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Sesion19 PDF
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VIPLAN
En la pgina web de la empresa de Ral Espejo, www.syncho.com se menciona que VIPLAN consiste
en:
El Mtodo VIPLAN
El Mtodo VIPLAN ofrece un enfoque estructurado para el diagnstico y diseo de la estructura
organizacional basado en su misin y estrategias. Este mtodo respeta los puntos de vista de la
gente comprendida en la organizacin. Usa el Modelo del Sistema Viable de Stafford Beer para
plantear una solucin a su estructura aparente de la organizacin.
La Metodologa VIPLAN
Los problemas en la organizacin requieren un entendimiento cerrado tanto de la relacin de la
gente con otras, que conforma la estructura que sostiene su trabajo y el contenido de su
particular impresin de su empresa Esta interrelacin de su contexto y contenido es soportado
por esta metodologa.
Sistema de Aprendizaje VIPLAN
Syncho ha desarrollado un sistema de aprendizaje para computadora para ayudar a trabajar a la
gente con el Mtodo VIPLAN y el Modelo del sistema Viable.
El mtodo establece unos pasos para realizar el diagnstico organizacional y consiste en lo siguiente:
Formulacin de la identidad de la organizacin
Modelamiento de las actividades estructurales
Desdoblamiento de la complejidad: modelamiento de los niveles estructurales
Modelamiento de la distribucin de discrecin
Modelamiento de la estructura organizacional: estudio, diagnstico y diseo de mecanismos
reguladores (adaptacin y cohesin)
En este proceso de transformacin hay participantes, cuyo tipo de relacin con la organizacin es muy
especfica: quienes llevan a cabo la transformacin, quienes se benefician de los bienes o servicios que
la entidad ofrece, quienes le proveen sus insumos y quienes la regulan y controlan externamente.
Por ello, la percepcin sobre la identidad de una entidad tambin puede diferir cuando quienes la
observan son sus clientes, sus suministradores o sus reguladores. Es importante tener en cuenta estas
percepciones al momento de elaborar una declaracin de identidad unificada.
Cuando se establece una declaracin de identidad, ello lleva implcito un proceso de transformacin
especfico y unos participantes que influyen en la organizacin.
Mediante la utilizacin del mnemnico TASCOI es posible recordar todos los elementos ya mencionados
en la declaracin de identidad, ms algunos adicionales que son importantes de precisar. Es necesario
sealar que al aplicar el TASCOI y dar respuesta a cada uno de sus componentes debe haber total
coherencia con lo que se plante en la declaracin de identidad. El significado de este mnemnico se
presenta a continuacin:
T Se refiere al proceso de transformacin, es decir, qu insumos son transformados en qu bienes y/o
servicios. Esta precisin reviste particular importancia y urgencia de establecerla en muchas entidades
pblicas, pues a diferencia de las privadas, a veces, no resulta delimitado y preciso el valor agregado
que crea como tampoco los productos y/o servicios que entrega.
A Actores, es decir, aquellos que llevan a cabo de manera directa esta transformacin.
S Suministradores de los insumos relevantes para hacer posible la transformacin.
C Clientes, es decir los beneficiarios, quienes reciben los bienes o servicios ofrecidos por la entidad.
O Owners, o propietarios en el caso de la empresa privada. En las entidades pblicas se trata de las
personas que toman decisiones que eventualmente pueden modificar su proceso de transformacin,
quienes deben asegurarse de que la transformacin se realice efectivamente, quienes tienen una visin
holstica de la entidad.
I Intervinientes, agentes externos a la entidad pero que por diferentes razones pueden afectar
directamente la transformacin. Por ejemplo, para las entidades pblicas, los entes reguladores y
controladores de la entidad, instancias administrativas superiores, as como tambin las entidades
pblicas de eleccin popular. Tambin en esta categora se incluye a la competencia que puede tener
una influencia importante en la gestin de estas entidades.
En la etapa de diagramacin de actividades tecnolgicas se busca generar acuerdos entre los ejecutivos
sobre la lgica que la organizacin sigue en la prctica para el desarrollo de sus actividades
tecnolgicas. Para tal fin, se utilizan tcnicas para modelar la transformacin que realiza cada actividad
tecnolgica, en trminos de entradas y salidas de cada subsistema.
Los recursos relacionados con cada uno de las funciones definen la capacidad funcional de las
actividades primarias. Es solamente aqu, que la propia discusin sobre las relaciones entre las
funciones del MSV puede tomar su lugar. El mecanismo de adaptacin. Para continuar viable una
organizacin, debe tener la capacidad de crear nuevas posibilidades y adaptarse a nuevas situaciones.
El mecanismo de adaptacin es usualmente asociado con la gestin estratgica y es constituida por las
funciones de poltica, inteligencia y cohesin. La funcin de poltica es responsable de definir la
identidad organizacional y en particular sus reas de negocios y su rol dentro de un contexto particular.
Para realizar las decisiones de la funcin poltica debe fomentar la creatividad y desarrollo de
conocimientos en dos reas principales:
Sobre el ambiente organizacional externo y a largo plazo, es decir qu clase de futuro ellos afrontan y
quieren en la organizacin, que clase de relacin quieren desarrollar con el mercado, competidores,
proveedores, etc.
Sobre el ambiente organizacional interno y concurrente, es decir cul es la capacidad de produccin de
la organizacin, recursos, habilidad y tecnologa, etc.
La capacidad funcional para desarrollar este conocimiento es provedo por las funciones de inteligencia
y cohesin de la organizacin. Las tres funciones, de poltica, inteligencia y cohesin, constituyen el
mecanismo de adaptacin.
El diagnstico y diseo de estos mecanismos requiere establecer la capacidad funcional soportada por
estas funciones. Esto es hecho primero en base a la tabla de distribucin de discrecionalidad. Esta tabla
nos muestra la capacidad enfocada sobre la inteligencia y control dentro de cada actividad primaria.
La siguiente tarea, quizs la ms importante, es el estudio de los canales de comunicacin entre estas
funciones. A menudo hay problemas por comunicacin pobre entre funciones del mismo nivel de
recursin, no menos porque la gente en general no reconoce las actividades primarias y las recursiones.
Hay problemas de comunicacin entre las funciones que constituyen la inteligencia y cohesin, tambin
como entre inteligencia y cohesin. Una de las claves concernientes a la funcin poltica es articular la
comunicacin entre estas funciones juntas con referencia al punto especfico de inters. La idea es
brindar a ambas funciones, de tal manera que estas integren sus intereses con la viabilidad de las
actividades primarias. El criterio para estructurar estos mecanismos de comunicacin es dar a ambos la
necesidad de tener una interaccin balanceada entre inteligencia y cohesin, y la identidad de cada
actividad primaria, su poltica especfica concerniente y la distribucin de discrecin dentro de la
organizacin. Es crucial para balancear la influencia y contribucin de las funciones de inteligencia y
cohesin con referencia de cada punto especfico de inters.
El mecanismo de cohesin, est relacionado con la integracin de actividades primarias en una
organizacin embebida. El mecanismo tambin se repite dentro de todas las actividades primarias. Cada
una de estas actividades, como un sistema autnomo, es entrenada con su propia seleccin y definen
sus propias actividades de implementacin. Si todo, est tendiendo a ser cohesivo, las actividades
primarias tienen que aceptar la estructura integrada de las actividades primarias embebidas. Es decir, las
divisiones aceptan constituir la compaa, las unidades estratgicas de negocio aceptan constituir la
divisin, y as continuar. La interaccin entre dos niveles recursivos sucesivos para lograr la cohesin es
la esencia de MSV. Esta ltima actividad da criterio para el diagnstico de diseo en los mecanismos de
cohesin.
CASO DE APLICACIN
Para mostrar como ejemplo mostramos el caso de una facultad prototipo de las universidades peruanas.
Desarrollaremos etapa por etapa de VIPLAN.
Identidad de la Organizacin
Para poder realizar el diagnstico de la organizacin, es necesario observar y recoger los distintos
puntos de vista de los interesados de la organizacin. Como nos menciona el mtodo VIPLAN existen
cuatro tipos de interesados:
o Los que llevan a cabo el trabajo en la institucin.
En la facultad los que realizan la labor principal de la institucin, son los docentes,
complementados por el personal administrativo de la organizacin. Los docentes lo definen a
la organizacin como:
Aquella organizacin que brinda trabajo mediante la enseanza para la formacin de
profesionales.
Mientras que los trabajadores administrativos, lo definen como:
Una organizacin que les brinda una oportunidad de trabajo realizando tramites acadmicos
a los estudiantes de la facultad.
o Los que proveen recursos para la organizacin.
El proveedor principal de la facultad es la administracin central de la universidad. Ya que, la
necesidad de algn recurso es obtenido a travs de la gestin ante los rganos de gobierno
Esta funcin es cumplida por los rganos administrativos como el Consejo de Facultad, el
Decanato, el Departamento Acadmico y las diferentes Coordinaciones. En general cada uno
tiene una funcin diferente. Por lo que definiremos por separado.
El consejo de facultad
Un sistema que se encarga de tomar decisiones, mediante el debate de sus
miembros, conducentes hacia el logro de los objetivos de la institucin.
El Decanato
Un sistema encargado de hacer que las decisiones y directivas, emanadas de los
rganos superiores, se cumplan tanto en el rea TEMTICA, administrativa y
econmica, mediante la medidas y acciones pertinentes.
El Departamento Acadmico
Es un sistema encargado de coordinar la gestin de los docentes necesarios para la
atencin de las labores Temticas y velar por el cumplimiento del desarrollo de estas
actividades, mediante las medidas pertinentes.
La Coordinacin de Asuntos Acadmicos
Es un sistema encargado de gestionar y ejecutar las actividades de gestin
documentaria respecto a la parte TEMTICA de los estudiantes.
Instituto de Investigacin
Unidad encargada de la gestin de los proyectos de investigacin de los docentes
dedicados a esta actividad.
Las dems coordinaciones, apoyan a la gestin de la parte TEMTICA en algunos aspectos
especficos como: Prcticas Pre Profesionales, Actividades de Proyeccin Social y Grados y
Ttulos. Tambin existen las coordinaciones de Especialidad, que apoyan a la labor del
Departamento Acadmico en su rea Profesional.
Organizacionales son los que le proveen de insumos a este proceso de transformacin. Para la
formacin de profesionales, lo primero que necesitamos son los estudiantes. Para las otras
actividades, investigacin y proyeccin social, necesitamos de presupuesto. En la facultad, las
unidades de apoyo a estas actividades son el Departamento Acadmico, el Instituto de Investigacin
y la Coordinacin de Proyeccin Social.
Facultad
Departamento Acadmico
Profesionales
Problemas
de la Instituto de Investigacin
sociedad
Proyectos de Investigacin
Presupuesto
Facultad
Departam Coordinacin
Instituto
ento de
de
Coord.
Carrera 1 Proyec
Proyec
Proyec
Proyec
Proyec Proyec
Docencia
Coord.
Carrera
Docencia
Cord.
Carrera 3
Ing. Fidel CASTRO CAYLLAHUA
Docencia
Metodologas Sistmicas M.S.V.
Recursos fsicos
o Compras
Tener la capacidad de comprar los recursos que necesitemos
o Transferencia de bienes
Poder transferir los bienes de un rea a otra.
Recursos financieros
o Pago a terceros
Tener capacidad de pagar los servicios directamente nosotros.
o Generacin de recursos
Tomar la decisin de realizar actividades para generar recursos.
Gestin de tecnologa
o Administracin de la red
Tener el acceso a hacer cambios sobre la red de computadoras que soporta el sistema
de informacin
o Desarrollo de nuevos sistemas
Tomar la decisin para iniciar el desarrollo de nuevos sistemas de soporte a la gestin.
o Mantenimiento
Capacidad para hacer mantenimiento a los sistemas de informacin.
La tabla de recursin que obtenemos al confrontar la discrecionalidad de cada tarea primaria con las
funciones se puede observar en la figura N 04.
Si observamos la lnea de la facultad, vemos que slo tiene ingerencia en pocas funciones
reguladoras, esto puede significar que la organizacin ha descentralizado las funciones, o la
administracin central se desentiende de muchas funciones, o la administracin central de la
universidad centraliza las funciones. Al observar las filas de abajo, vemos que hay funciones que no
han sido delegadas, lo que significa que no hay una adecuada asignacin de funciones. Pero
tambin, al indagar un poco sobre algunas funciones, estas no han sido asignadas debido a que la
administracin central de la universidad ha asumido estas. Por ejemplo, la contratacin, el pago a
terceros y compras, lo realiza la administracin central.
El Departamento Acadmico, tiene que ver con cuatros funciones, estas son: la conserjera
estudiantil, la seleccin de personal, la evaluacin y servicio de biblioteca. Aqu podramos observar,
que no puede contratar, esto lo hace la administracin central, donde las propuestas elevadas son
observadas e en algunas ocasiones cambiadas. Esto es una clara muestra de falta de autonoma en
la organizacin.
Funcin Bienestar Recurso Recurs Recurs Gestin
Estudiant s os os Tecnolg
il Humano Fsicos Financ .
Tarea s
de
Desarrollo de nuevos
Consejera Estudiantil
Servicio de biblioteca
Gestin de Practicas
Generacin de rec.
Pago a terceros
Financiamiento
Mantenimiento
Servicio Social
Adm. de la red
Asesora legal
Transferencia
Contratacin
Evaluacin
Seleccin
Compras
bienes
sist.
Facultad X X X X X X X X
Departamento X X X X X
Acadmico
Coord. Carrera 1 X X X X X X
o Docencia X X
Coordinacin X X X
Carrera 2
o Docencia X X
Coord. Carrera 2 X X X
o Docencia X X
Coord.de Proyeccin X X
Social
Proyectos X
Instituto de X
Investigacin
Proyectos X
encomendado, quizs sera interesante que participe en la seleccin del personal que va a realizar el
proyecto, conseguir presupuesto, y as tener mayor participacin. Ms adelante, analizaremos su
interaccin con el entorno.
En cuanto a la investigacin, casi presenta los mismos problemas, no hay seleccin de participantes
ni de problemas o reas de investigacin, ni se participa en conseguir financiamiento.
Tarea
Gestin de Practicas
Generacin de rec.
Servicio de biblioteca
Pago a terceros
Financiamiento
Mantenimiento
Servicio Social
Adm. de la red
Asesora legal
Transferencia
Contratacin
Evaluacin
Seleccin
Compras
bienes
sist.
Facultad X X X X X X X X
Poltica X X X X X
Inteligencia X X X X X X X
Intervencin
X X X X
corporativa
Negociacin de X X X X X
recursos
Monitoreo
X X X
Coordinacin
X X X X
Figura N 8.6 Relacin de la distribucin de discrecin con los propsitos
La generacin de recursos guarda relacin, con las polticas de la organizacin, la inteligencia ya
que la tarea se hace en relacin al entorno, para implementarlo es necesaria la intervencin
corporativa y es necesario coordinar en funcin a las metas.
El financiamiento, busca los presupuestos necesarios para realizar las diferentes tareas, que se
traduce fundamentalmente en la elaboracin del presupuesto. Esta tarea se hace en funcin de
las polticas institucionales, es necesario negociar con el entorno, negociar los recursos y
coordinar de acuerdo a los propsitos.
Asesora Legal
Gestin de Prcticas
Servicio de Biblioteca
Seleccin de Personal
Evaluacin de Personal
Transferencia de Bienes
Generacin de Recursos
Finanzas
Monitoreo Coordinacin
o Mecanismos de Adaptacin
Los mecanismos de adaptacin permiten hacer una evaluacin del balance entre la gerencia de
cohesin y gerencia de desarrollo en cada actividad primaria. Para esto, es necesario evaluar las
funciones reguladoras y mapearlos al modelo del sistema viable, teniendo en cuenta que
funciones estn relacionadas con la organizacin interna que Espejo lo denomina el adentro y el
ahora y aquellas que estn relacionadas con el entorno o el afuera y el entonces. Las funciones
estn relacionadas con la parte interna son: finanzas, seleccin y evaluacin de recursos
humanos, gestin de prcticas, servicio de biblioteca y transferencia de bienes. Las relacionadas
con la el entorno sern: generacin de recursos, finanzas y gestin de prcticas. Ahora estas
deberan estar estrechamente relacionadas para un buen funcionamiento de la organizacin (ver
figura N 8.8). Una vez, que se determinado tanto la gerencia de cohesin como la de desarrollo,
pasemos a analizar cada gerencia. La gerencia de inteligencia que tiene que ver con el desarrollo
de los planes de desarrollo, tiene que interactuar con el entorno y con la gerencia de cohesin.
Para la funcin reguladora de generacin de recursos, es necesario recoger informacin sobre la
demanda del servicio que se va a poner a disposicin del cliente. En nuestro caso sera clientes
para los cursos de titulacin. En base a esta, se desarrolla el respectivo proyecto. La deficiencia
que existe es que no se proyecta a largo plazo.
GERENCIA
Poltica
Inteligencia
Generacin Gestin de
de recursos Prcticas
Finanzas
Cohesin
Departamento
Acadmico
CC
Carrera 1
CC
Carrera 2
CC
Carrera 3
o Investigacin
Esta tarea toma un entorno no muy bien establecido, ya que los proyectos de investigacin
emprendidos no estn definidos dentro de alguna clasificacin. Por lo que se debe plantear y
organizar las lneas de investigacin en reas relacionadas a la aplicacin de las
especialidades impartidas. En cuanto a la implementacin de la tarea, se realiza mediante
proyectos que cada docente, voluntariamente, presente un proyecto y lo desarrolle dentro de
su cronograma de trabajo establecido. Los gastos de la investigacin son financiados con el
monto asignado por este rubro a los docentes nombrados, que realizan esta actividad. Para
investigaciones de trascendencia este monto no es suficiente, por lo que se debe buscar
mecanismos para conseguir el financiamiento correspondiente. La gestin de la
investigacin est a cargo del instituto de investigacin de la facultad, cuya funcin es slo
de trmite de los proyectos.
o Proyeccin Social.
Esta tarea tiene la finalidad de apoyar a las comunidades de nuestra sociedad en la que
estamos inmiscuidos, con trabajos de aplicacin que ayuden a aliviar los problemas que
presentan. El entorno relacionado con esta actividad son las comunidades y organizaciones
de nuestra regin. La implementacin de la tarea se realiza a travs de proyectos que son
realizados por estudiantes bajo la tutela de un docente asesor. La gestin est a cargo de la
Coordinacin de Proyeccin Social, que es el ente que se encarga de hacer la gestin de los
proyectos desde su inscripcin hasta su culminacin y emisin de su certificado
correspondiente.
El segundo sistema o coordinacin, que se encarga de recoger la informacin de desempeo y de
sincronizacin de trabajo entre las tareas primarias no est claramente establecida. De alguna
manera, el decanato se encarga de recoger la informacin de desempeo de las tareas primarias.
Ahora, no existen coordinaciones intermedias que permitan la sincronizacin de trabajo entre las
actividades primarias.
El tercer sistema o de Control, tambin llamado gerencia de cohesin, est a cargo del decanato,
que debe velar por el funcionamiento interno, manejando las tres lneas de mando, la negociacin
de recursos, de intervencin corporativa y de responsabilidad. El canal de negociacin de recursos
funciona en el periodo en que se realiza el presupuesto de las diferentes dependencias de la
facultad, mas casi queda inactiva en otros periodos. El canal de intervencin corporativa, tambin
tiene deficiencias, ya que, existen muchas dependencias e integrantes no se identifican con la
institucin. Creemos que los se debe intensificar la tarea de interiorizar la identidad de la
organizacin.
Finalmente, el canal de responsabilidad, que es el encargado de atenuar la informacin recibida
de las tareas primarias de acuerdo a las necesidades de la gestin, creemos que tambin debe de
ser ms fluida, ya que creemos debe haber un seguimiento continuo de la labor operativa.
El sistema de monitoreo, es realizado slo para hacer seguimiento a la tarea de formacin
profesional, mas no a las otras dos tareas primarias. Generalmente se suele usar las encuestas a
estudiantes sobre el desempeo de los docentes. Se debe implementar otros mecanismos para
esta tarea y las otras.
El sistema de Inteligencia o Gerencia de Desarrollo, es realizado por el Consejo de Facultad y la
Decanatura, pero no en forma sostenida, sino en forma espordica.
El sistema cinco o de Poltica, se encarga de mantener la identidad de la organizacin, genera las
polticas o rumbos a seguir en la organizacin, trabaja estrechamente con los sistemas tres y
cuatro, balanceando su funcionamiento. Esta funcin lo desempea el Consejo de Facultad.
Consejo de Facultad
Consejo de Facultad
Decanatura
ANR
Adm. Central
Otras Fac.
Competencia Decanatura
Informes de
actuacin
Mercado
Laboral
Encuestas
Egresados Departam.
de Colegios Acadmico
Formac.
Profes.
Instituto de
Problemas Investigac.
de la
sociedad Investigacin
Coordinac.
Problemas de Proy.
de la Social
Comunidad
Proy. Social