SECRETARA DE EDUCACIN PBLICA

SUBSECRETARA DE EDUCACIN SUPERIOR

TECNOLGICO NACIONAL DE MXICO
INSTITUTO TECNOLGICO DEL VALLE DE MORELIA

Taller de Habilidades Directivas

Y Liderazgo

Unidad: Unidad 3.- Negociacin y resolucin

de conflictos.
Actividad: investigacin de los cinco modelos
Ms actuales en el tema de Negociacin.
ALUMNO:
Nabor Gmez Garca

Agronoma 81

Docente: Lic. Mara Fabiola Ortega Carbajal

MORELIA, MICHOACN, MAYO 2016.

Unidad 3.- Negociacin y resolucin de conflictos.

Las relaciones humanas son relaciones entre diferencias, y da a da se hace ms

necesario el trabajo conjunto y el comn logro de objetivos y resultados.
Desde tiempos muy antiguos, el trabajo en equipo o el acuerdo mutuo ha sido un
proceso difcil de lograr. La dificultad proviene de que cada uno de nosotros
entiende la realidad de diferente forma, y en funcin de cmo la entendamos es
como nos comportamos.
Es importante sealar que la comunicacin es, el proceso mediante el cual la
gente llega a acuerdos y logra resultados en conjunto. Por lo tanto, es de vital
importancia que cada persona desarrolle habilidades generales de comunicacin y
especficas para el mbito de los acuerdos con sus semejantes.
El propsito de esta unidad es presentar algunos conceptos, herramientas y
sugerencias concretas que van a facilitar y a mejorar las habilidades para
logar acuerdos conjuntos por medio de la negociacin

Introduccin
El Programa de creacin de capacidad en materia de polticas y estrategias para
la agricultura y el desarrollo rural apunta al fortalecimiento de la capacidad de los
formuladores de polticas de alto nivel en los estados miembros en el campo de
polticas y estrategias para el desarrollo agrcola y rural mediante la oferta de
conocimiento y la facilitacin del intercambio de conocimiento, y mediante la
revisin de los mecanismos prcticos para la implementacin de cambios de
polticas.
La FAO colabora con los pases en desarrollo y en perodo de transicin para que
puedan desarrollar y modernizar la agricultura, las prcticas forestales y de
piscicultura y para que garanticen una buena nutricin para las personas de todas
las nacionalidades. En apoyo de estas metas, la FAO tambin acta como un foro
neutral en el que las naciones se renen como iguales para negociar acuerdos y
debatir polticas.

TEORA DE LA NEGOCIACIN: BASES Y ENFOQUES

Las teoras de la negociacin pueden ser de naturaleza preceptiva, descriptiva o
normativa. Asimismo, los tericos y los profesionales de distintas disciplinas han
desarrollado y utilizado distintos enfoques o niveles de anlisis para mejorar su
conocimiento sobre aspectos particulares de las negociaciones. Las teoras que
resultan de ello son diversas y frecuentemente destacan caractersticas que
reflejan preocupaciones destacadas desde la perspectiva de las disciplinas de las

que provienen. Por lo tanto, no sorprende que las definiciones formales de

negociacin reflejen la variedad caracterstica de los orgenes funcionales,
conceptuales y disciplinarios de las teoras desarrolladas para explicarla.
El reconocido estadista y negociador Henry Kissinger defini la negociacin como
el proceso de combinar posiciones conflictivas en una posicin comn, bajo una
decisin de unanimidad (Kissinger, 1969). Por otro lado, los tericos describieron
las negociaciones como eventos de arte diplomtico, reflexiones mecnicas de
poder relativo, interacciones ponderadas entre tipos de personalidad o procesos
de toma de decisiones racionales. Aunque las definiciones formales de
negociacin varan, los tericos aceptan ciertos principios bsicos. En primer
lugar, entre ellos existe el supuesto de que las partes que negocian lleguen a un
acuerdo al menos en un punto fundamental; comparten la creencia de que sus
objetivos respectivos se cumplirn mejor al entablar una negociacin con la otra
parte. Por lo tanto, de manera implcita, las partes que negocian han llegado a la
conclusin, al menos por un momento, de que pueden satisfacer sus metas o
inquietudes personales de manera ms favorable al acordar una solucin
conjuntamente con la otra parte y no intentando satisfacer sus metas e inquietudes
de manera unilateral. Es esta percepcin mutua lo que lleva a la aparicin de las
negociaciones y revela la dependencia que existe (en el grado que sea) entre las
partes negociadoras.
Tcticas caractersticas de la negociacin distributiva:
Coaccin: uso de la fuerza o amenaza de usar la fuerza para pelear por las
concesiones de un oponente.
Apertura fuerte: comenzar con una posicin que sea ms alta de lo que usted
calcula que puede lograr en trminos realistas.
Tcticas del salame: prolongar una negociacin a un ritmo muy lento, slo dando
una pequea concesin a la otra parte cuando ya no puede evitarse, a fin de
aplacar a la otra parte un tiempo ms.
(Saner, 2000).
Punto de reserva, puntos mnimos aceptables y ZOPA
Qu hace posible llegar a una solucin negociada? Para responder a esta
pregunta, analicemos brevemente varios conceptos clave utilizados en los
enfoques distributivos e integradores de la negociacin. En una negociacin, cada
parte tiene un punto de reserva, que a veces se denomina punto mnimo
aceptable. Es el punto que la persona no pasar y donde se interrumpen las
negociaciones (Raiffa, 1982). Tambin es un punto que generalmente no conocen
las partes opuestas y un valor, que Raiffa y otros argumentan, debe mantenerse
en secreto.
Los puntos de reserva de las partes negociadoras ayudan a encuadrar la
probabilidad y el posible alcance de un acuerdo. Para entender de qu manera
sucede esto, veamos lo siguiente:

Imaginemos que un productor de azcar local y su principal proveedor de

remolacha azucarera estn negociando un nuevo contrato por tres aos. Aunque
el fabricante puede esperar pagar menos, sabe que la compra an tendr valor a
un precio de hasta 500 pesos por tonelada. En este ejemplo, 500 pesos por
tonelada es el punto de reserva del fabricante. Ahora imaginemos que el
proveedor sabe que (a pesar de que espera obtener un mejor precio a travs de
las negociaciones) podra vender su azcar cruda al fabricante por un mnimo de
400 pesos por tonelada. Esta cantidad es el punto de reserva del vendedor porque
por menos de esa cantidad, el vendedor no llegar a un acuerdo.
En el caso presentado ms arriba, existe una superposicin entre el precio
mximo de compra que el comprador est dispuesto a pagar y el precio mnimo de
venta que el vendedor est dispuesto a aceptar; se dice que este par tiene una
Zona de Acuerdo (Raiffa, 1982) o una Zona de Posible Acuerdo (ZOPA) (Fisher,
Ury y Patton, 1991).
Enfoques de la negociacin: visin general
Los tericos tienen diferencias cuando se les pregunta de qu forma clasifican las
principales escuelas de pensamiento en negociacin. Por ejemplo, Daniel
Druckman (1997) describe que las principales escuelas de pensamiento en la
teora de la negociacin corresponden con los cuatro enfoques de negociacin:
negociacin como resolucin de un rompecabezas, negociacin como un juego de
regateo, negociacin como gestin organizacional y negociacin como poltica
diplomtica. Otra alternativa es la propuesta por Howard Raiffa
(1982), que establece una tipologa de enfoques creados en torno a las
dimensiones de simetra-asimetra y frmula-descripcin.
La visin general de los enfoques de negociacin o de las escuelas de
pensamiento que se presenta aqu se basa en el resumen brindado por I. William
Zartman, terico, profesional e investigador en el tema de negociacin.
Comprende cinco niveles diferentes de anlisis o enfoques centrales. Son los
enfoques estructurales, estratgicos, procesales (que denominamos intercambio
de concesiones, conductual e integrador.
El resto de esta seccin resume los supuestos, conceptos y teoras fundamentales
asociados con cada uno de los enfoques. Sin embargo, es importante reconocer
que, en la prctica, la mayora de los negociadores utilizan una combinacin de
enfoques y toman prestado elementos de todas las escuelas de pensamiento
durante una negociacin.

ENFOQUE ESTRUCTURAL

Los enfoques estructurales para las negociaciones consideran que los resultados
negociados son una funcin de las caractersticas o rasgos estructurales que
definen cada negociacin en particular. Dichas caractersticas pueden incluir
rasgos tales como la cantidad de partes y cuestiones involucradas en la
negociacin y la composicin (ya sea que cada lado es monoltico o comprende
muchos grupos) o el poder relativo de las partes contrapuestas
(Raiffa, 1982; Bacharach y Lawler, 1981). Los enfoques estructurales para la
negociacin encuentran explicaciones de resultados en patrones de relaciones
entre las partes o sus metas (Zartman, 1976). Pueden ser determinantes en
cuanto a que a menudo ven los resultados como a priori una vez que se
comprenden los factores estructurales.
En los enfoques estructurales de la teora de la negociacin, los analistas tienden
a definir las negociaciones como escenarios de conflicto entre oponentes que
tienen metas incompatibles [vase posiciones]. Los analistas que adoptan un
enfoque estructural para el estudio de las negociaciones hacen hincapi en los
medios que las partes traen a una negociacin. Uno de los aportes tericos
principales, que deriva del enfoque estructural, es la teora de que el poder es el
factor determinante central en las negociaciones (Bacharach y Lawler, 1981). En
vista de esto, el poder relativo de cada parte afecta su capacidad para garantizar
sus metas individuales a travs de las negociaciones. Las teoras estructurales
ofrecen distintas definiciones de poder. Por ejemplo, a veces poder se define
como la capacidad de ganar, o tambin puede definirse como la posesin de
fuerza o recursos.

ENFOQUE ESTRATGICO
El diccionario de Random House define estrategia como un plan, mtodo o serie
de maniobras para obtener una meta o resultado especficos7. Los enfoques
estratgicos para la negociacin se originan en las matemticas, la teora de la
decisin y la teora de la eleccin racional y tambin se benefician con los aportes
principales de la economa, la biologa y el anlisis de conflictos. Mientras que el
enfoque estructural se concentra en la funcin de los medios (como el poder) en
las negociaciones, el nfasis en los modelos estratgicos de negociacin se
encuentra en la funcin de los fines (metas) para determinar los resultados. Los
modelos estratgicos tambin son modelos de eleccin racional. Se considera a
los negociadores como personas racionales que toman decisiones con alternativas
conocidas, que hacen elecciones basadas en el clculo de cules opciones
potenciarn al mximo sus fines o ganancias, frecuentemente descriptos como
beneficios. Los actores eligen de un conjunto de elecciones de acciones
posibles a fin de intentar y lograr los resultados deseados. Cada actor tiene una
estructura de incentivos nica que comprende un conjunto de costos asociados
con las distintas acciones, combinado con un conjunto de probabilidades que
reflejan los medios de vida de las diferentes acciones que conducen a los
resultados deseados.

ENFOQUE CONDUCTUAL
Los enfoques conductuales hacen hincapi en la funcin que juegan las
personalidades o caractersticas individuales de los negociadores para determinar
el curso y el resultado de los acuerdos negociados Las teoras conductuales
pueden explicar las negociaciones como interacciones entre los tipos de
personalidad que a menudo toman la forma de dicotomas, como los comerciantes
y guerreros o los duros y los blandos, en las que los negociadores se muestran
como personas que batallan en forma despiadada por todo lo que ceder
diplomticamente a las demandas de la otra parte para mantener la paz
(Nicholson, 1964).
La tensin que surge entre estos dos enfoques forma una paradoja que se ha
denominado dilema de la resistencia o el dilema del negociador (Zartman,
1978; Lax y Sebenius, 1986). El dilema establece que aunque es ms probable
que durante una negociacin los negociadores duros obtengan la mayora de lo
que exigen en una solucin negociada, esto se compensa con el hecho de que al
adoptar esta postura, tienen menos probabilidades de cerrar un acuerdo.
El enfoque conductual deriva de las tradiciones psicolgicas y experimentales,
pero tambin de tratados diplomticos de siglos. Estas tradiciones comparten la
perspectiva de que las negociaciones, ya sea entre naciones, entre empleadores y
sindicatos o entre vecinos, en ltima instancia tienen que ver con las personas
involucradas. Mientras que la teora del juego se basa en el supuesto de que los
jugadores de un juego de negociacin son entidades montonas, uniformemente
racionales, que maximizan los beneficios, el enfoque conductual destaca las
tendencias, emociones y habilidades humanas. Pueden hacer hincapi en la
funcin que desempean las "artes" de la persuasin, las actitudes, la confianza,
la percepcin (o la percepcin equivocada), la motivacin individual y la
personalidad en los resultados negociados. Otros investigadores de la escuela
conductual han enfatizado factores tales como las relaciones, la cultura, las
normas, las habilidades, las actitudes, las expectativas y la confianza.

ENFOQUE DE INTERCAMBIO DE CONCESIONES (PROCESAL)

Aunque las teoras sobre intercambio de concesiones comparten caractersticas
con el enfoque estructural (poder) y el enfoque estratgico (resultados), describen
un tipo de mecanismo diferente que se centra en el aprendizaje. De acuerdo con
Zartman, este enfoque (que Zartman denomina enfoque procesal) ve a la
negociacin como un proceso de aprendizaje en el que las partes reaccionan al
comportamiento del otro con respecto a las concesiones" (Zartman, 1978). Desde
la perspectiva, las negociaciones consisten en una serie de concesiones. Las

concesiones marcan etapas en las negociaciones. Las partes las utilizan para
sealar sus propias intenciones y para alentar el movimiento en la posicin del
oponente. Las partes usan sus ofertas para responder a la contraoferta anterior y
para influir en la prxima; las ofertas mismas se convierten en un ejercicio de
poder (Zartman, 1978).
El riesgo inherente en este enfoque es que los participantes involucrados en el
intercambio de concesiones pueden perder la oportunidad de encontrar soluciones
nuevas que sean mutuamente beneficiosas para su dilema compartido y, en
cambio, pueden terminar en un proceso puramente regresivo que deja a ambas
partes con menos ganancias que las que podran haber tenido si hubieran
buscado un enfoque ms creativo [para obtener ms informacin, consulte la
seccin de Negociacin integradora].

ENFOQUE INTEGRADOR
Los enfoques integradores, en contraste con los enfoques distributivos, encuadran
a las negociaciones como interacciones con potencial para que todos ganen.
Mientras que una visin de suma cero ve la meta de negociaciones como un
esfuerzo por reclamar la porcin que le corresponde a uno de una cantidad fija de
pastel, las teoras y las estrategias integradoras buscan formas de crear valor o
de aumentar el tamao del pastel, para que haya ms para compartir entre las
partes como resultado de la negociacin. Los enfoques integradores utilizan
criterios objetivos, buscan crear condiciones de ganancia mutua y recalcan la
importancia de intercambiar informacin entre las partes y de resolver los
problemas en grupo (Lewicki et al., 2003). Debido a que los enfoques integradores
hacen hincapi en la resolucin de problemas, la cooperacin, la toma de
decisiones conjuntas y las ganancias mutuas, las estrategias integradoras solicitan
que los participantes trabajen conjuntamente para crear soluciones en las que
todos ganen. Implican revelar intereses, generar opciones y buscar coincidencias
entre las partes. Los negociadores pueden buscar formas de crear valor y
desarrollar principios compartidos como base para la toma de decisiones acerca
de la forma en que deben reclamarse los resultados (y quin los reclama).
El enfoque integrador para la negociacin tiene sus orgenes en las relaciones
internacionales, la teora poltica, la investigacin en los conflictos laborales y la
toma de decisiones sociales. En 1965, al estudiar las negociaciones laborales,
Richard Walton y Robert McKersie publicaron un marco terico para comprender
el proceso de negociacin, que tambin aplicaron a los intercambios en las
relaciones internacionales y en los conflictos sobre derechos civiles. Describieron
la negociacin integradora como aquella en la que los negociadores emplean una
conducta de resolucin de problemas (Walton y McKersie, 1965).
LOS "MODELOS NEGOCIACIONALES"

Son aquellos tipos de negociacin que constituyen estilos de negociacin

especficos y que, al tener caractersticas propias, se diferencian entre s. Cabe
sealar los siguientes modelos:
- Ganar a toda costa (H. Cohen).
- Negociar sin ceder (R. Fisher y W. Ury) BATNA.
- Negociacin eficaz (D. Seltz y A. Modica).
- Modelo de las ocho fases (G. Kenndedy; J. Benson y J. McMillan).
- Ganar - Ganar (F. Jandt y P. Gillette).
- Negociacin efectiva (Huthwaite Research Group).
- Negociar para satisfaccin mutua (H. Cohen).
- Modelo cooperativo (G.Nierenberg).
- Negociacin sistmica (M. Schilling)
Modelos de la negociacin compleja
1. Modelos de negociacin: Analtico - Objetivo
Existen cinco modelos de negociacin compleja, el primero es el modelo analtico objetivo basado en el objetivismo. Se tiene que analizar el lugar de la negociacin,
la distribucin, las posturas, la funcionalidad. Se tiene que hacer un anlisis de los
espacios, de los lugares y los personajes, no de las personas. Este anlisis nos
debe permitir elaborar estrategias objetivas de negociacin medibles. Es muy
distinto negociar en una mesa redonda, que en una cuadrada o semi circular. Las
posiciones del liderazgo tambin son importantes: el tipo de comunicacin, si hay
seales cruzadas o no, y los juegos de poder. La base de este modelo es el
objetivo de la negociacin con precisiones matemticas que responden a la
distribucin fsica, a los tiempos en las charlas, a quien se dirigen, a neutralizar al
ms fuerte en presionar al ms dbil y en lograr un objetivo a toda costa basado
en respuestas controladas.
2. Modelos de negociacin: Directo
El siguiente modelo, es el modelo directo basado en el subjetivismo. El punto
clave aqu, es el sujeto, y es necesario enfocar el anlisis, la preparacin, y la
planeacin de la negociacin hacia la persona o las personas que negocian y con
las que se negociarn. As debemos de analizar su comportamiento, la conducta
humana, las relaciones, sus estilos, las tcnicas usadas, y su nivel de
socializacin. La base aqu, es pues el sujeto, es el punto central de influencia en
la negociacin y es necesario enfocar las estrategias a l; conocerlo, analizar
reacciones, relacionar con conocidos, checar gustos y preferencias, identificar los
puntos fuertes y dbiles de su carcter y preparar una estrategia con base en su
posible forma de reaccionar para cerrar un trato acuerdo como el lo quiere ver.

3. Modelos de negociacin: Resultado Controlado

El tercer modelo, es el modelo de resultado controlado y es una combinacin de
objetivismo y subjetivismo. Este modelo, pues, comprende una mezcla de los
modelos analtico y directo estableciendo que el proceso negociador tiene que ser
integral en una negociacin compleja o de requerimiento ms estructurado.
Este modelo es ms efectivo en sus resultados cuantitativos: analiza el proceso,
los objetivos, las metas, la planeacin, las estrategias, los tiempos, la informacin,
los contactos, el lugar de la negociacin, los apoyos, y las tcnicas usadas por los
negociadores. Su base, es una combinacin equilibrada entre todos los pasos y
puntos de observacin o de preparacin en grado de importancia entre lo subjetivo
y lo objetivo; toma en cuenta este modelo al conjunto de la negociacin:
personas / objetivos / lugares, para establecer estrategias y poder medirlas en el
proceso.
4. Modelo de negociacin: Alto nivel sentimental
El cuarto modelo se llama alto nivel sentimental se basa en el subjetivismo. Este
modelo adopta fuertemente la teora subjetiva basada en que el acercamiento
social no es suficiente, sino que hay que reforzarlo y llevarlo al punto mximo para
que el sujeto comprometa sus sentimientos personales y familiares en el resultado
de la negociacin. Aqu es muy importante cuidar el contacto, o los contactos, la
socializacin, el lugar tiene que ser un lugar intermedio y la tcnica ms adecuada,
es la latina, su base: el sujeto es el objetivo nico y central y el enfoque de la
negociacin. Sin importar las formas objetivas, pero s, la meta con compromiso
personal, es muy similar al modelo directo, pero este modelo implica buscar ms
compromiso personal e implica ms tiempo de convivencia social para
comprometer al sujeto (contra parte)
5. Modelo NESI: Negociacin Estructurada, Sistmica, Integral
El ltimo modelo es el enfoque sistmico Negociacin Estructurada, Sistmica,
Integral, por sus siglas NESI. Este tipo de negociacin, conocido como NESI, se
utiliza en las negociaciones de carcter complejo, las cuales se dan en situaciones
a nivel internacional, diplomtico, legislativo, poltico o empresarial, que implican la
utilizacin de todos los elementos de la negociacin de manera ampliada y que
derivarn en acuerdos va tratados, contratos, leyes o convenios de trascendencia,
como por ejemplo, el TLC, el TLCAN, el Acuerdo de la Convencin de Viena, las
reformas polticas, la Reforma Tributaria, las convenciones de comercio, las
licitaciones pblicas internacionales, entre otros.
Existen varios factores muy importantes como es la informacin, el uso de poder,
la planeacin o preparacin, el anlisis, la congruencia, la estrategia. Todos estos
factores son muy importantes. No as el tiempo, el lugar o sentimentalismos de los
negociadores porque pueden jugar en contra de este tipo de negociaciones. El
enfoque sistmico tiene su soporte en que todas las negociaciones complejas o

estructuradas y algunas negociaciones simples responden a un sistema

entrelazado en el cual, si se disgrega o se separa en partes desasociadas, que no
interacten, no funciona. El todo de este enfoque negociador NESI es el sistema y
a su vez los subsistemas acomodados por tipo de actividad o funcin asignada.
Hay que cuidar el proceso para que funcione de manera eficaz.
Si tratamos de obviar tiempo, dejar de lado alguno de sus factores, como ser:
prepararnos mal, plantear los objetivos sin bases, no recopilar toda la informacin
necesaria, no tomar el tiempo necesario involucrarnos mucho con las contrapartes
o no seleccionar el lugar adecuado, no funciona.

Bibliografa
http://www.iberoonline.com/v3/NE/N1/unidad1/nespci02.html
http://library.fes.de/pdf-files/bueros/mexiko/08627.pdf