Fuente: Elaboración propia.

Unidad Temática ❷
Desarrollo de equipos
“La mayor parte del aprendizaje ocurre en grupos. La colaboración es el alma
del crecimiento”
Ken Robinson
Basándome en la evidencia internacional, y

en lo que personalmente conozco y creo
sobre el trabajo en equipo, a continuación
presento un modelo integral, que tiene como
núcleo los siguientes componentes:
• Toma de decisiones y planificación grupal

• Adaptabilidad y flexibilidadInteligencia
emocional; y
• Comunicación.
Soy un convencido de que estas competencias nucleares son claves para un

trabajo en equipo efectivo. En la base del modelo se encuentra la comunicación,
que actúa como pegamento cultural del equipo. Veamos en qué consiste cada
componente del modelo.
Toma de decisiones y planificación grupal
Este componente se define coma la habilidad del equipo para recoger e integrar
información esencial para la buena marcha del negocio o proyecto. Esta
capacidad se demuestra porque los miembros del equipo:
• Identifican posibles problemas;

• Recogen información clave;
• Asumen un enfoque transdisciplinar;
• Evalúan la información;
• Comparten información;
• Toman decisiones; y
• Fijan metas o se alinean con ellas.

Adaptabilidad y flexibilidad
Este componente se define como el proceso mediante el cual el equipo es capaz

de recoger información contextual para ajustar sus estrategias a la dinámica del
negocio o proyecto. Esta capacidad se demuestra cuando los miembros del
equipo:
• Ofrecen ayuda desinteresada;

• Re-organizan actividades o tareas;
• Entregan y aceptan retroalimentación; y
• Monitorean y ajustan su desempeño.
Inteligencia emocional
Este es una amplia área de desarrollo que permite comprender y manejar

nuestras propias emociones y aquéllas de las personas con quienes nos
relacionamos en el trabajo. Las personas con un alto grado de inteligencia
emocional saben lo que están sintiendo, y cómo estas emociones pueden afectar
a los otros miembros del equipo. Esta capacidad se demuestra cuando los
miembros del equipo:
• Comparten el trabajo;
• Buscan mutuamente soluciones creativas;
• Se abren a otros puntos de vista;
• Reconocen sus fortalezas y debilidades;
• Influyen positivamente en los demás; y
• Lideran de manera transformadora.
Comunicación
Esta es la base que sustenta el trabajo en equipo e involucra el intercambio claro

y preciso de información clave para la toma de decisiones. Esta capacidad se
evidencia cuando los miembros del equipo:
• Se comunican fluidamente con todos los miembros del equipo;

• Se reportan de manera regular para así mantener informado al líder y al
equipo;
• Entregan información oportuna, clara y precisa;
• Escuchan de manera activa;
• Formulan preguntas; y
• Prestan atención a la comunicación no verbal.

Tabla 2. Modelo Integral de Trabajo en Equipo
COMPETENCIAS
ATRIBUTOS
PERSONALES Toma de decisiones y Adaptabilidad y Inteligencia emocional
planificación grupal flexibilidad
• Aplica su • Colabora • Acepta puntos de
experiencia previa motivado/a por el vistas divergentes.
para mejorar su éxito del • Contribuye con
desempeño y el negocio/proyecto. nuevos puntos de
del equipo. • Se compromete vista.
• Comparte con las actividades • Reconoce las
información y tareas del fortalezas y
EXPERIENCIA pertinente para el negocio/proyecto. debilidades propias
desarrollo del • Proporciona y y de los demás.
negocio/proyecto. acepta • Sabe gestionar
• Actúa con sentido retroalimentación. disputas y
de propósito • Aplica sus controversias.
frente a las conocimientos y • Se ocupa del éxito
necesidades del experiencia a individual y
equipo. nuevos contextos organizacional.
y situaciones. • Influye
• Piensa de manera positivamente en
transdisciplinar los miembros del
para así potenciar equipo.
al equipo.
• Tiene una actitud • Se adapta con • Lidera para generar
positiva hacia el facilidad a nuevos cambios
trabajo contextos y transformacionales
colaborativo. situaciones. , en cualquier nivel
ACTITUDES • Identifica un • Demuestra de la organización.
problema y capacidad para
propone su asumir nuevos
solución. desafíos.
• Asume el cambio
como un impulsor
de la mejora
continua.
COMUNICACIÓN
• Se comunica fluidamente con todos los miembros del equipo.

• Se reporta de manera regular para así mantener informado al líder y al equipo.
• Entrega información oportuna, clara y precisa.
• Escucha de manera activa.
• Formula preguntas.
• Presta atención a la comunicación no verbal.
• Comparte ideas abiertamente.

Preguntas del coach para animar la reflexión
Desde una mirada macro y micro contextual, intenta responder las

siguientes preguntas:
1. ¿Cuáles son los principales determinantes personales y

organizacionales que afectan el trabajo en equipo?
2. ¿Qué atributos necesita tener una persona que desea integrarse

a un equipo?
3. ¿Tienes a aplicar tu experiencia previa al enfrentar nuevos

desafíos?
4. ¿Tienes dificultad en aceptar los puntos de vista divergentes?
5. ¿Qué consejo le darías a alguien a quien le cuesta adaptarse a

nuevas situaciones o contextos?
6. ¿Eres de quienes identifican fácilmente un problema y proponen

su solución?

Tema 2.1 Desarrollo de personas y trabajo en equipo
El desarrollo de personas es crucial

para el éxito de las organizaciones.
Dado el actual escenario de cambios
permanentes, es imperativo
desarrollar el talento con foco en los
objetivos organizacionales y en el
crecimiento personal. Así, para que
una organización implemente
exitosamente su Plan Estratégico,
necesitará capacitar a sus miembros en
áreas críticas que tributen a la fase de procesos del equipo, tales como,
planificación, toma de decisiones, pensamiento sistémico y resolución de
problemas, entre otras. Ahora bien, si la organización ha decidido enfocar su
calidad hacia el “ajuste a los propósitos” deberá ofrecer instancias de reflexión
para que sus miembros analicen y comprendan mejor los objetivos estratégicos
que se ha trazado.
Sin lugar a dudas, los líderes y profesionales de una organización son el motor del
éxito, por lo que su desarrollo profesional y crecimiento personal son críticos
para el desempeño de la organización, pero, ¿cuántos se actualizan, como
necesidad personal?, ¿cuántos lo hacen de forma obligada?, ¿cuántos prefieren
trabajar independiente o interdependientemente? y, finalmente, ¿cuántos
verdaderamente saben implementar lo aprendido en cursos de capacitación y
generar cambios transformacionales en los diversos equipos? A nivel nacional, es
evidente que el trabajo en equipo se hace cuesta arriba para algunas personas
debido a que culturalmente, a diferencia de otros contextos, no somos un país en
donde se promueva el colaboracionismo. A modo de ejemplo, la evidencia
obtenida en cursos de perfeccionamiento docente, muestra que son varios los
docentes que tienen dificultades para conformar equipos, y algunos no logran
cumplir satisfactoriamente con ciertos requerimientos académicos. La situación
se agrava cuando deben trabajar con sus pares, en ambientes virtuales.
Entonces, ¿será posible inculcar el trabajo en equipo si este estilo de trabajo no
se cultiva en la práctica diaria?

Como sabemos, la única forma que tienen las organizaciones de concretar su
misión, es a través de la creación de equipos, ya que este enfoque de trabajo
tiene varias ventajas:
• Una gran variedad de temas complejos pueden ser resueltos por un panel de
expertos;
• Los problemas son expuestos a una mayor diversidad de conocimientos

técnicos, habilidades y experiencias, y finalmente;
• Este enfoque sube la moral y el sentido de pertenencia a través de la toma de

decisiones participativas.
A pesar de ello, sin un cambio en los modelos mentales de quienes forman los
equipos, no es posible generar una cultura del mejoramiento continuo.
Claramente, el trabajo en equipo y las correspondientes acciones de desarrollo
de sus miembros sólo son posibles con el compromiso de todos quienes participan
en estos colectivos.
Un concepto básico en el desarrollo de equipos es su formación, pero, ¿será fácil

crear una cultura del trabajo en equipo? A nuestro entender, es algo complejo,
pues fomentar el trabajo en equipo equivale a crear una cultura de trabajo en
donde prime el valor de la colaboración y respeto hacia las personas.
Indudablemente, en un ambiente con un fuerte sentido de equipo, la gente
entiende y cree que el pensamiento conjunto, la planificación, las decisiones y
las acciones de mejoramiento son mejores cuando se hacen de forma
colaborativa. En estos contextos, la gente tiende a reconocer, e incluso a
asimilar, la creencia de que “el trabajo interdependiente es mucho mejor que el
independiente”.
Por experiencia propia, en donde más se observa el trabajo en equipo es en

China, país, en donde el progreso se basa en el colaboracionismo, el cual está
arraigado fuertemente en su cultura. Sin embargo, en Chile resulta algo difícil
encontrar lugares de trabajo que sean ejemplos de trabajo en equipo efectivo.
Peor aún, en los ambientes educativos, en donde he tenido la posibilidad
desarrollarme como profesional, he visto que no son muchos quienes optan por
un enfoque transformacional como práctica. Por el contrario, varios prefieren un
enfoque mucho más autocrático e incluso transaccional. Entonces, e
independientemente de lo que señala la teoría en relación con el desarrollo de
equipos, ¿cómo podemos crear una cultura de trabajo en donde todos estén
alineados y dispuestos a colaborar? Veamos algunas estrategias básicas.

Estrategias del coach para el desarrollo de equipos
Desde una perspectiva contextual, es posible identificar las

siguientes estrategias básicas para el desarrollo de equipos:
1. Establecer objetivos específicos, medibles, alcanzables,

relevantes, y realizables en un marco de tiempo definido1.
2. Recompensar el trabajo bien hecho, evidenciado en los
resultados y la contribución individual al grupo, a través de la
compensación y reconocimiento.
3. Establecer un sistema regular de autoevaluación y evaluación
del desempeño de todos los miembros del equipo.
4. Sostener reuniones de equipo para revisar el avance del
proyecto, obtener datos generales y coordinar el trabajo, en
general.
5. Mantener un sistema informático que permita el intercambio
de puntos de vista sobre la marcha de ciertas acciones.
6. Proporcionar capacitación en aspectos críticos para el éxito
del negocio o proyecto y así potenciar el gaste de energía en el
proceso, y evitar el desperdicio individual.
7. Celebrar públicamente los éxitos del equipo para así favorecer
el sentido de pertenencia.
Revisando la teoría, nos encontramos con cuatro fases del desarrollo del trabajo
en equipo. Cabe señalar que cada una de las siguientes etapas dependerá
esencialmente del factor individual. Basándome en la propuesta de Tuckman
(1965), comparto las siguientes etapas del desarrollo de equipos de trabajo:
1. Etapa de formación
2. Etapa de conﬂicto
3. Etapa de regulación
4. Etapa de desempeño

1
Concepto recogido de la estrategia SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and Time-‐bounded)
para la formulación de objetivos.

Tabla 3. Desarrollo de equipos
Esta etapa se caracteriza por la completa

funcionalidad alcanzada por el equipo. La energía de
los integrantes ya no se dirige a conocerse y
Etapa de desempeño entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa. Esta
etapa incluye flexibilidad, capacidad de liderazgo,
respuesta oportuna y aspectos relacionados con la
toma de decisiones y resolución de problemas.
Esta etapa se caracteriza por el establecimiento de las
reglas del juego. Aquí comienza a surgir un enfoque
más metódico y sistemático de cómo realizar el
trabajo. Se clarifica el propósito del equipo; se valora
a quienes lo componen; se establecen objetivos; se
Etapa de regulación recoge información relevante; se consideran todas las
opciones; se prepara un plan detallado; y se revisa la
marcha del equipo para introducir mejoras. Esta etapa
de regulación se da por concluida cuando se solidifica
la estructura del equipo y se han establecido un
conjunto de expectativas sobre lo que se define como
el comportamiento correcto.
Esta etapa se distingue, precisamente, por los
conflictos internos que en ella se dan. Los miembros
aceptan la existencia del grupo, pero se resisten a las
Etapa de conflicto restricciones que les impone su individualidad.
También se presentan conflictos para el líder del
equipo. En esta etapa hay mayor preocupación por los
valores, puntos de vista, y problemas de los demás y
termina cuando cada uno reconoce su rol.
Esta etapa se caracteriza por una gran incertidumbre;
sobre el propósito, la estructura y el liderazgo del
grupo. Los miembros sondean el medio para
determinar qué conductas son las aceptables. En esta
Etapa de formación etapa los miembros prestan poca atención a los valores
y puntos de vista de los demás y tampoco comprenden
cabalmente lo que se necesita hacer. Esta etapa
concluye cuando los miembros comienzan a
considerarse parte del equipo.
Fuente: Elaboración propia basada en propuesta de Tuckman (1965).
Para los equipos permanentes la etapa de desempeño es la última de su

desarrollo. En cambio, para los equipos temporales que tienen una tarea
limitada, queda una fase de desintegración. En esta etapa el grupo se prepara
para disolverse y su prioridad ya no es un desempeño superior, sino que la
atención se dirige a las actividades de cierre y de nuevos rumbos.

Tema 2.2 Colaboración y trabajo en equipo
Convengamos en que la colaboración es la base del trabajo en equipo; constituye

el acto de trabajar efectivamente con otros para lograr un fin común. De allí que
los equipos necesitan ser construidos sobre la base de la confianza, que se
genera a partir de ciertos valores de sus miembros, tales como, honestidad,
apertura de mente, consistencia, y respeto hacia el otro. A continuación,
propongo una breve descripción de cada concepto.
1. La honestidad significa que los miembros del equipo hablan con la verdad. No
sólo escuchan lo que desean oír. Se sienten cómodos discutiendo abiertamente
los problemas, de manera que todos pueden contribuir a su solución y así
vencer los obstáculos.
2. La apertura de mente significa que los miembros del equipo no sienten temor
de decir lo que piensan. Entendiéndose que estos actúan constructivamente,
tampoco temen a las repercusiones que sus comentarios pudieran originar,
independientemente del fondo y forma de éstos. En este sentido, un miembro
constructivo evita emitir juicios valorativos sobre los demás, siendo este
aspecto clave para la construcción de confianzas. Por otra parte, comparten
información, pues confían en que nadie se mofará de sus ideas.
3. La consistencia significa que cada miembro del equipo, trabaja e interactúa,

de manera consistente. Esto permite que todos sepan qué se espera de ellos.
Consecuentemente, el camino hacia el éxito puede verse mermado si alguien
actúa de manera inconsistente y desalineada con los objetivos trazados. Esto
se manifiesta cuando alguien no responde solicitudes, no asiste a reuniones de
equipo, no se comunica, tergiversa la realidad, o simplemente emite juicios
valorativos sobre los demás.
4. El respeto significa que los miembros del equipo se ven los unos a los otros
como partes vitales del negocio o proyecto. Hablan y se comportan
respetuosamente con cada uno. También prestan atención a las ideas de los
demás, sin emitir ningún juicio valorativo. Muy por el contrario, ofrecen
siempre crítica constructiva.

Tema 2.3 Roles en el trabajo en equipo
La complejidad de un equipo de fútbol es una analogía apropiada para definir la

complejidad de los equipos en el mundo fuera del campo de juego. Así, un
equipo que no tiene la correcta mezcla de personas, desempeñándose en los
roles correctos, está condenado al fracaso. Tener a las personas más brillantes e
idóneas no es suficiente. La composición del equipo debe tener la cantidad y
mezcla perfecta de personas con sus roles, las que deben alinearse totalmente al
objetivo o propósito del equipo. Por tanto, la mejor estrategia para tener un
equipo efectivo es identificar las fortalezas específicas de cada miembro y
aprovecharlas al máximo.
¿Cómo se definen los roles en un equipo?
Hay varias formas de definir los roles en un equipo, sin embargo, como estrategia
consideraré tres perspectivas decisivas. La primera se basa en la personalidad; la
segunda se relaciona con la descripción de funciones; y la tercera toma en
cuenta el estilo de pensamiento.
Al respecto, Heller (1998) identifica los siguientes roles:
• El líder – recluta, apoya, comunica, moviliza al equipo hacia las metas.

• El crítico – encuentra las debilidades del equipo, ayuda a definir los temas, e
identifica los obstáculos.
• El implementador – aborda los problemas, anticipa formas de prevenir los
retrasos.
• El diplomático – se focaliza en las relaciones externas al equipo, actúa como
enlace.
• El coordinador – mantiene el foco, hace cumplir las tareas, ejecuta la
planificación y cautela el presupuesto.
• El innovador – aporta con ideas y perspectivas, identifica cursos de acción.
• El inspector – monitorea el progreso, descubre temas faltantes, realiza
control de calidad.

Por su parte, Edward de Bono, autor de la clásica obra “Los Seis Sombreros para
pensar”, define los roles de un equipo usando los colores de los sombreros para
describir los roles del equipo basado en el estilo de pensamiento.
• Sombrero blanco – objetivo, se focaliza en los hechos.

• Sombrero amarillo – oportunidad, se focaliza en los aspectos positivos.
• Sombrero negro – cuidado y precaución, se focaliza en los aspectos negativos.
• Sombrero rojo – apasionado, se focaliza en los sentimientos.
• Sombrero verde – fértil, se focaliza en la creatividad, innovación.
• Sombrero azul – abstracto, organiza, se focaliza en la facilitación.
Como vemos, los roles en un equipo no necesariamente se centran en el

conocimiento técnico de sus miembros, sino más bien en sus atributos
personales. Por tanto, cuando se trata de definir roles, es importante considerar
las tres perspectivas mencionadas más arriba, es decir, la personalidad, la
descripción de funciones y el estilo de pensamiento.

Unidad Temática ❸
Efectividad en el trabajo en equipo
“Los logros de una organización son el resultado del esfuerzo combinado de cada
individuo”.
Vince Lombardi
Debemos estar de acuerdo en que los equipos de alto rendimiento no se crean

por generación espontánea; necesitan de un gestor o líder que los desarrolle y los
nutra. La capacidad y visión del líder no garantizan el desarrollo de equipos
efectivos. El desarrollo de equipos de alto rendimiento combina los esfuerzos de
un líder visionario y de miembros motivados. Esa es la mezcla perfecta. Por otra
parte, también se podrían necesitar facilitadores expertos en desarrollo de
equipos. A continuación comparto un listado de características que mejor
describen a los equipos efectivos o de alto rendimiento:
• El equipo tiene un foco común, incluyendo metas claras y comprensibles,

planes de acción y formas de medir el éxito.
• Cada miembro tiene roles y responsabilidades claramente definidas.
• El equipo es capaz de lograr sus metas, realizando diversas actividades y
tareas, de manera colaborativa y coordinada.
• Cada miembro ha definido claramente lo que espera de los otros miembros.
• El equipo utiliza complementariamente sus recursos – tanto internos como
externos.
• Los miembros valoran las diferencias individuales, de manera saludable y
productiva.
• Cada miembro es capaz de dar, recibir y buscar retroalimentación necesaria.
• Los miembros del equipo saben como gestionar sus reuniones, de una manera
productiva.
• Para construir un equipo efectivo, el líder necesita crear un ambiente
organizacional en el cual los miembros del equipo puedan reflexionar sobre
sus acciones y analizar las relaciones que tienen con los otros miembros.
Adicionalmente, el líder de un equipo debe estimular la resolución de problemas

y conflictos, a través de la confrontación saludable y profesionales de ideas.
También éste debe estar dispuesto y tener apertura de mente para negociar
cambios, sin son necesarios. En síntesis, los líderes efectivos son como los “cheer
leaders” de los equipos; es decir, estimulan y apoyan a los miembros para que se
comprometan e involucren activamente en todas las actividades y tareas que
deban realizarse para lograr las metas que se han trazado para el éxito del
equipo.

Por otra parte, varios factores dentro de una organización, influyen en la
efectividad de los equipos, incluyendo su cultura organizacional, nivel de
autonomía y mecanismos de retroalimentación. Pero, los factores que más
impactan en el desempeño del equipo, se relacionan directamente con su
estructura y los procesos definidos.
Así, los factores estructurales incluyen tipo de equipo y habilidades técnicas y

blandas de sus miembros. A su vez, los procesos incluyen las etapas de desarrollo
del equipo, las normas de trabajo, los roles, y los procesos interpersonales, tales
como el desarrollo de la confianza, la facilitación, la influencia, el liderazgo, la
comunicación, y la resolución de problemas y conflictos.
Ahora bien, para evaluar la efectividad de su equipo, los líderes necesitan

examinar el desempeño, actitudes y resultados individuales de cada miembro.
Estos aspectos podrían juzgarse mediante las siguientes preguntas sobre los
miembros:
• ¿Cumplen con los plazos?

• ¿Solicitan prórrogas?
• ¿Colaboran con propuestas y acciones de mejoramiento?
• ¿Generan nuevas ideas y contribuyen al cambio?
• ¿Muestran disposición al cambio?
• ¿Se mantienen en su zona de confort?
• ¿Son proactivos o esperan orientaciones?
• ¿Están comprometidos o responden estrictamente con lo necesario?
• En las reuniones de coordinación, ¿opinan o se mantienen callados
escuchando?
• En las reuniones de coordinación ¿intervienen con pasión y de manera
constructiva?
• ¿Comprenden el sentido de la planificación?

Tema 2.1 ¿Qué hace que un equipo sea efectivo?
Tratando de responder a la pregunta “¿Cuáles son las características de los

equipos efectivos?, Maxwell (2012) llega a la conclusión de que todos los equipos
tienen características similares, como detallo a continuación:
Los miembros del equipo…

ü se preocupan los unos de los otros;
ü saben lo que es importante;
ü se comunican entre sí;
ü crecen juntos;
ü hacen un ajuste al equipo;
ü ponen sus derechos individuales por debajo de los
derechos del conjunto;
ü saben que cumplen un rol especial;
ü tienen buenos suplentes;
ü saben exactamente en qué situación se encuentra
el conjunto, y;
ü están dispuestos a sacrificar mucho tiempo y
energía para entrenarse y prepararse.
Adicionalmente, los equipos efectivos ser caracterizan por ciertos aspectos, que,
desde una perspectiva pragmática, deben traducirse en obligaciones que cada
miembro del equipo debe cumplir. Estos equipos:
• Exhiben una meta clara. Es necesario evitar los enfoque paternalistas. Las
metas del equipo deben clarificar las actividades que se espera de los
miembros.
• Definen una estructura claramente orientada a los resultados. El equipo

debe operar de tal manera de producir los resultados esperados. Es mejor
darle al equipo la posibilidad de que busque su propia estructura.
• Requieren miembros competentes. Los miembros deben ser capaces de

resolver todo tipo de problemas que pudieran afectar el normal progreso del
equipo.

• Demandan un compromiso común. Esto no significa que todos deben estar
de acuerdo en todo. Simplemente, significa que todos los miembros deben
dirigir sus esfuerzos hacia una meta común. Por el contrario, si algún
miembro decide correr con colores propios, entonces pondrá en dificultad al
equipo y a su líder.
• Desarrollan un clima colaborativo. Esto se logra generando confianza,

actuando con respeto hacia los demás, y reconociendo que todos tienen
fortalezas y debilidades.
• Exigen altos estándares de desempeño. Normalmente, los líderes efectivos

se encargan de que todos comprendan que el desempeño debe responder a la
regulación que se haya establecido para el equipo que, según el contexto,
puede ser prescriptiva o participativa.
• Tienen roles equilibrados. Debe haber un buen equilibrio entre los

conocimientos y habilidades de los miembros de un equipo. Por lo demás,
todos deben reconocer cuánto vale o pesa cada uno para así trabajar más
sinérgicamente.
• Despliegan liderazgo. Los equipos necesitan de un líder que los guíe y

oriente en la toma de decisiones. A medida que los miembros reconocen las
necesidades del equipo, recogen las orientaciones y consejos de su líder,
lograrán mayor autonomía.
En los equipos efectivos se identifican claramente diversos roles que asumen sus
miembros. Al igual que en la definición de roles funcionales y responsabilidades
que se describen para un determinado perfil, también es posible asumir ciertos
roles al interior de los equipos. Sin embargo, los roles de un equipo a menudo se
desarrollan durante el rodaje del mismo, y, muchas veces, podrían incluso pasar
inadvertidos.
Por ejemplo, un miembro del equipo podría aportar con nuevas ideas, otro
podría ser bueno en establecer contactos fuera del equipo, mientras otro podría
recoger las ideas y traducirlas en acciones prácticas. Con el tiempo, puede darse
el caso que alguien asuma más de un rol y que los demás esperen que ejerza
dichos roles.
Precisamente, una de las fortalezas de los equipos efectivos está en la

combinación de talentos y competencias técnicas. No obstante, los equipos con
gente brillante individualmente, podrían ser inefectivos si no existe un buen
equilibrio de roles. En todo caso, no hay acuerdo entre los teóricos. Para efectos
prácticos recogeremos parte del modelo de roles propuesto por Meredith Belbin.
Sin embargo, lo usual es que cada persona asuma su rol según su personalidad.

Características de los equipos efectivos
A continuación, presento una clasificación ad hoc, y hago la invitación a

reflexionar en los roles que a algunos nos ha tocado desempeñar:
• Moderador: dirige, coordina, orienta, motiva y controla a los otros

miembros; dependiendo de quién asuma este rol, puede ejercerlo de forma
autocrática, consultiva, democrática, anárquica, orientadora,
transformacional, etc.
• Colaborador: secunda, complementa, apoya, contribuye, respalda la labor

de todo el equipo, especialmente de quien asume el rol de moderador o
líder.
• Creativo: sugiere, innova, aporta con nuevas perspectivas y formas de hacer

las cosas, de manera diferente.
• Relacionista: cuida la armonía del equipo, apacigua los ánimos, cuando estos
se caldean; baja el perfil a los problemas y defiende las ideas del equipo.
Una vez formado el equipo, la siguiente pregunta sería: ¿Cómo logro que el
equipo perdure? Maxwell (2012) sugiere que si tenemos la oportunidad de ser
líderes en alguna organización, tenemos el poder para crear una cultura de
liderazgo positiva, que anime el trabajo en equipo efectivo. Por cierto, se trata
de un proceso que requiere altas cuotas de sacrificio personal, pues impregnar
nuevos estilos de trabajo, supone cambiar las formas de pensar de las personas.
Al respecto, este autor sugiere las siguientes estrategias:
El líder debe…
ü conceder un alto valor a las personas;
ü destinar tiempo y recursos para el desarrollo de las
personas;
ü otorgarle un alto valor al liderazgo;
ü buscar líderes potenciales;
ü conocer y respetar a sus colaboradores;
ü recompensar las iniciativas de liderazgo;
ü proporcionar un ambiente propicio para que las personas
consulten, compartan ideas y asuman riesgos;
ü crecer junto con los demás; y
ü atraer a su círculo íntimo a personas con un alto potencial.

Motivado por la lectura de Ubuntu del Lundin y Nelson (2010), y considerando
todas las exigencias que el trabajo en equipo demanda al líder, quiero destacar
dos aspectos relacionados con el reconocimiento que todos quienes trabajamos
en equipo, debemos tener en cuenta.
Frente a su equipo, el líder debe,…
ü primeramente, valorar a los demás

simplemente por lo que son. Inspirándose en el
trabajo en equipo de los africanos, estos
autores afirman que este nivel es la esencia del
Ubuntu, filosofía de trabajo que trata de la
conexión entre la gente, la unidad de
propósito, pero también de igualdad humana; y
ü seguidamente, valorar a los demás por lo que

logran. De hecho, esta clase de reconocimiento
es la que impulsa en buen desempeño en los
equipos.
Dado que el trabajo en equipo supone contar con una

heterogeneidad de personas que contribuyan sistemáticamente al
éxito del equipo, propongo reflexionar en torno a las siguientes
preguntas.
Asumiendo que eres parte de un equipo:
• ¿Conoces las fortalezas y debilidades de cada miembro de tu

equipo?
• ¿Cuán bien se están usando los talentos en tu equipo?
• ¿Falta algún rol en tu equipo?
• ¿Quién cumple más de un rol?
• ¿Necesitan reorganizarse para crear un mejor equilibrio en
los roles?
• ¿Qué opciones tienes para proponer cambios?
• Si fueras capaz de cambiar algo, ¿en qué medida estarías
satisfecho/a?
• ¿Reconoces el valor de los demás simplemente por lo que
son?
• ¿Valoras los logros del líder y de tus compañeros/as?

Algunas ideas sobre la planificación
La planificación es un factor crítico de éxito en los equipos de alto rendimiento.

Sin embargo, no muchos comprenden el real alcance de esta poderosa
herramienta de gestión, asumiendo, desde una perspectiva reduccionista, que las
acciones planificadas deben necesariamente llevarse a cabo tal y cual han sido
programadas, olvidando que toda acción no solo debe responder a necesidades
puntuales, sino que también a la contingencia contextual. Esto quiere decir que
muchas veces es el contexto quien determinará la secuencia de las acciones, o
dinámica de sus miembros, no las acciones per se.
Entonces, ¿qué es la planificación? Es como una hoja de ruta, que marca una
secuencia de acciones diseñadas para lograr algún objetivo estratégico
específico. Si lo hacemos, de manera efectiva, podemos evitar el desperdicio de
tiempo y reducir los esfuerzos para alcanzar alguna meta.
Como herramienta de gestión, la planificación siempre nos permitirá ver cuánto

hemos progresado, qué ajustes necesitamos realizar, y cuánto nos falta para
llegar a nuestro destino. Veamos ahora como elaborar un plan de acción.
¿Cómo elaborar un plan de acción?
Cuando elaboramos un plan de acción para conseguir una meta o resultado en

particular, podemos beneficiarnos haciendo lo siguiente:
• Clarificar nuestra meta. Por ejemplo, ¿tenemos una clara visión de los
resultados esperados?, ¿comprendemos que debemos ser flexibles?, ¿cómo
podemos autoevaluar nuestros resultados?, ¿con qué dificultades nos
encontramos para lograr los objetivos del equipo?
• Elaborar una lista de acciones. Es necesario escribir una lista de acciones

que podríamos necesitar llevar a cabo para lograr alguna meta. Al respecto,
¿contamos con una lista de acciones?, ¿podemos ajustar dichas acciones a la
realidad del momento?, ¿podemos cambiar nuestras prioridades para así
responder mejor a las necesidades contextuales?, ¿cómo juzgo los cambios,
más positiva o negativamente?
• Analizar, priorizar, y ajustar. Para ser efectivos en estos procesos, es

necesario revisar la lista de acciones. Por ejemplo, ¿qué es absolutamente
necesario hacer en estos momentos?, ¿qué podemos realizar en otro
momento?, ¿qué acciones podemos eliminar del plan?, etc.

• Monitorear la ejecución del plan. Aquí debemos revisar, regularmente, el
avance de las acciones planificadas. Para cada acción, ¿realizamos la acción
planificada?, ¿lo hicimos en el mismo orden o necesitamos ajustarla a las
necesidades del momento?, ¿descartamos alguna acción?, ¿la cambiamos por
otra?, ¿hay alguna manera de simplificar el plan?
En definitiva, la planificación es crucial para satisfacer las necesidades del

equipo y hacer más eficiente nuestro tiempo y otros recursos. Con una
planificación ordenada, pero flexible, podemos advertir algunos puntos
conflictivos que podrían surgir por la dinámica del trabajo, y estar mejor
preparados para resolverlos. Es mucho fácil ajustar nuestro plan para evitar una
crisis que tener que enfrentarla de manera inesperada.

Factores críticos de éxito en el trabajo en equipo
Las organizaciones abiertas al aprendizaje típicamente tienen éxito si son

capaces de maximizar la capacidad colaborativa de sus miembros. Los miembros
del equipo deben valorar a los otros miembros, su experticia y su compromiso.
Además, deben compartir una meta común. Dentro de los factores de éxito al
interior de los equipos efectivos, distinguimos la alineación de los miembros con
la meta en común, la disposición a colaborar, y la atmósfera de apoyo mutuo.
Por otra parte, los equipos exitosos normalmente giran en torno a la confianza y
la cohesión que los conduce a elevar su productividad y a sostener los buenos
resultados a partir de la dinámica del trabajo en equipo.
La evidencia internacional nos muestra que durante las últimas dos décadas, la
metodología del trabajo en equipo se ha focalizado en 10 factores críticos de
éxito (FCE): Cuando uno de estos FCE se observa descendido, es probable que el
equipo experimente problemas disfuncionales. De los 10 FCE, existen seis
factores que son el núcleo de la dinámica del equipo, como se indica a
continuación:
• gestor del equipo

• metas SMART Núcleo de la
• resultados dinámica d el
• liderazgo equipo
• compromiso con el liderazgo
• Confianza mutua
• colaboracionismo y resolución de problemas
• compromiso individual
• disciplina y rendición de cuentas
• identificación y remoción de barreras
Veamos en qué consiste cada uno de estos FCE:
• Gestor del equipo: Los equipos normalmente se construyen por alguien que
reconoce que la meta organizacional sólo se puede lograr a través de un
grupo de individuos, que trabajan juntos y en forma alineada, para colaborar
con el gestor o líder a alcanzar las metas y objetivos trazados. Es
responsabilidad el gestor crear una carta de navegación para orientar al
equipo y así cumplir efectivamente sus roles y funciones.

• Metas SMART (Specific, Measurable, Attainable, Realistic and Time-
bound): Las metas que el gestor elabore deben ser específicas, mediables,
logrables, realistas, y oportunas. El equipo debe ser capaz de sub-categorizar
dichas metas, considerando sus roles y funciones. Sin metas SMART, el equipo
podría fracasar.
• Resultados: Para alcanzar ciertos resultados, los miembros del equipo

necesitan comprender el alcance de los objetivos estratégicos y la visión del
líder (que bien podría ser el gestor). Este aspecto es esencial para lograr los
resultados proyectados.
• Liderazgo: Cada equipo necesita de un líder que ayude a los miembros a

focalizarse en la misión, visión y objetivos estratégicos del equipo. Esta
persona debe estar comprometida con los resultados del equipo y animar a
sus miembros a trabajar colaborativamente hacia ellos. Por otra parte, el
líder del equipo debe lograr que los miembros construyan una plataforma de
confianza mutua, colaboren los unos con los otros, discutan, y estén
dispuestos a rendir cuenta pública de sus acciones.
• Compromiso con el liderazgo: Un equipo efectivo está activamente

alineado con el estilo de liderazgo ejercido y abiertamente dispuesto a
contribuir a concretar las acciones planificadas, que son parte de la
estrategia para alcanzar las metas y objetivos que se han trazado.
• Confianza mutua: El elemento más importante para el éxito de un equipo es

el establecimiento de una plataforma de confianza mutua, que permita a
todos los miembros embarcarse en discusiones abiertas y tomar decisiones
conjuntas que permitan elevar el desempeño individual y, por ende, el
grupal. La construcción de confianza supone tener apertura de mente,
apertura al cambio y capacidad para comprender los comportamientos y
creencias de los demás. De esta manera, se logra aprovechar los talentos
individuales en beneficio de todo el equipo.
• Colaboracionismo y resolución de problemas: El poder de la dinámica del

trabajo en equipo emerge cuando los miembros se focalizan colectivamente
en las metas, desafíos y problemas del equipo. El líder del equipo debe
manejar cuidadosamente los procesos de reuniones de equipos de manera de
maximizar el potencial del conocimiento y las habilidades colectivas.
• Compromiso individual: El compromiso de cada uno de los miembros de un

equipo es esencial para concretar el plan de acción del mismo. Una vez que
los miembros han comprendido los objetivos estratégicos del equipo y
superado ciertas barreras, deben buscar estrategias para apoyar y/o
colaborar con los demás. Estas acciones incluyen: definir acciones
individuales, y establecer procesos para interrelacionarse con cada uno de
los miembros del equipo.

IMPORTANTE: Las metas del equipo no se lograrán hasta que todos sus miembros
evidencien que están comprometidos con su misión, visión, metas, y objetivos
estratégicos. Claramente, lo anterior supone una cierta disciplina por parte de
cada uno de los miembros del equipo para cumplir con los compromisos
programados. De allí que sea importante que todos implementen la práctica de
dar cuenta pública de lo que están haciendo, de manera de mantener a todos
debidamente informados.
Dado que el trabajo en equipo requiere de un conjunto de

exigencias que debes cumplir como miembro, te invito a
responder las siguientes preguntas:
1. El trabajo en equipo genera conflictos. Las personas tienen

diferentes ideas y normalmente querrán hacer las cosas a su
manera, cuándo te confrontes a dicha situación, ¿qué harás
para unificar las voces disidentes?
2. En los equipos de alto rendimiento, ¿qué harías si te

encuentras con alguien que está obstaculizando el éxito del
equipo?
3. En los equipos, los roles y objetivos deben estar claramente

definidos. Cuando los roles se yuxtaponen y los objetivos no
están muy claros, ¿qué harías para organizar los esfuerzos?
4. ¿Bastará con que haya una buena planificación para lograr

los objetivos estratégicos del equipo?
5. Supongamos que tienes una planificación a desarrollar,

¿cumplirás con ella, independientemente de la realidad que
estés enfrentando?
6. ¿Cómo entiendes la necesidad de rendir cuenta pública?

Tema 2.2 Liderazgo y trabajo en equipo
En una organización, el liderazgo y el trabajo en equipo no pueden existir el uno

sin el otro. Los equipos son organizaciones temporales con objetivos, recursos y
plazos fatales. Esto se debe a que las metas y objetivos tácticos se logran a
través de esfuerzos de equipo – y esto no es azaroso. Tanto para el liderazgo
como para el trabajo en equipo se necesita contar con habilidades blandas, las
que deben ser ejercidas con prudencia y de forma equilibrada. Es precisamente
este equilibrio el que garantiza el éxito de cada una de estas habilidades.
Un pobre liderazgo no podría sacar adelante a un equipo motivado; de igual

forma, un liderazgo fuerte no puede lograr el éxito con un equipo incompetente
y desmotivado. El liderazgo organizacional corresponde a un conjunto de
habilidades y comportamientos que permite a una persona ejercer influencia
interpersonal en quienes conforman el equipo. De este modo, la visión y
propósito del líder se logra dirigiendo y motivándolo para cumplir con las metas
establecidas.
En otras palabras, el líder debe:
• Influir en todos los miembros del equipo, empoderando a cada uno en sus
respectivos roles y funciones;
• lograr que todos comprendan el alcance de las tareas a realizar para cumplir
con metas y objetivos planteados;
• mostrar iniciativa para mejorar las cosas a su alrededor; cuando resuelve
problemas, y cuando corrige procesos antiguos e instala otros nuevos;
• convencer a otros de la efectividad de las nuevas ideas, derribar los obstáculos
en la fase de implementación de un proyecto, y superar la oposición a sus
ideas;
• asignar responsabilidades y autoridad delegada para así concretar su visión;
• solicitar a todos los miembros del equipo a que reporten sobre el estado de
avance de las tareas asignadas;
• liderar con el ejemplo para que todos al interior del equipo cumplan con sus
responsabilidades y contribuyan al éxito de la tarea con sus opiniones y voces
divergentes; y
• animar a todos los miembros del equipo a trabajar, de manera disciplinada y
comprometida, desde un enfoque sistémico, y bajo ciertos estándares de
desempeño.

Pasos para construir equipos efectivos
La primera regla para la construcción de equipos es muy obvia: para liderar al

equipo, de manera efectiva, debes primero establecer tu liderazgo con cada
miembro del equipo. Recuerda que los líderes más efectivos construyen sus
relaciones sobre la base de la confianza y lealtad, no a partir del poder de sus
cargos. Por tanto, …
1. Considera las ideas de cada colaborador como alternativas valiosas. Recuerda

que no hay ideas estúpidas;
2. Nunca emitas juicios valorativos del tipo “dices eso porque eres…”, perderás
a un excelente colaborador;
3. Presta atención a los sentimientos y emotividad de tus colaboradores. Debes

ser un ejemplo para los miembros de tu equipo, demostrando apertura a la
sensibilidad, sentimientos y estados de ánimo de tus colaboradores;
4. Sé claro en comunicar tus ideas y mantener a tu equipo debidamente

informado. Recuerda que los grandes proyectos se construyen compartiendo
información y animando el trabajo sinérgico;
5. Estimula la construcción de una plataforma de confianza y colaboración entre

todos los miembros de tu equipo. Recuerda que las relaciones que los
miembros del equipo establezcan entre ellos son tan importantes como las
que tú establezcas con ellos. A medida que el equipo vaya adquiriendo cierta
forma, presta atención a la manera en que cada miembro trabaja, cómo se
comunican, quiénes siempre emergen con buenas ideas, quiénes son los más
divergentes, quiénes son los más convergentes, cómo colaboran, quienes van
siempre más allá, etc.;
6. Estimula a que los miembros de tu equipo compartan información. Debes

enfatizar la importancia de que ésta será siempre un factor crítico de éxito
para alcanzar las metas y objetivos estratégicos del equipo;
7. Delega tareas de resolución de problemas. Deja que los miembros del equipo
se expresen libremente, que salgan con grandes ideas, y que generen
soluciones creativas. La efectividad de los equipos no se logra asfixiando las
buenas ideas;

8. Facilita la comunicación. Recuerda que la comunicación es el factor más
importante para la construcción de equipos efectivos y de alto rendimiento.
Facilitar la comunicación no significa sostener reuniones informativas , cada
cierto tiempo. Por el contrario, significa dar el ejemplo, demostrando
apertura de mente a las sugerencias, ideas y preocupaciones de los demás,
haciendo preguntas, ofreciendo ayuda, y haciendo todo lo posible para evitar
la confusión y la desinformación.
9. Establece valores y metas para el equipo, evaluando el desempeño del

equipo. Asegúrate de conversar con los miembros de tu equipo sobre el
avance que están haciendo hacia las metas establecidas. Nunca los llames a
rendir cuenta, pues la rendición de cuenta debe darse de manera natural en
los miembros del equipo. Dirige el trabajo del equipo bajo ciertos
estándares. Discute con tus colaborados en torno a las siguientes preguntas:
• ¿Qué es lo que más te gusta de tu trabajo?

• ¿Cómo puedo ayudarte a concretar esa idea?
• ¿Qué significa éxito para ti en este equipo?
• ¿Qué acciones debemos tomar para alinearnos mejor en torno a nuestros
valores y objetivos estratégicos?
10. Asegúrate de tener una idea clara sobre cómo lograr tus objetivos. Recuerda:
no basta con que tengas claridad de propósito, necesitas compartirla. Esto
supone establecer ciertos estándares de desempeño, fijar ciertos marcos de
tiempo, y lograr que tus colaboradores comprendan sus roles y
responsabilidades; y
11. Basa tus acciones en el consenso. Esto te exigirá definir un marco de

actuación. Como mínimo, deberás establecer objetivos claros, resolver
problemas, tener un plan de acción y, por sobre todo, escuchar a los demás.
Mientras el consenso es un tema cultural, que toma su tiempo, pues exige
procesos intensivos en evangelización, el método de tener las cosas claras
anima a las personas a comprometerse y a mejorar su productividad. Con
esta estrategia lograrás que tu equipo se comprometa con las diversas fases
del trabajo y no realice sus tareas por el simple hecho de ejecutarlas. A la
larga, el consenso se abrirá camino como resultado de este proceso de
evangelización.

Tema 2.3 Equipos tradicionales versus equipos virtuosos
En plena época de cambios, parece ser que los equipos tradicionales no están
satisfaciendo las necesidades de un ambiente en constante movimiento. Incluso
si éstos han establecido claramente sus roles y responsabilidades, construido
confianza entre sus miembros y definido sus objetivos en relación con su misión y
visión. A pesar de lo anterior, la mirada convencional de sus miembros podría
hacer fracasar cualquier proyecto ambicioso. Según investigadores del MIT, los
equipos tradicionales miran mucho hacia adentro, focalizan su trabajo
exclusivamente en sus metas y objetivos, y carecen de flexibilidad para
concretarlos en perspectiva, es decir, en términos comparativos con la corriente
principal ¿Cómo lo estamos haciendo en comparación con otros?, ¿Qué
necesitamos hacer para volvernos competitivos?, ¿Cómo están nuestras
estrategias de benchmarking?, etc.
Sin embargo, las actividades de los equipos tradicionales aún son importantes,
pero sólo si se las combina con una mayor toma conciencia de las necesidades
internas, de los factores externos, y de las fuentes de información, tanto
internas como externas. Por otra parte, los equipos tradicionales son, en general,
poco proactivos, aún conociendo los objetivos estratégicos establecidos, pues
dependen esencialmente de las orientaciones de la alta dirección. Esta situación
ralentiza innecesariamente los procesos productivos.
A la inversa, los equipos virtuosos están formados por personas auto-exigentes,

con altas expectativas, y con una clara visión personal y del propio negocio. Esta
situación se traduce en una alta productividad y en la auto-realización de sus
miembros. Veamos una breve comparación:
Equipos tradicionales Equipos virtuosos

• Se construyen sobre la base de las • Se construyen principalmente
competencias técnicas de sus considerando las habilidades blandas de
miembros, y por su experiencia en el sus miembros. La experiencia no es un
tema. tema, debido básicamente a la
• Los miembros encajan bien con las capacidad auto reguladora y
necesidades del equipo, pero … no dan metacognitiva de sus miembros.
más allá. • Los miembros no exhiben problemas de
• Los miembros a veces presentan ego individual, más bien, construyen
situaciones de ego individual. ego grupal, y, por práctica, siempre
• Los miembros exhiben bajos niveles dan más allá de lo planificado.
analíticos, reflexivos, y propositivos. • Los miembros exhiben altos niveles
analíticos, reflexivos y propositivos,
destacándose por su proactividad.

Si analizamos el cuadro comparativo anterior, podemos concluir que los equipos
tradicionales se construyen con quien quiera que esté disponible, y cumpla con
cierto perfil básico. Sin embargo, los equipos virtuosos, se construyen con
personas talentosas, que no sólo comparten una meta en común, sino que
comprenden que potenciándose con los demás, terminarán fortaleciendo sus
propias capacidades individuales.
Como podemos darnos cuenta, no es una tarea fácil construir equipos virtuosos.
De hecho, estos equipos requieren de un liderazgo transformacional, que no sólo
logre ensamblar bien los talentos, sino que demuestre capacidad para estimular
el desasosiego intelectual y la creatividad de sus miembros. Claramente, en estos
equipos, los miembros se energizan unos de otros con intensas conversaciones,
por una simple razón: El diálogo apasionado es el impulsor per se del alto
rendimiento, no el trabajo en si.
¿Qué observamos a nivel país?
Estas ideas poco parecieran prender en Chile. Es más. En varias organizaciones se

tiende a constreñir la expresividad de los miembros más talentosos,
desaprovechándolos y animando su fuga. No siempre se entiende que los
miembros virtuosos sueñan en grande, aspiran al cambio transformacional, y
creen firmemente que los beneficiarios directos de su acción siempre quieren
más, no menos. Los equipos virtuosos aprecian esta necesidad de quienes sirven y
ésta se transforma en la energía vital que los lleva a revisar sus actuaciones
diarias y a mejorar como equipo.
En muchos contextos laborales faltan líderes virtuosos que sepan cómo alinear a
sus colaboradores con el paradigma de la excelencia, que estimulen la
creatividad, y que animen a todos a expresarse libremente, que es como
logramos que los demás nos conozcan y aprecien. El espíritu de cuerpo, como
dicen los franceses, parece tener más sentido en los equipos virtuosos que en los
tradicionales.
Si las empresas nacionales declaran en su discurso adscribirse al paradigma de la

calidad, resulta iluso pensar que la calidad brotará naturalmente por todos los
poros de la organización, con el simple hecho de colgar una declaración de
buenas intenciones en todas partes, o peor aún, con acciones coercitivas de
alineación. Tal vez, la estrategia sea focalizarse primero en las personas y luego
en los objetivos estratégicos. Parece ser que, sin este cambio paradigmático,
difícilmente podemos aspirar a contar con equipos virtuosos, que nos permitan
transitar realmente a una condición de pleno desarrollo.

Ambientes laborales virtuosos
Un ambiente virtuoso es aquel en donde nos sentimos felices; se nos reconocen
nuestros talentos; nos sentimos apoyados; y en donde trabajamos con pasión,
logrando autorrealizarnos, tanto personal como profesionalmente. Lo anterior
supone un cambio cultural en los estilos de trabajo, donde prime la flexibilidad y
la plena autonomía para crear. Esta iniciativa apunta a ayudar a las personas a
lograr un mejor equilibrio entre su vida laboral y personal, con los consiguientes
beneficios para la salud física y mental.
Un ambiente laboral virtuoso debe ocuparse, en primer lugar, del bienestar físico
y mental de las personas, y en segundo lugar de los objetivos estratégicos de la
organización. En él observamos que el foco se encuentra en las siguientes áreas:

En un ambiente laboral virtuoso, …
• nos sentimos reconocidos por el trabajo que hacemos;

• disfrutamos de un ambiente social que privilegia el respeto, promueve el
sentido de pertenencia y propósito, y permite que utilicemos todos nuestros
talentos;
• disfrutamos de un equilibrio apropiado entre las responsabilidades del trabajo
y nuestra vida personal;
• nuestra salud física y mental está asegurada por un horario flexible, con un
enfoque de trabajo por objetivos, con espacios disponibles para trabajar en
forma cómoda, con aireación adecuada, y con áreas para el sano
esparcimiento;
• tenemos acceso a oportunidades reales de desarrollo, tanto personal como
profesional, que incluyen trabajo bajo un enfoque sistémico, prácticas de vida
saludable, y diversas formas para llegar a ser productivos;
• tenemos la posibilidad de influir en el trabajo de otros para que, a su vez,
también sean efectivos y desarrollen su talento; y
• tenemos amplias oportunidades para el crecimiento personal, intelectual y
profesional.
¿Cómo crear ambientes laborales virtuosos?
Esencialmente, se requiere de políticas y prácticas organizacionales que pongan

en el centro de la actividad a la persona por sobre los objetivos estratégicos.
Esto supone un cambio paradigmático en las formas de concebir el trabajo, como
fuente de felicidad, en todos los niveles de la organización. Pero, esencialmente,
se necesita de un liderazgo transformacional, que implemente mejoras profundas
en los esquemas de trabajo, en los espacios físicos, y en la forma en que todos
los empleados y/o colaboradores se relacionan con el trabajo.
Mejorar las condiciones laborales es un desafío que muchas organizaciones han

comprendido como la mejor forma de hacer felices a las personas y elevar la
productividad. En épocas de cambio, el cuidado o atención por la persona es
clave para el buen desempeño organizacional. Hoy se busca que las personas no
sólo estén satisfechas con su trabajo, sino que se autorrealicen en él, que
aprendan, que crezcan y que, en definitiva, sean mejores personas.

Formas de crear ambientes laborales virtuosos
A continuación, comparto algunos consejos prácticos que los tomadores de

decisiones podrían considerar para mejorar el clima laboral y hacer del trabajo
un lugar más saludable, tanto desde el punto higiénico como motivacional.
• Compartir la visión del negocio: Ayudar a las personas a comprender sus

funciones y roles al interior de los equipos y, finalmente a comprender el
alcance de la visión organizacional. Lo anterior supone compartir información
y hacer saber a las personas cómo pueden contribuir mejor hacia el logro de
los objetivos estratégicos.
• Tener un plan y comunicarlo: Un plan con metas y prioridades ayuda a las

personas a tomar mejores decisiones. Los resultados medibles y la forma de
monitorear el progreso ayudan a las personas a saber cómo alinearse y
responder mejor a los requerimientos de la organización.
• Involucrar a las personas: Crear oportunidades para conversar sobre el avance

de la planificación, sobre cómo las personas se están sintiendo y sobre cómo
colaborar para lograr el éxito. También supone invitar a las personas a
compartir sus puntos de vista sobre cómo hacer mejor las cosas; crear espacios
para que todos compartan; retroalimentar constructivamente; y comunicar los
propósitos de manera abierta.
• Potenciar el talento de las personas: Aprovechar las fortalezas y las

habilidades naturales de los colaboradores es la mejor forma de hacerlos
disfrutar de su trabajo; mejorar su satisfacción y auto-estima; incentivar el
interés por aprender y, finalmente; optimizar los resultados de la
organización. Esto también maximiza el potencial colectivo de los equipos.
• Entregar herramientas: Simplificar los procesos y procedimientos cuando sea

necesario para mejorar eficientemente el tiempo y los esfuerzos de las
personas. También exige asegurar que los colaboradores dispongan de todas
las herramientas necesarias para trabajar de manera efectiva, y manejan toda
la información requerida para la toma de decisiones.
• Ofrecer apoyo: Conectar a las personas con otros, que despliegan capacidad
para ser mentores o coaches, haciéndolos trabajar juntos en algún proyecto.
La idea es conectarlos con otras personas o recursos que puedan ayudarlos a
crecer y resolver temas del ámbito profesional.

• Ofrecer posibilidades de desarrollo: Ofrecer posibilidades para que las
personas logren concretar sus metas profesionales personales, tales como,
completar su formación de postgrado, asistir a algún curso de formación
continua, participar en algún congreso, e incluso tener tiempo para ir a algún
gimnasio. Es clave apoyar a las personas a que continúen aprendiendo y
desarrollándose para que así vayan creciendo en otras áreas que les permita
autorrealizarse. Este crecimiento les permitirá enfrentar mejor los desafíos
diarios de su trabajo.
• Expresar reconocimiento o aprecio: El “jefe” virtuoso debe buscar formas

creativas de reconocer las contribuciones de sus colaboradores. Debe
aprovechar cada oportunidad que se presenta para expresar su reconocimiento
o aprecio hacia quien está contribuyendo al logro de los objetivos estratégicos
de su organización. Se trata de una acción, que no toma mucho tiempo, pero
que produce un impacto positivo inmediato.
• Ser un buen modelo a seguir: Por regla general, nuestro ejemplo es el medio
más poderoso para influir en los demás. Por tanto, debemos ser cuidados con
lo que decimos y cómo lo decimos. Lo anterior supone erradicar la mala
práctica de emitir juicios valorativos sobre los demás. Si se tiene un cargo, el
poder se detenta marcando una diferencia en las relaciones interpersonales,
no en la entrega de órdenes o instrucciones.
En síntesis, un empleado o colaborador feliz se puede transformar en una

persona extremadamente productiva, que disfruta de su trabajo y que está
dispuesta a involucrarse en todo lo que sea necesario para seguir contribuyendo
al buen desempeño de los equipos y de la organización, en general. A la inversa,
una persona desmotivada, o agotada física y mentalmente, podría experimentar
bajas significativas en su desempeño e incluso pensar seriamente en abandonar
su trabajo.
Carpe diem!

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Cohen, S. G., y Baily, D. E. (1997). What makes teams work: Group effectiveness
research from the shop floor to the executive suite, en Journal of
Managament, 23, 239-290.
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Heller, R. (1998). Essential Managers Manual. USA: DK Publishing Book.
Lundin, S. y Nelson, B. (2010). Ubuntu. Un relato sobre la filosofía africana de
trabajo en equipo, cooperación y lealtad. Bogotá-Colombia: Grupo Editorial
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Maxwell, J. C. (2012). El ABC del trabajo en equipo. Argentina: B & R.
Paice, J. (2007). The Interdisciplinary Team, en Palliative Care, 473-486
Payne, M. (2000). Teamwork in Multi-professional Care, en Palgrave. Chapter 1,
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Tuckman, B. W. (1965). Developmental Sequences in Small Group, en
Psychological Bulletin, junio de 1965, pp. 384.99. BW. Tuckman y M.C.
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Weaver, T. (2008). Enhancing multiple disciplinary teamwork, en Nursing
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2015

Manual Trabajo en

Prof. Dr. Fernando Vera, MA & DEA (Autor)

Doctor en Ciencias de la Educación c/m en Evaluación y

Ps. Felipe Caro (Colaborador)

Psicólogo; Diplomado en Docencia Universitaria;

Lic. Mg. Sol Amador (Revisora)

Licenciada en Humanidades c/m en Lengua y Literatura

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 1

Descripción del manual ........................................................................ 3

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 2

El presente Manual entrega un conjunto de contenidos declarativos, expuestos de

Desde el punto de vista del desarrollo de personas, trabajar en equipo, de manera

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 3

Hay varias formas de definir el trabajo

En este sentido, el trabajo en equipo promueve la confianza y el apoyo entre

Como vemos, hoy se reconoce la importancia del trabajo en equipo en nuestra

Aunque los conceptos de grupo y equipo pueden emplearse indistintamente, no

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 4

Como es de advertir, los grupos y los equipos presentan diferencias de tamaño,

Por nuestra parte, creemos que un equipo es un enfoque laboral, en donde un

Entendiendo que puede haber otras aproximaciones conceptuales, por opción

a) Los insumos del equipo representan el conjunto de recursos del equipo

• ¿Cuáles son las competencias profesionales de los miembros del equipo?

• ¿Cómo responden los miembros del equipo a la necesidad de colaborar?

• ¿Responden los productos a los estándares o requerimientos del

Como vemos, la ventaja comparativa del trabajo en equipo es evidente y ésta

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 6

Como vemos, el trabajo en equipo es central en la vida profesional actual.

1. Crea sinergia – donde la suma es más que las partes.

Adicionalmente, podríamos identificar las siguientes características del trabajo

• Mayor eficiencia en el trabajo: El trabajo en equipo permite que

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• Mayor rendición de cuentas: El trabajo en equipo genera mayor rendición

• Oportunidades inmejorables para aprender: Cooperar en un proyecto es

• Colaboración verdadera: Colaborar es el acto cuando dos o más personas

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A la inversa, un equipo es generalmente más específico. No nos referiríamos a un

Cuando hablamos de grupos y equipos, generalmente utilizamos ambos términos

De hecho, una de las primeras cosas que debemos reconocer es la diferencia

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 9

Características de los grupos

A partir de lo antes señalado, podemos identificar las siguientes características

• Un grupo puede estar formado por cualquier número de personas.

Características de los equipos

Según Douglas McGregor en su clásica obra de gestión “The human side of

• Los miembros de un equipo comparten una clara unidad de propósito.

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Fuente: Elaboración propia.

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Basándome en la evidencia internacional, y

• Toma de decisiones y planificación grupal

Soy un convencido de que estas competencias nucleares son claves para un

Toma de decisiones y planificación grupal

• Identifican posibles problemas;

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Este componente se define como el proceso mediante el cual el equipo es capaz

• Ofrecen ayuda desinteresada;

Este es una amplia área de desarrollo que permite comprender y manejar

Esta es la base que sustenta el trabajo en equipo e involucra el intercambio claro

• Se comunican fluidamente con todos los miembros del equipo;

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• Se comunica fluidamente con todos los miembros del equipo.