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Mantenimiento Unidad 4
Mantenimiento Unidad 4
Materia:
Mantenimiento
Presentan:
Mara Alejandra Delesma vila
Fernando Balboa
Semestre/grupo:
5to A
Unidad IV
Definicin:
La efectividad global del equipo es una medida de la productividad real de los equipos. Se
divide en efectividad global del equipo y aprovechamiento total del equipo.
Efectividad global del equipo: Evala el rendimiento del equipo mientras esta en
funcionamiento. Basados en el estado de la conservacin y productividad.
El mantenimiento autnomo por los operadores es una caracterstica nica del TPM; y es
vital para su compaa.
En sus formas ms simples, dichas tcnicas se basan en la determinacin del tiempo que
el personal de mantenimiento dedica directamente a tareas de atencin o servicios a
equipos e instalaciones. En este sentido pueden establecerse dos categoras.
% o 65 % de 8 horas.
Privada.
En grupo.
Por escrito.
Liquidacin.
TIEMPO DE VIDA TIL. Es el tiempo considerado desde que se instala el recurso, hasta
que se retira de la empresa por cualquier concepto.
Es claro desde el principio que el TPM no es un sistema ideal, como tambin es claro que
por muy eficiente que sea el mantenimiento aplicado a la infraestructura fija de una planta
siempre habr un desgaste, por mnimo que ste sea. Ello, a la larga, provocar que
inevitablemente (y mucha atencin: es inevitable, pero al menos se puede retrasar el
mximo tiempo posible) la mquina llegue a la condicin de fallo funcional, si bien se logra
que no llegue a un punto de necesidad de aplicar un programa de mantenimiento
correctivo emergente.
Por eso es que aqu no se trata de evitar que la mquina falle, sino de retrasar lo ms
posible la situacin de falla. Es bien importante tener muy claro lo anteriormente citado
para lograr el objetivo sin salirse del camino apropiado.
Como el lector puede darse cuenta, y adems es muy fcil suponer, la eliminacin total de
los almacenes de refacciones en un departamento de mantenimiento es y ser, desde
cualquier punto de vista, inalcanzable, y por ende, se tiene que recurrir nicamente a la
reduccin de los mismos. Esto, despus de todo s tiene una gran ventaja: Si, por
ejemplo, se presentaban fallos cada, digamos, tres meses, gracias a la aplicacin del
TPM se presentarn, por decir algo, cada doce, o ms si es posible. Se puede apreciar
entonces el efecto que tiene la aplicacin del TPM en la reduccin de fallos funcionales en
la planta. De aqu, se deduce que las refacciones existentes en el almacn del
departamento de mantenimiento no sern utilizadas con la misma frecuencia que antes.
Por lo tanto, si dentro de dichas existencias hay material que caduca, o tiene un tiempo de
vida muy corto, limitado, o las condiciones ambientales obligan a que se deseche si no se
utiliza dentro de un perodo de tiempo razonable, naturalmente que se tendrn que reducir
las existencias en dicho almacn para evitar efectuar gastos innecesarios. Es por ello que
cobra una especial relevancia el siguiente punto dentro de esta unidad, que se refiere
precisamente al control de existencias mnimas en los almacenes del departamento de
Mantenimiento.
No existe una sola empresa que no tenga la necesidad de contar con personal de
mantenimiento, ya sea propio o ajeno, a fin de garantizar que su productividad no se vea
afectada por fallas imprevistas. Con forme se va haciendo ms importante la empresa, tal
necesidad aumenta, hasta que este personal llega a formar un grupo preponderante que
exige su propia organizacin racional y sigue creciendo a medida que la empresa se va
automatizando.
Cabe aclarar que la exigencia de aumento en calidad de mano de obra es mayor que el
aumento en la cantidad, pues la central con diseo de hace 30 aos necesita 1.5 hombres
por cada mil lneas. En tanto que una moderna necesita 0.5 hombres por cada mil lneas,
solamente que en este ltimo caso la preparacin tcnica del individuo debe ser muy
superior.
Como se vea en el captulo anterior, todo lo que es la presente unidad, es decir, el TPM
conduce a la reduccin continua del tiempo de preparacin, a la tendencia a la eliminacin
de los almacenes de refacciones, y sto ltimo propicia el control de existencias mnimas.
Es por ello que los almacenes del departamento de mantenimiento deben contar con un
control de existencias riguroso, en orden de evitar que haya refacciones de ms y que se
echen a perder sin haber sido utilizadas (esto generalmente sucede con los consumibles),
lo cual, desde luego, representa prdidas para la empresa. Tambin es propsito de este
punto el evitar que haya menos artculos de los necesarios para subsanar las
necesidades de los programas implementados por el o los departamentos de
mantenimiento de una empresa, puesto que, de tal forma, sucede que no se est
cumpliendo con la meta de esta seccin y, adems, propiciamos al mismo tiempo riesgos
potenciales que pueden ser muy costosos, generalmente porque se tienen que elaborar
requisiciones especiales para solicitar el material faltante, y si el proveedor es forneo,
dicho pedido tardar algn tiempo en llegar antes de que pueda ser cubierta la necesidad.
Todo lo anterior omitiendo, por supuesto, las posibilidades de una falla crtica,
mencionadas un prrafo anterior.
El primer paso para el control de los materiales, consiste en inventar y catalogar todas las
piezas de repuesto que se encuentran dispersas en la fbrica (inclusive las que estn
guardadas en los armarios de los mecnicos). Cada pieza se identificar por la mquina a
que corresponda y su nmero, nombre y cantidad se registrarn en un marbete que se le
adherir. Tambin se anotar en el registro de piezas de repuesto segn la mquina o
departamento a que corresponda, indicando el lugar donde se encuentra. Si una pieza
determinada se utiliza en ms de una mquina, debe asentarse este hecho tanto en el
marbete como en el registro. Tan pronto como una pieza es marbetada, se instruir a
quienes la usen, que cuando disponga de ella entreguen el marbete respectivo a fin de
que el inventario se mantenga al corriente y se pueda ordenar su reposicin. Esto puede
ser al principio de un sistema de inventario perpetuo susceptible de ampliacin posterior.
El rea que se destinar como almacn deber ser protegido en forma que se pueda
conservar el control de las partes y accesorios. Toda pieza que haya cado en desuso,
deber ser retirada del local de la fbrica y vendida o enviada a desperdicios.
Una vez completada la lista de las piezas que deben tenerse en existencia, se pasar a
elaborar un anlisis de costos, a efecto de determinar la inversin total que representarn.
Suele ser beneficioso llevar primero al almacn todas las partes correspondientes de un
departamento de produccin.
Si la existencia que se ha tenido con una determinada pieza no ha sido satisfactoria,
conviene pedirle al fabricante que la surta en un material ms resistente, duro o mejor. Si
la solicitud se rechaza, se puede hacer que los dibujantes de la planta la detallen en forma
de plano, buscando perfeccionarlo.
1. las personas para llevar a cabo e implementar los objetivos de Justo a tiempo.
2. Un proceso fsico con la capacidad de fabricar partes con cero defectos.
3. Un sistema de computadora con la inteligencia para planear perfeccionar y controlar el
proceso y su funcionamiento.
RELACION PROVEEDOR-CLIENTE
Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importantes porque
amplan el alcance de la reduccin de costes y dan mayor impulso a la mejora de la
calidad. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad de los componentes de
nuestro proveedor reduce las medidas que habr que tomar cuando nos llegue un lote
grande de baja calidad y garantiza que las mejoras en la calidad de los componentes
fabricados en la empresa queden secundadas por mejoras comparables de los
componentes procedentes de los proveedores externos, con lo cual el producto final ser
de mejor calidad.
Los ahorros pueden ser grandes. Las investigaciones recientes sugieren que en las
empresas occidentales los costes de material constituyen un 51 por 100 de los costes
totales, mientras que los costes de mano de obra representan slo el 15 por 100. El coste
de la mano de obra como porcentaje del coste total tiende a disminuir (en muchos
sectores los costes de mano de obra estn por debajo del 10 por 100 de los costes
totales), mientras que los costes de materiales tienden a aumentar. Tecnologas como la
automatizacin y la robtica han reducido los costes de mano de obra y muchas
empresas estn realizando grandes inversiones que los reducirn an ms.
En cambio, las empresas slo estn empezando a examinar los aspectos que pueden
reducir considerablemente los costes de material. Muchas veces los departamentos de
compras se han contentado con una visin a corto plazo, y su respuesta a los cambios de
la demanda, a los rechazos o a la obsolescencia ha consistido bsicamente en cursar
pedidos urgentes a los proveedores.
Los clientes son importantes, porque, desde el punto de vista financiero, proporcionan el
dinero y, desde el punto de vista de la gestin de la fabricacin, son la locomotora de todo
el proceso de fabricacin. Obviamente, sin la demanda de los clientes no habra
fabricacin.
Si se incorporan los clientes en la implantacin del J.I.T., se beneficiarn con ello tanto el
cliente como la empresa. Por ejemplo, si el cliente puede proporcionar un programa de
pedidos en firme para un perodo de tiempo determinado (suele ser de 6 a 8 semanas), el
fabricante, con los cortos plazos de fabricacin asociados a menudo al J.I.T., puede
trabajar con este programa sabiendo que no habr cambios, lo que le permitir reducir los
costes. Parte de este ahorro lo puede repercutir en el cliente. Tambin pueden derivarse
beneficios adicionales al haber ms tiempo para concentrarse en la calidad.
Minimizar la burocracia.
Entregas eslabonadas.
Simplificar la gestin de las existencias.
Al reducir las cantidades de los pedidos, estos aumentan, por lo que slo puede resultar
rentable si cambiamos algunos de los mecanismos del suministro. Primero tenemos que
simplificar la burocracia para que haya menos papeleo relacionado con los pedidos. Si
con cada entrega debemos hacer el mismo papeleo, ste aumentar cuando haya una
entrega por semana. Pero se puede reducir, por ejemplo, enviando un solo pedido al mes
pero programando entregas parciales diarias o semanales del mismo. Ms entregas
significan tambin mayores costes de transporte porque hay que hacer ms viajes. En la
Figura 8 se muestra un sistema de entregas con una base radial, cada proveedor entrega
directamente a la planta. Para reducir el coste de enviar volmenes ms pequeos se
puede utilizar un sistema eslabonado (Fig. 9). Los proveedores se turnan para hacer las
entregas a la fbrica, pasando por otros proveedores en el camino. Para los proveedores
de grandes cantidades, se pueden mantener las entregas directas si las cantidades lo
justifican. Este sistema eslabonado exige una cierta organizacin, pero tiene la ventaja de
que disminuye el coste de los envos.
Cuando los artculos llegan a la planta, hay que simplificar la gestin de las existencias de
modo que los artculos lleguen rpidamente a las reas de produccin. Esto significa
reducir la inspeccin y el inventario de entradas. Estos importantes cambios en el
procedimiento quedan compensados por mejoras de la calidad que, por ejemplo, eliminan
la necesidad de realizar inspecciones de recepcin. La simplificacin de la burocracia y de
la gestin de las existencias, junto con las entregas en cadena, son algunos de los
cambios necesarios para facilitar los vnculos con el proveedor J.I.T.. Los principales
requisitos que deben cumplir los vnculos con los proveedores J.I.T. son:
Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han compra- do sus
componentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores fabrican la
misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de un
proveedor no interrumpir el suministro) y una reduccin del coste (al contar con un mayor
poder de negociacin). Sin embargo, los que consideran que es mejor tener varios
proveedores olvidan tres puntos crticos. En primer lugar, pueden ignorar las economas
de escala. Si un proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el coste ser inferior,
ya que gran parte de los gastos fijos seguirn siendo los mismos. En segundo lugar, cada
proveedor maneja volmenes ms pequeos que si se tratara de un proveedor nico, y
este volumen puede no ser suficiente para justificar una inversin futura en la mejora de
los procesos. En tercer lugar, hay ms problemas de gestin al tener que tratar con varios
proveedores.
El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De
hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre
varias piezas de una familia, aumentando as el volumen por proveedor y reduciendo el
nmero de proveedores. De esta forma, se estimular al proveedor para que haga la
inversin necesaria para mejorar sus procesos de fabricacin. Con frecuencia, las
grandes empresas que estn implantando el J.I.T. enviarn un equipo de trabajo a los
proveedores (especialmente a los proveedores pequeos) para estudiar sus procesos de
fabricacin y recomendar cambios.
Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que tendremos
que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de base se haya
realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena relacin con los
proveedores, proporcionndoles asistencia tcnica cuando sea necesario y comprobando
que los proveedores elegidos sean financieramente slidos y estn bien dirigidos. Si no es
as, habr que seleccionar otro proveedor.
Tradicionalmente, los departamentos de compras han mirado siempre con recelo los
contratos a largo plazo. Significa comprometer a la empresa con un proveedor
determinado durante un largo perodo de tiempo con muy pocas oportunidades de
renegociar o buscar proveedores alternativos. Los compradores siempre han preferido
contratos a corto plazo porque les proporciona una mayor flexibilidad y precios ms
competitivos. Al final de un contrato a corto plazo, se pueden entablar nuevas
negociaciones con varios proveedores, y firmar el contrato con el que oferte el precio ms
bajo.
Desde el punto de vista del proveedor, son preferibles los contratos a largo plazo porque
implican menos riesgo. Los contratos a corto plazo pueden ser ms costosos porque no
ofrecen al proveedor ningn incentivo para invertir en la mejora de los procesos y reducir
as los costes.
El J.I.T. fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores cuidadosamente
seleccionados, por las siguientes razones:
El hecho de que los costes de transporte suban mucho ms rpido que otros costes es un
argumento cada vez ms poderoso en favor de los proveedores locales. Adems, los
largos tiempos ciclo asociados a los proveedores lejanos reducen la flexibilidad. Cada da
que se aade al plazo de fabricacin debido al transporte ampla el horizonte de
planificacin. Por tanto, los proveedores pueden eliminar los despilfarros por inventario
asociado al plazo de entrega y disminuir el riesgo de entregar grandes cantidades de
productos defectuosos. Adems, el riesgo y la incertidumbre asociados a los tiempos ciclo
largos tambin disminuyen, con lo que el sistema es ms flexible a un coste ms bajo.
El crear vnculos con los clientes principales constituye el ltimo eslabn de la cadena del
J.I.T. que pasa a travs de los proveedores, la empresa y tiene su punto final en el cliente.
Es importante incluir a los clientes en una aplicacin del J.I.T., ya que su participacin
puede mitigar los problemas de planificacin. Si, por ejemplo, un cliente importante nos
proporciona un programa en firme de sus necesidades con seis semanas de antelacin y
el plazo de entrega de la empresa es de cinco semanas, se podrn cumplir los plazos con
relativa facilidad. Si el cliente slo nos da un programa en firme con una semana de
antelacin, la empresa tendr ms problemas para cumplirlo.
La funcin ms importante de la creacin de vnculos con los clientes es la educacin. El
cliente debe empezar a darse cuenta de que si pasa un programa en firme con varias
semanas de antelacin y no lo cambia, podr tener una relativa seguridad de que se
cumplir dicho programa. As, se reducen los costes y los trastornos tanto para la
empresa como para el cliente.
Tambin aqu puede ser til una reunin/seminario de un da con los principales clientes,
para explicar el J.I.T. y por qu es necesario disponer de informacin con antelacin sobre
las necesidades de los clientes. Desde el punto de vista del cliente, un proveedor que est
aplicando el J.I.T. puede reducir sus tiempos ciclo (ofreciendo una buena respuesta a los
cambios de la demanda) y mejorar la calidad.
Una empresa sin ninguna entrega tarde es el tipo de beneficio que los clientes valoran,
pero deben darse cuenta de que tienen que proporcionar un programa en firme. De
nuevo, un contrato a largo plazo puede ayudar a la empresa. El objetivo global de la
creacin de vnculos con los clientes es mejorar la respuesta del sistema J.I.T. a los
cambios en las exigencias del mercado. A su vez, esto puede reducir los costes para el
cliente.