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Libro de Creación y Gestión de Empresas TodoStartups PDF
Libro de Creación y Gestión de Empresas TodoStartups PDF
edicin
y pragmtico de todos los aspectos relevantes para la
puesta en marcha y el desarrollo posterior de una empre- 7. edicin
sa. Se parte del perfil que debe poseer el empresario que
Creacin y
pretenda crear un negocio, de la construccin de la idea
emprendedora y de la formulacin del plan de empresa,
para abordar a partir de aqu todos aquellos elementos
ms relacionados con la gestin de dicha idea y su fun-
gestin
cionamiento en el mercado: la viabilidad econmico-finan-
ciera, el marketing, el rgimen de franquicia, los trmites
de constitucin, las obligaciones fiscales y los aspectos
de empresas.
sociolaborales.
Todo este conocimiento se enriquece con la exposicin
de una serie de casos prcticos, en los que se ofrece un
conjunto de experiencias empresariales, que abarcan des-
de los comienzos de la nueva empresa hasta su posterior
evolucin, haciendo especial hincapi en conceptos tan
902 02 00 03
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Ediciones
Ediciones
7. edicin
Creacin y
gestin
de empresas.
Coordinador:
Pedro Aceituno Aceituno
Profesor de la Udima
"Todos los derechos reservados. Cualquier forma de reproduccin, distribucin, comunicacin pblica o transformacin de esta Unidad slo puede ser realizada con la autorizacin de la Universidad a
Distancia de Madrid, UDIMA, salvo excepcin prevista por la ley. Dirjase a CEDRO (Centro Espaol de Derechos Reprogrficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algn fragmento de
esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)".
Esta obra es fruto del anlisis y de los estudios, estrictamente personales, del autor.
Los comentarios que se efectan a lo largo de este libro constituyen la opinin personal
del autor. El autor no aceptar responsabilidades por las eventualidades en que puedan
incurrir las personas o entidades que acten o dejen de actuar como consecuencia de las
opiniones, interpretaciones e informaciones contenidas en este libro.
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SUMARIO
PGINA
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nota a la primera
edicin
El manual que tiene ahora mismo en sus manos es el fruto de una larga labor, ma-
durada durante 35 aos y cuyo germen hay que buscarlo en los mismos orgenes del
CEF. Y es que si ha habido una constante preocupacin de las personas que constitui-
mos este centro de enseanza a lo largo de nuestra ya dilatada trayectoria, esta ha sido
la de fomentar en nuestros alumnos la semilla de la creacin y gestin de empresas.
Durante todo este tiempo hemos seguido distintos modelos, pero siempre apoyados
en la misma idea: infundir en nuestros alumnos la capacidad creadora empresarial. As,
durante muchos aos acadmicos, la asignatura de creacin de empresas era obligatoria
en nuestros programas formativos. Si bien es verdad que en algunos momentos nuestra
tarea pareca poco menos que predicar en el desierto. Nuestros estudiantes solan de-
cantarse ms por la gestin de empresas, y hasta podra decirse que la figura del creador
de empresas, lo que hoy conocemos como emprendedor, estaba mal vista. En otros
momentos, resultaba que la persona admirada socialmente era la especuladora, la que
lograba enriquecerse rpidamente practicando la cultura del pelotazo y no la que a
base de esfuerzo y tesn creaba empresa, empleo y riqueza.
A pesar de las dificultades, en estos 35 aos del CEF han surgido de nuestras aulas
grandes empresarios y, ms frecuentemente, excelentes gestores tanto en las administra-
ciones pblicas, como en la empresa privada. Sera de justicia resaltar muchos de estos
nombres, pero la lista se extendera demasiado y, sin lugar a dudas, nos dejaramos en
el tintero a muchos merecedores de aparecer en ella.
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
Sin embargo, s voy a destacar aqu los nombres de las personas que nos han ayu-
dado en la gestacin de este manual y que son los coautores del mismo, dndose la
circunstancia de que todos ellos son antiguos alumnos del CEF.
En primer lugar, Jos Luis Lpez Casero, que con la gran formacin jurdica
adquirida en este centro pas a la Asociacin de Jvenes Empresarios (AJE) para dar
asesoramiento jurdico a los miembros de la misma, al tiempo que se imbua de la se-
milla del emprendimiento. l ha conseguido despertar y orientar a muchos empresarios
desde nuestra asociacin (ACEF), dirigiendo el departamento de creacin de empre-
sas de la Asociacin de Antiguos Alumnos del CEF/UDIMA. Fruto de su experiencia,
de aproximadamente 20 aos, son las Unidades didcticas relativas a la idea de nego-
cio, estrategia de mercado y franquicia de este manual y, lo que es ms importante, la
orientacin prctica de las otras Unidades al resto de los autores.
Difcil, por no decir imposible, es iniciar un proyecto empresarial sin cuadrar las
posibilidades econmicas del mismo. Para ello se ha acudido a Jos Tovar, profesor del
CEF desde hace cerca de 25 aos, y que ha tenido la ocasin de analizar en su larga tra-
yectoria docente muchos proyectos empresariales. En el manual recoge unas pinceladas
financieras que todo futuro empresario debe tener en cuenta en su proyecto empresarial.
A decir verdad, son orientaciones prcticas en esta materia, pues cada uno de estos
aspectos es tratado en nuestras aulas y textos con mucha mayor profundidad. Pero ahora
estamos buscando el motivo para crear empresas, y pretendemos informar de soslayo de
los pasos a seguir por el emprendedor, para que conozca los aspectos ms relevantes en
esos momentos que, muchas veces, son de incertidumbre.
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Nota a la primera edicin
No quiero finalizar estas palabras sin agradecer al lector su confianza, as como ex-
presarle mi deseo de que en estas pginas encuentre la determinacin necesaria para ini-
ciar su proyecto empresarial. Merece la pena la aventura, y nuestro pas, tan necesitado
en estos momentos de empresarios valientes y empresas capaces de generar empleo,
sin duda lo agradecer.
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nmina
de autores
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UNIDAD
DIDCTICA
de la idea de negocio
al plan de empresa
Objetivos de la unidad
1. Introduccin
2. Caractersticas que debe reunir la persona emprendedora y motivos para crear una empresa
3. La eleccin del proyecto: idea de negocio
4. Anlisis previo de viabilidad de una idea de negocio: algunos conceptos generales relacionados
con la financiacin y la rentabilidad
5. El plan de empresa
5.1. Una primera aproximacin al plan de empresa
5.2. Para qu sirve el plan de empresa
5.3. Plan de empresa y viabilidad del negocio
5.4. Los elementos de un plan de empresa
5.4.1. Proyecto empresarial y presentacin de los emprendedores
5.4.2. Actividad de la empresa
5.4.2.1. El producto o el servicio
5.4.2.2. El mercado
5.4.2.3. La comercializacin del producto/servicio
5.4.2.4. El proceso de produccin
5.4.3. Localizacin de la empresa
5.4.4. Personas que trabajarn en la empresa
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
5.4.5. Financiacin
5.4.5.1. Necesidades econmicas del proyecto: recursos propios, recursos
ajenos e inversiones
5.4.5.2. Identificacin y seleccin de las fuentes de financiacin ajenas al
emprendedor: banca, leasing, etc.
5.4.5.3. Plan financiero: previsin de tesorera, cuenta de resultados pro-
visional, balance provisional
5.4.6. Plan de operaciones o de puesta en marcha
5.4.7. Aspectos formales del proyecto
5.4.8. Conclusiones del plan de empresa
Lecturas recomendadas
Referencias bibliogrficas
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J.L. Casero Gimn De la idea de negocio al plan de empresa
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
Con la ayuda de un lenguaje dinmico y motivador, el objetivo de esta Unidad di-
dctica es el de proporcionar conocimientos acerca de los primeros pasos y principios a
seguir para construir la idea de negocio. Igualmente, es finalidad de esta Unidad mostrar
los diferentes elementos que constituyen el plan de empresa, como documento que sirva
de tarjeta de presentacin del emprendedor y de hoja de ruta para el buen funcionamien-
to en el mercado de la idea planteada. Por ltimo, tambin se recomienda realizar una
lectura para que el alumno reflexione sobre la originalidad de la idea y los principios a
seguir en la construccin de la idea innovadora de cara a que tenga las mayores posibi-
lidades de xito.
Es probable que algunas partes del contenido de esta primera Unidad resulten bas-
tante familiares a los alumnos, debido a que ya se hayan observado en otras asignaturas
del grado; pero se hace necesario rescatar conceptos observados anteriormente, y ca-
nalizarlos de forma conjunta hacia el aprendizaje de la creacin y gestin de empresas.
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
1. Introduccin
Este anlisis previo nos permitir definir el proyecto a la medida de nuestros cono-
cimientos, nuestras aptitudes y habilidades, as como adecuarlo a las posibilidades de
nuestros recursos financieros.
Todo proyecto de creacin de empresa tiene su origen en una idea que se plantean
una o varias personas. Lo primero, y casi podramos decir que lo ms importante, es esa
idea de negocio. Pero no es lo ms esencial, ya que grandes proyectos empresariales no
han funcionado, pese a tener un buen punto de partida.
Por ello, toda persona que quiere crear una empresa ha de estudiar un conjunto de
factores, algunos de carcter externo, como es la competencia, y otros de carcter inter-
no, como son las habilidades profesionales y la capacidad financiera.
Precisiones
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J.L. Casero Gimn De la idea de negocio al plan de empresa
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La realidad nos muestra que una persona crea una empresa por vocacin o por ne-
cesidad. En ambos casos, el xito y el fracaso no dependen tanto del motivo de la puesta
en marcha del negocio, sino ms bien de la forma de crearlo y de gestionarlo.
En cualquier caso resulta evidente que el futuro creador de empresa ha de ser capaz
de descubrir oportunidades, apreciarlas en su justo valor y, fundamentalmente, actuar
para aprovecharlas. Para ello debe ser consciente de que, como en otros mbitos de la
vida de una persona, el empresario debe tener o ejercitar una serie de potencialidades y
cualidades, tanto de carcter psicolgico como de carcter intelectual.
Despus de esta visin general de los diferentes elementos que debe reunir una per-
sona que quiera emprender un proyecto empresarial, tenemos que efectuar un anlisis
de la razn que hace que queramos crear un proyecto empresarial. Ya antes vimos los
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
dos motivos generales (vocacin y necesidad), pero dentro de los mismos podemos pre-
cisar ms, a los efectos de llevar a cabo un autodiagnstico propio y realista de por qu
quiero crear una empresa y que nos permitir ser realistas y no llevarnos a engaos que
podemos pagar muy caro en el medio plazo.
Algunas de las razones ms frecuentes por las cuales las personas quieren tener una
empresa propia son las siguientes:
Precisiones
Seamos realistas. Cualquiera que sea el motivo que nos empuja a crear una
empresa, nos encontraremos con una serie de obligaciones y responsabilida-
des, como son invertir medios econmicos, dedicar muchas horas al da, utilizar
.../...
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J.L. Casero Gimn De la idea de negocio al plan de empresa
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Como veamos antes, no debemos pensar nunca que existen negocios sencillos.
Casi nada resulta sencillo, ni cuando se trabaja por cuenta ajena ni cuando se trabaja por
cuenta propia.
Precisiones
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
Debemos conocer qu sectores de nuestra economa van a estar en alza y cules no,
as como la situacin del mismo en nuestro ms cercano territorio de actuacin. Resulta
evidente qu tiendas de ropa existen, pero puede suceder que en nuestro barrio no exista
ninguna o no exista ropa para un determinado segmento de poblacin (a su vez, puede
que en ese entorno no exista un segmento de poblacin potente que determine la nece-
sidad de esa hipottica tienda de ropa).
Son muchos los factores que determinan ese primer arranque de la idea. Por eso,
la informacin es siempre muy valiosa para cualquier persona emprendedora que se
inicia por primera vez en la aventura de emprender y poner en marcha un negocio, ya
que puede responder a la pregunta de qu negocio pongo en marcha. A veces, no obs-
tante, es mucho ms sencillo aparentemente, ya que si decidimos poner en funciona-
miento un proyecto empresarial ms estandarizado, como, por ejemplo, un despacho
de abogados o gestora de empresas, la cuestin es qu valor aadido puedo ofrecer
frente a otros.
Con carcter general, y como sealan numerosos autores, se puede afirmar que la
eleccin de la idea de negocio viene dada por alguno de los siguientes factores:
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Precisiones
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
tan restricciones legales, o bien algo tan simple como la existencia de unas necesidades
de comercializacin o distribucin que debamos tener en cuenta y controlar. Podemos
descubrir que carecemos de los conocimientos tcnicos y que precisamos a otras perso-
nas para apoyarnos, lo cual hace que nuestro proyecto se vea condicionado por otros.
Pero, como veamos, algo que suele condicionar habitualmente nuestra idea es el dinero,
as como la capacidad de arriesgarlo. Por ello es fundamental realizar un presupuesto econ-
mico exhaustivo de las exigencias del negocio, en su constitucin y arranque y, sobre todo,
durante ese periodo en el cual no produce ingresos suficientes para cubrir sus propios gastos.
Piense en algo tan sencillo como el dinero que tiene, reste la cantidad que va a in-
vertir, los gastos a los que ha de hacer frente, el dinero que necesita para vivir, y analice
el resultado. Entonces ver si precisa financiacin y en qu cantidad, estimativamente.
Precisiones
Un dato que se olvida por parte del emprendedor a la hora de crear la empre-
sa es la necesidad que tiene el empresario de fijarse un salario, por muy pe-
queo que este sea al principio, y de poner los medios necesarios tanto para
proveerlo en el plan de negocio como a la hora de ponerlo en prctica.
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J.L. Casero Gimn De la idea de negocio al plan de empresa
Precisiones
Fondos ajenos. Es otra de las vas, de acceso relativamente fcil, pero que
supone un coste financiero y un riesgo patrimonial para el emprendedor.
Solicitar un crdito para cualquier actuacin implica devolverlo y, adems,
se aumentan los gastos por el cobro de intereses, comisiones y gastos por
los prstamos, crditos o arrendamientos financieros concedidos.
Sin embargo, podemos tambin tener presente la rentabilidad en funcin del riesgo del
negocio, bien por la dificultad del negocio, bien por los cambios repentinos en el mercado.
Para observar este aspecto con claridad y todos aquellos que pueden afectar al ade-
cuado funcionamiento de nuestra idea en el mercado, es necesario redactar un documen-
to como el que se expone en el siguiente epgrafe.
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
5. EL PLAN DE EMPRESA
Una vez que una o varias personas han delimitado la idea, comienza un proceso en
el cual ha de estudiarse todo un conjunto de elementos o factores. Estos factores son tanto
externos (competencia, demanda, etc.) como internos (capital inicial, capacidad perso-
nal, etc.). La culminacin del anlisis de todos los factores que pueden influir positiva o
negativamente en nuestra idea es el plan de negocio o plan de empresa.
El plan de empresa tiene, por tanto, esa vertiente de plan estratgico, de fijacin de
objetivos y acciones para conseguirlos, as como herramienta de anlisis de viabilidad de
un negocio y como carta de presentacin ante nuevos socios, administraciones pblicas
y posibles clientes o financiadores. Tambin puede ser un elemento para cualquier em-
presario que quiera analizar su negocio a los efectos de cambiar cualquier elemento que
considere preciso.
El plan de empresa es, por tanto, un documento que identifica, describe y analiza
una oportunidad de negocio, examina la viabilidad tcnica, econmica y financiera de
la misma, y desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir
la oportunidad de negocio en un proyecto empresarial concreto.
Hay que diferenciar las distintas partes que componen un plan de empresa. Por un
lado, tenemos que remarcar la importancia de todas, y, por otro, tener presente que al-
gunas de ellas, en funcin de la actividad o producto, no van a tener el peso que podran
tener en otros casos. Entre las mismas y para que sirva de primera aproximacin, que-
dmonos con las siguientes:
Presentacin de promotores.
Plan de marketing.
Plan comercial.
Plan de organizacin.
Organizacin de recursos humanos.
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J.L. Casero Gimn De la idea de negocio al plan de empresa
Organizacin de la produccin.
Plan econmico y financiero.
Plan de inversiones.
Plan de operaciones.
Aspectos jurdicos.
Conclusiones y anlisis del riesgo.
Lo primero que hay que advertir es que el plan de empresa representa un esfuerzo
para el emprendedor o para cualquier empresario que quiera analizar su negocio. Lo cier-
to es que poner por escrito todas y cada una de las facetas que hemos adelantado siempre
representa un esfuerzo aadido, ya que tememos ser sintticos, o a la hora de describir
algo somos parcos en palabras. Y es que es necesario realizar un esfuerzo de descripcin
de la idea o del negocio, presentndolo de manera atractiva, de la misma forma en que
si estuviramos al otro lado, nos gustara recibirlo.
El plan de empresa tiene, por tanto, una serie de funcionalidades, como pueden ser
las siguientes:
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
A travs del plan se deben definir los siguientes aspectos de la empresa, con el mxi-
mo detalle posible, entre otros:
Los inicios de cualquier empresa parten de imaginar y pensar algo concreto. Ese
algo concreto se centra en lanzar un producto o servicio que nadie est comercializan-
do o que est siendo mal comercializado, o que no existe, o que existe, pero se puede
mejorar incidiendo en diversos elementos del mismo que lo diferencien, innovando o
transformndolo en alguna utilidad que cubra necesidades del mercado.
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J.L. Casero Gimn De la idea de negocio al plan de empresa
Precios ms competitivos.
Dar servicios complementarios.
Dar un mejor servicio o mejorar el producto.
Estudiar nuevas necesidades que satisfagan el nuevo producto/servicio.
Todos estos elementos, que forman la idea de negocio, deben plasmarse de forma
concreta en un plan de empresa que contemple todas las posibilidades y variables del
proyecto y analice la viabilidad del mismo.
Un plan general describe globalmente todos los elementos de una empresa o un pro-
yecto, pero, como decimos todos los autores, no debe ser farragoso ni caer en un excesivo
detalle. En resumen, debe demostrar la simplicidad y la viabilidad de la idea.
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esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)".
CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
No obstante, el plan debe contener una informacin clara y suficiente sobre las di-
versas reas y aspectos del proyecto. Los elementos que pueden componer un plan de
empresa son los siguientes:
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Precisiones
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5.4.2.2. El mercado
Precisiones
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J.L. Casero Gimn De la idea de negocio al plan de empresa
Precisiones
Han de especificarse con detalle los medios tcnicos con los que deber
contar la empresa para ejercer su actividad. Esta descripcin de medios
tiene una especial importancia en las empresas industriales o las de servi-
cios tecnolgicos avanzados. No obstante, en las empresas comerciales
o de servicios tambin es importante prever las necesidades en cuanto a
locales, mobiliario e instalaciones. Pero, en ocasiones, la empresa puede
plantearse no producir ella misma los productos, sino subcontratar su fa-
bricacin a una segunda empresa. Este mtodo de funcionamiento bajo
patente o licencia de la empresa promotora puede ser de gran beneficio.
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J.L. Casero Gimn De la idea de negocio al plan de empresa
5.4.5. Financiacin
Veamos con un poco de detalle este elemento que tanto preocupa a todas las per-
sonas que inician un negocio.
5.4.5.1. N
ecesidades econmicas del proyecto: recursos propios, recursos ajenos e in-
versiones
Prstamos bancarios.
Leasing.
Lneas de crdito.
Descuento comercial de efectos.
Vistas las diferentes posibilidades, no podemos olvidar que cada una tiene un tipo
de condicin, y que, en cualquier caso, debemos ser cautos a la hora de definir la can-
tidad mxima que se debe financiar. En este sentido, aspectos como los siguientes que
enumero deben ser previstos dentro de nuestro plan:
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
Estos recursos de financiacin tienen que utilizarse para hacer frente a las inversio-
nes necesarias para poner en marcha el proyecto empresarial. Estas inversiones se deben
reflejar en el plan de empresa, en concepto de presupuesto de inversiones, y pueden ir
desde las ms sencillas y de fcil acceso, a las ms complejas y caras.
Entre las fuentes de financiacin a las que la empresa puede recurrir estn:
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J.L. Casero Gimn De la idea de negocio al plan de empresa
5.4.5.3. P
lan financiero: previsin de tesorera, cuenta de resultados provisional, ba-
lance provisional
Alquiler de oficinas.
Suministros bsicos de luz, telfono, agua o gas.
Salarios medios por puesto de trabajo. Recuerde que debe incluir el suyo
propio, como sealbamos anteriormente.
Costes de Seguridad Social.
Mercancas y materias primas.
Embalaje y almacenaje.
Costes de distribucin.
Limpieza.
Seguridad.
Gestora.
Seguros.
Reprografa.
Gastos de representacin (comidas o cenas de trabajo).
Publicidad.
Mensajeras.
Tipos de inters vigentes para crditos, prstamos, descuentos de facturas.
Otros costes financieros aadidos.
Coste de impuestos municipales, como el Impuesto sobre Bienes Inmuebles.
Inflacin prevista.
Porcentaje de impuestos sobre el beneficio.
Porcentaje de retenciones sobre la facturacin.
Campaas de publicidad y material publicitario, como camisetas, mecheros.
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Una vez recabada toda esta informacin econmica, se determinarn los ingresos
(las ventas) que se vayan a tener en el periodo de tiempo sobre el que se analicen las ci-
fras de resultados.
Normalmente, las previsiones de ingresos y gastos se realizan de uno a tres aos como
mnimo, mientras que las previsiones de ventas se realizan mes a mes de forma habitual.
Precisiones
Los ingresos no sern los mismos cada mes, ya que las ventas son normalmen-
te estacionales. Se vender ms en unos meses que en otros. Y, obviamente,
al comienzo del negocio se tienen pocos ingresos y estos deberan ir aumen-
tando poco a poco a lo largo del periodo de tiempo.
Fijados los ingresos, debemos determinar los gastos imputables a los periodos:
Unos gastos pueden ser fijos, como los gastos derivados de la contratacin de
trabajadores, el alquiler del local, los costes financieros, los gastos de limpieza.
Otros gastos sern variables, dependiendo del nivel de actividad desarrolla-
da, como pueden ser el consumo de energa, gastos de transporte, de mer-
cancas compradas, de campaas de publicidad.
Tras determinar los gastos para ese periodo, se realizar el clculo de diferencia entre
ingresos y gastos. Y en funcin del resultado positivo o negativo, tendremos que adoptar,
en su caso, las medidas, que pueden ir desde la reinversin de beneficios, ampliacin de
capital, solicitud de ms financiacin o bien determinacin de la inviabilidad del negocio.
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J.L. Casero Gimn De la idea de negocio al plan de empresa
Precisiones
Por ello, una parte importante del plan de operaciones es planificar nuestras accio-
nes en el tiempo, y, en este sentido, resulta prioritaria la plasmacin en un calendario.
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
Ello nos permitir ver los pasos que tenemos que dar de forma sucesiva o en paralelo
para poner en marcha el negocio, permitindonos ver de forma realista cules son im-
portantes y cules son accesorios. Todo ello nos conducir a tener una fecha estimativa
del inicio de nuestro negocio. Y en el desarrollo de este calendario de puesta en mar-
cha, llevaremos una asignacin de materiales, recursos econmicos y personales, que,
a su vez, nos permitir calcular los costes y la necesaria asuncin de pagos en funcin
de los costes.
Todo plan de empresa debe contemplar una serie de cuestiones relacionadas con
la forma jurdica y trmites administrativos, tanto generales como especficos, que
puedan afectar a su puesta en marcha o actividad. Resulta posiblemente el aspecto
ms irrelevante a desarrollar en el plan de empresa, pero igualmente resulta uno de
los aspectos ms importantes para el emprendedor. Y no anda desencaminado, ya que
aspectos como la eleccin de la forma jurdica, la modalidad empresarial que elegi-
remos para plasmar en la realidad nuestro proyecto, resulta un aspecto fundamental
en la gestin empresarial, ya que no solo se trata de prever y conocer las caractersti-
cas de cada modalidad y ajustarla a las circunstancias personales del promotor, sino
tambin de conocer aspectos de gestin, obligaciones formales, repercusin fiscal de
los resultados econmicos derivados de la actividad empresarial, o cmo afecta el ser
empresario a una persona casada.
Precisiones
A partir del momento en que decide crear una empresa e inicia relaciones
jurdicas con otras personas, alquilando un local, obteniendo una provisin
de material, una exclusiva de distribucin, etc., hay que tener presente que
es altamente recomendable que refleje por escrito todo acuerdo al que se
llegue con esas terceras personas. No se trata de no fiarse de nadie, sino
ms bien de vigilar la confianza en el trfico empresarial. Y qu mejor
que reflejar por escrito, al inicio (y al final) de una relacin profesional mer-
cantil, las propuestas avaladas por la palabra dada. La mejor prueba de esa
buena fe es reflejar por escrito lo acordado. Ello evitar posteriores disgus-
tos, al tener pruebas para reclamar los daos y malentendidos que nos pu-
dieran producir.
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J.L. Casero Gimn De la idea de negocio al plan de empresa
Es conveniente cerrar el plan de empresa con un resumen que recoja las conclusio-
nes de lo analizado anteriormente. Debemos enfrentarnos a la realidad de los medios y
capacidades con las que contamos para el desarrollo del proyecto.
Precisiones
Existen numerosos instrumentos que nos permiten, de una forma bastante grfica
o expresiva, determinar el nivel de viabilidad de la empresa y supervivencia futura.
Todas estas herramientas no constituyen frmulas matemticas que inexorablemen-
te nos encaminan al xito o al fracaso.
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J.L. Casero Gimn De la idea de negocio al plan de empresa
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Ejemplos: Ejemplos:
Fuente: Martn Armario, E.; Barrosos Castro, C.; Cosso Silva, F.; Galn Gonzlez, J.L. y
Morales Campos, M.E.: Manual de creacin y gestin de empresas,
Confederacin de Empresarios de Andaluca (CEA), 2011.
Precisiones
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
LECTURAS RECOMENDADAS
La originalidad puede derivar de una chispa creativa que ilumina una bombilla en el cerebro, pero
esa chispa puede desencadenarse a partir de una reflexin sistemtica acerca de las cuestiones bsi-
cas que definen un negocio.
En ocasiones, esta reflexin versa no sobre un aspecto concreto (el quin, el qu o el cmo),
sino sobre todo en su conjunto, y se inicia con una pregunta que cualquier empresario debe formu-
larse: cul es verdaderamente mi negocio? Tal vez esta fue la cuestin que Juan Jos Hidalgo se for-
mul cuando transform su negocio de transporte de viajeros por carretera en una empresa integral
de turismo con agencias de viajes (Viajes Halcn), mayoristas de viajes (Travelplan) o compaas de
aviacin (Air Europa).
l no consideraba que su negocio fuera el transporte por carretera, sino el turismo o el ocio, y esta
concepcin condicion todas sus decisiones posteriores. Si se piensa en abrir un bar, es preciso for-
mularse una pregunta previa: qu negocio se quiere desarrollar? y, por tanto, qu tipo de estable-
cimiento se desea montar: un bar tradicional, un bar de copas, un bar discoteca? Cada alternativa
implica un negocio diferente con clientes que tienen necesidades dispares y que exigen un servicio
distinto. En resumen, el xito de una empresa puede venir por una redefinicin radical de la concep-
cin que se tena de una determinada actividad. El ejemplo que se cita a continuacin es un claro ex-
ponente de este fenmeno.
En los aos ochenta, una de las empresas norteamericanas ms rentables y que creca con mayor rapi-
dez no era una compaa de informtica o de telecomunicaciones, sino una cadena de peluqueras-
barberas, situada en el sudoeste del pas. Los dos jvenes que concibieron y crearon la empresa no
haban trabajado antes en el sector. Lo que hicieron fue aproximarse a la actividad y formularse una
pregunta simple: cules son los factores fundamentales para el xito de un saln de peluquera-
barbera? Ellos determinaron una serie de elementos: la localizacin del establecimiento, la plena
utilizacin del personal y de las instalaciones, un trabajo normalizado y de alta calidad realizado en
un tiempo predeterminado, y que los clientes no tengan que esperar.
Analizaron cada uno de estos factores y los redisearon en un establecimiento tipo, tratando de con-
vertirse en los McDonalds de las peluqueras. As, estudiaron el emplazamiento de las peluqueras
ms rentables, comprobando que lo que todo el mundo del ramo saba estaba equivocado.
Descubrieron tambin que los anuncios de treinta segundos en la televisin local era el ms eficaz
instrumento de promocin. Decidieron, pues, abrir diez o ms establecimientos en el rea urbana,
decisin que les permiti acudir inmediatamente a la televisin local y empezar a obtener benefi-
cios antes de tres meses, en lugar de los acostumbrados tres aos. Por ltimo, elaboraron un pro-
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J.L. Casero Gimn De la idea de negocio al plan de empresa
.../...
grama de formacin para los directores de establecimiento, aplicaron el anlisis habitual de tiem-
pos y movimientos al oficio de barbero, normalizaron la aparentemente inmensa diversidad de
estilos de corte y peinado, y redujeron el tiempo necesario para un buen corte de pelo casi en un
60 por 100.
Gracias a ello consiguieron eliminar el tiempo de espera. Sus anuncios dicen: Si no se le empieza
a servir a usted antes de los doce minutos y medio de haber entrado en nuestro establecimiento, le
cortamos el pelo gratis.
La creacin de una empresa a partir de una idea original supone la presencia de un empresario in-
novador, que reflexione de forma creativa acerca de algunas o todas las cuestiones sealadas con
anterioridad. Esta reflexin debe estar guiada por una serie de condiciones o principios que facili-
tan el surgimiento de esa innovacin y que, de forma esquemtica, resume uno de los ms famosos
pensadores sobre innovacin empresarial, Peter Drucker.
En primer lugar, la innovacin o idea original comienza con un anlisis de las oportunida-
des, lo que exige un conocimiento profundo de la realidad y una comprensin amplia de la
actividad que se va a desarrollar. Este conocimiento y esta comprensin no se pueden al-
canzar desde la atalaya de un despacho alejado del mundo real, sino que, por el contrario,
requieren un acercamiento al proceso productivo y a los clientes para observar, preguntar
y escuchar.
En segundo lugar, la innovacin o idea original debe ser simple y estar bien centrada. Las cosas
complejas son difciles de comprender y utilizar por el cliente y, por tanto, no las comprar.
Una vez que ha identificado una oportunidad, busque formas sencillas de aprovecharla. No
pretenda solucionar todos los problemas simultneamente, cntrese en una cuestin y reflexio-
ne sobre la manera ms elemental de satisfacer la necesidad del cliente.
En tercer lugar, las innovaciones ms efectivas empiezan siendo pequeas. No busque la idea
grandiosa que va a revolucionar la industria o el mercado y que le va a convertir en millona-
rio de la noche a la maana.
La inmensa mayora de los empresarios ms admirados no comenzaron con ideas revolucio-
narias, sino con ideas pequeas que supieron desarrollar y perfeccionar.
La innovacin que da lugar a una empresa no requiere ser perfecta, no requiere estar com-
pletamente acabada, basta con que sea razonablemente aceptable y se tenga la voluntad de
mejorarla. No obstante, aunque una innovacin sea pequea debe siempre aspirar a ser lder
en su campo; en caso contrario, probablemente no sea lo suficientemente innovadora.
En cuarto lugar, no pretenda innovar para el futuro, innove para el presente. Si la innovacin
no permite una aplicacin inmediata, ser una idea brillante, pero no dar lugar al nacimien-
to de una empresa.
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
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En quinto lugar, la innovacin es trabajo. Ciertamente, la idea original requiere talento, inge-
nio y predisposicin, pero junto a esas cualidades tambin exige diligencia, constancia y de-
dicacin.
Finalmente, la innovacin est orientada a la sociedad y, en consecuencia, debe estar siempre
cerca del mercado, enfocada al mercado y dirigida hacia el mercado.
Fuente: Martn Armario, E.; Barrosos Castro, C.; Cosso Silva, F.; Galn Gonzlez, J.L.
y Morales Campos, M.E.: Manual de creacin y gestin de empresas,
Confederacin de Empresarios de Andaluca (CEA), 2011
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Martn Armario, E.; Barrosos Castro, C.; Cosso Silva, F.; Galn Gonzlez, J.L. y
Morales Campos, M.E.: Manual de creacin y gestin de empresas, Confederacin de Empresarios
de Andaluca (CEA), 2011.
Cuadernos de orientacin para el emprendimiento, Consejera de Empleo y Mujer de la Comunidad
Autnoma de Madrid, 2008.
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2
UNIDAD
DIDCTICA
viabilidad
econmico-financiera
de la empresa
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
1. Introduccin
2. Gestin presupuestaria
3. Fuentes de financiacin
3.1. Crdito bancario
3.2. Descuento comercial
3.3. Factoring
3.4. Confirming
3.5. Prstamos
3.5.1. Datos de la operacin
3.5.2. Terminologa empleada
3.5.3. Clases de prstamos
3.5.3.1. Prstamo lineal
3.5.3.2. Prstamo francs
3.5.3.3. Prstamo francs con Excel
3.6. Leasing
3.7. Renting
4. La cuenta de resultados
4.1. Estructura de la cuenta de resultados
5. El presupuesto de tesorera
5.1. Concepto y funciones
5.2. Estructura del presupuesto
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
La finalidad de esta Unidad didctica es la de proporcionar los conocimientos bsi-
cos de gestin financiera y presupuestaria para la creacin y gestin de nuevas empresas,
algunos de los cuales ya han sido observados por los estudiantes en otras asignaturas. Al
objeto de cumplir con dicho objetivo, la Unidad comienza con la descripcin de las in-
terrelaciones entre todos los planes de la empresa que pueden afectar a la gestin presu-
puestaria. Posteriormente, se exponen las diferentes fuentes de financiacin necesarias
en la generacin y desarrollo de la empresa, la cuenta de resultados y el presupuesto de
tesorera. Todo este contenido forma un conjunto que proporciona las respuestas econ-
micas necesarias para hacer viable la idea de negocio dentro del mercado.
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J. Tovar Jimnez Viabilidad econmico-financiera de la empresa
1. INTRODUCCIN
De esta forma, para conseguir que nuestro negocio alcance la viabilidad econmica,
habr que estudiar la capacidad del mismo para generar ingresos, as como la cuantifi-
cacin de los gastos en los que se incurrir en el desarrollo de la actividad empresarial.
El documento en el que se reflejan los ingresos y gastos y, por tanto, el resultado de la
actividad, se denomina cuenta de resultados. El estudio de la solvencia, por su parte,
se centra en estudio de la tesorera, lo que permitir conocer en todo momento el dinero
con el que se cuenta y las obligaciones de pago que deben ser atendidas.
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
Estudio de las fuentes de financiacin. Una vez calculadas cules son las
necesidades financieras, el empresario tendr que describir cmo va a sa-
tisfacerlas. El objetivo de este apartado es identificar las alternativas de fi-
nanciacin disponibles y describir cules van a ser los recursos financieros
del proyecto.
Existen dos grandes categoras de recursos financieros: la financiacin pro-
pia (recursos del emprendedor y sus socios) y la financiacin ajena (recur-
sos procedentes de otras fuentes).
Financiacin
Capital
Financiacin propia
Reservas
A largo plazo
Financiacin ajena
A corto plazo
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J. Tovar Jimnez Viabilidad econmico-financiera de la empresa
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
2. gestin presupuestaria
Ser responsabilidad del director financiero actuar como coordinador del resto de de-
partamentos. Adems, sern competencias suyas las siguientes: determinar la viabilidad
financiera de las medidas adoptadas por los otros responsables, cuantificar el resultado
(beneficio o prdida) de las actuaciones previstas, as como determinar las necesidades
de fondos que se precisan para que la empresa pueda funcionar con normalidad y cum-
plir con sus objetivos.
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esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)".
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PRESUPUESTO
ESTRUCTURA
Proveedores
GASTOS
Prstamos
Capital
Otros
Balance
Inversin
Clientes
Stock
Caja
Presupuesto
publicidad
PRESUPUESTO
COmERCIAL
Presupuesto
distribucin
presUpUesTo financiero
Ampliacin/reduccin capital
Cobros
Solicitud/devolucin deudas
presupuesto tesorera
presUpUesTo
de venTas
Presupuesto
produccin
costes
Pagos
PRESUPUESTO
PRODUCCIN
Presupuesto
personal
almacn
compra
Poltica
Poltica
Ingresos
Cuenta de resultados
DE INVERSIN
PRESUPUESTO
amortizacin
Poltica
Gastos
clientes
Poltica
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Las condiciones negociadas con los proveedores condicionan, por una parte, el flujo
de pagos, que se recogern en el presupuesto de tesorera, junto con las salidas de fon-
dos que supone hacer frente al resto de recursos empleados en la labor manufacturera
(sueldos, suministros, etc.). Adems, en funcin del plazo de pago a los proveedores, la
empresa contar con una fuente de financiacin mostrada en el balance, que al mismo
tiempo se constituye en una obligacin de pago que habr que satisfacer cuando venza.
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siones que se van adoptando. As, el presupuesto de tesorera se ver influido por la forma
de pago a los proveedores. A su vez, las condiciones de pago habr que contemplarlas de
acuerdo al plan de compras negociado. Pero el plan de compras depende, a su vez, de las
necesidades de material definidas por el plan de produccin y, este, por el plan de ventas.
Conviene aclarar, no obstante, que las decisiones que nunca son efecto sino causa
lo constituyen bsicamente el plan de ventas, las condiciones de cobro a clientes y los
niveles de stocks. De ah la importancia del departamento comercial a la hora de realizar
la labor de planificacin financiera.
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3. Fuentes de financiacin
El objetivo de este epgrafe es el estudio de los diferentes instrumentos con los que
un responsable financiero puede contar a la hora de hacer frente a necesidades de dinero
en el desarrollo de la actividad empresarial.
Volumen
Horizonte de estudio
Necesidades variables
Necesidades permanentes
Tiempo
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Una adecuada financiacin de estas necesidades pasa por prestar atencin al carc-
ter permanente o variable de las mismas y teniendo en cuenta que la estructura financiera
debe considerarse desde una perspectiva dinmica, que pueda adaptarse a las necesida-
des propias de la empresa as como al entorno.
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Raro es encontrarse con una empresa que no disponga de, al menos, una pliza de
crdito contratada con una entidad financiera. Y ello es porque, al mismo tiempo que
como instrumento de financiacin (la ms usada), es la va a travs de la cual se articula
gran parte de los cobros y pagos de la actividad ordinaria.
En primer lugar, conviene diferenciar el crdito que nos permite esta modalidad
de financiacin frente al conocido prstamo bancario. La diferencia est en tres puntos:
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Los intereses se calculan en funcin del nominal descontado, el tiempo que se anti-
cipa su vencimiento y el tipo de inters aplicado por la entidad financiera. Las comisio-
nes, por el contrario, solo dependen de la cuanta de la cantidad que se anticipe.
Si llegado el vencimiento del derecho de cobro, este no resulta atendido por el clien-
te que lo tiene que pagar, la entidad financiera reclamar a la empresa cedente (que lo
descont) que se haga cargo del mismo, puesto que el riesgo de insolvencia lo mantiene
la empresa y no el banco.
3.3. Factoring
Se puede definir el factoring como un contrato entre una sociedad de factoring y las
empresas clientes, para la prestacin de unos servicios administrativos y financieros res-
pecto de los crditos comerciales a corto plazo, originados por la venta de mercancas o
la prestacin de servicios, que le cede la empresa vendedora a la compaa de factoring.
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Los costes de los servicios de factoring vienen a ser la suma de los siguientes conceptos:
Normalmente, todos los gastos se cobran por anticipado, deducindolos del importe
de las facturas que la empresa decida factorizar, como ocurre con el descuento comercial.
3.4. Confirming
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ras pendientes, sin tener que realizar ningn contrato especfico ni presentar ninguna
documentacin a la entidad financiera que le ofrece dicha financiacin.
3.5. Prstamos
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It = Ct1 TIN 1 / k
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C0 = A1 + A2 + ... + An
at = It + At
mt = A1 + A2 + ... + At
I1 = C0 TIN 1 / K
a1
A1 I2 = C1 TIN 1 / K
a2
C A2 I3 = C2 TIN 1 / K
C0 0
C1
a3
C2 A3
0 1 2 3 Periodos
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intereses, se devolver una parte de la deuda inicialmente contrada, con lo cual des-
pus de cada pago (at), la deuda ir progresivamente disminuyendo.
En estos casos, donde peridicamente se pagan intereses, as como una parte de la deuda,
resulta til recoger en un cuadro el proceso de amortizacin del prstamo, reflejando de
forma clara y concisa el valor que toman las principales variables a lo largo de la operacin.
Cuota de
Periodos Cuota Cuota de inters Total amortizado Capital pendiente
amortizacin
0 C0
1 a1 = I1 + A1 I1 = C0 TIN 1 / k A1 m1 = A1 C1 = C0 A1
2 a2 = I2 + A2 I2 = C1 TIN 1 / k A2 m2 = A1 + A2 C2 = C0 A1 A2
3 a3 = I3 + A3 I3 = C2 TIN 1 / k A3 m3 = A1 + A2 + A3 C3 = C0 A1 A2 A3 = 0
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12.000
Cuota de amortizacin = = 1.000 euros
12
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0 12.000
1 12.000 1.060 60 1.000 11.000
2 11.000 1.055 55 1.000 10.000
3 10.000 1.050 50 1.000 9.000
4 9.000 1.045 45 1.000 8.000
5 8.000 1.040 40 1.000 7.000
6 7.000 1.035 35 1.000 6.000
7 6.000 1.030 30 1.000 5.000
8 5.000 1.025 25 1.000 4.000
9 4.000 1.020 20 1.000 3.000
10 3.000 1.015 15 1.000 2.000
11 2.000 1.010 10 1.000 1.000
12 1.000 1.005 5 1.000 0
Totales ............................ 12.390 390 12.000
En este caso lo que se pacta que se mantenga constante durante toda la operacin
es el importe total a pagar en cada momento por el prestatario (la cuota, suma de inte-
reses y de amortizacin).
( )
Nmero total de pagos
Inters nominal (%)
1 +
Nmero pagos al ao 100
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Pasos a seguir:
6
12.000
1.200
Cuota mensual = = 1.032,8
1
1
( )
12
6
1 +
1.200
Al ser la frecuencia de los pagos mensual se divide el tanto nominal por 12.
Si los pagos fueran trimestrales habra que dividir por 4.
La cuota de inters se calcula sobre el capital pendiente a principios del
periodo correspondiente (columna tercera) por el tipo de inters nominal
y dividiendo por 12. Se pagan al final del periodo al que corresponde.
La cantidad destinada a amortizar ser la diferencia entre el total pagado
en el periodo (cuota columna tercera) y lo que en ese periodo se destina
a intereses (cuota de intereses columna cuarta).
La deuda pendiente al final de un periodo se obtendr de restar al capital vivo
a principios de ese periodo la cuota de amortizacin de ese mismo periodo.
0 12.000
1 12.000 1.032,8 60 972,8 11.027,2
.../...
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.../...
2 11.027,2 1.032,8 55,14 977,66 10.049,54
3 10.049,54 1.032,8 50,25 982,55 9.066,99
4 9.066,99 1.032,8 45,33 987,46 8.079,53
5 8.079,53 1.032,8 40,4 992,4 7.087,13
6 7.087,13 1.032,8 35,44 997,36 6.089,77
7 6.089,77 1.032,8 30,45 1.002,35 5.087,42
8 5.087,42 1.032,8 25,44 1.007,36 4.080,06
9 4.080,06 1.032,8 20,4 1.012,4 3.067,66
10 3.067,66 1.032,8 15,34 1.017,46 2.050,2
11 2.050,2 1.032,8 10,25 1.022,55 1.027,66
12 1.027,66 1.032,8 5,14 1.027,66 0
Dicho de otra forma, en el lineal se pagan menos intereses pero el deudor tiene que
pagar antes. Si se analizan ambas tablas, se ve que los pagos del prstamo lineal son ma-
yores al principio que en el francs, invirtindose la situacin en los ltimos periodos.
Sintaxis PAGO(tasa;nper;va;vf;tipo)
Tasa. Es la tasa de inters del prstamo (en porcentaje), esto es, el inters
nominal dividido entre el nmero que represente la frecuencia en la que se
pagan las cuotas (1, anual; 2, semestral; 4, trimestral; 12, mensual).
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El resultado se expresa con signo negativo porque entiende que este flujo es de signo
contrario al del importe del prstamo (si el importe del prstamo es positivo, Excel lo
considera como cobro; por tanto, la cuota ser un pago).
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3.6. Leasing
El leasing es una frmula de financiacin que permite a las empresas que necesiten
cualquier activo la posibilidad de disponer de ellos durante un periodo fijo de tiempo,
mediante el pago peridico de una cuota, de tal manera que, una vez finalizado dicho
periodo, el arrendatario dispone de tres opciones:
3.7. Renting
Mediante el pago de una cuota peridica se puede disponer del activo elegido y de
los servicios necesarios para su funcionamiento que se quieran contratar.
4. la cuenta de resultados
El resultado del ejercicio viene determinado por la suma de todos los ingresos del
periodo menos la suma de todos los gastos.
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Para obtener ms informacin sobre la formacin del resultado obtenido y del an-
lisis del mismo, ser preciso realizar una clasificacin a nivel de diferentes estratos o
resultados parciales. Por tanto, la estructura de la cuenta de resultados debe permitir a
los gestores de la empresa conocer los diferentes mrgenes o resultados que la empresa
puede llegar a tener y que permita dar pautas sobre cmo funciona el negocio.
Se trata de elaborar un documento con una estructura analtica que permita cono-
cer cmo se ha desarrollado la actividad y que, adems, permita la toma de decisiones
en la gestin empresarial. Un posible formato de la cuenta de resultados es el siguiente:
Concepto
Ventas netas
Coste de produccin (gastos variables)
= Margen bruto
Gastos de explotacin
.../...
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Concepto
.../...
Gasto de amortizacin
Gastos financieros
+ Ingresos financieros
Para poder construir una cuenta de resultados debern tenerse en cuenta las siguien-
tes consideraciones:
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utiliza, por lo que decide alquilarlo. Estos debern ser tenidos en conside-
racin, pero diferencindolos de los que constituyen la actividad principal
de la empresa.
Coste de produccin. Recoge todos los gastos en que se ha incurrido por
la adquisicin o el coste de produccin de los bienes que se han vendido.
Su consideracin como gasto variable obedece a que son proporcionales al
volumen de actividad (ventas).
Margen bruto. Es la diferencia entre las ventas netas del periodo y el coste
de la mercanca vendida.
Resultado bruto de explotacin o EBITDA (Earning Before Interest Taxes
Depreciation and Amortization). Se obtiene de restar al margen bruto los
gastos de explotacin, sin tener en cuenta las amortizaciones.
Para desarrollar su actividad, la empresa incurre en una serie de gastos como
son los sueldos de los empleados (salvo que tengan un componente que lo
relacione con el volumen de actividad), el alquiler de locales y maquinaria,
recibo de la luz de las oficinas, etc.
Todas estas partidas se deben considerar gastos del ejercicio porque son ne-
cesarios para generar los ingresos del periodo. Por tanto, han de registrarse
en la cuenta de resultados. No obstante, no dependen del nivel de ventas
que se haya producido, por eso se denominan gastos fijos.
Tambin se los denomina gastos generales, de explotacin o de estructura.
Resultado neto de explotacin o beneficio antes de impuestos e intere-
ses (BAII) o EBIT Earning Before Interest and Taxes. Se obtiene dedu-
ciendo del resultado bruto de explotacin el gasto por amortizacin de los
activos no corrientes. Representa el resultado obtenido antes de retribuir los
fondos ajenos que figuran en el pasivo del balance.
Los activos fijos no corrientes que permanecen en la empresa durante ms
de un ao van a participar en la obtencin de ingresos durante ms de un
ejercicio. Al mismo tiempo, por su uso (y/o otras causas), van a ir perdien-
do valor. No sera correcto imputar el importe total de esa inversin como
gasto del ejercicio en el que se han adquirido.
Surge la necesidad de repartir ese gasto en varios aos (los que tenga de
vida til el bien al que nos estemos refiriendo). El concepto financiero que
refleja el desgaste que sufren los elementos del activo no corriente es a lo
que se denomina amortizacin.
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5. el presupuesto de tesorera
En tanto que la mayora de los presupuestos de la empresa se generan para fijar las
pautas de actuacin durante un periodo futuro, el presupuesto de tesorera tiene algunos
aspectos diferenciales con respecto a los dems: es un presupuesto de gestin, cuyo ob-
jetivo es permitir la anticipacin a la hora de gestionar los fondos de la empresa.
Gestionar:
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Planificar:
Controlar:
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La estructura del presupuesto de tesorera con detalle mensual podra ser la si-
guiente:
Saldo inicial
Pagos de intereses
Pagos por devolucin de prstamos
bancarios
Cobros por prstamos bancarios
Cobros por intereses
Cobros por aportaciones accionistas
Pagos de dividendos
Saldo final
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"Todos los derechos reservados. Cualquier forma de reproduccin, distribucin, comunicacin pblica o transformacin de esta Unidad slo puede ser realizada con la autorizacin de la Universidad a
Distancia de Madrid, UDIMA, salvo excepcin prevista por la ley. Dirjase a CEDRO (Centro Espaol de Derechos Reprogrficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algn fragmento de
esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)".
CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
El conocimiento del saldo final de tesorera previsto para cada periodo hace po-
sible:
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J. Tovar Jimnez Viabilidad econmico-financiera de la empresa
+ Cobros desinversiones
Pagos inversiones
Exceso/dficit de tesorera
Exceso Dficit
> o = <
Financiacin contratada
Necesidades de financiacin/inversin
Por tanto, conocidas las entradas y salidas de caja tanto por actividades ordinarias
de la empresa (flujo de caja de las operaciones) y las derivadas de las inversiones/desin-
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
Este nivel de anlisis recoge el flujo total, sin tener sentido haber incorporado los
movimientos de fondos financieros hasta este momento para poder discriminar entre las
dos posibilidades planteadas.
Ejemplo
.../...
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J. Tovar Jimnez Viabilidad econmico-financiera de la empresa
.../...
Se desea elaborar el presupuesto mensual de tesorera a partir de los datos anteriores, para
el prximo ao.
.../...
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
.../...
As pues, se prev que esta empresa tendr un importante dficit de liquidez a partir de
junio del prximo ao, motivado por la devolucin del prstamo, que aumentar en agos-
to si quiere incorporar la nueva maquinaria. La financiacin de esta nueva inversin de-
ber realizarse, al no haber efectivo, con nueva deuda o mediante aportacin de fondos
por parte de los accionistas.
No obstante, con la suficiente antelacin, esta empresa deber negociar las condiciones
de devolucin de la deuda bancaria existente, adelantar los cobros o retrasar los pagos.
As, por ejemplo, si llegara a un acuerdo con aplazar la devolucin de la deuda, la situa-
cin de la tesorera quedara de la siguiente forma:
.../...
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.../...
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Sumario
3
UNIDAD
DIDCTICA
estrategias de mercado
y aproximacin
al marketing
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
1. Introduccin
2. Segmentacin del mercado
2.1. Concepto y funciones
2.2. Criterios de segmentacin
2.3. Proceso y estrategias de segmentacin del mercado
2.3.1. Delimitacin del mercado
2.3.2. Determinacin de los segmentos del mercado
2.3.3. Estrategias de segmentacin
4. Marketing
4.1. Concepto de marketing
4.2. Los elementos de la poltica de marketing: producto o servicio, distribucin, comuni-
cacin y precio
4.2.1. Producto o servicio
4.2.2. Distribucin
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Sumario
LECTURAS RECOMENDADAS
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Sumario
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
La finalidad de esta Unidad didctica es la de integrar los conocimientos necesa-
rios para comercializar la idea generadora de un nuevo negocio. Para ello, con la utiliza-
cin de un lenguaje dinmico y motivador, se revisan aspectos, algunos de ellos pueden
ser conocidos por los alumnos, como la segmentacin y la investigacin del mercado,
el marketing y su planificacin, con la vista puesta en el cliente objetivo cuya demanda
la nueva empresa debe satisfacer. Al objeto de profundizar en estos aspectos, se ofre-
ce igualmente una lectura que hace hincapi en esta bsqueda del cliente objetivo y la
cuantificacin de su demanda.
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Sumario
1. INTRODUCCIN
A la hora de crear una empresa, o bien con la empresa ya constituida, vamos a ope-
rar en el mercado. La palabra mercado aparece por primera vez en la lengua inglesa du-
rante el siglo XII, y haca referencia al espacio fsico establecido para que vendedores y
compradores intercambiaran bienes y ganado.
Esta definicin sencilla contiene los dos elementos o perspectivas por las que se
puede entender el mercado. Por un lado, como lugar donde se realizan las transacciones
o intercambios de bienes o servicios, y, por otro, como el conjunto de personas fsicas o
jurdicas que participan de alguna forma en el intercambio de bienes y servicios.
Precisiones
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Sumario
Precisiones
Inicialmente puede parecer una tarea fcil, pero la divisin del mercado en subgru-
pos de potenciales clientes homogneos, segn sus caractersticas, comportamientos o
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Sumario
necesidades, con el fin de llevar a cabo una estrategia comercial diferenciada para cada
uno de ellos, es uno de los elementos ms importantes para cualquier empresa, ya que
estamos tratando de vender y obtener remuneracin por nuestra actividad empresarial.
Al fin y al cabo, nos permitir alcanzar los objetivos comerciales de la empresa de ma-
nera efectiva, y, en consecuencia, garantizar nuestro xito empresarial y la superviven-
cia de nuestro proyecto.
Precisiones
Resulta evidente hoy por hoy que existe una gran diversidad de grupos dentro
de nuestra sociedad, cada uno de los cuales tiene unos gustos y preferencias
propios. Esta es la razn por la cual es la persona emprendedora la que tiene
que decidir a qu grupo o subgrupo va a vender su producto/servicio. La im-
portancia de que la empresa detecte las necesidades del consumidor para sa-
tisfacerlas en el momento justo en el que se producen resulta crucial. Por ello,
tiene que tener claro cul es el segmento del mercado al que se va a dirigir
para detectar dichos cambios.
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Sumario
Con la informacin obtenida, tenemos que ver cules son los elementos ms rele-
vantes para nuestra produccin, venta y comercializacin de servicios en su caso, a los
efectos de determinar nuestro segmento de mercado. Y sobre todo conocer a nuestro con-
sumidor potencial.
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Precisiones
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Sumario
Precisiones
Todo ello nos determinar la necesidad de estudiar la situacin para evaluar nues-
tras fortalezas y debilidades, y por ello debemos llevar a cabo de manera previa una in-
vestigacin del mercado al que nos vamos a dirigir.
Tiene por objeto reflexionar sobre toda la informacin existente relacionada con las
previsibles y potenciales actividades comerciales de nuestro proyecto o empresa y de
las actividades de las empresas competidoras. Se trata de encontrar informacin sobre
evolucin socioeconmica, demogrfica, nmero de empresas con la misma actividad
tanto a nivel nacional como territorial, cifra de negocio total de dicha actividad y ten-
dencias del sector. Todo ello nos permitir alcanzar un mejor conocimiento de nuestra
idea de negocio, y, a la vez, concretar el aspecto en el que nos vamos a diferenciar de la
competencia, investigando sobre aspectos como son el producto o servicio, su precio, el
sector, los canales de distribucin, etc. Concentre sus esfuerzos en alguno de estos as-
pectos, no en todos.
Las principales fuentes de informacin para llevar a cabo esta tarea estn en estu-
dios ya realizados, a veces no con esa finalidad expresamente declarada, pero en los que
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Sumario
podremos encontrar informacin til, como son directorios de las cmaras de comercio,
directorios empresariales, estadsticas locales, regionales, nacionales e internacionales,
informes del Banco de Espaa, boletines oficiales de ayuntamientos y de comunidades
autnomas, etc.
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Sumario
En este sentido, tenemos que obtener datos sobre quin compra, por qu, cul es la
demanda del mercado, delimitacin de territorio de venta, tendencias del mercado, pre-
cios, productos y servicios existentes similares o idnticos a los nuestros, valor aadido,
presentacin de los mismos, medios promocionales empleados, eficacia promocional,
canal de distribucin de ventas, etc. Como vemos, una serie de datos e informacin que
nos permitirn delimitar nuestra estrategia de accin comercial, tanto a corto y medio,
como a largo plazo.
Precisiones
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Sumario
4. MARKETING
La ciencia del marketing (palabra usada por vez primera en 1910 en Estados Unidos)
ha tenido una evolucin histrica que ha supuesto pasar de un mercado de oferta, en el
que el fabricante impona su producto sin preocuparse de los deseos de los consumido-
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Sumario
Algunos autores, como Rafael Muiz, distinguen entre marketing interno (que se
lleva y ejecuta dentro de la propia empresa para que se d un buen servicio a los clientes)
y marketing externo(se da al mercado). En cualquier caso se trata de una ciencia social
y econmica que cada da traspasa este modelo y es aplicable, incluso, a las propias po-
lticas de los pases, regiones y ciudades. Tambin se puede distinguir entre el marke-
ting de producto (basado en elementos tangibles y visibles) y el marketing de servicios
(basado en la reputacin e historial de la empresa). En consecuencia, las estrategias y
acciones sern diferenciadas. Tenga en cuenta la no estandarizacin de los servicios, ya
que es casi imposible que se repitan dos servicios iguales.
Precisiones
4.2. L
OS ELEMENTOS DE LA POLTICA DE MARKETING: PRODUCTO
O SERVICIO, DISTRIBUCIN, COMUNICACIN Y PRECIO
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Sumario
Tener una buena poltica de productos o servicios supone crear una gama de los
mismos que satisfaga las necesidades de los clientes.
Podemos hablar de productos de consumo, que son los que adquieren los consu-
midores para su uso personal que, a su vez, pueden ser consumidos por su uso de manera
inmediata o de forma duradera, y en productos de adquisicin que en funcin de su uso
pueden ser de ornato, de conveniencia, especializados, o bien adquiridos por impulso.
En fin, las clasificaciones son tan variadas como los motivos que impulsan la adquisi-
cin, y precisamente aqu se halla una de las claves del conocimiento de nuestro producto
y que nos permitir conocer la necesidad que se satisface con ella y con qu periodicidad.
Podemos hablar tambin de productos industriales, que son los que se adquieren
para utilizarlos en la produccin de otros productos.
Finalmente, podemos hablar de los servicios, que son bienes intangibles, presta-
dos y comercializados con fines lucrativos por empresas, que se caracterizan porque no
se pueden probar, por su inseparabilidad (que significa no poder separar el servicio de
quien lo presta) y por su carcter perecedero.
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Sumario
4.2.2. Distribucin
Nos estamos refiriendo, en este caso, a las medidas necesarias para que el producto
y servicio est disponible en el momento y lugar oportunos, llegando al consumidor final.
Precisiones
Aqu resulta fundamental tener presente que nuestra idea de negocio o em-
presa puede generar productos o servicios con canales de distribucin muy
cortos, sin intermediarios, o bien que nuestro canal de distribucin es muy
largo, con numerosos intermediarios, lo que supondr mayores coste sobre
el precio.
Los canales de distribucin presentan cuatro formas bsicas para hacer llegar los
productos y servicios del fabricante hasta el consumidor final: venta directa, mayoristas,
detallistas y comisionistas. Las diferencias entre unos y otros consisten en el nmero de
etapas por las que se pasa desde que se fabrica el producto o servicio, hasta el momento
de la venta final. Indudablemente, las nuevas tecnologas han supuesto un impacto muy
fuerte sobre los canales de distribucin, haciendo mucho ms cortas las etapas hasta el
consumidor y pagador final del bien o servicio.
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Sumario
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Sumario
Precisiones
www.udima.es 101
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Sumario
Otros elementos que favorecen este valor, y que veremos posteriormente, son par-
ticipar en foros, asociaciones empresariales, artculos de prensa, etc.
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Sumario
Otros elementos que determinan la calidad que perciben nuestros clientes van a ser
la flexibilidad y disponibilidad a la hora de entregar un producto o prestar un servicio y
la rapidez en la respuesta y atencin al cliente.
Por eso, los primeros momentos de toma de contacto, como pueden ser la recep-
cin en la empresa de clientes o visitas y las llamadas telefnicas recibidas y emitidas,
son momentos en los que se ha de poner de manifiesto la calidad de nuestra empresa.
4.2.3.3. Publicidad
Tambin debemos elegir los mejores canales o medios para hacer llegar el men-
saje al pblico seleccionado, de forma eficaz, al menor coste de tiempo, esfuerzo y
dinero.
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Sumario
Precisiones
Una vez lanzada la campaa, se debe realizar un control del impacto de ella
sobre los objetivos perseguidos, as como de la inversin y presupuesto que
se ha destinado.
Como es de suponer, los medios que suelen tener un impacto masivo suponen una
inversin alta, y por ello muchas veces tenemos que recurrir a otros sistemas o canales
como puede ser el aprovechamiento de nuestro local comercial como soporte de una cam-
paa publicitaria no solo en su exterior (a travs de cartel o escaparate), sino tambin en
su interior (a travs de un exhibidor, cartel, megafona y audiovisuales). Y, como sea-
lbamos antes, las posibilidades que ofrece Internet y las redes sociales.
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Sumario
Precisiones
4.2.3.4. Telemarketing
En cualquier caso, tenemos que tener en cuenta que existen determinados productos
o servicios en donde esta accin no es muy aceptada y genera desconfianza.
El uso del telfono es fundamental para nuestra empresa, y debemos tener en cuenta
que es la primera entrada del cliente en nuestra empresa, y, en consecuencia, generadora
de reputacin e imagen para la misma, por lo que debemos cuidar especialmente su uso
y el mensaje que se traslade.
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Sumario
Esta marca ha de reunir una serie de requisitos para poder ser tenida en cuenta como
instrumento de marketing:
Las tarjetas de visita, folletos, dpticos, papel de la empresa son medios escritos que
realzan y crean imagen corporativa.
Han de incluir los datos de nuestra empresa, no solo quines somos, sino
tambin qu hacemos y dnde y cmo nos localizarn.
Han de tener un material de buena calidad (en este punto las calidades son
muy variadas en cuanto al papel).
No han de contener en exceso mucha imagen que anule el mensaje base que
queremos transmitir.
Pueden incluir referencias en otros idiomas si la finalidad de la empresa es
transmitir una vocacin de internacionalizacin.
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Sumario
Como hemos sealado anteriormente, Internet y las tecnologas asociadas han su-
puesto una repercusin importantsima para el marketing empresarial. Piense en el po-
sicionamiento tan extraordinario que supone el poder acceder a bajo coste a cientos de
millones de personas a travs de nuestro ordenador.
El diseo de una web puede realizarse encargndolo a una empresa dedicada a dicha
actividad. Su coste va en funcin de lo que queramos que haga nuestra web. En este sen-
tido consulta diferentes proveedores.
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"Todos los derechos reservados. Cualquier forma de reproduccin, distribucin, comunicacin pblica o transformacin de esta Unidad slo puede ser realizada con la autorizacin de la Universidad a
Distancia de Madrid, UDIMA, salvo excepcin prevista por la ley. Dirjase a CEDRO (Centro Espaol de Derechos Reprogrficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algn fragmento de
esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)".
Sumario
Precisiones
Una vez tenemos nuestra web, desearemos que la visiten el mayor nmero de na-
vegantes. Nos plantearemos cmo promocionarla y posicionarla en el mercado. En este
sentido existen diferentes alternativas para promocionarla, como puede ser posicionarla
en buscadores para que cuando se marque un criterio de bsqueda con nuestra empresa
o similar aparezca. Tambin a travs de diferentes directorios especializados.
Cuestin distinta es alojar tu pgina web. En este sentido es preciso alojar la pgina
en un servidor conectado a Internet.
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Sumario
Pero tambin hay que tener en cuenta que al margen de situaciones de normalidad
empresarial son, adems, un instrumento importante de gestin de situaciones de crisis.
Los mejores resultados de las relaciones pblicas se consiguen al plantear las dife-
rentes acciones de comunicacin apoyndose unas a otras.
Entre las acciones ms habituales de relaciones pblicas, podemos destacar las si-
guientes:
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Sumario
En este sentido, hablar en pblico tambin tiene sus reglas: estar relajado, tranqui-
lo, mantener un contacto visual con el pblico adecuado, sonrer siempre, moverse de
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Sumario
4.2.4. Precio
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Sumario
A la hora de valorar un precio, hay que tener presentes mltiples criterios, entre otros,
los servicios complementarios, las facilidades de pago, la calidad, la atencin recibida, etc.
Lo primero que hay que tener presente es que a la hora de disear un plan de marketing
hay que tener en cuenta el tamao y recursos de la empresa que tenemos o que queremos
poner en funcionamiento, ya que, cuanto mayor sea la empresa, la complejidad del mismo
determina la necesidad de externalizar esta tarea en un profesional (como todo en gene-
ral en la empresa), y esto supone un coste que no siempre puede asumir el emprendedor.
Siendo consciente de ello, el objetivo principal de nuestro plan ser el de ser cono-
cido por nuestros posibles clientes. Esto puede referirse tanto a nuestro producto o servi-
cio como a la propia empresa en s, que en la medida en que alcance ese conocimiento
obtendr algn tipo de rentabilidad con la comercializacin de sus productos o servicios.
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Sumario
4.3.2. Reglas
A la hora de realizar nuestro plan, conviene tener en cuenta una serie de reglas que
nos pueden ayudar a llevarlo a cabo con eficiencia y profesionalidad:
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Precio:
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Sumario
Distribucin:
Canales de distribucin.
Zona geogrfica de actuacin.
Localizacin de la empresa y razones para su eleccin.
Definicin de la imagen.
Definicin de presencia y soportes.
Acciones publicitarias y promocionales.
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Sumario
LECTURAS RECOMENDADAS
Tres jvenes andaluces, Pedro, Pablo y Jos, han decidido crear un negocio dedicado a la comercia-
lizacin de productos fitosanitarios. Durante una de las conversaciones iniciales que mantienen, se
pone de manifiesto la necesidad de identificar a quin se va a vender estos productos. Pablo consi-
dera que las explotaciones agrarias son, con independencia del cultivo al que estn dedicadas, los
clientes genricos de estos productos. Sin embargo, Jos manifiesta sus dudas sobre este particular,
ya que entiende que dirigirse de forma global a todo tipo de explotacin requerira una inversin
muy elevada. Y ello, porque obligara a disponer de una gran variedad de productos fitosanitarios
(para atender la gran diversidad de cultivos), un nmero elevado de empleados, muchos almacenes,
medios de transporte cuantiosos, etc.
Para proceder a la segmentacin de un mercado se utilizan criterios que permiten dividir dicho mer-
cado en grupos o segmentos con comportamientos diferenciados. En este sentido, se pueden utilizar
criterios sociales, demogrficos, relacionados con el uso del producto, etc. Por ejemplo, el nivel de
ingresos puede identificar segmentos diferentes en el mercado del automvil, mientras que la edad y
el sexo pueden ser criterios vlidos para identificar segmentos en el mercado del juguete. En el caso
de FITUNA, el criterio utilizado tiene que ver con los motivos y la forma de utilizar los produc-
tos fitosanitarios: cooperativas (compran para sus socios), distribuidores (compran para revender),
agricultores independientes (compran para sus tierras).
Es importante sealar que los criterios utilizados deben ser apropiados y permitir la identificacin
de los segmentos que de forma natural existen en el mercado. En este sentido, una buena segmenta-
cin ser aquella que rena los siguientes requisitos:
Los segmentos deben estar constituidos por clientes con comportamientos similares, pero estos
deben ser muy diferentes de los componentes de otros segmentos.
Los segmentos identificados deben ser accesibles para poder actuar sobre ellos con las accio-
nes de marketing.
En el caso de ser elegidos como mercados-meta de la empresa, los segmentos deben tener un
tamao adecuado, que permita explotarlos comercialmente.
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Sumario
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Para segmentar un mercado y seleccionar los segmentos que van a constituir los mercados-meta de
la empresa, es aconsejable seguir las etapas que se describen en el siguiente proceso:
Definir el mercado relevante. Se trata de saber cul es el conjunto (mercado) que vamos a di-
vidir en subconjuntos (segmentos). Este conjunto no es otro que lo que hemos denominado
mercado relevante y que, en el caso de FITUNA, est constituido por las plantaciones de
olivar de Andaluca.
Describir y analizar las caractersticas esenciales del mercado relevante. En esta fase, se
trata de identificar aquellas caractersticas de los clientes potenciales que pueden orientar en
la seleccin de los criterios que van a ser aplicados para segmentar el mercado. En el caso de
FITUNA, se debera describir el mercado de acuerdo, por ejemplo, con el nmero de explo-
taciones, el tamao medio de estas, la densidad de rboles por hectrea, el comportamiento
de compra de productos fitosanitarios, etc.
Identificar los criterios de segmentacin. El conocimiento de las caractersticas ms relevan-
tes del mercado de referencia va a orientar la eleccin de los criterios ms apropiados para
segmentar el mercado. En el caso de FITUNA, el criterio elegido ha sido el relativo al com-
portamiento de compra.
Identificar y describir los segmentos identificados. La aplicacin de los criterios de segmen-
tacin elegidos permite identificar los segmentos que hay en el mercado. En el caso que nos
ocupa, la aplicacin del comportamiento de compra ha permitido identificar tres segmentos:
cooperativas que compran para sus socios, distribuidores que compran para revender y ex-
plotaciones independientes que compran para tratar sus plantaciones.
Evaluar los segmentos del mercado. Una vez que se conocen los segmentos del mercado, la
empresa debe evaluarlos de cara a tomar una decisin relativa a la eleccin de uno o varios
de ellos como mercados-meta que se pretende atender. Esta evaluacin se realiza, para cada
segmento, en trminos de demanda total, competidores instalados, fuerza y agresividad de
los competidores, cuota de mercado que se puede alcanzar y recursos necesarios en los que se
debe invertir para alcanzar la cuota de mercado deseada.
Elegir los segmentos. En esta fase se procede, apoyndonos en los criterios de evaluacin ci-
tados, a decidir qu segmentos van a ser elegidos como mercados-meta de nuestra empresa.
En este proceso de eleccin, la empresa puede optar entre diferentes alternativas estratgicas,
que pueden resumirse en las siguientes:
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Sumario
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Para que la eleccin de esta estrategia sea apropiada es necesario que, por un lado, se
den los supuestos bsicos que hemos comentado y, por otro, que la firma cuente con los
recursos necesarios para atender y satisfacer un mercado masivo.
Estrategia de mercado diferenciado. Despus de identificar los segmentos del mercado,
la empresa entiende que entre estos existen diferencias importantes que justifican un
tratamiento diferencial para poder adaptarse mejor a los diferentes tipos de clientes y
lograr su satisfaccin. De acuerdo con esta idea, la firma selecciona, entre los segmentos
identificados, aquellos que van a ser atendidos, es decir, sus mercados-meta. Cada uno
de estos mercados-meta ser atendido con una oferta adaptada a sus necesidades y de-
seos especficos. Una de las ventajas ms importantes de esta estrategia es que permite
un nivel elevado de adaptacin a los diferentes tipos de clientes del mercado, pero, por
otra parte, tiene el inconveniente del incremento de los costes de marketing y produc-
cin como consecuencia de la diversificacin de la oferta de la empresa.
Dentro de la estrategia de mercado diferenciado, un caso extremo es la estrategia de
mercado clientizado. Esta alternativa supone un caso que se sustenta en el supuesto de
que las diferencias entre los clientes son tan fuertes que cada uno de ellos debe ser con-
siderado como un segmento, de tal forma que el mercado est formado por tantos seg-
mentos como clientes. La atencin de cada cliente exige una respuesta adaptada a sus
exigencias y deseos especficos. Esta situacin suele ser propia de algunos mercados de
servicios, como, por ejemplo, la consultora, donde cada cliente presenta un problema
diferente y reclama una solucin adaptada a su caso.
Estrategia de mercado concentrado. Esta opcin estratgica implica que la empresa
elige un nico segmento como mercado-meta, concentrando su oferta en la atencin es-
pecfica del grupo de clientes que integra ese segmento. Este es el caso de FITUNA,
que ha decidido concentrar su atencin en el segmento formado por las explotaciones
independientes de olivo. La concentracin en un solo segmento permite a la empresa
especializarse en un tipo de clientes y satisfacerlos de una forma ms eficaz, gracias al
conocimiento ms profundo de los mismos.
Cuando una pequea empresa, que cuenta con recursos muy limitados (como es el caso
de FITUNA), quiere introducirse en un mercado dominado por un nmero reducido
de empresas, suele adoptar la estrategia de concentracin, eligiendo como mercado-meta
un segmento en el que no exista una fuerte competencia. El inconveniente ms destaca-
do de esta alternativa es el elevado riesgo que se asume, ya que nuestros ingresos de-
penden exclusivamente de ese segmento y, si cambian las preferencias de los clientes o
bien entran nuevos competidores o se producen cambios en el entorno que afectan de
forma negativa a ese mercado-meta, nuestras ventas pueden reducirse de forma drsti-
ca colocando a la empresa en una posicin difcil y con pocas posibilidades de resolver
la crisis.
Elegir un posicionamiento y definir marketing-mix. Una vez que el mercado ha sido iden-
tificado, la empresa debe decidir, teniendo en cuenta el tipo de clientes y los competidores
existentes, cmo quiere ser percibida por sus clientes, como un producto de calidad?, como
un producto eficaz pero barato?, de alguna otra forma diferente?
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Sumario
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Pero an quedan importantes preguntas por responder tales como: cuntos clientes integran este
segmento?, con qu frecuencia compran?, qu cantidad compran en cada ocasin?, dnde sue-
len comprar?, etc. La relevancia de estas cuestiones tiene que ver con la rentabilidad de la empresa,
ya que los ingresos por venta deben alcanzar un nivel que permita cubrir y superar los costes inhe-
rentes al negocio.
Abordar las respuestas a estos interrogantes exige, en todos los casos, un estudio de mercado espec-
fico. Este se apoya en datos estadsticos ya publicados (lo que se denomina informacin de carcter
secundario) y/o tambin en el desarrollo de encuestas (informacin primaria).
En el ejemplo de FITUNA, los jvenes podran dirigirse a consultar las publicaciones que, con ca-
rcter peridico o puntual, editan las administraciones pblicas, las asociaciones de agricultores, las
cmaras agrarias y cualquier otra institucin pblica o privada relacionada con el sector. Sin em-
bargo, a veces, la informacin contenida en estas fuentes no es suficiente para dar respuesta a las
cuestiones planteadas. En estos casos, se hace patente la necesidad de captar informacin adicional,
preguntando a una muestra de los clientes potenciales identificados acerca de sus necesidades de
productos fitosanitarios, sus hbitos de compra, etc. No obstante, dado que el coste de esta ltima
opcin suele ser elevado, se puede optar por consultar a expertos en el sector (fabricantes de pro-
ductos fitosanitarios, distribuidores, vendedores, acadmicos, etc.) para que manifiesten su opinin
acerca de las preguntas sugeridas.
Despus de una ardua tarea de bsqueda de informacin, fundamentalmente la publicada por la ad-
ministracin pblica autonmica, nuestros jvenes emprendedores llegaron a la conclusin de que,
en Andaluca, la superficie de olivar asciende aproximadamente a 1.300.000 ha, lo que corresponde
a unas 72.000 explotaciones agrarias. El 40 por 100 de estas son explotadas por agricultores indepen-
dientes, que constituyen los clientes potenciales de nuestra hipottica empresa.
Junto a la cuestin acerca de quines y cuntos son nuestros clientes, la respuesta a los interrogan-
tes relativos a frecuencia, cantidad, etc., determina la cuanta de compras o demanda de ese merca-
do. El conocimiento del tamao del mercado o demanda total de este es de vital importancia para
iniciar cualquier negocio. En efecto, y como ya hemos sealado, la dimensin y el tamao de una
nueva empresa estn determinados por el volumen del mercado que se va a atender y por la com-
petencia ya instalada en el mismo.
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Sumario
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Pero, cmo se estima la demanda? Para abordar esta cuestin, podemos optar por realizar un estudio
detallado y profundo de los factores que intervienen en el comportamiento de compra de los clientes.
Ello representara, lgicamente, un coste excesivo, mxime en las primeras etapas de un nuevo nego-
cio. Otra opcin consiste en estimar la cuanta de la demanda global a partir de la opinin de exper-
tos tales como vendedores, distribuidores, fabricantes, etc. Una alternativa intermedia, que es la que
vamos a utilizar, supone la aplicacin de la tcnica conocida como mtodo de ratios encadenados.
El punto de partida para la estimacin de la demanda del mercado elegido, basndose en esta tcni-
ca, se deriva de aplicar la siguiente expresin:
Q = q n
Donde:
Tambin es posible plantear la expresin anterior en trminos monetarios, y para ello basta con mul-
tiplicar la frmula de la demanda del mercado por el precio medio unitario del producto en cuestin:
I = q n p
Donde:
La forma de operar de esta tcnica implica la descomposicin de los dos factores que determinan la
demanda en un conjunto de ratios ms o menos desagregados. El nivel de desagregacin depende
de cada caso en particular y est en funcin de la cantidad de informacin disponible.
I = N H O C
Donde:
Sustituyendo cada uno de estos factores o ratios por sus valores numricos, tendremos:
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Sumario
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Observamos que la demanda estimada de productos fitosanitarios para la ltima campaa olivare-
ra en Andaluca, en el segmento considerado, asciende a 115.724.160 euros. Los ratios utilizados en
esta expresin han tratado de aprovechar la informacin secundaria disponible. De esta forma, los
valores de N, H y O podran haberse tomado de una publicacin de la administracin pblica perti-
nente, mientras que el valor de C se podra adoptar, por ejemplo, de un informe editado por alguna
de las asociaciones patronales que operan en el sector.
Puede ocurrir que no se disponga de informacin secundaria sobre alguno de los ratios empleados
en el caso que nos ocupe. En ese supuesto, ser necesario proceder a una estimacin del mismo con
base en informacin primaria, que se puede obtener por consulta a una pequea muestra de clien-
tes o a un grupo de expertos (fabricantes, distribuidores, vendedores, etc.). Esta situacin se hubiera
presentado, por ejemplo, con el ratio C (gasto medio por olivo) si no existiera el informe mencionado
de la patronal y, para resolverla, podramos contactar con los fabricantes de productos fitosanitarios,
que nos podran suministrar su opinin al respecto.
Como se puede apreciar, la ventaja de la tcnica de ratios encadenados radica, adems de en su sim-
plicidad, en el hecho de que se puede abordar la estimacin de la demanda con una mayor o menor
desagregacin de los factores o ratios explicativos de la misma. Y ello, con el objeto de aprovechar la
informacin disponible y reducir as el coste en la captacin de dicha informacin.
Finalmente, debemos indicar que no solo se trata de realizar una estimacin puntual de la demanda
del mercado. Hemos de tener en cuenta tambin la evolucin futura de esa demanda, esto es, tratar
de evaluar el ritmo de crecimiento del mercado. As, en nuestro ejemplo, el sector de explotaciones
olivareras puede aumentar por una mayor intensidad en el aprovechamiento de la tierra (ms rbo-
les en una misma hectrea), un mayor nmero de explotaciones agrarias que se dediquen al culti-
vo del olivo, un incremento en el consumo de productos fitosanitarios, o una combinacin de todas
estas razones. No cabe la menor duda de que si el mercado crece a un ritmo sostenido, resultar ms
atractivo para la empresa que si se ha estabilizado o, en el peor de los casos, decrece. Hemos de tener
en cuenta, no obstante, que la normativa de la Unin Europea puede establecer limitaciones al n-
mero total de olivos plantados, aunque en el ejemplo que venimos desarrollando consideraremos
que esos lmites no se superan.
Esta ltima idea adquiere especial relevancia para evaluar la viabilidad del proyecto. La creacin
de una nueva empresa supone siempre una inversin, un riesgo con un horizonte temporal ms o
menos dilatado. En la medida en que el mercado est en crecimiento, facilitar el desarrollo de la ac-
tividad de la empresa y, por tanto, la recuperacin de dicha inversin.
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Sumario
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Ao 1 ............................................................. 115.724.160
Ao 2 ............................................................. 115.724.160 1,09 = 126.139.334,4
Ao 3 ............................................................. 126.139.334,4 1,09 = 137.491.874,5
Ao 4 ............................................................. 137.491.874,5 1,09 = 149.866.143,21
Ao 5 ............................................................. 149.866.143,21 1,09 = 163.354.096,1
Fuente: Martn Armario, E.; Barrosos Castro, C.; Cosso Silva, F.; Galn Gonzlez, J.L. y
Morales Campos, M.E.: Manual de creacin y gestin de empresas,
Confederacin de Empresarios de Andaluca (CEA), 2011
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Martn Armario, E.; Barrosos Castro, C.; Cosso Silva, F.; Galn Gonzlez, J.L. y
Morales Campos, M.E.: Manual de creacin y gestin de empresas, Confederacin de Empresarios
de Andaluca (CEA), 2011.
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4
UNIDAD
DIDCTICA
la franquicia:
otra forma
de crear empresa
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
7. El know-how
8. Los documentos bsicos y manuales en la franquicia
8.1. Manual de imagen corporativa y de adecuacin del local
8.2. Manual de procedimientos
8.3. Manual econmico-financiero
8.4. Manual jurdico
LECTURAS RECOMENDADAS
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
El objetivo de esta Unidad didctica es el de articular, con un lenguaje dinmico y
motivador, todos aquellos elementos necesarios para que el futuro empresario emprenda
su negocio a travs del modelo de franquicia. Para todo ello, se exponen aspectos como
su concepto y caractersticas, las ventajas y los inconvenientes para el franquiciador y el
franquiciado, las clases de franquicias existentes, las claves en la eleccin de la franqui-
cia, el know-how del franquiciador, los documentos bsicos y los manuales en la fran-
quicia, el contrato de franquicia y su extincin. Por ltimo, se recomienda al lector que
realice una primera lectura, que enlaza el emprendimiento con el modelo franquiciador,
y otra segunda, que proporciona las claves para triunfar con este ltimo.
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J.L. Casero Gimn La franquicia: otra forma de crear empresa
Tal y como seala Jeremy Rifkin en su obra La era del acceso, la moderna franquicia
ha cambiado las relaciones entre los grandes y pequeos negocios en todo Estados Unidos.
Sirva como dato que en Estados Unidos cada ocho minutos se abre un nuevo nego-
cio con carcter de franquicia.
As, no ser hasta la dcada de los ochenta, cuando comience el verdadero desarrollo
de la franquicia en nuestro pas. Ya en 1983 se celebraran las Primeras Jornadas Nacio-
nales de Franquicia, a la par que comienza un fuerte desarrollo de este sistema, el cual
alcanzar su esplendor a partir de 1986.
Desde esta fecha, la franquicia deja de ser algo desconocido, para convertirse en
una frmula empresarial de xito demostrado. As, comenzar a producirse una entrada
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
Su evolucin desde entonces hasta el momento actual ha venido rodada y los empre-
sarios espaoles han sabido aprovecharla. Actualmente, el desarrollo y la implantacin
de la franquicia en Espaa es ya un hecho y alcanza a todos los sectores de actividad:
hostelera, servicios, moda, viajes, peluqueras, belleza, consultora o tintorera, son solo
algunos ejemplos. Y basta recorrer cualquiera de las principales calles de las grandes ciu-
dades o los centros comerciales para darse cuenta de su alcance, existiendo importantes
ferias nacionales dedicadas en exclusiva al sector.
Aun cuando existe la creencia de que la franquicia no se halla regulada por una ley,
ello resulta algo inexacto, ya que, como veremos, existe una multiplicidad de normas
que regulan este acuerdo contractual sui gneris.
Segn el artculo 85.1 del Tratado de Roma, los contratos de franquicias son, por su
propia naturaleza, restrictivos de la competencia. No obstante, la exencin prevista en el
apartado 3 del mismo artculo permite prcticas restrictivas de la competencia siempre que
estas contribuyan a mejorar la distribucin de los productos, a la vez que el control de la cali-
dad y aseguren a los usuarios una participacin en el beneficio resultante. Con base en dicha
exencin, la CE redact el Reglamento 4087/1988 que regula los acuerdos de franquicia.
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"Todos los derechos reservados. Cualquier forma de reproduccin, distribucin, comunicacin pblica o transformacin de esta Unidad slo puede ser realizada con la autorizacin de la Universidad a
Distancia de Madrid, UDIMA, salvo excepcin prevista por la ley. Dirjase a CEDRO (Centro Espaol de Derechos Reprogrficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algn fragmento de
esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)".
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Por otra parte, los contratos de franquicia tambin se ven afectados por la Ley 7/1998,
de 13 de abril, sobre condiciones generales de contratacin, en cuanto que pretende pro-
teger los legtimos intereses de todo aquel que utilice condiciones generales en su acti-
vidad contractual, algo muy habitual en los contratos de franquicia.
2. CONCEPTO DE FRANQUICIA
Desde una perspectiva menos tcnica, resulta sin embargo muy til la descriptiva
definicin que contiene el Cdigo Deontolgico Europeo de la Franquicia, aplicable en
Espaa, en cuyo artculo 1 se define como:
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Precisiones
Como todo acto contractual, hay que analizar y exigir que el contrato de fran-
quicia se acomode a lo pactado. El contrato de franquicia es la expresin docu-
mental de nuestros acuerdos y, en este sentido, vincular la relacin. Con base
en el mismo, el franquiciador cede al franquiciado, a cambio de una contrapres-
tacin econmica, el derecho a utilizar una marca, un saber hacer especfico y
una asistencia comercial o tcnica continua. Todo ello para que el franquicia-
do comercialice una serie de productos o servicios dirigidos a clientes finales.
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3. CARACTERSTICAS DE LA FRANQUICIA
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Precisiones
Precisiones
Existe una cesin de territorio para la puesta en marcha del negocio del
franquiciado. La extensin del mismo vara en funcin del tipo de nego-
cio. Establecida por el franquiciador, la zona de exclusividad puede ser
muy pequea (crner franquicia) o muy grande (mster franquicia) con
todas las situaciones intermedias que se puedan imaginar (provincia, ciu-
dad, calles, etc.).
La franquicia supone asistencia permanente del franquiciador al franquicia-
do. No basta con la inicial, sino que debe haber una asistencia ms continua.
Al franquiciado le interesa y al franquiciador tambin como elemento de
control y como elemento de favorecer el xito de su marca. La formacin
debe empezar antes del inicio de la actividad y continuar una vez que esta
comienza. El franquiciador contar con la infraestructura, equipos, instala-
ciones y recursos humanos precisos para instruir a sus franquiciados. Ade-
ms, elaborar un manual para transmitirles los conocimientos requeridos
para gestionar su negocio.
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4. V
ENTAJAS E INCONVENIENTES PARA FRANQUICIADOR Y
FRANQUICIADO
Para la empresa que hemos denominado franquiciador, se pueden sealar los si-
guientes beneficios:
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Para la empresa denominada franquiciado, los beneficios pueden ser, entre otros,
los siguientes:
Precisiones
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5. CLASES DE FRANQUICIA
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6. LA ELECCIN DE LA FRANQUICIA
Por un lado, lo primero que deberamos hacer es analizar si nos identificamos ple-
namente con las directrices del sistema de franquicia (a sus caracteres), y despus ver
si nos adaptamos en gran medida al perfil tipo del franquiciado ideal pretendido por el
franquiciador y a la actividad que se desarrolla de manera concreta.
Por otro lado, ya que se va a depender en cierta forma del franquiciador, ser pre-
ciso tener muy claro su perfil y situacin empresarial. Si a l va a ligar su suerte, som-
talo a un pormenorizado anlisis:
Ver si es capaz de transmitir cules son las caractersticas del concepto em-
presarial que est franquiciando.
El tiempo que lleva franquiciando la empresa, as como el proceso de ex-
pansin que ha llevado a cabo.
Analizar la estrategia de expansin de la red de franquicias en el futuro.
Conocer el perfil del franquiciador y si el tipo de empresa se adapta al del
franquiciado. Es recomendable conocer a otro franquiciado de la empresa
y obtener informacin sobre la manera de trabajar con el franquiciador.
Conocer el grado de exigencia que tiene el franquiciador en el proceso
de seleccin de franquiciados. A veces, la apariencia de exigencia se di-
luye cuando existe dinero de por medio, y eso no es bueno para el fran-
quiciado.
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Precisiones
Como dice un amigo, nadie regala nada (cuestin al fin y al cabo que pensa-
mos casi todos). Desconfe de aquellas cadenas que no piden cuota de entra-
da o que ofrecen gratis la colocacin del rtulo o luminoso en la tienda, porque
al final se lo cobran en los mrgenes y en los royalties.
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7. EL KNOW-HOW
Esta adquisicin se realiza a travs de una formacin tcnica y comercial que recibe
el franquiciado, y que se basa en la transmisin de los mtodos operativos del franquicia-
dor, que hacen que el negocio funcione y salga adelante con mayores garantas de xito.
Como franquiciado, la apuesta consiste en beneficiarse de las tcnicas que han lle-
vado al xito al franquiciador. Por tanto, deber tener muy claro cmo funciona la fran-
quicia, pero sobre todo cmo se aplica y se gestiona. En definitiva, necesita tener pleno
acceso al saber hacer del franquiciador, a su know-how.
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8.1. M
ANUAL DE IMAGEN CORPORATIVA Y DE ADECUACIN DEL
LOCAL
Recoge las normas grficas que identifican el negocio ante el pblico, las directri-
ces de la poltica de imagen de la cadena:
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Tambin se incluir el manual tcnico del producto o servicio, que facilita una
presentacin de los productos y servicios que integrarn la oferta del franquiciado, con
condiciones de suministro, stock, de seguridad, relacin de productos o servicios, con-
diciones de entrega, etc.
Sirve para que todos los franquiciados puedan conocer la marcha de la franquicia y
sus obligaciones financieras, incluyendo los presupuestos econmicos y planes financie-
ros adaptados a las circunstancias de cada franquiciado. Este manual incluye:
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J.L. Casero Gimn La franquicia: otra forma de crear empresa
Cabe insistir en que no se puede hablar de un contrato tpico de franquicia, aun cuan-
do haya de someterse a la normativa sealada. Partiendo de las consideraciones genera-
les anteriores, y atendiendo a los derechos y obligaciones de las partes como elemento
ms especfico, en el contrato de franquicia ha de analizarse la presencia y conveniencia
de los siguientes puntos:
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Derecho de entrada.
Cnones de funcionamiento.
Publicidad.
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En estos casos habr que analizar los efectos de la extincin de un contrato de fran-
quicia y tener presente lo siguiente:
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LECTURAS RECOMENDADAS
Caso Benetton
El imperio Benetton actual tuvo unos orgenes humildes, que se remontan a los aos difciles
que siguieron a la Segunda Guerra Mundial en Italia. Leone Benetton regresa enfermo de la campa-
a de frica y fallece en su pueblo natal de Ponzano (Verneto), dejando a su mujer Rosa a cargo de
cuatro hijos de corta edad: Luciano, Giuliana, Gilberto y Carlo, los cuales tienen que ponerse a tra-
bajar y abandonar sus primeros estudios. En el inicio de los sesenta, Giuliana confeccionaba jersis
de lanas speras y colores discretos para los trabajadores de la regin, dedicando su tiempo libre al
diseo de prendas ms modernas y con colores vivos. Luciano, que estaba vendiendo gneros de
punto al por mayor, al observar los diseos de su hermana, le propone que en vez de trabajar para
los dems lo hagan por su cuenta, ella produce y l vende.
El negocio del grupo Benetton empez con un telar modesto y la confeccin de un jersey de
color violeta con lana de angora y de cachemir. A partir de este se fueron diseando otras muchas
prendas de juveniles y alegres colores. El xito de los hermanos hizo que los dos restantes se inte-
graran en una sociedad familiar, con una participacin en el capital por partes iguales. Gilberto se
encarga de la administracin y Carlo, de la produccin, mientras que Giuliana sigue con el diseo,
y Luciano, de la direccin general y comercial de la compaa.
Primero vendieron a los grandes almacenes italianos y cuando tuvieron desarrollada su primera
lnea de productos y ganaron un poco de dinero, abrieron su primera tienda en 1964 en la ciudad de
Belluno. Hoy cuenta con ms de 500 puntos de venta, normalmente en rgimen de franquicia, en los
cien pases en los que la empresa vende sus prendas multicolores para la gente joven.
Los agentes de venta han sido fundamentales en la estrategia comercial. La expansin de la red se
ha hecho buscando pequeos inversores con mente benettoniana dispuestos a entrar en el nego-
cio y compartir riesgos y resultados. Al principio, la empresa era la duea de la mayora de las tien-
das, para ir luego ampliando estos puntos de venta con un extenso sistema de franquicia, basado en
acuerdos con la marca de jvenes dispuestos a convertirse en pequeos empresarios, a los que no
les cobra royalties, pero tienen que vender con el sistema de la compaa, en el que el merchandising
es bsico: toda la mercanca tiene que estar expuesta en estanteras abiertas y cmodas, para que el
cliente la toque, la sienta y se la pueda probar.
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J.L. Casero Gimn La franquicia: otra forma de crear empresa
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El xito ha hecho que Benetton desarrolle nuevos productos con su marca: gafas, relojes, zapa-
tos y complementos, los cuales son vendidos a nuevos segmentos de mercado, caso de la lnea 012
para nios o la que representa la marca Sisley para la edad posbenetton (20 a 35 aos), dirigida por
Mauro, el hijo mayor de Luciano.
Fuente: Luque de la Torre, M.A.; Bueno Hernndez, Y. y Santos Urga, B.: Curso prctico de econo-
ma de la empresa. Un enfoque de organizacin, Madrid: Editorial Pirmide, 2001.
La cadena Starbucks es el fenmeno del caf de las ltimas dcadas. Una marca en donde la
idea de un caf de lujo y un lugar chic para reunirse con amigos ya est consagrada en el inconscien-
te colectivo. Actualmente, la cadena posee ms de 16.000 sucursales en diversos pases del mundo y
su prestigio es reconocido a nivel mundial.
Aqu explicamos las seis claves que pavimentaron su xito como franquicia:
Fuente: SoyEntrepreneur.com.
Disponible en: http://www.soyentrepreneur.com/el-secreto-del-exito-de-starbucks1.html
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Luque de la Torre, M.A.; Bueno Hernndez, Y. y Santos Urga, B.: Curso prctico de
economa de la empresa. Un enfoque de organizacin, Madrid: Editorial Pirmide, 2001.
SoyEntrepreneur.com: Disponible en: http://www.soyentrepreneur.com/el-secreto-del-exito-de-
starbucks1.html
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UNIDAD
DIDCTICA
Trmites en
la constitucin
de empresas
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
1. Introduccin
2. Formas jurdicas para crear una empresa
3. Trmites de constitucin de empresas
3.1. Empresario/a individual
3.1.1. Eficacia de la limitacin de la responsabilidad
3.1.2. Publicidad mercantil
3.1.3. Publicidad en el Registro de la Propiedad
3.1.4. Cuentas anuales del emprendedor individual
3.2. Colectividades sin personalidad jurdica: comunidad de bienes y sociedades civiles
3.3. Sociedades mercantiles
3.3.1. Sociedad colectiva y sociedad comanditaria simple
3.3.2. Sociedad de responsabilidad limitada
3.3.2.1. Procedimiento presencial
3.3.2.2. Procedimiento telemtico
3.3.3. Sociedad limitada nueva empresa
3.3.4. Sociedad annima
3.3.5. Sociedades laborales y sociedades cooperativas
3.3.5.1. Sociedades laborales
3.3.5.2. Sociedades cooperativas
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
Dentro del proceso de creacin de una empresa, la constitucin legal de la misma
constituye un paso esencial que se lleva a cabo a travs del cumplimiento de una serie
de trmites de carcter general con pocas variaciones independientemente de la forma
jurdica adoptada.
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M. T. Bote Garca Trmites en la constitucin de empresas
1. introduccin
A la hora de decidir crear una empresa, hay que tener en cuenta tambin cul ser
la modalidad empresarial que adoptar nuestro proyecto, y, en consecuencia, decidir la
forma jurdica para iniciar la actividad empresarial.
No existe una frmula matemtica que nos determine la forma jurdica ms adecua-
da para el inicio y desarrollo de la actividad empresarial, debiendo tenerse en cuenta una
serie de factores clave y concretos, a fin de elegir aquella que mejor se adapte a las ca-
ractersticas del proyecto que se va a llevar a cabo. Entre estos factores destacamos:
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M. T. Bote Garca Trmites en la constitucin de empresas
Empresario individual.
Colectividades sin personalidad jurdica:
Comunidad de bienes.
Sociedad civil.
Sociedades:
Sociedad colectiva.
Sociedad comanditaria, simple o por acciones.
Sociedad limitada, ya sea ordinaria, unipersonal o nueva empresa.
Sociedad annima, ya sea ordinaria, unipersonal o europea.
Sociedad annima laboral.
Sociedad limitada laboral.
Sociedad cooperativa, ya sea ordinaria o cooperativa europea con
domicilio en Espaa.
Sociedades especiales, que son aquellas que se crean con unos fines
especficos en su actividad.
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Distancia de Madrid, UDIMA, salvo excepcin prevista por la ley. Dirjase a CEDRO (Centro Espaol de Derechos Reprogrficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algn fragmento de
esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)".
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Por tanto, se trata de una forma jurdica que no exige ningn trmite de constitu-
cin, ya que se es o no empresario individual por el mero hecho de cumplir los requisitos
legales. Otra cosa es la puesta en funcionamiento, y que de forma general hace referen-
cia a actuaciones ante la Administracin tributaria, y que sern tratadas en la Unidad
correspondiente.
En efecto, en virtud de esta figura (cuyo rgimen jurdico se configura en los arts.
7 a 11 de la ley), las personas fsicas podrn evitar que la responsabilidad derivada de
sus deudas empresariales afecte a su vivienda habitual bajo determinadas condiciones.
As, el empresario es libre de constituirse en emprendedor de responsabilidad limitada,
pero si lo hace deber cumplir las obligaciones establecidas en el nuevo marco jurdico.
Por excepcin de lo que disponen el artculo 1.911 del Cdigo Civil (responsabili-
dad patrimonial universal) y el artculo 6 del Cdigo de Comercio, el ERL podr obtener
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esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)".
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que su responsabilidad y la accin del acreedor, que tenga su origen en deudas empre-
sariales o profesionales, no alcancen a su vivienda habitual, siempre que dicha no vin-
culacin se publique en la forma establecida en la ley.
Precisiones
Aunque la ley habla de los dos ttulos posibles para inmatricular, no habra
inconveniente en admitir la forma que seala el artculo 93 del Reglamento
del Registro Mercantil, es decir, la mera instancia suscrita por el empresario,
con la firma notarialmente legitimada o extendida o ratificada ante el regis-
trador.
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Tngase en cuenta que segn la disposicin adicional segunda del Real Decre-
to 44/2015, de 2 de febrero, por el que se regulan las especificaciones y condiciones
para el empleo del DUE para la puesta en marcha de sociedades cooperativas, socie-
dades civiles, comunidades de bienes, sociedades limitadas laborales y emprendedo-
res de responsabilidad limitada mediante el sistema de tramitacin telemtica, para
la tramitacin relativa al ERL ser de aplicacin lo establecido en el Real Decreto
368/2010, de 26 de marzo, por el que se regulan las especificaciones y condiciones
para el empleo del DUE para la puesta en marcha de las empresas individuales me-
diante el sistema de tramitacin telemtica, con las siguientes especificidades, tenien-
do en cuenta que las disposiciones contenidas en el Real Decreto 44/2015 no alteran
las normas relativas a la tramitacin administrativa no electrnica para la puesta en
marcha de la empresa:
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esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)".
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El ERL debe formular y, en su caso, someter a auditora las cuentas anuales corres-
pondientes a su actividad, de conformidad con lo establecido para las sociedades uni-
personales de responsabilidad limitada.
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Igualmente existe una limitacin respecto de las deudas de derecho pblico (deudas
tributarias o las contradas con la Seguridad Social), al establecerse el carcter subsidia-
rio de la vivienda habitual del ERL respecto de estas deudas, de tal manera que solo se
podr ejecutar el embargo de las mismas cuando no existan otros bienes bastantes para
cubrir la deuda (disp. adic. primera).
Par finalizar, hemos de sealar, por tanto, los siguientes procedimientos de inscrip-
cin del ERL:
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Las comunidades de bienes y las sociedades civiles son sociedades que pueden de-
sarrollar una actividad empresarial, pero no se someten a los requisitos de forma y pu-
blicidad de las sociedades mercantiles.
En el caso de que las partes aporten bienes inmuebles o derechos reales, ser nece-
saria su constitucin en escritura pblica ante notario.
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Distancia de Madrid, UDIMA, salvo excepcin prevista por la ley. Dirjase a CEDRO (Centro Espaol de Derechos Reprogrficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algn fragmento de
esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)".
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La cumplimentacin por va electrnica del DUE estar disponible para los ciuda-
danos a travs de la subsede electrnica de la Subdireccin General de Apoyo a la pyme
de la Direccin General de Industria y de la Pequea y Mediana Empresa, del Ministerio
de Industria, Energa y Turismo, https://subsede.pyme.minetur.gob.es.
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En cuanto al contenido del DUE, hay que establecer que, segn el artculo 3 del
Real Decreto 44/2015, este documento es un instrumento de naturaleza electrnica en el
que se podrn incluir todos los datos referentes a la sociedad civil o comunidad de bienes
que, de acuerdo con la legislacin aplicable, deben remitirse a los registros jurdicos y a
las Administraciones pblicas competentes para la constitucin y para el cumplimiento
de las obligaciones en materia tributaria y de Seguridad Social inherentes al inicio de su
actividad, siempre y cuando estos se remitan por medios electrnicos.
En cuanto a la tramitacin del DUE, hay que tener en cuenta que este permite la
realizacin electrnica de los trmites a que se refieren los prrafos b) a n) del artculo
5.1 del Real Decreto 682/2003, de 7 de junio (art. 4 del RD 44/2015).
Una vez consignados en el DUE los datos bsicos, que sern los indicados en el
anexo I del Real Decreto 682/2003, de 7 de junio, con las especialidades establecidas en
el Real Decreto 44/2015, el STT le asignar el nmero CIRCE correspondiente, iden-
tificando as de manera nica e inequvoca al DUE, procedindose a continuacin a la
realizacin de los trmites establecidos en los prrafos b) a o) del artculo 6 del Real
Decreto 682/2003, de 7 de junio. En el caso de las sociedades civiles y de las comuni-
dades de bienes, objeto de nuestro estudio, se realizar adems el trmite previsto en el
prrafo i) por cada partcipe o comunero y no sern de aplicacin los trmites a los que
se refieren los prrafos n) y ) de dicho artculo 6. Con respecto al prrafo f), ser de
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En relacin con los trmites a que hemos hecho referencia anteriormente, se reali-
zarn con las siguientes especialidades respecto al artculo 6 y anexo I del Real Decreto
682/2003, de 7 de junio:
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En primer lugar, hay que destacar que la sociedad de responsabilidad limitada, cuyo
rgimen jurdico se regula en el Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de julio, por el que
se aprueba el texto refundido de la Ley de Sociedades de Capital (TRLSC), es la forma
social ms utilizada, ya que la inmensa mayora de las pequeas y medianas empresas se
constituyen con esta forma social, lo cual es debido principalmente a los siguientes factores:
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As, se articula el rgimen jurdico de esta figura sin la exigencia de capital social
mnimo que se establece para la sociedad de responsabilidad limitada, de suerte que mien-
tras no se alcancen los 3.000 euros precisados para la constitucin de una sociedad de
responsabilidad limitada (la ley no establece ningn plazo para que la sociedad comple-
te su cifra de capital mnimo), esta quedar sujeta al rgimen jurdico de las sociedades
de responsabilidad limitada, pero con las siguientes obligaciones dirigidas a garantizar
una adecuada proteccin a terceros:
Deber destinarse a la reserva legal una cifra al menos igual al 20 por 100
del beneficio del ejercicio sin lmite de cuanta.
Precisiones
La reserva legal normal es del 10 por 100 y tiene como lmite el 20 por 100
del capital social, por lo que cubierto este lmite no es necesario destinar
cantidad alguna a reservas. En cambio, en la sociedad limitada de forma-
cin sucesiva, se duplica el tanto por ciento destinado a reserva legal y ade-
ms no existe lmite, pues ese lmite, en caso de capitales muy pequeos,
se podra alcanzar con facilidad, por lo que se perdera la finalidad que la
norma pretende alcanzar.
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Una vez hecho este inciso, respecto a las SLFS, que consideramos importante por
su novedad, pasamos a analizar a continuacin los distintos procedimientos estableci-
dos en la ley a travs de los cuales se puede tramitar la constitucin de una sociedad de
este tipo y que son: el procedimiento presencial, y el procedimiento telemtico, desdo-
blado a su vez en otros dos procedimientos: mediante escritura pblica y estatutos tipo
o sin estatutos tipo.
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Precisiones
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
Precisiones
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Hay que destacar que se establece el uso obligatorio de la agenda electrnica no-
tarial para la constitucin telemtica de la sociedad de responsabilidad limitada y de
cualquier otra que se establezca en el futuro. Las citas que consten en la agenda elec-
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En el real decreto se regulan los requisitos del modelo estandarizado y con campos
codificados que cumplir el estatuto tipo. El objeto social se determinar en los estatu-
tos tipo mediante la seleccin de alguna de las actividades econmicas y de los cdigos
previamente establecidos.
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La propia ley, en su disposicin final dcima, determina que por orden ministerial,
se regular la escritura de constitucin con un formato estandarizado y con campos codi-
ficados, de forma que los codificados permitan la cumplimentacin de los datos mnimos
indispensables para la inscripcin de la sociedad en el Registro Mercantil. En particu-
lar, el objeto social se identificar mediante la seleccin de alguno o algunos de los dis-
ponibles en la lista de los habilitados por la propia orden ministerial con la descripcin
correspondiente de la Clasificacin Nacional de Actividades Econmicas. Asimismo, se
indicar si la sociedad se encuentra en rgimen de formacin sucesiva.
La Ley 14/2013 regula en detalle todos los pasos a seguir en su artculo 15 y que
resumimos de la siguiente manera:
a) Los PAE
b) La notara
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c) El Registro Mercantil
El sistema de tramitacin telemtica del CIRCE dar traslado inmediato a los fun-
dadores que as lo soliciten y al notario autorizante de la escritura de constitucin de la
certificacin electrnica o en soporte papel, sin coste adicional.
d) La autoridad tributaria
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Los fundadores podrn optar por solicitar, a travs de los PAE, la reserva de deno-
minacin y concertar la fecha de otorgamiento de la escritura de constitucin.
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En primer lugar, hay que indicar que los trmites necesarios para el otorgamiento
e inscripcin de la escritura de constitucin de la sociedad nueva empresa podrn reali-
zarse a travs de tcnicas electrnicas, informticas y telemticas (art. 439 del TRLSC).
La integracin de los trmites se hace a travs de los PAE y el DUE, que ya exa-
minamos en el epgrafe 3.3.2.2.
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La forma jurdica de sociedad annima est concebida para cubrir las necesida-
des de la gran empresa con un gran nmero de socios y una mayor movilidad del capi-
tal social. No importa tanto saber quin o quines participan en su capital social como
conocer en qu porcentaje participan. Nuestra legislacin obliga a adoptar la forma de
sociedad annima a sociedades tales como agencias de valores, bancos, crdito hipote-
cario, aseguradoras, etc.
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Las sociedades laborales son una clase de sociedad (annima o limitada) que se ca-
racterizan fundamentalmente porque la mayora del capital est suscrito por trabajadores
que prestan servicios retribuidos en la sociedad de manera personal o directa, segn una
relacin laboral de carcter indefinido, rigindose por la Ley 4/1997, de 24 de marzo, y
en lo no previsto en la misma por las normas correspondientes a las sociedades anni-
mas o de responsabilidad limitada, segn la forma que ostenten.
Los trmites de constitucin de este tipo de sociedades son iguales a los que esta-
blecimos con respecto a la tramitacin ordinaria de sociedades de responsabilidad limi-
tada, sin embargo hay que tener en cuenta las siguientes cuestiones:
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Por otra parte, y respecto a la sociedades limitadas laborales, el Real Decreto 44/2015,
de 2 de febrero, por el que se regulan las especificaciones y condiciones para el empleo
del DUE para la puesta en marcha de sociedades cooperativas, sociedades civiles, co-
munidades de bienes, sociedades limitadas laborales y emprendedores de responsabili-
dad limitada mediante el sistema de tramitacin telemtica, permite que las sociedades
limitadas laborales utilicen el procedimiento electrnico del sistema CIRCE para llevar
a cabo los trmites de creacin de su empresa mediante la utilizacin del DUE y aplica
a las sociedades civiles y comunidades de bienes el mecanismo desarrollado por el Real
Decreto 682/2003, de 7 de junio.
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servicios, tanto nacionales como de los Estados miembros, segn se establece en el ar-
tculo 18 de la Ley 17/2009, de 23 de noviembre, sobre el libre acceso a las actividades
de servicios y su ejercicio.
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La cooperativa es una sociedad constituida por personas fsicas o jurdicas que, te-
niendo necesidades o intereses socioeconmicos comunes, desarrollan una actividad
empresarial, imputndose los resultados econmicos a los socios, una vez atendidos los
fondos comunitarios, en funcin de la actividad cooperativa que realizan, rigindose por
la Ley 27/1999, de 16 de julio, para cooperativas de mbito estatal y por las normas de
las comunidades autnomas relativas a esta materia.
Las sociedades cooperativas pueden ser de dos clases: de primer grado, con un
mnimo de tres socios, ya sean personas fsicas o jurdicas, y de segundo o ulterior
grado, que estn constituidas por dos o ms cooperativas de la misma o distinta clase,
siendo la responsabilidad de sus socios limitada al capital aportado, es decir, los so-
cios no respondern personalmente de las deudas sociales, salvo disposicin contraria
en los estatutos.
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Al igual que hemos analizado con respecto a otros tipos de empresarios, el Real De-
creto 44/2015, de 2 de febrero, por el que se regulan las especificaciones y condiciones
para el empleo del DUE para la puesta en marcha de sociedades cooperativas, socieda-
des civiles, comunidades de bienes, sociedades limitadas laborales y emprendedores de
responsabilidad limitada mediante el sistema de tramitacin telemtica, permite que las
sociedades cooperativas utilicen el procedimiento electrnico del sistema CIRCE para
llevar a cabo los trmites de creacin de su empresa mediante la utilizacin del DUE
y aplica a las sociedades cooperativas el mecanismo desarrollado por el Real Decreto
682/2003, de 7 de junio.
184 www.udima.es
"Todos los derechos reservados. Cualquier forma de reproduccin, distribucin, comunicacin pblica o transformacin de esta Unidad slo puede ser realizada con la autorizacin de la Universidad a
Distancia de Madrid, UDIMA, salvo excepcin prevista por la ley. Dirjase a CEDRO (Centro Espaol de Derechos Reprogrficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algn fragmento de
esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)".
M. T. Bote Garca Trmites en la constitucin de empresas
La cumplimentacin por va electrnica del DUE estar disponible para los ciuda-
danos a travs de la subsede electrnica de la Subdireccin General de Apoyo a la pyme
de la Direccin General de Industria y de la Pequea y Mediana Empresa, del Ministerio
de Industria, Energa y Turismo, https://subsede.pyme.minetur.gob.es.
En cuanto al contenido del DUE, hay que establecer, segn el artculo 3 del Real
Decreto 44/2015, que este documento es un instrumento de naturaleza electrnica en el
que se podrn incluir todos los datos referentes a la sociedad civil o comunidad de bienes
que, de acuerdo con la legislacin aplicable, deben remitirse a los Registros jurdicos y a
las Administraciones pblicas competentes para la constitucin y para el cumplimiento
de las obligaciones en materia tributaria y de Seguridad Social inherentes al inicio de su
actividad, siempre y cuando estos se remitan por medios electrnicos.
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"Todos los derechos reservados. Cualquier forma de reproduccin, distribucin, comunicacin pblica o transformacin de esta Unidad slo puede ser realizada con la autorizacin de la Universidad a
Distancia de Madrid, UDIMA, salvo excepcin prevista por la ley. Dirjase a CEDRO (Centro Espaol de Derechos Reprogrficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algn fragmento de
esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)".
CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
En cuanto a la tramitacin del DUE, hay que tener en cuenta que este permite la
realizacin electrnica de los trmites a que se refieren los prrafos b) a n) del artculo
5.1 del Real Decreto 682/2003, de 7 de junio, y adems los siguientes:
Una vez consignados en el DUE los datos bsicos, que sern los indicados en el
anexo I del Real Decreto 682/2003, de 7 de junio, con las especialidades establecidas en
el Real Decreto 44/2015, el STT le asignar el nmero CIRCE correspondiente, iden-
tificando as de manera nica e inequvoca al DUE, procedindose a continuacin a la
realizacin de los trmites establecidos en los prrafos b) a o) del artculo 6 del Real De-
creto 682/2003, de 7 de junio, sin embargo para el caso de las sociedades cooperativas
no ser de aplicacin los dispuesto en el prrafo f).
En relacin con los trmites a que hemos hecho referencia anteriormente, se reali-
zarn con las siguientes especialidades respecto al artculo 6 y anexo I del Real Decreto
682/2003, de 7 de junio:
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
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6
UNIDAD
DIDCTICA
obligaciones
fiscales
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
1. Introduccin
2. Trmites de inicio de actividad
2.1. Constitucin de la sociedad
2.1.1. Solicitud del Nmero de Identificacin Fiscal
2.1.2. Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurdicos Documenta
dos (ITP y AJD)
2.2. Alta en el censo de empresarios y en el Impuesto sobre Actividades Econmicas (IAE)
2.3. Otros trmites
2.3.1. Licencia de obras
2.3.2. Impuesto sobre Construcciones, Instalaciones y Obras (ICIO)
2.3.3. Licencia de actividades e instalaciones (apertura)
www.udima.es 189
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
3.1.3.3. Plazo
3.1.3.4. Modelos y formas de presentacin
3.2. Impuesto sobre Sociedades
3.2.1. Regulacin
3.2.2. Obligaciones formales
3.2.3. Liquidacin del impuesto
3.2.4. Pagos fraccionados
3.2.4.1. mbito de aplicacin
3.2.4.2. Importe
3.2.4.3. Plazos
3.2.4.4. Modelos y formas de presentacin
3.3. Impuesto sobre el Valor Aadido
3.3.1. Regulacin
3.3.2. Liquidacin
3.3.2.1. Periodo de liquidacin
3.3.2.2. Plazos
3.3.2.3. Modelos y formas de presentacin
3.3.2.4. Impuesto sobre el Valor Aadido devengado
3.3.2.5. Impuesto sobre el Valor Aadido soportado deducible
3.3.3. Libros de registro
3.3.4. Rgimen especial del criterio de caja
4. C
omparativa Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas e Impuesto sobre Sociedades a
travs de un supuesto prctico
4.1. La actividad empresarial se desarrolla por una persona fsica
4.2. La actividad empresarial se desarrolla por una persona jurdica
190 www.udima.es
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M. J. Leza Angulo Obligaciones fiscales
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
Los objetivos de esta Unidad didctica, dedicada a describir las obligaciones fis-
cales inherentes a la creacin y gestin de una empresa, son conocer de forma concisa
los trmites de inicio de la actividad, exponer las obligaciones pecuniarias inherentes al
ejercicio de la misma y, por ltimo, mostrar un ejemplo en el que se analiza y compara
la tributacin de la renta obtenida de una actividad empresarial en los casos en que el ti-
tular sea persona fsica (Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas) y en el supues-
to de que sea persona jurdica (Impuesto sobre Sociedades), con la finalidad de sealar
las ventajas e inconvenientes de cada uno de estos casos.
Igualmente, en este mismo ejemplo, se puede observar la forma de realizar una pla-
nificacin fiscal de cara a obtener el mayor ahorro en la tributacin de los rendimien-
tos, atendiendo tambin a las posibles titularidades de persona fsica y persona jurdica.
Por ltimo, es tambin objetivo de esta Unidad didctica dar a conocer los incenti-
vos fiscales especficos de apoyo a los emprendedores recogidos en distintas disposicio-
nes, tanto a nivel estatal como autonmico, y que deben ser tenidos en cuenta a la hora
de iniciar o de desarrollar una actividad.
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Distancia de Madrid, UDIMA, salvo excepcin prevista por la ley. Dirjase a CEDRO (Centro Espaol de Derechos Reprogrficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algn fragmento de
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M. J. Leza Angulo Obligaciones fiscales
1. introduccin
La Ley General Tributaria define al sujeto pasivo como el obligado tributario que,
segn la ley, debe cumplir la obligacin tributaria principal, as como las obligaciones
formales inherentes a la misma (...).
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
Por ltimo, como es imprescindible hacer una planificacin que permita el mayor
ahorro fiscal en la tributacin de los rendimientos que se van a obtener en el desa-
rrollo de la actividad econmica empresarial, analizaremos las dos alternativas po-
sibles:
Las personas fsicas o jurdicas, as como las entidades sin personalidad jurdica
que tengan la consideracin de obligados tributarios, debern tener un NIF para sus re-
laciones de naturaleza o con trascendencia tributaria.
194 www.udima.es
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esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)".
M. J. Leza Angulo Obligaciones fiscales
Precisiones
Junto con el modelo 600 se adjuntar primera copia y copia simple de la escritura
de constitucin y fotocopia del NIF provisional.
Precisiones
www.udima.es 195
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esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)".
CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
2.2. A
LTA EN EL CENSO DE EMPRESARIOS Y EN EL IMPUESTO
sobre ACTIVIDADES ECONMICAS (IAE)
Tanto las personas fsicas como las personas jurdicas estn obligadas a comuni-
car a la AEAT el alta en el Censo de Empresarios, con anterioridad al inicio de las co-
rrespondientes actividades u operaciones o al nacimiento de la obligacin de retener o
ingresar a cuenta sobre las rentas que se satisfagan. En el caso de personas jurdicas, la
mencionada comunicacin podr realizarse al solicitar el NIF provisional (en el mismo
modelo 036/037) o al solicitar el NIF definitivo (en el mismo modelo 036/037) en cuyo
caso el plazo de solicitud ser de un mes desde la fecha de la escritura de constitucin.
Precisiones
196 www.udima.es
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Distancia de Madrid, UDIMA, salvo excepcin prevista por la ley. Dirjase a CEDRO (Centro Espaol de Derechos Reprogrficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algn fragmento de
esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)".
M. J. Leza Angulo Obligaciones fiscales
Para los sujetos a los que no les sean de aplicacin las exenciones anteriores, la
cuota a pagar ser la resultante de aplicar las tarifas del impuesto; esta cuota podr re-
sultar bonificada en el 50 por 100 para quienes inicien el ejercicio de cualquier actividad
empresarial, y tributen por cuota mnima municipal, durante los cinco aos siguientes a
la conclusin del segundo periodo impositivo.
Precisiones
www.udima.es 197
"Todos los derechos reservados. Cualquier forma de reproduccin, distribucin, comunicacin pblica o transformacin de esta Unidad slo puede ser realizada con la autorizacin de la Universidad a
Distancia de Madrid, UDIMA, salvo excepcin prevista por la ley. Dirjase a CEDRO (Centro Espaol de Derechos Reprogrficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algn fragmento de
esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)".
CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
198 www.udima.es
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Distancia de Madrid, UDIMA, salvo excepcin prevista por la ley. Dirjase a CEDRO (Centro Espaol de Derechos Reprogrficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algn fragmento de
esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)".
M. J. Leza Angulo Obligaciones fiscales
Precisiones
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esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)".
CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
.../...
Antes de iniciarse la actividad, debe solicitarse esta licencia que acredita la adecua-
cin de las instalaciones a la normativa urbanstica vigente y a la reglamentacin tcni-
ca aplicable al tipo de actividad. Esta puede ser inocua, cuando no produce molestias ni
daos, o calificada, cuando sea molesta, insalubre, peligrosa, etc.
200 www.udima.es
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M. J. Leza Angulo Obligaciones fiscales
Precisiones
Como hemos expuesto anteriormente, a travs del DUE se pueden realizar los
trmites necesarios para el alta e inicio de la actividad de los empresarios indi-
viduales y de las sociedades mercantiles. En relacin con la licencia de activi-
dad se sigue el siguiente procedimiento:
www.udima.es 201
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esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)".
CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
3.1.1. Regulacin
La tributacin por este impuesto est regulada en la Ley del IRPF (aprobada por
Ley 35/2006, de 28 de noviembre) y en su reglamento de desarrollo (aprobado por RD
439/2007, de 30 de marzo).
2. Cuantificacin:
Rendimientos ntegros
Gastos deducibles
= Rendimiento neto
Reducciones
202 www.udima.es
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M. J. Leza Angulo Obligaciones fiscales
Gastos deducibles. Los gastos contabilizados como tales segn normas del
Cdigo de Comercio y normativa del IS, con las siguientes especialidades:
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
Reducciones:
Reduccin por irregularidad (art. 32.1 de la ley del impuesto): 30 por 100
del rendimiento neto, para:
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Precisiones
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M. J. Leza Angulo Obligaciones fiscales
1. mbito de aplicacin:
3. Cuantificacin:
Rendimientos ntegros
Gastos deducibles
1 Vase el epgrafe 5.1.3.2 de esta Unidad didctica donde se desarrollan los requisitos necesarios para
poder aplicar esta reduccin.
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.../...
= Rendimiento neto
Reducciones
Reducciones:
c) Estimacin objetiva
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
2. Cuantificacin:
= Rendimiento neto
Reducciones
C) M
inoracin de la base imponible general, convirtindola en base liquidable
general, en el importe de las aportaciones a planes de pensiones del empre
sario, entre otras reducciones
D) Cuantificacin de la cuota
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
Ejemplo 1
Una persona fsica titular de una actividad econmica aporta los siguientes datos a
efectos de determinar el importe de deduccin por inversin en elementos afectos a
su actividad.
En 2015 ha obtenido un rendimiento neto de la actividad econmica de 35.000 euros, un
rendimiento neto del capital inmobiliario de 7.000 euros y una imputacin de renta inmobi
liaria de 1.000 euros, adems ha aportado a su plan de pensiones 3.000 euros. En el mismo
ao ha comprado una mquina nueva para la actividad por 37.000 euros que ha entrado
en funcionamiento en el mes de junio.
Ejemplo 2
Una persona fsica titular de una actividad econmica aporta los siguientes datos a efectos
de determinar el importe de deduccin por inversin en elementos afectos a su actividad.
En 2015 ha obtenido un rendimiento neto del trabajo de 20.000 euros, un rendimiento neto
negativo de la actividad econmica de 5.000 euros y un rendimiento neto del capital inmo
biliario de 2.000 euros. En el mismo ao ha comprado una mquina nueva para la actividad
por 10.000 euros que ha entrado en funcionamiento en el mes de marzo.
212 www.udima.es
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esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)".
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3.1.3.2. Importe
www.udima.es 213
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
3.1.3.3. Plazo
Para los tres primeros trimestres: del 1 al 20 de los meses de abril, julio y
octubre.
Cuarto trimestre: del 1 al 30 del mes de enero.
Modelos:
214 www.udima.es
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M. J. Leza Angulo Obligaciones fiscales
3.2.1. Regulacin
La tributacin por este impuesto est regulada en la Ley del IS (aprobada por la
Ley 27/2014, de 27 de noviembre) y en su reglamento de desarrollo (aprobado por
RD 634/2015, de 10 de julio).
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esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)".
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Las cuentas anuales se formularn de acuerdo con las siguientes normas (conforme
con lo dispuesto en el Plan General de Contabilidad):
Base imponible
Tipo de gravamen
= Cuota ntegra
= Cuota ajustada
= Cuota lquida
(Pagos a cuenta)
= Cuota diferencial
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+/ Ajustes extracontables:
Precisiones
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.../...
B) Cuota ntegra
C) M
inoracin de la cuota ntegra, convirtindola en cuota ajustada, en el im
porte de las deducciones por doble imposicin y bonificaciones que en cada
caso correspondan
1 Vase el epgrafe 5.1.3.1 de esta Unidad didctica donde se desarrollan los requisitos necesarios para
poder aplicar este tipo reducido.
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D) C
uota lquida, que se obtiene aplicando las deducciones por incentivos que
en cada caso correspondan
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Precisiones
3.2.4.2. Importe
A opcin de la sociedad:
El 18 por 100 de la cuota ntegra del ltimo periodo impositivo cuyo plazo
reglamentario de declaracin estuviese vencido, minorada en las deducciones,
bonificaciones, retenciones e ingresos a cuenta correspondientes al mismo.
Cinco sptimos del tipo de gravamen redondeado por defecto (por ejemplo,
5/7 28% = 20%) sobre la parte de la base imponible de los tres, nueve
u once primeros meses de cada ao natural. Del importe resultante se de-
ducirn las bonificaciones, las retenciones e ingresos a cuenta y los pagos
fraccionados correspondientes al periodo.
Precisiones
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Precisiones
3.2.4.3. Plazos
3.3.1. Regulacin
3.3.2. Liquidacin
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(+) Ingresar
() Compensar/Devolver
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3.3.2.2. Plazos
Regla general: veinte primeros das naturales del mes siguiente al corres-
pondiente periodo de liquidacin mensual o trimestral.
Regla especial: la correspondiente al ltimo periodo del ao: treinta prime-
ros das naturales de enero.
Modelo 303. Es el modelo general, tanto sea mensual o trimestral. Se puede pre-
sentar por va electrnica a travs de internet o mediante papel impreso generado exclu-
sivamente mediante la utilizacin del servicio de impresin desarrollado a estos efectos
por la AEAT en su sede electrnica.
La presentacin electrnica por internet puede efectuarse con una firma avanzada o
bien mediante el sistema de firma con clave de acceso en un registro previo como usua-
rios obligados tributarios personas fsicas. La presentacin electrnica por internet con
firma avanzada es obligatoria para los obligados tributarios inscritos en el Registro de
Grandes Empresas, para los adscritos a la Delegacin Central de Grandes Contribuyentes,
para los que tengan la forma de sociedad annima o sociedad de responsabilidad limita-
da y para los obligados de IVA cuyo periodo de liquidacin coincida con el mes natural.
Entregas de bienes.
Prestaciones de servicios.
Adquisiciones intracomunitarias de bienes (cuando la entrega la realiza un
empresario establecido en otro Estado miembro de la Unin Europea y los
bienes se transportan desde otro Estado miembro de la Unin Europea hasta
el territorio de aplicacin del impuesto).
Inversin del sujeto pasivo (cuando la entrega o el servicio se realiza o presta
por un empresario no establecido en el territorio de aplicacin del impues-
to, convirtindose en sujeto pasivo el empresario que los recibe).
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Con carcter general, la liquidacin de la cuota del impuesto se realizar por el em-
presario que entrega los bienes o presta los servicios en la factura que expida; y por el
que los recibe en los casos de inversin del sujeto pasivo y de adquisiciones intracomu-
nitarias de bienes. En estos dos ltimos casos, no existe obligacin de emitir una auto-
factura para reflejar la liquidacin del impuesto.
Para que las cuotas soportadas en las adquisiciones de bienes y servicios resulten
deducibles, se debern cumplir los siguientes requisitos:
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Precisiones
Los empresarios debern llevar, con carcter general, los siguientes libros:
Precisiones
A efectos de este impuesto, pueden ser utilizados los libros o registros, inclui-
dos los de carcter informtico que, en cumplimiento de sus obligaciones fis-
cales o contables, deban llevar los empresarios o profesionales, siempre que
se ajusten a los requisitos exigidos para este impuesto.
El Departamento de Gestin Tributaria de la AEAT puede autorizar la sustitu-
cin de los libros-registros por sistemas de registro diferentes, as como la mo-
.../...
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.../...
De aplicacin a partir del 1 de enero de 2014, este nuevo rgimen especial supone que
el impuesto se devenga en el momento del cobro total o parcial del precio y que el derecho
a la deduccin de las cuotas soportadas nace en el momento del pago total o parcial del
precio. Pero existe una fecha lmite para el devengo del IVA con independencia de que
se haya cobrado o no y para el nacimiento del derecho a la deduccin, y esta es el 31 de
diciembre del ao inmediato posterior a aquel en el que se haya realizado la operacin.
Este rgimen, de carcter voluntario, es aplicable a los sujetos pasivos cuyo volu-
men de operaciones realizadas en el territorio de aplicacin del impuesto en el ao
inmediato anterior sea inferior a 2.000.000 de euros y se puede aplicar en el ao natural
en curso en el caso de no haber iniciado actividades en el ao anterior.
Precisiones
.../...
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.../...
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Vehculo:
Equipo informtico:
4.1. L
a actividad empresarial se desarrolla por una
persona fsica
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4.2. L
a actividad empresarial se desarrolla por una
persona jurdica
Si la persona fsica del epgrafe anterior (4.1.) constituye una sociedad con
otras personas (normalmente familiar), el beneficio obtenido tributar en el
IS como empresa de reducida dimensin. La cuantificacin del beneficio se
har con las mismas normas y, aunque habra que tener en cuenta las ven-
tajas de este rgimen (fundamentalmente en lo relacionado con la acelera-
cin de la amortizacin), lo mantendremos en 32.530 euros.
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La Ley de apoyo a los emprendedores, con el objeto de favorecer la captacin por em-
presas, de nueva o reciente creacin, de fondos propios procedentes de contribuyentes, in-
trodujo en el IRPF un doble incentivo fiscal consistente, por un lado, en la posibilidad de
aplicar en el momento de la inversin una deduccin sobre la cuota ntegra estatal del 20 por
100 de las cantidades invertidas en la suscripcin de acciones o participaciones en empresas
de nueva o reciente creacin, y por otro, en la posibilidad de aplicar, posteriormente en el
ejercicio en el que se produzca la transmisin de las acciones o participaciones, una exen-
cin sobre la ganancia patrimonial obtenida, siempre que se reinvierta el importe obtenido
en la transmisin en acciones o participaciones de otra empresa de nueva o reciente creacin.
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Ejemplo 3
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.../...
En primer lugar, hay que sealar que don Antonio Pedrosa no acredita el derecho a
deducir el importe satisfecho por las 1.500 acciones adquiridas a doa Mara ngeles
Dez (otro socio de FRIOSA) el 1 de abril de 2015 por tratarse de una adquisicin de
rivativa. Sin embargo, el valor de adquisicin correspondiente a la suscripcin de las
restantes acciones s acredita a don Antonio Pedrosa el derecho a deducir, con el lmi
te de 50.000 euros.
Por lo tanto, respecto a la deduccin correspondiente a 2015, tendremos:
5.1.1.2. E
xencin por reinversin en el supuesto de transmisin de acciones o partici-
paciones en empresas de nueva o reciente creacin
Se admite, por tanto, la reinversin total o parcial del importe obtenido por la trans-
misin, siendo sus consecuencias las siguientes:
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Esta exencin por reinversin solamente resulta aplicable respecto de las acciones
o participaciones suscritas a partir del 29 de septiembre de 2013 (fecha en que entr en
vigor la Ley de apoyo a los emprendedores).
La aplicacin de este incentivo fiscal no resulta operativa hasta 2016, cuando a par-
tir del 30 de septiembre de ese ejercicio se transmitan acciones o participaciones suscri-
tas con posterioridad al 29 de septiembre de 2013, y ello porque, como hemos sealado
anteriormente, se exige respecto de las acciones o participaciones transmitidas, que hu-
bieran permanecido en el patrimonio del contribuyente por un plazo superior a tres aos
e inferior a doce.
B) O
bligacin de informacin a la Administracin tributaria y consecuencias
del incumplimiento de condiciones
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Precisiones
Las empresas que formalicen contratos de trabajo por tiempo indefinido de apoyo
a los emprendedores van a poderse deducir (cumpliendo determinados requisitos) de la
cuota integra del IS (si es persona jurdica) o de la cuota ntegra del IRPF (si es persona
fsica) determinadas cantidades. As:
Podrn deducir 3.000 euros de la cuota ntegra las entidades que contraten
a su primer trabajador, menor de 30 aos, a travs de un contrato por tiem-
po indefinido de apoyo a los emprendedores (definido en el art. 4 de la Ley
de reforma del mercado laboral).
Podrn deducir de la cuota ntegra el 50 por 100 del menor de los dos im-
portes siguientes:
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Ejemplo 4
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.../...
Determine si procede alguna deduccin por creacin de empleo en la cuota ntegra del
IS, teniendo en cuenta que la plantilla media desde el 1 de enero de 2014 hasta el 31 de di
ciembre de 2014 es de veinte trabajadores.
Debido a que no es el primer contrato que realiza la entidad y que doa Teresa no es
menor de 30 aos, no se podr aplicar la primera de las deducciones descritas anterior
mente (3.000 ).
En cuanto a la segunda de las deducciones descritas anteriormente, comprobaremos el
cumplimiento de los requisitos:
Mantener la relacin laboral con doa Teresa hasta el 31 de diciembre de 2018 (tres
aos).
Mantener una plantilla media de veintin trabajadores hasta el 31 de diciembre de
2016 (doce meses desde el inicio de la relacin laboral).
Precisiones
Los beneficios fiscales se aplican tanto para los contratos de trabajo por tiempo
indefinido de apoyo a los emprendedores celebrados a jornada completa como
a tiempo parcial, si bien, en este ltimo caso, se aplicarn de manera propor-
cional a la jornada de trabajo pactada en el contrato.
238 www.udima.es
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5.1.3.1. T
ipo de gravamen reducido para entidades de nueva creacin en el Impuesto
sobre Sociedades
A) mbito de aplicacin
Se aplica, en los dos primeros periodos impositivos en que la base imponible sea
positiva, a las entidades de nueva creacin. El tipo aplicable es del 15 por 100.
B) Requisitos
C) Excepciones
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Reduccin del 20 por 100 en los rendimientos netos (minorados en su caso por las
reducciones por irregularidad y para el ejercicio de determinadas actividades econ-
micas) que se obtengan durante los dos primeros ejercicios en que los resultados sean
positivos. Esta reduccin es aplicable desde el ao 2013.
Requisitos:
Lmites de la reduccin:
240 www.udima.es
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Ejemplo 5
El seor Prez, que en el ao 2014 no realiz ninguna actividad econmica, decide conver
tirse en el ao 2015 en empresario individual, iniciando para ello una actividad econmi
ca el 1 de enero de 2015, determinando su rendimiento neto en el rgimen de estimacin
directa simplificada.
Obtiene su primer rendimiento positivo de la actividad en el ao 2016, siendo negativo
en el ao 2017.
Determine si el seor Prez puede acogerse a la reduccin del rendimiento neto por inicio
de actividad econmica.
www.udima.es 241
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A ttulo de ejemplo exponemos las medidas de este tipo adoptadas por tres comuni-
dades autnomas (Castilla y Len, Madrid y Galicia), sin olvidar que otras comunidades
autnomas han tomado medidas con la misma finalidad y que habr que tener presente
en el inicio o desarrollo de una actividad.
5.2.1.1. I mpuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas: deducciones autonmicas para
el fomento del emprendimiento
A) P
or inversin de acciones y participaciones sociales de nuevas entidades o
de reciente creacin
Requisitos:
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B) P
or inversin en la adquisicin de acciones o participaciones sociales en en
tidades
Para facilitar un estricto control de la deduccin se exige, para que esta resulte apli-
cable, que se disponga de una certificacin expedida por la entidad cuyas acciones o par-
ticipaciones se hayan adquirido, en la que se recoja el cumplimiento, en el periodo de la
adquisicin, de los siguientes requisitos:
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A) E
n las adquisiciones de inmuebles destinados a constituir la sede social o
centro de trabajo de empresas o negocios profesionales
Requisitos:
A) P
or inversin en la adquisicin de acciones y participaciones sociales de nue
vas entidades o de reciente creacin
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Requisitos:
Requisitos:
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esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)".
CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
A) P
or inversin en la adquisicin de acciones o participaciones sociales en enti
dades nuevas o de reciente creacin
Requisitos:
B) P
or inversin en la adquisicin de acciones o participaciones sociales en enti
dades nuevas o de reciente creacin y su financiacin
246 www.udima.es
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M. J. Leza Angulo Obligaciones fiscales
Requisitos:
www.udima.es 247
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
C) P
or inversin en acciones de entidades que cotizan en el segmento de em
presas en expansin del mercado alternativo bolsista
Requisitos:
248 www.udima.es
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M. J. Leza Angulo Obligaciones fiscales
Se establece una bonificacin del 75 por 100 de la parte de cuota que corresponda
a los bienes o derechos de contenido econmico computados para la determinacin de
la base imponible, siempre que a los mismos se le aplicaron las deducciones en la cuota
ntegra autonmica del IRPF relativas a la creacin de nuevas empresas o ampliacin de
la actividad de empresas de reciente creacin, o inversin en la adquisicin de acciones
o participaciones sociales en entidades nuevas o de reciente creacin.
A) P
or la adquisicin de bienes destinados a la creacin o constitucin de una
empresa o negocio profesional
Se establece una reduccin del 95 por 100 de la base imponibles del ISD en las ad-
quisiciones mortis causa y en las donaciones a hijos y descendientes de cualquier tipo
de bien destinado a la constitucin o adquisicin de una empresa o negocio profesional.
www.udima.es 249
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
Especificacin:
Estos lmites son nicos y se aplican tanto en el caso de una o varias adquisiciones
mortis causa o de una sola o de sucesivas donaciones, siempre que sean a favor de la
misma persona, provengan de uno o de distintos ascendientes.
Requisitos:
250 www.udima.es
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M. J. Leza Angulo Obligaciones fiscales
A) P
or las adquisiciones de local de negocios para la constitucin de una em
presa o negocio profesional
Se establece una deduccin del 100 por 100 en la cuota gradual de la modalidad
de actos jurdicos documentados para las primeras copias de escrituras que documenten
las mencionadas adquisiciones de locales de negocios para la creacin de una empresa
o negocio profesional.
Requisitos:
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
En el caso de haberse acogido a la reduccin en la base imponible del ISD en los su-
puestos de sucesiones o donaciones por la adquisicin de dinero destinado a la creacin o
constitucin de una empresa o negocio profesional, esta deduccin se aplicar a la cuota que
resulte de aminorar en la base liquidable el importe de las reducciones. El incumplimiento
de los requisitos o de las condiciones lleva aparejada la prdida del beneficio fiscal ms los
intereses de demora, debiendo practicar en el plazo de treinta das hbiles (desde el momen-
to del incumplimiento de los requisitos) la correspondiente autoliquidacin.
Se establece una deduccin del 100 por 100 en la cuota gradual de la modalidad de actos
jurdicos documentados para las primeras copias de escrituras que documenten la constitu-
cin o modificacin de prstamos o crditos hipotecarios concedidos para la financiacin de
adquisiciones de locales de negocio, beneficiada por la deduccin tratada en la letra anterior.
Precisiones
A la hora de iniciar o desarrollar una actividad, siempre hay que tener en cuenta
si la comunidad autnoma donde vamos a ejercer o desarrollar la misma tiene
establecido algn beneficio fiscal.
252 www.udima.es
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7
UNIDAD
DIDCTICA
aspectos
sociolaborales
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
1. Introduccin
2. El sistema de la Seguridad Social: sujetos incluidos y excluidos
3. Regmenes integrantes del sistema de la Seguridad Social
3.1. Rgimen General
3.2. Rgimen Especial de Trabajadores por Cuenta Propia o Autnomos (reta)
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
OBJETIVOS DE LA UNIDAD 1
http://www.ipyme.org
http://www.minetur.gob.es
http://www.empleo.gob.es
http://www.seg-social.es
http://www.seg-social.es/Internet_1/Masinformacion/SistemaRed/index.htm
http://www.sepe.es
http://www.empleo.gob.es/itss/web/index.html
https://www.redtrabaja.es
254 www.udima.es
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M. T. Dez Meriel Aspectos sociolaborales
1. introduccin
Si, como se ha tenido ocasin de ver, son determinantes los aspectos legales a tener
en cuenta a la hora de optar por una forma jurdica de empresa, y bsicas las deriva-
ciones fiscales de este hecho, no menos importante a la hora de embarcarse en un pro-
yecto empresarial es la consideracin de las cuestiones sociolaborales.
Trabajadores por cuenta ajena que presten sus servicios en las condiciones
establecidas por el artculo 1.1 del Estatuto de los Trabajadores.
Trabajadores por cuenta propia o autnomos, sean o no titulares de empre-
sas individuales o familiares, mayores de 18 aos.
Socios trabajadores de Cooperativas de Trabajo Asociado.
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
Con respecto a nacionales de otros pases, se estar a lo que se disponga en los tra-
tados, convenios, acuerdos, etc., o bien se atender al principio de reciprocidad, tcita o
expresamente reconocida.
Precisiones
Por lo tanto, y segn la LGSS, estos familiares del empresario podrn incluirse
en el Rgimen General o en alguno de los Especiales demostrando su condicin
de asalariados respecto del empresario, regulacin que ha propiciado lo que se
ha denominado Seguridad Social a la carta, quedando incluidos en el Rgimen
General cuando se rompa la presuncin de no laboralidad con la realizacin de
un contrato de trabajo o con la declaracin expresa de las circunstancias acredi
tativas de su condicin de asalariado, tales como pertenencia a grupo profesional,
puesto de trabajo, forma y cuanta de la remuneracin y horario de trabajo, o bien
mantenindose como pariente colaborador en el Rgimen Especial de Autnomos.
Los tribunales vienen entendiendo que la presuncin contenida en el artculo
7.2 de la LGSS no opera cuando el empresario es una persona jurdica con
la que es legalmente imposible una relacin de parentesco, siendo necesario,
para poder aplicar esta presuncin, resolver sobre lo que se denomina doctri
na del levantamiento del velo, y analizar las relaciones econmicas efectivas
que subyazcan bajo la frmula societaria.
A lo anterior hay que aadir la disposicin adicional dcima de la Ley del Esta-
tuto del trabajo autnomo (Ley 20/2007), que ampla los supuestos de laboralidad de
determinados familiares del autnomo, ya que este puede celebrar un contrato con
sus hijos, siempre que sean menores de 30 aos, aunque convivan con l, de forma
que la convivencia ya no juega como presuncin aunque, de momento, solo para los
hijos de la falta de laboralidad entre el empresario y su familiar directo. No obstan-
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M. T. Dez Meriel Aspectos sociolaborales
te, en estos casos se excluye del mbito de la accin protectora dispensada a los hijos
menores de 30 aos contratados la cobertura por desempleo.
Este mismo tratamiento se otorga a los hijos que, aun siendo mayores de 30 aos, ten-
gan especiales dificultades para su insercin laboral, considerndose que existen dichas es-
peciales dificultades cuando el trabajador est incluido en alguno de los grupos siguientes:
Precisiones
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
Precisiones
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M. T. Dez Meriel Aspectos sociolaborales
3.2. R
GIMEN ESPECIAL DE TRABAJADORES POR CUENTA PROPIA
O AUTNOMOS (RETA)
Autnomo es aquel que realiza de forma habitual, personal y directa una acti-
vidad econmica a ttulo lucrativo, sin sujecin por ella a un contrato de trabajo y
aunque utilice el servicio remunerado de otras personas. Esta actividad, por tanto, ha
de realizarse:
Precisiones
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
Precisiones
Precisiones
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M. T. Dez Meriel Aspectos sociolaborales
Los socios capitalistas con control o sin control de la sociedad, que nica-
Exclusin del sistema
mente perciben los rendimientos de sus acciones o participaciones.
Rgimen General Si es administrador activo retribuido por el cargo, siempre que no posea
(sin desempleo el control efectivo de la sociedad.
y FOGASA)
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
Administradores Estn excluidos del sistema de la Seguridad Social por esta condicin, al no
pasivos o consejeros realizar una actividad profesional relevante a ttulo lucrativo (funciones con-
no ejecutivos sultivas o de asesoramiento).
.../...
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M. T. Dez Meriel Aspectos sociolaborales
.../...
Rgimen General:
.../...
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
.../...
Para concluir, tngase en cuenta que estn excluidos de este Rgimen Especial los
trabajadores por cuenta propia o autnomos cuya actividad como tales d lugar a su in-
clusin en otro rgimen de la Seguridad Social (por ejemplo, en el Rgimen Especial del
Mar). Sin embargo, la inclusin obligatoria en el Rgimen Especial no queda afectada por
la realizacin simultnea de otras actividades, por cuenta ajena o propia, que den lugar
a la inclusin en alguno o algunos de los restantes regmenes de la Seguridad Social.
4.1. A
NTE LA TESORERA GENERAL DE LA SEGURIDAD SOCIAL
(TGSS)
Precisiones
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Precisiones
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
Precisiones
Precisiones
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M. T. Dez Meriel Aspectos sociolaborales
Precisiones
Variacin de datos
Los datos facilitados al practicarse la afiliacin que, por cualquier circunstan
cia, experimenten variacin sern comunicados por el empresario y, en su
caso, por el trabajador interesado a cualquier Direccin Provincial de la TGSS
o Administracin de la misma, dentro de los seis das naturales siguientes a
aquel en que la variacin se produzca y mediante el modelo oficial, TA.2/S.
Tngase en cuenta que, en el caso de producirse variaciones respecto de
la entidad por la que se opta para la cobertura de las contingencias profe
sionales, debern comunicarse con diez das naturales de antelacin.
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
Precisiones
Para la afiliacin y el alta de los familiares del empresario que renan los re
quisitos exigidos para ser trabajadores por cuenta ajena, debe acompaarse
una declaracin del empresario y del familiar que confirme la verdadera con
dicin de asalariados de dichos familiares, no exigindose cuando se trate de
los hijos del trabajador autnomo menores de 30 aos o mayores de esta edad
que tengan especiales dificultades para su insercin laboral.
Precisiones
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M. T. Dez Meriel Aspectos sociolaborales
Precisiones
Las afiliaciones y/o altas, iniciales o sucesivas solicitadas dentro de plazo, sern
obligatorias y producirn efectos en orden a la cotizacin y a la accin protectora
desde el da primero del mes natural en que concurran en la persona de que se
trate las condiciones determinantes de su inclusin en este Rgimen Especial.
www.udima.es 271
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
Precisiones
Los efectos de las altas iniciales o sucesivas se producirn desde el primer da del
mes natural en que concurran todas las condiciones, siempre que se haya solicitado en
el plazo reglamentario.
Precisiones
Las solicitadas fuera del plazo reglamentario tendrn asimismo efectos desde
el da primero del mes natural en que se renan los requisitos para la inclusin
en este Rgimen Especial, si bien en tales casos y sin perjuicio de las sancio
nes administrativas que procedan por su ingreso fuera de plazo, las cotizacio
nes correspondientes a periodos anteriores a la formalizacin del alta sern
exigibles y producirn efectos en orden a las prestaciones una vez hayan sido
ingresadas, con los recargos que legalmente correspondan, salvo que por apli
cacin de la prescripcin no fueren exigibles dichas cuotas ni por ello vlidas
a efectos de prestaciones.
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M. T. Dez Meriel Aspectos sociolaborales
4.2. A
nte las Consejeras de Trabajo de las Comunidades
Autnomas
Precisiones
4.3. A
nte la Inspeccin Provincial de Trabajo y Seguridad
Social
www.udima.es 273
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
Cada ejemplar del Libro de Visitas era habilitado por el Jefe de la Inspeccin de la
provincia en que radicara el centro de trabajo.
Pues bien, resulta preciso tener en cuenta que la Ley 14/2013, de 27 de septiembre,
de apoyo a los emprendedores y su internacionalizacin, introduce una modificacin im-
portante en este mbito, puesto que, en la lnea de liberar de cargas administrativas, se
elimina la obligacin de que las empresas tengan, en cada centro de trabajo, un Libro de
Visitas a disposicin de los funcionarios de la Inspeccin de Trabajo y Seguridad Social.
En su lugar, ser la Inspeccin de Trabajo la que se encargue de mantener esa informa-
cin a partir del Libro Electrnico de Visitas que desarrolle la Autoridad Central de la
Inspeccin de Trabajo y Seguridad Social. A tal doble fin liberar al empresario de car-
gas y atribuirlas al funcionario se establece que:
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M. T. Dez Meriel Aspectos sociolaborales
Esta consideracin es predicable en todos los mbitos afectados por esta impor-
tante ley y ya mencionados en Unidades didcticas precedentes (mercantil, fiscal...),
por tanto no iba a ser menos en el laboral. A este respecto, se recuerda poner en rela-
cin con los contenidos abordados en esta Unidad la modificacin de la disposicin
adicional tercera del texto refundido de la Ley de Sociedades de Capital (RDL 1/2010,
de 2 de julio), relativa al DUE, definido como aquel documento en el que se incluyen
todos los datos referentes que, de acuerdo con la legislacin aplicable, deben remitirse
a los registros jurdicos y a las administraciones pblicas competentes para, entre ms,
cumplir las obligaciones en materia tributaria y de Seguridad Social asociadas al inicio
de la actividad de empresarios individuales y sociedades mercantiles, excluyndose las
obligaciones de tal naturaleza durante el ejercicio de la actividad.
As las cosas, dado que para que el Libro de Visitas Electrnico pueda cumplir ade-
cuadamente sus funciones se exige una reglamentacin detallada, se delega en el Minis-
terio de Empleo, a travs de una orden, tanto la determinacin de los hechos y actos que
deban incorporarse al mismo, los obligados, la forma de remisin a estos y los sistemas
de verificacin electrnica de su integridad, como el establecimiento de los supuestos
excepcionados de su llevanza, el medio sustitutivo al mismo y el rgimen transitorio de
aplicacin de esta medida.
www.udima.es 275
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Distancia de Madrid, UDIMA, salvo excepcin prevista por la ley. Dirjase a CEDRO (Centro Espaol de Derechos Reprogrficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algn fragmento de
esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)".
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casos prcticos de
emprendimiento:
desde los comienzos
8
UNIDAD
DIDCTICA hasta la aplicacin
de las nuevas
tecnologas y
la internacionalizacin
Objetivos de la unidad
1. Introduccin
2. Caso prctico nmero 1. Grupo Gestair: la bsqueda incansable de nuevas oportunidades
y la diversificacin de actividades en el emprendimiento
3. Caso prctico nmero 2. La Bruixa dOr (la Bruja de Oro): repartir ilusin por Internet
4. Caso prctico nmero 3. Sofytec: el sistema decisional de gestin de produccin orienta
da al sector de la confeccin
4.1. La idea
4.2. La empresa matriz
4.3. El entorno y el sector
4.4. El proyecto: presente y futuro
4.5. Las dificultades
4.6. El producto
4.7. El equipo
4.8. La innovacin tecnolgica
4.9. Aportaciones del Centro Europeo de Empresas e Innovacin de Alcoy y el Proyecto
de Empresas Innovadoras de Base Tecnolgica
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
El objetivo de esta ltima Unidad didctica es que el lector conozca de una manera
prctica las claves del emprendimiento desde la perspectiva de varios casos. En ellos, se
ha pretendido abarcar todos los sectores de la economa, desde la agricultura, a la indus-
tria y los servicios. Tambin la aplicacin de las nuevas tecnologas y las nuevas empre-
sas de base tecnolgica tienen cabida dentro de los casos que se exponen, as como la
recopilacin de una serie de aspectos que deben formar parte del espritu emprendedor
como instrumento primordial en la generacin de nuevas empresas.
278 www.udima.es
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Casos recopilados por P. Aceituno Aceituno Casos prcticos de emprendimiento...
1. introduccin
El del Grupo Gestair es el primero de los cinco casos prcticos que se ofrecen en
esta Unidad didctica. Entre las caractersticas ms relevantes que se pueden encontrar
en este caso destacan la bsqueda constante de nuevas oportunidades, incluso en dife-
rentes actividades a las del ncleo central de negocio fundacional, y su preocupacin por
mejorar determinados aspectos sociales que ataen a toda la humanidad.
En el segundo caso, se expone cmo La Bruixa dOr (La Bruja de Oro) ha conse-
guido con un negocio tradicional, como es la venta de lotera, transformarse de una em-
presa local en un empresa global, con la utilizacin de las nuevas tecnologas aplicadas
al comercio electrnico.
Algo tan difcil como ser profeta en su tierra es lo que podemos observar en el caso
nmero 4, en el que la empresa Can Jornada ha sido capaz de vender frutas y hortalizas
a sus propios vecinos y a los de zonas muy cercanas a travs del comercio electrnico,
en una apuesta que puede solucionar algunos de los problemas de un sector tan necesi-
tado de nuevas propuestas como es el agrcola.
Una vez explicadas brevemente las caractersticas bsicas que configuran estos
casos, a continuacin se exponen los mismos siguiendo el orden indicado ms arriba.
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
Adems de las unidades de negocio, que son realmente mi sueo, hay otro sueo,
que es el de mi mujer, Pilar, relacionado con lo que ahora se llama responsabilidad so-
cial, corporativa o empresarial, podis llamarla como queris. Es una pequea funda-
cin de la que os hablar.
1 El caso que se presenta seguidamente ha sido adaptado de la ponencia Emprendiendo el cambio, empren-
diendo un sueo que don Jess Macarrn Gmez, presidente y socio fundador del Grupo Gestair imparti
en el I Congreso de Emprendedores de la Comunidad Autnoma de Madrid, organizado por la Asociacin
de Emprendedores de la Comunidad Autnoma de Madrid (ASECAM) el 27 de abril de 2011.
280 www.udima.es
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Casos recopilados por P. Aceituno Aceituno Casos prcticos de emprendimiento...
os aviones de corto y medio radio, hasta los grandes transocenicos, que son aviones
pequeos si se comparan con los aviones al uso que todos conocis. Adems, tenemos
50 avionetas monomotores y bimotores en las escuelas de pilotos y 7 aviones comercia-
les en carga y pasaje. Actualmente volamos alrededor de 45.000 horas y transportamos
unas 80.000 toneladas de carga. Y aqu se acaban las cifras, porque no es mi intencin,
como he dicho al principio, dar ninguna ms.
Os quera contar una historia, quera compartir con vosotros este sueo que yo rea-
lic, por supuesto no solo, y que empez, como comentaba, con una oposicin. Fui fun-
cionario pblico destinado en Canarias, y all empec a realizar obras de infraestructura
aeroportuaria en Gran Canaria. Veris, a m me han ocurrido cosas que creo que a casi
todos los emprendedores nos sucede. Son esos pequeos milagros, esas cosas de libro
que uno cree que nunca suceden. Pero suceden.
Aprendimos lo que era hacer un business plan y a los dos meses le presentamos un
estudio concienzudo sobre cmo se poda hacer aquello con una pista de tierra natural en
la mina, y con el alquiler o compra de cuatro o cinco aviones bimotores pequeos para
ocho o nueve pasajeros para unir con un puente areo Fosfatos y Gran Canaria. Esto ocu-
rri hace treinta y tantos aos. Este hombre, despus de escucharnos, nos dijo que esta-
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
ba de acuerdo con la idea y que dara instrucciones a su asesora jurdica para preparar
un contrato. Aquello fue un verdadero xito, porque resolvimos un problema gravsimo.
Utilizamos cuatro aviones Piper Navajo nuevos, con capacidad para ocho asientos de
pasajeros ms un piloto hoy eso no habra sido posible, porque para realizar transporte
pblico hacen falta al menos dos y montamos un puente areo. Cada avin realizaba
siete u ocho saltos diarios desde la mina hasta Gran Canaria y aquello cambi radical-
mente el modus operandi de la mina. Ese fue, como digo, el primer xito.
Pero despus de los xitos llegaron los fracasos. El primero sucedi cuando, unos
amigos y yo, que es como se hacen estas cosas, pusimos en marcha una pequea socie-
dad que se llamaba Aerocentro y adquirimos unos cuantos bimotores Cessna que al final
tuvimos que vender; perdimos la seal y los depsitos porque los contratos no fructi-
ficaron. A partir de ah, tuvimos que dejar el Shara espaol y vinimos a Madrid. Yo,
por mi trayectoria all, consegu un destino privilegiado en la funcin pblica y adems
tuve muchas oportunidades dentro del mbito civil. En el ao setenta y siete, entre unos
cuantos amigos tambin, en una cafetera que todava existe, fundamos Gestair. Empe-
zamos cinco amigos, tres de ellos pilotos comerciales, haciendo consultora imaginaos
qu consultora y qu estudios de prefactibilidad hacamos en esos tiempos y vendien-
do pequeas avionetas monomotores y bimotores. Este comienzo ha desembocado hoy
en la actividad de aviacin ejecutiva que, en aquel tiempo, se denominaba aerotaxi, y en
haber conseguido volar ms de 200.000 horas con este tipo de aviacin.
Lo hicimos como se hace siempre, con una cartera por el barrio de Salamanca bus-
cando carteles de se alquila oficina, comprando una mquina de tlex entonces las
comunicaciones rabiosamente modernas eran telegrficas, firmando 24 letras... Tuve
que vender un automvil precioso que haba importado de Canarias porque no podamos
sufragar los gastos y adems estuve un par de aos apuntando en una libreta los salarios
que devengaba pero que no poda cobrar.
El primer hito fue conseguir convencer a un grupo financiero de que la aviacin eje-
cutiva no era un lujo asitico, sino que era una herramienta estupenda, y adquirimos, en
aquel tiempo, un Learjet 35A, que es un bimotor ejecutivo de muy alta performance. Para
que os hagis una idea, las cosas entonces eran diferentes. Por ejemplo, compramos una
furgoneta para transportar a los pasajeros de nuestros aviones ejecutivos desde la terminal
hasta los aviones y estuvo tres meses aparcada en el aeropuerto porque no fuimos capaces
de conseguir la autorizacin o no nos la quisieron dar. Recuerdo ancdotas y situacio-
nes bastante kafkianas; por ejemplo, un grupo de cuatro o cinco cazadores con escopetas,
perros, municin... llegando a la T1 del aeropuerto de Madrid Barajas que es por donde
embarcbamos entonces, y bajando escaleras, mecnicas y no mecnicas, hasta llegar a la
plataforma de estacionamiento para transportarlos hasta el avin. Las cosas eran distintas.
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Casos recopilados por P. Aceituno Aceituno Casos prcticos de emprendimiento...
El segundo hito, muy importante en la aviacin ejecutiva del Grupo Gestair, fue la
incorporacin del primer avin transocenico, un Falcon 900. Aquello era otro mundo.
Despus del primer Learjet que os he comentado antes, empezaron a llegar ms, como un
antiguo Corvette usado de una compaa industrial muy importante de Espaa. Despus,
los bancos Bilbao y Vizcaya se unieron en aquel tiempo para comprar otro avin. Hoy
tenemos siete transocenicos en la compaa de aviacin ejecutiva y os puedo decir que
son aviones que, con pocos pasajeros, porque un avin ejecutivo no transporta muchos,
son capaces de volar a Buenos Aires o Tokio sin escalas. Esa es la aviacin ejecutiva que
seguimos haciendo hoy. Luego os contar qu ms cosas me pasaron y que demuestran
que, a veces, como deca, se aparece la Virgen; a veces, hay suerte.
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
Llegamos a operar hasta seis CASA 212 de diferentes modelos, como un Piper
Navajo como aquellos con los que empec en El Aain, en el Shara, transportando
obreros de las minas y tres helicpteros. As que ese fue otro paso en la singladura de
Gestair. Tambin hicimos algo en lo que fuimos pioneros: transportar paquetera urgente.
El primer transporte areo para DHL que hubo en la pennsula ibrica lo hizo Gestair. Y
lo hicimos de manera demencial, porque lo que hacamos verdaderamente era volar los
aviones ejecutivos de da y transformarlos despus en cargueros, quitndoles todos
los asientos, todo el mobiliario, es decir, todo lo que lleva un avin ejecutivo, y, prote-
gindolo como buenamente podamos, todas las noches transportbamos a Bruselas la
paquetera que nos encomendaba DHL. Ah, como os deca, tambin somos pioneros.
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Casos recopilados por P. Aceituno Aceituno Casos prcticos de emprendimiento...
tales habis visto los aviones, son rojos y amarillos, van a los pantanos o al mar, toman
agua y apagan incendios. Pensaron que haba llegado el momento de sustituir los vie-
jos aviones, que tenan motores de explosin, por modernos turbohlices pero, como no
podan comprar el avin con turbohlice moderno, lo que hicieron fue sustituir los mo-
tores de explosin por turbohlices. De la flota de aviones que tena, hubo cinco aviones
que achatarraron porque no reunan las condiciones la transformacin y los motores
turbohlice eran tan costosos que los achatarr. Un da, un jefe del Estado Mayor dijo:
Y por qu no ponemos esto en vuelo? Ya que estn ah achatarrados, vamos a ver si
alguien los quiere poner en vuelo como estn, sin ponerles turbohlice.
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
En el nterin me volvieron a ocurrir otra vez esas cosas que ocurren en las compa-
as. Un da, uno de los directivos, en un comit de eleccin, me habl de un fabricante
de automviles que serva un coche llamado Smart, que era algo nuevo, no era un coche
ms. Yo le dije que se olvidara, que mi vocacin no era vender coches. Pero insisti e
insisti diciendo que se trataba de Mercedes-Benz con Hyatt, el fundador de la empresa
de los famosos relojes Swatch, y que iban a hacer algo, un concepto distinto de movili-
dad. Le autoric para que fuera a Alemania y asistiera a una reunin. A partir de ah, se
repitieron varias ms. Cuando aquello iba a ser una realidad, la situacin era la siguiente:
Madrid, la capital de Espaa, tena un montn de industrias dedicadas a la automocin;
todas trabajaban para fabricantes con fortsimas representaciones aqu y todas estaban
interesadsimas en vender los Smart y distribuirlos en la Comunidad de Madrid y en el
resto de Espaa. Pero, mira por dnde!, a los alemanes les camos bien porque era Ges-
tair una empresa de aviacin ejecutiva que, como tinte especial, ofertaba un artculo de
elevado precio, y empezaron a mirarnos con buenos ojos. El Instituto Gallup nos hizo
entrevistas, nos marearon mucho, pero la cosa funcion. Empezamos a adelantar a gente
que venda automviles desde haca muchsimos aos, nosotros, que sabamos del ne-
gocio de los automviles lo mismo que de submarinos, es decir, nada absolutamente.
Me apoy mucho en los alemanes, les camos simpticos. Al final quedamos dos
empresas en la Comunidad de Madrid. Se haban acabado las concesiones; fueron a con-
curso pblico internacional. El logo se puede ver todava; est en la carretera de Burgos,
frente a la Moraleja. Tiene una torre extraa donde estn los cochecitos y el edificio es
octogonal. Se hicieron ciento y pico edificios iguales para toda Europa dependiendo de la
importancia del pas. En Espaa se disearon dos. Uno se lo qued el Grupo Itra, de mi
amigo Moiss, ya fallecido, y el otro se lo adjudicaron a Gestair. Me encontr con que,
nada ms y nada menos, iba a representar, importar y distribuir vehculos Smart en la Co-
munidad de Madrid al 50 por 100 con otra empresa que saba muchsimo de automocin.
La noche anterior a firmar los contratos en Alemania, me llam Moiss para decirme
que eso de comprar un solar e invertir aqu 500.000.000 que no, que meta los cocheci-
tos donde tena los Mercedes y que si les gustaba bien y si no, tambin. Y a los alema-
nes no les gust. Entonces empezaron a buscar otra empresa en la zona norte de Madrid,
en la zona sur... y, otra vez, el milagro. Les dije: Para qu vais a contratar a otro y re-
visar otra concesin? Ddmelo a m. Si al cabo de un ao vemos que vendemos coches
por encima de tal nmero, yo me comprometo a comprar otro solar y edificarlo. Y les
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Otra cosa ms relacionada con este tema del emprendimiento. Nos metimos en res-
tauracin; pusimos en marcha un restaurante en Barajas, sencillamente porque la oferta
gastronmica donde estbamos nosotros era tan escasa que pensamos que poda haber
negocio. As que arrancamos un restaurante que al final hemos traspasado.
Hemos puesto en marcha tambin, aprovechando los conocimientos sobre las de-
cisiones de compra de partes y piezas, una compaa que se llama Europarts. Tambin,
una compaa que ahora empieza a hacer mantenimiento de aviones comerciales y hemos
conseguido que Iberia, que es el sexto mantenedor de aviones del mundo, se una a no-
sotros (el 50% pertenece a la compaa Iberia). Esto es lo que hemos hecho, tanto me-
diante adquisiciones como mediante crecimientos orgnicos.
Esta, como sabis, es una empresa familiar que yo fund, y he mantenido el control
total del 100 por 100 del grupo durante muchos aos. Ahora tengo dos socios, uno es
Iberia, en la parte de mantenimiento y el otro ACS, en la parte de aviones comerciales.
Empezamos a profesionalizar la empresa familiar en el ao 2006 contratando a High
Group para temas de personal, a Boston Consulting para temas estratgicos, a Audeli
Air para temas de imagen, a All for One para la comunicacin. Es decir, nos hicimos
mayores. Era lo que yo llamaba, y sigo llamando, la poca saud, cuando todo nos
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
iba muy bien, ganbamos mucho dinero, crecamos con dos dgitos y el que no creca
con dos dgitos pareca tonto. Esa era la poca del crecimiento y de utilizar todas estas
herramientas que tenamos pero que eran carsimas. En esa poca formulamos tambin
el primer plan estratgico, en 2007. En ese mismo ao, cambiamos un poco la imagen, la
marca y agrupamos todas las compaas; ahora todo es Gestair Gestair Airline Training,
Gestair Comercial, Gestair Private Aviation, Gestair Maintenance.... Todo ha cambiado.
En 2009 lleg la crisis, como todos conocis muy bien. De facturar ms de 200.000.000
de euros en aquel momento, hemos pasado al orden de los 125 y, de tener 730 empleados,
hemos pasado a menos de 400. Habamos comenzado ya la internacionalizacin estamos
todava en ello. La situacin, como sabis, es tremenda, y afortunadamente los bancos a
los que debamos dinero han credo en nosotros y tenemos un horizonte despejado, lo
despejado que uno puede estar en situaciones como la que vivimos.
Cuando conocimos a Yunus, Pilar, desde Magdala, le invit a Madrid para dar una
conferencia y, aunque mi ingls es como mi apellido, macarrnico, y el de Pilar es peor,
nos cautiv. Lo que haca Yunus dando microcrditos a mujeres absolutamente pobres
y analfabetas nos cautiv. Nos invit a ir a Banglads para que viramos lo que haca y
estuvimos ocho o nueve das os quiero decir que Banglads es un pas que tiene ciento
y pico millones de habitantes en una superficie como Andaluca. Fuimos all por cier-
to, he de decir que, aparte de llevar sacos de dormir, nos llevamos hasta el papel higi-
nico de Madrid porque nos lo recomendaron y estuvimos viendo lo que se haca. Y lo
que se est haciendo es dar microcrditos en Tanzania y en Senegal. Os voy a decir una
cosa: con lo que es un microcrdito, que son 100 dlares (escasamente setenta y tantos
euros, que es lo que cuesta comer en un buen restaurante por persona), sacamos de la
pobreza a una familia completa. Damos microcrditos, sobre todo, a mujeres, porque los
varones lo gastan en vino o en comprar una moto y las mujeres no, porque se lo gastan
en sus hijos, en educacin y en alimentacin.
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Casos recopilados por P. Aceituno Aceituno Casos prcticos de emprendimiento...
Una de las mujeres a la que le dimos un crdito de 100 dlares lo utiliz para com-
prar un bloque de piedra y contratar a un par de machacas para que hicieran lo que
ella haca antes: clasificaba la piedra, la transportaba, la venda... Es un pequeo negocio
que la ha sacado de la ms absoluta miseria a ella y a los cuatro o cinco hijos que tiene.
Hemos dado microcrditos a personas discapacitadas. Imaginaos lo que es una mujer
sorda en la Tanzania profunda; es casi como un animal o una albina.
Hay otras mujeres que utilizan los 100 dlares para comprar carbn vegetal y ven-
derlo. Cuando preguntas, a travs de los intrpretes, si estn contentas, una dijo una vez
que la mayor satisfaccin para ella era que sus hijos ya no se quejaban de la barriga por-
que ya tenan qu comer. Y otra, que haba sido mendiga imaginaos una mujer pobre,
analfabeta, mendiga en un sitio como ese, que desde que nosotros le habamos dado esa
oportunidad las mujeres de su entorno le permitan sentarse con ellas y compartir charlas.
Eso es Magdala. Pero lleg la crisis y se ha ido todo a hacer puetas. Se han aca-
bado las subvenciones, las ayudas, y han empezado las dificultades.
Y poco ms puedo contaros en cuanto a nuestro grupo. Antes todo era volumen y
crecimiento y ahora es rentabilidad. Hemos terminado de diversificar en temas aeronu-
ticos; ahora seguimos el refrn zapatero a tus zapatos, y estamos forzando mucho la
internacionalizacin. Lo estamos consiguiendo.
Me queda solo una pequea aventura por cumplir que es explotar en mi nombre
y por mi cuenta una lnea area porque, os voy a decir algo que os puede parecer una
broma, para m, tener un avin, mantenerlo, administrarlo, meter reestructuracin, man-
tenimiento, catering, etc., es fcil. Tiene su dificultad, pero puede hacerlo casi cualquie-
ra. Lo realmente difcil es llenarlo. Esa es la asignatura pendiente.
Os informo de que hay un pequeo vdeo, simplemente para que veis reflejado ah
todo lo que os he contado. Quiero deciros a todos que los sueos se pueden hacer rea-
lidad. Si alguien tiene un sueo, tiene que intentar ir a por l. No es fcil, porque evi-
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
dentemente requiere mucho esfuerzo, salvar muchas dificultades, tener algo de suerte,
aprovechar las oportunidades. Yo he credo en l. Si alguien realmente siente que quiere
hacer algo, si quiere hacerlo, realmente tiene que luchar por hacerlo.
A pesar de volar por la red a ritmos inalcanzables para cualquier competidor, cuan-
do Xavier Gabriel, propietario y fundador, abre el establecimiento cada da a las nueve
y media de la maana, ya le est esperando una larga cola de clientes. Acuden a este
pueblo como autnticos peregrinos a la bsqueda de la suerte, aunque Gabriel prefiere
decir que lo que vende es ilusin y optimismo. Efectivamente: la ventanilla de la ad-
ministracin reparte ilusin y optimismo a 20 euros el dcimo, a unos clientes que no
solo compran para ellos, sino para multitud de amigos, familiares, vecinos y conocidos.
1 El caso que se expone a continuacin ha sido extrado del documento La pyme y el comercio electr-
nico. 20 casos de xito liderados por las pymes espaolas, en el que Daniel Sala (E2S Produccions) ha
expuesto el caso de la empresa La Bruixa dOr.
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Casos recopilados por P. Aceituno Aceituno Casos prcticos de emprendimiento...
Ms de 5.000.000 de dcimos cada ao! Sort est lejos de casi todo el mundo, y vale la
pena aprovechar el viaje de alguien de confianza para encargarle una dosis de fortuna.
En un da normal, pueden pasar por la administracin de Sort curiosamente en el n-
mero 13 de la Avenida Generalitat un millar de personas.
Lo que sin duda no pueden hacer los clientes on-line es el ritual ms sagrado en
Sort: frotar sus dcimos en la nariz de la estatua de la Bruja que preside el comercio,
pero el prximo ao nos dar la sorpresa de cmo tener los dcimos frotados va on-line.
El lotero ms famoso del mundo insiste en que las colas delante de la administracin
son marketing sin coste alguno. Est claro que agradecemos enormemente a todo el que
hace un esfuerzo para acercarse hasta Sort, porque, gracias a eso, los futuros comprado-
res entran en un mundo de magia, ilusin y alegra. Es fantstico ver amigos y clientes
esperando su momento para comprar su dcimo con una actitud positiva, incluso tras la
espera con un bocadillo en las manos, para no perder su turno, y lo mismo se contempla
en las mesas de los restaurantes, que se turnan para acudir a la compra de loteras para
los suyos, para sus comercios o para sus empresas.
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"Todos los derechos reservados. Cualquier forma de reproduccin, distribucin, comunicacin pblica o transformacin de esta Unidad slo puede ser realizada con la autorizacin de la Universidad a
Distancia de Madrid, UDIMA, salvo excepcin prevista por la ley. Dirjase a CEDRO (Centro Espaol de Derechos Reprogrficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algn fragmento de
esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)".
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hecho, ya se cuentan por centenares los millones de euros repartidos gracias a su divi-
sin on-line. Segn Xavier Gabriel, el reparto de grandes premios de forma virtual nos
ha permitido mostrar cmo la Bruja vuela por los aires, que est en Internet para estar
contigo siempre que t quieras. A la vez, la red te permite, sin molestarte, adquirir tu
dcimo de uno en uno o de mil en mil las doce horas del da... y las doce de la noche.
Del fenmeno virtual de La Bruja de Oro hablan medios de todo el mundo, acre-
centando la repercusin y la dimensin de la base de datos de esta firma, que, a pesar
de mantener su naturaleza familiar, se codea con grandes empresas y multinaciona-
les bancos, compaas energticas, cadenas comerciales en acuerdos de colaboracin
sobre importantes promociones.
La Bruixa dOr ha sido pionera en el mundo virtual. En 1994, colg su primera web,
y desde entonces ha sido la primera tienda virtual en lo que a apuestas se refiere. Tam-
bin en la web, comercializa merchandising a travs de la tienda de su fundacin. La
Fundacin de la Bruja de Oro, involucrada en la ayuda a nios con sndrome de Down y
enfermedades inusuales de baja prevalencia, recibe cantidades importantes gracias a las
ventas de cualquier artculo 120 referencias de joyera, ropa, comestibles y juguetes,
as como el beneficio ntegro de los libros de Xavier Gabriel, el ltimo Las 13 claves de
la suerte (Now Books).
Igualmente, en la web podemos obtener el nico producto que, segn los expertos,
nunca pierde valor: un lingote de oro de diferentes pesos, pero, siempre, de 24 kilates de
pureza y certificado por joyeros de prestigio nacional.
Pero la carrera tecnolgica no acaba aqu. Xavier Gabriel quiere estar siempre a
la ltima, conocer lo mejor y las novedades ms atractivas para el cliente o el usuario.
Xavier y La Bruja tienen un canal propio en Youtube con ms de 30 vdeos de produc-
cin propia, su grupo en Facebook, sus lbumes de Flickr y sus espacios en la Wikipedia
y en MySpace, adems de innumerables animaciones de La Bruja de Oro circulando por
el ciberespacio. La intencin de la firma es seguir aumentando la notoriedad de marca y
el mximo de visitas y registros en su web, y por eso fomenta la aparicin en redes so-
ciales desde las cuales el usuario se vea invitado a visitar www.labrujadeoro.es.
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Su nueva aventura ser el viaje espacial a bordo de una nave de Virgin Galactic,
propiedad de Richard Branson. Dentro de muy pocos meses, Gabriel se convertir en
el primer turista espacial espaol, y en el primer cataln en pisar el espacio, una au-
tntica campaa de marketing que l mismo califica como la mejor despus de Cris-
tbal Coln.
Desde este pueblo, cuyo nombre, Sort, l mismo tradujo al castellano como suer-
te, La Bruja de Oro ha repartido cerca de 30 grandes premios de la Lotera Nacional.
Y eso, sin contar situaciones como la del sorteo de Navidad de 2007, cuando adems
de dar el Gordo ms de la mitad de los dcimos cobraron algn reintegro, gracias a un
gran riesgo aceptado por Xavier Gabriel: confiar en que el Gordo acabara en uno y ad-
quirir la mitad de las series en esta terminacin. En casos como este, el lotero deja de
lado toda ciencia o tecnologa para sentenciar: La Bruja me hizo caso.
4.1. LA IDEA
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Durante unos aos se trabaj con este sistema hasta que el crecimiento de la empresa
demand el cambio. Se pas al sistema operativo PROLOGUE, la facturacin se dise a
medida en lenguaje BAL y se obtuvo una aplicacin potente multipuesto y multitarea. Se ini-
cia la incorporacin del clculo de necesidades en funcin de los pedidos recibidos mediante
extrapolacin, y se realiza un control de produccin bsico de entrada y salida de unidades.
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Siempre ha incorporado los ltimos avances tecnolgicos. En 1985 fue de las pri-
meras empresas del sector que incorporaran el diseo por ordenador en su cadena de
produccin, as como la cabeza de corte guiada por ordenador.
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Esta situacin obliga a las empresas del sector a modernizar y redisear sus estruc-
turas, siendo de vital importancia la adecuada gestin de sus procesos de negocio, la
reduccin de costes mediante optimizacin de flujos de trabajo, la incorporacin de la
calidad en los procesos y la disminucin de los inventarios.
Para dar soporte a la gestin de las empresas del sector confeccin, nace SOFYTEC.
El objetivo de la empresa ser cubrir las necesidades del sector confeccin en cuan-
to a la gestin de la informacin y a la aplicacin de nuevas tecnologas de produccin,
emprendiendo acciones de investigacin tecnolgica constante en la definicin de pro-
ductos y procesos de mejora.
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Adems, otro de los objetivos es la futura adaptacin y evolucin del sistema a otros
sectores a travs de partners. De esta forma, se conseguirn diversas versiones sectoria-
les del sistema que incrementaran la cartera de productos de la empresa y los servicios
de esta. Un ejemplo claro de esta ampliacin por clara similitud entre sectores ser la
de abordar el sector calzado, ya que sus requerimientos son semejantes y se trata de un
sector con una clara carencia de software especializado.
Las dificultades que el equipo de desarrollo encontr en el proyecto fueron, entre otras,
las propias de la financiacin y gestin de proyectos de I+D+i, la bsqueda de partners co-
laboradores, la interpretacin de algunos requerimientos y objetivos, as como la apli-
cacin de las nuevas tecnologas para solucionar un problema complejo de gestin de
la produccin (gran variabilidad de productos, talleres externos para el bordado y con-
feccin de la prenda, incertidumbre en la demanda, cumplimiento de fechas de entrega).
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4.6. EL PRODUCTO
Sin embargo, ERASMUS apuesta por una solucin ms enfocada a los problemas
propios del sector, diferencindose de los sistemas generalistas, que requieren grandes
inversiones en parametrizacin y adaptacin.
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Todas estas caractersticas se derivan del trabajo desarrollado por un equipo de pro-
fesionales (incluyendo a los analistas y programadores de software) con amplia experien-
cia en la problemtica del sector, que ha contado, adems, con la estrecha colaboracin
de empresas perfectamente posicionadas dentro del mismo.
4.7. EL EQUIPO
Actualmente, SOFYTEC cuenta con una plantilla de nueve personas, formada por
el equipo gerencial, el departamento comercial y el rea tcnica, que rene a tres analis-
tas y cuatro desarrolladores, todos con amplia experiencia en el sector de la confeccin y
cuatro con titulacin de ingeniero tcnico en telecomunicaciones. Cabe sealar la entra-
da en la empresa del tcnico del CEEI anteriormente encargado del proyecto, Javier V.
Soler, que pasa a ser el responsable del rea comercial de SOFYTEC.
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El anlisis de los distintos procesos de negocio de Tutto Piccolo ha definido las ne-
cesidades y requerimientos del sistema para dar soporte a las distintas reas de la empre-
sa. Considerando a Tutto Piccolo como primer partner estratgico de la nueva empresa.
Gracias a la estrecha colaboracin e intercambio de experiencias entre el personal de
Tutto Piccolo y los desarrolladores del sistema nace ERASMUS.
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Partiendo de la elaboracin conjunta, por parte de tcnicos del CEEI Alcoy y los
promotores del proyecto, de un plan de empresa inicial, este ha sido constantemente ac-
tualizado en un proceso de adaptacin permanente de las previsiones de la empresa a las
caractersticas del mercado. Estos cambios se debieron al estudio de mercado realizado
con el apoyo del Proyecto EIBT, que desvel la realidad del entorno competitivo y los
perfiles de clientes potenciales del producto.
El CEEI Alcoy mantiene contacto directo con los promotores del proyecto, infor-
mndoles peridicamente de aspectos empresariales, noticias, ayudas y subvenciones,
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Jordi Corbaln es un campesino visionario. Hace cinco aos, se plante explorar las
potencialidades de Internet para vender los productos del campo saltndose el circuito
tradicional, lleno de intermediarios y mrgenes perdidos. Sus compaeros agricultores
se tomaron a broma el proyecto: Cmo va a vender un pays, que trabaja en el huerto,
sus lechugas y tomates por Internet?, se preguntaban, escpticos, algunos. La respues-
ta o la contradiccin no se hizo esperar.
Corbaln estaba convencido de que tena en sus manos una buena oportunidad de
negocio. Le puso ahnco. Contact con un diseador de web, un canadiense residente en
Barcelona, para que le preparara un proyecto a la medida de sus necesidades y as naci
canjordana.com.
Corbaln tena muy claro que no quera sustituir el campo por una mesa de orde-
nador. Curiosamente, l es agricultor por conviccin y no por tradicin; la finca es de
la familia de su mujer; su suegro y su cuado se dedican bsicamente al cultivo de flo-
res, muy arraigado en esta zona. Pero su convencimiento a mantener los orgenes de su
esposa y a luchar por conservar el patrimonio legado por decenas de generaciones le
1 Nuevamente del documento La pyme y el comercio electrnico. 20 casos de xito liderados por las
pymes espaolas se ha seleccionado una experiencia emprendedora, en la que Anna Vilajosana y Da-
niel Sala (E2S Produccions) han expuesto el caso de la empresa Can Jordana.
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En Can Jordana solamente trabajan dos personas l mismo e Isaac, un joven que
le ayuda con el reparto. Por las manos de Jordi Corbaln pasa todo lo que se trajina en la
finca. l cultiva los ajos, las acelgas, las lechugas, los tomates, las zanahorias, todos los
productos del campo y, a la vez, se encarga de actualizar la web diariamente. Es decir,
coloca las fotos de sus frutas y verduras y el precio de venta al pblico, se encarga de
recibir los pedidos tanto por Internet como por telfono, los prepara y los distribuye
a domicilio. Alguien da ms?
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Sus colegas agricultores del mercado municipal de el Masnou, que vean con es-
cepticismo la viabilidad del negocio on-line, no tienen, en la actualidad, ninguna duda
de que la venta de fruta y verdura por Internet funciona y, sobre todo, es muy rentable.
De hecho, un grupo de productores del municipio ya se ha agrupado en una cooperativa
y ha empezado a comercializar los productos del campo por la red.
Corbaln ha apostado, ms que por crecer, por mejorar la calidad de sus artculos y
aumentar la oferta de servicios al cliente. El comprador que entra en su web puede ver
la lista de frutas, verduras y hortalizas de Can Jordana, con informacin del precio y la
fecha prevista de cosecha. Tambin dispone de informacin sobre los frutos del campo
en oferta. Adems, desde hace pocos meses, ha aadido a su abanico de productos pro-
pios otro de frutas y setas, y un apartado de hierbas culinarias con informacin muy b-
sica sobre cules son los platos que mejor las acompaan.
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Recuerdo que en mis aos de interno, al cursar el bachillerato, por las tardes nos so-
lan obligar a echar algo tan tpico y espaol como es la siesta. Yo sola entretener este
intervalo de tiempo de media hora diaria haciendo cuentas de los negocios que de mayor
realizara. Como hijo de agricultor, de los negocios que yo entonces entenda era de los
relacionados con la agricultura, y ah me tienen todos los das haciendo notas como en
el cuento de la lechera. Montaba granjas en las que siempre comenzaba con un escaso
nmero de animales y pronto se reproducan notablemente hasta conseguir grandes re-
baos, tanto si se trataba de ganado lanar como si era de vacuno.
Un valor que siempre tuve, ahora que reflexiono sobre estos recuerdos, es que em-
pezaba siempre con una pareja, que yo era el que haca todos los trabajos y que procura-
ba que la reproduccin se dedicara a conseguir un rebao con el mayor nmero posible
de cabezas. Nunca, ya en aquellos juegos de infancia, heredaba de un to de Amrica,
me tocaba la lotera o cosas similares. Siempre era yo el que trabajaba, y los frutos que
obtena los dedicaba ntegramente a engrandecer aquella empresa agropecuaria. Hasta
dnde llegaba esta empresa no puedo asegurarlo, pues, aunque estas notas las guard
durante muchos aos, en alguna mudanza las deb destruir y no recuerdo actualmente
las cifras que barajaba en aquellas fechas.
De lo anterior se desprenden algunos importantes elementos que tienen que ver con
la creacin de empresas: espritu creativo. El empresario es el que siempre trabaja y los
frutos revierten en la propia empresa.
1 El ltimo caso de los que se van a exponer ha sido extrado del documento Gnesis del CEF/UDIMA,
en el que el presidente del CEF/UDIMA, Roque de las Heras Miguel, ha expuesto el caso de la creacin
y gestin del grupo de empresas del CEF/UDIMA en distintos foros promovidos por esta institucin
educativa para fomentar el espritu emprendedor entre sus alumnos.
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compatibilizo mis estudios con la docencia en distintas academias. Las clases eran de
clculo, de contabilidad y para ingresar en banca. Es importante hacer esta referen-
cia porque marcara mi futuro como docente. Debo resaltar que, aunque nunca se tu-
vieran en cuenta mis sugerencias, durante estos aos en que doy clases en academias
para pagar mis estudios, siempre hago proposiciones a la direccin para mejorar los
sistemas de enseanza y buscar nuevas actividades. Creo que la vena de empresario
la llevaba ya dentro de m. Reflexionaba constantemente sobre lo que estaba hacien-
do y buscaba el mtodo de obtener mejores resultados. Al trabajador se le debe pagar
no solo por lo que hace, sino ms por lo que propone. Otra cualidad que conviene re-
saltar: reflexin constante sobre lo que se est haciendo y proposiciones de mejora y
nuevas actividades.
Ms adelante trabajo en una asesora fiscal y en una compaa de seguros como ven-
dedor de seguros de vida. De todos los trabajos saco conclusiones positivas, hasta que
fortuitamente preparo las oposiciones a contadores del Estado, logrando un puesto de
trabajo de por vida en la Administracin del Estado. Posteriormente, vuelvo a opositar
y paso a la Inspeccin de Hacienda. No obstante lo anterior, pronto dejar la Adminis-
tracin y servir exclusivamente a mi empresa.
Casi por casualidad comienzo a dar unas clases a mis propios compaeros de Ha-
cienda, que deseaban promocionarse en la Administracin. Despus lo hago con per-
sonas extraas a la propia Administracin. Cmo consegu mis primeros alumnos?
Volvamos a los inicios.
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Reflexiono sobre dnde puedo buscar la materia prima, es decir, los alumnos que
quieran acceder a la Administracin, y pronto me doy cuenta de que estaban en la
universidad; por ello me voy a pegar mis carteles a las universidades. Un grupo cree
en m y alquilo un aula en una de las academias en la que haba dado clase en mis aos
de estudiante. A estos alumnos les dedico toda mi atencin y consigo excelentes re-
sultados. Con ello, los cimientos del CEF estaban ya fijados. En las convocatorias si-
guientes, el nmero de alumnos que acceden a preparar su oposicin crecer de forma
exponencial.
Cuando en estos das me he puesto a reflexionar sobre cules fueron los orgenes
de mi empresa, compruebo que fueron varios. En primer lugar, yo conoca la activi
dad. Antes de ayudar a otros a preparar una oposicin, yo me haba preparado varias
oposiciones. En segundo lugar, apunto nuevas formas de preparacin. Anteriormente,
la preparacin de los ejercicios prcticos se haca a travs de la realizacin de infini-
dad de supuestos, sin unas notas tericas que sirvieran para sacar conclusiones y per-
mitieran hacer ejercicios similares. En mis clases, al alumno le facilitaba medios para
minorar su esfuerzo. En tercer lugar, mis alumnos me tenan a su disposicin para ayu-
darlos en todo lo que necesitasen. Por tanto, tres son las cualidades que reno en mis
comienzos como empresario:
Conocimiento de la actividad.
Nuevas formas de acometer la empresa.
Dedicacin total a la empresa.
Esto solo se puede hacer gustndole a uno lo que hace. El empresario tiene que en-
contrar diversin en su propia empresa. Tiene que gustarle lo que hace.
En aquellos primeros comienzos, yo soy el que da las clases, el que cobra los ho-
norarios, el que fija los carteles y el que se dedica totalmente a sus alumnos. Pero pron-
to me doy cuenta de que todo no puede depender de m y procuro que personas de mi
confianza y que saba que estaban muy preparadas colaboraran en tareas docentes. Co-
mienza a surgir la divisin de las tareas y al tiempo el primer problema de empresa: los
primeros colaboradores van a resultas de la actividad o les pago una cantidad fija? Se
trata de amigos, en muchos casos, y la decisin fue difcil. Estoy convencido de que el
gran acierto estuvo en que solo yo quera correr riesgos y, por tanto, desde el principio
les fij unos honorarios. Es muy frecuente que en estos primeros momentos queramos
compartir todo: riesgos y resultados, pero esto no suele dar buenos frutos a medio plazo,
pues la idea, habitualmente, es de una persona y al compartirla suelen surgir trabas que
impiden que se lleve a buen puerto.
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As que ya tenemos otras dos cualidades del empresario: tiene que ser arriesgado.
El que corra con los riesgos, y debe confiar en las personas mejor preparadas para que
le ayuden en la obtencin de sus fines. La seleccin del personal siempre debe estar su-
jeta a la norma de elegir a los mejores.
Voy a seguir exponiendo el caminar del CEF. Dejo el aula alquilada y, tan pron-
to como puedo, adquiero el primer local. El empresario no puede invertir en s mismo
los primeros ingresos generados por el negocio. Tiene la obligacin de reinvertirlos en
el propio negocio. Con el transcurso del tiempo, la empresa debe generar recursos sufi-
cientes para que el empresario pueda residir en una buena vivienda, disponer de un buen
coche y disfrutar de unas buenas vacaciones, aunque sean cortas las ms de las veces.
Aplicando esta experiencia al campo que estamos analizando, podemos afirmar que
el empresario tiene que saber trasladar sus experiencias a otros campos similares, y
debe conocer muy bien los productos y servicios de su actividad.
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ampliar el volumen de mi actividad; por otra, que las personas que colaboraban con-
migo ya no dependieran exclusivamente del Boletn Oficial del Estado. Nuevas cua-
lidades del empresario: conseguir productos similares y procurar mayor estabilidad
de empleo a los trabajadores. Estos alumnos que deseaban ser inspectores de Hacien-
da, asesores fiscales o jefes de contabilidad necesitaban un soporte documental para
su estudio. De aqu surge la editorial Estudios Financieros. Muchos de los textos que
publicbamos eran comunes, lo que redundara en un abaratamiento de los mismos.
Es distinto hacer textos para unas pocas personas que conseguir que el mismo texto
lo utilicen muchas otras.
En mis comienzos de actividad laboral, como ya dije al principio de este texto, trabaj
en una compaa de seguros en su departamento comercial. En el desarrollo del empre-
sario, cualquier experiencia ser vlida si esta es tratada adecuadamente. El empresario
debe ser vendedor de sus productos y para ello necesita conocerlos.
Ahondando en las ideas anteriores, siempre tuve como meta conseguir que mis
alumnos dispusieran de los mejores medios para obtener en el mnimo tiempo posible
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sus objetivos. De aqu surge la publicacin mensual de una revista, Revista de Conta-
bilidad y Tributacin. En origen, los destinatarios eran alumnos y exalumnos del CEF.
Mas cuando estos se convirtieron en inspectores de Hacienda, asesores fiscales, jefes de
contabilidad, seguan suscritos a la revista, cuyo fin primero era hacer ms fciles las
clases. De aqu parte la idea de ofrecer a otros inspectores, otros asesores y otros jefes
de contabilidad, que no haban sido alumnos, la suscripcin. Esto ha supuesto que ac-
tualmente sea la revista especializada en las materias de tributacin y contabilidad de
mayor difusin. Con el transcurso del tiempo, el CEF edita otras revistas relacionadas
con sus distintas actividades.
Otra cualidad que debe perseguir el empresario es facilitar siempre el mejor pro-
ducto y estar atento para prestar los mejores servicios a los que en l han confiado.
De todo lo anterior se deduce que el empresario debe crear empresa. No tiene que
apresurarse en el logro de sus objetivos, sino que debe ir imponindose constantemente
nuevas metas, sin olvidar nunca los productos que siempre le han funcionado. Otra cua-
lidad es, pues: buscar constantemente nuevos horizontes y eliminar aquello que no fun-
ciona. Todos los aos debe el empresario proponerse nuevas metas, nuevos objetivos
que al final del periodo debe analizar si se han conseguido.
El empresario nunca debe dar por concluida su empresa y necesita estar en constan-
te evolucin. Esto es lo que he pretendido en el CEF. Cada ao se ha ampliado la cifra
de oposiciones que se preparan, el nmero de msteres y cursos que se organizan y el
nmero de publicaciones editadas.
El empresario tiene que ser ambicioso y luchar para ser el primero de su sector. No
puede dormirse con sus productos. La tecnologa cambia, los gustos varan y el empre-
sario, atento a su entorno, tiene que adaptar su empresa a la tecnologa y a los gustos.
No puede vivir encerrado en su urna, en su despacho. Es imprescindible salir al exterior
y conocer rpidamente cules sern las nuevas necesidades y adaptarse a ellas. El em-
presario est obligado a adaptarse a los cambios que exige el entorno.
El empresario debe tambin contar con los mejores medios materiales para ajustar-
se a las necesidades de cada momento. El CEF nace en el ao 1977 y tres aos despus,
en 1980, dispone ya de las primeras instalaciones propias. Durante estos 35 aos de ac-
tividad, las adquisiciones de nuevos establecimientos han sido sucesivas. Yo siempre he
sido partidario de que fueran propias por dos razones: primera, independientemente del
negocio, el empresario adquiere un patrimonio importante. Segunda, porque de esta ma-
nera acondiciona dichos bienes a las necesidades del momento. As, puedo afirmar que,
desde el ao 1980, el CEF prcticamente todos los aos ha hecho alguna ampliacin o
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"Todos los derechos reservados. Cualquier forma de reproduccin, distribucin, comunicacin pblica o transformacin de esta Unidad slo puede ser realizada con la autorizacin de la Universidad a
Distancia de Madrid, UDIMA, salvo excepcin prevista por la ley. Dirjase a CEDRO (Centro Espaol de Derechos Reprogrficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algn fragmento de
esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)".
Casos recopilados por P. Aceituno Aceituno Casos prcticos de emprendimiento...
Asimismo, el empresario tiene que buscar objetivos a largo plazo y ver la evolucin
de los tiempos. Al comienzo de los aos noventa, me di cuenta de que las universidades
empezaban a utilizar para sus cursos la denominacin de mster, pretendiendo mono-
polizar en exclusiva para ellas dicha denominacin.
Ante este panorama busqu para el CEF convenios con distintas universidades p-
blicas, resultando infructuosos por distintas causas que no viene al caso analizar.
Para procurar para el CEF dicha garanta, adquir una participacin aproximada del
2 por 100 en una universidad privada, pero pronto me di cuenta de que con esa minora
no tena ninguna consideracin y que mis msteres nunca iban a conseguir el apellido
de oficiales. Una nota que debe resaltarse es que el socio minoritario no tiene capacidad
de decisin en la empresa.
A mediados de los aos noventa, un grupo de personas nos reunimos para crear una
universidad a distancia. El CEF parta con el 35 por 100 y haba una persona con algo
ms del 50 por 100, que era el que, en principio, tena que tirar del carro para conseguir
la autorizacin de la universidad. Este socio tena buenas intenciones pero no contaba
con capital suficiente para llevarlas a la prctica. Adems, le faltaba algo que considero
muy importante para una empresa, como es el conocimiento del negocio y, en este caso
concreto, experiencia en la enseanza a distancia. En el CEF, desde nuestros comienzos,
habamos impartido enseanza presencial y a distancia y, por tanto, estbamos prepara-
dos para el modelo de enseanza a distancia.
El empresario debe ser luchador infatigable, pero altamente estratega. No puede gas-
tar energas cuando conoce de antemano que ese proyecto no tiene visos de salir adelante.
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
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Casos recopilados por P. Aceituno Aceituno Casos prcticos de emprendimiento...
se financie en dos aos en lugar de en ocho aos. Adems de los gastos de construccin,
un edificio levantado implica una serie de gastos proporcionales a su tamao, indepen-
dientemente de que se use o no. Por tanto, reconozco que la aceptacin del consejo no
fue acertada. El empresario es el que arriesga y debe cuidar mucho los consejos de los
tcnicos, que algunas veces parecen resultar interesados.
Qu hay que resaltar de todo lo anterior? Sin lugar a dudas, la constancia. El empresa-
rio no puede desanimarse ante las dificultades. Tiene que ser optimista. Optimismo que debe
transmitir a sus colaboradores, pues sin ellos es imposible prosperar. Hay que seleccionar
a los mejores y cuidarlos, porque, de lo contrario, nuestra empresa pronto ver el ocaso. El
empresario tiene que transmitir su ilusin a las personas que con l colaboran. Debe estar
atento a las nuevas necesidades que se crean y buscar la frmula de llevarlas a la prctica.
Por tanto, otras cualidades que debe reunir el empresario son: constancia, optimismo
e ilusin, y transmitir ese optimismo y esa ilusin a las personas que con l colaboran.
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
Quiero finalizar insistiendo en los conceptos que se han expuesto a lo largo de este texto:
Por ltimo, con la exposicin de estos cinco casos prcticos, se da por finalizado
este manual con el que se ha tratado de ayudar al lector a conocer, reflexionar y respetar
a una figura tan importante en la economa actual como es la del emprendedor. Sin duda
alguna, un hroe de nuestros das.
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Casos recopilados por P. Aceituno Aceituno Casos prcticos de emprendimiento...
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Bsica
Heras miguel, R. de las: Gnesis del CEF/UDIMA.
Macarrn Gmez, J.: Emprendiendo el cambio, emprendiendo un sueo I Congreso de Empren-
dedores de la Comunidad Autnoma de Madrid, Madrid: Asociacin de Emprendedores de la Comunidad
Autnoma de Madrid (ASECAM), 2011.
Sala, D.: La Bruixa dOr (La Bruja de Oro): repartir ilusin por Internet, en P. Roig, La pyme y el
comercio electrnico. 20 casos de xito liderados por las pymes espaolas, Barcelona: Infonoma Libros,
2009.
Tormo, G.; Peidro, D.; Rodrguez, A.; Sempere, F. y Poler, R.: Caso SOFYTEC. Sistema de-
cisional de gestin de produccin orientada al sector de la confeccin. Centro de Investigacin de Gestin
e Ingeniera de Produccin (CIGIP) de la Universidad Politcnica de Valencia. En: K. Simn Elorz (2003):
La creacin de empresas de base tecnolgica. Una experiencia prctica. Proyecto para la promocin de
empresas innovadoras de base tecnolgica. Asociacin Nacional de Centros Europeos de Innovacin Es-
paoles (ANCES) y Centros Europeos de Empresas e Innovacin (CEIN), 2003, pgs. 123-125.
Vilajosana, A. y Sala, D.: Can Jordana: del huerto a casa en un clic, en P. Roig, La pyme y el
comercio electrnico. 20 casos de xito liderados por las pymes espaolas, Barcelona: Infonoma Libros,
2009.
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NDICE SISTEMTICO
PGINA
Sumario ..................................................................................................... 5
1. Introduccin ............................................................................................................... 16
2. Caractersticas que debe reunir la persona emprendedora y motivos para
crear una empresa ...................................................................................................... 17
3. La eleccin del proyecto: idea de negocio .............................................................. 19
4. Anlisis previo de viabilidad de una idea de negocio: algunos conceptos ge-
nerales relacionados con la financiacin y la rentabilidad ................................. 21
5. El plan de empresa .................................................................................................... 24
5.1. Una primera aproximacin al plan de empresa ....................................... 24
5.2. Para qu sirve el plan de empresa .............................................................. 25
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
1. Introduccin ............................................................................................................... 47
2. Gestin presupuestaria ............................................................................................. 50
3. Fuentes de financiacin ............................................................................................. 54
3.1. Crdito bancario ............................................................................................ 56
3.2. Descuento comercial ..................................................................................... 57
3.3. Factoring ......................................................................................................... 57
3.4. Confirming ..................................................................................................... 58
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ndice sistemtico
1. Introduccin ............................................................................................................... 86
2. Segmentacin del mercado ....................................................................................... 88
2.1. Concepto y funciones ................................................................................... 88
2.2. Criterios de segmentacin ............................................................................ 89
2.3. Proceso y estrategias de segmentacin del mercado ............................... 90
2.3.1. Delimitacin del mercado ............................................................ 90
2.3.2. Determinacin de los segmentos del mercado ......................... 90
2.3.3. Estrategias de segmentacin ....................................................... 91
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CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
4. Marketing .................................................................................................................... 95
4.1. Concepto de marketing ................................................................................ 96
4.2. Los elementos de la poltica de marketing: producto o servicio, distri-
bucin, comunicacin y precio .................................................................... 97
4.2.1. Producto o servicio ....................................................................... 98
4.2.2. Distribucin ................................................................................... 99
4.2.3. Comunicacin en general y sus estrategias e instrumentos.... 101
4.2.3.1. Aumento o generacin de la reputacin ................ 102
4.2.3.2. Gestin de la calidad ................................................. 102
4.2.3.3. Publicidad.................................................................... 103
4.2.3.4. Telemarketing ............................................................. 105
4.2.3.5. Imagen corporativa y marca ..................................... 105
4.2.3.6. Medios escritos ........................................................... 106
4.2.3.7. Promocin de ventas a travs de regalos o felici-
taciones ........................................................................ 107
4.2.3.8. Nuevas tecnologas .................................................... 107
4.2.3.9. Relaciones pblicas .................................................... 108
4.2.3.10. Comunicacin persuasiva ......................................... 110
4.2.4. Precio .............................................................................................. 111
4.3. El plan de marketing ..................................................................................... 112
4.3.1. Objetivo del plan ........................................................................... 112
4.3.2. Reglas .............................................................................................. 113
4.3.3. Proceso del plan............................................................................. 113
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ndice sistemtico
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5. Caso prctico nmero 4. Can Jordana: del huerto a casa en un clic .............. 302
6. Caso prctico nmero 5. Centro de Estudios Financieros (cef) y Universidad
a Distancia de Madrid (udima): gnesis del cef/udima ........................... 305
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En este manual se ofrece un estudio introductorio, actual 7. edicin
y pragmtico de todos los aspectos relevantes para la
puesta en marcha y el desarrollo posterior de una empre- 7. edicin
sa. Se parte del perfil que debe poseer el empresario que
Creacin y
pretenda crear un negocio, de la construccin de la idea
emprendedora y de la formulacin del plan de empresa,
para abordar a partir de aqu todos aquellos elementos
ms relacionados con la gestin de dicha idea y su fun-
gestin
cionamiento en el mercado: la viabilidad econmico-finan-
ciera, el marketing, el rgimen de franquicia, los trmites
de constitucin, las obligaciones fiscales y los aspectos
de empresas.
sociolaborales.
Todo este conocimiento se enriquece con la exposicin
de una serie de casos prcticos, en los que se ofrece un
conjunto de experiencias empresariales, que abarcan des-
de los comienzos de la nueva empresa hasta su posterior
evolucin, haciendo especial hincapi en conceptos tan
902 02 00 03
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Ediciones
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