ESTILOS DE LIDERAZGO.

2.1.- Concepto de liderazgo.

2.2.- Estilos de liderazgo.

2.2.1.- Teora de los rasgos del liderazgo.
2.2.2.- Teora conductista.
- Teora clsica del liderazgo.
- Rejilla de direccin.
2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo
- Tannenbaum.
-Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard .
2.2.4.- Liderazgo Transformacional

2.3.- Autoliderazgo.
 Concepto de
liderazgo
.- Liderazgo como clave para
alcanzar el xito.
.- Bsqueda de calidad total supone
mejora en estilos de liderazgo.
.- Influencia social ejercida por una
persona sobre otras en el seno de la
organizacin.
.- Autoliderazgo.
2.2.- Estilos de liderazgo
Teora de los rasgos del liderazgo
Rasgos Fsicos
Rasgos Intelectuales
Rasgos Sociales
Rasgos relacionados con la tarea..

Hoy en da:
Liderazgo femenino
liderazgo transformacional y
carismtico
modelos de liderazgo especficos para
cada empresa (ASLE)

?????????????
 2.2.3- Teora conductista

Estudia lo que el lder HACE

(Comportamiento)
El liderazgo efectivo se puede APRENDER
(desarrollo de habilidades y conductas)
- Teora clsica del liderazgo.
- Rejilla de direccin.
Liderazgo autocrtico
Lder establece todo, (los objetivos, los procedimientos,...)
Es dogmtico y espera obediencia.
Centraliza su autoridad.
Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participacin de
los subordinados.
Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas o
castigos.
Liderazgo democrtico.
Lder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones
Alienta la participacin en la decisin de mtodos y metas de
trabajo.
Liderazgo Liberal o laissez-faire
Libertad absoluta de actuacin para los integrantes del grupo, el
lder no interviene.
 Crticas
.- Comportamiento infantil
diferente al adulto

.- Diferencia tareas escolares y

labores de fbrica

.- Corto periodo de estudio

.- No se utilizan incentivos
salariales

.- Defensa del estilo democrtico

.- Misumi: Democrtico para tareas sencillas
.- Meade: Estudio en la India
.- Stogdill y Conns: Consideracin/ Iniciacin
a la estructura
 La Rejilla de direccin
(Robert R. Blake y Anne Adams McCanse)
Instrumento para la valoracin y el
desarrollo de la conducta del lder
Matriz de dos dimensiones:
Orientacin a la tarea
(la preocupacin por la produccin, por
estructurar el contexto en el que trabaja el
empleado),
Orientacin a las personas.
 9 1.9 9.9
8
7
6
Preocupacin 5 5.5
por las 4
personas
3
2
1 1.1 9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Preocupacin por la produccin

 1.9
1.1
Administracin campestre.
Administracin
empobrecida Bienestar del resto de
los miembros del grupo.

9.9

9.1
Estilo tareas.
Realizacin de la tarea
y los resultados obtenidos.
Estilo de equipos.
.- Mxima dedicacin posible.
.- Combinacin necesidades
de produccin y empleados
.- Relacin confianza y respeto
POSIBILIDAD DE
APRENDER
 2.2.3.- Modelos de
contingencia del liderazgo.

No existe ningn estilo mejor

Los directivos cambian su estilo adaptndolo a

distintas circunstancias (enfoque situacional).

- Tannenbaum
- Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y
Blanchard .
- Modelo de Contingencias de Fiedler
2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo.
No existe ningn estilo mejor

Los directivos cambian su estilo adaptndolo a

distintas circustancias (enfoque situacional).

- Tannenbaum
-Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y
Blanchard .
-Fiedler
Continuo de liderazgo (Tannenbaun y Schmidt, 1.958)
LIDERAZGO CENTRALIZADO EN LOS SUBORIDNADOS
LIDERAZGO CENTRALIZADO EN EL JEFE

EJERCICIO DE ATORIDAD POR EL ADMINISTRADOR

AREA DE LIBERTAD DE LOS SUBORDINADOS

EL
ADMINISTRADOR
TOMA LA EL EL
DECISION Y LA ADMINISTRADOR ADMINISTRADOR
COMUNICA PRESENTA SU EL ADMINISTRADOR
PRESENTA EL PERMITE QUE LOS
IDEA Y ABRE UNA
PROBLEMA, SUBORDINADOS
DISCUSION
RECIBE FUNCIONEN DENTRO
SUGERENCIAS, Y DE LOS LIMITES
EL TOMA SU DEFINIDOS POR EL
ADMINISTRADOR DECISION SUPERIOR
VENDE SU
DECISION EL
EL ADMINISTRADOR
ADMINISTRADOR
DEFINE LOS LIMITES Y
PRESENTA UNA
PIDE AL GRUPO QUE
DECISION SUJETA TOME UNA DECISION
A MODIFICACION

LIDERAZGO AUTORITARIO LIDERAZGO DEMOCRATICO PLENA Y TOTAL LIBERTAD

HACIA LOS SUBORDINADOS
 Fuerzas del director
Su sistema de valores
Confianza en los subordinados
Inclinaciones
Tolerancia a la ambigedad
Fuerzas del subordinado
Necesidad de independencia
Asuncin de responsabilidad
Tolerancia a la ambigedad
Inters por el problema
Identificacin con los objetivos de la organizacin
Conocimiento y experiencia del problema
Experiencia anterior respecto a la participacin

Fuerzas de la situacin
Tipo de organizacin
Eficacia grupal
El problema
El tiempo
 Modelo de Contingencias de
Fiedler (1974)
Orientacin hacia el empleado o hacia
la tarea.
.
Identificacin del estilo de liderazgo a
travs de la escala CMA (Compaero
Menos Apreciado por el lder).

Estilo de liderazgo depende del control de la situacin. Este

control est determinado por tres factores:
La relacin del lder con sus subordinados
La estructura del trabajo
La posicin de poder del lder
 a) La relacin del lder con sus subordinados:
El grado de aceptacin del lder por parte de los
integrantes del grupo.
Apoyo, lealtad y la confianza del grupo de trabajo.
Componente ms importante del control de la
situacin

b) La estructura del trabajo:

Grado de especificidad de la tarea

c) La posicin de poder del lder:

Atribuciones, la influencia y el estatus derivado del
propio cargo.
Grado de poder del lder para recompensar o
castigar ( obtener la obediencia de los empleados).
 Alta
Los lderes
motivados por
las relaciones
actan mejor

CMA
Los lderes
motivados por las
tareas actan mejor
Baja

1 2 3 4 5 6 7 8
Relaciones Lder- Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas
miembros
Estructura tareas Estructuadas No Estructu. Estructuadas No Estructu.
Posicin de poder
de lder Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil
T T T R R R R T
 Respaldo a la teora

Eficacia de la organizacin puede aumentar si se emparejan

apropiadamente lderes y situaciones.

- Situacin del personal

- Tarea Comportamiento del lder
- Organizacin

Habilidades dentro de un estilo general de liderazgo.

Problemas:
Validez de la escala de CMA
Habilidad de adaptacin a cambios por parte de los gerentes.
 Participativo Persuasivo
Poco acento Fuerte acento
en la tarea en la tarea Modelo de

Fuerte Fuerte acento liderazgo

Relacin
CONDUCTA DE APOYO

acento en en la relacin
la relacin
Tarea
situacional de

Poco acento Hersey y

en la Poco acento en
relacin la relacin
Blanchard.
Fuerte acento
Poco acento en en la tarea
la tarea Instructor
Delegador
CONDUCTA DIRECTIVA

Grado de
madurez del
M4 M3 M2 M1 subordinado
Nivel de madurez de los
subordinados
Combinacin entre la capacidad
para realizar una tarea
(competencia tcnica)y el grado
de motivacin, inters o voluntad
a nivel individual para lograrla
(madurez psicolgica)
 Liderazgo transformacional
Aos 80: Cmo transforman los lderes las organizaciones
Burns (1978)
Bass (1985): Cmo se mide si un
lder es transformacional?
nalizando los efectos
sobre los seguidores.
Comportamientos de un lder
transformacional:
Visin de la empresa
Estmulo para utilizar perspectivas
Herramientas: Las 4Is
Estimulacin intelectual :
Creatividad en resolucin de
problemas
Consideracin individualizada
Motivacin Inspiracional:
Altas expectativas, entusiasmo
sobre los proyectos
Influencia idealizada.
Ejemplo de los colaboradores
Autoliderazgo (superliderazgo)
NIVEL
CULTURAL NIVEL CULTURAL
SUPERIORES

NIVEL CULTURAL
SUBORDINADOS

DESARROLLO EPOCA ACTUAL

INDUSTRIAL TECNOCRACIA

EPOCAS DE LA
INDUSTRIALIZACION
Autoliderazgo (superliderazgo)
Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a s
misma. (Manz y Sims, 1993)

Superliderazgo

- Propiciar el autoliderazgo de los empleados

- Desencadenar las motivaciones y potencialidades
propias de cada uno.

- No se impone por poder jerrquico

- Personalidad cautivadora o capacidades

extraordinarias
 Supuestos del autoliderazgo
1.-Todos los individuos se autodirigen en algn grado,
pero no todos son autolderes eficaces.

2.- El autoliderazgo eficaz se aprende.

3.- El autoliderazgo es conveniente para todos.

4.- Las personas y el mundo que las rodean influyen entre

s de manera recproca.

5.- El lder es parte del mundo que rodea a los empleados

y visceversa por lo que existe una influencia en ambas
direcciones
 Estrategias para adquirir el
autoliderazgo
Estrategias centradas en la conducta
*Fijacin personal de objetivos

*Empleo de indicaciones

*Ensayos

*Auto observacin

*Administracin de autorrecompensas

*Administracin de autocastigo
 Estrategias centradas en el
cambio cognoscitivo
*Establecer recompensas naturales en el trabajo
- Sensacin de competencia
- Sensacin de autocontrol
- Sensacin de propsito

*Concentrarse en las recompensas gratificantes

*Establecer modelos de pensamiento constructivo

- Modificar creencias y supuestos
- Imgenes mentales
- Dilogos internos