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Vol2 Paradas PDF
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Y GRANDES REVISIONES
Organización, planificación
y optimización
www.renovetec.com
Organización de paradas y grandes
revisiones
Organización, planificación y optimización de paradas
Índice
⎯ Cursos técnicos, con un alto contenido práctico, impartido por profesionales que provienen de la
empresa y que tienen relación directa con los equipos
⎯ Cursos con un coste razonable (inferior a 500 € para cursos de 16h de duración) pero de indudable
calidad técnica
⎯ Cursos sobre gestión (hay excelentes cursos en el mercado sobre gestión. A nosotros nos interesa la
técnica, los sistemas y los equipos)
⎯ Cursos que tratan sobre el negocio y el mundo económico asociado a la técnica (creemos que es un
tema suficientemente tratado. De hecho, hay áreas como la energía termosolar, en las que el 90%
cursos que se imparten son de este tipo)
⎯ Cursos eminentemente teóricos que abordan los equipos y sistemas únicamente desde su vertiente
termodinámica (la universidad ya trata sobradamente este punto de vista, y hay excelentes libros
en los que se puede encontrar la teoría asociada a la técnica)
RENOVETEC,
formación técnica especializada,
NI MÁS NI MENOS.
INTRODUCCIÓN
Las paradas o grandes revisiones son un caso especial de mantenimiento sistemático. En general,
se llevan a cabo en instalaciones que por razones de seguridad o de producción deben funcionar
de forma fiable durante largos periodos de tiempo. Así, refinerías, industrias petroquímicas o cen-
trales eléctricas son ejemplos de instalaciones que se someten de forma periódica a paradas para
realizar revisiones en profundidad. Otras empresas aprovechan determinados periodos de baja
actividad, como las vacaciones estivales o los periodos entre campañas, para revisar sus equipos
y disminuir así la probabilidad de fallo en los momentos de alta demanda de la instalación. La
industria de automoción, o la industria de procesamiento de productos agrícolas son claros ejem-
plos de este último caso.
Estas revisiones suponen un aumento puntual de la necesidad de personal y medios técnicos pa-
ra el que las empresas en general tienen dificultad para hacerles frente con medios propios. Se
recurre en la mayoría de los casos a empresas externas especializadas, que pueden suministrar
personal especializado en cantidad suficiente, junto con los medios y herramientas específicas
para realizar estos trabajos.
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RAZONES HABITUALES PARA
REALIZAR UNA PARADA
⎯ Implementación de mejoras
Pero periódicamente es necesario sustituir algunos de los elementos internos sometidos a des-
gaste que necesitan de la realización de grandes trabajos, y la revisión de otros muchos puntos.
Tras la realización de estos trabajos, los equipos principales pueden estar en disposición de pro-
ducir durante otro largo periodo de tiempo.
Por último, la investigación tecnológica trae como consecuencia a veces el desarrollo de mejoras
en partes de la instalación, que suponen un aumento de la capacidad productiva, la solución a un
problema técnico que estaba causando una disminución de la disponibilidad y de la fiabilidad, o
un aumento del rendimiento. La implementación de estas mejoras puede suponer el desmontaje
de buena parte de la instalación, para sustituirla por los elementos mejorados. El tiempo de para-
da suele ser también alto.
En cualquiera de los cuatro casos, suele aprovecharse para realizar trabajos correctivos, peque-
ñas mejoras, inspecciones menores, etc., que si se hacen coincidir con paradas por otros motivos
ahorran días de indisponibilidad. Por ello, no puede decirse que existen cuatro tipos de paradas,
sino que más bien, en todas ellas se realizan trabajos de todo tipo pero que uno de ellos es la
causa principal de la parada.
Fig. 2. Las centrales eléctricas programan paradas para realizar grandes revisiones en
sus equipos térmicos
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VENTAJAS E INCONVENIENTES
La ventaja de la realización de paradas programadas es evidente: el aumento indiscutible de la
disponibilidad. Valores de disponibilidad por encima del 90% sólo son posibles en instalaciones
industriales sometidas a severas revisiones programadas realizadas de forma sistemática.
Los inconvenientes de la realización de estas paradas son varios e importantes:
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EJEMPLO TÍPICOS DE PARADAS
PROGRAMADAS
Las centrales eléctricas organizan paradas periódicas para hacer revisiones en sus motores térmi-
cos y en las calderas, es decir, en los equipos principales de la central. Pueden diferenciarse dos
casos: la existencia de un motor térmico de combustión interna o la combustión externa en una
caldera.
Son plantas que cuentan con turbinas de gas o motores alternativos. En estos casos es el motor
térmico el que marca el momento en el que se ejecuta la parada, y la revisión del resto de los
equipos que componen la central se supedita a la realización de la revisión en el motor térmico.
Para estas plantas se organizan varios tipos de para-
das, en función del alcance de los trabajos que es ne-
cesario realizar. Generalmente hay paradas cortas, de
2- 4 días de duración, en el que el motor térmico se
inspecciona y se le realizan determinadas pruebas; pa-
radas intermedias, con una duración mayor (entre 4 y
7 días) en los que se realizan algunos desmontajes y
sustitución de piezas; y paradas de gran duración, en
las que el motor térmico se revisa completamente, sus-
tituyendo todos los elementos de desgaste de su inter-
ior y realizando todas las pruebas necesarias para ga-
rantizar que el motor térmico tiene características simi-
lares a las que presentaba cuando era nuevo. Estas
plantas suelen organizar con mucho rigor sus revisio-
nes y respetan al máximo las periodicidades que mar-
can los fabricantes de los equipos principales. La dispo-
nibilidad en este tipo de industrias es notablemente
superior que en cualquier otra (superior al 90% en to- Fig. 3. Vista aérea de una central de
dos los casos en los que no están presentes problemas ciclo combinado
de diseño).
Curiosamente, no es la turbina de vapor la que marca los periodos en que deben realizarse las
grandes revisiones, sino la caldera. La turbina es un equipo robusto, sencillo, bien conocido y
normalmente sobredimensionado, de forma que si las condiciones externas (vapor, refrigeración,
etc.) son las adecuadas, y se opera de una forma razonable, tiene una vida útil larga y sin inci-
dencias. La caldera en cambio está sometida a unas condiciones mucho más exigentes, y es el
elemento sometido a un desgaste mayor en una central eléctrica de ciclo Rankine
(caldera+turbina). Por tanto, son las revisiones de la caldera las que marcan los momentos en
que hay que realizar la gran revisión, aprovechando la circunstancia para revisar tanto la turbina
como todos los elementos auxiliares. No es extraño que en una central eléctrica de este tipo se
programe una de estas revisiones con carácter anual, aunque de unos años a otros se varíe el
alcance. Excepto en las centrales nucleares, cuyo mantenimiento es ejemplar desde todos los
puntos de vista, las centrales térmicas tradicionales sufren una reducción de costes de manteni-
miento y una relajación de los plazos de inspección mucho mayor que las anteriores. En España,
la consecuencia de esta política de reducción de costes de mantenimiento y de la disminución de
la frecuencia de inspección ha sido la disminución generalizada de la disponibilidad en este tipo
de centrales (es habitual que se sitúe entre el 80 y el 90%, y con una tendencia clara a la dismi-
nución de este valor)
Fig. 4 Central térmica con turbina de vapor. Las paradas se programan en función de
las necesidades de mantenimiento de la caldera
Las refinerías, y las industrias químicas y petroquímicas suelen ser plantas de proceso continuo
en las que las paradas no programadas tienen un gran impacto económico. Por ello, es aconseja-
ble realizar paradas programadas que eviten averías y problemas de seguridad inesperados.
Es habitual realizar paradas una vez al año, con un alcance diferente de un año a otro. Los equi-
pos que marcan la necesidad de realización de una parada son los intercambiadores de calor de
todo tipo (para limpiar su superficie y mejorar el intercambio), las columnas de destilación (que
sufren degradación en su interior), los reactores (por las condiciones agresivas en las que traba-
jan algunos de ellos), y los depósitos. Se aprovecha la parada para revisar todos los equipos
auxiliares, las tuberías y para realizar todo tipo de inspecciones reglamentarias.
El mantenimiento en estas instalaciones también suele ser ejemplar. Tanto por razones de segu-
ridad como por el impacto económico de una avería, se emplean en general las mejores formas
de gestión del mantenimiento y no se persigue la reducción de costes de mantenimiento como un
objetivo estratégico. La excepción está en la industria química no derivada del petróleo, sobre
todo de productos genéricos: los bajos márgenes de explotación y la competencia de sureste
asiático han hecho que se busque activamente la reducción de costes de mantenimiento, lo que
ha traído como consecuencia el deterioro paulatino de muchas instalaciones que han visto reduci-
da su vida útil, su disponibilidad y han visto no disminuidos sino aumentados sus costes de man-
tenimiento.
Fig. 5 Vista aérea de una refinería. Las paradas tienen como objetivo aumentar la fia-
bilidad, la seguridad, recuperar la capacidad de producción e implementar mejoras
Fig. 6 Vista aérea de la factoría SEAT. Las paradas se programan en momentos de baja
producción, coincidiendo generalmente con periodos vacacionales. El objetivo funda-
mental es aumentar la fiabilidad de las instalaciones
Los principales fabricantes de automóviles reducen o paralizan su actividad al menos una vez al
año, generalmente coincidiendo con los periodos vacacionales. De esa forma se adaptan mejor a
las condiciones del mercado, pero también pueden organizar con facilidad las vacaciones de su
personal sin que ello afecte a la producción.
Por tanto, en esta industria no es tanto la necesidad técnica de realizar una revisión, sino la facili-
dad que otorga disponer de las instalaciones paradas para poder realizar todo tipo de revisiones
en los equipos productivos. De esta forma, la empresa no sólo encuentra el mejor momento para
realizar revisiones en sus equipos en un momento en que no afecta a la producción, sino que
además busca no tener paradas imprevistas el resto del año. Para los responsables de manteni-
miento de estas empresas es difícil justificar una parada no programada, ya que les reprocharán
que han dispuesto del tiempo necesario para realizar las revisiones necesarias.
Junto con los equipos productivos, destacan las revisiones que se realizan en los servicios gene-
rales (sistemas eléctricos, red de aire comprimido, plantas de energía, sistemas de refrigeración,
etc.) y el montaje de nuevos equipos y nuevas líneas productivas.
Como consecuencia de una política de mantenimiento errónea, muchas plantas industriales están
más degradadas de lo que se corresponde con su antigüedad. Eso trae como consecuencia una
pérdida de disponibilidad y un trastorno constante en el plan de producción. Cuando la situación
se hace insostenible, o cuando a algún responsable económico de la instalación se le ilumina la
bombilla de la sensatez, se organiza una parada programada en la que se realiza una inspección
de los equipos, no ya con carácter preventivo, sino con un marcado carácter correctivo: poner a
punto todo lo que no funciona, o lo que funciona incorrectamente, e incluso aprovechar para co-
rregir algunos errores de diseño que la instalación presenta desde su puesta en marcha y que
han sido debatidos sobradamente entre los responsables técnicos de la planta.
A lo largo de la vida de una instalación lo normal es que se produzcan mejoras tecnológicas que
afectan a la capacidad productiva, a la solución de problemas técnicos que afectan a la disponibi-
lidad y/o fiabilidad, o incluso al coste de producción.
Hay una relación entre las grandes revisiones y esas mejoras tecnológicas: es conveniente cono-
cer qué avances ha habido en la técnica desde la última revisión, por si fuera interesante que,
aprovechando que muchos equipos van a ser desmontados y que se dispondrá de un tiempo con
la instalación parada, se implementaran esas mejoras técnicas.
Por otro lado, el avance tecnológico puede haber hecho que algunos equipos se hayan quedado
obsoletos, al haber aparecido en el mercado otros que les sustituyen y que tienen mayor capaci-
dad o costes de producción inferiores. En este caso, será necesario analizar si resulta interesante
llevar a cabo una gran revisión en un equipo técnicamente obsoleto, o si resulta más rentable
sustituirlo por uno nuevo con mejores prestaciones.
Colabora:
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LA PLANIFICACIÓN Y EL CAMINO
CRÍTICO
Cuando una empresa ejecuta cualquier proyecto en general asume que va a durar más y que va
a costar más de lo inicialmente previsto. Si hacemos un viaje, siempre gastamos más de lo presu-
puestado inicialmente, si hacemos obras en casa, siempre duran de lo previsto y el presupuesto
se agota antes de finalizarlas, etc.
Es curioso, pero incluso trabajos que se han realizado más de una vez habitualmente acaban con
retraso, incluso aunque se aumente el tiempo de realización para absorber esos posibles retras-
os.
Aplicado a una parada programada en una instalación industrial, podría afirmarse que:
La tarea A comenzará a tiempo, e imaginemos que en vez de las 36 horas previstas, se acaba en
24 horas, el tiempo que supusimos razonable si no hay contratiempos. La actividad B probable-
mente no esté preparada para ese día, sino para 12 horas después. Además, como verán que
hay adelanto sobre el programa, nadie correrá: no merece la pena, se va con adelanto. El ade-
lanto en la actividad A no ha servido para nada, pues no ha adelantado el final de la parada ya
que B no estaba preparado. El adelanto no se acumula.
Imaginemos ahora una situación diferente: surge un imprevisto que hace que A dure 2,5 días,
uno más de lo estimado. B empezará al menos con un día de retraso, y la parada durará más de
lo previsto.
Por tanto, si añadimos un margen de seguridad a cada tarea y no surge ningún imprevisto, ese
margen de seguridad se perderá y no servirá para adelantar el programa, mientras que si progra-
mamos sin margen de seguridad en cada tarea, en caso de que se cumpla B estará preparado
Pero los imprevistos surgen. Por tanto es necesario contar con un margen de seguridad que ab-
sorba estos imprevistos. Pero para que sea de ayuda, este margen hay que añadirlo al final. Esa
es la clave de una correcta programación. Así, en el ejemplo anterior, si las tareas A y B pueden
realizarse en 1 día sin margen de seguridad para contratiempos, la programación correcta sería
planificar la realización del trabajo en 2,5 días, añadiendo un margen de 0,5 al final, que será
utilizado o no en función de los imprevistos que surjan:
La programación del inicio de B debe ser 1 día después de comenzar A, evitando así que se caiga
en el error de pensar que no se puede disminuir la velocidad de los trabajos por ir con adelanto,
en caso de que A termine a tiempo. El margen de seguridad de 0,5 días debe añadirse al final. El
trabajo puede durar así un 35% menos, sin apenas esfuerzo: únicamente teniendo en cuenta
este pequeño detalle sobre el margen de seguridad.
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20 Paradas programadas y grandes revisiones
La situación real de una parada es que no son dos las tareas implicadas, sino cientos de tareas
sencillas, que forman una maraña de trabajos unas veces consecutivos, otras veces paralelos. Si
a cada tarea se le añade un pequeño margen de seguridad, el programador añade otro, el res-
ponsable de la parada añade el suyo y los responsables de la planta, llegamos a la habitual e iló-
gica situación de que el tiempo de parada programado es más del doble del necesario, y además,
como los retrasos se acumulan pero los adelantos no, es muy posible no se finalice en el plazo
previsto.
Cuanto todo se vuelve complicado hay que buscar formas de simplificar. En una parada es impo-
sible prestar la máxima atención a todas las actividades. Es indudable que un retraso en una acti-
vidad puede conducir a un retraso de todo el proyecto, pero también puede ser que no influya.
No todas las actividades influyen de igual forma en un retraso o en un adelanto del final de la
parada.
En toda parada, y en todo proyecto en general, es posible determinar un conjunto de tareas en-
cadenadas que determinan la duración del proyecto. Este conjunto de tareas se denomina el
‘camino crítico’. Si queremos acortar la duración de un proyecto, debemos acortar la duración de
algunas de las tareas incluidas en ese camino. Es en estas tareas críticas en las que el responsa-
ble de la parada debe focalizar su atención y sus esfuerzos, tratando de reducir el tiempo de eje-
cución y asegurando que las siguientes fases van a poder realizarse sin retraso, en cuanto acabe
la tarea crítica en curso. La gestión del camino crítico se convierte así en el trabajo principal y
casi único del responsable de la parada, y el éxito de la realización en plazo de una parada de-
pende de esa gestión.
La identificación del camino crítico consiste, como se ha dicho, en identificar el conjunto de tare-
as encadenadas que marcan la duración de la parada. El camino crítico no puede ser más que
uno, aunque a veces haya tareas paralelas con una duración parecida que puedan inducir a du-
das. Una vez identificado, es muy importante verificar que el camino crítico es ese y no otro, con-
tando con la opinión del personal que pueda tener algún criterio al respecto.
de proyectos ha ayudado en muchos aspectos, pero no ha ayudado a mejorar la visión global del
proyecto y especialmente a identificar y gestionar el camino crítico. Confiar en que el software de
programación será capaz de identificar perfectamente este camino es una temeridad, y fiarse de
la información facilitada por él también lo es. Hoy por hoy, sigue siendo mucho más fiable la in-
tuición y el saber hacer de un gestor de proyectos experimentado y con una visión global adecua-
da, que confiar en la lista de tareas, normalmente extraña y caótica, que aporta un programa
informático de forma automática.
Identificado y verificado que es ése y no otro el camino crítico que hay que gestionar, la etapa
siguiente es estudiar la duración de cada una de esas tareas críticas. Es muy importante estudiar
con precisión tanto la duración de cada tarea crítica como los enlaces entre ellas. Esto será im-
portante para reducir el tiempo de duración, preparando herramientas y materiales con suficiente
antelación, como veremos en el apartado siguiente, y realizando anticipadamente todo lo que
pueda llevarse a cabo de esa tarea antes de que comience a ser crítica. Es curioso cómo es posi-
ble reducir el pequeño grupo de tareas que marcan la duración de una parada de forma drástica
si se centra la atención en ellas.
Tras optimizar la duración de cada una de las tareas críticas, es importante comprobar que el
camino crítico no ha cambiado, pues a veces la reducción en el tiempo es tan importante que las
tareas críticas pasan a ser otras. Es importante verificar continuamente que esta optimización o
los imprevistos que vayan surgiendo no hacen cambiar el camino crítico, pues si lo hicieran habr-
ía que volver a re-estudiar la planificación.
Una vez comprobado cual es el camino crítico tras la optimización, hay que subordinar el resto de
las trabajos a esas tareas críticas, de forma que aquellas no interfieran en la duración de éstas.
Habrá que comenzar las tareas en paralelo en el mejor momento para el camino crítico, como
veremos más adelante, incluso dotándolas de cierto margen de seguridad para evitar que lleguen
a provocar un retraso en una tarea crítica.
Para disminuir la duración de una parada, o al menos, para garantizar el cumplimiento del plazo
previsto, es muy importante la fase inicial de preparación. En esta fase se incluye la planificación
de las tareas, la determinación del camino crítico y la disposición de todo lo necesario para poder
acometer los diversos trabajos, como es:
⎯ Asegurar que todo el personal implicado conoce con exactitud lo que tiene que
hacer
⎯ Asegurar que los materiales necesarios estén en la planta antes de comenzar los
trabajos, y con suficiente antelación, por si la revisión de los materiales recibidos
⎯ Asegurar que se han solicitado todos los permisos de trabajo necesarios y que se
ha tomado todas las medidas de seguridad necesarias
En la fase de preparación, es conveniente distinguir entre las cosas que se pueden realizar antes
de la parada y lo que tiene que realizarse durante la parada. Todo lo que pueda realizarse antes
supondrá una descarga de trabajo y de incertidumbres.
Puede afirmarse sin temor a equivocarse que una parada bien preparada puede salir mal porque
surjan muchos imprevistos, pero una parada mal preparada es imposible que pueda completarse
de forma satisfactoria, ni en plazo ni en calidad.
El enlace entre tareas es el punto donde se generan mayor cantidad de tiempos muertos. Deno-
minamos enlace entre tareas al tiempo que transcurre entre la finalización de una tarea y el inicio
de la siguiente tarea enlazada. Como siempre, entre tareas que no están en el camino crítico el
problema del enlace es menos preocupante. Pero en tareas enlazadas en el camino crítico, hay
que prestar mucha atención, de forma que el responsable de la parada debe verificar constante-
mente que la siguiente tarea va a realizarse inmediatamente después de la anterior, sin tiempos
muertos.
Es muy importante asegurar que los recursos están disponibles. A veces, para aprovechar ‘mejor’
un recurso (un equipo de personas, una herramienta determinada, una grúa) se le encarga una
actividad para que la vaya realizando hasta que tenga que intervenir en esa tarea crítica. Y ocu-
rre con demasiada frecuencia que ese recurso, cuando se necesita para la tarea crítica, no está
disponible, porque se está empleando en esa otra tarea no crítica. Esto hay que evitarlo a toda
costa. Es preferible tener un recurso inactivo durante un periodo de tiempo que arriesgar a que
no esté disponible en el momento necesario. Si se trabaja de ocupar al máximo cada recurso,
puede que la rentabilidad aparente de éste sea buena, pero el retraso en el proyecto que puede
ocasionar será mucho más costoso que haber mantenido ese recurso inactivo pero disponible un
tiempo.
X Y
4.5. Los trabajos en paralelo
A B C D E
Ima-
ginemos esta habitual situación: el camino crítico está compuesto por 5 tareas y un trabajo en
paralelo, con otras dos tareas, se une al camino crítico en un momento determinado:
Es indudable que el camino crítico no pasa por la realización de X e Y, pero si se retrasan esas
dos actividades, D no puede completarse. ¿Son críticas las actividades X e Y? ¿Cuándo debe pro-
gramarse su realización? ¿Cuánto antes, para que no interfieran en el camino crítico, o justo an-
tes de que sean necesarias?
X Y Margen
A B C D E Margen
guntas. Las actividades X e Y no son críticas, aunque pueden volverse críticas si ponen en peligro
la tarea D. Para que no sean críticas, lo único que hay que hacer es asegurarse de que estarán
finalizadas antes de que sean necesarias. Esto nos lleva a que hay que considerar márgenes de
seguridad e n
los traba- j o s
en para- lelo,
para que n o
afecten a l a
p a r t e más
importan- t e
del pro-
yecto, que
es el ca- mino
crítico. Si colo-
camos l o s
márge- nes
de segu- ridad
de esta for-
ma, el r e -
sultado sería
el si-
guiente:
5
HERRAMIENTAS, MATERIALES
Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
Fig. 12 Sustitución de álabes durante una parada en una Central Térmica de Ciclo
Combinado
Las herramientas necesarias para la realización de una gran revisión son en general las necesa-
rias para llevar a cabo el montaje y desmontaje de elementos, las herramientas de comprobación
y calibrado (tanto para comprobaciones mecánicas como eléctricas y de instrumentación) y los
medios de elevación. Hay que tener en cuenta que para determinados equipos es posible que se
necesiten herramientas y útiles especiales, diseñados específicamente para realizar determinados
trabajos en un equipo concreto.
Todas ellas deberían estar en el sitio de realización del trabajo con al menos un día de antelación
al inicio del mismo, y no debería empezar la revisión si falta alguna de ellas. En realidad es con-
veniente que haya algo más de tiempo, por si en el proceso de verificación se detectara que falta
algo o que alguna herramienta no se encuentra en buen estado.
Especial mención merecen los medios de elevación. El puente grúa, como principal elemento de
elevación y transporte, suele ser un medio olvidado y descuidado. Muchas revisiones se han visto
retrasadas e incluso han provocado accidentes por el mal estado de alguno de los elementos del
puente grúa. Se trata de un medio un tanto especial, ya que habitualmente no se usa y no afecta
a las prestaciones del motor, pero que cuando se necesita, las pocas veces que se necesita, se
convierte en algo crítico. No tiene sentido basar el mantenimiento de los medios de elevación en
un correctivo puro o mantenimiento de crisis, es decir, reparar cuando se estropea, ya que nor-
malmente lo hace cuando resulta muy necesario. Además de una serie de tareas preventivas muy
elementales, como engrases, lubricación, inspecciones visuales y comprobación de la resistencia
de cables y anclajes, es necesario realizar comprobaciones periódicas de funcionamiento, espe-
cialmente unos días antes de comenzar la gran revisión.
5.2. Materiales
Igual que la herramienta, los materiales necesarios para realizar una gran revisión han de
listarse de forma previa. Adicionalmente, antes de comenzar la revisión en la planta,
es necesario comprobar que no falta nada y que todo se encuentra en buen estado.
Las empresas responsables de llevar a cabo una revisión deben tener experiencia
suficiente en la preparación de la lista de material necesario, por lo
⎯ Todas las mediciones, holguras y valores de referencia de cada una de las tareas
Es muy importante, para la correcta coordinación de las actividades de parada, que el cliente
identifique bien cuáles son sus obligaciones y compromisos en cuanto a la realización de los tra-
bajos y que los cumpla a tiempo, de manera que no retrase ni dificulte el trabajo del contratista.
7 tas, pero que a veces olvidan que también adquieren algunos compro-
misos que deben cumplir.
⎯ Que no se cuente con los subcontratistas que de forma reiterada incumplen sus
compromisos de inicio y fin de los trabajos que tienen contratados
Los problemas más habituales en paradas programadas, en las que la duración y la calidad de los
trabajos son fundamentales, son los siguientes:
⎯ La mala preparación de los trabajos. Eso supone en muchos casos no contar con la
herramienta y medios técnicos apropiados y tener que improvisar de forma constan-
te. En otros casos supone no disponer del material necesario, lo que provoca inte-
rrupciones constantes en los trabajos
⎯ Supervisión y dirección en obra de los trabajos muy deficiente, debida por un lado
a la falta de formación del supervisor en labores de organización y gestión (puede ser
un buen operario, pero ser supervisor necesita de alguna cualidad más) y por otro, a
una deficiente dirección técnica de los trabajos en campo
⎯ Realización en campo de tareas que deben ser llevadas a cabo en taller. Es obvio
que determinadas tareas se realizan mejor en la tranquilidad de un taller, donde se
cuenta con buenos medios y herramientas, que directamente en campo. Por otro
lado, la realización de trabajos en taller, como ensamblaje, preparación de equipos
de rotación, etc., acortan la duración de la parada.
OPTIMIZACIÒN DE PARADAS
⎯ Los retrasos que provoca el cliente por sus propios incumplimientos. El cliente de-
be cumplir los compromisos que adquiere en los referente a la organización del tra-
bajo
⎯ Los subcontratistas de bajo precio y mala calidad de servicio pueden complicar infi-
nitamente una parada
⎯ La puesta en marcha tras una revisión suele ser fuente añadida de retrasos, si no
se realiza siguiendo un procedimiento adecuado y si no se han completado las fa-
ses previas antes de llegar a ese punto.
El tiempo necesario para realizar una gran revisión en una instalación industrial es muy variable.
Puede oscilar entre los 2 y los 60 días, incluso más, dependiendo de la complejidad de la instala-
ción, del tamaño, de la organización y hasta de los requisitos de seguridad. Durante ese tiempo
la instalación o una parte de ella está paralizada, y no genera ingresos. Por ello, es habitual que
el propietario de la planta presione a los contratistas o al responsable de la parada para que acor-
te al máximo posible la intervención; también es habitual que el contratista resista esas presiones
y programe la intervención en el tiempo habitual.
¿Pero es posible realmente acortar el tiempo de intervención en una parada sin que la calidad del
trabajo o la seguridad en su realización se resientan? La respuesta, en todos los casos es sí. Es
posible realizar una parada en un tiempo notablemente inferior al que habitualmente se estable-
ce, de manera que el periodo que la instalación es improductiva sea mínimo.
Es la primera de las claves para establecer la duración y la calidad de la intervención en una pa-
rada. Hay tres aspectos que hay que preparar cuidadosamente: los materiales necesarios, las
herramientas y medios que se emplearán y la definición de las tareas que se van a realizar y su
programación en el tiempo, es decir, la planificación.
En una gran revisión hay una serie de tareas encadenadas que forman el camino crítico de la
intervención. Reduciendo la duración de cada una de ellas se disminuye el tiempo de interven-
ción, y aumentándolo, la intervención dura más. Si se gestiona adecuadamente ese camino crítico
dándole la importancia que requiere, es posible mejorar notablemente la duración de la parada.
Así, es importante identificar durante la programación de la intervención ese conjunto de tareas,