Facultad de Ciencias Empresariales

Ciclo: 2016-2

Anlisis de AjeGroup
Trabajo Final para el curso de Gerencia

Integrantes:

Jose Ignazio Bacigalupo Montoya

Alejandro Rodrguez Escalante

Luis Felipe Rubatto Loaiza

Lima, 2016
NDICE
1. Resea del Grupo Empresarial y de la Empresa 3
2. Anlisis Empresarial 4
3. Visin y Misin 4
3.1 Visin 4
3.1.1 Visin Actual 4
3.1.2 Visin Propuesta 4
3.2 Misin 4
3.2.1 Misin Actual 4
3.2.2 Misin Propuesta 5
4. Anlisis FODA 5
5. Anlisis de Entornos 6
5.1 Entorno General 7
5.2 Entorno Especfico 8
6. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter 9
7. Objetivos, Metas y Estrategias 12
7.1 Objetivos 12
7.2 Metas 13
7.3 Estrategias 13
8. Organigramas 15
8.1 Organigrama del Grupo 15
8.2 Organigrama de la Empresa 16
8.3 Organigrama de los Producto 17
9. Conclusiones 18
10. Recomendaciones 19
11. Bibliografa 20
12. Anexos 22

2
1. Resea del Grupo Empresarial y de la Empresa

AjeGroup es una empresa multinacional encargada de la produccin y

distribucin de bebidas carbonatadas, rehidratantes y aguas de mesa. En la
actualidad, uno de sus productos (Big Cola) ocupa lugar entre los diez
productos ms consumidos del mundo.

Su origen se remonta al 23 de junio de 1988 en Ayacucho. Debido a los

conflictos armados entre el grupo terrorista Sendero luminoso y el estado,
las empresas de bebidas carbonatadas se retiraron del mercado y fue
entonces cuando la familia Aaos vio la oportunidad de entrar al negocio,
dando origen as a Kola Real.

A los pocos aos y gracias a una buena estrategia lograron ingresar al

mercado limeo de una forma ptima. Ms adelante, debido al gran xito
que tuvieron en Lima, decidieron entrar al mercado venezolano, seguido del
colombiano.

Dado al gran xito de la empresa y de sus productos, decidieron crear la

marca de agua Cielo. Al ao siguiente, buscando mantener constante la
internacionalizacin de sus productos, decidieron ingresar al mercado ms
grande de consumo de bebidas: Mxico.

Tras el xito de dicho mercado, comenzaron a expandirse a lo largo del

globo con el ideal de si el modelo de negocio de Per y en Mxico funciona,
tambin lo hara en cualquier otro pas.

Como efecto de la expansin, en la actualidad tienen 59000 trabajadores

contratados aproximadamente, lo que es visto como una contribucin a la
sociedad y la vez implica un alto nivel de responsabilidad.

3
4
2. Anlisis Empresarial

AjeGroup, conocido tambin como Grupo Aje o AJE, es una empresa

multinacional de origen peruano. Con presencia en 23 pases, la empresa
es lder mediante la estrategia de costos en el mercado mundial, siendo el
tercer productor mundial del sector y ocupando el cuarto puesto en la
categora de bebidas sin alcohol

3. Visin y Misin
3.1 Visin
3.1.1 Visin Actual

Ser la empresa de bebidas de mayor preferencia por el

consumidor a travs de una organizacin ligera, eficiente, slida,
comprometida y productiva, ofreciendo el mayor valor en el
producto siendo lderes en costos (AjeGroup, 2016).

3.1.2 Visin Propuesta

Ser, a nivel mundial, una de las cinco mejores empresas

multinacionales de bebidas en los prximos diez aos mediante la
expansin de los mercados, liderando el mercado con precios
bajos.

3.2 Misin

3.2.1 Misin Actual

5
 Ser la mejor alternativa de bebidas elaboradas a travs de una
cultura de servicio y crecimiento que busca la excelencia,
desarrollando a nuestros colaboradores y contribuyendo al
bienestar de la sociedad mundial (AjeGroup, 2016).

3.2.2 Misin Propuesta

Ser la empresa multinacional de bebidas considerada por las

personas de todo el mundo como primera opcin cuando se habla
de saciar la sed, para as contribuir a la sociedad mundial mediante
la democratizacin del consumo de las bebidas y la generacin de
empleo

4. Anlisis FODA

1
En la matriz FODA podemos apreciar las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas que AjeGroup posee y enfrenta en la actualidad.
Dentro de la matriz se han seleccionado 5 tems para cada tems.

Las fortalezas que la empresa posee son liderazgo en costos, la

comunicacin asertiva (publicidad exitosa), innovacin y desarrollo de
productos segn la necesidad de sus clients, establecimiento de fbricas en
los pases donde se encuentra, y canals de distribucin eficiente que
permiten llegar a todos los clientes.

1
Ver Anexo 1
6
 Las debilidades se centran en una cultura familiar fuertemente establecida,
productos sustitutos que generan una alta competencia en calidad y
precios, percepcin ambigua de la calidad, ausencia en mercados Zero
(esto es una debilidad grave, debido a que los consumidores prefieren
tomar bebidas con ndices bajos en caloras y azcares), y ningn concepto
de franquicias para poder obtener mayor presencia en el mercado mundial.

Las oportunidades que tiene Ajegroup son el crecimiento econmico del

Per en los prximos aos, ser partcipe del grupo ADO Per (Asociacin
de Deportistas Olmpicos), tratados internacionales entre Per y Asia para
el comercio internacional, altos ndices y facilidades del comercio
Per-China, y los mercados emergentes del medio oriente (p.e. Turqua,
Egipto, Irn).

Las amenazas que tiene Ajegroup son el futuro de la economa americana

y su influencia en la economa mundial, productos fcilmente imitables, la
preocupacin por el impacto ambiental en los consumidores, guerra de
costos con otros productos lderes en dicha estrategia, y oligopolios
existentes en algunos pases (p.e. Argentina).

5. Anlisis de Entornos

El anlisis de los entornos es un estudio tanto de los factores externos

como internos que afectan a la empresa.

7
 2
El entorno general es un anlisis de los factores externos que pueden
afectar positiva o negativamente a la empresa. Al ser un entorno general, la
empresa no puede controlarlos, mas solo prestarles atencin y tener la
capacidad de reaccionar ante cualquier cambio para neutralizarlos, para
que tengan un menor impacto o aprovecharlos para desarrollar estrategias
de crecimiento.
3
Por otro lado, el entorno especfico consiste en identificar aquellos factores
que afectan la empresa directamente. Dentro de ellos se encuentran los
clientes, los proveedores, competidores e instituciones relacionadas al giro
del negocio. De esta manera, se tiene en conocimiento qu actores podran
generar un impacto en la empresa y asegurar que no signifiquen un peligro
para el buen funcionamiento de la misma.

5.1 Entorno General

Factores Econmicos: en la actualidad, la economa peruana tiene un

rumbo de crecimiento a un mayor ritmo dada la eleccin del presidente
Pedro Pablo Kuczynski, as como los nuevos representantes de las
entidades que manejan la economa peruana. Con una expectativa de
crecimiento de 3.7% para este 2016 y un 4.2% para el prximo ao, el
Per goza de una estabilidad econmica a diferencia de sus vecinos; sin
embargo, en el presente ao existe una inflacin que sobrepas el rango
meta, pero se espera una disminucin y mantencin en el rango para el
siguiente ao.

Factores Poltico-Legales: el Per goza estabilidad poltica democrtica

desde los 90s, y en los ltimos aos, se han aprobado polticas que
contribuyen al desarrollo y crecimiento tanto de pequeas y medianas
empresas, as como grandes empresas. Un ejemplo claro es la

2
Ver Anexo 2
3
Ver Anexo 3
8
 reduccin del impuesto a la renta, el cual ser reducido al 27%. Esto
genera incentivos de inversin tanto local como extranjera

Factores Socio-Culturales: existe un crecimiento de los sectores

socioeconmicos C, D y E. En consecuencia, las personas tienen mayor
posibilidad de recibir una mejor educacin y obtener un mejor trabajo.
Esto aumenta su capacidad de dinero, y por lo tanto, son ms propensos
a consumir. Por otro lado, las empresas socialmente responsables y
ecolgicas tienen una mayor aceptacin de la poblacin, esto se ve
retribuido en que es muy probable que prefieran comprar sus productos.

Factores Tecnolgicos: factores tecnolgicos que permitan un correcto

manejo de la informacin para poder organizarla y gestionarla afectan a
las empresas. Sistemas como CRMs o ERPs, que permiten gestionar
bases de datos y realizar mineras de datos con el fin de incrementar las
ventas y optimizar los procesos, son necesarios para poder estar dentro
del mercado competitivo internacional.

5.2 Entorno Especfico

Clientes: los clientes que enfocados segn las estrategias de negocio

son personas de sectores econmicos C, D y E ya que tienen una
estrategia genrica en el control de costos. Por lo tanto, los productos
presentan un costo menor para los clientes respecto a los de la
competencia. Por tal motivo, el 92% de sus ventas son a pequeos
comerciantes y distribuidores externos.

Proveedores: dadas las grandes cantidades de insumo que la empresa

necesita para satisfacer la demanda, existen una gran variedad de
proveedores con materias primas aprobadas, los cuales pueden ir
rotando de acuerdo a su conveniencia. Es importante resaltar que

9
 AjeGroup consta con una cartera de proveedores amplia que le permite
responder de manera gil ante cualquier cambio de la demanda o
cualquier otro inconveniente que pueda afectar la produccin.

Competidores: existen pocos competidores de bebidas en el mercado,

pero con quienes realmente compite AjeGroup son con marcas que
ofrecen bajos precios con una calidad justa. Por lo tanto, los
competidores seran las llamadas b-brands que apuntan a sectores
socioeconmicos C, D y E (p.e. Per Cola, Triple Kola, Concordia, etc.).
Sin embargo, la evolucin de la empresa, la calidad y la variedad de
productos que tienen es lo suficientemente grande como para empezar a
considerar competencia directa a las grandes compaas como The
Coca-Cola Company y PepsiCo.

Instituciones Relacionadas: Las instituciones relacionadas con AjeGroup

son las distintas embotelladoras asociadas que tiene por el mundo, ya
que tal como dice en su pgina, es el modelo de negocio ms habitual
para entrar a un nuevo mercado. Se terceriza la fabricacin en el
extranjero para que la globalizacin e internacionalizacin de la marca
sea ms rpida. Adems las instituciones que proveen de servicios
logsticos en el Per.

6. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Para poder realizar un correcto anlisis sobre las variables que influencian a
AjeGroup en el Per, es necesario conocer acerca de los proveedores, los
consumidores, los productos sustitutos, los posibles nuevos entrantes y
cmo es que la empresa compite en el sector.

10
 Para tal fin, es necesario utilizar el modelo de las cinco fuerzas de Michael
4
Porter , el cual segn Antonio Francs (reconocido empresario espaol),
se ha convertido en la herramienta ms utilizada para el anlisis de la
competencia en un sector o industria, en un determinado pas o regin
(Francs, 2006), por lo que su anlisis es de suma importancia para
comprender el sector en el que AjeGroup se encuentra.

Amenaza de Nuevos Entrantes: al ser el mercado de bebidas una

industria con un requerimiento alto en inversin, la primera barrera de
entrada en este mercado es el capital requerido. Adems, existen
barreras como las economas de escala que dificultan un xito de dicha
inversin, ya que produciendo una gran cantidad de productos se tiene
un costo por unidad menor

Otra barrera existente es el acceso a los canales de distribucin, ya que

empresas como The Coca-Cola Company, PepsiCo y AjeGroup poseen
la mayora de los canales, impidiendo que nuevas empresas los utilicen.
Las empresas entrantes tendran que tener su propia red de distribucin
o contratar un servicio que no sea actualmente utilizado, demandando
as una gran cantidad de inversin.

Por otro lado, los actores ya establecidos tienen una ventaja notoria
debido a que ya se tiene una ocupacin casi total del mercado de
bebidas con The Coca-Cola Company, PepsiCo y Ajegroup. Con esto,
es sumamente complicado que una nueva empresa entre a competir al
mercado en donde existe marcas establecidas y de renombre en el pas.

Adems, dado que los productos de Ajegroup son de bajo costo, existe
una ventaja absoluta en costos. Lo mismo sucede con The Coca-Cola
Company, ya que al establecer plantas embotelladoras con la

4
Ver Anexo 4
11
 Corporacin Lindley, los costos incurridos son menores.

Poder de Negociacin de los Proveedores: la cadena de suministro de

AjeGroup es muy compleja y con diversos proveedores. Por tal motivo,
los proveedores no tienen una fuerza en el mercado dada la poca
concentracin de los mismos

Adems, debido a que esta misma cartera de proveedores

seleccionados cumplen con un estndar de calidad aprobado por la
empresa, la diferenciacin de los productos es mnima, restndole as
poder a los proveedores en la cadena de suministro.
Incluso, la poca cantidad empresas en el mercado de bebidas y la
cantidad de proveedores existentes en la cartera de la empresa hace
que los proveedores no tengan tantas opciones para ajustar los precios.

Poder de Negociacin de los Compradores: debido a que el mercado de

bebidas donde compite AjeGroup es variado, la concentracin de los
compradores es baja. Asimismo, los compradores de los diversos
productos pueden ser los mismos; sin embargo, ya que los productos
son parte del consumo diario de los compradores, estos tienen un poder
de negociacin alto. Por lo tanto, el volumen de compras en relacin con
las compras del comprador es alto (los compradores mayormente tienen
un alto consumo de los productos presentados en este mercado).

Si bien en la actualidad la informacin que dispone el comprador con

relacin al producto no le otorga un poder de negociacin, en un futuro
ser un problema para el mercado de bebidas. Esto se debe a una
mayor preocupacin del comprador por tener una vida saludable, lo cual
influencia en el mercado dadas las grandes cantidades calricas
presentadas en los productos.

12
 Otro aspecto en el poder de negociacin de los compradores son los
costos de cambio. Si bien los productos de Aje son enfocados a clientes
con un nivel socio-econmico bajo, el costo de adquirir otro producto a
un precio mayor que satisfaga la misma necesidad no ser significativo.

Amenaza de Productos Sustitutos: la amenaza de productos sustitutos

para la empresa es sumamente fuerte. Debido a la intensa competencia
en mercado de bebidas, la propensin del comprador hacia un sustituto
es la caracterstica ms preocupante. Esto se debe a que el comprador
puede escoger un producto sustituto de acuerdo a sus necesidades o la
disponibilidad del producto; es decir, no existe una lealtad a la marca,
pudiendo el cliente cambiar la decisin de comprar las bebidas de Aje
por las de The Coca-Cola Company, por ejemplo.

Adems, si bien los productos de AjeGroup son menores a los de su

competencia, los costos de cambio de un producto a otro no conllevan a
un gasto mayor significativo en el consumidor.

Intensidad de la Rivalidad: la intensidad de rivalidad entre las empresas

del sector presenta una alta competencia en el mercado. Existen pocos
competidores que mediante sus diversas marcas de consumo masivo
logran mover mercados. Como consecuencia, existe un crecimiento de
la industria donde la innovacin de productos para el consumidor est
generando competencia.
La diferenciacin de los productos son los que intensifican la rivalidad. Al
crear productos novedosos y difciles de copiar con el fin de mover el
mercado, las empresas se vuelven ms competitivas.

Al ser un mercado de consumo masivo, existe una complejidad

informativa. Esto es, existe un gran movimiento de informacin y de
datos que las empresas deben saber almacenar y gestionar. En el caso
de AjeGroup, la empresa cuenta con el ERP SAP R/3 el cual le permite

13
 almacenar y gestionar datos a tiempo real en la nube, as como realizar
una minera de datos para poder anteponerse ante su competencia.

7. Objetivos, Metas y Estrategias

7.1 Objetivos

Objetivo #1: reducir a la mitad la brecha actual entre AjeGroup y el lder,

The Coca-Cola Company, al mejorar la penetracin en el mercado
mundial de bebidas gaseosas y aguas de mesa con un ofrecimiento y
distribucin oportuno y a un bajo costo.

Objetivo #2: expandir los mercados de bebidas gaseosas y aguas de

mesa al ofrecerlas a sectores socioeconmicos bajos; y de este modo,
ampliar las actuales fronteras de desempeo.

Objetivo #3: reducir su exposicin/dependencia de los mercados

actuales y romper con la estacionalidad de sus ventas mediante la
internacionalizacin de sus productos.

7.2 Metas

Meta #1: acaparar un 20% del mercado de bebidas, como mnimo, por
pas en el que se establezcan mediante estrategias de penetracin y
posicionamiento. Una vez logrado eso se podrn buscar alternativas de
expansin o internacionalizacin, ya que se tendr estabilidad en estos
mercados.

14
 Meta #2: expandir el mercado existente de bebidas en un 45% al acoplar
a los sectores con escasos recursos para que puedan ser explotados
mediante estrategias de crecimiento (la creacin de nuevas UEN) y
reduccin de costos para que el mercado existente no se sature.

Meta #3: Aumentar las ventas en el extranjero a un 87% de los ingresos

totales (en la actualidad representan el 70%), haciendo de las mismas la
principal fuente de ingresos, y de esta manera, colocar sus productos
dentro de los cinco ms consumidos del mundo mediante una fuerte
estrategia de crecimiento, posicionndose en los pases menos
influenciados o con mayor potencial de crecimiento (p.e. Mxico, India o
Brasil) para tener poder global y no ser sacados del mercado por
empresas ms grandes como Coca-Cola.

7.3 Estrategias

Estrategia #1:

a. Estrategia de posicionamiento con diferenciacin de los

competidores por precios inferiores utilizando el lema la bebida de
precio justo en pases donde AjeGroup todava no se encuentra
posicionado. Esto hace alusin a que, sin comprometer la calidad de su
producto, las dems bebidas no tienen un precio justo y en
consecuencia, se consideren a un precio de venta elevado. Esta
estrategia se puede implementar correctamente gracias a que la
empresa cuenta con bajo poder de proveedores, amplia capacidad de
distribucin plantas de produccin en 4 de los 6 continentes (faltan
Oceana y antrtida)y liderazgo en costos gracias a que
5
implementacin envases PET .

5
Tipo de plstico econmico y desechable que contribuye con el medio ambiente
15
 b. En la actualidad la demanda de bebidas gaseosas y bebidas con
sabor a jugo est en decadencia, esto debido a la concientizacin de
los consumidores acerca de los efectos perjudiciales de consumir
bebidas artificiales. Como respuesta a esto, formular una estrategia de
crecimiento por diversificacin de tipo horizontal es lo ms adecuado,
debido a que al implementar una bebida natural que canibalice de a
pocos el mercado de bebidas artificiales, se podr volver a ser lder en
el mercado futuro (en caso suceda el cambio de demanda) y se podr
tener una respuesta temprana a este cambio importante.

Estrategia # 2

a. Estrategia de crecimiento en la lnea de bebidas de la empresa,

enfocndose en la diversificacin/ampliacin de un nuevo producto que
satisfaga las necesidades de los distintos mercados (especialmente en
los sectores socioeconmicos C,D y E) en los que opera AjeGroup.
Con esto, se buscar generar valor ofrecindoles una bebida diferente ,
pero sobretodo, presentar un producto de bajo costo que cumpla con
las necesidades y expectativas de los clientes que conforman la base
de la pirmide (entre los cuales conforman el 85% de la poblacin
urbana).

b. Estrategia de diversificacin concntrica mediante la elaboracin

de nuevos sabores y presentaciones de Big Cola y Sporade. Adems,
una estrategia de penetracin de los nuevos mercados mediante
estrategias de marketing para incrementar las ventas.
Estrategia 3:

a. La estrategia para realizar una adecuada internacionalizacin es

netamente la de diversificacin, ya que se buscaba expandir los
horizontes del negocio, obtener participacin en nuevos mercados y a

16
 adquirir nuevos clientes (los del medio oriente). El uso de esta
estrategia es adecuada debido a que muchos de los mercados en los
que se encuentra estn ya saturados (como es el caso del peruano),
mientras que en algunos pases an hay capacidad de crecimiento
(como el mexicano). Siguiendo con esta estrategia el grupo Aje se
encontrar presente en todo el mundo.

b. La estrategia para incursionar en el mercado internacional es la

de crecimiento por penetracin, la de implementar integracin vertical
aguas abajo, es decir, crear su propia red de distribucin de modo que
pueden entrar al mercado de otros pases y la de desarrollo de
mercados. Emplearlas es de suma importancia para reducir las
barreras de entrada que podran suponer riesgos importantes en la
internacionalizacin del producto.

8. Organigramas

8.1 Organigrama del Grupo

En este organigrama se pueden apreciar en qu pases se encuentra AjeGroup

alrededor del mundo.

Dentro de Amrica, AjeGroup se encuentra en Bolivia, Brasil, Colombia, Costa

Rica, Ecuador, Guatemala, Mxico, Nicaragua, Panam, Per, El Salvador y
Venezuela.

Dentro de Europa, AjeGroup se encuentra nicamente en Espaa; mientras que

en frica se encuentra en Egipto, Nigeria y la isla francesa Reunin.

17
 Dentro de frica, AjeGroup se encuentra en Camboya, India, Indonesia, Laos,

Birmania (Myanmar), Tailandia y Vietnam.

Fuente: elaboracin propia

8.2 Organigrama de la Empresa

En este organigrama se pueden apreciar las reas de la empresa. Cada rea

cumple una funcin importante en la empresa, siendo la de negocios
internacionales la encargada de revisar todos los aspectos que le corresponden, el
rea de marketing encargado de innovacin y desarrollo y del marketing
corporativo, el rea de produccin el rea encargada de realizar las actividades de
manufactura y planeaciones de demanda y de materiales, el rea de ventas la
encargada de las ventas propiamente dichas y los crditos y cobranzas, el rea de
administracin y finanzas encargada de presupuestos, contabilidad y contralora, y
el rea de sistemas, encargada del apoyo tecnolgico, las bases de datos y la
minera de datos.

18
 Fuente: elaboracin propia

8.3 Organigrama de los Producto

En este organigrama se pueden apreciar todos los productos con sus respectivas
marcas que ofrece AjeGroup

Los productos elaborados son: agua purificada, jugo, bebidas carbonatadas,

bebidas hidratantes y energticas, y ts listos para beber. Las marcas para cada
producto son: Cielo, Pulp y Cifrut, Kola Real (BIG Cola), Sporade y Volt, y Cool
Tea, respectivamente.

Fuente: elaboracin propia

19
9. Conclusiones

l rea de Innovacin y Desarrollo es de suma importancia para las

empresas que quiere permanecer en el cuadro competitivo mundial.
Multinacionales como AjeGroup deben generar competencias en los
mercados mediante la creacin de productos novedosos que logren
satisfacer las diversas necesidades del pblico objetivo.

Para que una empresa pueda tomar una accin que repercuta en el
mercado en donde compite, es imprescindible que realice un anlisis
tanto del entorno general como del entorno especfico. En otras
palabras, es importante saber qu factores endgenos y exgenos
afectan a una empresa para que esta pueda tomar decisiones.

Las empresas deben conocer sus fortalezas y debilidades, as como las

oportunidades y amenazas que el mercado les presenta para poder
saber cules son acciones debe tomar y cules son las que debe evitar.

La visin y misin, mediante los valores que la empresa desea

preservar, generan una "cultura empresarial" que guiarn las acciones y
tomas de decisiones de la organizacin. Por lo tanto, una correcta visin
y misin, junto con los factores crticos del xito, guiarn el futuro de la
empresa con el pasar del tiempo.

Para poder establecer estrategias en los mercados, se deben de tener

claros los objetivos y las metas planteadas por la empresa. Esto es,
teniendo en cuenta la visin, misin, y realizando un anlisis previo de
los entornos y la matriz FODA, establecer objetivos y metas que sean
alcanzables para la empresa en corto, mediano y largo plazo, logrando

20
 alcanzar dichos resultados con las estrategias planteadas.

10. Recomendaciones

Se recomienda a la empresa continuar realizando anlisis exhaustivos

acerca de los mercados en los cuales les interesa ingresar. Esto
ayudar a que se puedan plantear las correctas estrategias con el fin de
cumplir los objetivos planteados de internacionalizacin.

Una estrategia de internacionalizacin tiene como consecuencia un

aumento de bases de datos e informacin, por lo que se recomienda a la
empresa optimizar los procesos y establecer sistemas de informacin
integrados que permitan la visualizacin y actualizacin de la
informacin en tiempo real.

Se recomienda implementar estrategias de franquicias en los pases de

difcil acceso con el fin ocupar un mayor sector de la poblacin y tener
presencia mundial para hacerle frente a las grandes empresas como
The Coca-Cola Company y PepsiCo.

Se recomienda utilizar campaas de marketing que permitan atraer no

solo a los consumidores de la base de la pirmide, sino tambin a los
consumidores de los sectores socio-econmicos altos con el fin de tener
presencia total en los mercados de bebidas, para as aumentar las
ventas tanto en los pases en donde actualmente se encuentra como en
los futuros mercados.

Debido a los cambios, comportamientos, gustos y preferencias del

mercado peruano, y los diversos tratados para el comercio del Per con
el mercado asitico (especficamente con China), se recomienda a la

21
 empresa buscar ingresar a las grandes economas asiticas (p.e. los
Tigres del Asia) aprovechando las facilidades del comercio que ambas
naciones generan.

11. Bibliografa

Diario El Comercio (2014). Aje Invirti $25 millones en Nueva Lnea de

produccin. Recuperado de:
http://elcomercio.pe/economia/peru/aje-invierte-us25-millones-nueva-linea-prod
uccion-noticia-1738686

Diario El Comercio (2014). Big Cola Ocupa Tercer Puesto de Consumo Local n
Colombia. Recuperado de:
http://elcomercio.pe/economia/mundo/big-cola-ocupa-tercer-puesto-consumo-lo
cal-colombia-noticia-1730009

Diario Gestin (2014). El 80% de las Tiendas en Indonesia tiene un Producto

Aje en Vitrina. Recuperado de:
http://gestion.pe/empresas/80-tiendas-indonesia-tiene-producto-aje-vitrina-2109
698

Pantoja Oncoy, Gonzalo Clever (2015). Extended Essay. What Are the
Determinants Affecting the Demand for Big Cola in India?

Valdiviezo, Claudia (2015). Diario Semana Econmica: Grupo Aje: Nuevos

Problemas, Nuevas Estrategias. Recuperado de:
http://semanaeconomica.com/article/sectores-y-empresas/consumo-masivo/159
604-grupo-aje-nuevos-problemas-nuevas-estrategias/

22
Diario El Comercio (2015). Juan Lizatirurry reemplazar a ngel Aaos como
CEO de AJE. Recuperado de:
http://elcomercio.pe/economia/negocios/juan-lizariturry-reemplazara-angel-anan
os-como-ceo-aje-noticia-1809048

Diario el Comercio (2016). Conoce la Estrategia de Innovacin que maneja Aje.

Recuperado de:
http://elcomercio.pe/economia/negocios/conoce-estrategia-innovacion-que-man
eja-aje-noticia-1928663

Villalobos, Mara Rosa (2016). Diario El Comercio: Aje: <<Antes Contruamos

fbricas, hoy trabajamos con socios >>. Recuperado de:
http://elcomercio.pe/economia/negocios/aje-antes-construiamos-fabricas-hoy-tr
abajamos-socios-noticia-1946650

Semana Econmica (2016). Los Riesgos Persisten. Recuperado de:

http://semanaeconomica.com/article/sectores-y-empresas/consumo-masivo/204
448-los-riesgos-persisten/

Kantar Worldpanel (2016). Diario Semana Econmica: Gloria y Big Cola: Entre
las Ms Consumidas en Latinoamrica. Recuperado de:
http://semanaeconomica.com/article/sectores-y-empresas/consumo-masivo/191
476-gloria-y-big-cola-entre-las-mas-consumidas-en-latinoamerica/

Diario Semana Econmica (2016). Quin Aprendi la leccin? Recuperado

de:
http://semanaeconomica.com/article/sectores-y-empresas/consumo-masivo/181
193-quien-aprendio-la-leccion/

23
 Hurtado, Juan Manuel (2016). Diario Semana Econmica: Aje: Con Volt
Quintuplicamos el Mercado de Energizantes. Recuperado de:
http://semanaeconomica.com/article/sectores-y-empresas/consumo-masivo/191
117-aje-con-volt-quintuplicamos-el-mercado-de-energizantes/

AjeGroup (2016). AJE: Hitos Principales. Recuperado de:

https://www.ajegroup.com/es/media-2/press-information-2/

AjeGroup (2016). AJE: Nuestro Modelo de Negocio. Recuperado de:

https://www.ajegroup.com/es/media-2/press-information-2/

AjeGroup (2016). Historia. Recuperado de:

https://www.ajegroup.com/es/acerca-de-aje/historia/

12. Anexos

Anexo 1: Matriz FODA

Fuente: elaboracin propia

Anexo 2: Entorno General

24
 Fuente: elaboracin propia

Anexo 3: Entorno Especfico

Fuente: elaboracin propia

Anexo 4: Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Fuente: elaboracin propia

25


26