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Tesis
TESIS de Maestra en
Administracin de Negocios
Dedicatoria
No es fcil mencionar a todas aquellas personas que de alguna manera han colaborado e
influido en el desarrollo del presente trabajo, mi principal agradecimiento es a mi Director de Tesis
Mximo Giordano, quien me hizo comprender la importancia de los Recursos Humanos en las
empresas y as despertar un gran inters en la investigacin del efecto que causan estos en el
rendimiento de las empresas. Adems de guiarme metodolgica y tcnicamente en el desarrollo del
trabajo en cuestin.
Por ltimo, no puedo dejar de agradecer a mi novia y a mi familia, por haberme apoyado
constantemente en el desarrollo de este nuevo desafo, por la paciencia que han tenido durante toda
la investigacin y por todo el tiempo resignado permitindome estudiar en un ambiente clido y
tranquilo, sin su apoyo la concrecin de esta investigacin no hubiera sido posible.
Resumen
La utilizacin del tablero de comando orientado al anlisis de los Recursos Humanos indica
que la empresa desea que sus empleados se conviertan en su activo ms importante. Utilizar una
metodologa que permita mejorar la administracin de los Recursos Humanos, identificando todos
los subsistemas que posee el rea de RRHH, ayudar a definir indicadores cuantificables y reportes
complementarios que tengan un enfoque cualitativo.
De esta manera, se identifican los efectos directos e indirectos que causan los subsistemas
entre s, y se planifican objetivos que integren todas las herramientas que posee el rea,
alinendolos con los objetivos generales de la empresa.
Los Recursos Humanos son un activo fundamental en las empresas en etapa de maduracin,
ya que contribuyen con las mejoras de procesos e innovaciones que ocasionan que la empresa
contine siendo competitiva. En caso de no intentar el perfeccionamiento de sus recursos, ser
cuestin de tiempo para que la empresa ingrese en la fase de declive.
Actualmente, los avances tecnolgicos son utilizados en todas las empresas, los activos
productivos as como las materias primas son accesibles a todas por igual, la diferencia principal la
establece la gente, que es lo nico que no debe ser canjeable.
Abstract
The use of the Balanced Scorecard in the analysisof Human Resources shows that the
company wants to consider its employees as the most important asset. Using a methodology that
allows the improvement of the administration of Human Resources by identifying all the
subsystems that the HHRR area has it will be able to specify quantifying indicators and
complementary reports that will have a qualitative aspect.
In this way, the direct and indirect effects that the subsystems cause among themselves are
identified and the goals are planned including all the tools that the area has, putting them at the
same level as the general objectives of the company.
The Human Resources are an important asset in the growing process of the company
because they contribute in the improvement and change that allows the company to continue being
competitive. If the company does not try to improve its resources it will naturally decline.
Nowadays all the companies make use of the technological growth,the production assets and
the raw materials are easy to obtain. The main diferance is marked by the people that are the only
ones who cannot be exchanged.
INDICE
LISTA DE ABREVIATURAS
CAPITULO I: INTRODUCCIN
El principal problema que se presenta en las empresas es que no poseen los conceptos o las
herramientas para llevar a cabo un completo anlisis basado en los Recursos Humanos.
No solamente para analizar los desvos presupuestarios, sino tambin los efectos que causan
las capacitaciones en el personal, los cuadros de reemplazo de mando, la percepcin del clima
laboral, las evaluaciones de desempeo y el grado de motivacin de las personas al formar parte de
una empresa. La rotacin del personal, el ausentismo y las suspensiones, entre otras, podran ser
consecuencia de la falta de atencin en estos factores.
El trabajo en cuestin tiene como objetivo identificar una metodologa que permita estimar
el aporte de los Recursos Humanos (activos intangibles) a las empresas de servicio en etapa de
maduracin.
cada una de las perspectivas que se implementen, teniendo en cuenta el capital humano, el capital
estructural y el capital relacional.
Las empresas histricamente han medido sus negocios en factores cuantitativos, como ser:
nmeros financieros y econmicos, como por ejemplo el flujo de caja, retorno de inversiones,
retorno sobre el capital. Lo que muchas veces no se tiene en cuenta, es el factor cualitativo, que
resulta ser el que impulsa estos nmeros: los Recursos Humanos. Actualmente, los avances
tecnolgicos son utilizados en todas las empresas, los activos productivos as como las materias
primas son accesibles a todos por igual, la diferencia principal la establecen las personas, que es lo
nico que no debe ser canjeable. En los estados financieros, los Recursos Humanos no se toman en
consideracin, ya que no estara establecido que el efecto de su accin, se pueda mensurar con
objetividad. De todas formas, esto es relativo; puede ocurrir que la empresa sea adquirida por un
inversor quien toma al recurso humano como Valor Llave, como un CAPITAL. O sea, un importe
por encima de los activos y pasivos que se reciben.
1
- Bontis, N. cita a Galbraith. (1998). Intellectual capital: An exploratory study that develops measures and models. Management Decision.
La empresa tiene un ciclo de vida dividido en fases, cada una de stas no tiene ni una
duracin ni un punto de llegada explcito, sino que relacin a los objetivos y valores de cada
empresa, definidas por sus actores. En la fase de maduracin, es cuando la empresa debera
preocuparse por la motivacin y la retencin de los empleados, intentando generar mejores
expectativas de vida y, a su vez, disminuyendo el ndice de rotacin. Esta sera la base de mi
hiptesis, la importancia del capital humano, que plantea un diferencial a la hora de pensar
una organizacin estable y exitosa en el largo plazo. Por otro lado, tambin se debera trabajar
fuertemente en la mejora de los procesos internos que aporten a reducir los costos y aumentar la
rentabilidad, as como llegar a un nivel de anlisis profundo, que slo se puede lograr mediante la
formacin de grupos interdisciplinarios que estudien la manera de innovar la actividad de la
empresa (lo que se quiere resaltar es la parte humana, por eso se pone nfasis en el anlisis, factor
cualitativo que slo se puede lograr mediante el capital intelectual).
2
- Becker, G. (1964) Human Capital, New York, Estados Unidos. Editorial.: Columbia University Press for the National Bureau of Economic
Research
sealarn las acciones futuras), ayudar de manera efectiva en la determinacin de las acciones que
se deberan llevar a cabo en el Plan Estratgico. Dicha herramienta permite estimar cmo la gestin
de Recursos Humanos y las actividades de los mismos, contribuyen a los resultados del negocio.
De esta manera, frente a la pregunta Para qu crear un Tablero de Control para Recursos
Humanos? Las posibles respuestas serian:
- Para dirigir RRHH como un Activo Estratgico y poder demostrar la contribucin de
RRHH en el xito financiero de la empresa.
- Un slido Cuadro de Mando de RRHH mejora la toma de decisiones al concentrarla en
aspectos que crean valor para la empresa.
- Es una manera de predecir el impacto que tienen las decisiones futuras en el xito de la
organizacin, [Becker, Huselid y Ulrich, 2001]3.
Una falencia que se puede observar en las organizaciones, es la no toma de conciencia del
simple hecho de que, para mantener su crecimiento y reputacin, entre otras cosas, es necesario
contar con personas que las conformen y crean en ellas. Se deben tener en cuenta no slo los cargos
gerenciales y directivos, sino a todos los empleados de la organizacin, para as crear un plantel que
observe que sus intereses y los de la compaa estn alineados, van de la mano y en la misma
direccin. Esto se lograra mediante un liderazgo conciente y una buena gestin.
Muchas empresas consideran activos a las ventas o la produccin, y descartan la idea de que
los Recursos Humanos, capital intangible, pueda dejar como saldo una ganancia concreta. Bob
Harvard4 en su libro Mtodos de evaluacin de Rendimiento expresa que las organizaciones, a la
hora de contratar personal, conservar talentos o incentivar al crecimiento de la gente, no tienen en
consideracin:
Acertar lo mximo posible en el reclutamiento, la retencin y la gestin del da a da.
Utilizar la poltica organizacional como un recurso ms, donde el personal que integra la
empresa sepa como enfrentarse a situaciones problemticas y sepa cmo se espera que
sean resueltas.
3
Becker, B., Huselid, M. y Ulrich, D. (2001). El Cuadro de Mando de RRHH, Barcelona, Espaa. Ediciones Gestin 2000 S.A
4
Harvard, B. (2001), Mtodos de evaluacin del Rendimiento. Barcelona, Espaa. Editorial Gedisa, S.A., Primera Edicin.
El Tablero de Comando, fue propuesto por Robert Kaplan y David Norton como un
sistema de medicin de desempeo, desarrollado con la intencin de proporcionar a la organizacin
una herramienta que permita trasladar objetivos estratgicos, en un grupo de medidas que permitan
alinear la conducta del personal con la direccin de la organizacin.
5
Kaplan, R. y Norton, D. (1996). "Cuadro de Mando Integral. The Balanced Scorecard", Barcelona, Espaa. Editorial Gestin 2000, 2 edicin.
Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en
cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y
aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-
departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y
accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y
actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas
inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- ms
bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera
en que se mide y gerencia un negocio. [Kaplan y Norton, 1996]6
El rea de Recursos Humanos anteriormente cumpla con el rol operativo de gestin del
personal. Esto ha cambiado con el tiempo y por el tiempo, ya que la velocidad de adaptacin que
est demandando el mercado ocasiona que el rea de Recursos Humanos est ms orientada a la
creacin y desarrollo de talentos, a travs, de capacitaciones y del desarrollo de las capacidades
claves para lograr la estrategia planteada por la empresa. Ariela Collins, Gerenta de Entrenamiento
para Sudamrica de Burger King, dice: Hoy el mundo de los negocios exige recursos humanos que
marquen diferencias claras y concretas dentro de una organizacin. Se termin el concepto de que
los recursos humanos son simplemente mano de obra. Desde hace unos aos los empleados, de
todos los niveles y cargos, pasaron a ser un recurso estratgico especializado para cualquier
industria o sector, que deben ser valorados especialmente por sus conocimientos, su capacidad de
pensar, de idear soluciones y respuestas y de hacer frente a cualquier conflicto que se les presente.
Nada podra reemplazar el aporte que un individuo representa para una organizacin, su negocio y
su estrategia, y nadie podra hacerlo si no es el propio hombre., [Collins, 2007]7
6
- Kaplan, R. y Norton, D. (1996). "Cuadro de Mando Integral. The Balanced Scorecard", Barcelona, Espaa. Editorial Gestin 2000, 2 edicin.
7
- Collins, A.. (2007) - Las compaas tienen que generar RRHH cada vez ms estratgicos
http://management.infobaeprofesional.com/notas/52635-Las-companias-tienen-que-generar-RRHH-cada-vez-mas-estrategicos.html?cookie
Por su parte, con respecto a la direccin por objetivos, lo cul ser importante para
proporcionar informacin que permita estimar el aporte, Odiorne dice: El sistema de Direccin
por Objetivos se ha entendido a menudo slo como otra forma de llevar a cabo la Evaluacin anual
de desempeo. Nosotros preferimos entenderlo como una filosofa de gestin que destaca la
importancia de la identificacin de objetivos. Creemos que un sistema de gerencia debe ser simple
y claro, flexible y no mecanicista, prctico y mensurable y auto gestado, en tanto debe poder
funcionar sin grandes insumos de direccin, control ni temor desde arriba ni pericia de expertos
externos. En este sentido las premisas fundamentales del enfoque propuesto son:
- Reconocer el cambio social, econmico, cultural y tecnolgico. Los contextos en que
actan las organizaciones han cambiado y esto exige actuar en funcin de nuevas
condiciones y exigencias redefiniendo el negocio, estableciendo objetivos, concentrando los
recursos en los resultados y adaptndose a las nuevas circunstancias mediante el
abandono sistemtico del ayer.
- La primera funcin de la gerencia es la de identificar los objetivos de la organizacin.
Todos los sistemas y mtodos de trabajo dependen de esta funcin primera.
- Identificados los objetivos, deben estructurarse procedimientos ordenados de delegacin y
coordinacin. Los esfuerzos combinados de los diferentes niveles tienden al cumplimiento
de los objetivos generales establecidos.
- El comportamiento gerencial es ms importante que la personalidad del gerente. Ese
comportamiento debe ser definido en trminos de resultados medidos contra los objetivos
establecidos y no en trminos de objetivos comunes para todos los gerentes o modelos
comunes de gerencias.
8
Maisch Molina, E. (2004), La alineacin Estratgica de los Recursos Humanos a la Gestin Organizacional, -
http://www.gestiopolis.com/canales3/rh/aliesrrhh.htm
9
- Odiorne, G. (1978): Administracin De Personal Por Objetivos, Mxico D. F., Mxico, Editorial Diana
10
- Pereyra, J. (2005): Revista Computerworld , (02/12/2005), [N:1080] [Pag:28].
tarea de ellos poner de su parte para adquirir los aprendizajes y poder transferirlos. [Kolb,
1984]11
El considerar que los Recursos Humanos son de vital importancia para la empresa, se
destaca tambin en la Direccin por Valores definida por Salvador Garca, donde menciona que
las personas son un fin y no un medio. La Direccin por Valores (DpV) es una nueva forma de
hacer empresa que considera a las personas como fines, no como meros recursos, apuesta en serio
por la confianza como principio esencial y propone la consecucin de un equilibrio sinrgico entre
valores generadores de salud econmica, tica y emocional participativamente escogidos y
definidos. [Garca y Dolan, 1997]13
12
Reynoso, A. (2003): Hacia donde se dirige la funcin de los Recursos Humanos? - http://www.tablero-
decomando.com/11articulos/index.html
13
Garca, S. y Dolan S. (1997). La direccin por Valores (Dpv). El cambio mas all de la direccin por objetivos. Madrid, Espaa. Editorial: Mc
Graw-Hill
importante de los seres humanos a largo plazo para unirse y trabajar para las organizaciones es
facilitar su desarrollo, crecimiento y auto realizacin personales y que la auto realizacin que
ocurre en las organizaciones es tan importante para sus miembros como las recompensas
financieras tangibles que reciben. El enfoque en la teora de las relaciones humanas se da en el
cumplimiento de las necesidades de los miembros de la organizacin. Cuanto ms satisfechos se
encuentren con su organizaciones, ms dispuestos estn a trabajar por ella. Los tericos de las
relaciones humanas aseguraron que la mayor satisfaccin de las necesidades del trabajador
conducira a la auto realizacin del trabajador y, a su vez, a niveles ms altos de motivaciones del
trabajador y a una mayor produccin. [Kreps, 1995]14
La Teora Y sostiene que: El compromiso con los objetivos es una funcin de las
recompensas asociadas con sus logros. La ms significativa de tales recompensas, por ejemplo, la
satisfaccin del ego y las necesidades de auto realizacin, pueden ser producto directo de esfuerzos
dirigidos hacia los objetivos de organizacin. [McGregor, 1960]15
Objetivo General
Disear una metodologa aplicable a la gestin de los Recursos Humanos, con el fin de
brindar una alternativa eficaz aplicable a la generacin de un tablero de comando.
Objetivos Especficos
14
Kreps, G. (1995). La comunicacin en las organizaciones. Buenos Aires, Argentina. Editorial Addison - Wesley Iberoamericana.
15
McGregor, D. (1960). Teora Y.
3. Indicar los orgenes de informacin que se deben considerar para realizar un anlisis
correcto.
4. Identificar los pasos bsicos que se deben contemplar, para llevar a cabo la
implementacin de un tablero de control, orientado exclusivamente al rea en cuestin.
5. Analizar cmo a travs de herramientas tecnolgicas, se pueden analizar y gestionar los
Recursos Humanos de la compaa.
6. Proponer una metodologa que considere las teoras referentes a los Recursos Humanos.
En una primera instancia, se realizar un estudio de la evolucin del pensamiento del hombre,
analizando el papel que cumplen los Recursos Humanos dentro de las organizaciones. De esta
manera, se podr comprender el contexto histrico y cmo se ha ido modificando la mirada de los
16
Levine E., Abdellah F.G., (1994). Preparing Nursing Research for the 21st Century. Evolution. Methodologies, Chalges. New York, Estados
Unidos
empresarios sobre el rol de los empleados y su importancia dentro de la empresa. Adems, servir
para identificar a aquellos pensadores que sern referentes y en los cuales estarn basadas las
perspectivas de estudio.
Al estar situados en el papel que histricamente han cumplido los Recursos Humanos en las
empresas, se proceder a identificar las principales ventajas que ocasiona realizar un buen anlisis
sobre el desempeo de los empleados y cules pueden ser los perjuicios en caso de no llevarlo a
cabo. Para ello, se realizar un relevamiento detallado sobre las teoras relacionadas a los Recursos
Humanos que puedan ser aplicables en la actualidad, cotejando que la metodologa a presentar
contemple los fundamentos sobre los que se basaron dichas teoras.
Una vez que se haya identificado si los Recursos Humanos son de vital importancia para las
empresas y si tienen un rol protagnico en el cumplimiento de los objetivos, se investigar cmo la
aplicacin de la tecnologa es fundamental en el anlisis de los activos intangibles de la empresa. A
partir de este anlisis, se pretende sealar cmo la implementacin de un tablero de comando puede
favorecer a comprender cunto influyen los Recursos Humanos en la actividad de la organizacin.
El siguiente paso a desarrollar, constar del anlisis terico del ciclo de vida de las empresas.
De esta manera, se pretende indicar cules son las caractersticas bsicas de las distintas fases,
hacindose hincapi en la de maduracin, con el fin de que las empresas puedan identificar
fcilmente la fase en la que se encuentran.
La siguiente etapa, tendr como objetivo identificar como deber ser el desarrollo del tablero
de comando para Recursos Humanos, donde se investigar cul es la informacin con la que debe
contar una empresa para analizar el trabajo de sus Recursos Humanos. Al definir cul ser el origen
de los datos a analizar, se deber indicar cmo influir en cada anlisis disponer de la informacin
necesaria.
Tambin se indicar la forma en que debe llevarse a cabo un anlisis de la situacin actual de
la empresa, cmo establecer un mapa estratgico genrico para que cualquier empresa, que se
encuentre en el marco de referencia, utilice como base. Una vez realizado el anlisis
correspondiente, se debern identificar las perspectivas con las que se estudiarn a los Recursos
Humanos, los indicadores o mtricas que se pueden utilizar para que el tablero de comando cumpla
con la finalidad de manifestar cmo los Recursos Humanos adquirieron un papel fundamental en la
vida de la empresa.
Una vez finalizado todo el anlisis se realizar una validacin con el tutor de la tesis, con el
fin de cotejar la aplicabilidad de la metodologa segn sus conocimientos.
Finalmente, se elaborar el informe final de Tesis con las conclusiones alcanzadas y las
futuras lneas de investigacin que puedan surgir del trabajo.
El captulo 1 presenta la introduccin de la tesis, aqu se determinan los motivos por los cuales
la presente investigacin es considerada valiosa e importante de llevarse a cabo. A su vez, la
justificacin y fundamentacin estn sustentadas por pensadores y referentes del tema, tanto
histrico como actual, recorriendo todos aquellos temas que se consideran esenciales. Y por ltimo,
los objetivos generales y particulares determinan el enfoque del trabajo, permitiendo identificar si
los supuestos planteados en un comienzo son avalados por el relevamiento, las investigaciones, las
entrevistas y lo estudiado a lo largo de la investigacin.
Luego de comprender cmo se debe implementar la herramienta que se plantea usar para la
estimacin del aporte de los Recursos Humanos en la empresa, es importante conocer cmo fue
cambiando la visin de la gestin de los Recursos Humanos a lo largo de la historia. Recorrer los
enfoques de los principales pensadores e investigadores, y analizar sus respectivos puntos de vista,
permite interpretar los cambios de tendencias y cmo influyen en la actualidad los diferentes
pensamientos y teoras para estudiar las acciones y reacciones del personal en la empresa.
Por ltimo, se describen las distintas fases del ciclo de vida de una empresa y sus respectivas
particularidades, lo cual permite identificar en qu objetivos se encuentra enfocada una
organizacin en cada etapa.
El captulo 3 describe el contexto elegido para la investigacin, y se centra con mayor detalle
en la explicacin de cada punto de influencia, comenzando por destacar la importancia de los
Recursos Humanos y cmo intervienen stos en el xito de la empresa. Se explica la importancia
de la actitud que debe tomar la empresa con respecto a sus empleados, y las consideraciones que
debe tener para mantener un plantel motivado, capacitado, comprometido y eficiente, lo cual influye
directamente en la rentabilidad de la empresa.
Adems, se identifican los temas de la teora analizada en el captulo 2 que se van a utilizar,
explicando los motivos de la eleccin de la fase de maduracin, las teoras que sern las bases para
el anlisis de los Recursos Humanos y la influencia que tendrn algunos de los pensadores
mencionados anteriormente.
En el captulo 7, se adjuntan los anexos que se utilizaron en la tesis, entre ellos, las
entrevistas consideradas importantes para la investigacin.
El trabajo que se plantea est orientado a proponer una metodologa que mejore la
administracin de los Recursos Humanos en la gestin de empresas de servicio en etapa de
maduracin.
La estructura desarrollada est orientada a empresas de servicio que estn situadas en esta
etapa, principalmente de la Repblica Argentina y de aquellos pases que tienen un mercado similar
al anteriormente mencionado. Esto se debe a que los escenarios econmicos, polticos, tecnolgicos
y sociales varan en cada pas y, como consecuencia, difieren en la manera de analizar a los
Recursos Humanos.
Para acotar el tema en estudio, el anlisis se realizar sobre los Recursos Humanos de la
empresa, y la herramienta que se emplear para llevar a cabo la medicin ser el tablero de
comando. Es importante destacar que, el resto de los activos intangibles que componen una
empresa, as como otras herramientas que puedan existir en el mercado para llevar a cabo dicho
anlisis, no sern tenidos en cuenta en la presente investigacin.
Para finalizar, cabe aclarar que los indicadores propuestos en primera instancia, son una
seleccin, dentro de los mltiples factores a tomar en cuenta. La metodologa en cuestin permite la
creacin de innumerables monitoreos o consultas determinadas por el usuario de la aplicacin, y se
tomara un recorte de los mismos con el objetivo de argumentar la hiptesis planteada. Sin embargo,
el fin ltimo ser desarrollar la propuesta de modo tal que esta teora pueda aplicarse a la necesidad
de distintos tipos de organizaciones.
Los Sistemas de Soporte de Decisin son aquellos con orientacin gerencial, o sea, a los
mandos medios o superiores de una empresa. Son una coleccin de datos y modelos analticos que
interactan entre s para brindar el soporte necesario en la toma de decisiones, tanto para la
operacin como para la administracin. Scott Morton en los aos 70 lo defini como: Los
Sistemas de Soporte a la Decisin acoplan los recursos intelectuales de los individuos con las
capacidades de las computadoras para mejorar la calidad de las decisiones. Es un sistema basado
en computadora para los tomadores de decisin que tratan con problemas semiestructurados
[Morton, 1971]17.
Los sistemas de soporte a la decisin (DSS) deben ser entonces herramientas informticas
perfectamente diseadas para cumplir con las expectativas que se demandan en toda la
organizacin en materia de toma de decisiones [Turban, 2001]18
17
Morton Scott, M. (1971) Management decision systems: Computer based support for decision Making. Cambridge, massachusets: Universidad
de Harvard
18
TurbanAronson (2001), Decision Support Systems and Intelligent Systems (6a edition), Editorial Pearson - Prentice Hall
Interaccin Ambiental: Permite interactuar con bases de datos externas como parte
de los modelos de decisin.
Mayor integracin: Los grupos de toma de decisin pueden ser reducidos y
encontrarse en diferentes lugares, al poseer una base de datos centralizada e integrada,
a la que se pueda acceder desde distintos lugares, y tomar decisiones de manera
descentralizada.
Comunicacin Inter-Organizacional: Facilita la comunicacin de informacin
relevante de los niveles ejecutivos a los operativos y viceversa, a travs de grficos.
Simplicidad: La creacin de informes a partir del uso de la herramienta es simple y de
fcil configuracin, es una caracterstica fundamental de la herramienta el crecimiento
ilimitado de los mismos.
El Tablero de Comando, tambin llamado Balance Scorecard (BSC), se encarga de ser soporte
de decisin para la definicin de estrategias definidas por una empresa, y as poderla transmitir de
una manera ms clara y eficaz a todos los integrantes de la misma, traduciendo dichas estrategias en
accin. El BSC le permite gestionar los objetivos de su organizacin de forma grfica.
El Tablero de Comando, fue propuesto por Robert Kaplan y David Norton como un sistema
de medicin de desempeo, desarrollado con la intencin de proporcionar a la organizacin una
herramienta que permita trasladar objetivos estratgicos, en un grupo de medidas que permitan
alinear la conducta del personal con la estrategia.
19 -
Kaplan R. y Norton D. (1996), Cuadro de Mando Integral. The Balanced Scorecard, Barcelona, Espaa. Editorial Gestin 2000; 2 edicin.
Es un sistema de informacin que tiene como principal funcin organizar, integrar y exhibir
los datos a las gerencias, para el control de la gestin y la toma de decisiones. Es una herramienta
orientada a los niveles de conduccin, que tiene como fin poder evaluar la situacin actual con una
visin retrospectiva, y al mismo tiempo con una visin prospectiva. Esta situacin se deber
evaluar permanentemente, ya que, los cambios en algunos indicadores pueden ser radicales, a pesar
de que algunas tendencias puedan ser estables.
La finalidad del cuadro de mando es enfocar la visin de los directivos de una empresa para
cumplir con una serie de aspectos, los cuales se pueden definir de la siguiente manera:
o Generar productos y servicios a medida del cliente, ya que las preferencias de los
clientes son esenciales en la economa de la organizacin.
o Buscar una mejora continua, adaptando los productos a lo pretendido por el mercado.
Esto ocasiona, que los requerimientos de los clientes, sean cumplimentados en tiempo
y forma, de manera eficiente.
o Analizar a los proveedores desde diferentes ngulos.
o Mejorar de manera continua los procesos, ya que estos producen un producto con
mayor calidad.
o Integrar y complementar los objetivos propuestos en la estrategia del negocio.
Las 11 ideas sobre el uso correcto del Balanced Scorecard son las siguientes:
20
- Kaplan R. y Norton D. (1996), Cuadro de Mando Integral. The Balanced Scorecard, Barcelona, Espaa. Editorial Gestin 2000; 2 edicin.
21 -
Caubet F. (2010) Curso de capacitacin en Tablero de Mando de la UTN Baha Blanca, Universito.com.ar. Disponible en:
http://universico.com.ar/curso-de-capacitacion-en-tableros-de-mando-de-la-utn-bahia-blanca/ (Consultador el 20 de Julio del 2010)
El CMI proporciona los pilares bsicos para alcanzar la estrategia planteada por la empresa.
Para intentar alcanzar los objetivos, es importante que todos los integrantes de la compaa se
identifiquen y comprendan los objetivos estratgicos de la misma.
22
- Vogel M. (2010). Sabias que el Balanced Scorecard no es garanta de xito? Disponible en: http://www.blogtablerocomando.com.ar/
bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera
en que se mide y gerencia un negocio. [Kaplan y Norton, 1996] 23
El Tablero de Comando hace hincapi en las relaciones causa y efecto, entre activos tangibles
e intangibles, en distintas categoras de negocio como son: Financieras, Clientes, Procesos
Internos y Formacin y Crecimiento. El Tablero de Comando, tambin conocido como Cuadro
de Mando Integral (CMI), sugiere que estas perspectivas abarquen todos los procesos necesarios
para el correcto funcionamiento de una empresa, y son considerados en la definicin de los
Indicadores.
23 -
Kaplan R. y Norton D. (1996), The Balanced ScoreCard1: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston
24
- Ilustracin 1 - http://www.qpr.com/Spanish/BalancedScorecard.html
El valor en una empresa no se produce solo con el capital tangible, sino que el capital
intangible tiene cada vez mayor preponderancia, ya sea mediante la cultura de la compaa, los
empleados, el talento que stos tengan, la relacin con los proveedores, etc.
Desde otro punto de vista, el Tablero de Comando es definido como, Forma integrada,
balanceada y estratgica de medir el progreso actual y suministrar la direccin futura de la
compaa, que le permitir convertir la visin en accin, por medio de un conjunto coherente de
objetivos, indicadores e iniciativas, [Martnez Rivadeneira, 2002]25 (Profesor de Control de
Gestin, en la Universidad de Sabana).
En la definicin de estrategias, se cuenta por lo general con informacin precisa, que facilita la
definicin de las mismas y la toma de decisiones, pero no siempre resulta tan simple transformar las
25 -
Martnez Rivadeneira, Ricardo (2002): "La innovacin vista desde el enfoque del Balanced Scorecard: Tablero balanceado de gestin",
estrategias en objetivos y en acciones concretas. Para ello, se busca organizar las acciones
coordinadas de las distintas reas, con las estrategias definidas desde los cargos jerrquicos, donde
se determine cual deber ser el desempeo de cada empleado y a su vez, que los mismos estn
alineados con la misin y visin de la empresa.
Mediante el CMI se realizan los filtros necesarios, a partir de la metodologa establecida para
el anlisis, para concentrarse en la informacin determinante para la organizacin, y no tomar
decisiones basadas en datos excesivamente numerosos.
Robert Kaplan26 dice, el cuadro de mando integral se convierte en esa herramienta con la
que la direccin comunica qu es lo que ha cambiado en la nueva estrategia. Supone ms trabajo,
pero el beneficio es la posibilidad de cambiar la estrategia ms rpidamente que lo que en otras
circunstancias sera posible. Solemos decir que una organizacin es como un gran trasatlntico:
aunque giremos el timn, se necesita mucho tiempo para ajustar el nuevo rumbo porque lleva
mucha inercia en una direccin; sin embargo, el cuadro de mando integral otorga mucha ms
fuerza al timn porque comunicamos el cambio y ste puede producirse con mucha ms rapidez.
Una parte fundamental que debe acompaar a la visin, misin y estrategia en la utilizacin de
un tablero de comando, es el mapa estratgico, que es un diagrama que describe cmo una
organizacin puede conectar objetivos estratgicos en causa-efecto. Segn Robert Kaplan27, El
mapa estratgico es la arquitectura lgica de la estrategia que sirve de base para disear el
26
Kaplan D., Entrevista: Presente y Futuro del Cuadro de Mando Integral. Disponible en:
http://www.nuevosur.com.pe/info/Entrevista%20con%20Robert%20Kaplan.pdf
Los objetivos financieros, son la culminacin de los dems objetivos de las otras perspectivas.
Los objetivos de los clientes, que son los que permitirn el alcance de los objetivos financieros, a su
vez deben depender de los procesos internos, para terminar con los procesos de los empleados.
Estos ltimos procesos tienen plazos generalmente ms largos que los financieros.
Conectando la creacin del valor del accionista, la gestin del cliente, la gestin de proceso, la
gestin de la calidad, capacidades de la base, la innovacin, Recursos Humanos y tecnologa de
informacin, el mapa estratgico puede ayudar a describir la estrategia y comunicarla entre los
ejecutivos y los empleados.
La Visin, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la propia
estrategia. Es importante, que exista un justo equilibrio entre los indicadores de resultados, donde se
encuentran la perspectiva financiera y la de los Clientes. A su vez, este equilibrio es necesario entre
los inductores que originan dichos resultados: la perspectiva de procesos internos y la perspectiva
de aprendizaje y crecimiento. Aunque una definicin clara de la propuesta de valor para el cliente
28
- Ilustracin 2 Martinez Rivadeneira, R. (2002), Innovacin Vista desde Balance Scorecard Disponible en:
http://www.ciberconta.unizar.es/LECCION/rm06/
Como ha sido mencionado anteriormente, existen cuatro perspectivas clsicas que se utilizan
generalmente que son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y Crecimiento
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en las otras
perspectivas, donde cada medida seleccionada debera formar parte de un eslabn de relaciones
causales que culmina en la mejora de la actuacin financiera [Kaplan y Norton, 1996] 30
Por el lado de la perspectiva de los Clientes, el principal objetivo que se debe cumplir es el
de su satisfaccin. Actualmente, se prioriza que los clientes estn satisfechos con la atencin que se
les brinda, ya que diferentes estudios han explicado que un cliente fiel garantiza 6 nuevos clientes,
29 - Kaplan, R. y Norton, D. (2000) Having Trouble with Your Strategy? Then Map It, Harvard Business Review.
30 - Kaplan, R. y Norton, D. (1996). "Cuadro de Mando Integral. The Balanced Scorecard", Barcelona, Espaa. Gestin 2000, 2 edicin.
Pero esta perspectiva no solo se centra en la relacin de los clientes con la empresa, sino
tambin en el mercado y la competencia. En esta instancia, se debe analizar como cubrir las
necesidades y prioridades del cliente, ya que se debe evitar el riesgo de comenzar a ser poco
competitivos y perder mercado. Para mantener la cartera de clientes, y en lo posible aumentarla,
estos deben sentir que el producto ofrecido es el mejor en el mercado y que cubre ampliamente sus
necesidades, contando con la calidad, tecnologa y funcionalidad que ellos desean.
Tras haber expuesto el rol fundamental del cliente para una empresa, se pueden definir
indicadores como: satisfaccin del cliente, lealtad del cliente, y cuota de mercado, entre otros. Estos
permiten segmentar a los clientes de diferentes sectores de la sociedad, en base a sus gustos y
preferencias. Una vez segmentados los clientes o el mercado, se pueden reconocer sus preferencias,
tales como precios, calidad, prestigio o servicio. De esta manera, se enfoca el producto dndole el
valor agregado que haga sentir al cliente exclusivo para ese producto o servicio.
Una vez hecho el anlisis de los objetivos, tanto desde las perspectivas financieras como de
los clientes, se deben analizar los procesos internos que se realizan en la creacin, venta o
distribucin del producto o servicio, para cumplimentar con los objetivos previamente explicados.
Anteriormente, se ha explicado que las perspectivas estn relacionadas unas con otras. Aqu se
podrn apreciar como se interconectan.
Tambin, se deben analizar los diferentes procesos que se estn llevando a cabo actualmente,
para desarrollar o desempear los productos o servicios existentes respectivamente. Por ultimo, se
debe examinar el proceso de venta y distribucin, con el fin de verificar el servicio que se le brinda
al cliente en la compra y luego de la misma.
El Tablero de Comando presenta dos caractersticas principales. Una de ellas es que este
sistema esta orientado a perfeccionar los procesos de manera integrada en calidad, tiempo,
produccin y rendimiento, a diferencia de otros sistemas que se encargan de manera
departamentalizada. La otra caracterstica es que no solo se pueden analizar los procesos que se
estn llevando a cabo actualmente, sino que tambin permite analizar los nuevos. Esta
particularidad se da porque, el BSC tiene como objetivo analizar el rendimiento de la empresa con
el fin de aumentar su rentabilidad y por consiguiente, hacerla crecer. Por este motivo, la manera de
hacerlo no es solamente mejorando los procesos existentes sino tambin innovando en nuevos
productos o servicios para aumentar la productividad y as acaparar nuevos segmentos del mercado.
La capacidad del personal es determinante para el funcionamiento de una empresa, este es uno
de los recursos ms valiosos, a pesar de ser intangibles. Mientras mejor capacitado se encuentre el
personal, los procesos de produccin se realizarn con mayor profesionalismo, calidad y justeza,
evitando el desperdicio, y a su vez generando un producto o servicio final que cumpla o supere las
expectativas de los clientes.
32
- Ilustracin 3 Sueldo, A. (2004), El cuadro de mando integral como herramienta de gestin estratgica. Disponible en:
http://ciberconta.unizar.es/LECCION/cmhge/
Es fundamental para analizar la productividad de los empleados, que estos posean las
herramientas necesarias para que realicen de manera ms efectiva su trabajo. Para ello, es
determinante que la informacin que manejen para el desempeo de su trabajo sea fidedigna,
oportuna y precisa, ya sea de los clientes, de los procesos internos, o de las variables utilizadas para
la realizacin de la labor de cada uno.
Con esta informacin, se pueden realizar con la mayor exactitud posible la estimacin de la
inversin que se deba hacer para cumplimentar una tarea, ya sea en Recursos Humanos,
incorporacin de activos o distribucin de esfuerzos. Toda las inversiones que se realicen, en caso
de ser posible, permiten que ciertos procesos se automaticen manualmente o sistemticamente para
optimizar las tareas, con el fin de evitar la mayor cantidad de excesos y defectos posibles.
Al querer analizar la informacin que sirva para evaluar la capacidad de los sistemas de
informacin, se propone un indicador que analice cuantos empleados tienen a su disposicin
informacin, ya sea de los clientes como de los proveedores.
Por ultimo, la Motivacin, Delegacin de Poder y Coherencia de Objetivos son factores claves
que determinan el modo de operar internamente de la empresa, ya que el clima que sea establecido
es bueno si a los empleados se los mantiene motivados y con expectativas alentadoras y ciertas.
El tablero de comando no slo tiene una visin integradora de la empresa, sino que tambin
tiene la versatilidad de estar orientado a nivel operativo como a nivel directivo.
Tablero de Comando directivo: Como bien lo indica el nombre, este tablero de comando se
orientar a un nivel superior al operativo, ya que se encargar de analizar a todos los sectores de la
compaa, pero sin tener en cuenta el contexto exterior a la misma. Los indicadores de las reas se
consolidarn en este tablero y se har el seguimiento del funcionamiento de la empresa.
En la revolucin Industrial, uno de los grandes hitos de la historia, del siglo XVIII, la
produccin aument enormemente, como as tambin la inseguridad, la insatisfaccin y el peligro.
Crendose organismos que velaban por educacin, vivienda, atencin mdica, etc. Desde all,
empieza a surgir la necesidad de la creacin de personal especializado que se ocupe del bienestar
del personal.
33
- Ilustracin 4 - Hernndez Andrade, B. (2002). Informacin sobre la Administracin de los Recursos Humanos, Instituto Tecnolgico de
Chihuahua. Disponible en: http://www.itch.edu.mx/academic/maestriaadmon/cursoarh/tomo1/toc.html
Henry Gantt (1861-1919), evalu el trabajo del personal y realiz un cronograma con las
tareas realizadas a travs de un grfico (Grfico de Gantt), en el eje X (horizontal) represent
las unidades de tiempo, en el eje Y (vertical) las funciones que se realizan y con lneas represent
la duracin de cada tarea y el orden en que se realizan. Tambin, desde el lado psicolgico apel a
que el trabajador necesitaba de incentivos para mejorar su produccin y estableci bonos por la
finalizacin del trabajo en el mismo da.
Henry Fayol (1841-1925), deca que el salario debe ser justo por la tarea que desempea
el trabajador, pero a su vez debe haber premios y castigos de acuerdo a las responsabilidades del
empleado. Por otro lado, menciona el problema de la rotacin de personal, el beneficio que trae
la motivacin, lo importante que es el trabajo en equipo y lo necesario que es la fuerza del
liderazgo.
Los 14 principios que defini como fundamentales eran: Divisin de trabajo, Autoridad,
Disciplina, Unidad de Mando, Unidad de Direccin, Subordinacin del inters individual a
los intereses de la organizacin, Remuneracin, Centralizacin, Cadena de Mando,
Orden, Equidad, Estabilidad del Personal, Iniciativas y Espritu de Equipo.
34
- Fayol, H. (1996), La disciplina. Disponible en: http://www.managershelp.com/la-disciplina.htm
Abraham Maslow (1908 1970) La Pirmide de Maslow, es una teora psicolgica sobre la
motivacin humana, acerca de las jerarquas de las necesidades que el hombre posee.
La primera necesidad que figura en la base de la pirmide es la Fisiolgica, que tiene que
ver con las necesidades bsicas, como ser respirar, comer, beber, dormir, etc. Cuando el ser
humano carece de alguna de stas, no puede pensar en otra cosa, sino que debe saciar la necesidad,
para obtener nuevamente el equilibrio que precisa.
La tercera es la Aceptacin, todo aquello que tiene que ver con las relaciones
interpersonales y la interaccin social. El ser humano necesita sentirse amado por otros, aceptado
por otros, ya sea en el plano amoroso como en los grupos sociales.
Douglas McGregor (1906 1964), fue el creador de las teoras X e Y, donde se vean
dos estilos de direccin en las empresas y dos estilos de comportamiento en el personal. La primera
era autoritaria, donde los superiores le daban rdenes al personal y estos deban cumplir
exactamente con las asignadas. En esta teora, al personal se lo toma como irresponsable y
conformista, sin intencin de crecimiento ni compromiso con su trabajo.
Enfoques Cuantitativos
Al final de la segunda Guerra mundial, se empieza la Investigacin de Operaciones para
solucionar los problemas industriales, para ello formaron grupos interdisciplinarios y se
comenzaron a utilizar las nuevas tecnologas como herramientas administrativas. En esta etapa, se
utilizaba la programacin lineal, la teora de colas y la teora de probabilidades.
El enfoque integrador
La teora de los sistemas analiza a la organizacin de manera integrada y como una parte
que influye y es influida por el comportamiento externo. La organizacin esta integrada por
distintos subsistemas, que interactan entre s constantemente, y poseen una fuerte interdependencia
produciendo una sinergia positiva, que hace ms importante el todo que la suma de las partes.
ACTUALIDAD
Actualmente, un factor distintivo muy significativo de una organizacin es si ha sabido
organizar apropiadamente la gestin del personal.
Las organizaciones necesitan personas capaces, que crean en ella: no solo las que estn en la
cima, sino una masa critica esparcida a travs de toda la organizacin que este preparada para
aprender, crecer, cambiar y seguir adelante. Crear un plantel que vea una clara superposicin entre
sus intereses y los de la organizacin requiere liderazgo y una buena gestin.
Las tendencias que surgieron desde los finales del siglo XX sobre la Gestin de Recursos
Humanos en las empresas definen los siguientes rasgos:
- Los Recursos Humanos representan una inversin y no un costo.
- La GRH no se realiza desde un rea, departamento o parcela especfica de la
organizacin, sino como una funcin integral de esta.
- La actividad de GRH se concibe hoy con carcter tcnico especializado; sus bases
radican en el anlisis y diseo de puestos y reas de trabajo.
- El sistema de GRH demanda el enriquecimiento del trabajo y la participacin de los
empleados en todas las actividades.
- Su desafo fundamental es lograr tanto la eficiencia como la eficacia en el
funcionamiento de las organizaciones.
- El aumento de la productividad del trabajo y la satisfaccin laboral son sus
objetivos fundamentales. [Porrapista, 1999] 37
36
Harvard, B. (2001), Mtodos de evaluacin del Rendimiento, Barcelona, Espaa. Editorial Gedisa, S.A., Primera Edicin.
Si una empresa tiene un alto ndice de rotacin de personal, la inversin que se realiza para
la capacitacin no es retribuida con el trabajo de la persona, ya que el tiempo de trabajo a alto nivel
ser de corto plazo. El conocimiento adquirido lo aplicar en otro lugar y habr utilizado a la
empresa como una organizacin capacitadora.
37
- Ordoez citado por Porrapista (1999): Diseo y aplicacin de un Sistema Integrado de GRH para las Unidades Bsicas de Produccin
Corporativa Caera de la Provincia Pinar del Ro. Tesis en opcin al grado cientfico de Dr. en Ciencias Tcnica. Cuba. 27 p.
Con ello se pone de manifiesto que la actividad de GRH est emergida a un proceso de
profundos cambios, derivados, sustancialmente, por los esfuerzos por conseguir los niveles de
competitividad exigidos en un escenario econmico radicalmente nuevo, caracterizado, entre otros
aspectos, por un realzado dinamismo y un gigantesco desequilibrio en los mercados, aligerados
avances cientficos y tecnolgicos y la expansin masiva de las nuevas tecnologas de la
informacin y las comunicaciones, por lo que el trabajador debe percibirse como el ser humano
que le concede personalidad, sentido y destino a las empresas y puedan alcanzar los niveles de
competitividad exigidos en el moderno, pero cada vez ms inestable entorno.
Asimismo, si bien la actividad humana se sita en el centro medular de la empresa, no
cabrn dudas de que para mantener el grado de compromiso y esfuerzo, las empresas tienen que
desarrollar un proceso de gestin de RR-HH que garantice climas socio-laborales efectivos,
instaurando mecanismos de integracin, de concepcin sistmica, de implicacin de todos los
miembros en los diferentes y cada una de las esferas de la vida organizacional, el reconocimiento
de mritos, de oportunidad de crecimiento profesional y realizacin personales, que les permitan
disponer de una fuerza laboral suficientemente eficiente y eficaz, que conduzcan al logro de los
objetivos y metas de la empresa y al mismo tiempo logre satisfacer las aspiraciones de sus
integrantes y alcanzar el nivel competitividad a que aspiran. [Lubalo, 2007]38
38
- Casimiro Lubalo, F (2007). "Los Recursos Humanos en las empresas. Breve anlisis en cuanto a evolucin y tendencias en su gestin." en
Observatorio de la Economa Latinoamericana N 85,. Disponible en: http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2007/fcl.htm
Si se analizan las tres suposiciones que define McGregor en la teora en cuestin, se puede
apreciar que el trabajador es visto como un irresponsable al que no le gusta trabajar, y al que no le
interesa ejercer responsabilidades, sino que prefiere que las decisiones las tome un superior. De
esta manera, es que se necesitan jefes de carcter autoritario que obliguen y controlen a las personas
para que estas realicen el trabajo asignado, sino los objetivos planteados no sern nunca llevados a
cabo. El jefe indica qu se debe hacer y cmo hacerlo, marcando tiempos y dictando las normas a
seguir, ejerciendo constante presin con la amenaza de sanciones. Por ltimo, una referencia
esencial es que para el hombre lo nico importante a nivel motivacin es la remuneracin que
percibe por su labor realizada.
39
- McGregor, D. (1960): El lado Humano de las Empresas, Madrid, Espaa. Editorial: MC Graw Hill.
40
- McGregor, D. (1960): El lado Humano de las Empresas, Madrid, Espaa. Editorial: MC Graw Hill.
Las suposiciones de la teora Y identifican a los seres humanos con individuos maduros y
responsables que participarn activamente en las actividades de organizacin si se les da la
oportunidad apropiada y el refuerzo personal (auto realizacin). La teora Y es una visin
intuitivamente atractiva de los seres humanos. Esta perspectiva atractiva acerca de la naturaleza
humana contribuy al crecimiento de la teora de las relaciones humanas. Las personas
generalmente prefieren ser tratadas con respeto y confianza, que como irresponsables. [Kreps,
1995]41
Actualmente, para las empresas, la competitividad en el mercado cada vez es mayor, por
dicho motivo es importante atraer y retener a la gente con talento, desde el reclutamiento a la
fidelizacin del empleado, pasando por la retribucin salarial, comunicacin interna, planes de
carrera, coaching, formacin, gestin del desempeo, etc.
Las reas de Recursos Humanos cuentan con sistemas para realizar la liquidacin, manejar
las agendas de capacitacin, establecer los planes de carreras y evaluar su evolucin y
cumplimiento. Los sistemas tambin son utilizados para documentar el proceso de seleccin de
personal, digitalizar los documentos almacenados en los legajos y registrar las evaluaciones de
desempeo y de clima laboral, entre otras.
41
- Kreps, G. (1995). La comunicacin en las organizaciones. Buenos Aires, Argentina. Editorial Addison - Wesley Iberoamericana.
42
- Davenport, T. (2006), Capital Humano Creando Nuevas Ventajas Competitivas a travs de las Personas, Ediciones Gestin 2000 SA
Dedicacin en tareas estratgicas, ya que las tareas operativas son realizadas en su mayora
por los sistemas.
Reduccin de costos y tiempos, ya sea por la velocidad del procesamiento, como as
tambin la reduccin del uso del papel, la automatizacin de procesos, etc. Los costos que
se destinaban a la remuneracin de liquidadores de sueldo, se pueden reducir o destinar a
tareas que brinden un valor agregado mayor.
Incremento en la eficiencia del sector, por la automatizacin de los procesos y el simple
acceso a la informacin solicitada.
Disminucin de riesgos de error operativo, ya que una vez automatizado el proceso la
posibilidad de error se reduce en gran medida, exceptuando alguna situacin no
contemplada.
Mejoras de la gestin del conocimiento, ya que se tienen nuevas herramientas para
identificarlo, generarlo y compartirlo.
Orden en la manera de trabajar, ya que todos los empleados deben adecuarse a los
procedimientos establecidos para llevar a cabo sus tareas.
Bases de datos centralizadas, donde la informacin de todos los empleados de la compaa
se encuentra a disposicin del rea desde cualquier lugar que se la acceda.
Mejora en la Gestin de los Recursos Humanos, a travs del Tablero de Comando, que
proporcionan mayor interactividad, apoyo en el proceso de tomas de decisiones, facilitando
la comunicacin de informacin relevante, la planificacin a futuro, etc.
Igualmente, a pesar de haber visto muchos puntos a favor, que se obtienen con el uso de la
tecnologa, vale la pena aclarar que no slo la tecnologa es importante en las empresas sino que los
Recursos Humanos son el elemento imprescindible para llevar adelante una organizacin.
Jaime Pereyra, director de recursos humanos de Manpower, dice que la tecnologa, cada
vez ms se ha convertido en un soporte para la optimizacin de la gestin de las polticas de los
recursos humanos de las empresasTecnologas como Internet, correo electrnico, telfono mvil
o intranet han tenido un impacto directo en la forma de trabajar y por tanto en las personas de una
organizacin. Adems, Pereira enumer una serie de ventajas del uso de las nuevas tecnologas en
la empresa: aumento del rendimiento, fomento de la creatividad e independencia y una mayor
empleabilidad y satisfaccin del empleado.[Pereyra, 2005]43
43
- Pereyra, J. (2005) Revista Computerworld , (02/12/2005), [N:1080] [Pag:28]
44
- RRHHDigital.com (2009), La tecnologa en los Departamentos de Recursos Humanos: Costumbre Innovacin? Disponible en
http://www.t2rh.com/general/la-tecnologa-en-los-departamentos-de-recursos-humanos-costumbre-innovacin/
La empresa tiene un ciclo de vida dividido en fases, cada una de estas fases no tiene ni una
duracin ni un punto de llegada explcito, sino que cada empresa se posiciona en una de ellas
cuando planifica sus estrategias. Generalmente, las empresas adecuan las mismas al momento del
ciclo de vida en el cual consideran que se encuentran.
o Iniciacin
o Crecimiento
o Maduracin
o Obsolescencia
financiera de maximizar el valor agregado, incrementar los ingresos, mejorar la eficiencia de las
operaciones y el uso del capital.
En esta fase, la empresa debe preocuparse por la motivacin y la retencin de los empleados,
intentando generar mejores expectativas de vida y a su vez disminuyendo el ndice de rotacin. Por
otro lado, se debe trabajar fuertemente en la mejora de los procesos internos que reduzcan costos y
aumenten la rentabilidad. Por ltimo, trabajar en la formacin de grupos interdisciplinarios que
analicen la manera de innovar en la actividad de la empresa, y mejore las posibilidades de aumentar
la ventaja competitiva.
Segn las decisiones que se tomen en la estrategia de la empresa se puede volver a la fase de
crecimiento, si es que se decide innovar con un nuevo producto o servicio, con el objetivo de
aumentar el mercado que se abarca. O si las decisiones que se toman son desacertadas, se puede
llegar a la prxima fase que se definir a continuacin.
Fase de Declive: Sucede cuando se comienza a perder mercado, los clientes deciden cambiar
a nuevos productos o servicios, ya que el que brinda la empresa ha quedado desactualizado. El
nmero de empleados comienza a disminuir, quedando los ms antiguos con la intencin de
mantener viva la empresa que los ha desarrollado. Algo distintivo es la falta de innovacin y la
disminucin de gastos generales.
Es importante destacar que, los Recursos Humanos no son por si solos generadores de
xitos, sino que las empresas debern alinear las estrategias para cumplir con sus visiones, basadas
en gran parte en el crecimiento de sus activos intangibles, no especficamente en el nmero de
empleados sino en la capacidad y conocimiento de stos. Ser muy importante focalizarse tanto en
los nuevos ingresos, que provoquen una sinergia positiva con los empleados mas antiguos, como en
que stos ltimos no slo sean simples operativos de procesos cotidianos. Lo ideal sera que stos
sean capaces de provocar mejoras de procesos internos e innovaciones que colaboren con el
crecimiento de la empresa. Es decir que la empresa se debe encargar de conquistar talentos nuevos
y retener a aquellos que ya pertenecen a la misma, con el fin de optimizar al mximo sus recursos, y
para evitar posibles rotaciones que generen prdidas en la productividad.
Con esto queremos decir que los empleados an valoran el aspecto remunerativo, sin
embargo, existe una tendencia en la que cada vez cobran mayor importancia valores ms abstractos
e intangibles, como ser el reconocimiento y la satisfaccin de lograr buenos resultados da a da, en
relacin a un desafo de cumplimiento de objetivos que no est directamente relacionado al salario
La empresa debe prestar suma atencin a los intangibles que les brinda a los empleados,
como ser, el desarrollo profesional dentro de la empresa, el desarrollo personal mediante
capacitaciones, la motivacin, el buen trato entre el personal, la escucha de sus propuestas y
hacerlos participes en las tomas de decisiones por ser quienes tienen contacto directo con los
quehaceres diarios, participando activamente en la comunicacin y el reconocimiento. Todos estos
puntos influirn en la retencin de los talentos, en que la gente est preparada y predispuesta a los
cambios teniendo la flexibilidad necesaria para adaptarse a los requerimientos del mercado, y
generar creacin de valor contribuyendo en la estrategia de la empresa.
45
- Casas Rua, J. (2006). Capital Humano, El liderazgo y los recursos humanos como fuentes de Oportunidades, Price Water House Coopers.
Disponible en: http://www.pwc.com/ar/es/publicaciones/assets/ceo-capitalhumano.pdf
Una compaa que pierde todas sus maquinarias (activos tangibles) pero retiene las
habilidades y el know how de su fuerza de trabajo (activos intangibles) puede recuperar su
negocio ms rpidamente que aquella que pierde a su fuerza de trabajo y conserva sus equipos.
[Becker, B., Huselid, M. y Ulrich, D. (2001)]46
Por ltimo se puede decir que, los Recursos Humanos pueden optimizar la operacin e
innovar en la utilizacin de los recursos tcnicos y materiales, pero nunca suceder a la inversa.
Cuando la empresa llega a esta fase, debe optar por perfeccionar sus recursos para intentar
mantenerse en el mercado con los servicios y productos actuales, mejorando los procesos internos y
focalizandose en nuevos productos y servicios que hagan que la empresa vuelva a una fase de
crecimiento, sin significar un retroceso, sino con la intencin de seguir creciendo. En caso de no
intentar el perfeccionamiento de sus recursos, ser cuestin de tiempo para que la empresa ingrese
en la fase de declive.
46
- Becker, B., Huselid, M. y Ulrich, D. (2001). El Cuadro de Mando de RRHH, Barcelona, Espaa. Ediciones Gestin 2000 S.A
significa experiencia que se pierde y, a su vez, dinero que nuevamente se debe invertir en
capacitaciones que llevan a los empleados al mismo nivel de conocimiento en el cual estaban los
recientemente desvinculados.
Todos los indicadores que se podran analizar de acuerdo a la Teora X son opuestos a la
visin que se intenta dar en esta investigacin, ya que durante todo el escrito se han definido otras
caractersticas que necesitan ser evaluadas de un empleado, las cuales en conjunto o
individualmente son importantes para optimizar la productividad de las personas.
cuidados, como tambin necesita mantenimiento una mquina o un producto para una correcta
elaboracin. Aunque justamente existe una diferencia sustancial entre ambos tipo de recursos. En el
caso de las personas aquello que motiva o retiene, est relacionado a aspectos humanos ms
difciles de sistematizar, como podra ser el mantenimiento de una mquina que tiene una
periodicidad y reglas matemticas de funcionamiento. A medida que pasa el tiempo, los empleados
van plantendose distintos objetivos y los incentivan diversas variables, es por esto que la empresa
debera estar sumamente atenta a qu beneficios o factores cualitativos podran ser determinantes
para que el empleado decida continuar eligiendo el mismo espacio de trabajo, se pueda ir
reinventando y progresando en la misma organizacin.
De todos los pensadores mencionados en el marco terico que han influido en el manejo de
los Recursos Humanos, varias directrices influirn en la visin de la investigacin.
jefe y subordinado, y se detecta si los problemas surgen debido a la incapacidad del jefe o al clima
laboral hostil que se presente en el rea.
El rendimiento del personal y la motivacin que posean son importantes para la creacin de
valor. Como bien deca Abraham Maslow, existen jerarquas de necesidades que influyen para
que el hombre busque la autorrealizacin, de ello dependen muchos factores que sern detallados
mas adelante. Cada uno de dichos factores armar una especie de mapa estratgico que indicar
como el rendimiento es influido por la motivacin, como la motivacin es influida directamente por
el clima laboral, etc. Todos los factores que sern mencionados tienen una retroalimentacin
positiva que lleva al empleado a crear el valor agregado que la empresa necesita.
Esta por dems decir, que Douglas Mc Gregor ser una fuerte influencia con respecto a la
mirada en los Recursos Humanos por medio de la Teora Y que indica como es el
comportamiento de las personas dentro de la empresa.
En la segunda etapa, ser necesario evaluar cul es la informacin que puede cubrir de una
manera macro lo analizado anteriormente, y empezar a definir a grandes rasgos una base del
modelo a utilizar.
Una vez que se define hacia donde se debe apuntar y cuales son las herramientas que se
encuentran disponibles, se recomienda evaluar detenidamente los datos informatizados que
se posean y la forma para aprovechar cada uno de estos, definiendo los diferentes
indicadores, mtricas o reportes con los cuales se explotar la informacin de manera
integral.
Como etapa final, se debern relacionar los distintos subsistemas, definiendo un mapa
estratgico que ayude a focalizar la relacin interdependiente que tienen todos los
subsistemas que influyen en los Recursos Humanos. De esta manera, se disear un mapa
estratgico con las causas y efectos que ocasionan la creacin de valor agregado por parte de
los trabajadores acorde a la estrategia de la empresa.
Desde un primer momento, cuando una empresa desea implementar un Tablero de Comando
en el rea de recursos humanos deber entender claramente que existe un concepto fundamental
para el diseo exitoso de la herramienta:
Tanto la gerencia general como el gerente de recursos humanos deben involucrarse desde
un primer momento en el diseo, desarrollo e implementacin del tablero. Una vez definidas la
visin y la estrategia de la empresa, as como los objetivos, se podrn tomar las decisiones que
ayuden a cumplir con las mismas. Apoyados en esta herramienta, se tomaran acciones que faciliten
un mejor manejo del personal no solamente en el rea en cuestin sino en toda la compaa.
El equipo que se forme para trabajar en el perfeccionamiento del aporte que realicen los
Recursos Humanos en la empresa, debe ser solidario y buscar satisfacer los intereses de los
trabajadores, los del equipo y los de la organizacin, ya que si todos estn contemplados e
interrelacionados, se disminuir el grado de superposicin de intereses y aumentar la sinergia para
obtener la conformidad completa de todos los stackeholder de la empresa.
Para realizar todos estos estudios, se propone la utilizacin del cuadro en el que se analizan
las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la empresa. A continuacin se listan
algunos de los puntos que pueden ser incluidos dentro del cuadro de Anlisis FODA, tanto a favor
como en contra, para que la empresa conozca donde hacer foco en la optimizacin de sus recursos:
A favor En contra
Eficiencia en la delegacin de Deficiencia en la delegacin de
responsabilidades. (Fortalezas) responsabilidades. (Debilidades)
Buena Comunicacin entre los diferentes Falta de Comunicacin entre los diferentes
Como paso siguiente y luego del primer anlisis y la identificacin de la misin y visin, la
empresa ya esta en condiciones de establecer la Estrategia General a largo plazo.
A continuacin son presentadas algunas de las estrategias que pueden ser utilizadas para la
Estrategia General de Recursos Humanos:
A su vez, con algunas de las estrategias se puede llegar a mayor detalle, donde no solo se
les asigne un periodo lmite para analizar el resultado de lo planificado, sino que tambin se les
puede estimar el aumento o disminucin cuantitativa que la empresa desee producir. Como por
ejemplo: Aumentar el rendimiento de las diferentes reas influidas directamente por el
perfeccionamiento profesional y ambiental de las personas que las integran o en mas detalle
Mejorar el clima laboral de la empresa en las prximas 3 evaluaciones en un 40% o Disminuir
el ndice de rotacin del personal clave en un 50% en los prximos 2 aos. O sea, establecer las
cifras que debe alcanzar la organizacin, identificando el modo mediante se desea conseguirlo,
enfocando la estrategia a alcanzar e indicando los plazos en los que se debern alcanzar dichas
cifras.
Los objetivos estn directamente relacionados con las estrategias cuantitativas, las cuales
establecen a detalle lo que se desea alcanzar. Un objetivo no puede ser tomado como una estrategia
general Disminuir el ndice de rotacin del personal clave, sino que el objetivo debe estar
conformado por un valor a alcanzar y en un plazo determinado. Por lo general, los objetivos deben
comenzar con un verbo gerundio, establecindose metas, por ejemplo: Conseguir que el ndice de
rotacin del personal clave disminuya, en comparacin al ao anterior, un 20% en los prximos 3
aos. Mediante una serie de objetivos cuantificables se debe evaluar si la estrategia general se
cumple. Estos deberan estar alineados, y al cumplimentar la totalidad de los mismos la estrategia
general ser alcanzada.
II. Brindar 2 capacitaciones por ao al personal operativo para agilizar los tiempos
productivos.
III. Incrementar el personal profesional un 15% en los prximos 2 aos.
IV. Aumentar en un 20% la cantidad de sugerencias en los prximos 2 aos con respecto a
la cantidad actual.
V. Reducir los tiempos de procesos en un 15% en los prximos 18 meses.
V. Poseer el promedio de los sueldos por encima del promedio del mercado, en los
puestos claves.
Cabe destacar, que los objetivos planteados anteriormente podrn ser, o no, los que se
proponga la empresa tanto en el objetivo como en el porcentaje que se desea alcanzar o el tiempo de
cumplimiento.
Por el lado de las polticas, se debern establecer las conductas a llevarse a cabo dentro de la
empresa, las cuales debern apoyar completamente a los objetivos y a la estrategia general que se
haya impuesto la compaa. De esta manera, se establecern las bases del comportamiento y como
se debern enfrentar las diversas situaciones que se presenten. Las polticas identificarn las
normas de convivencia explicitas y marcarn el rumbo del bienestar de las personas, en este caso
orientado a las polticas de Recursos Humanos.
Las polticas de Recursos Humanos son un marco de referencia para todos los empleados de
la compaa. Adems, es una herramienta de gestin que es utilizada por todos los cargos que tienen
gente a cargo. Por otro lado, establece pautas y criterios que se utilizan en la relacin entre la
empresa y sus empleados. Estas pautas y criterios deben ser equitativas para todos los integrantes
de la empresa.
Entre las polticas que se pueden mencionar, en Recursos Humanos deberan existir:
Como ltimo componente, se definirn las acciones que soporten las polticas, ya que si los
objetivos no estn acompaados por las polticas, y las polticas por las acciones que las sustenten,
los integrantes de la empresa actuarn de manera desigual y como ms les convenga, cuando la
intencin debe ser que la compaa tenga un comportamiento con una columna vertebral bien
establecida.
El rea de Recursos Humanos cuenta con una serie de herramientas que utiliza para llevar a
cabo su labor. Cuando se habla de herramientas, no se hace referencia exclusivamente a sistemas
informticos, sino que para este rea, herramientas son todas aquellas tareas que son realizadas para
brindar el servicio que otorga el rea, como ser reclutamiento o seleccin de personal, capacitacin,
liquidacin, induccin, entre otras.
Por otro lado, estn las herramientas que sirven para el anlisis y definiciones del accionar
posterior, como ser evaluaciones de desempeo, evaluaciones de potencial, encuestas de clima,
cuadros de reemplazos, etc.
Seleccin de Personal
La seleccin de personal puede ser interna o externa, en la primera de stas las bsquedas se
realizan sobre el personal de la empresa, donde se deben evaluar las condiciones de todas aquellas
personas que se hayan postulado y analizar cual se adapta mejor al puesto. Por el lado de las
bsquedas externas, los postulantes son personas ajenas a la empresa, quienes a partir de una serie
de entrevistas y pruebas son evaluadas para saber quien se adaptara mejor a los requerimientos del
puesto.
PUESTO NUEVO
47
Ilustracin 7 - Proceso de Reclutamiento y Seleccin
47
- Ilustracin 7 - Hernandez Andrade, B. (2002). Reclutamiento y Seleccin de Personal, Divisin de estudios de Posgrados e investigacin.
Disponible en: http://www.depi.itchihuahua.edu.mx/mirror/itch/academic/maestriaadmon/cursoarh/tomo1/ppt/empresa_x__rec_y_seleccion.ppt
Esta comunicacin se puede medir mediante una evaluacin de comprensin donde cada una
de las partes intervinientes valoricen diferentes indicadores, por ejemplo:
- Similitud entre la descripcin del puesto y el requerimiento: (Porcentaje)
- Nivel de comunicacin de las necesidades: Mala, Regular, Buena, Muy Buena
- Interpretacin en la explicacin de las necesidades. (Porcentaje)
- Interpretacin en la recepcin de las necesidades. (Porcentaje)
- Cambios en el perfil buscado por el solicitante luego de haber comenzado la
bsqueda, sobre el total de las bsquedas. (Porcentaje)
Una vez que se haya transmitido el requerimiento del personal, se inicia la fase de la
seleccin. En esta etapa, los entrevistadores debern evaluar si la persona entrevistada acepta las
polticas y la visin de la empresa, para que al ingresar logre adaptarse fcilmente al ambiente
laboral, y as disminuir la probabilidad de que se desvincule rpidamente por no compartir las
mismas.
48
Encina G. (2006), Validez del proceso de seleccin, Administracin Laboral Agrcola. Disponible en: http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-
laboral/7libro/03s.htm
Por otro lado, existir otro indicador importante para la etapa de seleccin de personal que
es el ndice de Rotacin del personal con antigedad menor a 6 meses. Este indicador tiene una
gran relevancia ya que servir para identificar las deficiencias de fidelizacin de personal nuevo.
Mediante un anlisis detallado de esta situacin, se puede observar si los motivos de desvinculacin
son debido a una remuneracin no acorde al puesto, a la inadaptacin al ambiente laboral (polticas,
visin y costumbres de la empresa), a una mala definicin del puesto en comparacin con la tarea
cotidiana, en caso de ser renuncia, o si la desvinculacin es despido por el desempeo de la persona.
49
- Castillo P. (2010), Seleccin, HarteForjada.com. Disponible en Http://www.harteforjada.com/10apunte/pages/rhmnos/admselecion.htm
Induccin
Una vez finalizado el proceso de seleccin de personal, el nuevo integrante realiza su etapa
de induccin, la cual generalmente es considerada como una accin menor que no tiene impacto
en los resultados del personal. La misma contempla la bienvenida a la empresa, donde se busca que
la persona conozca el ambiente en el que va a trabajar, conozca a sus nuevos compaeros y la
cultura de trabajo.
Si se cuenta con una buena induccin, el aprendizaje del negocio y la correcta manera de
manejarse dentro de la empresa, se lograra con mayor rapidez y efectividad, ocasionando que el
nivel de productividad esperado se alcance anticipadamente. Al igual que en la seleccin, en la
induccin uno de los principales objetivos a cumplir generalmente es la disminucin del ndice de
rotacin, por ende, si una persona comprende el ambiente en el que trabajar, se adapta fcilmente a
Al haber identificado los dos indicadores esenciales para estimar el efecto de la induccin: el
aprendizaje del negocio y el entorno laboral, y el entendimiento de sus tareas y responsabilidades,
se puede decir que la manera de evaluar esta herramienta puede ser de la siguiente manera:
Plan de Carrera
50
- Daz C. (2008), La importancia de la induccin a nuevos empleados, Saba Top Managment. Disponible en:
http://www.topmanagement.com.mx/modules.php?management=LA+IMPORTANCIA+DE+LA+INDUCCI%D3N+A+NUEVOS+EMPLEADOS&n
ame=Noticias&file=show&clave=53860
51
- Naranjo Aristizabal B. (2007) Consideraciones bsicas para un proceso de induccin a una empresa. Visin desde una gerencia,
GestioPolis.com. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/consideraciones-para-un-proceso-de-induccion-y-capacitacion.htm
El plan de carrera no es una herramienta que se deba implementar en todos los empleados de
la compaa, sino que se debera utilizar en puestos o personal clave. Aquel a quien se le
proporciona un plan de carrera, debe tener sus objetivos personales alineados con los de la empresa.
La misma debe establecer los perfiles y competencias que el personal debera poseer en un futuro,
con el fin de cumplir con la visin de la organizacin.
Al especificarse que conocimientos tcnicos y acadmicos requiere la empresa para que los
empleados crezcan de acuerdo al plan de carrera, la cantidad de Recursos Humanos calificados y la
cantidad de personal profesionalizado en puestos claves aumentar.
Con cada promocin de algn empleado, que se produzca por haber cumplido con los
objetivos del plan de carrera, la mirada sobre esta herramienta tomar cada vez mas fuerza,
52
- Zuluaga I. (2004), El Recurso Humano frente a la globalizacin, Civilizar. Disponible en: http://www.usergioarboleda.edu.co/civilizar
demostrando que el desarrollo profesional y el compromiso con la empresa es retribuida con las
promesas descriptas en cada plan de carrera. Por dicho motivo, las comunicaciones de las
promociones es importante realizarlas en todos los medios que utilice la empresa, y que mediante
stas todos los integrantes de la organizacin se enteren de los reconocimientos hacia los empleados
que se destaquen en sus funciones.
El plan de Carrera es una manera de plantearles objetivos a los empleados y alinear sus
competencias con las exigidas por la empresa, basadas su estrategia general. De esta manera, se
logra que los objetivos individuales de los empleados sean los mismos que la empresa necesita
colectivamente de sus integrantes.
A partir de las fases establecidas, se pueden identificar capacitaciones que son necesarias
brindarles a los empleados para continuar con el rumbo de perfeccionamiento profesional que la
empresa requiere. Complementariamente, se busca aumentar la motivacin del empleado por ir
cumpliendo con los objetivos planteados, y se disminuye el ndice de rotacin de los Recursos
Humanos claves por estar comprometidos con el desarrollo profesional que la empresa les esta
proponiendo.
El plan de carrera se complementar con las otras herramientas que posee el rea de
Recursos Humanos. Las promociones se evalan mediante los cuadros de reemplazo, las
aptitudes se miden mediante los assesment center, las encuestas de clima laboral se relacionan
directamente con la motivacin del personal y el sentido de pertenencia que se tenga de la empresa,
las capacitaciones son asignadas segn las necesidades que se hayan establecido en las diferentes
fases del plan, el cumplimiento de las competencias del puesto se puede evaluar mediante las
evaluaciones de desempeo, etc.
53
- Gutierrez U. (2010), La Importancia de los Planes de Desarrollo y Linea de Carrera, Aptitus. Disponible en: http://blog.aptitus.pe/gestion-
laboral/la-importancia-de-los-planes-de-desarrollo-y-linea-de-carrera-ursula-gutierrez-mur-directora-de-rrhh-del-jw-marriott-lima/
Para estimar como afecta el plan de carrera a los Recursos Humanos, se podran evaluar los
siguientes indicadores:
Grado de Motivacin que les produce a los Recursos Humanos el plan de carrera.
Nivel de impacto en los empleados que produce cada medio de comunicacin al
informar las promociones.
Influencia en el desarrollo profesional de acuerdo a los objetivos del plan de carrera.
Nivel de expectativas de crecimiento que poseen los empleados de acuerdo al plan de
carrera.
Capacitacin
Las capacitaciones son brindadas para mejorar las capacidades y habilidades de los
trabajadores. Con la utilizacin de los conceptos aprendidos y con el correcto desempeo de su
funcin, mediante las nuevas habilidades se puede transformar de capacitacin a desarrollo de
potencial y obtener del empleado un valor agregado en sus funciones que sean beneficiosas para la
empresa.
54
- Zuluaga I. (2004), El Recurso Humano frente a la globalizacin, Civilizar. Disponible en: http://www.usergioarboleda.edu.co/civilizar
La asignacin de las capacitaciones proviene de diferentes orgenes, por un lado, estn las
capacitaciones que se les brindan a los recin ingresados, las cuales son importantes para
adecuarse a los procesos que posee la empresa y a las herramientas que se utilizan para llevar a cabo
las tareas diarias. Por otro lado, existen capacitaciones que se desean brindar al sector para intentar
darle un enfoque de trabajo que se adapte a la estrategia general de la compaa o del rea. Estas
capacitaciones, en general, son proporcionadas a la totalidad del rea y se intenta ensear las nuevas
metodologas de trabajo o los nuevos procesos a desempear en la labor diaria.
A su vez se podra vincular con la rotacin de personal y la demanda de nuevos ingresos que
esta genera, evaluando cuanto dinero se invierte en personal estable (definiendo la antigedad
de personal estable) y cuanto en el nuevo personal.
Los procesos de capacitacin y desarrollo son un proceso de cambio, y por ende se propone
que la estimacin del aporte no solo se base en la labor que desempea el rea encargada de
organizar estos cursos/programas, sino que se haga foco en los resultados del proceso. Para ello, se
debera realizar una simple evaluacin previa al curso para conocer el grado de conocimiento de
cada uno de los presentes, y una vez finalizado el proceso de capacitacin realizar nuevamente un
examen que sea mas exigente, y cuyos resultados sean comparados con el examen anterior. De
esta manera, se podr identificar el grado de los conocimientos adquiridos y como han
asimilado los nuevos enfoques/tcnicas.
Se ha visto que la capacitacin busca que el trabajador tenga conocimientos, o sea, "que
sepa"; que busca que adquiera habilidades y destrezas, o sea "que pueda". Sin embargo tenemos la
experiencia frecuente de que esto no basta. Es indispensable que el trabajador est dispuesto a
aprender, a modificar su manera de trabajar, a cambiar, y esto significa "que quiera". Con este fin
la capacitacin comprende la tarea de cambiar actitudes, una clara tarea de motivacin.
[Servitje Sendra, 2008]55
Una vez finalizado el curso, cada empleado que haya sido capacitado debe tener una nueva
evaluacin de seguimiento, lo cual permitir identificar si los conceptos aprendidos han sido
productivos en la labor diaria. Permitir conocer si la utilizacin de los conceptos aprendidos
diariamente se han asimilados de una manera productiva, si la manera de trabajar a partir de stas
55
- Servitje Sendra L. (2008), Mejor Capacitacion, Mayor Productividad, Unin Social de Empresarios de Mexico. Disponible en:
http://www.usem.org.mx/archivos/contenido/articulointeres/mejor_capacitacion_mayor_productividad.pdf
capacitaciones ha sido mas eficaz y eficiente, o si por lo contrario, los conceptos adquiridos no han
podido ser aplicados a las tareas diarias. A partir de estas conclusiones, se podr solicitar una
devolucin a quienes hayan participado de las capacitaciones para que, luego de un tiempo
establecido, evalen si estn conformes con las capacitaciones recibidas satisfaciendo sus
necesidades, o si las consideran innecesarias/inaplicables para su tarea. De esta manera, se
podr evaluar a futuro si ha sido bien implementada la herramienta de capacitacin o si en realidad
es necesario un cambio que beneficie al trabajador personalmente, a su forma de trabajar, y por
ende que afecte directamente en la produccin de sus tareas.
Para resumir, en la capacitacin se puede evaluar el trabajo que lleva a cabo el rea de
recursos humanos mediante los siguientes indicadores:
Horas de capacitacin brindadas
Cantidad de capacitaciones brindadas
Cantidad de personas capacitadas
Distribucin de la capacitacin segn los puestos
Capacitaciones brindadas al personal clave
Pero tambin se puede evaluar el impacto que tienen las capacitaciones en el personal
mediante los siguientes indicadores denominados blandos:
Grado de evolucin de conocimientos comparando las evaluaciones pre-capacitacin
con las evaluaciones post-evaluacin.
Predisposicin del personal durante las capacitaciones, segn la mirada del instructor
Satisfaccin del personal por las capacitaciones recibidas.
Probabilidad de aplicabilidad de los conocimientos aprendidos, segn la mirada de
los capacitados.
Evaluacin de los conceptos aplicados en la labor diaria, luego de transcurrido cierto
tiempo.
Conformidad con respecto a las capacitaciones recibidas, luego de transcurrido cierto
tiempo.
56
- Quintero Silverio, Ledo Babarro y Alonso Gonzalez (2007) Propuesta de indicadores para la evaluacin del impacto de la capacitacin en las
distintas figuras de postgrado, Centro de Informacin y Gestin Tecnolgica Pinar del Ro. Disponible en:
http://www.avances.pinar.cu/No.%202007-4/Articulos%20arreglados%20avances/Trabajo%20Universidad%202008%20Arelys%20Quintero.pdf
Los valores numricos que se obtienen de la liquidacin sirven para calcular como se realiza
la distribucin de la remuneracin por gerencia, por locacin, por sector, por puesto, etc. La
remuneracin esta constituida por diferentes conceptos como ser, el sueldo Bsico, las horas
extras, las vacaciones, las cargas sociales, los feriados, el aguinaldo, etc. Todos estos valores
son utilizados para calcular los presupuestos en remuneracin al personal, a medida que exista
rotacin, promociones, desvinculaciones o nuevos ingresos, estos valores varan acorde a la
cantidad de personas en los distintos puestos de la compaa.
Existen conceptos que no variarn, exceptuando cuando ocurran movimientos como los
mencionados anteriormente. Pero existen otros, como ser horas extras y feriados que varan segn
la necesidad de la empresa para cubrir las labores diarias que no se hayan terminado en horario
normal o la necesidad de incrementar el personal que trabaje en das feriados. Estos dos conceptos
en particular, sirven para analizar si es necesario o no incrementar el nmero de la dotacin para
cubrir las necesidades que posee la empresa para cumplir con el servicio que brinda, y adems para
no recurrir al empleado y negarle la posibilidad de descansar y recuperarse para que al da siguiente
pueda estar de la mejor manera para realizar su trabajo cotidiano.
Los valores que se obtienen de la liquidacin no solo sirven para evaluar los costos que se
derivan al pago de la nmina, sino que se pueden utilizar para compararlos con los valores que
maneja el mercado. De esta manera, evaluando el pago que se le realiza a un empleado por efectuar
las funciones de su puesto y comparndola con lo que el mercado considera que debe ganar, se
estar estimando la posibilidad de rotacin que puede existir en la empresa si es que los sueldos
estn por debajo de la media del mercado. Este factor, en algunos casos, puede ser fundamental
57
- Garcia, E. (2008), El rendimiento laboral se reduce con las horas extras, Heraldo de Soria. Disponible en:
http://www.heraldodesoria.es/index.php/mod.noticias/mem.detalle/idnoticia.4472/p.26980229
para que el personal se encuentre motivado por reconocer como la empresa valora su esfuerzo.
Entonces se puede decir, que un indicador importante es el valor de la remuneracin ofrecida por
la empresa en comparacin con los valores que ofrece el mercado en cada puesto, el cual
permite analizar si uno de los motivos de rotacin del personal puede ser econmico. En caso de
superarlos, la empresa podra exigir mejores competencias en las nuevas incorporaciones o adaptar
los requerimientos al sueldo que propone.
Actualmente, los beneficios son otro factor importante para la motivacin del personal y
para aumentar la fidelidad del empleado. A la hora de cambiar de trabajo, los beneficios que otorga
la organizacin son puestos en la balanza al igual que el sueldo, el clima laboral, la perspectiva de
crecimiento, etc. Los beneficios estn formados por todo aquello que la empresa le brinda a los
empleados en complemento con el sueldo percibido, como ser: la obra social, seguro de vida,
gimnasio, bonus, auto, comedor, etc. Para medir los beneficios, se puede calcular el dinero que se
destina a pagar los beneficios, cuanto influye en el personal la existencia de beneficios, etc.
media interna, distribucin geogrfica, etc. Estos patrones se podran generar de acuerdo a las
personas que influyen fuertemente en los valores de los indicadores en cuestin. A partir de all, se
podr analizar cuales son los perfiles que tienen cierta regularidad en sanciones o ausentismo, e
intentar hacer cambios con respecto al salario, al ambiente laboral, a las oportunidades de carreras
que se brinda, etc. o mejores controles en el trabajo diario para disminuir estos indicadores.
Las horas del ausentismo y las sanciones que no fueron trabajadas, deben ser comparadas
con las horas extras que se trabajaron, ya que las sanciones y los ausentismos injustificados no son
59
- Pauly, Nicholson y Polsky (2004), El impacto econmico del Ausentismo Laboral, DatosPymes. Disponible en:
http://datospymes.com/modules/news/article.php?storyid=12
pagos, pero los ausentismos justificados y las horas extras si, o sea que cuando la cantidad de horas
que suman estos dos ltimos indicadores es elevada el pago de haberes tambin se eleva y hace que
disminuya la rentabilidad de lo producido. Las personas dentro de la empresa son Fuerza de
trabajo, se podra contabilizar cuantas personar trabajan en el mes mas de un x% de las horas y se
establecer un ndice de fuerza de trabajo sobre dotacin total y as conocer cuantos empleados
de la dotacin total trabajan menor cantidad de horas que lo aceptado.
Los valores de la liquidacin, ausentismo, sanciones y rotacin son los mas simples de
obtener, y los que menor subjetividad tienen. Para resumir, en el pago de haberes se pueden utilizar
los siguientes indicadores:
Pago de nomina a travs del tiempo.
Sueldo promedio que abona la empresa
Sueldo promedio segn la antigedad del personal
Cantidad de empleados con un sueldo mayor al sueldo promedio del
puesto/rea/gerencia
Dinero destinado a horas extras.
Cantidad de horas extras trabajadas
Desvo del pago de haberes con respecto al presupuesto.
Sueldos promedio por puesto sobre los valores ofrecidos en mercado
Fuerza de trabajo sobre horas tericas trabajadas.
Dinero que es destinado para pagar los beneficios
Influencia de los beneficios en el personal
Assesment Center
En las empresas, los puestos cada vez exigen mayor cantidad de competencias y
responsabilidades, con un alto nivel de rendimiento. O sea, no solo se exige que una persona sepa
hacer su trabajo de la mejor manera posible, sino que para poder cubrir un puesto superior las
exigencias cada vez son mayores y requieren de un alto grado de compromiso, de toma de decisin
y de motivacin, que no todos los empleados poseen. Actualmente, para un mando medio no
alcanza con seleccionar a un empleado que realice correctamente su trabajo, sino que se le exige
mucho ms.
Una competencia es una caracterstica de la persona que est relacionada con su forma de
actuar en el trabajo [Hooghiemstra, 1996]60. Cada posicin de trabajo en la empresa, cuenta con
una descripcin del puesto donde se establecen una serie de competencias que el puesto requiere.
En el assesment center se evaluarn las competencias y caractersticas personales que cada
empleado posee, determinando si el mismo se encuentra capacitado para cubrir un puesto de mayor
rango o si es necesario establecer un plan de capacitaciones para poder proporcionarle las
herramientas necesarias para lograr un rendimiento adecuado a las competencias que requiera el
nuevo puesto.
Los resultados obtenidos en el anlisis del assesment center, podrn ser utilizados con
diferentes fines: conocer a aquellos que estn mejor preparados para asumir las responsabilidades
que les requerir un nuevo puesto, o identificar cuales sern las capacitaciones que se debern
brindar para mejorar las aptitudes del personal. Tambin, se podr identificar en quienes la empresa
deber enfocarse y trabajar seriamente en su formacin y obtener el grado de desarrollo que se
requiera, disminuyendo la probabilidad de desvinculacin, y por ende, aumentando la retencin del
personal que se considere clave.
Con respecto a la manera de medir los resultados obtenidos, se puede calcular cual es la
puntuacin exigida para cada puesto segn cada competencia, y ver cuantos empleados superan la
valoracin exigida para un puesto superior y cuantos estn por debajo, y as analizar el nivel
60
- Hooghiemstra, T. (1996) Las Competencias: clave para una gestin integrada de los recursos humanos. Bilbao, Espaa. Ed. Deusto.
del personal que podra ocupar puestos superiores. Adems, se podran ver que competencias se
desarrollan mejor dentro de la compaa y en cuales hay que hacer foco para mejorarlas, mediante
un indicador con las competencias que tienen un alto ndice positivo en los resultados y aquellas
que tienen un ndice negativo.
Como todos los indicadores que se definen para el anlisis de Recursos Humanos, el
assesment se puede combinar con otras herramientas del rea como ser las evaluaciones de
desempeo, el cuadro de reemplazo, las capacitaciones, etc.
Para resumir, los indicadores que se pueden utilizar para evaluar los resultados del
assesment podran ser:
Clima Laboral
Las encuestas de clima laboral son fundamentales en aquellas empresas que quieren conocer
la visin que sus empleados tienen de la organizacin. Estas encuestas reflejan la opinin del
ambiente fsico en el que se trabaja, las relaciones interpersonales, el liderazgo, la motivacin, etc.
Mediante esta medicin obtienen indicadores de todo tipo, siendo la motivacin el ms
61
- Lima M. (2004), Descripcin de la tcnica de assesment center en una empresa manufacturera, Universidad Francisco Marroqun. Disponible
en: http://www.tesis.ufm.edu.gt/pdf/3984.pdf
Las encuestas de clima deben otorgarle a la empresa la informacin necesaria para poder
analizar los diferentes indicadores que la direccin haya establecido como parmetros. Adems,
debe tener una apertura de informacin segmentada por sexo, rango de edad, rango de antigedad,
grado educativo, cantidad de personal a cargo, etc. que la empresa pueda utilizar para detectar
donde hacer foco para mejorar la situacin.
Adems, la empresa debera tener un estimativo de los valores que deseara obtener de las
encuestas, y de esta manera poder analizar los desvos entre lo pretendido y lo real. A su vez, en
caso de que se posean encuestas anteriores, se podra evaluar la evolucin que han tenido los
indicadores a travs del tiempo, y como han influido las diferentes acciones que ha tomado la
empresa para revertir las situaciones adversas. Tambin, se pueden evaluar el nivel de los servicios
interdepartamentales (Tecnologa o Recursos Humanos), segn los empleados.
Una vez que se posean los resultados de las encuestas (sin identificar al encuestado
individualmente), los directivos obtendrn diferentes indicadores que los orienten en el accionar que
debern adoptar para acercarse a lo pretendido:
62
- Torrecilla O. (2006), Clima Organizacional y su relacin con la productividad laboral, Universidad de Congreso. Disponible en:
http://www.ucongreso.edu.ar/biblioteca/matcatedra/Climaorganizacional.pdf
Una vez que se conoce cual es la percepcin que tienen los empleados de la compaa, se
debern tomar las acciones correspondientes para causar un impacto positivo en los empleados y
63
- Ramirez R. (2007), El clima organizacional como impulsor de la productividad, Portal de asuntos pblicos de la PUCP. Disponible en:
http://palestra.pucp.edu.pe/index.php?id=330
adecuar las pretensiones de la empresa con la de los mismos. Una vez que se mejore el clima
laboral, los empleados estarn ms comprometidos con su trabajo y la productividad comenzar a
incrementar. A partir de ese momento, se podr medir como la capacitacin, la motivacin, el
trabajo en equipo, entre otros, influyen en el rendimiento de los empleados, en las innovaciones o
mejoras de procesos en los que los empleados hayan participado. Estos cambios pueden llegar a
impactar en los siguientes aspectos: incrementar los valores de la compaa en produccin,
aumentar la satisfaccin de los clientes segn los servicios brindados, disminuir los costos y
tiempos en los que se llevan a cabo los procesos, entre otros.
El clima laboral es una muestra de la relacin empleado empresa, ste demostrar los
principales conflictos que existen en la empresa y como stos afectan en mayor o menor medida en
la rotacin, el ausentismo, las sanciones, etc. Como bien se ha dicho anteriormente, estos ndices
ocasionan un gasto a la empresa, cuando la empresa debera destinar dichos fondos a la capacitacin
de su personal y a mejorar la situacin de stos.
64
- Herra S. y Rodriguez N. (1999), Evaluacin de desempeo en 360 todos opinamos, todos nos beneficiamos, Psicologa cientfica. Disponible
en: http://www.psicologiacientifica.com/bv/imprimir-125-evaluacion-de-desempeno-en-360-todos-opinamos-todos-nos-beneficiamos.html
65
- Zuiga, A. (2006) Evaluacin integral de productividad. Disponible en: www.deguate.com
66
- Directrices IFLA/UNESCO para el desarrollo del servicio de bibliotecas pblicas, 2002. Disponible en:
http://www.uv.mx/usbi_ver/alci07/docs/C5_hpf.ppt
que trabajan con el evaluado, adems del jefe. Los principales usos que se le asignan a este sistema
son: medir el desempeo personal, medir las competencias o conductas, y disear programas de
desarrollo (Zuiga, A. 2006)67.
Como el nombre lo indica, la evaluacin en 360 pretende dar a los empleados una
perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos:
supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, y su propia auto evaluacin (Herra y
Rodrguez, 1999)68.
La evaluacin de desempeo se origina con la descripcin del puesto y con los objetivos
establecidos a cada empleado al comienzo del ciclo de evaluacin. Las competencias que se
definen dentro de la descripcin de puesto, son esenciales para poder medir el rendimiento del
personal que cumple con las mismas caractersticas de trabajo. A cada competencia, segn el
puesto, se le debera definir el nivel de requerimiento que se desea, y a su vez, identificar
ponderando cada una de stas su importancia, con el fin de medir en los anlisis posteriores, la
preponderancia que tienen y el rendimiento de los empleados segn la valoracin que hayan
recibido.
67
- Zuiga, A. (2006) Evaluacin integral de productividad. Disponible en: www.deguate.com
68
Herra S. y Rodriguez N. (1999), Evaluacin de desempeo en 360 todos opinamos, todos nos beneficiamos, Psicologa cientfica. Disponible
en: http://www.psicologiacientifica.com/bv/imprimir-125-evaluacion-de-desempeno-en-360-todos-opinamos-todos-nos-beneficiamos.html
Una vez que estn evaluadas las competencias de los empleados segn su puesto, se
deberan identificar cuales son los puntos fuertes y los puntos de mejora, segn la lista de
competencias que se manejen en los puestos o en otros similares. De esta manera, la evaluacin
proporcionar cuales son las competencias en las que la empresa se considera fuerte, y cuales son
aquellas competencias en las que deber hacer hincapi con capacitaciones para poder mejorarlas.
Las competencias identificadas en los puntos de mejoras, deberan estar relacionadas a las
categoras de capacitaciones. Segn los puntos de mejoras seleccionados para cada empleado, se
indicar a los superiores que capacitaciones debera recibir cada subordinado. Esto es importante
conocerlo, ya que en la siguiente evaluacin de desempeo el empleado debera haber recibido las
capacitaciones correspondientes, con el fin de haber mejorado su desempeo en dichas
competencias. De esta manera, se evaluar el efecto que tienen las capacitaciones en el desempeo
de los empleados. Asimismo se identificarn a aquellos empleados que no hayan mejorado su
rendimiento por no haber recibido las capacitaciones adecuadas.
Los objetivos que se le plantean al empleado al inicio del ciclo de evaluacin, pueden ser
cualitativos o cuantitativos, segn el rea al que pertenezca. En caso de que en diciembre se evala
al empleado por el ciclo enero diciembre, en enero debera recibir cuales son los objetivos a
cumplir a lo largo del ao. Al igual que con las competencias, los objetivos debern ser ponderados
y adems se les debern definir un nivel requerido. Estos dos valores permitirn analizar el
cumplimiento de objetivos por parte del rea, donde se podrn analizar cuales fueron los motivos
del incumplimiento, o en caso de haberlos superados satisfactoriamente, como plantear nuevos y
desafiantes objetivos para mantener motivado al plantel con tareas que acompaen al desarrollo
profesional y personal. Esta orientacin hacia los objetivos lo propona Odiorne, en la direccin
por objetivos, donde defina que se aconsejaba comenzar el establecimiento de objetivos a los
mandos gerenciales para luego ir descendiendo de nivel hasta llegar a la totalidad de los empleados.
Una vez realizada la evaluacin de desempeo, de acuerdo a los valores que se hayan
otorgado en cada uno de los orgenes mencionados anteriormente, se podr identificar en que nivel
se encuentra cada uno de los empleados:
La evaluacin de desempeo es uno de los subsistemas del rea de recursos humanos, que
interrelaciona mayor cantidad de subsistemas. El resultante de la evaluacin puede indicar la
necesidad de una promocin interna para motivacin del personal demostrando que un buen
desempeo es reconocido, y que trae como consecuencia la premiacin correspondiente. La
premiacin de un buen rendimiento, debe equiparar las sanciones de un bajo desempeo, es
importante para los empleados saber que no solo se toman acciones por mal desempeo sino que
tambin se valora el compromiso y el desarrollo de los empleados.
Cuadro de Reemplazo
Esta herramienta es utilizada por el rea de Recursos Humanos, para asegurar el desarrollo y
disponibilidad del talento en las empresas. Permite garantizar la continuidad del negocio y el
cumplimiento de sus objetivos estratgicos en forma sostenible en el tiempo.
Lo primero que se debe identificar son aquellas personas quienes tienen un desempeo
destacado en el sector al que pertenecen. Este primer filtro debera provenir de los resultados de las
evaluaciones de desempeo, la puntuacin del superior sobre el desempeo global del empleado
podra ser uno de los valores a considerar.
Otro punto de vista importante para la preseleccin de este grupo de personas, podra ser la
puntuacin que posee cada persona en aquellas competencias que coinciden tanto con su puesto
69
- Perez van Morlegan L. (2004), Estrategia de RRHH, Ucema. Disponible en:
http://www.ucema.edu.ar/~lperez/Transparencias/Curso_RRHH_2004_LPvM_4ta_parte_IV-c.ppt#276,15,ESTRATEGIA DE RRHH
como con el del superior. Esto permitira ver si las competencias del empleado alcanzan solo para
su nivel, o si pueden a llegar a cubrir las necesidades en caso de mayor exigencia.
Una vez realizado el primer filtro, y analizados de manera detallada cada uno de los casos,
se deben identificar las capacitaciones necesarias que deben tomar cada uno de los empleados
considerados talentos, con el fin de otorgarles las herramientas correspondientes para ejercer un
liderazgo acorde con la cultura de la empresa.
Las acciones en busca de los posibles reemplazos deben basarse en las necesidades del
negocio, tanto en lo que necesita la empresa y su cultura, como en lo que demanda el mercado, si es
que se desea tener en posiciones claves perfiles de personas que cubran las nuevas visiones de los
negocios.. Para iniciar este proceso, se recomienda analizar las posiciones mas criticas para la
empresa y luego ir analizando aquellos puestos de menor relevancia.
Para detectar estas posiciones se pueden valorizar algunos criterios y de all ver como se
considera su criticidad. Estos criterios pueden llegar a ser: Contribucin econmica al negocio,
Volumen de costos gestionados, Ingresos actuales y potenciales a percibir, Capacidad para
modificar los costos manejados, Capacidad de producir cambios estratgicos, etc.
Al igual que con las evaluaciones de desempeo, estos criterios se pueden ponderar, y de
acuerdo a la valoracin que se les asigne, se puede identificar cual es la criticidad de la posicin.
Una vez identificadas las posiciones criticas, se podr hacer foco en los cuadros de reemplazos
correspondientes.
A los empleados identificados para ser analizados en los cuadros de reemplazos, se les
debera evaluar su potencial. En la evaluacin del potencial (assesment), se debera estimar la
valoracin de algunos criterios que sean fundamentales en el puesto que se esta analizando en el
cuadro. Al igual que fue explicado anteriormente, los criterios deberan tener una ponderacin
identificando la importancia de cada uno.
Segn la valoracin que reciba la persona en cada criterio, se puede identificar el potencial
que posee para cubrir un puesto de mayor jerarqua. En los casos que una competencia requiera una
valoracin alta, y que el empleado no la posea, ser necesario brindar capacitaciones que
fortalezcan dicha competencia.
La valoracin de cada una de las competencias dar por resultado un valoracin global, la
cual permitir identificar al empleado como un talento, una promesa, un profesional slido, un
profesional de bajo rendimiento o inadecuado para el puesto.
En cuanto a los indicadores y reportes que se pueden obtener del cuadro de reemplazos se
pueden nombrar:
Posiciones crticas dentro de la empresa
Personas que superen el nivel requerido de su posicin
Personas que poseen una valoracin superior al requerido en x competencias, y
que estas figuren en las competencias exigidas para un puesto superior.
Personas que sean reconocidas por sus compaeros como lderes, o bien vistas para
manejar a su equipo de trabajo.
Y por ltimo, en el tercer nivel se relaciona la perspectiva de los Recursos Humanos con el
resto de las perspectivas y se indica porque el rendimiento de estos activos intangibles es tan
importante en la rentabilidad de las empresas.
En este nivel, se definen dos tipos de anlisis. Primero se identifican los distintos
indicadores y su influencia para evaluar el rendimiento que se posee en el subsistema analizado.
Luego, se definen los reportes que se pueden utilizar como anlisis complementarios, donde lo
importante no es la medicin de su resultado sino la identificacin de perfiles y patrones.
Dentro de este nivel, se pueden segmentar los mapas de relacin en dos o tres niveles segn
el desagregado que se desee realizar en cada subsistema. En cada segmento, se definirn los
distintos indicadores que conforman el 100% del indicador del segmento superior. A cada
indicador se lo deber ponderar, identificando cual es el grado de influencia en el calculo del
superior, segn la importancia que se le asigne acorde a la estrategia que tenga la empresa.
Por ltimo, para identificar la efectividad de cada indicador se debe determinar cual ser la
valorizacin del resultado individual, definiendo los rangos a los que se le asignen un valor. La
sumatoria de estos valores multiplicados por el porcentaje asignado a cada uno, ser el resultado
que obtendr el subsistema. Del mismo modo, el resultado de la herramienta deber tener asignado
diferentes rangos representados por un valor, esto permitir interrelacionar las diferentes
herramientas en los niveles posteriores que sern explicados mas adelante.
La seleccin del personal es subdividida en tres niveles, en el nivel ms bajo se vern los
distintos indicadores y la representacin en porcentaje de la influencia que tendrn en el nivel
superior. Cada uno de estos indicadores, se encuentran agrupados en un nivel superior permitiendo
segmentar el anlisis y determinar donde estn los puntos fuertes y dbiles del subsistema.
Una vez identificados los indicadores de los distintos agrupamientos, la ponderacin que tendr
cada uno y los rangos de valores que pueden tener, se arma la ecuacin que asignar el resultado.
Por ejemplo:
O sea:
Entrevista previa a la bsqueda = (Valor (Similitud descripcin de puesto y Requerimiento)
* 10%) + (Valor (Nivel de Comunicacin) * 30%) + (Valor (Interpretacin de la
Explicacin) * 15%) + (Valor (Interpretacin de la recepcin) * 20%) + (Valor (Cambios en
el requerimiento) * 25%)
El clculo ptimo de la agrupacin sera con el mayor valor de rango de cada indicador
multiplicado por el porcentaje asignado:
INFORMES COMPLEMENTARIOS
Complementariamente se identifican algunos reportes que pueden servir para los anlisis que no
tienen influencia en la efectividad pero que sirven para explotar la informacin y ayudar en la toma
de decisiones. Cabe destacar que cualquiera de estos puede incluirse en los mapas de relaciones,
pero es importante mostrar que no todos los indicadores debern estar presentes en los mapas sino
que se pueden utilizar fuera del mismo:
Induccin
b) Induccin
i) Aprendizaje del negocio
ii) Entendimiento de sus tareas y responsabilidades
Plan de Carrera
Para el tablero y la relacin entre los indicadores o subsistemas, se propone utilizar la visin
orientada a la motivacin, y emplear la visin de desarrollo para definir los reportes
complementarios utilizados para analizar detalladamente a los empleados.
INFORMES COMPLEMENTARIOS
Complementariamente se identifican algunos reportes que sirven para los anlisis que no tienen
influencia en la efectividad, pero sirven para explotar la informacin y ayudar en la toma de
decisiones. Esto no significa que no se puedan definir indicadores con una visin de seguimiento
de desarrollo, pero probablemente este enfoque tenga mayor precisin a la hora de analizar
detalladamente casos particulares, y en los cuales no se requiera un valor numrico.
Los informes complementarios que facilitarn el anlisis detallado de cada caso pueden ser los
siguientes:
Puestos claves que poseen plan de carrera. Conocer los puestos claves que poseen
plan de carrera, permitir identificar si existen sectores que estn siendo obviados o si
existen sectores que poseen demasiados. Adems, permitir conocer si las personas que
se encuentran ocupando dichos puestos claves, estn al tanto de las posibilidades que
tienen de desarrollar una carrera dentro de la organizacin.
Personal clave que posee plan de carrera. El personal que posee planes de carrera, no
necesariamente deber estar ocupando un puesto clave en dicho momento, sino que se le
puede planificar una carrera a quienes se considere talento. De esta manera, se puede
analizar si al personal con potencial se le podr cumplir con el desarrollo en el rea o si
es necesario reubicarlo en otras tareas para que pueda tener un posible desarrollo dentro
de la compaa.
Cumplimiento del plan de carrera, por persona. No solo es importante conocer al
personal que posee planes de carrera, sino que tambin es relevante analizar cual es el
porcentaje de cumplimiento de los mismos, para conocer quienes se han esforzado en su
desarrollo y se han enfocado en lo requerido por la empresa.
Personal que no ha cumplido con nada del Plan de Carrera. A contraposicin con el
reporte anterior, conocer quienes no se han desarrollado an, conocer el motivo y saber
si no le interesa desarrollarse de acuerdo a lo planteado por la empresa, o si ha
encaminado su trabajo en una direccin errnea y es necesario corregirlo.
Capacitacin
En estas tres agrupaciones, se podr observar el trabajo del rea de Recursos Humanos en
cuanto a la organizacin, la efectividad de las convocatorias y el cumplimiento de los presupuestos.
Tambin, el grado en que evolucionaron los conocimientos gracias a las capacitaciones, cual es la
satisfaccin y predisposicin del personal, y la aplicabilidad de las capacitaciones brindadas, segn
los asistentes. Por ltimo, una vez finalizadas las capacitaciones es importante conocer cual fue la
evolucin de los conocimientos adquiridos, para as saber si lo que se consideraba aplicable en la
labor diaria se pudo utilizar, o si la metodologa haba sido interesante pero inaplicable para el
sector.
INFORMES COMPLEMENTARIOS
Los reportes pueden ayudar a comprender los resultados que arrojan los indicadores de la
capacitacin. En los reportes se pueden identificar que reas no se comprometen con las horas de
capacitacin, quienes aprovechan o asignan mejor las capacitaciones de acuerdo a las necesidades
del personal, como se distribuyen las capacitaciones entre el personal, etc.
A continuacin se detallan una serie de informes que se utilizan para analizar la informacin
proveniente de las capacitaciones:
En este bloque de anlisis se dividirn en dos los mapas de relaciones, el primero ser
respecto al pago de nmina y los beneficios que se otorgan a los empleados, y el segundo todo lo
relacionado con Ausentismo, Sanciones y Rotacin.
Este bloque es el que provee mayor cantidad de nmeros concretos, o sea, que los valores
que proporciona son objetivos debido a que no necesita de la interpretacin del personal para
conseguirlos, pero s para analizarlos.
La mayora de los indicadores del pago de nmina, a diferencia de otros subsistemas, son
objetivos. Pero tambin existen indicadores de apreciacin subjetiva que deben ser tenidos en
cuenta, ya que brindaran informacin sobre la valoracin que tienen los empleados de los beneficios
que le otorga la empresa y como influyen en estos a la hora de tomar la decisin de continuar
trabajando en la misma o desvincularse.
Se puede apreciar que el porcentaje de influencia no figura en los recuadros, debido a que se
intenta dejar claro que los valores son subjetivos a la visin de la empresa y no se deben solamente
analizar como lo indique el trabajo en cuestin, sino que el mismo es una gua que se propone para
mejorar el anlisis de los Recursos Humanos en la empresa.
En los indicadores se deberan contemplar distintas visiones, para poder tener un enfoque
integral de lo que significa pago de nmina. Entre ellas se observan: como influyen los beneficios
en la satisfaccin del personal y cual es el costo destinado, cual es el desvo del pago de nmina de
acuerdo a lo presupuestado, y segn el pago mensual cuantos empleados se encuentran por debajo
del promedio en cada rea.
Por otro lado, se propone contabilizar la cantidad de horas extras que el personal trabaja y
analizar si a la empresa le conviene el pago de dichas horas o contratar ms personal. As mismo se
permite evaluar, si la cantidad de horas extras se compensan con las horas de ausentismo, lo cual
indicar si es necesario implementar acciones que intenten disminuir ambas.
Adems, es importante tener en cuenta como impactan las horas extras en el conformismo
de la gente, ya que estas horas trabajadas les quita tiempo de vida personal, generando malestar en
el trabajo. Es recomendable brindarle al empleado un ambiente agradable, en el que se sienta
respetado y valorado, donde pueda cumplir con su horario de trabajo pactado y disponga de tiempo
para realizar tareas de ndole personal.
Por ltimo, se puede comparar en que porcentaje el pag de nmina difiere de la media del
mercado, para conocer si la empresa se encuentra en desventaja competitiva, con la posibilidad de
perder a sus talentos por recibir propuestas econmicas mas atractivas. Este porcentaje tambin
servir, para conocer si existen puestos que estn sobrevaluados y no representen ningn beneficio
para la compaa.
INFORMES COMPLEMENTARIOS
si esta diferencia la utiliza a nivel estratgico o si decide equiparar sus valores a los
del mercado.
Costo de los empleados que se desvinculan. Sirve para calcular cul es el costo
que se ha destinado a empleados que deciden desvincularse.
Motivos de desvinculacin. Permite analizar cual es la distribucin de los motivos
de las desvinculaciones para detectar si existe algn factor dominante.
reas con mayor cantidad de desvinculaciones. Permitir identificar cuales son
las reas que presentan mayor rotacin, y accionar para disminuir este ndice.
Perfil del Ausentista y de los suspendidos. Analizando las caractersticas
personales que poseen los empleados que mayormente se ausentan o son
suspendidos, se pueden identificar patrones de perfiles para tener en cuenta en
nuevas incorporaciones.
Motivos y momentos de ausentismo. Indica en que momentos a lo largo del ao se
hacen frecuentes algunos motivos de ausentismos, lo cual permite estimar cual ser
el personal disponible para el futuro en momentos determinados.
Tipos de Accidentes. Se puede identificar si existe algn tipo de accidente que
sucede con frecuencia, el cual podra disminuirse en caso de analizar el riesgo y
tomar la accin correspondiente para cuidar la salud del empleado.
Assesment Center
Aqu, al igual que en el cuadro de reemplazos, se podrn detectar o hacer foco en aquellos
resultados que no son ponderables en cierta medida, sino que proporcionan la informacin necesaria
para que el rea de RRHH trabaje con los empleados que posean las caractersticas necesarias para
poder desarrollarse dentro de la compaa.
Para no obviar el aporte del assesment dentro del mapa de relaciones, se mencionan algunos
indicadores que podran ser utilizados, como ser la cantidad de empleados que alcanzan o superan
el valor requerido, lo cual permite conocer el nivel del personal para futuros ascensos. Adems,
permite calcular el desvo entre lo requerido y lo real de acuerdo a las competencias analizadas.
INFORMES COMPLEMENTARIOS
Clima Laboral
Muchos de los indicadores que se han visto y analizado provienen de la subjetividad de los
empleados, el Clima Laboral es el referente ms importante para conocer como piensa y siente el
empleado.
Entre los indicadores que pueden utilizarse para estimar la apreciacin de los empleados por
la empresa y su entorno laboral, se pueden destacar:
INFORMES COMPLEMENTARIOS
Evaluacin de Desempeo
ltimo, cuando el compromiso de la gente sea real y se haya comprendido la importancia que tiene
este proceso, se pueden realizar la evaluacin hacia los superiores y la evaluacin de los propios
compaeros del sector.
El anlisis interno del subsistema se puede presentar con las siguientes particularidades:
Porcentaje de talentos que poseen un alto nivel en las competencias y en el
cumplimiento de objetivos. Los talentos que han sido identificados en el
assesment center, deben ser comparados con los resultados de la evaluacin de
desempeo realizada por su superior. A partir de all, se podr identificar el
porcentaje de talentos, que a su vez, tienen un alto desempeo laboral.
Identificar las mejoras obtenidas en el personal gracias a las capacitaciones,
demuestra que tan efectivo es el plan de capacitacin.
Desvo en el nivel de competencias en comparacin con el ao anterior, permite
observar la evolucin de la actividad del personal a travs del tiempo.
Desvo entre lo pretendido y lo real, permite identificar como se desea el nivel de
cada rea y como fue realmente tanto en las competencias como en los objetivos
cumplidos.
Porcentaje de cumplimiento de objetivos.
Valoracin del superior, evaluado por sus subordinados, permite conocer como
es evaluada la tarea de los mandos medios o superiores, segn los subordinados.
INFORMES COMPLEMENTARIOS
fueron aquellas que no han mejorado a raz de no haber recibido las formaciones
correspondientes.
Puntos Fuertes que se destacan en los empleados.
Competencias identificadas como Puntos de Mejoras. Analizando los puntos de
mejoras, y luego de haber visto las tareas de desarrollo que se implementaron en el
personal para destacar los puntos fuertes, probablemente se deban concentrar todos
los esfuerzos en mejorar esas debilidades que existen en el personal.
Valoracin global del puesto real en comparacin con el pretendido.
Categoras de capacitaciones indicadas para brindar al personal. A travs de las
evaluaciones de desempeo, se identifican cuales son las capacitaciones necesarias
para los empleados y se pueden comparar con las competencias identificadas como
puntos de mejoras, para saber si las reas estn identificando competencias de
acuerdo a los puntos dbiles o si estn enfocadas en otras necesidades.
Evolucin de las competencias y del cumplimiento de objetivos, en comparacin
con la evaluacin de desempeo del perodo anterior. La evolucin siempre es
importante, y sobretodo cuando se analiza la labor de los seres humanos, ya que su
rendimiento estar influido directamente por muchos factores que afectan al
desempeo, como ser la motivacin, el desarrollo profesional, el liderazgo de su
superior, el trabajo en equipo, entre otros. Es importante tener controlado el
rendimiento del personal, para evitar que aquellos que tengan un alto desempeo no
sufran agotamiento o desmotivacin que provoque una disminucin en su
rendimiento. El recurso humano no tendr siempre la misma tenacidad, proactividad
y fuerza a la hora de trabajar, si la empresa no lo acompaa con acciones que
incentiven el desarrollo profesional y personal.
Como bien fue explicado a lo largo de la investigacin, existen cuatro cuadrantes en los que
se pueden agrupar los empleados segn a su nivel en las competencias y en el cumplimiento de
objetivos.
explotar, y necesitan ser guiados en la gestin de sus tareas para poder aprovechar el
potencial que poseen.
Alto nivel de competencias y Alto nivel de cumplimiento de objetivos: Estos
empleados son los que agregan valor en todas sus tareas. Es importante trabajar en
su fidelizacin y en su motivacin, para evitar una desvinculacin o una disminucin
en su rendimiento.
Bajo nivel de competencias y Alto nivel de cumplimiento de objetivos:
Desarrollar las competencias de estos empleados, puede convertirlos en empleados
estrellas. El crecimiento profesional del empleado debe acompaarse con una
mejora de sus competencias, las cuales pueden ser fomentadas por las capacitaciones
que reciba.
Bajo nivel de competencias y Bajo nivel de cumplimiento de Objetivos: Estos
empleados necesitan capacitaciones para aumentar su rendimiento profesional.
Cuadro de Reemplazo
Por otro lado, la empresa deber trabajar fuertemente para aumentar la cantidad de personas
que no solo superan el nivel de su posicin sino que tambin alcanzan o superan el nivel requerido
para acceder a la posicin inmediatamente superior, cuanto mayor sea este indicador la estructura
de la empresa no se ver afectada en caso de requerir cambios o reemplazos en posiciones de
jerarqua.
INFORMES COMPLEMENTARIOS
A continuacin se mencionan informes que faciliten el anlisis detallado para los cuadros de
reemplazos:
dbiles del personal y as saber donde deber hacer foco para fortalecer dichas
competencias.
Evaluacin de Potencial: cantidad de personas agrupadas por la valoracin global.
Identificacin de criterios para el personal con una alta valoracin global pero con
algn criterio bajo. Este reporte hace foco en algunas personas y el anlisis a detalle de sus
puntos dbiles para poder focalizarse en el desarrollo de estos.
Progreso de potencial del empleado a travs del tiempo.
Comparativa entre el potencial de los evaluados y el nivel de trabajo de los puestos que
ocupan.
El nivel 2 del anlisis propuesto brinda una visin de los indicadores y los subsistemas, as
como su interrelacin. Aqu no se analizan las diferentes herramientas por separado, sino que se
analiza el comportamiento que tiene cada una con relacin a la otra.
El esquema de este nivel utiliza los valores globales que arrojen los distintos subsistemas
analizados en el nivel 1. Adems, se utilizarn individualmente algunos indicadores de estos
subsistemas que influirn directamente en los indicadores de nivel 2.
Para armar el mapa estratgico del rea, es conveniente identificar que subsistemas se
consideran influyentes en los otros, y cuales pueden asociarse en otros grupos. Es importante
aclarar que algunos pueden figurar en varios grupos de anlisis. A continuacin se explica
detalladamente como podra trabajarse este nivel.
Como punto de partida, se debern listar cuales sern los indicadores o subsistemas que se
utilizarn como base del mapa estratgico. Es importante destacar que lo que se propone en la
presente investigacin es solamente un modelo, y no solo se debern utilizar las referencias aqu
mencionadas, sino que cada empresa con su estrategia podr adecuar su mapa estratgico como lo
considere necesario.
Subsistemas
Induccin
Seleccin del Personal
Clima Laboral
Ausentismo, Rotacin y Sancin
Cuadro de Reemplazos
Evaluacin de desempeo
Assesment Center
Plan de Carrera
Capacitacin
Liquidacin
Indicadores especiales: estn formados principalmente por el nombre del subsistema al que
pertenecen, y luego el indicador que se desea analizar.
Una vez identificados los indicadores o subsistemas bases para realizar el anlisis de los
Recursos Humanos, se deben determinar los indicadores (agrupamientos) que se incluirn en el
nivel 2. Estos indicadores no se obtendrn directamente de los resultados de una nica herramienta,
sino que debern ser el resultado de la influencia de varios indicadores del nivel 1.
Existe tambin la posibilidad de que una agrupacin este influida por otra, o por algn
indicador directamente, se aconseja identificar en el mapa estratgico a cada uno de estos de manera
diferente.
Se puede apreciar tres grupos distintos que influyen en la motivacin, el primero esta
resaltado en color azul, sealando aquellos subsistemas que se describieron en el nivel 1. El verde
identifica a los indicadores del nivel tres y su relacin directa con los indicadores del nivel 2.
El ltimo tipo de grupo a mencionar es aquel en que, los indicadores de nivel 2 pueden
influir directamente en otros de su mismo nivel. De esta manera, se puede decir que subsistemas o
indicadores del nivel 1 pueden influir indirectamente en las agrupaciones del nivel superior. Por
ejemplo, en el grfico se puede observar que el plan de Carrera no solo afecta directamente a la
motivacin en un 5% (considerado para este modelo), sino que tambin afecta indirectamente a
travs del agrupamiento Crecimiento del personal.
En el modelo que se presentar existen cuatro agrupamientos que son calculados solamente
por la influencia de subsistemas del nivel 3:
Crecimiento del personal: Esta agrupacin es considerada una de las ms importantes para
el desarrollo del personal, al ser la que posee la mayor cantidad de indicadores relacionados
de manera directa. Segn el modelo presentado, este agrupamiento es influido por:
o Seleccin del personal externo Promocin Interna: la promocin acompaar al
crecimiento del personal, y motivar a quienes quieran acceder a un puesto superior.
o Assesment Center: Los empleados considerados potenciales deberan estar en
constante crecimiento y mientras ms sea el crecimiento del personal que los
acompaa, mayor ser la posibilidad de identificar talentos entre los empleados.
o Evaluacin de desempeo: Las evaluaciones informan acerca del rendimiento del
personal, mediante las mismas se pueden identificar aquellos puntos dbiles que
posee cada empleado, y se podrn llevar a cabo acciones para mejorarlos y
contribuir en el desarrollo profesional de cada uno.
o Capacitacin: Mediante las capacitaciones la empresa debe intentar aumentar los
conocimientos de los empleados y brindarle las herramientas necesarias para que se
desempeen de la mejor manera posible en la empresa. El crecimiento profesional
que se debera obtener de las capacitaciones, debera influir fuertemente en el
desempeo de la gente, aumentando la visin tanto para la mejora continua como
para la innovacin.
o Plan de Carrera: La influencia del plan de carrera en el desarrollo de una persona
dentro de la empresa debera producir que el empleado se concentre en su
crecimiento, y que este est alineado con lo requerido por la empresa.
Luego existen 4 agrupamientos que estn influidos tanto por subsistemas del nivel 3, como
por indicadores del mismo nivel y a su vez por agrupamiento del nivel 2.
La motivacin estar influida por el Plan de Carrera ya que esta es una via de
reconocimiento a los empleados sobre su desempeo laboral. El mismo les brinda la
posibilidad de crecer profesionalmente dentro de la empresa, aumentando las
expectativas de alcanzar un crecimiento en el plano laboral. Por este motivo, el Plan
de Carrera tambin repercute en el Crecimiento del personal. Este ultimo afecta
directamente a la motivacin, lo cual ocasiona que el Plan de Carrera influya
indirectamente sobre esta.
En el esquema propuesto se utiliza el subsistema de Liquidacin afectando en
forma directa a la Motivacin. A su vez, se individualiza y resalta la importancia e
influencia del indicador Liquidacin Pago de Nmina en comparacin con el
mercado, perteneciente al subsistema anteriormente mencionado. Este indicador
ejerce mayor influencia que el subsistema completo, ya que el empleado prioriza su
situacin econmica, la cual es esencial para cubrir sus necesidades (Pirmide de
Maslow). Conocer si su sueldo es acorde al mercado, har que se sienta motivado
dentro de la empresa, en caso contrario, el efecto ser negativo, incidiendo
directamente en su estado de animo.
Por ltimo, la identificacin de talentos y el clima laboral, son otros de los factores
que logran la motivacin del personal para trabajar dentro de la empresa. Si la
empresa reconoce a los empleados que se esfuerzan por mejorar y sus acciones
implementadas sirven para mejorar la calidad de vida, generar en el personal un
sentimiento de pertenencia que fortalecer los lazos sociales y por ende aumentar la
motivacin del mismo.
Fidelizacin del personal: Al igual que en la motivacin, esta agrupacin es
afectada tanto por subsistemas del nivel 1 como por otras agrupaciones del nivel 2,
como se Clima de la Org., Ausentismo, Crecimiento del Personal y
Motivacin. La fidelizacin del empleado con la empresa, garantiza que est
enfocado constantemente en el crecimiento de la misma, en mejorar sus procesos y
en buscar constantemente la manera de diferenciarla de la competencia. A su vez la
fidelizacin disminuye la posibilidad de rotacin del personal clave, lo cual es
beneficioso para la empresa por retener a aquellos que cuenten con mayor
experiencia y conocimiento del negocio.
La Productividad del Personal mide el trabajo que realizan las distintas reas, y la
eficiencia con la que se desempean los empleados. A medida que la productividad crezca,
apoyado por todos los factores que mejoran la labor de un empleado, el rendimiento ser cada vez
mayor.
La relacin de la perspectiva del cliente con los Recursos Humanos, esta ligada a la
generacin de confianza con el cliente que forja el personal, o sea, la fidelizacin del mismo. As
mismo, los empleados deben encargarse de analizar el mercado y generar las estrategias
correspondientes para intentar ampliar la cartera de clientes. De esta manera, se puede decir que
adems de los servicios brindados, el accionar de los empleados proporcionar el valor agregado
que la empresa necesita para diferenciarse de la competencia. Si a esto se le suman decisiones
correctas a la hora de la seleccin de nuevas estrategias, la empresa aumentar su rentabilidad.
Desde la perspectiva financiera, aumentar la rentabilidad ayuda a cumplir con el mayor objetivo que
tiene la empresa: maximizar el valor agregado a los accionistas.
Los Recursos Humanos influyen desde el proceso ms insignificativo hasta las decisiones
ms importantes que toma la empresa. Es por ello que considero, en base a lo investigado, que el
personal es el activo ms valioso que posee una compaa.
Con respecto a los objetivos planteados, Disear una metodologa aplicable a la gestin de
los Recursos Humanos, con el fin de brindar una alternativa eficaz aplicable a la generacin de un
tablero de comando., se llega a las siguientes conclusiones:
Se comprueba que el tablero de comando es una herramienta til para evaluar el desempeo
organizacional, integrando a los diferentes subsistemas del rea de Recursos Humanos permitiendo
analizar y visualizar la influencia que tienen las acciones que se tomen en la empresa en el
rendimiento de los empleados.
market share y ocasionarn que la empresa comience a perder terreno y que su fase de declive se
aproxime cada vez con mayor velocidad.
En ste captulo se expone una lnea de investigacin que ha surgido del estudio y de los
resultados obtenidos en los captulos anteriores.
La aplicacin de cada uno de los subsistemas que existen en el rea de Recursos Humanos,
estar condicionado al grado de desarrollo que posea la empresa en cada una de estas herramientas.
Tanto la metodologa, como la informatizacin de los datos, el enfoque con el que se desean obtener
los resultados de cada herramienta y la adecuacin de la cultura de la compaa para una correcta
aplicacin, sern clave para elaborar el programa.
VI.1. Bibliografa
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VI/s400/Pirmide+de+Abraham+Maslow.jpg (Consultado el 6 de Marzo del 2010)
Qu es un mapa estratgico?...
Desde que presentamos el "balance scorecard" en 1992, hemos trabajado con ms de doscientos
equipos de ejecutivos en sus diseos de programas. Siempre comenzamos el diseo preguntando,
Qu es la estrategia? Desde esta base de experiencia, desarrollamos un marco general para
describir e implementar la estrategia que creemos puede resultar til como marco. El "mapa
estratgico" es la arquitectura lgica de la estrategia que sirve de base para disear el "balanced
scorecard". Describe el proceso de transformar activos intangibles en clientes y resultados
financieros tangibles.
Cul es la relacin del "balanced scorecard" con el costeo por actividades (ABC)?...
El ABC identifica los motores de costo de una organizacin y las acciones que se pueden tomar
para reducir los costos y seguir brindando valor a los clientes. El BSC identifica los motores de
valor de la estrategia de una organizacin y un nuevo sistema de gestin para alinear la
organizacin con respecto a la estrategia.
Estas "plantillas" genricas parecen convertir al diseo de la estrategia en una ciencia. Formular una
estrategia es un arte y siempre lo ser. La descripcin de la estrategia, sin embargo, no debe ser un
arte. Si podemos describir la estrategia en forma ms disciplinada, aumentamos la probabilidad de
xito en su implementacin. Un "balanced scorecard" que cuenta la historia de la estrategia es una
base confiable para disear el sistema de gestin de una organizacin enfocada en la Estrategia.
ENTREVISTADOR - Buensimo. Me podras decir cuales son las funciones del Gerente de
Recursos Humanos?
ENTREVISTADO - Las funciones del Gerente de Recursos Humanos son: Seleccin,
Capacitacin, Desarrollo, Liquidacin de sueldos, Control de Intendencia, Desarrollo de Planes de
Carrera, Poltica de remuneraciones, Beneficios al personal. Por lo menos, en lneas generales, son
los puntos ms importantes que me acuerdo. A lo mejor, despus, en la conversacin, surgen otros.
ENTREVISTADO - El personal del rea directa de Recursos Humanos, y todo lo que son
servicios comunes, por ejemplo, el rea de Recepcin, de Vigilancia, de Intendencia, de Limpieza,
lo que en lneas generales es comn a toda la empresa.
En el rea de Recursos Humanos tengo dos partes: una parte que es Seleccin, Capacitacin,
Desarrollo, y otra parte que es Liquidacin de Haberes.
Dentro de las otras reas que estn fuera de Recursos Humanos, obviamente, Portera y Vigilancia
cae por su propio peso uno sabe cul es su trabajo especfico. Limpieza es algo similar.
Intendencia es el mantenimiento general de las oficinas, carpinteros, albailes, etc. No
Mantenimiento de Planta. Mantenimiento de Planta es un rea especfica que depende de la
Jefatura de Produccin. Y te haba dicho tambin, el caso ms tpico es el de Recepcin porque es
un servicio que se brinda a toda la compaa. La recepcionista atiende los llamados telefnicos, los
pedidos de comunicacin, el correo, en lneas generales, la cara de presentacin de la empresa pero
para toda la compaa.
ENTREVISTADOR - Te hago una pregunta que no se incluye en la encuesta, pero vale la pena
que me cuentes: Medioambiente, porque estamos viendo que el medioambiente, muchas veces,
depende de Recursos Humanos y, otras veces que est excluido y depende de otra Gerencia.
ENTREVISTADO Nosotros tenemos un rea especfica que se llama Seguridad Industrial y
Medioambiente. Est cargo de una ingeniera y trabajamos en conjunto. No es que dependa de mi
rea. Trabajamos en conjunto con la Gerencia de Produccin porque, si bien Seguridad e Higiene
de Planta est directamente vinculado a Recursos Humanos, tcnicamente est mucho ms
capacitado el Gerente de Planta que es un ingeniero industrial. Entonces, tratamos de trabajar en
equipo y aunar esfuerzos para todo lo que sea medioambiente, inclusive por la actividad que
desarrollamos nosotros que se trabaja con asfalto a altas temperaturas.
Hay mucha gente que cree que es contaminante, y no es as. Pero, justamente, por la mala prensa
que tiene, estamos controlados por la Secretara de Medioambiente y hay que tener controles
estrictos. Inclusive, hay una especie de declaracin jurada que se hace llamada Manifiestos. Se
lleva un registro en un libro rubricado de todo lo que es desperdicio de la empresa. Todo lo que es
descarte, hay que especificar adnde se deposita, quin se lo lleva, para qu se lo llevan, as que es
bastante estricto.
dirigirse a un rea que no sea la especfica de trabajo de l. Bueno, lo acompaa, lo gua y con eso,
digamos que termina el proceso de induccin. Para completar la induccin, nosotros le entregamos
un Manual de Induccin a cada persona que se incorpora en donde estn las polticas, la filosofa
de la empresa, las normas de la empresa, la historia, la misin, una descripcin lo ms puntual
posible de las caractersticas de la empresa para que la persona sepa dnde est incorporndose a
trabajar.
ENTREVISTADOR - Ah, tambin, le defins las funciones que tiene que realizar y las
responsabilidades que ellos tienen? Y con eso, despus vas a relacionar el tema de las
evaluaciones de desempeo?
ENTREVISTADO Casi te dira que es una definicin del perfil del puesto, sa es la idea.
Inclusive, el perfil del puesto que es una descripcin de la funcin es lo que, a veces, te sirve
para hacer una seleccin. Cuando vos buscas incorporar a una persona, tens que saber qu es lo
que va a hacer, lo que tiene que conocer o lo que tiene que saber, cul es la experiencia, cul es la
capacitacin que tiene que tener, todo el armado del perfil.
ENTREVISTADOR - Y quin las realiza? Las realiza la propia persona y despus el superior?
Las realiza directo el superior?
ENTREVISTADO No, hay un feedback. Se llaman Evaluacin de Desempeo a 360, que son
las que se hacen en conjunto con el evaluado y hay una definicin del evaluador y del evaluado de
lo que fue la evaluacin. O sea, participan en igual forma tanto el evaluador como el evaluado.
ENTREVISTADOR - La prxima pregunta, creo que esta muy relacionada con el tema de
remuneraciones: los beneficios que se le da al empleado. Le otorgan algn beneficio extra al
sueldo como ser Obra Social o tickets u otros?
ENTREVISTADO S, hay muchos beneficios. Principalmente, ninguna persona gasta en
medicamentos. En Megaflex, toda la gente que se enferma, lo nico que tiene que hacer es traer a
Recursos Humanos la receta del mdico y el ticket de la farmacia, y se le reintegra el cien por
ciento de lo que gasta.
Todo el personal tiene comedor gratuito en planta. La compaa se hace cargo de todos los gastos.
Ya hicimos dos excursiones... est bien, esto no s si tomarlo como recreativo o como beneficio!
Pero ya hicimos, con los operarios de planta, dos excursiones de pesca, una a Entre Ros y otra a
ENTREVISTADOR - Y el tema del ticket, lo estn reduciendo ahora por el tema de la poltica
nueva?
ENTREVISTADO S, s, lo estamos pasando todo a sueldos. En este momento, creo que va por
el 20% que est pasado ya a la remuneracin. La idea es pasarlo todo.
cmo les toque el turno, pero para m es lo mismo que estn trabajando o que estn estudiando lo
cual es un beneficio importante para la gente.
ENTREVISTADOR - Esa decisin de hacer el colegio, ms que nada los estudios de los
empleados, el crecimiento que se le brinda a los empleados y hacer que se sientan cmodos dentro
de la empresa, ustedes estn apuntando a que la planta est profesionalizada y que, de a poco,
vayan mejorando el nivel porque eso les va a producir ms rditos a la empresa, lo cual
indirectamente o directamente eso los beneficia?
ENTREVISTADO Hoy te comentaba que le estbamos pagando un Master a un muchacho que
es Licenciado en Comercio Internacional y desde el Master en Comercio Internacional, un Master
en Marketing, cursos de capacitacin en refrigeracin, carpintera, en lo que se te ocurra -
absolutamente todo lo que sea capacitacin del personal, lo paga Megaflex.
La filosofa de la empresa es que la diferencia entre Megaflex y cualquier otra empresa de la
competencia, la hace la gente. Las mquinas de fabricar membranas son iguales en todas las
empresas. Ac, solamente venden asfalto Shell, Esso e YPF. El aluminio lo comprs en ALUAR o
en alguna parte se trae de afuera pero el aluminio en todos lados es igual. Cul es la diferencia
para que Megaflex sea la nmero 1? No cabe ninguna duda que lo nico que no es canjeable que
no pods cambiar una por otra es la gente.
ENTREVISTADO Bueno, la base de Mejora Continua que tiene Megaflex es la ISO 9001. Eso,
de por s, es un plan de Mejora continua. Y nosotros trabajamos bajo normas ISO pero no
solamente como una etiqueta sino como un sistema de trabajo. Hacemos reuniones de Comit de
Calidad. Se hacen absolutamente todas las No conformidades y se contestan. Se resuelven los
problemas siempre de acuerdo a las normas ISO 9001 y apuntamos este ao hoy me preguntabas
por el medioambiente, a certificar las ISO 14000. La idea es ver si este ao podemos certificarlas.
Estamos trabajando duro para poder certificarlas.
ENTREVISTADOR - O sea que estudiaste bastante. Bueno, ac, hasta este momento, barrimos
todos los puntos que nos deca la entrevista. Antes de empezar la entrevista, me nombraste un
punto fundamental para ustedes que es la responsabilidad social que lo podemos relacionar mucho
con el tema de la escuela dentro de la empresa. No s si hay algo ms que me quieras comentar.
ENTREVISTADO No, puntualmente con la escuela dentro de la empresa. La escuela est en un
punto intermedio entre lo que es responsabilidad social empresaria y lo que es la capacitacin
porque tens de las dos cosas.
ENTREVISTADOR Ahora, la gratificacin para ustedes fue enorme al saber que una persona
que est dentro de esa comunidad, conoce un mundo exterior completamente desconocido para ella.
ENTREVISTADO La escuela est en El impenetrable. Son tobas, son indios! Pero son
indios con inquietudes, queriendo crecer. Pens que es una escuela primaria y que las dos chiquitas
stas que se reciban eran las dos primeras que se reciban en la escuela primaria, as que bueno!
Se les pudo financiar ese viaje y eso forma parte de lo que la empresa llama responsabilidad social
empresaria.
Obviamente, como decamos antes, el tema de las escuelas. La escuela primaria, te dira que es
responsabilidad social pero sin costo porque se hicieron todos los trmites ante la Secretara de
Educacin de la Provincia de Buenos Aires y hubo un nombramiento oficial (La maestra es
maestra). La escuela se llama Megaflex. Tiene una Directora, una Inspectora pero todos los
costos los paga el Gobierno, como ser los sueldos del personal.
trabajar l no tiene inconvenientes y el trabajo que le pudimos asignar no es un trabajo que le traiga
consecuencias en su estado fsico, as que est trabajando.
ENTREVISTADOR - O sea que dentro del personal, hacen participar a la gente con
discapacidades.
ENTREVISTADO - No tenemos absolutamente ningn tipo de discriminacin: por salud, por
credo, por color, por religin, por lo que sea, mientras tenga ganas de trabajar, tiene la posibilidad
de entrar a trabajar en Megaflex.
ENTREVISTADOR - Algn tema ms que quieras contar? Antes me habas hablado del tema
de capacitacin.
ENTREVISTADO Lo que pasa que lo comentamos en el medio, cuando hablamos de las
escuelas, de los cursos Master y de pagar todo lo que sea estudios que la gente quiera hacer. Aparte
de eso, nosotros estamos permanentemente elaborando planes de capacitacin para el personal
nuestro. No es solamente lo que el personal quiere hacer sino lo que, a veces por las Evaluaciones
de Desempeo, por las proyecciones que se pueden hacer con alguien, evaluamos qu hace falta,
capacitarlo con algo especficamente como fue el caso mo con ISO. Entonces, automticamente,
dentro de la empresa o fuera de la empresa, elaboramos planes de capacitacin para que el personal
nuestro se desarrolle.
ENTREVISTADOR - ltima: es muy grande lo que se puede ver en la pregunta que vamos a
hacer ahora que es el tema de FODA, de las fortalezas y debilidades internas y externas de la
empresa pero resumiendo algn otro punto que vos veas como fundamentales....
ENTREVISTADO Yo creo que una de las fortalezas principales, es lo que te haba dicho antes,
es la gente que compone la compaa, el sistema de trabajo que tenemos, la filosofa de la empresa
ENTREVISTADOR - Debilidades, hay muchas veces que no es algo malo dentro de la empresa
sino cosas que vos ests tratando de mejorarlas. Por ah decs en sta estoy trabajando fuerte porque
me parece que es algo importante y que hoy en da no est siendo explotado de la mejor manera.
ENTREVISTADO Es muy probable que haya muchas, inclusive, que haya alguna, tambin, de
la que no me d cuenta, que en el da a da surgen. Creo que una debilidad importante que tenemos
es comunicacional, que tenemos que mejorar el sistema de comunicaciones dentro de la empresa. A
pesar de tener puertas abiertas y todo lo dems, me parece que entre reas, a veces, no solamente
entre personas sino entre reas, las comunicaciones no llegan como deberan y, a veces, eso genera
alguna rispidez, alguna chispita.
ENTREVISTADOR - Estn trabajando para ver cmo pueden solucionarlo?
ENTREVISTADO Y es lo que te deca yo de que estbamos haciendo...
ENTREVISTADOR O sea que son temas que ustedes los detectan pero no los dejan detectados
y decir bueno... tenemos una debilidad ah y no la tratamos sino que tratan de seguir adelante y
seguir optimizando para que pase a ser una fortaleza ms que una debilidad.
ENTREVISTADO Seguro. Y te digo ms, nosotros somos una empresa formada por personas y
por ms que la pasemos bien, no es un club. De vez en cuando, tenemos alguna que otra pelotera y
hay reas que tienen algn conflicto con otra, y bueno, a veces, es en esos temas en los que uno
trabaja da a da para tratar de ir mejorndolos. Me queda el Organigrama.
ORGANIGRAMA