LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS:

UNA NUEVA PERSPECTIVA PARA EL DESARROLLO.

Walter E. Vásqllez Bel1.

Administrador de Rt'cllrsos Humanos, cuenta COII posgrados en Administración para el Desarrollo y etl Investigación Social.
AcllIalmenlt' es consultor 4fc/ emprt'sas y docente uniVt'rsifario.

RESUMEN

En este artículo se plantcan las diferencias

substa'JCiales e.tistelltes entre la Admillistración de Perso-
nal y la Administración de Recursos Humanos.
Explora las raíces teóricas de ambas disciplinas y
ubica a la Administración de Recursos Humanos como una
aplicación concreta de la teoría estructura/isla.
Analiza y define los contenidos de la Administración
de Recursos Humanos en su triple construcción de procesal,
comporlamental ydesarrollista y muestra las articulaciones
existentes..
Administración de Finalmente, plantea los retos propios de la Adminis- Orígenes y pers-
tración de Recursos Humanos y explicita los valores éticos
Recursos y filosóficos que le son inherentes.
pectivas de
Humanos, la Administración
Administración de Personal
de Personal:
juntas, pero no revueltas Si quisiéramos rastrear en la historia del
pensamiento administrativo los orígenes de la
Tanto clientes como estudiantes de otras moderna administración de personal, debemos
disciplinas, al referirse a ellas, suelen preguntar acudir a los trabajos, por otra parte clásicos, de
¿Pero,noes lo mismo? Incluso,hemosencontra- F. Taylor y Max Weber, quienes con su honda
do organizaciones donde, pomposamente cam- preocupación sobre cómo lograr eficiencia de la
bian la denominación de su unidad normativa organización - paradigma fundamental de su
desde Oficina de Persona Ia Oficina de Recu rsos Escuela - establecen que el planeamiento estric-
Humanos, considerando que con esto han dado to y el control sobre las tareas del trabajador son
el salto cualitativo, que las pone a la vanguardia las fuentes fundamentales para lograrlo.
de las relaciones psicobiosocialesde la empresa. La cuantificación de esas tareas hace nece-
No obstante, con ello no se llega siquiera a un sario contar con un sistema que permita centrar
cambio de forma y, por lo tanto, sigue vacío de la atención sobre el funcionario o empleado,
contenidos conceptuales y prácticos. Así, los pero no como persona, la que en realidad impor-
resultados serán nulos y el desaliento y la des- ta poco, sino, como unidad productiva, unido
confianza mayores con lo anterior se demuestra irremisiblemente al destino de la línea de mon-
el profundo desconocimiento existente sobre taje a la que está ligado. Reclutamiento, selec-
una disciplina, que aunque nueva en nuestro ción, capacitación, programación del trabajo,
medio, está destinada a convertirse en una de remuneración, son los instrumentos técnicos
las principales herramientas de desarrollo. utilizados por este sistema, el que sin embargo

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tiene en sus entrañas el germen de sus propios
problemas: el desconocimiento del lado huma-
no de las organizaciones. Este sistema tendió a
crear un aparato productivo tan perfecto que
parece haberse olvidado que el contenido de ese
sistema era humano.
Orígenes y perspectivas de
la Administración
de Recursos Humanos
Igual, si quisiéramos rastrear en la historia
del pensamiento administrativo los orígenes
filosóficos de la moderna administración de
recursos humanos, entonces debemos acudir en
principio a los trabajos, también por otra parte
clásicos de Robert Owen, el más importante
tratadista de la teoría administrativa (1771-1858)
quien con su honda preocupación sobre cómo
lograr el bienestar de los empleados de sus
fábricas, pero también la eficiencia de la organi-
zación, establece que la atención sobre las perso-
nas -sus preciosas máquinas vitales-,sus necesi-
dades y sus intereses, son las fuentes fundamen-
tales para lograrlo.
También debemos buscar el pensamiento
de la Escuela Comportamentalista, cuyo
paradigma principal se refiere al rescate del
hombre de las garras del mecanicismo clásico.
Elton Mayo y Douglas McGregor son ejem-
plos dignos de este origen: el concepto de grupo y
sus consecuencias en la organización en el prime-
ro, así como el reconocimiento de las necesidades
individuales como fuente de motivación y desa-
rrollo laboral, en el segundo. Sin embargo, el com-
portamentalismo, llevado a sus extremos, generó
una fuerte reacción, que se materializó en una
polémica que aún subsiste: ¿Se explota al trabaja-
dor con el Mecanicismo o se alcahuetea al trabaja-
dor con el Comportamen-talismo?
La solución a la polémica surge a partir de
los años 70's con los aportes de la Escuela
Estructuralista a la Administración, principal-
mente con los trabajos de Desarrollo
Organizacional y el surgimiento de una nueva
disciplina de frontera: la Administración de
Recursos Humanos.
El objetivo de la Administración de Recur-
sos Humanos lo constituye el mejoramiento de
Vol.2 N° 2 Se~undo
la contribución a la productividad que llevan a
cabo esos recursos humanos en las organizacio-
nesdonde laboran. (Werthery Davis, 1991). Este
objetivo debe ser entendido como el movimien-
to de un péndulo que se mueve sucesivamente
en un campo compuesto por los intereses de la
organización y los del individ uo, pero sin per-
manecer estático en uno de los dos extremos.
Quizás la mejor ilustración de este aspecto lo
encontramos en la grid gerencial de Blake y
Mouton y en su ideal gerencial denominado
estilo 9.9, donde el gerente equilibra su acción
entre el logro de las tareas y la satisfacción de las
personas, sin sacrificar ninguna de las dos. Ese
ideal es el que sirve de guía a la acción del
Administrador de Recursos Humanos.
Contenidos de la Administración
de Recursos Humanos
Si quisiéramos visualizar materialmente lo
que es la Administración de Recursos Huma-
nos, debemos verla como un triángulo formado
por una base donde se encuentran los procesos
técnicos propuestos por la vieja pero técnica
administración de personal: reclutamiento y
selección científica del personal, capacitación y
valoración racional de las tareas, registro, análi-
sis y evaluación del rendimiento (desempeño) y
una unidad normativa, denominada general-
mente Oficina de Personal, que dé seguimiento
riguroso al proceso.
El segundo lado del triángulo está formado
por los aspectos que yo denominaría
comportamentalistas o de naturaleza humana
de la organización, y que caen dentro de lo que
la moderna administración sitúa enel campo de
la Psicología de la Organización: el individuo, el
grupo, el liderato, los valores, la motivación, el
conflicto, las comunicaciones, las percepciones,
el aprendizaje, por mencionar solo los principa-
les. La bibliografía administrativa se ha enri-
quecido con los trabajos entre otros de Katz y
Kahn; Schein, Bergeron y más recientemente en
el medio centroamericano, aunque no tan nue-
vo en otras latitudes, Robins, y por supuesto, la
mención especial y casi de tributo a Chiavenato.
Este lado del triángulo centra su preocupación
al ajuste del hombre a la organización, ya no
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como unidad productiva, sino como ser vital
que transforma el medio en que actúa; comO
dinamizador de ese medio.
El tercer lado del triángulo está formado
por los aspectos de desarrollo: Desarrollo
Organizacional; Desarrollo Gerencial; y Desa-
rrollo Social, y busca el ajuste de la organización
a los nuevos retos que ésta encuentra en la
sociedad donde está inserta, como herramienta
para encontrar sentido y hacer realidad la frase
muy costarricense deviviruna vida "Pura Vida".
Los retos de la Administración
de Recursos Humanos
Los más modernos tratadistas de la admi-
nistración de Recursos Humanos (Werther y
Davis, 1991) han buscado establecer los desafíos
de la administración de Recursos Humanos,
señalando el primero: "lograr el mejoramiento
de las organizaciones de que formarnos parte
haciéndolas más eficientes y más eficaces".
El mundo actual, en las puertas del Siglo
XXI se ha achicado y se ha vuelto muy competi-
tivo. La globalización es un gigante con el cual
los países latinoamericanos debernos aprender
a convivir. Si bien aún no se acuesta en nuestra
cama, sí ya se sienta a nuestra mesa. En un
mundo así, solo las org¡mizaciones excelentes
sobrevivirán. Los cambios políticos en Europa
trasladaron recursos que antes eran aplicados a
Latinoamérica. Debemos aprender a subsistir
con nuestros propios recursos, desarrollándo-
los y aprovechándolos al máximo y
Latinoamérica es rica en su gente...solo tenemos
que aprender a ser más eficientes y eficaces.
No podemos permitimosel lujo de desperdi-
cios por mala calidad de productos o por pérdida
de tiempo valioso en la mala calidad de los servi-
cios. ¡Ahora es cuestión de supervivencia!
Hacer mejor lo que se está haciendo, pero
pregunt<indose si es necesario hacer lo que se
est<i haciendo. La incorporación del concepto
estadístico de Sigma 6, introducidoporempresas
pioneras como Motorola, mediante el cual la
tolerancia de rechazos de calidad no deben de
ser superiores a 3.4 por millón de unidades pro--
ducidas, muestran lo necesario que es aceptar
este reto. ¡Qué lejos están los tiempos de la
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calificación de la excelencia medida con el
estándar de tolerancia del 1% de error!
El segundo reto establecido es "...hacer de
las organizaciones, organizaciones más huma-
nas". Productividad y satisfacción en el trabajo
constituyen dos elementos inseparables en la
vida organizacional, y en los últimos tiempos
los administradores aprendimos a aceptar que
al margen de la estructura formal de la organi-
zación, existen otro tipo de estructuras que sur-
gen de la dinámica de los seres humanos empe-
ñados en un esfuerzo conjunto de producción.
Esas estructuras son las relaciones socio técni-
cas, donde cada individuo encuentra respuesta
y se desenvuelve, alcanzando optimizar sus
potencialidades físicas y mentales, logrando la
capacidad de trabajo en equipo, pese a las dife-
rencias individuales.
Es en ese marco de relaciones humanas,
donde el individuo encuentra respuestas ade-
más a su necesidad de afiliación y, principal-
mente, a sus necesidades de reconocimiento.
Para Schein, la cantidad y calidad del tra-
bajo que uno realiza, están relacionadas con la
imagen que se tiene de la organización como un
todo y no con la que se tiene de sus característi-
cas inmediatas de trabajo o de los incentivos
salariales del momento.
Como respuesta a este reto debe conside-
rarse la existencia de un "Contrato Psicológico"
suscrito entre el individuo y la organización,
donde se manifiestan para ambos un conjunto
de expectativas no escritas en parte alguna, pero
que incluye el que todos esperamos, que la
organización nos trate como seres humanos,
pero donde la organización espera al menos la
lealtad a sus valores; y hay que recordar que la
productividad es uno de esos valores.
El contrato psicológico cambia con el tiem-
po a medida que se transforman las necesidades
de la organización y las del individuo, por lo que
igual que cualquier otro contrato, es preciso
revisarlo y ajustarlo periódicamente.
Hacer de las organizaciones, organizacio-
nes más humanas, es necesario para los tres
actores del drama administrativo: los
empleadores y los clientes de los bienes y ser-
vicios generados por la organización. Este últi-
mo suele ser el eslabón olvidado de la cadena
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productiva y, lo más lamentable, del complejo
social que es la organización. Pero el cliente es el
sujeto pasivo de ambos. El reto de hacer más
humanas las organizaciones también significa
que el cliente debe ser tratado humanamente,
satisfaciendo en las organizaciones, lasexpecta-
tivas en ellas puestas, en un particular contrato
psicológico.
y oagregaré a esos retos, un tercero: el hacer
de las organizaciones, organizaciones más
innovadoras. Para lograrsalvareste reto es nece-
sario impulsar la investigación científica en to-
dos los campos de la Administración de Recur-
sos Humanos y extender ésta también a los
aspectos tecnológicos en que la organización se
desenvuelve. La recuperación yaprovechamien-
to de los avances tecnológicos mediante la capa-
citación y el desarrollo forman parte de este
tercer reto. El reto de la innovación implica
también la deslocalización de la administración
de recursos como guía absoluta de la acción de la
Dirección de Recursos Humanos. La adminis-
tración de recursos humanos no está sólo en la
oficina normativa, está en todo puesto de trabajo
donde un funcionario logre sus objetivos
organizacionales mediatizando el trabajo de ter-
ceros. Todo aquel quien tenga un ayudante o
subalterno es en principio un administrador de
recursos humanos y contribuye al desarrollo de
la organización. Pero innovadoramente él debe
conocer al menos los rudimentos de la disciplina
y es responsabilidad de la unidad normativa
motivarlo,entrenarlo y capacitarlo para que asu-
ma ese nuevo rol, hasta ahora tan descuidado.
Incorporación de conceptos ya no tan
novedosos cronológicamente, pero aun no utili-
zados, tales como el análisis del comportamien-
to, las estructuras flexibles, los equipos volan-
tes, las celdas de producción,el enriquecimiento
de las tareas, deben ser de uso obligatorio, pero
antes debemos aprender a vencer el temor a
utilizarlos.
Esos tres retos deben de convertirse a su
vez en los valores que orienten las actividades
empresariales: eficiencia, humanismo, innova-
ción. Yes importante recordar que en la nueva
orientación administrativa, las empresas exce-
lentes giran alrededor de un valor clave. (Peter
y Waterman, 1984)
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La Administración de Recursos
Humanos y su articulación con la
Gerencia de Recursos Humanos, la
Admínistración de Personal y la
Gerencia Operativa
La Administración de Recl/rsos HI/manos
y la Gerencia de Recl/rsos HI/manos
Como ya vimos líneas arriba la p r i m e r a
es la doctrina, la teoría, el marco conceptual; la
s e g u n d a es la práctica, es la aplicación. La
gerencia de recursos humanos está en cualquier
punto de la organización donde haya un funcio-
nario logrando propósitos, mediatizando el tra-
bajo de terceros. Es gerente de recursos huma-
nos cualquier funcionario que tenga un subal-
terno. Este funcionario debe aprender a motivar
a sus empleados, a interpretar sus necesidades y
sus frustraciones, a ser más que un jefe, un líder
que involucra al personal con los objetivos de la
organización sin abandonar, antes bien, lograr
los personales. Ser gerente de recursos huma-
nos es ser innovador y humano y comprender
que la organización o el individuo no son dos
continuos aislados, sino son parte de un mismo
universo. Pero esto no se aprende de la noche a
la mañana. Es necesario que las organizaciones
incorporen planes de capacitación en Gerencia
de Recursos Humanos en todos los niveles de
jefatura, con el fin de poder obtener los benefi-
cios de la nueva visión de la organización.
La Administración de Recl/rsos HI/manos
y la Admillistración de Persollal
Como ya se indicó, la administración de
recursos humanos y la administración de
personal son dos pilares de la misma disciplina.
Las técnícas de reclutamiento y selección
aseguran a la empresa la alimentación de
recursos humanos en la cantidad y la calidad
requerida para el logro de sus objetivos, en las
condiciones de eficiencia y eficacia requeridos.
La descripción y el análisis de cargos y la
evaluación del desempeño señalan la manera
como la organización aplica sus recursos
humanos. La aplicación de las técnicas de la
administración de personal, permiten medir el
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rendimiento de los funcionarios, establecer la
adecuada remuneración en términos de
eficiencia, establecer los registros históricos tan
necesarios para poder determinar estándares
reales y confiables de producción yrendimiento.
La Admillistraciáll de Recursos Humallos
y la Gerellcia Operativa.
Muchas veces es la comprensión de cómo
se articulan estos dos aspectos lo que más difi-
cultad causa a los administradores genera listas.
Nadie ha dicho jamás que las organizaciones
deben ser instituciones de beneficencia. Se so-
breentiende que las organizaciones tienen fines
sociales o económicos que deben ser logrados y
eso es papel fundamental de las gerencias
operativas. Ser gerente operativo es ser eficien-
te. Recuérdese que ya alguien definió la Admi-
nistración como el arte de hacer que se hagan
cosas. La gerencia operativa se articula Con la
administración de recursos humanos en el tanto
en que ésta es una herramienta valiosa para
aquélla. El gerente operativo, en cualquier lugar
que se le sitúe en la estructura jerárquica de la
organización, cuenta como principal activo al
recurso humano puesto a su disposición. Los
procesos técnicos de transformación que se
materializan y perfeccionan en los bienes y ser-
vicios disponibles para los clientes, tienen en
gran parte un componente de trabajo humano.
Entonces la medición del trabajo, la remunera-
ción adecuada y los controles de calidad son
instrumentos que los administradores de recur-
sos humanos ponemos en manos de los gerentes
operativos para que satisfagan sus propios fines
organizacionales. El principio clásico de la espe-
cialización y la división del trabajo deben respe-
tarse, pero en ellos está implicado el recurso
humano de las organizaciones, y es allí donde
las técnicas de nuestra disciplina funcionan como
soporte, ayudando a resolver esos problemas.
Motivación y Reentrenamiento
Más difícil queel aprendizaje de la filosofía
y las técnicas de la Administración de Recursos
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Humanos, es el cambio de mentalidad tanto de
trabajadores como patronos para entender que
la educación como práctica de libertad de que
hablaba P. Freire en su momento, ha tocado las
puertas de la organización y al decir de loan
Brager, ha superado la visión de los empleados
como entes incapaces de comprometerse con el
éxito de la empresa y, por el contrario, se pre-
ocupen por educarlosconstantemente, escuchar-
los y darles autonomía.
Konosuke Matsushita decía que motivar y
reentrenar debe ser visto como una cadena per-
petua en la vida de las organizaciones. La moti-
vación y el reentrenamiento significan que el
empleado sepa no solo hacer lo que tiene que
hacer, sino que comprenda la importancia de
por qué lo hace y cómo lo hace.
Motivar es crear fuerzas que induzcan el
comportamiento hacia el logro de los objetivos
propuestos; desarrollar nuestra capacidad de
saber que no somos perfectos e implicar de ello
un proceso de motivación para lograrlo.
La Administración de Recursos Humanos
no es una disciplina fácil, es relativamente nue-
va, tienecaráctermultidisciplinario, y si se quie-
re es hasta una disciplina de frontera, que entre-
mezcla la Administración de Recursos Huma-
nos. Aprender a despertar entusiasmo fue el
secreto de Bora Milutinovichcon la Selección de
Fútbol de Costa Rica en 1990 y repitió su éxito
con la de los Estados Unidos en 1994. La alegría
podría ser una palabra clave en la administra-
ción del futuro.
Como se desprende, el reentrenamiento no
solo es aprender a hacer las cosas de una manera
nueva y más eficiente, sino también aprender a
pensar positivamente en ellas; la filosofía de
saber que no hay fracasos, sólo nuevas oportu-
nidades de rehacerse.
Aprender a aprender, la fórmula mágica
de Toffler, implica un cambio por iniciar ahora.
Al fin Yal cabo, el Recurso Humano es el
activo más importante con que cuentan las em-
presas, especialmente en los países en vías de
desarrollo.
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