Material MSV - Pedro Narvarte Arregui

PEDRO ANTONIO NARVARTE ARREGUI
BASES TEORICO- METODOLOGICAS PARA EL DIAGNOSTICO Y DISEO DE ORGANIZACIONES
AGOSTO 2002
Bases Terico - Metodolgicas para el Diagnstico y Diseo de Organizaciones
1 INTRODUCCION
Previo a exponer la metodologa, nos parece necesario introducir una sntesis terica que explique lo que significa el pensar sistmico y la conceptualizacin que hay detrs de ello, el papel del observador en el sentido de observador sistmico, para luego presentar la aproximacin metodolgica propiamente tal, con toda su riqueza tericoconceptual. 2 LO SISTMICO, LOS SISTEMAS Y EL PENSAMIENTO DE SISTEMAS. Para comprender el origen y significado del trmino sistmico, nos referiremos a lo que Checkland y Scholes (1994) expresan al respecto. Ellos definen lo sistmico de la siguiente manera:
A la mayora de la gente culta, si se le pidiera que nombrara un adjetivo a partir del sustantivo "sistema", ofrecera "sistemtico". Pero existe otro adjetivo a partir de "sistema" que es ms importante que "sistemtico", si lo que se quiere es entender la naturaleza del pensamiento de sistemas: el adjetivo "sistmico". Para la gran parte de la gente que lo conoce, la palabra tendra connotaciones biolgicas o mdicas. Una condicin es "sistmica" si sta invade el cuerpo visto como un todo, y es digno de observarse que el recientemente publicado Oxford Dictionary of Current English, proporciona slo una definicin orientada a la medicina, en otras palabras, "del sistema corpreo como un todo". Pero esto limita de manera innecesaria, y una mejor definicin sera: "de o relativo a un sistema visto como un todo". El adjetivo "sistmico" implica que tenemos un concepto claro de lo que queremos decir con la nocin de "sistema". Existe tal nocin, y el pensamiento de sistemas es, simplemente, pensamiento organizado 21 conscientemente, que hace uso de dicho concepto.
De esta explicacin se desprende que lo sistmico nos sita frente a la opcin de enfocar y explicar aquello que estudiamos como una totalidad, a diferencia de los enfoques analticos reductivistas, o mejor dicho, reduccionistas22 imperantes en la actualidad, los que solo toman algunas partes de aquello que estudian, aislndolas del conjunto y por tanto obviando sus consecuencias en el todo. Para enriquecer esta conceptualizacin, nos parece pertinente centrar brevemente la atencin sobre el sustantivo sistema, explorando lo que hay como trasfondo, detrs del concepto.
21 P. Checkland & J. Scholes ,La metodologa de los sistemas suaves de accin,1994, MEGABYTE, pgs. 34, 35). 22 ... Este es el enfoque que espera entender la totalidad, referida a sistemas integrales, dividindolas en partes cada vez ms pequeas. Nosotros necesitamos recordar que la tcnica bsica del pensamiento occidental, y el cuerpo cientfico completo, es reductivista, o para decirlo en trminos ms peyorativos es reduccionista. (S. Beer, The culpabliss error, 1996, pg. 2. Web: www.staffordbeer.com/papers/Culpabliss%20Error.pdf. Traduccin libre). PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
2.1. La idea de sistema Existen en la literatura cientos de definiciones de sistema, pero en general, la gran mayora tienen en comn tres ideas centrales, las que nos permiten entender como sistemas, a todas aquellas entidades que cumplen con: 1. Un conjunto de partes (elementos u objetos). Esta primera idea, si bien es necesaria, por s misma es muy pobre an para acercarnos a la nocin de sistema. En nada diferencia a la totalidad sistmica, que queremos definir, de un conglomerado. 2. Interrelacin entre esas partes o elementos. Esta segunda idea, nos rene a las partes, pero es pobre para dar un sentido de unidad al todo. Nos acerca a la concepcin de estructura, pero le falta organicidad. 3. Un patrn coherente, que le da sentido a este todo formado por las partes en interaccin. Algunos autores hablan de un propsito comn, o tambin de comunes objetivos. Sin embargo, lo que s est claro es que refleja el sentido de unicidad para la totalidad; el sistema. Esta debiera ser, en principio, la primera condicin a considerar para definir algo como un sistema, si queremos ser fieles a la definicin que presentan Checkland y Scholes para lo sistmico. 2.2. Propiedades de los Sistemas Para complementar la definicin presentada, nos parece conveniente plantear aquellas propiedades de los sistemas, las que darn mayor riqueza en el uso y definicin del concepto. La primera propiedad, corresponde a la Emergencia23, fuertemente ligada con el concepto de sinergia el todo es ms que la suma de las partes-, y tiene directa relacin con el patrn coherente o propsito comn, mencionados en las definiciones de sistemas. Es decir, la interrelacin entre las partes, entrega como resultado hace emerger- algo que no es verificable desde estas partes y est ms all de la simple agregacin del aporte que cada parte entrega al conjunto. Como ejemplo, cmo cada operacin fabril, en una empresa industrial cooperativa, nos muestra que estamos en una cooperativa?. La empresa industrial cooperativa est en el todo sinrgico, dado por la interaccin de sus componentes, no es deducible desde sus particularidades productivas.
23 Checkland y Scholes se refieren as a las propiedades emergentes en los sistemas: ... un todo complejo puede tener propiedades que hagan referencia al todo y no tengan significado en trminos de las partes que constituyen al todo. Estas son las llamadas propiedades emergentes (Checkland & Scholes, 1994, La metodologa de los sistemas suaves de accin, MEGABYTE, pg. 35). PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
La segunda propiedad de los sistemas, corresponde a la estructura y dice relacin con los componentes y relaciones entre componentes que constituyen al sistema. Dice tambin, que dicha estructura debe ser recursiva, es decir, todo sistema contiene y est contenido en otro sistema. De esto, se desprende que las partes y relaciones que componen un sistema, son a su vez sistemas, y el sistema pasa a ser parte componente de un sistema mayor. Esto, permite tratar con niveles, y por tanto administrar la complejidad en el estudio, fragmentando en partes que son totalidades, sin perder el sentido global o patrn coherente del sistema enfocado. En organizaciones humanas, esto se da como sistemas autnomos, formando parte de una totalidad, tambin autnoma con respecto a su nivel superior. Por ejemplo, La Escuela Politcnica Superior, La Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educacin, La Facultad de Ciencias Empresariales (ETEO), Formacin Continua (IRAUNKOR) y el Instituto Universitario Cooperativo (KUI), son componentes identificables como totalidades (sistemas autnomos) al interior de la Mondragn Unibertsitatea (MU), como tambin la MU representa una totalidad inmersa en MCC, claramente distinguible como sistema autnomo. Este despliegue de complejidad de sistemas o niveles de resolucin, es lo que algunos autores Checkland (1993), Checkland y Scholes (1994), Rodrguez (1994)llaman jerarqua de sistemas. Las dos ltimas propiedades de los sistemas, corresponden a comunicacin y control, y tienen directa relacin con la idea de supervivencia. Ellas son las que permiten al sistema adaptarse a las perturbaciones del medio y conservar de ese modo el sentido de totalidad. Volviendo al ejemplo de la MU, sus sistemas de calidad, su estructura organizacional administrativa y acadmica, sus planes estratgicos y de gestin, representan algunos de los mecanismos de comunicacin y control de apoyo a la supervivencia del sistema. 2.3. Los Sistemas y el observador La comprensin del concepto de sistemas, no podemos darla an por concluida. Comnmente, la principal dificultad que encontramos al aplicar esta idea, dice relacin con el cmo darle una representacin de sistemas a cualquier ente o entidad real, sin tomar en cuenta a quien o quienes lo estn observando los participantes-. Si se piensa, como ejemplo, que el fenmeno enfocado lo representa una empresa productiva, ante cualquier descripcin o modelo de la empresa, correspondera preguntarse; Este modelo corresponde: al pensar o sentir del Directorio, de la Gerencia, a algn empleado de confianza, al Sindicato, los clientes, o slo al personal y caprichoso modelo del Analista de Sistemas?. Cada uno de los sistemas de observadores all descritos, imprimir distintos patrones de coherencia a la empresa y por tanto sus concepciones de las partes e interrelaciones seguirn esas directrices, mostrando tantos sistemas como observadores o grupos de ellos tengamos.
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Lo anterior, nos obliga a explicar el concepto de sistemas y sus principales caractersticas, considerando como aspecto pimordial, al observador. De esta forma, la idea de sistemas como constituido por partes, se desdibuja, ya que las partes no estn per se, sino que son distinciones explicativas que hace alguien, respecto de aquello que observa. Por eso, se hace necesario replantear el concepto, segn: la abstraccin hecha por un observador o una comunidad de ellos sobre un fenmeno, que lo definen como un todo adaptativo que puede ser capaz de sobrevivir en un medio cambiante. El uso de esa imagen o metfora, por parte de observadores individualmente o en grupo-, es lo que nos hace producir pensamiento de sistemas acerca del mundo. Esto, se hace especialmente relevante, cuando aquello a examinar corresponde a un fenmeno de actividad humana, donde el concepto que emerge segn la metfora, corresponde al de un sistema de actividad humana24 como por ejemplo: una empresa, una comunidad, o cualquier grupo humano organizado. 2.4. Pensando sistmicamente Si queremos establecer explicaciones de lo que experimentamos o vemos, en un dominio especfico de lo que vivimos, entonces construimos modelos25. Estos representan, la visin particular que como observador, le damos a lo sucedido. Es as, como podremos crear modelos econmicos si el apego como observador es a lo econmico-, fsicos si nos preocupa lo concreto-, sociales -si la dimensin de lo que nos ocupa dice relacin con los grupos humanos-, etc. Pero si el inters es por el todo, los modelos que obtendremos son sistmicos. El pensar integrador, como es el pensamiento de sistemas tiene una tradicin muy antigua26, sin embargo, la constitucin formal en el pensamiento de sistemas ocurre en 1955, con la formacin de una sociedad para el desarrollo de la Teora de Sistemas Generales. Sus fundadores fueron el bilogo Bertalanffy, el economista Boulding, el fisilogo Gerard y el matemtico Rapopport. El propsito era alentar el desarrollo de sistemas tericos que sean aplicables a ms de uno de los departamentos
24 Por sistema de actividad humana Rodrguez Ulloa establece: Un sistema de actividad humana es la descripcin epistemolgica de una persona o grupo de personas, quiene s estn haciendo algo en el mundo real. As, podra decirse: persona estudiando, personas discutiendo, hombres jugando un partido de ftbol, etc.,. (Ricardo Rodrguez, La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de informacin, Universidad del Pacfico, 1994, pg.83). 25 Para precisar como entenderemos la idea de modelo en este trabajo citaremos lo expresado por Beer, a un grupo de acadmicos, al cumplir sus 70 aos: Estoy hablando simplemente de la imagen de algo que sostenemos en nuestras mentes, la idea que hemos seleccionado de nuestras innumerables impresiones sensoriales, dotadas de coherencia y elegidas para ser llamadas la "realidad" (S. Beer, The culpabliss error, 1996, pg. 2. Web: www.staffordbeer.com/papers/Culpabliss%20Error.pdf. Traduccin libre). 26 El pensamiento de sistemas tiene una tradicin muy antigua. Existen a lo largo de la historia un grupo de personajes pertenecientes a diversos campos del conocimiento que consciente o inconscientemente emplearon el enfoque de sistemas en la forma de abordar las cosas (Ricardo Rodrguez, La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de informacin, Universidad del Pacfico, 1994, pg.34). PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
tradicionales del conocimiento. Los objetivos de la Teora de Sistema s Generales (GST) iban a ser: 1. El investigar el isomorfismo de los conceptos, leyes y modelos en varios campos, y el ayudar en transferencias tiles de un campo a otro; 2. El alentar el desarrollo de modelos tericos adecuados en reas que carecan de ellos; 3. El eliminar la duplicacin de esfuerzos tericos en diferentes campos; 4. El promover la unidad de la ciencia mediante la mejora de la comunicacin entre especialistas.27 A pesar que el tiempo pasado desde la creacin de la Sociedad de GST, es relativamente corto como para que una disciplina se consolide, en el caso de la Sistmica, como grupo organizado que hace uso de las ideas de sistemas para comprender y actuar en el mundo, su presente es tan complejo como la riqueza catica a la que busca hacer frente. Hoy, difcilmente podramos hablar de la Sistmica como un marco organizado o una disciplina monoltica de interpretacin o prctica en el mundo. Ms bien, contamos con una diversidad de propuestas, que tienen en comn un conjunto de conceptos y un modo comn de enfocar el mundo; el holsmo28. En otras palabras, el pensamiento de sistemas tal como expresa Lpez Garay29, no es un problema de optimizacin o acomodo de medios, sino de bsqueda de sentido holstico . Luego agrega: La bsqueda de sentido holstico es la bsqueda de un marco referencial o contexto trascendental en que un fenmeno pueda desplegarse como totalidad. Consecuente con esta nocin y para concluir nuestra explicacin terica de la idea de pensar con/en sistemas, podemos expresar que el pensamiento de sistemas involucra al observador en la bsqueda, generalmente interminable, del sentido holstico de los fenmenos que observa. Es decir, de aquello que aflora desde su trasfondo - generalmente inarticulable-, y que lo hace constituirse en una totalidad con sentido. Por ejemplo, muchas explicaciones se podran dar desde contextos econmicos, empresariales, polticos, sociolgicos, ideolgicos, referente al cooperativismo de Mondragn. Muchos estudios causales sobre su constitucin y desarrollo podran llevarse a cabo, como tambin augurios sobre su futuro. Pero, lo indiscutible es que hay algo que nos habla desde su interior y que hace ser a Mondragn y su movimiento cooperativo una totalidad con sentido. Pensarlo as, es pensarlo sistmicamente; con su
27 Citado de: P. Checkland, Pensamiento de sistemas, prctica de sistemas, 1993, Ed itorial Noriega, pg. 112. 28 Checkland se expresa de la siguiente manera cuando se refiere a como el observador descriptor del mundo lo hace holsticamente: ... en trminos de entidades todo unidas en jerarquas con otros todos. Esto conduce a la prescripcin ms bsica de lo que la descripcin del observador deber contener: el propsito del observador, el (los) sistema(s) seleccionado(s), y varias propiedades de los sistemas como lmites, entradas y salidas, componentes, estructura, los medios por los cuales el sistema retiene su integridad, y el principio de coherencia que lo hace defendible al describir al sistema como un sistema. (P. Checkland, Pensamiento de sistemas, prctica de sistemas, 1993, MEGABYTE, pg. 143). 29 (Lpez Garay, Proyecto de una Plataforma de base para pensar sistmicamente el problema del desarrollo de Amrica Latina, Sistmica 94, Instituto Andino de Sistemas, 1995, pg. 270). PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
tradicin, su dinmica social, empresarial y organizacional, y por supuesto, con aquellas contradicciones propias de un sistema conformado por seres humanos. 2.5 Aproximacin sistmica al fenmeno organizacional.
La tnica predominante en los estudios realizados con respecto a las organizaciones de actividad humana, dan un sentido al referirse a ellas, como si hablaran de algo que existe independiente de las personas que observan o estudian este fenmeno, en otras palabras "los trasciende". Esto, permite considerar las organizaciones como perteneciendo a un mundo de objetos. Por lo tanto, un observador (sujeto) slo debe representar la organizacin bajo estudio, con su estructura, sus lmites y su medio.
INTERPRETACINPOSITIVISTA DE ENTENDER LA ORGANIZACION
EL OBSERVADOR, PUEDE TOMAR DISTANCIA Y SER OBJETIVO
REPRESENTA
LA ORGANIZACIN (como objeto trascendente)

LA ORGANIZACIN TRASCIENDE AL OBSERVADOR.
EL OBSERVADOR ES UN SER RACIONAL
OBSERVADOR MEDIO AMBIENTE
Figura .1. Constituyendo la Organizacin Segn el Pensamiento de Sistemas Duros Obviamente, pensando de esta manera, cualquier observador independiente debiera observar y representar ms o menos el mismo sistema - acercndose a la verdad organizacional- y por lo tanto, la discusin se centrara en la forma de manipular ese objeto, para mejorar u optimizar su rendimiento. Esto es lo que representa el pensamiento de una manifestacin concreta de la realidad (positivismo) y ha entregado las bases paradigmticas para el desarrollo del pensamiento de Sistemas "Duros"30. La figura .1. representa un esquema de la situacin descrita.
30 Contrastando el pensamiento de sistemas duros con el blando, Checkland y Sholes expresan: . .. el pensamiento de sistemas duros asume que el mundo percibido contiene holones (sistemas de actividad humana); y el pensamiento de sistemas suaves toma la postura de que la metodologa, M, el proceso de indagacin, se puede crear en s como un holon. La explicacin en parntesis PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
7 los
Las principales caractersticas que modelos organizacionales nacidos desde esta tradicin son:
muestran
Su estructura es jerrquica. La jerarqua parte del principio de que sabe ms quien ms arriba est31. Este conocimiento, expresado en la forma de normas, planes y procedimientos, se va difundiendo hacia abajo, por la estructura, llegando al fondo con ordenes bien precisas de ejecucin. Sus principales mecanismos de poder se renen en lo que Ral Espejo y colaboradores32 llaman administracin de orden y control. Espejo y colaboradores dicen que: De acuerdo al modelo dominante de administracin de ordeny-control, las organizaciones estn estructuradas como pirmides, en la cual se toman decisiones con respecto a las polticas y direccin en su parte superior e implementada a travs de los niveles inferiores de la organizacin. La tarea total de la organizacin est dividida en fragmentos cada vez ms pequeos, que llevan a una definicin cada vez ms limitada de las tareas y un nfasis en la especializacin funcional. En este modelo la implementacin de las tareas se definen en la plana mayor de la organizacin; cada nivel resuelve escasamente respecto de las tareas que se manejan bajo l33. Supremaca de lo econmico por sobre las personas al definir los objetivos de la organizacin. Es comn escuchar en la literatura econmico-administrativa frases tales como: La razn de ser de una Empresa es obtener el beneficio econmico34, o la empresa debe ser competitiva en un mercado globalizado. Incluso, se acepta como valido el sacrificio de las personas y su bienestar en el nombre de estos objetivos35. Cuando se refieren a la viabilidad de la empresa, se refieren a la viabilidad econmica, y en ese aspecto los seres humanos son solo un recurso, que puede ser usado y excluido al servicio de los objetivos organizacionales (la solvencia y la rentabilidad). La organizacin pertenece o se encuentra inmersa en un ambiente que la trasciende. La organizacin es afectada por un ambiente gobernado por leyes naturales que trascienden a los sujetos participantes. El mercado, es un claro ejemplo de lo expresado. La empresa debe enfocarse al mercado, quien es el regulador natural de la economa. La organizacin, solo acta como tomadora de precios y
es establecida por nosotros para clarificar el significado de holon. (Checkland & Scholes, 1994, La metodologa de los sistemas suaves de accin, MEGABYTE; pg. 39 ) 31 Alfonso Vzquez, El modelo vasco de transformacin empresarial, HOBEST, 1998, pg. 10. 32 Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo Organizational transformation and learning; Wiley, 1996, pg. 108. Traduccin libre. 33 Ibdem. 34 Con esta frase Julin Paniagua comienza su descripcin de lo que llama el Taylorismo, al referirse al sistema organizativo caracterstico del sigo XX; (Julin Antonio Paniagua Lpez, La calidad total: nuevas formas de nombrar el taylorismo, Sociologa del Trabajo, nueva poca, nm. 37, otoo de 1999, pg. 41) 35 La globalizacin, a llevado a Chile a Importantes Multinacionales a tomar el poder en la Banca, la Energa, Los Servicios Bsicos y las Comunicaciones. La llegada de ellas, en todos los casos, ha significado miles de personas despedidas. PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
compite con sus congneres, siendo ajena a la regulacin impuesta naturalmente desde el mercado. Podemos notar que la visin imperante es positivista, es decir, muestra a la organizacin y su entorno, como trascendiendo a quienes participan de algn modo en su constitucin. Sigue algn tipo de leyes establecidas por un mercado y persiguiendo objetivos de solvencia y rentabilidad como mecanismo de sobrevivencia. Como se parte de la premisa que la organizacin es real, independiente de los observadores y de la abstraccin que stos hayan establecido como coherencia representacional de ella, se genera la confusin de presentar sus modelos como si fueran una representacin objetiva (verdadera), y por tanto independiente de los participantes, trayendo con ello, todos los conflictos que de esto se puedan desprender: incomprensiones, descalificaciones, despidos, e inclusive enfermedad y muerte. Este camino explicativo, de racionalidad positivista, es lo que Humberto Maturana llama objetividad trascendente, agregando que ... el observador, implcita o explcitamente, asume que la existencia tiene lugar con independencia de lo que l o ella hace, que las cosas existen independientemente de si l o ella las conoce, y de si l o ella puede o no conocer acerca de ellas a travs de la percepcin o la razn. En este camino explicativo, el observador usa una referencia a alguna entidad tal como materia, energa, mente, conciencia, ideas..., o Dios36. Sin lugar a dudas, la referencia que domina la trascendencia en el discurso de la administracin de hoy es, el mercado. Para recalcar el argumento, podemos agregar la idea fuerza, de imposicin y de obligacin, que hay detrs del uso de la objetividad trascendente, en la frase con que Maturana comienza la introduccin del libro antes citado: Cada vez que queremos convencer a alguien para que concuerde con nuestros deseos, y no podemos o no queremos usar la fuerza bruta, ofrecemos lo que llamamos un argumento objetivo o racional37. Sigue diciendo, Hacemos esto bajo la pretensin implcita o explcita de que el otro no puede rechazar lo que nuestro argumento sostiene, porque su validez se funda en su referencia a la verdad38. La comprensin de las organizaciones como objetos del mundo, permite metodolgicamente contar con un analista, quien en trminos objetivos y racionales describa y optimice sta. Este analista, acta como un observador externo, quien es capaz de representar la organizacin, los lmites con el entorno, su mercado y, a partir de all, definir el mejor modo para cumplir con los objetivos de la empresa (rentabilidad y solvencia). La
36 Maturana, La objetividad: un argumento para obligar, Dolmen, 1997, pgs. 20 y 21. 37 Ibdem, pg.13. 38 Ibdem. PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
figura 2.1 expuesta antes, es su clara ilustracin. Que se esconde detrs de esta forma de presentar las organizaciones?. A nuestro entender existen al menos tres aspectos que son dejados de lado y que tienen una importancia fundamental en el mundo de hoy al estudiar sistemas de actividad humana, ellos son: La biologa del observador. La orientacin de este trabajo, a diferencia del enfoque tradicional planteado, apunta a aceptar al observador que define la organizacin, como un ser humano que como ser vivo est determinado estructuralmente. Esta caracterizacin del observador est basada en los estudios de Humberto Maturana y Francisco Varela sobre la Biologa del conocer y, en particular, sobre lo que los autores llaman la Ontologa del Observador. Ellos, plantean que: Los seres vivos somos sistemas determinados en su estructura y, como tales, todo lo que nos ocurre surge en nosotros como un cambio estructural determinado tambin en nosotros en cada instante segn nuestra estructura de ese instante. 39. Esto nos lleva a cuestionar la supuesta objetividad trascendente que el anterior enfoque pretende darle a las explicaciones y representaciones llevadas a cabo por este observador. Las limitaciones cognoscitivas, impuestas por la propia biologa del observador, hacen que sus modelos sean el resultado de aquellas distinciones que su propia historia de interacciones con el mundo y los dems seres humanos participantes en la organizacin, le permiten. Aceptar lo anterior, obliga a utilizar un enfoque blando de sistemas para entender las organizaciones. Presenta al observador de la organizacin frente a un sistema de observadores que tambin lo examinan a l, y en cuyas declaraciones le presentan contenidos parciales, informacin oculta, e interpretaciones emocionalmente creadas segn las propias aspiraciones, realizaciones y frustraciones que les son propias. El observador como fundamento constitutivo de la organizacin. Por otro lado, adems de las dimensiones biolgicas establecidas, este observador no debe considerar sus modelos como representando la organizacin en un sentido objetivo o real, ya que el nico modo por el cual tiene acceso a ella, es por intermedio de las comunicaciones que desarrolle con los dems participantes adscritos o relacionados con la organizacin y/o con aquellas declaraciones que otros hagan sobre ella. De este modo, la forma por la cual este observador puede tener acceso a la organizacin, es acoplndose estructuralmente con las personas participantes, compartiendo un medio particular, que tiene sentido para l solo en el espacio lingstico y emocional que le permite esta interaccin. Entonces el observador slo puede observar de la organizacin aquellas comunicaciones que el mismo distingue y que se dan entre la
39 H. Maturana y F. Varela, De mquinas y seres vivos, Editorial Universitaria, 1995, tercera edicin, pgs. 24 y 25. PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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organizacin y el entorno que comparten -lo que se le devela-. Siguiendo esta idea, se puede inferir, que diferentes observadores con historias distintas, descubrirn obviamente organizaciones y estructuras distintas para el mismo fenmeno enfocado. Como ejemplo, si llevamos a cabo la construccin de modelos de una empresa cooperativa, tomando como interlocutores a representantes de su Consejo Rector, obtendremos claras diferencias con las ideas concebidas por los representantes de los Consejos Sociales, los Trabajadores de Mano de Obra Directa eventuales, o los grupos polticos y sindicales en todos aquellos aspectos que no hayan sido previamente discutidos y acordados entre ellos-.
La necesidad de referencias para el estudio. Los dos aspectos antes discutidos nos presentan las organizaciones en una situacin ampliamente compleja y subjetiva; pero la vida es as40. Para poder hacer frente a esta complejidad del mundo organizacional y a la subjetividad propia de los seres humanos, con honestidad y sin miedo, es que el observador debe contar con distinciones o referencias, que como gua de aprendizaje, le permitan entender y constituir la organizacin que debe vivir.
Para este artculo, tomando en cuenta la complejidad que representan, la biologa cognitiva de los seres humanos, y la multidimensionalidad interpretativa que producen stos al representar las organizaciones humanas, proponemos una aproximacin metodolgica sistmica, que permita investigar e intervenir en ambientes de alta complejidad, en un contexto de efectividad organizacional. 3 METODOLOGA SISTMICO-CIBERNTICA PARA EL ESTUDIO DE FENMENOS ORGANIZACIONALES COMPLEJOS La aproximacin metodolgica propuesta, sigue claramente el patrn establecido en la forma bsica de la MSB, sin embargo, est ms focalizada al estudio e intervencin en organizaciones complejas, que al estudio de situaciones complejas en las organizaciones. Debido a esto, mostrar algunas variaciones respecto a las metodologas convencional y desarrollada- que plantea Checkland (1993) y Checkland y Scholes (1994), de modo tal de adecuar su operatoria al contexto de la investigacin.
40 ... y por favor no culpe a la teora del sistema viable por hacer la vida tan compleja, por que la vida es as pero en especial porque esta aproximacin es de hecho un simplificador de detalles . (S. Beer, Diagnosing the system for organization, Wiley, 1985, pg. 14, traduccin libre). PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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Figura 2. Metodologa Sistmico- Ciberntica para el Estudio de Fenmenos Organizacionales Complejos. La Figura 2. muestra una proposicin metodolgica la que llamaremos Metodologa Sistmico-Ciberntica para el Estudio de Fenmenos Organizacionales Complejos y que corresponde a un aporte intelectual orientado a cooperar con los estudiosos y responsables por las organizaciones cualquiera sean stas-, en la comprensin y aprendizaje orientado a intervenirlas efectivamente. En principio, no existen restricciones en cuanto a la naturaleza de las organizacines estudiadas; ellas pueden ser, como ejemplos: un sector industrial, una corporacin, una institucin pblica, un sindicato, una cooperativa, un complejo empresarial, una empresa productiva, o cualquier otra organizacin que rena a personas en torno a una actividad con propsito comn implcito o explcito-. La Aproximacin Metodolgica que proponemos, se compone de siete estadios o etapas, que si se llevan a cabo convenientemente, ayudarn al investigador en la comprensin y el aprendizaje de la organizacin, necesarios para conducir la intervencin. El hecho que la metodologa se presente en una secuencia de estadios, no quiere decir, que la operatoria siga rigurosamente una etapa tras otra, ya que durante su aplicacin ser necesario efectuar mltiples ciclos, segn la naturaleza y complejidad de la situacin a estudiar41. Lo que resulte, como respuesta final al operar con esta metodologa42, dado lo dinmico del suceder
41 Von Bulow, expresa al referirse a la SSM, La SSM es una metodologa que tiene como objetivo introducir mejoras en reas de inters social al activar entre la gente involucrada en la situacin un ciclo de aprendizaje que idealmente no tiene fin.. (Von Bullow, 1989; citado por P. Checkland, J Scholes, La Metodologa de los Sistemas Suaves de Accin, MEGABYTE, 1994, pg. 44) 42 Al hablar de un resultado del trabajo, quisiramos dejar en claro que ello corresponde a una suspencin arbitraria del trabajo en el tiempo, y no a la culminacin de algo que tenga un final PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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de los sistemas de actividad humana, corresponder a una suspencin en el tiempo algo as como una fotografa- del proceso de aprendizaje. Este proceso metodolgico de carcter iterativo, podra extenderse tanto tiempo como dure la preocupacin por parte del investigador de seguir estudiando el problema organizacional enfocado. 3.1. Mundos Lingsticos Las siete etapas de la metodologa, se sitan en dos dimensiones o mundos lingsticos distintos. Las etapas 1, 2, 5, 6 y 7, de la figura 2.2. son actividades en lo que llamaremos el mundo real, involucrando necesariamente a las personas que se encuentran en el entorno de la situacin problema. El lenguaje mediante el cual se establecen estas etapas, ser el que corrientemente es usado para las comunicaciones entre quienes participan directa o indirectamente de la organizacin. Una importante caracterstica de este mundo real, dado que hablamos de organizaciones compuestas por seres humanos, es que difcilmente ser manipulable por el investigador, a diferencia del mundo que crea un cientfico en su laboratorio43. Las etapas 3 y 4, en la figura, se desarrollan en lo que llamaremos el Mundo del pensamiento de sistemas. Las actividades que se llevan a cabo en ste otro mundo lingstico pretenden producir "pensamientos del mundo real en trminos de sistemas", lo que puede o no incluir algunos aspectos de la situacin problema, dependiendo de las circunstancias del estudio. El lenguaje caracterstico en los estadios 3 y 4, ser el lenguaje de Sistemas, debido a esto, en estas dos etapas la complejidad del mundo real ser descifrada y entendida como resultado de la abstraccin de las situaciones de ese mundo a un lenguaje de alto nivel; el metalenguaje de los sistemas. 3.2 Etapas de la Metodologa: A continuacin, desarrollaremos la secuencia de etapas que establece el ciclo metodolgico, sin poner especial acento en aquellos apoyos conceptuales que enriquecen el desarrollo de la etapa 3, ya que stos los trataremos posteriormente con mayor detalle. Las etapas a llevar a cabo son: Etapa 1. Problemtica organizacional identificada. La etapa uno, corresponde principalmente a una actitud por parte del investigador en su relacin con la organizacin, y consiste en hacerse
obligado. 43 Mundo real es aquel no manipulable. El mundo que crea un cientfico en su laboratorio para facilitar el planteamiento y la solucin de los problemas que enfrenta es un mundo manipulable. R Rodriguez Ulloa, La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de informacin, Universidad del Pacfico, 1994, pg. 81). PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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cargo de la necesidad de estudiarla y/o intervenirla. Esa actitud, provoca en el investigador el desapego de la actualidad organizacional que se vive, en una actitud reflexiva. Significa, hacerse responsable por la organizacin y sus problemticas, adems de entender la necesidad de actuar. Rodriguez Ulloa (1994), se refiere a esta etapa, diciendo:
Se trata de la primera impresin de la situacin- problema, siendo sta, como se ha dicho, aquella porcin de la realidad social en la que existe un conjunto de problemas. En esta etapa se observan acontecimientos que suceden en ella, aunque no se tenga una idea clara de las interrelaciones en que se traban los elementos que la conforman. En esta etapa se debe empezar a delimitar el sistema a cuyo estudio nos abocamos, as como a 44 definir el entorno del mismo.
Este estadio, por lo general, se desencadena mediante eventos y situaciones que quiebran la armona del investigador en su relacin con la organizacin. Etapa 2. Problemtica organizacional expresada. En la etapa 2, se hace un intento por expresar lo ms elaboradamente que se pueda, "no el problema", sino la situacin organizacional en la cual se percibe la existencia del problema. Lo que se pretende, es poder contar con una clara apreciacin, lo ms completa posible dentro de las restricciones de informacin con que se cuente-, de la problemtica estudiada y de su deriva histrica. Al respecto Checkland y Scholes expresan:
La situacin misma, al ser parte de asuntos humanos, ser producto de una historia particular, una historia de la cual siempre habr ms de un informe. Siempre ser esencial el aprender y reflexionar sobre esta historia, si lo que queremos es aprender del fracaso relativo de la ciencia de la administracin clsica, ya que ste es atribuible con seguridad al 45 intento de la misma por ser ahistrica.
El trabajo en estas etapas, se debe llevar a cabo estudiando la bibliografa relacionada con la organizacin enfocada, y conversando 46 con los principales participantes de la situacin. Se debe poner atencin tanto a aquellos aspectos lgicos estructura, procesos, reglas, etc.- como a aquellos de carcter interpretativo y que
44 R. Rodriguez Ulloa, La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de informacin, Universidad del Pacfico, 1994, pg. 87 45 P. Checkland, J Scholes, La Metodologa de los Sistemas Suaves de Accin, MEGABYTE, 1994, Pg. 45. 46 El conversar, segn Maturana, dice relacin con el convivir en el lenguaje -convivir en coordinaciones de coordinaciones de acciones y emociones-, (Humberto Maturana, Amor y Juego, Editorial Instituto de Terapia Cognitiva, 1993, pg. 21),. Desde este punto de vista, cualquier medio de comunicacin de ideas, que permita coordinar acciones y emociones, podra ser un modo efectivo de conversacin (entrevistas, charlas informales, encuestas, etc.) PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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identifiquen rasgos culturales -roles, normas, valores (personales y compartidos) y juegos de poder. Puede ser de gran ayuda, para completar esta etapa, considerar la identificacin de dos tipos de sistemas: un sistema contenedor de problemas (SCP) y un sistema solucionador de problemas (SSP). Un SCP, en palabras de Rodriguez Ulloa, es aquella porcin de la realidad conformada por lo que se ha definido por sistema y el entorno que lo circunda, donde existen personas que conforman grupos culturales y que adoptan el papel de vivir los problemas de esa realidad. Pero as como son personas que viven los problemas de esa realidad, tambin son personas que poseen aspiraciones y visiones determinadas sobre los procesos de transformacin a llevar a cabo en el sistema contenedor del problema.47 Para definir el SSP, Rodrguez Ulloa expresa que: EL SSP est conformado por aquellas personas que tienen vocacin de solucionadores y que han tomado la decisin de solucionar los problemas existentes en el SCP. Es el sistema que, recogiendo las querencias y aspiraciones del SCP, propone soluciones a ser implantadas en el SCP.48. Rodrguez Ulloa, termina explicando los conceptos de SCP y SSP, expresando la relacin, muchas veces dicotmica, entre estos dos sistemas de observadores, de la siguiente manera:
Ocurre, sin embargo, que en muchas ocasiones los procesos de 49 transformacin recomendados por el SSP generan soluciones que en vez de aliviar la situacin existente en el SCP la empeoran, originando situaciones de mayor conflicto y tensin en dicho sistema. Dichas soluciones suelen mejorar la situacin de los involucrados en el SSP, 50 mas no la de los SCP.
Etapa 3. Modelacin de la Organizacin. La etapa 3 consiste en modelar algn(os) sistema(s) que se supone que es (son) relevante(s) para el problema propuesto. El objeto es tener cuidadosamente explcitos los modelos de algn(os) sistema(s) que ser(n) posteriormente visto(s) como relevante(s) para mejorar la situacin problema.
47 R. Rodrguez Ulloa, La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de informacin, Universidad del Pacfico, 1994, pg. 78. 48 Ibdem, pgs. 78 y 79. 49 Un proceso de transformacin, segn Rodrguez Ulloa, es aquel que permite a un sistema pasar de una situacin S1 a una situacin S2, donde S2 puede ser mejor o peor que la situacin inicial S1. (R. Rodrguez Ulloa, La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de informacin, Universidad del Pacfico, 1994, pg. 79) 50 Ibdem, pg. 79. PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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Esto involucra modelar dos aspectos distinguibles pero complementarios para intervenir efectivamente la organizacin. Ellos tienen que ver con la lgica de la problemtica y con su cultura. Por lo tanto, requerimos obtener dos dimensiones de cada modelo: una dimensin lgica -3 (a)-, que establece los mecanismos formales para la viabilidad organizacional, permitiendo as orientar posteriormente la discusin por aquellos cambios deseables sistmicamente; y, complementariamente a ste, la dimensin cultural -3 (b)-, que permitir trabajar la factibilidad de la implementacin de los cambios que la lgica establezca. Estas sub-etapas -3 (a) y 3 (b)-, se nutren de teoras, modelos y mtodos que desde la sistmica apoyan el desarrollo lgico y cultural en el proceso de modelar. Estos, corresponden a: el modelo del sistema viable -3(a).1-, el mtodo de intervencin organizacional -3 (a).2-, el anlisis del sistema social -3 (b).1- y el anlisis del sistema poltico -3 (b).2-, los que sern expuestos ms adelante, a fin de no perder la secuencia lgica de la metodologa. Por otro lado, todo el proceso de modelacin de la organizacin est constantemente enriquecido por el aprendizaje que se haga de experiencias exitosas que tengan relacin con el estudio -3.1-. Cabe hacer notar que esto no significa la importacin de modelos, sino que solo el aprendizaje que el flujo de eventos e ideas de las experiencias complementarias produzcan en la lgica y en la cultura de la organizacin. Etapa 4. Aplicacin de la recursividad estructural en algn(os) subsistema(s) relevante(s) en la organizacin estudiada
Cualquier modelizacin sistmica que se lleve a cabo, deber contar con la propiedad recursiva, es decir, que todo sistema estudiado contendr y estar a su vez contenido, en otros sistemas, lo que permite la profundizacin particular o iterativa de aquellos subsistemas que enriquezcan la intervencin metodolgica. Para ello, habr que seleccionar aquellos subsistemas que enriquezcan o complementen el estudio y volver a la etapa 2, para continuar con la metodologa. La operatoria y el significado de la modelizacin recursiva quedarn claramente expuestas cuando desarrollemos el punto 4. Etapa 5. Comparacin de los modelos con la situacin expresada. Los modelos generados en 3, ya sea como resultado de la secuencia seguida luego de la etapa 2, o como producto de la iteracin no recursiva de la etapa 4, son en la etapa 5 "llevados al mundo real" y confrontados con las percepciones de los miembros de la organizacin. En esta etapa es donde se puede percatar que tan acertado o distorsionado est el planteamiento y posterior desarrollo de la situacin investigada.
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Como dicen Checkland y Scholes, Los modelos son nicamente medios para un fin51, por lo tanto los modelos generados en la etapa tres solo tendrn valor en la medida que sean capaces de provocar un debate entre los involucrados con la organizacin, para que contrasten los modelos con la percepcin que ellos tienen acerca de los hechos. Ellos agrega:
Los modelos se usan como fuente de interrogaciones a preguntarse acerca del mundo real; la respuesta a dichas interrogaciones da inicio al debate, que podra conducirse de la manera que parezca adecuada a la situacin particular. Esto podra llevarlo a cabo un grupo de gente congregada en un lugar, en cierto momento, para tener una discusin, o podra llevarse a cabo en entrevistas de uno- a- uno o dilogos dispersos a lo largo del perodo. Es 52 imposible generalizar.
Como establecen Checkland y Scholes, el propsito de esta comparacin es generar un debate con las personas involucradas en la situacin problema, las que en la etapa 6 definirn posibles cambios que simultneamente cumplan con dos criterios: que sean deseables, y al mismo tiempo factibles, dadas las actitudes predominantes y las estructuras de poder. Etapa 6. Identificacin de los cambios organizacionales. Esta es una etapa en la que se despliegan las alternativas de solucin y se definen los compromisos para su accin. Es ac, donde el abanico de soluciones, se transforma en proyectos, de modo que quienes estn en posicin poltica de producir cambio, adquieran la responsabilidad para llevarlos a cabo, cuidando siempre de conseguir las mejores condiciones econmicas, pero preservando el cuidado a la gente y al medio ambiente. Los cambios a implementar, deben cumplir con dos requisitos esenciales: uno busca satisfacer la deseabilidad sistmica, y el otro la factibilidad cultural. El primero, da respuesta a la lgica de la situacin y el segundo a las implicaciones de carcter cultural. Descuidar cualquiera de estos requisitos, producir cambios insatisfactorios. Etapa 7. Implementacin de los cambios. La etapa 7 involucra tomar una accin basada en lo aprendido en la etapa 6, de modo de mejorar la situacin problema. Esto de hecho suele definir un "nuevo problema" o la conviccin de que an no existe satisfaccin en las soluciones. Esto puede ser (o volver a ser) abordado con la ayuda de la metodologa, en una nueva iteracin del proceso de investigacin - accin.
51 P. Checkland, J Scholes, La Metodologa de los Sistemas Suaves de Accin, MEGABYTE, 1994, pg. 59. 52 Ibdem, Pg. 60. PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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3.3 Herramientas de apoyo para la Etapa 3. Tal como se observa en la figura 2, en la metodologa de la etapa 3 es apoyada por varias aproximaciones tericas y por otras experiencias relacionadas al fenmeno en estudio. A continuacin, presentaremos con mayor detalle, en que consisten estos soportes conceptuales: A. . Conocer y aprender de experiencias exitosas relacionadas al estudio (Herramienta de apoyo 3.1. en la Metodologa) El modelar la organizacin involucra abrir la mente y aprender de las experiencias exitosas que puedan darnos luces para intervenir la organizacin bajo enfoque. Por lo tanto, nos obliga a involucrarnos, como observadores sistmicos, y documentarnos del flujo de eventos e ideas que se mueven alrededor de experiencias relacionadas. Para llevar a cabo este estudio debemos contar con el conocimiento y aprendizaje reunido por alguna experiencia exitosa en el mbito organizacional, cuyo ejemplo nos permita una referencia comparativa en la investigacin. Es importante para aprovechar en su mxima expresin esta actividad, considerar adems de los aspectos lgicos o formales de la situacin, aquellos que involucran a su cultura organizacional. B. Apoyos conceptuales para la Modelizacin de la Organizacin como un Sistema Viable (3 (a)). En la Etapa 3, cuando decimos que vamos a modelar la organizacin en estudio como un sistema viable, estamos proponiendo una metfora. Esta metfora, establece que las organizaciones humanas son como entidades vivas, con un sistema nervioso que acta como regulador o conservador de su viabilidad. Para ello debemos enfrascarnos en el estudio por la lgica de su viabilidad. En este sentido, modelaremos las organizaciones humanas como sistemas recursivos cuidando por su viabilidad, es decir, sistemas viables contenidos y contenedores de sistemas viables. Para la modelacin, haremos uso de dos apoyos metodolgicos: el Modelo del Sistema Viable (MSV) y el Mtodo VIPLAN -o Mtodo de Intervencin Organizacional (MIO) Apoyo 3(a).1. en la Metodologa. El Modelo del Sistema Viable Para llevar a cabo esta etapa, postulamos apoyarnos en un modelo referencial terico que entregue las bases o cdigos de modelamiento organizacional. Este modelo estructural seleccionado se refiere al "Modelo del Sistema Viable (MSV).
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El Modelo del Sistema Viable fue definido por Stafford Beer (1981, 1985) y representa la culminacin de un trabajo que involucra la participacin directa e indirecta de muchos autores de la sistmica y la ciberntica. Este modelo ha sido posteriormente revisado, entre otros por Ral Espejo (1992, 1996), O. Garca(1986, 1989, 1991) y Pedro Narvarte (1997). Fue escogido, ya que representa una serie de ventajas con respecto a los modelos funcionales jerrquicos generalmente usados el organigrama, los modelos de Mintzberg, Simon, Anthony, por nombrar algunos -. El valor agregado que este modelo nos aportar en el estudio, consiste en que: - Como gua referencial, permite abordar estructuradamente la complejidad organizacional en su globalidad. - Establece un lenguaje y una plataforma de debate para dirigir el cambio. - Rompe con el esquema rgido y jerrquico de entenderse en las organizaciones, promoviendo la flexibilidad estructural. - Considera para el estudio de la organizacin, una discusin respecto a la realizacin de la Identidad Organizacional, cmo aquello a ser cuidado. - Propone un mecanismo de aprendizaje que, mediante una sinapsis entre los futuros proyectos y los que hoy son el producto del quehacer de la organizacin, permiten mantenerla viable. Esto se conoce como Adaptacin. - Ayuda a disear mecanismos de gestin que aseguren que los productos y mtodos de trabajo, sigan las polticas y estndares definidos, respetando la autonoma estructuralmente desplegada de todas las unidades productivas como ejemplo: la empresa, sus divisiones, los talleres y sus trabajadores -. - Permite relacionar la orgnica global de la organizacin, con los requerimientos de comunicacin e informacin. En la actualidad se estn realizando importantes trabajos para su reinterpretacin como una base epistemolgica poderosa en la intervencin de organizaciones53. Apoyo 3(a).2 en la Metodologa. Organizacional. (3 (a).2 en la metodologa) Mtodo de Intervencin
Complementariamente al Modelo del Sistema Viable, y como un protocolo a seguir sistemticamente en la interpretacin ciberntica del fenmeno organizacional en estudio, se hace uso del "Mtodo para el Estudio de Organizaciones", tambin llamado Mtodo VIPLAN, el que fue propuesto por R. Espejo y colaboradores.
53 As lo demuestran los diversos trabajos, llevados a cabo por diferentes grupos de investigadores en todo el mundo, liderado por el Professor Ral Espejo, Head of Centre for Systems Research, en la Lincoln School of Management, en el Reino Unido. PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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VIPLAN, nace del aprendizaje logrado en la aplicacin reiterada del Modelo del Sistema Viable, al intervenir mltiples organizaciones, tales como: Gobiernos, Municipalidades, La Banca, Centros de Salud, Universidades, Empresas Globales, Medianas y Pequeas. Las razones que justifican la seleccin de VIPLAN son: - La coherencia que tiene con el Modelo del Sistema Viable, ya que este mtodo nace como consecuencia de la aplicacin reiterada del modelo en organizaciones existentes. - Es sistemtico, en el sentido que entrega una secuencia de etapas que el analista y/o los integrantes de la organizacin deben seguir para producir el aprendizaje que cuide la viabilidad organizacional. - Es sistmico, porque permite dar cuenta de la complejidad humana, cultural, tecnolgica y econmico- financiera de la organizacin como un todo. C. Apoyos conceptuales para la Modelizacin de la Organizacin como una Cultura Previo a especificar los apoyos a la modelizacin de la organizacin como una cultura, conviene hacer un parntesis para introducir lo que podemos entender como una cultura y/o una cultura organizacional, como tambin, para explicar el por qu preocuparnos de estudiarla. Para comprender lo que es cultura y cultura organizacional, expondremos definiciones propuestas por algunos autores: Humberto Maturana, desde la Biologa del Conocer, al responder la pregunta por lo qu es cultura, expresa:
Yo mantengo que aquello que connotamos en la vida cotidiana cuando hablamos de cultura o de asuntos culturales, es una red cerrada de conversaciones que constituye y define una manera de convivir humano como una red de coordinaciones de emociones y acciones que se realiza como una configuracin particular de entrelazamiento del actuar y el emocionar de la gente que vive esa cultura. Como tal, una cultura es constitutivamente un sistema conservador cerrado, que genera a sus miembros en la medida en que estos la realizan a travs de su participacin en las conversaciones que la constituyen y definen. Se sigue de esto tambin, que ninguna accin particular , y que ninguna emocin particular, define una cultura, porque una cultura como red de conversaciones es una configuracin de coordinaciones de acciones y 54 emociones.
Luego, refirindose al surgimiento y cambio en una cultura, dice que: una cultura surge cuando una comunidad humana comienza a conservar generacin tras generacin una nueva red de coordinaciones
54 H. Maturana , Conversaciones Matrsticas y Patriarcales -en Amor y Juego: fundamentos olvidados de lo humano, Maturana y Venden-Zller-, Coleccin Experiencia Humana, Instituto de terapia Cognitiva, 1993, pg. 22. PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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de coordinaciones de acciones y emociones como su manera propia de vivir, y desaparece o cambia cuando la red de conversaciones que la constituye deja de conservarse.55 Para Edgar Schein, uno de los primeros en introducir el concepto de cultura organizacional, sta se define segn la siguiente expresin:
... un patrn de presunciones bsicas, inventadas por un grupo determinado, como aprendizaje para resolver problemas de adaptacin externa y de integracin interna, que han operado razonablemente bien para considerarlas vlidas; de este modo, ser considerada por los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a esos problemas. Edgar Schein, 1984
Segn Rodrguez Mansilla, intentando una definicin desde la teora de N. Luhmann, establece la siguiente aproximacin:
Dada nuestra conceptualizacin de la organizacin como un sistema 56 autopoitico de decisiones, definiremos cultura organizacional como el conjunto de premisas bsicas sobre las que se construye el decidir organizacional. Estas premisas aparecen como indecidibles e indecididas, es decir, como que ellas mismas no fueran producto de decisin. En ese sentido, las premisas que constituyen la cultura organizacional no parecen ser fciles de cambiar intencionalmente, ni se tiene conciencia clara de su cambio en el tiempo. Sin embargo, estas premisas varan segn la organizacin va derivando en acoplamiento 57 estructural con su entorno.
Checkland y Scholes, desde el pensamiento de sistemas balndos, y refirindose a la indagacin cultural, plantean que:
Si lo que queremos es intervenir en los asuntos humanos y luchar cuerpo a cuerpo con toda la complejidad de stos, sera mejor que tuvisemos disponibles algunas maneras para indagar dentro de los sistemas de mitos y significados que constituyen lo que queremos ( decir con una Cultura. P. Checkland, J Scholes, La Metodologa de los Sistemas Suaves de Accin, MEGABYTE, 1994, Pg. 62.
No viene al caso casarnos con alguna definicin. Pero, ms all de cual de ellas adoptsemos, es posible inferir algunas caractersticas a tener en cuenta en el momento de estudiar y disear organizaciones en un contexto cultural. Algunas de estas caractersticas son: 1. La cultura no es algo invariante. La cultura puede cambiar.
55 Ibdem, pg. 23. 56 Autopoisis es un concepto desarrollado por H. Maturana, y est enfocado a explicar el origen de lo vivo. Los sistemas autopoiticos, son sistemas determinados estructuralmente y que estn constituidos por una red de produccin de componentes que produce con su operar los componentes que la componen. 57 Daro Rodrguez Mansilla, Gestin Organizacional, PROCORP -Pontificia Universidad Catlica de Chile-, 1995, pg. 155. La nota al pie es nuestra, con el fin de explicar el concepto de autopoiesis. PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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2. La cultura es difcil de modificar, porque involucra el cambio en las personas y, a su vez, en las relaciones entre las personas adscritas a una comunidad. Por lo tanto, el cambio de cultura no se logra solamente cambiando a los individuos, sino que deben modificarse las interrelaciones entre ellos. 3. La cultura es difcil percibirla en el convivir con la comunidad. Slo se visualiza desde una intervencin externa. 4. Un cambio en la cultura significa necesariamente un cambio en la comunidad. La segunda cuestin a considerar es el por qu preocuparnos de la cultura al estudiar organizaciones, o en otras palabras, cual es papel que la cultura juega en la investigacin organizacional. Esta inquietud, puede ser respondida en palabras de Daro Rodriguez Mansilla, segn:
El tema de la cultura es una perspectiva para observar ms profundamente la organizacin, para entenderla en forma holstica, para comprender la importancia de los smbolos, para por fin- entender la relacin entre la organizacin y su entorno, para entender que la relacin del hombre con su ambiente social y material se encuentra definida por los mismos seres humanos y que en esta definicin, se abren y se cierran 58 posibilidades .
Para complementar lo dicho por Rodriguez Mansilla, en el sentido de la dicotoma entre la lgica de la situacin organizacional y su cultura, Checkland y Scholes establecen ... de que aunque los hechos y la lgica sean parte de los asuntos humanos, la sensacin de ellos, su textura sentida, deriva igualmente (o ms) de los mitos y significados que los seres humanos atribuyen a sus enredos profesionales (y personales) con sus semejantes59. Cerrado este parntesis que nos introduce al concepto de la cultura y/o cultura organizacional, podemos reenfocar nuestra atencin en los apoyos para la modelizacin organizacional. Ellos son: Apoyo 3(b).1. en la Metodologa. Anlisis del Sistema Social. Checkland y Scholes, no entregan una definicin para explicar lo que se puede entender por un sistema social, sin embargo, establecen aquellos componentes que deben estar presentes en el estudio del sistema social. Al respecto sealan:
El modelo en cuestin asume que un sistema social lo constituye una interaccin continuamente en cambio entre tres elementos: papeles, 60 normas y valor. 58 Daro Rodriguez, Gestin Organizacional, PROCORP -Pontificia Universidad Catlica de Chile-, 1995, pg. 155. 59 P. Checkland, J Scholes, La Metodologa de los Sistemas Suaves de Accin, MEGABYTE, 1994, pg. 61. 60 P. Checkland, J Scholes, La Metodologa de los Sistemas Suaves de Accin, MEGABYTE, 1994, PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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Para explicar el significado de papel61 (a nuestro entender mejor traduccin sera rol), Checkland y Scholes establecen que: se quiere dar a entender una posicin social que la gente en la situacin problema identifica como significativa. Tal posicin podra estar definida institucionalmente (maestro de saln de clases, capitn de equipo, dependiente de tienda) o podra estar definida de acuerdo con el comportamiento (bromista consumando, recolector de nueces, ciudadano slido)62. Respecto a norma, los autores establecen que se refiere al comportamiento esperado para un rol (papel) determinado. El desempeo real en un rol, ser juzgado en funcin de los valores, los que corresponden a las creencias de lo que es humanamente un buen o mal desempeo de quienes ostentan dicho rol. Antes de dar paso al punto siguiente, cabe hacer un par de consideraciones acerca del sistema social: Cada uno de los componentes del sistema social, define y en s lo definen los otros dos. Rol, norma y valor son un todo. Este sistema social no emerger de las respuestas a preguntas directas hechas a quienes estn inmersos en la situacin, ellas debern ser inferidas por el investigador. Este modelo es aplicable a situaciones en las que se acepte que la representacin del sistema social no es esttico, ni jams estar completo. Apoyo 3(b).2. en la Metodologa. Anlisis del Sistema Poltico. El anlisis del sistema poltico acepta que cualquier organizacin humana tiene una dimensin poltica. Para Checkland y Scholes, la poltica dice relacin con el acomodar los diferentes intereses, lo que conduce directamente al dominio del poder. Al respecto, estos autores expresan:
As que la poltica se asume que es una actividad relacionada con el poder que se interesa en la administracin de las relaciones entre los diferentes intereses. Como tal, es endmica la poltica en los asuntos humanos, y habr pocos actos con propsito definido que no tengan una 63 dimensin poltica.
Cmo se expresa el poder?. La respuesta a esta pregunta es la clave en el estudio del sistema poltico. Por tanto, la bsqueda de aquellos mecanismos por los cuales el poder se ejerce y el como operan en la
pg. 66. 61 El concepto papel, corresponde a la traduccin castell ana hecha por Noriega Editores de la palabra Role en ingls. 62 ibdem, pg. 66. 63 Ibdem, pg. 68. PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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realidad, sern objetivos prioritarios de la investigacin poltica de la situacin bajo estudio. Un concepto que utilizan Checkland y Scholes, para estudiar el sistema poltico, dice relacin con lo que llaman los utensilios del poder. Refirindose a ellos los autores expresan lo siguiente:
Durante los cinco aos anteriores muchsimos utensilios de poder se han observado en situaciones diferentes. Los ejemplos incluyen: autoridad formal (basada en el rol), autoridad intelectual, carisma personal, reputacin externa, acceso autorizado (o carencia de acceso) a informacin importante, membresa a varios comits o grupos menos formales, la autoridad para 64 escribir las minutas de las juntas, etctera.
Hasta este punto hemos presentado la metodologa. A continuacin, nos detendremos en aquellas herramientas que para el estudio sern fundamentales como apoyos metodolgicos. Nos referimos al Modelo Comunicacional Ciberntico del Sistema Viable (MSV), el que se expondr en 4, y al Mtodo de Intervencin Organizacional (MIO o VIPLAN), el que se desarrollar en el punto 5.
4. MODELO ORGANIZACIONAL DE REFERENCIA: EL MODELO DEL SISTEMA VIABLE La literatura acerca de modelos organizacionales, es muy amplia. Valorando la diversidad de enfoques y modelos como legtimos, pero dado que nuestra preocupacin se aboca a estudiar la viabilidad de la organizacin, proponemos entregarle al investigador un modelo, el que se compone de un conjunto de cdigos construidos lgicamente desde la sistmica y la ciberntica- que lo apoyen en el estudio, diseo e implementacin de la organizacin. Especficamente, nos referimos al Modelo del Sistema Viable (MSV), el que utilizaremos como un modelo de referencia. A continuacin, centraremos la discusin en cmo modelar los sistemas de actividad humana si queremos sostener su viabilidad. Para ello, presentaremos los elementos y mecanismos que deben estar presentes en lo que denominaremos sistemas viables. La intervencin efectiva en organizaciones, a nuestro entender, no es tan solo guiar la solucin de algunos problemas especficos aislados -presentes al interior de la organizacin o en su relacin con el medio-, como ser los de orden financieros productivo, comercial o de personal, sino que hacerse cargo de la problemtica de administrar la complejidad de la organizacin como un todo y no de sus partes o problemas por separado. Con este propsito, empleamos el MSV aceptando que las organizaciones son fenmenos complejos constituidos por un observador
64 P. Checkland, J Scholes, La Metodologa de los Sistemas Suaves de Accin, MEGABYTE, 1994, pg. 68 PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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o una comunidad de observadores, quien(es) para explicarlas la(s) modela(n). Por lo tanto, las organizaciones no necesariamente deben ser consideradas como sistemas viables en s, pero podemos trabajar con ellas como si buscaran serlo. Del mismo modo, consideramos que la utilizacin del metalenguaje y de los cdigos entregados por el Modelo del sistema viable, pueden significar una poderosa gua para la comprensin y aprendizaje en miras a la sobrevivencia -o viabilidad- de la organizacin. En sntesis, no entenderemos el Modelo del sistema viable como una ontologa sistmica, sino como una epistemologa de sistemas65. Previo a exponer el MSV, presentaremos un conjunto de conceptos e ideas que son necesarias para comprender el contexto en el cual situarlo: i) Que es un sistema viable Por viable, el Oxford English Dictionary, entiende capaz de mantener una existencia separada. Ral Espejo en trminos coherentes con esta definicin y refirindola a sistemas de actividad humana agrega: Tales sistemas tienen su propia capacidad para resolver problemas. Si ellos van a sobrevivir no solo necesitan la capacidad de responder a perturbaciones familiares (o conocidas), sino potencial para responder a lo inesperado (perturbaciones previamente desconocidas). Esta ltima capacidad es el sello de los sistemas viables: le dan la capacidad de adaptarse a medios ambientes cambiantes. Mientras un evento catastrfico puede en cualquier instante romper la cohesin del sistema viable, el hecho de la viabilidad hace disminuir la vulnerabilidad de los sistemas al azar - en efecto, esto los hace ms adaptables al cambio 66. A esta explicacin podemos agregar la siguiente idea establecida por el creador del Modelo, Stafford Beer, quien expresa, que: Una organizacin es viable si puede sobrevivir en un medio ambiente especfico. Aunque su existencia es separada, goza de cierta autonoma, no puede vivir en el vac o67. Luego agrega, El feto es considerado viable en el momento en que puede ser capaz de mantener una existencia separada, pese a que posteriormente no estar aislado de otros (madre, familia, localidad, cultura), pero siempre el individuo tiene una identidad separada 68.
65 El sentido que en el trabajo le daremos a ontologa y epistemologa lo recogemos de P. Checkland. l, define ontologa como una teora acerca de lo que el mundo es, o contiene. Para mucha gente una postura positivista, filosficamente, genera hechos ontolgicos relativos al mundo. Y por epistemologa, el presenta a una teora relativa a los medios por los cuales podemos tener y expresar el conocimiento del mundo, (P. Checkland, Pensamiento de sistemas, prctica de sistemas, MEGABYTE, 1993, pgs. 354 y 352). 66 Ral Espejo, El Modelo viable revisado (traduccin libre), en: R. Espejo & R. Harnden (editores) The Viable System Model, Wiley, 1989. 67 S. Beer, Diagnosing the System for organization, Wiley, 1984, pg. 1. Traduccin libre. 68 Ibdem PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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ii)
Organizacin y Estructura En el transcurso del trabajo, utilizaremos dos conceptos que son fundamentales en la comprensin y modelamiento de sistemas de actividad humana, ellos son: organizacin y estructura. Por organizacin entenderemos al "conjunto de relaciones que deben ocurrir entre los componentes de algo, para que pueda ser reconocido como miembro de una clase especfica"69, por ejemplo al hablar de universidad ms all de que estemos hablando sobre tal o cual de ellas, existe un patrn referencial que hace entender o clasificar cualquier conjunto de componentes y relaciones entre ellos, como siendo o no, universidad, es decir, la sita como unidad de cierta clase. Para definir estructura entendemos a "los componentes y relaciones que, concretamente, constituyen una unidad particular, realizando su organizacin"70, por ejemplo, los componentes y relaciones que constituyen la Universidad de Mondragn para hacerla Universidad no son los mismos que utiliza la Universidad del Pas Vasco ni la Universidad de Deusto, e incluso los componentes y relaciones que constituyen a la Universidad de Mondragn hoy tampoco son los mismos que la conformaron en sus orgenes, sin embargo, sigue perteneciendo a la entidad de clase Universidad (conserva su organizacin). Esto nos ilustra el cmo es posible mantener viva la organizacin evitando su desintegracin, modificando su estructura segn las perturbaciones del medio afecten su identidad como unidad de cierta clase (esta es la esencia de la viabilidad).
iii)
Modelo viable v/s modelos jerrquicos. Frente a la pregunta de porque el modelo del sistema viable ms all de las explicaciones entregadas en el punto 3.3, B, no podemos dejar de hacer un contraste con aquellos paradigmas base que sustentan a los distintos modelos referenciales tradicionalmente usados, y que a nuestro entender se encuentran absolutamente superados en la actualidad. El principal paradigma base que sustenta la modelizacin de organizaciones y que se ha impuesto casi como si fuera la estructura de ellas, corresponde a los modelos jerrquicos expresados en organigramas. stos, se caracterizan por representar el dominio formal de relaciones en la organizacin, con un fuerte nfasis en la verticalidad del poder o del mando, y haciendo parecer
69 Humberto Maturana y Francisco Varela, De mquinas y seres vivos, Editorial Universitaria, 1995, tercera edicin. 70 Estas definiciones de organizacin y estructura son tomadas de Maturana y Varela (1973) y tienen su origen en la biologa. Sin embargo, ellas han sido trabajadas por diversos estudiosos de la ingeniera de organizaciones, la sicologa y la sociologa hasta el da de hoy. PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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que a medida que se desciende en la jerarqua disminuye la complejidad. Diversos pensadores apoyan la denuncia que estamos expresando. Por ejemplo: Alfonso Vzquez (1998), Beer (1966, 1975, 1979, 1981, 1985), Jackson (1997), y muchos ms. Sin embargo, para ilustrar esta crtica y el cmo las disciplinas organizacionales se estn replanteando frente a las condiciones complejas de nuestra sociedad actual, citaremos a Espejo, Schuhmann, Schwaninger y Bilello (1996), cuando expresan:
Estamos siendo testigos de un cambio fundamental en nuestros puntos de vista con respecto a la organizacin y administracin; estn emergiendo nuevas formas de organizacin y nuevas prcticas de administracin. El antiguo entendimiento jerrquico de las organizaciones, tan poderosamente arraigado en nuestras mentes, no es lo suficientemente adecuado para el rendimiento efectivo en un ambiente competitivo. Hoy se han adoptado ampliamente estructuras planas, basadas en el trabajo de equipos autnomos que crean el bienestar de la organizacin y que son apoyados por servicios que hacen efectivas sus operaciones. Igualmente, los responsables por el cuidado de las organizaciones estn cada vez ms conscientes de que las antiguas estructuras funcionales necesitan ser reemplazadas por estructuras orientadas al proceso, puesto que se dan cuenta de que los pasos naturales de un proceso deben facilitarse y apoyarse con recursos disponibles en vez de ser restringidos por feudalismos de carcter administrativos. Ms an, las organizaciones actuales estn luchando contra las divisiones rgidas de los lmites laborales y artificiales conservados en instituciones o departamentos; nos damos cuenta de que las distinciones rgidas sobre los proveedores y los clientes o las estructuras departamentales tradicionales son anteojeras innecesarias que limitan nuestro espacio de posibilidades y accin en la organizacin. Estos cambios reconocen la necesidad de organizaciones flexibles e independientes, si lo que ha de mejorarse es el rendimiento. Pero las mejoras no son siempre afables; el costo de la creacin de independencias puede ser mayor a los beneficios que stas producen. No es suficiente redisear un proceso si sus dependencias con otros procesos no se administran en forma efectiva; la optimizacin local puede dar la ilusin de una mejora total. Necesitamos un entendimiento holstico de las organizaciones y mejores estrategias para manejar la complejidad. As, se est aclarando, aunque lentamente, que una organizacin efectiva 71 implica unidades autnomas dentro de unidades autnomas.
4.1
Hiptesis central del Modelo.
Sintetizando lo antes discutido, la hiptesis central que plantea este modelo, est en aceptar a las organizaciones de actividad humana como multisistemas72 que comparten una estructura recursiva (a
71 Organizational transformation and learning, Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, Wiley, 1996, pg. 103. Traduccin libre. 72 El concepto de multisistema, est relacionado con el cuarto postulado para la administracin referido al desempeo, establecido por Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo. Dicho PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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diferencia de aquellas jerrquicas y de mando vertical) dando origen a la interaccin de sistemas de actividad humana complejos autnomos, inmersos en otros sistemas de actividad humana complejos autnomos. Por supuesto, estos sistemas no son en s, ms bien representan modelos construidos por la(s) comunidad(es) de observadores involucrados (por ejemplo; sus integrantes en toda su diversidad-, los clientes, los proveedores, sus dueos, la comunidad circundante, etc.). Si sus actores quieren mantener viable la organizacin, es necesario estar modificando, mediante un proceso continuo y permanente de aprendizaje, aquellos elementos de su estructura que inhiben la capacidad de la organizacin para adaptarse a las exigencias de su ambiente. Esto puede moverse en un espectro que vaya desde la imposicin de la visin de un sistema en particular por ejemplo el Consejo Directivo-, hasta el consenso alcanzado por los multisistemas involucrados, en un amplio debate abierto. El modelo organizacional que desarrollaremos a continuacin, corresponde al Modelo del Sistema Viable, y que como se ha manifestado, representa un modo distinto al de la administracin tradicional de ver las organizaciones de actividad humana. Este modelo especifica aquellos criterios funcionales mnimos73 con los que se pueden apoyar a los administradores e ingenieros de organizaciones en sus conversaciones y compromisos para la accin y el diseo de organizaciones efectivas. Este modelo fue creado por S. Beer con el propsito de entregar una alternativa cientfica real para apoyar a la administracin de sistemas de actividad humana, mediante el estudio de sus organizaciones y estructuras, bajo la premisa de cumplir o buscar que cumplan con la condicin de perseguir su viabilidad, como nico requisito. Este modelo comunicacional ciberntico obtiene sus fundamentos tericos de la ciberntica de la administracin74, tambin llamada por otros autores como ciberntica organizacional75. As se refiere S. Beer a esta disciplina y al papel que a la viabilidad le cabe en su contexto:
postulado establece que La organizacin efectiva necesita encausar una variedad de puntos de vista a la accin conjunta. Esto es posible a travs de alineamientos de metas y propsitos (Organizational transformation and learning, Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, Wiley, 1996, pg. 49. Traduccin libre). Estos autores, al hablar sobre la cuestin de acordar la mejor organizacin, se refieren al asunto del pluralismo en los siguientes trminos: Cmo acordaremos esta cuestin? Las organizaciones son multisistemas; esto es sistemas de muchos constituyentes que representan entre ellos mismos una variedad de puntos de vistas. Los diferentes constituyentes adscriben diferentes propsitos a las organizaciones de las cuales forman parte, y se enfocan sobre modos de accin diferentes. (Organizational transformation and learning, Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, Wiley, 1996, pg. 27. Traduccin) libre. 73 S.Beer, en su ltimo libro relativo al Modelo, al hacer una comparacin entre el contenido del libro y un manual cualquiera de aplicacin domestica, de un sistema de audio, de un computador personal, etc.- hace el siguiente comentario: "Su manual tambin introducir unos pocos trminos tcnicos. Describir witches y los nombrar. Le dir acerca de las facilidades especiales que podra o no haber encontrado anteriormente. Este libro hace lo mismo- y va con menos de veinte trminos, la mayora de los cuales Usted los conoca ms o menos . (S. Beer, Diagnosing the system for organizations, 1985, Chichester Wiley, pg 1). 74 Stafford Beer (1963, 1966, 1975, 1977, 1979, 1981, 1985), Ral Espejo (1989, 1996, 1998). 75 Micke Jackson (1991, 1999). PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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El enfoque de la administracin ciberntica (Beer, 1981) para regular sistemas probabilsticos muy grandes y complicados esta basado en el nmero de enunciados (Beer, 1979) que son efectivos a todos ellos. En particular, estos enunciados se aplican a la organizacin del gobierno, a la organizacin de empresas que generan un ingreso nacional y a la organizacin de comunidades humanas que constituyen la nacin misma. La respuesta a estos argumentos es a menudo de incredulidad, debido a que los sistemas recin listados parecen a primera vista no tener nada en comn. De que manera un ministerio de educacin es comparable a un ministerio de ecologa? Cmo puede una pequea empresa compararse a una grande, o gigantes industriales a empresas de utilidad pblica? Aun ms: que es lo que tienen en comn la organizacin de un gobierno, una empresa y una comunidad?. Aqu estn las repuestas fundamentales a estas preguntas. Todos los sistemas mencionados (grandes, complicados, probabilsticos como cada uno es) tienen una inversin fuerte en su propia identidad. Cada uno busca definir su identidad, de mantenerla, de destacar un compromiso a s mismo y una confianza en su yo. Como vimos, cada uno tiene una organizacin y el objetivo principal de esta organizacin es preservar la identidad - en una palabra, sobrevivir. Supervivencia, adems, no es un concepto de estasis. La identidad debe cambiar - y ser gradualmente modificada - a medida que el mundo cambia (se llama adaptacin); de lo 76 contrario no habr supervivencia.
4.2.
Modelando la complejidad organizacional: el medio, el sistema viable y la administracin.
La organizacin tiene sentido para un observador o un conjunto de observadores, quienes ordenan tareas, transacciones, productos y acciones segn una coherencia que le da identidad. Por lo tanto la organizacin (desde este punto de vista) ser viable a medida que conserve estable la identidad definida. La actividad contenida en la identidad, ser lo que entenderemos como sistema viable, que a su vez debe diferenciarse de todo lo dems; su medio. Para motivo de este trabajo, y debido a que la preocupacin est dada en la gestin de organizaciones, el punto de vista que ser examinado corresponde al del (de los) responsable(s) por la administracin de sta. El concepto de observador responsable puede ser un gerente autocrtico - quin impone su propia percepcin -, un conjunto de representantes quienes administran por mandato, o bien un metaobservador adecuadamente trabajado entre los participantes - internos y externos que muestren relevancia -. De la descripcin antes hecha podemos distinguir tres conceptos interpretan los componentes que sern fundamentales en la situacin que define a un sistema como viable:
76 S. Beer, Gobierno nacional: regulacin difundida en tiempo real. En: Viable Systems Model (R. Espejo y R. Harnden, eds), 1989, Chichester: Wiley. Traduccin libre. PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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i.
El Medio o ambiente, que corresponde a lo que no es la organizacin, su entorno. Este medio, por convencin, siempre se dibujar siguiendo una forma ameboidal. El sistema viable, que corresponde a aquella actividad humana que se desea mantener o hacer viable. El sistema viable se representar, segn convencin, por un crculo. La Administracin, que corresponde a la(s) entidad(es) responsable por el cuidado de la organizacin. Su representacin ser un rectngulo.
ii.
iii.
La figura 3 muestra estas tres entidades y como estn unas inmersas en las otras. De cierto modo nos inducen intuitivamente a notar las diferencias en cuanto a complejidad que ellas tienen en realidad. El estudio de la complejidad organizacional y de su concepto de medicin la variedad77, en relacin con cada uno de los aspectos examinados antes (Medio, Organizacin y Administracin), lleva a la conclusin intuitiva que ella es mucho mayor en el medio que en la organizacin78 y a su vez es tambin muy superior en la organizacin si se compara con su administracin79. Por lo tanto, la administracin debe efectuar diseos en las estructuras comunicacionales que permitan dar cuenta de este desbalance de complejidad. Esto es lo que Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, entienden como Estrategias para Manejar la Complejidad80.
77 Por Variedad organizacional, se entender al conjunto de estados reconocidos o distinciones que definen quienes observan la organizacin, respecto a la organizacin. Este es un concepto fundamental en la Ciberntica e introductorio a la comprensin de la regulacin y control de sistemas. 78 Un sistema viable existe dentro de un medio ambiente que esta mas all del conocimiento y control de las personas dentro del sistema. La complejidad de este medio ambiente puede extenderse en un amplio rango de formas inesperadas; no solo la gente puede "ver" un nmero limitado de variables entre el infinito nmero de posibles variables ambientales, sino tambin "ver" algunos aspectos de cualquier variable en particular. Dada la naturaleza de las actividades humanas, la complejidad del medio ambiente es bastante ms grande que la del sistema viable en s, (R. Espejo, El modelo viable revisado, en: Viable Systems Model (R. Espejo y R. Harnden, eds), 1989, Chichester: Wiley, pg. 342; Traduccin libre). 79 En forma similar, la administracin del sistema viable es responsable de una situacin que inherentemente est ms all de su propia capacidad de conocimiento. Dicho de otra manera, la variedad de la administracin es mucho menor que la variedad de la organizacin en s, (S. Beer, Gobierno nacional: regulacin difundida en tiempo real; en: Viable Systems Model (R. Espejo y R. Harnden, eds), 1989, Chichester: Wiley; Traduccin libre). 80 Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, Organizational transformation and learning, Wiley, 1996, pg. 106. PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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ENCAJANDO LOS COMPONENTES
Medio Ambiente
Sistema Viable
Administracin
Figura 3. Los Componentes: la organizacin, su medio y la administracin.
4.3.
El sistema viable y la ley de variedad obligada.
La herramienta fundamental para hacer frente al desbalance de complejidad corresponde a la ley establecida por R. Ashby y conocida como "Ley de Requisito de Variedad". Ashby, define la variedad como la medida de la complejidad, y postula que el nico modo de hacer frente a la variedad perturbadora (regulacin y control de sistemas) es con una cantidad de variedad equivalente81. Como opera esto en organizaciones, es expuesto por R. Espejo cuando dice:
En el ncleo del MSV se encuentra la ley de requisito de variedad. En trminos generales, esto se refiere a que un controlador tiene requisito de variedad -es decir, tiene la capacidad de mantener los resultados de una situacin dentro de un conjunto objetivo de estados deseables- s y slo si tiene la capacidad de producir respuestas a todas estas alteraciones que probablemente sacarn los resultados de su conjunto objetivo. En otras palabras, la variedad de respuesta que el controlador puede producir debe igualarse a la variedad de posibles estados no deseados de la situacin.
En las situaciones que nos toca vivir no siempre las condiciones son tan ideales. Es decir, en que el controlador y la situacin a controlar sean de naturaleza equilibrada. En aquellos casos en que una situacin sobrepase ampliamente en variedad a la otra se deben construir amplificadores y reductores estratgicos de variedad en las comunicaciones de estas dos situaciones, de modo de equilibrar las variedades entre ellas.
81 La Ley de Requisito de Variedad de R. Ashby se enuncia como "Solamente Variedad Destruye Variedad" o tambin "Solamente Variedad Absorbe Variedad" (Ashby R., 1972). PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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En particular cuando del diseo organizacional se trata, y dando cuenta del desbalance de complejidad entre la administracin del sistema viable, el sistema y su entorno, se debern construir elementos que amplifiquen la variedad entre la administracin y el sistema viable por un lado, y entre el sistema viable y el medio por otro. Adems, en el sentido inverso de las comunicaciones debern establecerse los filtros que reduzcan las correspondientes variedades. Esto es explicado por Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo de la siguiente forma:
Hemos dicho que el ambiente es mucho ms complejo que la organizacin, que a su vez es mucho ms compleja que la administracin de la organizacin. Por lo tanto, sus variedades no pueden igualarse. Incluso la ley de requisito de variedad parece requerir que lo hagan. La paradoja aparente se resuelve reconociendo el hecho que de toda la variedad ambiental, slo parte de ella es relevante para la organizacin; principalmente, aquella que produce alteraciones a las que debe responder la organizacin para mantener la viabilidad. Adems, tal vez no sea necesario para la organizacin, manejar toda la complejidad que es relevante para ella puesto que pueden haber agentes dentro del ambiente que ejecuten la mayor parte de esta actividad. Por ejemplo, los proveedores -con la ayuda del computador y de los sistemas de computacin- pueden ejecutar un servicio para los fabricantes, entregando justo a tiempo. De esta forma los proveedores absorben una parte importante de la complejidad ambiental del fabricante. Sin embargo, los requisitos residuales que no son manejados por estas respuestas ambientales debe cumplirlas el fabricante en s. A esto le podemos llamar variedad residual. El mismo patrn se produce entre la administracin y la organizacin. Decir que la administracin controla a la organizacin no es lo mismo que decir que las variedades de las dos son las mismas, por lo tanto la variedad residual sin absorber por los procesos de auto organizacin y auto regulacin dentro de la organizacin, debe ser absorbida por la administracin. La complejidad, o variedad, se maneja con el uso de amplificadores administrativos como por ejemplo la delegacin y obtencin de los compromisos de otras personas y la reduccin, como por ejemplo, informacin de excepcin procedimientos y sistemas. Sin embargo, es comn para los procesos de amplificacin y reduccin desviarse del equilibrio. Por ejemplo, las promesas hechas por la campaa promocional no pueden cumplirse todas debido a la falta de bienes disponibles (aqu existe mucha amplificacin que lleva a la sobrecarga del sistema), o la segmentacin del mercado en uso trata a un grupo vital pero variado de clientes como si fuesen todos iguales (un 82 caso de reduccin inadecuada o de amplificacin insuficiente) .
Para ilustrar algunos elementos simples y conocidos que usualmente son usados en las organizaciones como reductores y amplificadores de variedad, daremos algunos ejemplos:
82 Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, Organizational transformation and learning, Wiley, 1996, Pgs. 106, 107 y 108. PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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Amplificadores de variedad entre la organizacin y su medio: La publicidad, promociones, cadenas de distribucin, publicaciones, etc. Segn S. Beer, el reductor de variedad letal, es la pura ignorancia. Reductores de variedad desde el medio al sistema viable: segmentacin de mercado, encuestas a consumidores, administracin de carteras de proveedores, etc. Amplificadores de variedad desde la administracin a la organizacin: jefaturas, circulares, rdenes de trabajo, pizarras informativas, etc. Reductores de variedad desde el sistema viable hacia la administracin: sistemas de informacin, jefaturas, sistemas de calificacin, etc. Por supuesto que el diseo de los reductores y amplificadores para el equilibrio administracin-organizacin-medio, depender de factores tales como la naturaleza de la tarea que identifica a la organizacin, al tamao de la empresa y a la complejidad que muestre su ambiente relevante. Esto debe ser diseado y hecho, de manera de causar el menor dao a las personas y manteniendo el mnimo costo posible. Esto corresponde al primer principio de la organizacin83, que rige sus diseos. La figura 4 ilustra este principio.
LA ORGANIZACN, SU MEDIO Y LA ADMINISTRACION
Amplificador
Amplificador Administracin Reductor
Medio Ambiente
Reductor
Sistema Viable
VM.A. >>
VS. >>
V A.
Ley de Variedad Obligada: Solamente variedad absorbe (o destruye) variedad.
Figura 4. Primer principio de la organizacin

83 El primer principio para el diseo de organizaciones segn S. Beer establece: Las variedades gerencial, operacional y del entorno, dispersas a travs de un sistema institucional, tienden a igualarse; ellas debern ser diseadas para lograrlo con el mnimo dao respecto a la gente y a los costos(S. Beer, Diagnosing the system for organizations, 1985, Wiley, pg. 28. Traduccin libre). Este primer principio es posteriormente reformulado por R. Espejo segn: Las respuestas a las variedades de un sistema viable y su administracin tienden a igualarse al igual que las variedades residuales del medio ambiente y las operaciones, ellas deben ser diseadas a un mnimo costo y dao a las personas. (R. Espejo, El modelo viable revisado. En: Viab le Systems Model (R. Espejo y R. Harnden, eds), 1989, Chichester: Wiley, pg. 32 . Traduccin libre). PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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Adems, este ejercicio de ingeniera de variedad, necesario para el equilibrio homeosttico administracin-organizacin-medio, debe cumplir otros tres principios. Estos, se refieren a los requisitos de variedad desde las perspectivas de la capacidad del canal84 -segundo principio-, capacidad de transduccin85 -tercer principio- y sustentabilidad de la regulacin86 cuarto principio-. Con el propsito de hacer ms simple la construccin del modelo utilizaremos el concepto de variedad como equivalente al de informacin. Desde un punto de vista terico, sera deseable que estos dos conceptos coincidieran en sus significados, sin embargo, es altamente probable que difieran en la prctica. Esta situacin la explicaremos en palabras de R. Espejo, tal como la expone en su artculo El modelo Viable Revisado87, diciendo:
... en gran parte de la discusin, variedad e informacin sern utilizados como aproximadamente equivalentes. Sin embargo, es importante tener en mente que no son la misma cosa. Variedad se refiere a estados de una situacin, informacin a representaciones de estos estados. Ya que la variedad residual relevante, a un punto de vista, depende de sus propsitos y que la informacin sobre esta variedad es producida bajo puntos de vistas que no necesariamente comparten los mismos propsitos, siempre est la posibilidad de una falta de aproximacin entre una y otra. Slo, si la variedad de una situacin fuera completamente bien definida y precisa, ambas, variedad e informacin podran ser la misma. Esto es slo un tipo de situacin ideal. En la prctica, mientras las situaciones se alejen de este ideal, la coincidencia (entre variedad e informacin) se vuelve menos y menos satisfactoria y el problema de la administracin es, si se desea evitar ver cada estado por s mismo, alcanzar una coincidencia entre una y la otra, dentro de lo posible.
4.4.
Despliegue de la complejidad de las tareas.
Dijimos con antelacin, que el modelo del sistema viable es un modelo recursivo. Esto significa que los sistemas viables deben estar en s compuestos por sub-sistemas viables, cada uno preocupado por su propio desarrollo. Tambin, mencionamos al hablar de las organizaciones humanas, que stas se podan entender como multisistemas. Aceptando esto, es fundamental para el desarrollo de organizaciones recursivas, acordar entre los participantes que dan origen a la variedad perceptual que la constituyen, al menos el tronco comn, que da origen a una estructura de este tipo. Esto, es lo que llamaremos despliegue de complejidad de las
84 La capacidad del canal corresponde a la medida del volumen de variedad, que puede ser transmitida en un lapso de tiempo dado. 85 La transduccin es el proceso que llevan a cabo los transductores. stos corresponden a aquellos dispositivos que codifican y decodifican los mensajes siempre que atraviesen linderos, y en consecuencia, se requieran modos de expresin diferentes. 86 La sustentabilidad de la regulacin dice que los tres principios anteriores deben mantenerse cclicamente en el tiempo sin vacos ni retrasos. 87 R. Espejo, El modelo viable revisado. En: Viable Systems Model (R. Espejo y R. Harnden, eds), 1989, Chichester: Wiley, pg. 35 . Traduccin libre. PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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tareas. Las discusiones particulares entre las diferentes percepciones que se den al interior de cada sistema autnomo del como asegurar su viabilidad, ser el debate que pondr a las distintas percepciones en un proceso enriquecedor de aprendizaje para su desarrollo local. El "quehacer" organizacional representa la identidad de la organizacin. Segn R. Espejo, Definir la identidad de una organizacin implica definir las actividades primarias de dicha organizacin. En trminos de negocios estas actividades son los productos o servicios implcitos por las reas de negocios de la compaa. En general son los productos o servicios ofrecidos por la organizacin a su medio ambiente. Aunque la definicin de estas actividades es la responsabilidad de los que dictan las polticas, su implementacin no lo es 88. Se llamar a este "quehacer" la funcin de implementacin del sistema viable. Espejo, posteriormente agrega:
El modelamiento mostrado (...), fija su atencin slo en los productos o servicios implcitos por la identidad de la organizacin. Esto no es un modelamiento de cualquiera otra de las actividades que, aunque son necesarias para hacer posible las tareas finales de la organizacin, estn slo apoyndolas o dndoles un servicio a ellas. Por ejemplo, en una universidad cuya identidad debiera ser producir y transmitir conocimiento, los productos implcitos son aquellos producidos por sus acadmicos en las salas de clase o en sus publicaciones. Sus esfuerzos adicionales estn consolidados en actividades primarias tales como grupos de investigacin, depar tamentos acadmicos, facultades..... Todas las otras unidades -como finanzas, servicios computacionales, registros, bibliotecas- que no estn directamente produciendo estos resultados, son actividades de apoyo que facilitan la entrega de las actividades primarias de la universidad. Por lo tanto, sobre simplificando, el despliegue de la complejidad para una universidad tendra como primer nivel estructural la universidad en s, las facultades en un segundo, los departamentos en el tercero y los profesores en un cuarto nivel. Todos ellos, en diferentes niveles, constituyen las actividades 89 primarias de la organizacin "Universidad" .
Consecuentemente a la condicin de organizacin recursiva del modelo del sistema viable, se define este despliegue de complejidad. As los responsables de la administracin, a cada nivel, definen sus polticas a travs de las tareas a implementar actividades primarias- en forma autnoma, pero cohesionados estructuralmente (ver figura 5.). La implementacin en el sistema viable se constituye por la definicin de varias partes o tareas (tambin llamadas subsistemas, operaciones o actividades primarias), cada una con la responsabilidad de amplificar sus polticas particulares. El problema de los responsables por la administracin del sistema viable es mantener la organizacin, esto es que
88 R. Espejo, El modelo viable revisado. En: Viable Systems Model (R. Espejo y R. Harnden, eds), 1989, Chichester: Wiley, pg. 37. Traduccin libre. 89 R. Espejo, El modelo viable revisado. En: Viable Systems Model (R. Espejo y R. Harnden, eds), 1989, Chichester: Wiley, pg. 38. Traduccin libre. PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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las partes con autonoma definidas en su interior estn integradas segn la coherencia establecida para el todo. El diseo de estructuras recursivas, establecidas en el despliegue de complejidad de las tareas primarias, entrega gran flexibilidad en el momento de intervenir la organizacin. Dada la naturaleza autnoma de cada nivel recursivo, es posible intervenir localmente en cualquiera de ellos, sin causar mayor trastorno al resto de la organizacin y en particular a aquellos sistemas que operan con efectividad.
DESPLIEGUE DE LA COMPLEJIDAD
SISTEMA
SUBSISTEMA
SUB-SUBSISTEMA
Figura 5. Despliegue de Complejidad de las Tareas 4.5 Mecanismos para la viabilidad.
Hasta el momento, hemos centrado nuestra atencin en definir el tronco central que representa una estructura recursiva. Ahora, definiremos el modo en que cada actividad primaria, establecida en la estructura, puede asegurar su viabilidad. Para ello, habra que enfocar nuestra preocupacin en aquel sistema viable que deseemos intervenir. En el caso de una universidad, podramos preocuparnos de un departamento acadmico, de una facultad o en el ms ambicioso de los trminos, en la universidad como un todo. Si nuestra atencin se centrara en la universidad como totalidad, la intervencin no afectara directamente el operar de sus facultades, las que en trminos de su autonoma debieran seguir sin mayores perturbaciones, siempre y cuando ellas operen con efectividad. Del mismo modo, si nuestra intervencin se centra en una facultad, el estudio no debiera afectar fundamentalmente ni a los departamentos acadmicos inmersos en ella ni a la universidad como totalidad. Si la intervencin en un sistema viable, repercute fuertemente en el normal desempeo de sus actividades primarias, quiere decir que la estructura no sigue un patrn recursivo.
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Como dicen Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, Las actividades primarias de la organizacin son su razn de ser; son el objeto del control por parte de la administracin90. Pero, para evitar confusiones, cuando hablamos de control, no estamos hablando del control va ordenes directas o control va comando-. Como lo explican Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, en el ncleo del planteamiento recursivo est el entendimiento de que control no es la imposicin unilateral de un controlador sobre un controlado sino que el resultado de autorregulacin y comunicaciones efectivas; el control efectivo se logra slo cuando la gente no slo desea cooperar sino que desea entregar una ventaja al dar lo mejor de s mismos a la organizacin ms grande. Este es el sentido en que usamos la palabra control91. El control as entendido, y mirado desde el punto de vista ciberntico del controlador, es mantener las variables esenciales del sistema a cargo, en aquellos estados considerados como de sobrevivencia. Esto obliga a las entidades responsables del control de las actividades primarias, llamadas actividades reguladores a constituirse, ms que en funciones de control, en mecanismos92 de regulacin de las operaciones. Cuando aquello por modelar es la estructura organizacional, es importante considerar que el diseo conceptual de estos filtros y amplificadores de variedad estn definidos en los mecanismos reguladores de Adaptacin y de Monitoreo-Control, los que en conjunto dan origen al Modelo del Sistema Viable. Esto ser explicado con mayor extensin en los puntos que siguen. A continuacin, describiremos en que consisten los mecanismos reguladores que conforman el marco a cumplir para decir que un modelamiento particular, cumple con los requisitos mnimos para ser considerado viable. 4.5.1. Mecanismo de adaptacin. El mecanismo de adaptacin es un proceso conversacional que se produce entre los participantes en la organizacin acerca de la futura sobrevivencia institucional. Los responsables por la administracin del sistema viable, para lograr una gestin efectiva, deben abrir un debate entre quienes integran la organizacin, para responder y definir compromisos frente a las siguientes interrogantes: i) Cmo definir el quehacer de la organizacin para constituir lo que ella es?
90 Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, Organizational transformation and learning, Wiley, 1996, pgs. 110. Traduccin libre. 91 Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, Organizational transformation and learning, Wiley, 1996, Pgs. 104. Traduccin libre. 92 Por mecanismo se entender a cualquier forma estable de comunicacin e interrelacin entre las partes en una organizacin que les permite trabajar como un todo. PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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ii)
La organizacin, est haciendo aquellas acciones que la colocan en correspondencia con el medio que se ha definido, para permitir realizar la definicin anterior? La organizacin, est haciendo las cosas que ya se ha decidido que debe hacer, segn los diseos y estndares establecidos por sus administrativos y acordados con sus ejecutores?
iii)
Las respuestas dadas a estas tres preguntas y la bsqueda de compromisos en acciones y recursos entre los integrantes que mueven estas tareas, comprometen la accin de delinear o direccionar en trminos constitutivos el futuro de la organizacin, y definen por tanto las polticas a llevar a cabo para hacer al sistema viable. La conduccin de este espacio de conversaciones descrito y los compromisos establecidos segn esto, representan el hacer polticas en la organizacin. Llamaremos Funcin polticas a esta actividad. El examen de las preguntas anteriores, lleva a distinguir dos naturalezas de complejidad distintas a enfocar cuando abrimos la conversacin por la conservacin de la identidad del sistema, una est enfocada al devenir y por lo tanto busca compromisos de futuro -al afuera y entonces- y la otra enfoca el presente del sistema con compromisos por la accin da a da -el adentro y ahora-. Se llamar Funcin Inteligencia o Inteligencia Ciberntica al dominio comprendido por el proceso de generacin de espacios futuros y a las conversaciones que dan origen a los compromisos para la materializacin de esos espacios. Se llamar Funcin Control o Control Ciberntico al proceso de comunicacin mediante conversaciones que permitan dar cumplimiento a los compromisos por la accin mediante mecanismos que velen por ello. El hacer polticas, apoyado en su accin reguladora a partir del mecanismo de adaptacin, debe velar por el balance entre el hacer inteligencia y el hacer control, actuando por excepcin frente a los desequilibrios en los diseos de comunicacin entre estos dos procesos. Quienes definen las polticas no tienen requisito de variedad suficiente para lidiar con los detalles de la organizacin. Una efectiva definicin de polticas implicar equilibrar las complejidades entre las tareas de inteligencia y control, significando lo que se llama el mecanismo de adaptacin -ver figura 6- y representando por lo tanto la manera efectiva de equilibrar las consideraciones de corto y de largo plazo. A continuacin se explicarn los principales aspectos que caracterizan la inteligencia y el control: Funcin inteligencia Est la organizacin haciendo las cosas que le permitirn mantenerse en correspondencia con su medio?
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EL MEC AN ISMO DE ADAPTAC IO N

POLITICAS INTELIGENCIA
MEDIO EXTERNO
COHESIN
MEDIO INTERNO
figura 6. Mecanismo de adaptacin La bsqueda de respuestas a esta pregunta, en ambientes complejos y cambiantes, debiera ser la mayor preocupacin de los administradores del sistema y representa una continua tarea para los responsables del cuidado de cualquier organizacin de actividad humana. Los cambios en tecnologas, en las actitudes sociales y en muchos otros factores sugieren un continuo proceso de adaptacin. Los responsables de conducir este proceso son los encargados del hacer inteligencia en el sistema. Ellos deben buscar distinguir en el medio las situaciones que para la identidad organizacional definida, signifiquen oportunidades y amenazas, y balancear stas con la capacidad de proyeccin que permitan las actuales actividades organizacionales. La inteligencia se preocupa de lo externo y despus y es el fundamento para la adaptacin de la organizacin. Para ello, debe combinar un modelo del sistema -el que incluye a su vez un modelo de s mismo, con las tendencias que distinga del medio, construyendo a partir de estos elementos, escenarios futuros factibles -cultural y operacionalmente- con diferentes grados de probabilidad. Sin embargo, esto obliga a un balance de recursos tales como: dinero, tiempo, vigilancia, atencin y recompensa entre la actividad de hoy y la anticipacin futura, como tambin un aprendizaje que permita abrir o despertar las potencialidades inhibidas en la organizacin. El no hacerlo podra generar el colapso de ella. En general, la Inteligencia debe preocuparse tanto por las tendencias de lo que ocurre en aspectos como mercados, productos, tecnologas, precios y mecanismos de promocin, como tambin de estar alerta a las novedades e innovaciones que se
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produzcan en el medio relacionado al sistema y modificar as su estructura organizacional interna a estos nuevos desafos. Esta misin de crear futuros involucra: La construccin de escenarios futuros con diferentes grados de probabilidad de ocurrencia. La existencia de una conciencia, por quienes gestionan el sistema, que la inteligencia no es ajena a la capacidad funcional de la propia organizacin. La necesidad de conseguir que las personas que integran el sistema adquieran los compromisos para fortalecer el desempeo personal en un clima concordante con las exigencias y polticas de la organizacin como un todo. Esto es lo que se entiende como aprendizaje organizacional. Finalmente, y considerando algunos de los elementos que establece Chapiro93 el proceso del hacer inteligencia, debe ser: i) ii) Imaginativo.- Debe estar alerta a novedades. Iterativo.- Debe repetir constantemente el desarrollo de los modelos y tendencias. Recursivo.- Involucra a todos los niveles estructurales de la organizacin. Humano.- Toma en cuenta que el desarrollo organizacional es llevado a cabo por personas que cifran en su trabajo intereses, expectativas, deseos y esperanzas de recompensas. Continuamente abortivo.- Se debe estar alerta a cambiar los cursos de accin frente a nuevas novedades del medio.
iii)
iv)
v)
Funcin control Se est haciendo aquello definido como el quehacer organizacional de acuerdo a los estndares definidos por la administracin del sistema viable y acordados con sus ejecutores? El responder esta pregunta y administrar los compromisos de accin para que ello ocurra, define el rol de la funcin de control del sistema viable. Esta funcin es la encargada de velar por lo interno y ahora, proporcionando la sinergia entre las
93 Jorge Chapiro, Poder y Autonoma, Manrique Zago ediciones, 1990. PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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actividades primarias del sistema. En el siguiente punto se presentar con mayor detalle como es que este control se lleva a cabo, mediante lo que se conoce como Mecanismo de monitoreo-control. Para terminar de exponer el mecanismo de adaptacin y pasar luego a describir el Mecanismo de monitoreo-control, presentaremos tres reglas que segn Espejo ayudan a hacer ms efectiva la determinacin o generacin de polticas. Ellas son: i) Minimizar los requerimientos de informacin para los responsables por la determinacin de las polticas. ii) Disear las funciones de control e inteligencia para abordar complejidades similares. iii) Hacer que inteligencia y control estn altamente conectados.
4.5.2. Mecanismo de monitoreo- control. La integracin de las tareas primarias -divisiones u operaciones- definidas para realizar la identidad del sistema viable, es posible solamente si quienes administran tienen requisito de variedad para absorber la complejidad de dichas tareas. Aquellos aspectos de la administracin especficamente relacionados con el control de las divisiones son agrupados bajo la funcin control (figura 7).
Figura 7. Funcin de control Existen diferentes estrategias segn las cuales es posible ejercer el control de las divisiones. Ellas pasan desde lo autoritario
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hasta lo anrquico, dependiendo ello del estilo de control por parte de los administradores y tambin del diseo de la estructura de gobierno. Una estrategia extrema para llevar a cabo el control es que quienes administran estn constantemente supervisando el desarrollo de cada simple aspecto de la tarea a ser implementada. Esto se entender, como control va comando y significa una atenuacin extrema de la complejidad de las divisiones. Si as fuera, los que llevan a cabo las tareas no seran capaces de generar ms variedad de accin que la que permitan efectuar quienes son parte de la funcin control, adems de las frustraciones que como personas sufren al ver coartadas las posibilidades de mostrar su capacidad e iniciativa. Este es el enfoque autoritario de administrar y est en conflicto con la verdadera esencia de dicha funcin. El otro extremo es que quienes ejercen el control dejen, a aquellos que llevan a cabo las operaciones, realizar lo que ellos quieran o les guste hacer. Esto es el enfoque anrquico de administrar el cual perjudica al "todo". Entonces, es sugerido que para administrar polticas viables hay, a lo menos en teora, un nivel de comandar, el cual mientras maximiza la autonoma en la auto-administracin de las divisiones, an permite llevar a cabo los objetivos que los responsables del sistema viable se han definido. Una acentuacin en el nivel de control coercitivo (comando) hacia las divisiones, superior al que aconsejan una sana relacin humana y tcnica, implicara una atenuacin innecesaria de la complejidad de la operacin, impidiendo un rendimiento estable. Por otro lado, si se disminuye drsticamente esta forma de ejercer control, dejando el hacer a voluntad de las operaciones, stas iran fuera de lo esperado para la cohesin institucional, afectando tambin el rendimiento. Si como es esperado, se otorga a las diferentes actividades primarias la posibilidad de actuar y decidir con autonoma en su accin, existe el peligro de que los intereses particulares de cada operacin administren su desempeo alejados de los intereses de las otras operaciones, lo que producira fuertes oscilaciones frente a la cohesin institucional y al cuidado de la identidad global. Ello obliga a que los responsables del control, diseen sistemas que les permita coordinar las operaciones como un todo sinrgico. A esto se le conoce como funcin de coordinacin. Esta funcin es diseada de modo que permita lenguajes y protocolos de comunicacin y conversaciones entre operaciones que cuiden la consolidacin y cohesin del sistema viable en la realizacin de sus tareas. Mientras ms efectiva es la autorregulacin que permite la autonoma divisional, menores son las demandas sobre quienes efectan la funcin control. De all que la funcin de coordinacin se transforma en un elemento que les permite a los controladores atenuar la complejidad que es
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responsabilidad de la funcin control. Solamente, por excepcin, cuando las divisiones no pueden llegar a acuerdo, el control es ejercido. Un ejemplo simple y significativo de funcin de coordinacin para una orquesta sinfnica, es el que cumple la partitura de una obra musical. Algunos otros ejemplos ilustrativos, en el mbito empresarial, corresponden a: procedimientos de contabilidad, polticas de personal, procedimientos administrativos, planes de gestin, sistemas de informacin de planificacin de las divisiones, por mencionar algunos. Todos ellos muestran algunas de las posibles formas de coordinacin para apoyar la autorregulacin en sistemas de actividad humana. La funcin de coordinacin filtra la variedad divisional haciendo que la tarea de quienes representan la funcin control sea ms aliviada. Sin embargo, esto no entrega respuestas acerca de la manera en que los recursos son usados. Para ello es necesario que los controladores se formulen las siguientes preguntas: Es el rendimiento de las divisiones acorde a su capacidad funcional? Son los criterios de rendimiento bien fundados en la realidad de las divisiones? Son las divisiones capaces de hacer ms, o estn ellas quizs desplegando sus recursos a una tasa peligrosa?
Para responder estas preguntas, la funcin de control debe tener una capacidad de monitorear el rendimiento de las divisiones. El monitoreo no implica mayores comandos sino un esfuerzo espordico, inesperado pero conocido por las operaciones, para hacer efectiva la verificacin de cualquier nivel de distorsin que ha perturbado la autorregulacin de ellas. Las auditoras, las inspecciones a la operacin y las verificaciones de calidad en planta representan algunos ejemplos de monitoreo. En general estos mecanismos no gozan de las simpatas en el mbito divisional, sin embargo, son necesarios para una cohesin organizacional. En la Figura 8. tenemos una representacin del mecanismo de monitoreo-control.
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EL MECANISMO DE COHESIN
COHESION
MONITOREO COORDINACION
MA. 1 MA. N
OP. 1 OP. N
ADM. 1 ADM. N
Figura 8. Mecanismo de monitoreo-control
4.6.
El modelo del sistema viable.
Al efectuar una sinapsis entre ambos mecanismos reguladores en un conjunto nico, se da origen al modelo del sistema viable, el que se compone entonces de 5 funciones o subsistemas: i) ii) iii) Sub-sistema 1.- Funcin Implementacin. Sub-sistema 2.- Funcin de Coordinacin. Sub-sistema 3.- Funcin de Control, la que incluye dentro de s al sistema 3* que corresponde al Monitoreo. Sub-sistema 4.- Funcin Inteligencia. Sub-sistema 5.- Funcin Poltica.
iv) v)
Estos sub-sistemas o funciones descritos anteriormente e ilustrados en al Figura 9, representan los cinco criterios esenciales planteados por S. Beer- que agregados a los mecanismos que permiten la regulacin, se deben tener en cuenta frente a cualquier conversacin por el diseo del sistema autnomo que se quiera hacer viable.
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EL MODELO DEL SISTEMA VIABLE

POLITICAS
?
MONITOREO MA. 1 MA. N OP. 1 OP. N
INTELIGENCIA COHESION
COORDINACION
ADM. 1 ADM. N
Figura 9. Modelo del sistema viable
4.7.
Recursividad estructural.
Para terminar de describir el Modelo Estructural planteado en este artculo, slo resta decir que debido a la cascada de niveles con autonoma descritos en el punto B, Beer reconoce lo que enuncia como el Teorema de los Sistemas Recursivos. Este teorema dice que "Todo Sistema Viable contiene y est contenido en otro Sistema Viable". De esta manera el sistema enfocado y constituido por quienes cuidan la organizacin, poseer sub-sistemas viables, los que a su vez contendrn otros sub-sub-sistemas viables y as sucesivamente hasta la capacidad de distincin de los observadores. Si se piensa en la universidad, podemos diferenciar dentro de ella sistemas que pueden ser considerados viables, como son las Facultades, las que a su vez se componen de sub-sistemas viables que seran los Departamentos acadmicos. El final de la cadena la entregan los acadmicos quienes estn inmersos dentro de los Departamentos Acadmicos y que sin duda son sistemas altamente viables son seres humanos que tienen sistema nervioso y con identidad distinguible y diferenciable-. Qu significa esto?. Pues que en organizaciones verdaderamente efectivas, la funcin de polticas, de inteligencia, de control, de coordinacin y de implementacin, interrelacionadas mediante los mecanismos reguladores se distribuyen desde y hacia todos los niveles estructurales. La figura 10, nos muestra una representacin del modelo completo, y por tanto la forma en la cual operan los mecanismos de adaptacin y de monitoreo control con relacin al despliegue de la complejidad; es decir, ilustra el principio de recursividad estructural.
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Para terminar con esta presentacin del Modelo del sistema viable, quisiramos exponer la siguiente frase rescatada de R. Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo:
En resumen, el MSV es fundamentalmente una herramienta para el diagnstico y diseo de los procesos organizacionales. Al modelar, en un mayor grado de profundidad y detalle los procesos de comunicacin y control que se requieren para inventar e implementar recursivamente la misin de la organizacin, se puede asegurar que las visiones para el futuro se traducirn en interacciones mucho ms efectivas y cooperativas 94 que producirn resultados prcticos a nivel del negocio.
Figura 10. Organizacin recursiva
94 Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, Organizational transformation and learning, Wiley, 1996, pg. 120, traduccin libre. PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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MTODO DE INTERVENCIN (METODO VIPLAN).
El mtodo que describiremos a continuacin, sirve de apoyo a quienes estudian e intervienen organizaciones de actividad humana, sealando los pasos que deben llevar a cabo para producir el aprendizaje necesario para conducir el cambio. Aporta, un protocolo secuencial de actividades que facilitan la intervencin. Para un mejor resultado en el uso del mtodo, se deben crear los espacios de conversacin, que comprometan a los participantes en la bsqueda de nuevos modelos de diagnstico y/o de diseo para las estructuras de gestin y de las comunicaciones al interior de la organizacin, y de ella con su entorno. Como dicen Espejo, Bowling y Hoverstadt : Este mtodo ests ms preocupado con producir modelos para que la gente entienda sus interacciones necesarias, que de producir un modelo de la organizacin. Cmo tal, est tratando de capturar la interaccin entre el significado que la gente da a su organizacin, y las relaciones que ellos desarrollan para producirlas realmente. 95 Explicando como se ha generado este mtodo, Espejo, Bowling y Hoverstadt expresan que: El mtodo Viplan (Espejo, 1989) ha sido desarrollado durante aos en la aplicacin del MSV en muchas organizaciones grandes y pequeas, en el sector pblico y privado 96. Una ayuda conceptual que debe estar presente durante toda la intervencin, corresponde al Modelo del Sistema Viable de Stafford Beer descrito en el punto 4. Su uso, permitir que los participantes en el proceso, cuenten con un conjunto de cdigos, que den coherencia al discurso organizacional, de modo tal de facilitar la comunicacin durante la aplicacin del mtodo. El mtodo propuesto y revisado en este trabajo, como ya mencionamos, corresponde al "Mtodo para la Intervencin de Organizaciones" (MIO) o Mtodo Viplan, desarrollado por el Profesor Ral Espejo97 y la consultora Syncho. Consta de los siguientes pasos:
95 R. Espejo, D. Bowling & P. Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software, Kybernetes, vol. 28, 1999, pg.663, traduccin libre. 96 R. Espejo, D. Bowling & P. Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software, Kybernetes, vol. 28, 1999, pg.661. 97 La principal bibliografa respecto a este mtodo es posible encontrarla en: Ral Espejo, El sistema viable: un mtodo para estudiar organizaciones; apuntes del seminario La informacin estratgica en la Administracin de organizaciones, CIGAR Ltda., 1988; tambin en Ral Espejo, A Cybernetic method to study organizations, en The Viable System Model, libro editado por R. Espejo y R. Harnden, Wiley, 1989, pgs. 361- 382; y la ltima publicacin, Ral Espejo, Diane Bowling & Patrick Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software, Kybernetes, vol. 28, 1999. PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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1) 2) 3) 4)
Constitucin de la Identidad organizacional. Estudio y definicin de los Lmites organizacionales. Modelizacin de los Niveles estructurales. Compromisos acerca de la distribucin de Discrecin y autonoma. Modelacin y estudio de los Mecanismos de regulacin.
5)
Cada uno de los puntos de este mtodo pueden ser analizados de manera que permitan dirigir el estudio hacia el aprendizaje organizacional. Es decir, que los cambios propuestos no sean producto del capricho o pensar del Investigador, sino un motivo de reflexin de quienes son responsables de cuidar la organizacin. Esto se debe a que nada ocurrir al interior de la organizacin si la estructura, que sus integrantes constituyen, inhibe la accin para lograrlo. Para orientar la intervencin en la direccin diagnstica o de diseo, cada punto del mtodo puede ser llevado a cabo segn dos modos; ellos son: Modo I. Relativo a las teoras en uso. Esto se refiere a lo que los observadores de la organizacin verifican en la praxis organizacional, bajo una mirada de logros y resultados. La intervencin mediante este modo, permite hacer diagnstico organizacional, Relativo a las teoras expuestas a la organizacin. Esto se refiere a la interpretacin, que sobre el operar de la organizacin, construyen los observadores de la organizacin, a partir de lo que las personas dicen que quisieran hacer. Este modo, ayuda a disear el futuro de la organizacin.
Modo II.
El uso comparado de ambos modos (expuesto y en uso), permitir a los participantes definir y comprometer aquellos cambios necesarios para solucionar los problemas que aquejan a la organizacin y sostener as su viabilidad. En palabras de Espejo, Bowling, Hoverstadt: El mtodo es usado en dos modos. El modo I estudia una organizacin existente y su propsito es el diagnstico; el modo II es un instrumento de diseo para una empresa que est en proceso de ser establecida o a travs de un cambio fundamental de identidad (es decir, hacia una nueva organizacin). Usualmente los modeladores comienzan con un modo de diagnstico y estudio, descubren situaciones de preocupacin, y entonces comienzan el modo diseo en orden a modelar potenciales mejoras
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estructurales. En este sentido Viplan es una herramienta para apoyar la solucin de problemas organizacionales98.
5.1.
Constitucin de la Identidad Organizacional.
Este punto, busca definir, mediante el consenso ms amplio posible entre quienes son los responsables del cuidado de la organizacin, una identidad de clase que la constituya como nica. La bsqueda del sentido holstico, comentada en el punto 2.4, o si se quiere, la bsqueda de un marco referencial o contexto trascendental en que un fenmeno pueda desplegarse como totalidad (H. Lpez Garay, 1995), nos pone frente a la discusin por la comprensin del fenmeno organizacional que estudiamos. Entonces, hablamos de la identidad organizacional. Es decir, que cuando se define el sentido de coherencia organizacional, se est definiendo lo que el sistema "es" (identidad) o "ser algn da" (visin), como una consecuencia de la accin cooperativa y consensual de sus actores, en un ejercicio que involucra a stos en una observacin de la organizacin desde el exterior (su medio), pero permitiendo que sta (la organizacin) hable por s misma. La definicin de la identidad y de la visin (como proyeccin futura de la identidad) requiere tener presente la pregunta en qu somos o podremos ser los mejores en el medio?99, como tambin caracterizar: la(s) principal(es) actividad(es) del sistema, quines las llevan a cabo, a quines servimos, a quin pertenece, dnde est inmerso el sistema y con qu restricciones se encuentra al operar. Una buena visin, si es consecuente y poderosa, puede ser el punto de partida de un gran desarrollo, creando un puente entre el presente y el futuro. Sus caractersticas se pueden distinguir respondiendo preguntas tales como, en qu grado se adapta a las nuevas condiciones?, en qu grado inspira entusiasmo y se compromete con ste?, en qu grado tiene claros sus propsitos y directrices?, en qu grado refleja la unicidad de la organizacin, su identidad y su competitividad? Implantar una buena visin requiere que se concreticen, a travs del desarrollo de estrategias, vas para ponerla en prctica. Cada unidad de la organizacin debe entregar su contribucin para realizarla.
98 R. Espejo, D. Bowling & P. Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software, Kybernetes, vol. 28, 1999, pg.661, traduccin libre. 99 Apoyando esta idea , Ral espejo expresa lo siguiente: Fue Ross Ashby quien sola decir que cada persona puede ser un campen mundial en algo, aunque, en la mayora de los casos, ese algo an no ha sido descubierto. Con este comentario Ashby estaba tratando de producir una imagen sobre las potencialidades existentes en todos nosotros. Ms an, esta imagen incide en que, en las actividades humanas, el pastel tiene lmites siempre expandibles y que compartirlo con ms gente no implica necesariamente compartir tajadas cada vez ms pequeas. (Ral Espejo, Complejidad y Cambio: Reflexiones sobre la Intervencin Ciberntica en Chile, 1970- 1973. Revista Sistmica, Volumen 1, N2, 1990). PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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La Identidad y la visin deben estar debidamente difundida a todos los niveles de la organizacin, por lo tanto, ambas deben ocurrir recursivamente en todos los niveles estructurales. Para que todo lo anteriormente dicho ocurra, es necesario producir un debate al interior de la organizacin y a todos los niveles recursivos, buscando establecer compromisos de acuerdo frente a dos conceptos estrechamente relacionados; ellos son: i) Nombrar organizaciones. Este concepto busca encontrar una frase que permita identificar el sistema viable enfocado, y que en lo posible sea compartida por sus componentes relevantes. La frase, debe componerse segn la siguiente configuracin: Un sistema (contexto), que hace (X), mediante (Y), para lograr (Z). El contexto sita la organizacin en un marco de coherencia determinado. X representa una accin que es representativa del quehacer del sistema. Y representa los medios por los que es posible llevar a cabo esa accin. Y Z la finalidad que el sistema busca. Cmo ejemplo ilustrativo muy sencillo, construiremos una definicin genrica simplificada para una asignatura en el contexto de una carrera universitaria. Un nombre posible sera: Un sistema de formacin profesional, inmerso en el Plan de Estudios de una Universidad, en el cual se presentan y aplican temas curricularmente diseados, mediante clases tericas, talleres de aplicacin (o laboratorios) y lecturas ad-hoc, para que los estudiantes puedan adquirir conocimientos y competencias para la vida laboral. De esta definicin de identidad, se desprende que: El contexto, corresponde al que presenta el mundo docente de la universidad. X, dice relacin con el proceso de enseanza propiamente tal. Y, corresponde a la didctica y la logstica empleada. Z, estar definida por el propsito perseguido, es decir, con lograr el aprendizaje y competencias necesarias por parte de los estudiantes.
ii)
Caracterizar la organizacin. Para lograr esta caracterizacin, el nfasis estar puesto en precisar los factores que intervienen al constituir la identidad de la organizacin. Con este fin, definimos la nemotecnia TAPCID, cuyos componentes son:
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T:
Transformacin. Qu inputs son transformados en qu outputs?. (el quehacer de la organizacin). Actores. Quines llevan a cabo las actividades establecidas para materializar la transformacin?. Proveedores. Quines son, o pueden ser, los proveedores de inputs, requeridos para hacer posible la transformacin?. Clientes. Quines son, o pueden ser, los directamente favorecidos o perjudicados por los outputs de la transformacin?. Interventores. Quines, desde el exterior, definen o pueden definir, el contexto de la transformacin?. Dueo. Quin tiene, o puede tener, una meta- visin de la transformacin?.
A:
P:
C:
I:
D:
Este proceso debe ser iterativo y a la vez recursivo. Para ilustrar esto, utilizaremos el mismo ejemplo que para i). Por tanto, una caracterizacin posible para una asignatura en el contexto de una carrera universitaria, sera la siguiente: Transformacin: Estudiantes sin los conocimientos y habilidades adecuadas en el rea de competencia de la asignatura.
Estudiantes con los conocimientos y habilidades adquiridas. Actores: Profesor; Ayudantes; y Alumnos si estos ltimos tienen una actitud comprometida-. Biblioteca aporta libros y apuntes-; Unidad Acadmica -aporta la infraestructura-; Empresas e Instituciones en donde se desarrollaran los trabajos de taller. Alumnos. Encargados de la Coordinacin curricular, diseadores del curriculum del curso, coordinador de carrera y director de la unidad acadmica. El profesor.
Proveedores:
Clientes: Interventores:
Dueo:
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Con estos ejemplos, no pretendemos definir la identidad del sistema. Del mismo modo, tampoco pretendemos entregar la clausura de su definicin, -menos an en un ejemplo genrico como ste-. Sin embargo, un aspecto interesante de hacer notar con los ejemplos (ya sea el de nombrar sistemas o el de caracterizarlos) y que no sera tan fcil de notar en la sola exposicin terica, dice relacin con la variedad perceptual. Seguramente, casi todos los que lean estos ejemplos, discreparn (ms o menos) con lo expresado por nosotros. Y eso debe ser as, debido a que cada cual tiene un modo de entender el mundo distinto, o dicho de otro modo, una weltanschauung100 diferente. Lo interesante que podemos inferir, a partir de estos ejemplos y de las multipercepciones en torno a ellos, es que la construccin metodolgica que nos entregan estas herramientas las cuales hemos querido ilustrar con los ejemplos-, permiten abrir un espacio para el debate acerca de la identidad del sistema. Aspecto crucial para el aprendizaje organizacional. Para cerrar este punto, es bueno que tengamos en cuenta lo que nos dicen Espejo, Bowling y Hoverstadt en lo relativo a como proceder cuando usamos los Modos I (diagnstico) y II (diseo) en el estudio por la identidad. Ellos dicen que: Producir una sentencia de identidad en Modo I (diagnstico del sistema) involucra acordar una sentencia de los propsitos actuales de los participantes de una organizacin, despus de un proceso de reunir evidencia acerca de lo que la organizacin parece hacer. Una sentencia de identidad en Modo II (diseo del sistema) involucra declarar promesas de identidad en orden de producir la organizacin relacionada. Esto debiera ser parte de un rico proceso conversacional entre los participantes101. Lo mismo expresado por Espejo y colaboradores respecto al uso de los Modos I y II, lo podramos extrapolar a las etapas de mtodo que vienen a continuacin. 5.2. Estudio y definicinde los Lmites organizacionales..
Para realizar la identidad definida en el punto anterior, se requiere una estructura organizacional que la soporte. Para ello es que debemos definir aquellas tareas o actividades necesarias para llevar a cabo la identidad, conocidas por los nombres de: actividades tecnolgicas - en el sentido que determinan el modo de hacer- o actividades productivas -ya que sern las responsables del resultado o producto final- o actividades estructurales porque materializan la identidad organizacional-. Ellas, independiente del nombre utilizado, establecern los lmites de actividad que estructuralmente caracterizan a la organizacin. Por lo tanto, entenderemos como actividades tecnolgicas o estructurales o productivas- a todas
100 Para definir el trmino weltanschauung, Rodrguez Ulloa plantea: Literalmente, cosmovisin. Un punto de vista individual (o colectivo), el cual est condicionado por su entorno, antecedentes, creencias, educacin, etctera. No es un conjunto de creencias, pero s un marco en el cual se apoyan las creencias particulares. (Ricardo Rodriguez Ulloa, La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de informacin, Universidad del Pacfico, Per, 1994, pg. 150). 101 R. Espejo, D. Bowling & P. Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software, Kybernetes, vol. 28, 1999, pg.665, traduccin libre. PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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aquellas tareas que producen la transformacin nombrada en la identidad organizacional. Esta fase del mtodo, rene en un esquema, a todas aquellas actividades tecnolgicas necesarias para efectuar la transformacin que lleva a cabo el sistema, independiente de la organizacin a desarrollar. Excluye todas aquellas actividades de apoyo o reguladoras, es decir, si nuestra organizacin es una empresa productiva, el modelo tecnolgico ser un flujograma de procesos productivos. La suma de actividades y su capacidad tcnica, definirn los lmites de actividad propios del sistema viable. ste estudio debe ser apoyado por expertos en la materia relacionada con la transformacin y como apoyo se utiliza como herramienta la modelizacin de cajas negras102 dentro de cajas negras. El resultado de esto es lo que podramos llamar modelos tecnolgicos.
Para Espejo, Bowling y Hoverstadt:

Los modelos tecnolgicos son modelos de las actividades que produce la transformacin nombrada en la sentencia de identidad. Ellos muestran cuales actividades producen la transformacin, y la forma en que estas se relacionan con otras. El propsito de construir estos modelos es explorar la complejidad de las tareas que realizan la transformacin, y permitirnos 103 calcular su impacto en la estructura de la organizacin .
Con el fin de ilustrar lo expresado en este punto, utilizaremos el mismo ejemplo expuesto para la identidad. Entonces, para la asignatura, podemos construir un posible modelo de sus lmites, resultado de este proceso, el que mostramos a continuacin:
102 Por caja negra entenderemos a algo que tiene entradas, salid as, y una relacin entre entradas y salidas. Con estos elementos podremos conocer la naturaleza de ese algo, sin tener que buscar en su interior. Para Rodriguez Ulloa, caja negra es: un (componente de un ) sistema que solo es considerado en trminos de los ingresos y las salidas. Sus mecanismos internos son desconocidos o ignorados. (Ricardo Rodriguez Ulloa, La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de informacin, Universidad del Pacfico, Per, 1994, pg. 136). 103 R. Espejo, D. Bowling & P. Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software, Kybernetes, vol. 28, 1999, pg.667, traduccin libre. PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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ASIGNATURA
CATEDRA
INSTITUCIONES
MATERIA 1
MATERIA 2
MATERIA N
...
ESTUDIANTES SIN CONOCIMIENTOS
AYUDANTIA
LECTURA 1 LECTURA 2 LECTURA K
ESTUDIANTES YA PREPARADOS
...
BIBLIOGRAFA
LABORATORIO
LABORATORIOS
PRACTICA 1
PRACTICA 2
PRACTICA M
...
Figura 11. Modelo de los lmites organizacionales. Como observamos en la Figura 11, los lmites estn establecidos en funcin de tres actividades principales, que son la ctedra, la ayudanta y el laboratorio, cada una con sus consiguientes subactividades. El diseo de cada actividad, me constituir la asignatura en su esencia productiva. 5.3. Modelacin de los Niveles estructurales.
Para efectuar este modelamiento se debe reconocer entre las actividades tecnolgicas aquellas que los responsables por la organizacin se comprometen a llevar a cabo. Estas actividades correspondern a las denominadas "Actividades Primarias" o tareas primarias de la organizacin. Lo que se pretende en este punto es equilibrar la complejidad organizacional, generando un mapa recursivo de sistemas autnomos inmersos en sistemas autnomos, representado un despliegue de la complejidad de las actividades primarias, como se explico en el punto 4.4. Segn Espejo, Bowling y Hoverstadt:
Estas unidades autnomas, emergentes o constituidas, son llamadas "actividades primarias" en Viplan. Por lo tanto, la actividad primaria "compaa" puede tener las actividades primarias "divisiones" dentro de ella misma y estas divisiones pueden tener actividades primarias "unidades estratgicas de negocios" dentro de ellas y as sucesivamente, hasta que los productos o servicios de la organizacin son entregados. Los despliegues iniciales (ej. Divisiones dentro de compaas y UENs dentro de divisiones) pueden ser fcilmente anticipadas, pero resulta ms difcil visualizar unidades autnomas mientras nos acercamos a la
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entrega de productos o servicios, y las tareas son desglosadas en tareas 104 ms pequeas.
Tal como en las actividades anteriores del mtodo, seguiremos usando el ejemplo de la asignatura. Un modelo recursivo, consecuente al definido en los lmites, se presenta ilustrado en la Figura 12 mostrada a continuacin:
ASIGNATURA
CATEDRA
AYUDANTIA
LABORATORIO
...
TOPICO 1 TOPICO N LECTURA 1
...
LECTURA K PRACTICA 1
...
PRACTICA M
Figura 2.12. Modelamiento de los Niveles Estructurales Como podemos observar en la figura, este modelo tiene gran similitud conceptual con el punto anterior en el anterior eran rectngulos y en este crculos-. Esto se debe a que al ser un ejemplo genrico, no es posible diferenciar la complejidad de las tareas, ni la existencia de actividades externalizadas. Las tareas externalizadas, o dicho tcnicamente, aquellas actividades tecnolgicas para las cuales no se tiene capacidad de regulacin, no son actividades primarias, por lo tanto, no deben formar parte de esta etapa. Lo que queremos decir, es que sern actividades primarias y por tanto participan en los modelos recursivos- todas aquellas actividades tecnolgicas, sobre las cuales la organizacin tenga capacidad de regulacin. Por otro lado, si la complejidad de las actividades primarias fuera muy dispar a un nivel recursivo determinado-, sera necesario reordenar estas actividades para balancear esa complejidad. Grficamente, se puede utilizar algn(os) indicador(es) para apoyar la construccin de la ilustracin, dibujando las reas de los crculo que representan las actividades primarias-, en proporcin al valor de los indicadores considerados. Esto ayuda a mensurar visualmente la variedad
104 R. Espejo, D. Bowling & P. Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software, Kybernetes, vol. 28, 1999, pg.668, traduccin libre PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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de la situacin estudiada, permitiendo mover las piezas del dibujo, equilibrando la complejidad organizacional. 5.4. Compromisos acerca de la distribucin de autonoma. Discrecin y
Lo que aqu se persigue es relacionar las actividades definidas como primarias en la organizacin con sus correspondientes actividades de regulacin. Para ello, se busca lograr una distribucin recursiva coherente de la responsabilidad en el control y la adaptacin. De este modo se define el compromiso de autonoma y de discrecin para los responsables de regular las actividades primarias. Esto se logra creando una tabla de discrecin y autonoma que relacione en forma cruzada la recursividad estructural (despliegue de complejidad) con las funciones reguladoras, asignando las discreciones de inteligencia y control de las actividades reguladoras necesarias para la estabilidad de cada nivel recursivo. La autonoma dice relacin con la capacidad para autogobernarse, lo que organizacionalmente significa generar y administrar sus propias polticas, o como dice Espejo, Bowling y Hoverstadt: La autonoma puede ser definida como la libertad y responsabilidad, para determinar sus propias acciones105. Sin embargo, cuando uno habla de organizaciones humanas, esta capacidad no puede separarse del sentido de cohesin que debe haber dentro de un sistema ordenado. Por lo tanto, el como equilibrar esta necesidad de autogobierno con la de preservar el conjunto nico modo de cuidar la identidad- se transforma en el desafo central de una organizacin recursiva. Para Espejo, Bowling y Hoverstadt:
La discrecin funcional puede variar de acuerdo a consideraciones estratgicas, esto es, diferentes aspectos de procesos de negocios /funciones pueden tomar lugar en diferentes niveles recursivos. La distribucin de discrecin entre actividades primarias est en el ncleo del resultado de centralizacin- descentralizacin en el diseo organizacional. Si, en trminos relativos, es retenida mucha discrecin en el nivel corporativo, la flexibilidad de los niveles estructurales ms bajos puede ser entorpecida, sus respuestas a los cambios locales pueden llegar a ser inefectivas. Si, por otro lado, no es dejada la suficiente discrecin a nivel corporativo, se afectar a las economas de escala y la sinergia; esta es la relevancia de conocer como alcanzar una distribucin 106 de discrecin efectiva en cada caso .
El ejemplo visto, no es el mejor para ilustrar la operacin de este punto ya que descansa fundamentalmente en el profesor de la asignatura y sus ayudantes. Lo que correspondera estudiar, dice relacin
105 R. Espejo, D. Bowling & P. Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software, Kybernetes, vol. 28, 1999, pg.670, traduccin libre. 106 R. Espejo, D. Bowling & P. Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software, Kybernetes, vol. 28, 1999, pg.670, traduccin libre. PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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con el uso del tiempo para cada tarea-, y la administracin de la informacin que permita potenciar la autonoma en el trabajo de cada actividad primaria. 5.5. Modelamiento y estudio de los Mecanismos de regulacin.
Como introduccin a esta fase del mtodo, y para relacionar los conceptos de recursividad estructural, viabilidad de las actividades primarias y mecanismos reguladores, expondremos las idea que Espejo, Bowling y Hoverstadt, nos presentan en el siguiente prrafo:
Todas las actividades primarias, a todos los niveles estruc turales, enfrentan el mismo problema: sobrevivir en un ambiente complejo. En otras palabras, todas ellas necesitan desarrollar mecanismos bsicos para hacer frente efectivamente tanto a su complejidad interna como la ambiental. Estos mecanismos son referenciados en Viplan como los mecanismos de cohesin (o monitoreo control) y adaptacin. Estos mecanismos son constitutivos de toda organizacin a pesar de consideraciones histricas o culturales. Ellos definen la estructura organizacional de las actividades primarias. Ya que todas las actividades primarias comparten las mismas necesidades de manejar la complejidad, haciendo referencia a diferentes preocupaciones y procesos de negocios, todas ellas requieren que sean efectivos los mismos procesos organizacionales. Esto es conocido como el principio de recursividad estructural. Lo que puede variar de actividad primaria en actividad primaria dentro de una organizacin son sus significados, 107 preocupaciones y capacidad funcional .
Volviendo a la operatoria del mtodo, y una vez efectuado el balance entre los niveles de autonoma de las operaciones y la discrecin de su sistema a cargo, slo resta definir y modelar los mecanismos reguladores que permitan hacer efectiva la accin reguladora. Esto significa, modelar segn los cdigos aprendidos en el sistema viable cada actividad primaria, es decir, cada uno de los niveles estructurales definidos como autnomos los crculos en el despliegue de complejidad-. Como ya se enuncio en el punto anterior el Modelo del sistema viable reconoce dos mecanismos de regulacin: El mecanismo de Monitoreo-Control y el mecanismo de Adaptacin, los que fueron descritos y explicados en el punto 4.5
Ilustrando, segn el ejemplo, mostramos en la Figura 13 el modelo de los mecanismos reguladores para el nivel cero, es decir, la asignatura.
107 R. Espejo, D. Bowling & P. Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software, Kybernetes, vol. 28, 1999, pg.670, traduccin libre. PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227 e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.
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Figura 13. Mecanismos reguladores para el nivel 0.
En el dibujo podemos visualizar la actividad primaria asignatura implementacin del sistema-, con sus dos mecanismos reguladores simbiticamente entrelazados en un modelo viable. El mecanismo de adaptacin est dibujado con sus ciclos y comunicaciones en rojo, y el mecanismo de monitoreo control, por sus ciclos y comunicaciones en verde. Mucho se podra trabajar, para una asignatura determinada, con relacin a los componentes y relaciones de cada uno de los elementos de este modelo, como tambin de sus subsistemas autnomos mostrados en la recursividad estructural.
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6. JEMPLO DE APLICACIN: EL CASO AES 6.1. Propsito y objetivos del trabajo de intervencin.
El propsito del trabajo aqu expuesto, se orient a establecer un modelo que sirva, a aquellos preocupados del cuidado y administracin de AES, como una gua para llevar a cabo un proceso estratgico de cambio organizacional. Objetivos: Identificar y hacer pblicas aquellas situaciones conflictivas que causen molestias y dificulten las relaciones entre los actores que integran la organizacin humana enfocada, y que puedan transformarse en elementos inhibitorios de la accin y del rendimiento institucional. Del mismo modo se establecern aquellas situaciones que desde el medio la afecten. Estudio, discusin y definicin de la Identidad Organizacional de la organizacin. Diagnosis de la estructura actual de la Organizacin. Diseo de una estructura organizacional que permita, a quienes se preocupan por el cuidado y manejo de AES, desarrollar un proceso de aprendizaje hacia el cambio organizacional que cumpla con las condiciones de consolidacin de la estructura, mayor calidad de vida en el trabajo y un mejor desempeo. Todo esto enfocado hacia su medio relevante.
6.2.
La problemtica de AES (fase exploratoria).
Para identificar y discutir aquellas situaciones consideradas problemas por los actores relevantes de ALPES (Rectora, Director Administrativo, Directora de extensin, Director Acadmico o Coordinador docente, Jefes de Carreras, algunos profesores y administrativos) y que causan molestias y dificultan las relaciones entre ellos, se les pidi que expresaran por escrito lo que sentan como problemas; en trminos generales, en la relacin con sus superiores y con sus dirigidos. Esta informacin, ms aspectos corroborados por el equipo consultor, en entrevistas con aquellos integrantes considerados como relevantes, permiti formular la siguiente apreciacin problemtica: i) Problemas en las comunicaciones. Fue ampliamente reconocido la existencia de una "cultura del pelambre" (esto se refiere a la generalizacin de comentarios
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infundados y/o mal intencionados emitidos por unos a otros en ausencia de los afectados), la que trae como consecuencia inhibicin en la accin y conversacin, desconfianza y una perdida en la calidad de vida laboral interna. Tambin se hizo evidente el sentimiento de que existe desconocimiento y/o falta de valorizacin de lo que hace el otro. Esto, inhibe la participacin, fomenta la auto-defensa y el ocultamiento de errores, atentando contra un desempeo eficiente. ii) Problemas estructurales. En el operar de la actual estructura, los actores relevantes acusaban que: No existen polticas trasparentes, o por lo menos ellas no se distribuyen fluidamente a travs de la estructura. No estn claramente identificados los lmites de competencia en las tareas que debe realizar cada cual, lo que produce incertidumbre y desconcierto. Falta claridad sobre responsabilidades y deberes para cada funcin, lo que dificulta el control. La decisin es fuertemente centralizada, lo que inhibe la participacin. No existen mecanismos formales que hagan una labor sensora del medio relacionado a AES, lo que conlleva a no poder anticiparse a los acontecimientos, ni planificar estrategias de desarrollo efectivas. iii) Problemas de Clima. Se pudo inferir en el sentir de los actores que: Existe desconfianza en las competencias de los otros, lo que crea un dilema de control generalizado. Se acta con excesiva emocionalidad al momento de decidir. iv) Problemas de Identidad. La identidad es nebulosa. Juicio que se funda en el hecho que no existe acuerdo consensual o una frase manifiesta de lo que AES "es" o debe "ser". Existe gran tendencia a "soar" con un proyecto de AES irrealizable desde la actual base estructural.
Planteada la problemtica en el Taller de Desarrollo, constituido por aquellos integrantes considerados relevantes (Rectora, Director Administrativo, Directora de extensin, Director Acadmico o Coordinador
60
Docente, Jefes de Carrera, algunos profesores y administrativos), se determin proseguir con la intervencin para redisear la estructura organizacional del Instituto. Para ello se llevaron a cabo los pasos establecidos en el MIO (estudiodo en la parte IV), de modo de guiar el trabajo de desarrollo organizacional..
6.3. 1.
Resultado de la intervencin. ESTUDIO DE LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL.
En esta etapa del proyecto se busc dejar claramente determinado el propsito que los actores relevantes le adscriben, implcita o explcitamente, a la organizacin. Esto se llev a cabo generando un espacio de reflexin al interior de sta, para consensuar una definicin de que es AES y que se desea que sea. El modo de efectuar sto, se hizo por medio de entrevistas a quines tienen injerencia en la determinacin de las polticas en la Organizacin, y en discusiones al interior del Taller de desarrollo. Esta etapa se consider concluida cuando se consensu una frase que los participantes reconocieron como una clara descripcin de la organizacin que se desea. Junto con ello se caracteriz sta, segn aspectos como transformacin, quines la llevan a cabo, sus clientes y su medio ambiente. El resultado fue el siguiente: NOMBRE: "Escuela de Arte, Diseo, Comunicacin y Ciencias Sociales". CARACTERIZACION: T (Transformacin) : Desarrollo del Conocimiento en reas del Arte, Diseo, Comunicacin y Ciencias Sociales. A (Actores) : Docentes, Investigadores y Profesionales. Privadas,
C (Clientes) : Alumnos, Empresas Pblicas y Comunidad Amante del Arte, Profesionales y Trabajadores. O (Dueo) : Directorio. :
M (Metasistema)
Sistema de Educacin Superior Privado.
E (Ambiente) : Ministerio de Educacin, Consejo Superior de Educacin, Tipo de Alumno (estrato socioeconmico), Futura Ley Orgnica de Educacin, Ley de Prensa, Equipamiento y Espacio,
61 Docentes
Financiamiento, Posicionamiento, Especializados, Etc.
Disponibilidad
de
2.
DEFINICION DE LOS LIMITES ORGANIZACIONALES.
Los lmites Organizacionales se derivan de los propsitos de la organizacin y explican las actividades fundamentales que lleva, o debiera llevar sta, para realizar la transformacin. Esto involucra determinar, analizar y disear las principales actividades que la organizacin realiza para materializar su transformacin. Para lograrlo, se utiliz el mtodo de cajas negras dentro de cajas negras, dejando en claro aquellas actividades que la organizacin desea o debe realizar para el logro de sus propsitos. Esta etapa, es fundamentalmente tcnica, por lo que el modelo generado, se construy con la participacin de los entendidos en los aspectos tcnicos de cada actividad. Se consider concluida esta etapa con el acuerdo consensuado de los participantes al Taller, de las actividades llamadas "Tecnolgicas", es decir, aquellas actividades que sean relevantes para materializar la transformacin identificada en el punto 1. Este resultado se visualiza en la Figura 5.1.
LIMITES ORGANIZACIONALES PARA AES
AES
INVESTIGACIN
PROY. 1 PROY. N
I. P.
CARR. 1 CARR. N
C. F. T.
CARR. 1 CARR. N
SERVICIOS
CAPACITACION PROY. 1 PRESTACIONES PROY. 1 PROY. N PROY. N
C/ CARRERA SE SUBDIVIDE EN ASIGNATURAS ENVUELTAS EN UN CURRICULUM DISEADO. C/ PROYECTO DE INV. Y DE SERV. SE SUBDIVIDE EN ACTIVIDADES DISEADAS SEGN OBJETIVOS A LOGRAR.
Figura 5.1 Lmites Organizacionales AES.
Como AES se compromete al desarrollo del conocimiento en las reas: artsticas, del diseo, de las comunicaciones y de las Ciencias Sociales, lo obliga a ejercer los siguientes verbos en relacin al conocimiento:
62
Trasmitir conocimiento. Lo que estructuralmente se materializa en un Instituto Profesional (I.P.) y en un Centro de Formacin Tcnica (C.F.T.). Para lograrlo se har mediante carreras que formen profesionales en los lmites dados por su identidad. Generar conocimiento. Esto se materializar en proyectos de investigacin en las reas definidas por su identidad. Asistir en el conocimiento. Para ello se llevarn a cabo proyectos de capacitacin y prestacin de servicios. 3. MODELAMIENTO DE NIVELES ESTRUCTURALES.
Para realizar las actividades antes mencionadas (Educacin, Investigacin y Servicios), se hace fundamental determinar una estructura organizacional que permita hacer frente a la complejidad de esas tareas, para un adecuado control. Esto requerir niveles de complejidad que vayan agregando esta complejidad, reducindola, de tal manera que se distribuya equitativamente a travs de la estructura organizacional. Lo anterior obliga a separar tareas o actividades autnomas dentro de tareas o actividades tambin autnomas, en una separacin coherente para el balance de la Administracin.
DESPLIEGUE DE COMPLEJIDAD DE AES
AES
I.P.
C.F.T.
SERVICIOS
INVESTIGACION
CARR. 1
CARR. 1
CARR. 1
CARR. 1
CAPACIT.
PRESTACIONES
PROY. 1
PROY. N
PROY. 1
PROY. N
Figura 5.2 Niveles Estructurales para AES. Discutido esto, al interior del Taller de desarrollo y luego de un amplio debate, sumado a nuevas conversaciones estratgicas se estableci el siguiente despliegue de la complejidad de AES, ilustrado en la Figura 5.2. Analizando este despliegue de complejidad y comparndolo con las actividades tecnolgicas definidas en los lmites organizacionales, se pueden notar dos aspectos de importancia. Ellos son:
63
La identificacin de AES SERVICIOS como una unidad de negocios autnoma e independiente del quehacer educacional (I.P. y C.F.T.), tanto en su mbito legal como administrativo. La inclusin de la Investigacin como una unidad al interior del quehacer del Instituto Profesional. Esto se estableci as debido al desarrollo incipiente de la Investigacin en AES y a la posibilidad de aprovechar los Seminarios de Titulacin para potenciar sta. Cabe hacer notar, en el deseo de quienes conforman el taller de desarrollo, que en un futuro ojal cercano- la Investigacin cumpla un rol ms destacado, ya sea al interior del Instituto Profesional de AES o fuera de l.
Cabe detenerse en este punto, para precisar que se entender por cada una de las tareas primarias presentadas en el modelo y que podran ser interpretados de maneras diversas por los lectores. Estas son: 0. AES. Se entender a la Entidad Privada encargada de Administrar diferentes negocios, relacionados con el desarrollo del conocimiento, la investigacin y la prestacin de servicios en las reas artsticas, del diseo, de las comunicaciones y las ciencias sociales. AES en el actual diseo reconoce tres unidades de negocios, que son: I.P., C.F.T. y Servicios. El I.P., consiste en un Instituto Profesional de carcter privado y autnomo, perteneciente a AES. Este Instituto se encargar, segn el actual diseo, de dictar carreras que formen profesionales en las reas artsticas, del diseo, las comunicaciones y las ciencias sociales. Tambin, asume como responsabilidad la preocupacin de desarrollar la investigacin en dichas reas. El C.F.T., corresponde a la tradicin de AES, y es un Centro de Formacin Tcnica que tambin posee un carcter privado y autnomo, perteneciente a AES. El propsito de este Centro, es el de dictar carreras que permitan entregar los conocimientos necesarios para formar tcnicos en las reas artsticas, del diseo, las comunicaciones y las ciencias sociales. AES SERVICIOS, es una unidad de negocios de carcter privado y autnomo, perteneciente a AES. Esta Empresa se dedicar, segn el actual diseo, a vender cursos de capacitacin y prestacin de servicios en reas relacionadas con
1.1. I.P.
1.2. C.F.T.
1.3. SERVICIOS
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el arte, el diseo, las comunicaciones y las ciencias sociales. Tambin, asume como responsabilidad el soporte administrativo contable del I.P.. y el C.F.T. Toda la administracin de las tareas, ya sean de capacitacin o de prestacin de servicio y excluyendo el soporte administrativo al I.P., se lleva acabo mediante proyectos evaluados tcnica y econmicamente. 1.1.1. INVESTIGACION Corresponde a un conjunto de actividades reunidas en un Proyecto- que permiten a un investigador o a un grupo de ellos desarrollar conocimientos en reas de su especializacin, sujetos a restricciones de presupuesto, tiempo y compromisos. Se entender por Carrera, al conjunto de asignaturas ordenadas en un currculum que conduzcan, a quienes la sigan, a un ttulo profesional o tcnico, luego de completarlas y complementarlas con un Seminario de Ttulo. Es el evento, en el cual un conjunto de estudiantes, bajo la supervisin de un investigador, demuestran -mediante su trabajoque se encuentran capacitados para desarrollar su profesin. Es la ltima actividad curricular que desarrollan los estudiantes. Es la realizacin de una Asignatura. Tiene un programa (el diseo de la asignatura), Un profesor asignado, una sala, taller y/o laboratorio y planificacin de actividades. El curso existe solo una vez y culmina con la evaluacin de ste. Se entender por asignatura al diseo de un conjunto de actividades tericas y prcticas que permiten a un estudiante lograr objetivos terminales bien determinados.
1.1.2. CARRERA
1.2.1. SEMINARIO
1.2.1. CURSO
4.
ANALISIS DE LA DISTRIBUCIN DE DISCRECIN Y AUTONOMA.
Hasta este momento todo el modelamiento estar dirigido a identificar y balancear las actividades primarias (las que en este caso coinciden con aquellas tecnolgicas). En esta etapa y la siguiente corresponde hacerse cargo de la regulacin de dichas actividades, es decir, de como administrarlas.
65
Lo que se pretende es dar autonoma en la realizacin de las diferentes actividades sin que ello signifique perder su control de ellas. Para ello se requiere encontrar un balance entre centralizacin descentralizacin. Esto se logra construyendo un cuadro (Figura 5.3) que refleje, a cada nivel de complejidad, las instancias administrativas que deben tener injerencia en la regulacin de las actividades primarias. La construccin de este cuadro y su aceptacin por los integrantes del Taller de Desarrollo, permite dar por concluida esta etapa.
DIRECCION DE EXT. Y ASUNTOS ESTUD.
JEFATURAS DE INVESTIGACION
X: DISCRECION DE CONTROL
AES I.P. INV. SEMIN. CARR. ASIG. C.F.T CARR. ASIG.
X/Y X/Y
Y X
Y Y
Y X X X/Y X/Y X/Y X/Y X
X/Y
X X X/Y X/Y
Figura 5.3. Balance Discrecin /Autonoma. As, los diferentes cargos, distribuyen su participacin a travs de la estructura, en la siguiente forma: Rectora participar tanto en las decisiones de Control e Inteligencia para el manejo de AES, I.P. y C.F.T. La Direccin de Administracin, participar en las decisiones vinculadas a la Inteligencia de AES, al Control para el I.P y el C.F.T. La Direccin de Extensin y Asuntos Estudiantiles, ver que sus decisiones estarn relacionadas a nivel de Inteligencia tanto para AES como para el I.P. y el C.F.T. La Direccin Acadmica participar en las decisiones de Inteligencia para AES, de Control para el I.P., el C.F.T., la investigacin y las carreras. Las Jefaturas de Carreras tendrn participacin, tanto a nivel de Control como de Inteligencia, en las decisiones asociadas a administracin de las CARRERAS.
INVESTIGADOR
JEFATURAS DE CARRERAS
DIRECCION ACADEMICA
Y: DISCRECION DE INTELIGENCIA
RECTORIA
DIRECCION DE ADMINISTRACION
PROFESOR
66
Con respecto a la Jefatura de Investigacin, sta participar en las decisiones de Control e Inteligencia en lo referente a la INVESTIGACION. Los Profesores tendrn injerencia en las decisiones, tanto de Control como de Inteligencia, en relacin a la administracin de las ASIGNATURAS. Los Investigadores participarn en las decisiones de Control e Inteligencia con respecto al manejo de los SEMINARIOS.
Debido a que AES SERVICIOS ser una unidad de negocios autnoma cuyo desarrollo aun no est establecido, el resto del trabajo se centrar en el quehacer educacional y la investigacin en AES, por tanto el cuadro de discrecin y autonoma se refiere a ellos.
5.
ANALISIS Y DISEO DE MECANISMOS DE REGULACION.
Esta es la etapa crucial y posiblemente la ms significativa. En ella se analizan y disean todos los elementos destinados a lograr una administracin eficiente y efectiva de la organizacin. Este modelamiento no es caprichoso, sino que corresponde a estudiar, analizar y disear todas las instancias administrativas que sean relevantes para la marcha interna, como tambin para proyectar la organizacin con su medio. Para el cumplimiento de esto se analizan las actuales estructuras administrativas y sus sistemas de informacin, en concordancia a las necesidades de complejidad. Adems, se disea una estructura que permita adecuadamente regular la organizacin interna y adaptarse al medio en el que se desarrolla. A continuacin se presentarn las figuras (basadas en el Modelo del Sistema Viable) que darn cuenta de la estructura organizacional necesaria para hacer efectiva la administracin de AES como un todo. Su orden ir de acuerdo al despliegue de la complejidad de las tareas mostrado anteriormente. 5.1. MODELO CIBERNTICO PARA AES (Figura 5.4).
Con respecto a la estructura organizacional para AES, en orden a que su gestin econmica sea viable en el tiempo se tiene que: - Se requiere un Directorio que vele por el cuidado de AES en trminos del desempeo de los negocios de sus unidades. Por ejemplo se hace preguntas tales como: el I.P. es importante como negocio?, ampliamos la cobertura de las carreras que sean ms
67
rentables?, a qu unidad de negocio le damos la mayor cantidad de recursos?, etc.
2 DIRECTORIO 0. RECTORIA 1. DIRECCION DE EXTENC. 2. DIRECTORIO 3. CONSEJO DE DESARROLLO
MINISTERIO DE EDUCACION INSTITUCIONES DE PERFEC. CREDITOS MERCADO EDUCACIONAL ETC.
3,1 DESARROLLO ESTR. Y EXT.
0
AUDITORIA SISTEMA DE INF. DE GESTION
ADMINISTRACION DE NEGOCIOS MONITOREO MERCADO DE DOCENTES MERCADO DE PERSONAL ADMINIST. PROVEEDORES ETC. CENTRO REGULADOR
0 I.P. ADM. I.P.

SIA APES I.P.
MERCADO DE DOCENTES MERCADO DE PERSONAL ADMINIST. PROVEEDORES ETC.
0 C.F.T. ADM. C.F.T.

SIA APES C.F.T.
SERVIC.
5.4. Modelo Ciberntico para AES.
- En general el propsito de la funcin de Desarrollo Estratgico y de Extensin, llevada a cabo por Consejo de Desarrollo (integrado por el Rector, el Director Acadmico, el Director Administrativo y el Director de Extensin), es la de detectar las amenazas y oportunidades que le impone su entorno relevante. Para lograrlo, esta funcin deber preocuparse del mbito legal que impone o que va imponiendo el Ministerio de Educacin y el Consejo Superior de Educacin a este tipo de entidades, con el propsito de regular sus quehaceres. Lo anterior permitir a AES ir cumpliendo con dichas normas y permanecer en el negocio asociado a su quehacer. Tambin es de suma importancia que esta funcin tenga contactos con Instituciones de Perfeccionamiento de manera de ir motivando al personal de Alpes, mediante planes concretos de desarrollo, hacia formas de trabajos ms eficientes y efectivas. Finalmente, deber preocuparse por las instancias crediticias con el propsito de buscar fuentes de financiamientos para la realizacin de proyectos futuros.
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- La Administracin de Negocios (a cargo del Rector) es una unidad preocupada por el control, a nivel de negocio, del I.P. y el C.F.T. Para esto requiere tener un Sistema de Informacin de Gestin que vaya dando cuenta del comportamiento de ambas entidades en el tiempo. La informacin que maneja dicho sistema es del tipo financiero-contable. Este sistema est apoyado por Sistemas de Informacin que obtienen datos relacionados con el desenvolvimiento del I.P. y el C.F.T. (como por ejemplo, gastos por carrera, ingresos por carrera, sueldos pagados por carrera, etc.). Para monitorear el comportamiento financiero-contable de ambas unidades de negocios, se requieren tener canales que permitan hacer auditoras para corregir cualquier diferencia que se vaya produciendo, de acuerdo a lo presupuestado. - Para una administracin efectiva tanto para el I.P. y el C.F.T., se requieren tener instancias administrativas (a cargo de la Rectora) que regulen sus quehaceres en trminos del manejo de docentes, personal administrativo, presupuesto, etc. 5.2. MODELO CIBERNTICO PARA EL I.P. Y EL C.F.T. (Figura 5.5.)
Con respecto a la estructura organizacional que requiere el I.P. en orden a que su gestin acadmica sea viable en el tiempo se tiene que: - La misin del Consejo Acadmico (integrado por el Rector, los Jefes de Carreras e Investigacin y miembros de la Direccin Acadmica y Administrativa) en trminos generales, es velar por el cumplimiento de las normas asociadas al mbito acadmico, administrativo y presupuestario, definir objetivos generales y especficos, y evaluar los resultados. - En general el propsito de la funcin de Desarrollo Estratgico y de Extensin (a cargo del Director de Extensin en conjunto con el Rector, es la de detectar las amenazas y oportunidades que le impone su entorno relevante. Para lograr lo anterior, esta funcin deber ir revisando las nuevas tecnologas que van emergiendo, de manera de estar actualizados con respecto a cmo se estn haciendo las cosas hoy en da. Adems, deber preocuparse constantemente por la revisin de sus carreras de manera de estar en sintona en relacin a la formacin que le exige su medio. Por ltimo, el efectuar Investigacin de Mercado es una herramienta necesaria de llevar a cabo por esta instancia, ya que permite disear estrategias competitivas que posicionen al I.P. y al C.F.T. en el Mercado. - Asociado al control de las CARRERAS, el I.P. deber tener:
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Una funcin de Administracin Acadmica (integrada por el Director Acadmico), cuyo propsito ser, en trminos bsicos, dirigir, planificar, organizar, supervisar, controlar y evaluar todos los procesos y actividades de carcter docente. Para realizar estas tareas estar apoyado por un Sistema de Administracin Acadmica que permitir manejar la informacin relacionada a las carreras, profesores, alumnos, etc. y por un mecanismo de monitoreo (auditora acadmica) cuyo propsito general es revisar el quehacer de las carreras (que se ajusten a sus programas).
2 CONSEJO ACADEMICO 4,0 DESARROLLO ESTR. Y EXT. 0
AUDITORIA ACADEMICA
TECNOLOGAS OPORTUNIDADES PARA NUEVAS CARRERAS INVESTIGACION DE MERCADOS
0. RECTORIA 1. DIRECTOR ACADEMICO 2. CONSEJO ACADEMICO 3. DIRECTOR ADMINISTR. 4. DIRECTOR DE EXTENSION

SISTEMA DE INF. ACADEMICA
1 ADM. ACADEMICA 3 ADM. DE RECURSOS 1 ADM. DE APOYO DOCENTE
AUDITORIA DE RECURSOS
SISTEMA DE ADM. DE RECURSOS
AUDITORIA
SISTEMA DE ADM. DE APOY. DOC.
MONITOREO CENTRO REGULADOR
EMPRESAS EGRESADOS PROVEEDORES ETC. 0 CARR. 1 EMPRESAS EGRESADOS PROVEEDORES ETC. CARR. N ADM. CARRERA 1
PLAN DE CARR. 1
0 ADM. CARRERA N
PLAN DE CARR. N
Figura 5.5. Modelo Ciberntico para el C.F.T. Y EL I.P.
La Administracin de Recursos (a cargo del Director Administrativo), la cual estar apoyada por un Sistema de Administracin de Recursos que permitir facilitar las tareas asociadas al pago de sueldos a profesores, administrativos y ayudantes, compra de materiales, pago de alumnos, etc. Su canal de auditora permitir reflejar en general, realizar los ajustes necesarios en el caso de que no se ajuste a lo planificado. El Apoyo a la Docencia (a cargo del Director Acadmico) deber cumplir con las necesidades de las carreras, en trminos de materiales, salas, coordinacin de horarios, etc.
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Para realizar lo anterior estar apoyada por un Sistema de Administracin de Apoyo. Debe revisar, principalmente, todo lo relacionado a la devolucin de materiales, mermas, realizacin de los laboratorios, etc. Todos los sistemas antes mencionados estn apoyados por la informacin relacionada con la planificacin de las carreras. Cada CARRERA deber tener una unidad administrativa (integrada por el Rector) para regular lo relacionado a los requerimientos de salas, profesores, prcticas profesionales, egresados, proyectos de asistencia tcnica, etc.
5.3.
MODELO CIBERNETICO PARA LA INVESTIGACION
Finalmente se requiere tener una estructura organizacional que permita ir generando nuevos conocimiento, en las reas en cuestin, a travs del siguiente modelo de investigacin: - Esta nueva estructura necesitar de un Consejo de Investigacin (integrado por Jefes de Investigacin, un representante de la Direccin Acadmica y representante de los Investigadores) que permita a la organizacin velar por su identidad acadmica en lo relacionado al mbito de la investigacin. Este ente poltico deber preocuparse del cuidado de la investigacin que se realiza, ya que en general esta actividad no es rentable, sino que es un facilitador para el desarrollo del conocimiento (deber realizar planes de investigacin). - Ahora bien, es relevante estar en sintona con respecto a lo que vaya sucediendo en el medio en relacin a la investigacin, ya que de lo contrario podran desaprovecharse las oportunidades que se presenten y convertirse en serias amenazas para la identidad de la organizacin (desarrollar conocimiento va muy ligado al resultado de la investigacin). Para lo anterior, se deber disponer de una instancia preocupada por el Desarrollo del Conocimiento (a cargo de los Jefes de Investigacin), en las reas en cuestin, que tome en cuenta las nuevas tecnologas que se estn utilizando en los diversos campos, determinar las lneas de investigacin que permitan otorgar no slo beneficios acadmicos sino tambin profesionales, buscar y capacitar a los investigadores que lograrn llevar a cabo los propsitos establecidos, etc. - Con respecto al control de las principales tareas asociadas al desarrollo de la investigacin, se hace necesaria la presencia de: * Registro Curricular (a cargo de la Direccin Acadmica), apoyado por mecanismos coordinadores de alumnos investigadores, que permitan manejar informacin respecto de,
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por ejemplo, la distribucin de los alumnos en las distintas lneas de investigacin, los alumnos que participan en los diversos SEMINARIOS, sus grados de avances, etc. Registro Curricular deber realizar ciertas inspecciones que tiendan a monitorear el desarrollo que vayan teniendo los alumnos en los diversos proyectos de investigacin en los SEMINARIOS. * Registro Acadmico (tambin a cargo de la Direccin Acadmica), apoyado por mecanismos de coordinacin de investigacin, que permitan por ejemplo, conocer la distribucin de los docentes a los diferentes proyectos de investigacin, los profesores que participan en los diversos SEMINARIOS, horas destinadas a la investigacin, etc. Para monitorear el desarrollo que va teniendo la investigacin, se har necesario tener mecanismos de evaluacin e inspeccin que permitan ir regulando la calidad de los proyectos. La Coordinacin Acadmica de la Investigacin (a cargo del Consejo de Investigacin), apoyada por mecanismos coordinadores de proyectos, deber manejar la cartera de proyectos de acuerdo a la planificacin realizada por el Consejo. De acuerdo a lo anterior, se har necesario reunirse con los jefes de seminarios con el objeto de inspeccionar la evolucin de los proyectos como un todo. Es fundamental que existan carpetas de seminarios, ya que a travs de stas se permite otorgar informacin de suma relevancia a los mecanismos coordinadores mencionados anteriormente
- Finalmente cada SEMINARIO deber ser administrado por el Investigador, que ser responsable de velar por la calidad de la investigacin que realiza, para lo cual deber preocuparse de buscar a los alumnos investigadores adecuados, aplicar metodologas de evaluacin, conocer las nuevas tcnicas de investigacin que vayan emergiendo en las diversas reas de inters, etc.
5.4.
MODELO DE CARRERA
La estructura organizacional que requiere tener una carrera para cuidar el desarrollo del conocimiento en las distintas reas es: - Un Consejo de Carrera (integrado por Jefes de Carrera, Secretaria de Estudios y 2 Profesores electos como representantes) que vele por el cuidado de los lineamientos asociados al diseo, programa y gestin de las carreras. Adems, deber supervisar, controlar y evaluar los procesos de enseanza en cada rea de conocimiento, como tambin planificar y organizar necesidades de recursos de apoyo a la docencia, y en general, plantear propuestas para nuevos proyectos en relacin a las reas, de manera de debatir y
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analizar los aportes hacia la toma de decisiones para la elaboracin de nuevos planes. - Hacia la deteccin de las amenazas y oportunidades que le impone el entorno relevante a las carreras, el Jefe de Carrera apoyado por los Jefes de lnea, debern preocuparse de aspectos tales como la bsqueda de profesores, estar al tanto de las nuevas tecnologas emergentes, estudiar y reestudiar los currculos, etc. Lo anterior permitir a esta funcin hacerse cargo de cumplir con la calidad de la enseanza, actualizar a los alumnos y profesores con las nuevas tcnicas que se usan hoy en da en relacin con las distintas reas del conocimiento, estar en sintona respecto de los profesionales que va requiriendo el medio, etc. - El control de las principales tareas que producen las carreras, es decir, los CURSOS, deber contemplar a un Registro Curricular (a cargo de la Direccin Acadmica), apoyado por un Sistema Curricular, que permita manejar informacin respecto de, por ejemplo, nmero de alumnos por curso, notas de los alumnos, cursos aprobados/reprobados, etc. Registro Curricular, deber hacer las inspecciones correspondientes a los CURSOS con el propsito de ajustarlos a sus procedimientos administrativos. Por otra parte, deber existir un Registro Acadmico (tambin a cargo de la Direccin Acadmica), apoyado por un Sistema de Coordinacin de Profesores, que permita manejar aspectos tales como, asignaturas que realiza un profesor (con sus respectivas horas), salas que utiliza, horarios, etc. La evaluacin e inspeccin docente permite verificar que se dicten las asignaturas, que se respeten los horarios y la utilizacin de las salas, regular los reclamos de los alumnos, etc. La Coordinacin Acadmica de Carreras (a cargo de los Jefes de Carrera) permitir, con el apoyo de un Sistema de Coordinacin de Cursos, manejar todo los aspectos relacionados a la asignacin de salas, horarios, profesores, cantidad de alumnos por curso, etc. Para monitorear el comportamiento asociado al manejo de los CURSOS, se requerirn realizar reuniones con los jefes de curso a fin de verificar si el desarrollo de las diversas asignaturas. La principal fuente de informacin que disponen los sistemas de apoyo antes mencionados, son las carpetas de CURSO, las cuales permiten registrar, por ejemplo, la asistencia del profesor, las materias vistas en clases, etc. - Por ltimo cada CURSO deber ser administrado por el Profesor, que ser responsable de ensear las asignaturas de acuerdo al programa, de aplicar mtodos de evaluacin, actualizar su conocimiento, etc.
73
BIBLIOGRAFA Ashby R., Introduccin a la Ciberntica, Chichester Wiley, 1972. Beer S., Decision and Control, Chichester Wiley, 1966. Beer S., Platform for Change, Chichester Wiley, 1975. Beer S., The Heart of Enterprise, Chichester Wiley, 1979. Beer S., Brain of the Firm 2da eds., Chichester Wiley, 1981. Beer S., Diagnosing the System for Organizations, Chichester Wiley, 1985. 7. Beer S., Gobierno nacional: regulacin difundida en tiempo real. En: Viable Systems Model (R. Espejo y R. Harnden, eds), Chichester: Wiley ,1989. 8. Beer S., El error culpablemente felz, 1997, artculo de la conferencia que expuso al cumplir sus 70 aos. 9. Espejo R., El sistema viable: un mtodo para estudiar organizaciones, apuntes del seminario La informacin estratgica en la Administracin de organizaciones, CIGAR Ltda., 1988. 10. Espejo R., El modelo viable revisado, en: R. Espejo & R. Harnden (editores) The Viable System Model, Wiley, 1989. 11. Espejo R., Schuhman W., Schwaninger M. y Billelo U.; Organizational transformation and learning, Wiley, 1996. 12. Checkland P., Pensamiento de sistemas, prctica de sistemas, Editorial Noriega, 1993. 13. Checkland P., Scholes J., La metodologa de los sistemas suaves de accin, MEGABYTE, 1994. 14. Jackson M., Situacin actual y perspectiva de la ciencia administrativa, Sistmica #1, 1990. 15. Jackson M., Ms all de las modas administrativas: el pensamiento sistmico para los administradores, en: Estrategias, Competitividad e Informtica, eds A. Galvis y A. Espinosa, Ediciones Uniandes, 1997, Pags. 109-137. 16. Lpez Garay H. Proyecto de una plataforma de base para pensar sistmicamente el problema del desarrollo de Amrica Latina, Sistmica 94, Instituto Andino de Sistemas, 1995. 17. Maturana H. y Varela F., De mquinas y seres vivos, Editorial Universitaria, 1995, tercera edicin. 18. Maturana H., La objetividad: un argumento para obligar, Dolmen, 1997. 19. Narvarte P., Estudio de la organizacin cooperativa como un sistema viable: una referencia estratgica para el desarrollo e insercin de empresas cooperativas en Chile, ANEXO B, en Informe de actividades (febrero julio de 1999), Mondragn Unibertsitatea. 20. Paniagua J., La calidad total: nuevas formas de nombrar el taylorismo, Sociologa del Trabajo, nueva poca, nm. 37, otoo de 1999, pp.41-58. 21. Rodriguez R., La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de informacin, Universidad del Pacfico, 1994. 22. Vzquez A., El modelo vasco de transformacin empresarial, HOBEST, 1998. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

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PEDRO ANTONIO NARVARTE ARREGUI

BASES TEORICO- METODOLOGICAS PARA EL DIAGNOSTICO Y DISEO DE ORGANIZACIONES

Bases Terico - Metodolgicas para el Diagnstico y Diseo de Organizaciones

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EL OBSERVADOR, PUEDE TOMAR DISTANCIA Y SER OBJETIVO

LA ORGANIZACIN (como objeto trascendente)

EL OBSERVADOR ES UN SER RACIONAL

OBSERVADOR MEDIO AMBIENTE

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Hiptesis central del Modelo.

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Modelando la complejidad organizacional: el medio, el sistema viable y la administracin.

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ENCAJANDO LOS COMPONENTES

Figura 3. Los Componentes: la organizacin, su medio y la administracin.

El sistema viable y la ley de variedad obligada.

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LA ORGANIZACN, SU MEDIO Y LA ADMINISTRACION

Amplificador Administracin Reductor

Ley de Variedad Obligada: Solamente variedad absorbe (o destruye) variedad.

Figura 4. Primer principio de la organizacin

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Despliegue de la complejidad de las tareas.

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Figura 5. Despliegue de Complejidad de las Tareas 4.5 Mecanismos para la viabilidad.

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EL MEC AN ISMO DE ADAPTAC IO N

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Figura 8. Mecanismo de monitoreo-control

El modelo del sistema viable.

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