INSTITUTO TECNOLGICO DE

CUAUTLA

FORMULACIN Y EVALUACIN DE
PROYECTOS

TRABAJO DE INVESTIGACIN: UNIDAD 1

ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DEL
PROYECTO.

INTEGRANTES:
MOLINA CRDENAS HCTOR MIGDALEDER
MERINO CASARES ROBERTO
MEZA MORA JOS DE JESS
VZQUEZ VALDERRABANO ISAAC
BACA MONTECINOS ELMER DONALDO

MAESTRO:
SOLS RODRGUEZ HIGINIO
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NDICE
1.1Planteamiento del problema. .............................................................................. 3

Definicin de proyecto. .................................................................................... 4

Clasificacin de los proyectos: ......................................................................... 5

Proyectos de inversin ..................................................................................... 6

Proyectos de inversin social ........................................................................... 6

1.2 Definicin de objetivos ...................................................................................... 7

1.3 DELIMITACIN DEL PROYECTO .................................................................. 15

1.4 Actividades del proyecto.................................................................................. 16

1.4.1 Relaciones de precedencia....................................................................... 17

1.4.2 Relaciones secuenciales .......................................................................... 18

1.4.3 Matriz de asignacin de responsabilidades .............................................. 20

1.5 Representacin de actividades utilizando redes ............................................. 22

1.5.1 Mtodo de la ruta crtica ........................................................................... 22

1.5.2 Anlisis de redes de actividades CPM PERT. .......................................... 22

CPM ............................................................................................................... 22

PERT.............................................................................................................. 23

1.5.3. Calculo de ruta crtica con holguras. ........................................................ 24

1.5.4 Determinacin de holguras ....................................................................... 25

1.5.5 Probabilidad de cumplimiento de la programacin del proyecto ............... 26

Bibliografa ............................................................................................................ 29

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1.1 Planteamiento del problema.

El planteamiento del problema constituye el primer captulo de una tesis. Es el

ms corto de todos, pero en ocasiones a los estudiantes se les hace difcil de
redactarlo. Eso se debe al desconocimiento de la metodologa, pues en realidad el
planteamiento del problema, una vez concretado el tema es muy sencillo de
elaborar. Si todava no tienes claro tu tema de investigacin puedes consultar
estos consejos para comenzar con tu estudio.

Quizs hayas escuchado antes que el planteamiento del problema es la

explicacin de tu tema o de lo que quieres hacer en tu trabajo, pero no funciona de
esa manera. Se trata de establecer la problemtica de tu investigacin. Eso qu
quiere decir? Debes concretar una situacin para analizarla, delimitarla, describirla
y darle una posible solucin o respuesta al por qu de sus causas o
consecuencias.

Empieza por contextualizar el rea o disciplina de estudio donde se enmarca la

problemtica. Ir de lo general a lo particular. Lo logrars teniendo en cuenta tres
aspectos:

1. El espacio de ese contexto, Dnde?: puede ser un espacio real, es decir, un

lugar determinado (un pas, ciudad, poblado, urbanizacin, calle, empresa,
organizacin, instituto, etc.) Tambin puede tratarse de un espacio figurado
(ciencia, disciplina, corriente de pensamiento, campo de estudio, movimiento
literario, etc.)
2. El tiempo Cundo?: si es una problemtica reciente o de larga data.
3. El modo Cmo?: resalta como se presenta la problemtica y como se ha
estudiado o considerado previamente.

Luego de contextualizar es necesario colocar tu propuesta de anlisis, esto incluye

la modalidad y las caractersticas del estudio que propones en tu trabajo y, si es
posible, las soluciones para la resolucin de la problemtica establecida.
Dependiendo de la modalidad del trabajo de grado que escojas, el planteamiento
del problema puede contener hiptesis o las interrogantes de la investigacin.

Por ende, se puede decir que, todo planteamiento del problema de un proyecto
debe estar estructurado dentro de tres etapas:

1) Ubicacin del contexto

2) Propuesta y necesidad de implantacin

3) Consecuencias de no aplicarse la propuesta;

Lo antes mencionado nos lleva, implcitamente, a basarnos en el principio: de lo

general a lo particular.

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Definicin de proyecto.
El trmino proyecto proviene del latn proiectus y cuenta con diversas
significaciones. Podra definirse a un proyecto como el conjunto de las actividades
que desarrolla una persona o una entidad para alcanzar un determinado objetivo.
Estas actividades se encuentran interrelacionadas y se desarrollan de manera
coordinada.
Es una asociacin de esfuerzos, limitado en el tiempo, con un objetivo definido, que
requiere del acuerdo de un conjunto de especialidades y recursos. Tambin puede
definirse como una organizacin temporal con el fin de lograr un propsito
especfico. Cuando los objetivos de un proyecto son alcanzados se entiende que el
proyecto est completo.
La gran variedad de elementos que intervienen en un proyecto, hacen que ste sea
nico. Pese a ello, es posible aplicar tcnicas y mtodos comunes para asistir su
gestin.

Segn la definicin de proyecto , es posible representarlo en el eje del tiempo con

la duracin requerida para lograr el objetivo establecido, comenzando en un instante
hasta finalizar en el momento T, donde el perodoT representa la duracin esperada
del proyecto.

Al definir un proyecto es necesario tener claridad sobre los puntos que se definen a
continuacin:

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Cliente: Persona a quien va dirigido el resultado del proyecto, generalmente ellos

presentan un problema que requiere solucin.
Usuarios: Persona que utilizar el sistema o parte de l.
Inicio: Momento en que es expresada la necesidad especfica en el cliente.
Trmino: Momento en que se cumple el resultado definido tanto en costo,
oportunidad, calidad o desempeo tcnico.
Costo: Recurso o insumo entrante al proyecto, expresado generalmente en dinero.
Tiempo: Recurso que origina una secuencia y luego un programa, es transformable
en costo. Se incorpora al proyecto en dos dimensiones: la duracin del esfuerzo y
el momento en que ste se realiza.
Desempeo Tcnico: Caracterstica de los resultados expresados a travs de un
prototipo, grfico, ndices y funcionamiento fiable en trminos de los objetivos
intermedios y del objetivo final.
Jefe del Proyecto: Persona responsable del proyecto. Encargado de la direccin del
proyecto, su planificacin y el control de todos los costos, recursos, programas y de
la satisfaccin del cliente.

Clasificacin de los proyectos:

Aunque hay muchas formas de clasificar los proyectos, aqu se utiliza la que lo hace
por el objetivo del proyecto. De esta manera se encuentran dos grandes grupos, el
primero es el de los proyectos de inversin, cuyo objetivo principal es la obtencin
de beneficios futuros. En el segundo grupo se encuentran los proyectos de inversin
social, los cuales tienen como objetivo el lograr un aumento en el bienestar de una
comunidad especfica.
La diferencia entre unos y otros, es entonces que para el primer grupo la obtencin
de dinero es el objetivo mientras que para el segundo el dinero es solo un medio
para alcanzar el objetivo trazado.

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Proyectos de inversin

Hay una gran variedad de formas de inversin y de causas que las soportan, por
ejemplo, son diferentes los tipos de inversiones que hace una empresa que tiene
excedentes de liquidez y una que quiere construir una nueva planta. Estos proyectos
a su vez se pueden dividir en dos tipos:
Inversiones que generan valor agregado: a travs de la fabricacin, comercializacin
o distribucin de productos o la prestacin de servicios. Este tipo de inversiones de
nuevo se pueden dividir entre las que se producen una nueva unidad econmica
(por ejemplo, la constitucin de una nueva empresa de fabricacin de
computadores), las que se hacen para la ampliacin de una empresa (una nueva
lnea de productos) y las que se hacen para mantener la supervivencia de estas
(creacin de un departamento de servicio al cliente)
Inversiones de carcter especulativo: Estas se hacen en el mercado de capitales y
en general buscan satisfacer las necesidades de financiacin que existen en el
mercado.

Proyectos de inversin social

Estos proyectos tienen como caracterstica la bsqueda de una mejor calidad de

vida de una poblacin, ya sea mejorando la infraestructura existente en la regin
(tales como el transporte o las comunicaciones), o por medio de proyectos que
ayuden a al desarrollo social, mejorando la prestacin de servicios bsicos como la
salud, el bienestar, etc.
A menudo, estos proyectos adems de su meta social, tienen flujos de caja
atractivos para los inversionistas privados, por lo cual se presenta una situacin que
puede ser tan beneficiosa como perjudicial parar los objetivos ltimos del proyecto,
ya que la intervencin del sector privado puede significar aportes financieros, que
van a liberar los recursos pblicos para aliviar otro tipo de necesidades, pero
tambin puede generar un conflicto de intereses entre el inversionista, que busca el
mayor retorno posible de su inversin, y la comunidad que busca la solucin de sus
necesidades al menor precio posible.

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1.2 Definicin de objetivos

Este apartado requiere una profundizacin ms acentuada, ya que probablemente
se trate del punto que ms condiciona la viabilidad de un proyecto y que presenta
ms dificultades a la hora de elaborarlo. Los objetivos se debern formular con
mucho cuidado y con el conocimiento previo de la realidad y el anlisis cuidadoso
de la situacin que se pretende modificar, y, sobre todo, conociendo muy bien los
recursos disponibles.
Los objetivos de un programa o un proyecto son el eje central. Su formulacin o
eleccin depende de las finalidades concretas que se persigan o se quieran
conseguir.
Un objetivo es aquello que se desea alcanzar de un modo concreto en el espacio y
en el tiempo e involucra el esfuerzo que ha de realizarse y los medios que debern
utilizarse.
Concepto:
Los objetivos constituyen el elemento primordial, el eje sobre el que giran los dems
aspectos de un proyecto. Indican aquello que se quiere conseguir o los efectos y
resultados que se esperan cuando se plantea un proyecto para modificar una
determinada situacin de partida.
Expresan, a diferentes niveles de concrecin, las acciones que se desarrollarn
para dar esta respuesta. En resumen, los objetivos indican:

Qu pretendemos hacer?
OBJETIVOS Qu cambios queremos conseguir en la situacin o el
problema sobre los que acta el proyecto?
Dnde queremos llegar, qu efectos y resultados queremos
alcanzar?
Cul es la situacin o el objetivo a los que se trata de llegar?

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Se podra decir que la viabilidad de un proyecto depende bsicamente de la

formulacin correcta de los objetivos. Por esto, deben ser:
Coherentes: Han de estar de acuerdo con la misin y las finalidades de la
organizacin, la institucin o el grupo de donde sale el proyecto.
Viables y realistas: Que se puedan llevar a termino.
Motivadores: Orientados siempre hacia la accin real y prctica.
Participativos: Elaborados, conocidos y aceptados por todos los que desarrollarn
concretamente el proyecto y por la organizacin, la institucin, el grupo, etc., que lo
promueve.
Adaptados a los recursos: Coherentes con las disponibilidades reales a todos los
niveles.
Evaluables: Es decir, que se puedan medir para saber si se han conseguido o no.

Los objetivos son diferentes y dependen del mayor o menor nivel de concrecin con
que se formulen. El nivel de concrecin depender del nivel de planificacin del cual
se parte. La concrecin se puede establecer en tres niveles, de menos a ms. Por
lo tanto, habra, en general, tres tipos de objetivos:
De nivel genrico, que expresan cambios o efectos genricos o globales.
De nivel medio, que expresan cambios o efectos ms concretos.
De nivel concreto, que expresan resultados concretos y mensurables.

Ya se haban descrito los diferentes niveles de la planificacin en la primera parte,

cuando se situaba el proyecto como una parte de un programa en el proceso de
planificacin.
Recordando lo que all se manifestaba, un plan tendr unos objetivos muy
genricos, que se concretan en un conjunto de programas con unos objetivos un
poco ms concretos, aunque todava no estaran totalmente especificados. Cada
programa estar integrado por diferentes proyectos, los objetivos de los cuales
estarn enunciados de una manera minuciosa y detallada. Para conseguir los
objetivos del proyecto se desarrollarn diferentes actividades, integradas por tareas.
En este sentido de proyecto como una parte de un conjunto integrado por niveles
de entidad superior, el plan y los programas estableceran la misin y los objetivos
estratgicos; los programas, los objetivos especficos; y los proyectos aportaran los

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objetivos ms concretos, los operativos, que plasmaran en la prctica la

planificacin y la programacin.
Un esquema de planificacin sera este:

Tipos de objetivos de un proyecto segn los niveles de concrecin:

Si consideramos ahora un proyecto como una unidad de actuacin, podemos
formular tres tipos diferentes de objetivos segn el nivel de concrecin - objetivos
generales, objetivos especficos y objetivos operativos - con las caractersticas que
presentamos a continuacin:
Objetivos generales:
Expresan el propsito central del proyecto o la declaracin de intenciones del
proyecto.
No indican resultados concretos, sino los efectos generales que se quieren
conseguir con el proyecto.
Estn poco concretados. Pueden admitir diversas interpretaciones y no hacen
referencia a una accin mensurable directamente mediante indicadores.

Objetivos especficos:
Sealan los pasos que hay que dar para conseguir los objetivos generales.
Han de ser coherentes con los objetivos generales, de los que derivan.

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Expresan un nivel ms grande de concrecin, aunque todava no explicitan

conductas o acciones directamente mensurables por medio de indicadores.
Indican los efectos especficos que se quieren conseguir una vez desarrollado el
proyecto.

Objetivos operativos o metas:

Desarrollan y concretan los objetivos especficos.
Slo admiten una interpretacin, es decir, si diferentes personas los leyesen
tendran que entender lo mismo.
Son siempre cuantificables y mensurables mediante indicadores.
Expresan los resultados inmediatos de la accin, es decir, son directamente
verificables, y aseguran el cumplimiento de los efectos que se quieren conseguir
con los objetivos especficos.

Niveles de objetivos que hay que formular en un proyecto.

No existe un nico criterio que estipule los niveles de objetivos que hay que formular
para desarrollar un proyecto. Tampoco entre los diferentes autores no existe
unanimidad. Por lo tanto:
Algunos recomiendan formular los objetivos en tres niveles: Generales,
especficos y operativos o metas.
Otros manifiestan que con dos niveles, generales y especficos o generales y
concretos, es suficiente, y entonces las metas cuantifican los objetivos
especficos.
La formulacin de dos o tres niveles slo depender del mayor o menor nivel de
abstraccin con que se haga la formulacin de los objetivos mas genricos.

Por otro lado, la mayora de los guiones que se han de emplear cuando se quiera
acceder a una ayuda o subvencin solicitan en el apartado de objetivos que se
formulen los generales y los especficos, y, adems, que se expresen los resultados
que se esperan. Cuando no existe un guion concreto, habitualmente se pide que se
sealen los objetivos, sin especificar nada ms.

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Si el proyecto pertenece a un programa, es evidente que los objetivos del proyecto

tendrn que desarrollar los del programa del que depende, y su nivel de concrecin
depender de la manera como estaban formulados los objetivos del programa. Ya
se haba indicado anteriormente, pero, que la planificacin sistemtica de la
actuacin de una entidad, una asociacin, un grupo, etc., no es un proceso
genricamente asumido, por lo cual la mayora de los proyectos se entienden como
una unidad de accin en s mismos, y la vinculacin estructurada con un programa
de referencia no resulta habitual.
Definir dos o tres niveles de objetivos en un proyecto depender del tipo de proyecto
y del mayor o menor grado de abstraccin de los objetivos generales. Por lo tanto:
Tres niveles: si los generales son muy abstractos, ser difcil pasar directamente al
nivel ms concreto de los objetivos operativos o metas, que son cuantificables. Por
esto, ser necesario un nivel medio, el de los objetivos especficos.
Dos niveles: los generales, aunque son genricos, son menos abstractos y se
pueden concretar directamente en los del nivel siguiente, los especficos. En este
caso, los objetivos generales equivaldran a los especficos cuando se formulan en
tres niveles y los especficos haran la funcin de los operativos.

OBJETIVOS
3 NIVELES
Generales, especficos y
operativos o metas.
2 NIVELES
Generales y especficos.

DEPENDE DEL MAYOR O MENOR NIVEL

DE CONCRECIN DE LOS OBJETIVOS
GENERALES DEL PROYECTO
Y, por lo tanto, hay que tener en cuenta que:

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Cada nivel de objetivos siempre desarrolla y concreta el nivel inmediatamente

superior

Cuanto ms genrico sea el nivel, menos concreto ser el objetivo

Siempre hay que formular en un proyecto los objetivos ms concretos,

que expresen los resultados que se quieren conseguir y que
se puedan cuantificar

La estructura bsica de los objetivos:

Una buena formulacin de objetivos es fundamental para asegurar la viabilidad del
proyecto. Unos objetivos bien formulados permiten garantizar la coherencia del
proyecto, definir las actividades que los concretarn en la prctica, prever los
recursos necesarios y, sobretodo, poder hacer la evaluacin y el seguimiento del
proyecto y de los resultados, para poder analizar en qu medida han servido para
dar una respuesta efectiva a la situacin inicial.
La estructura bsica de un objetivo es una oracin enunciativa simple con estos
elementos.
Verbo en infinitivo: expresa la accin que se quiere desarrollar.
Objeto directo: indica el objeto de la accin.
Complementos circunstanciales: modifican el verbo, indicando aspectos
especficos de la accin, como el lugar, la cantidad, la manera, el tiempo, etc.

En el momento de redactar los objetivos, y resumiendo todo lo que se ha dicho hasta

ahora, habra que tener en cuenta los aspectos siguientes:

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1. Deben redactarse de forma clara, breve y concisa.

Se ha de mantener siempre la estructura gramatical bsica de:

Verbo en infinitivo + Objeto directo + Complementos circunstanciales

Conviene evitar las introducciones o las explicaciones complementarias, como

considerando la falta de recursos de las familias, conseguir o potenciar los espacios
de relacin para la mejora de la calidad de vida.

Se debe obviar expresiones que manifiesten ambigedad o inconcrecin. Por ejemplo,

buscar recursos de tan pronto como se pueda o renovarla metodologa de trabajo
de una forma adecuada.

Es importante expresar una sola accin en cada objetivo (un solo verbo)

Se ha de procurar utilizar los verbos adecuados segn el nivel de concrecin de los

objetivos (abstractos o concretos)

2. Se han de diferenciar claramente los niveles de los objetivos.

Si es posible, se debe formular en tres niveles: generales, especficos y operativos o

metas. Conviene tener en cuenta que formularlos en dos o tres niveles depende
nicamente del mayor o menor nivel de los generales.

Se debe recordar que si se formulan en dos niveles, generales y especficos, los

objetivos especficos equivalen a los operativos o metas cuando se hace en tres niveles.
Conviene no olvidar que, en todos los casos, los objetivos de nivel ms concreto que
indican los resultados previstos se deben poder cuantificar y evaluar mediante indicadores
especficos.

Si el proyecto se enmarca en un programa determinado, es necesario:

o Indicarlo expresamente y sealar cul es el programa.

o Enunciar los objetivos del programa de los que depende el proyecto.

o Hacer que los objetivos del proyecto concreten los del programa.

o Si el proyecto desarrolla una lnea estratgica concreta, o cualquier otro marco de

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referencia, que establezca unos objetivos determinados, se debe actuar de la misma

manera que si perteneciera a un programa.

1. Se ha de pensar el nmero de objetivos que hay que formular.

Los objetivos generales expresan las ideas fundamentales del proyecto, por lo que debera ser
suficiente con formular entre uno y tres (aunque se pueden formular ms). Esto depender de:

o El abastecimiento y la complejidad del proyecto.

o El mayor o menor nivel de concrecin con que estn formulados. Si son muy
genricos, habr que formular menos que si son ms concretos.

Hay que tener en cuenta que los objetivos han de ser compatibles entre s y han de estar
priorizados segn su importancia.

Los objetivos generales se concretarn en objetivos especficos, por lo que, si se formulan

muchos objetivos generales, habr que tener en cuenta el nmero de especficos de los
que se derivarn.

Lo mismo sucede en el momento de formular los objetivos operativos, que concretan los
especficos y expresan los resultados. Su nmero depender de los especficos.

En resumen, hay que pensarlo muy bien y adaptar el nmero de objetivos a las necesidades
del proyecto y a las posibilidades reales de consecucin.

1. Hay que redactarlos y formularlos con mucho cuidado.

Los objetivos ms genricos son una declaracin de intenciones que busca conseguir
determinados cambios o efectos, de mayor o menor nivel segn la concrecin con que
estn formulados, por lo que se prestan a interpretaciones diversas y, si los leyesen dos o
ms personas, pueden entender cosas diferentes.

Los objetivos ms concretos, que sern los especficos si se formulan a dos niveles y
operativos o metas si se formulan a tres niveles, expresan los resultados inmediatos que
hay que conseguir para asegurar en la prctica la consecucin de los objetivos. Por esto,
solamente estarn correctamente formulados y redactados si al leerlos dos o ms personas
entienden exactamente lo mismo.

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Por esto, hay que redactarlos siempre:

o Con un verbo que indique una accin concreta.

o Con un objeto directo que indique a quien se dirige la accin.

o Con un complemento circunstancial que indique claramente la cantidad que se

quiere conseguir (cuanto).

o Con un complemento circunstancial, si es posible, que seale el tiempo en que se

quiere conseguir los resultados (cuando).

o Teniendo en cuenta, si es posible, el mbito donde se quieren conseguir (donde).

Hay que tener en cuenta que la formulacin y la redaccin de los objetivos ms concretos
ha de permitir la formulacin de los indicadores que permitirn evaluar en qu nivel se han
conseguido los objetivos y valorar la eficacia del proyecto.

1.3 DELIMITACIN DEL PROYECTO

El objetivo de la delimitacin del proyecto es definir aquello que pertenece al mismo,

y separar conscientemente aquello que no forma parte de su contenido, (tiempo,
participantes, objetivos), esto permite encontrarse con los contenidos propiamente
dichos del proyecto. Para delimitar el proyecto deben de efectuarse los siguientes
pasos:
Definir el nombre del proyecto
Delimitar el contenido, motivo, situacin inicial, objetivos, no objetivos, tareas
principales, alcance de la prestacin, presupuesto.
Delimitar los tiempos inicio y final del proyecto, hitos salientes.
Delimitar los participantes, definicin de los clientes internos, director del proyecto y
el equipo.

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Registrar los factores decisivos de xito, es lo que define que el xito vaya bien o
mal.

Para asegurar la continuidad de la implantacin, deberan mantenerse constantes

durante todo el proyecto, entre todos los integrantes de dicho proyecto.

1.4 Actividades del proyecto

En cualquier proyecto de actividad hay que distinguir tres momentos: un antes, un
durante y un despus.
Antes
Corresponde a las actuaciones previas a la ejecucin y que se pueden resumir en
tres pasos:
1. La idea. En ella se plasman las lneas maestras de lo que pretendemos hacer.
Es conveniente concretar la idea en un guion en donde se resuma el proyecto y que
detalle:
a. La denominacin. Como lo vamos a llamar a efectos de divulgacin y publicidad. Debe
de ser un nombre atractivo, claro y conciso.
b. Fundamentacin. El porqu de esta actividad, que pretendemos conseguir.
c. Descripcin. Sintetiza el contenido de la actividad de una forma clara y sencilla a.
d. Los objetivos tanto generales como especficos.
e. El tiempo. - Duracin de todo el proyecto.
f. Las lneas generales de actuacin.
g. Lugar o lugares donde se desarrollar.
h. Estructura de apoyo. El equipo humano, la logstica, la comunicacin.
i. Los destinatarios de la actividad.
j. El presupuesto.
2. Viabilidad. A la vista de todo esto, se estudian los medios tanto humanos como
materiales de los que se dispone y que sern necesarios para sacar adelante
nuestra idea. A la vista de ellos se decide si es posible.
3. Planificacin. Asegurada la viabilidad, se efectuar una programacin detallada
en la cual se planifiquen, las tareas, los tiempos, las personas. Es conveniente tener
presente los siguientes aspectos:
a. Programacin de actividades.
b. Comunicacin, divulgacin de las mismas de manera que llegue a sus destinatarios.

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c. Recursos materiales para su realizacin.

d. Financiamiento. Como se har frente a los gastos que se generen.
e. Presupuesto

Durante
Corresponde a la ejecucin de la actividad propiamente dicha. Se divide tambin en
tres etapas:
1. Pre-actividad. Se trata de la puesta a punto, de concretar todos los trmites
necesarios, preparacin logstica, divulgacin y publicidad, coordinacin de las
personas que intervengan, etc. Tener todo preparado para el gran momento.
2. La Actividad. Es el momento de la verdad, la realizacin de las actividades.
3. La Post-Actividad. Ser el momento inmediatamente posterior a la actividad, servir
para cerrarla y conseguir la informacin necesaria para hacer la memoria.

Despus
Corresponde al perodo en que se recoge toda la informacin disponible y se evala
la actividad, tanto en sus aspectos internos como externos. Se finalizar el proyecto
y se elaborar la memoria del mismo.
a. La evaluacin. Con la evaluacin se pretende conocer hasta qu punto se han logrado
los objetivos pretendidos, la idoneidad de la actividad realizada para conseguirlo, y el
estudio de la organizacin y los procedimientos seguidos.
b. La Memoria. Es un documento que describe las actividades que se hicieron; el
procedimiento seguido para la ejecucin de la actividad, tanto a nivel metodolgico
como de organizacin; los resultados obtenidos, en base a los objetivos previstos;
evaluacin tanto de lo realizado, como de los procedimientos; y concluye con una
valoracin final de la actividad.

Se pueden adjuntar, reportaje fotogrfico, dossier de prensa, modelos de

documentos, fichas, evaluaciones etc.

1.4.1 Relaciones de precedencia

Por antecedentes, se les preguntar a los responsables de los procesos cuales

actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen
en la lista. Debe tenerse especial cuidado que todas y cada una de las actividades

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tenga por lo menos un antecedente excepto en el caso de ser actividades iniciales,

en cuyo caso su antecedente ser cero.
En el segundo procedimiento se preguntar a los responsables de la ejecucin,
cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la
lista. Para este efecto debemos presentar la matriz de secuencias iniciando con la
actividad cero que servir para indicar solamente el punto de partida de las dems.
La informacin debe tomarse una por una de las actividades listadas, sin pasar por
alto ninguno de ellas.

En la columna de anotaciones el programador har todas las indicaciones que le

ayuden a aclarar situaciones de secuencias y presentacin de la red. Estas
anotaciones se hacen a discrecin, ya que esta matriz es solamente un papel de
trabajo.
Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer despus una matriz de
secuencias, pues es sta ltima la que se utiliza para dibujar la red. Esta matriz no
es definitiva, porque generalmente se hacen ajustes posteriores en relacin con la
existencia y disponibilidades de materiales, mano de obra y otras limitaciones de
ejecucin.

1.4.2 Relaciones secuenciales

Un sistema secuencial est definido como un conjunto de componentes que pueden
regular su propia conducta o la de otro sistema con el fin de lograr un funcionamiento
predeterminado, de modo que se reduzcan las probabilidades de fallos y se
obtengan los resultados buscados. Hoy en da los procesos de control son sntomas
del proceso industrial que estamos viviendo. Estos sistemas se usan tpicamente en
sustituir un trabajador pasivo que controla un determinado sistema (ya sea elctrico,
mecnico, etc.) con una posibilidad nula o casi nula de error, y un grado de eficiencia
mucho ms grande que el de un trabajador. Los sistemas de control ms modernos
en ingeniera automatizan procesos en base a muchos parmetros y reciben el
nombre de Controladores de Automatizacin Programables (PAC).

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Los sistemas secuenciales deben conseguir los siguientes objetivos:

Ser estables y robustos frente a perturbaciones y errores en los modelos.
Ser eficiente segn un criterio preestablecido evitando comportamientos bruscos e
irreales.
Necesidades de la supervisin de procesos
Limitaciones de la visualizacin de los sistemas de adquisicin y control.
Control vs Monitorizacin
Control software. Cierre de lazo de control.
Recoger, almacenar y visualizar informacin.
Minera de datos.

Los problemas considerados en la ingeniera de los sistemas de control,

bsicamente se tratan mediante dos pasos fundamentales como son:
1. El anlisis.
2. El diseo.

En el anlisis se investiga las caractersticas de un sistema existente. Mientras que

en el diseo se escogen los componentes para crear un sistema de control que
posteriormente ejecute una tarea particular. Existen dos mtodos de diseo:
1. Diseo por anlisis.
2. Diseo por sntesis.

El diseo por anlisis modifica las caractersticas de un sistema existente o de un

modelo estndar del sistema y el diseo por sntesis en el cual se define la forma
del sistema a partir de sus especificaciones.
La representacin de los problemas en los sistemas de control se lleva a cabo
mediante tres representaciones bsicas o modelos:
1. Ecuaciones diferenciales, integrales, derivadas y otras relaciones matemticas.
2. Diagramas en bloque.
3. Grficas en flujo de anlisis.

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Los diagramas en bloque y las grficas de flujo son representaciones grficas que
pretenden el acortamiento del proceso correctivo del sistema, sin importar si est
caracterizado de manera esquemtica o mediante ecuaciones matemticas. Las
ecuaciones diferenciales y otras relaciones matemticas, se emplean cuando se
requieren relaciones detalladas del sistema.
Cada sistema de control se puede representar tericamente por sus ecuaciones
matemticas. El uso de operaciones matemticas es patente en todos los
controladores de tipo P, PI y PID, que debido a la combinacin y superposicin de
clculos matemticos ayuda a controlar circuitos, montajes y sistemas industriales
para as ayudar en el perfeccionamiento de los mismos

1.4.3 Matriz de asignacin de responsabilidades

La matriz de la asignacin de responsabilidades (RACI por sus siglas en ingls) se

utiliza generalmente para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos
de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes
del alcance est asignado a un individuo o a un equipo.
Matriz de Asignacin de Responsabilidades
Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realizacin. Lo ms habitual es
que exista slo un R, si existe ms de uno, entonces el trabajo debera ser
subdividido a un nivel ms bajo, usando para ello las matrices RASCI. Es quien
debe ejecutar las tareas.
Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese momento, se
vuelve responsable por l. Slo puede existir una por cada tarea. Es quien debe
asegurar que se ejecutan las tareas. Este rol posee alguna informacin o capacidad
necesaria para terminar el trabajo. Se le informa y se le consulta informacin
(comunicacin bidireccional). Este rol debe ser informado sobre el progreso y los
resultados del trabajo. A diferencia del Consultado, la comunicacin es
unidireccional.
En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada.
No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero s por lo

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menos el de encargado y el de responsable. Estas matrices se pueden construir en

alto nivel (reas generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo).
Una RAM de alto nivel se puede graficar con el listado de todos los entregables del
proyecto definidas en la EDT versus los recursos definidos en el OBS. No todos los
recursos tendrn necesariamente una entrada para cada actividad. Una RAM de
bajo nivel se puede utilizar para designar roles, responsabilidades y niveles de
autoridad para actividades especficas.

Control mediante grafica de Gantt

Antes de la aparicin de las tcnicas de redes de actividades, las actividades que
comprendan un plan o proyecto fueron representadas por diagramas de barras o
grficas de Gantt, que muestran la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie
en un determinado perodo. Se usan para una diversidad de propsitos dentro de
las organizaciones. Para su elaboracin deben seguirse los siguientes pasos:
Se elabora una lista de las actividades que intervienen en el proyecto, las
cuales se relacionan y ordenan de acuerdo con su ejecucin.
Se establece en forma horizontal una escala de tiempos representada en
aos, meses, semanas, das, horas, etc., segn sean las necesidades.
Se estima la duracin de cada actividad.
Se representa la duracin estimada de cada actividad con una barra
horizontal, cuya longitud obedecer a la duracin establecida de acuerdo con
la escala horizontal.

El control se realiza por la simple comparacin de las barras a una fecha

determinada.
La grfica de Gantt muestra una magnitud de tiempo y una de trabajo que debe
ejecutarse en ese tiempo. Las lneas trazadas horizontalmente a travs de ese
espacio muestran la relacin entre el volumen realmente ejecutado de trabajo en
ese tiempo y el volumen programado.
Estas grficas permiten un control muy eficiente en aspectos tales como produccin
de una fbrica o taller.

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1.5 Representacin de actividades utilizando redes

1.5.1 Mtodo de la ruta crtica

El mtodo de la ruta crtica CPM (Critical Path Method) es un algoritmo basado en

la teora de redes diseado para facilitar la planificacin de proyectos. El resultado
final del CPM ser un cronograma para el proyecto, en el cual se podr conocer la
duracin total del mismo, y la clasificacin de las actividades segn su criticidad. El
algoritmo CPM se desarrolla mediante intervalos determinsticos, lo cual lo
diferencia del mtodo PERT que supone tiempos probabilsticos.

1.5.2 Anlisis de redes de actividades CPM PERT.

Los mtodos PERT y CPM estn bsicamente orientados en el tiempo en el sentido

que ambos llevan a la determinacin de un programa de tiempo. Aunque los dos
mtodos fueron desarrollados casi independientemente, ambos son
asombrosamente similares. Quiz la diferencia ms importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT. Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una tcnica y las diferencias, si existe alguna, son nicamente histricas.
En adelante, ambas se denominarn tcnicas de "programacin de proyectos".

CPM

El mtodo de Camino Crtico fue desarrollado para E. I. du Pont de Nemours en

1957 y fue inicialmente aplicado a la construccin y mantenimiento de planteas
qumicos. Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha multiplicado
a una gran velocidad. Esta tcnica se desarroll con el objeto de contar con una
herramienta eficaz para la planeacin, programacin, ejecucin y control de
cualquier proyecto a realizar.
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del
proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido.

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Al tener con anticipacin conocimiento de las reas de posible dificultad se puede

dedicar un mayor esfuerzo a estas reas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista.
Una vez definido el objetivo de un proyecto, el siguiente paso es la planeacin del
mismo. La base del CPM como un mtodo de planeacin consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duracin de cada actividad, as
como las interrelaciones que hay entre ellas.

Pasos para la Implantacin del CPM:

Definir el proyecto en trmino de actividades y eventos
Construir un diagrama de redes, mostrando las relaciones entre ellos
Desarrollar una cotizacin del tiempo de cada actividad
Calcular el tiempo para cada camino en la red
Asignar recursos para garantizar el logro ptimo de lo objetivos

PERT

Es un sistema de anlisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican las

diversas etapas de un programa o proyecto, adjudicndosele un tiempo a cada una
de ellas. Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que muestra las
relaciones de cada uno de ellos con los dems.
Cada crculo representa un evento: un plan de apoyo cuya finalizacin puede
medirse en un momento determinado. Los crculos se enumeran en el orden en que
ocurren los eventos. Cada flecha representa una actividad, el elemento de un
programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los eventos.

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El tiempo de actividad, representado por los nmeros junto a las flechas, es el

tiempo transcurrido para completar un evento. En el programa PERT original
existan tres estimaciones de tiempo: la optimista (del tiempo necesario si todo
funcionara excepcionalmente bien); la ms probable (el tiempo en que el ingeniero
del proyecto realmente piensa que realizar el trabajo) y la pesimista (basada en
la suposicin de que se presentara alguna situacin, lgicamente concebible de
mala suerte, con la excepcin de un desastre importante). Con frecuencia se
incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy difcil, en muchos
proyectos de ingeniera, calcular el tiempo con exactitud. Cuando se hacen varias
estimaciones por lo general se promedian y se otorga un peso especial a la
estimacin ms probable; entonces se utiliza solo una de ellas para realizar los
clculos. El tiempo espera (te) y la varianza (2) de cada actividad es determinada
por:

1.5.3. Calculo de ruta crtica con holguras.

La aplicacin del PERT-CPM deber proporcionar un programa, especificando las

fechas de inicio y terminacin de cada actividad. El diagrama de flechas constituye
el primer paso hacia esa meta. Debido a la interaccin de las diferentes actividades,
la determinacin de los tiempos de inicio y terminacin, requiere de clculos
especiales. Estos clculos se realizan directamente en el diagrama de flechas
usando aritmtica simple. El resultado final es clasificar las actividades de los
proyectos como crticas y no crticas. Se dice que una actividad es crtica si una
demora en su comienzo causar una demora en la fecha de terminacin del
proyecto completo. Una actividad no crtica es tal que entre su tiempo de comienzo
de inicio ms prximo y de terminacin ms tardo (como lo permita el proyecto) es

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ms grande que su duracin real. En este caso, se dice que la actividad no crtica
tiene un tiempo de holgura.
Los clculos de la ruta crtica incluyen dos fases. La primera fase se llama "clculos
haca adelante", donde los clculos comienzan desde el nodo de inicio y se mueven
al nodo de terminacin. En cada nodo se calcula un nmero que representa el
tiempo de ocurrencia ms prximo del evento correspondiente. Estos nmeros se
colocan sobre la flecha de la actividad (al inicio y final). En la Segunda fase llamada
"clculos hacia atrs", comienzan los clculos desde el nodo de terminacin y se
mueven hacia el nodo de inicio. El nmero calculado en cada nodo (colocados
debajo de la flecha de cada actividad) representa el tiempo de ocurrencia ms tardo
del evento correspondiente.

1.5.4 Determinacin de holguras

El parmetro Holgura permite a los gestores del proyecto dirigir su atencin principal
hacia las tareas de acuerdo con su mayor o menor carcter crtico e influir o variar
un amplio porcentaje de la ejecucin del proyecto, sin afectar a la duracin final del
proyecto. Es pues una medida del margen de maniobra del director de un proyecto.
Tiempos de inicio y terminacin ms tempranos
El tiempo de inicio ms temprano:
1. Es lo ms pronto en que se puede iniciar una actividad en particular, y calculada
sobre la base del tiempo de inicio estimado del proyecto y de las
duraciones estimadas para las actividades precedentes.
2. El tiempo de terminacin ms temprano : Es lo ms pronto en que se puede t
erminar una actividad en particular, y calculada sumando la duracin estimada d
e la actividad al tiempo de inicio ms temprana de la misma.
EF=ES + duracin estimada

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Tiempos de inicio y terminacin ms tardos

El tiempo de terminacin ms tardo (LF) es lo ms tarde que se puede completar

una actividad en particular para que todo el proyecto se concluya en la fecha
acordada, y se calcula sobre la base del tiempo de terminacin requerido
del proyecto y la duracin estimada para actividades sucesivas.

El tiempo de inicio ms tardo (LS) es la fecha ms tarda en que se puede iniciar

una actividad en particular para que todo el proyecto se complete en su fecha de
terminacin requerida, y se calcula restando la duracin estimada de la
actividad, del tiempo de terminacin ms tardo:
LS=LF duracin estimada

Holgura:La diferencia entre la fecha de inicio ms temprana y la fecha de inicio ms

tarda es la holgura, o bien la diferencia entre la fecha de terminacin ms
temprana y la fecha de terminacin ms tarda.

Holgura = LS ES bien Holgura = LF - EF

1.5.5 Probabilidad de cumplimiento de la programacin del proyecto

La programacin del proyecto incluye al menos fechas de inicio y de terminacin

planeadas para cada detalle de actividad.
Existen muchas otras maneras aceptables de mostrar la informacin de proyecto en
una grfica de hilos, tal como se muestra en la figura.

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El cronograma de proyecto puede ser presentado de forma resumida (la

"programacin maestra") o en forma detallado. Aunque puede ser presentado en
forma tabular, suele presentarse generalmente de forma grfica usando uno o ms
de los formatos presentados a continuacin:
Diagramas de red de proyecto, ms informacin de fechas. Estas grficas muestran
usualmente tanto la lgica del proyecto como las actividades de su ruta crtica.
Grficas de barras, que tambin se conocen como diagramas de Gantt, muestran
tanto las fechas de comienzo como de terminacin de las actividades y sus
duraciones esperadas, pero no muestran sus dependencias. Son fciles de leer, y
son de uso frecuente en presentaciones ejecutivas.
Grficas de hitos o mojones, son similares a las grficas de barras, pero identifican
los comienzos o terminaciones programadas de las principales entregas e interfaces
externas claves del proyecto. Diagramas de red de proyectos en escalas de
tiempo (figura), son una mezcla de los diagramas de red del proyecto y de los
diagramas de barras de una manera tal que muestran la lgica del proyecto, las
duraciones de las actividades, y la informacin de la programacin.

Detalle de soporte. El detalle de soporte para la programacin del proyecto incluye

al menos documentacin de todas las restricciones y suposiciones identificadas. El
grado de detalle adicional requerido vara de acuerdo al rea de aplicacin. Por
ejemplo:
En un proyecto de construccin, probablemente incluir tems tales como
histogramas de recursos, proyecciones del flujo de caja, y programaciones de
ordenas de compra y entregas.
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En un proyecto electrnico, probablemente solo incluir histogramas de recursos.

Informacin que frecuentemente se incluye como detalle de soporte contiene, pero
no se limita a:
Requerimientos de recursos por unidad de tiempo, muchas veces en la forma de un
histograma de recursos.
Programaciones alternativas (mejor caso o peor caso, recursos con o sin nivelar, y
con o sin fechas impuestas).
Reservas de la programacin, o cuantificaciones de riesgo.
Plan de manejo de la programacin. Un plan de manejo de la programacin define
como se manejarn los cambios a la programacin. Puede ser formal o informal,
con gran grado de detalle o basado de forma conceptual amplia dependiendo de las
necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del plan general del proyecto.
Actualizaciones a los requerimientos de recursos. Las nivelaciones de recursos y
actualizaciones a la lista de actividades pueden tener un efecto significativo sobre
las estimaciones preliminares de los requerimientos de recursos.
Control de la Programacin
El control de la programacin se preocupa con:
1. Influenciar los factores que crean cambios en la programacin para asegurar
que tales cambios sean beneficiosos.
2. Determinar que la programacin ha sido cambiada, y
3. Administrar los cambios actuales cuando y como ocurren.
4. El control de la programacin debe estar ntimamente ligado con los otros
procesos de control.

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https://www.eclac.cl/ilpes

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