COMPENSACIÓN PARA EXPATRIADOS 1

Universidad Ana G. Méndez Recinto Turabo, Barceloneta

Programa de Estudios Profesionales Programa Ahora

Programa de compensación para expatriados

HURM 730

Marzo 25, 2020

Dr. Gabriel Diaz

 
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El inicio y desarrollo de los procesos de expatriación se encuentran íntimamente ligados a

la internacionalización de la economía. La globalización ha permitido a las empresas ampliar sus

horizontes de operación y desarrollar nuevas formas de hacer negocios, lo que las ha llevado a

una profunda transformación en la gestión de sus recursos técnicos y humanos. Ha sido este

proceso de internacionalización el que ha creado la necesidad de mover a las personas, de

acuerdo con la política de expatriación.

En este proceso, el papel de los expatriados está siendo estratégico, ya que son los

encargados del control, la coordinación y la transmisión de conocimientos, desde la central a las

filiales. De acuerdo con esta realidad, la gestión de la expatriación se convierte en un factor

crítico, y determina, en gran medida, el éxito o fracaso del proceso de internacionalización de la

empresa (Bonache & Brewster 2001).

Actualmente, la expatriación es una práctica común, llevada a cabo por las empresas que

han logrado la internacionalización. En el presente trabajo se realizará un plan de compensación

para expatriados para el puesto de Principal Oficial Ejecutivo.

El proceso de expatriación está compuesto por tres fases diferenciadas: Fase previa e

inicio en la que se incluyen diversas políticas y prácticas como selección, comunicación,

asesoramiento, retribución, que conforman la propuesta de la empresa e inciden, así mismo, en la

valoración y posterior decisión de aceptar o no la expatriación por parte de los profesionales.

Una vez aceptada la propuesta y ya en el país de destino, prosigue la fase de desarrollo en la que

se analizan aspectos relacionados con la adaptación, el cumplimiento de expectativas personales,

el desarrollo profesional y el reconocimiento de la empresa. Por último, la fase de repatriación

en la que se estudia la readaptación del expatriado a su país de origen, el reajuste profesional en

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términos de puesto de trabajo, retribución, promoción y comunicación entre otros (IESE y Ernst

& Young, 2008).

La expatriación comienza con el proceso de selección del candidato y tanto la empresa

como el candidato evalúan las distintas perspectivas. La selección de los expatriados es un

aspecto central de la política de expatriación y las empresas dedican gran parte de sus esfuerzos a

encontrar el mecanismo más adecuado para que entren en el proceso de selección las personas

idóneas. Se ha preguntado por tres posibles cauces para obtener candidatos: (IESE y Ernst &

Young, 2013).

1. Los que se acercan voluntariamente

2. Los que acuden a solicitud de la empresa

3. Los que la empresa elige después de estudiar los currículos

Según lo manifestado por las personas entrevistadas, suelen preguntar con cierta

frecuencia, la disposición de sus empleados a moverse geográficamente ya sea a través de las

evaluaciones o de cuestionarios de competencias. Publicar puestos vacantes en la intranet o en

algún mecanismo de comunicación interna y recurren directamente a la persona idónea, cuando

se trata de algún proyecto muy específico. La variedad en las fórmulas de asignación

internacional requiere, a su vez, de variedad en los mecanismos de acceso a los candidatos, ya

que hay asignaciones que requieren perfiles muy específicos, pero las hay también a las que

puede optar cualquier profesional dentro de la empresa. Una empresa explica que “cuando se

trata de un contrato local en otro país, puede elegir el empleado y por tanto es el empleado el que

se acerca a la oferta de asignación, pero si se trata de expatriación propiamente dicha, es la

empresa la que elige al mejor candidato”. (IESE el al, 2013).

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Al momento de la selección deben tomarse en cuenta no solamente los requerimientos y

necesidades del cargo, sino otros elementos que podrían incidir en el éxito de los expatriados en

el país de destino. Según el Informe de Brookfield Global Relocation Service, 2016, el 78% de

las empresas estudiadas no evaluaba formalmente la capacidad de adaptación de los candidatos

y solamente el 29% utilizaba algún tipo de herramienta de evaluación. Con estos hallazgos se

puede afirmar que en la actualidad las empresas afrontan una serie de retos en diferentes frentes,

lo que abre el espacio para nuevas áreas de mejora, a fin de llevar a cabo una gestión de la

expatriación de forma exitosa.

Algunos de los factores más valorados por las empresas, para seleccionar a los

expatriados son: (IESE el al, 2013).

- Desempeño profesional

- Trayectoria profesional

- Potencial y talento

- Flexibilidad

- Manejo de idiomas

- Los conocimientos técnicos y experiencia

- La consideración de su carrera profesional

- La capacidad de adaptación cultural

- La capacidad de liderazgo

- Las habilidades de negociación

- La experiencia internacional previa

- Circunstancias familiares
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Luego de la fase de selección del candidato comienza la fase de la comunicación o fase

previa. Esta fase empieza con la selección del personal adecuado para llevar a cabo la misión.

Normalmente se espera que la empresa haya identificado con anterioridad a los posibles

candidatos por su capacidad y potencial de desarrollo. Según un informe publicado por

Brookfield Global Relocation Service, 2016, el 73% de las 163 empresas que formó parte del

estudio no mantenían una lista de candidatos para futuras misiones internacionales y el 33% no

contaba con un proceso para que los empleados se designasen a sí mismos como dispuestos a

aceptar una asignación internacional. Lo anterior debería constituir una voz de alerta, puesto

que este componente del proceso es de vital importancia ya que, de no seleccionarse a la

persona idónea para esta tarea, el resto del proceso no será llevado a buen término.

Es común en numerosas empresas efectuar una serie de prácticas de asesoramiento y

ayuda al expatriado, y en su caso a la familia, previas al desplazamiento definitivo. El factor que

recibe una mejor valoración por parte de los expatriados en lo referente a la ayuda en aspectos

previos de planificación de la expatriación tales como viajes, información, trabajo del cónyuge o

la adaptación familiar y profesional es el número de viajes necesarios al país de destino antes de

ser expatriado (IESE el al, 2008).

La empresa provee la ayuda necesaria a los expatriados en los siguientes aspectos:

- La empresa se preocupa por la adaptación profesional del conyugue.

- La empresa se preocupa por encontrarle trabajo al conyugue, en el cao que trabaje.

- La empresa realizo estudios sobre la adaptación familiar antes de la partida.

- Se le proveyó información sobre la cultura, costumbres e idiosincrasia del país de

destino.
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- Se le garantizo los viajes necesarios al país de destino, previos al proceso de

extradición.

Al ofrecer la oportunidad de la movilidad internacional, la empresa deberá proponer una

“maleta para la expatriación”, que contenga todas las ayudas, promociones para llevar a cabo la

misión en el extranjero. Es importante destacar que este paquete debe ser interesante y ofrecer el

atractivo suficiente para conquistar a los empleados calificados.

En este sentido, la tendencia, de acuerdo con el Brookfield Global Relocation Service,

2016, es que las empresas cada vez más realizan esfuerzos para reducir los costos de movilidad

en respuesta a las condiciones económicas actuales; esto también es señalado por IESE y Ernst &

Young (2008) cuando afirman que las políticas otrora generosas, se están restringiendo.

Sin embargo, las firmas deben contribuir a la movilidad del empleado con una política

de remuneración y beneficios que sean uniformes para todos. “La compensación y los

beneficios de los directivos expatriados deben tener un fin fundamental: apoyar los intereses

estratégicos de la empresa, alineándolos con los propios intereses de los empleados (Jimenez,

2013).

Se debe asegurar la eficiencia desde el punto de vista de los costos para la compañía,

pero también la compensación habrá de ser razonable y en concordancia con los niveles del país

de destino. Así mismo, es necesario ser competitivo en comparación con las prácticas de otras

multinacionales. Un elemento esencial en este punto lo constituye la comunicación. Es

imprescindible que la organización le dé al expatriado una explicación clara y detallada de los

beneficios y ayudas que recibirá antes de iniciar la misión; de esta forma, se evitarán

malentendidos posteriores que podrían generar un posible desencanto. Es muy común que
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muchas empresas ofrezcan asesoramiento previo a la mudanza definitiva, pero lo ideal sería que

estos apoyos se brindaran en dos momentos: ex ante expatriación y ex post expatriación. Las

ayudas pueden ser de diversa naturaleza y se deben efectuar en cada etapa del proceso (IESE el

al, 2008).

El salario neto garantizado en el país de origen es el salario equivalente en caso de

permanecer en el país. Constituye el elemento base para el cálculo de la remuneración. La

empresa, según su política, se preocupa de actualizar la cantidad del salario bruto de referencia,

teniendo en cuenta la labor del profesional en el extranjero, en base a evaluaciones que se

realicen de su labor desde la empresa subsidiaria, de manera que sea consistente con la de los

compañeros que permanecen en la empresa matriz. El salario bruto en la empresa subsidiaria se

calculará de manera que permita obtener el neto garantizado, después de deducciones fiscales y

sociales. El salario neto en la empresa subsidiaria se calcula en base a la cantidad de salario neto

que percibiría en el país de origen, y se deducen las cargas salariales y fiscales en el país de

destino. El resultado final debe alcanzar o superar el salario neto del país de origen (IESE el al,

2008).

Entre los beneficios extrasalariales y beneficios sociales ofrecidos por la empresa y más

extendidos entre los expatriados destacan los siguientes: (IESE el al, 2008).

- Seguro médico internacional

- Alquiler o adquisición de

- Transporte de bienes personales

- Viajes anuales de la familia al país de origen

- Vehículo privado
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- Colegio de los hijos

- Gastos extras derivados de la reubicación de la familia. Entre los que se encuentran

medidas de seguridad y protección, seguros de vida y accidentes, inscripción de los

miembros de la familia en clubes sociales, etc.

Según Espinosa, 2009 esta etapa da inicio en el momento en que el expatriado y su

familia se han trasladado al país de destino; allí es donde comienza su integración en el entorno

laboral y social y, por ende, es crucial que la empresa se esfuerce por hacer sentir respaldado al

empleado. En esta etapa del proceso es fundamental el contacto y la comunicación con la

organización, por eso se requiere especial esmero por parte de la firma para mantener y fortalecer

el vínculo, y a la vez ser proactiva para favorecer al máximo la integración. El departamento de

Recursos Humanos debe ser consciente de que el expatriado supone entre 1.5 y 4 veces el gasto

que representa un empleado local. La expatriación es una inversión que no se debe arriesgar y

por lo tanto se debe prestar la debida atención a todos los detalles.

Una vez que el expatriado y su familia se ha trasladado al país de destino, la siguiente

fase del proceso es la adaptación al nuevo entorno profesional, social y cultural. En este apartado

se contempla la adaptación desde tres perspectivas: la personal, la profesional y la familiar. El

grado de satisfacción de los expatriados en relación con las expectativas que se habían creado

previamente sobre el puesto de trabajo en el país de destino es positiva. Al igual que el grado de

conformidad con respecto a si las tareas que tiene que realizar en el país de destino son claras,

concisas y responden a lo que le habían comunicado. Existe una gran diferencia cultural entre su

país de origen y el país al que ha sido destinado. Sin embargo, tan sólo el 11% afirma haber

tenido dificultades de adaptarse al cambio de situación y de entorno (IESE el al, 2008).

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En conclusión, en la actualidad es frecuente que las multinacionales envíen a sus

empleados clave alrededor del mundo para atender la creciente demanda de capital humano

altamente calificado, requerido en el marco de la globalización. Esta ha impulsado a las

empresas a extender el negocio a nuevos mercados en el extranjero o, dicho de otra manera, a

internacionalizarse. En este contexto, el proceso de la expatriación se ha convertido en una tarea

crítica para el Departamento de Recursos Humanos y para la empresa en su conjunto. Los

costos que implica para la firma una misión internacional fallida son altos, por lo que se

requiere una gestión profesional de recursos humanos, que apunte al aprovechamiento de las

ventajas de la expatriación y que conlleve al alcance de los objetivos. Finalmente, debe

enfatizarse que para lograr una exitosa gestión de la expatriación es de vital importancia la

existencia de una política clara y transparente de expatriación que considere los factores clave

en cada una de sus etapas y que otorgue al plano familiar alta prioridad.
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Referencias

Bonache, J., & Brewster, C. (2001). Knowledge Transfer and the Management of Expatriation.

Thunderbird.International Business Review.

IESE y Ernst & Young (2008). El proceso de expatriación en empresas multinacionales: Visión

del expatriado. Recuperado en 3/21/2020 de https://www.eoi.es/blogs/alfredo-fernandez-

lorenzo/files/2016/02/Informe-Expatriados-EY.pdf.

IESE y Ernst & Young (2013). Políticas de expatriación en el contexto económico actual Visión

de las empresas. Recuperado en 3/20/2020 de

https://media.iese.edu/research/pdfs/ESTUDIO-293.pdf

Brookfield Global Relocation Service. (2016). Breakthrough to the Future of Global Talent

Mobility. Global Mobility Trends Survey 2016. Recuperado en 3/19/2020 de

http://globalmobilitytrends.bgrs.com/assets2016/downloads/Full-Report-Brookfield-

GRS-2016-Global-Mobility-Trends-Survey.pdf

Jiménez, A. (2013). Creando valor… a través de las personas. Una guía para la gestión de

personas en el umbral de la e-sociedad. Recuperado el 3/19/2020 en

http://dct.digitalcontent.com.co/sview/?i=6475&p=1&idtienda=1&token=7FBEA238-

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94E76BA612C2

Espinosa Romero, M. (2009). Los procesos de internacionalización empresarial y la gestión de

personas. Recuperado en 3/23/20 en https://books.google.com/books?

id=T8w3zNcGGRAC&printsec=frontcover&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=one

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