Planificacion Estrategica Caso Practico

BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. DE C.V.
Caso Prctico de Planeacin Estratgica (UPIICSA)

Caso Prctico de Planeacin Estratgica (UPIICSA)..........................................................1
Introduccin .............................................................................................................................2
Antecedentes Histricos de Bici Motors del Centro.............................................................3
Organigrama de Bicla Motors ..........................................................................................................5
Departamento de Ventas ..................................................................................................................6
Funciones de Cada Depa ..................................................................................................................7
Objetivo Genital ...............................................................................................................................9
Estrategias Del Objetivo Genital......................................................................................................9
Estrategias del Objetivo Tctico ..............................................................................................9
Polticas de la Empresa ..................................................................................................................10
Misin.............................................................................................................................................11
Misin.............................................................................................................................................12
Modelo conceptual de plantacin estratgica.................................................................................13
Justificacin....................................................................................................................................14
Microescenario ...............................................................................................................................16
Macroescenario ..............................................................................................................................18
Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI).......................................................................20
Matriz de Evaluacin de factores Externos (MEFE) .....................................................................21
Aplicacin de la Matriz DOFA ......................................................................................................23
Matriz del Perfil Competitivo ........................................................................................................24
Matriz de Posicin Estratgica.......................................................................................................25
Matriz del Grupo consultor de Boston ...........................................................................................27
Control Estratgico.........................................................................................................................28
Principios........................................................................................................................................29
De los Estndares ...........................................................................................................................30
Clasificacin de los medios de control...........................................................................................30
Relaciones internas entre las reas funcionales de la empresa.......................................................33
Modelo de Generara Estratgica ...................................................................................................35
Trabajos de Ingeniera Industrial de UPIICSA del IPN.................................................................36
Trabajos de Ingeniera Industrial de la UPIICSA (Ciencias Bsicas)....................................38
Trabajos Publicados de Neumtica en Ingeniera Industrial ..................................................39
Anexo 1: Datos Acerca del autor ...................................................................................................40
Bibliografa: ...............................................................................................................................40
1
Introduccin
La planeacin estratgica formal con sus caractersticas modernas fue

introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de
1950. En aquel tiempo, las empresas ms importantes fueron principalmente las
que desarrollaron sistemas de planeacin estratgica formal, denominados
sistemas de planeacin a largo plazo. Desde entonces, la planeacin estratgica
formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las
compaas importantes en el mundo cuentan algn tipo de este sistema, y un
nmero cada vez mayor de empresas pequeas esta siguiendo este ejemplo.
Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de

conocimiento de este tema. El propsito de este trabajo de investigacin
realizados por estudiantes de UPIICSA de ingeniera industrial es recopilar la
esencia de estos conocimientos; es decir, intenta descubrir en un lenguaje
sencillo y conciso los conceptos, hechos, ideas, procesos y procedimientos
fundamentales acerca de la planeacin estratgica, los cuales todo directos a
cualquier nivel debera conocer.
La idea de que todo directivo debera tener un conocimiento bsico tanto del
concepto como de la prctica de la planeacin estratgica formal se basa en un
nmero de observaciones realizadas acerca de la direccin y el xito en los
negocios. La planeacin estratgica est entrelazada de modo inseparable con
el proceso completo de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su
naturaleza y realizacin. Adems, a excepcin de algunas empresas, cuyo
ejemplos sern tratados en este libro, cualquier compaa que no cuenta con
algn tipo de formalidad en su sistema de planeacin estratgica, se expone a
un desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados
de sta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros estn tan confundidos
acerca de este tema que lo consideran sin ningn beneficio, y algunos ms
ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus
empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente
para convencerse que debera utilizarla. Este trabajo pretende proporcionarles a
todas estas personas un entendimiento razonable claro, concreto, pragmtico y
completo de la planeacin estratgica en s, de cmo organizar su realizacin y
de cmo implantarla.
2
Antecedentes Histricos de Bici Motors del Centro
BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V.
BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V., ubicada en cruces nm. 44; locales 4
y 5 secc. A; y locales 3, 4 y 11 secc. C, colonia centro. Nace en 1980, como
resultado de la iniciativa, lucha y entusiasmo por parte del seor Padilla; el cual
tuvo la idea de emprender y crear un pequeo negocio.
El seor Padilla vio culminados sus esfuerzos, al dar el banderazo de salida a un

gran negocio dedicado principalmente, a la comercializacin de refacciones para
bicicletas y motocicletas; as como a la venta de bicicletas armadas.
Con el paso del tiempo el sueo creci, y dejando de ser un simple local paso a
convertirse en una empresa Comercializadora importante en su ramo; fue
adquiriendo ms variedad en sus mercancas; gracias a sus nuevos
proveedores, hasta contar con una gran gama de refacciones tanto de bicicletas
como de motocicletas; as como la adquisicin de bicicletas armadas de la mas
alta calidad y de grandes marcas reconocidas en el mercado.
En el ao de 1995 el Sr. Padilla, toma una gran decisin, y decide vender la

empresa. Despus de que esta noticia se dio a conocer, tres de los trabajadores
de confianza de la entonces ya constituida compaa; el seor Vctor Carrillo
Garca, Ral Rodrguez Ferrer y Javier Ferrer Sotomayor, se interesan en la
oferta, y tras una platica entre estos y el Sr. Padilla, la venta se realiza. Por lo
que desde ese ao y hasta la fecha; los antes mencionados trabajadores, son
accionistas de la empresa; y ellos mismos fungen como autoridad mxima dentro
de la organizacin.
BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V., cuenta con 46 empleados distribuidos
en cuatro departamentos: informtica, finanzas, recursos humanos y ventas,
siendo este ultimo uno de los ms importantes pues es aqu donde se realiza la
actividad principal de la empresa.
3
Da con da, dichos departamentos han laborado conjuntamente hasta lograr

obtener un gran prestigio dentro de la rama de empresas comercializadoras; de
bicicletas y refacciones.
Actualmente BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V., cuenta con una sola
sucursal. Su mercado, que ha sido bien identificado, ha ido creciendo con el
transcurso del tiempo, lo que ha provocado, que se tengan clientes prestigiados
y diariamente existan personas interesadas en adquirir alguno de los artculos
que se venden dentro de la empresa, ya sea por la accesibilidad de los precios, o
la calidad de los productos; que son factores que caracterizan a la empresa
La empresa no solo a crecido en lo fsico o en lo econmico; si no que tambin

ha podido adquirir prestigio. Dicho prestigio se basa principalmente en su
experiencia y compromiso con sus clientes, compromiso que se ve reflejado en
la calidad de sus productos y servicios; as como en la calidad humana de todo
su personal.
BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V. cuenta hoy en da con una gran
diversidad de proveedores reconocidos entre los que destacan: BENOTTO,
MAGISTRONI, MERCURIO, SHIMANO, TURBO, etc., tambin cabe destacar el
nombre de algunos de nuestros principales clientes: TORNEBICI S.A. de C.V.,
HINOJOSA SALINAS S.A. de C.V., etc. Quienes han sido fieles a travs de los
ltimos aos, gracias a la diversidad y disponibilidad de los artculos que se
ofrecen en la empresa.
Algunos de artculos que ofrece son: Refacciones: tijeras, llantas, cuadros de

bicicletas, cmaras, juego frenos delanteros y traseros, rines, limpia rayos,
pedales, rayos, asientos, pinturas, etc., de las mejores marcas, que ya fueron
mencionadas con anterioridad.
Cabe destacar que BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V. no solo tiene con
finalidad la obtencin de utilidades, si no que tambin busca proporcionar a sus
empleados la seguridad necesaria para que realicen sus actividades dentro de
la empresa, proporcionndole las prestaciones que seala la Ley Federal del
Trabajo e incentivos para que sigan esforzando da tras da y as lograr al mismo
tiempo una satisfaccin tanto para ellos mismos, como para los clientes; lograr el
objetivo general de la empresa.
4
Organigrama de Bicla Motors
GERENTE
GENERAL
JEFE JEFE DE JEFE JEFE

DE RECURSOS DE DE
VENTAS HUMANOS FINANZAS INFORMATICA
AGENTE SUBJEFE SUBJEFE

DE DE DE
VENTAS CONTRATACIN CONTABILIDAD
SUPERVISOR SUBJEFE SUBJEFE

DE DE DE
ALMACN NMINA FACTURACIN
PROPUESTA
5
Departamento de Ventas
JEFE
DE
VENTAS
AGENTE SUPERVISOR
DE DE
VENTAS ALMACEN
PROPUESTA
6
Funciones de Cada Depa
GERENTE GENERAL
Llevar el control de la empresa, para que esta misma, se encuentre en equilibrio

y no llegue a sufrir perdidas dentro el ejercicio del ao, apoyndose con los jefes
de los departamentos con que cuenta la empresa BICI MOTOS DEL CENTRO
S.A. de C.V.
JEFE DE VENTAS
Coordinar y sincronizar, las actividades y tiempos destinados para la realizacin

de los fines u objetivos que persigue el departamento y lograr el objetivo de la
empresa.
JEFE DE FINANZAS
Controlar la contabilidad, la administracin de recursos financieros, viabilidad de

proyectos y pago de servicios.
JEFE DE RECURSOS HUMANOS
Pago de la nmina, control de asistencia, reclutamiento y seleccin de personal
AGENTE DE VENTAS
Atender a los clientes y tomar el pedido de lo que solicita, surtir el pedido,

realizar la nota correspondiente, empacar los artculos vendidos.
SUPERVISOR DE ALMACEN
Llevar el control de los artculos que entran y salen del almacn, y la existencia
de stos, elaborar las notas de requisicin de artculos que hacen falta dentro
del almacn.
7
SUBJEFE DE CONTRATACIN.
Realizar el reclutamiento y seleccin del personal para ocupar la vacante que se

llegar a desocupar y contratar a la persona idnea para el puesto adecuado o el
que se solicita.
SUBJEFE DE NMINA
Llevar el control de la nmina de todos los empleados que laboran dentro de la

empresa para tener un control de las percepciones y deducciones de los
empleados.
SUBJEFE DE CONTABILIDAD
Llevar el control de los movimientos que se realizan dentro de la empresa, ya

sean tanto ingresos como egresos que tiene la empresa, registrndolos en los
libros contables de la misma.
SUBJEFE DE FACTURACIN
Tener en orden las facturas de las ventas que se realicen dentro de un periodo
determinado, y de igual forma, archivarlas para consultar posteriormente ante
cualquier aclaracin.
8
Objetivo Genital
Incrementar las utilidades en un 10% para el ao 2004 con respecto al ao anterior,
optimizando los recursos con que cuenta la empresa.
Estrategias Del Objetivo Genital

Reducir el costo de los servicios que utiliza la empresa para el funcionamiento de
las mismas
Tener precios accesibles para atraer a clientes y tener mayores ventas
Capacitar a los empleados para que realicen una eficiente y rpida atencin al
cliente
Adquirir los productos con anticipacin y cuando se encuentren en un precio bajo
para dar precios bajos a los clientes.
Objetivo Tctico
Conseguir incrementar las ventas en el primer trimestre del 5% en cuanto al trimestre
pasado.
Estrategias del Objetivo Tctico
Tener una atencin al cliente ms rpida y eficiente.
Tomar los pedidos a la menor brevedad posible
Que los empleados tengan presente en donde se ubican los artculos para realizar el
pedido en el menor tiempo posible.
Los clientes podrn tener un descuento de acuerdo con las compras que realicen.
9
Polticas de la Empresa
Los empleados tendrn una tolerancia de 20 minutos despus

de su horario de entrada.
Los empleados tendrn derecho a faltar siempre y cuando se

justifique el motivo de su falta, en caso contrario se le descontar
el da que falte.
Los pedidos que se hayan realizado y que se encuentran

almacenados solo podrn estar en el lugar por un lapso no mayor
a cinco das despus de la fecha en que se realizo el pedido.
Los clientes podrn realizar el pago de la mercanca vendida

en efectivo, en cheque o en deposito, segn la opcin mas viable
para el cliente.
En dado caso que los clientes no tengan en que trasportar su

mercanca , la empresa cuenta con transporte que realice el viaje.
10
Misin
COMPONENTES
1.- A que se dedica la empresa

Comercializadora
2.- Productos y/o servicios

Bicicletas infantiles, de montaa, de carrera
Refacciones de bicicletas y motocicletas
3.- Mercado al que concurre

Venta directa a mayoristas y minoristas
4.- Compromiso social

Mejora del medio ambiente
Transporte
5.- Compromiso econmico

Obtener utilidad para la empresa
6.- creencia y valores

Honestidad
Calidad
Puntualidad
Formalidad
7.- Cul es su visn

Apertura de nuevas instalaciones
Principales comercializadoras
11
8.- Redactar misin
BICI MOTOS DEL CENTRO SA de CV. Comercializadora de bicicletas

infantiles, de montaa y de carrera, as como las refacciones y accesorios de
las mismas y de motocicletas, realiza la venta directa de sus artculos, a
mayoristas y minoristas con el fin de contribuir a la mejora del medio ambiente
y proporcionar una alternativa de medio de transporte y as mismo obtener
una utilidad para la misma.
Pretende brindar un buen servicio a sus clientes al trabajar con honestidad,

calidad, puntualidad y formalidad para as lograr la apertura de nuevas
instalaciones y ser una de las principales comercializadoras del mercado
Misin
BICI MOTOS DEL CENTRO SA de CV. Comercializadora de

bicicletas infantiles, de montaa y de carrera, as como las
refacciones y accesorios de las mismas y de motocicletas, realiza
la venta directa de sus artculos a mayoristas y minoristas con el
fin de contribuir a la mejora del medio ambiente y proporcionar
una alternativa de medio de transporte y as mismo obtener una
utilidad para la misma.
Pretende brindar un buen servicio a sus clientes al trabajar con

honestidad, calidad, puntualidad y formalidad para as lograr la
apertura de nuevas instalaciones y ser una de las principales
comercializadoras del mercado
12
Modelo conceptual de plantacin estratgica
MODELO PROPUESTO POR LA ACADEMIA
Misin de la Empresa
Macro Escenario Micro Escenario Diagnostico

de la Empresa
Aspectos
Nacionales e
Internacionales
Redefinicin Matriz de: Matriz de:
Oportunidades Puntos Dbiles y
de la Misin y Riesgos Fuertes
Cualitativos: Matriz
Poltico y DOFA
Social
Objetivos Estratgicos
Cuantitativos:
Econmicos
Tasa de Inters
Inflacin
Devaluacin
PIB Estrategia
Polticas
Estratgicas
13
Justificacin
Debido a las caractersticas que posee la empresa y a los datos obtenidos por el
equipo de trabajo; se ha decidido utilizar, como modelo conceptual de
Planeacin Estratgica; al Modelo Propuesto por la Academia, para replantear
una mejor Planeacin de la organizacin.
Al utilizar este Modelo Conceptual de planeacin estratgica como esquema; en

donde se presentaran conceptos ordenados y clasificados que se desarrollan en
el proceso de la planeacin; intervendrn diversos factores que se describen a
continuacin.
Misin de la Empresa: este punto es el principal y por lo tanto l ms

importante dentro de la estructura de este Modelo, ya que de aqu se
desprenden los componentes necesarios, para guiar el desarrollo de la
organizacin. Varios son sus componentes, por lo que en el transcurso de la
Planeacin ser necesario identificarlos y redefinirlos, en los casos en los
cuales sea necesario.
Macro Escenario: en la actualidad cualquier organizacin no slo debe estar

enfocada en su estructura interna; si no que tambin debe estar preocupada
por conocer, reconocer, aceptar y controlar; en la medida de sus
posibilidades, el ambiente externo que la rodea. Ya que este determinara en
gran medida el curso que tomara la organizacin, no solo en un plano
ambiental; sino, que tambin dentro de su estructura interna.
Dentro del Macro Escenario intervienen factores como:
Aspectos Nacionales e Internacionales, en los cuales se agrupan a aquellos

aspectos, en los que interviene o con los cuales tiene relacin directa, la
organizacin; tales aspectos se subdividen en dos: los Cualitativos y los
Cuantitativos.
Cualitativos; estos abarcan a los aspectos polticos y sociales, que

involucren a la organizacin o a su giro comercial.
14
Cuantitativos: estos estn integrados por aspectos calculables o medibles,

que afectan de manera directa o indirecta el curso de accin de la
organizacin; pudiendo ser: tasa de inters, la inflacin, la devaluacin, y
el PIB.
Micro Escenario: una vez contemplada nuestra posicin dentro de un

contexto global, ahora tendremos que ubicarnos dentro de un contexto
interno; es decir, que evaluaremos nuestra posicin interna. Implicando
aspectos como: el tipo de liderazgo, de comunicacin, las relaciones obrero
patronales, las relaciones entre trabajadores; el compromiso de los
trabajadores para con la empresa, filosofas, etc. Y una vez definidos estos
aspectos, deberemos definir por consiguiente, si el camino que hasta
entonces a seguido la empresa es o no correcto. Dando paso a la:
Redefinicin de la Misin, en donde se evaluaran los componentes de la

actual misin de la empresa, para determinar si han guiado correctamente o
no, el rumbo de la organizacin. En caso de que esta misin no satisfaga
adecuadamente las necesidades imperantes de la empresa, se dar paso a
una reestructuracin de la Misin.
Diagnostico de la Empresa, es en esta parte en donde se integran los

aspectos contemplados dentro del Macro y Micro Escenarios; de manera que
se pueda efectuar un diagnostico de la situacin y posicin actual de la
organizacin. Para que de esta manera se pueda dar paso a una nueva
replantacin de la misin que la empresa deber seguir.
Para que lo anterior se pueda llevar a cabo, deberemos aplicar algunas matrices
que nos permitan visualizar, y cuantificar; lo que esta sucediendo dentro y fuera
de la empresa; de modo tal que surge la:
Matriz DOFA, matriz que visualizara las amenazas, oportunidades,

debilidades y fortalezas; que como tal tiene la empresa en estudio. Y
planteara de la misma manera las posibles soluciones a algunos problemas
optimizando nuestros recursos.
15
Una vez reunidos todos estos requisitos, se podr dar paso a la implantacin de:
Objetivos Estratgicos; que nos permitirn establecer, a donde es que se pretende

llegar.
Estrategias, las cuales guiaran el curso que la empresa deber seguir para alcanzar
el cumplimiento de nuestros objetivos, previamente definidos. Y
Polticas Estratgicas, que nos facilitaran el trabajo; al ser medios direccin, y

control del rumbo de la organizacin.
Microescenario
DEBILIDADES
1. USO INADECUADO DE INSTALACIONES
Existen lugares que estn saturados de mercanca y lugares que no son

utilizados
2. NO CAPACITAN AL PERSONAL
Al no capacitar al personal, no contribuyen a la especializacin del

trabajador ya que las habilidades solo se adquieren por el tiempo que han
laborado en la empresa
3. NO HAY REQUISITOS PARA LA CONTRATACIN
Con el hecho de ser familiar de un empleado se contrata al personal sin

pedirle experiencia ni algn otro tipo de conocimiento
16
4. EXISTE DUPLICIDAD DE FUNCIONES
Es una debilidad ya que al tomar decisiones o al presentarse un problema

no se sabr a quien acudir y se perder tiempo.
5. NO CUENTAN CON DOCUMENTOS FORMALES.
El hecho de no contar con contratos, notas de requisicin de artculos,

etc., contribuye a la fuga de dinero y de responsabilidad por parte de los
trabajadores, ya que no se sienten comprometidos con la empresa.
MICROESCENARIO
FORTALEZAS
1. PRECIOS ACCESIBLES
Los precios son accesibles para tipo de clientes, por ello se cuenta con un
mercado cautivo
2. ENTRE LOS TRABAJADORES HAY BUENA COMUNICACIN
En la empresa los empleados se relacionan de forma agradable, ya que la

actitud que toman es de cooperacin.
3. CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
La calidad de los productos con los que cuenta la empresa es alta.
4. CONTAR CON SISTEMAS DE REGISTR ACTUALES
El tener un departamento de informtica permite que se automatice el

sistema de registro de facturas facilitando la labor del departamento de ventas
17
Macroescenario
AMENAZAS
1. LA COMPETENCIA UTILIZA PUBLICIDAD
La competencia se ayuda de este medio para ganar clientes, mientras que

BICI MOTOS slo utiliza los precios accesibles para atraer y mantener a los
clientes
2. ESTRATEGIAS DE EXPANSIN DE COMPETIDORES
La competencia, gracias a sus novedosas estrategias pretende, lograr una

expansin y al realizar esto puede acaparar a algunos de nuestros clientes.
3. LOS SERVICIOS AL CLIENTE SON DEFICIENTES
La atencin a los clientes al despachar los pedidos es lenta, por lo cual los
clientes se sientes insatisfechos.
4. EXISTE UNA AMENAZA DE ASALTOS
La zona donde se encuentra ubicada la empresa cuenta con un ndice de

delincuencia.
18
PROPUESTA
MACROESCENARIO
OPORTUNIDADES
1. FACILIDAD DE PAGOS POR PARTE DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores dan facilidad de que la empresa pague posteriormente a

la entrega de la mercanca.
2. TENER CLIENTES ESTABLECIDOS.

Existe una diversidad de artculos y una disponibilidad de los mismos.
3. IMPORTACIONES CON BAJOS COSTOS.
Las importaciones que realiza la empresa de sus productos, son a bajos

costos, lo que provoca que cuente con mercado cautivo.
4. FACILIDAD DE PAGO A LOS CLIENTES.
La empresa brinda facilidad de pago a sus clientes, por motivo de la

compra de mercanca, por medio de depsitos bancarios.
5. PRIMICIA DE VENTA DE LOS ARTICULOS.
Los proveedores con que cuenta la empresa, brandan productos nuevos e

innovadores brindndole as la primicia.
6. DIVERSIDAD DE ARTCULOS
El contar con una extensa gama de refacciones y accesorios para

bicicletas y motocicletas permite que la empresa sea identificada como una
gran surtidora
19
PROPUESTA
Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)
FACTOR INTERNO PONDERACI CLASIFICACI RESULTAD

N N O
PONDERAD
O
1. Duplicidad de funciones 0.21 1 0.21
2. Calidad del producto 0.19 4 0.76
3. Precios accesibles 0.17 4 0.68
4. Existe buena comunicacin entre los 0.15 3 0.45

empleados.
Uso inadecuado de instalaciones 0.09 1 0.09
6. Contar con sistemas de registro actuales. 0.08 3 0.24
7. No capacitan al personal. 0.05 1 0.05
8. No cuentan con documentos formales. 0.04 2 0.08
9. No hay requisitos para la contratacin. 0.02 2 0.04
1 2.60
Indica una organizacin poseedora de una fuerte posicin interna.
20
Matriz de Evaluacin de factores Externos (MEFE)
RESULTADO
FACTOR EXTERNO PONDERACIN CLASIFICACIN PONDERADO
1. Tener clientes establecidos. 0.17 4 0.68
2. La competencia utiliza publicidad. 0.16 1 0.16
3. Importaciones con bajos costos. 0.14 4 0.56
4. Estrategias de expansin de los 0.12 2 0.24

competidores
5. Diversidad de artculos. 0.11 4 0.44
6. Facilidad de pago por parte de los 0.10 3 0.30

proveedores.
7. Facilidad de pago a clientes. 0.08 3 0.24
8. Primicia de venta de artculos 0.06 3 0.18
9.- Los servicios al cliente son 0.04 1 0.04

deficientes.
10.- Existe la amenaza de asaltos. 0.02 2 0.04
1 2.88
La empresa compite en un ramo que esta apenas por encima del promedio en cuanto al
atractivo general.
21
Aplicacin de la Matriz DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Precios accesibles 1. Uso inadecuado de instalaciones.
2. Calidad de productos 2. No capacitan al personal
3. Entre los trabajadores hay buena 3. No hay requisitos para la
comunicacin. contratacin.
4. Contar con un sistema de registro 4. Existe duplicidad de funciones.
contable. 5. No cuentan con documentos
formales.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1. Diversidad de artculos
La empresa tiene precios accesibles, La capacitacin constante de los
2. Importaciones con bajos gracias a que cuenta con facilidad de pago empleados no es tan indispensable
costos por parte de los proveedores y las debido a que ya se tienen clientes
3. Facilidad de pago por parte de importaciones son a bajos costos. establecidos.
los proveedores.
Aprovechando la calidad de los productos
4. Tener clientes establecidos. podemos lograr el establecimiento de
5. Facilidad de pago a los clientes.
clientes.
Los precios accesibles de los productos
6. Primicia de venta de artculos. ayudan a la empresa a proporcionar
facilidades de pago a los clientes.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1. La competencia utiliza
Usando como estrategias los precios Capacitar al personal, pedir requisitos
publicidad accesibles, la calidad de los productos la para la contratacin y contar con
2. Estrategias de expansin de empresa puede competencia por medio de documentos formales puede ayudar a
los competidores. publicidad. evitar que los servicios al cliente sean
3. Los servicios al cliente son Si la empresa cuenta con registros deficientes y permitan disminuir el nivel
deficientes. actuales, buena comunicacin, precios de inseguridad de la empresa.
4. Existe la amenaza de asaltos. accesibles y calidad de los productos, se
Controlar la duplicidad de funciones y
puede disminuir el grado con el que los aprovechar el uso de las instalaciones,
competidores se desean expandir. puede permitir competir contra las
estrategias de expansin de los
competidores as como el uso de la
publicidad.
23
Matriz del Perfil Competitivo
BICI MOTOS EMPRESA X EMPRESA Y

FACTORES DEL CENTRO S.A. DE
C.V.
PON. CLA. RES. PON. PON. CLA. RES. PON. PON. CLA. RES. PON.
1. Precios accesibles. 0.17 4 0.68 0.15 3 0.45 0.12 4 0.48
2. Calidad de Productos. 0.16 4 0.64 0.14 4 0.56 0.14 3 0.42
3. La competencia utiliza publicidad. 0.14 1 0.14 0.17 2 0.34 0.15 1 0.15
4. Estrategias de expansin de los competidores. 0.12 2 0.24 0.19 2 0.38 0.18 2 0.36
5. Tener clientes establecidos. 0.11 3 0.33 0.10 4 0.40 0.09 3 0.27
6. Importaciones con bajos costos. 0.10 4 0.40 0.09 3 0.27 0.13 3 0.39
7. Primicia de venta de artculos. 0.08 3 0.24 0.07 3 0.21 0.05 4 0.20
8. Diversidad de artculos. 0.06 4 0.24 0.04 3 0.12 0.07 4 0.28
9. Servicios al cliente, deficientes. 0.04 2 0.08 0.03 1 0.03 0.04 1 0.04
10. Facilidad de pago a clientes 0.02 3 0.06 0.02 2 0.04 0.03 2 0.06
1 3.05 1 2.80 1 2.65
24
Matriz de Posicin Estratgica
FACTORES INTERNOS
FORTALEZA FINANCIERA VENTAJA COMPETITIVA
FACTORES FACTORES
Liquidez 4 Calidad del producto 6
Flujo de caja 3 Lealtad del cliente 5
Capital de trabajo 3 Competitividad de la empresa 3
Desplazamiento del producto 2 Control sobre proveedores 3
PROMEDIO 3 PROMEDIO 4.25
FACTORES EXTERNOS
FORTALEZA INDUSTRIAL ESTABILIDAD AMBIENTAL
FACTORES FACTORES
Contabilidad financiera -3 Precios del competidor -2
Potencial de crecimiento -1 Presin competitiva -2
Aprovechamiento de recursos -2 Variabilidad de la demanda -1
Conocimientos tecnolgicos -4 Tasa de inflacin -3
PROMEDIO -2.5 PROMEDIO -2
Para determinar los valores que tomaran las coordenadas dentro del respectivo
cuadrante de la matriz; se utilizarn las siguientes formulas:
25
Para el Eje X: X= VC + (FI) Para el Eje Y: Y= FF + (EA)
En donde:
VC = Ventaja Competitiva FF = Fortaleza Financiera
FI = Fortaleza Industrial EA = Estabilidad Ambiental
Por lo que se tiene:
X = 4.25 + (-2.5) = 1.25, valor del eje X Y = 3 + (-2) = 1, valor del eje Y
AGRESIVO
CONSERVADOR
DEFENSIVO COMPETITIVO
Por lo anterior se ha determinado que la empresa BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. DE
C.V.; se encuentra ubicada dentro del cuadrante agresivo de la matriz de Posicin
Estratgica.
26
Matriz del Grupo consultor de Boston

Al realizar un anlisis de la situacin actual de la empresa BICI MOTOS DEL
CENTRO S.A. DE C.V., hemos llegado a la conclusin de que sta, se
encuentra ubicada dentro del cuadrante de las Las Vacas de efectivo o
Lecheras.
Debido a que la empresa genera suficientes fondos para autofinanciarse; es

decir, sus mrgenes de utilidad son altos, lo que le permite pagar sus deudas.
A continuacin mencionamos algunas caractersticas de las vacas lecheras:
Alta participacin en el mercado
Mercados de crecimiento lento
Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado
Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios.
27
Control Estratgico
DEFINICIN DE MADDOCK
Es la medicin de los resultados actuales y pasados en relacin con los

esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular
nuevos planes.
Para su forma de operar, el control puede ser de dos tipos diversos:
Control automtico (feedback control)

Control sobre resultados (open control)
Todo tipo de control implica, la comparacin de lo obtenido con lo esperado.

Pero tal comparacin puede realizarse al final de cada perodo prefijado.
En la actualidad, con base en los avances de la ciberntica en la que Robert

Wiener ha estudiado con tanto xito los sistemas de comunicacin, es posible
obtener una retroalimentacin, de las informaciones que resultan del control
mismo, y utilizarlas para que la accin correlativa se inicie en forma automtica,
con lo cual no hay que esperar hasta que se produzcan integralmente los
resultados para poner en obra la accin correlativa: un procedimiento
previamente establecido, va corrigiendo la accin constantemente, con base en
esos resultados, sin necesidad de detenerla.
El procedimiento de los sistemas de control se presenta objetivamente en la

siguiente grfica.
28
Accin Medicin de
correlativa con resultados al fin
base en los de un perodo
datos del control
Correlacin Sistema de
automtica retroalimentacin
Resultados
distintos a lo
previsto Resultados
Objetivos segn lo
Y previsto
estndares
IMPORTANCIA
Cierra el ciclo de la Administracin. De hecho, los controles son a la vez de

previsin.
Se da en todas las dems funciones administrativas: hay control de la
organizacin, de direccin la integracin, etc. Es por ello un medio para
manejarlas o administrarlas.
Principios
29
Es necesario distinguir las operaciones de control, de la funcin de control.
La funcin es de carcter administrativo y es la respuesta al principio de la

delegacin. Cuando mayor delegacin se necesite, se requiere de mayor control.
Por lo mismo, el control como funcin slo corresponde al administrador.
En cambio las operaciones son de carcter tcnico. Son un medio para auxiliar
a la lnea de funciones. Por ello, deben actuar como staff. De ah la necesidad
de convencer y no imponer, los medios de control.
De los Estndares
El control es imposible si no existen estndares de alguna manera prefijados y
ser tanto mejor cuanto mas precisos y cuantitativos sean dichos estndares.
El control es comparacin de lo realizado con lo esperado, supone siempre una

base de comparacin previamente fijada.
La regla de afinar y perfeccionar los estndares, como un medio de preparar el

control.
Clasificacin de los medios de control

Las operaciones de control son tcnicas especializadas, estas se estudian en las
clases de contabilidad, administracin de personal, ingeniera industrial o
produccin, ventas, etc. Las tcnicas de plantacin son a la vez medios de
control.
CLASIFICACIN DE LAS PRINCIPALES AREAS DE CONTROL
30
A. Control de ventas
B. Control de produccin
C. Controles financieros y contables
D. Controles de la calidad de la administracin
E. Controles generales
A. PRINCIPALES CONTROLES SOBRE VENTAS
Estos controles convienen llevarlos grficamente, para poder observar y analizar,

puntos dbiles, etc. Pueden mencionarse como principales, los controles de
ventas:
1. Por volumen total de las mismas ventas

2. Por tipo de artculos vendidos
3. Por volumen de ventas estacionales
4. Por el precio de los artculos vendidos
5. Por clientes (al menos los principales)
6. Por territorios
7. Por vendedores
8. Por utilidades producidas en cada uno de los cuatro inmediatamente
anteriores
9. Por costos de los diversos tipos de ventas
B. PRINCIPALES CONTROLES DE PRODUCCION
1. Control de inventarios (De materias primas, partes de herramientas,

productos, tanto subensamblados como terminados, etc.)
2. De operaciones productivas. (Fijacin de rutas, programas y
abastecimientos.)
3. De calidad (Fijacin de estndares, empricos estadsticos, inspecciones,
control de rechazos, etc.)
4. De tiempos y mtodos de operacin (Con base en estudios de tiempos y
movimientos, o aun en simples promedios de aos anteriores)
5. De desperdicios (fijacin de sus mnimos, tolerables y deseables.)
6. De mantenimiento y conservacin (Tiempos de maquinas paradas, costos,
etc.)
C. CONTROLES CONTABLES Y FINANCIEROS.
31
Dada su importancia para una empresa, sirve como medios de control para otras
secciones. De ah la injerencia de los contadores en ellas.
Mencionaremos entre estos controles:
1. Los estados financieros

2. Sistemas de contabilidad de costos
3. Auditoria interna y externa
4. Control de depreciaciones y adiciones
5. Control de efectivo en caja
6. Control de recuperacin de inversiones
7. Control de costos y utilidades en cada campo de la empresa
8. Control de acciones, obligaciones y valores en general.
D. CONTROL DE LA CALIDAD DE LA ADMINISTRACION.
Constituyen en realidad lo estudiado en cada uno de los elementos

administrativos analizados anteriormente; calificacin de mritos, diagramas de
procesos, de flujo, etc. En otras materias especificas como la administracin de
personal, la produccin, las ventas, etc. Se estudian otros muchos de esos
controles.
E. CONTROLES GENERALES.
Son todos aquellos que pueden ser utilizados en todos los campos y con toda
clase de fines. Deben considerarse ms bien como instrumentos para controlar
la operacin de un rea cualquiera. Por ejemplo, los reportes, grficas,
estadsticas, tendencias, etc. Por su importancia se har mencin del llamado
control de controles.
Su forma de operacin puede variar desde simples agendas en las que se anote
cada da lo que debe recibirse, y solicitarse en caso de no ser enviado, hasta
cuadros especiales en los que, en forma vertical se tengan los das del mes, y en
forma horizontal los tipos de reportes o controles: una pequea clavija que se
inserte en las perforaciones hechas al efecto en el cruce correspondiente de
cada control de que se trate y le fecha en que debe recibirse, da una panormica
de todos los que se deben exigir.
Tiene la ventaja de que, conforme se reciben los controles, se quitan las clavijas
correspondientes, quedando las dems como un recordatorio permanente de
32
aquellos controles que, no obstante que deban tenerse, no se han recibi

oportunamente, lo cual con mucha frecuencia induce a que se olvide
posteriormente a estarlos exigiendo.
Otro sistema bastante usado suele ser una gaveta con guas con las fechas del
mes, y un sistema de tarjetas, en cada una de las cuales se especifica y detalla
un control que se debe recibir.
Relaciones internas entre las reas funcionales de la empresa.
El proceso GE es un proceso interactivo, por ello requiere una coordinacin

efectiva entre todas las reas funcionales de la firma. Hay infinidad de relaciones
entre internas crticas entre las actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, o
produccin, investigacin y desarrollo.
El desconocimiento de las relaciones internas entre las reas funcionales de la

empresa contribuye a producir un creciente nmero de fracasos empresariales.
Con frecuencia, los propietarios de pequeas empresas dominan una o dos
funciones empresariales, pero desconocen sobre otros sectores vitales de la
misma. En empresas nacionales y multinacionales de mayores dimensiones, la
comunicacin y coordinacin entre la alta gerencia y los gerentes de divisin y de
funciones se vuelve ms difcil. Las relaciones internas entre las reas
funcionales de la empresa aumentan en forma dramtica a medida que crece el
tamao, la diversidad, la dispersin geogrfica y la cantidad de productos y
servicios que ofrecen. Tradicionalmente las organizaciones gubernamentales no
le han dado mucha importancia a la interrelacin entre las funciones de la
empresa.
La falta de identificacin y comprensin de las relaciones entre las reas

funcionales de la empresa es con frecuencia perjudicial para el proceso de GE.
La planificacin muestra la necesaria interrelacin entre las funciones

empresariales, la mayor parte de los planes se basan en el logro de un esfuerzo
coordinado entre todas las reas funcionales de la firma.
33
La funcin planificadora se encuentra mezclada con todas las otras funciones

empresariales y no se puede separar de ellas, pues se hace parte del proceso
general de gerencia en una organizacin.
La auditoria interna analiza y evala las interrelaciones entre las reas

funcionales de la empresa:
34
Modelo de Generara Estratgica
Fijar metas
Identificar 1. Gerencia
amenaza 2. Mercadeo
3. Finanzas
Realizar Fijar 4. Produccin
objetivos 5. Investigacin
auditoria
y desarrollo
externa.
Identificar
oportunida
des
Identificar
misin
actual, Fijar misin Asignar
objetivos y de la recursos. Medir y
estrategias compaa evaluar
Identificar
debilidades
Realizar Fijar polticas
auditoria Fijar 1. Gerencia
interna estrategias 2. Mercadeo
3. Finanzas
Identificar 4. Produccin
fortalezas 5. Investigacin
y desarrollo
35
Trabajos de Ingeniera Industrial de UPIICSA del

IPN
INTRODUCCIN A LA INGENIERA INDUSTRIAL
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/introalaii.htm
INGENIERA DE MTODOS DEL TRABAJO

http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemet/ingdemet.shtml
INGENIERA DE MEDICIN DEL TRABAJO

http://www.monografias.com/trabajos12/medtrab/medtrab.shtml
INGENIERA DE MEDICIN: APLICACIONES DEL TIEMPO ESTNDAR

http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemeti/ingdemeti.shtml
INGENIERA DE MTODOS: ANLISIS DE LA PRODUCCIN 1

http://www.monografias.com/trabajos12/andeprod/andeprod.shtml
INGENIERA DE MTODOS: ANLISIS DE LA PRODUCCIN 2

http://www.monografias.com/trabajos12/igmanalis/igmanalis.shtml
INGENIERA DE MTODOS: MUESTREO DEL TRABAJO

http://www.monografias.com/trabajos12/immuestr/immuestr.shtml
MANUAL DEL TIEMPO ESTNDAR

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mantiemesivan.htm
DISTRIBUCIN DE PLANTA Y MANEJO DE MATERIALES

http://www.monografias.com/trabajos12/distpla/distpla.shtml
FUNDAMENTOS DE LA ECONOMA DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/fundelacal.htm
PAGOS SALARIALES: PLAN DE SALARIOS E INCENTIVOS EN INGENIERA INDUSTRIAL

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/pagosal.htm
CONTROL DE CALIDAD - SUS ORGENES

http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml
CONTROL DE CALIDAD - GRFICOS DE CONTROL DE SHEWHART

http://www.monografias.com/trabajos12/concalgra/concalgra.shtml
INVESTIGACIN DE MERCADOS
http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/invmerc.shtml
36
PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN - PRONSTICOS

http://www.monografias.com/trabajos13/placo/placo.shtml
INVESTIGACIN DE OPERACIONES - PROGRAMACIN LINEAL

http://www.monografias.com/trabajos13/upicsa/upicsa.shtml
INVESTIGACIN DE OPERACIONES - MTODO SIMPLEX

http://www.monografias.com/trabajos13/icerodos/icerodos.shtml
INVESTIGACIN DE OPERACIONES - REDES Y LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/iopertcpm.htm
PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN: BALANCEO DE LNEAS DE ENSAMBLE: LNEAS

MEZCLADAS Y DEL MULTI-MODELO
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pcplinen.htm
PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN - BALANCEO DE LINEAS

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pycdelapro.htm
MANUFACTURA ASISTIDA POR COMPUTADORA

http://www.monografias.com/trabajos14/manufaccomput/manufaccomput.shtml
PROCESOS DE MANUFACTURA POR ARRANQUE DE VIRUTA

http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-industr/manufact-industr.shtml
INTRODUCCIN A LAS MQUINAS HERRAMIENTA

http://www.monografias.com/trabajos14/maq-herramienta/maq-herramienta.shtml
TEORA DE RESTRICCIONES
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/tociem.htm
LEGISLACIN Y MECANISMOS PARA LA PROMOCIN INDUSTRIAL

http://www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtml
TEORA DE LA EMPRESA
http://www.monografias.com/trabajos12/empre/empre.shtml
PRUEBAS NO DESTRUCTIVAS - ULTRASONIDO

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/ fulldocs/ger1/disultra.htm
DIFICULTADES EN LA CERTIFICACIN DE CALIDAD NORMAS ISO

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/ fulldocs/ger1/difiso.htm
EVALUACIN DE PROYECTOS: ESTUDIO ECONMICO Y EVALUACIN FINANCIERA (UPIICSA - IPN)

http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/fin/evaproivan.htm
37
Trabajos de Ingeniera Industrial de la UPIICSA (Ciencias Bsicas)

Qumica - tomo
http://www.monografias.com/trabajos12/atomo/atomo.shtml
Fsica Universitaria - Mecnica Clsica

http://www.monografias.com/trabajos12/henerg/henerg.shtml
UPIICSA - Ingeniera Industrial

http://www.monografias.com/trabajos12/hlaunid/hlaunid.shtml
Pruebas Mecnicas (Pruebas Destructivas)

http://www.monografias.com/trabajos12/pruemec/pruemec.shtml
Mecnica Clsica - Movimiento unidimensional

http://www.monografias.com/trabajos12/moviunid/moviunid.shtml
Qumica - Curso de Fisicoqumica de la UPIICSA

http://www.monografias.com/trabajos12/fisico/fisico.shtml
Biologa e Ingeniera Industrial

http://www.monografias.com/trabajos12/biolo/biolo.shtml
Algebra Lineal - Exmenes de la UPIICSA

http://www.monografias.com/trabajos12/exal/exal.shtml
Prcticas de Laboratorio de Electricidad (UPIICSA)

http://www.monografias.com/trabajos12/label/label.shtml
Prcticas del Laboratorio de Qumica de la UP

http://www.monografias.com/trabajos12/prala/prala.shtml
Problemas de Fsica de Resnick, Halliday, Krane (UPIICSA)

http://www.monografias.com/trabajos12/resni/resni.shtml
Bioquimica
http://www.monografias.com/trabajos12/bioqui/bioqui.shtml
Cdigo de tica
http://www.monografias.com/trabajos12/eticaplic/eticaplic.shtml
Fsica Universitaria Oscilaciones y Movimiento Armnico

http://www.monografias.com/trabajos13/fiuni/fiuni.shtml
Produccin Qumica - El mundo de los plsticos

http://www.monografias.com/trabajos13/plasti/plasti.shtml
Plsticos y Aplicaciones Caso Prctico en la UPIICSA
38
http://www.monografias.com/trabajos13/plapli/plapli.shtml
Psicosociologa Industrial
http://www.monografias.com/trabajos13/psicosoc/psicosoc.shtml
Legislacin para la Promocin Industrial

http://www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtml
Trabajos Publicados de Neumtica en Ingeniera

Industrial
Aire comprimido de la UPIICSA
http://www.monografias.com/trabajos13/compri/compri.shtml
Neumtica e Ingeniera Industrial

http://www.monografias.com/trabajos13/unointn/unointn.shtml
Neumtica: Generacin, Tratamiento y Distribucin del Aire (Parte 1)

http://www.monografias.com/trabajos13/genair/genair.shtml
Neumtica: Generacin, Tratamiento y Distribucin del Aire (Parte 2)

http://www.monografias.com/trabajos13/geairdos/geairdos.shtml
Neumtica - Introduccin a los Sistemas Hidrulicos

http://www.monografias.com/trabajos13/intsishi/intsishi.shtml
Estructura de Circuitos Hidrulicos en Ingeniera Industrial

http://www.monografias.com/trabajos13/estrcir/estrcir.shtml
Neumtica e Hidrulica Generacin de Energa en la Ingeniera Industrial

http://www.monografias.com/trabajos13/genenerg/genenerg.shtml
Neumtica Vlvulas Neumticas (aplicaciones en Ingeniera Industrial) Parte 1

http://www.monografias.com/trabajos13/valvias/valvias.shtml
Neumtica Vlvulas Neumticas (aplicaciones en Ingeniera Industrial) Parte 2

http://www.monografias.com/trabajos13/valvidos/valvidos.shtml
Neumtica e Hidrulica, Vlvulas Hidrulicas en la Ingeniera Industrial

http://www.monografias.com/trabajos13/valhid/valhid.shtml
Neumtica - Vlvulas Auxiliares Neumticas (Aplicaciones en Ingeniera Industrial)

http://www.monografias.com/trabajos13/valvaux/valvaux.shtml
Problemas de Ingeniera Industrial en Materia de la Neumtica (UPIICSA)

http://www.monografias.com/trabajos13/maneu/maneu.shtml
39
Electrovlvulas en Sistemas de Control

http://www.monografias.com/trabajos13/valvu/valvu.shtml
Neumtica e Ingeniera Industrial

http://www.monografias.com/trabajos13/unointn/unointn.shtml
Estructura de Circuitos Hidrulicos en Ingeniera Industrial

http://www.monografias.com/trabajos13/estrcir/estrcir.shtml
Ahorro de energa
http://www.monografias.com/trabajos12/ahorener/ahorener.shtml
Anexo 1: Datos Acerca del autor

Autor: Ing. Ivn Escalona
Ingeniera Industrial
UPIICSA IPN
e-mail: la_polla_records_emi@yahoo.com.mx
resnick_halliday@yahoo.com.mx
Nota: Si deseas agregar un comentario o si tienes alguna duda o queja sobre algn(os) trabajo(s)
publicado(s) en monografas.com, puedes escribirme a los correos que se indican, indicndome
que trabajo fue el que revisaste escribiendo el ttulo del trabajo(s), tambin de donde eres y a que
te dedicas (si estudias, o trabajas) Siendo especfico, tambin la edad, si no los indicas en el mail,
borrar el correo y no podr ayudarte, gracias.
Estudios Universitarios: Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y

Administrativas (U.P.I.I.C.S.A.) del Instituto Politcnico Nacional (I.P.N.)
www.upiicsa.ipn.mx
www.ipn.mx
Ciudad de Origen: Mxico.
Bibliografa:
www.google.com.mx
www.gestiopolis.com
www.monografias.com
www.ilustrados.com
40

Planificacion Estrategica Caso Practico

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