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EL DISEO DE LA ORGANIZACIN COMO ARMA COMPETITIVA El poder de la arquitectura or a!i"acio!al# Nadler $ Tu%&'a!

( La arquitectura organizativa est cambiando para hacer frente a los retos que plantea el nuevo siglo. Utilizando una analoga entre el diseo organizativo y la arquitectura, Nadler y ushman sealan los elementos que influyen en la aparici!n de un nuevo diseo arquitect!nico" el prop)%ito #la funci!n para la que se va que utilizar$, lo% 'ateriale% e%tructurale%, el e%tilo y la% tec!olo *a% de apo$o #colaterales$. %el mismo modo podemos encontrar estos elementos en el diseo organizativo y ver la influencia que los mismos han producido. Las nuevas funciones, las novedades en materiales y tecnologas colaterales estn generando arquitecturas organizativas in&ditas. Las nuevas organizaciones necesitan mayor, velocidad, innovaci!n y una clara orientaci!n al cliente lo que genera cambios en la funci!n atribuida inicialmente a las organizaciones. 'a no son necesarios diseos que se basen en la coordinaci!n y el control, sino que potencien y aprovechen la innovaci!n tecnol!gica, los mercados globales, las e(pectativas del consumidor. %os materiales estructurales han posibilitado este cambio" la tec!olo *a de la i!+or'aci)! y el uso del tra,a-o e! equipo. )stas nuevas estructuras requieren t&cnicas de liderazgo innovadoras* m&todos novedosos para formar al personal+, es decir, ,nuevas tecnologas colaterales,. El di%e.o co'o &erra'ie!ta ere!cial , la esencia del diseo arquitect!nico es reconsiderar y volver a dar forma a la estructura misma de la empresa, tanto en sus procesos t&cnicos como en sus relaciones sociales. Los gerentes deben comprender los principios de rediseo establecidos para la organizaci!n en su con-unto. )l diseo puede ser llevado a cabo en numerosos niveles y concentrarse en aspectos particulares. Las decisiones de diseo determinan el rumbo hacia donde una organizaci!n canalizara sus recursos. %efinen lo puestos, conforman los procesos de traba-o, motivan el desempeo y moldean los patrones de las interacciones informales. Los rediseos .fracasan/ porque los gerentes quieren depender de su sentido de comprensi!n, su visi!n pragmtica, y esto tiene ciertos riesgos. )n otros casos porque se enfoca el diseo de manera miope hacia los aspectos del personal y social. ' por ultimo porque muchos diseos estn impulsados por soluciones en vez de problemas. La reingeniera es una herramienta algo limitada y peligrosa. Per%pecti/a% de di%e.o La perspectiva estrat&gica de las tareas considera las organizaciones solo como mecanismos que desempean el traba-o requerido para e-ecutar las estrategias que crean valor para los clientes y accionistas. 0ercibe a las organizaciones como mecanismos econ!micos creados para alcanzar resultados que serian imposibles de lograr si las personas traba-aran solas. La perspectiva social1cultural, considera las organizaciones como instrumentos para satisfacer las necesidades, los deseos y aspiraciones de varios participantes, tanto dentro de la misma como fuera de ella. 2e a las organizaciones como organismos sociales que e(isten para el prop!sito de satisfacer las necesidades individuales, coadyuvar en el e-ercicio de poder y e(presar valores individuales o colectivos. Los gerentes ocupados en el rediseo deben tener en cuenta la importancia de equilibrarlas. ' para hacerlo, necesitan un modelo para clasificar esos intereses comple-os. 3olucionar problemas en cualquier situaci!n organizacional, incluido el diseo, implica la recopilaci!n, el anlisis y la interpretaci!n de la informacion para identificar problemas especficos y respuestas apropiadas. Los modelos influyen en el tipo de informacion que recopilamos. 4uan nuestra interpretaci!n y anlisis y se relacionan con nuestras decisiones finales. Un %i%te'a a,ierto es el que interacciona con su entorno, capta aportaciones de fuentes e(ternas y las transforma en alg5n tipo de producci!n. Las organizaciones muestran algunas de las caractersticas de cualquier sistema bsico" interdependencia interna, capacidad de retroalimentaci!n, equilibrio y adaptaci!n al entrono. )n teora el sistema abierto es el m&todo mas 5til para pensar en sentido general a la organizaci!n, el desafi! es identificar el diseo mas conveniente para esa organizaci!n dentro del conte(to de sus demandas sociales y t&cnicas singulares.

El 'odelo de co! rue!cia del comportamiento organizacional se centra en que toda organizaci!n coe(iste en varios estados de equilibrio y consistencia #se denomina a-uste o congruencia$. Los elementos que la componen son los insumos #el entorno, recursos, historia$, las estrategias y la productividad. 6ada organizaci!n debe establecer primero una visi!n de c!mo intenta competir y que clase de compaa desea ser, a partir de ah surge la estrategia #asignar escasos recursos a las e(igencias, restricciones y oportunidades ofrecidas por el entorno$. La or a!i"aci)! e% u! proce%o de tra!%+or'aci)! que e(plota los insumos de la me-or manera, configurando los componentes #el traba-o, la gente que e-ecuta el traba-o, los acuerdos formales que proporcionan estructura y rumbo a su traba-o y los acuerdos informales, en ocasiones llamados cultura$ de la me-or manera para alcanzar los ob-etivos. )n un enfoque de sistemas abiertos, la co! rue!cia es una medici!n del nivel de la eficacia con la que se a-ustan pares de componentes. 0ip)te%i% de la co! rue!cia1 el grado en que la estrategia, traba-o, estructura y cultura se alinean de manera uniforme determinara la capacidad de la organizaci!n para competir y triunfar. A!2li%i% de lo% pro,le'a% de la or a!i"aci)!1 modelo de congruencia para solucionarlos #pasos$" 7dentificar los sntomas* especificar los insumos* identificar la productividad* identificar los problemas* describir los componentes de la organizaci!n* evaluar la congruencia* generar hip!tesis sobre las causas de los problemas* identificar las medidas que se van a tomar. El di%e.o $ el 'odelo de co! rue!cia3 suponiendo que ya se estableci! una visi!n y estrategia articuladas, es decir se definen las necesidades de traba-o, los gerentes tienden a gravitar en torno de los acuerdos formales para implantar el cambio. )stos afectan el desempeo de las personas de tres maneras" motivan el comportamiento* facilitan el comportamiento* restringen el comportamiento. omados en con-unto, la motivaci!n, facilitaci!n y restricci!n permiten, combinndolos con el efecto que los acuerdos formales producen en la cultura informal, oportunidades de cambio. Los acuerdo% +or'ale%1 incluyen las estructuras, los procesos y los sistemas. )l modelo de congruencia pone de relieve el hecho de que en cualquier organizaci!n e(isten estructuras y procesos formales e informales. El diseo de las organizaciones comprende decisiones acerca de la configuracin de los acuerdos formales de organizacin, incluidos las estructuras, procesos y sistemas formales que conforman una empresa. 4Cu2!do redi%e.ar5 8ay varias situaciones que -ustifican un rediseo" Ca',io% e%trat6 ico% como resultado de factores relacionados con el entorno, o cambios en los recursos, o problemas de desempeo. Rede+i!ici)! del tra,a-o, para satisfacer las necesidades provocadas por los cambios en el traba-o primario de la organizaci!n. Ca',io% culturale%7pol*tico%, volver a estructurar la organizaci!n informal. Creci'ie!to, ya sea en tamao o alcance. Ca',io% e! el per%o!al, acuerdos eficaces de organizaci!n se disean pensando en los individuos. Di%e.o i!e+ica" de la or a!i"aci)! 8alta de coordi!aci)! e!tre u!idade% Co!+licto% e9ce%i/o% 8u!cio!e% poco% clara% Recur%o% 'al utili"ado% 8lu-o de+icie!te del tra,a-o Recepti/idad di%'i!uida Proli+eraci)! de u!idade% e9traor a!i"acio!ale% Tipo% de deci%io!e% de di%e.o3 E%trat6 ico :e%trate ia;1 de arriba hacia aba-o, se concentra en los niveles superiores enfocados en su composici!n y relaciones de subordinaci!n. Operati/o :co%to%7calidad7tie'po;, de aba-o hacia arriba, en todos los nivel que sea necesario el traba-o se identifica, los puestos se definen alrededor del traba-o, se construyen

los flu-os de traba-o y los puestos de supervisores y personal administrativo se crean para facilitar el flu-o de traba-o. 3e coordinan en unidades y grupos de traba-o. )l diseo de las organizaciones debe hacerse en ambos sentidos en forma congruente" de arriba hacia aba-o para implantar la estrategia y luego dentro de ese conte(to, disear de aba-o hacia arriba para me-orar los procesos bsicos de traba-o y crear puestos significativos y que motiven a los individuos. Modelo% de arquitectura e'pre%arial La e'pre%a i!te rada, la organizaci!n tradicional #9ero( hasta :;;:$ solo la empresa compuesta por diferentes grupos funcionales. Los problemas de esta estructura son la coordinaci!n y el control de procesos que son interdependientes por naturaleza. Red or a!i"acio!al1 una empresa formada por una federaci!n de unidades de negocios independientes #4)$, compaas que tiene poco en com5n y producen todo. 3e caracterizan por articulaciones rgidas y fle(ibles, con reas de negocios distintas que no tienen relaci!n muy precisa. Grupo% de !e ocio% i!terdepe!die!te% , se trata de unidades de negocios que act5an independientemente en segmentos distintos del mercado, al tiempo que disfrutan de las economas de escala que derivan de los recursos agrupados, procesos compartidos y coordinaci!n centralizada. E!+oque1 secuencia bsica de procesos que transforman las tecnologas y materiales bsicos en ofertas que llevan a l mercado. Las unidades de negocios interdependientes asignan a cada unidad de negocios dentro de la compaa responsabilidad total por la cadena de valor completa #enfoque de beneficios<responsabilidad$. El apala!ca'ie!to1 es la capacidad de derivar venta-as de escala de los recursos comunes compartidos por la organizaci!n. )stas se encuentran en las reas de diseo, tecnologas bsicas, capacidad de producci!n, redes de distribuci!n o actividades relacionadas con los clientes. Las organizaciones e+icie!te% logran combinar sus unidades de negocios en segmentos del mercado, combinando la velocidad empresarial, eficiencia y orientaci!n al cliente como una empresa chica con economas de escala. %esde la perspectiva de la cadena de valor el apalancamiento puede darse de = formas" el frente #un solo equipo de atenci!n y servicio$* el fondo #la creaci!n de productos y servicios, a trav&s de tecnologas compartidas y plataformas de producci!n estandarizadas$* el medio #la distribuci!n de los productos y servicios$. De%/e!ta-a% de la red or a!i"acio!al3 es difcil definir en forma correcta las unidades de negocio* definir la arquitectura fundamenta que relacione los grupos y las cone(iones estructurales* y por 5ltimo como controlar las unidades sin afectar la autonoma. Si%te'a% %ocio t6c!ico% e! lo% a.o% %ete!ta :$ reglas mnimas >$ control de variaciones =$ multihabilidades ?$ ubicaci!n de limites @$ flu-o de informaci!n. Lo% co!cepto% e%e!ciale% de e%e !ue/o di%e.o a,arca! e%ta% caracter*%tica%3 3ecci!n de empleados #participaci!n de los empleados respecto a quienes participaran en el traba-o y con que bases$* %iseo de los puestos #dentro de los equipos$* 3istemas de pagos* )structura organizacional #-erarquas mas planas, unidades aut!nomas y completas, y equipos autodirigidos$* Ailosofa gerencial. Lo% <= pri!cipio% +u!da'e!tale% de lo% %i%te'a% de tra,a-o de alto de%e'pe.o >STAD? :$ )l diseo empieza con el enfoque e(terno en las necesidades del cliente y de ah parte hacia el interior para establecer las configuraciones y los procesos de traba-o apropiados. >$ )l traba-o esta diseado en torno a unidades autodirigidas, interrelacionadas de manera fle(ible y encargadas de generar productos o procesos completos.

=$ )l traba-o debe estar orientado por una direcci!n clara, metas e(plicitas y una comprensi!n cabal de la necesidades de producci!n y las mediciones de desempeo. ?$ Las variaciones deben detectarse y controlarse en su origen, en ligar de inspeccionarlas fuera de la unidad de traba-o. @$ Los sistemas sociales y t&cnicos se relacionan estrechamente* cada uno de ellos esta diseado con los otros en mente para producir el desempeo !ptimo. B$ )l flu-o sin trabas de toda la informaci!n pertinente hacia la gente que la necesita es crucial para el diseo de los 3 C%. 1$ Los puestos ms interesantes y compartidos aumentan la motivaci!n de los individuos y dan mayor fle(ibilidad a la organizaci!n para asignar traba-o y resolver problemas. D$ Las prcticas de recursos humanos deben completar y fortalecer la delegaci!n de autoridad en los equipos e individuos. ;$ La estructura, cultura y procesos gerenciales deben aceptar y apoyar el diseo de los 3 C%. :E$ La organizaci!n y sus unidades de traba-o deben tener la capacidad de reconfigurarse para enfrentar las condiciones cambiantes de la competencia. Lo% STAD $ el de%e'pe.o3 Los empleados muestran niveles superiores a lo normal de motivaci!n, compromiso y orgullo por su traba-o. )sto genera menor rotaci!n de empleados y ausentismo. La capacitaci!n y habilidades m5ltiples, -unto con la responsabilidad del equipo por los procesos completos, conduce mayor apertura a las nuevas ideas. La delegaci!n de autoridad en los empleados que estn pr!(imos a los clientes provoca mayor respuesta a los mismos. Pro,le'a%3 )(pectativas poco realistas* desarrollo profesional poco claro* dinmica social #la presi!n para desempearse bien, la sensaci!n de ser siempre observados y -uzgados$. En resumen, el diseo con base en los STAD ofrece algunos beneficios evidentes: mayor productividad, calidad superior, orientacin, ms concentrada en el cliente, ms motivacin y compromiso entre los trabajadores, mayor flexibilidad en las operaciones y, en general, un entorno de trabajo menos ostil y pol!mico. "in embargo, precisamente porque se trata de un sistema basado en el reconocimiento de los empleados como individuos pensantes y responsables, en vez de partes mecnicas umanas, enfrenta a los gerentes con una nueva gama, infinitamente ms compleja, de problemas cotidianos. La %ecue!cia de la% deci%io!e% relati/a% al di%e.o3 )n general, las secuencias de actividades que abarca el diseo de las organizaciones pueden dividirse en ? etapas principales" Anlisis preliminar, es la evaluaci!n de la organizaci!n a gran escala, como funciona, donde se encuentran las brechas de desempeo y como se relaciona &ste con la estrategia* que reas de la compaa no funcionan. )l proceso se inicia con la recopilaci!n y el anlisis de los datos. Diseo estratgico, comprende un anlisis de necesidades generales de procesamiento de la informaci!n y la selecci!n de modelos globales de agrupaci!n y cone(iones estructurales. )l diseo estrat&gico se centra en las estructuras y los procesos formales, as como el entrono operativo informal, el diseo eficaz empieza en el nivel estrat&gico, creando un marco que gua el diseo operativo. Diseo operativo, que atiende los detalles de los flu-os de traba-o, relaciones de subordinaci!n, procesos de negocio y practicas de recursos humanos necesarias para transformar el nuevo modelo de cuadros y lneas en una organizaci!n que funciones. Implantacin (cap. !" @! 'arco para el di%e.o )l primer ob-etivo es identificar las necesidades para trazar el diseo y luego generar un amplio numero de opciones de diseo. Las cuatro etapas son" establecimiento de los criterios de diseo #parmetros de 8F$* decisiones de agrupamiento* %ecisiones de cone(i!n estructural* y Cnlisis de los efectos. Los :E pasos del diseo, tomando a Gaiser como caso practico son" 4enerar los criterios de diseo* 4enerar opciones de agrupamiento* )valuar opciones de agrupamiento* )stablecer opciones de cone(i!n estructurales* 0erfeccionar y eliminar diseos* 7dentificar problemas para la implantaci!n.

Lo% pro,le'a% i!&ere!te% al ca',io e! el !ue/o di%e.o( 3urgen tres problemas cunado una organizaci!n cambia su diseo" )l poder, como sistema poltico compuesto por varios individuaos compiten a medida que se modifica el statu quo. La a!%iedad del estado actual al futuro genera preocupaci!n respecto de los individuos y su traba-o. )l co!trol de!tro de la% or a!i"acio!e% , se hace difcil para los gerentes respecto de los subordinados y su desempeo. Deter'i!aci)! de la di!2'ica pol*tica3 )l cambio desencadena una actividad poltica entre los que se oponen al cambio, y desva la energa y atenci!n del traba-o. Los gerentes deben" 6rear unas masas critica que apoye el cambio ganndose la buena voluntad de los rupo% cla/e de poder( Usar smbolos para crear de manera creativa la percepci!n del mpetu en apoyo del cambio. %emostrar el apo$o de los l*dere% a este cambio. Heducir la actividad poltica inductora de ansiedad creando y manteniendo una %e!%aci)! de e%ta,ilidad. Moti/aci)! del co'porta'ie!to co!%tructi/o3 La angustia conduce al pnico, al retraimiento y la oposici!n activa. )l gerente debe motivar el comportamiento" 0reparar a la gente para el cambio, creando i!%ati%+acci)! co! el e%tado actual. Fotivar a la gente a trav&s de la participaci)! generalizada en la pla!eci)! e i'pla!taci)! del ca',io. Pre'iar los comportamientos deseados de manera notoria. %ar a la gente el tiempo y las oportunidades adecuadas para separarse emocionalmente de estado actual. Ad'i!i%traci)! de la tra!%ici)!3 )l estado actual ha desaparecido y el futuro todava esta en proceso, el gerente debe" 6oncentrar la atenci!n y las actividades estableciendo y comunicando una i'a e! clara del e%tado +uturo. Uso de puntos de apalancamiento m5ltiples y consistentes para cambiar el comportamiento. Cultura $ de%e'pe.o Una cultura fuerte al parecer es u requisito indispensable para el &(ito, aunque no constituye una garanta. Las culturas organizacionales tienen que adaptarse a las estrategias y los ob-etivos cambiantes. )l reto para administrar el cambio cultural consiste en reforzar los valores centrales como sea posible, reafirmando los vnculos con el pasado mientras se eliminan los valores obsoletos y se agregan otros que refle-an las e(igencias estrat&gicas de la actualidad. En resumen para lograr la implantacin de los diseos es necesario tener en cuenta #ue para llegar al estado $uturo siempre es necesario pasar por una etapa de transicin % para eso se necesita un lidera&go $uerte % una gerencia intencional' el concepto clave es la cultura % la necesidad de administrar % determinar la organi&acin in$ormal de modo #ue resulte apropiada para el nuevo diseo estratgico. El (ito depende de colocar a las personas correctas en los puestos adecuados. La% leccio!e% del di%e.o :capitulo <A; :. Las capacidades organizacionales representan la 5ltima fuente verdaderamente sostenible de venta-a competitiva. )s la capacidad para organizar y motivar a la gente de maneras particulares para alcanzar sus ob-etivos estrat&gicos. >. La arquitectura organizacional proporciona un marco conceptual para emplear el diseo estrat&gico a fin de crear las capacidades organizacionales. )sencial para este concepto es la idea de las organizaciones como sistemas tanto sociales como t&cnicos. )l diseo estrat&gico eficaz reconoce y aborda las relaciones entre las estructuras formales y los modelos informales de valores, creencias y normas de conducta que componen la cultura

de una organizaci!n. )s la combinaci!n particular de estrategia, estructura, traba-o, gente y cultura la que en su con-unto dicta la arquitectura de cada organizaci!n. =. )n todos los niveles de la organizaci!n, el diseo constituye uno de los instrumentos ms poderosos para determinar el desempeo. ?. 3in importar su alcance o escala, hay ciertos conceptos fundamentales que deben aplicarse al diseo en todos los niveles. Los diseadores adoptan estos conceptos bsicos" la configuraci!n de los agrupamientos y las cone(iones estructurales para me-orar el procesamiento de la informaci!n y la interdependencia, y los aplican a cualquier estrategia, organizaci!n o lugar de traba-o. @. 8ay una secuencia l!gica de acciones y decisiones que se aplican al proceso de diseo en todos los niveles de la organizaci!n. )se proceso abarca la articulaci!n de metas concretas, la formulaci!n de la gama ms amplia de opciones posibles y la construcci!n y evaluaci!n de los con-untos viables de agrupamiento y de cone(iones estructurales. B. No e(isten los diseos perfectos* el proceso de diseo requiere sopesar las decisiones y equilibrar las negociaciones. 6ada opci!n ofrece diferentes fortalezas y debilidades. C media que el entorno de los negocios se hace mas comple-o y las organizaciones tienen necesidad de enfocarse simultneamente hacia varios ob-etivos estrat&gicos, los diseos matriciales adquieren mayor popularidad. 1. Los me-ores diseos aprovechan los conocimientos, la e(periencia y la pericia del personal de toda la organizaci!n. D. Cun los me-ores diseos llegan a desviarse de sus ob-etivos originales, si la implantaci!n esta mal planteada y se e-ecuta de manera deficiente. ;. )n la medida que el rediseo continuo se convierta en una realidad cotidiana, las organizaciones e(itosas aprendern a crear arquitecturas fle(ibles que sean capaces de dar lugar al cambio constante. :E. Las arquitecturas y los diseos fle(ibles que consolidan las fortalezas competitivas se convierten en si mismos en armas de competencia fundamentales.