Grupo Bimbo

Son diez las prcticas que han formado la cultura del grupo Bimbo; factores dominantes, casi
obsesivos que contribuyeron al xito de la organizacin. Ms que desarrollar los conceptos en
profundidad, explicare la relacin existente entre los programas mencionados a continuacin y
nuestra filosofa. Cada una de las prcticas descritas son programas que nuestro grupo ha
realizado en diferentes tiempos.

1. Seleccin rigurosa del personal

Desde nuestro inicio como fundacin como empresa henos practicado la seleccin rigurosa de
nuestro personal. Buscamos ms actitud que conocimientos. De preferencia los nuevos
colaboradores debern mantener unos principios y una filosofa que no se opongan a la
nuestra. Si logramos contratar a personas cuyos principios sean similares a los nuestros,
rpidamente se adaptaran, se sentirn a gusto y se involucraran con mayor facilidad.

Si tenemos suficiente cuidado al contratar a un colaborador, ahorraremos mucho dinero, no

habr mala calidad en nuestros productos, aseguraremos un buen servicio al cliente y
mantendremos la productividad. Parecen exagerados los logros de este sencillo punto; sin
embargo, estamos convencidos, como ya mencion, de que la empresa ser al fin y al cabo,
como sea su gente, y su gente como sean sus jefes.

Por ello la seleccin de jefes reviste una importancia muy especial. Nos aseguraremos de que
posean la inteligencia necesaria, integridad capacidad de liderazgo y de relacionarse bien con
los dems; que sean trabajadores y entiendan que su responsabilidad implica tener un claro
sentido de negocio. Un jefe no solo debe hacer bien su funcin, debe obtener resultados.

2. Crecimiento

Crecer ha sido un concepto de primer orden en el grupo. Desde su fundacin hubo inters en
extender la distribucin, sacar nuevos productos, nuevas lneas y entrar tambin a negocios de
integracin, que, por exigencia s de calidad, uniformidad u otras, hemos considerado
convenientes.

Una caracterstica importante es que nunca hemos dejado de crecer, ni en las pocas de crisis,
ni ante la competencia agresiva. Nuestra norma es reinvertir la mayor parte de las utilidades y
pagar un dividendo correcto, pero nuestro objetivo es proporcionar a la empresa todo lo que
necesita para modernizarse, crecer y aprovechar las oportunidades.

3. Calidad, servicio frescura

Mantener estos tres principios en los productos es nuestro principal compromiso con los
consumidores. Buscamos que todos y cada uno de nuestros productos que entregamos sean
de calidad, se ofrezcan con un buen servicio y estn frescos. Los tres factores de esta prctica
debern estar siempre presentes para otorgar a nuestro consumidor el producto que desea.
De nada servir un producto de buena calidad si cuando llega le llega al consumidor no est
fresco, o si se le ofrece con un mal servicio.

4. Capacitacin y desarrollo

Los esfuerzos para desarrollar a nuestro personal son prioritarios. Una de las prcticas ms
comunes es capacitarlos, entrenarlos y propiciar su constante desarrollo. El desarrollo nunca
termina; cuando un trabajador domina las funciones relacionadas con su puesto, procuramos
que aprenda ms puestos laterales o superiores. Aplicamos constantemente el principio de
subsidiaridad.

Aspiramos a que nuestros colaboradores crezcan en todos los aspectos. Para lograrlo, los jefes
tambin tie3nen que atravesar por una actualizacin continua en la que aprendan la
aplicacin de los principios y la filosofa de participacin. Un buen colaborador es mejor en la
medida en que aprende y se desarrolla.

5. Mercadeo

Esta funcin siempre ha sido prioritaria para el grupo. Desde su fundacin se considero
necesario disear productos y presentaciones que fueran aceptados por el consumidor,
cuidando sus tamaos sus envases y sus precios.

Consideramos que la publicidad honesta y las promociones interesantes son vehculos

excelentes para dar a conocer y estimular la venta de cada producto.

La organizacin ha sido muy cuidadosa en lo que se refiere a su publicidad y promocin:

-Nos aseguramos de lo que se afirme se verdad y en beneficio del consumidor

-Insertamos nustros comerciales en programas limpios, evitando contribuir con nuestro

patrocinio a la exhibicin de programas con contenido de violencia, desorden sexual,
vulgaridad y aquellos que vulneran los valores de la familia.

-Buscamos una imagen limpia y familiar. Promovemos actividades familiares, donde se

muestren nuestros principios.

-Nos aseguramos de no invertir en ningn medio que induzca a la desintegracin social.

6. Distribucin

El objetivo de grupo bimbo ha sido llegar a todos los rincones donde tuviramos establecidas
rutas de reparto. A pesar de que existen lugares lejanos a las rutas que tenemos, sobre todo al
inicio de operaciones en una nueva regin, buscamos cubrirlas todas. N o importa si perdemos
al principio, sabemos que con el principio se convertirn en clientes rentables.
 7. Nuevos productos

Es preocupacin constante de la empresa investigar y desarrollar nuevos productos par qwue

el consumidor tenga una mayor oferta y variedad.

Contamos con un laboratorio especializado, donde revisamos y probamos todos los nuevos
productos antes de lanzarlos al mercado. Invertimos fuertemente en este rengln, pues los
nuevos productos son la sangre de la empresa, los que la mantiene viva.

Antes de lanzar un producto a nuestros consumidores, hacemos pruebas de mercado entre

ellos, con el fin de conocer sus gustos y asegurarnos de que ser un producto deseado.

8. Honestidad, justica y equidad

Con esta prctica, bimbo refleja la mayor parte de la riqueza de su filosofa. En nuestra
organizacin pugnamos porque los colaboradores, jefes y directivos sean personas honestas.

Estamos convencidos del cncer que representa la corrupcin, por lo cual no otorgamos
dadivas a cambio de lugares en las tiendas de autoservicio; tampoco sobornamos a los agentes
de trnsito, ni pagamos por acelerar los trmites de permisos en agencias gubernamentales.

Procuramos ser justos y equitativos en todos nuestros tratos con: el sindicato; el gobierno;
proveedores; accionistas; nuestros trabajadores y todos aquellos con que nos relacionamos.

9. Austeridad

Bimbo es una empresa rentable, mas no por eso despilfarra el dinero que gana. Siempre nos
hemos regido por una poltica de austeridad. Austeridad no significa gastar dinero, sino gastar
lo necesario, sin lujos ni ostentaciones.

No ahorramos dinero en compra de maquinaria, equipo de transporte o sistemas de computo.

Invertimos grandes sumas en todo lo vinculado con la mejora de nuestra calidad y
productividad. Sin embargo, nuestras fbricas y oficinas son reas de trabajo que disponen de
lo necesario para trabajar bien, pero sin lujo.

10. Apoyo a la comunidad

Desde su fundacin, la empresa destina un porcentaje de sus utilidades a obras sociales,

particularmente en aspectos relacionados con la educacin y las necesidades del campo
mexicano.

Calidad total

Primera etapa: establecimiento del contacto

En marzo de 1985 se realiz el seminario basado en las ideas de Philip B. Crosby, creador del
concepto cero defectos y autor del libro la calidad es gratis. Crosby diseo una metodologa
completa de implantacin de un proceso de calidad total consistente en catorce pasos, la cual era
la medula del seminario.

El objetivo de la reunin era despertar la conciencia sobre la importancia de la calidad: un asunto

que involucra a todos y que se debe mejorar constantemente si la empresa desea permanecer con
xito en el mercado.

El anuncio causo un gran impacto y se decidi crear un puesto nuevo en todas las fabricas de la
organizacin para fomentar este proceso: la jefatura de calidad total. Asimismo, se nombro un
gerente corporativo para coordinar el proyecto en todo el grupo.

En algunas plantas se integraron comits de mejora de calidad (el primero de los catorce pasos),
cuya misin era planear, organizar y dirigir el proceso. Comenzaron entonces a surgir planes,
formas de control de avance, juntas de anlisis de problema, etc., y se inicio un despertar de la
empresa dirigido al mejoramiento integral.

Inicio del cambio

A finales de 1985, en la primera junta nacional de jefes de calidad total comenz a percibirse la
dificultad de iniciar y manejar un proceso de cambio de esta naturaleza.

Nadie negaba la importancia de lograr mejorar la calidad de los productos y servicios; nadie se
opona en forma directa a los objetivos de calidad total. El desacuerdo radicaba en el cmo,
especficamente en aspectos relacionados con la metodologa, el tiempo y los recursos.

Se entendi que calidad total era un camino difcil, el cual, una vez tomado, no puede
abandonarse; que no se trataba de una moda, sino de una manera de administrar la empresa, de
un proceso paulatino de adopcin de nuevas actitudes y nuevos sistemas que requera un esfuerzo
continuo de apoyo y mucha paciencia.

La segunda etapa

Para finales de 1985, la gerencia corporativa de calidad total, a cargo de Pablo Elizondo, comenz
a estudiar y asimilar las ideas de W. Edwards Deming, Joseph Juran y Kaoru Ishikawa, entre otros
expertos, abriendo asi el panorama de posibilidades de continuar el proceso de cambio.

Proyectos corporativos

Otra de las nuevas ideas La mejora solo se logra con proyectos seguidos de ms proyectos- de
Juran parece ser la que dio mas luz sobre el camino a seguir el proceso de calidad total. Ante la
necesidad de obtener xitos se decidi proveer el lineamiento de que habra que trabajar en
cincos proyectos concretos de mejoramiento en la empresa.

Los cinco proyectos corperativos

1. Disminucin de rotacin de personal en toda la empresa en toda la organizacin

Se integro un equipo de accin correctiva (EAC), formado por personal perteneciente a las
fabricas y al corporativo, el cual realizo un estudio serio y profundo de las causas de la elevada
rotacin del personal. Sus integrantes viajaron a todas la plantas para impartir un seminario
sobre el tema. Tambin se formaron equipos de este tipo en las fbricas donde este tipo de
problema era ms crtico.

2. Mejora de la capacitacin

Bimbo siempre ha otorgado mucha importancia a esta actividad como medio para el ogro de
resultados y para el engrandecimiento del trabajador. Con base en esto, se realizaron tambin
seminarios especficos para analizar los siguientes lineamientos de capacitacin (de los cuales
se derivaron planes de capacitacin por departamento):

-Detectar necesidades de capacitacin y formacin

-Motivar el desarrollo personal

-Hacer al jefe directo responsable de que su personal se desarrolle

-Capacitar y formar, de preferencia en el trabajo.

-Procurar que nadie ocupe un puesto sin antes ser capacitado para ello.

-Formar y capacitar para el autocontrol.

3. Mejora de la frescura del producto en el mercado

Frescura es uno de los pilares del xito de Bimbo. Por consiguiente, deba existir el menor
tiempo posible entre la hora de fabricacin del producto y la hora de colocacin en el estante
de venta al pblico. De tal manera, se modificaron turnos de produccin y horarios del
personal de almacn u despacho; se eliminaron las existencias en camiones; se optimiz el
manejo de claves para recoger el producto, y se ajustaron horarios de reparacin de
transportes.

4. Implantacin de un sistema eficaz de aduanas

Al hablar de mejorar la calidad de los productos, surga siempre el tema de la importancia de

contar con materias primas que cumplieran con las especificaciones establecidas.

Se integr entonces el comit corporativo de aduanas, equipo que sac a la luz un plan de
aduanas que abarcaba las principales materias primas. El plan fue un xito: se mejoraron los
laboratorios y su equipo; se hicieron mas eficientes los sistemas de recepcin y
almacenamiento de materias primas; se adopto una postura ms estricta y a la vez orientada
con los proveedores; se complementaron y se hicieron mas rigurosas las diferentes pruebas a
las materia primas, y se definieron con exactitud sus especificaciones.
 Este procedimiento fue ya superado al irse obteniendo productos ms confiables.

5. Estandarizacin de la calidad de los productos para exportacin

Cuando Bimbo se plante por primera vez introducir sus productos en el mercado
norteamericano surgieron fuertes problemas relacionados con la falta de estandarizacin y
apego a las especificaciones de la Food and Drugs Administration (FDA). Esta situacin genero
el proyecto a nivel corporativo que inclua una serie de actividades especificas de control de
calidad para que los productos de exportacin cumplieran con los requisitos estrictos para
venderse.

Posteriormente este proyecto se ampli al convertirse en el de calidad de producto, el cual

tendra implicaciones ms profundas y generales que el primero. El nuevo proyecto impulsara
la idea: vamos a fabricar todos nuestros productos como si fueran de exportacin.. y aun
mejor.

Uno de los conceptos fundamentales aprendidos en esta etapa fue que ochenta y cinco por
ciento del cambio esta en manos de la administracin. La administracin es duea de los
sistemas. Eso significaba que la gente quera hacer bien las cosas. De hecho, las personas casi
siempre queran hacer bien las cosas, pero no saben lo que se espera de ellas por que su jefe
no se los ha declarad, o no saben hacer las cosas porque no hubo tiempo para entrenarlas.

La tercera etapa: los aspectos de soporte

Los equipos de accin correctiva (EAC)

Uno de los primeros pasos de los catorce que constituyen el programa de Crosby menciona
explcitamente la creacin de un comit de mejora de la calidad para guiar y propiciar el cambio.
Los comits evolucionaron par convertirse en equipos de accin correctiva. Este equipo es un
hbrido que, coincidiendo en la parte estadstica con los crculos de calidad, se maneja
interdisciplinariamente con la participacin de jefes y colaboradores e incluso con miembros de
diferentes departamentos.

Obvios

Otro proceso relevante por atender y que naci de la direccin tcnica encabezada por
Arqumedes Celis, en esa poca coordinacin de los departamentos de produccin en las fabricas,
fue el nfasis en resolver los problemas obvios, los que saltaban a la vista y eran fcilmente
identificables. Por ejemplo, orden y limpieza, equipo mal calibrado, falta de capacitacin de
operarios, falta de apego a frmulas y mtodos, etctera.

El concepto de aseguramiento

En esta etapa se comenz a manejar tambin el concepto de aseguramiento de calidad, con base
en aspectos ms tcnicos y orientados a la produccin pero que implicaba la necesidad de crear
una cultura de autocontrol y prevencin a lo largo de todo el proceso.
En muchas de nuestras operaciones podemos ver aun en operacin las cartas de proceso, donde
se incluyen algunos factores a controlar para lograr las caractersticas de calidad deseadas en
nuestros productos.

Tambin en combinacin con el aprendizaje estadstico, el aseguramiento de calidad influyo para

que se planteara la necesidad de control estadstico de proceso (CEP)

Cuarta etapa: consolidacin

A partir de un seminario impartido a la alta direccin, y de reuniones posteriores, surgi un

modelo de la implantacin de la administracin por calidad. La caracterstica vital es que el modelo
era propio, es decir, generado por y para el grupo industrial Bimbo y fundamentado en tres
grandes principios:

Enfoque al cliente

Trabajo en equipo

Administracin de los procesos