7/2/2020 3 modelos estratégicos para liderar el mercado - Think Big Empresas

3 modelos estratégicos para liderar el

mercado
Rafael Ortiz 17 enero, 2012

En 1993 Michael Treacy y Fred Wiersema publicaron un interesante artículo en la

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Harvard Business Review titulado “Customer Intimacy and OtherValue Disciplines” en el

que se analizaban las tres formas de conseguir el liderazgo en el mercado
añadiendo valor a los clientes. Desde entonces muchas cosas han cambiado, entre
ellas el concepto mismo de valor añadido para el cliente, pero esos tres modelos
siguen estando absolutamente vigentes en este momento:

Excelencia operativa

En inglés, “operational excellence”. El objetivo de las empresas que optan por esta
estrategia es liderar su mercado en precio y eficiencia. Por tanto, son infatigables a
la hora de buscar nuevas formas de reducir costes, eliminar procesos productivos
ineficaces, etc. Se focalizan en producir y entregar su producto a precios
competitivos con el menor número posible de incidencias.

Hay multitud de ejemplos de empresas enfocadas a la excelencia operativa. Quizás

el más conocido internacionalmente sea el de Dell Computers y la que fue su visión
revolucionaria del concepto de distribución del producto. Otro magnífico ejemplo de
aplicación de este modelo estratégico es Graco.

Customer intimacy

No conozco una buena traducción para esta expresión en inglés, pero esta
estrategia se centra en ofrecer productos y servicios a la medida de sus clientes. Las
empresas que la desarrollan buscan construir una relación de fidelidad con sus
clientes a largo plazo. Esto significa que están dispuestas a asumir en un momento
dado pérdidas puntuales en una transacción concreta a cambio de la satisfacción
plena y la fidelidad del cliente.

Buena parte de las empresas del sector del lujo aplican este modelo estratégico.

Liderazgo en producto

En inglés, “product leadership”. Las empresas que optan por esta estrategia están
enfocadas en la innovación constante de sus productos y servicios. Su oferta es
sistemáticamente la más novedosa e innovadora. Se trata de organizaciones

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creativas que buscan en todo momento nuevas ideas para incorporarlas a su

portfolio comercial. Son extremadamente cuidadosas con la calidad de sus
productos y al mismo tiempo son rápidas en ofrecerlos al mercado.

El ejemplo más paradigmático de este modelo es Apple.

El éxito pasa por ser el mejor en el modelo estratégico que se adapte a sus
capacidades y a sus clientes

Para convertirse en líder de la industria, cada empresa debe elegir el modelo que se
ajuste mejor a sus capacidades y cultura, valorando también las características y
aspectos más relevantes de sus competidores. Pero no nos engañemos: el reto más
importante es mantener en el tiempo ese modelo, que debe guiar cada decisión
estratégica y operativa, y ser generador de los cambios que se precisen para
avanzar aportando coherencia y consistencia. Es muy importante entender que al
enfocarse a uno de estos modelos también se está eligiendo el tipo de cliente al que
se va a dirigir como empresa: por ejemplo, el cliente típico del modelo “customer
intimacy” estará dispuesto a pagar más pero exigirá al mismo tiempo máxima
flexibilidad.

Pero el reto no acaba aquí. Según nuestros amigos de Harvard, para que una
empresa tenga éxito debe ser la mejor en el modelo estratégico elegido y estar al
menos en la media de la industria en los otros dos restantes. Si tomamos de nuevo
el ejemplo de Dell, veremos que su estrategia principal ha sido, y sigue siendo, la
excelencia operativa. Sin embargo, aceptaremos también que su nivel de adaptación
a los requerimientos del cliente y a la innovación en los productos está, como
mínimo, en la media de la industria.

¿Y esto vale también para las pymes?

Desde luego. Creo que es fundamental que cualquier pequeño empresario

reflexione sobre este modelo estratégico y el posicionamiento real de su negocio.
Seguramente en un primer momento llegará a la conclusión de que en su pyme
están enfocados a garantizar el mejor precio a través de una eficiente ejecución,
adaptándose completamente a las necesidades de sus clientes y ofreciendo al

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mismo tiempo el producto más innovador. Después se preguntará: “Entonces, ¿por

qué no soy líder? ¿Por qué no se disparan las ventas? ¿Por qué no llego al cliente
fácilmente?”

Le ayudará mucho mirar en dos direcciones: sus clientes y sus competidores. En

cuanto a los primeros, las preguntas claves que conviene hacerse son: “¿Qué tipo
de clientes tengo?, ¿qué quieren de mi? y ¿qué puedo ofrecerles realmente?”. En
cuanto a la competencia, es muy revelador hacer el mismo ejercicio e intentar
averiguar qué modelo estratégico están siguiendo.

¿Cómo se hace?

Cualquier pyme está en disposición de añadir más valor a sus clientes y avanzar en
su posición competitiva si elige el modelo adecuado a sus circunstancias. Para ello,
debe seguir cuatro pasos:

1º Diagnostique: analice la estrategia seguida hasta el momento y su

posicionamiento competitivo (qué hace mejor que sus competidores).

2º Decida: elija el modelo estratégico que mejor se ajuste a las capacidades y a los
clientes de su empresa. Recuerde que debe ser el mejor en la aplicación de ese
modelo, por lo que su nivel de ambición debe ser muy importante.

3º Ejecute: sea consistente y asegúrese de que cada decisión estratégica y

operativa que tome a partir de ese momento esté alineada con el modelo elegido.

4º Revise: al menos un par de veces al año, repase su plan de acción para

asegurarse de que no hay desviaciones significativas.

Sin duda, pararse a reflexionar sobre esta cuestión es un ejercicio muy saludable
para cualquier organización, pero es especialmente recomendable para aquellas
pymes que estén interesadas en enfocar más y mejor su negocio. Tener una
estrategia clara ayuda a tomar decisiones y a asumir riesgos sin perder de vista los
objetivos reales de la empresa.

Foto: © evoo73, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0.

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