Tcnicas de negociacin: el clsico

Mtodo de Harvard basado en

fuertes principios.
I. Introduccin.

Antes de entrar en el tema objeto de estudio, conviene hacer una pequea

introduccin con el objetivo de contextualizar el tema que se va a desarrollar a lo
largo del presente trabajo. El tema que nos ocupa, no es otro que la Tcnica
negocial. A lo largo del curso Tcnica negocial y contratacin desarrollado por la
Dra. Viola en el Practicum II, hemos tenido la ocasin de aprender que la
Negociacin puede ser estudiada desde muchos puntos de vista distintos. Por un
lado, pese a que es un tema que a priori puede parecer algo oscuro, y slo
accesible a unos pocos expertos en tcnicas de venta y marketing avanzado,
encontramos una gran bibliografa que trata sobre la tcnica negocial. Por otro
lado, una de las primeras lecciones que debemos aprender y tener presentes, es
que la negociacin se caracteriza por ser algo cotidiano. Son muchas las
ocasiones en las que somos protagonistas de un proceso de negociacin, como
por ejemplo, cuando vamos a comprar un coche, o cuando discutimos con nuestra
pareja en la cola del cine por la pelcula que queremos ver.

El presente trabajo tiene el objetivo de abordar la tcnica negocial, tomando como

referencia una de las obras consideradas como clsicas, que es el libro de los
coautores Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton y que lleva por ttulo,
Obtenga el s. El arte de negociar sin ceder. Precisamente por tratarse de una de
las obras clsicas, cuyo contenido se ha mantenido durante todos estos aos en
lneas generales, hemos querido relacionarlo con algunos captulos de otra obra,
del autor Mark H. McCormack que se titula Toda la verdad sobre los abogados.
Cmo actan y cmo tratar con ellos.

La idea general que se ha querido desarrollar en el presente trabajo, es la

explicacin del esquema general propuesto en la primera obra, que responde a un
Mtodo llamado Proyecto de Harvard de negociacin basada en fuertes principios,
que se presenta como alternativa a la negociacin posicional o de ataque-defensa.
Por eso nos detendremos en la explicacin de los elementos generales de la
negociacin, e iremos un poco ms all tratndolo de relacionar con la creatividad
del abogado y empresario McCormack. Precisamente uno de los principios que
propone el mtodo, es la bsqueda de opciones y alternativas que puedan resultar
beneficiosas para ambas partes. Y en Toda la verdad sobre los abogados,
podremos ver como su autor, a travs de la explicacin de su experiencia
profesional, es un claro exponente de la creatividad a la hora de llevar a cabo una
negociacin. No trataremos de hacer una explicacin exhaustiva sobre todas las
experiencias del autor, sino que utilizaremos su libro para ejemplificar y resaltar el
elemento de la creatividad a la hora de llevar a cabo una negociacin.

II. Obtenga el s. el arte de negociar sin ceder.

1. El problema

1.1 Negociacin posicional -VS- negociacin colaborativa.

El libro parte de la idea de que la gente al negociar cualquier cosa, tiende a un

regateo posicional. Con esta frase los coautores ya nos permiten intuir que
podemos clasificar la negociacin en diferentes categoras. Principalmente vamos
a distinguir dos grandes categoras, (a pesar de que hay ms) que se presentan
como antagonistas. En primer lugar tenemos la negociacin posicional, que es
aquella en la que las partes se sientan a negociar, y que se desarrolla en un clima
de defensa-ataque de una posicin en concreto. Se trata de un tipo de
negociacin en la que la relacin queda un poco supeditada al xito o fracaso de
los acuerdos y concesiones pactadas, en la que una de las partes resulta
claramente vencedora frente a la otra. Desde un principio vemos que este tipo de
negociacin posicional presenta una serie de inconvenientes, sobre todo si el
marco en el cual nos movemos es el familiar o el empresarial, o en definitiva
cualquier mbito en donde la relacin con la otra parte deba considerarse
importante. Por lo tanto, es un tipo de negociacin aconsejable (hasta cierto punto)
cuando vamos a negociar algo muy puntual (la compra de un coche por ejemplo)
en la que la relacin con la otra parte no nos interesa mantener.

En segundo lugar, y en contraposicin a la negociacin posicional, tenemos la

negociacin colaborativa o integrativa, en la que la relacin con la otra parte se
presenta como importante, ya sea porque nos movemos en un mbito familiar o de
trabajo o de cualquier otro tipo, pues es muy posible que un futuro ms o menos
cercano volvamos a tener otra negociacin o trato con esa persona. McCormack,
en su libro Toda la verdad sobre los abogados incide mucho en este aspecto,
como despus tendremos ocasin de ver, poniendo el acento en la creatividad y
en la flexibilidad que debe tener un acuerdo o un contrato, de modo que se pueda
adaptar a las necesidades del momento. Al fin y al cabo, los negocios (mbito en
el cual nos vamos a centrar de cara a la explicacin de la tcnica negocial) son
algo vivo y que deben ser adaptados a las necesidades y circunstancias de cada
momento, para poder seguir operando.

Los coautores de Obtenga el s, dicen que cualquier mtodo de negociacin

puede ser juzgado de forma equitativa, por medio de tres criterios. En primer lugar,
el mtodo debe conducir hacia un acuerdo sabio y prudente, si es que ese
acuerdo es posible. En segundo lugar, ese acuerdo debe ser eficiente. Para
McCormack, la eficiencia de un acuerdo la podramos identificar con su capacidad
de seguir operando durante mucho tiempo, esto es, que sea flexible e imaginativo.
McCormack compara el contrato como una obra de arte que debe plasmar un
acuerdo, cuya calidad se mide en la capacidad de adaptacin de ese acuerdo al
paso del tiempo, sin que el contrato suponga un lmite o barrera para los negocios.
En tercer lugar, el acuerdo alcanzado debe mejorar o por lo menos no daar la
relacin existente entre las partes.

Por lo tanto, un acuerdo sabio y prudente ser aquel que aproxima los intereses
legtimos de cada una de las partes en el mayor grado posible, resuelve los
conflictos de inters de forma justa y es duradero.

1.2 Distincin entre negociacin y conflicto.

Antes de proseguir con la explicacin del clsico Obtenga el s en clave

McCormack, hay que hacer referencia a dos conceptos que aparecen
relacionados entre s, pero que conviene diferenciarlos. Se trata de los conceptos
negociacin y conflicto. Me parece interesante hacer referencia a ellos, porque
en la negociacin posicional, parece que las partes se identifiquen tanto con la
posicin que cualquier intervencin de la otra parte, va a suponer un nuevo
conflicto dentro de la negociacin en general. Para explicar la diferencia que existe
entre negociacin y conflicto, es importante hacer referencia primero, al marco
o contexto en el cual debemos situar estas dos categoras. Partimos de la idea de
que el hombre es un ser social, y como tal, desarrolla gran parte de su actividad y
satisface muchas de sus necesidades apoyndose en el grupo o en la sociedad.
No obstante, una sociedad est formada por una pluralidad ms o menos amplia
de sujetos cuya individualidad se manifiesta a travs de diferentes inquietudes o
intereses propios. Estos intereses individuales se pueden presentar y desarrollar
en armona con el resto de intereses de la sociedad; pero tambin puede
producirse un choque de intereses entre varios individuos, que implica un
desacuerdo entre las partes.

Es precisamente en este contexto de tensin dnde debemos situar el conflicto, al

que nos referimos precisamente como una situacin tensa provocada por un
desacuerdo o choque ente varios individuos entre s, o con la sociedad, respecto a
una serie intereses propios. Para restablecer el equilibrio entre las partes,
acudimos a la negociacin, que es un proceso a travs del cual dos o ms partes
se renen para acercar posiciones con el objetivo de llegar a un acuerdo que les
satisfaga en la medida de lo posible, teniendo en cuenta una serie de objetivos y
propsitos.

Por lo tanto, conflicto y negociacin son dos categoras diferentes pero

complementarias, en la que el conflicto es el contexto en el cual puede tener lugar
una negociacin, siendo sta por tanto un instrumento de resolucin de conflictos.

1.3 La cotidianidad del conflicto y la negociacin.

Una de las notas en las que los autores de Obtenga el s ponen el acento, es la
de la cotidianidad del conflicto y la negociacin. Cualquier situacin posible en
la que haya en juego la defensa de un inters es susceptible de generar un
conflicto. Por lo tanto, tal y como establecen los coautores Fisher, Ury y Patton en
su libro Obtenga el s, es ms aconsejable llevar a cabo una negociacin
colaborativa, en el que el mantenimiento de la relacin es uno de los puntos a
tener en cuenta de cara a la realizacin de la tcnica negocial. Uno de los motivos
es que discutir las posiciones produce acuerdos desaconsejables, ya que cuando
los negociadores discuten posiciones, tienden a encerrase en ellas. Esto supone
un peligro de cara al mantenimiento de una relacin existente, porque puede
provocar ira y resentimiento en la otra parte, adems de un estado de amargura,
que desemboque en un enfriamiento e incluso la ruptura de la relacin con la otra
parte. Otro motivo, muy a tener en cuenta en el mbito empresarial, es que
cuando intervienen muchas partes, la negociacin posicional es peor. Pinsese
por ejemplo, en la negociacin con la Junta de accionistas de la aprobacin de los
presupuestos de la empresa, en la que cada departamento se centre en sus
propios intereses, sin tener en cuenta los de los dems. A la larga es
contraproducente tanto para la empresa, como para cada departamento, en los
que, al no haber conseguido un acuerdo satisfactorio, no existir un buen clima de
trabajo y de colaboracin entre ellos.

2. La alternativa: El Mtodo de la negociacin basada en fuertes principios.

En Obtenga el s, los coautores nos presentan una alternativa basada en una

serie de principios, que nos permitir obtener grandes acuerdos, satisfaciendo no
slo nuestros intereses sino tambin los de la otra parte, y adems garantizando el
mantenimiento de la relacin. El Mtodo parte de la idea de que la negociacin se
desarrolla en dos niveles:

Negociacin aplicada a la esencia

Negociacin aplicada al procedimiento para tratar con la esencia.

La esencia la podramos identificar con los intereses que hay en juego en una
negociacin. Se trata de identificar cules son nuestros objetivos, y categorizarlos
en funcin de su importancia. El buen negociador, tratar de identificar cules son
los objetivos concretos en ese momento, pero tratar de buscar o prever los
beneficios que un posible acuerdo pueda suponer de cara a futuras
negociaciones. Sobre este punto, McCormack establece el siguiente postulado:
<<Cuanto ms desproporcionado es el contrato, mayor es el estmulo de una u
otra parte para escurrirse de l>>. Los pactos desproporcionados duran poco, por
lo que un negociador duro que exprime a la otra parte, puede que gane al
principio, pero perder, y mucho, a medida que pase el tiempo.

En cuanto al procedimiento, podramos distinguir varias fases. Uno de los

principios fundamentales que hay que tener en cuenta a la hora de llevar a cabo
una negociacin, es que sta no puede estar dominada por la improvisacin. La
negociacin se desarrolla en dos grandes etapas; una primera fase de
planificacin y una segunda fase de interaccin. Para llevar a cabo una buena
negociacin en su fase interactiva, esto es, en el contacto directo con la otra parte,
deberemos llevar a cabo una buena planificacin, teniendo en cuenta diferentes
aspectos. En primer lugar, deberemos obtener toda la informacin posible para
elaborar y definir unos objetivos concretos. En segundo lugar, deberemos elaborar
una estrategia encaminada a la consecucin de esos objetivos y propsitos, y
estudiar cul es la mejor forma para lograrlos. En tercer lugar, deberemos
planificar la tctica teniendo en cuenta espacio, tiempo y organizacin de las
diferentes sesiones si las hubiera. Por ltimo, uno de los factores ms importantes
a la hora de negociar, es la comunicacin y la persuasin, esto es, saber transmitir
de forma clara las ideas e intentar convencer a la otra parte argumentado nuestra
posicin.

2.1 Principios que inspiran el Mtodo de Harvard.

La alternativa implica o propone rechazar la negociacin posicional dura o blanda.

Ya hemos dicho, que mantener una posicin dura puede conlleva un peligro para
el mantenimiento para la relacin. No obstante, mantener una posicin blanda,
tambin resulta contraproducente, ya que un exceso de concesiones ante una
actitud dura del oponente, implica tambin que el acuerdo al que se llegue sea
poco slido. Como apuntbamos, un acuerdo desproporcionado provocar en
alguna de las partes las ganas de zafarse de l, y adems puede suponer una
imposibilidad de cumplimiento. Ante esta situacin, el Proyecto Harvard de
Negociacin ha desarrollado el mtodo de negociacin basada en fuertes
principios, que se sustenta en cuatro pilares bsicos:

2.1.1 Separe a la gente del problema.

Se trata de no posicionarse o encerrarse en una posicin y dejar de lado las

emociones o problemas que puedan perjudicar los objetivos del problema. La idea
es que no tratamos con representantes abstractos de la otra parte sino con seres
humanos, que son emocionales e imprevisibles. El aspecto humano en la
negociacin puede ser una ayuda o un inconveniente. Ya hemos hecho referencia
a la importancia del mantenimiento de las relaciones, sobre todo si nos movemos
en un ambiente familiar o empresarial. Uno de los intereses esenciales a la hora
de llevar a cabo una negociacin debe ser el mantenimiento y el cuidado de la
relacin. El motivo es claro. La mayora de las relaciones tienen lugar en el
contexto de una relacin existente. Por lo que un acuerdo aceptable puede dar
lugar a negociaciones futuras. McCormack nos hace una importante reflexin al
hablar entre la diferencia que existe entre una guerra (que es duradera) y una
batalla (que es algo concreto). Cada negociacin puede ser considerada como
una batalla, si la relacin que existe es comercial. Por lo que, un buen acuerdo
debe ser flexible, de modo que pueda dar lugar a futuras negociaciones y a
proyectos cada vez ms ambiciosos.

Tambin hay que tener en cuenta, que la relacin tiende a entremezclarse con el
problema. Para explicar esto, es mejor acudir a un ejemplo: los del departamento
de marketing estn tirando el dinero de la empresa. Cuando lo ms preferible
hubiera sido, la empresa est perdiendo dinero y es hora de recortar gastos,
cmo puede cada departamento colaborar y ayudar en este recorte?. Segn
cmo lo digamos, y en el momento concreto en el que lo digamos, el receptor del
mensaje puede interpretar que hay un problema y que adems se ha producido un
ataque personal. Para evitar estas situaciones, hay que evitar la negociacin
posicional y enfrentarse al problema, no a la gente. Muchas veces, los problemas
se generan a lo largo de la negociacin en su fase interactiva, provocados por un
problema de percepcin o por falta de empata. Por eso, negociar no es
imponerse, ya que es obvio que no obtendremos todo lo que nos hemos
propuesto, pero es que la otra parte tampoco. Por eso hay que evitar que
entremos en un clima de defensa-ataque, sino todo lo contrario, se trata de crear
un clima de confianza (en la medida de lo posible) y avanzar en la negociacin
teniendo en cuenta, tanto los intereses propios como los del adversario.

2.1.2 Cntrese en los intereses, no en las posiciones.

El captulo empieza con un ejemplo que consiste en la discusin que tienen dos
personas que estn en una biblioteca, sobre una ventana. Uno quiere cerrar la
ventana porque hace corriente y otro quiere que la ventana se quede abierta
porque siente que el ambiente est cargado y tiene calor. En este caso, la posicin
estara representada por ventana abierta -VS ventana cerrada. De modo que si
nos encerramos en las posiciones, una de las dos partes no ver satisfecha sus
intereses, y la negociacin se llevar a cabo de una forma tensa. Por eso
debemos buscar los intereses subyacentes en cada conflicto, que en este caso
son: aire fresco para evitar el calor/ evitar corriente de aire. En este caso no
hemos separado los intereses con un VS- puesto que no se trata de intereses
contrapuestos. Ms bien todo lo contrario, son intereses que pueden coexistir,
pero slo si los negociadores se centran en ellos y tratan de darles solucin.

Para cada inters suelen existir varias soluciones posibles que las podramos
ordenar en funcin de su grado de aceptacin. Por otro lado, una buena
planificacin debe tener en cuenta que detrs de las posturas opuestas y
enfrentadas, hay muchos ms intereses de los que se presentan en un principio
en conflicto. Se trata por tanto de indagar, y de buscar la mejor solucin, teniendo
en cuenta los intereses subyacentes. Siguiendo con el ejemplo, al or la discusin
el bibliotecario acude al lugar, e indaga sobre los motivos e intereses de cada
parte. Tras haber obtenido la informacin que necesitaba, se llega a una solucin
satisfactoria, que es que el que tiene calor se sienta junto a la ventana que
permanecer abierta, y quien quiere evitar la corriente, se cambiar a un sitio
situado lejos de la ventana.

En conclusin, pese a que a priori pueden presentarse intereses contrapuestos,

una buena planificacin basada en la obtencin de informacin, puede revelarnos
que existen intereses compatibles entre s. Por otro lado, centrndonos en los
intereses de la gente y no en las posiciones, estimularemos la creatividad de
ambas partes de modo que obtendremos soluciones mutuamente ventajosas.

2.1.3 Invente opciones en beneficio mutuo.

Antes de decidir lo que vamos a hacer, hay que generar una variedad de
posibilidades, con el objetivo de disear unas soluciones ptimas, para actuar
mejor mientras estamos bajo presin. Se trata de elaborar una serie de directrices
que inspiren nuestra actuacin, y que nos guen hacia la definicin de un acuerdo
satisfactorio. Para ello, es necesario tener presente una planificacin tctica, en
dnde deberemos dedicar un tiempo a la reflexin de cara a obtener un acuerdo
que no nos cueste cumplir y que nos resulte beneficioso.

A la hora de proponer un acuerdo o de realizar una oferta, se aconseja que no sea

la nica que tengamos en el tintero. El motivo es que, como ya hemos comentado
antes, no debemos que la improvisacin se haga duea de nuestro proceso de
negociacin, porque una falta de negociacin slo puede provocar que hagamos
concesiones antes de tiempo, y que el acuerdo alcanzado (si es que finalmente se
logra alcanzar alguno) sea poco slido y atractivo. Para evitar esto, hay que estar
preparado y buscar alternativas que puedan resultar beneficiosas tanto para m,
como para la otra parte. Al fin y al cabo, si estamos negociando es porque la otra
parte tiene algo que a nosotros nos interesa y a la inversa.

Hay un dicho popular que dice que hay que prever lo peor, y esperar lo mejor. En
un proceso de negociacin, esto lo podramos relacionar con una AMAN
(Alternativa al Mejor Acuerdo Negociado). Debemos tener en cuenta, de que si no
somos capaces de elaborar una serie de alternativas creativas y atractivas para la
otra parte, de modo que podamos llegar a una Zona de Acuerdo aceptable, la otra
parte puede tener una alternativa externa a ese acuerdo. Por lo tanto, deberemos
ser capaces de ofrecerles algo mejor, para obtener un acuerdo ventajoso y eficaz.
Pero esa alternativa o AMAN puede ser un arma de doble filo, porque si quien lo
ostenta somos nosotros, podremos apretar a la otra parte, para ver si logramos
alguna concesin ms ventajosa, siempre teniendo en cuenta el principio de
McCormack de evitar un acuerdo desproporcionado.

2.1.4 Insista en utilizar criterios objetivos.

En ocasiones, a la hora de abordar una negociacin, hemos de tomar como

referencia algn elemento a modo indicativo, para hacer o pedir concesiones que
estn dentro de lo razonable. El elemento ms claro y ejemplificativo al que se
suele hacer referencia tomando como base un criterio objetivo, es el precio o el
valor econmico de algo. Cuando llevamos a cabo la compra de unas acciones,
compramos algo ms que unos ttulos de propiedad. Imaginemos que la
compraventa se realiza por la totalidad de las acciones que representan la
totalidad del capital de una empresa determinada. Podemos tomar como
referencia el valor nominal de las acciones, para hacernos una idea de la cantidad
que deberemos desembolsar por ellas. Pero como al mismo tiempo estamos
comprando una empresa, con personalidad jurdica para ser titular de derechos y
obligaciones en el mercado, seguramente el precio nominal de esas acciones, no
se correspondern con el valor real de la empresa. Cmo solucionamos este
problema? Cul es el valor deseable y medianamente razonable de esas
acciones? Para resolver a estas cuestiones deberemos acudir a una serie de
criterios objetivos, que nos permitan llevar a cabo un proceso de negociacin en la
que debemos obtener un acuerdo satisfactorio sobre el precio final de esas
acciones. Un mecanismo para resolver esto, sera acudir a un asesor jurdico o
experto independiente, para que lleve a cabo un procedimiento de Due Diligence.
A travs de este procedimiento, podremos saber de forma ms o menos
razonable, que precio podremos aceptar por la compraventa de esas acciones.

Otros ejemplos de criterios objetivos, adems del tercero experto e independiente,

sera acudir al valor de mercado, un precedente, criterios profesionales o
tradicionales Pero en cualquier caso, los coautores de Obtenga el s ponen el
acento en que deben de tratarse de criterios justos e imparciales.

2.2 Algunas consideraciones de McCormack

Puesto que el autor de estas lneas se est preparando como jurista, considero
oportuno dedicar un apartado de este trabajo sobre la tcnica negocial, explicada
tomando como referencia uno de sus clsicos (Obtenga el s) y algunas de las
consideraciones que hace McCormack acerca de la negociacin. McCormack es
licenciado en Derecho por la Universidad de Yale, que dirige su trayectoria
profesional hacia los negocios, siendo uno de los fundadores de la prestigiosa
firma IMG. El libro Toda la Verdad sobre los abogados pretende dar algunos
consejos a tener en cuenta a la hora de tratar con los abogados, sobre todo en un
contexto de negociacin empresarial, y que deben ser tenidos en cuenta a la hora
de aplicar cualquier mtodo negocial. Principalmente destacamos dos ideas clave,
que es conveniente tener presente a la hora de planificar una negociacin, en un
contexto de empresa, ya que muchas veces, debemos contar en nuestro equipo
con la ayuda de abogados y otros expertos en otras ramas sociales, como
economistas, relaciones pblicas, entre otros.

En primer lugar, una idea que resulta importante destacar, es que los abogados
son los encargados de formalizar un trato, no de negociarlo. No obstante, en
ocasiones su opinin resulta de lo ms valiosa, pues una cualidad del hombre de
negocios, es su ansia por cerrar un trato, cosa que a veces implica que se pasen
por alto ciertos riesgos e inconvenientes. Sin embargo, los abogados, cuya
cualidad es la minuciosidad y la tenacidad a la hora de llevar a cabo un contrato,
pese a prever muchas consecuencias que el empresario a veces no ve, pueden
dar al traste con una oportunidad de negocio. Precisamente porque las
oportunidades de negocios se han de llevar a cabo aprovechando unas
determinadas circunstancias que se dan en un determinado momento, hay que
encontrar el equilibrio entre la cualidad abogado-empresario.
En segundo lugar, los empresarios y los hombres de negocios, en general,
resaltan los aspectos positivos de un acuerdo, mientras que los abogados se
centran ms en los aspectos negativos del mismo. De ah la importancia de
encontrar el equilibrio y llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes.
Adems, ya se ha comentado en lneas anteriores, la conveniencia de evitar un
acuerdo desproporcionado, pues seguro que no ser ni satisfactorio ni duradero,
aspectos fundamentales segn los coautores Fisher, Ury y Patton sobre la eficacia
de un acuerdo.

III. Opinin Crtica Personal.

Mientras realizaba el presente trabajo, un compaero me recomend la obra de

McCormack Toda la verdad sobre los abogados, de modo que a la vez que iba
trabajando sobre el libro Obtenga el s, me daba cuenta de que uno de los
aspectos ms importantes a la hora de sentarse a negociar con la otra parte, es
que debemos barajar diferentes opciones para poder elegir la solucin que se
considere ms conveniente y satisfactoria en ese momento.

La decisin de incluir algunas referencias sobre la obra de McCormack, vino

motivada por la incidencia que haca el Mtodo de Harvard basado en fuertes
principios, sobre la creatividad y la invencin de diferentes opciones, como uno de
los pilares bsicos sobre el cual se sustentaba. En el libro de McCormack, el autor
nos hace un recorrido a lo largo de su carrera profesional como hombre de
negocios aunque con formacin jurdica, de modo que podemos ver varios
ejemplos de negociacin, y varias formas de resolver determinados asuntos. No
puede considerarse como una obra descriptiva o explicativa de cmo se ha de
llevar a cabo una negociacin, a diferencia del libro Obtenga el s. No obstante,
nos ofrece mltiples ejemplos y algunos consejos que pueden resultar de lo ms
tiles a la hora de afrontar un conflicto o una negociacin.

Es cierto que nuestro sistema jurdico responde a una tradicin distinta a la del
sistema americano. No obstante, McCormack nos cuenta experiencias sobre un
conflicto que tuvo en Australia, que por desgracia tuvo que ser resuelto por un
tribunal de ese pas. McCormack desconoca la prctica forense de aquellos
tribunales, pero saba que para llevar a cabo un pleito con xito, deba de contar
con la ayuda de un abogado local, que conociese bien la manera de proceder de
las cortes en aquella regin. Se trata de una leccin que aprendi bien, pues en
una ocasin anterior, en un litigio que tuvo que atender ante los tribunales de
Arizona, cont con los servicios de una importante firma de New York, que pese a
su fama y prestigio, no consigui resolver con xito el asunto. El motivo fue que la
prctica forense del lugar favoreci a la otra parte, que haba procurado conocer y
comprender bien, para llevar a cabo una buena planificacin. Por lo tanto, es
importante tener presente cmo acta la otra parte, de modo que nos podamos
adaptar a ellos, y prever una serie de opciones ms favorables.
Uno de los aspectos que me gustara resaltar y sobre los que me gustara
expresar mi opinin, es la idea de que en una negociacin pueden intervenir varias
personas que defienden en principio unos objetivos comunes. Me refiero a la
negociacin que se lleva a cabo en equipo, sobre todo en un mbito empresarial,
en la que un grupo de personas ha sido designado para llevar a cabo la
negociacin con un nuevo agente econmico que quiere entrar en el sector. Se
trata de asuntos muy importantes, cuyos beneficios pueden ser sustanciales si se
llega a un acuerdo satisfactorio, eficaz y duradero. Por lo que es importante que
en esa negociacin, se cree un clima de confianza y de trabajo, de modo que el
equipo reme en una sola direccin. En el apartado del presente trabajo algunas
consideraciones sobre McCormack, hemos hecho referencia a que, en ocasiones,
profesionales de diferentes mbitos y con distintas maneras de pensar (abogados
y empresarios principalmente) deben trabajar juntos para conseguir un acuerdo
con un tercero. Por eso es importante conciliar las formas de pensar de cada
integrante del equipo, para tener una visin ms amplia y ms completa, para
poder elaborar un catlogo ambicioso de opciones basado en la flexibilidad y en la
creatividad.

Sobre esto, es importante tener en cuenta las aportaciones de cada miembro del
equipo, de modo que invitando a participar a cada uno con su aportacin, su
implicacin ser mayor, pues considerar que ese acuerdo ha sido posible, en
parte, gracias a l. Tambin hemos hecho referencia al hablar de los principios
que inspiran el Mtodo de Harvard basado en fuertes principios, que tratamos con
personas, que estn cargadas de emociones y de inquietudes. Por lo que el factor
psicolgico es muy importante a la hora de llevar a cabo la negociacin, tanto en
la otra parte, como en el resto de componentes de tu equipo, pues a veces una
persona a la que se le ha reconocido mritos, se sentir ms a gusto y trabajar
mejor.

En otro orden de cosas, me gustara resaltar la idea de flexibilidad en un contrato

o en un acuerdo. La flexibilidad es un elemento que debe ser tenido muy en
cuenta a la hora de llevar a cabo una negociacin, ya sea en su fase de
planificacin como en su fase de ejecucin. Muchas veces, las circunstancias que
han motivado una negociacin o una primera reunin, no son las mismas que las
que se presentan en el momento del cierre de las negociaciones. Una forma de
solventar esto es llevar a cabo una revisin de las decisiones tomadas y actualizar
el contrato en el momento de la firma. Pero muchas veces un contrato se firma por
un tiempo indefinido o por un perodo de tiempo ms o menos amplio. Por lo tanto,
debemos de prever ciertas clusulas que nos permitan adaptar el acuerdo a las
exigencias del momento, de modo que, por ejemplo los precios, elemento que
suele tener una presencia importante en muchos acuerdos empresariales, puedan
ser susceptibles de adaptacin. Para eso existen varias tcnicas, como la de
acudir a criterios objetivos para tomarlos como referencia, como el valor del
mercado, o ciertas clusulas de revisin en funcin de ndices econmicos o el
valor de la moneda.
Por eso, me gustara acabar esta parte del trabajo ms crtica, con una referencia
del autor McCormack, quien considera el contrato como una obra de arte:

<<La plasmacin de un compromiso verbal en un acuerdo escrito es un proceso

dinmico y creativo. No debe cerrar un trato, sino mejorarlo>>

IV. Bibliografa consultada.

Para la elaboracin del presente trabajo, se ha llevado a cabo la consulta de los

diferentes materiales:

Obtenga el s. El art de negociar sin ceder, de los coautores Roger Fisher,

William Ury y Bruce Patton. Ediciones Gestin 2000 S.A.
Toda la verdad sobre los abogados. Cmo actan y cmo tratar con ellos,
del autor Mark H. McCormack. Ediciones Grijalbo.
Apuntes y esquemas de clase, de la Dra. Isabel Viola Demestre.
Internet.