Administración

décima edición

Stephen P. Robbins

Mary Coulter

Capítulo

9

Estructura y diseño organizacional
9–1

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

9.1 Diseño de la estructura organizacional
• Organizar
 Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la organización.

• Estructura organizacional
 La distribución formal de los puestos de una organización.

• Diseño organizacional
 Un proceso que implica decisiones respecto de seis elementos clave:
     

Especialización del trabajo Departamentalización Cadena de mando

Tramo de control
Centralización y descentralización Formalización

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Figura 9-1

Propósitos de organizar

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Estructura organizacional
• Especialización del trabajo
 El grado en que las tareas de una organización se dividen en trabajos separados. Cada paso es completado por una persona diferente.  La sobreespecialización puede dar como resultado desventajas humanas, como aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo y aumento en la rotación de personal.

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Publicado como Prentice Hall. • Por clientes  Agrupa los puestos por tipo de clientes y necesidades. • Por productos  Agrupa los puestos por línea de productos.Departamentalización por tipo • Funcional  Agrupa los puestos de acuerdo con las funciones realizadas. • Geográfica  Agrupa los puestos de acuerdo con el territorio o la geografía. © 2009 Pearson Educación. 9–5 . • Por procesos  Agrupa los puestos con base en el flujo de productos o clientes. Inc.

Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–6 .Figura 9-2 Las cinco formas comunes de departamentalización © 2009 Pearson Educación.

1 © 2009 Pearson Educación. Inc. Publicado como Prentice Hall.Figura 9-2 (cont. 9–7 .) Departamentalización geográfica Ej..

Figura 9-2 (cont.) Departamentalización geográfica Ej. 9–8 . 2 © 2009 Pearson Educación. Publicado como Prentice Hall. Inc..

Figura 9-2 (cont.) Departamentalización por productos Ej.. 1 © 2009 Pearson Educación. 9–9 . Publicado como Prentice Hall. Inc.

. Publicado como Prentice Hall. 9–10 .Figura 9-2 (cont. 2 © 2009 Pearson Educación. Inc.) Departamentalización por productos Ej.

Inc.Figura 9-2 (cont.) Departamentalización por procesos (Flujo de trabajo) Entrada Salida © 2009 Pearson Educación. 9–11 . Publicado como Prentice Hall.

) Departamentalización por clientes Ej. Inc. Publicado como Prentice Hall.. 1 © 2009 Pearson Educación. 9–12 .Figura 9-2 (cont.

2 © 2009 Pearson Educación.. Inc.Figura 9-2 (cont. Publicado como Prentice Hall. 9–13 .) Departamentalización por clientes Ej.

Estructura organizacional (cont. © 2009 Pearson Educación. Publicado como Prentice Hall. Inc. 9–14 .) • Cadena de mando La línea continua de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la organización hacia los más bajos: especifica quién le reporta a quién.

Estructura organizacional (cont. © 2009 Pearson Educación.) • Autoridad  Los derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y esperar que lo haga. 9–15 . • Unidad de mando  El concepto de que una persona debe reportarle sólo a un jefe y sólo a esa persona. Inc. Publicado como Prentice Hall. • Responsabilidad  La obligación o expectativa de desempeño.

9–16 . © 2009 Pearson Educación. El estilo preferido del gerente. La complejidad de las tareas. Inc. La fortaleza de la cultura de la organización.  La amplitud del tramo depende de:           Las habilidades y capacidades del gerente. La estandarización de las tareas. La proximidad física de los subordinados. Publicado como Prentice Hall.) • Tramo de control  El número de empleados que un gerente puede supervisar de manera eficiente y efectiva. La similitud de las tareas. La sofisticación del sistema de información de la organización. Las características de los empleados.Estructura organizacional (cont. Las características del trabajo que va a realizarse.

Inc.Figura 9-3 Comparación de tramos de control © 2009 Pearson Educación. Publicado como Prentice Hall. 9–17 .

) • Centralización  El grado en que las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización.  Organizaciones en las que los gerentes de nivel alto toman todas las decisiones. Publicado como Prentice Hall. • Descentralización  Organizaciones en las que la toma de decisiones se deja a los gerentes que están más cerca de la acción. Inc. • Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados  Dar a los empleados más autoridad (poder) para tomar decisiones. 9–18 . © 2009 Pearson Educación. y los empleados de nivel inferior simplemente las cumplen.Estructura organizacional (cont.

Publicado como Prentice Hall. 9–19 .Figura 9-4 Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización © 2009 Pearson Educación. Inc.

Figura 9-4 (cont. 9–20 . Inc.) Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización © 2009 Pearson Educación. Publicado como Prentice Hall.

9–21 .) • Formalización  El grado en que los trabajos de una organización están estandarizados y las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. Publicado como Prentice Hall.  La baja formalización significa menores restricciones a la forma en que los empleados hacen su trabajo.Estructura organizacional (cont. Inc. Los puestos muy formalizados ofrecen poca discreción sobre lo que tiene que hacerse.  © 2009 Pearson Educación.

Publicado como Prentice Hall. normas. Inc. 9–22 . tareas estandarizadas y controles similares Adaptable y flexible © 2009 Pearson Educación.Figura 9-5 Organizaciones mecanicistas frente a orgánicas Dependen de reglas.

Las empresas adaptan su estructura a la tecnología que usan. Los entornos dinámicos requieren estructuras orgánicas.   El grado de incertidumbre del entorno. Las empresas cambian de orgánicas a mecanicistas conforme aumentan de tamaño. Inc. las estructuras mecanicistas necesitan entornos estables.  © 2009 Pearson Educación.9.   La tecnología que usa la organización. Publicado como Prentice Hall.  La estructura de la organización sigue a la estrategia.2 Factores de contingencia • Las decisiones estructurales se ven influidas por:  La estrategia general de la organización. 9–23 .  El tamaño de la organización.

Publicado como Prentice Hall. © 2009 Pearson Educación. Inc.) • Marcos de las estrategias:  Innovación  Buscar la ventaja competitiva mediante innovaciones únicas e importantes favorece una estructuración orgánica. 9–24 .  Minimización de costos  Enfocarse en controlar estrictamente los costos requiere que la organización tenga una estructura mecanicista.Factores de contingencia (cont.

departamentalización. reglas y normas. Inc. centralización.Factores de contingencia (cont.) • Estrategia y estructura  El logro de los objetivos estratégicos se facilita con los cambios en la estructura organizacional que acomodan y apoyan el cambio. • Tamaño y estructura  A medida que una organización crece. © 2009 Pearson Educación. 9–25 . Publicado como Prentice Hall. su estructura tiende a cambiar de orgánica a mecanicista con mayor especialización.

Factores de contingencia (cont. (org. 9–26 .  Tecnología menos rutinaria = organizaciones orgánicas. Inc. (mec. Publicado como Prentice Hall.) Producción por procesos en procesos continuos.  Clasificación de Woodward de las empresas según la complejidad de su tecnología:    Producción de unidades simples o pequeños lotes.)  Tecnología rutinaria = organizaciones mecanicistas.) Producción masiva de grandes lotes. © 2009 Pearson Educación. (org.) • Tecnología y estructura  Las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología.

) • Incertidumbre del entorno y estructura  Las estructuras organizacionales mecanicistas tienden a ser más eficaces en entornos estables y sencillos.  La flexibilidad de las estructuras organizacionales orgánicas se adapta mejor a los entornos dinámicos y complejos. Inc. © 2009 Pearson Educación.Factores de contingencia (cont. Publicado como Prentice Hall. 9–27 .

recursos humanos. marketing. 9–28  Estructura funcional   Estructura divisional  © 2009 Pearson Educación. Departamentalización por función: – Operaciones. Publicado como Prentice Hall. autoridad centralizada. finanzas. Inc. poca formalización. .9. e investigación y desarrollo de productos.3 Diseños organizacionales comunes • Diseños tradicionales  Estructura simple  Departamentalización baja. amplios tramos de control. Formada por unidades o divisiones de negocios separadas con una autonomía limitada bajo la coordinación y control de la corporación matriz.

Publicado como Prentice Hall. 9–29 . Inc.Figura 9-7 Fortalezas y debilidades de los diseños organizacionales tradicionales © 2009 Pearson Educación.

Publicado como Prentice Hall. © 2009 Pearson Educación. Sistemas organizacionales comunes • Lineal o de línea jerárquica (perspectiva fayoliana). Inc. 9–30 . que van desde la máxima autoridad hasta el último funcionario • Sistema de organización funcional (o Tayloriano) clasifica las funciones de acuerdo a las características y agrupa en unidades especializadas. las funciones similares o parecidas • Lineal con staff. autoridad y comunicaciones.x. líneas de mando. No tienen mando sobre el personal de línea. asesoria o plana mayor  se agregan funciones asesoras o de dependencias asesoras denominadas staff.

9–31 .Figura 9-8 Diseños organizacionales contemporáneos © 2009 Pearson Educación. Publicado como Prentice Hall. Inc.

Inc. Publicado como Prentice Hall.Figura 9-8 (cont.) Diseños organizacionales contemporáneos © 2009 Pearson Educación. 9–32 .

Se asignan especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en proyectos dirigidos por gerentes de proyecto. Los participantes matriciales y de proyectos tienen dos gerentes. los empleados trabajan continuamente en proyectos. En las estructuras de proyectos. .Diseños organizacionales (cont. Publicado como Prentice Hall. pasando a otro cuando concluyen. 9–33  Estructuras matricial y de proyectos    © 2009 Pearson Educación. Inc.) • Diseños organizacionales contemporáneos  Estructuras de equipo  Toda la organización está formada por grupos de trabajo o equipos autodirigidos de empleados a los que se les han otorgado facultades de decisión.

• Diseños organizacionales contemporáneos Estructuras por proyectos Diseños organizacionales (cont. 9–34 . Publicado como Prentice Hall.) DIRECTOR DE INGENIERÍA Gerente del proyecto A Gerente del proyecto B Gerente del proyecto C Gerente del proyecto D Diseño preliminar Ingeniero eléctrico Ingeniero metalúrgico Ingeniero hidráulico Diseño preliminar Ingeniero eléctrico Ingeniero metalúrgico Ingeniero hidráulico No tiene departamentos formales a donde los empleados regresen cuando terminan un proyecto © 2009 Pearson Educación. Inc.

) Estructura matricial DIRECTOR DE INGENIERÍA Jefe de diseño preliminar Gerente del proyecto A Gerente del proyecto A Gerente del proyecto A Gerente del proyecto A Jefe de ingeniería metalúrgica Jefe de ingeniería hidráulica Jefe de ingeniería eléctricaD Cadena de mando dual en la cual los empleados tienen dos gerentes. 9–35 . Publicado como Prentice Hall. Inc. quienes comparten la autoridad.Diseños organizacionales (cont. e! gerente del área funcional y un gerente de producto o de proyecto. © 2009 Pearson Educación.

Diseños organizacionales (cont.  Elimina los límites externos: – Usa estructuras organizacionales virtuales. 9–36 . emplea equipos a los que otorga facultades.) • Diseños organizacionales contemporáneos (cont.)  Organización sin límites:  Un diseño organizacional flexible y no estructurado cuya intención es echar por tierra las barreras externas entre la organización y sus clientes y proveedores. de red y modulares para acercarse a las partes interesadas.  – Tiene tramos de control sin límites. – En lugar de departamentos. Elimina límites internos (horizontales): – Elimina la cadena de mando. Publicado como Prentice Hall. © 2009 Pearson Educación. Inc.

Eliminación de límites externos • Organización virtual  Una organización que consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo que contrata especialistas temporales para trabajar en las oportunidades que surjan. Publicado como Prentice Hall. • Organización de red  Una pequeña organización que contrata proveedores externos para realizar sus principales funciones de negocio (como la manufactura) para concentrarse en lo que hace mejor. © 2009 Pearson Educación. Inc. • Organización modular  Una organización manufacturera que utiliza proveedores externos para proporcionar los componentes de los productos para sus operaciones de ensamble final. 9–37 .

Publicado como Prentice Hall. © 2009 Pearson Educación. • Construcción de una organización que aprende. Inc. • Manejo de problemas estructurales globales:  Implicaciones culturales de los elementos de diseño. 9–38 .Desafíos actuales del diseño organizacional • Comunicación con los empleados:  Empleados muy móviles y dispersos.

 Un liderazgo que proporciona una visión compartida del futuro de la organización. Inc.  La información se comparte de manera amplia y abierta.  Características de una organización que aprende: Un diseño de organización abierta basada en equipos que otorga facultades de decisión a sus empleados.Diseños organizacionales (cont.) • La organización que aprende  Una organización que ha desarrollado la capacidad de aprender continuamente. apertura y sentido de comunidad.  Una fuerte cultura de valores compartidos. 9–39 .  © 2009 Pearson Educación. confianza. Publicado como Prentice Hall. de adaptarse y cambiar mediante la práctica de la administración del conocimiento por parte de los empleados.

Términos que conocer • • • • • • • • • • • • • • • organizar estructura organizacional organigrama diseño organizacional especialización del trabajo departamentalización equipos interfuncionales cadena de mando autoridad responsabilidad unidad de mando tramo de control centralización descentralización otorgamiento de facultades de decisión a los empleados • formalización • • • • • • • • • • • • • • • organización mecanicista organización orgánica producción de unidades producción masiva producción por procesos estructura simple estructura funcional estructura divisional estructura de equipo estructura matricial estructura de proyectos organización sin límites organización virtual organización de red organización que aprende © 2009 Pearson Educación. Inc. 9–40 . Publicado como Prentice Hall.

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