Boletín de Lecturas Sociales y Económicas • UCA • FCSE • Año 2 -Nº4

La Reingeniería
Enfocada al Cliente
por Enrique Arturo Aste

Presentamos aquí un muy resumido extracto ofrecer al cliente, han diseñado formas de conseguirlo,
personal del excelente Seminario que dictó Fred Wiersema transformando sus organizaciones para adaptarlas al
el 24 de marzo de 1994, organizado por HSM, en el Sheraton objetivo, y pueden concentrarse así en los más pequeños
Hotel. El disertante está considerado como la mayor ajustes que producen valor adicional.
autoridad en la especialidad, es Vice-Presidente de CSC
Index, empresa pionera y líder mundial en el área de Elegida una disciplina, el mayor, desafío es
reingeniería de los procesos enfocados al cliente, que cuenta mantener el enfoque, la estrategia viva en toda la
con 35.000 empleados y factura 2.900 millones de dólares organización, desarrollar la coherencia interna y enfrentarse
anuales. a los cambios radicales. Muchas compañías fallan porque
Sus trabajos de consultoría están enfocados a la pierden de vista su disciplina de valor, al reaccionar ante
movilización de empresas para crear valor para los presiones competitivas y del mercado, y encarar iniciativas
clientes, concentrándose en la excelencia operacional, el que tienen mérito propio, pero que no son coherentes con su
contacto cercano con el cliente y el liderazgo de productos. disciplina. Parecen responder agresivamente al cambio,
El Dr. Wiersema es Doctorado en Administración de pero en realidad lo que hacen es desviar energía y recursos, y
Negocios por la Harvard Business School. Es autor , junto no modernizan su modelo operativo. Las organizaciones
a Michael Treacy del libro "The que persiguen la misma disciplina de valor presentan
Discipline of Market Leaders", publicado en 1994 por semejanzas notables, con independencia
Addison-Wesley Publishing Company, de la industria a la que pertenezcan.
el que ya está en su tercera edición en
marzo de 1995.- Cuando una compañía elige
centrarse en una disciplina de valor, está
Su primera afirmación fue el al mismo tiempo seleccionando la
señalar que las empresas que han tomado categoría de cliente al que dará servicio.
posiciones de liderazgo en sus industrias De hecho la selección de la disciplina
en la última década, por lo general lo han comercial y la categoría de cliente, es
hecho estrechando el enfoque de su en realidad una sola. La estrategia que
negocio, y no ampliándolo. Las determina el mix comercial, es
conclusiones acerca de la temática coherente con el target a servir. El
abordada se basan en un estudio de tres mismo sujeto de consumo puede
años, sobre 40 empresas que han redefinido encontrarse en las tres categorías de
las expectativas de desempeño en sus clientes, dependiendo de lo que compre
mercados. en un momento dado. La misma persona definirá el valor
de diferente manera según se trate de distintos bienes o
Esas empresas se han empeñado en proporcionar servicios. Reafirma así esta autoridad mundial, la validez
al cliente un valor superior, en línea con una de las tres del enfoque académico que en nuestra Cátedra de
alternativas de lo que denomina disciplinas de valor: la Comercialización venimos aplicando desde 1993.
excelencia operativa, la intimidad con el cliente, o el
liderazgo del producto. Se han posicionado en una de esas Qué se puede esperar de la reingeniería.
tres disciplinas de valor, mientras satisfacían los estándares
del mercado en las otras dos. Estos líderes han puesto todo La reingeniería es una apuesta alta, basada en tres ideas
su modelo operativo al servicio de la disciplina escogida, claves:
esto es en relación a la cultura de la compañía, a los procesos 1.-Hay que tener mucha ambición en términos de cambio, y
de negocios, en los sistemas de gestión y administración, y fijarse metas de hacer cosas diferentes a cómo se vienen
en las plataformas informáticas, para servir la alternativa haciendo.
seleccionada. Al haber definido muy bien qué quieren

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2.-La mejora debe encararse sobre el modelo operativo, pero
con sentido amplio y sistémico.
3.-Debe concentrarse todo el esfuerzo en generar "valor
para el cliente".
Distingue que, una cosa es tener rentabilidad y otra diferente
cl crecer, que surge de disponer de ofertas de valor en nuevos
productos y servicios.
El secreto de los nuevos líderes del mercado.
I.- Los modelos operativos son el elemento central de su
estrategia de crecimiento.
2.- Reestructuran sus unidades de negocio y la relación
comprador-proveedor.
3.- Revitalizan la cultura empresarial y energizan a su
gente.
4.- Para hacer esto, rediseñan el marketing, las ventas, el
servicio al consumidor y los canales de distribución. Esto
es hacer reingeniería enfocada al cliente.
Las nuevas reglas de la competencia.
Seguidamente proporciona su primer grupo de conclusiones
operativas, a través de cuatro reglas en que se sustenta la
"nueva competencia":
Regla nº1
Ofrecer el mejor valor de su mercado. Lo que puede
traducirse en ser el mejor en la disciplina de valor escogida.
Regla nº2
Si bien su modelo operativo se ha centrado en una disciplina,
no pueden obviarse las otras dos restantes, en las que deben
atenderse cuando menos los umbrales mínimos, con-
tínuamente elevados por los líderes que practican las
respectivas disciplinas.
Los líderes del mercado elevan las expectativas del consumidor,
con lo cual levantan los umbrales para todos.
Regla nº3
Mejorar año tras año la proposición de valor. Los líderes,
por su misma condición de tales, sólo pueden objetivar
mejoras a través de superarse a sí mismos, ya que no pueden
hallar en la competencia valores superiores a los propios.
Regla nº4
Centrar la totalidad del modelo operativo en la reglas 1, 2, y 3.
La Segmentación para el Año 2000
Mac roenfoque:
*Segmentación del Valor: asar la segmentación del valor
para tomar una decisión sobre el modelo operativo de la
compañía.
Microenfoques:
*Localizar compradores dispuestos. Recopilar perfiles
detallados de clientes actuales y potenciales.
*Personalizar interacciones: Atender los segmentos
constituidos por una sola persona, y personalizar los
"momentos de la verdad".
Los Nuevos Roles del Marketing.
* Elegir la Proposición de Valor
Macrosegmentación
+
* Ajustar el Modelo Operativo
Procesos esenciales
Estructura de negocios
Sistemas de gestión
Cultura
Hay tres disciplinas de Valor, que reflejan tres proposiciones
de Valor.
Liderazgo de Producto:
Ofrecer los mejores productos, produciendo el mayor
impacto de rendimiento o emocional para los clientes.
Excelencia Operativa:
Nadie ofrece a los clientes un costo total más bajo, productos
confiables y servicios sin complicaciones.
Intimidad con el Cliente:
Ofrecer la mejor solución total para satisfacer sus
necesidades exclusivas, ayudando a definir su problema
específico, identificando la mejor solución, e instru-
mentándola.
Las tres disciplinas tienen Modelos Operativos Diferentes.
Cada una de las disciplinas implican Modelos Operativos
diferentes referentes al: Enfoque Estratégico, a la
Organización y Estructura (valga aclarar que estos dos
términos no son sinónimos), a la Tecnología del
Management y a la Cultura Empresaria.
 Los Enfoques Estratégicos:
Excelencia Operativa
El término "excelencia operativa" describe un enfoque
estratégico específico hacia la fabricación y entrega de
productos y servicios. El objetivo de una compañía que sigue
esta estrategia, es colocarse a la cabeza de su industria en precio y
conveniencia. Las firmas que persiguen la excelencia operativa
son infatigables en la búsqueda de vías para reducir al máximo
los gastos fijos, para eliminar pasos intermedios en la
producción, para achicar los gastos de transacción y otros
costos de fricción, y para optimizar los procesos comerciales a
través de las fronteras funcionales y organizativas. Su atención
está puesta en brindar a los clientes productos o servicios a
precios competitivos y con la menor cantidad de
inconvenientes. Dado que construyen su negocio en torno a
estas metas, no se parecen a otras organizaciones que persiguen
las demás disciplinas de valor, ni operan como ellas.
Liderazgo del Producto
Las empresas que adhieren a esta disciplina se concentran en
ofrecer una corriente continua de productos y servicios de
primera línea. Alcanzar tal meta les supone desafiarse a sí
mismas de tres maneras. Primero: tienen que ser creativas,
reconociendo y adoptando ideas que por lo general se originan
fuera de la compañía. Segundo: esas compañías deben
comercializar sus ideas rápidamente, y para conseguirlo todo
su proceso comercial y de gestión debe estar concebido para
actuar con velocidad. Tercero: los líderes en producto deben
perseguir sin descanso soluciones nuevas a problemas que sus
propios y más recientes productos o servicios acaban de
resolver. Invención de conceptos, desarrollo de productos,
explotación del mercado.
Intimidad con el Cliente
Las organizaciones signadas por una estrategia de intimidad
con el cliente, crean y diseñan continuamente productos y
servicios que encajen con una definición cada vez más
depurada del cliente. Esto es caro, pero las empresas que buscan
la intimidad con el cliente están dispuestas a gastar ahora para
conseguir la lealtad del cliente en el largo plazo. Buscan el
"valor de por vida" del cliente, y no el de una sola transacción.
Esta es la razón por la cuál los empleados de tales compañías
hacen prácticamente de todo -sin mayor consideración por el
costo inicial- para asegurarse de que cada cliente reciba
exactamente lo que desea. Uno de los principios que dichas
compañías comprenden bien, es la diferencia entre pérdidas y
ganancias en una transacción, y ganancias durante el transcurso
de toda la relación con un cliente en particular. La rentabilidad
depende en parte de un sistema capaz de diferenciar rápida y
exactamente a los clientes, basándose tanto en el grado de
servicio que requieren, como en los ingresos que su calidad
como tales pueda generar.
La Organización y Estructura:
Excelencia Operativa
Autoridad central, nivel finito de otorgamiento de respon-
sabilidad a los empleados. Grandes aptitudes en el núcleo de la
organización.
Liderazgo del Producto
Ad hoc, orgánica, unida en forma imprecisa y en constante
cambio. En tales estructuras abundan las grandes aptitudes.
Intimidad con el Cliente
Delegación de responsabilidad en personas en contacto con el
cliente. Grandes aptitudes en la frontera de la organización.
Sistemas de Gerenciamiento:
Excelencia Operativa
Procedimientos operativos standard, comando y control.
Gestión de la calidad total. Empuje en el proceso.
Liderazgo del Producto
Recompensan la capacidad innovadora de los individuos y el
éxito de los nuevos productos. Riesgo de la gestión. Empuje
del concepto.
Intimidad con el Cliente
El valor del cliente se mide en términos de valor de por vida o
"participación de cliente". Resultados de la gestión. Empuje de
la relación.
Cultura: mentalidades y comportamiento.
Excelencia Operativa
Conformismo, mentalidad de "un talle único para todos".
Énfasis en eficiencia y confiabilidad.
Liderazgo del Producto
Mentalidad experimentadora y abierta a las novedades.
Énfasis en los progresos.
Intimidad con el Cliente
Flexibilidad y mentalidad de hacer las cosas "a su manera".
Destaca las soluciones completas.
Metodología para la Segmentación del Valor.
Para proceder a la Segmentación del Valor, esto es segmentar
el mercado conforme a disciplinas de valor posibles, efectuó
las recomendaciones siguientes:
l.- Use una muestra de clientes para comprender la gama de
expectativas.
Incluya a los clientes actuales y a los nuevos.
2.- Defina macrosegmentos según tres dimensiones de valor.
Tener en cuenta la naturaleza cambiante de los clientes.
3.- Elija a sus clientes (y la proposición de valor).
Evalúe la importancia de los segmentos.
4.- Evalúe las complicaciones del modelo operativo.
Identifique qué hace falta para brindar un valor inigualable.
5.- Sopese las capacidades de sus competidores.
Juegue según sus propias fuerzas y las debilidades de sus
competidores.
6.- Ajuste el posicionamiento estratégico y el enfoque
operativo.
La Interfaz con el Cliente
La interfaz con el cliente (o cómo hacemos negocios), es un
elemento del Valor con una importancia crítica, por los motivos
siguientes:
* Los clientes son cada vez más exigentes respecto de cómo
quieren hacer negocios.
Es fácil perderle la pista a un blanco móvil.
Hace falta una comprensión más profunda de las
experiencias y expectativas del cliente.
* La base de clientes es cada vez más diversa.
Hay un traspaso mutuo de los clientes menos atractivos.
Se necesitan mejores métodos de establecer prioridades.
* Los procesos esenciales no están eficazmente dirigidos a
proporcionar Valor Superior de una clase.
Existen obstáculos estructurales.
La interfaz con el cliente necesita ser sometida a
reingeniería.
Reingeniería de la Interfaz
Este proceso se integra en tres pasos.
Primer Paso:
Controlar de cerca y comprender las experiencias relevantes
de los clientes. La meta es observar las experiencias
positivas que satisfacen a los clientes. Es el cómo aprender
a manejar "los momentos de la verdad". Tales experiencias
o momentos, se dan en tres circunstancias:
Experiencia durante la Adquisición
Selección
Pedido
Entrega, Instalación
Pago
Experiencia durante el Uso
Capacitación y Asistencia
Intensificación del uso
Apoyo al producto
Experiencia durante el Mantenimiento
Línea directa
Mantenimiento, reparación
Cambio, actualización
Segundo Paso:
*Consiste en seleccionar a los clientes y establecer
prioridades.
En una óptica que considera antigua, el 80% de las ventas
se originan en el 20% de los clientes. La Nueva Óptica es
trabajar con los clientes insatisfechos y tener en cuenta el
valor de la vida útil de los clientes.
El valor de la Vida Útil del Cliente es igual a los beneficios
acumulados durante la relación, menos los costos de
adquisición de ese cliente y los de mantenimiento de la
relación.
*Hacer el seguimiento de la rentabilidad del cliente, y no
de la rentabilidad del producto. *Crear bases históricas
sobre el cliente.
*Predecir su comportamiento futuro.
*Los clientes leales son clientes rentables.
Tercer Paso:
Implica remover los Problemas Estructurales Comunes,
tales como las múltiples confrontaciones que confunden al
cliente, y la infraestructura de ventas y servicios no
debidamente preparadas para brindar la máxima eficiencia
y personalización. La reingeniería pone énfasis diferentes
según las estrategias. Así :
En una estrategia de Excelencia Operativa
El Objetivo:
Servicio más cuidado, rápido, cómodo, a costo más bajo, y
rápida corrección ante errores.
El Enfoque:
Racionalizar la oferta de servicios (menú limitado). -
Eliminar actividades de bajo valor.
Modernizar y automatizar actividades de alto valor.
Capacitar y dirigir la fuerza de tareas para un desempeño
con alto grado de coherencia.
En una estrategia de Liderazgo de Producto
El Objetivo:
Calibración del Programa de Marketing.
El Enfoque:
Rutina para consultas
Rutina para transacciones
Asistencia para casos especiales
En una estrategia de Intimidad con el Cliente
El Objetivo:
Ascender a lo largo de la jerarquía de necesidades del
cliente.
El Enfoque:
Incremento del Interés
Por productos a medida y variados
En la personalización del servicio
Reingeniería del negocio del cliente
Rediseñando el proceso
Empeñándose en lograr el éxito del cliente
Finalizando, el aporte de Wiersema consiste básicamente
en profundizar, con una óptica muy actual, en la tercera de
las estrategias genéricas de Porter, la de enfoque, dando
sugerencias concretas y prácticas de cómo implementarla.
Al mismo tiempo relaciona las tres estrategias de una forma
clara y de fácil comprensión, y la necesidad de definiciones
contundentes y el debido equilibrio entre ellas.