Agrcola

Carmen Luisa

Proceso
administrativo
 ndice
1. Introduccin
2. Antecedentes
3. Hechos histricos
4. Marco conceptual
a. La planeacin
b. La organizacin
c. La ejecucin
5. Planeacin
a. Actividades importantes de planeacin
6. Organizacin
a. Actividades importantes de organizacin
7. Ejecucin
a. Actividades importantes de la ejecucin
8. Control
a. Actividades importantes de control
9. Interrelacin de las funciones
10. Planeacin
11. Definicin e importancia de los objetivos
12. Objetivos efectivos por escrito
13. Medicin de objetivos
14. Guas para los objetivos
15. Proceso administrativo
a. Orientacin hacia las metas
b. Orientacin a la gente
16. Las funciones de la administracin y el proceso administrativo
a. Planificacin
b. Orientacin
c. Suministrar el personal y administrar los recursos humanos
d. Guiar y la influencia interpersonal
e. Controlar
17. La esencia de la planeacin directiva
a. Proceso de toma de decisiones
b. Pasos en el proceso de toma de decisiones
18. Algunas opiniones conceptuales acerca del papel de la administracin
 Introduccin

Por medio del presente trabajo de investigacin tratare un tema sumamente interesante
este tema es el proceso administrativo de agrcola Carmen Luisa S.A.C.
La cual nos sirve para ir formndonos, capacitndonos y ver como es en realidad la buena
administracin de una empresa, ya que esta empresa es una de las primeras
exportadoras en lo que es uvas y esprragos.
La elaboracin de este trabajo tiene como finalidad dar a conocer su modo de trabajo, su
desarrollo y desenvolvimiento en la distribucin al momento de exportar ya que estos
conocimientos son sumamente importantes para nuestra vida profesional.
As como estudiar a detalle las principales leyes y normas para la exportacin de dichos
cultivos para evitar fracasos y prdidas.
Tambin presentare un breve anlisis de lo que es el proceso administrativo, su concepto
y cules son sus principales etapas.
En este trabajo tambin presento un anlisis detallado de la planeacin, cuales es el
proceso a seguir para planear, los elementos de la planeacin, su clasificacin y su
importancia, as como un breve anlisis de los planes.
Asimismo se estudiara que es la organizacin, ms adelante presentare un anlisis de la
tercera etapa del proceso administrativo: la direccin, y de esta analizaremos su
concepto.

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 Antecedentes
AGRICOLA CARMEN LUISA S.A.C

Empresa Agro exportadora dedicada al cultivo de Uva, Esparrago, Tnguelo y Palto, lder
en el sector Agro exportador.
Localizado en Ica, De 201 a 500 trabajadores Panamericana Sur Km. 332.5 - Santiago
Ica
Ruc: 20452634873
Razn social: Sociedad Annima Cerrada
Condicin: activo
Creacin: 18 / Febrero / 2005
Actividad comercial: Cultivo de Hortalizas y Legumbres.
Gerente general: Falcone Rios Eduardo Jos Luciano
Hechos histricos

Cmo empezaron?

Empezaron alquilando los terrenos donde se cultivaban las hortalizas y legumbres con
pocos trabajadores y con capitales pasivos para poder iniciar usando una
administracin y distribucin del buen uso del capital llegaron con el tiempo a tener un
capital propio y poder adquirir y ampliar los terrenos, maquinarias y empleados.
Ahora cuentan con una sucursal en la provincia de Chincha que est ubicada en Av.
Luis Glvez Chipoco Nro. 310 siendo Ica la ciudad donde se cultiva la uva y el
esparrago segn el periodo de tiempo.

En qu tiempo empezaron?

Empezaron sus funciones un 18 de febrero del 2005 arrendando los terrenos en Ica
despus de 4 aos compraron el terreno y se posesionaron del mercado gracias a
sus excelentes cultivos de uva y esprragos hoy en da pertenecen al grupo PROVID
que es uno de los principales exportadores de uva teniendo dentro de ella a las
grandes agrcolas como BETA.

Por qu abrieron o iniciaron el negocio?

Debido al buen clima y terreno de la regin que es apropiado para la buena

produccin de estos cultivos llevando la delantera al norte peruano que tambin se
dedica a la produccin y exportacin de uva, y gracias al buen cultivo que nos brindan
los terrenos y el clima de la ciudad nos hace tener una buena calidad.

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 Marco conceptual

1.- Proceso administrativo

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran
la administracin como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que
constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por
4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen el
proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales
de la administracin es:

1. LA PLANEACION: para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a
seguirse.

2. LA ORGANIZACIN: para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para
establecer y reconocer las relaciones necesarias.

3. LA EJECUCIN: por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas
prescritas con voluntad y entusiasmo.

4. EL CONTROL: de las actividades para que se conformen con los planes.

PLANEACION.-

Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado

con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las
preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y cmo se har? Cules sern los
necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se
formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto
requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION

a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

b. Pronosticar.
c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.
d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para
encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo.
f. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
g. Anticipar los posibles problemas futuros.
h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

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ORGANIZACIN.

Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido

determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las
necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin
de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin
de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del
grupo y las instalaciones fsicas disponibles.
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo
de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance
algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los
miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros
asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la
del grupo con otros grupos de la empresa.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN.

a. Subdividir el trabajo en unidades operativas

b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos
c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d. Aclarar los requisitos del puesto.
e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn..
g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
h. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

EJECUCIN.

- Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y
organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las
acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas
comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin est dirigir, desarrollar a
los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo
mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN.

a. Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin.
b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
c. Motivar a los miembros.
d. Comunicar con efectividad.
e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
g. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.
h. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

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CONTROL.-

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s est
haciendo para asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma satisfactoria
hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades
componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no
asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas
interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al
gerente para que se emprenda una accin correctiva.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

a. Comparar los resultados con los planes generales.

b. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
d. Comunicar cuales son los medios de medicin.
e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las
variaciones.
f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES

En la prctica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo

entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo
(termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia
en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el
orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en
marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin
de esto ejecutar y luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo especfico. Tpicamente el gerente se haya
involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no
gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en
realidad el gerente tal vez est actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo
general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones ms que en otras, dependiendo de
la situacin individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes
que otras puedan ponerse en accin.
La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan
realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el
control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que controlar.
En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar.
De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar
con efectividad. Cada funcin fundamental de la admn. Afecta a las otras y todas estn
relacionadas para formar el proceso administrativo.

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PLANEACION.-

Un comn denominador de todos los individuos y organizaciones de xito es que

establecen metas identificables, realistas pero retadoras y luego formulan planes para
alcanzarlas.
La esencia de la admn. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propsito o
resultado final, no hay justificacin para la planeacin administrativa. Siglos atrs el
filsofo romano Sneca expreso "Si un hombre no sabe a qu puerto se dirige ningn
viento le es favorable".
Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que est tratando de alcanzar. Por
supuesto, pero desde el punto de vista prctico, los objetivos tienden a perderse en el
trfico de la actividad administrativa. Sus identidades se obscurecen, la actividad se
confunde con el logro y el nfasis sobre qu hacer obscurece por completo lo que tiene
que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy
tratando de lograr? Porque?

DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y

sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye 4
conceptos, desde el punto de vista del gerente son:

1. Meta.- es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos claros y

precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de actividades
deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios, no en la mira.

2. mbito.- de la meta que se persigue est incluida en la declaracin de los lmites o

restricciones presitos que debern observarse.

3. As mismo un objetivo connota un carcter definitivo.- Los propsitos declarados

en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo
porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es
confusin y disturbio.

4. La direccin est indicada por el objetivo.- Muestra los resultados que deben
buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma
podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes
estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.

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Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y
sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia provechosa para todo
gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego
determinar si la accin que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al
logro de esas metas. Tal prctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos
miembros de la admn. y sus subordinados para saber cules son sus objetivos actuales,
identificndolos tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da y usndolos
con eficiencia en su trabajo administrativo.

OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO.

La redaccin de un objetivo efectivo puede ser ms difcil que el solo escribir unas
cuantas palabras que deban ser entendidas por todos. Considrese el siguiente objetivo
de una universidad.
"El objetivo bsico de la universidad es proporcionar oportunidades en la
educacin superior en los campos de las artes liberales y aplicadas, enseanza, comercio
y estudio profesional"
y el siguiente para un fabricante:
"El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los mtodos de
la produccin en masa, acondicionadores de aire en unidades de bajo costo en reas
selectas a precio de menudeo en gran manera competitivos con el fin de que la compaa
realice un rendimiento razonable sobre la inversin"
A primera vista ambos enunciados parecen s objetivos razonablemente buenos. Pero un
estudio ms de cerca ofrece algunas dudas respecto a su calidad y conveniencia para los
propsitos administrativos.
1. proporcionar oportunidades, estudio profesional
2. Producir, mtodos de la produccin, reas selectas, rendimiento razonable.

Todo esto quiere decir que todo objetivo administrativo. Est sujeto a
cierta interpretacin la prueba de la claridad y comprensin es lo que entienda el receptor
del enunciado del objetivo. En consecuencia, los objetivos deben ser redactados tan
cuantitativamente como sea posible sin detallar en exceso de manera que el receptor sea
incapaz de usar su creatividad e iniciativa personal en la realizacin del objetivo.

MEDICION DE OBJETIVOS

Una expresin tal como " haga tanto como pueda" o " haga lo mejor que pueda" tiene un
valor administrativo. Mnimo porque su significado difiere para distintas personas es
preferible usar una expresin que se pueda medir como "haga 200 unidades para las 5:00
p.m. de hoy". Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en todos
los niveles de la organizacin. La determinacin de lo que deba medirse y como debe
medirse presenta dificultades en especial en las reas en donde los objetivos son un tanto
abstractos como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o
la responsabilidad social, sin embargo tales reas pueden hacerse aproximaciones y
obtenerse resultados razonablemente satisfactorios. Hablando en trminos generales los
gerentes comerciales estn mejor capacitados para medir sus metas que los gerentes de
organizaciones no comerciales, tales como hospitales, agencias gubernamentales y
universidades. Por ejemplo los comerciales cuentan con

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muchas fuentes de informacin que miden logros en varios factores en toda la
organizacin. Tpicas son las medidas de los medios fsicos y financieros para adquirir y
manejar recursos suficientes como las razones de tazas de rendimientos, de rotacin o
las relaciones pasivo capital.
Las medidas de la produccin que incluye la utilizacin de mquinas y
la productividad laboral son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia que se
refieren a la penetracin de las ventas y la efectividad de la publicidad.
En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que proporciona
el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los factores que contribuyen
a la atencin hospitalaria son medibles como el costo de la habitacin por da, nmero de
visitas de servicio y das paciente por tipo de enfermedad, aunque no tan exactas como
es de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas tiles para los objetivos de la
atencin hospitalaria.

GUIAS PARA LOS OBJETIVOS

Los objetivos administrativos. Deben instituirse con gran cuidado, tienen una mejor
oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes orientaciones:

1. Los objetivos deben ser el resultado de la participacin de los responsables de su

realizacin. Los que estn cerca de la situacin probablemente conocen mejor lo que
puede realizarse. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte
compromiso por alcanzarlos. Adems ganan la sensacin de pertenecer y de
importancia. Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia cuando se
enfrenta una crisis seria, habr de explicarse la razn para esto y el subordinado debe
tener oportunidad de ayudar a determinar el objetivo expresado.

2. Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales de la
empresa. Dicho de otra manera los objetivos han de ser mutuamente congruentes en
una organizacin. Por ejemplo, el departamento de ventas no habr de tener una
variedad de productos como su objetivo en tanto que el departamento de produccin
posee dos o tres productos como su objetivo. La congruencia de los objetivos ayuda a
lograr la unidad de esfuerzos.

3. Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayora de las personas se sientes ms
satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea
esforzarse y disfrutar de una sensacin de logro. Los objetivos adecuados pueden
ayudar en estos esfuerzos.

4. Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable para
la persona responsable de su realizacin sino tambin realista a la vista tanto de las
restricciones del entorno interno como del externo en un caso dado. Conviene tener

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 cuidado respecto a tratar de lograr demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general
un objetivo sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una descripcin
larga y detallada pronto se olvida.

5. Los objetivos deben ser contemporneos al igual que innovadores. El gerente de xito
mantiene los objetivos al da, los revisa peridicamente y hace revisiones cuando se
cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisin ser continuar con el
mismo objetivo, sin embargo en estos tiempos de cambios rpidos el no ponernos al
da o la falta de innovacin al establecer los objetivos quizs sea una posible seal de
peligro para la admn.

6. l nmero de objetivos establecidos para cada miembro de la admn. debe ser

limitada. Muchos causan confusin y negligencia y muy pocos permiten desperdicio y
deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada miembro de la admn. es el mximo. Si
existen ms objetivos, habrn de consolidarse en alguna forma. Demasiados objetivos
disminuyen la importancia de los que son en realidad importantes y enfatizan
indebidamente los de menos condicin.

7. Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa. Esto
coloca el nfasis necesario en los principales objetivos y dando a todo miembro de la
admn. un valor para cada objetivo que le interese ayudar a distribuir con efectividad
los esfuerzos. En esta forma se mejora todo el esfuerzo administrativo. Est en
la naturaleza humana mejorar el trabajo sobre los objetivos ms difciles y de sentir
satisfaccin realizando los menores pero fijando prioridades en los objetivos y
revisndolos peridicamente se puede combatir esta tendencia.

8. Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios objetivos no
habrn de apuntar en conjunto al exceso de cualquier condicin.

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2.- El proceso administrativo

La Administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
Organizaciones les sirven a las personas que afectan.

El xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer
sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes
realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin alcance sus metas, por
lo tanto se puede decir que el Desempeo Gerencial se mide de acuerdo al grado en que
los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura
Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones.

I. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza el Proceso

Administrativo de la siguiente manera.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemtico; se entiende de la

siguiente manera:

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El Desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se
observa a continuacin:

Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo conforman una
secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una interaccin dinmica, por lo
tanto. El Proceso Administrativo es cclico, dinmico e interactivo, como se muestra en el
siguiente grfico:

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Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el proceso
administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificacin,
Organizacin, Direccin y Control, son solo funciones administrativas, cuando se
consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un
enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.

Segn el libro Administracin una perspectiva global de los autores Harold Koontz y
Heinz Weihrick, las funciones del administrador son: Planificacin, Organizacin,
Direccin y Control que conforman el Proceso Administrativo cuando se las considera
desde el punto de vista sistmico. Fayol seala que estos elementos se aplican en
negocios, organizaciones polticas, religiosas, filantrpicas y militares.

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3.- Proceso administrativo

Las dos funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las
operaciones de planificacin y control.

La planificacin y control integral de utilidades comprende:

1. El desarrollo y aplicacin de objetivos generales y de largo alcance para la

empresa.
2. La especificacin de las metas de la empresa.
3. Un plan de utilidades de largo alcance desarrollado en trminos generales.
4. Un plan de utilidades de corto plazo detallado por responsabilidades
asignadas (divisiones, productos, proyectos).
5. Un sistema de informes peridicos de desempeo detallados por
responsabilidades asignadas, y
6. Procedimientos de seguimiento.

La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente

como el factor individual ms importante en su xito a largo plazo. El logro de la empresa
se mide en trminos del logro de sus metas. La administracin puede definirse como el
proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar
esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, materiales y el
capital. El proceso administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas
por la administracin de una organizacin para el desarrollo de las funciones de planificar,
organizar, suministrar el personal y controlar.

La responsabilidad de la administracin respecto a especificar y coordinar las

metas y objetivos, es igual independiente del tipo de empresa de que se trate, ya sea de
servicios, comercial, industrial, con fines de lucro o sin fines de lucro.

Orientacin hacia las metas

Tanto las empresas mercantiles como las no mercantiles deben tener objetivos y metas.
En las organizaciones mercantiles, las orientaciones primordiales a las metas son:

1) El rendimiento sobre la inversin

2) La contribucin a la mejora econmica y social de un ms vasto medio ambiente.

En igual forma, las empresas no mercantiles tienen objetivos especficos, tales como el
cumplimiento de una misin dada, dentro de limitaciones especificadas de costos. Es
esencial que no slo la administracin sino todas las partes interesadas conozcan los
objetivos y las metas para lograr que la administracin sea una gua eficaz de las
actividades y efecte una medicin de la efectividad con la que se realizan las actividades
deseadas.

Orientacin a la gente

El xito de una empresa - mercantil u otra organizacin - depende de la gente relacionada

con la misma, incluyendo tanto a los administradores como a los dems empleados, ya
que todas estas personas se encuentran comprometidas de manera importante en el
logro de los objetivos de la empresa. As pues, la gente constituye la parte ms crtica de

pg. 14
la administracin no la tierra, los edificios, el equipo o los materiales. Desarrollar un
personal eficaz, crear un ambiente autntico de trabajo y motivar positivamente a la gente
determinan, en gran medida, el xito de la mayor parte de las empresas.

LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN Y EL PROCESO

ADMINISTRATIVO

La administracin de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas

responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina
colectivamente como las funciones de la administracin. Si bien varan sus designaciones,
estas funciones son ampliamente reconocidas tanto por los eruditos acadmicos como
por los gerentes profesionales. En nuestra exposicin de la planificacin y control de
utilidades, empleamos la terminologa y definiciones de las funciones administrativas
descritas por un prominente autor, (Arthur G. Bedeian) esencialmente en los siguientes
trminos:

1. Planificacin.- es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro

curso de accin para lograrlos.

Comprende:

a) Establecer los objetivos de la empresa

b) Desarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual han de cumplirse
c) Elegir un curso de accin para alcanzar los objetivos
d) Iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones
e) Replantear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes.

2. Organizar.- es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se

relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en
dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del
grupo. Organizar implica tambin establecer autoridad directiva.

3. Suministrar el personal y administrar los recursos humanos.- es el proceso de

asegurar que se recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les
recompense por lograr los objetivos de la empresa. La eficaz dotacin de personal y
la administracin de los recursos humanos implican tambin el establecimiento de un
ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satisfechos.

4. Guiar y la influencia interpersonal es el proceso de motivar a las personas (de

igual nivel, superiores, subordinadas y no subordinadas) o grupos de personas para
ayudar voluntaria y armnicamente en el logro de los objetivos de la empresa
(designado tambin como dirigir o actuar)

5. Controlar es el proceso de asegurar el desempeo eficiente para alcanzar los

objetivos de la empresa. Implica:

a) Establecer metas y normas

b) Comparar el desempeo medido contra las metas y normas establecidas
c) Reforzar los aciertos y corregir las fallas

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 Las cinco funciones de la administracin constituyen, el proceso administrativo pues
son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una empresa. El proceso
administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentacin. Por ejemplo, la planificacin
debe preceder a la actividad de organizar, y el controlar debe seguir a las dems
funciones. Por tal motivo, el proceso administrativo se representa por el diagrama
mostrado en el recuadro 1-1. Han de observarse:

a) Los enlaces secuenciales que van desde la planificacin al control

b) La continua retroalimentacin desde las funciones 2, 3,4 y 5 hacia la
planificacin.

Es esencial la continua retroalimentacin para mejorar el desempeo y para la

planificacin.

RECUADRO 1-1
El proceso administrativo.

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LA ESENCIA DE LA PLANIFICACIN DIRECTIVA

La planificacin es la primera funcin de la administracin que se muestra en el recuadro

1-1 y la misma se lleva a cabo de manera continua porque el transcurso del tiempo exige
tanto la Re planificacin como el desarrollo de nuevos planes. Adems, la
retroalimentacin continua a menudo requiere de acciones planificadas recientemente
para

a) Corregir las deficiencias observadas en el desempeo

b) Hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable y
c) Aprovechar los nuevos adelantos.

La planeacin directiva es un proceso que comprende las siguientes cinco fases:

1) establecer objetivos y metas empresariales

2) desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el que opera la entidad
3) tomar decisiones respecto a los cursos de accin
4) emprender acciones que tiendan a activar los planes, y
5) evaluar la retroalimentacin del desempeo para la re planificacin.

La planificacin directiva constituye la base para el ejercicio de las otras cuatro funciones
que se muestran en el recuadro 1-1

Deben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de accin de la entidad
y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de accin. La toma de decisiones por la
administracin implica un importante proceso de direccin empresarial.

El proceso de toma de decisiones

La toma de decisiones entraa un compromiso o resolucin de hacer, dejar de hacer, o de

adoptar o rechazar una actitud. Una toma de decisiones requiere creatividad y confianza.
Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crtica y la conjuracin secundaria. Es
importante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en s
y por s, una decisin.

Pasos en el proceso de toma de decisiones.

1) Reconocer un problema Existe un problema, necesita hacerse una

eleccin, o hay un obstculo para alcanzar una meta empresarial.
2) Identificar alternativas - Se hace un esfuerzo sistemtico por identificar las
opciones disponibles. Por lo general, existe un nmero limitado de alternativas,
restringidas, adems, por el tiempo y los recursos monetarios.
3) Especificar las fuentes de incertidumbre Se efecta un anlisis
cuidadoso de los posibles sucesos que pueden ocurrir. Hasta donde es
posible, quiz existan probabilidades o posibilidades asociadas con estos
sucesos.
4) Escoger un criterio Se elige el criterio conforme al cual se evaluarn las
alternativas. Pueden escogerse criterios tales como la utilidad, el margen
global de contribucin, la tasa de rendimiento o el valor actual neto.

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 5) Considerar preferencias de riesgo Se toma en consideracin el punto
hasta el cual la direccin est dispuesta a elegir una alternativa riesgosa. De
manera equivalente, la direccin considera la proporcin entre el riesgo y el
rendimiento. Qu mayor rendimiento es necesario que brinde una alternativa
riesgosa para que pueda justificar su riesgo inherente?
6) Evaluar alternativas A la luz del men de opciones en el paso 2, las
fuentes de incertidumbre identificadas en el paso 3, el criterio establecido en el
paso 4 y las preferencias del riesgo precisadas en el paso 5 determinan el
resultado final asociado con la alternativa.
7) Elegir la mejor alternativa La evaluacin de alternativas en el paso 6,
junto con una cuidadosa consideracin de los objetivos y las metas de la
empresa, tiene como resultado la eleccin de una alternativa.
8) Implantar el curso de accin seleccionado Se implantan las acciones
aprobadas para iniciar la alternativa escogida. Ninguna decisin eficaz ser
posible a menos que se lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad.

ALGUNAS OPINIONES CONCEPTUALES ACERCA DEL PAPEL DE LA

ADMINISTRACIN

Un polo extremo respecto al verdadero papel de la administracin en entidades

mercantiles o no mercantiles ha sido designado como la teora del mercado, como polo
opuesto a esta filosofa encontramos la teora de la planificacin y el control.

La teora del mercado mira el papel de la administracin bsicamente como

constituido por decisiones reactivas que responden a los sucesos ambientales a medida
que stos tienen lugar. Este parecer concede un papel pasivo a la administracin. Por otro
lado la teora de la planificacin y el control percibe el papel de la administracin
esencialmente como uno de naturaleza activa que intenta acondicionar el estado de la
empresa. Esta segunda teora destaca la funcin de planificacin de la administracin. El
concepto de la planificacin y control integral de utilidades se apoya en la teora de la
planificacin y el control; es decir, el factor primordial del xito en una empresa es la
competencia de la direccin para planificar y controlar las actividades de la organizacin,
la administracin debe tener confianza en su habilidad para establecer objetivos realistas
y desarrollar eficientes estrategias para alcanzar sus objetivos.

pg. 18
RECUADRO 1-3

Diferencias entre la teora del mercado y la teora de la planificacin y el control

TEORA DEL MERCADO TEORA DE LA PLANIFICACIN Y EL

CONTROL

1. La administracin est slo al 1. El destino de la empresa puede ser

capricho de las fuerzas econmicas, manipulado; por consiguiente, puede ser
sociales y polticas prevalecientes planificado y controlado por la
(medio ambiente) administracin.

2. En consecuencia, la administracin 2. Los buenos gerentes pueden hallar

esencialmente desempea un papel de formas realistas de lograr los objetivos.
pitonisa que lee el medio ambiente.

3. Cuando se lee el medio ambiente, la 3. La administracin puede manipular las

administracin toma decisiones variables controlables y planificar para
reactivas. las variables no controlables.

4. Por lo tanto, la competencia (xito) 4. Por lo tanto, la calidad de las

de la administracin depende de una decisiones de planificacin por la
habilidad para leer el medio ambiente y administracin determina la
reaccionar prudentemente. competencia de sta.

Decisiones reactivas
Reacciones activas
La administracin lee los sucesos que
estn ocurriendo y entonces reacciona La administracin prev los futuros sucesos
ante los mismos y planea cmo enfrentarlos.

pg. 19
 En el mundo real de los negocios, la administracin opera en algn punto intermedio
entre los dos extremos. De vez en cuando, algunas compaas se encuentran en
situaciones en las que las variables no controlables parecen ser lo bastante dominantes
como para determinar el destino de la compaa. Esta observacin es vlida en
numerosas situaciones cuando se las mira en el corto plazo. Sin embargo, tales
situaciones no niegan la teora de la planificacin y el control. En prcticamente todos los
casos, una administracin bien informada e imaginativa puede manipular muchas
variables que habrn de tener un impacto dominante sobre el xito futuro de largo alcance
de la empresa. Por ejemplo, una competente administracin, que se encuentre en un
entorno (industrial, rea del mercado, lnea de productos, ubicacin geogrfica, situacin
poltica) en el que el destino a largo plazo de la empresa se vea dominado por las
variables no controlables, idear muy pronto caminos que le permitan moverse a otros
medios en los que sean variables controlables las que tiendan a predominar. Los
directivos competentes, al igual que los inversionistas sensatos, generalmente no se
interesan en operar en un medio ambiente que sea del todo aleatorio. Tal parece, pues,
que una administracin, mientras ms cerca opere de acuerdo con la teora de la
planificacin y el control, mayores sern las oportunidades para reducir la
naturaleza fortuita de los sucesos y mayor, tambin, la importancia de la competencia de
la administracin.

Congruente con su visin conceptual del papel de la administracin, Fayol (uno de

los primeros observadores perceptivos de ese rol) escribi que todas las actividades de
una empresa industrial podran dividirse en seis categoras:

1. Tcnicas (produccin),
2. Comerciales (comprar, vender, intercambiar),
3. Financieras (buscar y usar capital),
4. Seguridad (proteccin de la propiedad y las personas),
5. Contabilidad (incluyendo estadstica), y
6. Actividad directiva.

Identific, con gran percepcin, la actividad directiva, como el esfuerzo requerido

para asegurar el cumplimiento de los primeros cinco conceptos. La actividad directiva de
Fayol abarcaba lo que ahora se designa funcin de planificacin y control por la
direccin(a la administracin)

La esencia de la planificacin y el control descansa en algunas opiniones

fundamentales o filosficas sobre el papel real de la administracin en una empresa. En
armona con algunas de estas opiniones, la planificacin y el control de las utilidades se
apoyan en la conviccin de que la administracin puede planear y controlar el destino a
largo plazo de la empresa llevando a cabo una corriente continua de toma de decisiones
bien concebidas. El concepto habla de la prosperidad planeada, en oposicin a lo que
pueda ocurrir por casualidad. Para el xito de largo plazo, la corriente de decisiones de la
direccin debe generar planes y acciones a fin de proveer los flujos de entrada que se
necesiten para soportar los flujos de salida planificados de la empresa, de modo que se
perciban niveles razonables de utilidades y de rendimiento sobre la inversin. La
generacin continua de utilidades por la manipulacin administrativa de los flujos de
entrada y de salida constituye la sustancia de la planificacin y control de utilidades.

pg. 20
RECUADRO 1-4

Planeacin de los flujos de entrada y de salida de una empresa.

Obsrvese, que los flujos de efectivo de entrada esenciales son la gente, el capital
y los materiales y que generalmente constituyen factores generadores de ingresos. La
responsabilidad esencial de la administracin es manipular, a travs del proceso
administrativo, las combinaciones planeadas de flujos de entrada y de salida de manera
que se cumplan los objetivos de largo plazo de la empresa. En una situacin de
produccin de utilidades, las medidas principales del cumplimiento de los objetivos de
largo plazo normalmente son en trminos de utilidades y rendimiento sobre la inversin.
En la explicacin que sigue, la manipulacin de las variables pertinentes por parte de la
administracin implica una corriente de decisiones bien concebidas dirigidas hacia el logro
de los objetivos empresariales de largo alcance. Las decisiones de la direccin deben ser
deliberadas a la vez que futuristas. Por futuristas queremos decir que las decisiones
importantes de la administracin deben estar fundamentalmente relacionadas con el
futuro a largo plazo, en contraste con las decisiones tomadas a vapor; por deliberadas,
debemos entender que la corriente de decisiones importantes de la direccin debe ataer
primordialmente al desarrollo de estrategias realistas para alcanzar esos objetivos. Tal
serie de decisiones debe demostrar la confianza de la propia direccin de que el destino
de la compaa puede ser planeado y controlado con efectividad. La toma de decisiones

pg. 21
exige imaginacin y coraje; cada decisin importante de la administracin entraa un
esfuerzo para crear o aprovechar una oportunidad positiva o para escapar del inicio de la
decadencia.

La toma de decisiones para la direccin bsicamente implica;

1. Manipular las variables controlables pertinentes y

2. Aprovechar la ventaja de las variables no controlables pertinentes que puedan influir
en el xito operacional a largo plazo.

Las variables pueden ser clasificadas bajo tres categoras: a) externas (PIB,
competencia, poblacin etc.) o internas (Mtodos de venta, publicidad, estructura de
costos etc.), b) de acuerdo al tiempo (corto plazo, mediano plazo, largo plazo), y c)
controlables o no controlables. Conforme al anlisis de estas variables se plantean las
estrategias convenientes para el futuro de la empresa.

Las variables no controlables deben ser proyectadas y planificadas para lograr el

pleno provecho de sus consecuencias favorables previstas y manipular las consecuencias
desfavorables.

Pueden identificarse dos tipos principales de planes de la direccin, como se

muestra a continuacin:

DIMENSIN
TIPO DE TIEMPO CARACTERISTICAS
Se concentra en los objetivos de la
Estratgico Largo plazo empresa y sus estrategias globales;
(desarrollado por la alta afecta a todas las funciones de la
administracin) administracin; entraa consecuencias
de alcance general y de largo plazo.

Afina los objetivos de la empresa para

Tctico u operacional Corto plazo desarrollar programas, polticas y
(desarrollado expectativas de desempeo; implica
participativamente por todos tiempos entre el mediano y el corto
los niveles de la plazo; se concentra en los niveles de
administracin) autoridad y responsabilidad
asignadas; proporciona informacin
sobre el presupuesto para efectos de
los informes de desempeo

pg. 22
ORGANIZAR.

Organizar es una de las bases del proceso administrativo. La actividad de organizar

depende de los planes de la empresa. Consiste en:
a) la subdivisin de una empresa en unidades de trabajo manejables (es decir, divisiones
y departamentos),
b) la asignacin o delegacin de responsabilidades administrativas y,
c) la definicin del lugar de las decisiones.

La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las

compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora (staff).
Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas
principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la cadena de mando.
Ejemplos son produccin, compras y distribucin. Los gerentes (unidades) de asesora
contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa.
Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia
especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de staff no se halla en la cadena de
mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones pblicas,
personales y legales.

Las unidades de staff pueden ser:

a) De asesora nicamente
b) De asesora principalmente, pero con autoridad funcional dentro de su rea de pericia
c) De consultora
d) Requeridas para ciertas aprobaciones seleccionadas de lnea y de staff.

Las estructuras organizacionales deben estar soportadas con la descripcin de puesto

para el gerente de cada unidad organizacional. Los datos bsicos que debe contener una
descripcin de puestos son:

Ttulo del puesto o de la unidad (rea o departamento)

A quien debe reportar
Requisitos especiales para poder ocupar el puesto (estudios requeridos,
experiencia en rea laboral etc.)
Responsabilidad de supervisin. Puestos o unidades que le reportan y por los
cules es responsable (flujo de autoridad)
Resumen del puesto., indicando las actividades bsicas a desarrollar
Deberes. Analizando cada una de las operaciones y funciones por las que se es
responsable.

Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y

responsabilidades de desempeo en forma sistemtica.

Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura

organizacional.

pg. 23
FACTORES INTERNOS

1) Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma

de decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad.
2) Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor)
3) Diversidad de productos y clase de operacin
4) Tamao de la organizacin
5) Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina,
trabajadores)

FACTORES EXTERNOS

6) Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin)

7) Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes)
8) Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales,
reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero)

La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el control de

utilidades porque tanto la planificacin como el control se relacionan directamente con la
distribucin de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribucin se
formaliza comnmente en la estructura de la organizacin.

LA ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

El control es la quinta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al igual que la

planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que
deben siempre estar funcionando en una empresa. Controlar puede definirse como un
proceso de medir y evaluar el desempeo (o resultados reales) de cada componente
organizacional de una empresa, efectuar la accin correctiva, cuando sea necesaria, para
asegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos, metas, polticas y normas de la
empresa, las cuales son establecidas en la planeacin.

El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de

desempeo (o de resultados reales, como tambin se les denomina) e informes
especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:

1. Control preliminar Se ejerce previamente a la accin para asegurar que se

(a travs de la preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan
alimentacin adelantada) listos para iniciar las actividades.

Vigilar (mediante la observacin personal e informes) las

2. Control coincidente actividades corrientes para asegurar que se cumplan las
(generalmente a travs de polticas y los procedimientos, sobre la marcha.
informes peridicos de
desempeo) Accin a posteriori (replanificacin), concentrando la
atencin sobre los resultados pasados para controlar las
3.Control por retroalimentacin actividades futuras.

pg. 24
 Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades
peridicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes
fases:

1. Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas

planificadas.
2. Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los
resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.
3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las
causas subyacentes de las variaciones.
4. Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier
deficiencia y aprender de los xitos.
5. Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla
en prctica.
6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin;
continuar con la alimentacin adelantada para efectos de re planificacin.

El control eficaz exige la alimentacin adelantada. En otras palabras, se supone

que los objetivos, los planes, las polticas y las normas se han desarrollado y comunicado
a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeo.
Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de
la retroalimentacin, el cual exige mediciones del desempeo y dispara la accin
correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen
operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el
control tiene tambin como resultado la modificacin de los planes y metas anteriores o la
formulacin de nuevos planes, cambios en la operacin y reasignacin de la gente. Deben
desarrollarse mtodos de control para las caractersticas particulares de la operacin y la
estructura de organizacin.

Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relacin

con el momento de la accin. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un
desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo
tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la accin o cuando se asuma el
compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe
empearse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos,
los planes, las polticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y
plenamente comprendidos por ste con la anticipacin necesaria.

La comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas

constituye una medicin de la efectividad del control durante un perodo pasado
especificado, el cual constituye la base para una eficaz retroalimentacin. Los hechos que
se muestran en un informe de desempeo no pueden ya cambiarse; sin embargo, la
medicin histrica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto
importante aqu es que los objetivos, las polticas y las normas cumplen dos necesidades
bsicas en el proceso global de control, a saber:

1. La alimentacin adelantada - que constituye una base para el control en el

momento de la accin
2. La retroalimentacin - que representa una base para la medicin de la eficacia del
control posteriormente a la accin. Adems la retroalimentacin sirve para la re
planificacin.

pg. 25
ALGUNOS ASPECTOS DE COMPORTAMIENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

ESCUELAS Y EPOCA PRIMEROS IMPULSOS

DEFENSORES APROXIMADA
1. Clsica (Taylor y Fayol) Fines de los 1800s. nfasis en la eficiencia tcnica
Trabajadores tratados como
objetos
Autoridad descendente; ninguna
participacin

2. Del comportamiento
(Mayo, Roethlisberger, Entre los 1920s y los Reconocimiento de las necesidades,
McGregor,Argyris) 1950s los deseos y los anhelos de los
trabajadores
Anlisis del comportamiento
humano en el trabajo
Motivacin de la gente, segn la
Teora X, hacia un elevado
desempeo gracias a un favorable
ambiente de trabajo, y no slo por
recompensas monetarias.
Participacin y razonable autonoma

Sntesis de los impulsos esenciales

3. De la contingencia
de las escuelas clsica y del
(numerosos defensores) De los 1950s a la fecha
comportamiento - de eficiencia y de
comportamiento
Reconocimiento de las decisiones
de la direccin cada vez ms
complejas
Reconocimiento de la contingencia
o panorama de incertidumbre de las
organizaciones, la administracin
debe tomar en cuenta la clase del
medio ambiente y las tareas de la
organizacin
Participacin y lneas de autoridad;
distinciones entre las funciones de
lnea y las de asesora.

Opinin de un economista acerca de

una organizacin
La organizacin se mira como un
nexo de los contratos entre los
dueos, gerentes, empleados,
4. Teora de la agencia 1975 a la fecha proveedores, etc.
(Jensen, Meckling, Ross, Se supone que todas las partes
Holmstrom) actan racionalmente para
maximizar su inters en la empresa,
que se mide en trminos
econmicos.

pg. 26
 Diferentes personas tienen
diferentes juegos de informacin. El
poseedor de informacin privada la
emplea para su propio beneficio
econmico.
Se pone nfasis en la construccin
de contratos ptimos entre todas las
partes a fin de: a) proveer incentivos
para que el personal se esfuerce por
alcanzar las metas organizacionales
y b) compartir ptimamente el riesgo.

El comportamiento es la manera en que una persona se conduce. La direccin general

debe preocuparse por el comportamiento en el trabajo de los distintos gerentes y
empleados. La administracin del ambiente de conducta en una empresa es compleja, a
la vez que sutil, porque debe tratar, simultneamente, con personas, con grupos y con
relaciones interpersonales dentro de los grupos.

Histricamente, se han desarrollado diversas escuelas del pensamiento sobre la

administracin como sigue:

pg. 27
PROGRAMAS DE ADMINISTRACIN DEL COMPORTAMIENTO

El creciente reconocimiento del impacto, sobre la productividad, de la motivacin

del comportamiento ha dado como resultado el desarrollo de programas de
administracin (o modificacin) del comportamiento. La administracin del
comportamiento es una tcnica dirigida a elevar la productividad y que busca crear una
modificacin positiva a travs de recompensas y castigos. La administracin del
comportamiento (llamada tambin modificacin del comportamiento, reforzamiento
positivo o acondicionamiento) se basa en la idea de que:
1. El comportamiento que conduce a una consecuencia positiva (recompensa)
tiende a repetirse, en tanto que el comportamiento que lleva a una
consecuencia negativa (castigo) tiende a no repetirse y
2. Al conceder correctamente las recompensas, puede uno cambiar el
comportamiento de una persona.

La administracin del comportamiento se centra exclusivamente en dos cosas:

En el comportamiento del trabajador y

En las consecuencias de ese comportamiento

Uno de los supuestos de la administracin del comportamiento es que el

comportamiento real es ms importante que su causa psicolgica, como la moral, la
personalidad o las necesidades.

Dessler hace hincapi en que el comportamiento puede cambiarse de modo

efectivo nicamente cambiando las consecuencias del mismo. La administracin del
comportamiento fija su atencin en las consecuencias positivas, a las que se les
denomina reforzamiento, no as en las consecuencias negativas. Sin embargo, existen
situaciones en las que si se hace necesario el castigo para disminuir el comportamiento
indeseable. El castigo debe:

a) Emplearse cuidadosamente
b) Aplicarse de manera consistente
c) Suministrarse para reducir al mnimo la atencin de los fisgones
d) Relacionarse especficamente con un comportamiento en particular
e) Explicarse hablando sobre el comportamiento en el trabajo, no acerca de la
gente

pg. 28
 Pasos en un programa de administracin del comportamiento.

pg. 29
MANEJO DEL COMPORTAMIENTO A TRVES DE INCENTIVOS ECONMICOS

La opinin del economista, o del defensor de la teora de la agencia, acerca de la

administracin del comportamiento resalta la tesis de la existencia de un contrato entre la
organizacin y los empleados. Este contrato especifica explcitamente el sueldo, salario
o bonificacin del empleado e incluye tambin caractersticas implcitas tales como
promociones o reconocimiento del trabajo. En la especificacin de dicho contrato, deben
tomarse en consideracin las actitudes de los empleados hacia el dinero, el trabajo y el
riesgo.

El objetivo final es la especificacin de un contrato con el empleado de modo que ste

desarrolle el mximo esfuerzo hacia el logro de las metas organizacionales, al propio
tiempo que los riesgos que afronta la organizacin sean soportados colectivamente por
todos los empleados de la misma. Este concepto de compartir el riesgo es importante
toda vez que cualquier organizacin opera en un mundo de incertidumbre.

De la misma manera en que las compaas de seguros permiten que los riesgos sean
compartidos por los asegurados a travs del cobro de primas y el pago de reclamaciones,
los contratos organizacionales permiten, de hecho, que los empleados compartan los
riesgos a los que se enfrenta la organizacin.

pg. 30
 Anlisis o interpretacin del grupo

Los procesos administrativos a mi opinin es fundamental mente importante para un buen

desempeo de una empresa ya que si no se llevan los pasos de acuerdo a la planificacin
de una empresa sin los procesos administrativos no se conseguir tener una buena
direccin y control y no funcionara adecuadamente tambin es fundamental tener una
buena comunicacin para el buen clima laboral en la empresa agrcola Carmen luisa
ejemplo tienen una buena comunicacin sin importar en todas sus reas tienen un buen
clima laboral lo cual los ha llevado a ser unos de los primeros en tanto a la produccin de
uva y esprragos y exportacin por su buena calidad de sus cultivos porque es debido a
que tienen un buen clima laboral y una buena planificacin lo cual se demuestra en su
ejecucin de la aplicacin que siguen los pasos adecuados que bien plateando tienen
buenos sistemas de planificacin lo cual se refleja en buena productividad que presentan.

Alexis Huamn Sotelo

La empresa no tendra una planificacin de cmo dirigir su empresa ; no tendra direccin

no planteara sus objetivo a donde quiero ir que lo que quiero lograr y es fundamental
tener una buena comunicacin para el buen clima laboral lo cual se refleja en la empresa
Carmen Luisa que siguen los pasos adecuados hasta en la ejecucin, lo cual se
demuestra en lo que son unos de los primeros en exportar debido a su buena calidad
tambin cabe recalcar que el proceso administrativo que lleva a cabo el gerente est bien
planteado en la empresa por la debida planeacin ;organizacin de los empleados y la
adecuada direccin y control del gerente encargado.

Elizabeth Chuquispuma Palacios

pg. 31
Proceso administrativo
Bueno a mi parecer todo est muy bien organizado gracias al rea de recursos humanos
Ya que le da las herramientas y le da las facilidades a los trabajadores para que realicen
su trabajo de la mejor manera.
En el rea de Paquin
Bueno ellos son los encargados de que los productos no tengan ningn inconveniente que
el producto no se maltrate y que pueda salir de la mejor manera de la empresa para que
llegue bien a su destino
En el rea administrativa
Tratan de saber manejar de la mejor manera el producto sus importes y saber manejar el
crecimiento de la empresa en lo que es ganancias y deudas que haya ms ganancias y
menos perdidas ya q sino hay ms prdidas que ganancias la empresa ira a pique
En el rea de marketing
Bueno ellos van renovando o mejor dicho actualizando sus tcticas ya que los gustos de
los clientes varan es por ello que mejoran sus tcticas para atraer a ms masas.

Geanfranco Torres Salvatierra

rea de paking
Bueno podra decir que la forma en que trabajan los empleados es muy ordenado y muy
amplio para su amplio proceso administrativo que trabajan los trabajadores y tienen un
buen ordenamiento
rea de produccin
Buena en el rea de produccin podramos decir que tiene un buen proceso de cosecha
de las uvas tiene un buen ambiente para que se pueda cosechar de la mejor calidad y
tengan un amplio desarrollo y maneja miento de la productividad que mantienen los
trabajadores
rea de almacenamiento
Bueno en esta rea podramos decir que tienen un buen rea para almacenar sus propios
productos para que puedan ser transportados a los comerciantes y a los clientes de
mercado que pueden vender algo mas en su propia productividad

Yakelin tasayco levano

pg. 32
rea de plantacin
Bueno respecto al rea de plantacin tienen una programacin muy eficiente y viendo
los riesgos que pueden tener los productos pueden ser las uvas o esprragos programan
contra plagas para que los productos no sean afectados tienen un cronograma en el cual
ven los das de cuidado permanente para los cultivos no sean afectados para la plaga.
rea de paking
Nos encontramos con una fbrica tecnolgicamente avanzada a un 100% pero con un
eficiente manejo de los productos ya que se fijan minuciosamente en sus productos que
no tenga algn rastro de bacterias que no afecten a la dems cosecha y no ocasione una
perdida y daara la reputacin de la empresa
rea de almacenamiento
Su sistema es eficiente ya que despus de haber revisado los productos minuciosamente
llegan a la conclusin de que los productos estn correctamente listos para ser
almacenados y pronto llegar a ser exportados o enviados a los lugares solicitados.

Planificacin
La empresa AGRICOLA CARMEN LUISA S.A.C lo que hace es obtener un objetivo
determinado ya que implica tener de uno o varios objetivos juntos con su trabajadores de
las acciones requeridas de la empresa.
Organizacin
Lo que la empresa hace es lograr sus metas establecidas, la empresa tiene su conjunto
de reglas y cargos. Para todo su personal de trabajo ayudando a mantener todo en orden.
Direccin
La empresa agrcola tiene planes determinados las cuales ponen en prctica para ver los
avances y ver si estn en una buena direccin.
Coordinacin

pg. 33
La empresa requiere es tener la disponibilidad para que pueda tener su organizacin
establecida lo que requiere y es salir adelante.
Ya que tambin ve su proceso de diseo que tiene la uva RED GLOBE con el fin de
ejecutar su economa de la empresa.
Control
La empresa agrcola ve el desempeo de sus trabajadores frente a un plan estratgico
para ver el bienestar que tiene la empresa.

Cecilia Saravia Apolaya

Los procesos administrativos nos dice que es una buena planificacin y comunicacin en
la empresa Carmen Luisa, hay comunicacin y hay un buen clima laboral.
La planificacin y organizacin en la agrcola realiza un papel muy importante, es decir
tienen claras sus objetivos propuestos, mediante un plan de estrategias, todos los
miembros de la agrcola estn capacitados en las diferentes reas que desarrollan.

Rut Bautista Quispe

La agrcola Carmen luisa S.A.C. Es una empresa exportadora de productos como la uva,
etc. Esta empresa aprovecha todos sus recursos que ellos tienen, ya se recursos
humanos, tcnicos, materiales, etc. Con los que cuenta la empresa.
Planeacin
La agrcola Carmen Luisa tiene por objetivos exportar productos de buena calidad hacia el
extranjero, pero para ello debe implementar polticas, reglas, procedimientos que deben
seguir paso a paso para lograr sus objetivos propuestos, tambin debe establecer
presupuesto, es decir contar con recursos econmico y finalmente implementar
estrategias de un organismos social, para mejorar la empresa.
Organizacin
Esta empresa agrupa y ordena sus actividades para lograr objetivos. Los sectores de esta
empresa bien equipados, en conocimientos, materiales, etc.
A cada unidad administrativa se les asigna, funciones, autoridad y responsabilidad que
van a cumplir y ayudar a crecer la empresa.
Integracin

pg. 34
La agrcola Carmen Luisa debe obtener los recursos financieros, materiales, tcnicos y
humanos que ellos consideran fundamentales y necesarios para el adecuado
funcionamiento de la empresa, deben desarrollar en el personal una buena comunicacin
y mejorar las relaciones laborales de la empresa.
Direccin
El gerente de la agrcola Carmen Luisa debe lograr que sus subordinados obtengan los
objetivos encomendados por la empresa, mediante la toma de decisiones, la motivacin,
comunicacin y coordinacin de esfuerzos de ambas partes.
Control
La agrcola Carmen Luisa, ha establecido sistemas para medir los resultados y corregir
las desviaciones que se presentan, con el fin de asegurar que todos los objetivos
planeados se logren.

Yerson Ramirez Ramos

Se aprovecha los recursos necesarios y siempre estn listos para cualquier actividad que
se les presente, viendo as su eficacia administrativa y la bsqueda de idea o estrategias
para desarrollar sus problemas y siempre estar a la vanguardia contra sus oponentes.
Se planifica as llegan mejor a la meta o al objetivo, a veces el hacer las cosas a ltimo
momento no funciona y no sale como el poder planificarlo como dijo el ING. agrcola:
siempre las cosas de ltimo minuto no salen bien o en caso algunas exenciones.
Se controla todos los detalles, lo principal a los trabajadores para poder tener un buen
desempeo laboral y trabajar de forma ordenada y llegar al objetivo o finalidad.
Ponen en prctica las estrategias planteadas para poder as corregirlas en un futuro.

Erika Lovatto Chavez

El administrador de la agrcola lleva a cabo la buena organizacin para aprovechar los

recursos humanos tcnicos como materiales, el administrador establece anticipadamente
los objeticos de la empresa, debe organizarse y agrupar los objetivos y procedimientos de
un organismo.

pg. 35
En la empresa siempre va a ver la direccin que es la accin e influencia interpersonal del
administrador para lograr que los empleados obtengan los objetivos realizados en la
produccin.
En una empresa agrcola el administrador debe supervisar y controlar el trabajo de los
empleados a la hora de hacer sus labores.
El proceso administrativo con organizacin, control, direccin e integracin se puede
realizar un trabajo ms agradable para el administrador y para los empleados.

Stuardo Magallanes Yataco

Desarrollo del tema

AGRICOLA CARMEN LUISA S.A.C.
Proceso administrativo
Planeacin

Misin

Ser el gremio representativo de los productores de uva de mesa del Per.

Visin

Ejercer la representacin gremial.

Promover la calidad de nuestros productos as como la investigacin y el
desarrollo de nuevas tecnologas.
Velar por el cumplimiento de las normas fitosanitarias.

Organizacin

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Se organizan mediante los paquins segn su desarrollo.
Hay diferentes plantas que se dedican a la recoleccin, evaluacin, clasificacin,
desinfectado, empaquetado, etiquetado, distribucin y exportacin del producto.

Ejecucin

Continuamente la empresa Agrcola Carmen Luisa S.A.C. se encarga en brindar

capacitacin a sus empleados en las diferentes reas estando en constante actualizacin
de los nuevos productos y sistemas utilizados para la mejor calidad y orden as estn
preparados para cualquier tipo de contingencia que se les presente.

Control

Ellos vigilan cautelosamente cada movimiento con la finalidad que no haya ningn
desfalco o mal procedimiento de los productos evitando problemas futuros.
Referente a su control de calidad ellos hacen muestreos que les ayuda a ver mejor su
producto, tachando as los productos que no llegan a la calidad requerida para su
exportacin.

Micro entorno

Directivo

Sus miembros directivos estn liderados por Falcone Rios Eduardo Jos Luciano como
gerente general y cuentas con diferentes miembros teniendo un jefe por los diferentes
paquins que hay dentro de la empresa los que lideran los paquins son ingenieros
agrnomos que sepan del procedimiento que se requiere para la uva y esparrago.

Cliente

Agrcola Carmen Luisa S.A.C es una empresa trasnacional, pero su mayor demanda se
encuentra en Asia, ellos son su principal mercado antes del ao nuevo chino debido que
las personas que pertenecen a ese continente obsequian las uvas por el ao nuevo chino,
a comparacin de Europa que son muy exigentes para el ingreso de productos de
exportacin a su continente.

Proveedores

Ellos no tienen proveedores debido a que ellos son responsables de su siembra, su

cosecha y respectiva distribucin.

Competencia

Sus competencias son las agrcolas con ms reas de cultivo como son AGRICOLA DON
RICARDO y BETA puesto que ellos cuentan con ms de 600 hectreas de cultivo

pg. 37
mientras AGRICOLA CARMEN LUISA S.A.C solo cuenta con 60 hectreas de cultivo pero
si hay algo que dejaron muy claro fue que al momento de exportar no se ve la grandeza
de los terrenos sino la calidad del producto exportado.

Mercado

Su mercado se encuentra en el exterior, es donde ofrecen sus diferentes tipos de uva y

esprragos pero la uva que ms sobresale es la uva RED GLOBE en el continente
asitico, tambin exportan a Europa pero no con la misma intensidad de demanda que en
Asia.

Macro entorno

Poltico

La empresa CARMEN LUISA S.A.C tiene todos los aspectos polticos cubiertos ellos no
se pueden arriesgar a perjudicar su modo operativo como son medidas de fomento de
determinadas condiciones relacionadas con la innovacin,
internacionalizacin, numerosas facetas de la prctica empresarial, la regulacin del
mercado laboral, la legislacin mercantil, administrativa, poltica fiscal y tributaria
(impuestos).

Econmico

Su crecimiento econmico es alto se proponen metas como el adquirir ms terrenos y

expandirse, todo se torna normal debido a la economa del pas.

Geogrfico

Se encuentra en el mejor lugar debido a que los suelos Iqueos son actos para estos
productos, Ica tiene un excelente suelo no hay regin que supere la calidad de uva que
tiene la ciudad de Ica.

Climatolgico

El clima junto con los suelos Iqueos son unos de los principales motivos por el cual la
uva sale con un color diferente y mejor calidad que cualquier exportador de otra ciudad.

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Medioambiental

Ellos cuidan el ambiente no utilizando productos para matar las plagas sino tienen otro
tipo de tcnicas las cuales le ayudan a cuidar el ambiente.

Ley 28015

La empresa CARMEN LUISA S.A.C no se encuentra en las pymes debido que sobrepasa
los 500 trabajadores y su volumen de ingreso es superior a lo que puede tener una micro
o pequea empresa, trabaja con una gran capital y paga mayor UIT .

Ley 29873

La empresa CARMEN LUISA S.A.C protege a sus trabajadores referente a su salud,

estado emocional y fsico.
Para poder desinfectar o cuando hacen los muestreos de las frutas se necesita tener un
mnimo cuidado, ellos piensan en eso puesto a que los trabajadores se colocan unas
mascaras que no les permite respirar ese gas toxico, muy aparte de eso les brindan un
seguro de acuerdo a ley por cualquier incidente que pueda ocurrir.
Si los trabajadores no tiene motivacin no se desempea bien en su trabajo, por ese
motivo los incentivan no solo en la parte monetaria, pagndoles todos sus derechos de
acuerdo a ley.

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 Responsabilidad social empresarial (RSE)

Cuidado medio ambiental

La agrcola CARMEN LUISA S.A.C protege el medio ambiente utilizando nuevas tcnicas
para eliminar las plagas de la cosecha, si otros utilizan los insecticidas o mata plagas ellos
tienen contra plagas qu quiere decir contra plagas? si por ejemplo la cosecha sufre la
amenaza de los roedores ellos utilizan zorros para poder acabar con los roedores
matando a la plaga sin utilizar insecticidas.
Otro problema son insectos que pueda haber dentro de la cosecha pero para ellos utilizan
otros insectos que se coman a los que amenazan la cosecha o depositen sus huevos
dentro del insecto.

Ayuda social

La agrcola CARMEN LUISA S.A.C se encuentra en Panamericana Sur Km. 332.5 -

Santiago Ica antes de Ocucaje cerca a ella se encuentra una pequea comunidad
donde vive la gran mayora de sus trabajadores la cual ellos apoyan, puesto a que el
terreno es muy alejado de la ciudad (1 hora) de Ica han creado un centro de salud la cual
les brinda atencin.
Tambin brindan apoyo a colegios Iqueos para apoyar su desarrollo y su curiosidad
referente a la agricultura.

Prcticas empresariales

Se apoya a los futuros profesional dndoles un trabajo a medio tiempo referente a sus
rubros o carreras profesionales ponindolos en prctica y dndoles experiencia laboral.

tica

Profesional

Honestidad:
En sus labores diarias, nuestros trabajadores deben actuar en forma transparente, veraz y
decorosa, privilegiando su compromiso con la compaa, anteponiendo los intereses de
sta por sobre intereses individuales.

Lealtad:
Los trabajadores de Agrcola Carmen Luisa S.A.C asumirn los desafos planteados por
la empresa con lealtad, demostrando fidelidad y respeto hacia las polticas de la misma,
como tambin hacia los dems trabajadores.

Cumplimiento de las leyes:

Es imprescindible que nuestra actividad se desarrolle dentro del marco de la legalidad

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vigente, por lo que nuestros trabajadores deben actuar en todo momento conforme a las
leyes, reglamentos y dems normas vigentes que rigen nuestro quehacer econmico.

Proteccin de informacin confidencial:

Los trabajadores de Agrcola Carmen Luisa S.A.C no podrn revelar ni divulgar
informacin relevante de propiedad de la compaa, as como de terceros, a la que tengan
acceso con motivo del desempeo de sus labores y cuya publicidad pueda devenir en
perjuicios para la compaa o terceros.

Empresarial:

Transparencia:
Desarrollamos nuestra actividad de cara a la comunidad, garantizando a nuestros
trabajadores, clientes, proveedores, asesores y dems personas que se relacionan con la
compaa, un trato justo e igualitario basado en reglas claras, que les permiten saber qu
pueden esperar de nosotros y cul es nuestro compromiso.

Proteccin del medio ambiente:

Es uno de los principales compromisos de Agrcola Carmen Luisa S.A.C . El uso eficiente
de la energa y la minimizacin del impacto en los ecosistemas es nuestra prioridad.
Todos quienes forman parte de la compaa deben incorporar este concepto en la
ejecucin de sus tareas diarias.

Responsabilidad:
En agrcola Carmen Luisa S.A.C desplegamos todo nuestro esfuerzo en realizar nuestras
labores con especial cuidado y atencin, dando fiel cumplimiento a nuestras obligaciones
y compromisos adquiridos.

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Mix de marketing
Personas

No se trata con los consumidores directos, pero para poder retener su demanda
como hasta ahora ellos mantienen su calidad as pueden competir con sus
contrincantes en el mercado internacional.

Producto

Se preocupan por poder satisfacer las necesidades del consumidor teniendo un

producto de calidad y de una buena apariencia as cubren las necesidades y
preferencias del consumidor.

Lugar

El lugar es clave, agrcola Carmen Luisa ofrece sus productos en un marco

internacional, pero Asa es su mayor mercado, teniendo su mayor demanda en
este continente debido a la cultura de este, por otro lado Europa es todo lo
contrario puesto que Europa tiene otra mentalidad en lo que son los productos que
ingresan a su continente.

Precio

Se tienen precios variados segn el continente que quieran llegar y segn el

porcentaje de ganancias que le puede arrojar, pero son precios accesibles para el
bolsillo del consumidor.

Promocin

Es radicalmente distinta si se dirige a consumidores que ya son clientes de la

marca o si va destinada a clientes potenciales. en el caso de Asia que vendra a
ser un consumidor que ya es un cliente no se necesita de muchas promociones o
propaganda, todo lo contrario de Europa que tiene otros pensamientos en la
exportacin donde se aplicara mejor la promocin as se atraera mas
consumidores o futuros clientes.

Procesos

Se realizan entrevistas de satisfaccin del cliente, se trata de fidelizar al cliente

complacindolo y satisfaciendo su necesidad.

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 Posicionamiento

Se tiene claro quin es y comunicar su personalidad de manera clara y repetida al

consumidor. El posicionamiento de agrcola Carmen Luisa se refleja en sus
acciones, en la gente que contrata, en sus productos y servicios los cuales hacen
su mejor esfuerzo para posesionarse del mercado internacional.

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 Foros regionales

Agrcola Carmen Luisa se caracteriza por ser una empresa la cual Impulsa el desarrollo
cultural y educativo de la juventud Iquea destacando su desarrollo educativo y sus ganas
de surgir en la vida profesional.
La gran mayora de los trabajadores vive en una pequea comunidad que se encuentra
por Ocucaje donde tambin se ubica la agrcola CARMEN LUISA ellos brindan ayuda a
esa comunidad debido que est muy alejado de la ciudad de Ica (1hora), antes para ellos
poder llegar a un centro mdico o si tenan alguna emergencia tenan que esperar para
llegar hasta Ica y poder atenderse, ahora ellos cuentan con una posta mdica la cual le
brinda atencin mdica gratuita evitando as graves desenlace.
La comunidad tampoco contaba con actividades sociales en fechas cvicas como el da de
la madre, da del padre y navidad, AGRICOLA CARMEN LUISA realiza actividades por
cada una de estas fechas importantes agasajando a los ciudadanos (mujeres, hombres,
nios).
La agrcola ayudo a la reconstruccin de la comunidad en el periodo del terremoto del ao
2007 brindando algunos materiales de construccin para poder edificar sus casas con un
material ms resistente a otro sismo de las mismas magnitudes.

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 Comercio Internacional
La agrcola CARMEN LUISA S.A.C es una empresa transnacional exporta a
grandes pases del Asia y algunos pases Europeos.
Incoterm

El objetivo fundamental de los incoterms consiste en establecer criterios definidos sobre la

distribucin de los gastos y la transmisin de los riesgos entre la parte compradora y la
parte vendedora en un contrato de compraventa internacional.

Los incoterms son de aceptacin voluntaria por las partes, o sea, no son un esquema
jurdico obligatorio
El incoterm define que la mercanca se entregue al comprador, son los trminos E y los
trminos D; o indirecta, cuando la mercanca se entrega a un intermediario del comprador,
un transportista o un transitorio, son los trminos F y los trminos C.
En el caso de agrcola Carmen Luisa son los trminos F y C puesto que ellos trasladan sus
productos en conteiner.
ISO
Bueno con respecto a su iso ellos lamentablemente no cuentan con un iso.

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 Recomendaciones

Aunque la empresa est bien organizada an se falta en algunas reas el incremento de

extintores para prevenir casos siniestros ya que las instalaciones se encuentran lejos del
centro y los bomberos tardaran en llegar a la empresa

Otra recomendaciones que le podemos dar a la empresa es que algunas reas la que no
estn avanzada tecnolgicamente lo suficiente la salud de sus trabajadores el ambiente
en una rea es demasiado frio lo cual no es bueno para los pulmones sus trabajadores lo
cual a pesar que usan sus trajes de proteccin en esta rea especfica deberan reforzar
ms sus trajes.

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 Conclusiones

A pesar del buena organizacin la empresa agrcola Carmen luisa y tiene un buen clima
laboral el cual es sumamente necesario para buena productiva de la empresa y tambin
la empresa colabora con la ayuda social cual ya que su meta no es solo llegar a ser los
mejores sino que tambin ayudan al pueblo por ejemplo en fechas como navidad ellos
hacen choco latas para los nios ms necesitados y regalan vveres y tambin ellos en
una forma de ayudar al pueblo pequeo que est cerca de ellos uno de sus planes fue
hacer una posta para ellos para que se atiendan porque estn lejos del centro en
conclusin la empresa no solo busca su propio bienestar si tambin ayudan a la sociedad
y las practicas pre universitarias

pg. 47
 Bibliografa
Fuente: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Autor: Chiavenato.

Introduccin a la Teora General de la Administracin

Idalberto Chiavenato
Quinta Edicin.............Pag. 225 a 231

Administration
James Stoner
Edward Freeman
Daniel Gilbert JR.
Sexta Edicin..............Pag. 11

Administracin una Perspectiva Global

Harold Koontz
Heinz Weihrich
Dcima Edicin............Pg. 21

De Welsch, Hilton & Gordon

Presupuestos

pg. 48
 Linkografia

http://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtml
http://www.promonegocios.net/administracion/proceso-administrativo.html
http://www.angelfire.com/zine2/uvm_lce_lama/padmon.htm

pg. 49