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Liderazgo Empresarial para La Innovaci N en Pymes - Lectura Fundamental PDF
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pensamiento y gestin, N 24
ISSN 1657-6276
Resumen
Este ensayo presenta un panorama acerca de las teoras ms relevantes
sobre el liderazgo para obtener los elementos bsicos que podran facilitar
el desarrollo de las micro, pequeas y medianas empresas mexicanas. Se
revisaron diferentes teoras, incluyendo algunas de tipo psicolgico, base
del liderazgo empresarial. Las concepciones sobre el liderazgo efectivo
dieren de escritor a escritor. Los atributos asociados con ste menciona-
dos con mayor frecuencia fueron: correr riesgos, exibilidad, conanza en
uno mismo, habilidades interpersonales, competencia para ejecutar tareas,
inteligencia, rmeza para tomar decisiones, comprender a los seguidores,
buena comunicacin y valor o coraje.
Palabras claves: Liderazgo, innovacin tecnolgica, pequeas y me-
dianas empresas.
Abstract
This essay presents an overview about some of the most relevant
leadership theories, in order to determinate the basic elements that could
facilitate the development of the micro, small and medium enterprises.
Different theories were reviewed including some from the psychological
perspective, basics for the entrepreneurial leadership. The various con-
ceptions about the effective leadership differ from author to author. The
attributes associated to leadership, mentioned with more frequency were:
face risk, exibility, trust in oneself, interpersonal skills, competence to
carry a task, intelligence, resolution to take decisions, to understand to
his o to her followers, good communication and courage.
Key words: Leadership, technological innovation, small and median
enterprises.
1. INTRODUCCIN
Por tanto, se considera que este trabajo ser de inters para docentes,
investigadores, alumnos de educacin superior que estn interesados en
el tema, pero sobre todo para los gerentes y empresarios de las micro, pe-
queas y medianas empresa que deseen tener un alto ndice en el ejercicio
del liderazgo para obtener xito en el logro de objetivos mediante la cola-
boracin y trabajo de todos los involucrados.
Entre las diversas razones por las cuales resulta de importancia abor-
dar el tema de liderazgo en las micro, pequeas y medianas empresas
se encuentran los procesos de globalizacin, en los que el intercambio
de productos, as como su produccin, se han transformado debido al
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requieran los mercados globales; para ello, los empresarios que dirigen y
coordinan dichas empresas debern sustentar un liderazgo acorde con la
nuevas condiciones que marca la dinmica econmica de un mundo glo-
balizado, en el cual se encuentra inserto Mxico.
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(Norton, 1998), sobre todo si se tiene en cuenta que los procesos de glo-
balizacin econmica y de apertura comercial han incidido en la com-
petencia y en la velocidad de la produccin, as como en el inters y
gustos del consumidor.
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Los directores hacen las cosas correctamente, los lderes hacen las co-
sas correctas (Bennis y Nanus).
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En esta ltima denicin se inere que los lderes son elegidos y que
adems es una prctica social, debido a que se realiza en una interaccin
en la que existen los seguidores, en un tiempo y espacio social. En este
caso, en un mbito laboral, tambin se observa la evolucin que ha tenido
su signicado, al incluir diversas actividades que incorporan necesidades,
actitudes, sentimientos y emociones de los seguidores. Al mismo tiempo
reeja la orientacin de la estructura organizacional prevaleciente, depen-
diendo de la concepcin del liderazgo, as como del nfasis que se hace
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Tabla 1
Frecuencia de acciones atribuidas al liderazgo
Acciones de liderazgo de mayor frecuencia
No
DEFINICIN
Senda, ruta, curso; gua a las personas a su destino; unir a las personas en
1
grupo
Inuye, dirige, gua. Acciones de motivacin al logro. Capacidad de deci-
2
sin de los seguidores
3 Ejerce inuencia sobre otros, los dirige y gua hacia el logro de objetivos
4 Inuye, gua y dirige hacia el logro de los objetivos y metas
5 Inuye hacia el logro de metas
6 Inuye en un grupo o en un individuo
7 Capacidad de decidir lo que debe hacerse. Motivar que los dems lo hagan
8 Inuir en otros
9 Hacen las cosas correctas
10 Motivacin, acciones encaminadas a intereses de grupo
11 Inducir, comprometer y satisfacer los motivos de los seguidores
12 Acciones ticas y sociales para lograr los objetivos de los seguidores
Fuente: Elaboracin propia (2001).
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3. TEORAS DE LIDERAZGO
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Por tanto, el lder debe interesarse en las personas, manejar las cosas y
estar interesado principalmente en las ideas y los conceptos; esto le faculta
de las habilidades necesarias para dirigir en actividades especializadas,
establecer relaciones efectivas con los subordinados, superiores, compaeros
y extraos, pero adems tiene los conocimientos para la toma de decisiones,
solucionar problemas y hacer innovacin. Esto lo faculta con factores de
poder que en su ejercicio lo convierten en un lder natural.
Los estudios sobre el poder se han centrado en dos aspectos: (1) cmo acu-
mulan poder los lderes efectivos y (2) cmo lo ejercen para inuir sobre
el compromiso de sus subordinados. stos se han examinado desde el
enfoque de la tipologa del poder de French y Raven: Poder de premiar,
poder de coersin, poder legtimo, poder de la experiencia y poder de re-
ferencia, los cuales permiten acumular poder.
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hacia los subordinados, el poder disminuye. Los lderes que deseen de-
sarrollar una relacin especial y ms profunda con sus subordinados de-
bern proporcionarles premios valiosos, delegando ms responsabilidad
y hacindolos participar en la toma de decisiones sobre el trabajo de la
unidad. A cambio, el lder recibir una mayor lealtad y compromiso de
los subordinados hacia los objetivos de la unidad de trabajo (Dansereau,
Graen y Haga, 1975).
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Esta teora determina que la funcin del lder consiste en: a) especicar las
tareas que deben realizar los subordinados, b) quitar cualquier estorbo que
pueda obstaculizar la obtencin de la meta y c) ampliar las oportunidades
de que los subordinados alcancen satisfacciones personales. Pero para que
esto sea posible, la conducta del lder estar en funcin de los individuos
y de la tarea.
Por tanto, esta teora sostiene que los subordinados consideran la con-
ducta del lder como aceptable segn el grado al que perciban que dicha
conducta es una fuente inmediata de su satisfaccin o segn la necesiten
para la satisfaccin futura. La tarea se juzgar aceptable al grado que se
establezca con claridad las relaciones trayectoria-meta. Por consiguiente,
la conducta ecaz del liderazgo se basa tanto la disposicin del lder para
ayudar a sus seguidores como en las necesidades de los subordinados con
relacin a tal ayuda.
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Por ello debe tomar en cuenta las caractersticas de los subordinados, las
creencias y valores que ellos llevan a la organizacin y aportan al trabajo;
la forma en que perciben a su lder, a su empresa y al ambiente general de
la organizacin y, por supuesto, la homogeneidad o heterogeneidad que
se requiere en el grupo, buscando una sinergia en el trabajo de equipo.
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Los gerentes tienen a alguien por encima de ellos que asume la respon-
sabilidad de, al menos, algunos aspectos de su funcin en la organizacin.
Siempre hay otra persona que asume la decisin y responsabilidad nal.
El lder asume la responsabilidad total de la carga de todas las facetas del
futuro de la organizacin y de sus resultados.
Entre las diversas funciones del liderazgo y para poder lograr la tarea
y mantener unido al grupo, tienen que desempearse ciertas funciones
claves. Una funcin es lo que uno hace, a diferencia de una cualidad,
que se reere a lo que uno es. Algunas de las funciones del liderazgo
segn Adair (1990) son: 1) Establecer los objetivos: Por tanto deber denir
o identicar el propsito, los nes y los objetivos de la organizacin o
del grupo. 2) Planear: Es importante asegurar que haya un plan, de ser
posible, acordado para lograr el objetivo. Esto facilita el cmo hacer para
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4. ESTILOS DE LIDERAZGO
Los estilos de liderazgo representan los principios, las tcnicas y las actitudes
en la prctica de los lderes. Los estilos varan segn la motivacin, el
poder o la orientacin que tenga el lder hacia la tarea o las personas, pero
actualmente se le da ms importancia a la identicacin del comportamiento
del lder y a sus habilidades (Mitzberg, 1980), en lugar de subrayar las
cualidades personales.
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El liderazgo adoptado por Lee Iacocca (1990) fue un factor decisivo para
el cambio radical que se produjo en Chrysler; presenta las caractersticas
siguientes:
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1. Visin de lo que debe ser, visin que tiene en cuenta los legtimos intereses
de todas las personas involucradas.
4. Un grupo muy motivado de personas clave dentro de esa red, un grupo com-
prometido a convertir dicha visin en una realidad.
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Tabla 2
Caractersticas relevantes de las diversas teoras
LIDERAZGO DOUGLAS
IACCOCA BENNIS, LEVINSON
EFECTIVO MC GREGOR
Flexible Visin audaz Visin de lo que debe ser
Suciente amplitud Filosofa, mejor calidad, Estrategia que toma en Liderazgo positivo, acer-
de criterio mejores oportunidades de cuenta factores ambientales camiento hacia la gente,
trabajo, sucientemente y organizativos destaca la recompensa
fuerte
Creacin de redes de Estrategia inteligente, Red cooperativa de re- Liderazgo negativo, se
apoyo, incluyendo cambios en las nanzas, cursos hace nfasis en los cas-
a los subordinados, produccin, comercializa- tigos, dominantes y
clientes, superiores cin, etc. superiores; amenazan
y colegas con castigos y llamadas
de atencin. Son ms
jefes que lderes
Contina...
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Capacidad para elegir subordinados ecaces: Para tomar una decisin correcta
sobre las personas se requiere una combinacin especial de intuicin y
experiencia. El lder tiene intuicin sobre quin podra encajar en un
puesto especco y cundo la persona estar lista para ello.
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habilidad de liderazgo.
Tabla 3
Estilos de Liderazgo y sus descripciones
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Para Peter Druker (1999), ser un lder implica ser un lder del cambio;
para ello es necesario voluntad y capacidad de cambiar lo que se hace, as
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como hacer nuevas y diferentes cosas, y requiere de polticas para hacer que
el presente sea futuro. El lder del cambio pone a prueba cada producto,
servicio, proceso, mercado, canal de distribucin, cliente y uso nal para ver
si los mantiene. Para l, el lder debe ser decisivo en su toma de decisiones
para abandonar el producto, servicio o mercado cuando dice todava tiene
algunos buenos aos de vida o cuando se menciona est completamente
amortizado, puesto que en un perodo de cambio rpido, el cmo puede
ser totalmente obsoleto.
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Luigi Valds (2000) realiz una revisin de diversos autores que pro-
fundizan y coinciden en la esencia del liderazgo, que se resume en los
puntos siguientes:
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Tabla 4
Rasgos fundamentales
SE BASA EN EL TRANSFORMA-
CARISMTICOS TRANSACCIONALES INTEGRALES
CAMBIO CIONALES
Voluntad de Otorgan recompensas, Capacidad
Visin compulsiva Carismticos
cambio reconocen los logros personal
Administracin Fenmeno dual
Capacidad para el
Trminos claros por excepcin. Inspiracin y de inuencia
cambio
Corrigen desviaciones mutua
Pone a prueba cada
Capacidad para
elemento de la Intervienen cuando no
Consistencia Estmulo intelectual ver posibilidades
empresa, producto, se satisface la norma
futuras
cliente, etc.
Decisin para Enfoque para la Formador y
Consideracin
abandonar lo continuidad de su habilitador de
individualizada
obsoleto visin gente y personas
Profunda
necesidad de
trascendencia
Fuente: Elaboracin propia.
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Gran parte del poder del lder actualmente reside en las conexiones de redes
sociales y comunicaciones que pueda establecer. Una de sus principales
funciones es la de tejer una red de relaciones, amistades y compromisos
con todos los elementos que puedan llegar a inuir en una decisin o le
aporten puntos de vista interesantes.
Tejer una trama social, mantener una relacin armnica con las principales
fuerzas que inuyen en la organizacin y buscar relaciones ganar-ganar con
todos los elementos de su alrededor, incluyendo a sus competidores, son
las principales actividades de la agenda de un lder; por tanto, a la hora
de tomar decisiones es necesario haber conocido la opinin de diversas per-
sonas, y no actuar solo, es decir, sin ninguna informacin sobre la visin
de los dems.
La visin integra y orienta los valores de los seguidores del lder y marca
los lmites de actuacin del grupo. Para que la misin sea efectiva, necesita
ser entendida, creda y apoyada por el grupo, puesto que si no es as, no
deja de ser una buena intencin, por tanto debe ser sucientemente amplia
y que abarque todo lo que se desea; esto es necesario para que exista apoyo
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del grupo y pueda ser compartida. Slo as tendr xito; por tanto necesita
capacidad para formar seguidores, habilidad de negociacin y habilidad
para generar cambios.
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Tabla 5
Clasicacin de las micros, pequeas y medianas empresas
Tamao de la
Manufacturero Comercial Servicios
empresa
Micro Hasta 30 Hasta 5 Hasta 20
Pequea 31 a 100 6 a 20 21 a 50
Mediana 101 a 500 21 a 100 51 a 100
Grande 501 en adelante 101 en adelante 101 e adelante
Fuente: documento Nueva estraticacin para las empresas micro, pequeas, medianas y
grandes en los sectores manufactureros, comercio y servicio. Revista El Mercado de Valores, 3
de marzo de 2001, p. 3.
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las micro, pequeas y medianas empresas
120
100
80
60
Porcentaje
40
20
0
micro pequeas medianas grandes
Establecimientos Tamao de la empresa
Personal ocupado
Fuente: documento Nueva estraticacin para las empresas micro, pequeas, medianas
y grandes en los sectores manufactureros, comercio y servicio. Revista El Mercado de
Valores, 3 de marzo de 2001, p. 39.
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