Administración de Empresas PyMES - CAME

Administracin
de empresas
PYMES
Lic. Jorge Joaqun Silva
Titulo: Administracin de empresas PYMES
Autor: Jorge Joaqun Silva
Fecha: ENERO 2012
Derechos cedidos por el autor a la Confederacin Argentina de la Mediana

Empresa (CAME) para el PROGRAMA NACIONAL de CAPACITACION PROFESIONAL
Y TECNOLOGICO PARA EL DESARROLLO DEL COMERCIO EN LA ARGENTINA.
CAME, 2012 ISBN en trmite
Queda hecho el depsito que dispone la Ley 11.723. Primera edicin: noviembre de
2008 Direccin de CAME. Florida 15, 3er. Piso. (C1005AAA) Ciudad de Buenos Aires.
Prohibida la reproduccin parcial o total de este libro, su tratamiento informtico y
la trans- misin por cualquier forma o medio, ya sea electrnico, mecnico, por fo-
tocopia, por regis- tro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de CAME.
IMPRESO EN ARGENTINA
Introduccin general
5
Aspiramos en este curso a que los estudiantes puedan integrar sustancialmente

la teora relacionada con la gestin empresarial, en particular pequeas y media-
nas con la prctica aplicada, que surge de la actividad habitual de estas empresas.
Vamos a facilitar la comprensin del proceso administrativo y las distintas proble-
mticas funcionales involucradas en la realidad empresarial: compra, ventas, mar-
keting, finanzas, operaciones, tecnologa y recursos humanos, desarrollando en los
participantes de una visin global e integradora de la gestin empresaria, en sus
distintas dimensiones.
Objetivos del curso
6
Que los participantes:

Conozcan los principios fundamentales de la Administracin de empresas,
aplicados a la realidad de las PYMES.
Comprendan las distintas teoras sobre la Administracin y su relacin con el
contexto en el que fueron desarrolladas.
Adquieran conocimientos y habilidades necesarias para la gestin efectiva de
las empresas PYMES.
Dispongan de herramientas y metodologas de pensamiento y prctica en
gestin empresarial que les facilite el entendimiento y mejoramiento de las
condiciones de sus negocios y descubran potencialidades de los mismos.
Impulsar el desarrollo profesional de los jvenes empresarios de manera de
que inicien su proceso de profesionalizacin como medio preparatorio para
conducir la empresa en el futuro.
Fortalecer el espritu de trabajo empresarial asociativo como una modalidad
estratgica de aplicacin actual.
Temario general
7
Unidad didctica I
Introduccin a la Administracin de empresas PYMES.
Los fundamentos de la Administracin y sus principales referentes.
El concepto de Administracin: qu es, para qu se utiliza y cul es su campo
de accin.
El entorno de las PYMES, el macro y micro entorno que afecta su gestin y las
responsabilidades del administrador, las 5 C (contexto, consumidores, com-
paa, competidores, colaboradores).
Tipos de empresas, diferentes complejidades, la empresa PYME en especial.
La importancia de la asociatividad y las alianzas estratgicas para una empre-
sa PYME.
Unidad Didctica II
El proceso administrativo. Planeamiento. Anlisis del concepto de
estructura y organizacin. Las reas funcionales en la empresa.
Las funciones organizacionales.
Concepto de planeamiento, importancia, limitaciones y premisas.
Herramientas del planeamiento. Relacin del planeamiento con la estructura.
Introduccin al concepto de visin y misin empresarial y su importancia den-
tro de la planificacin PYME.
Organizacin: concepto y elementos bsicos. Organizacin formal e informal.
Principios de organizacin.
Departamentalizacin: proceso y criterios. Descentralizacin: proceso.
Autoridad, poder y responsabilidad. Centralizacin y descentralizacin.
Diseo de organizaciones. La organizacin flexible. Direccin: concepto y
alcance.
Concepto de estructura, principios, caractersticas y diseo.
Estructura formal e informal. Proceso de departamentalizacin (puestos, cen-
tralizacin versus descentralizacin, jerarquizacin, sectores).
Organigramas, tipos y formas, interpretacin y lecturas. Su configuracin se-
gn necesidades y servicios que brinde. Eficacia versus tamao.
Temario general
8
El manual de funciones, sus diferentes componentes.

La descripcin de puestos, requerimientos, y otras herramientas
Unidad Didctica III

La gestin propiamente dicha. Direccin de empresas PYMES.
Introduccin al proceso decisorio, tipos y formas de decisiones, qu variables
la condicionan y sobre cuales se pueden y deben operar.
Capacidades y roles gerenciales.
Conduccin: liderazgo y gestin. Estilos de conduccin. Comunicacin.
Cultura organizacional: concepto. Tipos. La cultura compartida.
El proceso de delegacin, pasos, ventajas y limitaciones, como optimizar este
proceso para mejorar la gestin de la PYME.
Autoridad y responsabilidad, componentes. Introduccin al concepto de lide-
razgo y su evolucin, tipos, formas, estilos y entrenamiento; liderazgo auto-
crtico versus participativo, su incidencia en el equipo de trabajo.
Flexibilidad situacional del liderazgo en las PYMES. Capacidades y habilidades
indispensables; convenientes de tener; y necesarias de adquirir en el mediano
y largo plazo.
Unidad Didctica 4: El proceso de control y la toma de decisiones.

Introduccin al concepto de identificacin y resolucin de problemas.
El control dentro de un proceso de mejora continua.
El ciclo PDCA (planificar, decidir, controlar y actuar).
Introduccin a nuevos concepto y herramientas como Tablero de Control,
Reingeniera de Procesos, TQM (Calidad en la Gestin). Introduccin al con-
cepto de objetivacin de los problemas y utilizacin de herramientas.
Bibliografa
9
Abravanel A. y Otros. : Cultura Organizacional. Editorial Legis. Montreal.

Canad . 1988
Barker, J. A. : Paradigmas. Editorial Mc. Graw Hill. New York. U.S.A. 1995
Bennis, W. : Estructuras Tradicionales, Transformacion y Cambio. Editorial
Troquel. Buenos Aires. Argentina. 1969
Blanchard, K. & OConnor, M : Administracin por Valores. Editorial Norma.
Bogot. Colombia. 1997
Cayuela, O. M. : Recreando la Administracin. Editorial Educor. Buenos Aires.
Argentina. 1998
De Bono, E : Seis Sombreros para Pensar. Editorial Granica. Madrid. Espaa.
1988
Denison, D. : Cutura Corporativa y Productividad Organizacional. Editorial
Legis. Bogota. Colombia.1991
Drucker, P. : La innovacion y El Empresario Innovador. Editorial Sudamericana.
Buenos Aires. Argentina. 1985
Fayol, H.: Principios de Administracin Industrial y General. Editorial El Ateneo.
Hermida, J. : Teoria de la Estructura Organizacional. Editorial El Coloquio.
Klisberg, B.: El Pensamiento Organizativo. Editorial Tesis.Buenos Aires.
Argentina. 1990
Kotter, J. P. : El Lider del Cambio. Editorial Mc. Graw Hill. New York. U.S.A.
1997
Lewis, J. D. : Alianzas Estrategicas. Editorial Vergara. Buenos Aires. Argentina.
1993
Mintzberg, H. y Otros. : El Proceso Estratgico. Editorial Prentice Hall. D. F.
Mxico . 1991
Moss Kanter, R. : Cuando los gigantes aprenden a bailar. Editorial Plaza &
Janes. Barcelona.Espaa. 1990
Ouchi, W. : Teoria Z. Editorial Addison-Wesley. New York. U.S.A. -1981
Peters, T & Waterman, R : En busca de la Excelencia. Editorial Norma. Bogota.
Colombia. 1982
Bibliografa
10
Ridderstrale, J & Nordstrom, K : Funky Business. Editorial Prentice Hall.

Madrid. Espaa. 2006
Schumacher, E.F.: Lo Pequeo es Hermoso. Editoral Hermann Blume. Madrid.
Espaa. 1973
Serenellini, E. & Simonetta, M. : El Vaso, el Exito depende de Ti. Editorial
Empresa Activa. Buenos Aires. Argentina. 2011
Serra, R & Kastika, E. : Re-Estructurando Empresas. Editorial Macchi. Buenos
Aires. Argentina. 1994
Stoner, J y Otros.: Administracion. Editorial Prentice Hall. D.F. Mexico. 1996
Tannenbaum, R. & Schmidt, W. : How in Choose a Leadership Pattern. Editorial
HBS (Harvard Business Review). 1973
Voehl, F. y Otros. : ISO 9000, Guia de Instrumentacion para Pequeas y
Medianas Empresas. Editorial Mc. Graw Hill. D.F. Mexico
Unidad 1
Introduccin a la
Administracin de
Empresas PYMES.
TEMARIO
Los fundamentos de la Administracin y sus principales referentes.
El concepto de Administracin: qu es, para qu se utiliza y cul es su campo de
accin.
El entorno de las PYMES, el macro y micro entorno que afecta su gestin y las
responsabilidades del administrador, las 5 C (contexto, consumidores, compa-
a, competidores, colaboradores).
Tipos de empresas, diferentes complejidades, la empresa PYME en especial.
La importancia de la asociatividad y las alianzas estratgicas para una empresa
PYME.
UNIDAD 1 Administracin de empresas PYMES
12 1 Lic. Jorge Joaqun Silva
UNIDAD
Objetivo General:
Integrar sustancialmente la teora relacionada con la gestin empresarial, en parti-
cular pequeas y medianas; con la prctica aplicada, que surge de la actividad habi-
tual de estas empresas.
Objetivos especficos:
Comprender los fundamentos de la administracin de empresas.
Interpretar el contexto y el proceso de desarrollo de las empresas PYMES.
Administracin de empresas PYMES UNIDAD 1
13 1
Lic. Jorge Joaqun Silva UNIDAD
> Los fundamentos de la

Administracin y sus principales
referentes.
He aqu algunas preguntas que intenta-

remos contestarnos:
Qu es administrar?
Qu recursos administramos?
A quines administramos?
Qu es lo que administramos?
Debemos remontar a Henri Fayol duran-
te el periodo 1841-1925, en el que enun-
ci por primera vez el concepto de administrar, as como los principales fundamen-
tos y principios que lo sustentaban
Fayol define a la administracin como ...el arte de gobernar los negocios mantenien-
do un adecuado equilibrio entre las funciones esenciales de la empresa....
El autor plante los principales cinco (5) ejes de la administracin que an hoy man-
tienen absoluta vigencia y que consisten en .....prever, organizar, dirigir, coordinar
y controlar....
Al analizar cada uno de esos ejes expres que:
....Prever, es ver el futuro, planear todas las actividades tanto en el corto
como en el largo plazo, lo cual deber desarrollarse en forma permanente...
....Organizar, es dotar a la empresa de las actividades que se necesitan,
tanto en lo material, como en los dems recursos y de acuerdo a las necesi-
dades...
...Dirigir significa conducir al personal y a la organizacin toda...
...Coordinar, es la bsqueda de relacin y unin de todas las actividades de
la empresa buscando equilibrio entre las actitudes y las metas de los inte-
grantes...
Controlar significa verificar y vigilar las operaciones de modo que se desa-
rrollen en funcin de reglas y rdenes emitidas. El control debe ser realiza-
do en tiempo oportuno y acompaado de premios y sanciones...
UNIDAD
A pesar de contar con otros enfoques de la administracin que iremos viendo a lo

largo de los diferentes captulos, el enfoque de Fayol mantiene su vigencia y es in-
troductorio a desarrollos posteriores de las ciencias administrativas.
Otras definiciones ms recientes que podemos citar se deben a :
Koontz y ODonnell que dice ...es la direccin de un organismo social y
su efectividad para alcanzar sus objetivos, est fundada en la habilidad
de conducir a sus integrantes
J.D.Mooney que dice... administrar es el arte o tcnica de dirigir o ins-
pirar a los dems con base en un profundo y claro conocimiento de la
naturaleza humana.
Volviendo a H. Fayol, este autor nos aport sus principios de la administracin, que
originalmente fueron 14, pero que solo citaremos los ms importantes como ser:
.....La divisin del trabajo debe ser extensiva hasta los limites natura-
les del individuo, segn la experiencia y el sentido de la medida...
....La autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obede-
cer. No existe autoridad sin la correspondiente responsabilidad como
complemento; adems de la autoridad legal de la funcin, debe acom-
paarlo una autoridad personal conformada por la inteligencia, el co-
nocimiento, la experiencia y las aptitudes....
...La disciplina es la obediencia al sistema de autoridad existente, est
respaldada en las convenciones que la empresa establece y que todos
sus miembros deben respetar y obedecer. Es absolutamente indispen-
sable su utilizacin, por tanto de esto se puede inferir que cuando falta
disciplina es un ejercicio fallido de los jefes...
...Cada persona solo debe recibir ordenes de su jefe, a los efectos de la
ejecucin de sus funciones, lo contrario vulnera la organizacin, afecta
al control, la orden dada pierde consistencia y baja la eficiencia...
....Las personas necesitan tiempo para iniciarse en una funcin nueva
y llegar a desempearse bien, si el empleado es desplazado apenas
aprendi su tarea, no podr nunca rendir bien...es de vital importancia
darles estabilidad...
....La iniciativa es un estimulante poderoso para la actividad del per-
sonal, es la posibilidad de dar a cada persona, oportunidades para de-
cidir y ejecutar, restringida a los limites de la jerarqua, de la disciplina
y del orden...
15 1
.....No debe fomentarse el dividir para reinar, la armona y la unin

son las bases de una buena administracin...
Como cierre de la presentacin del trabajo de H. Fayol podemos decir que a pe-
sar de ser considerado un terico, ratifica en escritos posteriores, su valorizacin
acerca de lo aplicado y experimentado previamente.
En su obra posterior El despertar del espritu pblico del ao 1927, reconoce entre
otras cosas que ....la administracin no se puede constituir cientficamente sino por
la va experimental, es decir por la aplicacin inmediata y rigurosa del razonamiento
de los hechos, que la observacin y la experimentacin proporcionan...
> El concepto de Administracin: qu

es, para qu se utiliza y cul es su
campo de accin.
Qu administramos?
Administramos recursos materiales, tcnicos, econmicos y humanos a veces dis-
ponibles, y en muchos casos susceptibles de ser buscados, encontrados o desarro-
llados, caracterstica tpica, sta ltima, del emprendedor.
Qu es lo que administramos?
Administramos organizaciones, con diferentes for-
mas y caractersticas que pasaremos a analizar.
Qu es y no es una empresa?:
Si buscamos definiciones de diccionario, encontramos:
Empresa, se dice de una entidad integrada por el capital y el trabajo, como
factores de la produccin, y dedicado a actividades industriales, mercantiles o
de prestacin con fines lucrativos (Diccionario Espasa - Calpe).
Emprender, es comenzar una obra, negocio, etctera; especialmente los que
suponen alguna dificultad o peligro (Diccionario Espasa - Calpe).
Emprendedor, la persona que emprende con resolucin acciones dificultosas,
que lleva a la practica las ideas propias o ajenas (Diccionario Espasa - Calpe).
UNIDAD
En general se define a empresa, como la accin de emprender; y a su vez se de-

fine emprender como la accin de iniciar una senda o camino para llegar a un
punto o meta a alcanzar.
Por otra parte las ciencias de la administracin plantean a la empresa como gru-
pos sociales creados para emprender y que son a su vez, objeto de estudio.
Talcott Parsons define a las organizaciones como unidades sociales o agrupaciones
humanas construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos; por lo tanto,
para l, no lo son otros tipos de organizaciones sociales como pueden ser tribus,
castas, familias; pero si lo son el Estado, los clubes, los sindicatos, las cooperativas,
mutuales, etctera.
Sin embargo estas organizaciones no
son objeto de la administracin, por-
que existen variables que determinan
que para ser consideradas organiza-
ciones o empresas, deben cumplir
como grupo con el agregado de po-
seer todas las variables que a conti-
nuacin se detallan:
a. Disponer de divisin de trabajo, divisin de jerarquas, asignacin de respon-

sabilidades.
b. Contar con centros de poder que garanticen la eficiencia en los resultados.
c. Que las personas que componen los grupos puedan sustituirse, trasladarse,
transferirse, promocionarse, sin que todo ello afecte a los puntos anteriores.
Bernardo Klisberg manifiesta que las empresas son instituciones sociales con estos
agregados:
Coordinacin racional y comportamiento finalista consciente.
Esto significa que dentro de estas organizaciones existen grupos pen-
santes encargados de establecerle objetivos y metas a la empresa, de
manera coordinada.
Sistema de actividad.
El grupo esta dedicado a la produccin o comercializacin de algn
producto o servicio, adems de perseguir el puro objetivo del lucro.
17 1
Coordinacin central.
El grupo se halla coordinado con respecto al sistema de actividades
que acta como centro de su existencia o razn de ser, u origen de la
creacin del grupo y de vinculo entre sus miembros.
Estructuras de autoridad, comunicacin, informacin y control.
Se trata de estructuras relativamente estables en el tiempo y que con-
tribuyen a la formacin de la cultura de cada organizacin.-
Fines u objetivos influidos por el contexto.
Se trata del ambiente externo que rodea a la empresa; en el influyen
y son influidos en forma dinmica por el medio ambiente, los que a su
vez inciden en la formacin de los objetivos y metas organizacionales.
> Tipologa de las Organizaciones o

Empresas
Una organizacin se puede clasificar de varias maneras, como por ejemplo:

Por sus fines:
Sin fines de lucro, como las comunitarias, religiosas, culturales, depor-
tivas, polticas, gremiales; etctera.
Con fines de lucros, como las industriales, comerciales, de transporte,
de turismo.
Por su forma jurdica:
Sociedad annima, civil, de responsabilidad limitada, colectiva, de ca-
pital e industria, cooperativa; etctera.
Por el origen de su capital:
Nacionales, extranjeras, mixtas.
Por la forma de integracin de sus capitales
Privadas, estatales, mixtas.
Por su origen, tamao y forma de funcionamiento.
Multinacionales y estatales.
UNIDAD
Estas ltimas segn su configuracin, a su vez se caracterizan por:

* Estructuras grandes y de vasto alcance.
* Alto poder econmico y poltico.
* Importantes estructuras organizativas.
* Baja propensin al riesgo.
* Estructuras ms estables que dinmicas.
> Cmo cobra importancia el

concepto de pequea y mediana
empresa (PYME)?
J. A. Schumpeter subray vigorosa-

mente la distincin entre adminis-
trar o coordinar recursos, por una
parte, y dar un uso creativo a los
recursos.
Establece una importante distin-
cin entre conducta adaptativa en
relacin con los recursos dados y
conducta creativa segn diferentes escenarios. Introdujo el concepto de destruc-
cin creativa, utilizando este trmino para describir la dinmica de los procesos
econmicos. El aferrarse a las ideas y estructuras existentes inhibe la apertura ante
nuevas ideas.
Se preocup por enfatizar la dinmica como un requisito indispensable para el xito
en la industria y en otras actividades empresariales.
Formul sus ideas bsicas en 1912, pero el clima acadmico las recibi con hostilidad
durante ms de 50 aos. Presenci la reduccin de la investigacin y el desarrollo a
una labor rutinaria en grandes corporaciones que slo crecan en tamao y poder.
F. Schumacher, en su obra Lo pequeo es hermoso ao 1973-, se refiere al tama-
o, dinmica y eficiencia de las organizaciones.
Cabe notar algunas citas de este autor como ser:
....Aun hoy se nos dice que stas organizaciones gigantescas son im-
prescindibles, pero cuando observamos ms de cerca podemos notar
que tan pronto como el tamao grande se ha conseguido hay a menu-
19 1
do un denodado esfuerzo para crear lo pequeo dentro de lo grande.

El gran xito del Sr. Sloan de la General Motors, fue el de estructurar
esta firma gigantesca de tal manera que se convirtiera prcticamente
en una federacin de empresas de un tamao ms razonable...
En otro pasaje de su trabajo expresa:
....el problema de la escala podra exponerse de otra manera: lo que
es necesario en todos estos asuntos es discriminar, diferenciar las co-
sas. Para cada actividad hay una cierta escala apropiada y cuanto mas
activa e intima sea esta actividad, mas pequeo ser el numero de gen-
te que puede tomar parte y ms grande es el numero de relaciones que
es necesario establecer...
> El macro y micro entorno de las

PYMES.
Los cambios ms significativos del entorno lo podemos enumerar de la siguiente

manera:
En los valores y evolucin del pensamiento.
En la actitud de los jvenes.
En la actividad de los hombres y las mujeres.
En la disponibilidad y renovabilidad de los recursos esenciales.
En la dinmica y rol protagnico de la poltica y las instituciones.
En la forma y medios de comunicarse.
En las estructuras empresariales
En los productos y servicios por una mayor personalizacin
En los mercados, por una mayor globalizacin y, a su vez, segmentacin
Algunos cambios en las grandes tendencias econmicas y demogrficas y sociales
como ser:
Desaceleracin del crecimiento mundial.
Cambios en los procesos tecnolgicos.
Incremento de la desocupacin.
UNIDAD
Mayor nmero de mujeres en puestos de trabajo.

Desocupacin de los jvenes sin preparacin universitaria.
Modificacin de valores, calidad de vida, races y libertad individual.
Conflictos entre los grandes bloques (Comunidad Europea, Mercosur, etcte-
ra) y las economas nacionales o locales.
Creciente participacin en las empresas. Reduccin de niveles de direccin.
Estructuras ms planas. Mayor peso de la opinin del sector operario califi-
cado.
Creciente nivel de los medios de educacin. Desaparicin del aula como lugar
de capacitacin por la computadora personal con acceso a cursos de primer
nivel mundial y a bajo costo.
Cambios de la estructura de poder que pasa de los gobiernos a las empresas
multinacionales.
Bsqueda de seguridad y de garantas, cuando crece la precariedad en el em-
pleo.
Prolongacin de las finalidades de la empresa y crecimiento de sus roles so-
ciales.
Atenuacin de las fronteras entre la vida profesional y la vida privada.
Mayor reconocimiento de los individuos y de los particularismos.
Bsqueda de pertenencias, crecimiento de la vida grupal (asociaciones, regio-
nes, minoras).
Revalorizacin de los afectos.
Y tambin la empresa y el empresario asumen un nuevo rol, en muchos casos

obligados por esta tendencia, y que actualmente ha sido denominado como RSE
(Responsabilidad Social Empresaria) y que se mueven bsicamente en dos (2) ejes.
a. Los nuevos roles para la empresa
Maximizar los beneficios.
Satisfacer necesidades del mercado.
Progresar socialmente.
Pensar globalmente.
Desarrollar la sociedad.
Proveer de empleos.
21 1
b. Las responsabilidades sociales de la empresa

Comprometerse socialmente.
Responsabilidades sociales con su propio personal.
Creacin de riquezas y garantizar la continuidad de la empresa y su per-
sonal.
Productos y servicios tiles a la sociedad.
Compromiso con el medio ambiente.
Para asumir este nuevo tipo de responsabilidades, es necesario que obren dentro
las PYMES algunos cambios importantes como ser:
En la cultura de la empresa.
En las aptitudes, conocimientos y mentalidades de los gerentes.
En los sistemas de motivacin, de recompensas y de conduccin.
En la estructura y en el sistema de planificacin.
En las polticas y procedimientos.
Claves de supervivencia de la PYME

Las grandes corporaciones han aprendido a dividir sus negocios en lo que denomi-
nan unidad de negocios o unidad empresarial.
Una PYME debe ser una unidad empresarial con idntico sentido.
La lgica interna que un negocio requiere constituye la base para comprender los
factores clave para el xito, ello significa comprender los lo que conduce a la renta-
bilidad sostenida en un rea de negocios dada.
Estas preguntas pueden servirnos de gua para lograr la coherencia o lgica de una
unidad de negocios
1. Cul es la naturaleza de la estructura de necesidades que genera de-
manda?
2. Qu factores del producto contribuyen al xito y en qu medida inclu-
yen la mstica del producto, es decir, factores no racionales?
3. Cmo est estructurada el rea de negocios?
4. Qu barreras de ingreso y egreso existen?
5. Cules son los factores clave para el xito en el rea de negocios?
UNIDAD
La estructura de la pregunta tres alude a los factores tecnolgicos que determinan

la clase y grado de competencia en el rea de negocios.
Es el resultado de la interpretacin dinmica entre diversos factores del rea de
negocios, a saber:
Proveedores.
Compradores.
Competidores.
Productos sustitutos.
Influencia del gobierno nacional y local.
Establecimiento de nuevas empresas.
Desaparicin de empresas existentes.
El empresario debe tambin saber en qu negocio se encuentra, y cul es este en
trminos de futuro potencial y rentabilidad; as pas a lo largo de la historia, con la
industria automotriz primero, con la electrnica, con la de comunicaciones, con la
de informtica, entre otras.
Esto tambin constituye la lgica que tiene un negocio en trminos de riesgo potencial
y de crecimiento, sabiendo tambin que por lo general, los negocios con mayor poten-
cial suelen tener mayores dificultades tanto para ingresar como para salir del mismo.
Diferentes complejidades de la empresa PYME

Diversas empresas argentinas en diferentes perodos se retiraron del mercado con
el achicamiento obligado de sus estructuras, muchas veces por polticas estatales
errneas y otras veces por administraciones de baja eficacia, generando el retiro de
sus fundadores y obligando a sus descendientes y seguidores a encarar emprendi-
mientos nuevos.
Dice O.M.Cayuela entre otras cosas cuando se refiere a ste punto ...producen pe-
queos ricos y futuros pobres, los primeros consiguen otro trabajo y mantienen el re-
tiro voluntario anterior y los segundos realizan la creacin de empresas unipersonales
creyendo que esto se puede hacer como en 1950, y por ello fracasan
En general la empresa pequea y mediana PYME- ha sido as tipificada de esta
manera por su volumen de facturacin, particularmente cuando lo hacen las institu-
ciones estatales y son agrupadas por siglas como PYME MiPYME cuando se
incorporan a las micro empresas.
23 1
Pero como fenmeno a estudiar por la administracin tambin debemos considerar

otros atributos como ser:
Por lo general comienzan siendo pequeas.
Son altamente propensas al riesgo.
Tienen poco acceso al financiamiento.
Cuentan por lo general como socios fundadores que suelen tener en sus
comienzos mas visin que organizacin de su negocio.
Sus estructuran suelen ser mas pequeas que sus propias necesidades
a cubrir.
Suelen recurrir al comienzo solo a la ayuda profesional especfica.
En sus comienzos suelen cometer errores que con el tiempo sus propios dirigentes
reconocen, por no haber recurrido a la ayuda profesional en tiempo y forma.
Tambin se las denomina gacelas, dado que por sus caractersticas de cambian-
tes, dinmicas y en constante crecimiento y de asumir riesgos son las que mas de-
ben tenerse en cuenta para el desarrollo de las economas regionales y generar un
turnaround de mercado, o sea, poder ser capaz de cambiar las reglas de juego de
su funcionamiento para los pequeos y medianos empresarios.
Cayuela dice que ...son empresas pequeas que tienen una mentali-
dad mayor que la estructura actual...
....En un trabajo reciente, desarrollado conjuntamente por investigadores del
Instituto de Industria de la Universidad Nacional General Sarmiento y el Observatorio
del Trabajo y el Empleo del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social, se
hace un anlisis pormenorizado de las nuevas empresas gacelas, o de rpido creci-
miento, en Argentina.
Todava, sostienen los autores del trabajo, se carece de una definicin clara de qu
es lo que se considera una empresa de rpido crecimiento, ya que como variable
para la definicin se puede tomar el crecimiento en las ventas, el nivel de ganancias,
el crecimiento de salarios, o empresas con alto crecimiento de empleo.
Los autores apuestan por esta ltima variable y definen a las empresas gacelas
como de alto crecimiento del empleo.... (*)
(*) Fragmento de comunicado de prensa de CAME-FEDAJE del 26-4-10
sobre estudio efectuado a partir del trabajo citado.
UNIDAD
Sus inicios corresponden a empresas de ndole familiar y cuentan con atributos

especficos como los siguientes:
Su estructura de poder est basada en un estilo de conduccin paternalista
y autocrtico.
En general escasean los sistemas de planeamiento y abundan los de contro-
les, no siempre efectivos.
La organizacin y la estructura est, por lo general, ms vinculada a los afec-
tos y la familia que a los requerimientos del negocio.
La mayor propensin al riesgo en los negocios, depende generalmente de la
decisin y a veces del estado de nimo del emprendedor.
El manejo de las relaciones laborales, entindase, de las relaciones con las
personas, suele estar ms alineada con los afectos y grados de parentesco,
que con los cargos en las empresas.
La reorganizacin en las mismas suele producirse por el deseo de algn miem-
bro de la familia de independizarse y encarar su propio emprendimiento.
Tambin en estos casos, los infortunios, faltas o ausencias familiares repercu-
ten muy seriamente en la gestin de la organizacin.
Cayuela imagina a la empresa familiar como a una familia de osos, en la cual la
propensin del riesgo de la empresa depende muchas veces del oso/a mayor y al
acompaamiento o no de los ositos, algunas con mas o menos garra para seguir,
acompaar o romper finalmente con esa familia de osos.
Por ltimo podemos decir que empresario, para el diccionario, es el titular de la
empresa; mientras que para el estudio de la administracin tambin se considera
empresario, el que inicia o emprende algo que comienza siendo un sueo y luego se
trasforma en un sueo hecho accin, o sea una visin, segn J.Barker y que cuenta
como elementos claves:
Actitud de emprender.
Respeto por si mismo.
Creencia en que con su accin lograra el objetivo.
Conviccin y fuerza positiva de emprendimiento.
Capital para arriesgar.
En cambio no debe considerarse empresario, aquel que
por lo general, rene como caractersticas:
Estructuras de organizacin y trabajos inexisten-
tes.
25 1
Propensin a la elusin y evasin permanente a los compromisos impositivos,

previsionales y legales en general.
Refraccin a la responsabilidad social empresaria.
Constante y permanente oportunismo econmico.
El empresario desarrolla una combinacin de varios elementos como ser trabajo,
innovacin, planificacin y liderazgo en pos de alcanzar los objetivos preestableci-
dos, articulando con las 5 C: contexto, consumidores, compaa, competidores y
colaboradores.
> La importancia de la asociatividad

y las alianzas estratgicas para
una empresa PYME
Jordan Lewis habla de las alianzas estratgicas y dice algunas cosas importantes
como stas:
....la utilizacin de alianzas estratgicas requiere nada menos que una revolucin en
los criterios de manejo de una empresa. A diferencia de las relaciones a distancia, en
las cuales rigen los compromisos de origen, las alianzas implican riesgos compartidos
y acuerdos progresivos...
...en una alianza estratgica las empresas cooperan por una necesidad mutua y com-
parten los riesgos a fin de alcanzar un objetivo comn....este proceso puede ampliar
considerablemente su capacidad para gestionar....
Y enumera esas capacidades de gestin que tienen potencial para poder ampliarse
y aplicarse en:
Crear nuevos productos.
Reducir costos.
Crear nuevos productos y servicios.
Incorporar nuevas tecnologas.
Acceder a nuevos mercados.
Acceder a nuevos formas de financiamiento.
Desarrollar nuevas inversiones.
Tambin podemos hablar de ciertas caractersticas indispensables para quienes de-
sean o necesitan emprender una alianza estratgica y que son:
UNIDAD
Objetivos compartidos
Aunque parezca innecesario es importante, decir que los socios potenciales, antes
de establecer una alianza, deben ponerse de acuerdo en qu es lo que pretenden
lograr.
Sin embargo este punto es vital, ya que cada firma tiene sus propios objetivos, que
para ellos son sobreentendidos y pocas veces expresados, adems de que una de
las partes suele suponer a menudo que las expectativas de la otra son como le gus-
tara que fueran y no como en realidad son.
Una necesidad mutua para generar el compromiso

Cuando la relacin se basa en la necesidad mutua, eso ayuda a los socios a obtener
el respaldo interno y superar los inconvenientes de rutina, los intereses contrarios
de las partes y las diferencias culturales.
Tambin invalida el argumento de que siempre una de las partes se debe imponer
para tener xito, o la otra, que no hay razn para que no lo logre por si solo.
Riesgos compartidos
Cuando una empresa no tiene nada que perder, mientras su socio corre demasiados
riesgos, no vale la pena que se exponga por el mero hecho de compartir un objetivo.
Compartir los riesgos genera un poderoso incentivo para cooperar en beneficio mu-
tuo en todo tipo de aspectos; no corresponde pensar en una alianza estratgica,
como en una mera franquicia, cuando a veces resulte de ella; se trata de algo mucho
ms complejo.-
Relaciones adecuadas
Los riesgos en una alianza incluyen las posibilidades de conflicto entre las dos em-
presas que trabajan juntas, el espritu de cooperacin depende de la confianza y el
entendimiento mutuo; eso solo se desarrolla con esfuerzo y a travs del tiempo. Sin
duda, la calidad de la relacin puede ser el aspecto ms arriesgado de una alianza.
Vulnerabilidad:
La confianza mutua tambin significa vulnerabilidad. La dependencia reciproca en
27 1
una alianza expone a las empresas al peligro de verse comprometidas por los pro-
blemas de sus contrapartes. Sin duda las empresas tienen que pensar ms acerca de
cmo su conducta puede afectar a la otra parte.
Diferentes tipos de alianzas

Cada forma de empresa es diferente en cuanto a la fuerza de compromiso que re-
quiere y el grado de control que permite a cada socio, como por ejemplo:
En cierto tipo de alianza como ser la cooperacin informal las empresas trabajan
juntas sin un acuerdo obligatorio y tienen esas caractersticas como ser:
Los compromisos mutuos en este caso son moderados.
El control es ejercido ampliamente por ambas empresas que actan por separado
Otro tipo de alianzas puede ser las alianzas equitativas, con inversores minoris-
tas, emprendimientos conjuntos y consorcios, que a veces otorgan una propiedad
comn, lo cual hace necesario ampliar los compromisos mutuos y compartir aun
mas el control. La funcin de cada empresa depende del tipo especfico de alianza.
Finalmente otra alternativa aparece con las cadenas o sistemas estratgicos y
que comprenden algunos o todos los tipos de alianzas, y por lo tanto, requieren
diferentes niveles de compromiso y control.
Los contratos formales en las alianzas, se hacen cuando los socios desean estable-
cer compromisos explcitos y prolongados en el tiempo y/o a requerimiento de de-
terminado tipo de gestin o contratacin como es el formato U.T.E. (Unin transi-
toria de Empresas), que suelen crearse solo para un fin especfico.
UNIDAD
Actividades de auto evaluacin de la Unidad I

1. Qu entiende por administracin, ensaye una definicin.
2. Cul de los principios administracin mencionados le resulta de inters y por qu?
3. Cul es la diferencia entre una organizacin y una empresa?
4. Cuales son las principales caractersticas que tiene la categora PYME de

empresa, enumere y explique algunas de ellas?
5. dem con las dificultades que habitualmente enfrenta.
6. Siempre es vlida una alianza estratgica? Qu requerimientos se recomien-

dan tener? Cules son los riesgos principales?
Unidad 2
El proceso administrativo.
Planeamiento. Anlisis del
concepto de estructura y
organizacin. Las reas
funcionales en la empresa.
TEMARIO
Concepto de planeamiento, importancia, limitaciones y premisas. Herramientas del
planeamiento. Relacin del planeamiento con la estructura.
Introduccin al concepto de visin y misin empresarial y su importancia dentro de
la planificacin PYME.
Organizacin: concepto y elementos bsicos. Organizacin formal e informal.
Principios de organizacin.
Departamentalizacin: proceso y criterios. Descentralizacin: proceso. Autoridad,
poder y responsabilidad. Centralizacin y descentralizacin.
Diseo de organizaciones. La organizacin flexible. Direccin: concepto y alcance.
Concepto de estructura, principios, caractersticas y diseo.
Estructura formal e informal. Proceso de departamentalizacin (puestos, centraliza-
cin versus descentralizacin, jerarquizacin, sectores).
Organigramas, tipos y formas, interpretacin y lecturas. Su configuracin segn ne-
cesidades y servicios que brinde. Eficacia versus tamao.
El manual de funciones, sus diferentes componentes.
La descripcin de puestos, requerimientos y otras herramientas
UNIDAD 2 Administracin de Empresas PYMES
UNIDAD
Objetivo general:
Posibilitar la comprensin del proceso administrativo y las distintas problemticas

funcionales involucradas en la realidad empresarial: compra, ventas, marketing, fi-
nanzas, operaciones, tecnologa y recursos humanos.
Analizar las funciones que se cumplen al interior de las empresas.
Disear y ordenar la estructura de una empresa.
Identificar y relacionar adecuadamente cada uno de sus componentes.
Avanzar en el diseo de un manual de organizacin con cada una de sus he-
rramientas.
Conocer y dominar las herramientas que conforman un proceso de planifica-
cin.
Administracin de Empresas PYMES UNIDAD 2
31 1
Las funciones organizacionales, pueden ser ordenadas en cinco (5) grupos de ope-
raciones a saber:
Planificar Organizar
Controlar
Dirigir
Coordinar
Concepto de planeamiento,
importancia, limitaciones y
premisas. Herramientas del
planeamiento. Relacin del
planeamiento con la estructura.
Previsin o planificacin
Se trata de una de las principales operaciones del administrador y tal vez la mas dif-
cil de llevar a la prctica, dado que debe reunir una serie de condiciones de unidad,
de continuidad, de flexibilidad y de precisin.
Unidad: los objetivos deben estar unificados de manera que sean compatibles
y a su vez, convergentes.
Continuidad: lo que se entiende como previsiones de largo plazo deberan
derivar de previsiones tomadas al corto plazo.
UNIDAD
Flexibilidad: la propuesta debe ser suficientemente verstil como para poder

adaptarse a diferentes circunstancias.
Precisin: se refiere a informacin basada en fuentes genuinas, evitando
la improvisacin, de lo contrario, la empresa toma entonces el nombre de
aventura segn H.Fayol, en su libro Administracin Industrial y General.
Organizacin
Se trata de definir una estructura, para lo que hasta el momento es un cuerpo
social, proveerlo de una unidad de mando, una definicin de las reas principales
de las cuales dotarla, con una clara definicin de las responsabilidades, con procedi-
mientos de decisin establecidos, tambin una rigurosa seleccin y capacitacin de
quienes van a dirigir las diferentes reas.
Una organizacin se esquematiza a travs de una fotografa que es el esquema
denominado organigrama, en el que se definen los principales cuadros jerrqui-
cos de la organizacin.
El organigrama se puede leer bsicamente de dos formas, de manera horizontal,
en donde se especifican los niveles jerrquicos; y la otra lectura es vertical, desde la
cual se pueden observar las reas funcionales.
Podemos agrupar, bajo el concepto de funciones, a todas las actividades que se
pueden llevar a cabo en una organizacin; pudiendo esto tener alguna variacin o
complementacin, se trate del tamao o complejidad de la misma:
Actividades tcnicas: produccin, transformacin, fabricacin, servuc-
cion (*).
Actividades comerciales: compras, ventas, intercambios.
Actividades financieras: captacin y administracin de capitales.
Actividades de seguridad: proteccin de los bienes y de las personas.
Actividades contables: inventarios, balances, costos, estadsticas, etc-
tera.
Actividades de direccin: prever, organizar, dirigir y controlar.
Mando:
Es lo que asegura el funcionamiento de la organizacin, y se basa tanto en cuali-
dades personales del lder como en dominar los principios de la administracin (a
tratar ms adelante).
Se trata de tener un profundo conocimiento de su personal, evaluar permanente-
mente los desempeos y priorizar la actividad, la iniciativa y la dedicacin.
33 1
Coordinacin:
Se busca armonizar todos los actos de una organizacin de modo de poder alcan-
zar, en tiempo y forma, los objetivos prefijados sectorialmente y que forman parte
de otro objetivo principal a alcanzar. Tambin se trata de compatibilizar la aplica-
cin racional de los recursos asignados y necesarios para llevar a cabo la tarea.
Control:
Se trata de verificar si los objetivos previstos se estn alcanzando de acuerdo a lo
planificado, existiendo para ello diferentes metodologas a aplicar, de lo que nos
vamos a ocupar ms adelante. El control es el cierre indispensable dentro de un
proceso administrativo, dado que ello garantiza la posibilidad de evaluar mejoras
en la gestin.
Sobre el planeamiento:
El objetivo debe ser una meta factible de ser alcanzada. Las normativas de calidad,
establecen una serie de requerimientos que hacen que el mismo sea operable y
demanda en su formulacin una serie de precauciones lo que ha dado lugar al ana-
grama M.A.R.E.A., lo cual significa lo siguiente:
Medible: el objetivo debe contener informacin que permita medir cuantita-
tivamente y/o cualitativamente el alcance del mismo.
Alcanzable: el objetivo debe ser formulado con la intencin y atencin nece-
saria, para que pueda ser llevado a la prctica, de manera que estn adecua-
damente balanceados los componentes esfuerzo (en trminos de deman-
das psico-fsicas) por parte del o de los ejecutantes; y reconocimiento (en
trminos de respuesta motivacional y/o econmica) por parte de la empresa.
Realista: significa que un objetivo para poder ser ejecutado debe contar con
los recursos econmicos, tcnicos y humanos indispensables, por ejemplo se
disponer del tiempo normal (tiempo estndard), previamente ponderado,
para poderlo llevar a cabo de forma correcta.
Especfico: el objetivo debe ser formulado para un propsito que sea clara-
mente identificable, lo contrario sera poco claro, difuso, etctera.
Acotado en el tiempo: el objetivo siempre debe contar con un plazo clara-
mente expresado, que es justamente el que va a permitir luego medir su cum-
plimiento.
UNIDAD
Ejercicio de auto aprendizaje.

A continuacin, ejerctese en la correcta formulacin de un objetivo, evaluando
cuales de todos estos objetivos se encuentra mejor formulado, vale decir verifi-
car si renen o no los requisitos anteriormente citados y seale con una (x), cual
o cuales de los atributos est presente.
Diferentes ejemplos de objetivos formulados
Ejemplos m a r e a
Completar la reparacin del motor tres en quince das
Reducir el ausentismo en un 3%
Duplicar el volumen de ventas durante el corriente trimestre
Eliminar las llegadas tarde a la brevedad posible
Mantener en buen estado de limpieza el puesto de trabajo
Duplicar el volumen de produccin durante el prximo

semestre, utilizando hasta el 5% de las horas extras auto-
rizadas
Recordemos que tanto el objetivo como el plan, son componentes importantes del
planeamiento, y ambos se necesitan; es como un automvil sin su conductor.
El plan:
Es un conjunto coordinado de acciones cuyo primordial objetivo es me-

jorar la posicin de las organizaciones en materia de crecimiento, desa-
rrollo, eficacia y por supuesto, mejorar su rentabilidad.
No se trata de acciones aisladas, se trata de un proceso completo llamado planea-

miento, y del cual el plan forma parte; parafraseando a De Bono, planear no es una
excusa sino una forma de hacer las cosas mejor.
35 1
El planeamiento es para algunos algo atvico, porque se trata de una habilidad pro-
pia de los seres humanos y hasta de los animales, de hecho debemos planificar para
poder sobrevivir, y cuanto ms escasos sean los recursos, ms selectiva y planifica-
da debe ser la utilizacin de tales recursos.
Se consideran tres niveles del planeamiento que, a su vez, podemos vincular con
los tres grandes subsistemas de la gestin y que se reflejan en el siguiente cuadro:
Subsistemas Subsistema Subsistema Subsistema

de gestin poltico administrativo y operativo
decisorio
Niveles de Estratgico Tctico Operativo

planeamiento
Plan y plan estratgico, algunas caractersticas:

Algunos autores precisan que cualquiera de las diferentes metodologas e instru-
mentos de los que se vale la administracin puede ser considerada estratgica
siempre y cuando rena tres importantes requisitos a saber:
Que se perfile dentro del mediano y largo plazo.
Que requiera para su implementacin, como mnimo del anlisis y evaluacin
de ms de una alternativa.
Que adems, como hecho estratgico, de ocurrir, produzca importante im-
pacto en el futuro de la empresa.
Ejemplos: un posible cambio de mercado; un desarrollo de tecnologas,
una ampliacin de la capacidad operativa de produccin, una modifica-
cin en los procesos de distribucin, etctera.
Cundo aparece la necesidad de un pensamiento y posterior planeamiento estrat-
gico?
Aparece a partir de la dcada de los aos cincuenta. Hasta ese momento la planifi-
cacin revesta el carcter de esttica, pues las variables que hasta el momento
se utilizaban bsicamente no sufran alteraciones, y prcticamente se recurra a los
denominados ciclos econmicos y el anlisis de diferentes tendencias, la ms co-
mn, en nuestro pas, fue el ajuste por inflacin, para el caso de los presupuestos.
UNIDAD
De hecho a esa forma de planificar y presupuestar, se la denomin histrica; el

planeamiento era unidimensional, dado que el crecimiento estaba dado bsicamen-
te por economas de demanda que imperaban en ese entonces.
Fue Peter Drucker quien acu el trmino turbulencia, en los aos ochenta del
siglo anterior, comparando las dificultades de la gestin moderna con las de un viaje
en avin, que no siempre es normal o lineal, y es all donde comienza a cobrar con
mayor fuerza el concepto de estratgico, simulando al gerente, como un piloto
de tormentas.
En la actualidad el mundo se halla en
turbulencia permanente, los ciclos no
existen y hemos pasado de una eco-
noma de demanda a una economa de
oferta tanto de bienes como de servi-
cios, por supuesto que el plan estrat-
gico sigue vigente, solamente debe
cambiarse el criterio del desarrollo del
proceso, vale decir de esttico a un
proceso de planeamiento dinmico y permanente en donde se contemple la re-
definicin, accin y re-alimentacin del mismo.
En definitiva, dice Cayuela, que pensar o planear en forma estratgica consiste en
detectar cules son las variables que en forma positiva o negativa pueden influir
sobre la bsqueda de los objetivos deseados.
Cuales son las diferencias entre un plan, un programa y un procedimiento?

La primera diferencia que existe es la de mayor o menor detalle o requerimientos
que cada instancia nos plantea, o sea, que vamos de lo general a lo particular.
Otra manera de identificacin, es la de plantearnos preguntas, como por ejemplo:
Para el Plan, debemos plantearnos las preguntas: Qu? Para qu?
Para el Programa, debemos plantearnos las preguntas: Cundo? Dnde? Con
qu? Con quin?
Para algunos autores el cunto? debe ser una pregunta reservada nicamente
para el Presupuesto; es ms los autores que plantean la idea del plan base 0, vale
decir, partiendo todos los aos desde una re-formulacin de todas las variables,
consideran que el presupuesto debera ser el resultado de un proceso natural del
planeamiento.
37 1
Varias definiciones nos pueden resultar tiles a la hora de identificar diferencias en-
tre los diferentes componentes de la planificacin y que cita Quin J.B., por ejemplo
Estrategia:
Es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin,
y a su vez, establece una secuencia coherente de las acciones a realizar.
Vale decir que, parafraseando a Quin, una estrategia adecuadamente formulada
ayuda a poner orden y asignar los recursos de una organizacin.
Metas u objetivos:
Establecen qu es lo que se va a
lograr y cuando sern alcanzados
los resultados, pero no establece
cmo sern logrados.
Las metas principales que son las
que pueden afectar la direccin ge-
neral y la viabilidad de la empresa,
reciben distintos nombres, antes
se denominaban metas estratgicas, otros la denominan mega-metas o turbo-me-
tas; pero lo ms comn para integrar el concepto es el de visn-misin, tema que
abordaremos.
Polticas:
Son reglas o guas que expresan los lmites dentro de lo que debe ocurrir la accin.
Al igual que lo buscan los objetivos, las polticas se expresan en todos los niveles de
una organizacin.
Programas:
Especifican cul es la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los princi-
pales objetivos, muestran como dentro de los limites establecidos por las polticas,
se piden lograr los objetivos; aseguran que se asignen los recursos necesarios para
su logro; proporcionan tambin la dinmica necesaria para medir el progreso de
tales logros.
UNIDAD
Introduccin al concepto de visin y

misin empresarial y su importancia
dentro de la planificacin PYME.
Misin:
En la misin deben plantearme una serie de preguntas, como por ejemplo:
Quin soy o quines somos?
Para qu voy a crear una empresa?
Cules fueron las razones que me llevaron a crearla?
En qu me quiero diferenciar o destacar?
En la misin deben estar reflejadas, de alguna manera, las creencias de la organiza-
cin o empresa, ya que representa el marco de referencia para su funcionamiento;
esas creencias adems, guan la conducta de los integrantes de la organizacin.
Tambin representa la identidad de la empresa, por lo que es conveniente que se
encuentre formulada de manera escrita, para ser registrada y tambin rememorada
cada vez que algunos de sus integrantes necesiten ratificar las creencias y principios
que comparten, dando cohesin grupal y la construccin de un patrn de compor-
tamiento que los encamine en una misma direccin.
Factores bsicos de una misin:

Factores atemporales:
Son factores relativamente estables en el tiempo, y por lo general se refieren a
creencias centrales que guiarn la conducta de todas las reas y sectores de la em-
presa; para lo cual debe establecer los lineamientos generales en diferentes marcos:
Marco socio-cultural:
Aportes de la organizacin a la comunidad donde la empresa desem-
pea sus negocios; responsabilidad de la organizacin ante la sociedad
(contaminacin, ecologa, responsabilidad social empresaria, manejo
de redes sociales, etctera).
Marco poltico:
Encuadramiento con las disposiciones legales nacionales, provinciales y
municipales
Marco tecnolgico:
Aportes y actualizacin con la tecnologa, la comunicacin, las redes
sociales, etctera.
39 1
Marco humano-organizacional:
Honestidad e idoneidad tcnica y humana de sus integrantes; transpa-
rencia en sus propsitos y objetivos.
Marco para la filosofa de negocios:
Riesgo dispuesto a asumir, deseo de lucro.
Factores temporales:
Son los que se hallan vinculados con el funcionamiento del negocio y de sus diferen-
tes posibilidades.
El negocio: qu tipo de negocio conviene desarrollar.
El mercado: qu mercado es el que atiendo o me conviene atender.
El producto o servicio: qu producto o servicio me conviene ofrecer, en qu me
quiero diferenciar.
El mbito de accin: implica la determinacin geogrfica de la zona donde de-
sarrollaremos nuestra actividad (internacional, nacional, local, algu-
nas, todas, etctera).
El nivel de calidad: tanto del producto como del servicio que se brinda o brindar.
El cliente: a qu tipo de cliente voy a dirigir mis esfuerzos (mayoristas, minoristas,
consumidor final).
Algunos ejemplos argentinos de propsitos o misiones planteadas por sus dueos
y fundadores:
Ser competitivo adaptndose al contexto que nos toca, animarse a pasar de
empleado a dueo, el entusiasmo finalmente es el secreto del xito
Federico Elinger. Desarrollador de aplicaciones para celulares.
Provincia de Jujuy.
Pensar en positivo es una de las claves, buscar la independencia en lo econ-
mico y en la toma de decisiones, existen miles de oportunidades, pero faltan
empresarios que las aprovechen
Pablo Romeo Minitti. Bodegas y Viedos Finca Lomas Blancas.
Provincia de La Rioja.
Recuperarse siempre de acontecimientos inesperados, aprender a esperar,
un sueo nunca se pierde y es lo que nos mantiene en pie
Luciano Ciccala. Alterbio S.A. Desarrollo de productos para el agro.
Bragado. Provincia de Buenos Aires.
UNIDAD
Repasemos algunos principios que debe contener una misin:

Debe ser ideada y formulada por lderes, emprendedores o fundadores.
Debe ser compartida y debatida con su equipo para obtener un natural apoyo.
Genera un sentido o propsito comn detrs del cual encolumnarse.
Provoca una sensible mejora en el proceso de decisiones.
Debe ser positiva y alentadora e invitar al desafo.
Organizacin
Introduccin:
Cuando se crea un negocio o un emprendimiento, y ese emprendimiento o negocio
se desarrolla, ocurre que comienza a configurarse la forma o estructura que la orga-
nizacin va a tener; esa configuracin o estructura va cambiando con el tiempo, y
tambin con el crecimiento del proyecto, a veces las estructuras que se suceden no
siempre son producto de una adecuada previsin y planificacin y, al igual que en
nuestro cuerpo, con los aos y una mala utilizacin, se producen malformaciones.
A esas malformaciones,
Serra y Kastika, la deno-
minan configuraciones
estructurales, y son las
que primero aparecen
como tareas innecesa-
rias o repetitivas, que
luego se transforman
en procesos y hasta en departamentos que superponen o repiten ya no tareas, sino
decisiones tanto operativas como estratgicas.
Esto se puede evitar?, la respuesta es que s y es por eso que pedimos especial
atencin al desarrollo de ste tema, identificando algunos puntos crticos.
La creatividad y la innovacin que provoca el inicio nos llevara indefectiblemente a
la necesidad de dividir el trabajo.
La divisin del trabajo es un proceso que acompaa siempre a todos los emprendi-
mientos en el crecimiento o expansin de sus actividades.
41 1
Tambin todo proceso de expansin viene siempre acompaado por un aumento

de dotacin de personal, ampliacin de equipos, etctera.
Tambin podemos recorrer el proceso inverso, o sea en un proceso momentneo
de reduccin de actividades; lamentablemente vamos a ver que esta etapa no se
despliega con la misma velocidad ni rigurosidad como en el otro caso; pero lamen-
tablemente estas etapas fueron vividas por nuestros emprendedores tanto en la
dcada del 90, como ms recientemente en la del 2001.
Diferencia entre lo que es el diseo organizacional y la estructura

organizacional
El diseo organizacional, segn Stoner, consiste en determinar la es-

tructura de la organizacin que sea ms conveniente para la estrategia,
el personal, la tecnologa y las tareas de la misma.
Estructura organizacional:
Segn igual autor, consiste en la forma de dividir, organizar y coordinar
las actividades de la organizacin.-
Cuatro puntos centrales de la organizacin:

El mismo autor, plantea que organizar es una de las funciones permanentes y
trascendentes de los lderes de la empresa, en funcin a ello, las estrategias se pue-
den adaptar, como as tambin mejorar el nivel de eficacia de las actividades que se
llevan a cabo.
Estos puntos bsicos son:
Dividir la carga de trabajo en forma equilibrada, de manera de poder ser eje-
cutadas por personas o grupos. A esta tcnica se la denomina divisin del
trabajo.
Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, de manera de vincular equili-
bradamente tarea con empleado u obrero. A esta tcnica se la denomina
departamentalizacin. Existen dos instrumentos de los que se vale la admi-
nistracin para aplicar a la organizacin; y son los siguientes: la descripcin
del puesto perfil del ocupante y el organigrama, de cada uno de ellos
nos ocuparemos ms adelante.
UNIDAD
Especificar quin depende de quin en la organizacin, establecindose a quien

reportar y/o responder. A esta tcnica que permite vincular los diferentes sec-
tores o departamentos de una organizacin se denomina jerarquizacin.
Establecer mecanismos para integrar las actividades de los diferentes depar-
tamentos o sectores en un todo congruente y tambin para vigilar la eficacia
de dicha integracin. A esta tcnica se la conoce como coordinacin.
A los puntos anteriores deberamos agregar el control, que es el cierre del proce-
so de administrar.
CONTROL:
Consiste en verificar el cumplimiento de las metas originalmente plan-
teadas, as como verificar y evaluar los desvos detectados
En ambos casos slo existen dos formas de hacerlo: especializando o agrupando.

Especializando: asignando a los diferentes miembros determinadas tareas es-
pecficas; tambin privilegiando por sobre todas las cosas el criterio de divi-
sin del trabajo, creando de esta forma especialistas en cada una de las tareas
y; por sobre todas las cosas, enfocado en los procesos ms que en las tareas.
Agrupando: volcando en cada persona el conocimiento completo de toda la
tarea, aqu el propsito que perseguimos es el de disponer de generalistas
del conocimiento, donde todos saben hacer de todo; aqu el foco lo ponemos
en el conocimiento de la tarea total.
Divisin de tareas:
Recordemos que la divisin del trabajo consiste en descomponer una tarea ms o
menos compleja en sus diferentes componentes, de tal manera que las personas sean
responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en general.
La divisin del trabajo, posee como ventaja que incrementa la productividad, dado
que no existe ninguna persona que tenga la capacidad fsica o psicolgica para
realizar todas las operaciones complejas de una organizacin; en cambio, la divisin
del trabajo, permite crear tareas simplificadas que se puedan realizar con relativa
velocidad.
Algunas ventajas a destacar, la divisin del trabajo fomenta la especializacin, lo-
grando que cada persona se convierta finalmente en experta en su trabajo; otra
ventaja es que genera una serie de trabajos, permitindole a las personas que pue-
dan elegir puestos, y poder luego, asignarse a determinadas habilidades, talentos o
intereses de las personas.
43 1
La excesiva especializacin del trabajo tambin tiene desventajas, como por ejemplo
si las tareas se dividen en pequeos pasos, y si cada empleado u operario slo es res-
ponsable de algunos pasos, entonces es posible que perciba la sensacin de ausencia
del control sobre lo que est haciendo; este fenmeno se denomina enajenacin.
Tambin el aburrimiento podemos considerarlo como otra desventaja y subpro-
ducto de la enajenacin, dado que las tareas se transforman en repetitivas y poco
gratificantes para la persona.-
Departamentalizacin
Significa agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son simila-
res o tienen una relacin lgica.
Gerencia
General
Departamento Departamento Departamento

de de de
Comercializacin Produccin Administracin
Sector Sector Sector

de de de
Ventas Fabricacin Tesorera
La grfica anterior es un organigrama, una forma de mostrar la estructura de una

organizacin, vale decir es la forma, y tambin es la fotografa de una realidad, no
es una pelcula, no muestra la dinmica de la organizacin, ni sus cambios, ni sus
posibles contradicciones, slo muestra un momento esttico de la misma.
El organigrama tambin permite identificar las jerarquas, los sectores o departa-
mentos y las lneas de mando.
Los cuadros estn representando la agrupacin lgica de las actividades laborales
que denominamos departamentos; por lo tanto la departamentalizacin es el resul-
tado que toman los dirigentes en cuanto a qu tipos de actividades laborales, una
vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en agrupamientos de
caractersticas o afinidades parecidas.
UNIDAD
Alcance del control-cadena de mando-jerarqua:

Desde sus comienzos, los dirigentes se preocuparon por la cantidad de personas o
departamentos que se podan manejar con eficacia; este aspecto de la administra-
cin se conoce como alcance del control.
Que significa el alcance del control?
Se trata de la cantidad de personas y departamentos que dependen directamente
de un gerente o jefe especfico; dado que cuando se ha dividido el trabajo y creado
los departamentos, caben tres comentarios:
Determinar la cadena de mando, vale decir determinar quin depende de
quin; estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cual-
quier organigrama.
Establecer las jerarquas, que se trata en definitiva de un patrn de diversos
niveles de la estructura de una organizacin, de modo que en la cima est el
director o gerente general, luego siguen los gerentes departamentales, jefes
y supervisores, etctera.
Por ltimo, debemos determinar el alcance del control, que bsicamente
depende de considerar tres atributos a saber: la idoneidad de quien lidera y
son liderados; la homogeneidad y/o complejidad de las tareas a controlar; ubi-
cacin geogrfica de las mismas, en trminos de proximidad o no del control.
Importancia del alcance o tramo de control

Si el alcance o tramo de control es demasiado extenso, vale decir muchas posicio-
nes bajo un mismo jefe, significa que no es posible abarcar todas las operaciones
que merezcan un control especial, y ste finalmente se ver resentido.
Por el contrario si el alcance o tramo de control es demasiado corto, vale decir po-
cas posiciones bajo un mismo jefe, finalmente ste va a ser subutilizado.
Coordinacin:
Se trata de un proceso que consiste en integrar las diferentes actividades de los
diferentes departamentos independientes, a efecto de perseguir las metas de la
organizacin con eficiencia; sin ella los colaboradores perderan de vista su rol den-
tro de la organizacin y podran centrarse en intereses de su propio departamento,
que no siempre son coincidentes con los de la organizacin.
45 1
Ventajas de la coordinacin
Cuando el intercambio
de informacin es menos
importante, el trabajo se
puede ejecutar con ma-
yor eficiencia y con una
menor interaccin entre
las unidades.
En cambio, cuando las tareas requieren que exista comunicacin entre unidades o
las mismas se puedan beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor gra-
do de coordinacin. Por lo general, un grado importante de coordinacin con toda
probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni pronosticadle, en el cual
cambian los factores a influir y en el que exista mucha interdependencia.
Siempre que las organizaciones se planteen objetivos altos para sus resultados, de-
mandarn un mayor nivel de coordinacin.
Integracin y diferenciacin:
La coordinacin es un complemento tanto de la divisin del trabajo como de la es-
pecializacin laboral.
Por lo general la especializacin suele separar a las personas de las organizaciones,
porque en s los trabajos constituyen un conjunto de actividades especificas pero
tambin identificables, por eso tambin requiere de la coordinacin para poder vol-
ver a relacionar el trabajo y las personas, para reorientarlos hacia el cumplimiento
de metas organizacionales.
Concepto de estructura, principios,

caractersticas y diseo.
Estructura informal de la organizacin:
Se trata de las relaciones no reconocidas ni documentadas en forma oficial, que
existen entre los miembros de una organizacin y que aparecen inevitablemente,
de las necesidades personales y grupales de empleados y operarios.
Las estructuras informales existen en todas las organizaciones, y al igual que las co-
municaciones informales, y todo lo informal, la posible solucin no es combatirlas;
sino fortalecer la organizacin formal y sus estructuras.
UNIDAD
De la tarea al puesto de trabajo

La tarea podemos establecerla como la unidad sobre la cual trabaja el administra-
dor; por ejemplo pasar la escoba al taller.
Cuando se considera que parece lgico reunir las tareas como pasar la escoba al
taller; ordenar los diferentes sectores de trabajo; pasar el plumero a las puertas
y ventanas; mantener el stock de los productos de limpieza, etctera, entonces
se agrupan todas esas tareas en un puesto de trabajo, que pasa a llamarse, por
ejemplo, pen de limpieza.
Cmo se documentan e identifican los puestos de trabajo?

A travs de una herramienta que se denomina descripcin de puesto, la cual debe
reunir como requisitos mnimos:
Nombre del puesto de trabajo.
Propsito o funcin bsica del puesto.
Tareas principales que deben ser llevadas a cabo.
A quien reporta (quin es su jefe).
Quien/es depende/n de este puesto.
Qu niveles de autoridad o responsabilidad posee (por ejemplo monto mni-
mo y mximo que puede autorizar y/o comprar y/o gastar. (*)
Fecha de emisin. Fecha de revisin. Aprobacin. Autorizacin.
(*) Este aspecto por lo general est vinculado con un presupuesto pre-
viamente aprobado, mediante el cual se rige.
Perfil del puesto: se refiere a los requerimientos que deber reunir la persona a
ocupar este puesto, en trminos de edad, profesin, habilidades, competencias,
etctera.
Manual de Organizacin:
Debe contener lo siguiente:
a. Organigrama.
b. Descripciones de puestos.
c. Normas o procedimientos establecidos por la empresa.
d. Polticas de la empresa.
47 1
Configuraciones estructurales
Introduccin: es el modo particular que adquiere la estructura o forma de determi-
nada organizacin a partir de su evolucin y funcionamiento.
Algunos tambin hablan de deformaciones o malformaciones que va adqui-
riendo la estructura de la organizacin para de una forma u otra seguir funcionando.
Otros autores como Serra R. y Kastika E., rescatan ste problema de las configura-
ciones, en particular a partir del momento en que se inicia un emprendimiento, y
atribuyen la causa del problema a la brecha o diferencia que se establece entre la
visin de su fundador o fundadores y la accin que finalmente se cristaliza en una
forma o estructura determinada que toma la organizacin.
Identifican al eje de la visin como el grado de capacidad que tiene o tienen estos
fundadores de percibir, reconocer, buscar e imaginar oportunidades.
A su vez, el eje de la accin esta relacionado con la forma en que sta visin es cris-
talizada en alguna forma de organizacin.
Seguramente con el crecimiento y la suerte que corra el emprendimiento, obser-
varemos que no siempre existe homogeneidad de criterios en la conformacin de
las reas, la distribucin de responsabilidades y atribuciones de poderes, lo que da
lugar a varios fenmenos; como ser que algunos sectores o departamentos crezcan
ms de lo que necesiten, que se incuben burocracias producto de cargos innecesa-
rios o responsabilidades exacerbadas.
Podemos decir que los comienzos de un emprendimiento constituyen momentos
claves en los cuales puede acumularse grasa o fibra, como pasa con un cuerpo
humano bien o mal cuidado.
La grasa en la configuracin estructural estara representada por la burocracia
excesiva, y la fibra estara representada por la flexibilidad y fuerza necesaria para
decidir rpida y eficazmente.
Estos autores sostienen que la organizacin comienza a desconfigurarse a partir
de ir ampliando la brecha entre los ejes de la visin y la accin y a partir de all deter-
minan diferentes tipos de configuraciones.
Momento 1: se inicia el emprendimiento.
En ese momento de la organizacin, y no en otro, resulta vlido que la misma ad-
quiera las siguientes caractersticas:
UNIDAD
Estructura muy flexible.

Comunicacin poco formal.
Es el emprendedor el que avanza y los dems lo siguen.
Su estrategia se confunde por momentos con su visin.
Existe poca diferenciacin entre las decisiones estratgicas y las tcticas que
se adoptan.
Momento 2: el emprendimiento empieza a crecer.

Aparecen las primeras operaciones, es el momento de poner en marcha la orga-
nizacin para que cumpla con el propsito para la cual fue creada, entonces las
operaciones comienzan a multiplicarse y aparecen las demandas de trabajo que se
replican en nuevas tareas que se traducen en nuevos cargos, sectores, departamen-
tos, etctera.
Es el momento de replantearse qu significa para una organizacin crecer en tr-
minos de estructura y preguntarse:
Es una empresa ms grande?
Es una empresa mejor organizada?
Se requieren nuevos cargos?
Los cargos existentes estn diseados y aprovechados adecuadamente?
Existe superposicin de cargos, repeticin de tareas, de controles, etctera?
Aqu bien cabe recordar que no es lo mismo concebir una empresa grande en
lugar de una gran empresa.
Momento 3: la burocracia comienza a hacer su trabajo.

Aqu conviene recordar el significado del trmino burocracia como un conjunto de
normas y trmites necesarios para gestionar cualquier asunto....
Pero tambin podemos hablar del abuso de la burocracia como la complicacin y
lentitud excesiva en la realizacin de estas gestiones...
El crecimiento de esta mala burocracia hace que las estructuras se fragmenten y
condicionen a determinados propsitos.
Aqu comienza a prevalecer la accin desmesurada, por sobre la preservacin de
la visin original de sus fundadores.
49 1
Momento 4: la burocracia avanza y genera reinados.

La estructura comienza a deformarse, porque no existe un equilibrio de poder en-
tre los diferentes sectores o departamentos, y por lo general el crecimiento de las
reas no se producen como consecuencia lgica de un diseo en el que se armoni-
cen y agrupen funciones que tienen caractersticas comunes y propsitos similares
a ser alcanzados; sino que lo que prevalece es el desequilibrio de poderes entre las
diferentes reas lo que conduce a veces un crecimiento desmedido de un departa-
mento o rea por sobre las otras.
En este caso los crecimientos no son producto de la planificacin sino de la improvi-
sacin como consecuencia de dar respuestas a las primeras demandas del mercado.
Se los denomina reinados a las reas o departamentos que crecen de forma des-
medida y cuyo crecimiento no se condice con las necesidades de funcionamiento
de la organizacin.
Momento 5: la empresa sigue creciendo.

En sta etapa o momento suele producirse un incremento de la mala burocracia,
menos planificacin y mas improvisacin, y lo cada vez escasea ms es la visin
original de sus fundadores.
Los reinados se incrementan y acumulan cada vez ms poder distorsionando el
sentido de las decisiones e interviniendo en la planificacin.
El empresario centraliza todo y no se puede dar el lujo de pensar.
La estructura se agranda (grasa) y la autoridad y el poder se fragmenta, y no preci-
samente por un criterio de decisiones....sino por una cuestin de fuerza mayor de
dar respuestas a las demandas del mercado.
El dueo es el alma mater y lo rodean sus fieles seguidores con mucha accin...
pero lamentablemente con escasa visin.
Se confunden el desarrollo y la aplicacin de las medidas de tipo estratgicas por
sobre las operativas o rutinarias.
Las ideas se van filtrando de nivel en nivel...estn preparadas para eso...no para ge-
nerar ideas y tomar decisiones...sino para complacer al directivo principal.
Es por eso que la estructura y la cultura de una empresa...van eliminando a los
que no encajan.
La prdida de la visin estratgica de los fundadores es cada vez mayor.
UNIDAD
Se generan diferentes subculturas que se enraizan en estos reinados, que se per-

miten interpretar la que en definitiva debe ser la cultura empresaria, y estas en
definitiva no hacen otra cosa que terminar aislando y a veces expulsando a los
que no comulguen con esas ideas o valores que sostienen esos reinados.
Momento 6: se busca profesionalizar la empresa.

Es el momento en que el fundador o fundadores pierden el sentido o rumbo de la
empresa. Perciben que los resultados no son los esperados, que esta estructura
no responde a las expectativas, que las ideas no llegan a concretarse en acciones
exitosas.
Toman conciencia de que tienen que cambiar cosas....por lo general no tienen claro
qu es lo que se tiene que cambiar....y creen que la incorporacin de profesionales
va a resolver las cosas.
Por el contrario, a todas las dificultades y subculturas, se terminan de incorporar
las de los profesionales que no siempre se identifican con la cultura reinante....y en
definitiva terminan agregando ms conflictos.
La empresa y/o sus fundadores deben ser los responsables de la arquitectura de
las estrategias (vale decir que es lo que desean de parte de los profesionales), limi-
tndose estos a ser solo ejecutores de las estrategias....y no arquitectos de las
mismas.
Entonces el problema no es el de los gerentes profesionales, sino el de sus directi-
vos, que no fijan pautas, ni sealan estrategias, ni manejan un lenguaje comn.
Momento 7: la empresa se burocratiza cada vez ms.

En lugar de una integracin de los niveles y las reas, en cambio, existe una clara
y marcada divisin y diferenciacin tanto vertical (las reas) como horizontal (las
jerarquas).
Por lo tanto los reinados se multiplican existiendo ahora tanto un bajo nivel de
accin, como producto de que las decisiones se hacen lentas y poco efectivas, mien-
tras que la visin y orientacin de los lideres y fundadores cada vez escasea ms o
es mal interpretada.
Por lo tanto la empresa sigue funcionando...pero mal.
Se trata de casos como la empresa pblica, la empresa cautiva, algunas subsidiarias
51 1
y, en general, de aquellas que arrancaron con un emprendedor inspirado, pero que

poco a poco se han ido burocratizando, generando costos ocultos, menor utiliza-
cin del capital invertido, etctera.
Momento 8: la estructura integrada.

Aqu la visin inicial del emprendedor, se define, enriquece y modifica con el inter-
cambio de las otras visiones.
Lo estratgico y lo operativo se integran y tambin se complementan.
Los canales de comunicacin, y de relaciones se configuran y re-configuran con el
propsito de desarrollar actividades concretas.
Momento 9: la estructura extendida.

La empresa no termina en sus propios lmites y depende estructural y culturalmen-
te de los otros como ser los proveedores, los compradores, los consumidores y la
comunidad y que finalmente desembocan en acuerdos, alianzas, franquicias, desa-
rrollo sustentable, ecologa, imagen corporativa, etctera.
Crisis de integracin y crisis de ruptura.

Tanto las desconfiguraciones y reconfiguraciones de las estructuras como las de-
mandas que genera el crecimiento, dan lugar a estas crisis que son puntuales y que
se producen en diferentes etapas de crecimiento.
Importante: la estructura debe seguir a la estrategia y el buen administrador debe
elegir cul estructura debe ser la mas correcta a partir de afrontar las diferentes
crisis.
UNIDAD
Actividades de auto evaluacin de la Unidad II

1. Formule tres (3) objetivos de trabajo que renan la mayor parte de los requi-
sitos que se solicitan para poder ser ejecutado.
2. Elija uno de los tres objetivos y desarrolle un plan que como mnimo contenga
cinco (5) pasos.
3. Diferencie conceptualmente diseo organizacional de estructura organi-

zacional.
4. Dibuje el organigrama de su empresa o emprendimiento, definiendo las prin-

cipales reas operativas e identificando sus posiciones jerrquicas
53 1
5. Diferencia conceptualmente una poltica de una norma o procedimien-

to.
6. Intente desarrollar una poltica de recursos humanos para su empresa que

abarque todos los aspectos ms importantes (seleccin, disciplina, capacita-
cin).
7. Desarrolle una norma de presentismo cubriendo los principales aspectos (ho-

rarios de ingreso, puntualidad, ausencia por enfermedad, solicitud de permi-
sos, etctera).
8. Identifique dentro de las diferentes configuraciones estructurales que Us-

ted ya conoce, en cul de estas puede encuadrar su emprendimiento.
UNIDAD
Crisis y evolucin empresaria

Larry Greiner & Richard Hall
Volumen de las
actividades
Tercera
Crisis
6
5
Segunda
Crisis
4
3
Primera
Crisis
2
Pequeas Medianas Grandes
Dimensin o
tamao
1- Divisin del trabajo.

2- Delegacin.
3- Coordinacin y control.
4- Centralizacin y descentralizacin.
5- Coordinacin y control (nuevamente).
6- Equilibrio entre estructura-estrategia-cultura organizacional.
Unidad 3
La gestin propiamente
dicha. Direccin de
empresas PYMES.
TEMARIO
Introduccin al proceso decisorio, tipos y formas de decisiones, qu variables
la condicionan y sobre cuales se pueden y deben operar.
Capacidades y roles gerenciales.
Conduccin: liderazgo y gestin. Estilos de conduccin. Comunicacin. Cultura
organizacional: concepto. Tipos. La cultura compartida.
El proceso de delegacin, pasos, ventajas y limitaciones, como optimizar este
proceso para mejorar la gestin de la PYME.
Autoridad y responsabilidad, componentes. Introduccin al concepto de lide-
razgo y su evolucin, tipos, formas, estilos y entrenamiento; liderazgo auto-
crtico versus participativo, su incidencia en el equipo de trabajo.
Flexibilidad situacional del liderazgo en las PYMES. Capacidades y habilidades
indispensables; convenientes de tener; y necesarias de adquirir en el mediano
y largo plazo.
UNIDAD
Objetivo general:
Comprender la gestin de la empresa PYME con un enfoque integrador en la

aplicacin e interrelacin de sus diferentes herramientas, disciplinas y meto-
dologas.
Objetivo especifico:
Analizar las caractersticas necesarias que debe reunir un gerente para el de-
sarrollo de sus roles especficos.
57 1
Introduccin al proceso decisorio.

Consiste en identificar y seleccionar un curso de accin para, eventualmente, resol-
ver un problema especfico.
La administracin en realidad se constituye en el ejercicio que consiste en dar for-
ma, de modo tanto consciente y constante, a las organizaciones formales; en defini-
tiva el tomar decisiones se transforma en este caso en un arte en los que median
de de diferente manera el poder que detenta quien tome las decisiones, el tiempo
y la informacin de la que dispone.
Con respecto al poder, ya vamos a hablar in extenso sobre ello, pero ahora simple-
mente podemos decir que el poder del decididor se transforma en la fuerza que
toma la decisin en su ejecucin.
Con respecto al tiempo, slo debemos re-
cordar que no existe ninguna decisin que
como mnimo no requiera al menos, un mo-
mento de reflexin, es ms no es necesario
que siempre una decisin sea acompaada
de su inmediata ejecucin, por el contrario
cuanto ms importante sta sea; resulta
hasta recomendable separar el momento
de la decisin de aquel de la ejecucin.
Con respecto a la informacin, nos estamos refiriendo a un conjunto de datos pro-
cesados y comparados cuya resultante nos permite tomar buenas decisiones.
Por ejemplo, decir que vend $ 300 millones de pesos durante el corriente mes
es un simple dato que no me sirve para tomar decisiones; en cambio si agrego a
ese dato, que...lo cual significa que es un 30% menos con respecto al mismo mes
del ao pasado, estamos en presencia de una informacin apta para tomar una
decisin.
Naturaleza de las decisiones:

Todas las decisiones entraan hechos presentes, pasados y futuros, y desde luego
que el decididor, evala las tres posibilidades, para lo cual el acto de decidir es atra-
vesado por una continuidad que va de la incertidumbre a la certidumbre, pasando
por supuesto por el riesgo; y es justamente en este punto que debemos detener-
nos, nos referimos al riesgo.
No existe ninguna decisin que no tenga riesgo, y por lo tanto la tarea o gestin del
UNIDAD
administrador consiste en reducir todo lo posible ese riesgo con las herramientas
anteriormente citadas.
Qu seria la certidumbre para un empresario PYME?
Es la situacin ideal en la que puede contar con informacin exacta,
mensurable y confiable sobre diferentes resultados de las diferentes
alternativas que se estn considerando.
Qu seria la incertidumbre?
Es aquella situacin en la que se deben enfrentar condiciones externas
imprevisibles y se carece de la informacin necesaria para establecer
las probabilidades de ciertos hechos.
Qu seria en definitiva el riesgo?
Situacin en la que las probabilidades de una alternativa, elegida y
ponderada entre otras, pueden o no conducir a una meta o resultados
buscados, recordando que cuando hablamos de probabilidad nos
estamos refiriendo a una medida estadstica de la posibilidad de que
ocurra cierto evento o resultado.
Modelo Racional para Tomar

Decisiones
Se trata de un proceso de cuatro (4) pasos que ayuda a los administradores a pon-
derar alternativas y a elegir la alternativa que tiene ms probabilidades de alcanzar
los resultados deseados.
Etapa 1: escenario, investigar la situacin.
Identificar y definir el problema
Establecer un diagnostico
Formular los objetivos a alcanzar
Identificar y definir un problema:
Debemos diferenciar en primer lugar, la diferencia entre dilema y problema.
Dilema: obligacin de seleccionar entre dos opciones contrarias, se-

gn el Diccionario Espasa - Calpe del ao 1995.
59 1
Problema: conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la con-

secucin de algn fin, segn el Diccionario Espasa - Calpe del ao 1995.
Por lo general la dificultad por definir un problema se suele presentar, en parte,

debido a que los hechos o los aspectos que captan la atencin del administrador
podran ser sntoma de otra dificultad ms importante o generalizada.
La solucin se encuentra en objetivar un problema, eso significa definir el pro-
blema en trminos de los objetivos, es lo que ayuda a diferenciar el sntoma del
problema verdadero; siendo en este caso el problema, la causa o causas; y el
sntoma, los efectos.
Establecer un diagnstico:
Lo anterior realza la importancia de diagnosticar bien las causas del problema, para
lo cual el directivo puede implementar una serie de preguntas diagnsticas como ser:
a. Qu cambios dentro o fuera de la organizacin, pueden haber contribuido al
problema?
b. Qu personas tienen ms participacin en la situacin del problema?
c. Cuentan stas personas con conocimientos o perspectivas que podran acla-
rar el problema?
d. Contribuyen sus acciones al problema?
Las causas, a diferencia de los llamados sntomas, casi nunca resultan muy evi-
dentes y por lo general se debe recurrir a la intuicin y experiencia del empresa-
rio para identificarlas; es comn que puedan percibirse diferentes causas para un
mismo problema, correspondindole al dirigente ordenar los componentes de su
escenario para tener un panorama ms preciso.
Identificar los objetivos de la decisin:
Una vez identificado el problema y sus causas, el paso siguiente consiste en decidir
cul sera una solucin eficaz, teniendo en cuenta que por lo general los problemas
constan de varios componentes, y es poco probable que el dirigente siempre en-
cuentre una solucin que se adapte a todos ellos.
El problema puede plantear soluciones inmediatas o mediatas; las inmediatas po-
dran estar resolviendo situaciones que en el mediano plazo se pueden volver a re-
petir, por no tratarse de causas de fondo; por ejemplo hacer una lectura de ausen-
tismo en trminos de enfermedad o de disciplina, nicamente.
UNIDAD
En definitiva el problema planteado puede ofrecer una oportunidad para mejorar

el desempeo organizacional, en lugar de una simple restauracin o parche mo-
mentneo de la solucin.
Etapa 2: desarrollar alternativas.
Esto puede resultar relativamente sencillo en particular en las decisiones programa-
das, pero no resulta tan fcil cuando se trata de decisiones no programadas, y por lo
general se echa mano a la primera y a veces nica alternativa que se vislumbra
y considera viable.
En estos casos es cuando resulta valioso compartir la dificultad con los ms alle-
gados del equipo mediante una lluvia de ideas en la que puedan surgir la mayor
cantidad de alternativas posibles, que a posteriori, y dentro de otro proceso, sern
evaluadas en trminos de su viabilidad.
Etapa 3: evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las posi-
bles.
Es viable una alternativa? En ste caso nos podemos contestar preguntas como:
Cuenta la organizacin con el dinero y los recursos necesarios para llevar a
cabo la alternativa?
Satisface sta alternativa todas los compromisos tcnicos y comerciales de la
organizacin?
Es razonable la alternativa, dada la estrategia y la poltica interna de la orga-
nizacin?
Representa la alternativa una solucin satisfactoria?
En caso afirmativo avanzamos con preguntas como:
Satisface la alternativa los objetivos de la decisin?
Tiene la alternativa probabilidades aceptables de tener xito?
Cules son las posibles consecuencias para el resto de la organizacin?
En este caso debe tenerse una visin holstica o sistmica de la organizacin cada
vez que se elija una de las alternativas, y esto significa lo siguiente; una organizacin
es un sistema de partes interrelacionadas y opera junto con otros sistemas, debin-
dose evaluar cmo el cambio en una rea puede afectar tambin a otras; como por
ejemplo los competidores, que pueden verse afectados por la decisin y sus deci-
siones se tienen que tomar en cuenta.
61 1
Etapa 4: implementar la decisin y monitorearla.

En qu consiste implementar una decisin? Significa cumplir con lo siguiente:
Conseguir los recursos y asignarse de acuerdo con las necesidades.
Establecer presupuestos y calendarios de cumplimiento.
Asignar responsabilidades y tareas especficas a los interesados.
Establecer un procedimiento para los informes sobre el avance, prever des-
vos y correcciones.
Algo importante en esta etapa es la de considerar los riesgos potenciales y las in-
certidumbres que se han identificado en las etapas anteriores para la evaluacin de
las alternativas, no deben ser olvidadas y deben ser consideradas en la implemen-
tacin.
Clasificacin de las decisiones:

Decisiones programadas:
Diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones, por lo
general los asuntos de rutina o poca importancia, como por ejemplo
un control de stocks, un control de caja chica, por lo general estn me-
todizados o cuentan con un procedimiento especfico para realizarlo.
Decisiones no programadas:
Se trata de decisiones estratgicas, lo cual significa, que cuentan con
ms de una alternativa a elegir a la hora de tomarlas y adems que su
aplicacin suele generar un impacto importante; y adems transita un
proceso menos estructurado para tomar decisiones y resolver proble-
mas.
Como todas las clasificaciones, encierran un sentido; en este caso nos referimos a
una de las mas sencillas y a su vez mas difciles para el empresario PYME, que es la
de discernir durante el crecimiento de su empresa, cules son las decisiones tras-
cendentes y cules no lo son; porque su rol principal es enfocar todos los recursos
econmicos, tcnicos y humanos hacia este tipo de decisiones; y metodizar y esta-
blecer procedimientos para las restantes, para no restar esfuerzos.
En pocas palabras, debemos decir que:
Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios

UNIDAD
Caractersticas de las decisiones programadas:

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes sean s-
tos simples o complejos.
Si bien las decisiones programadas limitan nuestra libertad, su verdadero propsito
es liberarnos ya que las polticas, los mtodos, los procedimientos que usamos para
tomar este tipo de decisiones programadas estn dedicadas a ahorrarnos tiempo y
esfuerzo de tipo cognitivo; vale decir de pensar y disear nuevos caminos o mode-
los para enfrentar un problema.
Cultura Organizacional:
Podemos decir que es la expresin que conforma un conjunto de variables de
comportamiento que tanto han llamado la atencin (Denison, D. 1991).
Tambin podemos decir que la cultura, cuando es organizacional, se trata de un
conjunto de valores, creencias y principios fundamentales que constituyen el siste-
ma de gestin de una determinada organizacin, esto por supuesto, tambin inclu-
ye a un conjunto de procedimientos y de conductas que refuerzan estos principios
bsicos por ser significantes para los miembros de la organizacin.
Para algunos autores, entre ellos Denison, la
teora que sostiene la cultura organizacional
efectiva puede ser considerada como punto
de partida de valores, creencias y significados
que a su vez son el motor de una actividad
dirigida, coordinada y motivada.
Resultan escasos los investigadores que se
han ocupado de estudiar las interrelaciones que existen entre la cultura de una or-
ganizacin, sus procedimientos de gestin, y tambin su rendimiento y efectividad.
(Wilkins y Ouchi, 1983;; Martin, Sitkin y Boehm, 1985; Denison, 1984; Gordon 1985).
Estos estudios proponen diferentes formas de vinculacin entre cultura y efectivi-
dad, como as tambin de interpretarla, a saber:
La efectividad (o falta de ella) es una funcin de los valores y las creencias,
desempeada por los miembros de una organizacin.
La efectividad es una funcin de las polticas y los procedimientos utilizados
por una organizacin.
63 1
La efectividad es una funcin de traducir o llevar a significados para la orga-

nizacin y su gente, de los valores y las creencias esenciales tanto en polticas
como en procedimientos de una manera ms o menos uniforme.
La efectividad es una funcin que surge no solo de interrelacionar valores y
creencias esenciales, polticas y procedimientos, sino tambin las estrategias
de negocios que se adopten.
En definitiva, Denison plantea diferentes hiptesis de trabajo, que nos puedan per-
mitir establecer qu tendencia de gestin puede acentuar determinado tipo de cul-
tura organizacional y as es que plantea las siguientes:
Hiptesis de participacin.
Hiptesis de consistencia.
Hiptesis de adaptabilidad.
Hiptesis de la misin.
Hiptesis de la participacin:
Ouchi, describe a las organizaciones de alta participacin como un clan y men-
ciona que las organizaciones tipo clan, sus relaciones y transacciones se rigen
principalmente por valores, creencias, normas y tradiciones.
Las organizaciones con altos niveles de inclusin, compromiso y participacin pueden
llegar a confiar en un sistema de gestin que aproveche el consenso emergente.
Hiptesis de consistencia:
Aqu lo que se destaca, es lo que se llama una cultura slida y el impacto que puede
tener sobre la efectividad.
Esta teora sostiene que un sistema compartido de creencias, valores y significados
ampliamente comprendidos por los miembros de una organizacin suele tener un
impacto positivo, en particular en la capacidad para llegar a un consenso y llevar a
cabo acciones coordinadas.
Varios son los autores que abonan esta teora como Peters y Waterman, 1982; Deal
y Kennedy, 1982.
Hiptesis de adaptabilidad:
Schein (1985) manifiesta que cuando una organizacin se encuentra en una situa-
UNIDAD
cin nueva, primero lo que hace es ensayar las respuestas colectivas aprendidas
que ya forman parte de su repertorio; y son stas respuestas las que tienen sentido
para los propios miembros de la organizacin porque tambin ellas representan es-
trategias de sus individuos para adaptarse a la propia organizacin en el transcurso
del tiempo.
Denison tambin manifiesta que existen tres aspectos de la adaptabilidad que pro-
bablemente hacen impacto en la efectividad de una organizacin.
El primero es la habilidad de percibir y responder al ambiente externo, ya que una
de las caractersticas distintivas de las organizaciones exitosas consiste en su dedi-
cacin a sus clientes y en cmo prestan atencin a sus competidores.
El segundo es la habilidad para responder a los clientes internos. Los comparti-
mentos estancos que se producen entre diferentes puestos o departamentos, son
muchas veces, ejemplo de la falta de adaptabilidad y tienen impacto directo sobre
el rendimiento efectivo.
El tercero, es el grado de reaccin ante demandas tanto de clientes internos como
externos lo que requiere la capacidad de reestructurar e institucionalizar una serie
de comportamientos y procesos que permiten la adaptacin de una organizacin.
Cada uno de estos tres aspectos de la adaptabilidad tienen el apoyo (o no lo tienen)
por parte de la cultura de una organizacin; esto va ms all de las funciones de los
sectores o departamentos, va directamente al ncleo de valores que maneja una
organizacin.
Hiptesis de la misin:
En este caso se hace hincapi en la importancia que tiene una misin o una defini-
cin compartida de la funcin y el propsito de la organizacin y sus miembros.
La mayor parte de los autores confluyen en la importancia que tiene la misin en
una organizacin en lo referente a dar propsito y sentido, as como tambin pro-
veerla una direccin y metas claras que sirven para definir el curso apropiado de
accin tanto para la organizacin como para sus miembros.
Integracin de las cuatro hiptesis:

Los cuatro elementos de esta estructura tambin se pueden dividir en otra forma,
en la cual la participacin y adaptabilidad forman un par, que destaca fundamental-
mente la capacidad de la organizacin para la flexibilidad y el cambio.
65 1
Consistencia y misin:
Por el contrario, forman un par que se orientan hacia la estabilidad. O sea que un
sistema de cultura organizacional orientado hacia la adaptabilidad y participacin
introducir ms variedad, ms insumos, y ms soluciones posibles a una situacin
dada; a diferencia de un sistema de cultura organizacional orientado hacia un alto
nivel de consistencia y un gran sentido de la misin, que ha de tener ms probabili-
dades de reducir la variedad y dar relieve al control y la estabilidad.
Modelo de cultura y flexibilidad organizacional
Estrategia
Cambio y Flexibilidad Estabilidad y Direccin

Externo
Adaptabilidad Misin
Escenario
Interno
Participacin Consistencia
Tambin se proponen una serie de factores, que luego se desarrollan a partir de una
lista de preguntas.
Los factores son los siguientes:
Clima Organizacional
Organizacin del trabajo.
Ausencia de burocracia.
Coordinacin.
Interdependencia del trabajo.
nfasis en la cooperacin entre los miembros.
Diseo del Trabajo
El trabajo como desafo.
Reconocimiento en el trabajo.
Enriquecimiento de las tareas.
UNIDAD
Liderazgo
Estimulo de la participacin.
Competencia interpersonal.
Involucramiento del lder.
Alcance del control.
Resultados
Alcance de las metas
Integracin de las mismas
Poder y autoridad
Poder es la capacidad para ejercer influencia, es decir la posibilidad de
cambiar actitudes o conductas de personas o grupos.
Diferentes enfoques del poder:

Stoner plantea diferentes formas de analizar
o concebir el poder y son las siguientes:
Poder de recompensa:
El que se deriva del hecho de que
una persona, denominada el influ-
yente, tiene la capacidad para re-
compensar a otra persona, el influi-
do, por cumplir ordenes tanto tcitas como implcitas.
Poder coercitivo:
El lado negativo del poder de recompensar, que est relacionado con la
capacidad del influyente para presionar al influido.
Poder legitimo:
Se da cuando un subordinado o influido reconoce que el influyente
tiene el derecho o la capacidad lcita para ejercer influencia, dentro
de ciertos limites; esto tambin se conoce como autoridad formal.
Poder experto:
El que se fundamenta en la idea o el concepto de que el influyente tiene
conocimientos especficos o experiencia relevante que el otro no posee.
67 1
Poder referente:
El que se basa en el deseo del influido de ser como el influyente o de
identificarse con el.
Autoridad: es una forma de poder que, con frecuencia, se usa en un

sentido ms amplio para referirse a la capacidad de una persona para
ejercer el poder como resultado de cualidades como los conocimientos
o los cargos.
La autoridad formal es el tipo de poder que se asocia con la estructura y la adminis-

tracin de las organizaciones y se basa en los intentos que realizan los directivos
para ejercer influencia.
Las personas o los grupos que tratan de ejercer influencia son percibidos como
aquellos que tienen el derecho de hacerlo, dentro de los lmites reconocidos. Se
trata de un derecho que emana de su puesto formal en una organizacin. La base
de una autoridad formal ha sido tema de constantes debates y anlisis por ejemplo,
de los diferentes estilos que se ejercen.
Diferentes tipos de autoridad:

Autoridad lineal:
Es la autoridad de los dirigentes que tienen la responsabilidad directa,
a lo largo de toda la cadena de mando de una organizacin, y que tiene
como propsito alcanzar las metas de la organizacin.
Es importante destacar que las actividades llamadas de lnea se iden-
tifican en trminos de las metas de la empresa, y consecuentemente,
varan de una organizacin a otra; por ejemplo, cuando una organiza-
cin es pequea, la mayora de los puestos son roles de lnea.
Autoridad staff:
Es la de personas o grupos de personas que habitualmente suelen ase-
sorar y brindar servicios a los gerentes de lnea; este concepto incluye
a todos los elementos de la organizacin que no caben dentro de la
clasificacin denominada de lnea.
El staff por lo general ofrece a los empresarios toda una serie de ayu-
das y asesoras, y por lo general, se fundamenta, en especial, en el po-
der del experto; por lo general los roles de staff se agregan cuando las
organizaciones necesitan expandirse.
UNIDAD
Autoridad funcional:
As se denomina a la que poseen los miembros de los departamentos
staff, para controlar las actividades de otros departamentos de la em-
presa que se encuentran bajo la clsica autoridad de lnea.
Su funcin, justamente consiste en ofrecer asesora y servicios a los
miembros de lnea, pero los integrantes del equipo carecen de autori-
dad formal independiente; esto significa que ellos pueden tener a lle-
gar autoridad formal sobre los miembros de lnea, pero dentro de los
lmites de su funcin.
Por ejemplo podemos citar los diferentes tipos de asesoramiento y
asistencia que las empresas suelen ir incorporando como proveedores
de diferentes servicios (estudios contables, estudios jurdicos, asisten-
cia y soporte en sistemas, asistencia en soporte y seguridad industrial,
en marketing y publicidad, etctera.
El proceso de delegar:
La delegacin es el acto de asignar, capacitar y controlar de manera especfica a un
colaborador, proveyndole de la autoridad formal y funcional necesaria, as como
de la responsabilidad para que realice determinadas actividades especficas.
Ventajas del proceso de delegar:

Cuanto ms puedan los directivos delegar tareas, mayores sern las oportunidades
que tendrn de poder aspirar a responsabilidades mayores; adems la delegacin
hace que los empleados delegantes incorporen el ejercicio de aceptar nuevas res-
ponsabilidades, sumen iniciativa y comiencen a aplicar su propio criterio.
Con frecuencia conduce a mejorar la toma de decisiones, por el simple hecho de
estar ms cerca el decidor del lugar en donde los hechos suceden.
La delegacin evita la consulta innecesaria al superior sobre qu hacer, en particular
cuando el colaborador est adecuadamente entrenado y con la autoridad necesaria
para poder tomar las decisiones en el momento oportuno.
En definitiva, el acto de delegar maximiza la efectividad de los colaboradores, agili-
za y optimiza la toma de decisiones.-
Dificultades del acto de delegar:

Los directivos suelen tener miedo a perder poder, cuando en realidad ocurre
69 1
lo contrario, se suele decir que confunden el usar el poder para...y por el

contrario....usan el poder contra; vale decir que mas all del poder coerci-
tivo, existe otro tipo de poder, que es el poder transformativo, que es la im-
portancia formidable que tiene el poder para transformar, y para cambiar; sin
embargo no todos los empresarios suelen dar buen uso a ese poder formal
que poseen.
Tambin el proceso de delegacin requiere de tiempo, de planificacin y de
organizacin, y muchas veces ninguno de los directivos utiliza esos recursos
de la manera ms adecuada.
Razn por la cual, en lugar de comprender que el delegar es un atributo de su
cargo y que debe ser ejercido, se inventan excusas justificativas de por qu no lo
hacen como ser:
Puedo hacerlo mejor yo mismo.
Mis empleados no tienen la capacidad suficiente.
Me toma demasiado tiempo explicarles lo que quiero que hagan.
Requisitos y tareas para una delegacin efectiva:

Requisitos:
El requisito fundamental para delegar con eficacia sigue siendo la voluntad
del directivo de otorgarles a los empleados libertad suficiente para poder rea-
lizar las tareas delegadas.
Esto tambin significa priorizar y acordar resultados, y a partir de all permitirles
elegir mtodos y soluciones que el/los delegados consideren ms eficaces para
alcanzar el objetivo, independientemente de las que aplicara el delegante.
Tambin significa otorgarle al delegado libertad para equivocarse y aprender
de esos errores; de modo tal de no transformar el error como pretexto para
dejar de delegar, sino como una oportunidad para ofrecer capacitacin y apo-
yo al delegado.
Otro requisito igualmente importante es conocer las capacidades y experien-
cias de los colaboradores; de esa manera se podr resolver de una manera
precisa y realista, qu tareas pueden ser delegadas y a quin.
Se deben proporcionar los recursos suficientes para realizar la tarea delega-
da, como ser los recursos econmicos, humanos, materiales y sobre todo, el
tiempo necesario.
UNIDAD
Se debe delegar apropiadamente la asignacin, esto significa que se le debe

proporcionar toda la informacin pertinente sobre la misma; tambin, y en la
medida de lo posible, especificar los resultados esperados, pero no los mto-
dos a ser utilizados.
Tambin se tiene que mantener una delegacin alerta, vale decir que se tie-
ne que estar preparado para intervenir en caso de ser necesario, apoyando y
acompaando al delegado en la tarea que est realizando.
Establecer un sistema de realimentacin, vale decir establecer un sistema de
puntos de control y realimentacin en el desarrollo de la tarea, de tal manera
de poder estar al tanto del grado de avance y ofrecer recomendaciones de
ajuste, de ser esto necesario.
Algunas de las preguntas que un directivo se debe hacer al momento de delegar:
Quin tiene tiempo disponible?
Requiere el trabajo alguna competencia especial?
Para quin sera una experiencia adecuada y til para su desarrollo?
Centralizacin y descentralizacin:
Centralizacin es la cantidad de autoridad y responsabilidad que se le otorga a un
directivo con respecto a una serie de actividades y personas a cargo.
La medida de autoridad formal que los directivos delegan en toda la organizacin
sigue un continuo que va de la descentralizacin a la centralizacin; vale decir que
en una organizacin relativamente descentralizada, suele ser bastante la cantidad
de autoridad y responsabilidad que se trasmite de manera descendente.
En cambio en una organizacin relativamente centralizada, es bastante la cantidad
de autoridad y responsabilidad que se retiene en manos de los directivos.
Ventajas y desventajas:
Por lo general, la descentralizacin tiene ventajas parecidas a las que citamos con
respecto a la delegacin, y de momento se muestran tan atractivas que podemos
caer en el error de suponer que la descentralizacin es buena, y la descentraliza-
cin no lo es.
Lamentablemente, las cosas no son tan simples como parecen; por ejemplo una
descentralizacin exagerada sin coordinacin ni liderazgo, no resultara deseable;
lo mismo ocurrira en caso contrario con una excesiva centralizacin que asfixia la
iniciativa y el criterio a ser aplicado en cada caso.
71 1
Al igual que en la delegacin, el continuo llamado descentralizacin -centralizacin,

se trata de un proceso muy cuidadoso que surge cuando las organizaciones crecen,
como ya citamos anteriormente, y en el cual debemos ser cuidadosos.
Liderazgo
Concepto general:
Stoner & Freeman, diferencian tres conceptos que entre s se encuentran emparen-
tados, pero que separados no significan exactamente la misma cosa.
Mientras que el poder es la capa-
cidad de ejercer influencia, la in-
fluencia significa cualquier acto o
conducta que pueda ocasionar
algn cambio en la actitud o con-
ducta de una persona o grupo.
Con respecto al liderazgo, se trata del proceso de dirigir e influir en las actividades
laborales de un grupo segn Stoner & Freeman, 1996, existen casi tantas definicio-
nes de liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
Tratando de dilucidar el concepto de Stoner & Freeman, podemos decir que ste
identifica diferentes atributos que debe tener un lder.
Atributos:
Involucrar a otras personas:
A las personas, a los seguidores, adems los integrantes de un grupo
colaboran o no para ratificar la posicin o status del lder, segn su
voluntad de aceptar o no las ordenes impartidas; es lo que Simn H,
denomina de otra manera poder discreto.
Son los seguidores, los que en definitiva sostienen y permiten que
transcurra el proceso de liderazgo, dado que si no existiera el ejercicio
del liderazgo, pues sus atributos pasaran desapercibidos.
Tener potencial de poder:
Anteriormente habamos hablado de diferentes fuentes de poder (po-
der coercitivo, poder legtimo, poder experto, etctera); pues bien,
cuanto mayor sea la cantidad de estas fuentes de poder, mayor va a
ser el potencial para desempearse como un lder eficaz.
UNIDAD
No obstante, en las organizaciones, no todos los directivos, aunque

sean stos de similar nivel, poseen el mismo caudal de poder legtimo,
vale decir, poseen la misma capacidad para poder ejercer el poder de
coaccionar, referenciar o recompensar.
Influir en la conducta de sus seguidores:

Los dirigentes tambin se diferencian en la capacidad que tienen para
usar sus diferentes formas de poder para influir en la conducta de sus
seguidores de diferentes maneras.
Tener capacidad de motivar:

Warren Bennis, diferencia fuertemente la diferencia entre un adminis-
trador y un lder, y ha manifestado que, segn su criterio, la mayor par-
te de las organizaciones estn sobre administradas o sublideradas.
Un dirigente probablemente sea un buen planificador y organizador,
pero puede carecer de habilidades para motivar; lo vemos a diario en
dirigentes que habindose destacado tcnicamente, las circunstancias lo
llevan a tener que conducir grupos de personas, no siempre con xito.
Vale decir que ese compromiso dinmico que Bennis plantea, es el
que se busca en el dirigente moderno, y este concepto hoy todava
cobra vigencia.
Para otros autores, existen rasgos que son ms diferenciadores del
liderazgo (Bass, 1990; Hunt, 1991; Kirkpatrick y Locke, 1991; House,
1997), como ser:
Motivacin de logro:
Orientacin a establecer objetivos desafiantes y aplicar los esfuerzos
necesarios para conseguirlos.
Competencia cognitiva:
Facilidad para integrar e interpretar grandes cantidades de informacin.
Competencia social:
Habilidades sociales que le permitan ejercer influencia interpersonal.
Fiabilidad:
Ser una persona de confianza para sus seguidores.
Flexibilidad:
Capacidad de adaptar su comportamiento a diferentes seguidores y
situaciones.
73 1
Mapa Integrado de Procesos de Liderazgo adaptado de Jesuino, 1996.
Poder de la Sancin/ Subordinados

posicin reconocimiento
Ejercicio de Convergencia
liderazgo
Poder de la Influencia Seguidores

persona
Funciones
Las funciones de liderazgo son las actividades relacionadas con las tareas y con la
unidad del grupo que debe desempear el lder, u otra persona, para que el grupo
acte debidamente.
Se trata de dos funciones bsicas, las funciones relativas a las tareas, o de la solu-
cin de los problemas; y las funciones para mantener cohesionado el grupo o socia-
les, las que incluyen actividades como mediar en disputas y asegurarse de que las
personas se sienten apreciadas por el grupo.
En realidad, la persona que puede desempear bien los dos roles, sera un lder espe-
cialmente efectivo; aunque en la prctica, el lder quizs tenga la habilidad, el tempe-
ramento o el tiempo para desempear con eficiencia slo uno de los dos roles.
Estilos
Se denominan as a los principales patrones o modelos que adoptan los dirigentes
para el proceso de conducir e influir en sus dirigidos.
Ms all de diferentes enfoques y estilos de liderazgo, existen dos importantes ten-
dencias que podemos decir que sobrevuelan todos los anlisis que se efectan acer-
ca del liderazgo y que son:
El estilo orientado hacia las tareas, en el que generalmente se supervisa estre-
chamente a los empleados con el objeto de asegurarse de que la tarea se desempe-
e en forma satisfactoria, en este caso se le da mayor trascendencia a terminar el
trabajo que al desarrollo o la satisfaccin personal de los empleados.
UNIDAD
En cambio los dirigentes que tienen un estilo mas orientado hacia las personas, le
dan mayor importancia a motivar a sus dirigidos que a controlarlos, buscando rela-
ciones amigables y confiables y algn tipo de participacin por parte de la empresa.
Seguramente cuando stos estilos se transforman en tendencias muy marcadas, se
producen distorsiones en los estilos de conduccin que, en ambos casos, slo son
eficaces en el corto plazo, transformndose en el mediano plazo en conflictivos,
tanto por exceso o por defecto en el grado de presin ejercido por el dirigente so-
bre sus dirigidos.
Robert Tenembaun y Warren Schmidt, son investigadores pioneros en el tema, que ana-
lizan algunos de los factores que pueden influir en los estilos de liderazgo y hablan de
tres tipos de fuerzas que pueden condicionar o adaptar el estilo del liderazgo y estos
son: la fuerza del dirigente, de los dirigidos y finalmente la evaluacin situacional.
En funcin a estas tres variables, y a la pericia del lder, ste podr alcanzar:
Una mayor participacin y libertad en el desarrollo de las tareas.
Una mayor iniciativa y compromiso en las tareas a ser desempeadas.
Una adecuada evaluacin entre las dificultades que enfrentan la tarea y las
capacidades del dirigido.
La dinmica del liderazgo. Tanembaum & Schmidt (adaptado).
Centrado en el Centrado en los

dirigente dirigidos
rea de
gestin de rea de
los libertad de
dirigidos los
dirigidos
1 2 3 4 5 6
75 1
Grilla de Liderazgos (Managerial Grid) Robert Blacke & Jane

Mouton
De acuerdo al grafico que antecede, la libertad podr ir creciendo de acuerdo a la
evaluacin que el dirigente haga de su grupo dirigido y por ejemplo podr optar por
este abanico de posibilidades:
1. El dirigente toma determinada decisin y la comunica a su grupo de trabajo
2. El dirigente explica la decisin que va a tomar, al grupo de trabajo que lo
escucha.
3. El dirigente presenta sus alternativas y abre preguntas a su grupo de traba-
jo.
4. El dirigente presenta un decisin a ser tomada y propone alternativas de
cambio segn propuestas que el grupo de trabajo plantee.
5. El dirigente plantea un problema a resolver, escucha sugerencias y final-
mente toma la decisin.
6. El dirigente define los limites y pide al grupo que tome la decisin ms con-
veniente.
Otra de las propuestas que profundizan este enfoque, es el de los autores mencio-
nados, en donde se busca medir el inters relativo que el dirigente manifiesta ya sea
hacia las personas o hacia las tareas, y que se encuentra expresado en un continuo
de escala del 1 al 9, para lo cual han diseado una rejilla de gestin del liderazgo,
y las diferentes tendencias han recibido diversos trminos a saber:
1.1 Gestin burocrtica o laissez-faire.
1.9 Gestin demaggica u orientada a las personas.
9.1 Gestin autocrtica u orientada a las tareas.
9.9 Gestin participativa o en equipo.
5.5 Gestin intermedia o a medio camino.
En este tipo de enfoque lo que prevalece es la mayor o menor tendencia que el diri-
gente finalmente manifiesta hacia la tarea o hacia las personas, buscando el equili-
brio mas adecuado en funcin a los resultados que busca.
Para estos autores, por momento la adecuada percepcin que el dirigente haga del
escenario, le va a permitir adoptar el estilo que sea mas eficaz, razn por la cual en
mayor foco del entrenamiento del dirigente deber estar dado en poder adoptar la
UNIDAD
flexibilidad necesaria para poder discurrir entre los diferentes estilos de gestin de
los que dispone.-
La grilla o rejilla de gestin que ilustramos a continuacin permite ver con mayor
detalle ste anlisis.
Grilla de liderazgos (Managerial Grid)- Robert Blacke & Jane Mouton
Inters por las

personas
Gestin
Gestin Estilo
Estilo 9.9
1.9
Gestin
Estilo
5.5
Gestin
Estilo 1.1. Gestin
Estilo
9.1
Inters por las

tareas
Modelo de Liderazgo Situacional Hersey & Balnchard

Bsicamente el modelo describe cmo deben adaptar los lderes su estilo, de acuer-
do al deseo variable de sus subordinados, en lo referente a la realizacin, experien-
cia, capacidad y disposicin para aceptar responsabilidad.
Para los autores el trmino disposicin se caracteriza por:
El deseo de superacin.
La voluntad para aceptar responsabilidades.
La capacidad, las habilidades y la experiencia relativas a las tareas.
Las metas y los conocimientos de los subordinados (que l denomina seguidores).
77 1
Esta disposicin debe pasar por varias fases a saber:

El lder observa diferentes conductas referentes a las tareas, y los empleados
deben recibir instruccin en cuanto a sus tareas y deben familiarizarse con las
reglas y los procedimientos de la organizacin.
A medida que los seguidores empiezan a aprender sus tareas, la confianza y el
apoyo del lder resulta esencial, es all donde el buen lder busca fomentar que
realicen un esfuerzo mayor.
Cuando los empleados adquieren mayor capacidad y aparece su motivacin
por superarse, empiezan a buscar de forma activa, ms responsabilidades.
Por ultimo y a medida que estos seguidores van adquiriendo gradualmente
confianza y experiencia, aparece una mayor autogestin, y es all cuando el
lder puede disminuir la cantidad de apoyo y aliento que brinda.
Este modelo de liderazgo situacional posee como principal ventaja, la posibilidad
de adaptacin de un liderazgo dinmico y flexible, pudindose evaluar de manera
permanente la motivacin, la capacidad y la experiencia de los seguidores.
Existen otros enfoques que son variantes de los anteriores, razn por la cual le pres-
taremos una menor dedicacin por guardar ms importancia desde el enfoque de la
investigacin psicolgica que de la gestin aplicada como es el caso del modelo de
Fred F. Fiedler, el cual elabora hiptesis acerca de la mayor o menor dificultad que
los dirigentes tienen a la hora de cambiar sus estilos, vale decir mudar de su estilo
clsico hacia otro que resulte ms eficaz de acuerdo a la situacin o escenario con
el que se enfrenta; si bien se plantea sta problemtica como irreductible; hoy da
podemos decir que es justamente all en donde el coaching de dirigentes ha pues-
to el foco, para encontrar la suficiente flexibilidad y percepcin como condicin
para lograr una mejor adaptacin.
Enfoque de la ruta-meta de Evans M. & House R.:

Resulta interesante ste enfoque porque basa la eficacia del lder a partir del grado
de expectativas mayores o menores que sea capaz de lograr en sus seguidores.
Para el autor lo ms importante resulta la capacidad que el dirigente tiene de ofre-
cer recompensas y saber establecer qu es lo que espera que los seguidores hagan
para finalmente merecerlas.
Por lo tanto los dirigentes determinan la disponibilidad de las metas (recompen-
sas) y las rutas mediante las cuales se obtendrn.
Kouzes J & Posner, B , han desarrollado una investigacin basada en entrevistas y
UNIDAD
cuestionarios aplicados a ms de 500 dirigentes medios y altos y recurrieron bsi-

camente a sus experiencias personales, y a partir de all buscaron catalogar cinco
(5) prcticas fundamentales y diez (10) conductas que habitualmente utilizan los
dirigentes, y stos son los resultados:
Retan el proceso
Buscan oportunidades.
Experimentan y corren riesgos.
Inspiran una visin compartida
Tienen visin de futuro.
Convocan a los dems.
Permiten que otros acten
Proponen la colaboracin.
Fortalecen la accin de los dems.
Modelan el camino
Dan el ejemplo.
Planifican a mediano y largo plazo.
Alientan el nimo
Reconocen la contribucin individual.
Celebran los logros.
El liderazgo que se viene

Bernard Bass, al estudiar el concepto de liderazgo transformador, ha vinculado dos
(2) tipos de conductas de los lderes: la transaccional y la transformadora.
Para Bass, son lideres transaccionales aquellos que determinan lo que deben ha-
cer los empleados para alcanzar los objetivos de una organizacin y tambin los
suyos, orientando a sus seguidores a realizar el esfuerzo que necesiten.
En cambio, se denominan transformadores los que motivan a sus seguidores
para hagan ms de lo que esperaban hacer originalmente, y de esa forma incremen-
tar la importancia y el valor que tienen las tareas.
El poder del liderazgo en un pequeo pas:

En 1998, Noruega dispona de unos 17.000 millones de dlares provenientes de la
explotacin del petrleo en el Mar del Norte, eran los dividendos de 30 aos de
duro trabajo.
Sin embargo, no resulta tan importante como el valor de mercado de la librera ci-
79 1
berntica amazon.com el cual se estima en aproximadamente 23.000 millones de

dlares, algo ms de la mitad de Yahoo (aproximadamente 35.000 millones).
Nicols Negroponte directivo del M.I.T. (Instituto Tecnolgico de Massachussets)
manifest que estamos pasando de un mundo de tomos, a otro de bits, vale
decir que estamos pasando de la fuerza fsica a la fuerza psquica, de la fuerza
de las manos a la fuerza de los cerebros.-
El futuro ya no es generar kilogramos sino kilobytes; ese es el desafi del nue-
vo lder.
Cun flexible es Usted en sus

estilos de liderazgo?
Introduccin:
Una de las habilidades ms complejas de adquirir en el management en general
es la de adquirir la propiedad del mimbre.
El mimbre es maleable, puede doblarse, puede trabajarse, pero sus propiedades
intrnsecas hacen que no se quiebre.
El gerente que lidera segn sus valores rectores, rene esas propiedades intrnse-
cas que le permiten mudar de estilo, sin por ello dejar de ser altamente eficaz.
A continuacin, proponemos un juego de simulacin integrado por una serie de
situaciones parecidas, pero no iguales, en la que el supuesto lder tiene que decir
cul de todas es la decisin ms eficaz.
Recordemos que la eficacia de una decisin se mide de acuerdo a dos (2) parme-
tros:
Circunstancias
Resultados
Instrucciones:
Lea cuidadosamente cada una de las situaciones.
Piense lo que Usted hara en cada caso si estuviera en cada una de esas situa-
ciones y le tocara decidir.
Marque la alternativa elegida que Usted piense que mejor describira su com-
portamiento en la situacin presentada (que sea 1 sola).
UNIDAD
Situacin 1 Alternativas
El desempeo que se puede observar 1.Enfatizar en la importancia de alcanzar los

en su grupo de trabajo se est incre- logros y el cumplimiento de las responsabi-
mentando notablemente. lidades de cada tarea.
Ellos conocen sus responsabilidades as
como sus estndares de desempeo
esperados.
2. No adoptar accin.
3. Continuar una relacin afable con el
grupo, monitoreando que todos conoz-
can sus responsabilidades y los estnda-
res que deben alcanzar.
Situacin 2 Alternativas
El desempeo de su grupo de trabajo y 1. Intervenir rpida y firmemente para corre-
las relaciones entre sus miembros son gir errores y redirigir las tareas.
buenas.
Sin embargo, ltimamente son incapa-
ces de resolver un problema por s mis-
mos.
Las tareas se estn atrasando y esto a
Usted le preocupa.
2. Dejar trabajar libremente al grupo.
3. Alentar al grupo a trabajar en el proble-
ma, y soportar los atrasos.
81 1
Actividades de auto evaluacin de la Unidad III
1. Cuales son los diferentes pasos que deben desarrollarse para identificar y
resolver un problema?
2. Elabore algunas preguntas que debe hacerse un dirigente para establecer

prioridades en la toma de decisiones.
3. Diferencie una decisin programada, de una no programada, y desarrolle va-

rios ejemplos.
UNIDAD
4. Explique con ejemplos propios, la diferencia entre tomar decisiones en condi-

ciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre.
5. Describa las diferentes etapas que integran el modelo racional de toma de

decisiones.
6. Explique conceptualmente que es cultura organizacional y qu tipos de hi-

ptesis culturales conoce. Podra identifica a su empresa o emprendimiento,
con alguna de estas?
7. Diferencie conceptualmente poder de autoridad, qu tipos de poder y

de autoridad conoce?
83 1
8. Qu significa delegar? Cules son los requisitos de una buena delegacin? Cu-
les son las ventajas y desventajas de delegar?
9. Cmo definira el concepto de liderazgo?
10. Establezca algunas diferencias entre un lder y un dirigente de una organiza-

cin.
11. Enumere algunos de los atributos y funciones bsicas del liderazgo.

UNIDAD
12. Explique la idea bsica de Tennembaum & Schmidt; Cuales son los factores
que influyen en el estilo del dirigente que plantea dicho modelo? Cuales son
las consideraciones prcticas que el modelo propone que los dirigentes de-
ben tomar en cuenta cuando eligen un estilo?
13. Describa el modelo de la ruta-meta. Segn ste modelo, en qu varia la capa-

cidad de los dirigentes, a partir de diferentes estilos de liderazgo, para lograr
influir en sus seguidores o para reconocerlos o recompensarlos? Segn esta
teora, cules son las variables a tener en cuenta finalmente para determinar
el estilo de liderazgo ms efectivo?
Unidad 4
El proceso de control y la
toma de decisiones.
TEMARIO
1. Introduccin al concepto de identificacin y resolucin de problemas.
2. El control dentro de un proceso de mejora continua.
3. El ciclo PDCA (planificar, decidir, controlar y actuar).
4. Introduccin a nuevos concepto y herramientas como Tablero de Control,

Reingeniera de Procesos, TQM (Calidad en la Gestin). Introduccin al con-
cepto de objetivacin de los problemas y utilizacin de herramientas.
UNIDAD
Objetivo general:
Desarrollar en los participantes de una visin global e integradora de la gestin em-
presaria, en sus distintas dimensiones.
Comprender el papel del control dentro del proceso administrativo, integran-
do dinmicamente las etapas de planeamiento, organizacin y direccin, con
las que se encuentra ntimamente vinculado.
Incorporar junto a este concepto el de mejora continua y dentro de un proce-
so natural, lgico y dinmico de una gestin moderna.
Entenderlo como el inicio de otros enfoques ms avanzados y modernos
como la gestin de calidad.
87 1
El Control
Introduccin:
Podemos decir que se trata de un proceso que asegura que las actividades reales,
finalmente se ajustan a las proyectadas.
Robert Mockler destaca cuatro (4) pasos que se deben contemplar en el proceso
de control:
1. Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento
2. Medir los resultados.
3. Determinar si los resultados corresponden a los parmetros.
4. Tomar medidas correctivas.
Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento:

Estamos hablando de objetivos mensurables, que sean fcilmente enunciables y
entendibles, como por ejemplo, en industrias de servicios, normas y medidas que
incluyan el tiempo que los clientes tienen que estar esperando en una fila; el tiempo
que tienen que esperar antes de ser atendidos o antes de que le contesten un tel-
fono; la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa de promocin o
publicidad renovada.
En industrias de produccin; normas y medidas que incluyan estndares de calidad
de sus productos como tolerancias mnimas y mximas en cuanto a pesos y medi-
das en general; reduccin del scrap o desechables de materias primas; niveles de
seguridad; estndares en los procesos productivos principales.
Medir los resultados:

Al igual que todos los dems aspectos del control, la medicin debe ser un proceso
constante y repetitivo; en cuanto a la frecuencia con la que se mide depender del
tipo de actividad que se mida.
Determinar si los resultados corresponden a los parmetros:
Se trata de un cotejo, que de darse correctamente, vale decir que el proceso se
ajusta a la norma o procedimiento en cuestin, o como comnmente se dice est
bajo control.
UNIDAD
Tomar medidas correctivas:

Si por el contrario, los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estn-
dares), es probable que el resultado arrojado indique que se deben tomar medidas
correctivas. Esas medidas correctivas pueden involucrar en una o varias actividades
de las operaciones de la organizacin.
Por ejemplo, un franquiciado podra ver que necesita ms personal para poder al-
canzar los estndares que su franquiciante le demanda.
Pero tambin los controles pueden detectar normas inadecuadas que deben ser
actualizadas o corregidas, ya sea porque sus requerimientos sean demasiado altos
o excesivamente bajos.
Finalmente podemos decir que el proceso de control, es dinmico, por lo tanto
aquel empresario que no vigila el proceso hasta su conclusin, nicamente estar
vigilando la actuacin en lugar de estar ejerciendo eficazmente el control.
Medir el
Establecer
desempeo Normal
normas
No
Tomar
medidas
correctivas y
re-evaluar Si
Seguir
monitoreando
2. Control desde el enfoque de la

Calidad Total:
El concepto japons de control difiere fuertemente del concepto americano o
europeo de control; y es esa diferencia la que explica en buena medida la impor-
tante brecha en la forma de gestionar, y tambin que a Occidente le haya llevado
89 1
tanto tiempo re-aprender y saber implementar sistemas de calidad total.

Para Occidente, la palabra control conlleva al significado de algo o alguien que
limita una operacin, proceso o persona.
Para Oriente, en cambio, significa realizar todas las actividades necesarias para po-
der alcanzar los objetivos tanto en el mediano como en el largo plazo de manera
eficiente y econmica.
3. El ciclo PDCA (planificar, decidir,

controlar y actuar).
Vale decir que para la Calidad Total, el Control cierra el crculo virtuoso de:
Planear-Hacer-Verificar-Actuar
ACTUAR PLANEAR
VERIFICAR
HACER
Ese crculo virtuoso genera la mejora continua, y es a lo que ellos denominan

kaizen (camino a lo supremo).
Vale decir, que el control no debe ser considerado como una obligacin auto-im-
puesta, ms bien debe ser un compromiso que se asume voluntaria y ticamente y
orientado a recopilar los hechos necesarios para hacer planes y tomar acciones para
llevar a cabo las mejoras.
La calidad como la satisfaccin de las exigencias del cliente:

Ya sea que las exigencias sean implcitas o explicitas, el satisfacerlas requiere que se
identifiquen y comprendan; una vez ms la bsqueda en pos de la calidad exige que
los clientes estn ubicados en una posicin central del negocio.
UNIDAD
La calidad como una estrategia competitiva:

Las exigencias de los clientes no se satisfacen por motivos altruistas, sino porque
ello constituye una condicin absoluta para el xito comercial.
La bsqueda en pos de la calidad implica de manera inevitable un mejoramiento
continuo en el diseo, innovacin en la produccin, eliminacin de desechos y repe-
ticin de trabajos, mxima eficiencia y efectividad.
No obstante, la bsqueda en pos del costo mnimo no significa dar al cliente menos
de lo que espera, confiando en que no percibir la diferencia, sino todo lo contrario.
El sistema de calidad:
Hacer las cosas segn las reglas puede sonar aburrido, no obstante y en numerosas
situaciones las cosas funcionan precisamente porque existe un conjunto bien esta-
blecido de reglas diseadas para prevenir problemas.
Pues el equivalente en los negocios es el sistema de calidad que es un conjunto
establecido y comprobado de procesos y procedimientos que se revisan continua-
mente para adaptarlos a un mbito cambiante; y el poner en prctica un sistema
efectivo hace que el servicio se amolde mas a las exigencias del cliente y por lo
tanto, mejore la calidad.
En definitiva, es un sistema de mejoramiento, es asegurarnos de que no sigan pre-
sentndose los mismos problemas; esto se logra estableciendo procedimientos
para la identificacin de los problemas (por ejemplo auditorias); investigacin (por
ejemplo, el diseo y desarrollo de acciones correctivas); rectificacin a largo plazo
(cambio de procedimientos a implementar y controlar).
En las PYMES pequeas y medianas, por lo general la calidad se mantiene a travs
de un sistema informal y no documentado que est diseado en la cabeza de sus
dirigentes.
Sin embargo y a medida que el negocio crece, el sistema informal se deteriora y se
hace ms importante documentar los pasos del sistema de calidad.
Diferentes conceptos acerca de la calidad:

En nuestras PYMES siempre se ha hablado de la calidad pero de diferente manera y
con diferentes alcances, por lo que debemos diferenciar algunos conceptos como
ser:
Control de calidad: tiene que ver bsicamente con los medios operativos para satis-
facer requerimientos en cuanto a calidad.
91 1
Aseguramiento de la calidad: se orienta a brindar confianza en cuanto a sta sa-

tisfaccin, tanto dentro de la organizacin como en forma externa en relacin a
clientes y proveedores
Gestin total de la calidad o Calidad Total: incluye tanto al control como al asegu-
ramiento de la calidad, as como a los conceptos adicionales de poltica de calidad,
planeacin de la calidad y mejoramiento de la calidad; adems opera a lo largo de
todo el sistema de calidad y es responsable de su funcionamiento.
Un sistema de calidad se construye dinmicamente a travs del mejoramiento de
la calidad.
La triada que se muestra en la grafica proporciona un modelo de mejoramiento de
calidad efectivo. Las auditorias de calidad internas identifican deficiencias que se
investigan a travs de la accin correctiva y con recomendaciones para hacer mo-
dificaciones.
Por lo general stas se consideran en una revisin por parte de la direccin, despus
de lo cual se llega a un acuerdo para modificar el sistema de calidad y a partir de
all, se instrumenta el cambio, se auditan los procedimientos revisados, se siguen
encontrando deficiencias...y se repite...y repite el proceso.
Revisin y
modificacin del
Sistema
Accin
Correctiva Auditorias
Internas de
Calidad
UNIDAD
Elaboracin de un Sistema de Calidad

A modo de breve introduccin podemos decir que la parte ms visible de un sistema
de calidad es su documentacin.
Podemos decir que la documentacin requerida est representada como cuatro
(4) niveles bien establecidos, siendo el ms crtico, sin lugar a dudas, el Manual de
Procedimientos, el cual, por lo general es muy detallado.
Por el contrario, la Poltica de Calidad, no deber extenderse de una pgina y deber
redactarse al inicio del proyecto.
El Manual de Calidad es por lo general relativamente breve, y su objetivo es esta-
blecer una relacin entre el Sistema de Calidad de la Empresa y los requerimientos
de la norma.
El nivel inferior de la documentacin lo integran los registros que se llevan sobre la
operacin del sistema, por lo tanto los originales o copias maestras, o registros de
auditorias por ejemplo deben incluirse dentro del Manual de Procedimientos.
Ejemplos varios sobre Polticas de Calidad
Ejemplo 1: IGNITION S.A.

IGNITION S.A. produce equipos electrnicos de encendido para automotores tanto
para el mercado interno como para los mercados de exportacin.
En calidad de proveedores, es nuestra poltica garantizar que los productos suminis-
trados se ajustan a las especificaciones contractuales y satisfacen a los clientes en
cuanto a una calidad consistente y una entrega oportuna.
Estamos empeados en mantener un sistema eficaz de gestin de la calidad me-
diante la participacin activa de todos los empleados.
Cumpliremos con todas las disposiciones reglamentarias en materia ambiental y de
seguridad para garantizar la seguridad de nuestros empleados y cumplir con nues-
tra responsabilidad con la sociedad.
Nos comprometemos a integrar a nuestros proveedores en el mejoramiento conti-
nuo de la calidad.
93 1
Ejemplo 2: CLIMAX
CLIMAX es una fbrica de equipos de aire acondicionado.
La poltica de CLIMAX debe ser entregar productos y servicios de acuerdo a estric-
tos requisitos definidos por nuestro Departamento de Desarrollo.
El sistema de calidad implementado a tal efecto debe garantizar que se mantenga
el nivel de calidad de nuestros productos mediante evaluacin, inspeccin y verifi-
cacin de los procesos en todas las etapas de fabricacin.
Todo el personal debe conocer los procedimientos e instrucciones de la calidad que
sean pertinentes y deben utilizarlos.
Para garantizar la aplicacin continua de esta poltica, se deben respetar los objeti-
vos anuales, siendo el Gerente General principal responsable de su monitoreo.
Poltica
Manual de calidad
Manual de procedimientos
Documentacin del sistema de calidad
Reingeniera:
(Hammer y Champy,1993), significa repensar los procesos de un negocio (vale de-

cir, qu y cmo lo estamos haciendo), y redisearlos para obtener una mejora en el
rendimiento (costo, calidad y servicio).
Bsicamente se apoya en una serie de principios como ser:
Enfoque en el Cliente:
Significa que toda la empresa debe tener presente el concepto de
agregar valor al cliente, lo cual puede suponer cambiar el anlisis y el
enfoque que va de la eficiencia en el puesto, que solo mide la habilidad
del trabajador desde su tarea individual, hasta el anlisis desde su con-
tribucin al proceso.
UNIDAD
La empresa se debe disear desde lo exterior a lo interior, vale

decir, ver que se hace, y analizarlo desde las necesidades del cliente y a
partir de el.
Centrado en los Procesos:
Propone ir ms all de las operaciones, para enfocar a la organizacin
como una secuencia de actividades con principio y fin y que atraviesan
la estructura de una organizacin.
Romper con las Reglas:
Se debe tomar a la reingeniera, como un desafo; en lugar de solamen-
te mejorar lo que estamos haciendo, debemos estar dispuestos a
desechar prcticas actuales y empezar de cero.
El criterio de anlisis habitual del analista, es ver si las tareas pueden
modificarse; en cambio en reingeniera debe ser determinar si hay
alguna razn para que existan o no se modifiquen.
Usar creativamente la tecnologa:
No vamos a mejorar lo que estamos haciendo, nicamente incorporan-
do nueva tecnologa; corremos el riesgo de automatizar un proceso
que ya es ineficiente u obsoleto.
En reingeniera, la propuesta es pensar en forma inductiva preguntn-
donos que nos ofrece la tecnologa y la informtica para hacer cosas
distintas de lo que venamos haciendo.
Calidad y Calidad Total, conceptos y diferentes enfoques de control

Existen algunas diferencias importantes entre las estrategias aplicadas en
Reingeniera y Calidad Total.
a. Con respecto al tipo de cambio que se busca:

En Calidad Total: el cambio es evolutivo y paulatino, algunos resulta-
dos se perciben en el mediano y largo plazo.
En Reingeniera: es revolucionario, genera cambios inmediatos y a ve-
ces bruscos, y los primeros resultados se perciben de inmediato.
b. Con respecto al mtodo:

En Calidad Total: agrega valor a los procesos existentes.
En Reingeniera: se cuestiona la existencia de algunos procesos clave.
95 1
c. Con respecto a la focalizacin:

En Calidad Total: se focaliza la organizacin en su conjunto.
En Reingeniera: se focaliza principalmente en los procesos centrales
de negocios.
d. Con respecto al rol de la tecnologa:

En Calidad Total: como soporte tradicional o de apoyo.
En Reingeniera: asume por lo general un rol protagnico.
Qu son los procesos crticos

Los procesos crticos son pocos por lo general y dependen del tipo de organizacin,
y la clave est en desenmascararlos dentro de todas las funciones fragmentadas
que se encuentran dentro de la estructura de una organizacin.
Para lo cual cuando hablamos de procesos, debemos pensar en trminos de im-
puts y outputs
Ejemplos:
El proceso de Atencin de un Cliente; el proceso de Administracin de la Queja;
el proceso del Desarrollo de un Prototipo de Producto, El Proceso de Compras; El
Proceso de Ventas; El Proceso de Pagos; El Proceso de Cobros; etc.-
Criticidad o importancia de los procesos

La importancia de un proceso de trabajo (proceso crtico), lo podemos considerar
de acuerdo al impacto que finalmente tiene en la satisfaccin del cliente final.
UNIDAD
Actividades de auto evaluacin de la Unidad IV

Para qu es necesario el proceso de control?
Cules son los diferentes pasos que componen el proceso?
En qu se diferencia el concepto de control desde la perspectiva de la calidad?
Que es la Reingeniera y en qu se diferencia de la Calidad Total o Gestin de la

Calidad?
97 1
Identifique cules son los procesos crticos de su negocio o de un negocio cual-

quiera y establezca los puntos de control a ser efectuados.
Redacte una Poltica de Calidad para los productos o servicios de su empresa.

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