5.

4 la evaluación del desempeño internacional

Una vez que el recurso humano es enviado a cumplir con su tarea fuera de su país de origen
las multinacionales deben dar un seguimiento al mismo, como parte de su proceso d expatriación.

Dicha retroalimentación permitirá a la empresa saber si el candidato seleccionado en verdad

responde a las exigencias del puesto de manera eficiente, así como vigilar su desempeño profesional
n su nuevo ambiente de trabajo.

Sin embargo no todas las multinacionales lo hacen, en la mayoría de los casos una vez que el
trabajador sale de su país de origen, poco es el contacto que se tiene con él, se asume que su
desempeño será esperado.

Y así debe ser, ya que para eso se le selecciono y se le paga. No obstante, las empresas a
veces se olvidan de que sus trabajadores son “personas” y como tales necesita de motivación,
incentivos, reconocimiento o simple atenciones de cordialidad. Varias son las formas en las que las
empresas pueden mantener contacto con sus trabajadores expatriados a pesar de la distancia y a
bajo costo como son:

Visitas al país de origen

Visitas de la casa matriz
Comunicación informal
Comunicación formal
Boletines de la empresa
Otros (tutores, amigos, colegas)

De la misma forma es recomendable, dejar abierto un canal de comunicación bipolar en

que el expatriado pueda mantenerse también en contacto con su empresa de origen con
sus amigos etc., mantenerse en contacto actualizado de los hechos más relevantes que ahí sucedan
teniendo siempre en cuenta que “ha de regresar” y después de su asignación internacional ocupara
un puesto dentro de su empresa (cuál es la situación ideal).

La comunicación activa que el expatriado maneje con su empresa y viceversa fortalecerá

los lazos de identidad y gratitud del empleado con “su empresa” garantizando un buen
trabajo y un feliz trabajador.
 REPATRIACION EN PROCESO

Desafortunadamente para muchas empresas el regreso del expatriado es un

problema. Por ejemplo. El 85% de las empresas españolas no planifica la carrera de los empleados
que envía a trabajar al extranjero y solo un 8% se reincorpora a la compañía con un puesto
mayor de salario, según el estudio Gestión internacional de los recursos humanos en España
(2004) “quien fue a la villa pierde su silla” este dicho mexicano popular puede describir el regreso
de los empleados que un día fueron enviados por sus compañías a trabajar al extranjero y a su
regreso no encontraron un lugar donde colocarlos nuevamente. La mayoría de las personas que por
diferentes motivos (estudio o trabajo) salen de su país de origen consideran un retroceso personal y
profesional su regreso. (Jean Marie Peretti (1990).

El proceso de repatriación es crítico, el no tener definido un plan de carrera

provoca que “al regreso” se busque un puesto de forma precipitada y se les termine ubicando
en otros de “tercera división”, así lo menciona Alfonso Jiménez, director general de Watson Wyatt
en conferencia de prensa Madrid, noviembre 15 del 2003.

Según el estudio Gestión internacional de recursos humanos en España (2004) en el 69% de

los casos la siguiente etapa profesional del expatriado se decide en una entrevista con la dirección a
su regreso.

En materia de remuneración las empresas tratan bastante bien a sus expatriados mientras
están fuera. Además de pagar los gastos de traslado, vivienda y educación de los hijos,
transporte, la mayoría abona una prima o incentivo por destino en el extranjero.

Pero cuando pierden la condición d expatriados, muchos se dan cuenta de que son un
Directivo más con un sueldo normal.

Para evitar esto, Fernando Fuentes (2003), responsable de expatriación de Mercer Human
Resource Consulting recomienda que “se establezcan sistemas que permitan la evolución
retributiva del profesional como si no hubiese ido a trabajar a otro país”.

Mientras que en algunas multinacionales extranjeras es fundamental haber sido expatriado

para llegar a ser Directivo, en México no existe una cultura de este tipo.

El 50% de los expatriados solo lo ha sido una vez a lo largo de su carrera (INEGI
1
 2004).

Mandar a una persona al extranjero no se puede improvisar. Las compañías

deben tener un manual de expatriación así como de repatriación que asegure que al regreso del
trabajador a su empresa, conservara un puesto digno y un sueldo decoroso.

 Visitas al

5.5 Las compensaciones en otros países

Sistemas internacionales de compensación

Corresponden a mecanismos de compensación de pagos y apoyo financiero dentro de los

procesos de integración regional. Una rama de los acuerdos internacionales de pagos que se
caracteriza por ir en búsqueda de un sistema de pagos intrarregional eficiente y permitir la
movilización de crédito para brindar liquidez a los países con saldos negativos en la balanza de
pagos. Su utilización permite mejorar la integración económica entre países que no cuentan con
monedas de aceptación generalizada en el mercado internacional y que además enfrentan
dificultades para obtener divisas.

En América Latina, la puesta en práctica de mecanismos de compensación y crédito se

justificó por la necesidad de disminuir los problemas de balanza de pagos, aumentar el comercio y
las inversiones, reducir la volatilidad externa de las economías, minimizar los costos de las
transacciones y eliminar la dependencia de monedas extranjeras.

A principios de la década de 1960 se pone en práctica en la región los primeros sistemas

internacionales de compensación, destacando: 1) la Cámara de Compensación Centroamericana
(1961), propuesta del Mercado Común Centroamericano; 2) el Sistema de Pagos de la Aladi (1965);
3) el Sistema Compensatorio Multilateral de Pagos del Caribe (1977), mecanismo de la Comunidad
del Caribe; 4) el Fondo Latinoamericano de Reservas y el Peso Andino (1991); 5) el Sistema de
Pagos en Moneda Local (2008), establecido entre Argentina y Brasil; y 6) el Sistema Unitario de
Compensación Regional de Pagos (2008), propuesto por los países de la ALBA. Debido a los
problemas cambiarios entre los países y el desarrollo de la crisis financiera internacional, en 1983 se

2
originó la suspensión del sistema centroamericano y en 1993 se produce el cierre del mecanismo de
compensación del Caribe.

Los sistemas de compensación vigentes en la actualidad se caracterizan por: a) la

multilateralizarían de créditos bilaterales, dada la estructura de comercio y la movilidad de capital
dentro del grupo de países integrados, se esperan mejores resultados si una proporción grande de
transacciones entre países puede ser compensada multilateralmente; b) crédito de balanza de pagos,
para evitar que algún país limite su liberalización comercial por temor a problemas de balanza de
pagos; c) uniones de pagos y barreras monetarias al comercio, para garantizar el ahorro de divisas; y
d) unidad de cuenta y medio de pago limitado, para permitir la valoración de los pagos a través de
una medida común y el traspaso de fondos sólo entre los agentes económicos participantes del
mecanismo.

¿QUÉ ES UNA COMPENSACIÓN LABORAL?

Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios, jornales, sueldos,

viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios,
gratificaciones, etc.)

La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados

reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos
humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o
estatus”.

Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a
quienes en ella trabajan.

Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos

costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo, espera un
resultado de su "inversión".

El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones está originado en la hipótesis de

que los niveles de contribución de las personas a los resultados de la organización son distintos. Es
por ello que no se habla de un salario o compensación propia de cada empresa y válida para todos
sus empleados. Al admitir la existencia de diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los
resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y puestos. Se asume que
3
un gerente puede ganar más que el portero porque impacta más con sus decisiones y actitudes sobre
los resultados de la empresa.
Un nivel inadecuado de compensación puede afectar la productividad de la organización y producir
un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor
compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los
empleados a buscar un empleo diferente. Además, el escaso interés que despierte una función
compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.

Los resultados de la falta de satisfacción también conducen a dificultades, sentimientos de

ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad de la
organización.

Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la

capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto
a la retribución de la labor.

Lo que el administrador de compensación debe tener claro al ejercer su función es: Procurar
ofrecer el máximo nivel de satisfacción de las necesidades del empleado procurando que para la
empresa resulte una relación atractiva de costo-beneficio. Cuando el empleado está insatisfecho con
la compensación, puede tener menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotación, el
ausentismo, etc.

La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados,

lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo
productiva.

2. Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a:

· Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas

para atraer solicitantes.

· Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la

tasa de rotación aumenta.

· Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el
valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras
organizaciones.
4
 · Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las
responsabilidades.

· Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la

organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos.

· Cumplir con las disposiciones legales.

· Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de

personal alcanza su eficiencia administrativa.

3. NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIÓN DE LAS

REMUNERACIONES

Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:

El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y por qué se hace.

La persona que lo desempeña: se consideran básicamente los niveles de rendimiento o

aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la
experiencia que éste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el
trabajo.

La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos laborales limitados

por las utilidades que se puedan obtener.

Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra,

igualmente otros factores como el sector gubernamental a través de la fijación del salario mínimo y
subsidios legales.

Según lo expuestos, la compensación vendría a ser la remuneración global que recibe el

empleado, según la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades, según las
posibilidades de la empresa.

4. INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES

5
 La llegada de las empresas a la estructuración de programas o planes de incentivos es
reciente como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa e
impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios,
exigencias sindicales, legislación laboral y seguridad social, competencia entre las empresas para
mantener o atraer recursos humanos, contrastes salariales generados indirectamente con el mercado
mediante la competencia entre precios de productos y servicios.

Objetivos más importantes de un plan de incentivos son:

Reducir la rotación de personal

Elevar la moral de la fuerza laboral

Reforzar la seguridad laboral

Los incentivos y la participación en las utilidades constituyen enfoques de compensación que

impulsan logros específicos. Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en
la antigüedad o en las horas que se haya laborado. Con más frecuencia, se conceden sobre bases
individuales.

La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor desempeño de la

organización y una distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre los trabajadores. Por
lo común, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre bases individuales.
Tanto los sistemas de incentivos como la participación en las utilidades se utilizan como suplemento
de las técnicas tradicionales de sueldos y salarios.

El interés en el área de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los

desafíos de un mayor nivel de competencia.

Estos sistemas de compensación tienen el objetivo de:

·Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la calidad.

·Reducir los costos de compensación.

·Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado.

6
 ·Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa
común.

Lograr los planes de incentivos en una institución pública o privada es el reto que día a día
enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabajan en un sistema donde todo está regulado por
leyes y normativas, contratos colectivos, convenios, cuyo cumplimiento escapa de sus manos.

El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, además de sus responsabilidades,
los derechos que le corresponden como efecto de las condiciones contractuales, legales y
provisiones establecidas por la misma institución.

5.6 organizaciones internacionales y relaciones laborales

Una organización internacional es toda asociación conformada normalmente

por sujetos de Derecho Internacional Públicoy regulada por un conjunto de normas propias, con
miembros, alcance, o presencia internacional y unos fines comunes. En el uso cotidiano, el término
es generalmente reservado para las organizaciones intergubernamentales como las Naciones Unidas,
el Consejo de Europa, o la Organización Mundial del Comercio, cuyos miembros son Estados
soberanos o de otras organizaciones intergubernamentales. Sin embargo, ante la evolución y como
producto de la globalización existe una distinción reciente entre:

 Organización internacional pública, u organización intergubernamental (OIG).

 Organización internacional privada, u organización no gubernamental (ONG).

Características de una OIG y una ONG.

Organización Internacional Publica, u organización intergubernamental (OIG).

Según Michel Virally, una OIG es una asociación de estados, establecida por un acuerdo
entre sus miembros y dotada de un aparato permanente de órganos, encargado de perseguir la
realización de objetivos de interés común por medio de una cooperación entre ellos.

Características:

 Carácter interestatal: asociación de Estados.

7
  Base voluntaria: se crean por un tratado entre Estados, que es llamado tratado
instituyente.
 Sistema permanente de órganos: la permanencia de la organización tiene un valor
político de primera magnitud en cuanto contribuye a firmar su independencia frente a los
Estados miembros.
 Voluntad autónoma: el proceso de adopción de decisión por sus órganos le permite
expresar una voluntad jurídicamente distinta de la de los Estados miembros.
 Competencia propia: competencias de atribución, es decir, las asignadas de manera
expresa o implícita en el tratado instituyente.
 Cooperación internacional institucionalizada: constituyen el instrumento para
alcanzar un objetivo que no es otro que la satisfacción de intereses comunes a los Estados.

Organización internacional privada, u organización no gubernamental (ONG)

Son organizaciones que no son parte de las esferas gubernamentales ni son empresas cuyo
fin fundamental es el lucro. Por lo general son conformadas por y se encuentran a cargo de
ciudadanos comunes que comparten una visión y misión común, pudiendo obtener financiación del
Gobierno, de otras ONG (como fundaciones), o de individuos o empresas particulares.

Union supranacional

La supranacional es un sistema político en el cual determinados Estados ceden parte de sus

atribuciones de gobierno (en mayor o menor medida, dependiendo del grado de supranacionalidad) a
organismos internacionales que afectan a más de una nación. Uno de los objetivos de los gobiernos
supranacionales desde el punto de vista de la globalismo neo liberal es la internacionalización de la
economía, la liberalización de barreras comerciales, la implantación de sistemas monetarios
supranacionales, etc. , aunque se pueden tener otros objetivos, como es la regulación de las
transacciones internacionales y la preservación de los derechos humanos, el medio ambiente y otros
objetivos similares.

Las relaciones laborales

Las relaciones laborales son los vínculos que se establecen en el ámbito del trabajo. Por lo
general, hacen referencia a las relaciones entre el trabajo y el capital en el marco del proceso
productivo.

8
 En las sociedades modernas, las relaciones laborales se encuentran reguladas por
un contrato de trabajo, que estipula los derechos y obligaciones de ambas partes. Por ejemplo, el
contrato laboral señala que un trabajador accederá a una indemnización si es despedido sin causa
justa.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que las relaciones laborales pueden
ser individuales o colectivas. Las relaciones laborales individuales son las que un trabajador aislado
establece con su empleador o su representante de forma directa. En cambio, las relaciones laborales
colectivas son las que establece un sindicato en representación de los trabajadores con
una empresa u organización patronal.
Las relaciones colectivas surgen para minimizar la situación de dependencia y
subordinación entre el trabajador y el empleador. El sindicatotiene más poder para imponer sus
condiciones y conseguir una relación laboral justa y equitativa.
Las relaciones entre organizaciones de empleadores y de trabajadores, entre si o con
el Estado como intermediario, se conocen como diálogo social. Estas relaciones laborales se basan
en el principio del tripartismo, que supone que las cuestiones más importantes vinculadas con el
empleo deben resolverse entre las tres partes principales implicadas: el Estado, el capital y el
trabajo.
Como en todos los tipos de relaciones interpersonales, existen diversos puntos de conflicto
que entorpecen el funcionamiento de las empresas. Sin lugar a dudas, la paga representa uno de los
temas más delicados a tratar entre un empleador y sus empleados. Es importante que la
remuneración sea una justa compensación por el trabajo realizado, y esto es algo que normalmente
no ocurre.
Por un lado, muchos trabajadores se escudan en la falta de oportunidades laborales para no
exigir que se cumplan sus derechos, por miedo a ser despedidos. Por el otro, muchos empleadores se
aprovechan de esta situación para explotar a sus empleados. Si bien, a simple vista, en este cuadro
los jefes parecen seres injustos y desconsiderados, para conseguir un cambio es necesario modificar
el comportamiento de las personas que aceptan un salario inferior al que merecen.
El derecho a las vacaciones y a días libres por asuntos propios suele ser el centro de muchas
discusiones en las empresas, y su incumplimiento ocasiona un profundo descontento y una falta de
apego al trabajo, lo cual resulta en una guerra silenciosa que, como en cualquier guerra, no beneficia
a nadie. Si ante la falta de respeto se responde de la misma forma, la imagen de una compañía se
empaña de situaciones tales como el desgano a la hora de atender al público, robos de materiales por
parte de los empleados y tareas mal acabadas.
9
 En los últimos años, algunas empresas han adoptado un modelo de trabajo conocido como
“jerarquía horizontal”. Básicamente, consiste en dar a los empleados la sensación de no estar por
debajo de sus jefes, que es lo que ocurre en las organizaciones tradicionales. No se trata de alterar el
organigrama, ni de dar la misma cantidad de poder a todos los integrantes, sino de valerse de
herramientas tales como el diálogo para mejorar la experiencia general y, por ende, el rendimiento
de la compañía. Otros recursos comunes son permitir que cada uno vista a su gusto, ubicar todas las
oficinas al mismo nivel y utilizar paredes traslúcidas para eliminar la idea de que los empleadores
son seres superiores e inaccesibles.
Las relaciones internacionales de trabajo, por otra parte, surgen en 1919, cuando se forma
la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Su función es canalizar las relaciones entre los
Estados, las organizaciones de trabajadores y las de empleadores.

CONCLUSION
Con base a la información puedo incluir que el proceso de selección, reclutamiento,
capacitación seguimiento y expatriación es una necesidad de carácter general para las
multinacionales, ya que la costaste relación de recursos humanos así se lo exige.

El problema principal que se detectó principalmente cosiste en o tener un plan de carrera

completo que abarque todas las etapas que el mismo contempla desde su selección hasta su
repatriación. La correcta planeación y seguimiento del mismo disminuirán riesgos de enviar una
tarea interaccionar a un recurso humano capacitado: lo cual significará perdidas económicas para la
empresa quien se verá e la necesidades trasferir o bien liquidar a un recurso humano.

De ahí la importancia, del diseño de planes de carreras efectivos que ofrezcan ayuda bilateral
(empresa-empleado) concientizando a ambas partes de lo que una asignación internacional implica

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