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Manual para la elaboración de

planes de negocios
Manual para la elaboración de

planes de negocios
Sergio Díaz-Granados
Ministro de Comercio, Industria y Turismo

Carlos Andrés De Hart


Viceministro de Desarrollo Empresarial

Clementina Giraldo Zapata


Directora de Micro, Pequeña y Mediana Empresa

Corporación Ventures
Revista Dinero, McKinsey & Company, Ashoka,
Compartamos con Colombia

.Puntoaparte editores
Edición y diseño

Archivo Revista Dinero


Fotografía

Nomos Impresores
Preprensa e impresión

ISBN: 978-958-8575-22-3

Bogotá - Colombia
2010
CONTENIDO

Introducción 4

01 Definición del producto o servicio 8

02 Equipo de trabajo 12

03 Plan de mercado 18

04 Sistema de negocio 24

05 Análisis de riesgos 30

06 Plan de implementación 34

07 Plan financiero 38

08 Resumen ejecutivo 50

09 Entidades de apoyo al emprendimiento 52


INTRODUCCIÓN
¿A quién le sirve este manual?

Este manual es útil para una persona que:


• tenga una idea de negocios,
• pretenda determinar la viabilidad de
una iniciativa empresarial,
• desee aprender el lenguaje y el vocabu-
lario del mundo empresarial
• y se proponga identificar los aspectos
clave para presentar su iniciativa ante
potenciales socios estratégicos, inver-
sionistas u otras fuentes de financiación.
En pocas palabras, esta guía es especial-
mente importante para todo aquel que
esté interesado en montar una empresa y
en identificar todas la variables necesarias
para su puesta en marcha.

¿Por qué leer este manual?

Este manual pretende ayudarle al lec-


tor a aterrizar su oportunidad de negocio
y a determinar los aspectos críticos para la
creación de una empresa.
Para cumplir este objetivo, le enseñará
a utilizar la más importante herramienta
en el proceso emprendedor: el plan de ne-
gocios. Dicha herramienta le servirá para

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entender todas las implicaciones de mon-


tar una empresa, transformar su idea en un
plan estructurado y hacerlo realidad.
El plan es vital porque permite:
• evaluar si una idea puede funcionar y
por qué,
• identificar sus fortalezas, pero también
sus debilidades,
• saber qué recursos va a necesitar,
• determinar el potencial de una oportu-
nidad de negocios en el mercado y ate-
rrizarla para presentarla de forma clara
y atractiva ante terceros,
• entender qué equipo se requiere para
llevar a cabo la iniciativa empresarial, negocios. Para tal efecto, formulará pre- ¿Cuál es la estructura que debe
• entender qué riesgos pueden afectar la guntas e ilustrará conceptos clave. seguir un plan de negocios?
oportunidad de negocios y con qué me- El texto del manual estará acompaña-
canismos mitigarlos, do por información complementaria, que Como ya se dijo, el plan de negocios es
• y diseñar planes de corto, mediano y le servirá para destacar elementos rele- la herramienta más poderosa en el proce-
largo plazo. vantes en el proceso de elaborar su plan. so de creación de empresa, porque pone
El plan de negocios es como una prueba Cada fragmento de información comple- a prueba una idea. Pero, en tal medida,
de laboratorio que permite identificar mentaria estará acompañado por un ico- también permitirá exponer el proyecto
qué pasaría si se creara una empresa sin no particular (ver fig.01). ante terceros con miras a vincularlos como
asumir el riesgo de hacerlo. En otras pa-
labras, sirve para simular el futuro de la
empresa y tomar decisiones. Por eso es
que la mayoría de los empresarios del Corresponde a una lista de aspectos que se deben tener fig.01
mundo, sean grandes, pequeños, locales, claros antes de proseguir al siguiente capítulo.
multinacionales, etc., usan los planes de
Muestra un ejemplo de la vida real o un dato curioso, que
negocios en su día a día.
servirá para aclarar conceptos.

¿Cómo leer este manual? Presenta una recomendación que sugerirá aspectos clave
para tener en cuenta.
Este manual está diseñado para mos-
trarle al lector cómo hacer un plan de

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el enfoque de la empresa y sus competen-


cias principales, variables clave para esta-
blecer el diseño de la organización.
• Análisis de riesgos, donde se muestra
cómo integrar las amenazas del entor-
no y los riesgos internos a los procesos
de planeación.
• Plan de implementación, donde se
expone la importancia de realizar una
planificación sistemática y de identifi-
car la ruta crítica de procesos antes de
crear la empresa.
• Plan financiero, donde se sabrá cuánto
capital es necesario para poner en mar-
cha el negocio y determinar la viabilidad
económica del mismo.
• Resumen ejecutivo, donde se explica
la importancia de presentar de forma
clara, concisa y atractiva los aspectos
más relevantes de la iniciativa empre-
sarial en la parte introductoria de la
misma. Si bien el resumen ejecutivo se
inversionistas, socios estratégicos o alia- • Equipo de trabajo, sección que esta- explica al final porque ya el emprende-
dos. Además, le dará al equipo emprende- blece la importancia de convocar un dor ha resuelto todos los componentes
dor más seguridad y le permitirá demostrar equipo estratégicamente conformado y del plan, éste deberá ubicase al principio
que conoce muy bien su proyecto, razón que explica cómo se deben exponer sus del plan de negocios.
por la cual existirán mayores oportunida- bondades de cara a un inversionista.
des de encontrar financiación. • Plan de mercado, donde se esbozan ¿Qué características
El plan de negocios consta de ocho par- los aspectos más importantes para de- debe cumplir un buen
tes, cada una examinada en un capítulo del terminar si la iniciativa empresarial tie- plan de negocios?
presente manual: ne oportunidad real en el mercado y la
• Definición del producto o servicio, forma como se le presentará al cliente. Los inversionistas son personas que co-
donde se orienta al lector en el proceso • Sistema de negocio, sección en la cual nocen el mundo empresarial, que anali-
de transformar una idea básica en una se identifican el sistema de negocio de la zan muchas oportunidades de negocios
oportunidad de negocio. industria y de la empresa, y se determinan antes de tomar una decisión de inversión

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y que disponen de poco tiempo debido a al tiempo que debe usar gráficas llama- manual y responda correctamente a los in-
sus múltiples ocupaciones. tivas y fáciles de entender, terrogantes que en él se plantean, tendrá
Por estas razones, un buen plan debe ser: • breve, pues no debe contener más de en sus manos un buen plan de negocios.
• efectivo, pues debe contener todo lo veinticinco páginas, (ver fig.02) Esto significa que se le abrirán las puertas
que un inversionista necesita saber an- • y de fácil manejo, en la medida en que del mundo empresarial.
tes de financiar una empresa, debe estar bien presentado, con letra de
• organizado, con una estructura clara un tamaño mínimo de 11 puntos, un in- ¡Muchos éxitos!
y sencilla, terlineado de 1,5 y márgenes de 2,5 cm.
• comprensible, escrito de forma clara y Una vez el lector siga la estructura, estudie
directa, y anclado en términos precisos, las recomendaciones planteadas en este

fig.02

Número de páginas sugerido para


cada sección del plan de negocios.
DEFINICIÓN DEL
RESUMEN EQUIPO
PRODUCTO
EJECUTIVO DE TRABAJO
(2 páginas) O SERVICIO (3 páginas)
(3 páginas)

PLAN DE SISTEMA ANÁLISIS


MERCADEO DE NEGOCIO DE RIESGOS
(4 páginas) (4 páginas) (2 páginas)

PLAN DE PLAN ENTIDADES


IMPLEMENTACI ÓN FINANCIERO DE APOYO
(3 páginas) (4 páginas)

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Definición del
01 producto o servicio

El primer paso para realizar un plan de


negocios es definir cuál es el producto o
servicio que se va a vender. Este capítulo
mostrará cómo se puede cumplir este co-
metido a la luz de dos temas clave:
• Cómo convertir la idea básica en opor-
tunidad de negocios.
• Cómo presentar la oportunidad de
negocios.

¿Qué es una idea de negocios?

El objetivo esencial de una nueva em-


presa es solucionar un problema existen-
te en el mercado, es decir, satisfacer una
necesidad de sus clientes potenciales. Por
ello, el plan debe comenzar con la iden- y entender la importancia de consultar a debe superar una prueba de realidad. Es
tificación de esta necesidad y con la pro- expertos, inversores, empresarios, colegas decir, debe probar su oportunidad de so-
puesta de una solución. y clientes potenciales para esclarecer la na- brevivir en el mercado, su viabilidad econó-
Todo el mundo tiene ideas, pero pocas turaleza de la oportunidad de negocios. mica y tecnológica, y el nivel de innovación
personas tienen una oportunidad de ne- que propone. Sólo entonces podrá hacer la
gocios. El paso de una idea básica a una ¿Cuándo se convierte una transición y convertirse en la punta de lan-
oportunidad de negocios requiere la apli- idea básica en oportunidad za del plan de negocios.
cación de una perspectiva más práctica. de negocios? Las ideas de negocios constan de dos
Por lo general, implica un proceso trans- dimensiones. La primera es la del produc-
formativo, en el que nuevas percepciones Por más brillante que sea, una idea bá- to o servicio que plantea, mientras que
sobre un elemento pueden afectar a otras. sica debe convertirse en oportunidad de la segunda se refiere a la manera como
Es importante estar abiertos a las críticas negocios para que valga algo. Pero primero el producto o servicio se desarrolla y

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claridad qué necesidad va a satisfacer y de


Innovación empresarial fig.03 qué forma lo va a conseguir.

Nuevo producto o servicio Nueva industria


Debe tener un mercado
Innovación
Producto / Servicio

Ipad, Bodytech, Nintendo Wii. Google Inc., Facebook. Una oportunidad de negocios sólo adquiere
valor económico real si la gente quiere y pue-
de comprar el producto o servicio. De tal ma-

Industria existente Nuevos sistemas de negocio nera que la segunda característica de una
oportunidad de negocios es que sea capaz
Existente

Restaurante tradicional, consul- Dell, Fedex, TuBoleta, Andrés Carne


de demostrar la existencia de un mercado
torio médico, bufete de abogados, de Res.
despacho de ingeniería. para el producto o servicio, y que identifique
al grupo, o grupos, de clientes objetivo.
Existente Innovación
Debe ganar dinero
Sistema de negocio
La mayoría de los productos generan ingre-
sos directamente, a partir de las ventas a
“Una innovación es la introducción de un nuevo, o significativamente mejo- los clientes. En algunos casos, sin embar-
rado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de co- go, el “modelo de generación de ingresos”
mercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas puede ser diferente. Por ejemplo, que el
de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores”. producto se entregue gratuitamente al
Manual de Oslo. cliente y que sean los anunciantes quienes
paguen por él. Por ello, la tercera caracte-
rística para que una oportunidad de nego-
comercializa, es decir, su “sistema de ne- Debe ofrecer un beneficio para el cliente cios tenga éxito es que muestre claramente
gocio”. Una oportunidad de negocios suele ¿Qué problema va a resolver? El éxito en cómo generará ingresos y en qué cantidad.
plantear una innovación a nivel de la prime- el mercado es el resultado de satisfacer
ra o de la segunda dimensión (ver fig.03). clientes, no de lanzar productos asombro- Debe estar en capacidad de ser protegida
sos. Los clientes compran un bien porque Una idea innovadora por sí misma no pue-
¿Qué criterios debe cumplir una quieren satisfacer una necesidad o resol- de ser protegida, pero puede conducir a
oportunidad de negocios? ver un problema, bien sea que se trate de diseños, invenciones u otros, que pueden
saciar el hambre o la sed, de reducir un ser protegidos mediante regímenes lega-
Una oportunidad de negocios debe esfuerzo, de aumentar el placer o de me- les específicos (marcas, patentes, diseños
cumplir cuatro criterios clave para ser con- jorar su imagen. Por tal razón, la primera industriales, modelos de utilidad u otros),
siderada como tal y para que sirva de punto característica que debe tener una oportu- que garanticen que los socios van a poder
de partida para un plan de negocios: nidad de negocios es que establezca con explotarla comercialmente (derechos de

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propiedad industrial) y que generen barreras


Ejemplo de definición de un producto que impidan la entrada de la competencia.

¿Cómo se debe presentar la idea


de negocios?
Cuando los emprendedores de Endoways S.A. realizaron su plan de negocios pre-
sentaron lo siguiente: La oportunidad de negocios es el cora-
zón del plan de negocios, razón por la cual
Endoways será una empresa orientada en la búsqueda de soluciones innovadoras y de bajo se expone en el comienzo del documento.
costo para atención en urgencias. Es, en definitiva, el concepto que definirá
La situación actual del mercado indica que cada año hay más de 11 millones de consultas si la empresa tiene potencial de éxito o no.
en las salas de urgencias en América Latina debido a dolor abdominal agudo. Más del 30% Se comienza definiendo la propuesta
de estos pacientes son dados de alta sin diagnóstico por falta de equipos. Endoways ofrece- de manera que presente una utilidad clara
rá alternativas para el diagnóstico y el tratamiento temprano de dolor abdominal agudo en y convincente para el cliente, especifican-
las salas de urgencias de los hospitales en países en vías de desarrollo. Inicialmente, esto se do también dónde reside su singularidad.
ofrecerá en el mercado colombiano y posteriormente en los mercados brasileño y mexicano Es importante, asimismo, que presente ar-
en el mediano plazo. gumentos comprensibles para quienes no
Durante su primera etapa, la empresa se concentrará en el diagnóstico y el tratamiento son expertos y que:
de apendicitis con su producto Trocamera™, un dispositivo médico portátil, mínimamente • señale el problema y su solución,
invasivo y con un costo razonable para el diagnóstico y tratamiento del dolor abdominal. • describa cuál es su aporte en términos
El uso de Trocamera™ aumentará la seguridad del paciente al tratar casos de apendicitis de innovación,
que no son identificados oportunamente en urgencias y que se pueden convertir en peritoni- • explique hasta qué punto la solución le
tis, una complicación que puede ser mortal. ofrece al cliente una utilidad única,
Las marcas Endoways y Trocamera™ fueron registradas y concedidas por la • indique si se puede proteger la propie-
Superintendencia de Industria y Comercio en Colombia. Actualmente están realizando los dad industrial a través de una marca,
trámites de solicitud en Estados Unidos, Unión Europea, entre otros. patente, modelo de utilidad u otro y, de
El producto cumple con los dos requisitos para ser modelo de utilidad: la “novedad” y la ser así, los detalles de la misma,
“aplicación industrial”, por lo cual se están realizando los trámites de solicitud de patente. • comunique de forma visual, mostran-
do una imagen del producto, prototipo
Actualmente Trocamera™ es un dispositivo médico patentado que revoluciona el o servicio “en acción”, o un organigrama
diagnóstico y tratamiento de dolor abdominal en América Latina y además de este del sistema,
producto la empresa desarrolló otro llamado BellyBox. • y documente la evolución del producto y
su estado actual.

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¿Qué es lo más importante


a la hora de examinar una Lista de comprobación
oportunidad de negocios?

Hay dos elementos definitivos a la hora A la hora de definir la oportunidad de negocio, es decir, el producto o servicio, el
de evaluar una oportunidad de negocios: plan debe responder a las siguientes preguntas:
• Una idea por sí sola no vale nada. • ¿Qué necesidad del cliente satisface el producto o servicio?
• y el mérito de la idea depende de su : • ¿Qué tipo de producto o servicio se pretende vender?
·· viabilidad económica, • ¿Qué es exactamente lo que ofrece?
·· factibilidad tecnológica, • ¿Cuál es su valor agregado?
·· capacidad de satisfacer una necesi- • ¿Qué tiene de innovador el producto o servicio?
dad del mercado • ¿Es un producto o servicio único?
·· y su grado de innovación o diferenciación. • ¿Cómo se protegerá su singularidad?

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02 EQUIPO DE TRABAJO

La puesta en marcha de una empresa no ¿Por qué es necesario contar con una infraestructura humana
es tarea fácil, razón por la cual uno de los conformar un equipo de que pueda responder a los retos del día a
aspectos más importantes de la creación trabajo en el proceso de día. Es poco frecuente ver una empresa
de empresas es la conformación de un creación de una empresa? —ni siquiera una unipersonal— en la que
buen equipo de trabajo. el equipo emprendedor no requiera apoyo
En este capítulo se abordarán tres te- La conformación de un buen equipo de tra- en áreas de logística o de gerencia.
mas clave, a saber: bajo permite:
• Por qué el equipo de trabajo resulta tan Mantener un funcionamiento
importante. Enfrentar las insospechadas tareas ininterrumpido de las operaciones
• Cómo se crea un equipo ideal. del día a día de una empresa La empresa tiene que contar con una in-
• Cómo se le presenta un equipo de tra- Para asignar equitativa y eficientemente fraestructura capaz de absorber la pérdi-
bajo a un inversionista. las tareas de una empresa es necesario da de uno de sus miembros sin sacrificar la
productividad: nada puede suspender las
operaciones de una empresa, ni siquiera la
enfermedad o la incapacidad de un indivi-
duo. Para subsanar la ausencia de alguien
se necesita un entramado organizacional
que solucione los problemas temporal-
mente mientras se toman otras medidas.
En general, se trata de armar una in-
fraestructura que le permita a la empresa
trascender a sus fundadores y estar siem-
pre disponible para el cliente.

Solucionar los problemas


de manera creativa
Un equipo, que integre personas prove-
nientes de diferentes disciplinas puede

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ofrecer soluciones creativas y novedosas


Recomendación para problemas cotidianos, pero también
darles respuesta a retos inesperados.

Son escasos los emprendedores que puedan financiar una empresa durante Tomar decisiones basándose en
sus primeros años. Por esa razón, deben acudir, por ejemplo, a inversionistas que puntos de vista novedosos
aporten capital (conocidos como inversionistas ángel o de capital de riesgo). En La práctica demuestra con frecuencia que
este proceso se deben definir cuidadosamente los aspectos relacionados con la algunos preceptos del negocio o algunos
participación de los inversionistas en la empresa y con las implicaciones de su supuestos originales del emprendedor
vinculación a nivel accionario, administrativo y logístico. Se busca que sean es- merecen revisión. En un entorno de ver-
tratégicos, es decir, que no sólo aporten dinero, sino que, además, contribuyan al dadero diálogo y de trabajo colectivo, un
desarrollo de la empresa. equipo puede exponer otras perspecti-
vas de manera natural, lo que le permite

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emitir opiniones a la luz de criterios obje- Hacer una evaluación completa profesionales requeridos, dependen de
tivos y llegar a una decisión benéfica para Un equipo puede poner en perspectiva un colegas y de contactos para obtener infor-
todas las partes. En un equipo las críticas proceso, un triunfo comercial o un error de mación. Sin duda, un equipo conformado
se basan con mayor frecuencia en cuestio- producción para obtener conclusiones sa- estratégicamente tiene acceso a más fuen-
nes puramente prácticas. tisfactorias y planes de acción coherentes. tes de información que una sola persona.

Implementar puntos de control interno Contar con una mayor capacidad Acceder a redes de contactos
antes de enfrentar el mundo externo de asimilar información Cada persona aporta una red de contactos,
La presencia de un interlocutor interno Durante la fase de creación de la empresa, que puede traducirse en la consecución de
permite recoger diferentes opiniones, las la recopilación de información constituye clientes, proveedores, aliados comerciales,
cuales pueden mejorar un producto, una una tarea vital. Los emprendedores, que información y capital.
presentación, etc., o incluso evitar una sa- generalmente no cuentan con dinero su-
lida en falso ante un cliente. ficiente para contratar todos los servicios Promover sentimientos de solidaridad
y de apoyo al empresario
La tarea del empresario puede ser difícil y
agotadora. En tal medida, un equipo de
trabajo puede ser una fuente importante
de apoyo y de tranquilidad en momentos
de dificultad.

¿Cuáles son las características


de un equipo eficiente?

Un equipo capaz de sacar adelante una


empresa exitosa debe demostrar:
• aptitudes y valores complementarios,
• una visión compartida y un deseo de
conseguir un objetivo común,
• como mínimo tres personas y, en conta-
das ocasiones, más de seis,
• flexibilidad en el enfoque de los problemas,
• trabajo articulado de sus componentes,
especialmente en las situaciones difíciles
• y entereza frente a las adversidades,
así como capacidad de modificar y de

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eliminar obstáculos en el segundo o en miembro del equipo en un eje y las compe- avergonzarse, sino que supone un paso
el tercer intento. tencias requeridas en el otro (ver fig.04). constructivo hacia el equipo ideal.
Cubrir las deficiencias no es una tarea
¿Cómo armar un equipo ideal? Ejemplo de una matriz para fácil. El círculo de amigos cercano al em-
asignar tareas vs. ejes prendedor puede no contar con los con-
Lo que parece un equipo puede no ser tactos necesarios, pues los ingenieros,
otra cosa que un grupo de trabajo. El pro- El anterior ejercicio no sólo permitirá sa- por ejemplo, conocen a otras personas
blema radica en que reunir a un conjunto car el máximo partido de todos los talentos de su misma profesión, pero no necesa-
de personas no es suficiente para formar de los que disponen los emprendedores, riamente a suficientes economistas, di-
un buen equipo. En la conformación de un sino que además servirá para subsanar señadores, etc. Un tutor con experiencia
equipo se debe identificar claramente el carencias. Hay que ser franco a la hora de resultará de gran ayuda, y los inversores
aporte de cada miembro, lo cual facilitará realizar esta valoración: admitir que hay de capital de riesgo también pueden ser
la manera de trabajar conjuntamente, si es deficiencias no es algo de lo que haya que de utilidad en este sentido.
que se desea aumentar las posibilidades de
éxito al poner en marcha la compañía.
Para entender cuáles son las aptitudes
y características de un equipo idóneo se
debe estudiar el sistema de negocio y la or- Ejemplo de perfil de competencias de los miembros del equipo. fig.04
ganización. Este análisis permitirá identi-
ficar cuáles competencias son necesarias Factores fijos Factores variables
y cuáles no, pero además llamará la aten-
Administración y finanzas
ción sobre otros puntos importantes. Por

Capacidad para ventas

Habilidad negociadora
ejemplo, no todas las competencias son Dirección de proyectos

Ventas y mercadeo

Capacidad social
profesionales. Existen, asimismo, compe-

Comunicación

Resistencia
Producción
tencias personales, como la capacidad de
Innovación

Tecnología

Relaciones

Iniciativa
comunicación, la inteligencia emocional
y la capacidad de relacionarse con los de-
más miembros del equipo y con terceros. María Torres • • •
Un equipo ideal debe combinar atributos
Juan Suárez • • • • •
y competencias, tanto positivas como di-
ferentes, para garantizar el éxito. Pedro López • • • •
¿Se halla el equipo actual a la altura Socio potencial •
de estas exigencias? ¿Difiere todavía del
Asesor
equipo ideal? Para contestar estas pregun-
tas se llenará una matriz: se situará cada

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¿Cómo se presenta el equipo de seguridad y una actitud entusiasta que debe exponer aspectos relevantes de sus
en el plan de negocios? depende, en buena medida, de que se en- currículos, tales como estudios, forma-
samble un equipo de trabajo armónico. ción profesional, experiencia laboral, el
Los inversionistas tienden a interesar- A la hora de mostrar el equipo se deben tiempo que han vivido en el extranjero, su
se más por el equipo que promueve una evidenciar dos dimensiones del mismo. experiencia en los ámbitos de dirección y
oportunidad de negocio que por la idea Por un lado, se debe exponer en su con- comunicación, etc. También cabe expo-
misma. Con frecuencia, la personalidad del junto: las cualidades complementarias ner capacidades dignas de mencionar,
emprendedor, sus competencias profesio- de sus integrantes, sus respectivas com- tales como aficiones, logros deportivos,
nales y sociales, y la experiencia de un equi- petencias, una distribución de funciones musicales, etc.
po se convierten en las variables decisivas clara y su sentido de pertenencia. Por Esta descripción debe ser breve y no
para convencer a un inversionista. Esto otro lado, se debe mostrar claramente debe comprender más de un tercio de
tiene que ver, además, con una proyección quiénes lo conforman: el plan de negocios hoja por cada miembro. Los currículos se

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pueden incluir como anexos al final del


documento. Lista de comprobación

¿Qué preguntas hará


el inversionista? Este capítulo explicó por qué el trabajo en equipo es importante en la creación
de una empresa, cómo se conforma un equipo idóneo y cómo se presenta ante un
Éstas son algunas de las preguntas que inversionista. En tal medida, esta parte del plan de negocios debe responder las
los inversionistas suelen hacerse a propósi- siguientes preguntas satisfactoriamente:
to de los miembros de un equipo de trabajo: • ¿Quiénes son los miembros del equipo de trabajo y en qué sobresalen (estudios,
• ¿Han trabajado juntos antes? experiencia laboral, logros, reputación)?
• ¿Tienen la experiencia necesaria? • ¿Qué experiencia y habilidades posee el equipo de trabajo que sirvan para la
• ¿Saben cuáles son los puntos débi- puesta en práctica de la oportunidad de negocio?
les de su equipo y están dispuestos a • ¿De qué experiencia y habilidades carece el equipo? ¿Cómo o quién debería sub-
corregirlos? sanar esta carencia?
• ¿Tienen claro los emprendedores cuáles • ¿Qué motiva a cada uno de sus miembros?
van a ser sus funciones en el futuro?
• ¿Está clara la proyección a futuro de los
socios en la empresa?
• ¿Se han puesto de acuerdo los integran-
tes del equipo para conseguir un objetivo
común? ¿Existen diferencias de opinión?
• ¿Tienen alguna relación personal o familiar
los integrantes del equipo? De ser así, ¿exis-
te un protocolo de socios o de familia?
• ¿Están los emprendedores totalmente
comprometidos con la labor?
Los inversionistas se preguntan sobre el
tiempo que el emprendedor le dedicará al
proyecto. Cabe destacar que, con frecuencia,
los gestores comienzan un proyecto siendo
empleados de otra compañía y le dedican
poco tiempo al negocio naciente. Esto puede
impedir alcanzar las metas del proyecto.

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03 Plan de mercado

El mercadeo es, a grandes rasgos, el pro-


ceso mediante el cual una empresa hace
que sus clientes reales o potenciales se
interesen en los servicios o productos que
vende. Este proceso implica investigar, pro-
mocionar, distribuir, vender, etc. En este
capítulo se abordarán tres temas clave:
• Quién es el cliente.
• Cómo se debe llegar al cliente.
• Quién es la competencia.
El mercadeo es el corazón de la empresa,
pues de este tipo de gestión depende en-
teramente su capacidad para asimilar las
reacciones del entorno y de conocer mejor
a los clientes y a la competencia. Aunque
el plan de negocios es demasiado corto
para que incluya todo un plan de merca-
do, sí debe sentar las bases del mismo. A
continuación se mostrarán sus compo- debe contemplar variables incontrolables análisis del mercado y de la competencia,
nentes más importantes. del mercado que puedan transformar un es- seleccionar el mercado “objetivo” y diseñar
cenario comercial de un momento a otro. Es la estrategia de mercado.
¿Por qué es importante hacer importante estudiar dichas variables para
un plan de mercado? entenderlas y adaptarse a sus cambios. ¿Cómo se analiza el mercado?
El plan de mercado es importante por-
Si una empresa quiere crecer, debe po- que le permite a la empresa cumplir am- La razón de ser de una empresa es satis-
nerse en el lugar del cliente futuro y adop- bos cometidos, es decir, conocer mejor al facer a sus clientes, pues de ellos depende
tar su forma de pensar, de sentir y de ver cliente y a su entorno comercial. Para ela- su futuro. Pero se debe averiguar quié-
el mundo, algo que no es fácil. Asimismo, borarlo, se deben dar tres pasos: hacer un nes son, dónde están, por qué compran,

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cuántos son, etc. Por eso, los primeros o de los segmentos de clientes. En tales ¿Cómo se analiza la competencia?
dos temas que el plan de mercado debe casos, posiblemente sea necesario hacer
resolver son: el tamaño del mercado y su análisis personales del mercado emplean- Después de detectar los principales com-
ritmo de crecimiento. Se espera que la do cuestionarios cortos o averiguando petidores, lo primero que se debe hacer es
empresa esté en capacidad de predecir el con un experto. averiguar quiénes son sus proveedores, qué
comportamiento de ambas variables en A la hora de valorar el tamaño de un tan grande es su segmento del mercado
el corto, mediano y largo plazo. mercado conviene usar valores aproxima- y cuáles son sus puntos fuertes y débiles.
Para medir el tamaño del mercado se dos, pues el mercadeo no es una ciencia Asimismo, es necesario detectar a aquellos
puede buscar información en publicacio- exacta. Hay varias recomendaciones inte- competidores directos que venden el mismo
nes comerciales o en archivos institucio- resantes al respecto: producto o servicio, pero también a los susti-
nales. En el caso de que se quiera vender • empezar con una base firme para luego tutos, es decir, aquellos bienes que cumplen
un producto o un servicio tradicional, las hacer supuestos, la misma función, pero que hacen parte de
cifras se pueden obtener buscando datos • seguir un esquema lógico, otra categoría de producto o servicio. Por
del sector. No obstante, si el producto o • comparar fuentes, ejemplo, una tienda de helados compite di-
servicio es nuevo, se deben obtener cifras • ser creativo a la hora de conseguir datos rectamente con otra tienda de helados, pero
a la luz del número de clientes potenciales • y evaluar la credibilidad de los cálculos. indirectamente con una tienda de postres.

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¿Cómo se selecciona mayor facilidad y que estén dispuestos a • ¿Qué clientes o grupos de clientes son
un mercado objetivo? pagar por un servicio o un producto. Todo especialmente interesantes desde el
esto obedece a la necesidad de identificar punto de vista financiero?
El mercado objetivo es aquel que reúne el mercado objetivo, entender sus patro- • ¿Qué cuota de mercado y qué nivel de
a los clientes cuyas necesidades son sa- nes de comportamiento y predecir su fu- ventas pueden esperarse de ellos?
tisfechas por el producto o por el servi- turo. En este sentido, el plan de mercado
cio en cuestión, y que están dispuestos debe responder a las siguientes preguntas: ¿Qué significa
a pagar por él. • ¿Quiénes son los clientes o grupos de segmentar los clientes
La idea empresarial no puede ser de clientes potenciales de la empresa? y cómo se hace?
igual interés para la totalidad de los consu- • ¿Cómo se puede diferenciar un producto
midores, pues no todos tienen las mismas o servicio propio del de la competencia? Segmentar significa dividir. En este caso,
necesidades. Por eso se debe identificar • ¿Cuál es la propuesta de valor para el se refiere a la necesidad de dividir el merca-
aquellos a los que se pueda acceder con mercado? do en grupos de clientes, suficientemente

Ejemplo evaluación de segmentos

sí sí sí sí

   
¿La empresa tiene
¿Los miembros del segmento ¿El tamaño del Este segmento
¿El segmento la capacidad de
tienen una característica mercado es adecuado? puede ser su
es accesible? ofrecer un valor al
común que los diferencia? ¿Será rentable? mercado meta
segmento?

no no no no

 
El segmento no tiene sentido
 

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significativos en número, como para que


se puedan estudiar y comprender.
La segmentación cumple dos obje-
tivos. Por un lado, permite diseñar una
estrategia de mercadeo específica y,
por ende, más eficaz. Por otro, ayuda
a definir el mercado. En tal medida, un
mercado puede ser segmentado geográ-
ficamente (por países o regiones) y demo-
gráficamente (por edad, sexo, ingresos,
profesión), estilos de vida (ecologistas,
vegetarianos, fiesteros), comporta-
miento en la compra, frecuencia de uso,
aplicación de producto y capacidad de re-
compra, entre otras posibilidades.

¿Cómo elegir un
segmento objetivo?

Una vez se divide el mercado en seg-


Dato curioso mentos, se escoge cuál se va a encarar. En
tal caso, conviene examinar características
de cada uno como: su tamaño, sus índices
Los M&M´s son pequeños chocolates cubiertos con azúcar y originalmente te- de crecimiento, su capacidad de satisfacer
nían seis colores: amarillo, anaranjado, rojo, verde, marrón y violeta. Incluso hay sus necesidades mediante la compra de un
algunos, más difíciles de conseguir, como el de menta y chocolate negro. producto o servicio, y su sensibilidad ante
Durante la Guerra Civil española, Forrest Mars vio a los soldados comer chocolates una oferta diferenciada.
cubiertos de azúcar, para que no se deshiciera en los dedos. Tomó la idea y la intro-
dujo en Estados Unidos, y utilizó las iniciales de su apellido y el de su socio, Bruce ¿Cómo posicionarse frente
Murriec, para crear una marca: M&M´s. a los competidores?
Los personajes y su eslogan “El chocolate se derrite en tu boca, no en tu mano”
dispararon las ventas, y hoy en día esta industria produce bolsos, camisetas y lla- El producto o servicio de una empresa
veros, entre otras curiosidades. Incluso en los ochenta y noventa los astronautas debe plantear una oferta distinta y me-
consumían M&M´s en el espacio. morable, que lo separe de la competencia
para conquistar un espacio en la mente

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del consumidor. Para lograr un posiciona- términos del diseño de producto, la fija- a la creencia general de que el precio lo de-
miento idóneo se debe: ción de precios, la distribución y la comu- terminan los costos.
• identificar las necesidades y problemas nicación. Además, establece qué medidas
más significativos del cliente, se deben tomar para alcanzar las metas ¿Qué estrategia de fijación
• definir claramente los segmentos de del plan de mercado. Esto se conoce como de precios se va a adoptar?
clientes con tamaño suficiente, las cuatro “P’s”, a las que se le puede añadir
• diseñar una propuesta interesante en una más: Esto depende del objetivo que se preten-
términos de productos o servicios, • Producto: ¿qué características debe tener? da cumplir. ¿Se desea penetrar en un mer-
• definir su singularidad mediante la • Posición: ¿cómo se va a captar la aten- cado de forma rápida con precios bajos, o
diferenciación, ción y la imaginación de los clientes? conseguir ganancias máximas desde el co-
• entender la percepción de los clientes • Plaza: ¿dónde se va a vender? mienzo? He aquí algunas ideas al respecto:
potenciales • Promoción: ¿a qué medios de comuni- • Precios altos producen márgenes de uti-
• y asegurar la satisfacción del cliente tras cación se recurrirá para hacerlo? lidad más altos.
la compra. • Precio: ¿qué precio debe tener? • La estrategia de precios bajos suele exigir
fuertes inversiones iniciales y convienen
¿Cómo se determina la ¿Qué precio se le debe poner a un sólo en casos cuando hay altos costos
estrategia de mercado? producto o servicio? fijos y se necesitan muchos clientes, o
cuando las barreras de entrada a un mer-
La estrategia de mercado es un plan El precio correcto es el que el cliente esté cado son bajas y abunda la competencia.
que define cómo llegarles a los clientes en dispuesto a pagar. Esta noción es contraria • Siempre que resulte posible, los inver-
sionistas se decantarán por la estrate-
gia de “ganancias máximas” y reservarán
la opción de adoptar una táctica más
“agresiva”cuando sea conveniente.

¿Cómo se puede distribuir


un producto?

El servicio o producto tiene que llegar a


manos del consumidor de alguna manera.
Esto es lo que se conoce como la “plaza”.
Existen varias opciones para distribuir un
bien. He aquí algunas de ellas:
• negocios de venta al por menor me-
diante terceros,

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• agentes o terceros ajenos a la em-


presa, en la que las comisiones son al-
tas pero los costos fijos bajos,
• franquicias, en la que la empresa fran-
quiciante vende una licencia para otor-
gar el derecho de explotar una marca o
unos procesos al franquiciado,
• mayoristas, que intermedian entre el
fabricante de un producto y los agentes
minoristas que llegan directamente al
consumidor final,
• y distribución en establecimiento
propio.

¿Cómo se le llega
a los clientes?

La promoción es la manera de dar a co-


nocer la naturaleza de un producto o de un
servicio, su utilidad, sus ventajas y sus bene- Lista de comprobación
ficios ante los clientes potenciales. La previ-
sión de estas actividades ayuda a identificar
los costos de llegar al mercado. Hay varias Un buen plan de mercado debe responder a las siguientes preguntas:
maneras de transmitir esta información: • ¿Qué clientes constituyen el segmento objetivo?
• publicidad tradicional, que consta de • ¿Por qué resulta este segmento de especial interés para la empresa?
periódicos, revistas, publicaciones espe- • ¿Qué tan grande es el mercado y cuál es la participación que quiere obtener del
cializadas, radio, televisión y cine, mismo?
• mercadeo directo, que alude a la co- • ¿Cómo se espera que cambie dicho mercado?
rrespondencia directa con clientes • ¿Quién es la competencia?
selectos, • ¿Cuáles son los sustitutos del producto o servicio de la empresa?
• mercadeo digital, páginas web, porta- • ¿Qué precios tienen?
les, blogs, redes sociales, entre otros, • ¿Qué canal(es) de distribución se utilizará(n)?
• telemercadeo, • ¿Cuánto cuesta llegar al mercado?
• relaciones públicas,
• exposiciones y ferias
• y visitas a clientes.

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04 SISTEMA DE NEGOCIO

Tras vislumbrar el panorama comercial sistemática en relación a las demás, el re- final —incluyendo actividades de posventa
a la luz del plan de mercado, ha llegado la sultado es un “sistema de negocio”. como devoluciones, garantías, manteni-
hora de convertir el beneficio para el cliente miento, etc.—. Cada una de ellas crea valor
en una realidad. Se tendrá que decidir cuáles ¿Qué sistema se debe implementar? para los clientes. Este análisis en el marco
son las actividades independientes necesa- de la cadena de valor de la industria le per-
rias y cómo combinarlas en un sistema de Para definir el sistema adecuado para la mitirá al empresario entender en qué parte
negocio. Dicho sistema es útil porque permi- empresa se sugiere comenzar estudiando de ella operará su proyecto.
te llevar a cabo los procesos empresariales de el sistema de negocio de la industria, que Posteriormente el emprendedor deberá
manera coordinada y rentable. es el conjunto interrelacionado de activi- identificar el sistema de negocio de la empre-
En el presente capítulo se examinarán dades creadoras de valor en las cuales par- sa. Para tal efecto, deberá basarse en el mo-
tres grandes temas: ticipan varias empresas, organizaciones delo genérico (ver fig.05,) y adaptarlo a las
• En qué consiste un sistema de negocio y e instituciones de la industria. El sistema necesidades de su caso particular (ver fig.06).
qué se deberá tener en cuenta a la hora contempla actividades que van desde la Finalmente el emprendedor deberá
de diseñarlo. obtención de materias primas o de cono- identificar las actividades clave que le per-
• A qué preguntas relacionadas con la or- cimiento hasta la entrega al consumidor mitan diferenciarse de la competencia.
ganización se deberá responder.
• Qué se deberá considerar a la hora de
decidir entre una producción propia o Sistema de negocio genérico fig.05
una contratación a terceros y cómo en-
Sistema de negocio genérico para una empresa de servicios:
frentar la búsqueda de socios.

Diseño Mercadeo Prestación Servicio


¿Qué es un sistema de negocio? y concepción y ventas del servicio posventa

Cualquier tarea empresarial se com- Sistema de negocio genérico para una empresa de bienes o productos:
pone de una combinación de actividades
independientes, que suelen representarse Investigación Mercadeo Servicio
y desarrollo Producción y ventas Distribución
posventa
como bloques funcionales. Cuando cada
una de ellas se representa de forma

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Sistema de negocio sector aeronáutico fig.06

Actividades que permiten a las aerolíneas diferenciarse de su competencia dentro del mismo sector.

·· Selección de rutas ·· Operación counters ·· Sistema de equipajes ·· Promoción ·· Servicio de pérdida de


·· Sistema de servicio de tiquetes ·· Vuelos de conexión ·· Publicidad equipaje
de pasajeros ·· Operación de puertas ·· Acuerdos para rentas ·· Programas de viajero ·· Servicio de segui-

Prestación del servicio


·· Sistema de gestión de embarque de autos, transporte frecuente miento de quejas y
financiero ·· Operación terrestre o reserva- ·· Programa de las reclamos
Actividades

·· Gasolina de aeronaves ción de hoteles agencias de viaje


·· Cronograma ·· Servicio a bordo ·· Ventas en paquete
de vuelos ·· Operación yasisten-
·· Cronograma cia de equipajes
·· de tripulación ·· Oficinas de equipajes
·· Planeación
de instalaciones
·· Adquisición
de aeronaves

Logística interna Operaciones Logística externa Mercadeo Servicio


y ventas Posventa
Diseño y concepción

Ejemplo Dell sistema de negocio

Dell Inc. es uno de los fabricantes de equipos informáticos más importantes del
mundo. Como muchos de sus competidores, la empresa ofrece una gama de pro-
ductos diversificados y ha desarrollado una prestigiosa imagen de marca.
Sin embargo, en un sector caracterizado por la intervención de múltiples ni-
veles de intermediarios, el éxito de Dell se basa en su sistema de negocio, fun-
damentado en la venta directa a los consumidores a través de Internet. De este
modo, la compañía ha sustentado su liderazgo en el contacto directo con los
clientes y en el desarrollo de una oferta de productos y una experiencia de compra
adaptada a los consumidores.

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MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS

Con esta información podrá determinar • Aquellas actividades que salgan del proveedores y obtener información muy
qué actividades deberá realizar interna- marco del enfoque de la organización completa sobre sus servicios o productos.
mente en la empresa y cuáles debe contra- deben ser asignadas a terceros, tal Si un proveedor no ofrece garantías o una
tar por fuera de su organización. como ocurre con la contabilidad en la oferta interesante, vale la pena estudiar la
mayoría de los casos en empresas en su posibilidad de conseguir otros proveedores.
¿Se debe contratar por etapa inicial. Pero aquellas tareas que
fuera o hacerlo con el hacen parte del enfoque tienen impor- ¿Cómo se realiza la
equipo de la empresa? tancia estratégica y no deben quedar planificación del personal?
fuera de control.
Después de determinar las actividades • Las alianzas con proveedores no son fá- Es importante que las responsabilidades
principales de la empresa y de establecer ciles de disolver y éstos pueden ser difí- de la nueva empresa se repartan en una es-
el sistema de negocio, será necesario elegir ciles de reemplazar. Por esta razón, su tructura sencilla, que esté conformada por
quiénes llevarán a cabo el proyecto. Se de- selección es una tarea delicada y minu- pocas categorías y quede plasmada en un
ben tener en cuenta algunos factores: ciosa. Siempre se debe contactar varios esquema claro y versátil.
En un capítulo anterior se mencionó la
importancia de detectar las “competen-
cias” necesarias para conformar un equi-
po ideal. El sistema de negocio permitirá
agruparlas en áreas correspondientes y
asignar las personas responsables de las
diferentes tareas.
Si una empresa aumenta sus ventas,
muy seguramente aumentará su perso-
nal. Por eso es importante contemplar
esta variable de crecimiento dentro de los
planes y establecer unas condiciones de
trabajo que describan correctamente tan-
to los cargos necesarios como las compe-
tencias de quienes los asumirán.
Asimismo, la empresa tendrá una cul-
tura corporativa, con sus propios valores,
modelos de conducta, códigos éticos y
hasta políticas laborales, que influen-
ciará a los individuos que la componen.
Dicha cultura deberá ser enunciada por el

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equipo emprendedor, pero también pues-


Aspectos a tener en cuenta en la construcción de una visión fig.07 ta en práctica por sus miembros.
Para esto es importante tener una guía
1. Panorama del futuro que exprese la razón de ser, las prioridades
El entorno económico en el cual la organiza- y los valores de la empresa (misión) y su
ción operará. proyección a futuro (visión) (ver fig.07).

2. Marco de operación ¿Cómo se redacta la misión


Los servicios que se van a suministrar y los lu- de una empresa?
gares en los que la organización va a operar.
Un enunciado La misión de una empresa debe respon-

estimulante, basado en 3. Objetivos fundamentales der a las siguientes preguntas:

un panorama del futuro, Definición del rol que la organización adopta- • ¿Cuál es su razón de ser?

que refleje las aspiraciones rá; una descripción de lo que se espera lograr; • ¿Por qué se dedica a esta actividad?

de la organización. referencias para evaluar el grado de éxito. • ¿Cuál es el beneficio que sus clientes o la
sociedad perciben de su actividad?
4. Habilidades
Las habilidades que la organización desarro- ¿Cómo funcionan las alianzas?
llará como apoyo fundamental para lograr su
visión; una descripción de cómo la organiza- Todas las compañías tienen relaciones
ción será exitosa. comerciales con otras, ya sea como com-
pradoras, como proveedoras o como socios
comerciales a un mismo nivel. No obstan-
te, se pueden establecer diferencias entre
dichas relaciones en términos de calidad e
Dato curioso intensidad. Cada una de las formas de co-
operación tiene sus ventajas e inconvenien-
tes. He aquí algunos aspectos que se deben
Cuando Henry Ford comenzó a fabricar automóviles, pretendía hacerlo todo solo, tener en cuenta:
razón por la cual llegó a comprar extensiones de bosque para obtener la madera del • Las relaciones provisionales y poco in-
chasis del modelo T. Pero hoy en día, Ford se concentra en el desarrollo y el merca- tensas no representan grandes obliga-
deo. La producción se limita al montaje final, pues todo lo demás está a cargo de ciones para ninguna de las partes. Son
subcontratistas. Tal es la naturaleza de su sistema de negocio. fáciles de finalizar, pero no generan
aprendizaje ni mayor sinergia. Suelen
presentarse con productos destinados a

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MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS

un mercado masivo, servicios de escasa mercancía. La ventaja para ambas partes determinar si una alianza puede convertir-
exigencia y componentes básicos, don- yace en la seguridad de una relación es- se en una relación comercial provechosa.
de es fácil encontrar nuevos proveedo- table y en la posibilidad de concentrarse • La situación de “beneficio mutuo” (ganar-
res y compradores. en sus propios puntos fuertes pero bene- ganar): ambos socios deben obtener una
• Los acuerdos de estrecha cooperación se ficiándose de los de la empresa asociada. parte razonable de las ventajas de la si-
caracterizan por un alto grado de inter- tuación. Si no existe un incentivo común,
dependencia. Estas relaciones son difíci- ¿Qué alianza puede considerarse la alianza no será viable a largo plazo.
les de terminar en plazos cortos y suelen benéfica para la empresa? • El equilibrio entre los riesgos y las inver-
presentarse en casos de productos y de siones: las alianzas implican unos ries-
servicios muy especializados, o de pro- A continuación se muestran algunas gos a los cuales no se les suele prestar la
yectos con cantidades importantes de variables que deben ser examinadas para atención que requieren, especialmente

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cuando el negocio funciona bien. Los


riesgos y sus posibles consecuencias fi-
nancieras han de tenerse presentes de
antemano y, de ser necesario, contem-
plarse en el contrato de colaboración.
• La disolución: como en las relaciones
personales, cabe la posibilidad de en-
frentar tensiones que surjan en el ám-
bito de los negocios. Es importante
que desde un principio se definan cla-
ramente las condiciones bajo las cuales
el acuerdo pueda darse por finalizado o
una de las partes pueda retractarse.
En el momento de elaborar el plan de nego-
cios, se debe comenzar a pensar con quién
se va a colaborar en el futuro.

Recomendación Lista de comprobación

Después de terminar este capítulo, su plan de negocios debería estar en capaci-


Conocer el Programa de dad de responder a las siguientes preguntas:
Transformación Productiva. • ¿Cómo es el sistema de negocio de la compañía?
Puede identificar oportunidades de ne- • ¿Qué actividades incluidas en el sistema de negocio llevará a cabo la propia
gocio para desarrollar empresas en los compañía y cuáles subcontratará?
sectores del programa de transforma- • ¿Cuál es el enfoque de la empresa?
ción productiva. • ¿Cuáles son las funciones empresariales que conforman la organización y cómo
están estructuradas?
Más información en • ¿De qué valores y normas consta su cultura corporativa?
www.mincomercio.gov.co • ¿Con qué aliados se va a trabajar?
• ¿Cuáles son las ventajas de esta cooperación, tanto para la contrapartida como
para la empresa?

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05 ANÁLISIS DE RIESGOS

En el proceso de crear una empresa, es im-


portante identificar los riesgos que pueden
surgir y diseñar estrategias para enfrentar-
los en caso de hacerse realidad. En el pre-
sente capítulo se examinarán dos temas:
• Por qué es importante contemplar los
riesgos en el plan de negocios.
• Cómo se identifican.

¿Por qué es importante identificar


los riesgos del entorno?

Tener identificados los riesgos potencia-


les y la forma como se pueden enfrentar es
un ejercicio que aterriza a los emprende-
dores y que les permite detectar los pun-
tos débiles de sus planes de negocios. Por
otra parte, un correcto análisis de riesgos
genera confianza entre los miembros del
equipo emprendedor, al igual que entre
inversionistas potenciales y socios estraté-
gicos. Aunque exige un trabajo exhaustivo,
demuestra conocimiento del entorno em-
presarial y una visión de futuro que no es
demasiado optimista o irreal.
No obstante, es clave tener presente
que los riesgos no deberían ocupar un
espacio demasiado extenso en el plan de

30  www.mincomercio.gov.co
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS

negocios, pues esto denota que el pro-


yecto todavía necesita trabajo y que es Dimensiones para analizar los riesgos fig.08
demasiado arriesgado.

¿Cómo se identifican los riesgos? DIMENSIONES OBJETIVOS

Algunos riesgos surgen del interior de


Evaluar si la organización está preparada para la
la empresa y otros del entorno en el que
1. Organización implementación del plan en cada una de las dimen-
ésta opera. Los riesgos no son totalmente
siones: estructura, talento humano, habilidades, sis-
predecibles, razón por la cual es necesa-
temas y procesos.
rio evaluarlos continuamente y procurar
identificarlos a tiempo. Un empresario
siempre debe estar alerta. Evaluar las necesidades de recursos financieros para la
En el plan de negocios es aconsejable 2. Financiero implementación del negocio, así como también la via-
que se incluyan las medidas que se toma- bilidad de captar los recursos previstos en el plan.
rán para afrontar los riesgos.
El siguiente cuadro permite analizar
los riesgos a la luz de cuatro dimensiones
Evaluar los requisitos necesarios para la implementa-
(ver fig.08):
3. Legislación ción del plan y las oportunidades que se buscarán.

Evaluar variables (por ejemplo: mayor / menor aceptación


del producto o servicio, mayor / menor competencia) que
4. Mercado
pueden impactar el potencial de captura del mercado.

Evaluar posibles escenarios donde se consideren las


incertidumbres en cada una de las dimensiones (por
Evaluación de ejemplo: capacitación más / menos efectiva, aumen-
las incertidumbres to / reducción del número de financiadores, rechazo /
por escenarios
aceptación de la solicitud de exoneración fiscal, captu-
ra del mercado baja / media / alta).

www.mincomercio.gov.co  31
Ejemplo de de una lista de riesgos

Riesgos internos
• Que no resulte posible cubrir cargos esenciales.
• Que un miembro clave del equipo, como podría ser el jefe de desarrollo, abandone el emprendimiento.
• Que el retraso en el desarrollo del prototipo retarde el proceso de validación en el mercado.

Riesgos externos o del entorno


• Que sólo se venda la mitad de lo previsto.
• Que se queme la fábrica de un proveedor clave.
• Que poco después del lanzamiento al mercado, un competidor presente un producto alternativo más barato.
• Que no se consiga patentar una invención.
• Que el socio de distribución dé por finalizado el acuerdo con la empresa.
• Que exista una normatividad que restrinja el desarrollo del producto o servicio.

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Lista de comprobación

Tras llegar al fin de este capítulo, el plan de negocios


debería responder a las siguientes preguntas:
• ¿Qué riesgos podrían amenazar el éxito de la empresa?
• ¿Cómo serán afrontados?
• ¿Cómo se reducirá su impacto al mínimo?

www.mincomercio.gov.co  33
PLAN DE
06 IMPLEMENTACIÓN

En el proceso de elaboración del plan • Cómo se presenta la planificación en el superior a doce. Se recomienda que pos-
de negocios es imprescindible realizar una plan de negocios. teriormente, se desglose cada paquete en
planificación que sea lo más realista posi- pasos sencillos. Es aconsejable que cada
ble, ya que cualquier falla acarreará terri- ¿Cómo es una uno de ellos termine con un producto o re-
bles consecuencias para el negocio. planificación realista? sultado que cumpla un objetivo específico.
El plan de implementación es deter- Cada producto o resultado debe tener un
minante en el momento de buscar finan- Una buena planificación integra aspec- responsable, un costo y un tiempo defini-
ciación y en el proceso de sortear riesgos tos de organización y de procedimiento. dos para llevarse a cabo.
previamente identificados. Por lo tanto, el En este sentido, se recomienda seguir los
estudio anticipado y exhaustivo de éstos y siguientes pasos: Pedir asesoramiento de expertos
el análisis de sus efectos van a ser de gran Siempre es importante buscar la aseso-
ayuda para el equipo emprendedor y tam- Clasificar las tareas en ría de expertos a la hora de determinar
bién para los futuros socios. “paquetes de trabajo” metas y tiempos durante la fase de plani-
La planificación es una herramienta útil, En el proceso de planificación resulta útil ficación. No habrá, por definición, un ex-
que será estudiada a la luz de dos temas clave: agrupar las tareas individuales en paque- perto en todas las áreas del negocio, pero
• Cómo se logra una planificación realista. tes de trabajo, cuyo número no debería ser sí en etapas concretas. Así, por ejemplo,

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un especialista en mercadeo podrá expli- forma realista el tiempo requerido para el proceso de validación del prototipo del
car cuánto tiempo se requiere y cuánto cumplir cada tarea reduce el riesgo de tener producto o servicio en el mercado se iden-
cuesta diseñar y poner en práctica una problemas de ejecución. Por otra, el plan de tifican falencias en las estimaciones inicia-
campaña de comunicación. Si se encuen- negocios es dinámico y la planificación re- les de costos, será determinante ajustar el
tran diferencias con las estimaciones quiere revisión y ajustes de forma periódica. plan de negocios a la luz de los resultados
consignadas en la planificación, se debe Si una etapa arroja un resultado dife- reales. Esto permite cuestionar la validez
cuestionar la validez de los supuestos y rente al esperado, el plan debe ser ajus- de los supuestos sobre los cuales se edificó
hacer las adecuaciones en el plan. tado inmediatamente. Por ejemplo, si en

Seguir la ruta crítica


Toda planificación de conjunto se compone
de una serie de acontecimientos, algunos Recomendación
secuenciales y otros paralelos, que están li-
gados entre sí. La secuencia de actividades
en las que un retraso de cualquiera de ellas A la hora de planificar, siempre se debe prestar especial atención a la asignación
repercute en todo el proyecto se denomina de tareas a líderes responsables y definir conjuntamente los tiempos estimados
la “ruta crítica”. Es importante monitorear- y los productos o resultados esperados. Lo anterior permitirá llegar a supuestos
la para alcanzar los objetivos. realistas. Cometer el error de ser demasiado optimistas o pesimistas en la plani-
ficación puede acarrear consecuencias graves para el futuro de la empresa, como
Reducir los riesgos una pérdida de confianza de los inversionistas y socios, una falta de liquidez o una
Siempre que sea posible se deben minimi- entrada insuficiente de recursos para cubrir gastos no contemplados.
zar los riesgos. Por una parte, estimar de

www.mincomercio.gov.co  35
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS

Ejemplo de de un cronograma de trabajo

Durante los primeros meses, la em- creación de los equipos directivos y de de- mercado, los contactos con clientes
presa X se centrará en los siguientes sarrollo de software, la elaboración de un potenciales y la adquisición de capital.
aspectos: el análisis de mercado, la prototipo para validar el producto en el

año 1 Producto o
año 2 año 3 año 4 año 5 Responsable Costo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 resultado

Desarrollo
Desarrollo de software ▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪ Juan Archivos $6.000.000

Puesta en marcha / operación del servidor ▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪ Juan Informe $3.000.000

Desarrollo de software de demostración ▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪ Juan Archivos $2.000.000

Prueba / Depuración Medellín ▪▪▪▪▪▪ Carlos Informe $1.000.000

Desarrollo de catálogo Carlos Catálogo $3.000.000

Desarrollo de un módulo de transacción Juan Informe $2.000.000

Marketing
Creación de relaciones con clientes ▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪ Camila Base de datos $8.000.000

Desarrollo de campaña de marketing ▪▪▪▪ Clara Brief $8.000.000

Lanzamiento de campaña de marketing ▪▪▪ Camila Informe $2.000.000

Inicio en Medellín ▪▪▪▪ Clara Informe $3.000.000

Inicio en Bogotá ▪▪▪▪ Clara Informe $3.000.000

Inicio en Cali ▪▪▪▪▪▪ Camila Informe $3.000.000

Inicio en Barranquilla ▪▪▪▪ Camila Informe $3.000.000

Dirección y operaciones
Fundación de compañía ▪▪ Pedro $5.000.000

Formación de equipo ▪▪ Pedro Perfiles $4.000.000

Establecimiento de operaciones ▪▪▪▪▪▪ Pedro Informe $1.000.000

Contratación de especialistas en software ▪▪ Pedro Contratos $1.000.000

Inicio de alianzas con proveedores de Internet ▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪ Juan Informe $1.000.000

1ra Ronda financiera ▪▪ Pedro Informe $1.000.000

2da Ronda financiera ▪▪▪ Pedro Informe $1.000.000

3ra Ronda financiera ▪▪▪ Pedro Informe $1.000.000

Hitos ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Prototipo 4 ciudades 60 ciudades 10 ciudades

Puesta en marcha de la plataforma 30 ciudades 100 ciudades

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el proyecto y darle al plan un alto grado de


realismo y viabilidad.

¿Por qué es importante una


planificación realista?

Las bondades de una planificación ancla-


da en la realidad son numerosas. En el caso
de los emprendedores, es necesaria porque:
• aumenta la credibilidad ante inversio-
nistas y socios,
• aumenta las posibilidades de éxito de
la empresa en la medida en que aclara
la naturaleza de sus actividades y de
sus relaciones,
• permite identificar la ruta crítica para
llevar a cabo la iniciativa empresarial
• y no somete a la compañía al riesgo de
establecer unos objetivos equivocados
o demasiado optimistas.

Lista de comprobación ¿Cómo se debe presentar


la planificación en el
plan de negocios?
Después de terminar el presente capítulo, el plan de negocios debe responder a
las siguientes preguntas: La planificación se presenta mediante
• ¿Cuáles son los puntos clave para la creación de su empresa y cuándo tienen un cronograma de trabajo. Éste deberá
que cumplirse? centrarse en los puntos clave y en las re-
• ¿Cuáles son los tiempos de implementación de los planes de mercadeo y financiero? laciones más relevantes. Normalmente
• ¿Cuenta la empresa con un cronograma de trabajo realista? bastarán cinco elementos: las tareas, sus
• ¿Son coherentes los criterios que sirvieron para armar dicho cronograma? productos o resultados, los responsables
• ¿Qué tareas y puntos clave están interconectados? de cada tarea, los costos y los tiempos.
• ¿Cuál es la ruta crítica?

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07 PLAN FINANCIERO

El plan financiero es un instrumento para


gestionar el desempeño financiero de una
empresa o proyecto.
Un plan financiero sirve para:
• identificar los requerimientos de capital
de una empresa o proyecto,
• definir la mejor estructura de capital
(financiamiento a través de deuda o de
patrimonio),
• determinar la rentabilidad de un proyec-
to de inversión y
• monitorear el desempeño financiero
de la empresa o proyecto, a través del
seguimiento de indicadores de rentabi-
lidad, liquidez, etc.

¿Cómo se debe adelantar la


planificación financiera?

Para mostrar la viabilidad del proyecto y realizar proyecciones son las hojas de cálcu- los ingresos y egresos durante un período
su capacidad de generar valor económico lo de Microsoft Excel o Apple Numbers. determinado, para el caso de las empre-
se deben proyectar los estados financieros, sas en marcha. Para el caso de las ideas
a saber: balance general, estado de resulta- ¿Qué es un estado de o proyectos, se registrarán de manera
dos (PyG) y flujo de caja. Pero también con- resultados o “PyG”? detallada y ordenada todos los ingresos y
viene revisar indicadores tales como el costo egresos estimados.
de capital, la Tasa Interna de Retorno, (TIR), El estado de resultados es un documen- La causación es un principio conta-
y el Valor Presente Neto (VPN). Algunas ho- to contable de una empresa donde se re- ble según el cual los hechos se deben re-
jas de cálculo comúnmente utilizadas para gistran detallada y ordenadamente todos conocer cuando éstos se realicen, y no

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MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS

necesariamente cuando se recibe o se hace participación de mercado esperada por la


Ejemplo de Estado
el pago de dinero. Por ejemplo, cuando se empresa, precios de venta, etc.
de resultados
realiza una venta, se registra el valor total Esta proyección se realiza desagregán-
de la venta en el estado de resultados, inde- dolos de acuerdo con alguno o varios de Estado de resultados año 1

pendiente de si el pago se realiza de contado los siguientes criterios: i) tipo de producto (+) Ingresos operacionales, neto 100
o de si queda pendiente una cuenta por co- o servicio, ii) línea de negocio, iii) cliente, (-) Costos de producción 60
brar. Para el caso de las proyecciones, si bien iv) región o por país. Cualquiera que sea el
Utilidad bruta 40
la venta aún no se ha realizado, las ventas criterio anterior utilizado, el volumen de
(%) Margen bruto 40%
estimadas para los próximos años deberán ventas (cantidad) y el precio unitario del
registrarse anualmente en las proyecciones producto o servicio se deben proyectar de (-) Gastos generales
3
y de administración
bajo el mismo principio de causación. manera separada.
Por otro lado, el estado de pérdidas y Una buena proyección de ventas permi- (-) Gastos de ventas 5

ganancias expone los resultados de la com- te identificar la concentración del negocio (-) Depreciaciones
2
pañía y cómo se obtuvieron. Por ejemplo, por tipo de producto o servicio, por línea de y amortizaciones

muestra qué porcentaje de los costos to- negocio, por cliente, por región o por país. (-) Otros gastos operacionales 1
tales corresponde a los costos salariales e También permite monitorear el impacto de
Utilidad operacional 29
identifica aspectos fundamentales para las variaciones del volumen o de las varia-
(%) Margen operativo 29%
maximizar el resultado del negocio. ciones del precio unitario en la totalidad del
negocio cuando se realicen ejercicios de sen- (+) Ingresos no operacionales 5

¿Cómo se proyecta el sibilidad, que serán explicados más adelante. (-) Gastos financieros 4
estado de resultados? (-) Otros gastos no operacionales 2
Costos de producción
Utilidad antes de impuestos 28
Para proyectar el estado de resultados se Los costos de producción son los costos de
(-) Provisión de impuestos (33%) 9.24
deben tener en cuenta cinco elementos clave: cualquier artículo, bien o producto emplea-
do en la producción de los bienes o servicios Utilidad neta 18.76

Ingresos Operacionales vendidos. Estos costos de producción están Margen neto 18.76%
Son los ingresos de la compañía relaciona- conformados por tres tipos de costos:
dos directamente con la actividad principal Materiales Directos (MD) o Materias
del negocio y de carácter recurrente, una Primas (MP): son aquellos insumos nece- camisas o el acero utilizado en la fabrica-
vez restadas las devoluciones y descuentos. sarios para la fabricación del producto o ción de un automóvil.
Las proyecciones de los ingresos opera- prestación del servicio, que pueden aso- Mano de Obra Directa (MOD): corres-
cionales toman como insumo los principa- ciarse fácilmente al producto y que repre- ponde a los salarios básicos, las presta-
les supuestos del plan de mercado (capítulo sentan un costo importante del producto ciones sociales y los aportes patronales,
3 de este manual): crecimiento del mercado terminado, a saber: la tela, el hilo y los bo- incluyendo los aportes parafiscales, de los
total, crecimiento del mercado objetivo, tones que se utilizan en la fabricación de trabajadores involucrados directamente

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en la transformación de los MD en produc- materiales indirectos ni a mano de obra incrementos salariales, etc. o las variables
tos terminados o servicios prestados. indirecta. Por ejemplo, seguros, fletes, que más se ajusten al comportamiento de
Costos Indirectos de Fabricación depreciación de edificios. cada costo en particular.
(CIF): son aquellas erogaciones necesa- La proyección de los costos de producción
rias para la fabricación (transformación se realiza para cada uno de los costos ex- Gastos generales y de administración
de los materiales o insumos en productos plicados en esta sección. Es importante Son los gastos relacionados con la admi-
terminados). Los CIF están compuestos proyectar estos costos considerando su nistración general de una empresa y no
por los Materiales Indirectos (MI) y Mano naturaleza, es decir, determinando si son son atribuibles a funciones de compra,
de obra Indirecta (MOI) que no pueden costos variables o costos fijos. producción, comercialización ni finan-
identificarse plenamente con una unidad Los costos variables se proyectan como ciación. Las partidas que se agrupan bajo
de producción. el resultado de las unidades producidas este rubro varían de acuerdo con la natu-
• Los Materiales Indirectos (MI), son los de- (cantidades) o servicios prestados, multi- raleza del negocio, aunque por regla ge-
más materiales o suministros involucra- plicados por el costo unitario de esas uni- neral, abarcan los sueldos y salarios, los
dos en la producción de un artículo que dades o servicios. suministros, el arriendo y demás servicios
no se clasifican como materiales directos. Los costos fijos son aquellos que la em- generales de oficina. Los gastos generales
Por ejemplo, los aceites para las máqui- presa debe pagar, produzca o no produz- y de administración pueden ser gastos fi-
nas o las cajas de cartón para empaque. ca, como por ejemplo, arrendamientos de jos o gastos variables. Por lo general, los
• La Mano de Obra Indirecta (MOI), es la bodegas, servicios públicos, seguros, etc. salarios y arriendos se proyectan según la
mano de obra que sirve de apoyo a la fa- Los costos fijos no son sensibles a peque- inflación. Los demás gastos se proyecta-
bricación, pero que no está en contacto ños cambios en los niveles de actividad de rán dependiendo de la naturaleza de cada
directo con la producción de los produc- una empresa. Por esta razón, a diferencia uno de ellos.
tos o la prestación de los servicios. Por de los costos variables, su proyección no
ejemplo, el salario del diseñador en una se realiza en proporción directa a las uni- Gastos de ventas
empresa de confecciones. dades producidas o servicios prestados, Son los gastos relacionados directamente
• Otros costos indirectos de Fábrica (CGF). sino que se elabora teniendo en cuenta con la estrategia de mercadeo y ventas de
Comprende otros rubros relacionados variables como la inflación, la devalua- los productos o de los servicios. Ejemplos
con producción, que no corresponden a ción o la apreciación de las monedas, los de éstos gastos son la publicidad y el

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mercadeo, los salarios del equipo encarga- contables, de modo que se reparte ese ¿Cuáles son los indicadores
do del desarrollo de la estrategia comercial valor entre todos los períodos en los que más relevantes del estado
y de la fuerza de ventas, gastos de oficina, permanece. Ejemplo de un gasto de amor- de resultados?
gastos de ventas, exposiciones, telemerca- tización es aquel relacionado con un segu-
deo, gastos de viaje de los vendedores, etc. ro que se paga por anticipado y que tiene Hay tres indicadores importantes a pro-
Estos gastos de ventas se proyectan con una vigencia de varios años. En el estado pósito del estado de resultados:
base en la estrategia de mercadeo de la de resultados se registraría el monto pro-
compañía (ver capítulo 3 de este manual), porcional del gasto del seguro, corres- Margen bruto
según la naturaleza del gasto, que puede pondiente a ese período contable. Si el Indica en porcentaje la rentabilidad inhe-
ser fijo o variable. Un ejemplo de gasto fijo seguro vale $100 y tiene una vigencia de rente de los productos y servicios ofrecidos
de ventas es el salario del gerente de mer- tres años, el gasto por amortización sería por la empresa después de descontar de las
cadeo, al tiempo que un ejemplo de gasto de $33.3 cada año. ventas los costos directos de producción o
variable es aquel asociado con la partici- prestación del servicio. Este margen es in-
pación en exposiciones y ferias, o comisión Provisión dependiente de la cantidad de productos o
por pautas publicitarias. Ahorro que se hace o se causa para pagar de servicios fabricados y se debe comparar
una obligación futura. con el sector al que pertenece la empresa
Depreciaciones y amortizaciones
Las depreciaciones y amortizaciones son
gastos que no representan salida de dine-
ro para la compañía. La depreciación es Ejemplo del cálculo de un punto de equilibrio
un gasto que representa el desgaste que
sufre un bien por el uso que se haga de él.
Es una reducción anual del valor de la pro- • Ventas: $1.000.000
piedad planta, planta o equipo. La depre- • Costos directos de producción: $700.000
ciación se proyecta dependiendo de la vida • Utilidad bruta: $300.000
útil de cada activo (tiempo durante el cual • (%) margen bruto: 30%
un activo se mantiene en condiciones de • Gastos de administración, ventas y financieros (gastos mensuales) = $300.000
ser utilizado y generar ingresos) y de fre- ¿Cuánto se debe vender para que con el margen bruto se cubran los gastos
cuencia de uso del mismo. (de administración, ventas y financieros)?
La amortización está asociada a un Si se tienen ventas por $1.000.000 al mes resulta lo siguiente:
gasto o a un ingreso que se difiere o se • Ventas $1.000.000 X 30% (Margen Bruto) = $300.000 (Utilidad bruta)
reparte durante su vigencia. En ambos • Utilidad bruta $300.000 – Gastos $300.000 = $0 (Utilidad operativa)
casos se trata de un valor, habitualmente Finalmente, con estas ventas se alcanzan a cubrir los gastos de administración,
grande, con una duración que se extien- ventas y financieros.
de durante varios períodos o ejercicios

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para determinar qué tan eficiente es. Es


posible mejorar este margen mediante la
generación de valor agregado y diferencia-
ción de los productos o servicios.

Margen operativo
Indica en porcentaje la rentabilidad de la
compañía al descontar los gastos de ope-
ración (gastos de administración y ventas,
depreciaciones, amortizaciones y otros
gastos operacionales). Este margen tam-
bién debe compararse con el promedio del
sector para determinar qué tan eficientes
son los procesos administrativos, de ven-
tas y de financiación de la compañía.

Punto de equilibrio Las proyecciones de los activos se realizan socios y subsidiarias que todavía no han
Al conocer el margen bruto y los gastos fi- con base en las inversiones y los requeri- sido recaudados en su totalidad.
nancieros, administrativos y comerciales, mientos de activos que se van a invertir en • Inventarios: la clasificación de los in-
puedo calcular cuál es el nivel de ventas la empresa durante el período de la eva- ventarios depende de la naturaleza de la
necesario para alcanzar el punto de equi- luación económica. empresa. En las empresas industriales o
librio de la compañía. manufactureras, los inventarios reflejan
Activos corrientes las cantidades y valores correspondien-
¿Qué es un balance general? Son aquellos que son fácilmente converti- tes de materias primas, productos en
bles en efectivo a corto plazo, en un tiem- proceso y productos terminados. En em-
Es el resumen de la compañía, pues re- po menor a un año. presas comerciales y de distribución no
fleja lo que ésta tiene (los activos), lo que • Caja: el dinero que se tiene disponible existen inventarios de materias primas ni
debe (los pasivos) y lo que le pertenece a en la caja menor, en la caja fuerte y los de productos de proceso. Sólo se maneja
los propietarios (el patrimonio). Muestra cheques al día no consignados. el inventario de productos terminados.
la situación de la empresa en un momento. • Bancos: el dinero que se tiene deposita- Para proyectar los activos corrientes es
Los activos reflejan los recursos que do en una cuenta corriente y de ahorros necesario tener en cuenta el estado de
permiten desarrollar la actividad econó- en los bancos. resultados, ya que sus cuentas afectan di-
mica y se clasifican de acuerdo a su con- • Cuentas por cobrar: el valor correspon- recta o indirectamente los activos corrien-
vertibilidad en efectivo en tres categorías: diente al saldo por recaudar de las ven- tes. Igualmente, al proyectar estos activos
corrientes, fijos y otros. tas a crédito, préstamos a empleados y se deben tomar las cifras del flujo de caja.

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Activos fijos Los pasivos de una empresa se clasifican • Impuestos por pagar: los impuestos
Es el valor de aquellos bienes de larga dura- en orden de exigibilidad en las siguientes que se adeudan en la fecha de realiza-
ción que pueden ser muebles e inmuebles, categorías. ción del balance.
que la empresa posee y que le sirven para
desarrollar sus actividades, a saber: Pasivo corriente Pasivo a largo plazo
• maquinaria y equipo Son aquellas deudas que la empresa debe Son aquellos activos que la empresa debe
• vehículos pagar en un período menor a un año. pagar en un período mayor a un año, tales
• muebles y enseres • Sobregiros: los saldos en negativo en como obligaciones bancarias, etc.
• construcciones cuenta corriente vigentes en la fecha
• terrenos de realización del balance. Otros pasivos
Las proyecciones de los activos fijos se • Obligaciones bancarias: las obligacio- Son aquellos pasivos que no se pueden
realizan teniendo en cuenta el reque- nes (créditos) con los bancos y demás en- clasificar en las categorías de pasivos co-
rimiento de muebles e inmuebles que tidades financieras que tiene la empresa. rrientes y pasivos a largo plazo, tales como
necesita la empresa para desarrollar la ac- • Cuentas por pagar a proveedores: las el arrendamiento recibido por anticipado.
tividad económica durante el período de deudas contraídas por las compras a El patrimonio, son los recursos de los
la evaluación económica. crédito hechas a proveedores. propietarios invertidos en la compañía
• Anticipos: el dinero que un cliente para financiar el desarrollo de la actividad
Otros activos paga por anticipado por un trabajo que económica de la empresa.
Son aquellos que no se utilizan en la opera- no se ha entregado. Inicialmente, la proyección del patrimo-
ción del negocio. • Cuentas por pagar: las cuentas por pa- nio se realiza estableciendo cuál es el aporte
gar distintas a las de los proveedores. de los socios o accionistas (fondo de capital
Pasivos
Indican lo que terceros han prestado a
la empresa para desarrollar la actividad
económica. Ejemplo de las variables clave de un balance general
Las proyecciones de los pasivos se reali-
zan estableciendo cuáles son las fuentes de
financiación que va utilizar la empresa para Patrimonio
Activos Pasivos
sufragar los activos y los requerimientos de Capital social 30
capital de la empresa durante el período de
la evaluación económica. Igualmente, las
Activo corriente 30 = Pasivo corriente 10 + Utilidades del ejercicio 5

proyecciones del pasivo se elaboran a la luz Activo largo plazo 70 Pasivo largo plazo 40 Utilidades acumuladas 15

de la información establecida en el sistema Total activos 100 Total pasivos 50 Total patrimonio 50
de negocios a propósito de las políticas de
pago a los proveedores.

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MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS

de riesgo, ángeles inversionistas, etc.) al Superávit de capital menos al primer año. Esto es importante
iniciar el proyecto y demás aportes de capi- Representa un aumento del patrimonio porque al presentarlos año por año se puede
tal que realicen en el período de evaluación cuando el valor de los activos aumenta, por obtener un resultado positivo que pase por
económica de la empresa. Igualmente, la lo general gracias a las valorizaciones. alto períodos mensuales deficitarios.
proyección del patrimonio se alimenta de
las utilidades registradas en el estado de re- ¿Qué es un flujo de caja? Flujo de caja libre
sultados que se llevarán al patrimonio como Este flujo es el que mide la capacidad que
utilidades del ejercicio. Pero, por otro lado, Es una herramienta, más administrativa tiene la empresa de general riqueza para el
también es necesario tener en cuenta las que contable, que registra los movimien- emprendedor, ya que se elabora con base
valorizaciones del activo que benefician a los tos de efectivo en un período de tiempo. El en las proyecciones del estado de resulta-
socios o accionistas. flujo de caja se puede construir de forma dos, del balance general y del flujo de caja.
directa, cuenta por cuenta, o a partir del A diferencia de lo que ocurre en el flujo de
Capital balance general y del estado de resultados. caja, en el flujo de caja libre, se deben elimi-
Es el recurso que aportan los socios o ac- El flujo de caja proyectado se basa en las nar los ingresos por préstamos recibidos,
cionistas y que se define de acuerdo con el cifras del estado de resultados y del balance aportes de socios, pagos o amortizaciones
tipo societario de la empresa. general a propósito de todos los ingresos de préstamos, pagos de intereses, ahorros
operativos y no operativos, así como de to- en impuestos por pago de intereses y uti-
Utilidades retenidas dos los egresos operativos y no operativos. lidades distribuidas o dividendos pagados.
Son las utilidades obtenidas pero que no han Para los proyectos o líneas de negocio nue-
sido repartidas entre los socios. vas es preferible proyectar flujos de caja al

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EBITDA
Ejemplos de flujo de caja EBITDA es un indicador financiero repre-
sentado mediante una sigla que significa
en inglés “Earnings Before Interest, Taxes,
Depreciation and Amortization”. El EBITDA
Construido de forma directa Construido a partir del balance general se calcula a partir del estado de resultados
y el estado de resultados o estado de pérdidas y ganancias de una
Flujo de caja empresa. Representa el margen o resultado

Ventas de contado Flujo de caja bruto de explotación de la empresa antes

Utilidad operacional
de deducir los intereses (carga financiera),
(+) Recuperación de cartera
las amortizaciones o depreciaciones y el
Ingresos netos (+) Depreciaciones y amortizaciones
impuesto sobre sociedades. Este indicador
(-) Costos de producción (pagados) EBITDA
se ha consolidado, en los últimos años,
Utilidad bruta (%) Margen EBITDA como uno de los más utilizados para medir

(%) Margen bruto (-) Impuestos operativos la rentabilidad operativa de una empresa.

(-) Inversión de capital de trabajo


Actualmente en la prensa económica se
(-) Gastos de administración
usa mucho el EBITDA como medida de la
(-) Gastos y ventas (-) Inversión en activos fijos
rentabilidad, pues este indicador dice qué
Utilidad operativa Flujo de caja libre
tan eficiente es la operación de la compa-
(%) Margen operativo (+) Ingresos no operacionales ñía. Para efectos de valoración de empresas,

(+) Depreciaciones (-) Egresos no operacionales este indicador es utilizado en ocasiones en

Flujo no operacional
la metodología de múltiplos de valoración,
(+) Amortizaciones
en la que se utiliza “X” veces EBIDTA para de-
EBITDA (+ / -) Desemboloso / Amortización
terminar el valor de una compañía.
créditos
(%) Margen EBITDA
(-) Gastos financieros
(-) Gastos financieros Inversión en capital de trabajo
(+ / -) Capitalizaciones o dividendos El capital de trabajo (también denominado
(-) Amortización de capital
Flujo de caja capital corriente, capital circulante, capital
(+) Ingresos no operativos
de rotación, fondo de rotación o fondo de
(-) Egresos no operativos
maniobra) es una medida de la capacidad
Flujo de caja que tiene una empresa para continuar con
el normal desarrollo de sus actividades en el
corto plazo. Se calcula como el excedente de
activos de corto plazo respecto a los pasivos
de corto plazo (sin incluir las obligaciones

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MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS

financieras). En las proyecciones financie- en aquellos escenarios en los que pueda interés). Adicionalmente, las empresas
ras de un plan de negocios va a servir para haber un pago de dividendos, un repago de se pueden financiar con los proveedores
calcular la cantidad de recursos que se debe cualquier obligación con accionistas o una y éstos también pueden tener un costo
fondear para cubrir los costos y gastos de venta (readquisición) de su participación. financiero, por ejemplo, al dejar de recibir
operación hasta lograr una generación in-
terna de recursos con la operación. ¿Qué es el costo de capital?

Flujo de caja de la financiación Una compañía puede financiar los ac-


A diferencia del flujo de caja libre, éste flujo tivos que le permiten operar y desempe-
registra los ingresos por préstamos, los pa- ñar una actividad económica con pasivos
gos de las amortizaciones y los intereses, (deuda) o con patrimonio (recursos de los
así como el ahorro en impuestos por pago socios). Estas dos fuentes de recursos tie-
de los intereses. nen un costo.

El flujo de caja del inversionista Pasivos


El flujo de caja del inversionista se constru- La fuente más fácil de identificar pue-
ye con la caja que efectivamente es apor- de ser un crédito bancario, un leasing o
tada o pagada al accionista o inversionista un factoring. En este caso, las compa-
en cada período. Es decir, que el flujo será ñías oferentes de estas fuentes de recur-
negativo en aquellos períodos en los que se sos definen cuál es el costo financiero al
requieran aportes de capital y será positivo cual apalancarán la compañía (tasa de

Ejemplo de costo de apalancamiento

Si una empresa tiene de un 100% de sus Fuente de recursos Participación Costo Promedio ponderado
activos el 40% financiados con deuda a
Capital
un costo anual del 15%, y el 60% lo tiene fi- (emprendedor, fondos de capital de 60% 20% 12%
nanciado con capital propio con un costo riesgo, ángeles inversionistas)

anual del 20%, ¿cuál será el costo de apa-


Deuda 40% 15% 6%
lancamiento de esta compañía?
18%

*Promedio ponderado = 40% (deuda) * 15% (costo) + 60% (capital propio) *20% (costo)

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un descuento de parte de los proveedores


por pronto pago.

Patrimonio
Los recursos de los socios de la empresa
pueden ser representados en capital fi-
nanciero, activos intangibles que aporten
a la compañía, equipos, etc. Todos esos
recursos incurren en el costo de oportuni-
dad de realizar una determinada inversión
y de no utilizar sus recursos para apalan-
car otro proyecto.
Al vincular inversionistas para apalan-
car la implementación y el crecimiento de
la empresa, el equipo gestor debe estar dis-
puesto a ceder un porcentaje de participa-
ción en la naciente compañía.
Una compañía debe generar valor su-
ficiente para cubrir todas sus fuentes de
recursos en el siguiente orden: salarios,
proveedores, gastos financieros y dividen- Recomendación
dos a sus accionistas.
Como se puede ver, los últimos en la es-
cala son los accionistas, es decir, quienes Debido a que los inversionistas buscan capturar una oportunidad de valor du-
corren más riesgo. Esto significa que los re- rante un período de tiempo determinado (por ejemplo, entre cuatro y seis años),
cursos de los socios o inversionistas son los venden la participación que han adquirido al final de este período. Esta partici-
más costosos, pero asimismo, los que más pación puede ser vendida a los socios gestores de la compañía o a socios terceros
capacidad de riesgo tienen a la hora de de- estratégicos.
sarrollar la compañía. Para facilitar la entrada (momento de hacer la inversión) y salida del inversio-
nista (momento de vender su participación) de la compañía, es necesario que
¿Qué es la Tasa Interna la empresa tenga una figura jurídica propicia para esto (tal como la Sociedad
de Retorno? Anónima o la Sociedad por Acciones Simplificada), órganos de gobierno corpora-
tivo estructurados, e información financiera, contable, administrativa y comer-
Cuando se realiza una inversión, se es- cial coherente y al día.
pera que en el futuro genere ingresos. Por

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lo tanto, una inversión durante los prime-


ros períodos puede exigir aportes de recur- Ejemplo de cálculo de una TIR
sos, es decir, unos flujos negativos. A pesar
$ 100
de ello, más tarde la inversión generará flu-
$ 20 $ 40
jos positivos si resulta exitosa. fig.09
Para calcular fácilmente la tasa de
rentabilidad que los flujos positivos y ne- 0 1 2 3 4 5
gativos generan se debe calcular la Tasa -$ 10
TIR: Rentabilidad de la diversidad de flujos en un período de tiempo.
Interna de Retorno (TIR). Ésta es una fun- -$ 30
-$ 50
ción básica de las hojas de cálculo.
TIR: 15.72%
La TIR muestra si después de varios
flujos de caja negativos, los flujos posi- Ruta en una hoja de cálculo para calcular la TIR:
tivos futuros le permitirán al inversio- Fórmulas/insertar función (fx)/ seleccionar categorías: Financiera/ seleccio-
nista o socio obtener una rentabilidad nar función: TIR. En valores, se ponen los valores del flujo de caja y se da enter.
atractiva de acuerdo con su costo de
oportunidad.

¿Qué es el Valor Presente Neto?


¿Qué es un análisis negocio en condiciones diversas. El plan
Cuando alguien realiza una inversión, de sensibilidad? de negocios no debería contener más de
además de tener la expectativa de que tres escenarios. A continuación se mues-
ésta genere ingresos en el futuro, espe- La realización de un análisis de sensi- tran los más habituales:
ra que dichos ingresos sean superiores al bilidad permite presentar los resultados • El “escenario para una situación nor-
monto que se invirtió inicialmente y que hipotéticos de una empresa a la luz de mal”, que es muy probable.
tengan en cuenta el costo de oportunidad diferentes escenarios. Los supuestos y va- • El “escenario para una situación ópti-
del inversionista. riables utilizados para realizar este análi- ma”, que se producirá si se saben aprove-
El VPN representa el valor de los flujos sis deben ser coherentes con las variables char todas las oportunidades y si se van
netos que genera el proyecto a precios de presentadas en el capítulo de riesgos. cumpliendo las predicciones positivas.
hoy. Si es positivo, significa que los ingre- Para valorar los riesgos es necesario • El “escenario para una situación pési-
sos serán superiores a los gastos durante hacer previsiones: los riesgos nunca son ma”, a la que se llegará si los riesgos y
la vida total del proyecto. Si es negativo, absolutos y sólo se pueden calcular ba- las más negativas predicciones se con-
significa que los gastos serán mayores a sándose en hipótesis. En general, éstas vierten en realidad.
los ingresos y, por tanto, el proyecto no es se presentan en forma de pronósticos con Estos escenarios servirán para tener una
rentable. miras a simular la futura evolución del idea de cómo va a evolucionar el negocio y

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de cuántos recursos se van a requerir. De


Ejemplo de un flujo de caja proyectado
esta forma, al igual que los inversionistas Ejemplo de un flujo
a la de los
luz de cajatres
proyectado a la luz de los tres escenarios
escenarios
potenciales, el equipo emprendedor contará
con una visión más completa sobre el futuro
de la compañía. Además, el “escenario para fig.10
una situación pésima” ofrece información
más específica sobre la estabilidad de la em- Situación
óptima
presa y la totalidad de los riesgos.
El plan de negocios debe mostrar una Situación
Período de recuperación de inversión normal
descripción breve de estos pronósticos, al

Flujo de caja
igual que los hechos, las cifras de ventas, Requisitos para la financiación
0
los precios y las constantes sobre los que se Situación
pésima
basaron. Es aconsejable, asimismo, expli-
car detalladamente el escenario para una
situación normal. En cuanto a los otros
dos, bastará con un resumen del análisis
que incluya los datos más significativos. Años 1 2 3 4 5

Si bien es necesario identificar estos es-


cenarios, es bueno tener un esquema de
simulación completamente variable para
simular múltiples escenarios. Lista de comprobación

¿Por qué se debe partir de


supuestos o de hipótesis a la hora Después de terminar el presente capítulo el plan de negocios debe responder a las
de realizar un plan de negocios? siguientes preguntas:
• ¿Cuál es la inversión mínima requerida para iniciar operaciones?
Debido a que las proyecciones son he- • ¿Cuál será el comportamiento del flujo de caja?
chos que aún no han sucedido y, por lo • ¿Cuándo se espera la recuperación (cuando la suma de los ingresos es mayor
tanto no son ciertos, es necesario partir que la de todos los gastos)?
de unos supuestos e hipótesis razonables • ¿Qué tan alta es su necesidad de financiación a la luz de su planeación de liquidez?
y coherentes con los datos históricos del • ¿Cuánto efectivo se necesita en el escenario menos optimista?
sector y del mercado para hacer un análi- • ¿Sobre qué supuestos se edificó la planeación financiera?
sis financiero de la empresa. • ¿Qué condiciones está ofreciéndole a sus inversionistas potenciales?
• ¿Qué rendimientos pueden esperar los inversionistas?

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08 RESUMEN EJECUTIVO

El resumen ejecutivo ofrece todo lo que


un lector escaso de tiempo debe saber so-
bre un plan de negocios. Dicho resumen
debe ser la introducción al plan y debe es-
tar situado antes que cualquier otra de sus
secciones, más allá de que sea lo último
que se hace y de que exija tener toda la in-
formación clara y registrada.
La elaboración del resumen es un pro-
ceso difícil e implica un nivel de síntesis
significativo. Además, es lo primero que
un posible socio, inversionista o entidad
financiera leerá.
El resumen debe ser:
• claro, porque no debe contener térmi-
nos muy complejos, ni referencias de-
masiado confusas, Dato curioso
• conciso, pues no debe constar de más
de dos páginas,
• y elocuente, en tanto que debe emo- Ser concreto es importante en el mundo de los negocios. Prueba de ello es que to-
cionar al lector, pero sin valerse de dos los empresarios hablan del elevator pitch o discurso del ascensor. Un empresario
manipulaciones o de información siempre debe suponer que puede encontrarse con un potencial inversionista en un
arreglada. ascensor y que, cuando esto ocurra, querrá presentarle su idea y convencerlo de in-
En suma, el resumen es un boceto del plan, vertir en ella. Para tal efecto, dispondrá de tan sólo dos minutos. Por eso necesita un
que es el dibujo definitivo, y debe adelantar discurso concreto para llamar su atención y despertar su curiosidad. El resumen eje-
sus detalles más importantes. cutivo es, asimismo, un ejercicio que permite reducir una oportunidad de negocio a su
esencia y hacerla más fácil de transmitir.

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MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS

Conclusión
Recomendación
La elaboración del resumen ejecutivo es
el último paso en la elaboración del plan de
negocios. Gracias a esta herramienta una El resumen ejecutivo debe incluir:
oportunidad de negocio es sometida a un • Descripción y objetivos de la organización
examen riguroso y realista, del cual mu- • Objetivo del plan de negocios
chas veces no sale bien librada. • Descripción del producto o servicio
Si el plan concluye que una oportunidad • Descripción del mercado objetivo
de negocio no es viable ­—bien sea porque • Diferenciación de la idea y la propuesta de valor para los clientes.
no cuenta con una oportunidad real en el • Tamaño del mercado y tasa de crecimiento
mercado o porque no es factible a nivel ju- • Conclusiones financieras y de viabilidad
rídico, tecnológico, entre otras posibles • Inversiones requeridas
causas­— habrá cumplido con el propósito • Estado del proyecto y etapas de desarrollo a seguir
de servirle de laboratorio al emprendedor.
Esto significa que le permitió prever aspec-
tos que de otra manera no hubiera identi-
ficado y que le ahorró el dinero y la energía
que habría invertido infructuosamente en
llevar a la práctica la iniciativa. Lista de comprobación
Si, de otra manera, el plan de negocios
arroja la conclusión de que la iniciativa
empresarial es viable económicamente y • ¿Cuál es su oportunidad de negocios? Señale el problema y la solución que
que representa una oportunidad con fac- ofrece.
tibilidad jurídica, tecnológica, etc., es el • ¿De qué manera cumple con el criterio de diferenciación?
momento de poner en marcha la empresa. • ¿Cuáles son sus clientes objetivo?
Para tal efecto, se sugiere emprender una • ¿Cuál es el valor para los clientes?
dinámica de interacción permanente con • ¿Qué volumen de mercado y tasas de crecimiento se espera?
entidades de apoyo que permitan afinar el • ¿Cuál es el ambiente competitivo al que se enfrenta?
plan de implementación. • ¿Qué etapas del desarrollo adicionales se necesitan?
En el siguiente capítulo se enuncian algu- • ¿Qué tanta inversión (estimada) es necesaria? ¿Para qué se requiere esa
nas de esas entidades y cómo contactarlas. inversión?
• ¿Cuáles metas a largo plazo se ha propuesto?

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ENTIDADES DE APOYO
09 AL EMPRENDIMIENTO

Los emprendedores colombianos cuen- • fomentar la industria de soporte “no que integren los conocimientos adquiridos
tan con el apoyo de varias entidades que financiero”, a través de la cual se busca por los emprendedores en sus procesos de
pueden ser vitales a la hora de armar sus acompañar a los emprendedores desde formación con el desarrollo de nuevas em-
proyectos. He aquí algunas de ellas: la conceptualización de una iniciativa presas. El fondo facilita el acceso a capital al
empresarial hasta la puesta en marcha poner a disposición de los beneficiarios los
Ministerio de Comercio, de su empresa recursos necesarios en la puesta en marcha
Industria y Turismo • y promover emprendimientos que incor- de las nuevas unidades productivas.
www.mincomercio.gov.co poren desarrollo tecnológico e innovación.
El Ministerio de Comercio, Industria y Unidades de Emprendimiento
Turismo preside la Red Nacional para el Bancóldex El SENA cuenta con unidades de empren-
Emprendimiento de Colombia, en cumpli- www.bancoldex.com dimiento en sus centros de formación en
miento de la Ley 1014 de 2006 de Fomento Los Centros Empresariales Bancoldex ofre- diferentes departamentos del territorio
a la cultura del emprendimiento. cen asesorías para emprendedores y em- colombiano, en los cuales ofrece asesoría
Dicha red se ha encargado del dise- presarios, alternativas de financiación y a emprendedores en la formulación de sus
ño de la política de emprendimiento de actividades de capacitación. planes de negocios.
Colombia y del Plan estratégico nacio-
nal para el fomento del emprendimien- Servicio Nacional de Aprendizaje Sistema Nacional de Creación e
to, que tiene los siguientes objetivos Sena Incubación de Empresas
estratégicos: www.sena.edu.co Las incubadoras de empresas son insti-
• facilitar la formalización de la actividad tuciones que acompañan el proceso de
empresarial, mediante iniciativas que Fondo Emprender creación, crecimiento y consolidación de
contribuyan a la simplificación de trá- www.fondoemprender.com empresas innovadoras a partir de la capa-
mites, la reducción de costos y la difu- El Fondo Emprender fue creado por la Ley cidad emprendedora de los ciudadanos. Las
sión de información, 789 de 2002 como una cuenta independien- incubadoras de empresas de las cuales el
• desarrollar instrumentos de financia- te y especial adscrita al Servicio Nacional de SENA es socio son organizaciones sin áni-
ción para el emprendimiento, Aprendizaje (Sena). Esta entidad tiene por mo de lucro, conformadas con un carácter
• promover la articulación, objetivo financiar proyectos productivos tripartito a través de alianzas ente el sector

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MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS

publico, privado y educativo. Son socios o emprendimiento en apoyo técnico, finan-


promotores de estas instituciones entida- ciación, formación, incentivos fiscales y
des de formación (técnicas, tecnológicas medición.
y universitarias), empresas públicas y pri-
vadas, gobiernos locales (gobernaciones y Colombia Joven
alcaldías), gremios, cámaras de comercio Fija políticas, planes y programas que con-
y, en algunos casos, sindicatos.  tribuyan a la promoción social, económica
y política de juventud. Para tal efeco, pro-
TecnoParque mueve la coordinación y la concertación de
www.tecnoparquecolombia.org todas las agencias del Estado y de las demás
TecnoParque Colombia es una red liderada organizaciones sociales, civiles y privadas,
por el SENA para la promoción de talento, al tiempo que impulsa la organización y
con compromiso hacia el desarrollo tecno- participación juvenil en el campo económi-
lógico, la innovación y el emprendimiento co, tecnológico, político, social y cultural.
en Colombia. Ofrece las herramientas, la • Categoría de negocios inclusivos, cuyo
asesoría, la infraestructura y los expertos Corporación Ventures objetivo es estimular iniciativas empre-
necesarios en un ambiente acelerador y de www.ventures.com.co sariales que utilicen los mecanismos del
apropiación tecnológica sin ningún costo. Ventures, Concurso Nacional de mercado para mejorar la calidad de vida
Su objetivo consiste en desarrollar nuevas Emprendedores, es la competencia de pla- de personas de bajos ingresos, al integrar-
iniciativas de productos y servicios que se nes de negocios con mayor trayectoria en las en la cadena de valor de la empresa.
puedan consolidar en empresas o nuevas Colombia. Tiene el propósito de detectar Ventures también cuenta con cinco con-
líneas de negocio. las mejores ideas de negocio y apoyar a los cursos regionales que identifican y apoyan
emprendedores a transformarlas en planes aquellos proyectos centrados en resolver
Alcaldías y Gobernaciones de negocios estructurados por medio de problemáticas y satisfacer necesidades de
Cada vez son más las alcaldías y goberna- capacitaciones y asesorías. cada región, con el fin de innovar con pro-
ciones del país que cuentan con programas El concurso tiene tres categorías nacio- ductos, servicios o modelos de negocios que
de desarrollo empresarial dirigidos a em- nales, a saber: contribuyan al desarrollo de su entorno.
prendedores y empresarios. • Categoría general, que promueve y pre-
mia los proyectos innovadores. Cámaras de Comercio
Colciencias • Categoría social, que convoca a organi- www.confecamaras.org.co
www.colciencias.gov.co zaciones sociales sin ánimo de lucro ya Cada vez son más las cámaras de comercio
Colciencias es el departamento adminis- constituidas que estén interesadas en del país que cuentan con programas dirigi-
trativo de ciencia, tecnología e innova- planificar profesionalmente sus proyec- dos a emprendedores y empresarios. Son
ción. Ofrece productos y servicios para el tos y garantizar su sostenibilidad. un escenario fértil para obtener asesoría en

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MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS

la elaboración de planes de negocios y en la Fundación Coomeva contexto, desarrolla el concepto, sus venta-
ejecución de los mismos. www.fundacion.coomeva.com.co jas, los pasos para su constitución y un com-
La cámaras de comercio hacen parte de La Fundación Coomeva promueve y apo- parativo de este tipo societario respecto de
las redes regionales de emprendimiento, y ya emprendedores y empresarios en los consagrados en el Código de Comercio,
ejercen la Secretaría técnica. Colombia, desarrollando programas de entre otros temas de interés.
formación y acceso a recursos, a través de
Instituciones de Educación Superior una línea especial de crédito para creación
Las Instituciones de educación superior de empresas, un fondo de garantías, un
ofrecen programas de formación y desarro- fondo de capital de riesgo y un fondo de
llo empresarial, y cuentan con centros de cofinanciación para ángeles inversionistas.
asesoría para la elaboración de planes de
negocios y la creación de nuevas empresas. Las siguientes guías proveen información
que puede ser útil en el proceso de creación
Endeavor de empresas:
www.endeavor.org.co
Fundación de carácter internacional que Guía de Propiedad Industrial
apoya a emprendedores de alto impacto (em- La Guía de Propiedad Industrial, desarrolla- Catálogo de Fondos de Capital Privado
presas creadas en etapa de crecimiento, mo- da por el Ministerio de Comercio, Industria y en Colombia
delos de negocio innovadores y escalables) Turismo y la Superintendencia de Industria y Este catálogo, desarrollado por el
a proyectar y a ampliar sus empresas, brin- Comercio, le brinda información al empren- Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
dándoles acceso a una red local y global de dedor sobre los procedimientos para acceder y Bancoldex, presenta información sobre las
voluntarios que les aportan conocimiento, a este tipo de propiedad, al tiempo que expo- políticas de inversión de los fondos Capital
asesoría y acompañamiento especializado. ne datos adicionales respecto de diseños in- Privado en Colombia.
dustriales, patentes de invención, patentes www.mincomercio.gov.co
Fundación Bavaria de modelo de utilidad y marcas, entre otros. www.bancoldex.com
www.bavaria.com.co
www.redemprendedoresbavaria.net Guía Básica Sociedad por Acciones
Desarrolla los programas Destapa Futuro Simplificada
y Red virtual de Emprendedores Bavaria, Esta guía, desarrollada por el Ministerio de
que prestan servicios de capacitación y Comercio, Industria y Turismo, expone el
que se encuentran en el proceso de con- tipo societario denominado Sociedad por
formación de una red de ángeles inversio- Acciones Simplificada y su utilidad como ve-
nistas que provea contactos, asesoría y hículo jurídico para la creación y el desarro-
financiación para emprendedores. llo formal de empresas en Colombia. En ese

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MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS

Una guía para emprendedores. Lo que


usted debe saber para adquirir una Recomendación
franquicia en Colombia
Esta guía, desarrollada por el Ministerio
de Comercio, Industria y Turismo y la En los siguientes enlaces se encuentran las guías en línea:
Federación Nacional de Comerciantes,
aborda aspectos básicos de la franquicia y Guía Básica Sociedad por Acciones Simplificada

expone sus bondades como alternativa de http://www.mincomercio.gov.co/econtent/Documentos/Publicaciones/GuiaSAS.pdf

emprendimiento formal en Colombia. Para


Guía de Propiedad Industrial
ello ilustra al lector acerca del concepto de
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/regulacion/propiedad-industrial/index.html
franquicia, sus ventajas y criterios para se-
lección de la franquicia, entre otros aspec- Una guía para emprendedores.
tos relacionados. Lo que usted debe saber para adquirir una franquicia en Colombia
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/publicaciones/GuiaFranquicias.pdf

Catálogo de Fondos de Capital Privado en Colombia


http://www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/publicaciones/catalogofondoscapital.pdf

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Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
Calle 28 Nº 13A-15, PBX:(57.1).606.7676
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