n.

RETORNO A LA JAULA DE HIERRO:

EL ISOMORFISMO INSTITUCIONAL Y LA RACIONALIDAD
COLECTIVA EN LOS CAMPOS ORGANIZACIONALES
PAUL J. DIMAGGIO
y WALTER W. POWELL

MAX WEBER advirtió, en The Protestan Ethic and the Spirit of Capitalism, que
el espíritu racionalista que introdujo el ascetismo había logrado un impul-
so propio y que, en el capitalismo, el orden racionalista se había convertido
en una jaula de hierro en que la humanidad estaba presa, excepto por la
posibilidad de un nuevo despertar profético, "quizá hasta que se haya que-
mado la última tonelada de carbón" (Weber, 1952, pp. 181-182). En su en-
sayo sobre la burocracia, Weber retomó este tema y sostuvo que la buro-
cracia, la manifestación organizacional del espíritu racional, era un medio
tan eficiente y poderoso de controlar a los hombres y las mujeres que, una
vez establecida, no podía darse marcha atrás al impulso, a la burocrati-
zación (Weber [1922], 1978).
La imagen de la jaula de hierro ha obsesionado a los estudiosos de la
sociedad a medida que se aceleraba la burocratización. Pero aunque la bu-
rocracia se ha ampliado continuamente en los 80 años transcurridos desde
que escribió Weber, nosotros sugerimos que el mecanismo de raciona-
lización organizacional ha cambiado. Para Weber, la burocratización era
resultado de tres causas relacionadas: la competencia entre las empresas
capitalistas en el mercado; la competencia entre los Estados, la cual
aumentaba la necesidad de los gobernantes de controlar a su personal y a
sus ciudadanos; y las demandas burguesas por protección igual bajo la ley.
De estas tres, la más importante era el mercado competitivo. "Hoy día -es-
cribió Weber ([1922], 1978, p. 974)-la economía de mercado capitalista es la
que más demanda que los asuntos oficiales de la administración sean rea-
lizados con precisión, sin ambigüedades, continuamente y con tanta rapidez
como sea posible. Por lo regular, las empresas capitalistas modernas muy
grandes son modelos sin igual de estricta organización burocrática."
Nosotros afirmamos que las causas de la burocratización y racionali-
zación
I
han cambiado. Ya se ha logrado la burocratización de las grandes
empresas y del Estado. Las organizaciones siguen haciéndose más homo-
géneas y las burocracias siguen siendo la forma organizacional más común.
Sin embargo, en la actualidad el cambio estructural en las organizaciones
parece motivado cada vez menos por la competencia o por la necesidad de
eficiencia. Por el contrario, afirmamos que la burocratización y otras for-
104

J
 RETORNO A LA JAULA DE HIE)mO 105

mas de cambio organizacional ocurren como resultado de procesos que

hacen a las organizaciones más similares, aunque no necesariamente más
eficientes. Sostenemos que la burocratización y otras formas de homo-
geneización surgen de la estructuración de los campos organizacionales
(Giddens, 1979). Este proceso, a su vez, es efectuado en gran medida por el
Estado y las profesiones, que se han convertido en los grandes racionaliza-
dores de la segunda mitad del siglo xx. Por razones que explicaremos más
adelante, los campos organizacionales altamente estructurados proporcio-
nan un contexto en que los esfuerzos individuales por tratar racionalmente
con la incertidumbre y las limitaciones a menudo conducen, en conjunto, a
la homogeneidad de estructura, cultura y producción.

LA TEORÍA ORGANIZACIONAL y LA DIVERSIDAD ORGANIZACIONAL

Mucha de la teoría organizacional moderna expone un mundo diverso y di-

ferenciado de organizaciones y busca explicar la.variación en la estructura
y conducta entre éstas (por ejemplo, Woodward, 1965; Child y Kieser, 1981).
Hannan y Freeman empiezan un importante artículo teórico (1977) con la
pregunta: "¿Por qué hay tantas clases de organizaciones?" Aun nuestras
tecnologías de investigación (por ejemplo, las basadas en el método de los
mínimos cuadrados) están orientadas a explicar la variación, más que su
ausencia.
Nosotros, en cambio, preguntamos: ¿por qué hay una homogeneidad tan
sorprendente de formas y prácticas organizacionales? y procuramos expli-
car la homogeneidad, no la variación. En las etapas iniciales de su ciclo de
vida, los campos organizacionales muestran una diversidad considerable
en enfoques y formas. No obstante, una vez que un campo ha quedado bien
establecido, hay un impulso inexorable hacia la homogeneización.
Coser, Kadushin y Powell (1982) describen la evolución del libro de texto
universitario estadunidense desde un periodo de diversidad inicial a la ac-
tual hegemonía de sólo dos modelos: el gran generalista burocrático y el
pequeño especialista. Rothman (1980) describe el paso de varios modelos
competitivos de educación legal a dos enfoque dominantes. Starr (1980)
proporciona evidencia de imitaciones en el desarrollo del campo de los hos-
pitales; Tyack (1974) y Katz (1975) muestran un proceso similar en las es-
cuelas públicas; Barnouw (1966-1968) describe el desarrollo de formas do-
minantes en la industria de la radio; y DiMaggio (1982a, 1982b) muestra el
surgimiento de modelos organizacionales dominantes para proporcionar
alta cultura a finales del siglo XIX. En cada uno de estos casos vemos el
surgimiento y estructuración de un campo organizacional como resultado
de las actividades de un conjunto diverso de organizaciones y, además, la
homogeneización de estas organizaciones y también de las que ingresan
por primera vez cuando ya se han establecido los campos.
106 LAS FORMULACIONES INICIALES

Por campo organizacional nos referimos a aquellas organizaciones que, en

conjunto, constituyen un área reconocida de la vida institucional: los pro-
veedores principales, los consumidores de recursos y productos, las agencias
reguladoras y otras organizaciones que dan servicios o productos similares.
La virtud de esta unidad de análisis es que nos hace prestar atención no
sólo a las empresas competidoras, como lo hace el enfoque de la población
de Hannan y Freeman (1977), o a las redes de organizaciones que real-
mente interactúan, como lo hace el enfoque de las redes interorganizacio-
nales de Laumann, Galaskiewicz y Marsden (1978), sino también a la totali-
dad de los actores importantes. Así, la idea del campo abarca la importancia
tanto de la conexión (véanse Laumann, Galaskiewicz y Marsden 1978), como
de la equivalencia estructural (White, Boorman y Breiger, 1976).1
La estructura de un campo organizacional no puede determinarse a priori,
sino que debe definirse con base en la investigación empírica. Los campos
existen en la medida en que están definidos institucionalmente. El proceso
de definición institucional, o "estructuración", consiste en cuatro etapas: un
aumento en el grado de interacción entre las organizaciones en el campo; el
surgimiento de estructuras interorganizacionales de dominio y de patrones
de coalición claramente definidos; un incremento en la carga de informa-
ción de la que deben ocuparse las organizaciones que participan en un cam-
po; y el desarrollo de la conciencia entre los participantes de un conjunto de
organizaciones de que están en una empresa común (DiMaggio, 1983).
Una vez que las organizaciones dispares en la misma línea de empresas se
estructuran en un campo real (como indicamos, por competencia, por el
Estado o por las profesiones), surgen fuerzas poderosas que las hacen cada
vez más similares. Las organizaciones pueden cambiar sus metas o desarro-
llar nuevas prácticas y nuevas organizaciones pueden ingresar al campo.
Pero a largo plazo, los actores organizacionales que toman las decisiones
racionales construyen en torno suyo un ambiente que limita su habilidad
para cambiar adicionalmente en años posteriores. Los primeros que adop-
tan las innovaciones organizacionales por lo común están motivados por el
deseo de mejorar el desempeño. Pero las nuevas prácticas pueden, en pala-
bras de Selznick (1957, p. 17), "adquirir valor más allá de los requisitos técni-
cos de la tarea de que se trate". A medida que se difunde la innovación, se
llega a un umbral más allá del cual la adopción proporciona legitimidad, en
vez de mejorar el desempeño (Meyer y Rowan, 1977). Las estrategias racio-
1 Por conexión nos referimos a la existencia de transacciones que vinculan las organiza-
ciones entre sí: esas transacciones podrían incluir relaciones contractuales formales, la parti-
cipación de personal en empresas comunes tales como asociaciones profesionales, sindicatos
o juntas de directores, o relaciones informales en niveles organizacionales como las corrientes
de personal. Un conjunto de organizaciones fuertemente vinculadas entre sí y débilmente
relacionadas con otras organizaciones constituye un corrillo (clique). Por equivalencia estruc-
tural nos referimos a la similitud de posición dentro de una estructura de red. Por ejemplo,
dos.organizaciones son estructuralmente equivalentes si tienen vínculos de la misma clase
con el mismo conjunto de otras organizaciones, aun cuando ellas mismas no estén vinculadas
entre sí; aquí la estructura clave es el papel o bloque.
 RETORNO A LA JAULA DE HIERRO 107

nales para las organizaciones individuales pueden dejar de serlo si se adop-

tan en gran número. No obstante, el hecho mismo de que se aprueban nor-
mativamente aumenta la probabilidad de su adopción. De este modo, las
organizaciones pueden tratar de cambiar constantemente: pero después de
cierto punto en la estructuración de un campo organizacional, el efecto del
cambio individual es reducir el grado de diversidad dentro del campo.z Las
organizaciones en un campo estructurado, parafraseando a Schelling (1978,
p. 14), responden a un ambiente que consiste en otras organizaciones que
responden a su ambiente, el cual consiste en organizaciones que responden
a un ambiente de respuestas de organizaciones.
El trabajo de Tolbert y Zucker (1983) sobre la adopción de la reforma de
los servicios públicos en los Estados Unidos ejemplifica muy bien esto. La
temprana adopción de las reformas de los servicios públicos se relacionaba
con las necesidades internas del gobierno y fue anunciada firmemente por
características urbanas como el tamaño de la población inmigrante, los
movimientos de reforma política, la composición socioeconómica y el ta-
maño de la ciudad. Sin embargo, posteriormente las características urba-
nas ya no anuncian la adopción, sino que se relacionan con las definiciones
institucionales de la forma estructural legítima del gobierno municipal.t El
estudio de Marshall Meyer (Meyer, Stevenson y Webster, 1985) sobre la
burocratización de las agencias fiscales urbanas ha hecho descubrimientos si-
milares: fuertes relaciones entre las características urbanas y atributos
organizacionales a finales del siglo XIX y ninguna relación en los años re-
cientes. Los descubrimientos de Carroll y Delacroix (1982) sobre los ín-
dices de nacimiento y desaparición de los periódicos apoyan la opinión de
que la selección actúa con gran fuerza sólo en los primeros años de la exis-
tencia de una industria.é Freeman (1982, p. 14) sugiere que las organiza-
2 Por cambio organizacional nos referimos al cambio en la estructura formal, la cultura
organizacional y las metas, programa o misión. El cambio organizacional varía en su sensi-
bilidad a las condiciones técnicas. En este capítulo nos interesan más los procesos que afectan
las organizaciones en un campo determinado: en la mayoría de los casos, estas organizaciones
emplean bases técnicas similares; por tanto, no intentamos distinguir la importancia relativa
de lo técnicamente funcional versus otras formas de cambio organizacional. Aunque citamos
muchos ejemplos de cambio organízacional, aquí nuestra finalidad es identificar una clase
ampliamente difundida de procesos organizacionales que son pertinentes para una amplia
gama de problemas fundamentales, en vez de identificar determinísticamente las causas de
arreglos organizacionales específicos.
3 Knoke (1982), en un cuidadoso análisis histórico de la difusión de la reforma municipal,
refuta las explicaciones convencionales de choque cultural o difusión jerárquica y encuentra
sólo un modesto apoyo a la teoría de la modernización. Su principal descubrimiento es que
las diferencias regionales en la adopción de la reforma municipal no surgieron por diferencias
en la composición social, "sino por algún tipo de efectos de imitación o de contagio, como lo
representa el nivel de ciudades regionales vecinas que previamente adoptaron la reforma del
gobierno" (p. 1337).
4 Un amplio rango de factores -compromisos interorganizacionales, patrocinio por las
élites y apoyo del gobierno en forma de contratos abiertos, subsidios, tarifas arancelarias y
cuotas de importación o leyes fiscales favorables- reduce las presiones de selección incluso
en los campos organizacionales competitivos. Un mercado en expansión o estable, protegido,
también puede mitigar las fuerzas de la selección.
108 LAS FORMULACIONES INICIALES

ciones más antiguas y grandes llegan a un punto en que pueden dominar

sus ambientes en vez de ajustarse a ellos.
El concepto que mejor contiene el proceso de homogeneización es iso-
morfismo. Según la descripción de Hawley (1968), el isomorfismo es un
proceso limitador que obliga a una unidad en una población a parecerse a
otras unidades que enfrentan las mismas condiciones ambientales. En el
nivel de la población, ese enfoque sugiere que las características organiza-
cionales se modifican en dirección a una creciente compatibilidad con las
características ambientales; el número de organizaciones en una población
es una función de la capacidad de soporte ambiental, y la diversidad de las
formas organizacionales es isomorfa a la diversidad ambiental. Hannan y
Freeman (1977) han ampliado significativamente las ideas de Hawley. Ar-
gumentan que el isomorfismo puede darse porque se seleccionan formas
no óptimas entre una población de organizaciones o porque los que toman
las decisiones organizacionales aprenden las respuestas adecuadas y en
consecuencia ajustan su conducta. Hannan y Freeman se concentran casi
exclusivamente en el primer proceso: la selección. 5
Siguiendo a Meyer (1983b) y Fennell (1980), sostenemos que hay dos
tipos de isomorfismo: el competitivo y el institucional. El artículo clásico de
Hannan y Freeman (1977) Y mucho de su trabajo reciente tratan del iso-
morfismo competitivo, suponiendo una racionalidad de sistema que hace
hincapié en la competencia del mercado, el cambio en los nichos y las medi-
das de ajuste. Esa perspectiva, pensamos, es más pertinente para los campos
donde existe competencia libre y abierta. Explica partes del proceso de buro-
cratización que observó Weber y puede aplicarse a las primeras adopciones
de la innovación, pero no ofrece una imagen del todo adecuada del mundo
moderno de las organizaciones. Para este propósito, debe completarse con
un punto de vista institucional de la clase de isomorfismo que introdujo
Kanter (1972, pp. 152-154) en su discusión de las fuerzas que presionan a las
comunidades para adaptarse al mundo exterior. Como ha argumentado

5 Al contrario que Hannan y Freeman, nosotros hacemos hincapié en la adaptación, pero

no estamos sugiriendo que las acciones de los gerentes son necesariamente estratégicas en un
sentido de largo plazo. De hecho, dos de las tres formas de isomorfismo descritas posterior-
mente -mimético y normativo- conllevan conductas gerenciales como supuestos que se dan
por sentado y no como elecciones estratégicas conscientes. En general, ponemos en tela de
juicio la utilidad de argumentos sobre las motivaciones de los actores que sugieren una polari-
dad entre lo racional y lo no racional. La conducta orientada a las metas puede ser reflexiva o
prerracional en el sentido de que refleja predisposiciones, guiones, esquemas o clasificaciones
profundamente incorporados; la conducta orientada a una meta puede reforzarse sin con-
tribuir al cumplimiento de dicha meta. Mientras que con frecuencia los deseos de los gerentes
por aumentar la efectividad de sus organizaciones pueden ser intermediarios del cambio iso-
morfo. a nosotros nos interesan las opciones posibles que los gerentes consideran, más que
sus motivos para elegir determinadas alternativas. En otras palabras. aceptamos sin reparos
que la comprensión de los actores acerca de sus propias conductas puede interpretarse en tér-
minos racionales. Lazeoría del isomorfismo trata no sólo de los estados psicológicos de los
actores; también de los determinantes estructurales del rango de elecciones que los actores
perciben como racionales o prudentes.
 RETORNO A LA JAULA DE HIERRO 109

Aldrich (1979, p. 165), "los principales factores que las organizaciones de-
ben tener en cuenta son las otras organizaciones". Las organizaciones
compiten no sólo por recursos y clientes, sino también por poder político y
legitimidad institucional, por una buena condición social y económica.s El
concepto de isomorfismo institucional es un instrumento útil para atender
la política y la ceremonia que subyacen en gran parte de la vida organiza-
cional moderna.

Tres mecanismos de cambio institucional isomorfo

Identificamos tres mecanismos por medio de los cuales ocurre el cambio

institucional isomorfo, cada uno con sus propios antecedentes: 1) el isomor-
fismo coercitivo, que se debe a influencias políticas y al problema de legiti-
midad; 2)el isomorfismo mimético, que resulta de respuestas estándares a la
incertidumbre, y 3) el isomorfismo normativo, asociado con la profesionali-
zación. Esta tipología es analítica: los tipos no siempre son empíricamente
distintos. Por ejemplo, los actores externos pueden inducir a una organi-
zación a ajustarse a sus similares al requerir que realice cierta tarea y
especificar la profesión responsable de ejecutarla. O el cambio mimético
puede reflejar incertidumbres construidas en el ambiente." No obstante,
aunque los tres tipos se mezclan en ambientes empíricos, tienden a derivar
de condiciones distintas y pueden conducir a resultados diferentes.

El isomorfismo coercitivo

El isomorfismo coercitivo resulta de presiones tanto formales como infor-

males que sobre unas organizaciones ejercen otras de las que dependen y
que ejercen también las expectativas culturales en la sociedad dentro de la
cual funcionan las organizaciones. Esas presiones se pueden sentir como
una fuerza, persuasión o invitación a coludirse. En algunas circunstancias,
el cambio organizacional es la respuesta directa a un mandato del gobier-
no: los fabricantes adoptan nuevas tecnologías para controlar la contami-
nación a fin de sujetarse a las regulaciones gubernamentales; las empresas
no lucrativas llevan registros de su contabilidad y contratan contadores
para cumplir con los requisitos fiscales legales; y las organizaciones em-
plean funcionarios de acción afirmativa para evitar alegatos de discrimi-
nación en su contra. Las escuelas canalizan a los estudiantes especiales y

6 Carroll y Delacroix (1982) reconocen claramente esto e incluyen la legitimidad política e

institucional como un recurso importante. Aldrich (1979) ha argumentado que la perspectiva
de la población debe restar atención a las tendencias históricas ya los cambios en las institu-
ciones legales y políticas.
7 John Meyer sugirió este punto. Le agradecemos sus amplios comentarios.
110 LAS FORMULACIONES INICIALES

contratan profesores de educación especial, cultivan relaciones con las aso-

ciaciones de profesores y padres de familia y con los administradores con
quienes tratan, y promulgan planes de estudio que se ajustan a las normas
del Estado (Meyer, Scott y Deal, 1981). El hecho de que estos cambios sean
en gran medida ceremoniales no significa que no tengan consecuencias.
Como argumentaron Ritti y Goldner (1979), el personal participa en una
defensa de sus funciones que a largo plazo puede modificar las relaciones de
poder dentro de las organizaciones.
La existencia de un ambiente legal común afecta muchos aspectos de la
conducta y estructura de una organización. Weber indicó el profundo
impacto de un sistema racionalizado y complejo de ley contractual que
requiere los controles organizacionales necesarios para cumplir con com-
promisos legales. Otros requisitos legales y técnicos del Estado -las vicisi-
tudes del ciclo presupuestario, la ubicuidad de ciertos años fiscales, los
informes anuales y los requisitos de informes financieros que aseguran la
elegibilidad para recibir contratos o fondos federales- también determi-
nan las organizaciones de maneras similares. Pfeffer y Salancik (1978,
pp. 188-224) se han referido a cómo las organizaciones que se enfrentan a
una interdependencia no manejable procuran utilizar el mayor poder del
sistema social más grande y su gobierno para eliminar dificultades o satis-
facer necesidades. Observan que los ambientes construidos políticamente
tienen dos caracteristicas: a menudo los que toman las decisiones políticas
no experimentan las consecuencias de sus acciones; y las decisiones polí-
ticas se aplican de manera general a toda clase de organizaciones, lo que
hace esas decisiones menos adaptativas y menos flexibles.
Meyer y Rowan (1977) han argumentado convincentemente que, a medida
que los Estados racionalizados y otras grandes organizaciones racionales
extienden su dominio sobre más escenarios de la vida social, las estruc-
turas organizacionales reflejan más las reglas institucionalizadas y legiti-
madas por y dentro del Estado (véase también Meyer y Hannan, 1979).
Como consecuencia, las organizaciones son cada vez más homogéneas
dentro de ciertos dominios y están organizadas cada vez más en tomo a ri-
tuales de adaptación a instituciones más amplias. Al mismo tiempo, las
organizaciones están cada vez menos determinadas estructuralmente por
las limitaciones que presentan las actividades técnicas y cada vez menos
unidas por los controles de producción. En esas circunstancias, las orga-
nizaciones emplean controles ritualizados de acreditamiento y solidaridad
de grupo.
La imposición directa de procedimientos de operación estándar y de
reglas y estructuras legitimadas también ocurre fuera del área gubernamen-
tal. Michael Sedlak (1981) ha documentado las formas en que durante la
década de los treinta Vnited Charities alteró y homogeneizó las estructuras,
métodos y filosofías de las agencias de servicio social que dependían de ella.
A medida que aumentan el tamaño y los propósitos de los grupos de grandes
 RETORNO A LA JAULA DE HIERRO 111

empresas, no es forzoso que se impongan criterios de desempeño estándar

sobre las subsidiarias, pero es común que éstas sí se sujeten a mecanismos
de información estándar (Coser, Kadushin y Powell, 1982). Se obliga a las
subsidiarias a adoptar prácticas de contabilidad, evaluaciones de desem-
peño y planes presupuestales compatibles con las políticas de las empresas
matrices. Una variedad de infraestructuras de servicio, a menudo propor-
cionadas por empresas monopólicas -por ejemplo, telecomunicaciones y
transporte-, ejerce presiones comunes sobre las organizaciones que las
usan. De este modo, la expansión del Estado central, la centralización del
capital y la coordinación de la filantropía apoyan la homogeneización de los
modelos organizacionales a través de relaciones de autoridad directas.
Hasta ahora nos hemos referido sólo a la imposición directa y explícita
de modelos de organización sobre organizaciones dependientes; sin em-
bargo, el isomorfismo coercitivo puede ser más sutil y menos explícito de
lo que estos ejemplos sugieren. Milofsky (1981) ha descrito cómo las orga-
nizaciones de vecinos en las comunidades urbanas, muchas de las cuales
están comprometidas con la democracia participativa, desarrollan jerar-
quías organizacionales para obtener apoyo de organizaciones donantes que
están organizadas más jerárquicamente. De manera parecida, Swidler
(1979) describe las tensiones en las escuelas libres que ella estudió por la
necesidad de tener un "director" para negociar con el superintendente de
distrito y para representar la escuela ante las agencias externas. En gene-
ral, la necesidad de dar un lugar a la responsabilidad y autoridad geren-
ciales por lo menos de manera ceremonial en un papel definido formal-
mente a fin de interactuar con organizaciones jerárquicas es un obstáculo
constante para la conservación de formas organizacionales igualitarias o
colectivas (Kanter, 1972; Rothschild-Whitt, 1979).

Procesos miméticos

Sin embargo, no todo isomorfismo institucional se deriva de la autoridad

coercitiva. La incertidumbre también es una fuerza poderosa que propicia
la imitación. Cuando se entienden poco las tecnologías organizacionales
(March y Olsen, 1976), cuando las metas son ambiguas o cuando el ambien-
te crea incertidumbre simbólica, las organizaciones pueden construirse
siguiendo el modelo de otras organizaciones. Las ventajas de la conducta
mimética son considerables; cuando una organización enfrenta un proble-
ma de causas ambiguas o soluciones poco claras, la búsqueda en otras
organizaciones puede dar una solución viable con pocos gastos (Cyert y
March, 1963).
El modelado, como usamos el término, es una respuesta a la incertidum-
bre. La organización de la que se toma el modelo puede no estar cons-
ciente de ello o puede no desear ser copiada; solamente sirve como una
112 LAS FORMULACIONES INICIALES

fuente conveniente de prácticas que la organización que las toma prestadas

puede usar. Los modelos pueden difundirse involuntaria o indirectamente
mediante transferencia o rotación de empleados, o explícitamente me-
diante organizaciones como las empresas consultoras o las confedera-
ciones industriales. Incluso la innovación puede explicarse por el mode-
lado organizacional. Como ha observado Alchian (1950):

Aunque es cierto que hay quienes hacen innovaciones conscientemente, hay

quienes, en sus esfuerzos imperfectos por imitar a otros, de modo inconsciente
innovan al adquirir involuntariamente atributos únicos inesperados o no busca-
dos que en las circunstancias prevalecientes demuestran ser en parte respon-
sables del éxito. Otros, a su vez, intentarán copiar la singularidad, y el proceso de
innovación-imitación continúa [pp. 218-219].

Uno de los ejemplos más sorprendentes de modelado fue el esfuerzo de

los modernizadores japoneses de finales del siglo XIX por modelar nuevas
iniciativas gubernamentales con base en prototipos occidentales aparen-
temente exitosos. Así, el gobierno imperial envió a sus funcionarios a es-
tudiar los tribunales, el ejército y la policía en Francia, la armada y el sis-
tema postal de la Gran Bretaña, y los bancos y la educación artística en los
Estados Unidos (véase Westney, 1987). Ahora las empresas estadunidenses
están devolviendo el cumplido al poner en práctica (sus percepciones de)
los modelos japoneses para hacer frente a los difíciles problemas de la pro-
ductividad y del personal en sus propias compañías. La rápida prolife-
ración de los círculos de calidad y de los temas de la calidad de vida en las
empresas estadunidenses es, al menos en parte, un intento de modelar imi-
tando los éxitos japoneses y europeos. Estos desarrollos también tienen
un aspecto ritual; las compañías adoptan esas "innovaciones" para reforzar
su legitimidad, para demostrar que por lo menos tratan de mejorar las con-
diciones de trabajo. Más generalmente, cuanto mayor sea la cantidad de
personal empleado por una organización, o de los clientes a los que sirve,
más fuerte será la presión sobre ésta para proporcionar los programas
y servicios que ofrecen otras organizaciones. Así, una fuerza' de trabajo
capacitado o una amplia base de clientes puede propiciar el isomorfismo
mimético.
Gran parte de la homogeneidad en las estructuras organizacionales pro-
viene del hecho de que, a pesar de una considerable búsqueda de diversi-
dad, hay relativamente poca variación de la cual seleccionar. Las nuevas
organizaciones se modelan con base en las antiguas por la economía, y los
gerentes buscan afanosamente modelos a partir de los cuales construir
(Kimberly, 1980)lDe este modo, en las artes uno puede encontrar libros de
texto sobre cómo organizar un consejo de artes de la comunidad o.cómo
empezar una asociación de mujeres que apoyen una sinfónica. Las grandes
organizaciones eligen entre un conjunto relativamente pequeño de empre-
 RETORNO A LA JAULA DE HIERRO 113

sas consultoras importantes, que, como Johnny Appleseeds.f difunden

unos cuantos modelos organizacionales por todas partes. Esos modelos
son poderosos porque se observan los cambios estructurales, mientras que
los cambios en la política y la estrategia no se observan fácilmente. Con la
asesoría de una importante empresa consultora, una gran estación pública
metropolitana de televisión cambió de un diseño funcional a una estruc-
tura multidivisional. Los ejecutivos de la estación eran escépticos respecto
a que la nueva estructura fuera más eficiente; de hecho, ahora algunos ser-
vicios se habían duplicado en las divisiones. Pero estaban convencidos de
que el nuevo diseño llevaría un poderoso mensaje a las empresas lucrativas
con las que trataba regularmente la estación. Estas empresas, ya fuera en el
papel de colaboradoras corporativas o en el de socios potenciales en
empresas conjuntas, verían la reorganización como una señal de que "la
adormecida estación no lucrativa se estaba interesando más en hacer nego-
cios" (Powell, 1988). La historia de la reforma gerencial en las agencias
gubernamentales de los Estados Unidos, notables por la ambigüedad de
sus metas, es prácticamente un ejemplo de libro de texto sobre el modelo
isomorfo, desde el PPPB de la era de McNamara hasta el presupuesto de
base cero del gobierno de Carter.
Las organizaciones tienden a modelarse a sí mismas siguiendo organiza-
ciones similares en su campo, las cuales les parecen más legítimas o exi-
tosas. Quizá la ubicuidad de ciertas clases de arreglos estructurales puede
atribuirse más a la universalidad de los procesos miméticos que a cual-
quier evidencia concreta de que los modelos adoptados aumentan la eficien-
cia. John Meyer (1981) afirma que es fácil predecir la organización del go-
bierno de una nueva nación sin saber nada de la nación misma, ya que "las
naciones periféricas son más isomorfas -en formas administrativas y
patrones económicos- de lo que cualquier teoría del sistema mundial de
la división económica del trabajo nos haría suponer".

Presiones normativas

La tercera fuente del cambio organizacional isomorfo es normativa y se

debe principalmente a la profesionalización. De acuerdo con Larson (1977)
YCollins (1979), interpretamos la profesionalización como la lucha colecti-
va de los miembros de una ocupación por definir las condiciones y métodos
de su trabajo, por "controlar la producción de los productores" (Larson,
1977, pp. 49-52) Y por establecer una base cognoscitiva y la legitimidad de
su autonomía ocupacional. Como señala Larson, el proyecto profesional
rara vez se logra con éxito total. Los profesionales deben hacer compro-
8 El autor se refiere a John Chapman (1774.1845), pionero estadunidense que recorría los
territorios para difundir la siembra de semillas de manzano. Popularmente se le conocía
como Johnny Appleseeds ("Juanito Semilla de Manzano") [T.J.
114 LAS FORMULACIONES INICIALES

misos con clientes, jefes o reguladores no profesionales. El crecimiento

reciente más importante en las profesiones se ha dado entre los profesiona-
les del campo organizacional, en particular entre los gerentes y el personal
especializado de las grandes organizaciones. La creciente profesiona-
lización de los trabajadores cuyos futuros están vinculados inextricable-
mente con los destinos de las organizaciones que los emplean está hacien-
do obsoleta la dicotomía entre el compromiso organizacional y la lealtad
profesional que caracterizó a los profesionales tradicionales en organiza-
ciones anteriores (Hall, 1968). Las profesiones están sujetas a las mismas
presiones coercitivas y miméticas que las organizaciones. Además, aunque
varias clases de profesionales dentro de una organización pueden diferir,
presentan gran similitud con sus contrapartes profesionales en otras orga-
nizaciones. Por añadidura, en muchos casos, el Estado asigna tanto poder
a los profesionales como el que crean las actividades de las profesiones.
Dos aspectos de la profesionalización son fuentes importantes de isomor-
fismo. Uno es que la educación formal y la legitimidad tienen una base
cognoscitiva producida por especialistas universitarios; el segundo es el cre-
cimiento y complejidad de redes profesionales que van más allá de una sola
organización y a través de las cuales se difunden rápidamente los nuevos
modelos. Las universidades y las instituciones de enseñanza técnica profe-
sional son centros importantes para el desarrollo de normas organizacio-
nales entre los gerentes profesionales y su personal. Las asociaciones profe-
sionales y las de oficios son otra vía para la definición y promulgación de
reglas sobre la conducta organizacional y profesional. Esos mecanismos
crean individuos casi intercambiables que ocupan posiciones semejantes en
un rango de organizaciones y poseen orientación y disposición similares, las
cuales pueden superar las variaciones en la tradición y el control que de otra
manera podrían determinar la conducta organizacional (Perrow, 1974).
Un mecanismo relevante para alentar el isomorfismo normativo es la fil-
tración de personal. En muchos campos organizacionales, la filtración
ocurre al contratar individuos que provienen de empresas dentro de la mis-
ma industria; por medio del reclutamiento de personal que hace carreras
cortas en un limitado número de instituciones de enseñanza; mediante
prácticas de promoción comunes, como la de contratar siempre ejecutivos
de alto nivel de departamentos financieros o legales; y por los requerimien-
tos de gran habilidad para determinados trabajos. Muchas carreras profe-
sionales se reservan tan celosamente, tanto en las exigencias para el ingreso
como durante el progreso de la carrera, que no es posible distinguir a los
individuos que ｬ ･ｾ｡ｮ a la cima. March y March (1977) descubrieron que
los individuos que eran superintendentes escolares en Wisconsin tenían
antecedentes y orientaciones tan parecidas que el progreso futuro en sus ca-
rreras era aleatorio e impredecible. Hirsch y Whisler (1982) descubrieron
una semejante ausencia de variación entre los 500 miembros de juntas
directivas que aparecen en la lista de Fortune. Además, los individuos en
 RETORNO A LA JAULA DE HIERRO 115

un campo organizacional pasaron por una asociación anticipada con res-

pecto a las expectativas comunes sobre su conducta personal, la manera
adecuada de vestir, los vocabularios organizacionales (Cicourel, 1970;
Williamson, 1975) y los métodos normales de hablar, bromear o dirigirse a
otros (Ouchi, 1980). En particular, en las industrias con una orientación de
servicio o financiera (Collins, 1979, argumenta que la importancia de las
credenciales es más fuerte en estas áreas), la filtración del personal se
aproxima a lo que Kanter (1977) llama "la reproducción homosexual de la
gerencia". En la medida en que los gerentes y el personal clave se seleccio-
nan de las universidades y son filtrados con base en atributos comunes,
tenderán a considerar los problemas de manera similar, a ver las mismas
políticas, procedimientos y estructuras, como si estuvieran sancionados y
legitimados normativamente, y tomarán sus decisiones en forma muy
parecida.
Los que logran cursar una carrera profesional y evadir de alguna manera
el proceso de filtración -por ejemplo, oficiales judíos en la armada, muje-
res corredoras de bolsa o ejecutivos negros en los seguros- probablemente
se verán sometidos a una profunda socialización en el trabajo. En la me-
dida en que las organizaciones en un campo difieren y la socialización
Ocurre en el trabajo, ésta puede fortalecer, en vez de debilitar, las diferen-
cias entre las organizaciones. Pero cuando las organizaciones en un campo
son similares y la socialización profesional se lleva a cabo en talleres de la
asociación de los trabajadores, programas educativos dentro del servicio,
arreglos con consultores, redes de relaciones entre los patrones y las escue-
las de nivel profesional y en las páginas de las revistas comerciales, la
socialización actúa como una fuerza isomorfa.
La profesionalización de la gerencia tiende a ocurrir junto con la estruc-
turación de los campos organizacionales. El intercambio de información
entre los profesionales ayuda a contribuir a una jerarquía comúnmente reco-
nocida de estatus, centro y periferia, que se convierte en una matriz para
los flujos de información y el movimiento del personal entre las organiza-
ciones. Este ordenamiento del estatus ocurre por medios formales e infor-
males. La designación de algunas grandes empresas en una industria como
agentes de negociación clave entre los sindicatos y las gerencias puede con-
vertir esas empresas centrales en eje de otros aspectos. El reconocimiento
que hace el gobierno de las empresas u organizaciones clave al cederles el
proceso de contratación puede dar a estas organizaciones legitimidad y vi-
sibilidad y hacer que las empresas competidoras copien aspectos de su es-
tructura o procedimientos de operación con la esperanza de obtener re-
compensas similares. Las asociaciones profesionales o de los trabajadores
proporcionan foros en los que se reconocen las organizaciones centrales y
a su personal se le dan posiciones de influencia sustantiva o ceremonial.
Los gerentes en organizaciones muy notables pueden, a su vez, ver reforzado
su nivel mediante la representación en las juntas de otras organizaciones,
116 LAS FORMULACIONES INICIALES

la participación en los consejos de una industria o interindustriales y en las

consultas que hacen las agencias del gobierno (Useem, 1979). En el sector
no lucrativo, donde no existen barreras legales para la colusión, la estruc-
turación puede proceder incluso más rápido. De este modo, los producto-
res ejecutivos o los directores artísticos de los principales teatros encabezan
los comités de las asociaciones profesionales o gremiales, son miembros
de los comités gubernamentales o privados que conceden donaciones, dan
consultoría como gerentes financiados por el gobierno o por fundaciones
privadas a los teatros pequeños o son miembros de las juntas de organiza-
ciones más pequeñas, lo que se suma al reforzamiento y ampliación de su
estatus por las donaciones que sus teatros reciben de las fuentes de finan-
ciamiento gubernamentales, empresariales o de las fundaciones (DiMaggio,
1983).
Esas organizaciones centrales sirven a la vez como modelos activos y
pasivos; sus políticas y estructuras serán copiadas en todos sus campos. Se
fortalece su posición central a medida que gerentes y personal que se su-
peran procuran asegurarse posiciones en esas organizaciones centrales a
fin de promover sus propias carreras. Los aspirantes a gerentes pueden
pasar por una socialización anticipada de las normas y costumbres de las
organizaciones a las que desean ingresar. Las trayectorias de las carreras
también pueden conllevar movimientos que van desde las posiciones de
ingreso a las organizaciones centrales hasta las posiciones de gerencia
media en organizaciones periféricas. La homogeneización estructural.:
también, fomenta los flujos de personal dentro de un campo organiza-
cional, por ejemplo: la existencia de títulos de carrera y trayectorias co-
munes (como las de ayudante, adjunto y profesor) con significados de
comprensión común.
Puede esperarse que cada uno de los procesos institucionales isomorfos
proceda por falta de prueba de que aumenta la eficiencia organizacional
interna. En la medida en que se fortalece la efectividad organizacional, a
menudo la razón es que se recompensa a las organizaciones por su simi-
litud con otras organizaciones de su campo. Esta semejanza puede facilitar
que las organizaciones hagan transacciones con otras organizaciones, atrai-
gan personal que desea hacer carrera, sean reconocidas como legítimas y
de buena reputación y queden incluidas en categorías administrativas que
definen la elegibilidad para donaciones y contratos 'públicos y privados.
Sin embargo, nada de esto asegura que las organizaciones conformistas se
desempeñen de manera más eficiente que sus contrapartes desviadas.
Las presiones por la eficiencia competitiva también se reducen en
muchos campos porque el número de organizaciones es limitado y hay
fuertes barreras fiscales y legales para ingresar y salir. Lee (1971, p. 51)
sostiene que ésta es' la razón de que los administradores de hospitales se
preocupen menos por el uso eficiente de los recursos y más por la compe-
tencia en pos de estatus y paridad en el prestigio. Fennell (1980) observa
 RETORNO A LA JAULA DE HIERRO 117

que los hospitales son un sistema de mercado deficiente porque los

pacientes carecen del conocimiento necesario de intercambio potencial de
socios y precios. La autora argumenta que los doctores y los administra-
dores de hospitales en realidad son consumidores. La competencia entre los
hospitales se basa en "atraer doctores que, a su vez, llevan sus pacientes al
hospital". Fennell concluye que

Los hospitales funcional de acuerdo con una norma de legitimidad social que
frecuentemente entra en conflicto con las consideraciones de mercado de la efi-
ciencia y la racionalidad del sistema. Aparentemente, los hospitales pueden
aumentar el rango de sus servicios no porque haya necesidad real de un servicio
o instalación en particular dentro de la población de pacientes, sino porque sólo
se les considerará buenos hospitales si pueden ofrecer todo lo que otros hospi-
tales en la zona ofrecen [p. 505].

Estos resultados sugieren un patrón más general. Los campos organiza-

cionales que incluyen una gran fuerza de trabajo capacitada profesional-
mente estarán motivados sobre todo por la competencia en pos del estatus.
El prestigio y los recursos organizacionales son elementos clave para
atraer profesionales. Este proceso favorece la homogeneización a medida
que las organizaciones procuran proporcionar los mismos beneficios y ser-
vicios que sus competidores.

ELEMENTOS QUE PERMITEN PREDECIR EL CAMBIO ISOMORFO

De nuestra discusión sobre los mecanismos por los que ocurre el cambio
isomorfo se deriva que debemos ser capaces de predecir empíricamente
cuáles campos organizacionales serán más homogéneos en estructura, pro-
ceso y conducta. Si bien una prueba empírica de esas predicciones está más
allá de los propósitos de este capítulo, en última instancia el valor de nues-
tra perspectiva radica en su utilidad de predicción. No se supone que
exponemos a continuación hipótesis que agoten el universo de elementos
que permiten predecir el cambio isomorfo, sino solamente sugerimos
varias hipótesis que pueden seguirse, usando los datos sobre las caracterís-
ticas de las organizaciones en un campo, ya sea en varios sectores o, pre-
feriblemente, en el tiempo. Las hipótesis se rigen de modo implícito por su-
puestos ceteris paribus, en particular en lo que respecta a tamaño, tecnología
y centralización de los recursos externos.

Elementos que permiten predecir en el nivel organizacional

La mediday la tasa a la que cambian las organizaciones en un campo para

asemejarse a otras varían. Algunas organizaciones responden rápidamente
118 LAS FORMULACIONES INICIALES

a las presiones externas; otras sólo cambian después de un largo periodo

de resistencia. Las primeras dos hipótesis se derivan de nuestra discusión del
isomorfismo coercitivo y de las limitaciones.
Hipótesis A-l. Cuanto mayor es la dependencia de una organización respecto
de otra, más se asemejará a esa organización en estructura, ambiente y foco de
conducta. Si seguimos a Thompson (1967) y a Pfeffer y Salancik (1978),
esta proposición reconoce la mayor habilidad de las organizaciones para
resistir las demandas de organizaciones de las que no dependen. La depen-
dencia lleva al cambio isomorfo. En las relaciones de intercambio se crean
presiones coercitivas. Como ha mostrado Williamson (1979), los intercam-
bios se caracterizan por inversiones específicas de transacciones tanto en
conocimiento como en equipo. Una vez que una organización elige a un
proveedor o distribuidor específico para ciertas partes o servicios, el pro-
veedor o distribuidor se hace experto en el desempeño de la tarea y des-
arrolla un conocimiento idiosincrásico de la relación de intercambio. La
organización llega a confiar en el proveedor o distribuidor y esas inver-
siones específicas de transacciones dan al proveedor o distribuidor consi-
derables ventajas en cualquier competencia subsecuente con otros provee-
dores o distribuidores.
Hipótesis A-2. Cuanto mayor es la centralización de la oferta de recursos de
la organización A, mayor será el grado en que la organización A cambiará iso-
mórficamente a fin de parecerse a las organizaciones de las que depende en
cuanto a sus recursos. Como observa Thompson (1967), las organizaciones
que dependen de las mismas fuentes en cuanto a financiamiento, personal
y legitimidad estarán más sujetas a los deseos de los proveedores de recur-
sos que las organizaciones que pueden contraponer una fuente de apoyo a
otra. En los casos en que no están fácilmente disponibles fuentes alterna-
tivas, o en los que se requiere esfuerzo para localizarlas, la parte más fuerte
de la transacción puede obligar a la más débil a adoptar sus prácticas y
ajustarse a sus necesidades (véase Powell, 1983).
Las hipótesis tercera y cuarta se derivan de nuestra discusión sobre el
isomorfismo mimético, el modelado y la incertidumbre.
Hipótesis A-3. Cuanto más incierta es la relación entre los medios y los fines,
mayor será el grado en que una organización se construirá siguiendo el modelo
de organizaciones que le parecen exitosas. El proceso mimético del pensa-
miento implícito en la búsqueda de los modelos es característico del cam-
bio en organizaciones en que las tecnologías clave apenas se comprenden
(March y Cohen, 1974). Aquí nuestra predicción difiere un poco de la de
Meyer y Rowan (1977), quienes argumentan, como nosotros, que las orga-
nizaciones que carecen de tecnologías bien definidas importarán reglas y
prácticas institucionalizadas. Meyer y Rowan proponen un vínculo débil
entre las prácticas externas legitimadas y la conducta organizacional inter-
na. Desde el punto de vista de un ecologista, es más probable que las orga-
nizaciones vinculadas débilmente tengan variaciones internas. Por el con-
 RETORNO A LA JAULA DE HIERRO 119

trario, junto con más prácticas ceremoniales esperamos cambios significa-

tivos internos y, por tanto, mayor homogeneidad y menos variación. La con-
sistencia interna de esta clase es un medio importante de coordinación
interorganizacional. También aumenta la estabilidad organizacional.
Hipótesis A-4. Cuanto más ambiguas son las metas de una organización,
mayor será el grado en que la organización se construirá siguiendo el modelo
de organizaciones que le parecen exitosas. Hay dos razones para este mode-
lo. Primero, las organizaciones con metas ambiguas o disputadas proba-
blemente dependerán mucho de sus apariencias de legitimidad. Para esas
organizaciones puede ser ventajoso satisfacer las expectativas de impor-
tantes organizaciones o personas relacionadas con ellas sobre la forma en
que deben estar diseñadas y funcionar. A diferencia de nuestro punto de
vista, los ecologistas argumentarían que las organizaciones que copian a
otras por lo general no tienen ninguna ventaja competitiva. Nosotros afir-
mamos que, en la mayoría de las situaciones, la dependencia respecto de
procedimientos establecidos, legitimados, refuerza la legitimidad organiza-
cional y las características de supervivencia. Una segunda razón para el
modelado se encuentra en las situaciones en que el conflicto por las metas
organizacionales se reprime en aras de la armonía; de este modo, a los par-
ticipantes les es más fácil imitar otras organizaciones que tomar decisiones
con base en análisis sistemáticos de las metas, pues esos análisis resul-
tarían dolorosos o perturbadores.
Las hipótesis quinta y sexta se basan en nuestra discusión de los proce-
sos normativos que se encuentran en las organizaciones profesionales.
Hipótesis A-5. Cuanto mayor es la dependencia respecto de las acredita-
ciones académicas al elegir personal gerencial y de otro nivel, mayor será el
grado en que una organización se parecerá a otras en su campo. Los solici-
tantes con acreditaciones académicas ya han pasado por un proceso de
socialización en los programas universitarios y, por tanto, es más probable
que hayan internalizado las normas vigentes y los modelos organiza-
cionales predominantes.
Hipótesis A-6. Cuanto mayor es la participación de los gerentes organiza-
cionales en las asociaciones profesionales y gremiales, tanto más probable
será que la organización sea, o se vuelva, similar a las otras organizaciones en
su campo. Esta hipótesis es paralela al punto de vista institucional de que
cuanto más elaboradas son las redes de relaciones entre las organizaciones
y sus miembros, mayor será la organización colectiva del ambiente (Meyer y
Rowan, 1977).

Elementos que permiten predecir en el nivel de campo

Las siguientes seis hipótesis describen los efectos esperados de varias ca-
racterísticas del campo organizacional sobre el grado de isomorfismo en
120 LAS FORMULACIONES INICIALES

un campo determinado. Como el efecto del isomorfismo institucional es la

homogeneización, el mejor indicador del cambio isomorfo es una disminu-
ción en la variación y la diversidad, que se puede medir a través de las
menores desviaciones estándar de los valores de indicadores seleccionados
en un conjunto de organizaciones. Los indicadores clave variarán según la
naturaleza del campo y el interés del investigador. Sin embargo, en todos
los casos se espera que las medidas en el nivel de campo afecten las organi-
zaciones en un campo, independientemente de los valores que obtenga la
organización en medidas relacionadas con el nivel organizacional.
Hipótesis a-t. Cuanto mayor es el grado en que un campo organizacional
depende de una sola (o varias similares) [uentelslde apoyo para recursos vi-
tales, mayor será el nivel de isomorfismo. La centralización de los recursos
dentro de un campo causa directamente la homogeneización al colocar las
organizaciones bajo presiones similares de los proveedores de recursos, e
interactúa con la incertidumbre y la ambigüedad de las metas para aumen-
tar su efecto. Esta hipótesis es congruente con el argumento del ecologista
.de que el número de formas organizacionales está determinado por la dis-
tribución de los recursos en el ambiente y por los términos en que están
disponibles los recursos.
Hipótesis B-2. Cuanto mayor es el grado en que las organizaciones en un
campo realizan transacciones con agencias del Estado, mayor será el grado de
isomorfismo en el campo entero. Esta hipótesis se deriva no sólo de la ante-
rior, sino también de dos elementos de las transacciones entre los sectores
privado y estatal: su limitación de las reglas y la racionalidad formal, y la
insistencia de los actores gubernamentales en las reglas institucionales.
Además, rutinariamente el gobierno federal designa los estándares indus-
triales para un campo entero, los cuales requieren ser adoptados por todas
las empresas competidoras. John Meyer (1980) argumenta convincente-
mente que los aspectos de una organización que se ven afectados por las
transacciones con el Estado difieren en la medida en que la participación
del Estado es unitaria o esté fragmentada entre varias agencias públicas.
Las hipótesis segunda y cuarta se derivan de nuestra discusión del cam-
bio isomorfo que resulta de la incertidumbre y del modelado.
Hipótesis B-3. Cuanto menor es el número de modelos organizacionales
alternativos visibles en un campo, mayor será la tasa de isomorfismo en ese
campo. Las predicciones de esta hipótesis son menos específicas que las de
otras y requieren un refinamiento adicional; pero nuestro argumento es
que, para cualquier dimensión pertinente de las estrategias o estructuras
ｯｲｧ｡ｮｩｺ｡･ｩｯｮ｡ｬｾｳ en un campo organizacional, habrá un nivel de umbral, o
punto de impulso, más allá del cual la adopción de la forma dominante
procederá cada vez más rápido (Granovetter, 1978; Boorman y Levitt.
1979).
Hipótesis B-4. Cuanto mayor es el grado de incertidumbre de las tec-
 RETORNO A LA JAULA DE HIERRO 121

nologias O de ambigüedades de las metas dentro de un campo, mayor será la

tasa de cambio isomorfo. Un poco en contra de la intuición, los aumentos
abruptos en la incertidumbre y la ambigüedad, después de breves periodos
de experimentación motivada ideológicamente, deben conducir a un rápi-
do cambio isomorfo. Como en el caso de A-4, la ambigüedad y la incer-
tidumbre pueden ser una función de la definición ambiental y, en cualquier
caso, interactuar tanto con la centralización de recursos (A-l, A-2, s-i. B-2)
como con la profesionalización y estructuración (A-S, A-6, s-s, B-6). Además,
en los campos que se caracterizan por un alto grado de incertidumbre, los
recién ingresados, que podrían servir como fuentes de innovación y va-
riación, procurarán superar las desventajas de su reciente ingreso a través
de la imitación de las prácticas establecidas dentro del campo.
Las dos hipótesis finales en esta sección se derivan de nuestra discusión
de la filtración, socialización y estructuración profesionales.
Hipótesis B-s. Cuanto mayor es el grado de profesionalizacián en un cam-
po, mayor será el cambio institucional isomorfo. La profesionalización
puede medirse mediante la universalidad de los requerimientos de acre-
ditación, la solidez de los programas de capacitación de posgrado o la vita-
lidad de las asociaciones profesionales o gremiales.
Hipótesis a-s. Cuanto mayor es el grado de estructuración de un campo,
mayor será el grado de isomorfismo. Los campos que tienen centros, perife-
rias y órdenes según estatus estables y reconocidos ampliamente serán más
homogéneos porque la estructura de difusión para nuevos modelos y nor-
mas es más rutinaria y porque es mayor el nivel de interacción entre las
organizaciones en el campo. Si bien la estructuración quizá no se preste a
ser medida fácilmente, se podría estimar de manera burda utilizando medi-
das conocidas como los coeficientes de concentración, los estudios de repu-
tación mediante entrevistas o los datos sobre características de las redes.
Esta exposición esquemática de una docena de hipótesis que relacionan
el grado de isomorfismo con atributos seleccionados de las organizaciones
y de los campos organizacionales no constituye una agenda completa para
la evaluación empírica de nuestra perspectiva. No hemos discutido las no
linealidades esperadas y los efectos tope sobre las relaciones que hemos
propuesto. Tampoco hemos abordado la cuestión de los indicadores que
deben usarse para medir la homogeneidad. Las organizaciones en un campo
pueden ser muy diversas en algunas dimensiones y no obstante ser muy
homogéneas en otras. Aunque sospechamos, en general, que la tasa a la
que las desviaciones estándares de los indicadores estructurales o de conduc-
ta se aproximan a cero variará según la naturaleza de la tecnología y del
ambiente de un campo organizacional, aquí no desarrollamos estas ideas.
Esta sección sugiere que la discusión teórica es susceptible de prueba
empírica y presenta algunas proposiciones comparables que pueden orientar
análisis futuros.
122 LAS FORMULACIONES INICIALES

IMPliCACIONES PARA LA TEORíA SOCIAL

Una comparación de las teorías macrosociales de orientación funcionalista

o marxista con el trabajo teórico y empírico en el estudio de las organiza-
ciones lleva a una conclusión paradójica. Parece que las sociedades (o élites)
son listas, mientras que las organizaciones son tontas. Las sociedades com-
prenden instituciones que se coordinan cómodamente en su interés de la
eficiencia (Clark, 1962), el sistema de valores dominante (Parsons, 1951) o,
en la versión marxista, los capitalistas (Domhoff, 1967; Althusser, 1969).
En contraste, las organizaciones son anarquías (Cohen, March y Olsen,
1972), federaciones de partes débilmente vinculadas (Weick, 1976) o
agentes que buscan su autonomía (Gouldner, 1954) que se esfuerzan bajo
limitaciones tan enormes como la racionalidad limitada (March y Simon,
1958), la incertidumbre o metas en disputa (Sills, 1957) y tecnologías poco
claras (March y Cohen, 1974).
A pesar de los descubrimientos de la investigación sobre las organiza-
ciones, la imagen de que la sociedad está constituida por instituciones vin-
culadas muy estrecha y racionalmente persiste en gran parte de la teoría
social moderna. La administración racional elimina la formas no buro-
cráticas, las escuelas asumen la estructura de los lugares de trabajo, las
administraciones de los hospitales y de las universidades llegan a parecerse
a una gerencia de empresas lucrativas y la modernización de la economía
mundial prosigue sin descanso. Los seguidores de Weber señalan la conti-
nua homogeneización de las estructuras organizacionales a medida que la
racionalidad formal de la burocracia se extiende hasta los límites de la vida
organizacional contemporánea. Los funcionalistas describen la adaptación
racional de las estructuras de las empresas, escuelas y Estados a los valores
y necesidades de la sociedad moderna (Chandler, 1977; Parsons, 1977). Los
marxistas atribuyen cambios en organizaciones como las agencias bene-
factoras (Piven y Cloward, 1971) y las escuelas (Bowles y Gíntís, 1976) a la
lógica del proceso de acumulación.
Nos parece difícil .relacionar la bibliografía existente sobre organiza-
ciones con estos puntos de vista macrosociales. ¿Cómo puede ser que los
torpes confundidos y pendencieros que pueblan las páginas de las teorías y
estudios de casos organizacionales se combinen para construir el edificio
social complejo y bien proporcionado que describen los macroteóricos?
La respuesta convencional a esta paradoja ha sido que ocurre alguna ver-
sión de la selección natural en que los mecanismos de selección operan
para eliminar1as formas organizacionales menos adecuadas. Esos argu-
mentos, como hemos sostenido, son difíciles de compaginar con las reali-
dades organizacionales. Las formas organizacionales menos eficientes per-
sisten. En algunos contextos ni siquiera pueden medirse la eficiencia o la
productividad. En las agencias gubernamentales o en las corporaciones
 RETORNO A LA JAULA DE HIERRO 123

vacilantes, la selección puede ocurrir en terrenos políticos, más que

económicos. En otros contextos, por ejemplo, la Metropolitan Opera o la
Bohemian Grove, sus partidarios están más interesados en valores no eco-
nómicos, como la calidad estética o el estatus social, que en la eficiencia
per se. Incluso en el sector lucrativo, donde sería de esperarse que los argu-
mentos competitivos fueran más fructíferos, el trabajo de Nelson y Winter
(Winter, 1964, 1975; Nelson y Winter, 1982) demuestra que la mano invisi-
ble opera, cuando mucho, con un toque muy ligero.
Un segundo enfoque de la paradoja que hemos identificado proviene de
los marxistas y de los teóricos que afirman que élites clave dirigen y con-
trolan el sistema social por medio de su dominio de las posiciones decisi-
vas en las organizaciones más importantes (por ejemplo, las instituciones
financieras que dominan el capitalismo monopólico), Según este punto de
vista, aunque los actores organizacionales por lo común proceden imper-
turbables entre laberintos de procedimientos operativos estándares, en los
puntos clave las élites capitalistas obtienen lo que quieren al intervenir en
las decisiones que establecen el curso de una institución durante años
(Katz, 1975).
A pesar de que la evidencia sugiere que, de hecho, a veces éste es el caso
-el relato de Barnouw (1966-1970) de los primeros años de la radio o el
trabajo de Weinstein (1968) sobre los progresistas son buenos ejemplos-,
otros historiadores han tenido menos éxito en su búsqueda de élites con
conciencia de clase. En casos como el desarrollo de los programas del New
Deal [Nuevo Trato] (Hawley, 1966) o la expansión del conflicto vietnamita
(Halperin, 1974), la clase capitalista parece haber estado confundida y
desunida.
Además, sin una supervisión constante, los individuos que promueven
intereses organizacionales locales o de subunidades pueden deshacer rápi-
damente el trabajo que incluso las élites más consciente hayan logrado.
Perrow (1976, p. 21) ha observado que a pesar de recursos y poder de san-
ción superiores, las élites organizacionales frecuentemente se ven impedidas
a maximizar sus preferencias debido a que "la complejidad de las organiza-
ciones modernas las hace difíciles de controlar". Además, las organizaciones
se han convertido cada vez más en el vehículo para numerosas "gratifica-
ciones, necesidades y referencias, de modo que muchos grupos dentro y
fuera de la organización procuran utilizarla para fines que restringen el
rendimiento que obtienen los que las controlan".
No rechazamos los argumentos en favor de la selección natural ni los
que favorecen el control de las élites. Las élites ejercen considerable in-
fluencia sobre la visión moderna, y las organizaciones anómalas o inefi-
cientes a veces sí desaparecen. Pero afirmamos que ninguno de estos pro-
cesos basta para explicar el grado en que las organizaciones se han hecho
más similares estructuralmente. Argumentamos que una teoría del isomor-
fismo institucional puede ayudar a explicar las observaciones de que las
124 LAS FORMULACIONES INICIALES

organizaciones se están haciendo más homogéneas y que las élites fre-

cuentemente se salen con la suya, a la vez que nos permite entender la irra-
cionalidad, la frustración del poder y la falta de innovación tan comunes
en la vida organizaciona1. Más aún, nuestro enfoque concuerda mejor con
la bibliografía etnográfica y teórica sobre la forma en que trabajan las
organizaciones que las teorías funcionalistas o de élite del cambio organi-
zaciona1.
Concentrarse en el isomorfismo institucional también puede aportar una
perspectiva muy necesaria sobre la lucha política por el poder organiza-
cional y la supervivencia que está ausente en gran parte de la ecología de
las poblaciones. El enfoque de la institucionalización asociado con John
Meyer y sus discípulos postula la importancia de mitos y ceremonias, pero
no se pregunta cómo surgen estos modelos ni a qué intereses sirven inicial-
mente. La atención explícita a la génesis de los modelos legitimados y a la
definición y elaboración de los campos organizacionales debe responder a
esta pregunta. El examen de la difusión de estrategias y estructuras organi-
zacionales similares debe ser un medio productivo para evaluar la influen-
cia del interés de las élites. Una consideración de los procesos isomorfos
también nos conduce a una perspectiva bifocal del poder y su aplicación en
la política moderna. En la medida en que no se planifica el cambio organi-
zacional y se realiza en gran medida sin que se den cuenta los grupos que
desean influir en él, nuestra atención debe dirigirse a dos formas de poder.
La primera, como lo indicaron hace años March y Simon (1958) y Simon
(1957), es el poder de establecer premisas, de definir las normas yestán-
dares que conforman y canalizan la conducta. La segunda es el punto de
intervención crítica (Domhoff, 1979) en que las élites pueden definir mode-
los apropiados de la estructura y política organizacionales que después se
aceptan sin cuestionamiento durante muchos años (véase Katz, 1975). Ese
punto de vista concuerda con algunos de los mejores trabajos recientes
sobre el poder (véase Lukes, 1974); la investigación sobre la estructuración
de los campos organizacionales y de los procesos isomorfos puede ayudar
a darle más sustancia empírica.
Finalmente, una teoría más desarrollada del isomorfismo organizacional
puede tener importantes implicaciones para la política social en aquellos
campos en que el Estado trabaja por medio de organizaciones privadas. En
la medida en que el pluralismo es un valor orientador en las deliberaciones
de política pública, necesitamos descubrir nuevas formas de coordinación
intersectorial que promuevan la diversificación en vez de acelerar la homo-
geneización. Comprender la manera en que los campos se hacen más
homogéneos evitará que quienes determinan las políticas y los analistas
confundan la desaparición de una forma organizacional con su fracaso
esencial. Los esfuerzos actuales para alentar la diversidad tienden a con-
ducirse en un vacío organizacional. Los que determinan las políticas y
están interesados en el pluralismo deben tomar en cuenta el efecto de sus
 RETORNO A LA JAULA DE HIERRO 125

programas sobre la estructura de los campos organizacionales en conjunto

y no simplemente sobre los programas de organizaciones individuales.
Creemos que se puede ganar mucho si se presta atención a la similitud y
a la variación entre las organizaciones, así como, en particular, al cambio
en el grado de homogeneidad o variación en el transcurso del tiempo.
Nuestro enfoque busca estudiar el cambio incremental y la selección.
Consideramos muy seriamente las observaciones de los teóricos organiza-
cionales sobre el papel del cambio, la ambigüedad y las restricciones, e
indicamos las implicaciones de estas características organizacionales para
las estructuras sociales en conjunto. Los focos y las fuerzas motivadoras de
la burocratización (y, más ampliamente, de la homogeneización en gene-
ral) han cambiado, como hemos dicho, desde el tiempo de Weber. Pero la
importancia de comprender las tendencias sobre las cuales llamó la aten-
ción nunca ha sido más apremiante.

RECONOCIMIENTOS

Este capítulo se publicó originalmente en 1983 en la American Sociological

Review, número 48, abril, pp. 147-160. El capítulo incorpora varios aspectos
que no se incluyeron en dicha versión. Powell presentó la primera versión
en las reuniones de la American Sociological Association en Toronto, en
agosto de 1981. Los autores se han beneficiado considerablemente de las
lecturas cuidadosas que de los borradores hicieron Dan Chambliss, Randall
Collins, Lewis Coser, Rebecca Friedkin, Connie Gersick, Albert Hunter,
Rosabeth Moss Kanter, Charles E. Lindblom, John Meyer, David Morgan,
Susan Olzak, Charles Perrow, Richard A. Peterson, Arthur Stinchcombe y
Blair Wheaton. Por efectos prácticos, los nombres de los autores se presen-
tan en orden alfabético. Éste fue totalmente un esfuerzo de colaboración.