La jaula de hierro volvi a visitar: isomorfismo institucional y la racionalidad

colectiva en los campos organizacionales.

Qu hace que las organizaciones sean tan similares? Sostenemos que el motor
de la racionalizacin y burocratizacin ha pasado de un mercado competitivo al
estado y las profesiones. Una vez que un conjunto de organizaciones emerge como
un campo, una paradoja que surge es: el actor racional hace que sus organizaciones
sean cada vez ms similares al tratar de cambiarlos. Se describen tres procesos
isomrficos - coercitivas, mimtico y normativo-que conduce a este resultado. A
continuacin, especificar las hiptesis sobre el impacto de la centralizacin de los
recursos y la dependencia, la ambigedad e incertidumbre tcnica, y la
profesionalizacin y estructuracin en el cambio isomrfico. Por ltimo, se sugiere
implicaciones para las teoras de las organizaciones y el cambio social.

En La tica protestante y el espritu del capitalismo, Max Weber advirti que el

espritu racionalista inaugurado por el ascetismo haba logrado una dinmica propia
y que, bajo el capitalismo, el orden racionalista se haba convertido en una jaula de
hierro en la que la humanidad era, excepto para el posibilidad de avivamiento
proftico, encarcelado ", tal vez hasta la ltima tonelada de carbn fsil se quema"
(Weber, 1952: 181-82). En su ensayo sobre la burocracia, Weber volvi a este tema,
afirmando que la burocracia, la manifestacin organizativa del espritu racional, era
tan eficiente y poderoso medio de control de los hombres y mujeres que, una vez
establecidos, el mpetu de la burocratizacin era irreversible.
Las imgenes de la jaula de hierro han obsesionado a los estudiantes de la sociedad
como el tempo de la burocratizacin se ha acelerado. Pero mientras que la
burocracia se ha extendido continuamente en los ochenta aos desde que escribi
Weber, sugerimos que el motor de racionalizacin organizacional ha cambiado.
Para Weber, la burocratizacin se debi a tres causas relacionadas con: la
competencia entre las empresas capitalistas en el mercado, competencia entre los
estados, el aumento de los gobernantes "tienen que controlar a su personal y la
ciudadana, y las demandas burguesas de igualdad de proteccin bajo la ley. De
estos tres, el ms importante fue el mercado competitivo. "Hoy", escribi Weber
(1968:974):
Es sobre todo la economa de mercado capitalista, que exige que los asuntos
oficiales de la administracin sean de alta precisin, de forma inequvoca, de forma
continua, y con la mayor velocidad posible. Normalmente, las grandes empresas
capitalistas modernas, son ellas mismas los modelos inigualables de la organizacin
burocrtica estricta.

Se argumenta que las causas de la burocratizacin y racionalizacin han cambiado.

La burocratizacin de la sociedad y el Estado han sido alcanzados. Las
organizaciones estn siendo cada vez ms homogneas, y la burocracia sigue
siendo la forma organizativa comn. Hoy, sin embargo, el cambio estructural en las
organizaciones parece cada vez menos impulsada por la competencia o por la
necesidad de eficiencia. En su lugar, afirman, la burocratizacin y otras formas de
cambio organizacional se producen como resultado de los procesos que hacen que
las organizaciones sean ms similares, sin necesidad de hacerlos ms eficientes.
Bureacratization y otras formas de homogeneizacin surgir, sostenemos, de la
estructuracin (Giddens, 1979) de los campos de la organizacin. Este proceso, a
su vez, se lleva a cabo en gran parte por el Estado y los profesions, que se han
convertido en los grandes racionalizadores de la segunda mitad del siglo XX. Por
razones que explicaremos, campos organizacionales altamente estructurados
proporcionan un int contexto que los esfuerzos individuales para tratar
racionalmente con la incertidumbre y la restriccin a menudo conducen, en su
conjunto, a la homogeneidad en la estructura, la cultura y la produccin.
TEORA DE ORGANIZACIN Y DIVERSIDAD ORGANIZACIONAL
Gran parte de la teora organizacional moderna postula un mundo diverso y
diferenciado de las organizaciones y trata de explicar la variacin entre las
organizaciones en la estructura y el comportamiento (por ejemplo, Woodward, 1965;
Child y Kieser, 1981). Hannan y Freeman comenzar un papel importante terico
(1977) con la pregunta: "Por qu hay tan muchos tipos de organizaciones?" A
pesar de nuestras tecnologas de investigacin (por ejemplo, los basados en
tcnicas de mnimos cuadrados) estn orientadas a explicar la variacin en lugar de
su ausencia. Pedimos, en cambio, por qu existe tal homogeneidad sorprendente
de formas organizativas y prcticas, y tratamos de explicar la homogeneidad, no
variacin. En las etapas iniciales de su ciclo de vida, los campos organizacionales
mostrar una considerable diversidad en el enfoque y la forma. Una vez que se
convierte en un campo bien establecido, sin embargo, hay un empuje inexorable
hacia la homogeneizacin. Coser, Kadushin y Powell (1982) describen la evolucin
de la edicin americana libro de texto universitario de un perodo inicial de la
diversidad a la hegemona actual de los dos modelos, el generalista burocrtico
grande y el pequeo especialista. Rothman (1980) describe la criba de los varios
modelos de la competencia de la educacin legal en dos enfoques dominantes.
Starr (1980) aporta pruebas de imitacin en el desarrollo del campo de hospital;
Tyack (1974) y Katz (1975) muestran un proceso similar en las escuelas pblicas;
Barnouw (1966 - 68) describe el desarrollo de las formas dominantes de la industria
de la radio; y DiMaggio (1981) describe la aparicin de modelos de organizacin
dominantes para la provisin de la alta cultura en el siglo XIX. Lo que vemos en
cada uno de estos casos es el surgimiento y la estructuracin de un campo
organizacional como resultado de las actividades de un grupo diverso de
organizaciones y, en segundo, la homogeneizacin de estas organizaciones, as
como de los nuevos operadores, as, una vez que el campo est establecido.

Por campo organizacional,-nos referimos a aquellas organizaciones que, en

conjunto, constituyen un rea reconocida de vida institucional: proveedores clave,
los recursos y los consumidores de productos, las agencias reguladoras y otras
organizaciones que producen servicios o productos similares. La virtud de esta
unidad de anlisis es que se dirige
nuestra atencin no slo a las empresas de la competencia, al igual que el enfoque
poblacional de Hannan y Freeman (1977), o con las redes de organizaciones que
interactan en realidad, al igual que el enfoque de redes entre organizaciones de
Laumann et al. (1978), sino a la totalidad de los actores relevantes. Al hacer esto,
la idea de campo comprende la importancia tanto de conexin (ver Laumann et al.,
1978) y la equivalencia estructural (White et al., 1976) 0.1 La estructura de un campo
organizacional no puede determinarse a priori, sino que debe estar definida sobre
la base de la investigacin emprica. Los campos que existen solamente en la
medida en que estn institucionalmente definido. El proceso de definicin
institucional, o "estructuracin", consta de cuatro partes: un aumento en el grado de
interaccin entre las organizaciones en el campo, la aparicin de muy definidas
interorgani-organizacionales estructuras de dominacin y los patrones de coalicin,
un aumento en la informacin carga con la que las organizaciones en un campo
deben enfrentarse, y el desarrollo de un conocimiento mutuo entre los participantes
en un conjunto de organizaciones que estn involucrados en una empresa comn
(DiMaggio, 1982).
Una vez que las organizaciones dispares en la misma
lnea de negocio se estructura en un real
campo (como vamos a discutir, por la competencia, la
estatales, o las profesiones), fuerzas poderosas
emergen que conducen a convertirse ms similares
el uno al otro. Las organizaciones pueden cambiar
sus metas o desarrollar nuevas prcticas y nuevos
organizaciones de entrar en el campo. Pero, en el largo
ejecutar, actores organizacionales tomar decisiones racionales
construir a su alrededor un ambiente
que limita su capacidad de cambiar
an ms en aos posteriores. Los primeros usuarios de la organizacin
innovaciones son comnmente impulsados por un
el deseo de mejorar el rendimiento. Pero las nuevas prcticas
puede llegar a ser, en palabras de Selznick
(1957: 17), "impregnada de valor ms all de la tcnica
requisitos de la tarea a la mano ". Como un
la innovacin se propaga, se alcanza un umbral ms all
que la adopcin proporciona legitimidad
en lugar de mejora el rendimiento (Meyer y
Rowan, 1977). Estrategias que son racionales para
organizaciones individuales pueden no ser racional si
adoptada por un gran nmero. Sin embargo, el mismo hecho
que estn normativamente sancionados aumentos
la probabilidad de su adopcin. As, las organizaciones
puede tratar de cambiar constantemente; pero, despus de un cierto punto en el
structurationo f una organizacin
campo, el efecto agregado de la persona
el cambio es para disminuir el grado de diversidad
dentro de las Organizaciones campo.2 en un estructurado
campo, parafraseando a Schelling (1978: 14), responder
a un entorno que consta de otra
organizaciones que responden a su entorno,
que consiste en organizaciones que responden a
un entorno de las respuestas de las organizaciones.
(1981) el trabajo Zucker y de Tolbert en la
la adopcin de la reforma del servicio civil en los Estados
Estados ilustra este proceso. La adopcin temprana
de las reformas de la administracin pblica se relacionaba con internos
gubernamental necesita, y fuertemente predicho por
tales caractersticas de la ciudad como el tamao de los inmigrantes
la poblacin, los movimientos de reforma poltica,
composicin socioeconmica, y tamao de la ciudad.
Adopcin Ms tarde, sin embargo, no se prev por
caractersticas de la ciudad, pero est relacionado con la institucional
definiciones de la legtima estructural
formar para la administracin municipal. Marshall
(1981) estudio de Meyer de la burocratizacin
de las agencias fiscales urbanas ha producido similares
RESULTADOS: slidas relaciones entre ciudad
caractersticas y atributos de organizacin en
el cambio de siglo, las relaciones nulos en
los ltimos aos. Carroll y Delacroix (1982)
conclusiones sobre las tasas de natalidad y mortalidad de los peridicos
apoyar la opinin de que la seleccin acta
con gran fuerza slo en los primeros aos de un
existence.4 de industria Freeman (1982: 14) sugiere
que ms aos, las organizaciones ms grandes llegan a un
punto en el que puedan dominar sus entornos
en lugar de adaptarse a ellos.
El concepto que mejor captura el proceso de
de homogeneizacin es isomorfismo. En Hawley
(1968) Descripcin, isomorfismo es una limitante
proceso que obliga a una unidad en un
poblacin a parecerse a otras unidades que se enfrentan a la
mismo conjunto de condiciones ambientales. al
nivel de la poblacin, este enfoque sugiere
que organizationacl haracteristicsa re modificado
en la direccin de aumento de la comparabilidad
con caractersticas ambientales; la
nmero de organizaciones en una poblacin es un
funcin de la capacidad de carga del medio ambiente;
y la diversidad de formas de organizacin es
isomorfo a la diversidad del medio ambiente. Hannan
y Freeman (1977) han ampliado considerablemente
Las ideas de Hawley. Argumentan que
isomorfismo puede resultar porque no ptima
formas se seleccionan, de una poblacin de organizaciones
o porque la decisin de la organizacin
makersl ganar esponses appropriater y ajuste
su comportamiento en consecuencia. Hannan y
El enfoque de Freeman es casi nicamente en la primera
proceso: selection.5
Despus de Meyer (1979) y Fennell (1980),
sostenemos que hay dos tipos de
isomorfismo: competitiva e institucional.
Papel clsico Hannan y Freeman (1977),
y gran parte de su trabajo reciente, trata de
isomorfismo competitivo, suponiendo un sistema de la racionalidad que hace
hincapi en la competencia del mercado,
cambio de nicho, y las medidas de acondicionamiento fsico. tal
una vista, le sugerimos, es ms relevante para aquellos
mbitos en los cuales la competencia libre y abierta
existe. Explica las partes del proceso de bureaucratizationt
sombrero Webero bserved y mayo
aplicar a la adopcin temprana de la innovacin, pero
no presenta una imagen totalmente adecuada de la
moderno mundo de las organizaciones. Para este propsito
que debe complementarse con una institucional
vista de isomorfismo de la especie introducida
por Kanter (1972: 152-54) en su discusin
de las fuerzas de presin hacia las comunas
alojamiento con el mundo exterior. como Aldrich
(1979: 265) h como argument, "los actores majorf
que las organizaciones deben tener en cuenta son
otras organizaciones. "Organizaciones compiten
no slo por los recursos y los clientes, pero para
el poder poltico y la legitimidad institucional, para
social, as como fitness.6 econmico El concepto
de isomorfismo institucional es un til
herramienta para la comprensin de la poltica y la ceremonia
que impregnan gran parte moderna de la organizacin
vida.
Tres Mecanismos de Institucional
Cambio isomorfo
Identificamos tres mecanismos a travs de los cuales
cambio institucional isomorfo ocurre, cada
con sus propios antecedentes: 1) coercitivo
isomorfismo que se deriva de la influencia poltica
y el problema de la legitimidad; 2) mimtico
isomorfismo resultante de respuestas estndar
a la incertidumbre; y 3) normativa
isomorfismo, asociado con la profesionalizacin.
Esta tipologa es una analtica uno: los tipos
no siempre son empricamente distinto. Por ejemplo,
actores externos pueden inducir una organizacin
para ajustarse a sus compaeros por lo requieran para llevar a cabo
una tarea en particular y especifica la profesin
responsable de su rendimiento. o
cambio mimtico puede reflejar el medio ambiente
construido uncertainties.7 Sin embargo, mientras que el
tres tipos se entremezclan en el ajuste emprico,
tienden a derivar de diferentes condiciones de
y puede dar lugar a resultados diferentes.
Isomorfismo coercitivo. isomorfismo coercitivo
resultados de tanto formales como informales
las presiones ejercidas sobre las organizaciones por
otras organizaciones sobre la cual son dependientes
y por las expectativas culturales en el
la sociedad dentro de la cual funcionan las organizaciones.
Tales presiones pueden ser sentidas como fuerza, como la persuasin,
o como invitaciones a unirse a la colusin. en
algunas circunstancias, o rganizationacl hangei s un
respuesta directa al mandato del gobierno: los fabricantes
adoptar nuevo control de la contaminacin
tecnologas para cumplir con las regulaciones ambientales;
sin fines de lucro mantienen cuentas, y
contratar a los contadores, con el fin de cumplir con los requisitos del Derecho fiscal;
y organizaciones emplean
oficiales de accin afirmativa para defenderse de las acusaciones
de la discriminacin. escuelas ordinarias
estudiantes especiales y contratar a la educacin especial
profesores, cultivan PIA y administradores
que llevarse bien con ellos, y promulgar los planes de estudio
que conformarse con los estndares del estado
(Meyer et al., 1981). El hecho de que estos
cambios pueden ser en gran parte ceremonial no lo hace
significa que sean inconsecuentes. Como Ritti
y Goldner (1979) han argumentado, el personal se convierta en
involucrado en la defensa de sus funciones
puede alterar las relaciones de poder dentro de las organizaciones
en el largo plazo.
La existencia de un marco jurdico comn
afecta a muchos aspectos de una organizacin de
comportamiento y estructura. Weber seal la
profundo impacto de un complejo, racionalizada
sistema de derecho contractual que requiere la necesaria
controles de organizacin para honrar legal
compromisos. Otros requisitos legales y tcnicos
del Estado-las vicisitudes de la
ciclo presupuestario, la ubicuidad de cierta fiscal
aos, los informes anuales y los informes financieros
requisitos que aseguren la elegibilidad para la recepcin
de contratos federales o fondos tambin forma
organizaciones de manera similar. Pfeffer y
Salancik (1978: 188-224) han discutido cmo
organizaciones enfrentan a la interdependencia inmanejable
tratar de utilizar el mayor poder de
el sistema social ms amplio y su gobierno para
eliminar las dificultades o proveer a las necesidades.
Observan que los entornos polticamente construidos
tener dos rasgos caractersticos:
los tomadores de decisiones polticas a menudo no experimentan
directamente las consecuencias de sus acciones;
y las decisiones polticas se aplican a travs de
la junta a clases enteras de las organizaciones,
con lo que tales decisiones de adaptacin y menos
menos flexible.
Meyer y Rowan (1977) han argumentado persuasivamente
que como estados racionalizados y otros
grandes organizaciones racionales expanden su dominio
sobre ms mbitos de la vida social, de organizacin
estructuras vienen cada vez ms a reflexionar
reglas institucionalizadas y legitimadas por y
dentro del estado (tambin ver Meyer y Hannan,
1979). Como resultado, las organizaciones son cada vez
homognea dentro de los dominios dado y
organizado cada vez ms en torno a los rituales de la conformidad
a instituciones ms amplias. Al mismo tiempo,
las organizaciones son cada vez menos estructuralmente
determinado por las limitaciones que plantea tcnica
actividades, y cada vez menos se mantienen unidos por controles de salida. Bajo
tales circunstancias,
organizaciones emplean controles ritualizadas de
credenciales y la solidaridad del grupo.
Imposicin directa de los procedimientos operativos estndar
y legitimado reglas y estructuras
tambin se produce fuera del mbito gubernamental.
Michael Sedlak (1981) ha documentado la
formas que Caridades Unidas en la dcada de 1930 alteraron
y se homogeneiza las estructuras, mtodos, y
filosofas de las agencias de servicios sociales que
dependido de ellos para el apoyo. Como conglomerado
corporaciones aumentan en tamao y alcance,
criterios de rendimiento estndar no son necesariamente
impuesta a las filiales, pero es comn
para las filiales estn sujetos a estandarizado
mecanismos de presentacin de informes (Coser et al.,
1982). Subsidiarias deben adoptar la contabilidad
prcticas, evaluaciones de desempeo y presupuestaria
planes que son compatibles con el
las polticas de la empresa matriz. Una variedad de
infraestructuras de servicios, a menudo proporcionados por
empresas-para monoplicas ejemplo, las telecomunicaciones
y el transporte, ejerciendo comn
presiones sobre las organizaciones que utilizan
ellos. Por lo tanto, la expansin del estado central,
la centralizacin del capital, y la coordinacin
de la filantropa todos apoyan la homogeneizacin
de los modelos de organizacin a travs de Direct
las relaciones de autoridad.
Nos hemos referido hasta ahora slo para la directa
y explcita impositiono f organizationalm odelos
en organizaciones dependientes. coactivo
isomorfismo, sin embargo, puede ser ms sutil
y menos explcito que estos ejemplos sugieren.
Milofsky (1981) ha descrito la forma en
que organizatioins vecinales en las zonas urbanas
comunidades, muchas de las cuales se han comprometido a
la democracia participativa, son impulsados a desarrollar
jerarquas organizacionales con el fin de
obtener el apoyo de ms jerrquicamente organizada
organizaciones donantes. Del mismo modo, Swidler
(1979) describe las tensiones creadas en el libre
escuelas que estudi por la necesidad de tener un
"principal" para negociar con el superintendente de distrito
y para representar a la escuela a las afueras
agencias. En general, la necesidad de presentar
la responsabilidad y la autoridad de gestin, al menos,
ceremonialmente en un papel definido formalmente el fin
para interactuar con las organizaciones jerrquicas es una
constante obstculo para el mantenimiento de la
formas de organizacin igualitarias o colectivistas
(Kanter, 1972; Rothschild-Whitt, 1979).
Procesos mimticos. No todos institucional
isomorfismo, sin embargo, se deriva de coercitivo
autoridad. La incertidumbre es tambin una fuerza poderosa
que alienta la imitacin. Cuando organizacional
tecnologas, son poco conocidos
(March y Olsen, 1976), cuando las metas son ambiguas,
o cuando el ambiente crea
incertidumbre simblica, las organizaciones pueden
modelar a s mismos en otras organizaciones. El
ventajas de comportamiento mimtico en la economa
de la accin humana son considerables; cuando
una organizacin se enfrenta a un problema con la ambigua
causas o soluciones poco claras, problemistic
bsqueda puede dar una solucin viable con poco
gasto (Cyert y marzo de 1963).
Modelando, como usamos el trmino, es una respuesta
a la incertidumbre. La organizacin modelada puede
no ser conscientes de la modelizacin o puede no tener
deseo de ser copiada; simplemente sirve como un conveniente
fuente de prcticas que el endeudamiento
organizacin puede utilizar. Los modelos pueden ser difundidos
sin querer, de forma indirecta a travs de los empleados
transferencia o el volumen de negocios, o explcitamente por las organizaciones
tales como empresas de consultora o la industria
asociaciones de comercio. Incluso la innovacin se puede explicar
por el modelado organizacional. Como
Alchian (1950) ha observado:
Aunque ciertamente hay aquellos que conscientemente
innovar, hay quienes, en
sus intentos imperfectos de imitar a otros,
innovar inconscientemente por la adquisicin, sin saberlo,
algunos inesperados o no buscada nico
atributos que bajo las circunstancias actuales
demostrar en parte responsable de la
el xito. Otros, a su vez, intentarn copiar
la singularidad y la innovacin-imitacin
proceso contina.
Uno de los casos ms dramticos de modelado
fue el esfuerzo de los modernizadores de Japn en
A finales del siglo XIX para modelar nuevo gubernamental
iniciativas sobre aparentemente exitosa
-Prototipos occidentales. Por lo tanto, el gobierno imperial
enviado a sus funcionarios para estudiar los tribunales,
Ejrcito y polica en Francia, la Marina y
sistema postal en Gran Bretaa, y la banca
y la educacin artstica en los Estados Unidos (vase
Westney, de prxima publicacin). corporaciones estadounidenses
ahora estn devolviendo el cumplido por
la implementacin de (sus percepciones de) Japons
modelos para hacer frente a la productividad y espinoso
problemas de personal en sus propias empresas. El
rpida proliferacin de los crculos de calidad y
cuestiones de calidad de vida de trabajo en las empresas estadounidenses
es, al menos en parte, un intento de modelar
xitos japoneses y europeos. Estos desarrollos
tambin tienen un aspecto ritual; empresas
adoptar estas "innovaciones" para mejorar
su legitimidad, para demostrar que estn en
menos tratar de mejorar las condiciones de trabajo.
Ms en general, la ms amplia de la poblacin
personal empleado por, o clientes servidos
por, una organizacin, ms fuerte es la presin
sentida por la organizacin para proporcionar los programas
y los servicios ofrecidos por otras organizaciones.
Por lo tanto, ya sea una mano de obra calificada o un
amplia base de clientes puede alentar mimtica
isomorfismo.
Mucho homogeneidad en la organizacin
estructuras deriva del hecho de que a pesar de estafa bsqueda considerable de la
diversidad es relativamente
poca variacin que se selecciona de. Las nuevas organizaciones
se modelan a los antiguos a lo largo de
la economa, y los administradores de buscar activamente
modelos sobre la cual construir (Kimberly, 1980).
Por lo tanto, en las artes uno puede encontrar libros de texto sobre cmo
para organizar un consejo de las artes de la comunidad o cmo
iniciar gremio una sinfona de las mujeres. Las grandes organizaciones
elegir entre un conjunto relativamente pequeo de
las principales empresas de consultora, los cuales, al igual que Johnny
Appleseeds, extendi un par de modelos de organizacin
por toda la tierra. Estos modelos son de gran alcance
ya que los cambios estructurales son observables,
mientras que los cambios en la poltica y la estrategia son
menos fcil de notar. Con el asesoramiento de un importante
la firma de consultora, un gran pblico metropolitano
estacin de televisin cambia de un funcional
disear una estructura multidivisional. Las estaciones '
los ejecutivos se mostraron escpticos de que el nuevo
estructura era ms eficiente; De hecho, algunos servicios
ahora se duplican en todas las divisiones.
Pero ellos estaban convencidos de que el nuevo diseo
llevara un poderoso mensaje a la con fines de lucro
las empresas con las que la estacin con regularidad
tratado. Estas empresas, ya sea en el papel de las empresas
underwriterso r como potencial partnersi n
empresas conjuntas, veran la reorganizacin
como una seal de que "la estacin sin fines de lucro con sueo era
cada vez ms con visin empresarial "(Powell,
de prxima publicacin). La historia de la reforma de la gestin
en las agencias gubernamentales estadounidenses,
que se caracteriza por su ambigedad objetivo, es
casi un caso de libro de modelado isomorfos,
desde el PPPB de la era McNamara a la
presupuesto de la administracin Carter cero basan.
Las organizaciones tienden a modelarse
despus de organizaciones similares en su campo que
que perciben como ms legtima o xito.
La ubicuidad de ciertos tipos de
arreglos estructurales pueden ser ms propensos
acreditado a la universalidad de los procesos mimticos
que a cualquier evidencia concreta de que el
modelos adoptados mejoran la eficiencia. John
Meyer (1981) sostiene que es fcil de predecir
la organizacin de una nacin emergente de
administracin sin saber nada
sobre la nacin en s, ya que "las naciones perifricas
son mucho ms isomorfo-administrativo en
forma y patrn que cualquier econmico
la teora del sistema mundial de la divisin econmica
de la mano de obra se llevara a esperar ".
Presiones normativas. Una tercera fuente de
isomorphico hange rganizationalc es normativa
y se debe principalmente a la profesionalizacin.
Despus de Larson (1977) y Collins (1979), nos
interpretar profesionalizacin como el colectivo
lucha de los miembros de una ocupacin a definir
las condiciones y los mtodos de su trabajo, a
controlar "la produccin de los productores" (Larson,
1977: 49-52), y establecer un cognitiva
base y legitimacin para su trabajo
autonoma. Como Larson seala, el profesional
proyecto rara vez se logra con completa
el xito. Los profesionales deben comprometer con
clientes no profesionales, jefes, o reguladores.
El importante crecimiento reciente en las profesiones tiene
estado entre los profesionales de la organizacin, en particular
gerentes y personal especializado de gran
organizaciones. El aumento de la profesionalizacin
de los trabajadores cuyo futuro estn inextricablemente
ligada a la suerte de las organizaciones
que emplean los ha rendido obsoleta (si
no obsoleto) la dicotoma entre la organizacin
el compromiso y la lealtad profesional
profesionales tradicionales que caracterizaron
en las organizaciones anteriores (Hall, 1968).
Profesiones estn sujetos a la misma coercitiva
y las presiones mimticas como son las organizaciones.
Por otra parte, mientras que diversos tipos de profesionales
dentro de una organizacin pueden ser diferentes unos de otros,
exhiben mucha similitud a su
contrapartes profesionales en otras organizaciones.
Adems, en muchos casos, profesional
el poder est tan asignado por el Estado
ya que es creado por las actividades de las profesiones.
Dos aspectos de la profesionalizacin son importantes
fuentes de isomorfismo. Uno de ellos es el
descanso de la educacin formal y de legitimacin
en una base cognitiva producida por especialistas universitarios;
el segundo es el crecimiento y elaboracin
de las redes de profesionales que abarcan las organizaciones
y a travs del cual se difunden nuevos modelos
rpidamente. Universidades y la formacin profesional
instituciones son centros importantes para el desarrollo
de las normas de organizacin entre
gerentes profesionales y su personal. profesional
y las asociaciones de trazas son otro vehculo
para el definitiona nd promulgationo f normativo
normas sobre la organizacin y profesional
comportamiento. Estos mecanismos crean una
piscina de casi interchangeablein dividualsw ho
ocupar posiciones similares en una amplia gama de organizaciones
y poseen una similitud de orientacin
y de disposicin que puedan anular variaciones
en la tradicin y el control que de otro modo
moldear el comportamiento organizacional (Perrow,
1974).
Un mecanismo importante para fomentar
isomorfismo normativo es el filtrado de personal.
En muchos campos de organizacin de filtrado
se produce a travs de la contratacin de personas
de empresas de un mismo sector; a travs de
la contratacin de personal por la va rpida a partir de una estrecha
gama de instituciones de formacin; a travs de
las prcticas de promocin comunes, como siempre
la contratacin de altos ejecutivos de financiero o legal
departamentos; y de los requisitos de nivel de habilidad
para trabajos particulares. Muchos carrera profesional
pistas estn tan estrechamente vigilados, tanto a la entrada
nivel y en todo el desarrollo de la carrera, que las personas que llegan a la cima son
virtualmente indistinguibles. Marzo y marzo
(1977) encontraron que los individuos que alcanzan la
posicin de la escuela superintendentin Wisconsin
eran tan parecidos en el fondo y la orientacin como
para hacer ms progreso en la carrera al azar
e impredecible. Hirsch y Whisler (1982)
encontrar una ausencia similar de variacin entre la Fortuna
500 miembros de la junta. Adems, los individuos
en un campo organizacional someterse anticipatoria
socializacin de las expectativas comunes
acerca de su comportamiento personal, adecuada
estilo de vestido, vocabularios organizativas
(Cicourel, 1970; Williamson, 1975) y la norma
mtodos de hablar, bromear, o hacer frente a
otros (Ouchi, 1980). Particularlyi n industrias
con un servicio o la orientacin financiera
(Collins, 1979, sostiene que la importancia de la
credenciales es ms fuerte en estas reas), el filtrado
del personal de enfoques lo Kanter
(1977) se refiere como la "reproduccin homosexual
de la gestin. "Para los administradores de medida
y el personal clave se han extrado de las mismas universidades
y se filtr sobre un conjunto comn de atributos,
tendern a ver problemas similares en un
moda, ver las mismas polticas, procedimientos
y estructuras como normativamente sancionados y
legitimados, y las decisiones de aproximacin en gran parte
de la misma manera.
Los participantes a la carrera profesional de las pistas que
escapar de alguna manera el proceso para el filtrado
ejemplo, los oficiales navales judas, mujer
corredores de bolsa, o seguros Negro
ejecutivos son susceptibles de ser sometidos a penetrante
socializacin en el puesto de trabajo. En la medida
que las organizaciones en un campo difieren y primaria
la socializacin se produce en el trabajo, la socializacin
podra reforzar, no erosionan, las diferencias entre
organizaciones. Pero cuando las organizaciones en un
campo son similares y la socializacin ocupacional
se lleva a cabo en los talleres de asociaciones comerciales,
en servicio los programas educativos, los arreglos de consultores,
empleador - escuela profesional
redes, y en las pginas de las revistas especializadas,
socializacin acta como una fuerza isomorfos.
La profesionalizacin de la gestin
tiende a proceder a la par con la estructuracin
de los campos de la organizacin. El intercambio de
informacin entre los profesionales de ayuda a contribuir
a una jerarqua comnmente reconocida de
estado, de centro y la periferia, que se convierte en una
matriz de flujos y personal de informacin
movimiento a travs de las organizaciones. este estado
pedido se produce a travs tanto formal como informal
significa. La designacin de un puado de grandes
firmsi n caballeros bargaininga clave una Industrya s en
negociaciones de gestin de unin pueden hacer
estas empresas centrales fundamentales en otros aspectos como
as. El reconocimiento del Gobierno de las empresas clave o
organizaciones a travs de la concesin o contrato
proceso puede dar a estas organizaciones legitimidad
y la visibilidad y llevar a las empresas que compiten con
aspectos de copia de su estructura o de funcionamiento
procedimientos en la esperanza de obtener recompensas similares.
Las asociaciones profesionales y comerciales
proporcionar otros mbitos en los que centrar las organizaciones
son reconocidos y su personal les da
posiciones de influencia sustantiva o ceremonial.
Los directivos de las organizaciones de gran visibilidad
puede a su vez tener su estatura reforzada por
representacin en los consejos de administracin de otras organizaciones,
participacin en toda la industria o
consejos interreligiosos de la industria, y la consulta de
agencias de gobierno (Useem, 1979). en el
sector sin fines de lucro, donde las barreras legales a la colusin
no existen, estructuracin puede proceder
an ms rpidamente. As, los productores ejecutivos
o directores artsticos de los teatros delantera de la cabeza
el comercio o los comits de asociaciones profesionales,
sentarse en el gobierno y la fundacin de concesin de subvenciones
paneles, o consultar como gobierno- o
asesores de gestin de fundaciones financiadas a
teatros ms pequeos, o sentarse en las organizaciones ms pequeas "
tableros, as como se refuerza su estatura
y ampliado por las donaciones de sus teatros
recibir del gobierno, de las empresas, y
fuentes de financiacin fundacin (DiMaggio, 1982).
Tales organizaciones centrales sirven como tanto
modelos activos y pasivos; sus polticas y
estructuras se copiarn en toda su
campos. Su centralidad se refuerza como hacia arriba
gerentes mviles y el personal tratan de asegurar
posiciones en estas organizaciones centrales en
fin de promover sus propias carreras. ambicioso
los administradores pueden someterse a la socializacin anticipatoria
en las normas y costumbres de las organizaciones
que esperan unirse. Las trayectorias profesionales pueden
tambin implican movimiento de posiciones de entrada en
las organizaciones de centro a middlemanagement
posiciones en las organizaciones perifricas.
Personal de los flujos dentro de un orgarnizational
campo Se alienta an ms por
homogeneizacin estructural, por ejemplo la
existencia de ttulos y carreras comunes
(como asistente, asociado y profesor de tiempo completo)
con significados que son comnmente entendidos.
Es importante sealar que cada uno de los institucional
procesos isomrficos se puede esperar
para proceder en ausencia de pruebas
que aumentan la eficiencia de la organizacin interna.
En la medida en que organizationael FICACIA
se ha mejorado, la razn ser a menudo
que las organizaciones son recompensados por ser
similar a otras organizaciones en sus campos.
Esta similitud puede hacer que sea ms fcil para las organizaciones
en la operacin con otras organizaciones, a
atraer personal de carrera de mente, para ser reconocido
como legtima y de buena reputacin, y para adaptarse a
en categoras administrativas que definen la elegibilidad
de subvenciones y contratos pblicos y privados.
Nada de esto, sin embargo, asegura que organizaciones conformistas hacen lo que
hacen ms
eficiente que haga sus pares ms desviadas.
Las presiones para la eficiencia competitiva son tambin
mitigado en muchos campos porque el nmero de
organizaciones es limitado y hay fuerte
barreras fiscales y legales para la entrada y salida. sotavento
(1971: 51) sostiene es por eso que los administradores del hospital
estn menos preocupados por la eficiente
uso de recursos y ms preocupado
con la competencia de estado y la paridad en el prestigio.
Fennell (1980) seala que los hospitales son un pobre
sistema de mercado ya que los pacientes carecen de la
conocimiento necesario del potencial de cambio
socios y precios. Ella argumenta que los mdicos
y el hospital administratorsa re los consumidores reales.
La competencia entre los hospitales se basa
en "los mdicos que atraen, que, a su vez, traen
sus pacientes al hospital. "Fennell (p. 505)
concluye que:
Hospitales funcionan segn una norma de
legitimacin social que entra en conflicto con frecuencia
con las consideraciones del mercado de la eficiencia y
racionalidad del sistema. Al parecer, los hospitales pueden
aumentar su gama de servicios, no porque
hay un eed actualn para un ervicio datos
o instalacin dentro de la poblacin de pacientes, pero
porque van a ser definidos como ajuste slo si
que pueden ofrecer todo lo que otros hospitales en
la oferta de la zona.
Estos resultados sugieren un patrn ms general.
Ields Organizationafl que incluyen una gran profesionalmente
mano de obra entrenada ser impulsado
principalmente por la competencia de estado. organizativo
prestigio y los recursos son elementos clave
en la atraccin de profesionales. este proceso
alienta la homogeneizacin como organizaciones
tratar de garantizar que puedan proporcionar el mismo
beneficios y servicios que sus competidores.
PREDICTORES DE CAMBIO isomorfo
Se desprende de nuestra discusin del mecanismo
por el cual se produce el cambio isomorfo que
debemos ser capaces de predecir empricamente que
campos organizationafli sern ms homognea
en la estructura, el proceso y el comportamiento. mientras que una
prueba emprica de estas predicciones es ms all de la
alcance de este documento, el valor ltimo de nuestra
perspectiva radicar en su utilidad predictiva. El
hiptesis se discuten a continuacin no pretenden
agotar el universo de los predictores, sino simplemente
sugerir varias hiptesis que pueden ser perseguidos
utilizando datos sobre las caractersticas de las organizaciones
en un campo, ya sea de seccin transversal o,
Preferiblemente, en el tiempo. Las hiptesis son implcitamente
gobernado por supuestos ceteris paribus,
particularlyw ITH regardt o tamao, tecnologa,
y la centralizacin de los recursos externos.
A. predictores a nivel organizacional. Ahi esta
variabilidad en la medida en y velocidad a la que
organizaciones en un cambio de campo a ser ms
como theirp TCE. Algunos organizationsr espondt o
presiones externas rpidamente; otros cambian slo
despus de un largo perodo de resistencia. Los dos primeros
hiptesis se derivan de nuestra discusin de coactiva
isomorfismo y restriccin.
Hiptesis A-1: Cuanto mayor es la dependencia
de una organizacin a otra organizacin,
el ms parecido que se convertir a la organizacin
en la estructura, el clima, y de comportamiento
centrarse. Despus de Thompson (1957) y Pfeffer
y Salancik (1978), esta propuesta reconoce
la mayor capacidad de las organizaciones para resistir
las demandas de las organizaciones en las cuales
que no son dependientes. Una posicin de dependencia
conduce al cambio isomorfos. coactivo
presiones se construyen en las relaciones de intercambio.
Como Williamson (1979) ha mostrado, los intercambios
se caracterizan por las inversiones de transacciones especficas
en tanto el conocimiento y el equipo.
Una vez que una organizacin elige un especfico
proveedor o distribuidor de piezas particulares o
los servicios, el proveedor o distribuidor desarrolla
experiencia en el performanceo f la tarea, as
como el conocimiento idiosincrsico sobre el intercambio
relationship.T l organizationc omes que depender de
el proveedor o distribuidor y tal
inversiones de transacciones especficas dan la
suppliero r distributorc onsiderablea V entajas
en cualquier competicin posterior con otra
proveedores o distribuidores.
Hiptesis A-2: Cuanto mayor sea la centralizacin
de la oferta de recursos de la organizacin A, la
mayor es el grado en que la organizacin A voluntad
cambiar isomrficamente a parecerse a las organizaciones
de la que depende de los recursos. Como
Thompson (1967) seala, las organizaciones que dependen
en las mismas fuentes de financiacin, personal,
y la legitimidad ser ms sujetos a la
caprichos de los proveedores de recursos que las organizaciones
que puede desempear una fuente de apoyo fuera
en contra de otro. En los casos en alternativa
fuentes son o no son fcilmente disponibles o requieren
esfuerzo para localizar, la parte ms fuerte de la
transaccin pueden obligar a la parte ms dbil
adoptar sus prcticas con el fin de dar cabida a
las necesidades de la parte ms fuerte (vase Powell, 1983).
Las tercera y cuarta hiptesis se derivan de
nuestra discusin de isomorfismo mimtico, modelado,
y la incertidumbre.
Hiptesis A-3: La ms incierta la relacin
entre medios y fines de la mayor
el grado en que una organizacin va a modelar
s mismo despus de organizaciones que percibe para tener xito.
El proceso de pensamiento mimtico involucrados
en la bsqueda de modelos es caracterstico de
cambio en las organizaciones en las que clave
tecnologas son slo poco conocidos
(Marzo y Cohen, 1974). Aqu nuestro prediccin
diverge ligeramente de Meyer y Rowan (1977) argumentan que, como nosotros, que
las organizaciones
que carecen de las tecnologas bien definidas importarn
reglas y prcticas institucionalizadas.
Meyer y Rowan postulan un acoplamiento dbil entre
prcticas externas y legitimados interna
comportamiento organizacional. desde una
el punto de vista ecologista, organizaciones vagamente acopladas
son ms propensos a variar internamente.
Por el contrario, esperamos sustantiva interna
cambios en tndem con las prcticas ms ceremoniales,
matn mayor homogeneidad y una menor variacin
y cambiar. La consistencia interna de esta
especie es un medio importante de interorganizacional
la coordinacin. Tambin aumenta organizacional
la estabilidad.
Hiptesis A-4: El ms ambiguo el
metas de una organizacin, mayor es el grado
a la que la organizacin va a modelarse despus
organizaciones que se percibe como un xito.
Hay dos razones para esto. En primer lugar,
organizaciones con ambiguo o disputado
metas es probable que sean altamente dependiente
partidos con legitimidad. Tales organizaciones
puede resultar a su favor para cumplir con las expectativas
circunscripciones de importantes acerca de
cmo deben ser diseados y correr. en contraste
a nuestro juicio, los ecologistas argumentan que
organizaciones que copian otras organizaciones
por lo general no tienen una ventaja competitiva. nosotros
sostienen que, en la mayora de las situaciones, la confianza en
establecidos, legitimados procedimientos realza
legitimidad y supervivencia caractersticas organizativas.
Una segunda razn para el comportamiento de modelado
se encuentra en situaciones donde el conflicto
sobre objetivos de la organizacin es reprimido en el
inters de la armona; por lo tanto los participantes les resulta
ms fciles de imitar a otras organizaciones distintas a
tomar decisiones sobre la base de la sistemtica
los anlisis de los objetivos, ya que tales anlisis hara
resultar dolorosa o perjudicial.
Las hiptesis quinto y sexto se basan en
nuestra discusin de los procesos normativos que se encuentran en
organizaciones profesionales.
Hiptesis A-5: Cuanto mayor es la dependencia de
credenciales acadmicas en la eleccin de directivos
y el personal del personal, mayor ser el grado de
que una organizacin va a llegar a ser como otro
organizaciones en su campo. Los solicitantes que tengan acadmico
credenciales ya han sido objeto de una
proceso de socializacin en los programas universitarios,
y por lo tanto son ms propensos que otros a tener
normas reinantes internalizados y dominante de organizacin
modelos.
Hiptesis A-5: Cuanto mayor sea la participacin
de los directivos de la organizacin en el comercio y
las asociaciones profesionales, la ms probable es que el
organizacin ser, o se convertir, al igual que
otras organizaciones en su campo. esta hiptesis
es paralela a la vista de que el institucional
ms elaborar las redes de relaciones entre
las organizaciones y sus miembros, la mayor
la organizacin colectiva del medio ambiente
(Meyer y Rowan, 1977).
B. predictores a nivel de campo. Los siguientes seis
hiptesis describen los efectos esperados de
varias caractersticas de los campos de organizacin
de la extensin de isomorfismo en un particular,
campo. Dado que el efecto de institucional
isomorfismo es la homogeneizacin, el mejor indicador
del cambio isomorfo es una disminucin de la
variacin y la diversidad, que se poda medir
por desviaciones estndar inferiores de la
valores de los indicadores seleccionados en un conjunto de organizaciones.
Los indicadores clave variaran con
la naturaleza de la materia y de los intereses de la
investigador. En todos los casos, sin embargo, a nivel de campo
Se espera que las medidas que afectan a las organizaciones
en un campo independientemente de cada organizacin de
puntuaciones en las medidas a nivel de organizacin relacionados.
Hiptesis B-1: Cuanto mayor es el grado de
que un campo organizacional depende
en una sola (o varias similar) fuente de
soporte para recursos vitales, mayor es el nivel
de isomorfismo. La centralizacin de los recursos
dentro de un campo hace que sea directamente
homogenizationb y placingo rganizationsu nder
presiones similares de proveedores de recursos, y
interacta con la incertidumbre y la ambigedad meta
para aumentar su impacto. Esta hiptesis es
congruente con el argumento de los ecologistas que
se determina el nmero de formas de organizacin
por la distribucin de los recursos en el
medio ambiente y las condiciones en que los recursos
estn disponibles.
Hiptesis B-2: Cuanto mayor sea el grado en
que las organizaciones en Transact lejos con
organismos del Estado, mayor es la extensin de la
isomorfismo en el campo como un todo. esto sigue
no slo a partir de la hiptesis anterior, pero
a partir de dos elementos de estado / del sector privado
transacciones: su regla-acotacin y formal
la racionalidad, y el nfasis del gobierno
actores sobre las normas institucionales. Por otra parte,
el gobierno federal designa habitualmente
estndares de la industria para un campo completo que
requerir su aprobacin por todas las empresas de la competencia. John
Meyer (1979) argumenta de forma convincente que los aspectos
de una organizacin que se ven afectados por
transacciones estatales difieren en la medida en que estado
la participacin es unitario o fragmentada entre
varios organismos pblicos.
Las tercera y cuarta hiptesis se derivan
nuestra discusin sobre el cambio isomorfo resultante
de la incertidumbre y el modelado.
Hiptesis B-3: Cuanto menor sea el nmero de
visibles modelos organizativos alternativos en un
campo, ms rpida es la tasa de isomorfismo en ese
campo. Las predicciones de esta hiptesis son
menos especficas que las de los dems y requieren
mayor refinamiento; pero nuestro argumento es que para
cualquier dimensin organizacional relevante estrategias o estructuras en un campo
organizacional
habr un nivel de umbral, o una inflexin
punto, ms all de que la adopcin de la dominante
forma se proceder con el aumento de la velocidad
(Granovetter, 1978; Boorman y Leavitt,
1979).
Hiptesis B-4: Cuanto mayor es el grado de
qu tecnologas son inciertos o metas son
ambigua dentro de lejos, mayor es la tasa
de cambio isomorfos. Algo counterintuitively,
aumentos abruptos en la incertidumbre y la
ambigedad debera despus de breves perodos de,
experimentacin ideolgicamente motivados, plomo
a cambio isomorfo rpido. Como en el caso de los
A-4, la ambigedad y la incertidumbre puede ser una funcin
de la definicin del medio ambiente, y, en cualquier
caso, interactuar tanto con la centralizacin de los recursos
(A-i, A-2, B-I, B-2) y con la profesionalizacin
y estructuracin (A-5, A-6, B-5,
B-6). Por otra parte, en los campos caracterizado por una
alto grado de incertidumbre, los nuevos entrantes,
que podran servir como fuentes de innovacin y
variacin, tratar de superar a la responsabilidad de
novedad imitando las prcticas establecidas
dentro del campo.
Las dos hiptesis finales en esta seccin siguen
de nuestra discusin de filtrado profesional,
socializacin y estructuracin.
Hiptesis B-5: Cuanto mayor es el grado de
profesionalizacin en un campo, mayor ser la
cantidad de cambio isomorfo institucional.
Profesionalizacin se puede medir por el
la universalidad de los requisitos de credenciales, la
robustez de los programas de formacin de posgrado, o
la vitalidad de las asociaciones profesionales y comerciales.
Hiptesis B-6: Cuanto mayor sea el grado de
estructuracin de un campo, mayor ser el grado
de isomorphics. Los campos que tienen y estable
ampliamente reconocido centros, periferias,
y rdenes de estado ser ms homognea
tanto por la estructura de difusin de nuevo
modelos y normas es ms rutinario y porque
el nivel de interaccin entre las organizaciones de
el campo es mayor. Si bien la estructuracin no puede
se presta a una fcil medicin, podra ser
aprovechado crudamente con el uso de tan familiar
medidas como las ratios de concentracin, reputacional
estudios de la entrevista, o datos sobre las caractersticas de la red.
Esta exposicin ms bien esquemtica de una docena
hiptesis que relacionan el grado de isomorfismo
a los atributos seleccionados de las organizaciones y de
campos de organizacin no constituye una
agenda completa para la evaluacin emprica de
nuestra perspectiva. No hemos discutido el
linealidades esperados y los efectos de techo en
las relaciones que hemos planteados. Tampoco
hemos abordado la cuestin de los indicadores
que uno debe utilizar para medir la homogeneidad.
Las organizaciones en un campo pueden ser muy diversos
en algunas dimensiones, pero muy homognea
en los dems. Aunque sospechamos que, en general,
que la velocidad a la que las desviaciones estndar
enfoque de los indicadores estructurales o de comportamiento
cero variar con la naturaleza de una organizacin
la tecnologa y el medio ambiente de campo,
no vamos a desarrollar estas ideas aqu. El punto
de esta seccin es sugerir que el terico
discusin es susceptible a la prueba emprica, y
para disear unas cuantas proposiciones contrastables que pueden
orientar los futuros anlisis.
IMPLICACIONES PARA LA TEORA SOCIAL
Una comparacin de las teoras macrosociales de funcionalista
u orientacin marxista con terica
y el trabajo emprico en el estudio de las organizaciones
arroja una conclusin paradjica.
Sociedades (o lites), por lo que parece, son inteligentes,
mientras que las organizaciones son tontos. Sociedades comprenden
instituciones que engranan juntos cmodamente
en aras de la eficacia (Clark, 1962),
el sistema de valores dominante (Parsons, 1951), o,
en la versin marxista, los capitalistas (Domhoff,
1967; Althusser, 1969). Organizaciones, por el contrario,
son o bien anarquas (Cohen et al., 1972),
federaciones de piezas dbilmente acoplados (Weick,
1976), o agentes de bsqueda de autonoma (Gouldner,
1954) trabajando bajo estas limitaciones formidables
como la racionalidad limitada (marzo y
Simon, 1958), los objetivos inciertos o impugnados
(Sills, 1957), y las tecnologas poco claras (marzo
y Cohen, 1974).
A pesar de los hallazgos de la investigacin de la organizacin,
la imagen de la sociedad como un conjunto de
hermticamente y racionalmente acoplados instituciones persiste
en gran parte de la teora social moderna.
Administracin racional empuja hacia fuera no burocrtica
formas, las escuelas asumen la
estructura del lugar de trabajo, hospital y universidad
administraciones llegan a parecerse a la
la gestin de las empresas con fines de lucro, y la modernizacin
de la economa mundial contina sin disminuir.
Weberianos punto a la continua
homogeneizacin de las estructuras organizativas como
la racionalidad formal de la burocracia se extiende
a los lmites de la organizacin contempornea
vida. Los funcionalistas describen la adaptacin racional
de la estructura de las empresas, las escuelas, y
estados a los valores y necesidades de la sociedad moderna
(Chandler, 1977; Parsons, 1977). marxistas
atribuir los cambios en las organizaciones tales como
las agencias de bienestar (Pivan y Cloward, 1971)
y las escuelas (Bowles y Gintis, 1976) a la
la lgica del proceso de acumulacin.
Nos resulta difcil cuadrar la literatura existente
en organizaciones con estos macrosocial
puntos de vista. Cmo puede ser que el confuso y
brambos contenciosos que pueblan las pginas
de estudios de casos y teoras organizacionales
se combinan para construir la elaborada y bien proporcionado edificio social que
macroteoristas
describir?
La respuesta convencional a esta paradoja tiene
estado que se produce alguna versin de la seleccin natural
en el que operan los mecanismos de seleccin de
eliminar a aquellas formas de organizacin que son
menos aptos. Tales argumentos, como lo han sostenido,
son difciles para engranar con la organizacin
realidades. Menos eficiente de organizacin
formas persisten. En algunos contextos eficiencia
o la productividad ni siquiera puede medirse. en
agencias gubernamentales o en las corporaciones vacilantes
seleccin puede ocurrir en poltica y no
que motivos econmicos. En otros contextos, por
ejemplo el Metropolitan Opera o el bohemio
Grove, partidarios estn mucho ms preocupados
con valores no econmicos como esttica
calidad o condicin social que con la eficiencia por
se. Incluso en el sector con fines de lucro, donde la competencia
argumentos podran prometer que soportar la
mayor de frutas, el trabajo de Nelson y Winter
(Invierno, 1964, 1975; Nelson y Winter, 1982)
demuestra que funciona la mano invisible
con, a lo sumo, un toque de luz.
Un segundo enfoque para la paradoja de que nos
han identificado proviene de los marxistas y
Los tericos que afirman que las lites clave guan y
controlar el sistema social a travs de su mando
de posiciones cruciales en las principales organizaciones
(por ejemplo, las instituciones financieras que
dominar el capitalismo monopolista). En este punto de vista,
mientras que los actores organizacionales normalmente proceden
inalterado a travs de laberintos de la norma
procedimientos operativos, en los puntos de inflexin clave
lites capitalistas salen con la suya al intervenir en
las decisiones que marcan el curso de una institucin
en los prximos aos (Katz, 1975).
Mientras que la evidencia sugiere que esto es, de hecho,
a veces debido a la del caso-Barnouw
primeros das de radiodifusin o de Weinstein
(1968) el trabajo sobre los progresistas son buenas
ejemplos, otros historiadores han sido menos
xito en su bsqueda de la conciencia de clase
lites. En casos tales como el desarrollo de la
Los programas del New Deal (Hawley, 1966) o la expansin
del conflcit Vietnamita (Halperin,
1974), la clase capitalista parece haber sido
confusa y desunida.
Por otra parte, sin una vigilancia constante, los individuos
perseguir parroquial de organizacin o
intereses de subunidades pueden deshacer rpidamente el trabajo
que incluso las lites ms clarividentes han logrado.
Perrow (1976: 21) ha sealado que
a pesar de los recursos superiores y sancionador
el poder, las lites de organizacin son a menudo incapaces de
maximizar sus preferencias, porque "la complejidad
de las organizaciones modernas hace que el control
difcil ". Por otra parte, las organizaciones tienen cada vez ms
convertido en el vehculo para numerosos
"gratificaciones, necesidades y preferencias as
que muchos grupos dentro y fuera de la organizacin
tratar de utilizarlo para fines que restringen la
volver a los maestros ".
Rechazamos ni la seleccin natural ni
los argumentos para el control de la lite de las manos. Elites
no ejercer una influencia considerable sobre moderna
organizaciones de la vida y aberrantes o ineficientes
a veces hacer caducar. Pero sostenemos
que ninguno de estos procesos es suficiente para
explicar el grado en que las organizaciones tienen
convertido estructuralmente ms similar. argumentamos
que una teora de isomorfismo institucional puede
ayudar a explicar las observaciones que las organizaciones
son cada vez ms homognea, y
que las lites a menudo salen con la suya, mientras que en el
mismo tiempo que nos permite entender la irracionalidad,
la frustracin de poder, y la falta
de innovacin que son tan comunes en la organizacin
vida. Lo que es ms, nuestro enfoque es
ms en consonancia con la etnogrfica y
literatura terica sobre cmo las organizaciones
trabajar que son o funcionalista o lite
teoras del cambio organizacional.
Un enfoque en el isomorfismo institucional puede
Tambin aadir una perspectiva muy necesaria en la
la lucha poltica por el poder de organizacin y
supervivencia que falta de la mayor parte de la poblacin
ecologa. El enfoque de institucionalizacin
asociado con John Meyer y sus estudiantes
postula la importancia de los mitos y ceremonia
pero no se preguntan cmo surgen estos modelos y
cuyos intereses sirven inicialmente. explcito
atencin a la gnesis de los modelos legitimados
y para la definicin y elaboracin de la organizacin
campos deben responder a esta pregunta.
El examen de la difusin de la organizacin similares
estrategias y estructuras deben ser un
medios productivos para evaluar la influencia de
intereses de la elite. Una consideracin de isomorfo
procesos tambin nos lleva a una visin bifocal de
poder y su aplicacin en la poltica moderna.
En la medida en que el cambio organizacional es
no planificado y va en gran medida detrs de la
espaldas de los grupos que desean influir en ella, nuestra
la atencin debe dirigirse a dos formas de
poder. La primera, como March y Simon (1958)
y Simon (1957) seal hace aos, es la
el poder para establecer los locales, para definir las normas y
normas que forma y comportamiento del canal.
El segundo es el punto de intervencin crtica
(Domhoff, 1979) en la que las lites pueden definir apropiado
modelos de estructura organizativa
y la poltica que luego ir incuestionable para
prximos aos (vase Katz, 1975). Tal punto de vista es
en consonancia con algunos de los mejores trabajos recientes
en el poder (vase Lukes, 1974); la investigacin sobre el
estructuracin de los campos de organizacin y sobre
procesos isomrficos pueden ayudar a darle ms
carne emprica.
Finalmente, una teora ms desarrollada de la organizacin
isomorfismo puede tener implicaciones importantes
para la poltica social en aquellos mbitos en los que el Estado trabaja a travs de
organizaciones privadas.
En la medida en que el pluralismo es una gua
valor en las deliberaciones de poltica pblica, que
que descubrir nuevas formas de intersectorial
coordinacin que estimule la diversificacin
en lugar de acelerar la homogeneizacin. un
comprensin de la manera en que los campos
vuelto ms homognea impedira
los responsables polticos y analistas de confusin por parte del
desaparicin de una forma de organizacin con
su fracaso sustantivo. Los esfuerzos actuales para alentar
diversidad tienden a llevarse a cabo en un
vaco organizacional. Los responsables polticos de que se trate
con el pluralismo debe considerar el impacto
de sus programas en la estructura de la organizacin
campos en su conjunto, y no simplemente en
los programas de las organizaciones individuales.
Creemos que hay mucho que ganar
atendiendo a la similitud, as como a la variacin
entre las organizaciones y, en particular,
cambio en el grado de homogeneidad o variacin
con el tiempo. Nuestro enfoque busca estudiar
cambio incremental, as como la seleccin. nosotros
tomar en serio las observaciones de la organizacin
tericos sobre el papel del cambio, la ambigedad,
y restriccin y apuntan a las consecuencias
de estas caractersticas de organizacin
para la estructura social en su conjunto. Los focos y
las fuerzas motrices de la burocratizacin (un nd, ms
en trminos generales, la homogeneizacin en general) tienen, como
argumentamos, cambiado desde los tiempos de Weber. pero
la f understandingt importanceo l tendencias a
que llam la atencin nunca ha sido ms
inmediata.