INTRODUCCIÓN:

La teoría de restricción fue creada en 1979 por el Dr. Eli Goldratt, y

desde entonces se ha convertido en la mejor forma de administrar cualquier
tipo de empresa. Esta teoría esta diseñada para evolucionar y actualizarse en
forma continua de acuerdo a los cambios de realidad..
La teoría de restricciones es una teoría científica que permite enfocar
las soluciones a los problemas críticos de una empresa, para que estas se
acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua.
Actualmente la difusión de la teoría de restricciones es responsabilidad
de Abraham Y. Goldratt Institute, la cual es una organización internacional,
cuyo único objetivo es el del continuo desarrollo y la enseñanza de la “Teoría
de Restricciones”.
La Teoría de Restricciones consiste en que el interesado reduzca por si
mismo las respuestas que necesita, por medio del cuestionamiento de sus
realidades. El hacerse preguntas no es tan sencillo, pero este método da la
oportunidad de descubrir soluciones y de esta forma la resistencia al cambio se
modifica hacia el interés del inventor y que la solución funcione.
 DESARROLLO:
La teoría de restricciones tiene como fundamento el desarrollo de la
personal y hace uso del método científico para la administración de empresas
que deseen implementar el proceso de mejora continua.
Para que haya una comunicación sencilla para la mejora continua y no
se den problemas de comunicación, la teoría de restricciones tiene el siguiente
lenguaje:
 THROUGHPUT=T= Velocidad en la que el sistema genera dinero
con las ventas.
 INVENTARIO=I= El capital invertido en el sistema para la
producción del throughput
 GASTOS=GO= Todo el capital que el sistema requiere y gasta
para producir el throughput.
Como vimos cuando leimos el libro la meta, en una empresa la meta es
ganar dinero de manera sostenible, por lo que con estos parámetros se calcula
la meta de la empresa
Utilidad Neta = T – GO
Rendimiento de la inversión = (T-GO) / I

Es importante que se piense en la administración por medio de la

restricción por medio de lo siguiente:
 Determinar un líder de este proceso. Esta persona debe tener un
puesto de alta jerarquía para poder mover algunas políticas que
pueden ser restricciones. El líder deberá estar comprometido con
la Meta de la empresa. El se enfocara a mover al grupo hacia
mejorar la meta, exclusivamente vía las restricciones. Finalmente
deberá permitir que otros miembros del grupo sean lideres de
otras partes del proceso de mejoras.
 Se requiere formar un equipo de gerentes de las diferentes áreas
del negocio, que se encargaran de definir cuales son las
restricciones, la secuencia y la estrategia con la que deberán de
ser atacadas.
 La primera acción del líder y el grupo de gerentes es determinar la
meta de la empresa y el valor numérico correspondiente, Además,
serán responsables de que las acciones que plantearon se hagan
en el mínimo tiempo posible y por lo tanto serán responsables de
los resultados. Detectando las restricciones de la empresa y
seleccionando la que pueda dar resultados visibles más rápido sin
invertir dinero. Ellos debe estar pendiente de la ejecución de las
acciones decretadas y estar midiendo los resultados.
 Antes de seguir es importante aclarar que restricción no es sinónimo de
recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Pero hay
básicamente dos tipos de restricciones:
 Físicas: Escasez de materias primas, una máquina muy cargada,
gente con una habilidad determinada, el Mercado, etc.
 Políticas: Reglas formales o informales erróneas, no alineadas o
en conflicto con la meta del sistema.

Sólo podemos decir que existen restricciones físicas cuando ya han sido
eliminadas las restricciones políticas.

La teoría de Restricciones propone el siguiente proceso para

administrar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:

Paso 1 - IDENTIFICAR LOS CUELLOS DE BOTELLA, o sea las

restricciones de la empresa.
Paso 2 – EXPLOTAR LOS CUELLOS DE BOTELLA, es decir
Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones.
Paso 3 – SUBORDINAR TODAS LAS DEMAS DESICIONES AL
PASO 2 , esto en apoyo al programa de cuello de botella.
Paso 4 – ELEVAR LOS CUELLOS DE BOTELLA, es decir elevar
las restricciones de la empresa.
Paso 5 – NO PERMITIR QUE LA INERCIA SE IMPONGA, es decir
volver al Paso 1

Como en el libro, podemos pensar a veces que el problema real es el

mercado que tiene la empresa, pero este razonamiento no es correcto. Es por
eso que resulta tan importante seguir sistemáticamente los 5 pasos del
proceso. En el caso de ese pensamiento erroneo, la RESTRICCIÓN es el
Mercado y por lo tanto debemos aplicar las herramientas TOC
correspondientes para EXPLOTAR, SUBORDINAR y luego ELEVAR esa
restricción. El proceso es siempre el mismo, independientemente de cuál sea la
restricción.
Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones se
consiguen mejoras significativas en poco tiempo.
 La teoría de la restricción propone tres herramientas:
 construir un ARBOL DE REALIDAD ACTUAL, que es una
técnica que permite encontrar los problemas medulares o
restricciones.
Un error bastante típico es creer que la restricción es el lugar donde se
acumulan las cosas es decir los stocks. Esto no es siempre correcto, sino que
depende de las interdependencias que existen. Como en un hospital cuando un
médico tiene la sala llena de pacientes. Se podría pensar, que la restricción es
el médico pero si analizamos, vemos que el médico está varios minutos
esperando que le llegue la historia clínica. ¿Cuál es la restricción?. De este
modo se puede descubrir cómo impactan las decisiones de un área o
departamento sobre las otras áreas o departamentos. Por lo que es
fundamental, hacer el Arbol de Realidad Actual del sistema.

 Nube o Diagrama de Conflicto, que es una técnica que se utiliza

para resolver conflictos entre dos condiciones necesarias.

 Árbol de Realidad Futura, que es una técnica similar a un futuro

mapa estatal. Cuando algunas acciones son elegidas para
resolver la causa raíz descubierta y así resolver el conflicto,
muestra los estados futuros del sistema y ayuda a identificar
posibles resultados negativos de los cambios (las Ramas
Negativas) y recortarlos antes de llevar a cabo los cambios.
 CONCLUSIÓN:

La teoría de restricciones (TOC) es una filosofía de administración, su

objetivo es el de hacer y producir dinero en el presente y en el futuro,
proporcionando herramientas practicas y de resultados rápidos que generan
una mejora continua, midiendo en función de la meta de la organización.
Teniendo como objetivos maximizar la productividad o “Throughput”, minimizar
el inventario, minimizar gastos operativos (dinero invertido = inventario de
productividad)

BIBLIOGRAFÍA

Render Barry, principios de administración de operaciones, pearson, quinta

edición.

Norman Gaither Greg Frazier, Internacional thomson editorial, octava edición.