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Inventario de Competencias
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ndice
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Competencia: Autoconfianza
Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con xito una tarea o elegir el
enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Incluye el mostrar
confianza en las propias capacidades (por ejemplo, ante nuevas dificultades),
decisiones y opiniones.
1. Se muestra seguro de s mismo. Trabaja con muy poca o sin requerir supervisin,
requiere poco apoyo de otros. Muestra confianza en s mismo, aparece seguro ante
los dems.
2. Expresa seguridad y confianza en sus capacidades. Se define como un experto,
alguien que saca las cosas adelante. Valora sus capacidades favorablemente en
comparacin con otros. Manifiesta confianza en su propio juicio especialmente en
situaciones con clientes internos y externos.
3. Es decidido. Es capaz de tomar decisiones an en situaciones difciles de alta
incertidumbre o con poca informacin.
4. Tiene presencia. Acta con plena confianza, transmitiendo una imagen de seguridad
ante las dems personas. Se presenta a s mismo de manera segura, impactante y
sin vacilacin.
5. Enfrenta retos o conflictos con seguridad. Disfruta con los cometidos desafiantes,
ve los problemas como retos y los asume con actitud de puedo hacerlo. Busca
nuevas responsabilidades. Expresa sus puntos de vista, aunque no est de acuerdo
con seguridad an frente a sus superiores, clientes, pares.
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Qu no es la Autoconfianza
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Ejemplos de Autoconfianza
Nivel 2 Nivel 3
Yo te dira que en la empresa me Yo s lo que peso y s que por eso
aprecian bastante, llevo suficiente estoy donde estoy, si me pusieron
tiempo ac para que no me hagan aqu es porque confan en lo que
leso, pero al mismo tiempo, He hago Se produjo un problema... yo
tomado capacitaciones de finanzas, no poda preguntarle a Juan, el tena
de contabilidad y de marketing. En un montn de cosas, tena yo que
eso me bas para hacer mi decidir, aunque los costos de un error
presentacin, respond con seguridad fueran altos as que le di el vamos
todas las preguntas y me felicitaron. a mi gente y nos lanzamos con el
proyecto y no me equivoqu, o sea
nos ha costado un montn, pero ah
seguimos
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Competencia: Autocontrol
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Qu no es Autocontrol
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Ejemplos de Autocontrol
Nivel 2 Nivel 3
La misma gente que haba estado en la Entre esos dos proyectos yo estuve casi
maana en la reunin (y que saba lo dos meses que no dorma, y lo mismo
que yo iba a proponer), empez a mi equipo, estbamos tan estresados
aportillar y la verdad es que cuando que dos personas se fueron con
los vi me qued callado, dej que licencia y yo no poda traer a otra
dispararan. Uno del grupo me deca gente y ah hay que resistir, seguir
crees que todo lo haces t?-, -..Ok- no ms y no perder la mira de tu
le deca yo- quieres agregar algo objetivo porque si te caes t,
ms... -Haban personas que imagnate el resto despus cit al
atornillaban al revs, pero como yo equipo y les expliqu que esto era una
atornillaba en la puerta de ac... no etapa, que saldramos adelante, pero
me haca mala sangre, me qued que todos debamos poner de nuestra
tranquilo, no les contest. parte fue difcil, pero sacamos los
proyectos pero igual la presin
nunca baja mucho, pero as es esta
pega, hay que seguir
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Competencia: Bsqueda de Informacin
Es intencin de conocer, representada por el fuerte deseo de saber ms sobre las cosas,
personas o temas. Requiere aplicar la habilidad de escuchar sin hacer suposiciones
o sacar conclusiones sin tener hechos que las respalden.
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Qu no es la Bsqueda de Informacin
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Ejemplos de Bsqueda de Informacin
Nivel 1 Nivel 2
Le ped a l que me explicara cmo lo "Bueno, se me ocurri que no poda tomar
haca y qu resultados lograba con una decisin yo solo, que necesitaba
esa forma de hacer las cosas. Lo que ideas de otra gente del equipo, en la
quera descubrir era cmo lo tenamos cual yo tuviera confianza, como para
que hacer para lograr un resultado participar en este trabajo, bueno, y
mejor, qu haba que cambiar. tuve que preparar este escenario e
invitar a harta gente, de forma tal que
fueran preparados para estar 5 - 6
horas para desarrollar e intercambiar
opiniones ".
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Competencia: Desarrollo de Personas
1. Confa en las capacidades de las otras personas. Cree que las personas pueden y
quieren aprender para mejorar su rendimiento y lo expresa abiertamente. Hace
comentarios positivos sobre el potencial y capacidades de los dems delante de otras
personas.
2. Ofrece apoyo para contribuir con el aprendizaje de los colaboradores. Invierte
tiempo en hacer demostraciones prcticas a los colaboradores a nivel individual o en
grupo sobre cmo hacer un trabajo; respaldndolas con explicaciones en detalle sobre
las razones del cmo y del porqu se hace el trabajo de una determinada manera,
como va para facilitar el aprendizaje. Se asegura por distintos medios que han
comprendido bien sus explicaciones y orientaciones. Comparte su propia experiencia o
maestra (experticia) para ayudar a otros a aprender. Facilita la disponibilidad de
tiempo y recursos a sus colaboradores para su formacin.
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Competencia: Desarrollo de Personas
3. Identifica las capacidades. Identifica las fortalezas y reas de mejora de sus
colaboradores y en funcin de stas dedican tiempo y esfuerzo para focalizar su
desarrollo. Procura el desarrollo permanente de sus colaboradores. Ej. Asigna personas
a trabajos particulares para que se desarrollen. Considera las necesidades de la
empresa y los intereses y preferencias de los colaboradores a la hora de planificar su
desarrollo. Implica un esfuerzo constante por mejorar la formacin y el desarrollo de los
dems, a partir de un apropiado anlisis previo de sus competencias, intereses
profesionales y de las necesidades de la organizacin, buscando generar beneficios.
4. Da retroalimentacin. Comunica a sus colaboradores la evolucin de su desempeo en
funcin de las acciones de desarrollo emprendidas. Da una retroalimentacin
balanceada de acuerdo a los resultados obtenidos.
5. Fomenta el desarrollo a largo plazo. Trabaja en desarrollar y fortalecer competencias y
habilidades personales en su equipo. Detecta y desarrolla ejecutivos con potencial
(asignndoles nuevos desafos, invitndolos a participar en acciones de capacitacin
ofrecidas en el rea).
6. Desarrolla capacidad organizacional. Asigna a las personas a proyectos, entrenamiento
formal u otras experiencias interunidades con el propsito de responder a las
necesidades de desarrollo a ms largo plazo. Tiene una visin amplia de la capacidad
organizacional: evala las necesidades de grupos y equipos de trabajo de diferentes
gerencias, teniendo en mente el xito a largo plazo y toma accin para contar los
talentos requeridos. Apoya a otros en identificar y trabajar hacia el logro de sus objetivos
profesionales, an cuando esto pudiera representar la prdida de un integrante valioso
del equipo. Utiliza una amplia gama de mtodos a su conveniencia para apoyar el
aprendizaje de sus colaboradores u otros.
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Qu no es Desarrollo de Personas
Pensar que las personas no tienen la capacidad para cambiar su conducta a travs
de un desarrollo dirigido.
Responsabilizar solamente a los colaboradores por su propio desarrollo.
Contextualizar el desarrollo de sus colaboradores a tareas especficas de su rea sin
conexin con resultados organizacionales.
No considerar los intereses y las preferencias de los colaboradores en la
planificacin de su desarrollo.
No permitir las transferencias o promociones internas de los miembros de su equipo.
Permitir el desempeo por debajo de los estndares de la empresa cuando sta
puede mejorar desarrollando las capacidades de las personas.
Responsabilizar a otros por el desarrollo del equipo de trabajo.
Evitar dar retroalimentacin a las personas, negando as una oportunidad de mejora.
Criticar a otros en trminos personales sin brindar sugerencias para mejorar.
Confiar slo en el entrenamiento formal, sin hacer seguimiento al desempeo.
No percibir que el desarrollo de otras personas es parte de su Rol.
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Ejemplos de Desarrollo de Personas
Nivel 2 Nivel 3
Me reun con mis colaboradores para Los asistentes quieren ser algn da
explicarles de qu se trataba, paso a ejecutivos... entonces cuando yo
paso cmo tenan que hacerlo, para detect a Juan, que es sper vivo, que
que en el fondo no haya dudas y no capta ms, lo tom y le estoy
pierdan tiempo tampoco. Me interesa enseando: cmo hacer las cosas,
que sean capaces de entender, igual verificar los procesos, y cul es el
es medio complicado seguir la lgica, sentido tambin de hacerlo, cul es el
pero no es nada del otro mundo objetivo... lo llam, me junto con l y le
tampoco, y yo s que igual les explico paso a paso cada accin, yo veo
interesa. que l tiene competencias para llegar a
ser un ejecutivo, entonces cada vez que
nos juntamos voy viendo sus progresos,
me acerco cuando est trabajando y lo
observo, le voy diciendo lo que le falta y
cmo tiene que hacer las cosas para
mejorar, tambin le pregunto a su
supervisor directo cmo va...."
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Competencia: Desarrollo de Relaciones
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Qu no es Desarrollo de Relaciones
No aprovechar las relaciones con los actores del entorno para desarrollar
negocios.
No aprovechar las relaciones con personas de otras reas de la empresa para
conocer el negocio con mayor profundidad.
No ver las interacciones como oportunidades para compartir, discutir ideas.
No aprovechar las oportunidades de relaciones para conocer los diferentes
aspectos de la empresa.
No aprovechar las relaciones para desarrollar sinergias con otras reas de la
empresa.
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Ejemplos de Desarrollo de Relaciones
Nivel 2 Nivel 4
"Para m es sper enriquecedor trabajar Mi labor fue contactarme con amigos o
con gente de otra rea, por eso me conocidos del rea internacional, de
ofrec para ese proyecto. La idea era modo de obtener informacin de otros
generar ideas para la nueva mercados. Yo en esa oportunidad llam
campaa... compartir puntos de vista, y habl con un amigo de Buenos Aires,
discutir un tema, o sea, ya el poder con otro de Lima... porque ellos te
relacionarte con ellos es sper pueden dar datos que sirven... as que
valioso". generamos una especie de red de
contactos. Tambin nos relacionamos
mucho con otros expertos, para
intercambiar ideas y llegar a definir el
escenario ms probable y en funcin de
eso tomar una decisin.
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Competencia: Facilitar la vida al cliente
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Competencia: Facilitar la vida al cliente
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Qu no es Facilitar la vida al cliente
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Ejemplos de Facilitar la vida al Cliente
Nivel 2 Nivel 3
"Yo tuve que negociar para que la Empresa Tena un ejecutivo que quera captar a
pusiera la cara, o sea era una cuestin de una persona de una empresa que
tica: mi cliente necesitaba el crdito para operaba con otro banco, pero no lo
noviembre y se demoraron tanto, pero yo reciban. Era un cliente importante, as
logr que saliera para el 27 de nov... Al que le dije al ejecutivo que me dejara
final firm en dic. con fecha de nov., si yo atenderlo directamente. Investigando
lo firmaba en dic. significaba pagar 3 me fij en que el cliente operaba
meses de intereses, pero no pagaba mucho con el dlar, as que lo llam y
impuestos, pero como se curs con fecha le ofrec informacin gratuita respecto
nov. Al final la clienta tena que pagar los del dlar. El acept. Cada tres das lo
impuestos y los intereses, y yo ah dije llamaba para conversar acerca de las
que no, o lo uno o lo otro, pero no las dos fluctuaciones del dlar, hasta que
cosas... el cliente no puede irse con la acept operar con nosotros.
sensacin que le estn jugando chueco;
llam al gerente regional, al jefe
hipotecario, mand mails, hasta que logr
solucionar el requerimiento del cliente."
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Competencia: Impacto e Influencia
Implica la intencin de persuadir, convencer, influir o impresionar a los dems para que contribuyan a
alcanzar los objetivos propios. Est basado en el deseo de causar un efecto especfico en los
dems, una impresin determinada o una actuacin concreta cuando se persigue un objetivo.
1. Intenta producir un impacto determinado sobre los dems. Muestra preocupacin por la
reputacin, el status, la apariencia, etc., pero no lleva a cabo ninguna accin concreta.
2. Utiliza la persuasin directa. Aplica la persuasin para convencer a otros (ya sea en reuniones,
con pares, negociaciones, etc.). Ej. hace referencia a razones, datos, sus motivaciones
personales, indicadores, cantidades, etc.
3. Se prepara para influir. Elabora anticipadamente varios argumentos o puntos de vista para
convencer a otros (ya sea en reuniones, con pares, negociaciones, etc.) Ej. Datos de desarrollo
en el tiempo, tendencias, plazos, estadsticas, etc.
4. Adapta su enfoque a su interlocutor. Adapta los argumentos para atraer el inters de los dems.
Piensa de antemano en el efecto que una accin o cualquier otro detalle producir en la imagen
que los dems tienen de l. Lleva a cabo acciones inusuales o singulares especialmente
pensadas para producir un impacto determinado. Se anticipa y se prepara para las reacciones de
los dems. Ej. Presenta la informacin a travs de diferentes medios, grficos de diferentes
formas, proyecciones, piensa en personas con resistencia potencial a sus ideas.
5. Influye a travs de otras personas. Utiliza una estrategia formada por diferentes y sucesivas
acciones para influir en los dems, adaptando cada accin al interlocutor implicado. Utiliza
expertos u otras personas para influir. Ej. Persuade a travs de las personas que estn ms
cerca de una decisin. Si es una decisin financiera lo hace a travs de personas de esa rea.
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Qu no es Impacto e Influencia
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Ejemplos de Impacto e Influencia
Nivel 2 Nivel 4
Yo te dira que di argumentos, unos 2 Era una cuestin complicada, entonces
3 yo le plante que no podamos yo tena que saber muy bien qu iba a
seguir haciendo lo mismo, le mostr decir para manejar la situacin,
los porcentajes de crecimiento entonces me prepar bien, saba de
histrico, le deca que probablemente antemano cmo iban a reaccionar si
esas tasas iban a ir bajando, porque la yo daba una seal de debilidad...
competencia tambin reacciona... ah prepar bien mis argumentos para
me tuve que reunir con los distintos vender el proyecto En la reunin yo
lderes de esas unidades, explicarles creo que los pill de improviso, no se
el concepto de fbrica, y que tambin imaginaron que yo iba a decir algo as,
participaran, y una vez que logr como que no tuvieron argumentos
convencerlos, bueno, el gerente para rebatirme, as que termine
comercial me pidi que los invitara a convencindolos.
todos a una reunin y ah l dio la
bendicin al rea...
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Competencia: Innovacin
Implica esforzarse en realizar cosas nuevas, modificando actividades, tareas y procesos con la intencin
de introducir mejoras que impacten positivamente en los resultados del desempeo.
1. Aplica el pensamiento crtico. Al diagnosticar un problema, analiza la informacin, ve los patrones y
tendencias que no son obvios para otros. Considera las implicaciones para el problema y utiliza dicha
informacin para desarrollar opciones innovadoras para mejorar el desempeo individual, de equipo o
de la empresa.
2. Adapta los enfoques. Analiza las situaciones y desarrolla enfoques no tradicionales para as aportar
las mejores soluciones posibles. Reta al status quo. Utiliza efectivamente el pensamiento creativo para
producir resultados. Estimula a los integrantes del equipo a considerar enfoques creativos.
3. Genera soluciones innovadoras: Genera soluciones nuevas y variadas para mejorar el desempeo
significativamente diferentes de las soluciones tpicas. Puede explicar los beneficios de las soluciones
nuevas para ayudar a otros a comprender los criterios utilizados para considerar y adoptar soluciones
alternativas. Hace cosas que son muy diferentes y nuevas para el equipo o para mejorar el
desempeo. Considera el impacto previsto de las acciones o soluciones ms all de su propia rea.
Demuestra una capacidad de anticipar los resultados imprevistos dentro y fuera de su propia rea.
4. Propicia un ambiente innovador. Acta como un modelo de creatividad para otros. Crea espacio y
estmulos para las personas que piensan de forma diferente. Reta a otros a buscar oportunidades de
maneras nuevas. Recompensa la innovacin que busca la rapidez, flexibilidad o efectividad.
Promueve compartir el aprendizaje, las ideas y la disciplina entre el equipo.
5. Impacto Innovador. Promueve activamente el pensamiento innovador en toda la organizacin que
conduzca a un mejor manejo de la gente, capacidades y procesos. Dichas iniciativas crean sinergias
en toda la compaa. Reta a otros a adoptar enfoques creativos hacia las oportunidades y los
problemas.
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Qu no es Innovacin
No aprovechar para pensar las situaciones desde distintos puntos de vista con un
enfoque creativo que mejore el desempeo.
No cuestionar el status quo.
No detenerse a pensar de qu manera podemos hacerlo diferente para poder
encontrar mejores soluciones a las actuales.
No utilizar el pensamiento creativo para obtener las mejores soluciones y mejorar el
desempeo organizacional.
No motivar a los otros a pensar de manera creativa y aportar con soluciones nuevas
que aporten a la organizacin.
No reconocer, ni recompensar las soluciones creativas.
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Ejemplos de Innovacin
Nivel 2 Nivel 4
...siempre lo habamos hecho de la hace 6 meses estbamos con mucho trabajo, y
misma manera y nadie haba estbamos como autmatas haciendo y
analizado ni siquiera la posibilidad de haciendo y yo me daba cuenta que nadie se
hacerlo distinto, porque siempre se estaba dedicando a pensar, ya que estbamos
haba hecho igual, yo s que eso pasa respondiendo a las necesidades de manera
a veces en las empresas, ms cuando formateada y yo saba que podamos hacer
la gente lleva tanto tiempo, quizs las cosas mejor, con valor agregado, entonces
como yo era ms nueva poda mirar que hice estbamos en la sala de reuniones
las cosas de manera distinta, as y les dije, paren en lo que estn haciendo,
como de afuera entonces yo pens vamos a tomarnos una hora para pensar en lo
en la situacin, en el proceso, en que necesita el cliente ms all de lo que nos
cmo se haca y si podra haber una est pidiendo tenemos que revisar qu es
manera distinta de hacerlo por muy de verdad lo que le va aportar por supuesto
rara que sonara, no? y encontr una que hubieron caras casi de espanto cuando
solucin que hara el proceso distinto dije eso pero mantuve la idea y trat de
pero mucho ms eficiente. generar un ambiente, lo hicimos y pasados 20
minutos ya tenamos dos soluciones distintas
que no habamos visto por supuesto los
felicit
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Competencia: Iniciativa
Es la predisposicin a actuar de forma proactiva y no slo pensar en lo que hay que hacer en el
futuro. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta
la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.
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Qu no es Iniciativa
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Ejemplos de Iniciativa
Nivel 1 Nivel 2
"Ella tena 1500 millones para invertir, Yo no saba en realidad cmo iba a
pero los tena en un campo, entonces reaccionar el proveedor, poda
mi desafo era lograr que se armarse un gran problema por la
hipotecara para que ella pudiera demora, pero tampoco estaba en mis
invertirlos en un colegio. Entonces manos la solucin, as que llam y
empec a llamar por telfono, a consegu hablar con el jefe de rea
insistir, insistir, porque ms encima en para ver si lo podamos arreglar
el depto. hipotecario nos retrasaban la internamente, me junt con l y logr
operacin, pero yo iba para all, me que accediera a arreglarlo mediante
quedaba esperando los papeles... pronto pago sin tener que recurrir al
habl con alguien de fiscala, con los cliente, hicimos un montn de
abogados... hasta que lo logr, trmites, pero logramos arreglar el
solucione el problema" asunto.
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Competencia: Liderazgo para la Ejecucin
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Competencia: Liderazgo para la Ejecucin
3. Utiliza estrategias para crear un buen clima interno. Comprende los estadios de
desarrollo que vive un equipo y utiliza estrategias explcitas para promover la moral y la
productividad del equipo (por ejemplo, das libres, talleres de equipo, entrenamiento en
diferentes reas, etc.). Hace cambios en la estructura del equipo (incluyendo contratar
y despedir personal) y sus procesos para lograr una mayor efectividad. Elimina los
obstculos y las barreras que impidan el xito del equipo. Obtiene el personal, los
recursos y la informacin que sean necesarios para el equipo.
4. Mejora la productividad del equipo. Dirige el proceso de interaccin de grupo para
consolidar el equipo, anima a las personas a superar las diferencias personales entre
los miembros del equipo en beneficio de si mismos y de la Empresa. Promueve
mejoras en la productividad de la unidad hacia el logro de los resultados
organizacionales relacionadas con la ejecucin de la estrategia (Ej. Define la
arquitectura organizacional, disea la organizacin y estructura de sus equipos
basados en informacin correcta con indicadores alineados, determina quien toma qu
decisiones, disea prcticas de trabajo y coordinacin, etc.). Se asegura que los
colaboradores se identifiquen con la visin, estrategia y objetivos del negocio.
5. Se posiciona como Lder. Se asegura que los miembros de su equipo se comprometan
con la misin, objetivos y polticas de la Empresa. Son un modelo de actuacin para
los dems; es para los dems un lder que transmite credibilidad y compromiso. Est
dispuesto a enfrentar nuevos retos, an si los mismos involucran un alto nivel de riesgo
en lo personal o si pudieran comprometer su reputacin o popularidad. Comunica una
visin convincente que genera entusiasmo, emocin y compromiso con respecto a la
misin de la unidad. 34
Qu no es Liderazgo para la Ejecucin
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Ejemplos de Liderazgo para la Ejecucin
Nivel 3 Nivel 4
Analice los resultados de la encuesta de "Cuando hice el rediseo, cre una segunda
clima laboral, y me di cuenta que tena unidad y puse a una jefa y al que estaba a
evaluaciones ms o menos, en cargo lo dej con otra parte del proceso.
Se produjo una situacin de quiebre
trminos de ambiente interpersonal y
tremenda entre ellos. Dediqu mucho
de liderazgo... habl con mi jefe, el tiempo a conversarles Yo supe que l
Gerente del rea l me propuso un estaba tramitando los convenios para que
plan para solucionar las debilidades a ella no le contara para la meta. Entonces
ms importantes as que gener lo llam y le pregunt -por qu ests
conversaciones con cada una de las haciendo esto?-, aunque a m me
jefaturas que me reportan, cuando los resultaba ms fcil llamarle la atencin. l
tuve a todos alineados con mi me dijo que yo estaba siendo sper
propsito, los junte en grupo y les injusto, porque ahora ella tiene todo el
poder y se ha llevado los mejores
expliqu qu tenamos que hacernos
ejecutivos. Lo fui escuchando y
cargo del problema, qu en la consiguiendo que entendiera, luego hice lo
empresa nos preocupamos por las mismo con ella y trat de limar asperezas.
personas, que si existen problemas de Les ped que hablaran entre ellos, porque
relaciones los tenemos que arreglar... no sirve de nada que yo les diga cosas si
no logran resolver sus diferencias entre
ellos.
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Competencia: Orientacin a la Oportunidad
Es la capacidad de buscar activamente oportunidades en el mercado, estando alerta a las
tendencias del negocio a nivel local, regional, nacional y global para anticiparse a otros
en la generacin de nuevas ideas rentables con un espritu emprendedor y sopesando
tanto los riesgos como los beneficios.
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Ejemplos de Orientacin a la Oportunidad
Nivel 1 Nivel 3
La Empresa dise un sistema para que Entend que nuestro desafo pasaba
cada ejecutivo conociera en detalle la tambin por aumentar el nmero de
historia financiera de los clientes. Lo clientes. Trat de pensar en
que ocurre normalmente es que a la oportunidades para que las
gente no le gusta utilizar los sistemas, Sucursales captaran ms clientes y
as que aunque no me lo pidieron, me di cuenta que haba una estrategia
dise un procedimiento interno para que no habamos aprovechado.
que todos analizaran, para todos los Entonces dise un sistema que
clientes asignados, las oportunidades consisti en premiar con
de venta cruzada que tenan, no poda bonificaciones a los clientes que
desaprovechar la oportunidad de acercarn a clientes nuevos. Arm un
aumentar participacin en productos y equipo, fij las metas de crecimiento
aumentar los ingresos, ya que esto es para los productos que ms nos
lo que estamos buscando interesaban y partimos con algunas
Sucursales con mayor potencial de
colocacin. Hasta ahora el resultado
fue un xito
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Competencia: Orientacin a Resultados y Ejecucin
Implica tener una pasin profundamente arraigada por alcanzar estndares de excelencia,
en obtener mejoras constantes y continuas y lograr cambios progresivos en los
resultados del negocio. As como centrar su propia estrategia y esfuerzos, como tambin
los del equipo, en el logro de las metas que apoyan el xito a largo plazo de la Empresa.
1. Trabaja para lograr las metas cruciales. Se esfuerza por ejecutar su trabajo de la mejor
forma posible y siente la necesidad de mejorar continuamente. Desea ejecutar un buen
trabajo; desea ser el mejor. Se frustra cuando se pierde tiempo o ante la ineficiencia,
como en el caso de un proyecto que se retrasa con respecto a lo planificado o se queja
de las barreras existentes para logro de las metas cruciales.
2. Cumple con lo esperado. Persiste en el logro de un resultado o meta crucial, haciendo
seguimiento, venciendo obstculos y manteniendo la energa en la tarea para cerrar los
procesos a su cargo. Monitorea su desempeo, solicitando feedback, contra niveles de
excelencia que involucran objetivos o comportamientos, establecidos por l/ella o por la
Empresa. Cuando asume un compromiso, no descansa hasta que el mismo sea
completamente EJECUTADO. Define de manera clara criterios de xito, objetivos y
metas para s mismo, as como para su propio equipo o rea del negocio.
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Competencia: Orientacin a Resultados y Ejecucin
3. Acta para mejorar el desempeo. Identifica mejores formas de hacer las cosas para
incrementar los resultados del negocio (por ejemplo, hace cambios en los sistemas o
procesos para mejorar la calidad, la satisfaccin del cliente, el clima de su unidad, las
ganancias, etc.). Mide el desempeo de acuerdo a los objetivos internos y externos.
Logra la ventaja competitiva concentrndose en elevar la calidad.
4. Establece objetivos desafiantes y se esfuerza por alcanzarlos. Trabaja con las
metas cruciales claramente establecidas, realistas y desafiantes para su equipo.
Define de manera clara criterios de xito, objetivos y metas para s mismo, as como
para su propio equipo o rea del negocio.
5. Promueve la optimizacin del desempeo del negocio y toma acciones en pro del
beneficio comercial. Toma decisiones y establece prioridades y objetivos sopesando
"recursos a utilizar y resultados posibles. Hace continuas referencias al beneficio
potencial, a la rentabilidad o al anlisis costo-beneficio de sus acciones. Logra
gestionar y organizar de una manera altamente eficiente, los recursos que le han sido
asignados. Logra mejoras significativas en reas del negocio con bajo desempeo.
Busca lograr lo imposible. Empresarialmente asigna inversiones significativas para
cosechar frutos de gran importancia.
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Qu no es Orientacin a Resultados y Ejecucin
Nivel 2 Nivel 3
Tena que cumplir como fuera la meta del Me plante el desafo de cmo, en forma
15%, hice una reunin con los grupal, poder dar un salto cuntico en
ejecutivos, les expliqu la situacin, nuestra gestin... invit a mi equipo a una
dnde estbamos y cunto nos faltaba reunin de una tarde... y as estuvimos
y gener con ellos una lluvia de trabajando unas horas, y llegamos a una
ideas gener planillas, medidas de propuesta absolutamente distinta de
control, incluso mecanismos de cmo habamos estado haciendo las
motivacin y seguimientos todo esto cosas, propuesta que fue adquiriendo
iba con copia al Comit de esa forma ms valor, producto de hacer reuniones
es que llegamos a la meta. con unidades de apoyo, y al final me toc
presentar al comit de direccin, con el
apoyo incondicional de todos, en donde
nos dieron carta abierta lo que ha dado
como resultado en el plan piloto, es que
los nmeros han mejorado, las reuniones
con clientes han aumentado, etc.
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Competencia: Pensamiento Analtico
Es la capacidad de entender una situacin, desglosndola en pequeas partes o
identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye establecer prioridades de una forma
racional para lograr las metas cruciales del negocio e identificar relaciones temporales o
causales para asegurar la implementacin exitosa del plan.
1. Desglosa los problemas o situaciones. Separa los problemas sin atribuirles ninguna
valoracin concreta. Realiza una lista de asuntos a tratar sin asignarles un orden o
prioridad determinados. Ej. Aspectos de una agenda sin asignarle prioridad.
Descompone los problemas en partes.
2. Establece relaciones causales sencillas (A causa B). Identifica los pro y contra de un
enfoque o de opciones o decisiones. Jerarquiza prioridades en las tareas segn su
orden de importancia. Ej. Lo urgente versus lo importante. Descompone una tarea o
proyecto en pasos lgicos.
3. Desglosa un problema complejo en varias partes. Identifica vnculos causales
complejos. (Si A, entonces B, entonces C, entonces D). Reconoce varias posibles
causas de un hecho, o varias consecuencias de una accin o una cadena de
acontecimientos (A causa B causa C causa D). Analiza las relaciones entre las distintas
partes de un problema o situacin. Anticipa los obstculos y planifica los siguientes
pasos.
4. Planifica previendo. Anticipa problemas potenciales y los incorpora dentro del plan de
contingencia. Piensa en los pasos siguientes. Identifica una gama de opciones y de
manera sistemtica evala a cada una de ellas para desarrollar el plan o seleccionar el
enfoque ms efectivo. Utiliza tcnicas para revisar planes o analizar problemas
complejos en las partes que lo componen para identificar soluciones y ponderar el valor
de cada una.
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Qu no es Pensamiento Analtico
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Ejemplos de Pensamiento Analtico
Nivel 1 Nivel 3
Yo saba que estaba sper escasa de Me puse en los pantalones de l, pens
tiempo, entonces para esta cuestin en cules son los objetivos del
yo dije, son 600 carpetas necesito tres Central, que es lo que persigue y cul
das para hacer los informes, para es su rol, entonces, si yo me pongo en
recaudar informacin y tener el los zapatos del Presidente del Banco
consolidado de todo lo que se ingres Central y digo: a ver, mi pega es que
en el computador, porque todo eso no haya inflacin, entonces lo que
hay que vaciarlo en el computador y tengo que hacer es bajar la tasa todo
no es fcil, entonces que hago yo, son lo posible si hoy da no tengo
600, tengo tantos das, tanta gente, presiones inflacionarias, o sea lo que
divid y tal es la meta diaria". tenemos que ver es cules variables
explican las presiones inflacionarias...
entonces con ese ejemplo le expliqu
a la gente el asunto.
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Competencia: Pensamiento Conceptual
1. Aplica reglas bsicas. Utiliza criterios bsicos, el sentido comn y las experiencias
vividas para identificar problemas. Reconoce cuando una situacin presente es igual
a una situacin pasada.
2. Identifica patrones. Identifica pautas, tendencias o lagunas en la informacin que
maneja. Reconoce e identifica las similitudes entre una nueva situacin y algo que
ocurri en el pasado.
3. Aplica conceptos aprendidos. Analiza las situaciones presentes utilizando los
conocimientos tericos o adquiridos con la experiencia. Utiliza y adapta
adecuadamente los conceptos o principios complejos aprendidos. Ej. el control de
procesos estadsticos, los anlisis demogrficos, los estilos de direccin, el clima
laboral.
4. Simplifica ideas. Hace que las situaciones, datos clave, observaciones e ideas
complejas estn claras, sean simples y comprensibles. Lleva a una forma sencilla de
entender conceptos complejos.
5. Crean conceptos nuevos. Para explicar situaciones o resolver problemas, desarrolla
conceptos nuevos (no aprendidos en la formacin o experiencia previa) y que no
resultan obvios para los dems.
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Qu no es Pensamiento Conceptual
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Ejemplos de Pensamiento Conceptual
Nivel 1 Nivel 2
"En este proyecto, empezamos a darle Yo quera maximizar el retorno y
vuelta al nombre, habamos pensado minimizar el riesgo, entonces percib
en ponerle "Banco Electrnico", pero que dada la situacin actual ameritaba
no podamos ponerle banco, porque seguir de alguna manera arbitrando
no es un banco. Entonces de ah nos tasas y plazos. Evalu con mis
acordamos que el Gerente General compaeros la duracin de una
una vez nos dijo: oye , no le puedes cartera, comprando papeles,
poner banco si no es un banco vendindolos cortos, comprando largo
propiamente tal. Esto no es un banco y aumentando por otro lado la
es una unidad de negocio dentro de exposicin al monto. Entonces fui
un banco, pero s le puedes poner analizando, viendo, preguntando,
"Banc", y no con "K. Efectivamente, si contrastando ideas con el resto del
t te fijas es igual que "redbanc. Por mercado afuera, con el resto de los
eso, acordamos que el nombre fuera bancos, testeando, de modo de tener
E-banc". una visin global de la situacin.
49
Competencia: Preocupacin por el Orden y la Calidad
Es la preocupacin por comprobar y controlar la calidad del trabajo. Implica tambin una
insistencia en que las responsabilidades y funciones asignadas estn claras.
1. Muestra preocupacin por el orden y la calidad. Conoce y comprende las normas y
procedimientos establecidos.
2. Busca calidad en las funciones. Prefiere trabajar con calidad en las tareas, datos,
expectativas, y si es posible, tenerlos por escrito. Niega firmemente acciones que van
en contra de las normas y procedimientos de la Empresa.
3. Comprueba su propio trabajo. Comprueba doblemente la calidad y exactitud de la
informacin que maneja o de su propio trabajo. Se preocupa por cumplir las normas y
procedimientos establecidos.
4. Realiza un seguimiento del trabajo de los dems. Vigila la calidad del trabajo de los
dems para asegurarse que se siguen los procedimientos establecidos y/o lleva un
registro detallado de las actividades propias o de los dems. Ej. Revisa doblemente la
informacin que le envan los clientes. Se preocupa por dejar claras las normas y
procedimientos para los dems.
5. Realiza un seguimiento de datos o proyectos. Realiza un seguimiento de la
informacin para detectar errores y suplir lagunas. Busca documentar procesos y
procedimientos que permitan agilizar trabajos futuros. Tiene una preocupacin general
por mejorar el orden de los sistemas establecidos.
50
Qu no es Preocupacin por el Orden y la Calidad
51
Ejemplos de Preocupacin por el Orden y la Calidad
Nivel 2 Nivel 4
"Esta cuestin nunca estuvo muy "Haca una revisin de lo que tenan que
respaldada. De hecho la persona que hacer para la semana. Tena una
estaba a cargo anteriormente, cuando carta Gant, y despus en conjunto
se fue, me pas unos papeles as hacamos una revisin de las
volando y cuando los agarr no actividades que tenamos que tener y
entenda nada, no haba algo como lo que tenamos que superar, con
formal. Entonces fue como recrear, quin haba que hablar, cmo haba
repensar esta cuestin y hacer los que moverse para poder cumplir".
documentos, cosa que si t el da de
maana no ests, otra persona sea
capaz de tomarlo".
52
Competencia: Responsabilidad Organizacional
53
Qu no es Responsabilidad Organizacional
54
Ejemplos de Responsabilidad Organizacional
Nivel 3 Nivel 5
Enrique es un ejecutivo que siempre "Cuando me pidieron ceder a uno de mis
sobrepasa las metas y ha demostrado colaboradores ms cercanos y
un buen desempeo. No obstante, confiables, me pusieron en una
cuando lo escuch hablando por
disyuntiva. Yo le habra dicho que no,
telfono con el cliente y me di cuenta
que estaba descalificando a otro pero entend que la Empresa
departamento y en particular a un ganaba... Bien objetivamente le
colaborador, deb reaccionar expliqu al otro gerente los problemas
inmediatamente. Habl con l y le que su ausencia tendra no slo en mi
expliqu que el fin no justifica los rea... juntos tomamos medidas
medios y que somos uno slo y preventivas y ced a Jos. Despus de
debemos velar por nuestra reputacin. 2 aos, fjate, esta persona es el
Los errores que se cometan frente al segundo de abordo; mi partner sale en
cliente hay que asumirlos como propios
febrero de vacaciones, y el que lo
y solucionarlos, luego internamente se
da el feedback necesario a las reas reemplaza es l, y eso me gratifica,
involucradas y se buscan acciones de habra sido realmente un error que se
mejora para que los errores no se hubiera quedado".
vuelvan a repetir".
55
Competencia: Responsabilizando a las Personas
Es asegurar que los objetivos y expectativas de desempeo estn claros y que las personas son
consistentemente medidas y recompensadas por sus logros en metas y desarrollo de
competencias, dndoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido de compromiso y
participen haciendo contribuciones importantes y asumiendo riesgos dentro del marco de las
polticas de la organizacin.
1. Confa en sus colaboradores. Confa en las habilidades de sus colaboradores para tomar
decisiones y en que saben lo que estn haciendo. Delega explcitamente tareas rutinarias para
poder dedicarle tiempo a asuntos de mayor consideracin.
2. Permite la participacin. Abre espacios de participacin y permite que las personas respondan por
s mismas. Se asegura de que las personas estn claras sobre qu se espera de ellas.
3. Delega con autonoma. Deja a sus colaboradores actuar con autonoma y establece
consistentemente elevados estndares de desempeo de acuerdo al cargo. Da retroalimentacin
sobre el desempeo para que las personas conozcan a qu distancia estn de los objetivos
definidos y los niveles de competencia esperados. Provee oportunidades para aprender de los
errores en situaciones no crticas.
4. Crea espacios para la toma de decisiones. Despus de valorar la capacidad de las personas a su
cargo, les da autoridad y responsabilidad para que tomen decisiones de acuerdo a sus
capacidades, facultndolos para maximizar su contribucin, dentro de su mbito de accin.
5. Promueve la mejora continua. Identifica y crea nuevos estndares organizacionales para impulsar
el proceso de mejora continua. Consistentemente motiva a otros a alcanzar los ms altos niveles
de desempeo. Demuestra compromiso con la mejora continua removiendo a las personas de bajo
desempeo.
56
Qu no es Responsabilizando a las Personas
57
Ejemplos de Responsabilizando a las Personas
Nivel 3 Nivel 4
Delegu en los ejecutivos la facultad para "Dentro de mi equipo yo tengo mi segundo
generar ellos sus propios planes en el de abordo, en el cual confo parte de
rea de convenios. En la reunin les mis cosas... o sea la persona que me
deca a ellos vamos a definir juntos reemplaza cuando no estoy En el
esos planes... Les aclaraba que eran tiempo, fui alimentando eso
los responsables de llevar a cabo lo sucesivamente, saba cules eran sus
que se acordaba, cada uno en sus capacidades y de acuerdo a eso le fui
funciones, y que semanalmente se iba dando ms responsabilidad. Despus
a tener que reportar. Instauramos un ocurri que me enferm... fue una
seguimiento semanal, donde circunstancia ajena, pero l se hizo
revisbamos las fichas de lo que cada cargo y lo hizo muy bien, en los 2 o 3
uno deba lograr, conforme a las meses que estuve fuera, ni se not mi
visitas realizadas, las reuniones para ausencia, lo cual es el ideal".
conseguir apoyo... se expona: por
ejemplo, yo tena que haber hecho
200, hice 100..., y ah nos dbamos
feedback y nos felicitbamos.
58
Competencia: Sinergia Organizacional
Solucionar los problemas de su unidad sin foco en qu hacer para que no se repitan
en el futuro.
Conformarse con la forma en que se llevan a cabo los procesos actualmente, sin
cuestionarlos.
Tomar decisiones que afectan a otras unidades sin considerar su impacto global.
Reforzar en su equipo de trabajo la visin de silo organizacional.
Establecer nuevos procesos burocrticos.
Proponer soluciones de ganancia unilateral.
No identificar oportunidades para establecer alianzas provechosas con entes
externos.
Mantener exceso de foco en la situacin presente.
60
Ejemplos de Sinergia Organizacional
Nivel 1 Nivel 2
"Yo descubr que haba varias fallas en el Yo intervengo en lo que puede impactar
clculo que hacen del memo que nos positiva o negativamente el ndice de
entregan en el rea, me di cuenta que eficiencia, ya sea por el lado de los
haba un error pionero en la ingresos o por el lado de los gastos
concepcin de la planilla. Fui a hablar Hice un estudio de distintas unidades,
con el Gerente Regional y calcul observ su funcionamiento y
datos estadsticos y variantes y estructura, determin sus mrgenes y
expliqu por qu estaba mal y cmo cmo podan incrementarlos a travs
haba que corregirlo... hice ver que de mecanismos ms eficientes, luego
haba un error en la informacin que me reun con el rea de Gestin y
estbamos manejando en nuestra acordamos las intervenciones que
rea y que si queran seguir creciendo deban hacerse. Al final logr generar
tenan que arreglarlo. ms ingresos para la Empresa en
esas unidades.
61
Competencia: Trabajo en Equipo
62
Qu no es Trabajo en Equipo
Atender a reuniones de equipo pero sin compartir informacin relevante con los
dems.
Expresar ideas negativas acerca de los integrantes del equipo.
Llevarse los crditos por los esfuerzos del grupo.
Ignorar los conflictos internos que se derivan de las interacciones.
Limitarse a su propio trabajo.
Fallar en reconocer quines son los miembros del equipo.
Valorar el trabajo independiente.
Pensar que su perspectiva es ms valiosa que la perspectiva de otros.
Guiar al equipo a travs de rdenes.
Dejar que el equipo funcione sin orientacin y objetivos.
No aclarar los roles de los miembros, ni las reglas de funcionamiento.
63
Ejemplos de Trabajo en Equipo
Nivel 1 Nivel 3
Me reun con el Jefe a cargo de la otra Entonces para este proyecto, me coordin con
parte del rea, porque quera mis pares y llam al responsable de cada
escuchar su opinin y planificar tema: a uno de la base de datos, a uno de
conjuntamente como bamos a ingeniera de sistemas, a otro de
alcanzar los planes de nuestra telecomunicaciones, al de la parte PC, a un
Gerencia. Nos sentamos en mi oficina responsable experto de los sistemas
y le pregunt - qu podemos hacer? contables, y al de administracin de
Yo tena ideas, l me planteaba las plataforma central que era el que vea la
suyas, entonces de manera conjunta implementacin. Con ese equipo tirbamos
fuimos definiendo las acciones a los problemas, los tipificbamos y
implementar, porque l tena ms empezaban a salir cosas; generbamos
experiencia, porque yo tambin era un tareas, y los reportes se vean y se
Jefe relativamente nuevo en esta analizaban ah. A partir de esa experiencia,
rea. adems, tom una decisin: ningn cambio
que fuera a implantarse en produccin que
afectara a los clientes se poda hacer si
este equipo no estaba informado y
opinando de todo...
64
Competencia: Visin Estratgica de Cliente y Mercado
65
Qu no es Visin Estratgica de Cliente y Mercado
66
Ejemplos de Visin Estratgica de Cliente y Mercado
Nivel 2 Nivel 3
Me di cuenta que la campaa que tena Cuando se promulgaron incentivos tributarios
nuestra competencia para ese para la asignacin de crditos hipotecarios y
producto era muy fuerte. Por eso se prevea un incremento del rea de
decid generar un plan de terreno vivienda ms o menos fuerte, haba que
especial con mis ejecutivos. Me alinee trabajar mucho sobre la cartera. Entonces lo
con Ventas e implementamos el que tuve que hacer fue un diseo de cmo
programa. Nos fue bastante bien... Le podamos manejar esto que se nos vena
presentamos las acciones y encima El producto hipotecario es muy
resultados a las otras Regionales y complejo en trminos operativos, y adems
tambin la implementaron es un producto que tiene muchos productos
asociados, entonces tuve que integrar a
distintas reas. Hice un prediseo y busqu
la forma de estandarizar el producto para
agilizar el proceso, hice una reunin con las
reas involucradas, para decirles lo que
vena y definimos conjuntamente el plan de
accin .
67
Competencia: Visin de Negocio
Es la capacidad de vincular la visin y la estrategia del negocio con el trabajo del da a da. Incluye
dimensionar el impacto de los eventos y la dinmica del mercado sobre la estrategia y cmo stos
afectan las posibilidades de xito.
1. Comprende la Estrategia de la Empresa. Analiza y comprende los objetivos y estrategia.
Relaciona dicha comprensin a su rea y a sus metas.
2. Relaciona sus acciones con la estrategia. Establece las prioridades de su trabajo, en lnea con
los objetivos y planes de la Empresa. Evala las decisiones y las acciones del da a da en
trminos de cmo estos mismos se alinean con los planes para ejecutar los objetivos y, con base
en dicha evaluacin, desarrolla iniciativas, crea productos o servicios y utiliza los recursos
asignados para mejorar la forma de llevar a cabo la estrategia de negocios.
3. Piensa estratgicamente. Basndose en los objetivos globales, desarrolla una estrategia de
negocios para que su rea incorpore la perspectiva global de la Empresa, identificando las
acciones requeridas, rediseando los procesos y servicios y comunicando efectivamente su propia
estrategia y criterios de negocios a las personas afectadas. Desarrolla objetivos, estrategias y
metas a largo plazo.
4. Desarrolla escenarios y planes alternos. Tiene una visin global cuando surgen oportunidades o
proyectos. Planifica proactivamente escenarios de contingencia que pudieran ser problemticos
para el logro de objetivos estratgicos. Modifica la estrategia en su propia rea a medida que
ocurren cambios en el ambiente externo. Hace propuestas innovadoras de cambio para adaptarse
a variaciones del entorno y poder enfrentar a la competencia asumiendo un rol activo en su
ejecucin.
5. Planifica acciones a largo plazo. Desarrolla estrategias y planifica acciones organizacionales en
funcin de la estrategia de la Empresa. Define planes alineados con la Misin, a fin de alcanzar los
objetivos del negocio y crear una visin en el largo plazo.
68
Qu no es Visin de Negocio
Dar nfasis a las metas de su unidad o personales sin considerar las metas globales
de la organizacin.
Concentrarse slo en las operaciones diarias del rea.
Considerar slo el corto plazo o las implicaciones inmediatas de sus acciones.
Visualizar la visin estratgica como responsabilidad de slo un rea de la
organizacin.
Hacer propuestas que contradicen las metas estratgicas.
Hacer que la operacin del da a da no vaya alineada a los objetivos estratgicos.
Menospreciar el impacto del entorno en el negocio.
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Ejemplos de Visin de Negocio
Nivel 2 Nivel 3
Mis colaboradores estaban muy Todos perciban a Marketing como el rea
preocupados por captar la mayor dedicada a disear los productos y
cantidad de fondos posibles, el servicios que la Empresa requera, siendo
contexto del momento nos permita siempre el vagn de cola del tren, que
jugar con los spreads para que los reacciona cuando las cosas ya ocurrieron.
saldos nos fueran lo ms favorables Yo quera otra cosa para la Gerencia y era
posibles y as asegurarse muy buenos que estuviera conversando de igual a igual
bonos. Esa no era mi idea, ya que lo con las otras Gerencias sobre la estrategia
que para m estaba claro es que de negocios, sobre lo que el mercado
tenamos que seguir en este negocio estaba pidiendo o poda pedir en el futuro,
por mucho tiempo, as que hice dos y proponer qu servicios, a travs de qu
cosas, por un lado comenc a canales debamos comercializar si
convencerlos de que esto nos queramos ser exitosos, as que inici una
hipotecaba el futuro, e inici acciones reestructuracin del rea, defin mi visin
para cambiar el sistema de premios del rea y le comuniqu a todos mis
colaboradores la estrategia que debamos
ejecutar. Tenamos que contar con una
estructura que pudiera anticiparse a lo que
el mercado iba a demandar, y como
ejemplo de esto hoy tenemos servicios de
vanguardia
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