Apuntes Gestion de Personas PDF

Vicerrectoría Académica
Cuaderno de Apuntes – 2014
Gestión de Personas
Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.
Estimado Estudiante de AIEP, en este Cuaderno de Apuntes, junto a cada aprendizaje

esperado que se te presenta y que corresponde al Módulo que cursas, encontrarás
“conceptos, ideas centrales y aplicaciones” que reforzarán el aprendizaje que debes
lograr.
Esperamos que estas ideas claves entregadas a modo de síntesis te orienten en el

desarrollo del saber, del hacer y del ser.
Mucho éxito
Dirección de Desarrollo Curricular y Evaluación
VICERRECTORÍA ACADÉMICA AIEP
Módulo: GESTIÓN DE PERSONAS
UNIDAD I: RECURSOS HUMANOS COMO FUNCIÓN DENTRO DE LA EMPRESA.
Aprendizaje esperado:
1.1.- Reconoce a la empresa y sus áreas de gestión dentro de una organización.
Empresa: Es una actividad económica organizada, dirigida a la producción de bienes y

servicios. Peter Drucker
Áreas de Gestión:
 Personas
 Finanzas
 Producción y Operaciones
 Informática
 Mercadotecnia o Marketing
1.2.- Distingue la función del área de recursos humanos al interior de una empresa.
El principal objetivo del área de recursos humanos es mejorar las contribuciones

productivas del personal a la organización, de forma que sean responsables desde el
punto de vista estratégico, ético y social.
1.3.- Reconoce límites y vínculos de la función del área de recursos humanos al

interior de una empresa.
Para entender donde se encuentra posicionada la unidad de RR.HH. en la organización

debemos tener en cuenta qué tipo de funciones está realizando esta unidad al interior de
la organización.
La dirección de Recursos Humanos, ¿es de línea o staff?
que se la creación y distribución de un producto o servicio, que es de la empresa,

realizan la actividad básica de la organización, estas son la de línea, la Administración
de Recursos Humanos de Staff.
El Papel de la Dirección de Línea
Con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la dirección en línea
desempeñe muchas actividades de RH tradicionales. Esto es posible por la
automatización de herramientas y procesos de RH.
 -Realicen más entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender tanto

del personal de RH.
 Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso,

comuniquen la visión y la dirección empresarial, expliquen las necesidades de cambio
y refuercen y respalden continuamente las nuevas directrices.
 Manejen sistemas de gestión por resultado.
 Reconozcan la necesidad de reestructuración y reingeniería, y pongan el proceso en

marcha.
 Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH, que midan la

eficacia de una estrategia en la empresa.
La ARH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de línea, en cambio, para el
resto de la empresa tiene una función de staff
Esta función está dada para los departamentos de asesoría y consultaría, los cuales solo
dan recomendaciones de cómo mejorar el funcionamiento de un departamento x;
ejemplo producción; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan órdenes, no marcan las
decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las políticas de la empresa, solo
dan recomendaciones; por esta razón el departamento de RH es de staff dentro de la
empresa.
1.4.- Reconoce la importancia de la gestión de recursos humanos dentro de una

organización.
Se ha evolucionado desde una visión funcional de las actividades de recursos humanos

hacia
una perspectiva sistémica y estratégica de creación de valor a través de las personas.
La actual Gestión de Personas se entiende como un proceso de dirección transversal en

la empresa, orientado a potenciar y desarrollar su capital humano, como principal fuente
de ventaja competitiva y facilitador de la implementación exitosa de la estrategia de
negocios.
El nivel de competitividad actual de los mercados, resultante de fenómenos como la

globalización y el desarrollo tecnológico, decanta en las personas la condición de la única
ventaja realmente estable en una organización.
Son las personas las que con su comportamiento, su desempeño, su manera de operar,
hacen realidad la estrategia en cada acción.
Las personas son los principales agentes en la creación de valor. La efectiva gestión de
personas constituye uno de los elementos más críticos en la dirección estratégica de
cualquier organización.
2.- Aprendizaje Esperado: Describen subsistemas de recursos humanos utilizando

técnicas de administración de personal, a través del desarrollo de procedimientos
prácticos.
1.5.- Identifica los subsistemas de los recursos humanos dentro de una empresa.
Provisión:
Mantenimiento:
Control:
Desarrollo:
Los procesos de desarrollo de las personas incluyen las actividades de entrenamiento,
desarrollo de personal y organizacional. Actividades de entrenamiento:
Capacitación en el puesto: Los métodos comunes de capacitación en el puesto incluye la

rotación del puesto, la asignación de suplementos.
Capacitación fuera del puesto: Los métodos de capacitación fuera del puesto más
populares son las cátedras en salones, los videos y los ejercicios de simulación.
Desarrollo de personal y organizacional:
Implica un aprendizaje que ve más allá de la actualidad y el puesto de hoy; tiene un

enfoque de más largo plazo. Prepara los empleados para estar al día con la organización
a medida de que cambia y crece
Aplicación:
Este subsistema abarca el diseño de cargos y la evaluación del desempeño de los
colaboradores.
Diseño de cargos: El cargo constituye “el conjunto de funciones (tareas y atribuciones),

con posición definida en la estructura organizacional, en el organigrama” (Chiavenato,
1998. Pag. 292).
Evaluación del desempeño: “Es un sistema formal de revisión y evaluación periódica del
desempeño de un individuo o de un equipo de trabajo” (Mondy, 1997).
1.6.- Identifica las funciones de recursos humanos dentro de una empresa.
Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y

motivación para realizar los objetivos de la organización.
Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción plena de

Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.
Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
Contribuir al éxito de la empresa o corporación.
1.7.- Identifica alcances y los vínculos dentro del área de recursos humanos
Constituye una unidad asesora
No tiene autoridad de línea
Cultivar las relaciones con las Jefaturas de Línea
Vender el Dpto. al resto de la organización hacerse necesario
Orientador, estimulador de los procesos de cambio
Experto en conducta y cambio organizacional
Aportar en los diagnósticos organizacionales
Involucrarse en el negocio de la empresa
3.- Aprendizaje Esperado: Evalúan los recursos humanos desde el punto de vista de
la gestión administrativa.
1.8.-Comprueba la función de los Recursos Humanos como socio estratégico

dentro de una empresa.
Constituye una ventaja competitiva, en cualquier organización si las personas tienen los
conocimientos técnicos y especializados necesarios, así como habilidades, valores,
actitudes y experiencia, existencia de propiedad intelectual y una fidelidad hacia los
clientes. Todos ellos son activos intangibles de gran importancia.
1.9.- Señala la labor de los Recursos Humanos como experto administrativo en la

gestión de una empresa.
En las organizaciones todos deben encontrar una manera eficiente de trabajar. El rol
administrativo no solo relaciona con aspectos administrativos del área, tales como la
liquidación de remuneraciones también tiene que ver con la administración de procesos
estratégicos, como la evaluación del desempeño y planes de carrera.
1.10.- Fundamenta la labor de Recursos humanos como agente de cambio dentro de

la gestión administrativa de una empresa.
El cambio, como muchos otros temas, está en el discurso de todo tipo de personas, más
allá de que actúen o no en consecuencia.
Este proceso en la mayoría de las ocasiones es un factor que modifica la realidad sin que
esto haya sido deseado, y en otras el cambio es promovido desde dentro de la
organización.
Existen distintas reacciones al cambio:
1.-Reactivo: Evolución que ocurre después que fuerzas externas han afectado el
desempeño.
2.-Proactivo: Evolución iniciada para aprovechar oportunidades que eventualmente se

presentarán.
Se pueden distinguir 3 tipos de iniciativa de cambio cultural:

1.- Arriba a Bajo
2.- Lado a Lado
3.- Abajo a Arriba
1.11.- Demuestra la labor del área de los Recursos humanos como una función de
apoyo a los empleados de una empresa.
.
Significa hacer la mayor parte del trabajo y atribuirse muy poco parte del mérito. Recursos
Humanos puede mejorar significativamente el proceso de reconocimiento y la
satisfacción de los empleados en el trabajo
Unidad II: OBTENCIÓN Y MANTENCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Aprendizaje esperado: Distinguen el rol de los RRHH en relación a los objetivos de

la empresa
2.1.- Distingue el rol de los recursos humanos en la empresa en torno a los

objetivos estratégicos de esta
Los recursos humanos se consideran estratégicos cuando permiten marcar la diferencia

entre una organización y otra. Las empresas deben manejarse en ambientes altamente
competitivos y para ello cuentan con sus recursos humanos. El planeamiento de los
recursos humanos es una forma de vincular las prácticas de recursos humanos con la
estrategia empresarial. Preguntas tales como ¿cuál es el foco de mi negocio? ¿Qué
capacidades necesito de la organización para cumplir con los objetivos del negocio?
marcarán el camino del área de Recursos Humanos.
En base a las respuestas a este tipo de preguntas se planearán las necesidades de

personal, formación, desarrollo y planes de sucesión.
2.2.- Identifica las funciones de la administración de recursos humanos a través de

los procedimientos que realiza dentro de una empresa.
La administración de recursos humanos implica diferentes funciones desde el inicio hasta

el fin de la relación laboral: reclutar y seleccionar personal, mantener la relación
laboral / contractual dentro de las normas vigentes del país, formar al personal,
desarrollar sus carreras y evaluar su desempeño, vigilar la correcta paga, higiene y
seguridad del empleado y cuando es necesario, despedir empleados.
2.3.- Jerarquiza la interrelación de las funciones de la administración de los

recursos humanos dentro de una empresa.
Aprendizaje Esperado: Distinguen el concepto de reclutamiento de personal dentro

de una empresa y sus fuentes dentro de una organización.
2.4.- Describe el concepto de reclutamiento de personal dentro de una empresa.
Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente

calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y

futuras de los Recursos Humanos de la organización.
2.5.- Identifica las fuentes de reclutamiento de personal para una empresa
1.- Interno:
Se basa en lo siguiente:
a) ED
b) Programas de Entrenamiento
c) Planes de Carrera
d) Condiciones de Ascenso interno
2.- Externo
Se desarrolla en base a :
a) Avisos en diarios y revistas

b) Agencias de Empleo / Internet
c) Recomendaciones de empleados de la empresa
d) Colegios y Universidades
e) Postulaciones no solicitadas
f) Reclutadores ejecutivos ( head-hunters)
2.6.- Señala la fuente que utilizará la organización para reclutar personal según sus
políticas.
2.7.- Diseña procedimiento de reclutamiento según requisición de personal, de

acuerdo a las políticas de la empresa.
Las compañías exitosas son aquellas que logran encontrar, atraer y retener las mejores
personas del mercado. Un grupo de empleados capacitado se traduce en un aumento de
productividad, pero encontrar estas personas no es una tarea fácil.
El área de Recursos Humanos debe realizar diferentes actividades para encontrar a la

persona con las habilidades, competencias, experiencia y conocimientos necesarios para
llenar una vacante. Este proceso generalmente consume mucho tiempo ya que requiere
bastante trabajo manual y la coordinación de varias personas a lo largo del proceso.
El proceso comienza cuando una solicitud de personal es realizada, si la descripción del

cargo solicitado no existe, el Analista de Recursos Humanos lo debe crear. Si la persona
que realizó la solicitud no tiene el nivel de autoridad suficiente para realizar la solicitud, el
proceso continúa con la tarea Aprobar Solicitud.
El proceso incluye dos sub procesos, Publicación Oferta de Trabajo y Proceso de

Selección.
Cuando el sub proceso de selección termina, se envía una señal para abrir un caso del
proceso Proceso de Contratación.
DIAGRAMA DEL PROCESO
Aprendizaje Esperado:- Describen modelos de selección de personal dentro de la

empresa, de acuerdo al tipo de organización y requisición de cargo.
2.8.- Señala las principales características del proceso de selección de personal de

una empresa.
El Reclutamiento y Selección de Personal, es la técnica de escoger o elegir entre un

conjunto de candidatos o postulantes a las personas más adecuadas, para ocupar los
puestos existentes en la empresa; Por ello el objetivo principal del reclutamiento, es tener
el mayor número de personas disponibles, que reúnan los requisitos de los puestos o
cargos a cubrirse en la organización.
Para planificar una búsqueda, estimar plazos y costes involucrados, es necesario conocer
los pasos a seguir para ese proceso en particular. Los pasos necesarios para la
planificación de un proceso de búsqueda son:
a) Definir el perfil,
b) Los canales a utilizar en la búsqueda,
c) Cuántas entrevistas y evaluaciones se realizarán y con quién,
d) Luego armar la carpeta de finalistas.
La participación conjunta de la línea y el staff de RRHH es vital para construir los llamados
“perfiles laborales”, dónde se da cuenta de las características, competencias (actuales y/o
potenciales) y condiciones de diversa índole que debiera presentar la persona que ocupe
la posición a ocupar. Esta herramienta permite orientar con claridad los pasos posteriores
en el proceso de ingreso, siendo su correcta formulación un factor decisivo en el éxito o

fracaso ya que su buena o mala definición determinará la calidad de todo el proceso de
ingreso.
Este implica evaluar a los postulantes en varios aspectos, concretos como abstractos
Este proceso puede desarrollarse en base a lo siguiente:
-Currículo y/o solicitud de empleo
-Entrevista Inicial unidad de RR.HH.
-Pruebas o test
-Investigación de Antecedentes
Selección preliminar, unidad de RR.HH.
--Entrevistas de la Línea (eventuales supervisores)
Exámenes médicos
-Selección Final, hecha por la Línea (a veces, en coordinación con RR.HH.)
-Contratación
2.9.- Identifica las necesidades de requisición de personal para la organización.
Antes de comenzar un proceso de selección de personal:

-Cuál es el rol que se le asignara al nuevo empleo
-Cuáles serán sus funciones
-Qué tipo de profesional o funcionario se busca.
2.10.- Adapta un marco referencial para las pruebas de selección según la

descripción del cargo que requiere la empresa.
a).- Descripción del Cargo:

Objetivo del cargo
Principales funciones y tareas
Posición del cargo en el organigrama
b).- Perfil del Candidato:

b.1.- CONOCIMIENTOS
-Educación formal
-Conocimientos específicos
b.2.- EXPERIENCIA
-Experiencia previa y adaptación
b.3.- REQUISITOS FISICOS

-Sexo (Hombre o Mujer) / Edad
b.4.- REQUISITOS PSICOLOGICOS

-Iniciativa /Capacidad de trabajo en equipo
b.5 RESPONSABILIDAD IMPLICITAS

-Por supervisión de personal
-Por materiales y equipos
2.11.- Diseña un formato genérico para realizar las entrevistas de selección de

personal.
Criterios de Selección:
1. Educación Formal
2. Experiencia
3. Características Físicas
4. Características Personales y Tipos de Personalidad
Requisitos de los Criterios
1. Confiabilidad
2. Validez
Técnicas de Entrevista:
1. No estructurada
2. Estructurada
3. Descripción del Comportamiento
4. Entrevistas Situacionales
5. Participantes en la Entrevista
6. Varios Entrevistadores /Entrevistados
No estructurada:
El entrevistador sigue puntos de interés sin una secuencia preestablecida. Hace más
espontánea la conversación y permite descubrir puntos relevantes, pero tiene el riesgo de
dejar sin preguntar puntos que pueden ser de importancia. Puede ser aplicada por un
entrevistador con bastante experiencia.
Estructurada:
Se sigue una secuencia predeterminada de preguntas, que pueden estar en un formulario.
Tiene como ventajas, el que no se olvida nada, a todos los postulantes se les trata por
igual, y se sigue una secuencia ordenada. Su principal desventaja puede ser la rigidez
que provoca, la que se puede evitar con un buen criterio de parte del entrevistador
Descripción del Comportamiento

Está centrada en el comportamiento pasado del candidato. Trata de averiguar las
conductas reales, la historia personal, pero centrada en los tópicos específicos que
pregunta el entrevistador.
Entrevistas Situacionales
Es una forma de descripción del comportamiento, pero en lugar de basarse en conductas
reales pasadas, lo hace en intenciones de actuación a futuro, en función de incidentes
críticos o pequeños casos que presenta el entrevistador, con preguntas como '¿qué haría
en una situación como ésta?
Participantes en la Entrevista
Lo más común es un entrevistador y un entrevistado, pero pueden darse todas las
variantes: varios entrevistadores, un entrevistado. En este caso, se somete
deliberadamente al postulante a una tensión especial.
Varios Entrevistadores, Varios Entrevistados
Por la relación cruzada que se produce, pueden aparecer condiciones de liderazgo.

Permite aunar criterios entre los evaluadores.
Se suele usar con postulantes de nivel operativo, en que el screening (filtro) es
relativamente rápido
2.12.- Trabaja en equipo en análisis de los resultados de las pruebas de

reclutamiento y selección de personal para una empresa real. .
Decisión final y oferta. Es una decisión de la línea o cliente interno, no del área de
Recursos Humanos.
El área de Recursos Humanos o el responsable de la selección debe, siempre que sea
posible, tener una alternativa (otro finalista) al momento de la negociación con la
persona seleccionada en primer término.
La alternativa es otro postulante igualmente adecuado al perfil.
Aprendizaje Esperado: Realiza técnicas de selección de personal para una

organización de acuerdo a las políticas de la empresa.
2.13.- Reconoce la importancia de la inducción de personal para la organización.
En el medio laboral es muy común encontrarnos con el ingreso de personas que llegan a
nuestras organizaciones y, por diversas causas, no reciben una adecuada capacitación
básica que favorezca la integración rápida y efectiva de estas personas a las empresas.
2.14.- Fundamenta la importancia de la inducción para el iniciado en la

organización.
Según varios autores, se sabe que la efectividad de las acciones de un equipo de trabajo
(independiente del área específica de trabajo) dependerá de la forma como cada miembro
de su grupo realice el trabajo y lo integre con el resto del proceso productivo.
El propósito fundamental de un programa de inducción, es lograr que el empleado nuevo

identifique la organización como un sistema dinámico de interacciones internas y externas
en permanente evolución, en las que un buen desempeño de parte suya incidirá

directamente sobre el logro de los objetivos corporativos
2.15.- Elabora un proceso de inducción para las distintas labores dentro de la

empresa.
Para que un programa de inducción y entrenamiento sea efectivo, debe permitir encauzar
el potencial de la nueva persona en la misma dirección de los objetivos de la empresa, por
lo tanto, se considera que todo proceso de inducción deberá contener básicamente tres
etapas que van en concordancia con la adecuada promulgación y conocimiento de estos:
-Inducción general: información general, proceso productivo y las políticas generales de

la organización.
-Inducción específica: Orientación al trabajador sobre aspectos específicos y relevantes

del oficio a desempeñar.
-Evaluación: evaluación del proceso de inducción y toma de acciones correspondientes.
Inducción general:
En esta etapa se deberá presentar, entre otros, la siguiente información:
a) Estructura (organigrama) general de la compañía, historia, misión, visión, valores

corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y dimensión o tamaño de la
empresa (ventas en pesos o toneladas al año).
b) Presentación del video institucional y/o charla motivacional.
c) Productos, artículos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende y su

contribución a la sociedad.
d) Certificaciones actuales, proyectos en los que está trabajando la empresa y planes de

desarrollo
e) Aspectos relativos al contrato laboral (tipo de contrato, horarios de trabajo, tiempos de

alimentación y marcaciones, prestaciones y beneficios, días de pago, de descanso y
vacaciones entre otros).
f) Programas de desarrollo y promoción general del personal dentro de la organización.
g) Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo
h) Los sistemas de retribución, reglamentos, régimen disciplinario y otros aspectos de

interés institucional, que sean pertinentes para el caso.
i) Varios (vigilancia y seguridad interna, dotación general, ubicación de baños, comedor,

salidas de emergencia y otros).
j) Políticas y compromiso de la gerencia o de la dirección de la empresa con la salud y la

seguridad, y capacitación general en salud ocupacional y seguridad industrial
Inducción específica:
En esta etapa se debe brindar toda la información específica del oficio a desarrollar dentro
de la compañía, profundizando en todo aspecto relevante del cargo.
Se deberá presentar la siguiente información:
a) El tipo de entrenamiento que recibirá en su oficio: breve información sobre la forma en

que será entrenado en su oficio, el responsable y los objetivos del plan.
b) Estructura (organigrama) específica y ubicación de su cargo y de todas las personas

con las que debe interactuar.
c) Diagrama de flujo de generación o producción de los productos y subproductos o

servicios, las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas y materiales disponibles.
En lo posible, hacer un recorrido por el lugar de trabajo
d) La incidencia que tiene el área en que trabajará con relación a todo el resto del
proceso, cuáles son los clientes internos y externos con los que tendrá relaciones.
e) El manual de funciones para el cargo a desarrollar: en este se definen con la mayor

claridad posible las responsabilidades, alcances y funciones específicas del cargo a
desempeñar incluyendo su ubicación dentro del organigrama y del proceso productivo.
f) El sistema de turnos de producción, las rotaciones y los permisos: es necesario que se

le comunique lo relativo a horarios de trabajo, alimentación, pausas, permisos para
ausentarse del puesto de trabajo, cuál es el sistema de rotación de los turnos.
g) El panorama específico de factores de riesgo, de acuerdo a la sección o puesto de

trabajo y el mapa de riesgos de la empresa: es indispensable que las personas conozcan
los riesgos a los que se someterán mientras desempeñan sus funciones y las medidas de
control que se implementan en la empresa para mantenerlos en niveles de baja
peligrosidad.
h) Los estándares o normas de seguridad por oficio: es recomendable entregar una copia
de los estándares y procedimientos seguros que el trabajador debe poner en práctica en
su puesto de trabajo. Esta información le servirá al empleado como material de consulta.
i) Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en el campo de la salud

ocupación
j) Mecanismo y proceso para la dotación de ropas de labor: aun cuando parezca

evidente, es necesario que el personal dirigente explique lo relativo a la ropa
de trabajo.
k) Equipos de protección personal requeridos en la sección: es preciso que antes de

entregárselos, se desarrolle una capacitación que tienda a generar la
sensibilización y la conciencia necesaria en el empleado.
Esta capacitación debe considerar como mínimo los siguientes aspectos:
1.- Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo
2.- Procedimientos básicos de emergencia
Todos los aspectos tratados en el proceso de inducción específica deben estar por escrito
y se debe de suministrar una copia al trabajador, para que los use como documentos de
consulta permanente.
Evaluación del proceso:
Esta evaluación se debe de hacer con base en los documentos de registro donde consta
que se recibió la capacitación por parte del trabajador.
Beneficios de un proceso de inducción
-El conocimiento físico de la organización evita las pérdidas de tiempo por

desconocimiento.
-Se ahorra dinero por el buen uso y mantenimiento de los equipos de protección personal.
-Se favorece el sentido de pertenencia del personal, con lo cual la gente trabaja mejor y
puede ser más efectiva (eficiente + eficaz) al estar más comprometida.
-Se mejora la comunicación interna entre todo el personal, lo cual evita errores, facilita y
agiliza los trabajos interdisciplinarios y favorece el buen ambiente y clima organizacional
2.16.- Realiza técnicas de selección de personal para una organización de acuerdo a

requerimientos.
Tipos de Test
1. Pruebas de Pericia, destreza, logro, o conocimiento

Generalmente están referidas a pruebas sensoriales, relacionadas con el cargo.
2. Pruebas de Aptitud o Capacidad potencial

Mide la capacidad de aprender. Incluye, por ejemplo, percepción espacial, mecánica,
lingüística, musical, académica, coordinación motora, etc.
3. Pruebas de capacidad mental o inteligencia
Se puede considerar como una sub-categoría de los test de aptitud. Generalmente está
referido a las capacidades de una persona en relación al manejo y uso de palabras,
números, razonamiento lógico y relaciones espaciales.
4.- Mediciones de personalidad

Intentan construir el perfil de las actitudes, comportamiento, y hábitos de una persona.
Test de Zulliger
-Test Proyectivo de personalidad
-Consta de tres láminas
-¿Qué podría ser eso?
-Como se enfrenta el sujeto en su vida de trabajo y deba enfrentarse a una situación

adversa
Ejemplo:
Test EEPS Edwards
-EDWARDS tomó 15 necesidades de la teoría de la personalidad de Murray.
-Presenta en un cuestionario de 225 preguntas. El sujeto siempre deberá escoger A o B.
-Obligatoriamente, dando respuesta (jerarquía de necesidades)
Ejemplo:
A.- Me gusta que mis amigos confíen en mí y me cuenten sus problemas.

B.- Cualquier cosa que yo haga, me gusta hacerla lo mejor posible
Test de Luscher (De los Colores)
-Evaluación de la personalidad
-Permite conocer necesidades, ambivalencias, conflictos, entre otros
- Genera una estimación del estado general de un postulante a un puesto de trabajo.
Significado de los colores:
Azul: Satisfacción, Satisfacción, quietud sin tensiones, paz

Rojo: Actividad, vitalidad, impulso, competición, éxito, fuerza de voluntad.
Verde: Resistencia, constancia, estabilidad, resistencia al cambio, tenacidad, poseer,
controlar
Amarillo: Cambio, apertura, espontaneidad, proyección, contactos, energía en dispersión
Ejemplo:
Test de la Persona bajo la lluvia
-Se evalúa como se encuentra la persona, sus debilidades y conflictos
-Su estado de ánimo
-Relaciones afectivas
-Su manera de relacionarse
-Autoestima, y como él se encuentra frente al mundo
Ejemplo:
Tipos de Test
1. Pruebas de Pericia, destreza, logro, o conocimiento

Generalmente están referidas a pruebas sensoriales, relacionadas con el cargo.
2. Pruebas de Aptitud o Capacidad potencial
Mide la capacidad de aprender. Incluye, por ejemplo, percepción espacial, mecánica,
lingüística, musical, académica, coordinación motora, etc.
3. Pruebas de capacidad mental o inteligencia

Se puede considerar como una sub-categoría de los test de aptitud. Generalmente está
referido a las capacidades de una persona en relación al manejo y uso de palabras,
números, razonamiento lógico y relaciones espaciales.
4.- Mediciones de personalidad

Intentan construir el perfil de las actitudes, comportamiento, y hábitos de una persona.
Test de Zulliger
-Test Proyectivo de personalidad
-Consta de tres láminas
-¿Qué podría ser eso?
-Como se enfrenta el sujeto en su vida de trabajo y deba enfrentarse a una situación

adversa
Ejemplo:
Test EEPS Edwards
-EDWARDS tomó 15 necesidades de la teoría de la personalidad de Murray.
-Presenta en un cuestionario de 225 preguntas. El sujeto siempre deberá escoger A o B.
-Obligatoriamente, dando respuesta (jerarquía de necesidades)
Ejemplo:
A.- Me gusta que mis amigos confíen en mí y me cuenten sus problemas.

B.- Cualquier cosa que yo haga, me gusta hacerla lo mejor posible
Test de Luscher (De los Colores)
-Evaluación de la personalidad
-Permite conocer necesidades, ambivalencias, conflictos, entre otros
- Genera una estimación del estado general de un postulante a un puesto de trabajo.
Significado de los colores:
Azul: Satisfacción, Satisfacción, quietud sin tensiones, paz

Rojo: Actividad, vitalidad, impulso, competición, éxito, fuerza de voluntad.
Verde: Resistencia, constancia, estabilidad, resistencia al cambio, tenacidad, poseer,
controlar
Amarillo: Cambio, apertura, espontaneidad, proyección, contactos, energía en dispersión
Ejemplo:
Test de la Persona bajo la lluvia
-Se evalúa como se encuentra la persona, sus debilidades y conflictos
-Su estado de ánimo
-Relaciones afectivas
-Su manera de relacionarse
-Autoestima, y como él se encuentra frente al mundo
Ejemplo al seleccionar personas, ¿Cómo elegimos los filtros más adecuados?
Inicialmente, es necesario señalar que no existe un procedimiento único o estandarizado

de selección, ya que las empresas van adecuando sus métodos de acuerdo a distintos
parámetros y criterios; algunos de ellos muy vinculados a su particular negocio. Aún así,
se podría señalar que el análisis de los antecedentes históricos (currículum), la evaluación
psicológica y las referencias laborales son filtros utilizados con frecuencia en los procesos
de selección actualmente.
El análisis curricular debe ser realizado en función de los requisitos señalados en el

perfil laboral. Desde allí se desprenderá el valor asignado a diversos aspectos vinculados
al candidato, determinando los criterios de análisis de antecedentes, tales como la
educación formal, la experiencia y las características personales requeridas. En este
punto se hace necesaria una definición clara de la empresa respecto a aquellas variables
no vinculadas al contenido del trabajo y/o la obtención de un cierto desempeño, como por
ejemplo la edad, sexo, origen social o étnico, condición religiosa, etc.; y que se
constituirían como una forma de discriminación cada vez menos tolerada por sociedades
y gobiernos.
La evaluación psicológica se compone de una entrevista profunda junto a la aplicación

de pruebas psicológicas. Para asegurar su efectividad, es clave que las herramientas
utilizadas cumplan con los requisitos de validez (que las pruebas midan lo que dicen
medir) y confiabilidad (resultados consistentes en el tiempo y predictores del
comportamiento).
La entrevista psicológica permite profundizar en los aspectos motivacionales, de

experiencia profesional y de estilos de trabajo. Además, cada vez se utiliza con mayor
frecuencia la entrevista basada en el enfoque de competencias, ya que permite conocer la
puesta en práctica realizada por el postulante y las acciones que ha realizado para lograr
un resultado determinado.
Las pruebas psicológicas, clasificadas como “psicométricas” y “proyectivas” permiten

identificar distintos aspectos generales y específicos en diversas áreas de la personalidad.
La efectividad en el uso de dichas herramientas dependerá de la validez y confiabilidad
que presentan y de la experiencia que posea el profesional que las aplica.
Las referencias laborales, en la medida que sean entregadas por un interlocutor

confiable, nos entregan valiosa información respecto al desempeño que un postulante ha
tenido en trabajos anteriores y/o cualquier antecedente de tipo laboral que pertenezca a la
historia del candidato.
Una práctica de evaluación de reciente aparición respecto a las mencionadas, la

constituyen los “centros de evaluación”, los que consisten en la aplicación de diversas
pruebas de simulación para evaluar el potencial de uno o más candidatos. En esta
evaluación participan profesionales especialistas externos junto a directivos de la misma
empresa.
El proceso de ingreso de las personas a una organización impone una serie de desafíos a
la gestión del capital humano, tanto para el staff de RRHH como para la línea.
Para hacerlo correctamente hay que definir con claridad una seria de interrogantes, a
saber: ¿Sabemos bien lo que queremos?, ¿Cuándo mirar hacia adentro y cuando mirar
hacia afuera?, Al seleccionar personas, ¿Cómo elegimos los filtros más adecuados?,
¿Cómo tomamos la decisión final?
Además, hay que tener en claro que si ya se escogió a la persona indicada, esto no
supone el final del proceso: el éxito de un proceso de selección no se va a medir el día en
que la persona entra a la organización, sino que se va a establecer un tiempo después;
cuando se determine o evalúe el valor que aportó realmente esa persona a la
organización.
Aprendizaje Esperado: Evalúan la gestión de compensaciones como elemento

fundamental de la administración de RRHH dentro de una organización.
2.17.- Ejecuta la gestión de compensaciones desde una perspectiva estratégica

dentro de una organización.
Las compensaciones
Se definen como el conjunto de recompensas monetarias y no monetarias que recibe un

empleado a cambio de la relación laboral que ha establecido, ya sea en forma individual o
colectiva, con una empresa.
La compensación monetaria: Es toda aquella retribución expresada en dinero, que es

entregada directamente a través de la remuneración fija, los incentivos e indirectamente a
través de diversos tipos de beneficios.
Las compensaciones no monetarias : Incluyen todos aquellos aspectos valorados por

las personas, como los señalados en el párrafo anterior y que no se expresan
directamente en términos monetarios.
El enfoque directivo:
-Los directivos normalmente deciden quién debe recibir más recompensa en función de
los méritos.
-El intento de motivar a los empleados con incentivos salariales puede ser
contraproducentes.
-La mitad de las “Mejores Empresas” (según la revista Fortune) ofrecen opciones sobre
acciones a todas las categorías de empleados.
-Otras empresas están experimentando con multitud de extras para empleados no

ejecutivos (cortes de pelo, manicuras, viajes, comidas, primas trimestrales).
2.17.- Ejecuta prácticas de equidad interna y externa dentro de la organización.
Principales decisiones de Políticas de Compensaciones
Equidad Externa:
Posición relativa de las compensaciones de una empresa, en relación a las

compensaciones de sus competidores.
Equidad Interna:
Comparación de las compensaciones entre distintos cargos, de diferentes áreas y niveles,

en una misma organización.
Principales decisiones de Políticas de Compensaciones
Análisis individual de los empleados:
Comparación de las características individuales, tales como antigüedad, capacidad y

desempeño, que justifican o hacen necesario un rango de trato individualizado para
atraer, retener o motivar a una persona.
La Administración del Sistema de Compensaciones:
Consiste en planificar los distintos elementos que se van a considerar, y su importancia

relativa( ej: sueldo fijo, sueldo variable, incentivos, individuales etc.)
Estudios de Mercado de Compensaciones:
Más conocidos como como Encuestas de remuneraciones.
Es de hacer notar que estas encuestas son una forma de Benchmarking de muy antigua
data, mucho antes de que popularizada como sistema orientado a definir la posición
competitiva general de una empresa.
Estas tienen algunos aspectos críticos que es necesario administrar correctamente para
obtener encuestas útiles:
1.-Cargos Encuestados: Estos deben reflejar los cargos claves.
2.-Muestra de Empresas seleccionada: Saber con cuales empresas se comparan los
trabajadores
3.-Metodología usada para comparar los datos: Cargos con igual o similar nombre pueden
revelar amplias diferencias de contenidos.
Estrategias relativas a nivel de compensaciones:
- Alto nivel de remuneraciones: Las empresas que usan esta estrategia se basan en el
supuesto que lo que obtienen está de acuerdo con lo que se está dispuesto a pagar.
Buscan maximizar sus posibilidades de atraer a los mejores postulantes en sus procesos
de selección.
- Remuneraciones Promedio: Este consiste en equiparar con lo que paga la competencia.
- Remuneraciones Bajas: Esto refleja muchas veces la restricción de pagar rentas

mejores condicionadas por factores interno y externos
2.18.- Elabora una descripción de cargos de acuerdo a las características y

necesidades de la organización.
Consistencia Interna: Estructura de Remuneraciones
Esta se lleva a cabo por medio de:
Evaluación de Cargos:
Proceso formal y sistemático mediante el cual se determina el valor relativo de cada

cargo, con propósito de definir sus remuneraciones.
Métodos de evaluación de cargos:
-Jerarquización o ranking de cargos
-Clasificación, (grados o clases)
-Comparación de factores
-Sistema de Puntos
Remuneración Individual:
Esto lleva a establecer tasas fijas o remuneraciones fijas para cada cargo, por medio de
una Escala de remuneraciones.
Planes de Incentivos
Aquí encontraremos dos tipos:
-Individuales
-Grupales
2.19.- Aplica evaluación de cargo para la descripción de cargo según necesidades.
Análisis y Descripción de puestos (Job description)
Los puestos en una organización
Cuando las compañías definen correctamente los puestos se facilitan una serie de otras
tareas en relación con el área de Recursos Humanos, entre ellas las ya estudiadas de
reclutamiento y selección de nuevos empleados.
El análisis, descripción y documentación de puestos es una técnica de recursos

humanos que, de forma sintética, estructurada y clara, recoge la información básica de un
puesto de trabajo en una organización determinada. Además Es un resumen de los más
importantes aspectos y características de un puesto, incluyendo el propósito del mismo y
el detalle de sus principales tareas y obligaciones.
La descripción de puestos, que permite la realización del inventario del personal, es la

base para los restantes procesos de recursos humanos:
Formación y selección, compensaciones, evaluación de desempeño y la administración

de carreras.
Forma Grafica de descripción de puestos
A.- Diversos usos de descripciones
Estudios del mercado de remuneraciones
Evaluación de puestos.
Selección y contratación de personal
Informar al trabajador sobre su puesto.
Evaluar el desempeño del personal
Defensas legales.
Diseño de estrategia organizacional
Establecimiento de carrera ocupacional
Determinación de la filosofía de remuneraciones
Preparación de las especificaciones de puestos.
B.- Descripción impersonal de los puestos
No puede ni debe estar influenciada por las características de quien ocupa el puesto.
Experiencia
Desempeño
C.- Partes de una descripción
Encabezado
Propósito del puesto
Tareas regulares
Párrafo aclaratorio
Factores de medición
Aprobaciones
Tareas o deberes regulares
Es prácticamente imposible detallar todas las actividades que realiza un empleado en su

jornada diaria
Agregar tareas sin importancia no agrega valor.
La calidad del trabajo no se remplaza por la cantidad.
Aprendizaje Esperado: Realizan remuneración y beneficios dentro del marco legal y

de las políticas de la organización.
2.20.- Clasifica las remuneraciones de acuerdo al marco legal vigente y de las

políticas de la organización.
Remuneración:
Es la contraprestación en dinero y las adicionales en especie evaluables en dinero que

debe recibir el trabajador del empleador por la prestación de servicios, de conformidad
con el contrato de trabajo. Es todo tipo de prestación en dinero o cuantificable en dinero
que debe recibir un trabajador sujeto a un contrato de trabajo
De acuerdo a lo establecido en el Artículo 42° del Código de Trabajo constituyen

remuneración:
-Sueldo o Sueldo Base
-Sobresueldo (Horas Extras)
-Comisión
-Participación
-Gratificación
Este precepto legal enumera, a título meramente ejemplar, algunos tipos de

remuneraciones por lo tanto, existen otros tipos que reciben diversas denominaciones,
tales como bonos, aguinaldos, u otros.
Todos los estipendios que enumera este artículo son remuneraciones, por lo cual afecto a
cotizaciones previsionales e impuesto. Existe entre la remuneración y ellos, una relación
de género a especie.
Las remuneraciones pueden ser de variados tipos entre las que podemos encontrar
tales como:
Variable:
Implica que la remuneración está asociada a alguna variable y por lo tanto el resultado
mensual total no es constante entre uno y otro mes.
Fija:
La remuneración está fijada en iguales cantidades todos los meses.
Mixta:
Implica que una parte de la remuneración es fija, igual todos los meses, y la otra es
variable
Emolumentos que no constituye remuneración
La Asignación de Pérdida de Caja:
Tienen por objeto resarcir a los cajeros de posibles pérdidas, hurtos o extravíos de dinero
La Asignación de Desgaste de Herramientas:
Cuya finalidad es reponer al trabajador el valor de sus herramientas disminuidas por el

uso que han tenido al servicio del empleador
La Asignación de Movilización y Colación:
Tienen carácter compensatorio toda vez que tienen por objeto cubrir los gastos en que
incurre el trabajador para ir y volver del trabajo, y los gastos que debe efectuar para su
alimentación, respectivamente
El Viático:
Puede ser definido como las sumas de dinero de monto razonable y prudente que los
empleadores pagan a los trabajadores a fi n de que éstos solventen sus gastos de
alimentación, alojamiento y traslado en que incurran con motivo del desempeño de sus
labores, siempre que para dicho efecto deban ausentarse del lugar de su residencia
habitual
Las Asignaciones Familiares:
Estas no son pagadas por el empleador, quien se limita a ser intermediario de los
organismos de seguridad social, que son los que otorgan este beneficio; razón por la cual,
resulta de toda lógica, su exclusión del carácter de remuneración
2.21.- Realiza liquidación de remuneraciones al personal de la organización.
LIQUIDACIÓN DE REMUNERACIONES
2.22.- Distingue sistemas de beneficios otorgados por las empresas y entidades

externas a la organización.
Los beneficios: Son las recompensas que entrega la empresa a los empleados por el
hecho de pertenecer a ella y que no están asociados con el desempeño individual o
colectivo.
Existe una amplia gama de tipos de beneficios:
Los de tipo legal como por ejemplo:
-La seguridad social y el seguro de desempleo;

-Los beneficios relacionados con el retiro como los fondos de pensiones y de retiro
anticipado;
-Los seguros (médicos, dentales, de accidentes, de vida, etc.),
-Beneficios por tiempo no trabajado como vacaciones adicionales, licencias médicas,
ampliación de períodos de pre y post natal.
2.23.- Efectúa el pago de remuneraciones dentro de la organización, de acuerdo a

marco legal y de las políticas de una organización.
Condiciones mínimas en que debe efectuarse el pago de la remuneración
1. En día de trabajo;
2. Entre lunes y viernes;
3. En el lugar mismo en que el trabajador presta servicios; y
4. Dentro de la hora siguiente a la terminación de la jornada.
Unidad III: DESARROLLO Y CONTROL DE RECURSOS HUMANOS
Aprendizaje esperado: Distinguen el concepto de capacitación de acuerdo a su

marco legal y competencias desde el punto de vista de la gestión de RRHH.
3.1.- Realiza la capacitación del personal dentro de su marco legal en la gestión de

RRHH.
Capacitación: Proceso destinado a promover, facilitar, fomentar y desarrollar las

aptitudes, habilidades o grados de conocimiento de los trabajadores, con el fin de
permitirles mejores oportunidades y condiciones de vida y de trabajo e incrementar la
productividad nacional, procurando la necesaria adaptación de los trabajadores a los
procesos tecnológicos y a las modificaciones estructurales de la economía. (Ley Nº
19.518, Art. 10 – Ley del SENCE).
Los desembolsos por concepto de capacitación son de cargo de las empresas. Sin
embargo, pueden compensarlos con las obligaciones tributarias que las afecten, según
determinadas reglas. Así, los contribuyentes de la primera categoría de la Ley sobre
Impuestos a la Renta podrán descontar del monto a pagar de dichos impuesto, los gastos
efectuados en programas de capacitación que hubieren efectuado en el territorio nacional
hasta una suma máxima equivalente al 1% de las remuneraciones imponibles pagadas al
personal en el año.
Las empresas cuya suma a descontar sea inferior a 13 UTM, por cuanto el 1% de su
planilla anual de remuneraciones es inferior a esta cantidad, quedan autorizadas para
deducir de sus impuestos hasta este valor en el año.
Para los efectos de determinar el monto de los gastos que se podrán imputar a la
franquicia, el SENCE deberá fijar anualmente un valor máximo a descontar por cada hora
de capacitación realizada, la que se denomina “valor hora participante”.
No obstante lo anterior, las empresas deberán contribuir con parte de los gastos de
capacitación de acuerdo al ingreso de los trabajadores:
Escala de acceso a la Franquicia Tributaria (dentro del contexto del valor hora por
participante fijado anualmente por SENCE).
Comités Bipartitos de Capacitación
Es un organismo formado por los trabajadores y el empleador con el objetivo de

“promover el desarrollo de las competencias laborales de los trabajadores, a fi n de
contribuir a un adecuado nivel de empleo, mejorar la productividad de los trabajadores en
la empresas, y la calidad de los procesos y productos”
Deben constituir Comités Bipartitos de capacitación las empresas que tengan 15 o más
trabajadores, sean permanentes o transitorios.
Las empresas que tengan menos de 15 trabajadores también pueden constituir Comités
Bipartitos de capacitación y optar así a sus beneficios.
Las empresas que vean disminuidos sus trabajadores a menos de 15 podrán mantener o
disolver el Comité.
Conformación de un comité paritario
Representantes de la empresa: El empleador nomina a tres representantes entre su

personal al menos uno de ellos debe tener calidad de personal superior de la empresa, es
decir, alguien que habitualmente ejerza funciones de dirección o administración.
Representantes de los trabajadores: sindicalizados y/o no sindicalizados, de acuerdo al

número y porcentaje de cada uno de estos estamentos de acuerdo a lo siguiente:
Tres representantes si los sindicalizados son hasta un 25% en la empresa o no existe un

sindicato.
Dos representantes si la cantidad de sindicalizados es inferior al 50% y superior al 25%.
Un representante si los trabajadores sindicalizados fluctúan entre un 50 y hasta un 75%.
Para dar cumplimiento a la constitución de un Comité Bipartito de Capacitación es

conveniente que una vez nominados sus representantes, la empresa comunique la
identidad de éstos a los trabajadores a través de una carta circular o un aviso visible.
3.2.- Efectúa el desarrollo por competencias al momento de realizar la capacitación

del personal gestionado por el departamento de RRHH.
La tarea de la función de Capacitación consiste en mejorar el presente y ayudar a

construir un futuro en el que los recursos humanos estén formados y preparados para
superarse continuamente.
Capacitar a una persona es incrementar sus capacidades para poder desempeñarse con
éxito en su puesto.
Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos y competencias requeridos

para el puesto, adaptándolo a los permanentes cambios que la tecnología y el mundo
globalizado exigen
La capacitación debe estar siempre en relación con el puesto o el plan de carrera y con
los planes de la organización, su visión misión y valores. No puede estar disociada de las
políticas generales de la empresa.
Las funciones de formación están en constante interacción con el desarrollo del personal.
Constituyen la herramienta básica para lograrlo.
3.3.- Distingue modelos de planes de carrera que aplicará en el proceso de

capacitación de los trabajadores.
Los Planes de Carrera hay que entenderlos desde una vertiente individualizada y no
colectiva, ya que sus repercusiones afectan en el plano individual a un empleado en
concreto.
Al hablar de Planificación de Carreras no se debe pensar únicamente en impartir

formación a un colectivo concreto de empleados, sino que tiene un marco más global, un
abanico temporal a más largo plazo y mayor alcance que la formación.
3.4.- Determina el modelo que se utilizará para capacitar al personal de la empresa.
Modelo de Plan de Carrera
Ejemplo de un Plan de Sucesiones
Aprendizaje Esperado: Describen la función de coaching en la empresa y su

importancia para la gestión.
3.5.- Describe las características del Coach dentro de la organización y su

importancia para la empresa.
El Coach es un profesional altamente entrenado para ayudarnos a detectar por nosotros

mismos, las cosas que bloquean, limitan o dificultan nuestro desempeño (personal o
profesional).
Ayuda a desencadenar el potencial de las personas
Mediante un proceso de diálogo, y análisis conjunto, ayuda a las personas a identificar y

superar las cosas que le ponen límites a sus acciones y no le permiten alcanzar sus
objetivos
Acción del Coach:
El coach ofrece una escucha activa, orientada a detectar cuáles son los obstáculos, cuál
es el compromiso y las creencias de la persona.
Punto clave:
Las cosas no son de una manera determinada, sino un resultado de nuestras

interpretaciones sobre ellas
Ejemplo de barreras autoimpuestas
“No soy capaz de hacerlo”

“Qué van a pensar de mí”.
“Me parece que no le gusto”.
“Con su mal humor nunca vamos a poder llegar a ningún lado”.
“Ya perdí la oportunidad”
Abrir la mente
Clave: La forma en que vemos el problema, es parte del problema. Observar las cosas
desde otra perspectiva, abre nuevas posibilidades de acción
Observar las cosas desde otra perspectiva, abre nuevas posibilidades de acción
Ejemplo de interpretaciones:
“Me miró con mala cara”.“Creo que se dio cuenta que lo miraba”.“Se equivocó otra vez.¡
Qué tipo inútil!”“El ambiente estaba caldeado”.“Yo sé que no entendió nada”.“Con esa
cara, no le creo lo que diga”.“ Me dice que no, que le duele la cabeza, pero en realidad no
le gusto y no me quiere”.
3.6.- Define la importancia del coaching dentro de la empresa.
Es un proceso dinámico de aprendizaje, cuyo principal propósito es facilitar que el otro

logre mejorar el desempeño que anhela en su vida, tanto laboral, como en el dominio
personal a partir nuevas posibilidades de acción que surgen en él.
El Coaching abre posibilidades
Modificar la perspectiva del observador nos ayuda a ver posibilidades, recursos y

oportunidades que hasta ese momento no encontrábamos
El trabajo sobre la emocionalidad:
El trabajo del coach da soporte a la confianza de las personas en sus propias

capacidades. Les ayuda a reforzar la autoconfianza, para que puedan encarar acciones
que le conduzcan a alcanzar los resultados que buscan.
Los Modelos mentales:
Los modelos metales pueden definirse como supuestos profundamente arraigados,

imágenes y, generalizaciones que influyen sobre nuestra forma de observar el mundo y,
en consecuencia, sobre la manera de actuar en él.
Fundamento de los juicios
En la medida en que nuestros juicios sobre las cosas, afectan nuestras acciones, los
Coaches en su intervención solicitan los fundamentos de los mismos
3.7.- Evalúa el rol del coaching dentro de la empresa.
Resolver problemas: de tipo técnico o referido a la tarea misma u orientada a la

interacción grupal.
Enseñar: habilidades, valores, etc.
Apoyar el desempeño: retroalimentar para dar seguridad, confirmando qué rendimiento

cumple con los objetivos; implica fundamentalmente la capacidad para dar
reconocimiento por alto desempeño.
Ajustar el desempeño: definir rendimiento bajo expectativas o estándares; motivar

cambios para alcanzar un grado mayor de desempeño.
Aprendizaje Esperado: Ejecutan técnicas de gestión del cambio dentro de la

organización.
3.8.- Describe cómo se gestiona el cambio dentro de las empresas.
El cambio, como muchos otros temas, está en el discurso de todo tipo de personas, más
allá que actúen o no en consecuencia. Será el propósito analizar el cambio en las
organizaciones desde variadas perspectivas, asumiendo que en la mayoría de las
ocasiones el cambio es un factor que modifica la realidad sin que esto haya sido deseado,
y otras veces el cambio es promovido desde dentro de la organización.
Existen cinco objetivos básicos de cambio:
-Objetivos estratégicos
-Objetivos tecnológicos
-Objetivos estructurales
-Objetivos comportamentales
-Programas
Requisitos de cambio:
-Recursos
-Integración
-Creatividad
-Flexibilidad
3.9.- Reconoce el concepto de resistencia al cambio, identificando personalidades

asociadas a ese fenómeno.
La resistencia al cambio se constituye por las conductas de un empleado (o varios)

tendientes a desacreditar, demorar o impedir la instrumentación de una modificación en el
ámbito laboral.
Los empleados se resisten al cambio porque amenaza sus necesidades de seguridad,

interacción social, prestigio, aptitud o autoestima.
En la dirección de una organización es casi imposible no tener algún problema o

resistencia y lograr el pleno apoyo en todas las iniciativas de cambio que se emprendan.
Se deberá estar preparado para enfrentar situaciones de apoyo moderado, apoyo mínimo
u oposición. Si la Dirección de la organización no logra apoyo para el cambio que desea,
puede hacer uso de su autoridad, pero lo deseable es llegar a este extremo lo menos
posible
La respuesta frente al cambio se puede clasificar, a su vez, en:
1) Iniciativa para el cambio: se centra en la puesta en marcha de nuevos programas,

proyectos o procedimientos;
2) Cambios de procesos: modificaciones a los ya existentes
3) Cambios culturales: ocurren cuando una organización modifica aspectos de fondo

sobre cómo hacer negocios y/o en relación con su estrategia. Se renueva la identidad de
la organización tanto para los empleados como para los clientes.
Cada persona interpreta individualmente el cambio y tiene su propia respuesta probable

ante él. Sin embargo, la gente suele dar muestra de su apego al grupo uniéndose a los
demás miembros en una respuesta uniforme al cambio; esto lo hemos denominado
“respuesta real”. Esta uniformidad del grupo hace posible que se presente una respuesta
al cambio que en una primera instancia no sea la más lógica.
3.10.- Evalúa el impacto de la gestión de cambio en la organización.
Uno de los mejores instrumentos para generar apoyo a favor del cambio es la
participación de las personas en nuevos proyectos y cualquier otra situación que implique
nuevas formas de hacer las cosas. La participación es algo más que comunicación: es
involucrar al otro en los diferentes temas.
Cuando las personas se involucran desde el principio, se sienten más seguras, no temen
recibir más adelante una sorpresa (buena o mala, simplemente algo no previsto), y
consideran que son valorados por sus empleadores.
En caso contrario, si los empleados sienten que son involucrados (participados) luego de
ocurrido el cambio, puede aparecer la resistencia, e incluso –en un caso extremo– sentir
que son manipulados por la Dirección.
3.11.- Distingue las causas que generan necesidades de cambio en la organización.
Las organizaciones encuentran en su camino muchas fuerzas que las inducen al cambio.
Estas fuerzas provienen de agentes externos ajenos a la organización, y de fuentes

internas.
Conocer la existencia de estas fuerzas ayudará a determinar el momento apropiado para

poner en marcha un proceso de cambio.
Factores externos del cambio organizacional
-Mercados globales a los que las organizaciones deben adaptarse.
-Los consumidores y los usuarios de los diferentes productos y servicios.
-Acortamiento de los ciclos de vida de productos y servicios
Factores internos del cambio organizacional
-Estancamiento de la organización.
-Apatía de los trabajadores.
-Exceso de burocratización.
-Presencia de la competencia.
-Introducción de nuevas tecnologías.
-Acceso a nuevos mercados o segmentos
-Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.
-Obtención de mayores rendimientos financieros.
-El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia otras orientaciones.
-El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.
-Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma
nuevos programas o procesos.
-Instrucciones directas del corporativo.
Aprendizaje Esperado: Evalúan el clima organizacional de empresas nacionales y

desarrollan la aplicación en una empresa.
3.12.- Reconoce modelos de clima organizacional aplicable a una empresa.
Modelo de Litwin y Stringer
Litwin y Stringer identificaron la productividad relacionándola con los comportamientos

asociados con las investigaciones de David McClelland
David McClelland propuso un modelo de motivación, el cual dividía las necesidades

motivadoras en tres categorías: El poder, la afiliación y el logro. La investigación de
McClelland lo llevó a creer que la necesidad del logro es un motivo humano distintivo que
puede distinguirse de los demás.
En síntesis, Litwin y Stringer tomaron el modelo de motivación de David McClelland como

punto de partida para poder determinar la forma como ellos entendían el comportamiento
en la empresa. Así, nace el modelo de Litwin y Stringer para el estudio del clima
organizacional.
Litwin y Stringer proponen el siguiente esquema de clima organizacional:
Modelo de Likert
Rensis Likert sostiene que en la percepción de los empleados acerca del clima, influyen
tres tipos de variables, las cuales las denomina de la siguiente manera:
Variables causales, son variables independientes que incluyen a aquellas que sólo
pueden ser cambiadas por la organización y por los directivos, en las que se incluyen
estructura de la empresa, políticas y normas, toma de decisiones, estrategias, liderazgo,
etc.
Variables intervinientes o de intervención, reflejan el estado interno de una empresa,

como por ejemplo, la motivación, las actitudes, la comunicación.
Variables finales, las cuales son dependientes de las dos anteriores, refiriéndose a los
resultados obtenidos por la organización, como la productividad, costos, etc.
Rensis Likert, en su cuestionario, considera ocho dimensiones que se mencionan a

continuación, las cuales utiliza para medir el clima organizacional a través de la medición
de las variables antes mencionadas. Dichas dimensiones son las siguientes:
A. Estilo de Autoridad:
Es la forma en que se aplica el poder dentro de la empresa.
B. Esquemas motivacionales:
Método de motivación utilizado en la empresa.
C. Comunicación:
Se refiere a la forma de comunicación en la empresa, si es poca o mucha, si es
ascendente, descendente y/o lateral, además de los estilos de comunicación.
D. Proceso de influencia:
Métodos utilizados en la empresa para obtener adhesión a las metas, objetivos en la
organización.
E. Proceso de toma de decisiones:

Forma del proceso de decisión, criterios de decisión y distribución de las tareas
relacionadas con la toma de decisiones y de ejecución.
F. Proceso de Planificación:
Modos de determinar los objetivos y los pasos para lograrlos.
G. Proceso de control:
Formas en que el control se distribuye y se realiza en la empresa.
3.13.- Selecciona herramientas para la evaluación del clima organizacional en

empresas.
Encuesta de Clima Organizacional (ECO)
La Encuesta de Clima Organizacional (ECO) es una herramienta que permite a la alta

gerencia obtener información detallada del Clima Organizacional de su empresa en 9
dimensiones, pudiendo definir un plan, políticas y acciones a seguir para retener, motivar
y comprometer al personal; así como comparar sus resultados con la información
estadística de otras empresas del mismo giro.
ECO mide 9 dimensiones, 70 preguntas estándar, 5 preguntas cerradas a su elección y 1

pregunta abierta.
Aprendizaje Esperado: Describen modelos de gestión del desempeño, aplicando

indicadores de gestión.
3.13.- Aplica los modelos de gestión del desempeño a empresas nacionales.
Modelos de gestión del desempeño
1. Método de Escala Gráfica
Es el más utilizado
Su aplicación requiere de neutralizar la subjetividad y prejuicio del evaluador.
Esta utiliza un formulario, en donde la línea horizontal se describen los factores de

evaluación, mientras que en el sentido vertical, los grados asignados a cada factor
1 2 3 4 5
BAJA MODERADA ADECUADA BUENA ALTA
2. Método de Escogencia Forzada
Consiste en evaluar el desempeño por medio de frases descriptivas de determinados

factores que miden el desempeño
FACTOR MARCAR X
1.- CONOCE SU TRABAJO
2. TOMA DECISIONES RÁPIDAMENTE
3. COPIA DATOS CON EXACTITUD
4.TIENE BUENAS RELACIONES CON SUS COMPAÑEROS
5. SE INTERESA POR LO PROBLEMAS DE SU DPTO.
3. Método de Investigación de Campo
Las preguntas en este tipo de método son abiertas y amplias
Ejemplo:
¿Por qué el desempeño fue insatisfactorio?
¿qué motivos ofrece para justificar ese desempeño?
4. Método de Incidentes Críticos
Este se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas

características fundamentales capaces de llevar a resultados positivos (éxito) o negativos
(fracaso)
Se divide en tres fases:
Observación del comportamiento de los subordinados
Registro de hechos significativos
Investigación de la actitud y del comportamiento

Fecha de Item Incidente Fecha de Item Incidente
Ocurrencia Crítico Ocurrencia Crítico
economiza Pierde
tiempo Tiempo
5. Métodos Mixtos
3.14.- Identifica indicadores de gestión de RRHH utilizados en empresas.
Indicadores de Gestión de Recursos Humanos (IGRH)
La gestión de Recursos Humanos, es medida a través de indicadores como:
1. Capacitación
2. Accidentabilidad Laboral
3. Rotación de Personal
4. Ausentismo
1.- Respecto de la Capacitación
En general, en la administración de la capacitación nos encontramos que esta puede ser

medida por:
Número de horas por trabajador: Existe una medición que puede ser comparada y es
aquella que habla de las horas capacitadas ( Sence y NO Sence), aún cuando es sabido
que no tienen nada que ver con que si la capacitación sirvió o no sirvió o si más aún,
influyó o no en una mayor productividad. Lo cierto de este IGRH es que podemos
compararnos respecto de número de horas que por lo menos asegura que las actividades
se realizaron. La Fórmula es:
Total de horas de Capacitación
________________________ = Horas por Trabajador
Total de Trabajadores
Costo de la capacitación: Aquí se incorpora el concepto de gasto o inversión, como quiera

llamarse. Recordemos que en lenguaje de Finanzas se hablará de gasto y en lenguaje de
Recursos Humanos hablaremos de inversión en las personas. La fórmula general:
Total de Gasto
__________________ = Gasto por Trabajador
2.- Respecto de la Accidentabilidad laboral
La Accidentabilidad como meta debería ser siempre cero, sin embargo la realidad dice
que siempre va a haber un accidente o una hora perdida a causa de un incidente laboral.
Uno de los principales IGRH es reducir los costos asociados a este concepto y lograr la
reducción a cero de los días sin accidentes. Es común ver en las empresa “ llevamos X
días sin accidentes” lo que en la práctica se considera uno de los IGRH más visibles
porque está permanentemente monitoreado por toda la organización. Su fórmula
tradicional:
Número de días perdidos
____________________ = Tasa de Accidentabilidad por Trabajador
Respecto de las fórmulas utilizadas por las mutuales de seguridad, entidades de dar
cobertura a los accidentes y enfermedades profesionales, conforme a la Ley N°16.744, se
encuentran:
N° de Accidentes con tiempo perdido X 1.000.000
_________________________________________ = Índice de Frecuencia
Horas Efectivamente trabajadas
N° de Días perdidos X 1.000.000
________________________________________ = Índice de Gravedad
Horas Hombre Efectivamente trabajadas
3.- Respecto de la rotación
La rotación de personas o turnover, se refiere a las variaciones que se producen en la

organización respecto de ingresos (altas) o salidas (bajas) de personal.
El índice puede presentarse ya sea en forma mensual o anual y se compara con períodos
anteriores. Muchas organizaciones establecen índices de gestión dando indicaciones de
cuánto debería ser el límite del índice de rotación. Sin importar la forma de calcular o
presentar los datos, lo más importante será comparar periodos y/o empresas con fórmulas
similares.
Conocer el índice de rotación permitirá prever necesidades de contratación, focalizar

acciones en los procesos de selección y reclutamiento en aquellas áreas de mayor índice
de rotación. Ya sea que esta sea en forma voluntaria o dirigida por la empresa, la rotación
es un indicador que permite entrever que algo está pasando en la organización.
Es importante mencionar que la tasa de rotación puede ser medida desde tres puntos de
vista:
1.- Análisis para planificación de personas: aquí se analizan tanto las entradas como las
salidas de personas y la formula es:
Ingresos + Salidas
_______________ X 100
_____________________________ = Tasa de Rotación 1
Total de Trabajadores del periodo
2.- Análisis de desvinculaciones: se analizan las salidas, tanto las voluntarias del
trabajador como las definidas por la empresa. La fórmula es:
Salidas X 100
___________________________ = Tasa de Rotación 2
3.- Análisis de las salidas voluntarias: aquí importa conocer cuántas y cuáles son las
causas de las renuncias voluntarias. La formula es:
Salidas por Renuncia Voluntaria X 100
_______________________________ = Tasa de Rotación
4.- Respecto del Ausentismo
El ausentismo laboral más que un indicador, es un síntoma que revela no sólo problemas
a nivel del empleado sino también evidencia problemas en el ámbito de la organización.
Es un factor que es imposible de prever y genera muchas veces desconcierto ya que la

planeación de la producción está en función de la disponibilidad de la mano de obra.
El ausentismo lo vamos a definir como: la ausencia del empleado al lugar de trabajo en

períodos de trabajo normales, sean estos por faltas, por atrasos y/o permisos. Podría
tener su origen ya sea en un problema personal como en un problema laboral.
¿Cómo se calcula el índice de ausentismo laboral?
Puede calcularse en función de días perdidos y en función de horas perdidas. Este último
cálculo resulta relevante a la hora de incorporar los atrasos y permisos en el análisis.
La fórmula para días perdidos es:
Número de hombres / días perdidos x 100
_____________________________________ = Ausentismo
Número de hombres x Número días de trabajo
Si se quiere obtener un cálculo de horas perdidas se debe sustituir los días por horas.
Bibliografía
Alles, Martha(2009), Comportamiento Organizacional, Ediciones Granica.
Alles, Martha(2009), Desarrollo del Talento Humanos, Ediciones Granica 2009.
Alles, Martha(2009), Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Granica 2009.
Chiavenato, Idalverto. (2009). Comportamiento Organizacional. México , MCGRAW HILL.
Illanes, P. (2003). El sistema empresa, Un enfoque integral de la Administración,

(págs.14, 265-275). Chile
Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional. , (págs. 592-602). México: Pearson.
Werther, Jr, William (2000), Administración de Recursos Humanos, Quinta Edición.

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Vicerrectoría Académica

Cuaderno de Apuntes – 2014

Estimado Estudiante de AIEP, en este Cuaderno de Apuntes, junto a cada aprendizaje

Esperamos que estas ideas claves entregadas a modo de síntesis te orienten en el

Dirección de Desarrollo Curricular y Evaluación

VICERRECTORÍA ACADÉMICA AIEP

Módulo: GESTIÓN DE PERSONAS

UNIDAD I: RECURSOS HUMANOS COMO FUNCIÓN DENTRO DE LA EMPRESA.

1.1.- Reconoce a la empresa y sus áreas de gestión dentro de una organización.

Empresa: Es una actividad económica organizada, dirigida a la producción de bienes y

El principal objetivo del área de recursos humanos es mejorar las contribuciones

1.3.- Reconoce límites y vínculos de la función del área de recursos humanos al

Para entender donde se encuentra posicionada la unidad de RR.HH. en la organización

La dirección de Recursos Humanos, ¿es de línea o staff?

que se la creación y distribución de un producto o servicio, que es de la empresa,

El Papel de la Dirección de Línea

 -Realicen más entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender tanto

 Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso,

 Manejen sistemas de gestión por resultado.

 Reconozcan la necesidad de reestructuración y reingeniería, y pongan el proceso en

 Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH, que midan la

1.4.- Reconoce la importancia de la gestión de recursos humanos dentro de una

Se ha evolucionado desde una visión funcional de las actividades de recursos humanos

La actual Gestión de Personas se entiende como un proceso de dirección transversal en

El nivel de competitividad actual de los mercados, resultante de fenómenos como la

2.- Aprendizaje Esperado: Describen subsistemas de recursos humanos utilizando

Capacitación en el puesto: Los métodos comunes de capacitación en el puesto incluye la

Desarrollo de personal y organizacional:

Implica un aprendizaje que ve más allá de la actualidad y el puesto de hoy; tiene un

Diseño de cargos: El cargo constituye “el conjunto de funciones (tareas y atribuciones),

1.6.- Identifica las funciones de recursos humanos dentro de una empresa.

Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y

Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción plena de

Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.

Contribuir al éxito de la empresa o corporación.

Constituye una unidad asesora

No tiene autoridad de línea

Cultivar las relaciones con las Jefaturas de Línea

Vender el Dpto. al resto de la organización hacerse necesario

Orientador, estimulador de los procesos de cambio

Experto en conducta y cambio organizacional

Aportar en los diagnósticos organizacionales

Involucrarse en el negocio de la empresa

1.8.-Comprueba la función de los Recursos Humanos como socio estratégico

1.9.- Señala la labor de los Recursos Humanos como experto administrativo en la

1.10.- Fundamenta la labor de Recursos humanos como agente de cambio dentro de

Existen distintas reacciones al cambio:

2.-Proactivo: Evolución iniciada para aprovechar oportunidades que eventualmente se

Se pueden distinguir 3 tipos de iniciativa de cambio cultural:

Unidad II: OBTENCIÓN Y MANTENCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Aprendizaje esperado: Distinguen el rol de los RRHH en relación a los objetivos de

2.1.- Distingue el rol de los recursos humanos en la empresa en torno a los

Los recursos humanos se consideran estratégicos cuando permiten marcar la diferencia

En base a las respuestas a este tipo de preguntas se planearán las necesidades de

2.2.- Identifica las funciones de la administración de recursos humanos a través de

La administración de recursos humanos implica diferentes funciones desde el inicio hasta

2.3.- Jerarquiza la interrelación de las funciones de la administración de los

Aprendizaje Esperado: Distinguen el concepto de reclutamiento de personal dentro

2.4.- Describe el concepto de reclutamiento de personal dentro de una empresa.

Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente

El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y

2.5.- Identifica las fuentes de reclutamiento de personal para una empresa

a) Avisos en diarios y revistas