PLAN ESTRATEGICO DEL GRUPO TELEFONICA

RESUMEN EJECUTIVO
El objetivo de este informe es realizar un Plan Estratgico del Grupo Telefnica. El informe expone una opinin personal
a partir del anlisis de toda la informacin que publica en su Web el Grupo Telefnica as como informes econmicos y
tcnicos de prensa especializada.

El anlisis de la empresa ser realizado a nivel global, considerando todas sus lneas de negocio y todos los pases en los
que opera. Dada la dimensin de la empresa bajo estudio, el Plan Estratgico tiene un carcter bastante genrico,
siendo luego posteriores Planes Estratgicos ms detallados los que se encargarn de profundizar en los negocios de los
distintos pases, as como en las lneas de negocio de cada pas en cuestin.

El Grupo Telefnica es una de las operadoras de telecomunicaciones lderes del mundo, proporcionando soluciones de
comunicacin mvil y fija, informacin y entretenimiento, con presencia directa en ms de 23 pases de Europa, frica y
Latinoamrica. Telefnica, es lder en los mercados de habla hispano-portuguesa. Esto permite ofrecer una amplia gama
de soluciones integradas que satisfacen las necesidades de comunicacin de todos sus clientes. El Grupo ocupa la cuarta
posicin mundial del sector de las telecomunicaciones por capitalizacin burstil y la segunda europea. En el ao 2007
fue la operadora que ms beneficios tuvo del mundo, con 8.096 millones de euros.

En Espaa, el Grupo tiene ms de 80 aos de experiencia. En Latinoamrica, Telefnica da servicio en Brasil, Argentina,
Chile, Per, Colombia, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Mxico, Nicaragua, Panam, Puerto Rico, Uruguay y Venezuela.
Tambin opera en Alemania, Inglaterra, Irlanda, Repblica Checa, Eslovaquia, Marruecos, etc. El nmero total de
clientes de Telefnica es de ms de 260 millones. Telefnica tiene adems una participacin del 10% en Telecom Italia,
del 5% en China Unicom, del 8% en Hong Kong PCCW, y del 10% en Portugal Telecom, con dos miembros en cada uno de
los Consejos de Administracin. Esta participacin, que tratar de incrementar gradualmente, es estratgica en reas
como el I+D y las economas de escala por compras conjuntas a suministradores de equipos de consumo e
infraestructura de red.

Telefnica es una empresa orientada al cliente que trata de enfocar sus recursos en cuatro prioridades: convertir a sus
clientes en fans, impulsar una compaa ms innovadora, desarrollar un modelo operativo integrado, y contar con
profesionales comprometidos y motivados.

El informe mostrar la estrategia de marketing y las lneas de actuacin que desarrollar el Grupo Telefnica para poder
cumplir con sus ambiciosos planes de crecimiento, tanto en ingresos, beneficios netos, generacin de caja y nmero de
clientes. Como veremos, el Grupo Telefnica se encuentra en disposicin de cumplir sus objetivos de aqu al ao 2010,
incluso ante una situacin econmica mundial negativa.

ANLISIS DE LA SITUACIN
En este apartado estudiaremos, por un lado, la situacin interna del Grupo Telefnica, es decir, sus recursos y
capacidades. Por otro lado, se analizar la situacin externa de la empresa, desde los factores exgenos ms alejados
hasta las fuerzas ms prximas a ella.

Anlisis interno
El anlisis interno permite identificar una serie de factores distintivos en Telefnica, que podemos resumir en:

Finanzas

La cultura de innovacin permite a Telefnica transformar ideas en procesos de negocio ms eficientes y

diferenciadores, en productos y servicios rentables que aporten valor al cliente, en una oferta flexible y personalizada,
en la profundidad de los servicios hacia las soluciones y en la cercana a cada cliente individual. Telefnica elev el 43%
su beneficio neto en 2007, hasta alcanzar el rcord histrico de 8.906 millones de euros. La inversin correspondiente a
2007 alcanza 8.027 millones de euros y consolida a Telefnica como el principal grupo inversor en Espaa.
La acertada gestin de los niveles de deuda ha significado una reduccin de 6.861 millones de euros en 2007, situando la
deuda total del Grupo en 45.284 millones de euros a cierre de ejercicio. Los costes financieros acumulados anuales de
2007 han ascendido a 2.844 millones de euros, el 4% superiores a los del mismo perodo de 2006. Este incremento
resulta fundamentalmente del incremento del coste medio de la deuda del Grupo debido a la subida de tipos en Europa
y a la mayor proporcin de deuda en Latinoamrica.

Organizacin

El Centro Corporativo es responsable de la estrategia global y de las polticas corporativas, la gestin de las actividades
comunes y la coordinacin de la actividad de las unidades de negocio.

Las distintas operaciones del Grupo Telefnica en 23 pases, se organizan en torno a tres regiones geogrficas (vase
Figuras 1 y 2): Espaa (Telefnica Espaa), Latinoamrica (Telefnica Latinoamrica) y Europa (Telefnica O2 Europa). Su
principal actividad de cada una de estas unidades de negocio es la explotacin de servicios de telefona fija, mvil y
banda ancha en cada uno de los pases en los que desarrollan operaciones.
Ventas

Telefnica realiza la venta de sus productos y servicios a empresas, principalmente, mediante la venta personal. Para la
venta a particulares, hasta ahora el principal canal era el telefnico e Internet. Sin embargo, Telefnica ha decidido
impulsar la venta personal a sus clientes, como una nueva forma de conocer mejor a sus clientes. De este modo, durante
el ao 2008 multiplicar por 6 el nmero de grandes centros comerciales propios (tiendas top) y aumentar en 1.000
los puntos de venta totalmente integrada, lo que supondr cerrar el ao con 3.600 puntos de venta en los que est
presente toda su oferta.

Sin considerar Atento, ya que est dedicada a actividades de teleoperacin, la distribucin de la plantilla de Telefnica
por funciones indica que el 36,8% est dedicado a funciones comerciales. Su objetivo a largo plazo es incrementar
paulatinamente la plantilla dedicada a funciones comerciales hasta llegar al 50% en 2010.

Recursos humanos

Telefnica cerr el ejercicio 2006 con una plantilla fsica de cerca de 235.000 profesionales (vase Figura 3), lo que
supone un incremento del 13% respecto al ao anterior. Amrica Latina representa un 60,87% de la plantilla fsica total,
Espaa con un 24,29% es la segunda regin por tamao y finalmente Europa representa el 14,40% del total.

A escala global, Telefnica es una empresa con una plantilla joven pero con experiencia; con contrato fijo; bajo grado de
jerarquizacin y equilibrada, tanto por gnero como por geografa. La plantilla de Telefnica a nivel mundial presenta un
equilibrio entre hombres (50,5%) y mujeres (49,5%). La antigedad media de la plantilla de Telefnica es de 5,7 aos (7,3
en 2006), siendo la edad promedio de 33,6 aos (32,7 en 2005). El 84,9% de la plantilla tiene un contrato fijo o
indefinido (85% en 2005). La cantidad restante se distribuye entre empleados con contrato temporal (15,1%) y becarios
(0,7%).

La actividad de Telefnica durante 2006 ha demandado la colaboracin de ms de 64.000 profesionales indirectos en

Espaa (33.000 en 2005) y ms de 100.000 en Amrica Latina. Este empleo indirecto corresponde en su mayora a
subcontratacin de actividades a empresas colaboradoras. Estas empresas colaboradoras se dedican a la realizacin de
trabajos adjudicados por Telefnica, tales como la creacin y mantenimiento de plantas de telefona de uso pblico,
provisin y mantenimiento de productos y servicios de telecomunicaciones. Telefnica exige a estas empresas el
cumplimiento de los contratos laborales y el convenio del sector.
 Figura 3: Distribucin de la plantilla del Grupo Telefnica en el ao 2006.

Calidad percibida

Telefnica quiere diferenciarse a travs de una experiencia de cliente superior, estando convencida de que conseguir la
fidelidad de sus clientes va a aumentar su competitividad como compaa. Telefnica ha transformado su visin como
compaa, intentando mejorar la vida de las personas a travs de sus tecnologas, guindose por un completo
entendimiento del cliente y no por ideas preconcebidas. Para ello, Telefnica mide regularmente la percepcin pblica
acerca de la efectividad de su comunicacin, su marca y los niveles atencin de sus tiendas, canales online y centros de
atencin al cliente. Adicionalmente establece objetivos de calidad de servicio, funcionamiento de red y satisfaccin de
cliente. Las empresas de Telefnica realizan seguimientos peridicos de los niveles de satisfaccin de los clientes a
travs de encuestas. Su objetivo no es otro que utilizar la evolucin de la satisfaccin del cliente como el principal
indicador acerca de la efectividad de las iniciativas de mejora de servicio.

Por la naturaleza de los productos y servicios que distribuye, Telefnica es una de las compaas ms conocidas por los
ciudadanos en cada uno de los pases en los que desarrolla sus operaciones. Por ejemplo, de acuerdo con el RepTrak
Pulse, el factor de familiaridad es del: 94,1 en Espaa, 89,5 en Per, 82,3 en Chile, 79,9 en Argentina, 75,0 en Colombia,
etc. La estrategia de marca de Telefnica permite, por un lado, construir el perfil institucional para trasladar a todos los
grupos de inters (clientes, empleados, accionistas, sociedad, instituciones, organismos multilaterales, administraciones,
etc.) el valor de una marca, Telefnica, que representa el tercer grupo de telecomunicaciones del mundo. Y, por otro,
configurar su oferta comercial para ofrecer a los clientes todo un conjunto de soluciones de comunicacin a travs de
nuestras marcas comerciales (Telefnica, MoviStar, O2, etc.) y de una amplia gama de productos (dos, tros, Imagenio,
etc.), con la garanta y la confianza del lder mundial de las telecomunicaciones. Para ayudar a la promocin de sus
productos y servicios, Telefnica participa de forma institucional en numerosas actividades de la sociedad a travs del
patrocinio de actividades deportivas, culturales y sociales principalmente. Durante 2006 Telefnica patrocin 825
iniciativas en los mbitos del deporte la cultura y la accin social.

Satisfaccin del cliente

El sector de las telecomunicaciones es el peor valorado por los ciudadanos, de acuerdo a las conclusiones del estudio
Global RepTrak Pulse realizado en 2006 por el Reputation Institute. Dicho estudio involucr ms de 25.000 personas
en 25 pases y puso de manifiesto que aquellas compaas incluidas en los sectores de telecomunicaciones, servicios
bsicos y servicios financieros son los que obtienen un menor nivel de confianza por parte de sus consumidores. Las
empresas de telecomunicaciones lideran todos los rankings de reclamaciones de clientes y usuarios de las
organizaciones que defienden los derechos de los clientes.

Telefnica quiere mejorar la atencin al cliente. Se ha propuesto incrementar su satisfaccin y para conseguirlo ha
puesto en marcha iniciativas como la adoptada en Espaa con el Servicio de Defensa del Cliente. Las empresas de
Telefnica realizan seguimientos peridicos de los niveles de satisfaccin de los clientes a travs de encuestas. Su
objetivo es utilizar la evolucin de la satisfaccin del cliente como el principal indicador acerca de la efectividad de las
iniciativas de mejora de servicio. La realizacin de los estudios y las encuestas se encarga a empresas especializadas en
estudios sociolgicos, independientes a Telefnica, a las que se exponen nuestros objetivos a conocer. El ndice de
Satisfaccin de Clientes (ISC) global de la compaa ha evolucionado de manera bastante estable a lo largo de 2006,
situndose en el cuarto trimestre en 6,78, siendo la compaa de telecomunicaciones ms valorada en trminos de
calidad en varios pases, como por ejemplo Espaa.

Pero Telefnica no slo se esfuerza por mejorar su servicio, sino tambin por ofrecer productos ms innovadores que el
de sus competidores. Un ejemplo es el acuerdo alcanzado con Apple para la comercializacin del iPhone en exclusividad
en Reino Unido, Irlanda y Espaa. Los ingresos medios de un cliente de iPhone en Reino Unido son un 30% superiores a
los de un usuario normal de contrato. Adems, el 60% de los clientes de este producto los ha robado de otros
operadores.

Anlisis externo
Los principales factores a tener en cuenta del macroentorno son:

Entorno econmico

Tras unos aos de gran crecimiento econmico mundial comenz a finales del ao 2007 un proceso de
correccin. La crisis de liquidez originada por el mercado de hipotecas basura en EEUU ha supuesto
cuantiosas prdidas en las entidades bancarias de varios pases, lo cual ha generado una crisis de confianza
y una restriccin del crdito. Muchos la han calificado como la crisis ms compleja de la historia por la
cantidad de factores que influyen en la misma. La restriccin del crdito supone una disminucin de la
inversin empresarial, reduciendo el empleo, lo cual reduce an ms el consumo particular y la inversin
residencial, que reducir los beneficios empresariales o incluso generar prdidas y, por lo tanto, reducir
an ms las posibilidades de autofinanciacin de las empresas y generar ms incertidumbre en el empleo.

Esta crisis est afectando especialmente a los pases desarrollados, no obstante, la reduccin del consumo
producir una menor demanda de los productos manufacturados y materias primas en los pases
emergentes, dando lugar a una ralentizacin de su crecimiento respecto a aos anteriores. Las economas
emergentes (China, Rusia, Brasil, India, etc.) son ahora lo suficientemente grandes, lo suficientemente
vinculadas entre s y exitosas al promover polticas para favorecer el crecimiento, como para lograr
sostener su propio crecimiento, incluso en un contexto de recesin en Estados Unidos y otros pases
desarrollados como el actual. Los pases emergentes son as los menos inmunes a la crisis y actuarn como
un soporte a la economa global y los resultados empresariales. En Latinoamrica se espera que se siga
produciendo una mejora de la estabilidad poltica y crecimiento econmico de los pases de la regin. Se ha
producido una reduccin del riesgo de pas en los ltimos aos, acompaado de un aumento considerable
de la inversin extranjera. Se ha tenido un crecimiento significativo del PIB en todos los pases de la regin
(3%-6%). La distribucin de la renta est tambin ms equilibrada. De hecho, 13 millones de personas
salieron de la pobreza en la regin en el perodo 2003-2005. En Brasil, en los ltimos 4 aos, el PIB del 20%
de menor renta, ha crecido a una tasa 3-4 veces superior a la media.

En Espaa la crisis ser ms incipiente, pues se ha producido una intensiva correccin en el sector de la
construccin, que dar lugar a un importante aumento del desempleo y a un frenazo de la actividad
econmica. No obstante, si bien la crisis afectar al consumo de servicios de telecomunicaciones
orientados principalmente al ocio, los servicios de comunicacin creceran, dados los altos precios del
petrleo que dan lugar a una reduccin de viajes tanto de particulares como de empresas.

Entorno demogrfico
 En los pases desarrollados donde se ha producido un estancamiento de la poblacin, se est produciendo
un envejecimiento de sta, por el aumento de la esperanza de vida y el descenso de la natalidad. Por ello,
se est produciendo un incremento de la demanda de servicios de telecomunicacin de un consumidor
senior (mayores de 55 aos) muy exigente y con escasa formacin tcnica, con una mayor disponibilidad
de tiempo de ocio. Este colectivo demanda por lo tanto servicios orientados al ocio pero muy sencillos de
usar. El Grupo Telefnica puede aprovechar su laboratorio de experimentacin para tratar de conseguir
adaptar sus productos y servicios a este importante colectivo.

En los pases emergentes se est produciendo un importante crecimiento de la poblacin, siendo adems
esta eminentemente joven. Latinoamrica constituye una base demogrfica de ms de 500 millones de
personas con un crecimiento del 1-2% anual. El crecimiento de la poblacin es homogneo en todos los
pases de la regin, desde el 1% de Argentina al 1,8% de Mxico. El crecimiento econmico paralelo que se
est produciendo, permitir que las operadoras de telecomunicaciones de estos pases aumenten
notablemente su base de clientes.

Entono sociocultural

El nmero de usuarios de telefona fija, mvil e Internet ha continuado creciendo en el mundo durante el
ao 2007. Segn Internet World Stats se alcanzaron los 1.244 millones de navegantes a principios de
octubre, esto es, el 18,9% de la poblacin mundial, lo que supone el crecimiento de casi tres puntos
porcentuales de la poblacin mundial en un ao. Los usuarios han adquirido madurez, conocen cada vez
ms las ventajas que ofrece la Sociedad de la Informacin y han encontrado un conjunto de servicios que
les resultan de utilidad, en los que perciben claros beneficios y que estn propiciando cambios en los
hbitos de consumo. De hecho se est desarrollando un nuevo estilo de vida digital.

Adems, los distintos Gobiernos son conscientes de que la aplicacin de las telecomunicaciones tiene un
impacto muy importante en la sociedad en su conjunto, pues su uso en ciertos servicios puede favorecer la
integracin de colectivos con necesidades especiales (personas con dificultades motoras y sensoriales,
personas que residen en zonas rurales, etc.). La teleeducacin, el teletrabajo y la teleasistencia y
telemedicina, junto a la e-Administracin, permiten que estos colectivos puedan mejorar sustancialmente
su calidad de vida. Las telecomunicaciones son un importante instrumento para que las personas
discapacitadas vean facilitadas sus necesidades de comunicacin y mejoren su autonoma y calidad de vida,
as como para atenderles en situaciones de emergencia, ofreciendo para ello soluciones tecnolgicas ms
avanzadas que respecto a otros usuarios, como: reconocedores de lenguaje natural, conversores texto-voz,
teclados virtuales, videotelefona, etc.

Las empresas de nuestros das estn afrontando el reto de la internacionalizacin, exportando sus
productos y servicios a otros pases y deslocalizando actividades productivas a pases de menor coste
laboral y regulatorio. En este entorno, las telecomunicaciones son sumamente importantes. La adopcin y
utilizacin de las telecomunicaciones por parte de las empresas, explica buena parte de los incrementos de
productividad y crecimiento econmico en general, ya que estas tecnologas han trado consigo la aparicin
de oportunidades para el desarrollo de nuevos negocios y la mejora de los procesos de negocio de los ya
existentes, en especial: el comercio a por mayor y al por menor, los servicios financieros y los seguros, los
servicios en las reas funcionales de la empresa y la investigacin y el desarrollo. La mayor parte de las
actividades econmicas pueden obtener ventajas del uso de las telecomunicaciones, por la posibilidad de
reducir costes, la utilizacin ms eficientemente sus recursos y la posibilidad de ampliar mercados. Esto
adems, posibilita que los ciudadanos se beneficien de productos de mayor calidad a precios ms bajos. Sin
embargo, a la hora de medir este incremento de forma macroeconmica, puede haber sesgos de
informacin, ya que el incremento en telecomunicaciones puede producir incrementos de productividad,
pero esta puede disminuir por otro tipo de cuestiones: empeoramiento del nivel educativo, incidencia de
crisis econmica en otros sectores, etc.

Entorno ambiental

Cada vez existe una mayor tendencia ecolgica, que se traduce en un importante impulso al sector de las
telecomunicaciones.
 El uso irresponsable del papel trae como consecuencia enormes desventajas: restricciones a la movilidad y
el teletrabajo, ineficiencia en las organizaciones, barreras al conocimiento, la obligacin de disponer de un
espacio de almacenamiento fsico como archivo documental, los costes econmicos y de ineficacia de los
procesos, etc. Tampoco hay que olvidar los impactos ambientales de su fabricacin: tala de rboles,
consumo energtico, consumo de agua, vertidos contaminantes, residuos, etc. El ahorro de papel gracias a
las telecomunicaciones supone una reduccin del impacto ambiental asociado a la fabricacin y reciclado
del papel, as como un ahorro de costes y aumento de productividad asociados a las nuevas oportunidades
de movilidad y colaboracin.

Por otra parte, teniendo en cuenta que el transporte es el sector que ms contribuye con sus emisiones al
efecto invernadero y a la contaminacin atmosfrica, la conectividad y movilidad que permiten las
telecomunicaciones favorece en gran medida la reduccin de desplazamientos, lo que supone un aspecto
altamente positivo para la reduccin de las emisiones de CO2 y otros gases nocivos para el medioambiente.

Entorno tecnolgico

Las operadoras de telecomunicaciones para ofrecer sus productos y servicios a hogares y empresas, deben
hacer inversiones muy fuertes en modernas tecnologas, as como mantener las existentes. La gestin de la
tecnologa es por lo tanto uno de los aspectos ms importantes para una operadora de
telecomunicaciones. Los principales operadores del mundo estn definiendo avanzadas redes
convergentes de banda ancha basadas en IP, maximizando as el valor de sus activos para atraer nuevos
clientes y fidelizar a los existentes ofreciendo ms servicios sobre la misma infraestructura a unos precios
cada vez ms competitivos. Adems, de reducir la inversin necesaria en equipamiento de red, esta
convergencia trae consigo para los operadores una reduccin de la complejidad de la gestin y unos costes
operativos ms bajos.

Entre las tecnologas ms interesantes que estn permitiendo esta convergencia cabe destacar en la parte
del bucle de abonado a GPON (Gigabit Passive Optical Networks), la tecnologa de fibra hasta el hogar FTTH
(Fiber To The Home) ms avanzada en la actualidad. La introduccin de fibra ptica hasta los hogares
supondr toda una revolucin tecnolgica, pues adems de una convergencia de la red en torno a IP,
permitir introducir todo tipo de servicios avanzados sin las limitaciones actuales de ancho de banda. Los
servicios que se pueden emplear sobre una red de estas caractersticas son adems los mismos que se
pueden ofrecer sobre la red mvil, gracias a la integracin que supone la introduccin de IMS (IP
Multimedia Subsystem).

En los pases emergentes la fibra ser el medio que sea empleado en los nuevos edificios, en los pases
desarrollados, su introduccin ser ms gradual salvo en las nuevas edificaciones, persistiendo as el
tendido de cobre actual. Aunque tender fibra hasta el hogar pueda suponer una fuerte inversin inicial
(CAPEX) sta podr ser rpidamente amortizada a travs de la reduccin de los gastos de mantenimiento
(OPEX) respecto a la infraestructura actual y a los nuevos servicios que se pueden ofrecer. Los Gobiernos
de todas las naciones reconocen la necesidad de desplegar redes de fibra ptica para mejorar la
competitividad de sus economas, sin embargo, todava hay muchos aspectos regulatorios que no han sido
definiditos y que paralizan las inversiones de muchas operadoras.

Entorno poltico y legal

Las operadoras de telecomunicaciones desempean su actividad con una estrecha relacin con los
Gobiernos locales: gestin de licencias para ofrecer sus distintos tipos de servicios (mviles, fijos,
televisin, etc.), autorizaciones para obras de instalacin de infraestructura (antenas, cobre, fibra, etc.),
condiciones del servicio mayorista para ofrecer acceso a otros operadores, condiciones del servicio
universal, compras o participaciones en otras operadoras antiguos exmonopolios del Estado, etc. Por lo
tanto, es clave establecer relaciones estables y cordiales con los Gobiernos de turno.

En la actualidad los distintos Gobiernos estn preparando el marco regulatorio de las redes de fibra ptica.
En Espaa las bases ya han sido definidas tanto por la Comisin Europea como por la Comisin del
Mercado de las Telecomunicaciones (CMT). El marco regulador final que se configure es de vital
importancia para las compaas interesadas en desplegar este tipo de red, entre otras razones porque
 debern afrontar multimillonarias inversiones con una fuerte incidencia en sus planes de negocio y cuentas
de resultados.

Los principales factores a tener en cuenta del microentorno son:

Mercado

El mercado de las telecomunicaciones est atravesando un escenario de competencia creciente, no slo

por la entrada de nuevos jugadores (operadores virtuales, revendedores de minutos, servicio mayorista de
ADSL...) sino por la convergencia tecnolgica y de servicios que difumina las fronteras entre terminales y
servicios y entre comunicaciones e informtica. Los consumidores se estn beneficiando de este aumento
de la competencia en el sector de las telecomunicaciones, con bajadas de precios, facilidades para cambiar
de operador y mayor variedad de ofertas.

Telefnica ha decidido tambin proseguir su expansin geogrfica. La decisin no era fcil porque la ltima
experiencia de la multinacional espaola fuera de su hbitat espaol y latinoamericano se sald con un
sonoro fracaso. En 2000, la operadora intent implantarse en los mercados alemn, italiano, suizo y
austriaco mediante la compra de licencias de telefona mvil de tercera generacin. Ninguno de esos
proyectos propios fructificaron, costndola unas prdidas de ms de 8.000 millones de euros.

Los slidos crecimientos registrados en 2007 ponen de manifiesto el potencial orgnico del Grupo
Telefnica, el alto valor de la diversificacin por geografas y negocios, la eficiente estructura de costes y la
materializacin de sinergias a travs de la gestin integrada de la Compaa. Los mercados maduros
permiten generar beneficios para la penetracin en mercados emergentes, que son los que hacen de
motor de crecimiento en ingresos y resultado neto. Latinoamrica es la regin del mundo donde ms va a
crecer el sector de las telecomunicaciones hasta 2010. En este sentido, con tasas medias de crecimiento
anual del 8%, Latinoamrica se despega significativamente de otras reas geogrficas, frente a incrementos
del 6% anual en frica y Oriente Medio y del 2% en las regiones de Europa y Norteamrica.

Consumidores

Telefnica es uno de los principales promotores del desarrollo del sector de las Telecomunicaciones en la
sociedad, aprovechando sus habilidades y conocimientos para hacerlo accesible a todo el mundo,
consiguiendo un sociedad ms inclusiva y asumiendo el compromiso de respeto al medio ambiente como
parte esencial de su responsabilidad corporativa. Telefnica es un motor de desarrollo econmico
tecnolgico y social de los pases en los que opera.

Las investigaciones de mercado de Telefnica la indican que los clientes desean un servicio personalizado.
En un mercado cada da ms competitivo, la lealtad de los clientes es esencial para garantizar la
sostenibilidad y rentabilidad del negocio de Telefnica. En este escenario, los clientes plantean nuevos
retos a las empresas que ofrecen servicios de telecomunicaciones, ya que demandan una mayor
simplicidad en las tarifas, los servicios y las propuestas comerciales. Los clientes se inclinarn por aquellos
que le hagan la vida ms sencilla y le permitan optimizar su uso de la tecnologa.

Telefnica termin el ao 2007 consolidando su posicin como tercer operador del mundo en cuanto a
base de clientes (vase Figura 5), gracias al xito de su actividad comercial, que le permiti terminar con
228,6 millones de accesos, un 12,5% ms que al final de 2006. Slo dos compaas chinas gestionan ms
accesos que Telefnica. El crecimiento de clientes de Telefnica se produce en todos los servicios que
ofrece: telefona fija, banda ancha, telefona mvil y televisin de pago.

Por regiones, Telefnica Espaa cuenta con 46,4 millones de accesos, el 5% por encima de los registrados a
diciembre de 2006, impulsados por el crecimiento de la base de clientes mviles y de banda ancha.
Telefnica Latinoamrica acelera el crecimiento de sus accesos totales (134,1 millones; +16,9% interanual),
gracias al fuerte crecimiento de la banda ancha, la favorable evolucin del negocio de telefona mvil, que
registra en el cuarto trimestre un nuevo mximo de ganancia neta (7,3 millones de clientes), y el
incremento de los clientes de TV de pago, que crecen casi un 75% respecto a 2006. Es la regin con
mayores perspectivas de crecimiento del mundo (vase la Figura 4). Telefnica Europa presenta un
crecimiento del 8,7% en su base de clientes hasta situarse cerca de 42 millones, impulsado por la buena
evolucin del negocio celular, especialmente en el segmento contrato.
 Figura 4: Crecimiento del sector de las telecomunicaciones.

Proveedores

Las empresas de Telefnica realizan sus compras de acuerdo a un modelo de gestin comn, que se
caracteriza por la globalizacin de las compras, por la profesionalizacin de la funcin, por la transparencia
en el proceso y por la igualdad de oportunidades a todos los proveedores.

El volumen de compras adjudicado con cargo a presupuesto de 2006 ascendi a ms de 18.000 millones de
euros. Su distribucin por pases mantiene a Espaa como el pas con mayor volumen de compras y a Brasil
en segundo lugar. Dicho volumen de compras fue adjudicado a 19.079 proveedores en todo el mundo
(18.834 en 2005). Los diez principales proveedores del Grupo Telefnica en el mundo fueron: Alcatel,
Brightstar, Ericsson, Huawei, LG, Motorola, Nokia, Samsung, Siemens y Sony Ericsson. La mayor partida de
las compras de Telefnica suele estar destinada a la categora de productos de mercado incluye los
terminales fijos y mviles- que junto a la de infraestructura de redes y servicios y obras, suponen ms del
80% de las compras. Telefnica es una compaa comprometida con el progreso econmico y social de los
pases en los que opera, como demuestra el alto porcentaje de proveedores adjudicatarios locales, cuya
media fue del 84% en 2006.

El gran poder de compra de Telefnica as como el incremento de competencia en el sector de

infraestructura de redes y productos de mercado derivada de la de proveedores chinos, hacen que
Telefnica haya aumentado su poder de negociacin, consiguiendo unos precios cada vez ms ventajosos.

Competidores

Los competidores de Telefnica varan segn el pas. En Espaa los principales competidores son ONO (el
operador de cable con ms extensin geogrfica), Jazztel (operador fijo), Vodafone (el mayor operador
mvil del mundo), Orange Espaa (operador integrado fijo y mvil de France Telecom) y Yoigo (operador
mvil de tercera generacin). En Latinoamrica el principal competidor es Amrica Mvil, la empresa del
magnate mejicano Carlos Slim. Amrica Mvil posee filiales en casi todos los mercados en los que opera
Telefnica y es especialmente fuerte en Mxico, a travs de Telcel, la filial mvil del antiguo monopolio
estatal, Telmex. Sin embargo, Telefnica es el operador con mayor conocimiento, presencia e historial en la
regin, siendo de hecho el mayor inversor extranjero de cualquier industria. En Europa compite
 principalmente con Vodafone, que tiene la desventaja frente a Telefnica de no ser un operador integrado
en la mayora de los mercados donde opera, compitiendo principalmente en mviles. Tambin cabe
destacar a BT y Deutsche Telecom, antiguos exmonopolios de telefona fija que han ido extendiendo su
oferta de servicios. A da de hoy, Alrededor del 86% de los clientes de telecomunicaciones en Europa
siguen obteniendo el acceso a la red de telefona fija a travs del operador histrico. En la banda ancha el
porcentaje es menor, pero sigue siendo demasiado: los operadores histricos controlan ms del 46% de las
lneas. Por ello, la competencia es ms compleja para Telefnica en servicios fijos que mviles.

La liberalizacin del sector en Europa a finales de los 90, con suficiente tiempo para el crecimiento de los
operadores alternativos, hace que la competencia sea muy fuerte. Para compensar la cada de ingresos de
los servicios tradicionales (como la voz o Internet), los operadores introducen nuevos servicios (como
televisin digital o vdeo bajo demanda). En frica y Latinoamrica existen menos competidores y con
menos madurez, lo cual le permite a Telefnica permite diferenciar ms la oferta a partir de servicios
innovadores introducidos en los mercados tradicionales. Telefnica tiene como principal ventaja
competitiva su carcter multinacional, que le permite tener una buena diversificacin de los ingresos por
reas geogrficas y por lneas de actividad. Su tamao la permite conseguir importantes economas de
escala en varios mbitos: atencin al cliente, investigacin y desarrollo de servicios propios, volmenes de
escala con proveedores, etc.

Figura 5: Principales operadoras del mundo.

DIAGNOSIS DE LA SITUACIN
El estudio del sector general y especfico ha puesto de manifiesto una serie de oportunidades y amenazas, que debern
ser tenidas en cuenta, junto a las fortalezas y debilidades propias frente a las de la competencia, en la estrategia
competitiva y de crecimiento a seguir por el Grupo Telefnica. La Tabla 1 muestra el anlisis DAFO (debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades).
 Debilidades Amenazas

Ofertas de mayor precio que el del resto de

Debilidad de la demanda debido a la
competidores, lo cual puede ser negativo si la
situacin macroeconmica
crisis econmica es profunda
Situacin poltica inestable en diversos
Continuas reestructuraciones de personal, que
pases de Latinoamrica afines a
afectan negativamente al clima laboral y a la
movimientos populistas
motivacin de los empleados
Segmentacin de su red en Espaa si la
Ineficiencias en varias reas, con actividades
Comisin del Mercado de
duplicadas, actividades de bajo valor aadido o
Telecomunicaciones (CMT) decide seguir las
bajo aprovechamiento de sinergias
pautas de la regulacin recomendada por la
Comisin Europea
Deuda relativamente alta, que podra tener un
notable impacto en los resultados si continua la
Nuevas reducciones del precio mayorista en
crisis crediticia y o se puede continuar generando
Espaa impuestas por la CMT
un buen flujo de caja

Fortalezas Oportunidades

Carcter multinacional, con diversificacin de sus

negocios por reas geogrficas, reduciendo los
riesgos polticos, tipos de cambio, crisis
econmicas, etc.
Amplio catlogo de servicios de comunicacin,
ocio e informacin, sobre redes de
telecomunicaciones fijas y mviles, tanto para
empresas como para hogares, consiguiendo
nuevas fuentes de ingresos con un mbito de
negocios cada vez ms amplio
Liderazgo en el despliegue de las redes de
nueva generacin de fibra ptica hasta el
hogar, que permiten ofrecer una amplia
gama de servicios presentes y futuros sobre
una nica infraestructura
Crecimiento econmico por encima de la
media en los pases emergentes, donde el
Grupo Telefnica tiene gran presencia

Gran tamao, lo cual le permite conseguir Integracin de los negocios fijo y mvil sobre
economas de escala en atencin al cliente, I+D, una misma infraestructura de red,
suministros de infraestructura, imagen de marca, reduciendo inversiones y gastos de
etc. mantenimiento

Orientacin al cliente, diseando productos y La reduccin del consumo afectar menos a

servicios que cumplen sus demandas y con una
atencin personalizada y continua
Fuerte potencial en bolsa, con una atractiva
remuneracin al accionista y una gran
credibilidad ganada cumpliendo lo prometido
durante los ltimos aos
los servicios de telecomunicaciones e,
incluso, hay oportunidades en los
relacionados con el ocio puesto que en crisis
hay menos oportunidades de disfrutar fuera
de casa

OBJETIVOS DE MARKETING
Los objetivos de 2008 quedan englobados dentro del Plan Estratgico de Telefnica realizado en 2005 para el perodo
2006-2010. Por el momento, los objetivos de los aos 2006 y 2007 han sido cumplidos. A pesar de la acentuacin de la
crisis econmica global, Telefnica ha ido cumpliendo objetivos y ha refrendado su Plan Estratgico a lo largo de todo el
ao 2008. Seguidamente se explican los objetivos globales para el ao 2008-2010 y los objetivos desglosados por
organizaciones para el perodo 2008-2010.
Objetivos del Grupo Telefnica para 2008
El Grupo Telefnica se marca como objetivos para 2008 (vase Figura 6):

Comportamiento: continuar creciendo como una operadora innovadora, competitiva, abierta, confiable y
comprometida

Clientes: aumentar la base de clientes hasta llegar a los 255 millones de accesos en 2009

Ingresos: +6%/+8% (bases 2007: 55.550 millones de euros)

+2%/+3,5% para Telefnica Espaa (bases 2007: 20.536 millones de euros)

+11%/+14% para Telefnica Latinoamrica (bases 2007: 20.078 millones de euros)

+4%/+7% para Telefnica Europa (bases 2007: 14.358 millones de euros)

Resultado operativo antes de amortizaciones (OIBDA): +7,5%/+11% (bases 2007: 20.863 millones de
euros)

+6%/+8% para Telefnica de Espaa (bases 2007: 9.635 millones de euros)

+12%/+16% Telefnica Latam (bases 2007: 7.408 millones de euros)

+25/+6% Telefnica Europa (bases 2007: 3.974 millones de euros)

Resultados operativos (OI): +13%/+19% (bases 2007: 11.467 millones de euros)

Cifra de inversin anual: unos 8.600 millones euros (bases 2007: 7.975 millones de euros)

Retribucin al accionista: programa de recompra de acciones por un volumen total de 100 millones de
acciones a ejecutar hasta el primer semestre de 2009 y dividendo de 1 euro por accin con cargo al
ejercicio 2008
 Cotizacin en bolsa: superar a Vodafone en bolsa y convertirse en el tercer operador del mundo por
cotizacin burstil tras China Mobile y AT&T

Los objetivos globales en el perodo 2006-2010 estn reflejados en la Figura 7.

Objetivos de Telefnica de Espaa para 2008-2010

En Espaa existen buenas oportunidades de crecimiento en 2008 y hasta el 2010. Aunque se est produciendo una
desaceleracin econmica, el crecimiento de poblacin y de PIB seguir siendo superior a la media de la Unin Europea.
Es uno de los mercados ms desarrollados del mundo en cuanto a penetracin del mvil, con una tasa superior al 100%,
esperndose durante los prximos aos un fuerte incremento del uso. Adems se prev un gran aumento de la
penetracin de la banda ancha tanto fija como mvil: alrededor del 75% de penetracin de banda ancha fija en 2010
frente al 42% de 2006 y alrededor del 70% de penetracin de banda ancha mvil por porttil frente al 20% de 2006.
Tambin se espera un gran crecimiento en nuevos servicios de ocio para los hogares, en especial la televisin digital, y
una fuerte demanda de servicios soluciones informticas empresariales para clientes corporativos.

Los objetivos econmicos que se marca el Grupo Telefnica en Espaa son:

Crecimiento de los ingresos del 2%-3,5% anual desde los 20,536 millones de euros de 2007

Crecimiento en el OIBDA del 6%-8% anual desde los 9,635 millones de euros de 2007

Objetivos de Telefnica O2 Europa para 2008-2010

En Europa existen grandes oportunidades de crecimiento en 2008 y hasta el 2010. Un reto importante es convertirse en
un operador integrado, pues en algunos pases nicamente est operando en el negocio mvil o bien su posicin en el
negocio fijo es muy dbil. Mediante esta integracin, se conseguirn importantes sinergias entre distintas lneas de
negocio. En Inglaterra el objetivo es continuar creciendo por encima del mercado. En Alemania, uno de los pases ms
poblados y con mayor PIB de la Unin Europea, se tiene previsto invertir para mejorar la tasa de crecimiento a largo
plazo. Para ello es importante invertir en las nuevas redes 3,5G y acelerar el crecimiento de ofertas de ADSL, ofreciendo
soluciones convergentes a sus clientes.
Los objetivos econmicos que se marca el Grupo Telefnica para Europa son:

Crecimiento de los ingresos del 4%-8% anual desde los 14,358 millones de euros de 2007

Crecimiento en el OIBDA del 5%-9% anual desde los 3,974 millones de euros de 2007

Objetivos de Telefnica Latam para 2008-2010

El Grupo Telefnica est muy bien posicionado en Latam para capturar el crecimiento en nmero de abonados y uso de
servicios de telecomunicaciones. El mercado se encuentra en un mercado nico, pues el PIB crecer ms de un 5,5% de
media. El nmero de trabajadores aumentar en ms de 58 millones y ms de 74 millones de personas irn a vivir a
zonas urbanas desde el ao 2006 hasta el 2010. Es el mercado de telecomunicaciones que ms est creciendo del
mundo, con un 7,8% de media anual hasta 2010. Se espera que de 2006 a 2010 haya 140-160 millones de accesos
mviles adicionales, de los que el Grupo Telefnica espera capturar 55-60 millones. En cuanto a accesos de banda ancha,
se esperan alrededor de 18-19 accesos adicionales de 2006 a 2010, de los cuales el Grupo Telefnica espera capturar 4-5
millones.

Los objetivos que se marca el Grupo Telefnica para Latam son:

Crecimiento de los ingresos del 10%-14% anual desde los 20,078 millones de euros de 2007

Crecimiento en el OIBDA del 12%-17% anual desde los 7,408 millones de euros de 2007

ESTRATEGIA DE MARKETING
En este apartado veremos cmo busca el Grupo Telefnica conseguir ventajas competitivas sostenibles que neutralicen
las estrategias de sus competidores. Tambin veremos la orientacin al mercado que sigue el Grupo Telefnica, una
orientacin al marketing, donde la satisfaccin de los deseos y necesidades del consumidor es el pilar fundamental para
conseguir su fidelizacin y un crecimiento econmico sostenido. Finalmente, veremos las bases sobre las que se asientan
las estrategias de marketing.

Desarrollo de una ventaja competitiva sostenible

El tamao, la diversidad de servicios ofertados sobre la misma infraestructura y la cooperacin con otros competidores y
proveedores, le permiten a Telefnica conseguir una eficiente estructura de costes, gracias a su enorme poder de
compra en infraestructura de red y a las sinergias en la gestin integral de la compaa y el desarrollo de nuevos
productos y servicios. Esta reduccin de costes, junto a un enfoque orientado al cliente y una marca reconocida y
prestigiosa, le permiten ofrecer la ms amplia gama de servicios de telecomunicaciones integrados con una excelente
relacin calidad-precio.

Los elementos que considera Telefnica para construir una ventaja competitiva sostenible son:

Bases de competencia

La principal base para competir del Grupo Telefnica se encuentra en la alta diversificacin por geografas y
negocios, con presencia directa en ms de 23 pases de Europa, frica y Latinoamrica. Telefnica tiene
importantes participaciones en otras operadoras: 10% en Telecom Italia, 7,22% en China Netcom, 8% en
Hong Kong PCCW, 10% en Portugal Telecom, etc. El Grupo ocupa la cuarta posicin mundial del sector de
las telecomunicaciones por capitalizacin burstil y la segunda europea. En el ao 2007 fue la operadora
que ms beneficios tuvo del mundo, con 8.096 millones de euros.

Dnde hay que competir

El mercado de las telecomunicaciones est atravesando un escenario de competencia creciente, no slo

por la entrada de nuevos jugadores (operadores virtuales, revendedores de minutos, servicio mayorista de
ADSL...) sino por la convergencia tecnolgica y de servicios que difumina las fronteras entre terminales y
servicios y entre comunicaciones e informtica. Los consumidores se estn beneficiando de este aumento
 de la competencia en el sector de las telecomunicaciones, con bajadas de precios, facilidades para cambiar
de operador y mayor variedad de ofertas.

Telefnica ofrece servicios integrados de comunicacin mvil y fija, informacin y entretenimiento,

cubriendo todas las necesidades de tanto los hogares como las empresas. En Espaa, el Grupo tiene ms
de 80 aos de experiencia, donde comenz en monopolio. En Latinoamrica, Telefnica da servicio en
Brasil, Argentina, Chile, Per, Colombia, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Mxico, Nicaragua, Panam,
Puerto Rico, Uruguay y Venezuela. Tambin opera en Alemania, Inglaterra, Irlanda, Repblica Checa,
Eslovaquia, Marruecos, etc. El nmero total de clientes de Telefnica es de ms de 228,6 millones, siendo
el lder en los mercados de habla hispano-portuguesa.

Contra quin hay que competir

Telefnica compite con diversas operadoras, dependiendo del tipo de negocio y pas en concreto. En
Espaa, su principal mercado, los principales competidores son ONO (el operador de cable con ms
extensin geogrfica), Jazztel (operador fijo), Vodafone (el mayor operador mvil del mundo), Orange
Espaa (operador integrado fijo y mvil de France Telecom) y Yoigo (operador mvil de tercera
generacin). En Latinoamrica el principal competidor es Amrica Mvil, que posee filiales en casi todos los
mercados donde opera Telefnica y es especialmente fuerte en Mxico. En Europa en el mercado mvil
compite principalmente con Vodafone. En el mercado fijo son Orange, BT y Deutsche Telecom, antiguos
exmonopolios de Francia, UK y Alemania, sus principales competidores. En el ao 2008 Telefnica se
convirti en la tercera operadora del mundo por capitalizacin burstil (tras China Mobile y AT&T) y la
primera de Europa, con una capitalizacin de 73.633 millones de euros, frente a los 70.978 millones de
euros de Vodafone.

Formas de competir

Telefnica establece su ventaja competitiva mediante la diferenciacin, ofreciendo la oferta ms extensa,

innovadora, personalizada e integrada de servicios de telecomunicaciones. Telefnica es una empresa
orientada al cliente que trata de enfocar sus recursos en cuatro prioridades: convertir a sus clientes en
fans, impulsar una compaa ms innovadora, desarrollar un modelo operativo integrado, y contar con
profesionales comprometidos y motivados. Telefnica quiere diferenciarse de sus competidores a travs
de una experiencia de cliente superior, estando convencida de que conseguir la fidelidad de sus clientes va
a aumentar su competitividad como compaa. Telefnica considera la satisfaccin del cliente como la
clave para el crecimiento y dedica sus esfuerzos a lograr una atencin ms eficiente de las necesidades del
cliente, a anticiparse a sus necesidades mediante productos y servicios innovadores y a sorprenderle con
una distribucin segmentada a travs de sus potentes canales de venta.

Telefnica ha transformado su visin como compaa, intentando mejorar la vida de las personas a travs
de sus tecnologas, guindose por un completo entendimiento del cliente y no por ideas preconcebidas.
Para ello, Telefnica mide regularmente la percepcin pblica acerca de la efectividad de su comunicacin,
su marca y los niveles atencin de sus tiendas, canales online y centros de atencin al cliente.
Adicionalmente establece objetivos de calidad de servicio, funcionamiento de red y satisfaccin de cliente.
Telefnica tambin busca una mayor simplicidad en las tarifas, los servicios y las propuestas comerciales,
permitiendo hacer la vida ms sencilla a sus clientes. Telefnica es uno de los principales promotores del
desarrollo del sector de las Telecomunicaciones en la sociedad, aprovechando sus habilidades y
conocimientos para hacerlo accesible a todo el mundo, consiguiendo un sociedad ms inclusiva y
asumiendo el compromiso de respeto al medio ambiente como parte esencial de su responsabilidad
corporativa.

Orientacin al mercado
La orientacin al mercado que sigue el Grupo Telefnica es una orientacin al marketing. Se trata de una orientacin
adecuada a la situacin actual, pues el sector de las telecomunicaciones se caracteriza con un altsimo nivel de exigencia
de los consumidores y una enorme competencia, acentuada cada vez ms por la globalizacin de los mercados. Esta
orientacin del Grupo Telefnica se centra en el consumidor, cuyas necesidades, deseos y comportamientos quieren ser
conocidos en todo momento para ofrecerle rpidamente, productos y servicios que lo satisfagan por completo.
La orientacin al mercado y al marketing de relaciones que realiza el Grupo Telefnica est afectando del siguiente
modo:

Planes orientados al mercado

Telefnica est cambiando su foco de atencin desde el producto hacia las necesidades del cliente.
Telefnica considera la satisfaccin del cliente como la clave para el crecimiento y dedica sus esfuerzos a
lograr una atencin ms eficiente de las necesidades del cliente, a anticiparse a sus necesidades mediante
productos y servicios innovadores y a sorprenderle con una distribucin segmentada a travs de sus
potentes canales de venta. La estrategia de la Compaa consiste en crear un Grupo dotado de una visin
orientada al cliente uniforme y coherente. Teniendo en cuenta que, actualmente, el cliente es un cliente
multiservicio, Telefnica es consciente de la necesidad de posicionarse con una visin integral y uniforme
que comprenda la oferta comercial de una serie de soluciones demandadas por el cliente y propuestas por
el Grupo.

Los usuarios demandan soluciones de comunicaciones integradas, pudiendo acceder a los distintos
servicios del mismo modo en cualquier momento y lugar y desde distintos tipos de terminales a un precio
ms bajo, gracias a la reutilizacin de infraestructuras. El primer paso fue preparar sus redes fijas en Espaa
para ofrecer servicios Triple Play (voz, Internet y televisin digital) sobre la misma infraestructura. De este
modo, Telefnica ha ido integrando progresivamente todas sus filiales, terminando por la fusin de
Telefnica de Espaa y Telefnica Mviles. El mismo proceso de integracin de los distintos negocios fijos y
mviles fue realizado posteriormente en el resto de pases. Con este cambio, la empresa persigue reforzar
su liderazgo, aprovechar las oportunidades del sector y su ventaja competitiva y dirigir el proceso de
convergencia entre los negocios de telefona fija y mvil, todo ello desde una visin del negocio orientada
al cliente. Para ello, ha designado responsables nicos para el conjunto del negocio de fijo y mvil en cada
una de las reas geogrficas en que est presente.

Estrategias proactivas

Telefnica siempre ha demostrado una actitud proactiva, influyendo en los acontecimientos a medida que
se desarrollan. Por ejemplo, a pesar de su liderazgo indiscutible en el mercado espaol y de incertidumbres
regulatorias, Telefnica no est dudando en ir por delante de sus competidores y realizar fuertes
inversiones para el despliegue de redes de nueva generacin de fibra hasta el hogar. Esto demuestra una
visin a largo plazo, pues la inversin en estas redes afecta negativamente a la cuenta de resultados a corto
plazo, pero le permiten a Telefnica prepararse para la ofrecer servicios multimedia avanzados imposibles
de ser ofrecidos sobre las redes de cobre tradicionales.

Mayor importancia de los sistemas de informacin

Telefnica ha hecho una gran inversin para centralizar todos sus edificios en Madrid, dotando a las nuevas
instalaciones de las ltimas soluciones tecnolgicas. Estas soluciones han supuesto un notable impulso
innovador, permitiendo que las diferentes empresas del Grupo trabajen con una infraestructura
compartida y con soluciones que potencian la movilidad y flexibilidad del puesto de trabajo, as como el
trabajo colaborativo y la comunicacin. En el nuevo edificio hay varias pantallas planas donde se proyectan
noticias e informacin relevante para sus empleados, involucrndolos as en la gestin y aumentando su
orgullo de pertenencia. Telefnica ha creado un nico punto de acceso a la Intranet para todos sus
profesionales, que genera una pgina personalizada para cada empleado, con un acceso a todos los
recursos que necesita para su trabajo independientemente del lugar desde el que se acceda al sistema. La
seguridad se gestiona mediante tarjetas RFID que permiten no slo la identificacin de personas sino
tambin de sus equipos por radiofrecuencia.

Investigacin aplicada

Telefnica desarrolla una investigacin aplicada que, basada en mtodos cientficos, aporta informacin
til y relevante para la toma de decisiones estratgicas con el objetivo final de conseguir clientes
incondicionales. Un ejemplo es el laboratorio de Experimentacin del Usuario, donde un equipo
multidisciplinar de 18 personas interroga, da a probar y, sobre todo, comprueba la satisfaccin y
manejabilidad de servicios y terminales, ya comercializados o en proyecto, a sus clientes, fijos y
 potenciales. Cuando el producto ha sido probado, el equipo -integrado por ingenieros, psiclogos,
socilogos, expertos en marketing y abogados- elabora unas especificaciones de uso que se suman a las
propuestas por tcnicos y expertos. Un informe final conjuga las mejoras propuestas por usuarios y
expertos, que tambin aprovechan los suministradores de terminales de Telefnica para acabar de pulir el
producto. Telefnica aplica todas las conclusiones extradas de estos ensayos in situ con usuarios reales,
pretendiendo as que el cliente sea codiseador, implicndole en todo el proceso. El objetivo final es
conseguir clientes incondicionales.

Gestin del conocimiento

La cultura de Telefnica permite a todos sus profesionales poder desarrollar al mximo sus habilidades y
experiencia en un entorno internacional. Telefnica cuenta con propuestas de desarrollo para aquellas
personas que quieran crecer profesional y personalmente, ofrecindoles los mejores recursos disponibles
en el mercado para que puedan conseguir las metas que se propongan asumiendo de una forma rpida
mayores responsabilidades. Para los jvenes profesionales de mayor potencial cuenta con un programa
especial que ofrece la oportunidad de asumir continuos retos a travs de rotaciones, formaciones
especficas y un mentor. Telefnica es una empresa lder en la formacin de sus empleados, con profesores
internos dedicados, y acceso a mltiples cursos externos. El conocimiento interno es consolidado en bases
de datos y documentos de trabajo, que son auditados de forma continua.

Anlisis y toma de decisiones en tiempo real

Telefnica destaca tambin en la rapidez de anlisis de la informacin para la toma de decisiones

estratgicas. Un claro ejemplo lo constituye la entrada en el capital de Telecom Italia en 2007. El
acercamiento no se produjo hasta que Pirelli contact con Telefnica ofreciendo la venta de su
participacin. Telefnica mostr su inters, pero durante el proceso se produjo la congelacin de las
conversaciones por las interferencias polticas que se desataron y la ausencia de resultados positivos claros
de qu podra deparar la futura alianza a Telefnica. La situacin cambi radicalmente cuando el
archienemigo de Telefnica entr en escena. Amrica Mvil, propiedad de Carlos Slim, acept comprar la
participacin de Pirelli. La reaccin del Gobierno italiano fue de total oposicin y se busc a Telefnica para
rescatar a Telecom Italia.

Espritu emprendedor

Telefnica destaca por su espritu emprendedor, lo que le ha permitido ir progresivamente alcanzando a

sus rivales, hasta ser en el ao 2007 la operadora de telecomunicaciones con ms beneficios del mundo.
Este espritu emprendedor lo demostr en el ao 2005 con la compra de la operadora britnica de mviles
O2, buscando continuar su estrategia de internacionalizacin comenzada hace aos con adquisiciones de
operadoras y compra de licencias en Latinoamrica. Ese mismo ao tambin entr en China Netcom,
operador en el que espera aumentar su participacin en los prximos aos, accediendo as al mercado ms
grande del mundo. Ambos operadores formaron adems una joint-venture para la investigacin y
desarrollo de productos y servicios conjuntos. En el ao 2007 entr en el capital de Telecom Italia, con el
fin de aprovechar las fuertes economas de escala que se dan en el sector y favorecer los intercambios
tecnolgicos.

Realidad global

Telefnica es la operadora de telecomunicaciones ms multinacional del mundo, con presencia directa en

23 pases de Europa, Sudamrica y frica y con ms de 228,6 millones de clientes. Es una empresa que
opera globalmente, aprovechndose de los beneficios de las economas de escala y curvas del
conocimiento y teniendo en cuenta la complejidad de un nuevo mundo donde todos los aspectos sociales y
econmicos cada vez estn ms interrelacionados, pero que tambin tiene en cuenta los distintos matices
culturales de los distintos pases en los que opera. Un ejemplo de estos principios es la entrada de
Telefnica en Telecom Italia en el ao 2007. Telefnica tiene dos consejeros de los quince componen el
Consejo de Administracin y tiene derecho de tanteo en la venta de acciones y puede vetar ciertas
decisiones de modificacin accionarial, poltica de dividendos y desinversiones. Sin embargo, ha permitido
que la gestin de la operadora transalpina sea independiente y siga bajo el control de los bancos italianos.
 Horizonte en el largo plazo

El alto grado de penetracin de las telecomunicaciones en los pases desarrollados, le ha hecho a

Telefnica tomar posiciones en pases con mayor capacidad de crecimiento. Durante los aos 90 comenz
su incursin fuera de Espaa, entrando en diversos pases de Latinoamrica. Muchos calificaron estas
operaciones como de escndalo y poco rentables, pero a pesar de la inestabilidad poltica y econmica,
Telefnica ha conseguido un excelente retorno de la inversin. En el ao 2005, Telefnica comenz su
retorno a Europa con la compra de Cesky Telecom, la principal operadora de la Repblica Checa, pas que
ofrece una capacidad de crecimiento superior a la media de la Unin Europea. De este modo, adems,
Telefnica sale de su mercado natural de habla hispana y va a regresar a Europa, reduciendo los riesgos de
exposicin geogrfica en Iberoamrica.

Estrategia de desarrollo, crecimiento y competitiva

La estrategia de desarrollo seguida por el Grupo Telefnica es una estrategia de diferenciacin, ofreciendo la gama de
productos y servicios ms amplia y avanzada, tanto en prestaciones como en facilidad de uso. El Grupo Telefnica ofrece
una excelente atencin al cliente y soporte tcnico, con una atencin de calidad y personalizada. Adems, realiza una
actividad publicitaria, promocional y de relaciones pblicas intensa, buscando diferenciar su marca y crear una marca
fuerte, reconocida y con prestigio. Esto le permite ofrecer sus productos y servicios a un precio ms alto que el de sus
competidores, no obstante, el valor de su oferta es percibido por sus clientes, que entienden que tiene una excelente
relacin calidad-precio.

La estrategia de crecimiento seguida por el Grupo Telefnica ha sido muy variada. Ha realizado una continua
penetracin del mercado, mediante el aumento de su participacin a travs de promociones especiales. Sin embargo, su
principal forma de penetrar en el mercado ha sido aumento del uso del producto: incentivando su uso, proponiendo un
uso regular, facilitando el recuerdo, difundiendo nuevas aplicaciones, etc. Otra estrategia que ha seguido el Grupo
Telefnica ha sido la expansin del mercado, entrando en nuevas regiones o pases, principalmente a travs de la
compra de operadoras establecidas, aunque tambin ha habido casos en los que la entrada se ha producido tras la
compra de una licencia. La expansin de mercado tambin se ha conseguido mediante el acceso a nuevos segmentos,
siendo la estrategia ms exitosa las cuentas de prepago en mviles o los paquetes Tro sobre redes fijas. Otra
estrategia de crecimiento que ha utilizado intensamente ha sido la de expansin del producto: desarrollando nuevas
funcionalidades y caractersticas sobre los productos y servicios existentes (como fueron los mensajes de texto sobre el
telfono fijo, los mensajes multimedia o la videoconferencia con el mvil, etc.), o desarrollando productos y servicios
completamente nuevos (como fue el servicio Imagenio de televisin digital y video bajo demanda por ADSL). Aunque es
una estrategia que ha decidido no seguir empleando, el Grupo Telefnica tambin ha empleado la integracin vertical,
realizando por ejemplo importantes adquisiciones en empresas productoras de contenidos.

En relacin a su estrategia competitiva, definida segn la posicin relativa que ocupa respecto a sus rivales, el Grupo
Telefnica sigue una estrategia de lder en la muchos de los pases donde opera (Espaa, Chile, Argentina, Per,
Repblica Checa, etc.). En otros pases, como Alemania o Inglaterra, sigue una estrategia seguidora, ganando cuota de
mercado progresivamente a travs de una mayor fidelizacin de sus clientes y la adquisicin de otras pequeas
operadoras o licencias que complementen la base de su negocio.

PROGRAMA DE ACCIONES
El crecimiento interno del Grupo Telefnica se producir principalmente en Latinoamrica, donde la mayora de los
pases son emergentes y tienen una tasa de penetracin de las telecomunicaciones an muy baja en comparacin con
los pases desarrollados.

Continuar ofreciendo productos y servicios innovadores

Telefnica sigue apostando decididamente por el I+D como forma de diferenciar sus productos de los de
los competidores. Es adems, gracias al centro de experimentacin del usuario, un I+D prctico, que
satisface los requerimientos y deseos de sus clientes. Por otro lado, Telefnica tambin ha creado un fondo
 de inversin para financiar empresas que destaquen en reas como los servicios mviles e Internet, como
una forma ms de potenciar sus actividades de I+D. De momento, hay tres compaas participadas: Kyte,
especializada en crear comunidades on line en torno al vdeo; Amobee, dedicadas a anuncios para el mvil,
y GestureTek, especializada en reconocimiento de la imagen.

Contratar directivos con un claro perfil poltico

El sector de las telecomunicaciones se caracteriza por una gran regulacin por parte de los Gobiernos
locales (asignacin y renovacin de licencias, condiciones de comparticin de redes, precio del servicio
universal, compras de otras operadoras, etc.). En muchos casos, el entorno regulatorio es adems poco
claro y cambiante, lo cual puede generar riesgos a las inversiones. Por lo tanto, el Grupo Telefnica
considera clave contratar directivos con buenos contactos polticos, como ha sido el caso de Javier de Paz o
Eduardo Zaplana. Por ejemplo, en mayo de 2008 se incorpor Eduardo Zaplana, ex-Ministro de Trabajo y
Asuntos sociales y portavoz del Gobierno durante el segundo mandato de Jos Mara Aznar, por su buena
relacin con el ejecutivo italiano, lo cual facilitara la entrada en Telecom Italia.

Continuar mejorando en responsabilidad social corporativa

Telefnica entiende la responsabilidad corporativa como una manera de gestionar su negocio en relacin
con todos sus grupos de inters, buscando que su actividad tenga un impacto positivo en el progreso
econmico, tecnolgico y social. Este compromiso le ha permitido recibir numerosos reconocimientos por
parte de los observadores y analistas de la responsabilidad social corporativa. Se seguirn desarrollando
planes con carcter social destinados a personas con discapacidad, la inclusin social digital, el uso seguro
de la tecnologa, la sociedad de la informacin, etc.

Realizar prospeccin del mercado de operadoras de telecomunicaciones

Son muchas las voces que afirman que el sector de las telecomunicaciones europeo tendr que enfrentarse
antes o despus a una serie de integraciones, con las que se forme un pequeo grupo de gigantes que
ponga punto y final a la atomizacin actual. El Grupo Telefnica est en una posicin excelente para liderar
este proceso de integracin, dada su presencia directa en varios pases y su participacin en Telecom Italia.
No obstante, adquirirla a corto plazo es complicado, pues tiene un precio muy elevado, entre acciones y
deuda. Telecom Italia es la ms apalancada de las principales compaas europeas, aunque la integracin
de las dos no creara un grupo exageradamente endeudado, pues el beneficio bruto del conjunto rondara
los 35.000 millones de euros en 2008. Otras operadoras atractivas son Telia Sonera y Telenor, que tienen
un bajo endeudamiento respecto al negocio que generan y su valor en bolsa no es demasiado elevado.

Impulso al desarrollo de la Sociedad de la Informacin

El Grupo Telefnica debe seguir trabajando con los distintos organismos pblicos para impulsar la Sociedad
de la Informacin. La inversin en tecnologas de la informacin y comunicaciones es reconocido como un
medio imprescindible para la productividad econmica, como demuestran los casos de EEUU o Japn. Por
ello hay un creciente inters de los distintos organismos pblicos locales y regionales en impulsar la
Sociedad de la Informacin. Esto permite un avance en la penetracin de todos los servicios que genera un
crculo virtuoso o efecto red.

DECLARACIN DE BENEFICIOS Y PRDIDAS ESPERADOS

En este apartado se detallarn los resultados econmico-financieros que se esperan obtener con las acciones que se han
programado. La informacin que se proporcionar es un presupuesto de ingresos, gastos y beneficios esperados en el
perodo 2007-2010, teniendo presente que los aos 2006 y 2007 ya tienen unos resultados conocidos y considerando
para los aos posteriores el escenario ms probable.

La equilibrada diversificacin del negocio del Grupo Telefnica, tanto en servicios como en pases geogrficos, hace que
su perfil de riesgo (tipo de cambio, crisis agudas, nacionalizaciones, etc.) sea bajo. En el escenario ms probable se
supone que se produce una ralentizacin del consumo debido a la crisis econmica, que si bien afectar al sector de las
telecomunicaciones de los pases desarrollados, supondr un menor impacto que en otros sectores como el financiero,
constructor o automovilstico. Las ventas de aparatos electrnicos, como telfonos mviles, se resentir sensiblemente,
si bien esto afecta ms a los fabricantes. Los servicios de telecomunicaciones residenciales que comercializan las
operadoras, se vern menos impactados, pues son tan imprescindibles a da de hoy como la luz; si bien los usuarios
buscarn las ofertas ms atractivas en precios, reduciendo los mrgenes del sector. Sin embargo, hay que tener en
cuenta que en poca de crisis los consumidores pasan ms tiempo de ocio en su casa, lo cual puede incrementar la
demanda de servicios como la televisin digital o banda ancha a Internet, si las operadoras lanzan campaas
publicitarias y promocionales adecuadas. Es ms, los servicios de telecomunicaciones empresariales, es muy posible que
crezcan, ante la reduccin de costes de viaje. En este escenario se supone tambin que no aparecen nuevos
movimientos populistas en Latinoamrica. La nacionalizacin de los planes de pensiones en Argentina, ha incrementado
la inseguridad jurdica y la prima de riesgo de toda Latinoamrica, generando una estampida del capital extranjero,
comprometiendo as es escenario financiero y econmico de estos pases. No obstante, an con el riesgo de la
proliferacin de movimientos populistas en distintos pases de la regin, el menor nivel de endeudamiento pblico y
privado, mejores niveles de educacin, mayor calidad de las instituciones, mejor sistema financiero, mayor disciplina
macroeconmica, etc., evitar volver a las crisis tan habituales en los ltimos decenios del siglo pasado. Latinoamrica
seguir as con crecimientos del PIB en el entorno del 4-6%, seguir aumentando la poblacin en edad de trabajar y el
nmero de hogares de clase media. La evolucin de estas economas a entornos estables y de menor riesgo, mejorar el
flujo de caja a corto plazo y reducir el riesgo futuro.

Telefnica registr un beneficio neto de 5.596 millones de euros entre enero y septiembre de 2008, lo que supone un
descenso del 28,7% respecto al resultado obtenido en el mismo periodo del ao anterior, cuando registr plusvalas
superiores a 2.000 millones de euros por ventas de Endemol y Airwave en los nueve primeros meses de 2007. En
trminos comparables, excluyendo las ventas de activos en ambos perodos, el beneficio neto se increment en un
23,5%. Los ingresos del grupo se situaron en 43.141 millones de euros, con lo que fueron un 2,7% superiores a los
registrados entre enero y septiembre del ao anterior, mientras que el resultado operativo antes de depreciaciones y
amortizaciones (Oibda) cay un 6,7%, hasta 17.026 millones.

CONTROL
El Grupo Telefnica como toda multinacional tiene una estructura de gestin compleja, con mucha burocracia interna,
poco flexible ante cambios y, en ciertas ocasiones, ineficiente y con cargos duplicados o redundantes. Para mejorar la
eficiencia, el Grupo Telefnica ha desarrollado varios sistemas de informacin propietarios para el control de gestin.
Estos sistemas son flexibles, rpidos, precisos y econmicos. Adems, a medida que se integren las distintas filiales, la
eficiencia de la organizacin ir mejorando.

El control de gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin empresarial hacia los objetivos de la organizacin y un
instrumento para evaluarla. Estos sistemas de informacin se centran tanto en la planificacin como en el control o
contabilidad de costes, y precisa de una orientacin estratgica que dote de sentido sus aspectos ms operativos.

El sistema de control de gestin cuenta con el diagnstico o anlisis para entender las causas races que condicionan el
comportamiento de los sistemas fsicos, permite establecer los vnculos funcionales que ligan las variables tcnicas-
organizativas-sociales con el resultado econmico de la empresa y es el punto de partida para el mejoramiento de los
estndares; mediante la planificacin orienta las acciones en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia
mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados. El
sistema de control de gestin desarrolla actividades de planificacin, control y diagnstico, para que las reglas de
gestin locales se correspondan con la estrategia trazada por la organizacin, con un fin econmico: la elevacin del
nivel de desempeo global, asumiendo de este modo una perspectiva integral de la organizacin. Si se detectan
desviaciones, el sistema es capaz de proponer acciones correctoras.

Para todo esto, el sistema requiere que sea alimentado y retroalimentado con informacin eficiente y eficaz y el
establecimiento correcto los criterios de medicin mediante objetivos claros y cuantificativos. El seguimiento se har, al
menos, trimestralmente coincidiendo con el anuncio de resultados. Si se detectan derivas entre los resultados previstos
y los finalmente obtenidos, debern tomarse medidas correctoras eficaces lo antes posible.