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DIRECCION Y LIDERAZGO

“Los lideres son pioneros por


naturaleza, se atreven a salir de lo
convencional y buscan nuevas formas
de hacer las cosas. Esta practica la
realizan mediante dos compromisos: la
búsqueda de oportunidades y la toma
de decisiones”

Docente: Luis Angel


Meneses C.
ESTUDIOS DE LA
UNIVERSIDAD DE MICHIGAN
Estos estudios tenían como objetivo principal:
“Identificar las características del comportamiento de
los lideres relacionadas con la efectividad en el
desempeño”
Se encontró dos dimensiones del comportamiento
del liderazgo que llamaron orientado a los
empleados y orientado a la producción.
ESTUDIOS DE LA
UNIVERSIDAD DE MICHIGAN
Líder orientado a los empleados: se definieron
como los que hacen énfasis en las relaciones
interpersonales, mostraban un interés personal
en las necesidades de los subordinados y
aceptaban las diferencias individuales de sus
miembros.
Democrático, tolerante, participativo,
comprensivo, orientado al seguimiento.
ESTUDIOS DE LA
UNIVERSIDAD DE MICHIGAN
Líder orientado a la producción: tienden a hacer
énfasis en los aspectos técnicos o de la tarea
del puesto, se preocupan básicamente por el
cumplimiento de las tareas del grupo, y
consideran a los miembros del mismo como
fines para ese propósito. Se correlaciona
positivamente con la productividad.
Autocrático, restrictivo, socialmente distante,
directivo, estructurador.
LIDER ORIENTADO A LAS
TAREAS
JACK WELCH – CEO GENERAL ELECTRIC
LIDER ORIENTADO A LAS
TAREAS
JACK WELCH – CEO GENERAL ELECTRIC
“Desde el cómodo sillón central del directorio, Welch trabajó
infatigablemente durante toda la década del ochenta para
hacer de la elefantiásica GE, una compañía dinámica y
competitiva. Reestructuró la empresa, depuró la
burocracia y adoptó métodos de eficiencia novedosos
y temibles. Todos los años, Welch despedía al 10% de los
gerentes con peores resultados mientras que premiaba a los
20% mejores con bonos salariales y stock-options. El
tijeretazo se hizo sentir. De los 411.000 empleados de GE en
1980 sólo quedaban unos 300.000 en 1985”
LIDER ORIENTADO A LAS
PERSONAS
JUAN PABLO SEGUNDO-LIDER IGLESIA
CATOLICA
LIDER ORIENTADO A LAS
PERSONAS
JUAN PABLO SEGUNDO-LIDER IGLESIA CATOLICA
 El incremento del diálogo entre judíos y cristianos.
 El incremento de diálogo entre las religiones del mundo.
“En los últimos días de su vida, son muchos los logros de este Papa que se
han destacado. Respecto de la política mundial, facilitó el camino hacia la
democracia en el bloque oriental".
“Con ocasión de su fallecimiento, el Presidente del Parlamento Europeo, el
socialista Josep Borrell, escribía: "Me inclino con respeto ante la memoria
de esa gran personalidad que ha marcado de forma determinante la
historia del último cuarto de siglo. (...) Imponía el respeto por la claridad
de sus opiniones y por la sinceridad de sus continuos esfuerzos en favor
de la justicia, la paz y el respeto de la dignidad y de los derechos
humanos”
ESTUDIOS DE LA
UNIVERSIDAD DE MICHIGAN
 Sus conclusiones determinaron que es más productivo aquel
líder que centra sus intereses en las relaciones interpersonales y
el bienestar de sus subordinados. Están asociados con mejores
resultados y mayor satisfacción en el puesto.

 “Los individuos que se preocupaban primero por sus


empleados y después por la tarea por realizar parecían
lograr una producción mayor y contar con empleados con
un grado más notable de satisfacción en el trabajo y en
lo moral. Por el contrario, los líderes cuyos intereses se
centraban en la producción tenían un índice menor de
rendimiento, y sus subordinados gozaban de grados más
limitados en la moral y menos satisfacción en el trabajo".
GRID GERENCIAL
 Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma
bastante objetiva de representar gráficamente el punto de vista
bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya habían sido investigados
en Ohio State University y en Michigan University.
El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en
los estudios anteriores, basándose en los estilos de "preocupación por la
gente" y "preocupación por la producción", que en esencia representan las
dimensiones de "orientación hacia el empleado" y "orientación a la
producción" de la Universidad de Michigan.
 El Grid es una manera de representar gráficamente todas las
posibilidades de estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo
con otro. El Grid identifica los intereses del líder y le facilita ver cómo
interactúan los dos intereses. Cinco de las muchas teorías o estilos
posibles de liderazgo y supervisión se destacan con mayor claridad y son
las que aparecen en el centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz,
que se conoce con el nombre en inglés como "Grid".
GRID GERENCIAL
 El GRID tiene nueve posiciones posibles a lo largo de cada eje, creando 81
categorías diferentes en las cuales puede caer el estilo de liderazgo de un
director. El GRID no muestra los resultados obtenidos, sino los factores
dominantes en el enfoque de un líder para obtener resultados.
 Aun cuando existen 81 posiciones en el GRID, las cinco posiciones clave
identificadas por Blake y Mouton son las siguientes: cuatro tipos extremos
(1,1  9,1  1,9  y   9,9) y el estilo medio (5,5).

 1.1 Empobrecido: Baja producción/bajo interés por el personal


 9.1 Tarea: Alta producción/bajo interés por el personal
 1.9 Club campestre: Baja producción/alto interés por el personal
 5.5 A mitad del camino: media producción/medio interés por el personal
 9.9 Equipo: Alta producción/alto interés por el personal
GRID GERENCIAL
GRID GERENCIAL
GRID GERENCIAL
 FORTALEZAS DE LA GRILLA DE GESTIÓN. BENEFICIOS.
Usar el modelo de la grilla hace posible medir en cierto grado los distintos estilos de
liderazgo y permite analizar más de dos opciones posibles de liderazgo (X contra Y).
La medida exacta es importante, debido a la tendencia de los encargados al
autoengaño y a la exageración. ¡el 80% de la gente se evalúa ella misma como 9.9!
Una vez que se discute el tema usando la grilla, este número se reduce hasta el
20%. Usar un modelo hace más fácil discutir abiertamente sobre el comportamiento
existente y su mejora.
 LIMITACIONES DE LA GRILLA DE GESTIÓN. DESVENTAJAS.
Hay más dimensiones del liderazgo que pueden ser relevantes.
El modelo descuida básicamente la importancia de las restricciones internas y
externas, del contexto, de las circunstancias y de la situación.
EL MODELO FIEDLER
Se creó a partir de la relación entre el rendimiento
organizacional y las actitudes del líder, esta teoría
propone que el desempeño de los grupos eficaces
depende de la vinculación adecuada entre el estilo
de interacción del líder con sus subordinados y el
grado en que la situación le permite ejercer control e
influencia.
“No todos los lideres serán efectivos en todas las
situaciones”
La clave es definir esos estilos de liderazgo y las
diferentes situaciones y luego identificar las
combinaciones apropiadas de estilo y situación
EL MODELO FIEDLER
Un factor clave es el estilo de liderazgo básico del individuo.
El estilo de liderazgo puede ser de dos tipos: orientado a las
tareas u orientado a las personas.
Para medir el estilo de un líder Fiedler desarrollo el test
LPC(Least Preferred Coworker), el cual contiene 16 pares de
adjetivos contrastantes.
Si el compañero de trabajo menos preferido es descrito en
términos positivos, el participante esta interesado en buenas
relaciones. En contraste, si el participante ve al compañero de
trabajo menos preferido en términos desfavorables,
básicamente esta interesado en la productividad.
Leadership Style: LPC Scale
LPC Measurement: Describe “the person with whom you
had the most difficulty in getting a job done” (Northouse
Scoring 86).
Pleasant 8 7 6 5 4 3 2 1 Unpleasant _______
Friendly 8 7 6 5 4 3 2 1 Unfriendly _______  Low LPC:
Rejecting 8 7 6 5 4 3 2 1 Accepting _______  57 or below
Distant 8 7 6 5 4 3 2 1 Relaxed _______
Cold 8 7 6 5 4 3 2 1 Warm _______  You are task
Supportive 8 7 6 5 4 3 2 1 Hostile _______ motivated
Boring 8 7 6 5 4 3 2 1 Interesting _______
Quarrelsome 8 7 6 5 4 3 2 1 Harmonious _______
Gloomy 8 7 6 5 4 3 2 1 Cheerful _______  High LPC:
Open 8 7 6 5 4 3 2 1 Closed _______
Backbiting 8 7 6 5 4 3 2 1 Loyal _______  64 or above
Untrustworthy 8 7 6 5 4 3 2 1 Trustworthy _______
 You are relationship
Considerate 8 7 6 5 4 3 2 1 Inconsiderate
_______ motivated
Nasty 8 7 6 5 4 3 2 1 Nice _______
Agreeable 8 7 6 5 4 3 2 1 Disagreeable
_______
Insincere 8 7 6 5 4 3 2 1 Sincere _______  Middle LPC:
Kind 8 7 6 5 4 3 2 1 Unkind _______  Between 58 to 63
Total _______
SITUACION
 Relaciones lider- miembro: grado de confianza y
respeto que los subordinados tienen por su líder.
 Bueno o malo.

 Estrucutura de la tarea: el grado en el cual las


asignaciones de trabajo se formalizan y se someten a
procedimientos.
 Alta o baja.

 Posición de poder: el grado de influencia que un líder


tiene sobre actividades basadas en el poder como
contratar, despedir, promover y otorgar aumentos.
 Fuerte o debil.
Fiedler’s Contingency
Model

(Northouse 77 Adapted from F.E.


Fiedler, A Theory of Effectiveness,
1967)
Fiedler’s Contingency
Model

(Northouse 77 Adapted from F.E.


Fiedler, A Theory of Effectiveness,
1967)
Fiedler’s Contingency
Model

(Northouse 77 Adapted from F.E.


Fiedler, A Theory of Effectiveness,
1967)
CONCLUSIONES
 Los líderes orientados a las tareas tienden a

desempeñarse mejor en situaciones muy desfavorables.


 Los líderes orientados a las relaciones parecen

funcionar mejor en situaciones moderadamente


favorables
 El estilo de liderazgo de un individuo es fijo, por tanto

para mejorar la efectividad de un líder, se tiene dos


opciones: un nuevo líder que se ajuste mejor a la
situacion o cambiar la situacion para que se ajuste al
líder.
TEORIA DEL LIDERAZGO
SITUACIONAL
El liderazgo situacional hace énfasis en los

subalternos.
El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar el

estilo de liderazgo correcto, el cual depende del


grado de madurez o disponibilidad de los
subalternos.
Los subalternos son los que aceptan o rechazan

al líder; la efectividad depende de las acciones


de los subalternos.
ESTILOS DE LIDERAZGO
 Decir: (alta tarea-baja relacion) el líder define los
papeles y dice a las personas qué, cómo, cuando y
donde realizar diversas tareas.
 Vender: (alta tarea-alta relacion) el líder muestra
tanto comportamiento directivo como
comportamiento de apoyo.
 Participar: (baja tarea-alta relacion) el líder y sus
seguidores comparten la toma de decisiones, el
papel principal del líder es facilitar y comunicar.
 Delegar: (baja tarea-baja relacion) el líder
proporciona poca direccion o apoyo.
DISPOSICION DEL
SUBALTERNO
 R1: Las personas son incapaces y no estan
dispuestas a asumir la responsabilidad. No son
competentes ni confiables.
 R2: las personas son incapaces, pero estan
dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estan
motivadas, pero actualmente carecen de las
habilidades apropiadas.
 R3: las personas son capaces, pero no están
dispuestas a hacer lo que el lider quiere.
 R4: Las personas son capaces y están dispuestas a
hacer lo que se les pide.
TEORIA DEL LIDERAZGO
SITUACIONAL
CONCLUSIONES:
Un líder elegiria su estilo basado en el

nivel de disposicion o madurez de los


subalternos.
Existe mucha similitud entre el

modelo situacional y el grid gerencial.


CONCLUSIONES:
No existe un modelo de liderazgo perfecto.

No todos los estilos de liderazgo son efectivos en todas

las situaciones que se presentan en una organizacion.

Un gerente ante una situacion determinada en la

empresa, debera identificar que estilo de liderazgo


aplicar para la consecusión de objetivos.