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NEGOCIO
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Y EL MODELO DE NEGOCIO
Para crear un modelo de negocio exitoso, los administradores deben elegir un conjunto de
estrategias de negocios que funcionen en conjunto para crear una ventaja competitiva sobre sus
rivales; es decir, deben optimizar el posicionamiento competitivo. Para la elaboracin del modelo
de negocio, una empresa debe primero definir su negocio, lo cual supone decisiones acerca de 1)
las necesidades del cliente, o qu se debe satisfacer; 2) grupos de clientes, o a quin se debe
satisfacer, y 3) competencias distintivas, o cmo se deben satisfacer las necesidades de los
clientes. Las decisiones adoptadas acerca de estas tres cuestiones determinarn qu conjunto de
estrategias formulan e implementan los gerentes para aplicar el modelo de negocio de una
empresa y crear valor para los clientes.
Formulacin del modelo de negocio: necesidades del cliente y diferenciacin del producto
Las necesidades del cliente son deseos, necesidades, o antojos que se pueden satisfacer mediante
los atributos o caractersticas de un producto (un bien o servicio). Dos factores determinan qu
producto elegir un cliente para satisfacer esas necesidades: 1) la forma en que el producto se
diferencia de los dems productos en su tipo, de manera que eso atraiga a los clientes y 2) el
precio del producto. Todas las empresas deben diferenciar hasta cierto grado sus productos para
atraer a los clientes. No obstante, algunas empresas deciden ofrecer a los clientes productos de
precio bajo y no se preocupan mucho en la diferenciacin.
La diferenciacin de productos es el proceso disear productos que satisfagan las necesidades de
los clientes.
Una empresa obtienen una ventaja competitiva cuando crea, fa rica y vende un
producto de tal forma que satisface mejor las necesidades del cliente que sus rivales. Las
empresas diferencian sus productos concentrando en los elementos constitutivos de la ventaja
competitiva. Si los administradores disean estrategias para diferenciar un producto mediante la
innovacin, calidad excelente o capacidad respuesta al cliente, estarn eligiendo un modelo de
negocio basado en ofrecer a sus clientes productos diferenciados.
considerado el precio, los clientes pueden segmentarse con base en las necesidades especficas
que un producto determinado satisface.
La elaboracin de un modelo de negocio implica pensar en forma estratgica en cules segmentos
se va a competir y cmo se va a diferenciar los productos de una empresa. Es decir, una vez que
se han identificados los segmentos de mercado, la empresa debe decidir qu tanta capacidad de
respuesta debe tener a las necesidades del cliente en los diferentes segmentos para obtener una
ventaja competitiva. Existen tres mtodos para segmentar el mercado en el diseo de un modelo
de negocio.
1. Primero, una empresa puede optar por no reconocer que existen diferentes segmentos en
el mercado y elaborar un producto orientado al cliente promedio o tpico. En este caso, la
capacidad de respuesta al cliente est a su mnima expresin y la ventaja competitiva se
logra mediante precios bajos, no mediante la diferenciacin.
2. Segundo, una empresa puede optar por reconocer las diferencias entre los grupos de
clientes y hacer un producto orientado hacia la mayora o todos los diferentes segmentos
del mercado. En este caso, la capacidad de respuesta al cliente es alta y los productos se
personalizan para satisfacer necesidades especficas de los clientes en cada grupo, de
manera que la ventaja competitiva se obtiene por medio de la diferenciacin , no mediante
un precio bajo.
3. Tercero, Una empresa puede optar por orientarse slo a uno o dos segmentos del mercado.
En este caso pude tener alta capacidad de respuesta a las necesidades del cliente slo en
esos segmentos, o puede ofrecer un producto bsico para vender ms barato que las
empresas que s se enfocan en la diferenciacin. Por tanto, la ventaja competitiva puede
lograrse mediante un enfoque en los precios bajos o en la diferenciacin.
empresa producir grandes volmenes de ste y lograr economas de escala, estas economas
pueden compensar algunos de estos costos adicionales).
Para maximizar la rentabilidad, los administradores deben elegir una opcin de fijacin de precios
ms altos que compense los costos extra que supone la diferenciacin del producto, pero, no tanto
que impida el incremento en la demanda esperada (para impedir que los clientes decidan que no
estn dispuesto a pagar por esa diferenciacin adicional, pues sta no lo vale). Una vez ms, para
incrementar la rentabilidad, los administradores tambin deben buscar otras formas de reducir la
estructura de costos, pero no de manera que dae el atractivo diferenciado de sus productos.
Las decisiones de una empresa de enfocarse en la diferenciacin y la estructura de costos
se afectan mutuamente.
Otro factor importante del posicionamiento estratgico tiene que ver con el impacto de la estructura
competitiva de la industria en la diferenciacin de una empresa, su estructura de costos y opciones
de fijacin de precios. Sabemos que las estrategias se desarrollan dentro de un entorno industrial
poblado de competidores observadores y giles; por tanto, la eleccin de una empresa en cuanto a
sus posicionamiento competitivo siempre se hace en relacin con el de sus competidores. Si, por
ejemplo, los competidores comienzan a ofrecer productos con caractersticas nuevas o mejoradas,
una empresa puede verse obligada a incrementar su nivel de diferenciacin para seguir siendo
competitiva, aunque esto reduzca su rentabilidad. Dado que la diferenciacin aumenta los costos,
la competencia creciente en la industria puede hacer que aumente la estructura de costos de una
empresa. Cuando esto sucede, la capacidad de una empresa para fijar un precio ms alto para
cubrir estos costos puede verse mermada.
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO: ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS GENRICAS
Existen tres estrategias de negocios genricas: liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque. Una
estrategia de negocios genrica da a una empresa una forma especfica de posicin y ventaja
competitiva frente a sus rivales que genera una rentabilidad superior al promedio. Genrico
significa que todas las empresas pueden adoptar estas estrategias sin importar si estn dedicadas
a la manufactura, los servicios o si no tienen fines de lucro; tambin son genricas debido a que
pueden adoptarse en diferentes tipos de industrias.
Liderazgo en costos
Una empresa que adopta un modelo de negocio de liderazgo en costos elige estrategias que hagan
lo posible por reducir su estructura de costos, de manera que puedan fabricar y vender bienes y
servicios a un costo menor que el de sus competidores. Estas estrategias incluyen las estrategias
funcionales diseadas para mejorar su desempeo operativo y estrategias competitivas diseadas
para influir a su favor la competencia en la industria. En esencia, una empresa busca lograr una
ventaja competitiva y una rentabilidad superior a la promedio al desarrollar un modelo de negocio
de liderazgo en costos que la posiciones en la frontera de la creacin de valor, tan cerca como sea
posible del eje de costos menores/precios menores.
Una empresa que adopta el liderazgo en costos tienen dos ventajas. Primero, debido a que la
empresa ha reducido sus costos, ser ms rentable que sus competidores ms cercanos, ls
empresas que compiten por el mismo conjunto de clientes y fijan precios bajos similares por sus
productos. Segundo, el lder en costos logra una ventaja competitiva debido a que puede fijar un
precio ms bajo que sus competidores, pues tiene una estructura de costo menor.
Decisiones de posicionamiento competitivo. El lder en costos opta por un nivel de diferenciacin
del producto de bajo a moderado en relacin con sus competidores. El lder en costos se esfuerza
por lograr un nivel de diferenciacin suficiente obtenible a bajo costo, ya que mientras ms recursos
invierta una empresa en distinguir sus productos ms costosa ser dicha diferenciacin.
Liderazgo en costos enfocado
El liderazgo en costos enfocado consiste en combinar el liderazgo en costos y enfocar las
estrategias de negocios para competir por los clientes en slo uno o algunos segmentos del
mercado. Los lderes en costos enfocados se concentran en un segmento reducido del mercado, el
cual puede definirse a nivel geogrfico por el tipo de cliente o por el segmento de la lnea de
producto.
Repercusiones y conclusiones. Para perseguir el liderazgo en costos, los administradores
estratgicos necesitan dedicar grandes esfuerzos para incorporar lo ltimo en informacin, manejo
de materiales y tecnologa de manufactura en sus operaciones para encontrar nuevas maneras de
reducir costos. Con frecuencia sucede que al usar una nueva tecnologa tambin mejorar la
calidad y aumentar la capacidad de respuesta al cliente.
Diferenciacin
Una empresa que adopta un modelo de negocio de diferenciacin persigue estrategias de negocios
que le permiten crear un producto nico, uno que los clientes perciban como diferente o distintivo
en alguna forma importante. Un diferenciador (es decir, una empresa diferenciada) obtiene una
ventaja competitiva debido a que tiene la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes
de una forma que los competidores no pueden, lo cual le permite fijar un precio mayor por su
producto. La habilidad para incrementar las ventas al fijar precios ms altos (en lugar de reducir
costos, como lo hace un lder en costos) le permite al diferenciador alcanzar la frontera del valor,
superar a sus competidores y lograr una rentabilidad superior.
Decisiones de posicionamiento competitivo. Un diferenciador invierte sus recursos para lograr una
ventaja competitiva a partir de una innovacin superior, calidad excelente y capacidad de respuesta
a las necesidades del cliente, las tres rutas principales hacia la alta diferenciacin de productos.
Una empresa que adopta un modelo de negocio basado en la diferenciacin adopta estrategias
para diferenciarse en tantas dimensiones competitivas como sea posible. Cuanto menos parezca a
sus rivales, ms protegida estar de la competencia y mayor ser su atractivo en el mercado.
Diferenciacin enfocada
Una empresa que adopta un modelo de negocio basado en la diferenciacin enfocada opta por
combinar las estrategias de negocios genricas, enfocadas y de diferenciacin, y se especializa en
elaborar productos distintivos para uno o dos segmentos de mercado.
diferenciacin que estn abiertos al diferenciador estn disponibles para el diferenciador enfocado.
El punto es que la empresa enfocada desarrolla un modelo de negocio que le permite posicionarse
exitosamente para competir con el diferenciador en slo uno o algunos segmentos.
El anlisis de grupo estratgico es una herramienta que los administradores pueden emplear para
comprender mejor la dinmica del posicionamiento competitivo de manera que pueden cambiar sus
modelos de negocio para conservar una rentabilidad superior al promedio. En este anlisis, los
administradores identifican y catalogan los modelos y las estrategias de negocios que sus rivales
estn persiguiendo. Despus, pueden determinar cules estrategias son exitosas o no y por qu
un determinado modelo de negocio est funcionando o no. Luego, esto le permite modificar de
manera radical sus modelos y estrategias de negocio para mejorar su posicionamiento competitivo.
Fallas en el posicionamiento competitivo
El posicionamiento competitivo exitoso requiere que una empresa logre un ajuste entre sus
estrategias y su modelo de negocio. Por tanto, un lder en costos no puede enfocarse por lograr un
alto nivel de segmentacin de mercados y ofrecer una amplia gama de productos, como lo hace un
diferenciador, debido a que esta estrategia incrementara demasiado su estructura de costos, lo
cual ocasionara que perdiera su ventaja basada en costos bajos.
De manera similar, un
diferenciador con competencias en innovacin y que intenta reducir sus costos de investigacin y
desarrollo, o uno con competencias en el servicio posventa y que busca economizar en su fuerza
de venta para reducir sus costos, est buscando problemas debido a que est empleando las
estrategias equivocadas para implementar su modelo de negocio.
Muchas empresas, ya sea por error o ignorancia o descuido, no trabajan para mejorar de manera
continua su modelo de negocio, no realizan anlisis de grupo estratgico y suelen fallar en
identificar y responder a las amenazas y oportunidades cambiantes en el entorno industrial. En
consecuencia, su modelo de negocio comienza a fallar debido a que sus estrategias de negocio no
trabajan en conjunto y su rentabilidad comienza a declinar.
Existen varias
razones que explican el que una industria est compuesta por muchas empresa pequeas y
algunas grandes.
Primero, las industrias fragmentadas se caracterizan por baja barrera al ingreso, debido a que
carecen de economas de escala. Segundo, en algunas industrias, incluso existen deseconomas
de escala. En el negocio de los restaurantes, por ejemplo, los clientes suelen preferir el estilo y la
comida nicos del popular restaurante local en lugar de las ofertas estandarizadas de alguna
cadena nacional. Tercero, las bajas barrera al ingreso que permiten la entrada constante de nuevas
empresas tambin mantienen fragmentada a la industria.
Otros factores que ayudan a mantener fragmentada una industria son los altos costos de
transportacin, la produccin local o regional puede ser la nica forma eficiente de satisfacer las
necesidades de los clientes, como en la industria de la basura, del cemento, etc. Por ltimo, una
industria puede estar fragmentada debido a que las necesidades de los clientes son tan
especializadas que slo se requiere una pequea cantidad producto, por tanto, no hay posibilidad
para una gran produccin en masa para satisfacer el mercado, por ejemplo, la joyera, hecha a la
medida o los servicios de hostelera.
Para una industria fragmentada, el modelo de negocio enfocado es el ms rentable. Las empresas
pueden especializarse en funcin del grupo de clientes, de las necesidades de los clientes o de la
regin geogrfica.
Para crecer, consolidar sus industrias y convertirse en lderes de la industria, las empresas de la
industria fragmentada han diseado estrategias que incluyen desarrollar cadenas, franquicias,
fusiones horizontales, utilizar internet y TI, para lograr las ventajas del liderazgo en costos o del
modelo de negocio de diferenciacin
Desarrollo de cadenas
La estrategia de cadena consiste en el desarrollo de redes de tiendas comercializadoras vinculadas
que estn interconectadas por TI y funcionan como una sola empresa grande. El enorme poder de
compra que poseen estas empresas por medio de su cadena de tiendas diseminadas por toda la
nacin, les permite negociar grandes reducciones de precios con los proveedores que promueven
su ventaja competitiva. Superan las barreras de los altos costos de transportacin al establecer
centros regionales de distribucin que pueden economizar los costos de inventario y maximizar la
capacidad de respuesta a las necesidades de las tiendas regionales y sus clientes.
Mediante el desarrollo cadenas, las empresas logran ventajas de costos y diferenciacin de las que
disfrutan los lderes en la industria.
Franquiciamiento
El franquiciamiento es una estrategia de negocio que permite a las empresas, en particular a las de
servicios disfrutar de las ventajas competitivas resultado del liderazgo en costos o la
diferenciacin. En el franquiciamiento, el franquiciante o franquiciador (empresa matriz) cede a su
franquiciatario o franquiciado el derecho de usar el nombre, reputacin y modelo de negocio de la
empresa matriz, en un lugar o rea en particular a cambio de una cuantiosa suma y con frecuencia
de un porcentaje de las utilidades.
Una ventaja particular de esta estrategia es que debido a que el franquiciatario suele ser propietario
de su negocio, estar muy motivado para hacer que el modelo de negocio de la empresa trabaje de
manera eficaz y para asegurarse de que los estndares y la calidad sean altos en toda ocasin, y
as satisfacer siempre las necesidades de los clientes.
Fusiones horizontales
Empresas como Anheuser-Bush, Dillards y Blockbuster eligen una estrategia de fusin horizontal
para consolidar sus industrias respectivas. Por ejemplo, Dillards se las arregl para fusionar las
cadenas de tiendas regionales para forma formar una empresa nacional. Al optar por la fusin
horizontal, las empresas pueden lograr economas de escala y asegurar un mercado nacional para
su producto.
Uso de la tecnologa de informacin e internet
El desarrollo de nuevas tecnologas de informacin (TI) suele dar a una empresa la oportunidad de
disear
Amazon.com, por ejemplo, usan internet y las estrategias asociadas que hacen posible el comercio
electrnico, persiguiendo un liderazgo en costos
Los adaptadores tempranos son el segundo grupo de clientes en ingresar al mercado. Los
adaptadores tempranos son personas que tienen una idea de cmo podra usarse la tecnologa en
el futuro, e intentan ser los primeros en lucrar con su uso.
Tanto los innovadores como los adaptadores tempranos ingresan al mercado mientras la industria
est en su estado embrionario.
El siguiente grupo de clientes, la mayora temprana forma la primera ola de mercado masivo, y su
ingreso al mercado significa el comiendo de la etapa de crecimiento. Los clientes en la mayora
temprana son prcticos y comprenden la nueva tecnologa.
Los rezagados son el ltimo grupo de clientes en entrar al mercado, son personas inherentemente
conservadoras y desconfan de la nueva tecnologa.
Repercusiones estratgicas: cruzar el abismo
Los innovadores y adaptadores tempranos tienen necesidades muy diferentes a las de la mayora
temprana.
El modelo de negocios y las estrategias requeridas para competir en un mercado embrionario
repleto de adoptadores tempranos e innovadores son muy diferentes de aquellos que necesitan
competir en un mercado masivo de alto crecimiento repleto por la mayora temprana.
Como
Otro factor que impulsa el crecimiento de la demanda es la compatibilidad, es decir el grado al que
se percibe que un nuevo producto es consistente con las necesidades actuales o los valores
existentes de los adaptadores potenciales. La complejidad o el grado al que se percibe que un
nuevo producto es difcil de entender y usar, es un tercer factor. Un cuarto factor es la posibilidad
de probarlo. Un ltimo factor es la posibilidad de
personas pueden ver y apreciar los resultados de usar y disfrutar un nuevo producto.
Navegar por el ciclo de vida hasta la madurez
Una decisin crucial que enfrentan los administradores estratgicos en cada etapa del ciclo de vida
de la industria es qu estrategia de inversin perseguir. Una estrategia de inversin determina la
cantidad y el tipo de recursos de capital que se deben de invertir para configurar la cadena de valor
de una empresa, de manera que pueda adoptar un modelo de negocio que conserve su xito en el
tiempo.
Al elegir una estrategia de inversin, son cruciales dos factores 1) la ventaja competitiva que el
modelo de negocio le da a una empresa en una industria en relacin con sus competidores 2) la
etapa del ciclo de vida de la industria en la que la empresa est compitiendo.
Estrategias embrionarias
Para la etapa embrionaria, la estrategia de desarrollo de participacin es el enfoque adecuado. La
finalidad es desarrollar una participacin de mercado mediante una ventaja competitiva estable y
distinta para atraer a clientes que no tienen conocimiento de los productos de la empresa.
Estrategias de crecimiento
En la poca de crecimiento, la tarea que enfrenta una empresa es fortalecer su modelo de negocio
para ofrecer la base competitiva que necesita para sobrevivir a la crisis prxima. La estrategia de
inversin adecuada es la estrategia de crecimiento. La meta es mantener su posicin competitiva
relativa en un mercado en rpida expansin. La etapa de crecimiento es tambin el momento en
que las empresas intentan asegurar la lealtad de los clientes en los segmentos de mercado
existentes e ingresar a otros nuevos para seguir aumentando su participacin en el mercado.
Estrategias de auge
En la etapa de auge, la demanda del cliente est en aumento y la competencia basada en el precio
o las caractersticas del producto se intensifican. Las empresas con fuertes posiciones competitivas
necesitan recursos para invertir en una estrategia de incremento de participacin para atraer a los
clientes de las empresas dbiles existentes en el mercado.
Las empresas dbiles que pierden su posicin competitiva y salen de la industria adoptan una
estrategia de cosecha. Una empresa que usa una estrategia de cosecha debe limitar o reducir su
inversin en un negocio y retirar u ordear su inversin tanto como sea posible.
Estrategia de madurez
Cuando el crecimiento del mercado se desacelera en la etapa de madurez, la estrategia de
inversin de una empresa depender del nivel de competencia en la industria y de la fuente de la
ventaja competitiva.
Las empresas necesitan invertir grandes sumas para desarrollar el modelo de negocio y conservar
su posicin competitiva. Tanto los
estrategia de retener y conservar para defender sus modelos de negocios e impedir las amenazas
de las empresas enfocadas que puedan intentar crecer y competir con los lderes de la industria.
La estrategia en industrias maduras
Como consecuencia de la feroz competencia en la etapa de auge, una industria se consolida; por
tanto, una industria madura suele estar dominada por un menor nmero de empresas grandes.
Para el final de la etapa de auge, las empresas han aprendido lo importante que es analizar el
modelo y las estrategias de negocios de las dems. Tambin saben que si cambian sus estrategias,
sus acciones tendern a estimular una respuesta competitiva por parte de los rivales de la industria.
En consecuencia, en las industrias maduras, la estrategia de negocios gira en torno a comprender
cmo las empresas establecidas intentan colectivamente reducir la fortaleza de la competencia de
la industria para preservar tanto la rentabilidad de la industria como de la empresa.
Estrategia para disuadir la entrada: proliferacin de productos, reduccin de precios y
mantener el exceso de capacidad
Proliferacin de productos. En la etapa de madurez muchas empresas actan para incrementar su
participacin en el mercado al elaborar un amplio rango de productos orientado a diferentes
segmentos del mercado. Esta estrategia de llenar los nichos, o atender las necesidades de los
se conoce como
proliferacin de productos.
Reduccin de precios. En algunas situaciones, las estrategias de fijacin de precios pueden usarse
para disuadir a otras empresas de ingresar, porque protegen los mrgenes de utilidad de las
empresas que ya estn en la industria. Consiste en reducir los precios cada vez que una nueva
empresa trata de ingresar a la industria.
Mantener el exceso de capacidad. Una tercera tcnica competitiva que permite a las empresas
disuadir la entrada implica el exceso de capacidad, es decir mantener la capacidad fsica para
elaborar ms productos que el que se demanda en realidad.
Estrategias para manejar la rivalidad
Existen varias estrategias para manejar la rivalidad entre las empresas de una industria. Las ms
importantes son la sealizacin de precios, el liderazgo en precios, la competencia no basada en
precios y el control de la capacidad.
Sealizacin de precios. Es el proceso por el cual las empresas incrementan o reducen los precios
de sus productos para transmitir sus intenciones a otras empresas e influir en la forma en que se
fijan el precio de sus productos. Las empresas usan la sealizacin de precios para mejorar la
rentabilidad de la industria. Una estrategia ojo por ojo es una famosa estrategia de sealizacin de
precios en la cual una empresa hace exactamente lo que los rivales hacen: si los rivales reducen
los precios, la empresa har lo mismo; si sus rivales aumentan los precios, la empresa har lo
mismo.
Liderazgo en precio. El liderazgo en precio es una estrategia para reducir la rivalidad. Aqu una
empresa asume la responsabilidad de fijar la opcin de fijacin de precios que maximice la
rentabilidad de la industria.
Competencia no basada en el precio.
reduccin de precios y las guerras de precios no impiden la competencia por diferenciacin del
producto.
Penetracin del mercado.
mercado en sus mercados existentes, est adoptando una estrategia de participacin de mercado.
La penetracin de mercado implica una gran cantidad de publicidad para promover y desarrollar la
diferenciacin de productos.
Existen cuatro estrategias principales que las empresas pueden adoptar para manejar el declive:
1) estrategia de liderazgo, por la cual una empresa busca convertirse en la empresa dominante de
una industria en declive, 2) Una estrategia de nicho, que se enfoca en reas de demanda que estn
declinando con ms lentitud que la industria como un todo, 3) una estrategia de cosecha, que
optimiza el flujo de efectivo, y 4) una estrategia de desinversin, por la cual una empresa liquida su
negocio a otras.
Estrategia de liderazgo. Una estrategia de liderazgo tiene el fin de crecer en una industria en
declive al recoger la participacin de mercado de las empresas que estn abandonando la
industria. Una estrategia de liderazgo es ms apropiada cuando 1) la empresa tiene fortalezas
distintivas que le permiten capturar la participacin de mercado en una industria en declive y 2) la
velocidad del declive y la intensidad de la competencia en la industria en declive son moderadas.
Estrategia de nicho. Una estrategia de nicho se enfoca en las reas de la industria en las cuales la
demanda es estable o declina con menos rapidez que la industria como un todo. La estrategia es
apropiada cuando la empresa tiene algunas fortalezas nicas en relacin con aquellos nichos en
los que la demanda contina siendo relativamente fuerte.
Estrategia de cosecha. Una estrategia de cosecha es la mejor opcin cuando una empresa desea
salir de una industria en declive y optimizar el flujo de efectivo en el proceso.
Estrategia de desinversin. Una estrategia de desinversin se basa en la idea de que una empresa
puede recuperar la mayor parte de su inversin en un negocio de bajo desempeo al vender su
negocio antes de que la industria entre en una etapa de profundo declive. Esta estrategia es
adecuada cuando la empresa tiene algunas fortalezas relativas a las reas de demanda que sea
ms probable que permanezcan en la industria y cuando es probable que la competencia en la
industria en declive sea intensa.
Franquiciamiento
Fusiones horizontales