INFORME:

DIAGNOSTICOORGANIZACIONAL


EMPRESA:

NOMBREDELOSCONSULTORES:
NELSONSALAZARURREA
LINDASTEFANNYPALENCIALUNA
ROSILDAMERCADOLASCARRO
MARIADELPILARCHAVARROTIBACAN
YEISONFERNANDOJAIMESMARTINEZ
LUZMARLENYLOPERARESTREPO

GRUPONo1


PRESENTADOA:
JUANCAMILOCASTAOESCOBAR

SERVICIONACIONALDEAPRENDIZAJE(SENA)
ESPECIALIZACINTECNOLGICAENGESTINDELTALENTOHUMANOPOR
COMPETENCIASMETODOLOGA.
FASE1PLANEAR
ACTIVIDADDEAPRENDIZAJE1:DIAGNOSTICARLAORGANIZACIN


Tabladecontenido

Tabladecontenido

OBJETIVOGENERAL

ALCANCEDELDIAGNSTICO

HALLAZGOSDELDIAGNSTICO

I. IDENTIFICACINDELAORGANIZACIN:

II. CULTURAORGANIZACIONAL:

MisindelaOrganizacin:

VisindelaOrganizacin:

Valoresdelaorganizacin:

Quentidadeslaregulan?

QuNormativaaplicaenlaOrganizacin?

CuentanconcertificacionesdeSistemasIntegradosdeGestin?

Encasodeserpositivalarespuestaindique,cuales:

AquOrganizacionesyGremiospertenece?

Cuentaconmejoresprcticas(reconocimientos)desarrolladasporlaOrganizacinensus
procesos?

Relacionelosindicadoresdemayorrelevancia,paramedirlosresultadosdelagestinenla
Organizacin.

III. ESTRUCTURA.

GrafiqueelMapadeProcesosEstratgicos,MisionalesydeApoyodelaOrganizacin:
 GrafiqueelOrganigramadelaOrganizacin:

Cuentaconunmodelodegestinporcompetencias?

SI_____NO___x___

Conocenelprocesodeevaluacinycertificacindecompetenciaslaborales?

SI___NO__x__

SilarespuestaesSI,relacionelasnormasdecompetencialaboralenlasquehaadelantado
elproceso

Relacionelasetapasosubprocesosquedesarrollaparalagestindeltalentohumano

CulessonlasformasdevinculacinlaboralutilizadasenlaOrganizacin?

IV. COMUNICACIONES.

Cmosedanlasrelacionesentrepares,jefes,subalternos?

Qusistemaempleanparasocializarlaspolticas,acciones,normas,etc.?

Esunsistemaformaloinformal?

V. PODER,AUTORIDADYLIDERAZGO

Quinycmosetomanlasdecisiones?

Quatribucionestienenloscargos?

Quinesseconsideranlderesyquinesjefes?

Cmosedaelprocesodedesarrollodelagente?

VI. CONFLICTO.

Cmosegeneran?

Estndadosporlosprocesos?

Estndadosporlaspersonas?

Seresuelven?Seevaden?
 VII. DESCRIPCINDECARGOS.

LaOrganizacincuentaconManualdeFunciones:SI_____NO__X__

VIII. MOTIVACIN

Existeunsistemaquepermitemotivarellogroyeldesempeo?

Setienenencuentaotrosfactorescomobienestar,beneficiosydems,queincentivenun
mayorsentidodepertenencia?

IX. CLIMAORGANIZACIONAL.

Sehanrealizadoestudiosdeclimaorganizacional?

SilarespuestaesSI,relacionelasaccionesquesehanadelantadoysuimpactoenlagestin
deltalentohumano.

Cmosonpercibidosloslderes?

Qubeneficiospercibenloscolaboradores?

Sientenquelascomunicacionesfluyen?

Sesientenpartcipesdelaorganizacin?

X. SINDICATOS

Existeungrupodetrabajadoresquevelaporsusinteresesdeformaorganizada?

Existeunpactocolectivo?

XI. TOMADEDECISIONES.

Hayunniveldeautonomaparatomardecisiones?

Soncentralizadasodescentralizadas?

CONCLUSIONESSOBRELAVIABILIDADDEIMPLEMENTARLAMGTHPC

Objetivogeneral

RealizarundiagnsticoorganizacionalalaDistribuidoraLAPmediantelaimplementacin

delametodologadegestindeltalentohumanoporcompetencias,conelpropsitodedetectar

losproblemasinternosyexternoscausantesdelosbajosrendimientos,brindandoherramientasa

laorganizacinpararealizarunprocesodereestructuracin.

Alcancedeldiagnstico

Estediagnsticoeslaherramientaquepermitirdetectarlasfortalezasydebilidades,ypor

consiguientelaviabilidaddelaimplementacinladelaMGTHPC.

Hallazgosdeldiagnstico

I. Identificacindelaorganizacin

Nombre: DistribuidoraLuisAlbertoPreciado.LAPSAS
Nit: 800.436.5439
Sector: ConsumoMasivo
Direccin: Calle71No.4345
Telfono: 8349000
Tipodesociedad: Sociedadporaccionessimplificada(S.A.S)
NombredelGerente: SantiagoPreciadoGonzlez
Pginaweb: www.lapsas.com.co
Correoelectrnico: LAP@lapsas.com.co
Tamaodelaempresa: GranEmpresa
Nmerodeempleados: 168:Directos
300:Indirectos
NombredelJefedeRecursos CarolinaPrieto
Humanos:

 II. Culturaorganizacional.

MisindelaOrganizacin

Somos una compaa lder en la comercializacin deproductosdeconsumomasivo,con

altos estndares de calidad lo que logramos a travs de una cadena privada de

distribucin, orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad de tenderos,

ofreciendo un excelente servicio yprecioscompetitivos.Contamosconunequipohumano

comprometido y capacitado. En concordancia actuamos en procura del bienestar para

nuestros empleados, nuestros proveedores y la comunidad en general, logrando una

adecuadarentabilidad.

Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para ello

buenasprcticasparaelcuidadodelmedioambienteyelentornoquenosrodea.

.
VisindelaOrganizacin:

Serunacompaalderenelsector,conaltosnivelesdecompetitividad,eficaciay

eficienciaenladistribucindeproductosdeConsumoMasivo,garantizandoanuestros

clientesaltosestndaresdecalidad,oportunidadysatisfaccintantoensusnecesidades

comoensusexpectativas.

Valoresdelaorganizacin:

Estosseisvaloresesencialesrigenlaformaenquenoscomportamosyofrecemos

serviciosanuestrosclientes:

Nosimportan
:lasaludyseguridaddenuestrosempleados,detodaslaspersonasque

trabajanbajonuestraresponsabilidad,ascomodeaquellasquesebeneficianconnuestros

productosyservicios.

Nosimportan
:nuestrosempleados,sucrecimientopersonal,sudesarrolloprofesionaly

subienestargeneral.

Nosimportan:
lascomunidadesenlasquevivimosytrabajamos,porelloadoptamos

conductasquecuidandelmedioambienteloquehacequeseaunnegocioconun

desarrollososteniblecomprometidosconnuestraresponsabilidadcomociudadanosdel

mundo.

Nosimporta
:lacalidaddenuestrosproductosyservicios.

Nosrige
:latransparenciaeneldesarrollodenuestrasrelacionesinterpersonalestantoa

nivelexternocomointernocontodoslosgruposdeinters.

Quentidadeslaregulan?

LasentidadesquelaregulaneslaSuperintendenciadeIndustriayComercio.

QuNormativaaplicaenlaOrganizacin?

CdigoSustantivodelTrabajoytieneintencindecertificarseenbuenasprcticasde

manipulacindealimentos.

CuentanconcertificacionesdeSistemasIntegradosdeGestin?

Encasodeserpositivalarespuestaindique,cuales:

Nocuentancondichacertificacin

AquOrganizacionesyGremiospertenece?

FENALCO(FederacinNacionaldeComerciantes)

Cuentaconmejoresprcticas(reconocimientos)desarrolladasporlaOrganizacinensus

procesos?

RecibipremioalaformalizacindelnegociootorgadoporFenalcoenelao2010.

Relacionelosindicadoresdemayorrelevancia,paramedirlosresultadosdelagestinenla

Organizacin.

Lasventasqueserealizandelosdiferentesproductossonelnicoindicadorquetienen

hastaelmomentoparamedirlosresultadosdegestinenlaorganizacin.

III. Estructura

Mapadeprocesos

Laempresanocuentaconunmapadeprocesos,sinembargosepresumequedeexistirestara
organizadodelasiguienteforma:

MapadeProcesosEstratgicos,MisionalesydeApoyodelaOrganizacin

GrafiqueelOrganigramadelaOrganizacin:

LaorganizacincuentaconunadireccingeneraldeLAPqueestubicadaenlacapitaly

tieneunaestructuraorganizacional,burocrticapiramidalconformadadeestamanera:Gerencia,

DireccinFinanciera,DireccinAdministrativaydeLogstica.
LaorganizacinescentralizadaentalcasolosGerentesdeloscentrodedistribucinfuerade

laciudad,lereportanacadaunadelasreassegnseaelasuntoatratar:locomercialconel

Gerente,lascompras,lospagos,losarreglosdeloscarros,lacontratacindelagenteyla

terminacindeloscontratosconlosdirectoresdelasdiversasreas.

Organigramadelaorganizacin

Cuentaconunmodelodegestinporcompetencias?

SI_____NO__X___

aempresanootorgarelevanciaalreaderecursoshumanos,porconsiguienteno
L

hadispuestoespaciosnecesariosparaqueserealicenestudiosdeloscargosvigentes

dentrodelaempresapararealizarelrespectivomanual.


Conocenelprocesodeevaluacinycertificacindecompetenciaslaborales?

SI___NO__X__

SilarespuestaesSI,relacionelasnormasdecompetencialaboralenlasquehaadelantado

elproceso

N/A

Relacionelasetapasosubprocesosquedesarrollaparalagestindeltalentohumano

Enelmomentonosecuentaconunmanualparalosdiferentesprocesosysubprocesos

quesetrabajandentrodeestarea.

CulessonlasformasdevinculacinlaboralutilizadasenlaOrganizacin?

Directoseindirectos.

IV. Comunicaciones.

Seevidenciaenlaempresaquenoexisteunacomunicacinfluidayclida,yaquesevuna

comunicacinquebrantadaconlosbajoscargosporpartedeldirectoradministrativoyfinanciero

yaqueesunapersonargidayseveraeneltratodelpersonal,elcualutilizasulargaexperiencia,

confianzayresultadosantelagerencia,sinembargolasrelacionesinterpersonalesson
deficientesanivelinternoynopermitecrearnuevasestrategiasquellevenasussubalternosala

innovacinyproductividad.

Igualmenteexistedichasituacinconelcoordinadorcomercialaquienlecuestaescucharal

personalbajosumando,puessuimponencianolepermiteunacercamientoadecuadoconsus

subalternos.llerestaimportanciaalostemasrelacionadosconeltalentohumanolocual

generadificultadesdecomunicacinytrabajoenequipo.

LaCoordinadoradeRecursosHumanos,debidoalacargalaboralyalpocoapoyodelos

coordinadorescomercialesyfinancieros,nohaimplementadoestrategiasquepermitan

establecereintervenirenlasdifcilescondicionesdelentornolaboraldelaempresa,locualha

hallevadoaGestindelTalentoHumanoaperderelestatusyelobjetivodedichodepartamento.

Cmosedanlasrelacionesentrepares,jefes,subalternos?

Formalvsinformal:elrumor

Lasrelacionesinterpersonalessondeficientesdebidoalafaltadecomunicacinyal

tratoautoritariooindiferentedelosCoordinadoresderea,puessusinteresesestn

puestosenlosresultadostangiblessinimportarelcmoselogran,descuidandoaselbuen

tratoyelbuenambientelaboral.

Noexistecoherenciaconlosvaloresestablecidosenlaorganizacin,especialmente

dondediceserregidosporlatransparenciaeneldesarrollodelasrelaciones

interpersonalestantoanivelexternocomointernocontodoslosgruposdeinters.

Qusistemaempleanparasocializarlaspolticas,acciones,normas,etc.?

Laorganizacincarecedecomunicacinentrelasdistintasreas,loqueoriginaqueno

secuenteconunsistemadesocializacindelaspolticas,accionesynormasestablecidas

porlaaltagerencia,endondeexisteunpresidenteconelconocimientoperonologra

transmitirloatodoslosmiembrosdelaorganizacin,generandocomoconsecuenciaqueel

personalnotengaconocimientodelmapadeprocesosylosriesgosquepuedanafectarel

cumplimientodelobjetivo.

Esunsistemaformaloinformal?

Alpareceresunsistemainformalyaquelacomunicacinenlaempresaseestablece

pormedioderumoresdepasillo.

V. Poder,autoridadyliderazgo

Definicindelalneademandoformal:lasdecisionesdecomprasytodoelmanejocomercial

lasdefineelgerentegeneral,lasdemsdecisionessontomadasporlosdirectoresdelasdiversas

reas.

Existenciadeliderazgoejecutivo:Noexiste.

Quinycmosetomanlasdecisiones?

Eldirectorgeneralesquientomalasdecisiones,presionadoporlosresultadosobtenidos

enelltimoaoyseevidenciasudeseodevolveralcaminodelxitoquerecorrala

organizacinbajoladireccindelgerenteanterior.

Quatribucionestienenloscargos?

ElGerentegeneralconmirasamantenerelxitodelaempresaesquienseencargade

lascomprasydelmanejocomercial.LosGerentesdeloscentrosdedistribucinreportana

cadaunadelasreassegncorresponda.Encuantoalacontratacindelpersonalsedejaa

lasrecomendacionesquerealiceGerenciageneral,GestindeltalentoHumanoseencarga

delpagodelanminayactividadesoperativas.Loanteriordemuestraquelaorganizacin

escentralizadaytodaslasdecisionessontomadasporladireccingeneral.

Quinesseconsideranlderesyquinesjefes?

Enlaorganizacindeberanconsiderarselderes:ElGerenteGeneral(porsuposicin),

DirectorFinancieroyelCoordinadorcomercial,puesdebidoallargorecorridoenla

empresa,ellosseconsideranlderes,sinembargonoejercendichorol,realmenteejercen

unroldejefes,puesnofomentanlascompetenciasyhabilidadesdelpersonalacargo.

Encuantoaquienesseconsideranjefes,sepuedeafirmarqueelDirectordelogsticay

laCoordinadoradeGestindeltalentohumano,puessusdecisionesestnsupeditadasa

losopinionesdelasdemslneasdemando.

Cmosedaelprocesodedesarrollodelagente?

Enlaempresanoexisteningnprogramadedesarrollodelpersonal,noexistenplanes

debienestarlaboral,encuantoalascapacitacionessonbasadasenelproductoomanejode

sistemasdeinventariooventas,losplanesdecapacitacindelpersonalorientadosalsero

crecimientopersonalnosoncontempladosenlaempresa,yaquelerestanimportancia.
Encuantoalatomadedecisiones,noexisteautonomaalguna,puesdependedeGerencia

Generaleltomarlas.

Laorganizacinnocuentaconunplanformaldeevaluacinquepermitareconocerlos

aportesdelpersonal,yasotorgarlosincentivoscorrespondientes.Debidoalainexistencia

delplandebienestarlaboralsepresentansolicitudesdelosgerentesregionales,paraque

sereviselagestindeldesempeoyelsistemadereconocimiento,yaquealgunosdelos

mejoresvendedoressefueronatrabajaralacompetencia,aparentementeporunamejor

retribucineconmicaybeneficiosadicionales,sufriendoundebilitamientoalperderel

personalconexperienciaquepermitaquelosresultadosfueranfavorablesparala

empresa.

VI. Conflicto

Cmosegeneran?

Losconflictossegeneranporlafaltadeempoderamientoencadaunodeloscargos

directivos,lafaltadecomuniciacinylafaltadeunsistemaquepermitaevaluare

incentivarloslogrosdecadacolaboradorensureadetrabajo,ademsdesurespectiva

evaluacindedesempeoconelfindeimplementarplanesdemejoramientoencaminados

alaeficaciadelpersonal.

Estndadosporlosprocesos?

Enlaempresanosealcanzaavislumbrarunmapadeprocesosporloquenoesposible

afirmarquelosconflictossedandebidoastos,aunqueporsuausencia,sepuedededucir

queesposible.

Lainexistenciadelmapadeprocesosestgenerandoquelosempleadosseanubicados

porcapricho,obedeciendoacriteriospersonales,dejandoverunacontinuarotacinde

personal,loquegeneraquelosempleadosquenotenganadaptacinasuspuestos,nose

lespermitedesarrollarhabilidadesycompetencias,generandounambientede

incertidumbreyzozobraquesereflejaenlosltimosresultadosdegestinde

obtenidos.

Estndadosporlaspersonas?

Lasorganizacionesestnconformadasporpersonasysonellasquienesdefinenel

rumbodelaempresaencuantoalclimalaboral(relacionesinterpersonales),lafaltade

comunicacin,elbuentrato,eltrabajoenequipo,lafaltadeunprogramadebienestaryel

pocooningnintersporpartedelosdirectivosporlosprocesosdegestinhumana,

colaboranoabonanelterrenodelosconflictosentrelasdiferentesreasdelaempresa,

llevndolaalabajaproductividad.

Existendosvariablesderesponsabilidad:Enlaprimeraseenmarcanlosdirectivos,a

quieneslespuedeatribuirlaresponsabilidaddesergestoresdeconflictodebidoalas
 polticasirresponsablesqueimponen.EnlasegundaVariableseencuentranlos

trabajadoressubalternos,quecuentancontodaladisposicinporaportaralaorganizacin,

perolascondicionessalariales,impedimentosparacapacitacineinexistenciade

incentivos,hacequesuenergasecentreenbuscarotrasopcionesinclusolacompetencia.

Seresuelven?Seevaden?

Losproblemasalinteriordelaorganizacinseevaden,osonpuestosenotraspersonas,

noexisteunatomadeconcienciadelapropiaresponsabilidad.

VII. Descripcindecargos

LaOrganizacincuentaconManualdeFunciones:SI_____NO__X__

Enlaempresanoseevidencialaexistenciadeunmanualdecargos

VIII. Motivacin

Sedetectaquelostrabajadoresnorecibenincentivosdeningntipo.Sindudalamotivacines

unapartefundamentaldentrodelaorganizacin,yaqueestapuedeayudaraquesemantenga

buenasrelacioneslaboralesyporendeconseguirlasmetaspropuestas,enelcasodeLAP,se

desconocequeexistaesteimportanteaspectoysoloselimitaacumplirconlossalariosdejando
deladolapartehumanadelaspersonas,esdecirtratarconellassobretemasenloscualesles

ayudaacrecerpersonalyprofesionalmente.

Sepodraafirmarquenoexisteunarelacindeequipodetrabajoconlossuperiores,hechos

porloscualeshayenlaempresapersonasquenisiquieracumplenconelperfildelcargoyestas

personasclaramentenoestnmotivadasyentalsentidolasaccionesnosiempresaldrnbieny

acordealosproyectosquecomoorganizacinseplanea.

Enesesentidoserecomienda:

Reconocerlasaptitudesyactitudesdetodoelequipodetrabajo,

Promovereldesarrolloprofesional,

Ayudarydireccionaralpersonalsobresussueospersonalesyqueatravsdelaorganizacin

lospuedelograr.

Reconocereltrabajodelosempleados

Mostrarintersporlasnecesidadesdelempleado

Crearypromovereltrabajoenequipo

Instaurarentrevistaspersonalesyevaluacindesatisfaccin

Existeunsistemaquepermitemotivarellogroyeldesempeo?SI_____NO__X__

N/A

Setienenencuentaotrosfactorescomobienestar,beneficiosydems,queincentivenun

mayorsentidodepertenencia?SI_____NO__X__

N/A
IX. Climaorganizacional

Sehanrealizadoestudiosdeclimaorganizacional?SI__X__NO____

Encuantoalestudiodeclimalaboral,elaopasado,elAprendizSENA,comopartede

suetapaproductiva,realizunaencuestadelacualsetienenalgunosdatos,quesern

reveladosensuoportunidadalcelebrarseelcontratodeconsultora.Peroalparecerexiste

ciertainconformidadporaspectosqueenestemomentodelaorganizacinestnarrojando

resultadosnegativosycreanunambientetensoypreocupanteparalostrabajadoresen

general,sumadoalafaltademotivacin.

Cmosonpercibidosloslderes?

Laempresahastaelmomentonocuentaconunsistemaquelepermitaidentificar

quienessonloslderesdecadarea.

Estossonpercibidosporlosempleadosconescasasrelacionesinterpersonalesysunico

objetivosonlosresultados.

Qubeneficiospercibenloscolaboradores?

Ninguno

Sientenquelascomunicacionesfluyen?

Nohaybuenacomunicacinentrecadaunodelosdepartamentos,porlotantonofluyen

entreellos.

Sesientenpartcipesdelaorganizacin?

No,debidoaquelamismasolotieneintersenquelaspersonasproduzcanperono

buscanmediosdebeneficiosporloscualessientanmotivacinporlalabordesempeada.

X. Sindicatos

Existeungrupodetrabajadoresquevelaporsusinteresesdeformaorganizada?

Alparecernoexistelafiguradelsindicatoyteniendoencuentalasdificultades

presentadasseralomsconvenienteparacanalizarsusinquietudes,hacerseor,

defendersefrenteaeventualesamenazasyreivindicarsusaspiraciones,especialmenteen

lanecesidaddeunplandeformacinyunplandecarrera.

Existeunpactocolectivo?

No

XI. Tomadedecisiones.

Hayunniveldeautonomaparatomardecisiones?

Seidentificaquetodaslasdecisionesdecomprasytodoelmanejocomercialson

tomadasporelgerentegeneral,porlotantolascabezasdereatienenunabajacapacidad

paratomardecisiones,suscapacidadesdeinnovacinyliderazgoestnlimitadasyesto

hacequesuempoderamientoseamnimo.

Soncentralizadasodescentralizadas?

Soncentralizadasencabezadelagerenciageneral.
 ConclusionessobrelaviabilidaddeimplementarlaMGTHPC

Aunque la empresa cuenta con misin, visin y valores corporativos, estos deben ser

coherentes con la cultura que existe al interior de la empresa. Esta debe estar en la

capacidad deintegraracadaunodesuscolaboradores conlosprocesosmisionalesy esto

se lograr involucrando, capacitando y empoderando a sus lderes de tal modo que ellos

puedan realizar una planificacin adecuada teniendo como gua la misin, visin y

valores, mejorando las comunicaciones, las relaciones interpersonales (basadas en el

respeto mutuo) e integrando los diferentes departamentos de la compaa, lo cual

permitir la creacin de unas metas claras donde, tanto colaboradores como directivos,

estn encaminados hacia la eficiencia, cumplimento de objetivos y un clima

organizacionalqueevitelarotacindelpersonal.

El gerente general debe permitir que el departamento de Talento Humano tenga una

mayor participacin dentro de la organizacin, para que as mismo fortalezca la

comunicacin y mejore el clima laboral quedebeexistirentrelosjefesdecadareaylos

empleados.

La gerencia general en unin con el departamento de talento humano deben crear el

manual de perfiles de cargo, con el fin de parametrizar cada uno de los roles de las

personas que integran o integrarnlaorganizacin(establecerelcargo,lascaractersticas

que debe tener el candidato a ocupar el cargo y el presupuesto que se tiene para el pago
 del mismo), dentro de este mismosedebeidentificarlanecesidaddecrearnuevoscargos

yasmismorealizarlarestructuracinenelorganigramaorganizacional.

La organizacin debe crear el manual de procesos y procedimientos de la organizacin,

con el fin de establecer cada uno de los pasos que debe realizar cada departamento para

unptimofuncionamiento.

El departamento de Talento Humano debe crear el rea de bienestar laboral y en

compaa de la gerencia y los dems departamentos generar un plan de beneficios para

crear una mayor motivacin y satisfaccin laboral a su cliente interno. As mismo debe

presentarle a la gerenciageneraluninformedonderesaltelaimportanciadetenerunplan

de capacitacin el cual permitir por medio de la evaluacindedesempeopromociones

deascensosodemejorasparacadaunodelosintegrantesdelaorganizacin.

Gestin del Talento Humano debe realizar capacitaciones encaminadas a la

interiorizacindeloscambiosgeneradosporlatransicindelanuevaadministracin.