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1.4.3. Uso Del Tablero de Control
1.4.3. Uso Del Tablero de Control
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TABLERO DE CONTROL GERENCIAL
ÍNDICE
3.- PERSPECTIVAS.
3.1 Resultados.
3.2 Clientes (internos y externos).
3.3 Procesos.
3.4 Aprendizaje y Crecimiento.
3.5 Otras perspectivas.
4.- PRINCIPIOS.
4.1 Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.
4.2 Traducir la estrategia en términos operativos.
4.3 Alinear la organización.
4.4 Tarea de todos.
4.5 Convertir la estrategia en un proceso continuo.
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TABLERO DE CONTROL GERENCIAL
Introducción
Antaño, las organizaciones podían vivir prácticamente al día, afrontando y resolviendo los problemas
conforme iban surgiendo, y con las expectativas limitadas a unos pocos meses o tal vez “hasta fin de
año”.
Las condiciones de aquellos mercados permitían a los directivos pensar sólo en el “ahora y aquí”,
dejando el “mañana y lejos” a que se resolviera cuando tuviera forzosamente que convertirse en
“ahora y aquí”.
Esta situación cambió drásticamente en la segunda mitad del siglo XX, y sobre todo en las últimas
décadas, los fenómenos sociales y económicos aparejados a la globalización, condenaron a la
extinción a los directivos con pensamiento “ahora y aquí ”.
El pensamiento “mañana y lejos” requiere de competencias estratégicas que permitan a los Directivos
de Alto Rendimiento fincar los pies en la tierra (“ahora y aquí”), pero siempre con una visión de
amplias expectativas y alcances.
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TABLERO DE CONTROL GERENCIAL
Desarrollar el Plan Estratégico Maestro, con el soporte de la Reflexión Estratégica previa, constituye
un reto considerable que sin embargo es insuficiente para llevar a la organización a la superación, a
menos que se asuma el compromiso y la responsabilidad de trabajar para convertir el Plan en
realidad.
El Tablero de Control Gerencial (TCG) toma las estrategias para llevarlas a la práctica,
transformándolas en resultados perseguibles, definiendo relaciones de causa y efecto entre los
objetivos definidos, estableciendo indicadores y metas para cada objetivo y definiendo el seguimiento
y retroalimentación requeridos.
¿Porque balanceo? La traducción literal de Balanced Scorecard sería Tabla de Resultados Balanceada
y el concepto de balanceo tiene su explicación en que una de las funciones principales de esta
metodología, consiste en dar valores equivalentes y razonables a los diversos componentes de la
organización, que, así puede crecer de manera equilibrada entre las funciones de Control y de
Estrategia.
Muchas organizaciones fracasan porque dedican la mayor parte de sus esfuerzos a actividades que no
corresponden a fines estratégicos. Otras más, pueden llegar a la quiebra si descuidan la parte del
control y la administración por el seguimiento de la estrategia.
Ejemplo de las primeras pudieran ser las instituciones educativas que descuidan los aspectos
docentes y académicos para privilegiar las áreas administrativas a tal grado, que terminan
tomando las decisiones estratégicas sustentándose en criterios contables y financieros, y
desechando razones de orden académico y de servicio al cliente.
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El TCG ubica los procesos de la organización, de modo tal, que cada uno asume su importancia real y
su peso específico en el contexto de la organización, racionalizando la relación entre las áreas con
base en su trascendencia para el cumplimiento de la Misión y el logro de la Visión.
El eje del balanceo del TCG es siempre la formulación y aplicación de la estrategia, en el entendido
que todo el funcionamiento de la organización, debe girar en torno al concepto de “ generar valor
perceptible para el cliente”, que es, a su vez, la esencia de la estrategia.
El TCG parte de la definición de una Visión y Misión organizacional, para establecer un marco
referencial que permita la formulación de un Plan Estratégico de la organización, que a su vez
deviene en la confección del Tablero de Control Gerencial que asegura el control y ejecución de los
programas de actividades que vuelven realidad la Misión y direccionan a la organización a lograr su
Visión.
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El TCG se encarga de enlazar los resultados financieros junto con los no financieros (que son los que
establecen el desarrollo y el futuro de la organización), mientras se ayuda a la organización en la
implementación de sus diferentes estrategias a través de cuatro perspectivas.
Procesos internos. Es todo lo que sucede en la organización, con el fin de proporcionar valor al
cliente.
De esta manera, una organización que fundamenta su desarrollo en el TCG tiene la certeza de no
perderse en la obsesión por resultados financieros y sacrificar en su empeño otras áreas; ni
extraviarse en planes y programas que resulten de gran interés pero poca redituabilidad.
El TCG mantiene a la organización en una constante creación de valor para clientes actuales y
futuros, sin desviar el interés del desempeño financiero.
Una tendencia común entre algunos directivos, consiste en implementar en sus organizaciones lo que
“está de moda”, según la peculiar opinión de tales personas.
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TABLERO DE CONTROL GERENCIAL
Así, el TCG (o BSC en su idioma original) frecuentemente se desvirtúa tratando de ser utilizado como:
El TCG es un modelo estratégico integral e integrador, que cuando pretende aplicarse deformándolo
para adecuarlo a fines diferentes de sus objetivos establecidos, proporciona resultados que se
caracterizan por requerir una enorme carga de trabajo extra por parte de los involucrados, que
resulta desproporcional a los mediocres resultados obtenidos.
Atraer a personas competentes.- Permite el desarrollo del personal y mejora las actividades en
cada puesto, dándoles sentido a las mismas.
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TABLERO DE CONTROL GERENCIAL
En otras palabras el TCG proporciona a los ejecutivos un marco de trabajo comprensible que traduce
la visión y estrategia de la compañía en un conjunto coherente de medidas de desempeño.
Los procesos estratégicos son fáciles de anunciar por las organizaciones, e incluso las hay que utilizan
el término “estrategia” como un elemento constante en su imagen pública.
Una organización dispuesta a implantar un TCG y explotar sus ventajas requiere, de manera
obligatoria:
Liderazgo.- Para el éxito del TCG es fundamental que todos los directivos de nivel superior
asuman sus responsabilidades y sirvan como modelo de compromiso, dedicación y entusiasmo
para exigir el mismo comportamiento a su personal.
Comunicación.- Para que el TCG sea aceptado y utilizado, debe ser entendido y aceptado por
todas las personas que trabajan en la organización. De manera colateral es imprescindible
desarrollar un lenguaje común, a fin de evitar malentendidos, confusiones y ambigüedades.
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TABLERO DE CONTROL GERENCIAL
Cada organización tiene su propia personalidad, y el TCG debe adecuarse a sus propias
características. Un TCG exitoso que se trasplanta tal cual de una organización a otra seguramente
fracasará en la segunda, por no tener elementos para adaptarse a su personalidad.
Un TCG a nivel corporativo para una gran organización puede llegar a ser muy complejo y
poco práctico para seguimiento y toma de decisiones; en estos casos se recomienda construir
un TCG para cada unidad de negocio.
Una unidad de negocio ideal para un TCG, es aquella en la cual se conducen las actividades a
través de una cadena de valor: innovación, operaciones, marketing, distribución, ventas y
servicio; contando con sus propios productos y clientes, canales de marketing y distribución,
instalaciones propias de producción y estrategia bien definida.
El TCG desarrollado para una unidad de negocio, se convierte en la base de los TCG
desarrollados para departamentos y unidades funcionales dentro de la misma unidad de
negocio. Las declaraciones de misión y estrategia para departamentos y unidades funcionales
se definen dentro del marco establecido para la misión, estrategia de la unidad de negocio.
Para evaluar si una unidad de negocio o un área funcional deben de tener su propio TCG es
necesario determinar si cuenta, o debería contar con:
o Misión.
o Estrategia.
o Clientes (internos o externos).
o Procesos propios que le permiten realizar su misión y estrategia.
Barrera de la visión. Surge cuando la visión no resulta clara ni inspiradora, y no sirve para
unificar esfuerzos y voluntades, sea por deficiencia en la visión o por falta de acciones
decididas para difundirla, compartirla y comprenderla.
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Conciencia de cambio.
Liderazgo.
Colaboración.
Comunicación.
Equipo de proyecto.
La implementación del TCG demanda un esfuerzo organizacional, que debe tener su origen en la alta
dirección y permear hacia niveles inferiores.
Uno de los primeros aspectos a cuidar consiste en asegurar que la comunicación resulte altamente
efectiva y que el intercambio de mensajes de todo tipo entre los miembros de la organización genere
un flujo confiable de información utilizable.
Para esto, es indispensable la implementación de un lenguaje común que considere los términos
más importantes para el uso del TCG, y evite confusiones por ambigüedad o malas interpretaciones.
Asegurar que cada término propio del TCG adquiere un significado unívoco para todos los
miembros de la organización.
Garantizar que el flujo de información entre las personas no sufra degradaciones y que las
indicaciones de un nivel directivo sean transmitidas efectivamente a niveles subordinados.
Crear una cultura propia de la organización y una afinidad hacia el TCG.
y estar enfocado a
Evaluar el nivel de satisfacción que un cliente percibe cuando es atendido por el personal de
piso.
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Cada vez que alguien hable de este indicador debe referirse a él con su nombre exacto, y cada vez
que se trate de su significado, debe interpretarse fielmente su descripción.
Si el indicador se llama:
Eficiencia de servicio al cliente.
Y si trata de:
Evaluar el nivel de satisfacción que un cliente percibe cuando es atendido por el personal de
piso.
La integración de un lenguaje común en una organización, para sustentar su TCG, requiere los
siguientes pasos:
Las organizaciones renuentes a este cambio, son las que se mantienen dominantes en un mercado
específico, sin darse cuenta que en cualquier momento el mercado puede desaparecer por la razón de
que sus clientes simplemente se desplazaron hacia otros mercados; dejando a las organizaciones
dominando mercados vacios.
El cambio organizacional es un proceso que tiene mucha similitud con la esencia de la evolución de
las especies y que puede resumirse en tres frases.
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Adquirir nuevas competencias para interactuar con el medio ambiente (aunque en el pasado
hayan sido triviales).
Eliminar competencias que ya no son utilizables y dificultan el desempeño de la organización
(aunque en el pasado hayan sido vitales).
Modificar competencias presentes, para que continúen siendo utilizables (aunque haya que
sacrificar costumbres, hábitos y comportamientos, para olvidarlos o reemplazarlos por otros
nuevos).
En el contexto de las organizaciones, ejecutar un cambio no puede ser una actividad accidental o
impulsiva. Debe haber un proceso de análisis que derive en una toma de decisiones, que, a su vez,
sea el detonante para modificar un estado en la organización.
El TCG genera información valiosa y oportuna para ese proceso de análisis y la posterior toma de
decisiones.
En algunos casos, los datos proporcionados por el TCG exigen una decisión urgente, inaplazable y de
la que puede depender el futuro de la organización.
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Capítulo 3. Perspectivas
Cómo se mencionó con anterioridad, el TCG inicia a partir de la declaración de Misión y Visión de la
organización, puesto que de estos dos conceptos toma los principios fundamentales de la
organización:
De estos sustentos (conocimiento del presente y determinación del futuro) surge el Plan
Estratégico Maestro, que describe el camino que la organización tiene que recorrer para llegar
del presente al futuro.
El TCG adquiere su valor en el momento que genera una infraestructura para movilizar a la
organización de manera efectiva, segura y controlable a través de ese camino.
Para su explotación, TCG visualiza a la organización desde cuatro perspectivas diferentes, pero cuya
integración proporciona el equilibrio que le permite crecer ordenadamente.
3.1 Resultados
La perspectiva de resultados visualiza, de manera cuantitativa, el valor creado para los diferentes
grupos de interés, entre ellos clientes, ciudadanos, sociedad, empleados, accionistas, la propia
organización y los órganos normativos.
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Los objetivos perseguidos en esta perspectiva sirven de enfoque para las demás, cada medida
seleccionada en las otras perspectivas forman parte de una relación causa-efecto que culminan en la
mejora del valor creado para cada grupo de interés, mostrando el crecimiento real de la organización
o unidad de negocio.
En resumen, esta perspectiva define los factores críticos de éxito de la organización para cada uno de
los grupos de interés involucrado, es el principio y fin de las actividades de la organización,
mostrando hasta que nivel la organización esta cumpliendo su razón de ser.
Esta perspectiva permite que se tengan alineadas todas las medidas de la organización hacia un
propósito central, sobre el cual todos los miembros deberán dirigir sus esfuerzos. Los indicadores
definidos en esta sección generarán el despliegue de medidas en toda la organización, así como las
metas y objetivos de cada área y procesos.
Por ejemplo si tenemos una medida de resultados como la “imagen de la organización” de ella se
derivan las medidas de satisfacción del cliente, calidad en el servicio, efectividad y eficiencia de los
procesos, cobertura de clientes, competencias del personal, capital intelectual de la institución,
integridad y transparencia, liderazgo, etc., para cada una de las otras perspectivas de la institución.
Dicho indicador será el punto de partida en el diseño de los otros indicadores y será una referencia en
el desempeño final de la institución.
El TCG identifica clientes internos y externos, permitiendo identificar y medir explícitamente las
propuestas de valor que se entregarán a los clientes. Las propuestas de valor representan los
indicadores de vanguardia para obtener las medidas básicas de resultado.
Las medidas básicas de resultados para la perspectiva del cliente son genéricas para todas las
organizaciones, en ellas se incluyen: participación de mercado, retención, adquisición, satisfacción y
rentabilidad de los clientes.
En la formulación de la perspectiva del cliente los gerentes deben tener una idea clara de sus
segmentos y clientes objetivo y seleccionar un conjunto de mediciones básicas (participación de
mercado, retención adquisición, satisfacción y rentabilidad) para esos objetivos. Los gerentes deben
identificar las propuestas de valor que serán entregadas a los clientes pudiendo elegir entre:
funcionalidad, calidad, precio, relaciones con el cliente, imagen y reputación.
3.3 Procesos
En esta perspectiva los gerentes identifican los procesos que son críticos para el logro de los objetivos
del cliente y de los accionistas.
Modelo de Cadena de Valor que ilustra los procesos generales de una organización.
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El proceso de operación es el que históricamente ha sido más enfocado por la mayoría de los
sistemas de medición del desempeño.
La excelencia en la operación y la reducción de costos son aún metas importantes, sin embargo como
muestra la cadena no es el componente decisivo. El último paso es el servicio al consumidor después
de la venta.
Décadas atrás cuando los sistemas de medición se crearon lo hicieron para los procesos de operación
y manufactura no para la investigación y desarrollo. Hoy sin embargo, ganarán ventaja competitiva
las unidades que posean una corriente continua de productos y servicios de innovación.
Finalmente en la perspectiva de procesos internos de negocios, los gerentes identifican los procesos
críticos en los cuales deben sobresalir sus unidades respectivas.
Actualmente se requiere un reentrenamiento mayor de los empleados para que sus mentes y sus
habilidades creativas puedan ser movilizadas con el propósito de lograr los objetivos de la
organización. Las mediciones básicas a nivel de los empleados son:
Satisfacción.
Retención.
Productividad.
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Esta perspectiva reconoce que la moral y la satisfacción se consideran ahora de suma importancia
para la mayoría de las organizaciones. Empleados satisfechos son un requisito para el incremento de
la productividad.
Las compañías miden típicamente la satisfacción de todos los empleados con un estudio anual o en
algunos casos con encuestas mensuales. Los elementos que se pueden incluir son:
La productividad es una medida del impacto agregado de los empleados entrenados, capacitados con
alta moral y habilidades. La medida más simple de productividad es el ingreso por empleado.
La motivación y las habilidades de los empleados pueden ser necesarias para lograr objetivos
ambiciosos, pero esto por sí solo no es suficiente. Si los empleados van a ser efectivos en los
ambientes competitivos de hoy en día, necesitan información excelente de los clientes, de los
procesos y de las consecuencias financieras de sus decisiones. Así la retroalimentación oportuna a los
empleados es importante para la producción.
Aún los empleados más motivados y con acceso a la mejor información no son de gran provecho si
no tienen:
Una manera de medir la motivación existente es a través del número de sugerencias que se producen
por empleado, la cual se puede complementar con el número de sugerencias implantadas en la
compañía. Los propósitos que se persiguen al trabajar con los objetivos personales y de equipo son:
alinear las metas, evaluación de desempeño y reconocimiento con los objetivos del negocio.
La habilidad para alcanzar las metas establecidas en resultados, clientes y procesos internos depende
de la capacidad de la organización para el aprendizaje y el crecimiento.
Las estrategias para un desempeño superior requieren inversiones significativas en las personas, los
sistemas y los procesos que son los que constituyen las capacidades de la organización.
Todas las empresas que han desarrollado el TCG han utilizado las cuatro perspectivas, pero
dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocio, pueden
necesitarse perspectivas adicionales.
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El criterio para asumir esta posibilidad es considerar factores que crean ventajas competitivas para la
organización, a continuación dos ejemplos:
Alguna empresa que por su desempeño deba caracterizarse por su preocupación por políticas
ambientales, debería incluir la perspectiva de Medio Ambiente y Comunidad
Así pues, cuando hay intereses específicos y vitales para el éxito de la estrategia de la unidad de
negocio, pueden ser incorporados al Mapa Estratégico del TCG, con las adecuaciones pertinentes para
que no resulten un conjunto aislado de medidas a controlar.
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Capítulo 4. Principios
La condición más importante para el éxito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en
dueño de la estrategia y participar activamente en ella.
Si los que ocupan los escalones más altos de la organización no son líderes enérgicos del proceso, no
habrá cambio, no se implementará la estrategia y se perderá la oportunidad de un excelente
desempeño.
Debe quedar claro que para lograr un buen impulso y poner en marcha el proceso, la organización
necesita el cambio. Este proceso define, demuestra y refuerza el nuevo valor cultural en la
organización que se demuestra con:
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A menudo, los nichos de poder se convierten en una barrera impidiendo el trabajo conjunto y la
comunicación directa para la implementación de la estrategia.
Las organizaciones enfocadas en la estrategia usan el TCG para reemplazar las estructuras formales
de información, por los temas y prioridades estratégicas; que al pensar en función de ventajas
competitivas, es lo que verdaderamente importa).
Las organizaciones enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados tengan:
Una clara comprensión de los objetivos y de los métodos para llevarlos a cabo.
La determinación de las nuevas capacidades requeridas para tener éxito.
Una alineación de las funciones tradicionales, de manera horizontal.
La clara definición de los tramos de autoridad, responsabilidad y transparencia.
La determinación explícita de una Visión de futuro.
Un balance claro de los activos intangibles.
El desarrollo personal, desde un área particular de desempeño.
La necesidad de administrar el desempeño.
Los empleados están alineados con la estrategia y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En ese
sentido, el TCG se centra en la comunicación y la formación, el desarrollo de objetivos personales y
de equipo, y en sistemas de incentivos y recompensas que relacionen el desempeño de la
organización y el de los individuos.
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TABLERO DE CONTROL GERENCIAL
Para manejar la estrategia, el TCG usa integra la administración táctica (presupuestos financieros y
revisiones mensuales) y transforma la administración de estrategia en un proceso uniforme y
continuo. Vincula la estrategia con el presupuesto; cierra el circuito a través de sistemas de feedback
(retroalimentación); y, por último, prueba las hipótesis estratégicas con la información obtenida,
aprende de los resultados y adapta la estrategia en consecuencia.
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El mapa estratégico, es una representación gráfica de los objetivos definidos en las perspectivas
establecidas (normalmente cuatro: Resultados, Clientes, Procesos Internos Negocio y Aprendizaje /
Crecimiento) y muestra la vinculación entre los objetivos a través de ilustrar relaciones causa –
efecto.
El mapa estratégico facilita el entendimiento del TCG, ilustra la dinámica de la estrategia y facilita el
establecimiento y administración de objetivos e indicadores
En el eje vertical se colocan las Perspectivas, en el horizontal aparecen los objetivos agrupados por
cada una de las Perspectivas y con flechas que señalan sus relaciones y precedencias.
Todos los objetivos deben tener una relación causal, si algún objetivo quedase fuera de esta relación
debe ser revisado y (probablemente) removido.
El valor fundamental del Mapa Estratégico es que le proporciona a la organización una vista
panorámica de su estrategia, de manera sistemática y dónde toda acción tiene una causa y un efecto.
En la elaboración del PEM se diseñaron Objetivos y Líneas Estratégicas, así como proyectos para
llevarlos a su realización, es el momento de distribuirlos en el Mapa Estratégico de tal manera que se
sistematice su ejecución y control dentro de los procesos organizacionales.
Los Mapas Estratégicos adoptan una estructura que obedece a la correlación entre sus componentes,
y que tiene el propósito de enfocar el crecimiento de la organización a la causalidad.
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Muchas organizaciones han crecido de manera incidental, y a veces han logrado éxitos espectaculares
por razones fortuitas.
Sin embargo, cuando estas organizaciones se enfrentan a competidores con mejor preparación,
suelen encontrarse en desventaja y, a menos que reaccionen adecuadamente, pueden ver
comprometida su existencia.
La diferencia entre Casualidad y Causalidad, es la misma diferencia que existe entre el fracaso y el
éxito sustentable.
EL TCG evita que la organización dependa de la casualidad para subsistir y fundamenta su existencia
y crecimiento en la causalidad.
Cada uno de los proyectos y objetivos se integra en una estructura donde siempre hay una causa y
un efecto, de manera que la organización:
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El principio de Causa –Efecto funciona como un impulsor, en dónde todo lo que se haga en la
organización debe responder a un “para qué”, que sirve para asegurar la eficiencia de los procesos.
Todos los recursos y esfuerzos de la organización deben estar alineados para contribuir
efectivamente a la consecución de resultados y objetivos.
Dicho alineamiento consiste en que cualquier acción y decisión, debe estar vinculada con otra
u otras, y en conjunto, buscar el cumplimiento de la misión organizacional.
Un elemento desvinculado destaca inmediatamente en el TCG, y debe ser revisado para
alinearlo o removerlo.
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Así, existen empresas que viven al día, generando los recursos para subsistir al día siguiente, sin
tener mayores aspiraciones o propósitos que cubrir sus gastos fijos para permanecer un poco más en
el mercado. También hay instituciones públicas que se mantienen por mera normatividad, cuyas
aportaciones a la sociedad corresponden a un traspaso de datos de una entidad a otra, sin generar
ningún valor que haga apreciable su existencia.
La diferencia entre las organizaciones que se limitan a vegetar, y las que buscan crecer y trascender,
es el deseo por la consecución de objetivos ambiciosos e inspiradores. Y el paso inicial para llegar a
tales objetivos, es definirlos.
Para que el objetivo cumpla con sus funciones debe tener las siguientes cualidades:
Retador pero factible. Debe obligar a la organización a esforzarse para superar el extremo más
alto de sus posibilidades, pero siempre dentro de un límite alcanzable que asegure la
probabilidad de logro.
o Objetivos conformistas y mediocres, hacen caer a la organización en la apatía.
o Objetivos inalcanzables desde el primer momento, provocan frustración.
Medible y culminador. Debe tener los elementos de medida para que los involucrados analicen
cuantitativamente su desempeño, y sepan a ciencia cierta su posición con respecto al
resultado esperado. Esta escala de medida debe tener los señalamientos que permitan saber
el momento preciso en que el Objetivo se ha alcanzado.
Todos los proyectos de la organización deben tener un objetivo perfectamente establecido, y dicho
objetivo debe estar alineado con la visión y misión. Los objetivos estratégicos se pueden dividir en
dos grandes grupos:
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Una objeción que suele interponerse a éste concepto estratégico, que sustenta el TCG; es que la
organización depende de su generación de utilidades, y por lo tanto todos los objetivos deben ser
financieros.
A este respecto cabe reflexionar en que las características de los mercados contemporáneos hacen
difícil reducir la subsistencia y el éxito de una organización a una simple ecuación de Utilidad =
Ganancias – Pérdidas, ya que aspectos como el incremento del talento humano, la calidad en los
procesos, el mejoramiento continuo, etc., tienen escalas de valor sumamente complejas y no pueden
medirse objetivamente en pesos y centavos.
No es válido tratar de dar mayor peso a un grupo de objetivos, en detrimento de otro, puesto que
precisamente el propósito del TCG es buscar el mejor equilibrio de objetivos para la organización.
El aspecto fundamental que persigue toda organización tiene que ver con obtener del medio
ambiente los recursos que necesita para asegurar su subsistencia, en principio; y poder crecer y
desarrollarse posteriormente.
Los elementos del intercambio responden a innumerables tipos y denominaciones, pero se pueden
clasificar en dos grandes grupos:
Productos y bienes.
Prestación de servicios.
La naturaleza del intercambio puede variar, siendo lo más común intercambiar productos o servicios
por dinero. Aun en casos de intercambio de productos por productos, el factor costo se usa para
definir los estándares del intercambio.
De esta forma, el concepto de valor monetario tiene una presencia constante en cualquier proceso de
intercambio; y por lo tanto figura en la necesidad fundamental de la organización, que puede
replantearse como: Obtener del medio ambiente, el capital necesario para subsistir y crecer.
Los Objetivos Financieros son todos los que se involucran en la adquisición de riqueza, ya sean por
razones inherentes al intercambio de productos y servicios, o por la modificación de los procesos que
sirven para generarlos.
Específicos y concretos.
Retadores pero factibles.
Medibles y culminadores.
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No siempre los proyectos están enfocados a la generación de valor monetario, aunque tarde o
temprano sus efectos directos o colaterales deben representar un incremento en la riqueza de la
organización.
En muchos casos, los proyectos generan valores como personal calificado, cambios organizacionales,
mejoramiento de procesos, etc., a los que no pueden aplicarse objetivos tasados en cantidades
monetarias.
Los objetivos no-financieros se aplican a los proyectos cuyo resultado no puede tabularse de manera
directa en valores monetarios (aunque, cabe reiterar, tarde o temprano sus efectos deben generar
riqueza).
Específicos y concretos.
Retadores pero factibles.
Medibles y culminadores.
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El Mapa Estratégico integra los proyectos determinados en cada una de las líneas estratégicas que
forman el PEM, los ubica en las cuatro perspectivas para confirmar su alineación hacia las Visión y
Misión y establece relaciones entre sus objetivos
El Mapa Estratégico es la solución a uno de los problemas mas graves en las organizaciones:
Un indicador se define" como la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite
observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado,
respectos a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas”.
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El conductor sabe la velocidad a la que se desplaza, para disminuirla en caso de entrar a una
zona escolar, o acelerar al límite establecido si maneja por una autopista.
Cuando pasa por una gasolinería, el indicador de nivel del tanque de combustible, le
proporciona información para decidir cargar gasolina en ese momento o dejarlo para después.
Además, le permite discernir cuanto tiempo puede diferir tomar la decisión.
En el caso de las organizaciones, los indicadores sirven para identificar en todo momento su situación
real, en seguimiento de los planteamientos de la Misión y Visión, para llevar a la realización los
proyectos y el logro de los objetivos establecidos en el Plan Estratégico Maestro.
Todos los proyectos de la organización deben tener un objetivo perfectamente establecido, y dicho
objetivo debe estar alineado con la visión y misión. Los objetivos estratégicos se pueden dividir en
dos grandes grupos:
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Los Indicadores para Objetivos Financieros tienen una estructura común para obtener como criterio
las utilidades percibidas y que se adecua a las circunstancias particulares del área organizacional
dónde se pretende alcanzar el objetivo. Son considerados Indicadores Duros puesto que su
naturaleza permite evaluar su alcance en parámetros numéricos.
Los indicadores para Objetivos No-financieros varían en cuanto a su escala de valores. En algunos
casos pueden referirse a parámetros numéricos y en otros a estimaciones.
Tanto los indicadores Financieros, como los No-financieros pueden tener una de dos distintas
naturalezas.
Indicadores Estratégicos. Cuidan los aspectos que determinan las ventajas competitivas de la
organización, así como los que generan valor al cliente. Como los anteriores, ratifican el buen
funcionamiento y destacan desviaciones.
Estos dos tipos de indicadores pueden ir combinados entre sí, o complementándose, lo importante de
diferenciarlos es saber las reacciones que pueden desencadenar:
Un tercer tipo de Indicadores, que no pertenecen al TCG, son los Indicadores Higiénicos, que son
todos aquellos cuya función es mantener la operación de la organización. Estos Indicadores van
surgiendo conforme aparecen procesos o variaciones de los mismos, forman parte de la operación
cotidiana de la organización y su medición, diagnóstico y control están integrados a las funciones del
personal operativo y directivo.
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Los indicadores son el punto neurálgico del TCG, puesto que representan las claves para determinar
las posiciones en que se encuentra la organización en cada momento, con respecto a sus proyectos y
planes, además, existen los inductores de resultados, que representan los factores que tendrán
influencia sobre resultados futuros de la organización.
Un indicador bien diseñado y correctamente utilizado, genera información provechosa que contribuye
a que el TCG justifique su valor para la organización.
Los Indicadores Financieros tienen una estructura común, susceptible de interpretación y adaptación
para casos específicos:
Los Indicadores No-financieros tienen un grado mayor de complejidad, debido a que involucran más
elementos, que pueden ser cuantitativos y cualitativos.
En cualquier caso, la construcción de indicadores requiere de una Ruta Metodológica formada por
cuatro pasos:
Durante los pasos mencionados, se construyen los elementos que finalmente dan forma al indicador:
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Debe darse una relación muy estrecha del indicador con los Proyectos Estratégicos.
Preguntas estratégicas, para coadyuvar a determinar este elemento:
o ¿A quién, a quiénes o a qué, va a señalar el indicador?
o ¿Es congruente con la naturaleza de la organización?
o ¿Se integra realmente en el Mapa Estratégico?
o ¿Está alineado con la Misión?
o ¿Aporta valor para conseguir la Visión?
o ¿Fortalece o crea una ventaja competitiva?
o ¿Fortalece o crea valor para el cliente?
6.-Responsabilidad
Señala sobre quien recae la responsabilidad de que el indicador funcione correctamente:
o Quién toma los datos.
o Quién los procesa.
o Quién los verifica.
o Quién los comunica.
Siempre se asigna a un puesto, nunca a una persona.
Siempre es individual, en caso de asignarse a un área o equipo, el responsable directo es la
persona de mayor autoridad o a quien se designe con el propósito de que siempre exista un
último responsable individual.
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El responsable debe:
o Asegurarse de que los datos del indicador se toman en tiempo y forma.
o Certificar su validez y vigencia.
o Asegurarse de que los datos lleguen oportunamente al sitio y con el encargado de
procesarlos para integrarlos al TCG.
El uso del TCG requiere de un proceso de integración en la organización, de tal manera que los
procedimientos requeridos para alimentarlo no se conviertan en un trabajo extra que sea percibido
como una carga inútil.
Mientras más alineados se encuentren los procedimientos del TCG con la vida cotidiana de la
organización, es más sencillo que se apliquen de manera correcta y consistente.
La mejor forma de integrar el TCG en una organización, y asegurar su éxito; es haciendo que
todos los miembros involucrados en menor o mayor grado, perciban que el TCG es útil para
sus funciones específicas y ayuda de manera visible y evidente en el desempeño de sus
tareas.
Otro factor importante para conseguir la integración exitosa del TCG, se refiere a la usabilidad.
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La imagen de los indicadores debe ser fácil de leer, de preferencia usando códigos visuales
que faciliten su interpretación aún por personas poco familiarizadas con el TCG.
La información aportada por los indicadores debe sustentar la toma de decisiones, y esto debe
ser evidente para todos los niveles de la organización.
Los indicadores deben aportar información valiosa y que pueda ser leída con rapidez y eficiencia.
Nuevamente es válida la comparación con el tablero de instrumentos de un automóvil, que aporta
información útil, pero de tal forma que puede ser apreciada sin distraer la atención del conductor.
Existen muchas formas de manejar y presentar los indicadores, y tal vez una de las mas
recomendables sea a través de una hoja de cálculo electrónica que permita alimentar información y
procesarla para obtener su representación en forma de gráfico o destacando valores relevantes.
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TABLERO DE CONTROL GERENCIAL
3 -------- --------
Medianamente
4
satisfactorio
5 --------
6
7 -------
Insatisfactorio
8
9
Días de la semana
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TABLERO DE CONTROL GERENCIAL
El Tablero de Control Gerencial de la empresa supuesta para los ejemplos anteriores, estaría formado
por tantos indicadores como fueran necesarios.
Continuando con los supuestos, y considerando que todos los indicadores fueran de periodicidad
semanal y escalas de valores similares, la vista general del TCG puede compararse con el tablero de
instrumentos de un automóvil, en cuanto a su funcionalidad de mantener una información oportuna
para llegar de manera segura y eficiente al destino señalado.
Con el TCG el Directivo puede visualizar el desempeño de la organización de una vista panorámica, de
la misma manera que el conductor de un automóvil puede visualizar el funcionamiento del vehículo
sin distraerse del manejo y con la información necesaria para tomar decisiones que le permitan llegar
de modo seguro a su destino.
Una vez que el TCG se ha diseñado, debe operarse de manera cotidiana en un proceso que asegure
la eficiencia de sus resultados.
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TABLERO DE CONTROL GERENCIAL
Cada uno de los procesos debe estar bajo la responsabilidad de una persona capacitada y
comprometida con el TCG y la estrategia de la organización. En un momento dado puede ser una sola
persona la que asuma el control completo del TCG.
4. La Puesta al día del TCG incluye los detalles propios del medio en que se maneje el TCG
(computadora personal, intranet, tableros planos, etc.) y que sean requeridos para la etapa
posterior.
5. La Difusión de Resultados es cuando el TCG adquiere su valor, pues consiste en hacer llegar la
información de los Indicadores a todas las áreas de la organización que pueden obtener beneficio
de la misma. En esta etapa se toman las decisiones para articular acciones que sirvan en la
prevención o corrección de situaciones difíciles, pero también para detectar coyunturas
favorables que ameriten acciones determinantes para aprovecharlas y mejorar la organización.
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TABLERO DE CONTROL GERENCIAL
Glosario
Administración estratégica.- Se ocupa de los aspectos dentro del proceso administrativo que
se involucran con asegurar la viabilidad organizacional y que los recursos de la entidad, se
adecuen al entorno de tal manera que se permita la eficiente realización de sus objetivos,
utilizando cursos de acción con un riesgo aceptable.
Estrategia.- Conjunto de actividades en las que una empresa se destaca para establecer una
diferencia sustentable en el mercado, refiriéndose fundamentalmente a la formulación básica
de una Misión, una Visión, propósitos y objetivos, las políticas y programas para llevarlas a
cabo y de los métodos para asegurarnos de que la implementación cumpla con los fines
propuestos.
Unidad de Negocio. Área de la organización, que tiene objetivos específicos, puede generar su
propia Misión y Visión (asociada a las de la organización) y puede identificar sus clientes
internos y externos.
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